Avram. E. (2014). Schimbare i Dezvoltare Organizaional. Ed. Universitar, Bucureti.

EUGEN AVRAM

SCHIMBARE I DEZVOLTARE
ORGANIZAIONAL

Cuprins
CAPITOLUL 1
CADRELE SCHIMBRII I DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE
1. Ipostaze ale schimbrii
1.1. Schimbarea ca fenomen social
1.2. Schimbarea ca rspuns al organizaiei
2. Termeni
3. Schimbarea organizaional
clasificare i caracteristici
4. Dezvoltare organizaional
clasificare i caracteristici
5. Factorii generatori ai schimbrilor organizaionale
5.1. Forele externe ale schimbrii
5.2. Forele interne ale schimbrii
CAPITOLUL 2
FAZA PREGTITOARE A PROCESULUI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
1. Cadre
2. Componentele procesului de schimbare organizaional
2.1. Clientul
2.2. Agentul de schimbare
2.2.1. Agent de schimbare versus consultant
2.2.2. Tipuri de ageni de schimbare
2.2.3. Funciile agentului de schimbare
2.2.4. Precauii n activitatea agentului de schimbare
2.3. Intervenia/ consultana
3. Etape preliminare ale consultanei
3.1. Contientizarea i delimitarea problemei
3.2. Contactarea i solicitarea unui consultant/ agent de schimbare
3.3. Tratarea solicitrii
3.4. Orientarea iniial
3.5. Definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri
3.6. Verificarea fezabilitii interveniei
3.7. ncheierea i semnarea contractului
4. Abordarea rezistenelor la schimbare
CAPITOLUL 3

[Type text]

DIAGNOZA ORGANIZAIONAL
1. Cadre
1.1. Cerine privind calitatea diagnozei organizaionale
1.2. Caracterul sistematic al diagnozei organizaionale
1.3. Riscurile cercetrii nesistematice
2. Scopurile i utilitatea diagnozei organizaionale
2.1. Diagnoza cu scop de cunoatere
2.2. Diagnoza cu scop de intervenie
2.3. Diagnoza cu scop de cercetare academic
3. Ipostaze ale diagnozei organizaionale
4. Responsabilitatea diagnosticului
4.1. Cerine generale
4.2. Responsabilitatea consultantului
4.3. Responsabilitatea clientului
4.4. Responsabilitatea n echipele colaborative
4.5. Responsabilitatea n auto-diagnoza organizaional
5. Probleme poteniale ale diagnosticului
5.1. Probleme datorate mediului
5.2. Probleme datorate organizaiei
5.3. Probleme datorate cercettorului
6. Etapele diagnozei i interveniei organizaionale
7. Coninutul i strategia de diagnoz
7.1. Modelul organizaiei ca sistem deschis
7.2. Diagnoza focalizat pe problem
7.3. Diagnoza deficienelor organizaionale (Modelul celor ase cutii)
7.3. Diagnoza crizelor organizaionale
7.4. Diagnoza macrosistemelor
8. Aspecte metodologice
9. Raportul de diagnoz organizaional

CAPITOLUL 4
INTERVENIA ORGANIZAIONAL
1. Proiectarea schimbrii
2. Planificarea schimbrii
2.1. Responsabilitatea
2.2. Anvergura
2.3. Obiective generale
3. Implementarea schimbrilor
3.1. Cadre
3.2. Precondiii ale implementrii
3.3. Stiluri de implementare
4. Interaciunea subsistemelor organizaiei
5. Domenii ale schimbrii i dezvoltrii organizaionale
5.1. Schimbarea i dezvoltarea n politicile organizaiei
5.2. Managementul calitii
5.3. Dezvoltarea managerial
5.4. Schimbare i dezvoltare n structurile organizatorice
5.5. Managementul prin obiective
5.6. Schimbare i dezvoltare n strategia de MRU
5.7. Dezvoltarea echipelor de munc
5.8. Schimbarea/ dezvoltarea tehnologiei
5.9. Dezvoltarea culturii organizaionale
6. nvarea organizaional
6.1. Importana nvrii n organizaie
6.2. Condiii ale nvrii organizaionale
6.3. Efectele nvrii organizaionale
6.4. Erori n nvarea organizaional
7. Monitorizarea i evaluarea schimbrii
8. Concluzii generale
Bibliografie

CAPITOLUL 1

CADRELE
SCHIMBRII I DEZVOLTRII
OGANIZAIONALE
1. Ipostaze ale schimbrii
1.1. Schimbarea ca fenomen social
Stabilitatea care caracteriza lumea corporaiilor din anii 50 i 60 a fost nlocuit n anii
urmtori de instabilitate, de o cretere rapid a inovaiei, a transformrilor tehnologice, competiiei
globale, apariia crizelor, a dereglrilor, privatizarea n sectorul organizaiilor publice, reducerea
resurselor i lupta pentru resurse, etc. (Cowling et al., 1988, p. 222). Suntem cu toii influenai de
valurile de schimbare i pentru muli dintre noi, viteza schimbrii este foarte rapid (ibidem.).
Rata schimbrilor a ieit de sub control, societatea modern fiind condamnat la o prbuire
adaptaional. Stresul i confuzia cauzate de schimbrile rapide se pot manifesta ca un adevrat
oc al viitorului (Toffler, 1970, apud. Huczyski & Buchanan, 1991).
Schimbarea apare ca un fenomen natural i este descris de analiti ca un curent zgomotos
care se manifest asupra instituiilor, le schimb valorile i viaa (Tofler, 1970, apud. ibid.). Pe de o
parte, schimbrile mediului de afaceri au luat prin surprindere multe organizaii, conducnd la
falimente, la disponibilizri, la stri critice. Pe de alt parte, analitii subliniaz c multe dintre
schimbrile presupuse de era modernizrii au influenat numeroase sfere ale vieii sociale: creterea
speranei de via, controlul bolilor, creterea numeric a populaiei, mobilitatea indivizilor,
migraia, libertile individuale i sociale, consumatorismul, utilizarea sistemelor computerizate, etc.
(Huczyski i Buchanan, 1991).
1.2. Schimbarea ca rspuns al organizaiei
n general, managementul nu ateapt pasiv apariia unor schimbri, ci se implic n elaborarea
unui rspuns orientat ctre sarcinile care menin organizaia eficient i adaptativ (Cowling et al.,
1988). Organizaiile au nevoie s se schimbe i s se dezvolte n mod constant pentru a supravieui,
a se adapta rapid la solicitrile externe, pentru a prospera n medii fluctuante sau a cror turbulen
poate crete.
Managementul schimbrii a devenit o competen important i necesar pentru responsabilii
organizaiilor, pentru consultanii organizaionali. Schimbarea ofer o ans sistemelor care doresc
s fac fa mediului de afaceri renunnd la confortul stabilitii. S-a constatat c structurile i
stilurile manageriale care puneau accent pe stabilitate au devenit ineficiente, de aceea schimbarea
constituie soluia de care organizaiile au nevoie. Ele trebuie s accepte tranziia i chiar s devin
mai abile n demersul de adaptare din mers la mediul de afaceri, care este un mediu dinamic n care
nu rezist toi.
Pe de alt parte, nici excesul iniiativelor de schimbare nu este indicat, existnd riscuri i
premise pentru eec. Cooper (2006) apreciaz c mentalitatea schimbrii de dragul schimbrii,
ntlnit n multe instituii i face simit efectul asupra bunstrii mentale a angajailor. Schimbarea
a fost cuvntul de cpti al noului mileniu apreciaz Cooper - avnd implicaii deosebite:
nesigurana locului de munc, ciocnirile culturilor corporatiste, diversitatea stilurilor de conducere,
inevitabilitatea stresului. Schimbarea a adus cu sine o cretere a volumului de munc, din moment
ce organizaiile ncearc s creeze maini de lupt. Rezultatul a fost negativ: mai puini oameni
angajai, care au mai mult de lucru, lucrnd/ trind n medii nesigure (Cooper, 2006).
3

2. Termeni
Conceptul de schimbare organizaional nu este un concept omogen pentru c schimbarea n
organizaii poate lua multe forme. Proiectarea i implementarea schimbrii nu sunt activiti simple,
ele avnd implicaii multiple i complexe (Senior, 2002).
Schimbarea organizaional reprezint procesul prin care orice organizaie introduce
modificri sau nouti n materie de politic, tehnologie, cultur .a. ca rspuns la mediul extern i la
mizele pe care le servete (Roberts, Hunt, 1991). Schimbarea organizaional reprezint
implementarea deliberat a unor patternuri de organizare, aciune la nivelul structurilor, a
managementului, dar inducia unor credine i atitudini la nivelul salariailor (Schein, 1987).
Dezvoltarea organizaional (D.O.) este un proces prin care cunoaterea i practica n
domeniul comportamentului sunt folosite pentru a ajuta organizaiile s devin mai eficiente,
incluznd mbuntirea calitii vieii, productivitii, performanei, a calitii produselor i
serviciilor. Accentul cade pe mbuntirea abilitii organizaiei de a optimiza structuri, procese,
activiti, comportamente. D.O. este orientat ctre optimizarea ntregului sistem, organizaia i
prile ei, n contextul unui mediu extins care are impact asupra acestora (Cummings i Worley,
1993, apud. Senior, 2002).
Schimbarea instituional este un concept sociologic cu sfer larg de cuprindere (instituiile
sociale constituie un obiect de studiu al sociologiei). Se refer la modificrile care au loc n
practicile, modelele culturale, normele instituiilor dintr-un domeniu de activitate al societii (de
exemplu, domeniul afacerilor, sntii, comunicaiilor) pe o perioad de timp (decenii), ntr-un
anumit spaiu geografic (Scott, 2004).
Tranziia const n trecerea efectiv de la o stare la alta. Schimbrile pot fi doar declarate, ns
tranziia reprezint modificarea efectiv a lucrurilor. n timp ce schimbarea este extern, tranziia
care este intern. Nu conteaz cte schimbri se fac, dac nu au loc tranziii. Nu este exclus ca dup
limpezirea apelor lucrurile s arate ca nainte. Nu de puine ori, cu ct lucrurile se schimb mai
mult, cu att rmn mai neschimbate (Bridges, 2004, p. 15). n timp ce schimbarea se concentreaz
pe rezultate, tranziia se concentreaz pe ncheierea socotelilor cu trecutul. Schimbarea este
determinat de o nou realitate, iar tranziia depinde de renunarea la vechea realitate. Schimbarea
nu se produce dac nu are loc tranziia (ibidem.).
Adaptarea organizaional presupune ameliorri ale cadrului instituit i ale modului de
organizare n acelai sistem de valori fr ca acesta s fie examinat n vreun fel (Rouchy, 2000, p.
103). Schimbarea presupune demolarea sistemului instituit pentru a reorganiza cadrul
organizaional n funcie de valorile instituite noi ce corespund unor noi misiuni (ibidem., p. 103104).
Inovaia organizaional reprezint o form de schimbare planificat (component a dezvoltrii
organizaionale) prin care se elaboreaz soluii noi i utile pentru organizaie. Se pune accent pe
creativitatea indivizilor i a echipelor, iar rezultatul final este totdeauna un produs, un proces sau o
procedur tangibil. Inovaia apare ca un tip particular de schimbare organizaional n care
interesul se focalizeaz pe originea i iniierea proceselor inovatoare, spre deosebire de schimbare,
n care centrul de greutate este reprezentat de procesul implementrii (Pitariu i Budean, 2008).
Intervenia organizaional are sensul de schimbare planificat. Desemneaz o aciune prin
care protagonitii particip voluntar la un proces de schimbare deliberat (Neculau, 2000, p. 7).
Aceste caracteristici sunt valabile pentru toate tipurile de schimbri: organizaionale, sociale. Deci,
exist schimbri neplanificare, care au loc n afara voinei oamenilor din organizaie, ele aprnd de
la sine i exist schimbri special concepute pentru a soluiona diverse probleme.

3. Schimbarea organizaional clasificare i caracteristici

Schimbarea organizaional poate fi iniiat n mod deliberat de ctre manageri, se poate
dezvolta ncet n interiorul unui departament, poate fi impus de schimbri specifice n politici sau
proceduri sau poate aprea prin intermediul presiunilor exterioare. Schimbarea poate afecta toate
aspectele operrii i funcionrii organizaiei (Mullins, 1993).
Dup gradul de implicare a protagonitilor, schimbrile organizaionale sunt clasificate astfel:
- schimbri neplanificate,
- schimbri planificate,
- schimbri impuse,
- schimbri participative (Constantin, 2004, p. 235).
Dup factorii determinani, exist dou tipuri fundamentale de schimbri organizaionale:
evolutive i strategice.
Schimbrile evolutive sunt aduse de presiunile externe, sunt n mare parte n afara sferei de
control a managementului (de exemplu, schimbrile din anii 1989 i 1990 din Europa de Est, sau
schimbrile aduse de criza economic nceput n anul 2007).
Schimbrile strategice sunt efectuate ca rspuns la presiunile nonrutiniere care cauzeaz
modificri ale organizaiei n structur, roluri i obiective (Tichy, 1983). Ambele tipuri menionate
au ca scop supravieuirea i/sau creterea sistemului social sau organizaional (ibidem.).
Dup gradul de cuprindere, exist dou tipuri ale schimbrilor de profunzime:
- transformri modulare (modular transformation) - la nivel local/ sub-organizaional,
- transformri de anvergur (corporate transformation) - n tot cuprinsul organizaiei
(Dunphy i Stace, 1993).
n funcie de anvergura tranziiei, exist dou tipuri de schimbri, ambele avnd ca int
comun meninerea echilibrului ntre strategia, structura organizaional i procesele interne:
- schimbarea de cretere - are scopul de a aduga un plus lucrurilor deja bine fcute,
- schimbarea de ajustare - implic mici schimbri ca rspuns la schimbrile mediului
(schimbare de 10 procente) (Tushman et al., 1988, apud. Senior, 2002).
Dup obiectul lor, schimbrile pot fi foarte diverse:
- schimbarea obiectului de activitate;
- schimbarea unor metode de producie;
- schimbarea liniei de produse (bunuri sau servicii);
- schimbri n regulamentele;
- schimbri n procese (noi programe de training, noi sisteme de evaluare a performanei etc.);
- schimbri n compoziia salariailor (absorbia de tineret, de specialiti etc.);
- schimbri n valorile i atitudinile la locul de munc - schimbarea n comportamentul
competiional (de exemplu, strategia preurilor mai mici);
- schimbri ale instrumentelor manageriale (asemenea calculatorului) (Cowling et al., 1988).
Schimbrile organizaionale au mai multe caracteristici:
- caracter determinat sau multiplu determinat: o nevoie, situaie sau proces (fuziuni,
reorganizri, demisii, modificri de strategie/ procese/ cultur);
- caracter contextual - un nou post un nou ef, rol n echip, o nou politic;
- caracter dinamic - conform modelului vieii organizaionale, n evoluia unei organizaii, ca i
a unui om, exist perioade cretere (sau ascendente/ nonintermitente/ convergente) i perioade n
care se produc schimbri intermitente (Tushman et al., 1988). Schimbrile de cretere permit
organizaiei s acioneze mai eficient, optimiznd convergena dintre strategie, structur, oameni i
procese. Ele conduc organizaiile ctre stabilitate. Ele pot fi o surs major de rezisten cnd se cer
modificri de profunzime (Tushman et al., 1988, apud. Senior, 2002).
- caracter circular - schimbarea poate avea loc n mod ciclic avnd faze de convergen i faze
de divergen, similar unui model circular. n faza de convergen, de inovare se descoper o
nou oportunitate (de afacere). Aceasta cauzeaz o faz de divergen (ca ncercare de a exploata
5

noile oferte). Urmeaz faza a doua a convergenei, o faz de consolidare i joc al strategiilor
(preuri, costuri, reduceri) care continu pn cnd organizaia care se dovedete mai puin eficient,
apoi va cuta noi oportuniti, care aduc o nou micare divergent, iar ciclul se repet (Strebel,
1997, apud. Senior, 2002).
- caracter temporar procesul de schimbare este de obicei ealonat n timp avnd un nceput i
o ncheiere. Durata procesului depinde de structura organizaiei i mecanismele ei interne.
Organizaiile mari au nevoie de mai mult timp pentru a implementa schimbrile. Unele pri ale
organizaiilor se vor modifica mai rapid, iar alte structuri vor avea nevoie de timp s se ajusteze;
- caracter interdependent o schimbare include n sime mai multe modificri interdependente;
faetele i aspectele multiple ale organizaiei sunt interdependente, modificarea ntr-o substructur
creeaz presiuni de ajustare n alte substructuri;
- caracter conflictual i frustrant a schimba ceva presupune a renuna la altceva, ceea ce poate
implica conflicte valorice, obiecii. Obiectivele tehnice i economice ale managerilor pot s intre n
conflict cu aspiraiile angajailor. Noi utilaje cumprate pot presupune necesitatea de renunare a o
parte a lucrtorilor sau costuri pentru training suplimentar, ajustare a unor obiceiuri sau chiar
introducerea unui nou sistem de plat;
- caracter riscant - schimbarea implic o serie de riscuri i chiar pericole precum
insubordonarea, incapacitatea de adaptare, plngeri n instan (mai mult de jumtate din procesele
intentate pentru concedieri sunt ctigate de angajai) (Bridges, 2004, p. 5-15).
4. Dezvoltarea organizaional clasificare i caracteristici
DO (organization development) este un rspuns la nevoia de modernizare/schimbare
organizaional, un demers de recunoatere i rezolvare a problemelor cu care se confrunt diferite
componente al organizaiei (Mullins, 1993, p. 664).
DO este o arie modern de cercetare i intervenie, o subdisciplin a psihologiei industrialorganizaionale. DO reunete un grup de tehnici proiectate pentru a ajuta schimbrile
organizaionale. Implic folosirea principiilor i tehnicilor tiinelor comportamentale care sprijin
angajaii s i mbunteasc performanele i s interacioneze mai eficient cu colegii lor.
Un efort de DO implic ntreaga organizaie sau o component mare a acesteia pentru a efectua
schimbri substaniale n felul n care se opereaz. Asemenea schimbri pot implica o reorganizare
a departamentelor, a funciilor, a rolurilor. DO presupune mai mult dect o simpl reorganizare.
Adesea presupune schimbarea felului n care oamenii i desfoar munca, comunicarea,
distribuirea sau agregarea eforturilor (Spector, 1996).
DO reprezint o activitate ale crei rezultate sunt instituite prin nvare. Se finalizeaz printr-o
schimbare de durat (Senior, 2002). Autori precum Chris Argyris, Warren Bennis, Edger Schein
i Robert Tannenbaum au adus contribuii importante n domeniul dezvoltrii organizaionale,
artnd importana fazelor acestor procese de la proiectare pn la nvare i ajustare.
Reconfigurrile sunt proiectate la mai multe niveluri: organizaional, intergrup, de grup i
individual.
DO este un efort planificat al organizaiilor, condus din vrf, pentru a crete eficacitatea i
sntatea organizaiei prin intermediul interveniilor sistematice, folosind cunotinele tiinei
comportamentului (Muchinsky, 2000). Exist cinci pri cheie ale acestei definiii, relevnd o serie
de caracteristici:
- DO este o activitate planificat, de vreme ce implic diagnoza problemelor, implementnd
un plan i mobiliznd resursele pentru a duce la bun sfrit planul. DO este proiectat intenionat
pentru a facilita binele organizaiei;
- eforturile DO afecteaz ntreaga organizaie, totui, cu toate c este posibil s nu se
focalizeze pe ntreaga organizaie;
- efectele DO trebuie s fie dirijate i sprijinite din vrf; fr suport i angajament din partea
top managerului, procesul va da gre;
6

- programele DO sunt destinate s mbunteasc sntatea i eficacitatea organizaiei;

- procedurile se pot clasifica de la plnuirea unor modificri psihice pn la furnizarea unor
traininguri pentru anumii membri ai organizaiei.
Alte caracteristici ale DO sunt:
1. vizeaz organizaia ntr-o perspectiv sistemic organizaia este privit ca un ansamblu de
structuri interdependente, o schimbare a unei pri a sistemului afecteaz ntregul;
2. se apeleaz deseori la serviciile unui ter agentul schimbrii poate fi un membru al
organizaiei sau cineva din exterior;
3. are ca scop general creterea gradului de competitivitate i sntate al organizaiei o
organizaie competent este att eficace, ct i eficient. Eficacitatea este gradul n care organizaia
i atinge scopurile i obiectivele, iar eficiena se refer la costurile implicate pentru a ajunge la
rezultate. O organizaie poate fi eficace, dar nu i eficient i invers. Sntatea organizaiei implic
atingerea obiectivelor impuse, modul de organizare, modalitatea de luare a deciziilor, premierea i
sanciunea, minimalizarea pierderilor;
4. se bazeaz pe tiinele comportamentului intervenia se bazeaz pe cunotinele i tehnica
unor domenii ca: leadership, comunicare, motivaie, managementul conflictului, atitudini, relaii
interpersonale;
5. este un proces pe termen lung de multe ori necesit ani pentru a fi implementat;
6. este un proces dinamic este continuu i n permanent adaptare;
7. presupune schimbarea atitudinilor, comportamentelor, a performanelor organizaiei, a
indivizilor;
8. se bazeaz pe experien i nu pe nvarea didactic;
9. folosete un model bazat pe aciune;
10. acord importan stabilirii scopurilor i planificrii aciunilor (Wexley i Yukl, 1984).
DO nu este similar cu dezvoltarea managerial, care urmrete creterea competenelor
manageriale (abiliti, cunotine i atitudini). DO difer de majoritatea metodelor de schimbare
organizaional n care un consultant studiaz o situaie ce trebuie remediat (ibidem.).
5. Factorii generatori ai schimbrilor organizaionale
Forele schimbrii sunt amplasate n mediul intern i extern. Specialitii organizaionali s-au
concentrat iniial asupra schimbrilor interne, lsnd, ns, puin explorate condiiile i schimbrile
externe (Carnall, 1990).
5.1. Forele externe ale schimbrii
Principala presiune a schimbrii vine de la forele exterioare. Mediul extraorganizaional este
un mediu schimbtor n cretere datorit condiiilor economice nesigure, competiiei mondiale,
interveniilor guvernului, crizei resurselor, dezvoltrii rapide a noilor tehnologii i datorit altor
factori (Mullins, 1993). Organizaiile trebuie s fie receptive la mediul exterior din care fac parte, s
fie pregtite corespunztor pentru a face fa cererilor unui mediu schimbtor, s priveasc n
perspectiv dezvoltarea viitoare i succesul. Condiia adaptrii la forele externe este permanenta
micare a organizaiei astfel nct structura i funcionarea ei s reflecte capacitatea de a face fa
mediului n care opereaz (Mullins, 1993, p. 664).
Schimbrile politice atrag dup sine noi reglementri guvernamentale care conduc la apariia
unor noi reguli de funcionare a organizaiilor. Afacerile pot fi facilitate sau afectate de schimbrile
politice. De exemplu, n Romnia schimbrile politice de dup 1989 au condus la deschiderea pieei
din Europa de Est. Au aprut nenumrate firme, nenumrate conexiuni de afaceri. Marile concerne
externe au promovat produsele i serviciile lor (Roberts, Hunt, 1991). Ulterior am constatat c
schimbrile partidelor politice la guvernare au influenat mecanismele de reglementare a vieii
organizaionale i succesul afacerilor.
7

Criza economic. Criza economic i deficitul bugetar din multe ri au afectat afacerile
internaionale. Instabilitatea politic, conflictele civile au afectat afacerile i investiiile.
Disponibilitatea locurilor de munc a sczut datorit migrrii crescute a oamenilor i banilor dintr-o
zon n alta etc. (Roberts i Hunt, 1991).
Schimbarea tehnologiei. Rata schimbrii tehnologice este foarte rapid n prezent. Progresele n
tehnologia informatizrii, n automatic, n robotic au revoluionat activitile sociale n toate
domeniile (economie, medicin, nvmnt, etc.) (Mullins, 1993, p. 666-667).
Explozia cunoaterii. Cantitatea cunoaterii este n cretere continu. Cunoaterea ntr-un
anumit domeniu se poate demoda brusc. O paradigm ia locul alteia. Numrul oamenilor care
acumuleaz cunoatere i devin foarte competeni este n cretere. n fiecare lun crete numrul
publicaiilor tiinifice i al crilor de specialitate (ibidem.).
Natura schimbtoare a afacerilor s-a manifestat prin mai multe tendine: progresul industriilor
serviciilor (service industries) i declinul industriilor manufacturiere; schimbri mai frecvente n
proprietate prin achiziionarea de ctre o companie a mai multor companii; creterea numrului
companiilor controlate din exterior. Privatizarea a afectat organizaiile din sectorul public.
Globalizarea a cuprins companiile internaionale (Mullins, 1993). A crescut competiia, concurena
ca urmare a scderii preurilor (Cowling et al., 1988).
Schimbri n paternurile de pia. Dorinele, preferinele consumatorilor se schim des. Gradul
de criticism al clienilor a crescut, ceea ce a antrenat scderea vnzrilor i profitului. Astfel,
managementul se orienteaz ctre noi metode i strategii de vnzare (Carnall, 1990, p. 1-2).
Demodarea rapid a produselor. Evoluia deosebit a cercetrii i dezvoltrii conduce la
apariia unor noi produse, astfel nct cele vechi trebuie nlocuite. Design-ul instrumentelor
medicale, automobilelor, computerelor reprezint trei exemple ale schimbrilor revoluionare.
Schimbrile preferinelor consumatorilor, mpreun cu schimbarea rapid a tehnologiei, au scurtat
ciclul de via al multor produse i servicii. Multe produse i servicii disponibile azi nu existau cu
civa ani n urm i multe dintre ele nu rmn valabile pentru mult vreme (Mullins, 1993). Doar o
organizaie flexibil poate s fac fa concurenei ntr-o astfel de pia dinamic i poate s
continue s ofere locuri de munc (ibidem.)
Dereglrile sociale. Multe organizaii se confrunt cu dereglri n finane, n resurse umane, n
transport etc. Deciziile luate de guvernare pot crea presiuni puternice asupra costurilor avnd adesea
efecte dramatice asupra atitudinii personalului i clienilor. Dereglarea transporturilor a avut un
impact dramatic asupra afacerilor n unele ri europene (Carnall, 1990).
Fuziunile conduc managerii la revederea unor planuri strategice i obiective de performan.
Indiferent dac fuziunea a fost ntmpinat cu rezisten, schimbarea este inevitabil (ibidem.).
Aderarea la Uniunea European. n scopul protejrii cetenilor Uniunii Europene i mediului
nconjurtor s-au stabilit legi i reglementri cu privire la punerea pe pia a produselor i
serviciilor. La 01.07.1987 a intrat n vigoare Actul Unic European (SEA) care vizeaz ntrirea
coeziunii economice i sociale ntre Statele Membre ale Comunitii Economice Europene
(nfiinat la 25.03.1957 i redefinit drept Comunitatea European odat cu semnarea unui act,
Tratatul U.E., la 07.02.1992). Aceste nelegeri-cadru au dus la crearea Pieei Unice Europene. S-au
convenit aciunile n domeniul reglementrilor, procedurilor de evaluare a conformitii i
standardelor pentru produse (bunuri i servicii) (Opincaru et al., 2004).
Globalizarea aduce cu sine schimbri n mediul internaional: ratele de schimb economic
global afecteaz prosperitatea i creterile pe pieele locale. Competiia este foarte intens, crend
mari dificulti ale dislocrilor de stoc. Firmele puternice achiziioneaz alte firme sau pun bazele
unor noi piee n alte ri. Pe de alt parte, ineria i comoditatea pieelor dintr-o ar ngrijoreaz
investitorii din alt ar (Roberts i Hunt, 1991). Noua economie transnaional oblig afacerile si redefineasc scopurile, cum ar fi maximizarea pieei i aciunile non profit (Drucker, 1989).
Noul context mondial a antrenat transformri majore cu efecte pozitive, dar i negative.
Sectorul de servicii a fost alimentat de continua revoluie din tehnologie. S-au dezvoltat mijloacele
rapide de comunicare. S-a redus intensitatea muncii fizice prin apariia tehnologiilor moderne i a
8

computerului. Au crescut investiiile n rile mai srace. Grupurile care erau marginalizate (precum
negrii) au fost integrate i stimulate s munceasc. ansele de reuit sunt egale, stratificarea social
forat devenind un aspect istoric n multe zone ale lumii. Democratizarea societii a creat o
deschidere major pentru manifestarea unor noi modaliti de exprimare public, etc. (Roberts i
Hunt, 1991).
Globalizarea este unul din motivatorii creterii diversitii forei de munc n aproape toate
industriile, ridicnd provocri cu privire la modurile de a coordona oameni cu origini diferite pentru
a promova scopuri organizaionale i personale (Jablin & Putnam, 2000).
Deteritorializarea este un efect al globalizrii. Migraia rapid a popoarelor din lumea a treia n
ri mai dezvoltate a fost apreciat dur de unii analiti, care au considerat c aceasta reprezint un
spectaculos exemplu al dezrdcinrii sociale care presupune fraciuni i adaptri culturale majore.
n acest caz, deteritorializarea este consecina cererii unei piee a muncii pentru sarcini indezirabile
n societile bogate (Lull, 2004, p. 165).
Globalizarea cauzeaz schimbri largi n construcii multiple de cultur, att n interiorul, ct i
n afara organizaiilor. Realitatea pieei de desfacere mondial duce la omogenizarea produselor i
serviciilor la nivel mondial i la creterea influenei i prezentei corporaiilor n viaa public i
privat (Deetz, 1992, apud. Jablin i Putnam, 2000). Un accent deosebit se pune pe: nelegerea
practicilor culturale dominante ale organizaiilor; examinarea constructelor culturale corporatiste;
nelegerea subculturilor; explicarea tensiunilor care apar din cliee multietnice la locul de munc;
investigarea noii relaii dintre grupurile de angajai pe msur ce culturile organizaionale se
intersecteaz cu diverse culturi naionale; studiul implicaiilor pentru eficiena muncii; elaborarea
unor programe de training care se ocup de diversitate sau diferene multiculturale, etc. (Jablin i
Putnam, 2000, 310317). O ntrebare tulburtoare este: Ce nseamn cultura n organizaiile
globale? (ibidem.).
Unii critici nu privesc cu nencredere aceste transformri, considernd c dominaia canalelor
mondiale de comunicare de ctre naiunile avansate din punct de vedere tehnologic reprezint un
imperialism cultural i mediatic modern (Lull, 2004).
5.2. Forele interne ale schimbrii
Exist numeroase fore care acioneaz n interiorul organizaiei fcnd inevitabil nevoia
pentru schimbare.
Nevoia de continuitate. O organizaie se va modifica/ dezvolta din necesitatea de a-i perpetua
existena. Astfel, va recurge la implementarea unor modificri n configuraiile organizatorice, n
sistemul de roluri, n proceduri, n strategiile de resurse umane (selecia, evaluare, formarea
profesional). Datorit nevoilor interne pot fi supuse schimbrii cerinele posturilor, designul
produselor, arhitectura interioar, designul birourilor, tehnologia, comportamentele, atitudinile,
cunotinele i deprinderile angajailor.
Nevoia de profit oblig organizaiile de a adopta un management calculativ pentru a spori
profitul financiar. Astfel, se pot adopta reduceri de personal, reduceri n numrul de departamente
sau compartimente, angajarea pe perioad limitat, angajarea pe baz de contract a persoanelor
fizice autorizate (PFA), subcontractarea unor servicii, angajarea de personal care lucreaz la
domiciliu, achiziia firmelor concurente, ncheierea unor contracte de exclusivitate foarte profitabile
cu firme mai mici, etc.
Procesul natural de mbtrnire a organizaiei stimuleaz managementul pentru gsirea unor
soluii de revigorare: achiziia unor noi resurse materiale (cldirile, echipamentul sau mainile),
reducerea pierderilor financiare i cretere eficienei (raportul resurse investite-rezultate obinute),
angajarea de salariai mai competeni, pregtirea posturilor pentru noi angajai, cei vrstnici urmnd
a prsi posturile, etc. O parte din aceste procese pot fi gestionate prin planuri riguros realizate:
audituri tehnice i planificri ale ntreinerii i reparaiilor periodice, planificri ale achiziiei unor
tehnologii sau metode de lucru; prediciile i planificarea de personal pentru a preveni pensionarea
9

unui numr mare de oameni n acelai timp; planificarea succesiunii manageriale; studiul nevoilor
de training i de dezvoltare a personalului (Roberts & Hunt, 1991, p. 543).
Schimbarea compoziiei forei de munc. Organizaiile trebuie s gseasc numeroase ci
pentru a face fa schimbrilor care au intervenit la nivelul forei de munc. A crescut numrul
angajailor mai vrstnici. Salariaii din ziua de azi sunt mai bine educai i i doresc mai mult de la
job-ul lor. A crescut numrul femeilor i minoritarilor angajai. Sunt foarte muli oameni care au
dou slujbe (Muchinsky, 2000). Schimbarea compoziiei forei de munc se datoreaz deschiderii
pieei muncii pentru emigrani, scderii natalitii, creterii duratei de via a oamenilor,
schimbrilor n compoziia populaiei apte pentru munc, majorrii oportunitilor de educaie,
posibilitatea de munc cu jumtate de norm, schimbrii n stilul de via al familiilor, creterii
oportunitilor de realizare n carier (Mullins, 1993).
Calitatea vieii n munc. Angajatorii au contientizat importana crescut a calitii vieii la
locul de munc. Angajaii au retenie mai lung n post i au randament mai bun dac se ine cont de
satisfacerea nevoilor i ateptrilor lor (Mullins, 1993).
Schimbrile n activitatea managerilor. n contextul crizei economice managerii trebuie s fac
fa unor presiuni i situaii complexe i provocatoare. Ei trebuie s asigure o eficient utilizare a
resurselor, trebuie s gseasc modaliti de a menine funcionalitatea optim a organizaiei i, n
acelai timp, trebuie s dezvolte i s gseasc soluii la problemele actuale i la cele care pot
aprea. Planificarea, implementarea i confruntarea cu schimbarea a fost i nc rmne una din
provocrile principale ale managerilor, att n sectorul public, ct i privat.
Creterea competiiei, a privatizrii i a dereglrilor n mai multe pri ale industriei, comerului
i sectorului public au adus necesitatea promovrii unor manageri cu viziune extins care s
dezvolte la personalul lor contiina comercial i preocuparea pentru calitate. Managerii se strduie
s nvee personalul s economiseasc, s nu fac risip, s se dezvolte pentru a contribui la
dezvoltarea afacerii (Carnall, 1990).
Managerii mai n vrst lucreaz acum pentru organizaii foarte diferite de dect cele n care ei
au devenit manageri. Ierarhiile de autoritate au devenit mai scurte i mai strns legate de procesele
reale ale activitilor zilnice. Numr managerilor intermediari a sczut, iar rolurile lor au devenit
mult mai precise i mai responsabile. Slujbele managerilor sunt tot mai complexe i mai
pretenioase, iar carierele lor sunt mult mai puin predictibile (Mullins, 1993).
Actual se cere managerilor s aib formare extins, s se priceap la producie, oameni,
comunicaii, tehnologie, afaceri. Intensificarea competiiei internaionale i face demodai pe
directorii executivi formai n ara natal. Dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial portretul
directorului executiv tipic al unei corporaii arta n felul urmtor: a nceput prin a lucra n domeniul
finanelor dup ce a obinut o diplom n contabilitate, i-a urmat drumul n companie pas cu pas, de
la biroul de control ntr-un departament, apoi a condus acel departament. Trecutul su militar arat
c este obinuit s dea ordine, iar acestea s fie executate. Cnd cltorea peste ocean cu afaceri, era
deja director executiv. Computerele l fceau s se simt emoionat. Portretul directorului executiv
al anilor 2000 relev o persoan cu totul diferit. Are diplome n mai multe domenii (limbi strine,
inginerie, etc.). i-a nceput cariera n cercetare i a fost repede ales ca director executiv potenial. A
trecut prin cercetare, marketing i finane, fr o anume ordine. i-a asumat o misiune n Brazilia,
reuind s ntoarc n sens pozitiv o fuziune ratat. Vorbete portugheza i franceza i cunoate
personal minitrii de comer din ase ri. Spre deosebire de cel descris mai sus, nu este un militar
sever. Este unul dintre cei cinci directori executivi (Roberts i Hunt, 1991).
Directorii executivi din anii 2000 au cptat experien n alte ri. Directorii executivi actuali trebuie s poat face
schimb de informaii foarte uor, s aib un stil competitiv, s ncurajeze schimbrile organizaionale. n noul secol,
selecia personalului de conducere va fi guvernat de competiia crescut pe plan internaional, de globalizarea
companiilor, rspndirea tehnologiei, modificrile demografice i de viteza general a schimbrilor. Ali directori de
peste hotare pot fi adversari egali n cursa ctre vrf. Actual i n viitor va fi foarte greu pentru o persoan cu experien
unidisciplinar s ajung n vrf. O dat cu creterea complexitii i vitezei lurii deciziilor, directorul executiv
singuratic va disprea. Multe companii au angajai de pe toate continentele i au organizat programe de training
managerial pentru fiecare ar (ibidem.).

10

CAPITOLUL 2

FAZA PREGTITOARE
A PROCESULUI DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
1. Cadre
Managementul schimbrii este un proces sistematic pe parcursul cruia se desfoar mai multe
activiti:
- recunoaterea nevoii de schimbare;
- identificarea factorilor care declaneaz schimbarea;
- evidenierea cauzelor care determin schimbarea;
- descrierea/ definirea schimbrii ct mai clar, corect i concret;
- raportarea schimbrilor la nevoile clienilor;
- evaluarea condiiilor existente;
- analiza situaiei persoanelor care sunt n pericolul de a pierde ceva de pe urma schimbrii;
- abordarea/ atenuarea rezistenei la schimbare;
- anticiparea i analiza comportamentelor pe care angajaii trebuie s le modifice pentru a se
produce schimbarea;
- planificarea schimbrilor (rezult n urma unor reevaluri permanente ale sistemului de
obiective ale organizaiei);
- identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;
- selectarea metodei;
- implementarea i coordonarea schimbrii;
- investigarea problemelor ntmpinate de angajai n procesul schimbrii (organizarea de
seminarii despre schimbare/ tranziie i conducerea acestora; edine de lucru n acord cu noua
manier de organizare sau de activitate);
- nvare organizaional;
- feedback permanent din partea organizaiei (Bridges, 2004, p. 33; Ivancevich, Gibson,
Donnely, 1989, p. 302).
nainte de a demara procesul schimbrii este necesar a pregti angajaii pentru aceasta.
Activitatea de lobby sau de promovare a schimbrii este ntotdeauna necesar (Muchinsky, 2000).
2. Componentele procesului
de schimbare organizaional
Exist trei componente de baz n demersul de schimbare i dezvoltare organizaional:
- agentul de schimbare/ consultantul,
- clientul,
- intervenia (Muchinsky, 2000).
ntre client i consultant se ncheie un acord psihologic i unul formal. Relaia de colaborare
este facilitate de comportamentele celor dou entiti care doresc a colabora: clientul i consultantul.
2.1. Clientul
Clientul este beneficiarul efortului de schimbare. Poate fi un individ, un grup sau ntreaga
organizaie, salariaii ei. n practic poate aprea posibilitatea existenei mai mult mai multor clieni.
Managerul poate fi clientul cheie, dar pot fi i clieni auxiliari, toi fcnd parte din organizaie. n
anumite cazuri, ajutnd un client exist riscul de a intra n conflict cu interesele altuia. Agentul

11

trebuie s decid cum poate fi ajutat o organizaie, realiznd c aceasta nu este ntotdeauna o
decizie uoar.
De exemplu, o organizaie poate angaja la nceput un consultant s diagnosticheze sursele
suprasolicitrii manageriale. Consultantul trebuie s ofere strategii pentru a rezolva problema. n
diagnoza problemei, consultantul descoper c un manager i-a asumat mai multe responsabiliti
deoarece subordonaii si erau vzui ca incompeteni. Exist trei pri implicate n aceast
problem: managerul, subordonaii i angajatorul acestor oameni.
Ipotetic problema adevrat n situaia descris o reprezint subordonaii incompeteni, dar
poate fi de asemenea o problem a managerului care dispune de o viziune distorsionat cu privire
la calitile subordonailor si. Probabil managerul nu este capabil de a delega sarcini, fr s in
seama de meritele subordonailor. n acest caz, cum poate consultantul s ajute pe client i cine este
de fapt clientul? (ibidem.).
2.2. Agentul de schimbare
2.2.1. Agent de schimbare versus consultant
n literatura de specialitate se face o distincie ntre conceptul de consultant (CS) i cel de agent
de schimbare (AS). Consultantul este angajat s analizeze i s rezolve o problem utiliznd
expertiza sa. El are abilitatea de a propune un set de soluii, ncheind contracte-expert.
Situaiile care implic un agent de schimbare sunt mai colaborative, iar recomandrile i
aciunile consultantului se adreseaz nevoilor, expectaiilor organizaiei i problemelor particulare
(Weisbord, 1973, apud. Roberts i Hunt, 1991, p. 556-567).
n practica consultanei organizaionale se prefer termenul de consultant. De asemenea se pot
utiliza termenii de specialist OD. n activitile de consultan nu se apeleaz la termeni care redau
statutul profesional (psiholog, inginer, economist etc.).
n literatura psihoorganizaional apare mult mai des termenul de agent de schimbare (AS).
2.2.2. Tipuri de ageni de schimbare
AS este persoana care organizeaz intervenia: iniiaz schimbarea i este catalizatorul pe
parcursul desfurrii ei. De cele mai multe ori, este un consultant extern angajat dintr-o firm de
consultan pentru a implementa un program de DO.
AS poate fi o persoan din afara organizaiei sau o persoan din interior.
AS extern are avantajul obiectivitii evalurii. Managementul de top trebuie s-i faciliteze un
suport puternic pentru a nu ntmpina rezistena membrilor organizaiei. Agentul de schimbare venit
din exterior poate fi privit cu suspiciune. De aceea sunt importante aciunile de ctigare a
ncrederii. Primele interaciuni de acomodare a oamenilor cu AS se pot realiza indirect prin
expedierea unor mesaje de ntmpinare, a unor informri pe email, intranet. De asemenea, se pot
organiza ntlniri directe cu managerii sau cu salariaii. n aceste comunicri, managerii cu
autoritate prezint agentul de schimbare i subliniaz importana activitii acestuia. Pentru
transparena procesului i creterea ncrederii reciproce, n unele proiecte de schimbare se recurge la
selectarea agentului de schimbare cu participarea managerilor i a angajailor. Un alt risc al AS
extern este tendina de a rmne izolat, centrat pe sine sau chiar tendina de a fi emotiv. Aceste
slbiciuni pot periclita colaborarea.
AS interni au avantajul cunoaterii organizaiei i avantajul existenei unor relaii deja
consolidate. Dezavantajul AS intern este legat de posibilitatea de a fi perceput ca promotor sau
tributar al unui grup de interese, fiind predispus la a face compromisuri i favoritisme. Acceptarea
lui este facilitat de selecia sa unanim acceptat i de organizarea unor ntlniri periodice de
feedback (Roberts i Hunt, 1991). Indiferent de apartenena sa intern sau extern, AS trebuie s
12

lege rolul su de sistemele de conducere, de atitudinea salariailor, de procesele interne i de

procesul afacerii organizaiei (ibidem.).
2.2.3. Funciile agentului de schimbare
Agentul de schimbare ndeplinete roluri multiple:
A) funcia de coordonare a procesului SO/DO:
- ajut organizaia prin diagnoza problemelor i printr-un plan strategic de dezvoltare: este
implicat n diagnoza i clasificarea problemelor, n identificarea cursului aciunii, recomandnd
proceduri de schimbare i chiar implementnd noi patternuri; nva angajaii s aplice noi
modaliti de comunicare, aciune. AS trebuie s investigheze eforturile de reabilitare ale clientului
pentru a se asigura c acesta devine receptiv la feedback-ul i propunerile sale;
- are abiliti de diagnoz i de rezolvare a problemelor. Practicienii trebuie s utilizeze un stil
de cercetare care s se muleze pe cultura organizaiei (Harrison, 1987). Consultantul trebuie s
emit soluii i recomandri care s fie privite de client ca relevante, astfel s nu se afle n situaia
ca decidenii din organizaie s le considere inaplicabile (Harrison, 1987).
- nu ar trebui s impun soluii predeterminate care sunt doar teoretic bune pentru a garanta
succesul clientului;
- intervine doar la solicitrile pentru implementarea unor soluii trainice i mai puin a unora de
moment (Harrison, 1987);
- are abilitatea de a lucra independent, fr susinerea oficial a puterii managementului;
- are abilitatea de a respecta standarde etice, ncredere n sine temperat de modestie; abilitatea
de nelegere i respect pentru procesul schimbrii;
- are abilitatea de a se adapta - agentul de schimbare este multifaetat i ambidextru; are
capacitatea de a miza pe rezultate (vezi Muchinsky, 2000).
B) funcia de facilitare:
- asist membrii organizaiei n efortul lor de DO, nu vine cu un plan anume de schimbare, ci
doar cu procesul prin care stafful i poate reproiecta organizaia;
- este n acelai timp ghid i antrenor, facilitator sau moderator care i pstreaz pe ceilali
concentrai pe sarcin. Este mediator al conflictelor dintre oameni (Spector, 1996).
- are abiliti umane: cunotine din tiinele comportamentului, abilitatea de a colabora, de a
dezvolta relaii de ncredere; abilitate de interaciune, influen i autoritate.
AS poate ajuta clientul s achiziioneze capacitatea de autoexprimare i rezolvare de probleme
promovnd nvarea organizaional prin furnizarea unor date eseniale asupra rezolvrii de
probleme, asupra conflictului sau altor aspecte ale structurii organizatorice. Clientul poate fi nvat
s dezvolte ipoteze, s testeze anumite practici, s elaboreze modele acionale noi. De exemplu,
dac un manager de divizie este ajutat s neleag efectele sistemului de recompense deficitar
(planificare deficitare, scderi ale performanei pe termen scurt), el poate deveni receptiv la soluiile
acestei probleme (poate acorda o atenie suplimentar verificrii managerilor din uniti urmrind
planificrile i modul de recompensare a rezultatelor pe termen lung. Pentru a ncuraja un
comportamentul rezolutiv al clientului, AS trebuie s ia rolul unui facilitator, unui tip reflexiv mai
mult dect rolul de expert care furnizeaz soluii la problemele existente (Harrison, 1987).
C) funcia de securizare:
- abilitile sociale ale agentului de schimbare constituie un factor de mare importan n
succesul introducerii schimbrii. Aceasta presupune comunicarea obiectivelor, articularea
eforturilor, creterea implicrii managerilor i angajailor.
Se recomand a dezvolta relaii bune cu cei care cunosc foarte bine afacerile organizaiei, dar
sunt oarecum detaate de ele i sunt deschii s furnizeze informaii valoroase. De exemplu,
directorii de la nivelul managementului de vrf au o viziune bun asupra organizaiei i pot furniza
descrieri ca fel de acurate ca i descrierile top-managerilor. Astfel de persoane bine plasate n
13

organizaie pot furniza informaii despre subiecte sensibile, cum ar fi gradul de influen al
managerilor care sunt oficial egali sau reacii din trecut ale membrilor n condiiile
comportamentelor de risc (Harrison, 1987, p. 63).
- trebuie s se strduiasc s cldeasc ncrederea membrilor organizaiei. Agenii schimbrii
trebuie percepui ca sincer preocupai de creterea strii de bine a organizaiei. Dac nu va exista
ncredere, membrii organizaiei vor opune rezisten la ncercrile de intervenie a agentului de
schimbare (Muchinsky, 2000). n cercetarea problemelor organizaiei ncrederea este un aspect
important. Anchetele prin interviu i chestionar se lovesc de tendinele membrilor de a se prezenta
ntr-o lumin favorabil, de a muamaliza aspectele negative, de a se proteja considernd c
prezentarea unor lucruri negative despre supervizori s-ar putea ntoarce mpotriva lor. AS poate
estompa aceste preocupri prin construirea treptat a relaiilor de ncredere cu membrii grupului
(Harrison, 1987).
AS poate ncuraja implicarea i receptivitatea salariailor construind un grup de legtur care
s aib un rol activ n realizarea studiului. Desigur, c nu ntotdeauna este util sau necesar un astfel
de demers. Creterea implicrii se obine ncurajnd membrii s participe la analiza i interpretarea
datelor. Acest demers i ajut s gndeasc soluii, dect s primeasc pasiv recomandrile
consilierului sau supervizorilor (Harrison, 1987, p. 122).
2.2.4. Precauii n activitatea agentului de schimbare
Pe parcursul colaborrii AS poate ntmpina o serie de situaii problematice pe care va trebui s
le abordeze cu succes.
De exemplu, la ntlnirile cu membrii organizaiei este posibil s ntmpine comportamente
precum:
- anunul unor membrii care nu vor mai participa la edine din varii motive (soluia: AS va
discuta cu superiorul ierarhic implementnd regula c cine nu ajunge la edine va trebui s citeasc
mesajul de informare/minuta i va trebui s respecte conveniile stabilite de cei prezeni);
- atitudinea pasiv a participanilor: persoanele nu vorbesc, nu spun ceea ce cred (soluia:
adresarea unor ntrebri, furnizarea unor exemple despre alte implementri, prezentarea avantajelor
i dezavantajelor unor aciuni);
- aversivitatea unor participani care doresc a crea ezitri din partea consilierului (soluia:
deinerea temeinic a informaiilor, atitudine ferm neutru-binevoitoare);
- reprouri din partea unor membrii cu privire la poziia i activitatea ocupat de ei n grupul de
analiz (soluia: se va ncredina o misiune pentru a verifica abilitile lor);
- grupul creat nu este replica grupului din organizaie (soluia: se va analiza cu atenie
compoziia grupului i se va adopta o formul mai adecvat);
- membrii nu i asum decizii, ci numai responsabiliti funcionale (soluia: adoptarea
deciziilor se va discuta cu managerii i n unele cazuri cu salariaii);
- comportamente agresive: ameninri, reglri de cont, somri, contestri (soluia: autorii vor fi
ndrumai s discute de managerii);
Dac este bine reglat i respectat ntlnirea periodic este o ocazie de a iniia reflecii, a crea
idei, a elabora planuri de aciune i proiecte noi (Ouzilou, 2000, p. 115).
Alte precauii vizeaz aspecte legate de atitudinea AS:
- atitudinea de arogan trebuie evitat;
- rezistenta la schimbare trebuie soluionat n beneficiul tuturor (Fitzgerald, 1988, apud.
Roberts i Hunt, 1991).
- rezistenta la schimbare trebuie interpretat ca drept al salariailor/ lucrtorilor de a-i conserva
valorile, este un argument in favoarea eticii.
- deficienele metodologice i etice trebuie soluionate fr a se continua demersul. AS trebuie
s evite erori precum: tendina de a avea o reprezentare eronat/greit a fenomenelor
organizaionale, raportarea n lipsa unor date semnificative, manipularea datelor, constrngerile
14

privind prezentarea rezultatelor, conflictele de valori i scopuri, absurditatea rezultatelor sau

soluiilor (Whrite & Wooten, 1983, apud. ibid.).
Shepard (1975, apud. ibid.) propun opt reguli de gestiune a relaiei de consultan:
1. Rmi n via! Nu te implica n zone n care nu este necesar i nu te sacrifica;
2. ncepe cu starea curent a sistemului! Iniiaz diagnoza situaiei curente, nu trecute;
3. Niciodat nu lucra pn la epuizare! Utilizeaz o abordare colaborativ, creeaz o echip de
consultan.
4. Inovaia cere idei bune, iniiative i civa prieteni! Obine aliai valoroi care te pot ajuta s
rmi deasupra nenumratelor fore sau piedici implicate;
5. F experimente pentru a avea succes! Asigur-te c paii urmtori i modalitile care vor fi
puse n aplicare vor avea o pretestare i vor funciona;
6. Aprinde mai multe focuri! Organizaiile au mai multe subsisteme ce trebuie abordate,
aciunile trebuie s se adreseze mai multora, nu numai unuia;
7. Pstreaz o tendin optimist. Apropie-i forele constructive i ine seama i de cele
distructive;
8. Reine momentul! Noteaz, nregistreaz i pregtete mai multe alternative posibile.
2.3. Intervenia/ consultana
Procesul de consultan nu seamn cu nici un alt proces de DO. Implic o a treia persoan ce
vine n organizaie pentru a ajuta indivizii s-i rezolve problemele. Consultana este un set de
activiti din partea unui consultant care ajut clientul s perceap, neleag, i s acioneze asupra
proceselor ce au loc n mediul clientului. Consultantul ofer soluii mpreun cu clientul i ajut la
contientizarea problemelor. Interveniile pot fi de mai multe categorii: intervenii bazate pe agend
ce au ca scop contientizarea proceselor interne prin susinerea unor sesiuni de analiz a procesului,
ajutarea grupului s analizeze progresele nregistrate, teambuilding, explicarea noilor concepte;
feedback susinut de datele nregistrate; antrenarea indivizilor; sugestii structurate (Muchinsky, 2000).
3. Etape preliminare ale consultanei
3.1. Contientizarea i delimitarea problemei
Primul pas n managementul schimbrii este contientizarea problemei/ problemelor i
descrierea lor n mod realist. n acest demers de contientizare pot aprea mai multe omisiuni sau
erori:
- greeala de omisiune - lipsa contiinei nevoii de schimbare i mulumirea cu starea de fapt;
- existena unor percepii diferite n grup cu privire la necesitatea schimbrii unii consider c
este necesar a se face ceva pentru a depi starea actual, alii nu;
- preconcepia c recunoaterea problemelor este un semn de slbiciune i este mai bine a arta
c totul funcioneaz bine;
- adoptarea unui comportament pasiv, managerii i angajaii avnd rol de observatori, privesc
cum lucrurile se ntmpl, dar nimeni nu are curajul s ia iniiativa sau toat lumea se plnge, dar
nimeni nu face nimic n legtura cu aceasta (Roberts, Hunt, 1991; Ouzilou, 2000).
Recunoaterea nevoii de schimbare i demararea unor discuii i aciuni constituie varianta cea
mai bun. Acest demers de contientizare este necesar, dar nu i suficient. Dac membrii
organizaiei i-au dat seama de probleme, nu nsemn c soluionarea lor este la ndemn.
3.2. Contactarea i solicitarea unui consultant/ agent de schimbare
Odat ce conducerea organizaiei a czut de acord c este necesar a se lua msuri de remediere
i a schimba ceva, se caut un agent cu rol de consultant. Aceast alegere se face n urma unor
15

analize a ofertanilor sau are loc prin decizia unui for de conducere, avnd la baz diverse
raionamente. Se poate adopta decizia de a apela la un consultant extern sau la unui intern. De
obicei, se solicit o ntlnire i o ofer consultantului vizat.
3.3. Tratarea solicitrii
nc de la nceput consultantul poate extrage informaii despre stilul de colaborare al clientului
lund n calcul rspunsurile la ntrebrile: cine solicit? cel care solicit pe cine reprezint?
solicitarea este rezultatul unui consens sau al deciziei unei singure persoane sau a unei minoriti?
ce modalitate de comunicare primar a problemelor este adoptat de client (enun cteva solicitri
telefonic sau prefer o ntlnire ntre patru ochi, ori o ntlnire cu ntregul staff de conducere, etc.).
Termenii solicitrii pot fi foarte variai: clientul are nevoie de ajutor pentru reglarea echipei,
pentru a crete colaborarea oamenilor, pentru a stpni derapajelor necontrolate, pentru a rezolva
dificultile n supervizare etc. Solicitarea nu poate fi luat n calcul dup modul n care a fost iniial
formulat, primele formulri pot conduce ctre erori de nelegere. Termenii lansai de client pot fi
imprecii. De asemenea, n stafful de conducere pot exista reprezentri diferite asupra problemelor
(Ouzilou, 2000).
ntlnirea direct ntre consultant i client poate aduce lmuriri, dar nu ntotdeauna soluioneaz
ambiguitile, incertitudinile. Pentru a gsi rspunsuri consultatul pune ntrebri de aprofundare,
poate recurge la organizarea unei/unor ntlniri cu mai multe persoane.
n general la prima ntlnire participanii vorbesc despre simptome, i exprim acordul sau
dezacordul n legtur cu diverse stri de fapt, interpreteaz variate fenomene sau situaii. Este
posibil s exprime interpretri nerealiste pe fondul insuficientei aprofundri a cauzelor problemelor.
n acest stadiu, consultantul ia n calcul posibilele condiii ale colaborrii, iar decizia de
colaborare nu este luat. Consultantul ia n calcul posibilitatea de a interveni i a ncheia un contract
cu clientul, ns se intereseaz i de factori care ar putea s creeze dificulti colaborrii.
n cazul n care clientul i consultantul decid c exist perspectivele unei colaborri, se
avanseaz n procesul cunoaterii organizaiei i al pregtirii unor aciuni de diagnoz. Se
elucideaz i se elimin fantasmele care se pot dezvolta n legtur cu alianele posibile dintre
consultant i conducere sau dintre consultant i un anumit membru al echipei. Consultantul se
asigur c este perceput ca neutru, fr a avea aliane cu unii dintre membrii instituiei/organizaiei.
Se exprim dorina consilierului de a stabili legtura cu un grup mai extins (cei de la resurse umane,
reprezentani din alte departamente), nu cu cteva persoane sau doar cu conducerea (Ouzilou,
2000). Se stabilete c n perspectiva colaborrii fiecare va trebui s participe, s aib un rol activ
ns reglat de consultant. Se pot stabili reguli de principiu i se pot pregti clauzele contractuale.
3.4. Orientarea iniial
Odat ce organizaia este contient de nevoia de schimbare i se stabilete un contract cu un
consultant se pune problema nelegerii nevoilor clientului (diagnosticul preliminar). Clientul
deine informaii mai puin sistematizate, are o viziune intuitiv asupra problemelor, cu alte cuvinte,
el ncerc s structureze un diagnostic empiric pe care l va comunica consultantului (Ouzilou,
2000).
Unii consultani prefer s fac un tur al organizaiei pentru a observa locurile, activitile,
oamenii, comportamentele. De exemplu, observnd felul n care salariaii i personalizeaz spaiul
de lucru se poate trage o concluzie cu privire la gradul de formalism. Observnd felul n care efii
vorbesc salariailor se poate nelege distana puterii sau cultura relaiilor profesionale. Se poate
observa inuta vestimentar, purtarea echipamentelor de protecie, dac este cazul etc. (Johns,
1998).
n demersul de orientare consilierul trebuie s gseasc primele rspunsuri la probleme precum:
16

- care sunt aspectele vizibile ale istoriei organizaiei i cum este prezent aceast istorie n viaa
organizaiei?
- au existat ncercri de a soluiona problemele? n ce au constat i ce rezultate au avut? cum
interpreteaz managementul i salariaii aceste rezultate?
- n ce msur exist dorina de a vorbi despre dificulti i a le analiza?
- cum neleg participanii disfunciile?
- cum i exprim oamenii frustrrile i spre cine este orientat nemulumirea?
- cum se manifest posibilele procese distructive?
- cum este perceput puterea?
- n ce mod se manifest diferenele dintre persoane i dintre practici?
- ce sens atribuie participanii prezenei consultantului?
- cum se adreseaz participanii consultantului? (Ouzilou, 2000).
3.5. Definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri
Consultanii trebuie s defineasc scopurile reale i s evite capcanele pseudocererilor. Clienii
pot emite diverse categorii de cereri eronate:
- paradoxale, caracterizate prin contradicii: avei mn liber, dar trebuie s facei ceea ce v
cer, schimbai totul, dar respectai structurile existente!;
- utopice, care vizeaz obiective inaccesibile, vagi: productivitatea este mult prea slab n
aceast secie; trebuie s japonizai relaiile de producie;
- cereri-soluii, care scurtcircuiteaz faza de diagnostic fcnd din specialist un executant al
soluiilor propuse de client: personalul TESA nu sesizeaz importana rolului lor social; realizai
cu ei un training pentru optimizarea relaiilor de munc!. Aceste cereri-soluii nu sunt ntotdeauna
false, dar mascheaz adesea problemele.
- cereri de coaliie, o solicitarea unei aliane mpotriva unei alte entiti (de exemplu, a solicita
modificarea climat psihosocial sau a randamentului, viznd, de fapt intenia de a arta slbiciunile
unui ef sau a schimba un manager) (Constantin, 2004).
Consultantul va decela cererile nerealiste de cele realiste i va ajuta clientul s formuleze
problemele i s descrie starea dezirabil a organizaiei n termeni clari, prin formulri ncrcate de
concretee, realism, relevan.
Tehnica Delphi poate fi util pentru identificarea problemelor. Ea presupune trimiterea unui
chestionar managerilor n care se solicit notarea problemelor sau prioritilor. Acestea sunt apoi
agregate formnd un nou chestionar cu un set de probleme sau prioritii. Managerii vor fi solicitai
s ierarhizeze sau s dea note n funcie de importan i urgen sau dup alte criterii. Ulterior, se
ajusteaz i finalizeaz lista de probleme, ori de prioriti (Johns, 1998).
3.6. Verificarea fezabilitii interveniei
nainte de a se angaja n proiecte, consultanii trebuie s se asigure c exist condiii de reuit
a realizrii activitilor procesului de consultan. Este necesar verificarea a cel puin patru
condiii ale fezabilitii colaborrii:
- pertinena problemei (este real i are soluii pertinente i utile);
- angajamentul: existena unei atitudini favorabile soluionrii problemelor la actorii implicai;
- punerea la dispoziie a mijloacelor necesare pentru derularea activitii de cercetare i pentru
rezolvarea problemei (utiliti, spaiu etc.);
- acordarea unei autonomii suficiente pentru consultantului pentru a putea conduce proiectul, al realiza corect i profesionist (Constantin, 2004).
Specialistul trebuie s se conving de capacitatea beneficiarului de aplica i controla procesul
de schimbare. Este necesar a obine angajamentul ntregii echipe de conducere a organizaiei. Dac
este cazul, consultanii vor negocia termenii condiii favorabile de colaborare: angajamentul
17

managerial, autonomia consultantului, punerea la dispoziie a unor resurse materiale, financiare,

umane, faciliti, bugetul de timp necesar, etc.
3.7. ncheierea i semnarea contractului
Contractul reprezint un act legal. El poate fi propus de una dintre pri. De obicei consultantul
propune un contract, al crui coninut a fost atent conceput i redactat de un avocat sau consilier
juridic. Contractul are urmtoarele elemente: antet, prile, obiectul contractului, drepturi i
obligaii, durat, ncheiere, rspunderi, clauze, specificaii privind fora major, semnturi, dat.
Contractele specific n general cel puin timpul pentru diagnoz, resursele necesare diagnozei,
remuneraia i forma de feed-back. Nenelegerile pot fi uor evitate dac, n aceast etap, prile
implicate enun scopul studiului, criteriile de evaluare i planul, inclusiv gradul i natura
participrii membrilor organizaiei, procedurile de feed-back i utilizrile feed-back-ului i a datelor
diagnozei. Contractarea include, de asemenea, discuii preliminare despre ci posibile de a ncadra
problemele i rezultatele ateptate de ctre clieni (Harrison & Shiron, 1999).
Deseori proiectele de intervenie sufer de o insuficient de clar definire a problemei i a
condiiilor contractuale. Pentru a se evita aceste lacune, este necesar ca problema s fie bine
identificat i clauzele contractuale s fie definite prin punerea a trei tipuri de ntrebri (mai
specifice):
- referitoare la natura activitii de realizat: despre ce este vorba? Care este genul de activitate
care se proiecteaz? Asupra cror aspecte trebuie centrat demersul de investigaie?
- referitoare la obiectivul vizat: Care este obiectivul ce trebuie atins? Care ar fi starea ideal n
care beneficiarul ar dori s se afle?
- referitoare la contractul ce se va semna: n ce const contractul dintre consultant i beneficiar
sau dintre echipa de proiect responsabil de realizarea schimbrii i conducerea organizaiei? Care
sunt punctele de reper referitoare la momentul diagnozei i interveniei? (Constantin, 2004, p. 239).
Se recomand ca n contract s se specifice cum va proceda consultantul de la nceput pn la sfrit
(Roberts i Hunt, 1991).
n plus fa de contract, consultantul poate propune adoptarea unui regulament al colaborrii.
De exemplu, un astfel de regulament poate include modaliti de reglaj precum:
- participarea regulat la ntlniri (frecvena ntlnirilor, durata, condiii de prezen, program
etc.);
- persoanele care nu au ajuns la ntlniri vor fi informate despre ceea ce s-a discutat i vor avea
n continuare responsabilitatea continurii procesului, fr a putea invoca absena la discuii;
- norma de liber exprimare n momentul ntlnirilor, alte observaii, interpretri sau chiar
critici trebuie discutate mai nti cu consultantul;
- secretul - ceea ce s-a discutat cu consilierul nu se va comenta n exteriorul acestei relaii;
- implicarea n activitile proiectului se va face de fiecare dat conform indicaiilor
consultantului, astfel nct s nu apar exces de zel sau pasivitate din partea unor colaboratori
interni cooptai n echipa de lucru;
- pe parcurs se pot accepta de comun acord modificri moderate de program sau etape n
funcie de situaiile concrete.
Indiferent dac se lucreaz cu consultant extern sau intern, semnarea unui contract i obinerea
condiiilor de fezabilitate a activitilor de consultan sunt aspecte eseniale. Exist riscul ca unele
scenarii de consultan n care sunt solicitai consultani interni s se desfoare pe baz de
ncercare, ntr-o manier nerecunoscut la scar larg, fr suport organizaional real (te rugm s
caui soluii, mergi i discut cu oamenii, vezi ce se poate face). Nu se poate demara vreun proiect
de consultan n situaia n care consultantul nu a parcurs etapele amintite.

18

4. Abordarea rezistenelor la schimbare

Viaa complex, dinamic a organizaiilor moderne presupune mecanisme de reglare foarte
dificile din mai multe motive: elementele sistemului sunt interrelaionate, nu se pot izola anumite
aspecte pentru a fi studiate separat, ci trebuie luate n considerare conexiunile, schimbarea mbrac
forme diverse i poate implica un numr mare de angajai. Cercettorii au susinut prin studiile lor
c schimbarea organizaional nu se refer doar la produse, servicii, tehnologii i finane, ci depinde
de temerile umane, de percepii, atitudini i motivaii. n aceste condiii, succesul procesului de
optimizare/ schimbare depinde de abordarea factorului uman. Dac managementul nelege cum s
conduc latura uman la fel de bine ca i latura tehnic cu care lucreaz, atunci se asigur n mare
msur premisele adoptrii schimbrii (vezi Cowling et al., 1988).
n pofida rezultatelor pozitive poteniale pe care le are, schimbarea ntmpin adesea rezistene
att la nivel individual ct i grupal. Att n etapa de diagnoz, ct i n cea de intervenie exist
fenomene de rezisten din partea managementului sau/i a lucrtorilor din alte zone ale
organizaiei. Rezistena la schimbare reprezint un fenomen obinuit, rezult din instinctul de
aprare i trebuie abordat n mod profesionist. Oamenii sunt realmente ngrijorai n privina
demersurilor de culegere de date despre ei sau despre organizaia lor. De asemenea, pot fi ngrijorai
cu privire la schimbrile care se vor propune. Rezistena la schimbare poate lua diferite forme.
Rezistena n procesul de diagnoz i schimbare constituie un preios feedback pe care un bun
consultant l poate folosi pentru a identifica ce gndesc, ce simt membrii organizaiei (Roberts i
Hunt, 1991).
Rezistena apare i datorit unor erori de management n procesul schimbrii organizaionale:
- nu toi membrii au fost ajutai s perceap nevoia de schimbare;
- s-au ignorat nevoile i ateptrile salariailor n etapa de stabilire a scopurilor interveniei;
- salariaii au fost informai insuficient asupra activitilor de consultan, asupra naturii
schimbrii ce ar urma s aib loc (Mullins, 1993).
Cteva motive uzuale pentru rezistena individual la schimbare sunt:
Percepia selectiv. Interpretarea personal/ subiectiv a situaiilor duce la elaborarea unei
imagini pariale a lumii reale i poate degenera n percepie selectiv. Persoana poate vedea numai o
parte a lucrurilor, selectnd informaia n acord cu patternurile personale de interpretare. Aceasta
poate conduce la o viziune eronat a unei situaii i poate cauza o rezisten le schimbare. Din
comoditatea omenii nu se strduiesc s perceap lucrurile mai amplu. Sindicalitii ar putea avea o
vedere stereotip asupra managementului i implicit ar fi mpotriva oricrei schimbri manageriale
orict de bine fondat ar fi intenia de schimbare. Practicile pot fi clasificate n practici deja
experimentate i sigure, practici fr valoare asupra crora nu ar trebui s se insiste i practici noi
care nu garanteaz un randament mai mare.
Obiceiul. Oamenii au tendina de a rspunde situaiilor ntr-o manier prestabilit i obinuit.
Obiceiurile pot servi ca mijloace ale confortului, ale securitii i posibilitii de luare mai uoar a
deciziilor. Schimbrile care vizeaz obiceiuri pot ntmpina rezistene mari, mai ales dac aceste
obiceiuri sunt bine stabilite i necesit puin efort. Dac exist un avantaj clar perceput, de exemplu
o reducere a orelor de lucru fr o diminuare a plilor, este posibil ca implementrile s ntmpine
mai puin sau deloc rezisten la schimbare.
Inconvenientele sau pierderea libertii. Dac schimbarea este perceput ca inconvenient,
implicnd o via mai dificil, ca reducnd libertatea de aciune sau implicnd un control crescut,
atunci rezistena este probabil s apar.
Implicaiile economice. Oamenii sunt predispui s reziste schimbrii care este perceput ca o
reducere fie direct, fie indirect a plilor sau a altor recompense, necesitnd o cretere a volumului
muncii pentru acelai nivel al plilor sau acionnd ca o ameninare la securitatea muncii lor.
Salariaii tind ctre stabilitatea modelor de munc i doresc meninerea status-quo-ului.

19

 Securitatea din trecut. Exist tendina angajailor de a gsi un sens al securitii n trecut. n
momente de frustrare sau dificultate sau cnd se confrunt cu idei sau metode noi i nefamiliare
oamenii reflecteaz asupra trecutului securizant. Exist dorina natural de a reine modalitile
confortabile de aciune din trecut. De exemplu, n organizaiile birocratice, oficialii prefer
procedurile bine stabilite (ncercate) i in la acestea pentru c le dau sentimentul securitii.
Frica de necunoscut. Schimbrile creeaz sentimentul de necunoscut, ceea ce conduce la
anxietate sau team. Multe schimbri majore dintr-o munc organizat prezint anumit grad de
nesiguran. De exemplu, introducerea de noi tehnologii sau metode n munc creeaz temeri
multiple: vor fi disponibilizri, lucrtorii nu vor face fa noilor tehnologii, se va lucra n schimburi
etc. O persoan poate rezista unei promovri datorit nesiguranei date de schimbarea
responsabilitilor sau de cerinele sociale crescute ale poziiei mai nalte (Mullins, 1993).
Consultantul ar trebui s tie de gndesc salariaii, care sunt motivele de rezisten pentru a
construi i lansa un discurs argumentat centrat pe lmurirea i asigurarea unei viziuni realiste asupra
consultanei.
Rezistena organizaional apare datorit tendinei managerilor organizaiei de a funciona
confortabil opernd n cadrul structurii, politicilor ce au fost formulate pentru a-i ajuta s fac fa
unei largi game de situaii. Pentru a asigura eficiena operaional, adesea organizaiile stabilesc
modaliti de aprare mpotriva schimbrii i prefer s se concentreze asupra lucrurilor de rutin cu
care au obinut rezultate. Unele dintre motivele principale pentru rezistena managementului/
organizaiei la schimbare, sunt:
Meninerea stabilitii. Managerii din organizaiile mari acord mult atenie meninerii
stabilitii i predictibilitii. Nevoia de claritate n structura organizatoric formal i n diviziunea
muncii limiteaz posibilitile de schimbare a responsabilitilor, regulilor, procedurilor, metodelor
de lucru.
Investiia n resurse. Schimbarea necesit adesea resurse semnificative care ar putea fi alocate
n investiii, n strategii, spaii/ cldiri, tehnologie, echipament i personal.
Contractele sau acordurile trecute. Organizaiile stabilesc acorduri sau contracte cu alte pri,
cum ar fi: guvernul, alte organizaii, sindicate, furnizori i clieni. Aceste acorduri i contracte pot
limita propunerile de schimbare (cazul organizaiilor care opereaz cu o licen special sau
contract cu pre stabilit pentru asigurarea de bunuri sau servicii unei agenii guvernamentale,
nelegerile trecute cu sindicatele care vizau limitarea n implementarea unor constrngeri,
tehnologii sau practici de munc).
Ameninarea puterii sau influenei. Schimbarea poate fi vzut ca o ameninare la adresa
puterii sau influenei unor anumite grupuri din cadrul organizaiei. Schimbarea s-ar putea s aduc
dezavantaje prin reducerea puterii lor de control, de decizie, de acces la resurse sau informaii. De
exemplu, managerii pot rezista introducerii unor cercuri de calitate sau alegerii unor directori din
rndul personalului operaional, pentru c ei vd asta ca o cretere a rolului i influenei
personalului non-managerial i ca o ameninare a puterii propriei lor poziii. Cei care au stabilit, dea lungul timpului, anumite drepturi teritoriale se opun n general la schimbare (ibidem.).
Abordarea rezistenelor se realizeaz prin modaliti diverse. Abilitile umane i experiena
consultantului pot constitui atuuri n soluionarea acestor fenomene. n literatura de specialitate
apare sintagma de nvingere a rezistenelor. De fapt, este mai potrivit a vorbi despre abordarea
rezistenelor, deoarece consultantul nu vizeaz a nvinge pe cineva, ci vizeaz a crea un cadru
propice derulrii procesului de consultan.
Metodele de abordare a rezistenei la schimbare au cptat o importan deosebit n procesele
de DO. Kotter i Schlesinger (apud. Muchinsky, 2000) au stabilit 6 metode specifice de
prentmpinare a rezistenei la schimbare:
1. (psiho)educarea i comunicarea,
2. participarea i implicarea,
3. facilitarea i suportul,
20

4. negocierea i acordul,
5. manipularea i cooptarea,
6. coerciia implicit i explicit.
Primele patru au conotaii pozitive, a cincea are conotaii neetice, iar ultima relev manifestarea
autoritii, demers adecvat sau neadecvat n funcie de circumstane.
(Psiho)educarea i comunicarea. Se realizeaz prin mprtirea de ctre manageri a unor
percepii, cunotine, obiective i puncte de vedere privitoare la schimbrile ce vor fi inserate n
organizaie. Aceast reconciliere i prezentare a punctelor de vedere poate avea loc numai n
organizaiile n care exist un grad mare de ncredere: ncrederea managerului n subordonai,
combinat cu credibilitatea acestuia n faa subordonailor.
Metoda se aplic prin ntlniri i discuii de grup, programe de training, consiliere, prezentare
de rapoarte. Exist multe organizaii care i-au stabilizat n timp sisteme de informare i consultare
a angajailor. Cel mai important aspect ce trebuie avut n vedere este discutarea complet i timpurie
a aspectelor de interes pentru salariai.
Participarea i implicarea. Coch i French (1948, apud. Muchinsky, 2000) au demonstrat
printr-un faimos experiment c participarea este un factor care ajut major la introducerea unor
schimbri n organizaii. Dorina angajailor de a se adapta la schimbare este facilitat de implicarea
lor n planificarea i implementarea aciunilor. Implicarea celor potenial rezisteni n procesul
schimbrii duce la colaborare i la utilizarea cu succes a cunotinelor i deprinderilor lor. Firete,
metoda poate fi utilizat dac angajaii sunt dispui s participe i mai ales dac au deprinderile
necesare pentru implicare.
Facilitarea i suportul. Angajaii pot fi consiliai sau chiar pot s intre n anumite forme de
terapie, pentru depirea anxietii i temerilor provocate de schimbare. Consilierii trebuie s
dezvolte la angajai contiina nevoii de schimbare.
Negocierea i acordul. Natura schimbrilor poate fi ajustat la nevoile specifice ale grupului de
angajai pe care schimbrile i afecteaz direct. Managerii au posibilitatea de a negocia schimbarea,
mai degrab dect s o impun. Problema acestei metode este c ea creeaz un precedent, orice
schimbare ulterioar trebuind, la rndul ei, s fie negociat.
Influena i cooptarea. Este o metod ascuns de abordare a rezistenelor, managerii apelnd
deliberat la propuneri ce ating coardele sensibile (interesele lor specifice, emoiile, etc) ale
angajailor din grupurile-cheie implicate n schimbare. Informaiile sunt selective, distorsionate,
subliniindu-se doar avantajele implicate de schimbare. Pe de alt parte, metoda utilizeaz i
cooptarea, implicarea indivizilor-cheie ce ar putea opune rezisten sau ar crea atitudini opozante n
procesul decizional (chiar prin oferirea de poziii manageriale). Aceast tehnic ofer doar rezultate
de scurt durat, deoarece o dat descoperite, tehnicile de manipulare nu mai funcioneaz, iar
persoanele care le-au utilizat sunt discreditate. De asemenea, cooptarea indivizilor reticeni poate
implica i mai multe probleme, prin oferirea puterii.
Coerciia implicit sau explicit. Metoda presupune abandonul ncercrilor de consens. Este
utilizat n cazul unor dezacorduri profunde ntre cei implicai n schimbare. Managementul face
apel la ameninri, transferuri, concedieri, demiteri, nbuirea promovrilor, etc. (vezi Muchinsky,
2000).
Aceste ase metode se pot utiliza n diverse combinaii n funcie de nevoile organizaionale.
Alegerea lor depinde de posibilele reacii ale grupurilor vizate. Managerii care impune schimbri
fr a ine cont opiniile sau reaciile membrilor organizaiei vor fi considerai responsabili pentru
schimbrile ineficiente (ibidem.).
*
*

O abordare deschis creeaz capital-ncredere i implicare (engagement): astfel, toi partenerii

reuesc s contribuie la eficientizarea sistemului. Este deosebit de important ca activitatea de
21

dezvoltare, cercetare-intervenie organizaional, s implice comunicare, lucrul mpreun a efilor,

salariailor, clienilor interni i consultanilor.
Consultanii pot estompa tendinele membrilor de a se prezenta ntr-o lumin favorabil, de a
muamaliza aspectele negative prin construirea treptat a relaiilor de ncredere cu membrii
organizaiei. Ei pot dezvolta astfel de relaii cu membrii care cunosc foarte bine activitile
organizaiei i pot furniza informaii despre subiecte sensibile, cum ar fi gradul de influen al
managerilor care sunt oficial egali sau reacii din trecut ale membrilor n diverse situaii sau
contexte dificile. Uneori, practicienii ncurajeaz implicarea i receptivitate prin cerina de crea un
grup de legtur care s aib un rol activ n realizarea studiului. Desigur, c nu ntotdeauna este util
sau necesar un astfel de demers. ncurajnd membrii s se implice n analiza i interpretarea datelor
crete implicarea i ajut membrii s decid asupra rezultatelor studiului mai mult dect s
primeasc pasiv recomandrile consilierului sau supervizorilor.
Pentru a reduce rezistena i pentru a pregti schimbarea consultanii trebuie s comunice cu
membrii organizaiei care sunt direct implicai. Ei ar trebui cooptai n eforturile de diagnosticare.
Implicarea personal este un factor cheie n demersurile de furnizare de date autentice i n
demersurile de adoptare a schimbrilor (Roberts, Hunt, 1991).

22

CAPITOLUL 3

DIAGNOZA ORGANIZAIONAL
1. Cadre
O dat ce organizaia realizeaz nevoia de schimbare, ncepe activitatea de cercetare n vederea
stabilirii unui diagnostic.
Diagnoza reprezint un moment crucial al dezvoltrii organizaiei, incluznd:
- aciunea de cercetare (cutarea informaiilor, culegerea lor),
- stabilirea profilului actual (diagnosticul: organizarea datelor, interpretarea lor i emiterea unui
aprecieri asupra situaiei indicatorilor msurai),
- elemente de proiectare a schimbrii (recomandri).
Principalul scop al diagnozei este acela de a ajuta clientul s neleag mai bine problemele
organizaiei pentru ca, ulterior, s tie ce trebuie s fac pentru a obine rezultatele avute n vedere.
Termenul de evaluare este uneori utilizat n locul celui de diagnoz. Evaluarea se refer mai
mult la studii focalizate ce au ca scop obinerea de informaii despre funcionarea organizaiei fr o
diagnoz a problemelor specifice (Harrison & Shiron, 1999). n general, diagnoza reprezint o faz
n decizia strategic.
Diagnoza are caracteristici comune i diferite n comparaie cu alte forme de investigare a vieii
organizaionale (figura 1).
SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA
ORGANIZAIONAL (SDO)

ALTE FORME DE MBUNTIRE

A VIEII ORGANIZAIONALE

Programe de cercetare acional i schimbare

planificat pe baza modelelor comportamentale.
Evalueaz i raporteaz eficiena la nevoile
organizaiei i la standarde interne.
Soluiile propuse au implicaii n managementul
resurselor umane, n conducere i execuie.

Programe de investigare bazate pe prescripii

formale (legi, standarde, reglemetri, etc.).
Evalueaz i raporteaz eficiena la cerine
externe, formulate de foruri reglatorii
(guvernamentale, organizaii de acreditare/
certificare).

DIAGNOZA
ORGANIZAIONAL
Utilizeaz concepte i metode pentru a
compara starea actual a organizaiei
cu starea de dezirabil.
Presupune culegerea de date conform
unor planuri de cercetare/ investigare,
antrennd
studiul
documentelor,
oamenilor i sistemului i elaborarea
de rapoarte.
Cercettorii sunt pregtii/ specializai.

AUDIT, EVALUARE
= Monitorizarea i verificarea respectrii
unor standarde generale i specifice.
Comun: centrate pe eficientizare, au
orientare aplicat, practic.
Deosebiri: se centreaz pe impactul
proiectului asupra organizaiei, nu asupra
oamenilor.

CERCETAREA ACADEMIC
= Se centreaz pe obinerea rezultatelor
de cercetare n vederea susinerii unor
proiecte de cercetare i publicrii.
Comun: fac apel la concepte, metode
i modele tiinifice.
Deosebiri: se bazeaz pe modele de
cercetare fundamental, formuleaz
modele statistice i generalizri majore.

Figura 1. Activiti de optimizare pe baza

investigaiei/ diagnozei organizaionale.

23

Din nefericire, multe eforturi de a planifica i de a conduce schimbarea, multe proiecte care
angajeaz echipe de consultani experi, au euat n gsirea de soluii viabile pentru problemele i
dificultile presante cu care se confrunt organizaiile. Proiectele de schimbare deseori irosesc timp
preios i bani. Aplicarea de tehnici greite poate duce la rezultate neateptate i nedorite care se
adaug la problemele organizaiei (Harrison & Shiron, 1999).
O explicaie a ratei nalte de eec a eforturilor de schimbare este c att managerii, ct i
consultanii n mod frecvent nu reuesc s diagnosticheze nevoile organizaiei i s descopere cile
de schimbare realizabile. n schimb, ei implementeaz tehnici administrative la mod i noi planuri
organizaionale fr a examina cu atenie dac aceste instrumente i vor ajuta s rezolve problemele
presante i s fac fa dificultilor actuale. Acetia nu iau n considerare dac interveniile propuse
se potrivesc cu organizaia lor. Frecvent, tehnicile standard de schimbare sunt bune pentru a rezolva
problemele, ns altele dect cele cu care se confrunt organizaia. Sau, instrumentele pot fi
folositoare pentru alte organizaii, ns nu pentru cea care are nevoie de ajutor n acest moment
(ibidem.).
Riscurile de a ncerca mbuntirea situaiei unei organizaii fr un diagnostic adecvat sunt
bine surprinse de ctre Scott Adams (1996) n satira sa despre la consultanii din afaceri.
Consultanii vor recomanda n cele din urm s facei orice din ceea ce nu facei acum: centralizai
orice este descentralizat, aplatizai orice este vertical, diversificai orice este concentrat i renunai
la orice nu ine de esena afacerii. Cu greu vei gsi un consultant care s recomande s pstrai
totul aa cum este i s nu mai cheltuii bani pe consultani. Consultanii se ocup rareori de cauza
de baz a problemelor companiei dumneavoastr, deoarece aceasta este motivul pentru ca i-ai
angajat.
1.1. Cerine privind calitatea diagnozei organizaionale
Diagnoza bine realizat devine baza pentru elaborarea unui program de dezvoltare
organizaional, contribuind la sntatea/ bunstarea organizaional. Diagnoza i justific
aplicabilitatea cnd ndeplinete urmtoarele criterii de eficien:
- fidelitate: rezultatele studiului pot fi verificate de ali consultani:
- validitate: se cerceteaz aspectele utile pentru rezolvarea problemelor organizaiei;
- feed-back: consultantul trebuie s descrie i s explice clientului fenomenele disfuncionale
descoperite i mecanismele acestora. Feed-backul are importan pentru toate nivelurile diagnozei i
devine critic atunci cnd se elaboreaz recomandri, cnd se analizeaz oportunitile de nvare
organizaional.
- relevan: clientul nelege corect ceea ce i comunic echipa de consultan, nelege
implicaiile aspectelor comunicate, direciile de intervenie trebuie s fie fezabile;
- previziune/ anticipare: diagnoza permite generarea de predicii, stabilete care sunt
disfunciile i care sunt perspectivele de soluionare i care sunt anticiprile privind funcionarea
organizaiei n viitor;
- respectarea angajamentelor: diagnosticianul trebuie s se asigure de integritatea clauzelor
contractuale stabilite, de respectarea cadrelor iniiale discutate cu clientul (privind metodologia,
derularea aciunilor, costurile etc.).
- caracterul colaborativ: consultantul implic n cercetare membri importani ai organizaiei,
care creeaz un flux al coerenei i controlului aciunilor (nu apar divagaii necontrolabile) i
membrii din ealonul executiv, care pot participa la culegerea i/sau interpretarea datelor, servind
crerii consensului pentru adoptarea soluiilor.

24

1.2. Caracterul sistematic al diagnozei organizaionale

Diagnoza organizaional are la baz realizarea unei cercetri sistematice a componentelor
relevante pentru scopurile interveniei. Pentru aceasta este necesar ca echipa de consultan s
acioneze pe baza unui proiect sau plan de culegere a datelor. n acest proiect/plan se prevede
fiecare pas de cercetare: n ce zile, ce departamente sau salariai vor fi investigai, ce aspecte vor fi
cercetate, cu ce metode, n ce ordine, n ce condiii.
Cercetarea poate fi efectuat o dat nainte de implementri i nc o dat la o perioad dup
implementri pentru a reevalua indicatorii. Organizaia trebuie s accepte c pe parcursul cercetrii
vor exista modificri ale fluxurilor de activitate, ea fiind obiect de cercetare.
Cercetarea organizaional se bazeaz pe modele i metode preluate din tiinele
comportamentului. Urmrete examinarea strii actuale a organizaiei i furnizarea unui model
rezolutiv pentru a depi sau controla problemele, pentru a asigura sau crete eficiena organizaiei.
Cercetarea sistematic ajut factorii de decizie s vad mai clar problemele, s examineze
opiunile, pentru a adopta practici mai bine organizate, depind comportamentele rezolutive
superficiale de tipul ncercate-i-eroare sau de tipul soluiilor rapide. Factorii de decizie pot
nva din experiena consultanei i pot evita capcanele care deseori nsoesc implementarea
nesistematic a noilor forme de management.
Diagnoza constituie un ajutor major care ghideaz decidenii n direciile oportune, le permite
s experimenteze, s formuleze, s verifice i s reformuleze continuu interpretrile i explicaiile
modelelor acionale (Harrison & Shiron, 1999).
1.3. Riscurile cercetrii nesistematice
Interveniile rapide sau/i demersurile superficiale de diagnoz i schimbare au rezultate reduse
i, de multe ori, pe termen scurt. Un studiu de 4 ani asupra reducerilor de personal realizat n 30 de
firme au artat c cele care au planificat i proiectat aciunile prin analize sistematice ale posturilor,
ale fluxurile de angajare-prsire a organizaiei i ale utilizrii/ valorificrii resurselor umane au
obinut mult mai multe mbuntiri i performane. Aceste firme au fost mult mai capabile s evite
consecinele negative ale reducerilor de personal, cum ar fi pierderea angajailor valoroi, scderea
moralului, dificultatea de a nlocui salariaii care vor pleca sau se vor pensiona (Cameron, 1994).
Cnd incertitudinea i presiunea pentru aciuni rapide se intensific, factorii de decizie se
confrunt cu riscuri semnificative dac se eschiveaz de la abordarea sistematic a diagnozei
organizaionale. Soluiile imitate de la alte organizaii produc cheltuieli mari, ntrzieri ale aciunilor
eficiente, revenirea la rutina familiar. Aceste aciuni nesistematice pot s scad ansele de
reabilitare.
Aadar, exist o alternativ viabil de aciune cnd managerii se confrunt cu schimbri rapide
i condiii incerte: ei pot diagnostica rapid i n mod flexibil situaia, pot defini direcia strategic,
pot alege aciuni potrivite i pot ncepe s se ndrepte n direcia aleas, pot nregistra rezultatele
aciunilor lor i a contextului schimbat pentru a evalua msura n care paii sunt adecvai, pot s
decide cnd s modifice sau s schimbe cursul unor procese (Harrison & Shiron, 1999).
2. Scopurile i utilitatea diagnozei organizaionale
Scopurile diagnozei organizaionale sunt:
- scop constatativ: furnizarea informaiilor specifice; n ce msur exist o coresponden ntre
operaiile efectuate i standardele fixate;
- scop rezolutiv: rezolvarea unor probleme specifice (randament sczut, insatisfacie).
Diagnosticianul trebuie s descopere cauzele generale pentru care problemele invocate sunt doar
simptomatice;
- scop evaluativ: evaluarea eficienei organizaiei dup o serie de criterii;
25

- scop ameliorativ: recomandarea modalitilor de cretere a eficienei organizaiei, apelul la ci

alternative de aciune:
- scop formativ: nvarea membrilor organizaiei a regulilor i mecanismelor organizaionale, a
modalitilor de rezolvare a problemelor (nvarea clienilor s se vad obiectiv, pe ei i
organizaia, ncurajarea clienilor pentru a construi modele i ipoteze despre modul de funcionare a
organizaiei, testarea i reformularea ipotezelor).
Eficiena depinde de abilitatea membrilor de a se adapta strilor viitoare i de a rezolva
problemele cu care nu s-au mai confruntat, iar aceste abiliti trebuie nvate.
2.1. Diagnoza cu scop de cunoatere
n unele abordri se face diagnoz periodic (o dat, de dou ori pe an) pentru a furniza date
privind funcionarea anumitor aspecte ale vieii organizaionale.
Feedback-urile dezvolt capacitatea clienilor de a evalua critic mecanismele funcionrii
organizaiei lor din perspectiva schimbrilor manageriale, umane/sociale, tehnologice i economice.
nvarea ar fi blocat dac feedbackul ar acoperi un set foarte limitat de indicatori/ variabile care
nu reflect n mod corespunztor dimensiunile critice ale eficienei, performanei organizaionale i
adaptrii (Kaplan & Norton, 1993).
n multe contracte, colaborarea dintre client i consultant se ncheie dup realizarea raportului
de diagnoz, implementarea fiind asumat de ctre beneficiar.
2.2. Diagnoza cu scop de intervenie
Scopul diagnozei este de a defini starea prezent a organizaiei, a furniza un punct de referin
pentru comparaia dintre starea prezent i starea de viitor. Aceast comparaie constituie
fundamentul pentru planificarea schimbrii i pentru efectuarea pailor de implementare (Mink et
al., 1993). Diagnosticul furnizeaz cadrele aciunilor strategice care vor urma (Roberts & Hunt,
1991). Ajut consultantul n luarea deciziilor privind tipul intervenie potrivit pentru a produce
mbuntirile dorite.
Diagnoza este un demers ce contribuie la rezolvarea problemei i la promovarea schimbrii
organizaionale. Diagnoza poate s indice necesitate de schimbare strategic, de modificare a
alocrii resurselor, a designului structural, o operaiilor de baz, a relaiilor de munc. n anumite
cazuri, diagnoza poate conduce spre ideea unor transformri organizaionale: un nou set de
prioriti, noi strategii, schimbri ale culturii organizaionale.
2.3. Diagnoza cu scop de cercetare academic
Cercetarea academic are mai multe scopuri: validarea unor scale de evaluare, evidenierea
unor modele statistice, redactarea unui studiu de caz, realizarea unei cercetri aplicate, etc.
Obinerea accesului n organizaie este, de obicei, principala problem ntmpinat n cercetarea
academic. Pentru a spori ansele de aprobare a cercetrii se recomand pregtirea unei prezentri
atractive a proiectului de cercetare adresat managementului superior al companiei respective.
Propunerea trebuie s ndeplineasc cteva condiii:
- s capteze atenia managerilor,
- s evite pe ct posibil folosirea jargonului i a termenilor tehnici,
- s explice beneficiile pe care le-ar putea obine organizaia n urma realizrii proiectului, mai
ales dac datele aduc la lumin informaii despre atitudinile i performanele angajailor, care
ulterior pot fi utilizate de ctre organizaie pentru dezvoltarea ei.
- cercettorii i asum obligaia de a furniza staffului managerial un raport dup finalizarea
cercetrii.
26

Se informeaz managementul n legtur cu resursele (materiale, umane, de timp) necesare pe

parcursul proiectului. Propunerea trebuie s arate ca un document realizat profesionist, s fie clar,
concis, s atrag interesul cititorului, s nu fie mai mare de dou pagini lund n considerare timpul
limitat al managerilor. Proiectul trebuie s rspund la ntrebri precum: De ce ar trebui s citesc
aceste pagini ? , Ce anume voi ctiga dac accept ca acest student s i realizeze proiectul n
firma mea? (Brewerton i Millward, 2001).
Dup ce s-a obinut accesul n organizaie este important ca echipa de cercetare academic s
stabileasc relaii facilitatoare cu membrii companiei. Nu este suficient ca top managementul s fie
de acord cu proiectul, ci este necesar ca cei din subordine s doreasc s participe. Trebuie cutat
sprijinul managerilor de la nivelele urmtoare pentru a obine permisiunea i colaborarea la proiect.
Se recomand a anticipa ntrebrile pe care le poate ridica proiectul i a pregti rspunsurile
potrivite innd cont de tipul organizaiei i de situaia actual a acesteia.
n mod firesc, atitudinea de colaborare trebuie s fie marcat de comportament profesionist i
respect. n ntlnirile i discuiile purtate regulat cu reprezentanii de marc ai organizaiei trebuie s
reias faptul c, totul decurge conform planului, c timpul alocat cercetrii este respectat i c
echipa academic este mulumit de colaborarea cu oamenii de la toate nivelele ierarhice. Trebuie
fcut clar diferena ntre a menine interesul pentru proiect i a face valuri n organizaie din cauza
proiectului!
Contractul psihologic realizat ntre cercettor (student) i organizaia-client este respectat prin
pstrarea confidenialitii asupra informaiilor obinute. Ele nu vor fi fcute publice/ publicate
dect dac clientul este de acord s fac acest lucru (ibidem.). n plus, recomandm ca echipa de
cercetare s fie supervizat de un profesor din facultate avnd expertiz organizaional. Acest
profesor poate oferi echipei de cercetare o scrisoare de recomandare n care precizeaz datele sale
de contact i faptul c va superviza procesul. Dac va considera necesar va putea intra direct n
contact cu organizaia cercetat. La rndul lor, studenii/masteranzii care fac cercetarea trebuie s se
consulte cu profesorul n mod regulat. Acest lucru trebuie reglat de profesorul supervizor, deoarece
studenii de multe ori nu au abilitatea de a ine la curent ndrumtorii sau de a da rapoarte.
3. Ipostaze ale diagnozei organizaionale
Diagnoza organizaional ca proces. Activitatea de cercetare se deruleaz n mai multe faze i
etape: primul contact ntre client i diagnostician; ncheierea contractului; proiectarea cercetrii,
metodelor, eantioanelor; recoltarea datelor; analiza datelor; feedback-ul etc.
Diagnoza organizaional ca definire, interpretare, redefi-nire a problemelor. n aciunea de
investigare se pun ntrebri privind determinanii i interpretarea fenomenelor disfuncionale. Se fac
analize la mai multe niveluri: individual, interpersonal, divizional, organizaional. Fenomenele sunt
stu-diate n funcie de anvergura lor. Interpretarea se face conform unor teorii.
Diagnoza organizaional ca metod. Consultanii trebuie s in cont de aspectele
metodologice: implicaiile metodei de culegere a datelor n procesul de consultan , aplicabilitatea
i compatibilitatea metodelor din punct de vedere metodologic, impactul metodelor n funcie de
reaciile declanate la aplicarea lor, corespondena (potrivirea) metodelor/ instrumentelor cu tema i
nivelul de analiz, gradul de structurare i rigurozitate al proceselor de obinere a datelor.
4. Responsabilitatea diagnosticului
4.1. Cerine generale
Responsabilitatea diagnosticului rezid n urmtoarele:
- este mprtit de toi actorii implicai;
- ntotdeauna trebuie clarificate obiectivele/ finalitile studiului;
- se respect cadrele legate ale contractelor i colaborrilor de afaceri;
27

- se respect codurile organizaionale specifice organizaiei;

- se respect prescripiile etice ale cercetrii: principiul secretului profesional, evitarea
conflictului de interese, a relaiilor multiple, se asigur confidenialitatea. Pentru a asigura
confidenialitatea, chestionarele vor fi include n plicuri, nu se va solicita notarea vrstei sau
vechimii sau altor date care ar putea fi suspectare c servesc la identificarea respondentului. Dac se
dorete cunoaterea numelui respondenilor, consultantul poate face o list cu coduri, astfel nct pe
chestionare apar coduri, nu nume, corespondena cod-nume fiind accesibil numai echipei de
cercetare. Acest aspect metodologic trebuie cunoscut de ctre respondeni.
4.2. Responsabilitatea consultantului
Din punct de vedere metodologic, tiinific diagnoza organizaional este responsabilitatea
cercettorului. n multe proiecte de SDO, consultantul preia ntreaga responsabilitate pentru
dirijarea proiectului de diagnostic, pentru planificarea aciunilor, supervizare, implementare i
reevaluare. Dac responsabilitatea revine integral consultantului, exist pericolul este ca managerii
i ali membrii ai organizaiei s nu se implice activ, dect atunci cnd primesc un feedback al
rezultatelor cercetrii. Practicienii prefer acest tip de diagnostic pentru este mai simplu, rapid i
corespunde obiectivelor i rigurozitii cercetrii tiinifice. Totui, ei pot avea surpriza ca unele
date furnizate clienilor n aciunile de feedback s fie considerate de acetia mai puin apropiate
realitii organizaionale sau nerelevante pentru anumite probleme specifice, chiar amenintoare i
n consecin, nu vor dori s acioneze n acord cu ele (Harrison, 1987, p. 9). Totui, n multe
proiecte abordarea diagnozei-expert funcioneaz bine, clientul avnd o atitudine de ncredere i
siguran, tiind c se poate baza pe expertiza consultantului. Pe de alt parte nu se recomand o
abordare care face exces de consultare.
n consecin, adoptarea unei abordri mai consultative poate fi dozat n funcie de diverse
caracteristicile ale contextului organizaional i ale clientului:
- disponibilitatea real de colaborare, onestitatea versus ncercarea de a controla excesiv
procesul diagnozei;
- curiozitatea permanent versus preferina de a lua la cunotin datele la un moment
prestabilit;
- experiena cu alte contracte de consultan versus nesigurana dat de prima experien;
- relaiile interne ntre management i salariai (inclusiv prezena sindicatelor), .a.
4.3. Responsabilitatea clientului
Clientul (managementul i membrii organizaiei) este responsabil pentru acurateea, realismul
datelor oferite, pentru eforturile de a menine stabilitatea organizaional pe parcursul studiului. n
unele proiecte, consultanii propun asumarea unei responsabiliti suplimentare din partea clientului.
Membrii organizaiei se implic n mai multe faze ale studiului n acord cu fezabilitatea acestei
proceduri. n aceast abordare participativ membrii se vor implica n culegerea datelor i n analiza
lor, ceea ce le va spori angajamentul lor pentru proiect. Consultantul va organiza aciunile de
diagnoz i va lucra mpreun cu clienii pentru a planifica diagnoza, pentru a analiza datele, a
furniza feedback (Harrison, 1987, pp. 4-9). n acest context, feedback-ul va fi perceput mai credibil,
va crete posibilitatea actorilor implicai de a evalua propriile operaiuni.
4.4. Responsabilitatea n echipele colaborative
Procesul diagnozei i schimbrii poate implica formarea unor echipe:
- Transformation Leadership Team (TLT): iniiaz, conduce i susine procesul schimbrii,
furnizeaz direcia strategic, construiete consensul, protejeaz strategia, definete starea viitoare a
organizaiei i o comunic n mod deschis;
28

- Action Research Team (ART): particip la definirea problemelor, la proiectarea interveniei,

planificarea interveniei, se implic n cercetare/ n culegerea datelor pentru realiza o analiz clar i
valid a variabilelor sau situaiilor investigate, emite adaptri i redefiniri ale interveniei, poate
participa la elaborarea viziunii viitoare, se implic n stabilirea ariilor-int i n planul de
schimbare, implementeaz, monitorizeaz i modific procesul (Mink et al., 1993).
TLT i ART lucreaz mpreun, iar implicarea lor poate depinde de contextul, circumstanele
concrete ale organizaiei (ibidem.). TLT trebuie s verifice i s valideze rezultatele echipei de
cercetare. Aadar, este necesar a defini foarte clar rolurile fiecruia n cadrul strategiei de schimbare
(pot fi consemnate n contracte sau reguli scrise), a avea ntlniri periodice sau ad-hoc pentru a
asigura eficiena mecanismelor de aciune.
4.5. Responsabilitatea n auto-diagnoza organizaional
Membrii unei organizaii pot fi capabili s conduc un proces de auto-diagnoz fr s fie
necesar apelul la un consultant. Acest lucru este posibil dac exist oameni cu expertiz/
competen n domeniul analizei, dac unii membrii au abiliti de culegere a datelor i de
interpretare a lor (abiliti de cercetare i cunotine de specialitate n activitatea analizat). n plus,
autodiagnoza presupune atitudinea de deschidere, dorina de autoanaliz i acceptarea criticismului.
n timpul auto-diagnozei, membrii preiau sarcini ce ar fi putut fi responsabilitatea unui consultant.
Persoanele care vor s se implice n aceste studii trebuie s dezvolte relaii interpersonale bune,
trebuie s se descurce practic, s implice ali salariai n culegerea i interpretarea datelor, s dea
feedback indivizilor i grupurilor (Harrison, 1987, pp. 4-9).
De exemplu, un director executiv a unei agenii a convocat consiliul i a cerut realizarea unei
evaluri a serviciilor oferite i emiterea de recomandri pentru a mbunti eficiena. Directorul
ageniei deinea abiliti tehnice pentru a conduce un astfel de studiu. Msurile au vizat modificri
n normele coordonatorilor i reducerea muncii de nregistrare a datelor pe hrtie.
5. Probleme poteniale ale diagnosticului
5.1. Probleme datorate mediului
Mediul extern n care organizaia acioneaz poate fi schimbtor. De exemplu, pe parcursul
cercetrii unii salariai i pot da demisia schimbnd configuraia resurselor umane. n timpul
cercetrii se produc schimbri ale pieei. Astfel, apar noi probleme i noi direcii de cercetare a
strategiilor organizaionale. Schimbarea tehnologiilor, creterea competiiei, schimbarea forei de
munc, schimbarea coninutului muncii sunt aspecte care creeaz dificulti n unele procese de
diagnoz organizaional.
5.2. Probleme datorate organizaiei
a. Complexitatea organizaiei. Cele mai multe probleme nu au un singur rspuns concret, n
parte datorit faptului c problemele sunt complexe. Modelele teoretice de analiz trebuie adaptate
n funcie de gradul de complexitate i dinamism al organizaiei. Elementele sistemului sunt
interconectate, nu se pot izola grupuri sau aspecte particulare pentru a fi studiate. Contextul muncii
se poate modifica n anumite situaii i n procesele de consultan (Cowling et al., 1988).
b. Relaia cu clientul. Coninutul i calitatea diagnozei depind foarte mult de relaia dintre
client i consultant. Clienii pot solicita consultantului o serie de informaii specifice greu de accesat
n raport cu scopul iniial al studiului (de exemplu, referitoare la satisfacia publicului n legtur cu
produsele sau serviciile similare oferite de alte organizaii). Clientul poate spera nerealist c
anumite infamaii specifice constituie rspuns la problemele generale ale firmei.
29

De exemplu, pentru a soluiona problema absenteismului, clientul solicit consultantul s fac o

analiz strict a acestui fenomen, ns el nu nelege c sunt necesare investigaii n raport cu alte
fenomene (cum ar fi: motivaia, climatul organizaional, etc.). Practicienii trebuie s gseasc
legturile fenomenului cu altele, cu dinamica n trecut.
Unii manageri nu vor comunica datele eseniale pe temeiul crizei de timp, din comoditate sau
gndind c datele furnizate ar scoate la iveal o serie de neajunsuri ce ar dovedi unele lacune ale
capacitii lor de conducere, afectndu-le imaginea i chiar cariera.
n consecin, consultanii trebuie s clarifice cu clientul nevoia i utilitatea unor categorii de
informaii (Harrison, 1987).
5.3. Probleme datorate cercettorului
a. diletantismul noului iniiat care vrea s fac cercetare organizaional intrarea n
consultan presupune parcurgerea unor etape de dezvoltare profesional n domeniul
managementului resurselor umane. Fr parcurgerea acestor etape necesare exist riscul major ca
iniiativele de consultan s se soldeze cu eec. Chiar i n cazul n care tnrul practician are o
ofert de a lucra n calitate de consultant intern sau extern, se recomand s apeleze la un
supervizor.
b. tendina de a rmne cantonat n stilul de cercetare academic. Un raport de cercetare
organizaional cu scop de consultan este diferit de un raport de cercetare academic. El are o
valoare descriptiv. De aceea, nu se dovedete util abordarea academic cu analize sofisticate,
exces de statistic i explicaii complexe care tind ctre explicaii de cercetare fundamental.
c. lipsa de cunotine teoretice unii practicieni sunt tributari credinei c practica nu are
legtur cu teoria. Ei omit faptul c manualele fundamentale de management au fost elaborate de
consultai cu experien, unii avnd reputaie internaional. Exist riscul ca cei care nu agreeaz
teoria s abordeze cercetarea sau intervenia dup cum au vzut la alii, fr a dispune de o evaluare
critic. Unii absolveni au ocazia s fac stagii de practic n firme n care "teoria nu conteaz",
riscnd s neleag greit proceduri, s aplice necritic instrumente sau chiar s adopte practici
neprofesioniste de lucru. Cei care nu au foarte bine structurate n minte etapele unei cercetri i ce
anume trebuie s fac n cadrul fiecrei etape nu pot derula un proces cu sigurana finalizrii lui
corecte.
d. concentrarea pe cauzele unei probleme. Relevarea cauzelor are o valoare practic deosebit,
ns nu ntotdeauna este posibil a schimba cauzele. Unele fenomene pot fi ameliorate tratnd
simptomul. De exemplu, n multe organizaii exist mitul c problemele se datoreaz felului n care
efii conduc. Dac efii sunt chiar patronii sau acionarii firmei, se nelege c ei nu pot fi schimbai.
Consultanii se pot concentra pe cercetarea i ameliorarea unor activiti manageriale, procese sau
procedee.
e. acordarea unei atenii deosebite unor condiii care se poate schimba. Pe parcursul studiului,
n interiorul organizaiei pot aprea deja schimbri la nivelul personalului (unii angajai, chiar
manageri anun plecarea din organizaie), n activitile de achiziie (se aleg ale firme pentru
achiziii), evenimente neprevzute (un accident de munc), schimbri guvernamentale (legi care
antreneaz apariia unor noi proceduri sau reguli).
f. utilizarea unor metode de cercetare netiinifice: impresioniste, nesistematice, nevalide.
Aceast deficien apare din mai multe motive: lipsa competenelor de cercetare, pierderea
controlului procesului de diagnoz i ncercarea de a da nite rspunsuri formale pentru a putea
finaliza procesul, dorina de a epata, neputina de a rezista constrngerilor/ limitrilor/ obligaiilor
activitii practice a organizaiei sau preferinei clientului.
g. adoptarea unor abordri foarte standardizate, mprumutate din strintate fr adaptri.
Unii consultani se bazeaz pe instrumente aduse "din afar". Desigur, unele au caliti deosebite,
altele nu sunt foarte adecvate, nu surprind aspecte particulare ale funcionrii organizaiei,
consecina fiind raportarea prea general sau raportarea presrat cu intuiii personale privind
30

disfunciile sau fenomenele organizaionale. Exist riscul de a aplica "abloane" care nu se muleaz
adecvat pe realitatea organizaiei. Consultanii pun accent pe alegerea anumitor instrumente,
ignornd importana demersului de definire a setului de indicatori de cercetare. n aceast situaie
clientul pltete un raport care arat comercial, dar nu spune prea mult despre realitatea
organizaional sau despre direciile de schimbare.
h. ncurajarea membrilor organizaiei-client de a se implica mai mult, fr a stabili reguli de
colaborare i raportare, astfel nct consultantul va constata c unii salariai se vor implica mai mult
dect este necesar, de multe ori aducnd prejudicii procesului de consultan i chiar relaiilor dintre
membrii organizaiei.
i. neputina de a rmne neutru, implicarea emoional: se datoreaz unor circumstane
multiple: identificarea cu o anumit categorie, existena unor relaii apropiate, transferul psihologic,
perceperea impactului pe care l are studiul asupra organizaiei, sensibilitatea la ngrijorrile
angajailor, neprofesionalism, etc.
6. Etapele diagnozei i interveniei organizaionale
n figura 2 este prezentat modelul general al diagnozei i interveniei organizaionale (adaptat
dup Roberts & Hunt, 1991, p. 548-549).
Mediu

1. Pregtirea
Nevoia de schimbare
Contientizare
Dignoz

2. Planificarea
strategic, selecia
metodelor i
instrumentelor de
schimbare

Fore externe

Fore interne

4. Re-evaluarea
succesului sau
eecului efortului de
schimbare
ntrirea schimbrii
i/sau
Adaptri/ajustri.

3. Implementarea
Abordarea rezistenei
Introducerea
schimbrilor
Plan de re-evaluare
(dezvoltarea criteriilor de
evaluare).

Figura 2. Un model general/ integrat al managementului

schimbrii organizaionale (Roberts i Hunt, 1991).

Modelul presupune patru faze majore:

1. pregtirea diagnozei i interveniei (contientizarea nevoii de schimbare i cercetarea/
diagnoza),
2. elaborarea de proiecte i planuri de intervenie,
3. implementarea,
4. reevaluarea (ntrirea schimbrilor i ajustri).
Fazele cercetrii organizaionale cuprind mai multe etape distincte:
1. Sesizarea unor probleme. De exemplu, directorul percepe problema care poate fi cauzat de
lipsa de comunicare, conflicte intergrupuri, motivaie sczut;
2. Consultarea unui expert - agentul schimbrii i clientul stabilesc o atmosfer de ncredere i
dezvolt o relaie de colaborare;
3. pregtirea: se culeg date preliminare despre probleme, colaboratorii dezvolt un model iniial
i se pregtesc s colecteze informaii;
4. Proiectarea cercetrii: stabilirea unor obiective de cercetare, a unor indicatori, metodologii,
metode de culegere a datelor, se definete cmpul cercetrii;
5. Culegerea datelor/ cercetarea: informaiile sunt colectate din interviuri, focus grupuri,
observaie, anchet prin chestionar i alte metode;
31

6. Analiza: datele sunt despuiate, organizate i sistematizate n acord cu problemele, ipotezele

emise, analiza datelor este realizat mpreun cu membrii organizaiei pentru a dezvolta o
interpretare comun/ colectiv, se elaboreaz un raport;
7. Feed-back: se ofer informaii descriptive i explicaii, se discut informaia culeas;
8. Proiectarea modificrilor i planificarea n timp a schimbrii: se identific scopurile
schimbrii, domeniile de schimbare, se dezvolt planuri de aciune, se planific aciunea i modul
de implementare;
9. Testarea/ experimentarea modificrilor: sunt conduse experimente organizaionale pentru a
verifica dac soluiile funcioneaz, se fac implementri cu valoare temporar;
10. Implementarea: aciunile stabilite sunt implementate pe termen lung;
11. Monitorizarea i re-evaluarea: se culeg iari date i se apreciaz impactul soluiilor
experimentate;
12. nvarea, adaptarea: managementul i salariaii nva s optimizeze practicile
organizaionale (Jex 2002; Stokdale & Crosby, 2004).
ntr-un program clasic de schimbare organizaional, consultana se ncheie cu prezentarea
raportului de diagnoz. Dac beneficiarul dorete un nou contract, atunci consultantul se implic i
n soluionarea problemelor.
Din perspectiva DO, procesul de diagnoz-intervenie se reia de fiecare dat cnd este necesar,
devenind o parte integrant a procesului de optimizare a organizaiei. Repetarea aciunilor cu alte
ocazii conduce la creterea expertizei organizaiei de a soluiona problemele n mod sistematic.
Iniierea unui alt ciclu al aciunii de cercetare i intervenie angajeaz organizaia ntr-un continuu
proces de dezvoltare. Acest exerciiu duce la consolidarea nvrii organizaionale, a capacitii de
a introduce modificri, de adaptare n acord cu noile circumstane prin exerciiul repetat al
aciunilor de cercetare-dezvoltare i de evaluare a efectelor lor. Acest stil de abordare poate duce la
adaptri ulterioare sau la noi implementri (Jex, 2002; Stokdale & Crosby, 2004).
Modelul ciclic al diagnozei i interveniei organizaionale se aplic de obicei cnd problemele
sau obiectivele nu au o anvergur foarte mare i pot fi abordare de consultani interni. n cazul n
care stafful de conducere dorete s realizeze procese de DO cu consultani interni pentru proiecte
de mare impact trebuie s dein specialiti cu competene avansate n astfel de aciuni.
Kurt Lewin (1989) a propus un model, devenit clasic, al schimbrii (diagnozei i interveniei)
organizaionale - procesul se deruleaz n trei etape:
- dezghearea nseamn a pregti schimbarea prin antrenarea oamenilor, planificarea cercetrii,
reducerea rigiditii sistemului.
- schimbarea se refer la micarea sistemului ntr-o nou direcie.
- renghearea nseamn a rentri schimbrile fcute, oferind suport i stabilitate pentru a
preveni alunecarea sistemului la forma sa anterioar.
Aceti trei pai ai procesului reprezint baza pentru succesul virtual al programelor DO. Kurt
Lewin considera c schimbarea este un echilibru dinamic al unor fore: unele care fac presiuni
pentru schimbare, altele se opun schimbrii. El a explicat problematica schimbrii prin analiza
cmpului de fore (Lewin, 1989, p. 193).

32

Figura 3. Forele schimbrii.

French, Kast i Rosenzweig (1985) reiau modelul lui Lewin, ns introduc unele specificaii.
Dezghearea cuprinde trei etape: identificarea problemei, obinere datelor (de la client),
diagnoza. n aceste trei etape are loc micarea, care, n plus cuprinde planificarea aciunii i
implementarea.
Renghearea cuprinde ultimele trei etape: supervizarea aciunii, finalizarea implementrii,
stabilizarea, evaluarea consecinelor, nvarea din proces. Autorii sugereaz c, de fapt, ntregul
proces al schimbrii este o micare de la o stare la alta, toate etapele putnd fi asimilate unui proces
unitar.

Figura 4. Stadii ale SDO

(French, Kast i Rosenzweig, 1985).

Exerciiu: O organizaie se confrunt cu probleme la ntlnirile sptmnale ale directorilor.

Participarea este slab, angajaii nu discut, discuiile nu sunt productive. Unii dintre executivi
contientizeaz problema i se adreseaz unui specialist. Consultantul culege datele prin interviuri i
observaie, concluzionnd c ntlnirile sunt neinteresante pentru angajai i din acest motiv devin
neproductive. Datele sunt transmise clientului. Apoi, clientul i consultantul caut s identifice
cauzele problemei i modaliti de rezolvare, cum ar fi: utilizarea unei agende de lucru, edinele s
fie conduse prin rotaie, edinele s aib loc numai cnd este necesar, prezentrile s fie atractive i
relevante. Pasul urmtor const n implementarea acestor posibile soluii (Wexley i Yukl, 1984).
Discutai fiecare etap a cercetrii organizaionale!
7. Coninutul i strategia de diagnoz
7.1. Modelul organizaiei ca sistem deschis
Diagnoza se poate focaliza pe anumite probleme sau poate avea un caracter mai general
(indicatori generali ai funcionrii organizaiilor). n ambele situaii, consultantul trebuie s aib o
imagine cuprinztoare a organizaiei pentru a nu omite aspecte relevante ale interveniei.
33

Interpretarea organizaiei ca sistem deschis ofer un model general al domeniilor, indicatorilor

investigaiei organiza-ionale. Acest model servete ca un ghid aplicativ abstract valabil pentru orice
tip de organizaie sau divizie, departament (Figura 5).
Elementele avute n vedere n cadrul modelului sunt:
I) Intrrile/ resurse: materiale, bani, oameni, informaii, cunotine pe care organizaia de capt
din mediu i factori care i determin rezultatele.
II) Ieiri/ rezultate: produse, servicii, idei care sunt rezultate ale activitii organizaiei;
III) Componenta de procesare: tehnologie (aparatur, instalaii, etc.), metode i procesele prin
care intrrile sunt transformate n ieiri. Metodele pot fi mentale, fizice, mecanice, informatice;

Obiective

Intrri

Cutur

Comportament i Procese

resurse

Ieiri
Rezultate

Feedback

Figura 5. Organizaia ca sistem deschis

(Harrison & Shiron, 1999).

IV) Mediul:
- Mediul Sarcinii (Task Environment) organizaiile externe i condiiile care influeneaz
operaiile i tehnologiile organizaiei (include furnizorii, sindicatele, clienii, reglatorii, competitorii,
piaa produselor i resurselor, starea cunoaterii n legtur cu activitile sau tehnologiile
organizaiei);
- Mediul General (General Environment) se refer la sistemul economic, sistemul legislativ,
cunoaterea tiinific, cunoaterea tehnic, instituiile sociale, familia n societate, distribuia i
compoziia populaiei, sistemul politic, cultura naional n care opereaz organizaia;
V) Obiective:
- misiune, viziune;
- strategii: ruta scopurilor, inclusiv cile prin care se descurc organizaia n mediu;
- scopuri, obiective: inte specifice i indicatori ai realizrii scopurilor (de ex. creteri de 5% pe
an);
- planuri: specific cursul aciunilor de la nceput pn la sfrit;
- interesele decidenilor principali ai organizaiei.
VI) Comportament i procese organizaionale:
a) paternele prevalente de comportament, interaciuni, relaii ntre grupuri i indivizi,
b) cooperarea, coordonarea, conflictul, comunicarea, controlul, recompensarea, evaluarea,
trainingul/nvarea, conducerea, activitatea/stilul de decizie, activitatea/stilul de planificare,
modalitile de stabilire a scopurilor, culegerea informaiilor;

34

VII) Cultura: norme, credine, valori, simboluri, ritualuri, n relaie cu aspectele vieii
organizaionale, natura i identitatea organizaiei, modul n care este fcut munca, valoarea i
posibilitatea de schimbare i inovare, relaiile ntre membrii situai la nivele diferite;
VIII) Structurile: relaiile durabile, formale dintre indivizi, grupuri uniti, rolurile stipulate
(descrierile posturilor, autoritate, responsabilitate, privilegii ataate poziiei), gruparea
poziiilor/posturilor n diviziuni, departamente sau alte unitii, standarde de procedur, stabilirea
mecanismelor pentru a realiza procesele cheie precum coordonarea (comitete, ntlniri), mecanisme
ale resurselor umane (liniile de carier, recompense, evaluri), distribuia puterii (Harrison &
Shiron, 1999).
Modelul organizaiei ca sistem deschis are avantajul c amplaseaz organizaia ntr-un anumit
mediu, sugernd aspectul dinamic al strilor sale.
Evalurile pot fi viza aspecte cantitative (de exemplu, costuri, pierderi, profitul angajailor,
productivitate etc., Carnall, 1990, pp. 72-73) i/sau calitative (elementele care difer de patternurile
oficiale - relaii informale, clici, coaliii, distribuia puterii) (Harrison, 1987, pp. 23-24).
7.2. Diagnoza focalizat pe problem
Termenul de diagnoz focalizat este o metafor a abordrii diagnostice. Metafora este
inspirat de dou tehnologii foarte diferite pentru producerea imaginilor vizuale. Lentilele de mrire
permit fotografilor sa perceap cu o imagine larg a scenei i apoi s focalizeze un detaliu principal
sau detaliu critic. n aceeai manier, practicienii diagnozei focalizate ncep cu o viziune larg a
organizaiei, iar apoi selecteaz problemele eseniale i dificultile organizaionale pentru o
examinare mai amnunit.
Dup alegerea elementelor importante, investigatorii trec la o analiz similar cu rezonana
magnetic nuclear tridimensional (MRI) din medicin, care trece dincolo de suprafaa corpului
pentru a produce seciuni din perspectiva a trei axe (Banta, 1995, apud. Harrison & Shiron, 1999).
n aceeai maniera, diagnoza focalizat investigheaz mai adnc problemele organizaiei dincolo
de suprafaa celor prezentate. Astfel, practicienii pot discerne sursa ineficientei i pot descoperi
forele pe care clienii le pot mobiliza pentru a genera schimbarea productiv.
n prima etap, persoanele responsabile pentru conducerea diagnozei asigur planul
procedurilor de obinere a datelor despre problemele sau dificultile organizaiei, despre sursele
problemelor i adun datele necesare. Se acord o atenie special problemelor principale.
Metodele sunt alese n aa fel nct s se potriveasc cu problemele, cu relaia dintre consultani,
clieni, cu elementele culturii organizaiei. Analizele focalizate i ajut pe investigatorii s decid ce
subiecte, trsturi i elemente s studieze (Harrison & Shiron, 1999).
Aplicarea
structurilor
teoretice

1. Adunarea datelor pentru a obine o viziune comprehensiv

asupra operaiunilor. Organizarea datelor pe probleme
principale.
2.Utilizarea structurilor teoretice pentru a organiza problemele
principale i a le lega de trsturile organizaiei.

Dezvoltarea
unui model
de diagnoz

3. Dezvoltarea unui model care s cuprind natura problemleor

critice i cauzele rezultatelor ineficiente.
4. Modelul datelor relevante i feed-back.

Figura 6. Diagnoza focalizat (Harrison & Shiron, 1999).

Pe parcursul celui de-al doilea stadiu al diagnozei, investigatorii folosesc cadre de organizare a
problemelor eseniale sau cerinelor i le leag de trsturile organizaiei. La acest punct se
ncurajeaz focalizarea direct pe trsturile ineficiente i rezultatele necesare analiznd ce i
35

nemulumete pe membrii i mai ales pe clienii organizaiei. Se va planifica studiul problemelor

specifice i punctelor concrete care necesit mbuntiri. Practicienii examineaz n mod direct
legtura dintre problemele sau dificultile organizaiei i alte caracteristici ale sistemului. Deci,
analiza surselor de ineficien este mai critic pentru luarea deciziilor dect evaluarea surselor
eficienei.
Elementele ineficienei sunt uor de identificat i de descris, sunt mai puin controversate
comparativ cu sursele i dimensiunile eficienei. Centrarea pe ineficien este mai potrivit n
organizaiile n permanenta cdere care sunt caracterizate prin niveluri de performan extrem de
sczute. Aceste organizaii pot supravieui timp de mai muli ani fr s ating vreodat niveluri mai
mari de eficien. Focalizarea se poate orienta ctre cauzele ineficienei, cauzele afectrii calitii,
sursele insatisfaciei clienilor interni i externi, sursele care conduc la costuri mari sau variabilitate
mare, forele care blocheaz eforturile de mbuntire, lipsa unei strategii de dezvoltare (Harisson
& Shiron, 1999).
n al treilea pas, consultanii dezvolt unul sau mai multe modele focalizate pe condiiile care
susin rezultatele ineficiente sau formeaz abilitatea organizaiei de a face fa cerinelor
organizaiei. Aceste modele nsumeaz factorii care produc problemele centrale ale organizaiei,
cum ar fi inabilitatea de a furniza servicii sau produse care s satisfac clienii sau incapacitatea
organizaiei de a obine avantaje competitive n mediu. Modelele se concentreaz asupra forelor
care au cel mai mare impact asupra rezultatelor ineficiente, care afecteaz direct capacitatea de a
face fa dificultilor i care sunt cele mai susceptibile de a fi gata de intervenie. Modelele alese nu
trebuie s aib un caracter general (modele teoretice preluate ca atare), nici caracter empiric
(modele elaborate n alte proiecte i care se sper c funcioneaz n fiecare organizaie). Dac
echipa de consultan sper s generalizeze aceste modele asupra tuturor organizaiilor, pot s
eueze n a face fa trsturilor culturale, a celor care in de mediu i care nu sunt coninute n
modelul original.
n al patrulea pas de diagnoz, consultanii asigur feed-back clienilor n termeni de modele
diagnostice emergente: ci de a reduce a ineficiena, de a face fa problemelor i a crete eficiena.
Chiar dac membrii echipei de consultan nu fac recomandri de aciuni explicite, n multe situaii,
prezentarea grafic a conexiunilor dintre sursele de ineficien i problemele organizaionale sau
tipurile de ineficien ajut clientul s adopte soluiile potrivite.
Scopul feed-back-ului este de a canaliza energia clientului ctre decizii i aciuni care pot aduce
beneficii organizaionale mari. Feedbackul i ajut pe clieni s recunoasc nevoia de a schimba
practica curent i de a realiza schimbarea. Pentru a facilita aceste procese, uneori consultanii
selecteaz componente din modele de diagnoz i nu prezint de la nceput toate rezultatele. n
cadrul ntlnirii de feedback, consultanii ncurajeaz clienii s accepte responsabilitatea ultim
pentru decizie, pentru planificarea i implementarea schimbrilor (ibidem.).
7.3. Diagnoza deficienelor organizaionale (Modelul celor ase cutii)
Modelul celor ase cutii (Weisbord, 1976) abordeaz organizaia tot ca sistem deschis, ns
pune accent pe identificarea acelor output-uri organizaionale n raport cu care att clienii
externi, ct i clienii interni sunt nemulumii.
Cele ase cutii, indicate n Figura 7 evideniaz cauzele posibile ale insatisfaciei legate de
produsele sau serviciile organizaionale. Fiecare cutie reprezint un cluster sau o mulime de
probleme organizaionale care apar frecvent.
Scopuri: sunt de acord membrii organizaiei cu misiunile i scopurile organizaiei, le susin?
Structura: exist legturi ntre structura organizaiei i obiectivele/ scopurile avute n vedere, se
potrivesc sau nu?
Relaii: ce fel de relaii/ interaciuni au loc ntre membrii organizaiei, ntre departamente, ntre
oameni i natura muncii lor? Exist interdependen? Care este calitatea acestor relaii? Care sunt
modalitile de conflict?
36

Recompense: ce anume recompenseaz formal organizaia? Pentru ce anume se simt membrii

organizaiei recompensai sau sancionai? Ce trebuie s fac organizaia pentru a asigura o mai
bun adaptare/ potrivire cu mediul?
Conducere/ leadership: obiectivele sunt stabilite de efi? Includ managerii n activitatea sau
programul lor aciuni de stabilire a scopurilor? Care este stilul formal, normativ de conducere?
Mecanisme de ajutorare: prin ce mecanisme de susine ndeplinirea obiectivelor n organizaie?

Figura 7. Modelul celor ase cutii

(Weisbord, 1976).

Pentru fiecare dintre aceste cutii, consultanii sunt ncurajai s diagnosticheze urmtoarele
tipuri de decalaje:
a) decalaje ntre ceea ce exist momentan i ceea ce s-ar cuveni s fie,
b) decalaje ntre ceea ce este ndeplinit actualmente i ceea ce angajaii i managerii spun c
realizeaz,
c) decalaje printre unitile i nivelele organizaionale, incluznd decalaje din interiorul fiecrei
cutii i ntre cutii.
Cu ct decalajul este mai mare, cu att funcionarea organizaiei este mai problematic.
Cutia leadership-ului este conectat la toate celelalte cutii. Managerii exercit influene
fundamentale asupra eficienei organizaionale. Liderii sunt creatori de decizii cheie. Acestora le
revine responsabilitatea de a reduce decalajele diagnosticate i a regrupa relaiile n cadrul fiecrei
cutii.
Modelul are avantajul de a servi ca ghid pentru elaborarea planului de anchet. Consultanii pot
investiga decalajele organizaiei elabornd un ghid de interviu corespunztor modelului. Se aduc i
critici acestui model. Este considerat prea simplu. I se reproeaz c nu este completat cu o
metodologie mai detaliat care s prevad cum se poate determina existena decalajelor, ce decalaje
exercit o influen mai mare asupra eficienei i ineficienei organizaionale, modul n care
consultanii ar trebui s trieze i s integreze informaiile cu privire la decalaje (Burke, 1994, apud.
Harrison & Shiron, 1999).

37

7.3. Diagnoza crizelor organizaionale

Criza este o perioad, n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a
dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face dificil funcionarea sa normal,
declanndu-se puternice presiuni pentru schimbare (Zamfir, Vlsceanu, 1993).
Factori perturbatori poteniali ai organizaiilor cuprind:
1. Capcanele: orbii de succesele anterioare, oamenii pot demonstra o puternic tendin de a
se mini pe sine. Un succes poate fi urmat de un eec, dar e posibil ca mesajul care indic un eec
serios s nu fie recunoscut.
2. Orientarea spre ierarhie: deciziile sunt luate n primul rnd dup criterii care privesc politica
intern i nu n funcie de scopuri pe termen lung sau n funcie de tendinele pieei.
3. Dorina de acceptare: conformismul se asociaz cu modele comportamentale insuficient
elaborate i judecate din perspectiva consecinelor;
4. Grija prea mare fa de compromis i consens: toate deciziile sunt repartizate echipelor,
pierzndu-se valoarea responsabilitii individuale (Lorange i Nelson, 1987).
Lista lui Bignell et al. (1977) cuprinde cauze ale eecului n general:
- o situaie sau un proiect n care sunt implicai membrii mai multor organizaii;
- existena unor sarcini complexe, prelungite i slab definite care ridic dificulti
informaionale;
- ambiguiti asociate cu modul de a gestiona situaii sau proiecte;
- membrii organizaiei au atitudini stereotipe cu privire la comportamentul altor persoane;
- tratarea plngerilor i nemulumirile clienilor/ publicului sau membrilor altor organizaii
ntr-o manier nepoliticoas, considernd c acestea vin din partea unor profani care nu neleg
suficient de bine parametrii implicai;
- recunoaterea parial sau neglijarea semnelor unor situaii produse de ntmplare;
- existena unei presiuni a muncii;
- investiii de prea multe resurse pentru fi acceptate ca atare i pentru a le utiliza (e vorba de
timp, bani i energie);
- considerarea faptului c o situaie de criz nu se va mai repeta (Bignell et al., 1977).
Un eec nu este neaprat determinat de toate aceste cauze luate mpreun. Dac aceti factori
poteniali ai eecului organizaional nu sunt controlai la timp, apar noi simptome ale declinului:
1. personal n exces, n special n ceea ce privete managerii de nivel mediu;
2. tolerarea incompetenei;
3. proceduri administrative inflexibile care consum timp;
4. procesul domin substana, de exemplu, procesul planificrii duce la o serie de opiuni
strategice imposibil de implementat;
5. lipsa unor scopuri clare;
6. absena conflictului constructiv i teama de acesta;
7. comunicare defectuoas.
8. structuri organizatorice depite (ibidem.).
n general, eecurile implic probleme de comunicare, atitudini greite, inadecvarea modului
de aciune (Carnall, 1990).
Child (1984) a identificat o serie de semne care anun o problem legat de structur:
- volum prea mare de munc,
- slaba integrare ntre departamente,
- capacitate sczut de inovaie i de control (Child, 1984).
Examinarea atent a evenimentelor care au condus la o criz/greeal poate ajuta managerii s
prevad apariia unei/ unor greeli similare. Din ce n ce mai mult, studiul eecului organizaional a
ctigat teren. Meritul revine acelor cercettori care i-au orientat studiile asupra fenomenelor
perturbatoare ale vieii organizaionale (vezi: Child, 1984; Lorange i Nelson, 1987, .a.).
38

Neglijarea preveniei este primul exemplu de comportament ineficient. Dup opinia lui Carnall
(1990) n viaa organizaiilor nvm mai multe din eecuri dect din succese.
7.4. Diagnoza macrosistemelor
Construcia unui model diagnostic pentru un ntreg sistem social ncepe cu identificarea unui
set de ieiri. Centrarea pe ieirile ineficiente (diagnoza de tip Sharp-image) are la baz premisele:
1. ieirile ineficiente: sunt realizate prin deciziile de nivel nalt care se iau n cadrul ageniilor
publice,
2. ineficienta: este mult mai critic dect eficiena pe termen lung n cadrul sistemelor publice;
3. ieirile ineficiente: sunt mai uor de identificat i descris dect cele eficiente (din acest motiv
persoanele implicate n planificarea reformelor din sistem pot ajunge la ele ntr-un mod mult mai
rapid) (Harrison & Shiron, 1999).
Diagnoza sistemului de poate realiza conform urmtoarei metodologii (Harrison & Shiron,
1999):
Comparaii ale ieirilor ineficiente ntre sistemele de sntate din mai multe ri. De
exemplu, pentru sistemele de sntate se iau n calcul indicatori de comparaie precum: sperana de
via, servicii stomatologice, mortalitate infantil, acoperirea serviciilor de geriatrie, distribuia
resurselor financiare pentru sntate ntre diferitele straturi sociale. n urma comparaiilor reiese o
imagine satisfctoare sau nesatisfctoare n raport cu alte ri. Gradul de importan al
indicatorilor este stabilit de experii i de clieni, avnd n vedere indicatori subiectivi (mulumirea
cu serviciile) i economici (costuri-beneficii).
Identificarea unui subset de ieiri ineficiente folosind un standard de comparaie
predeterminat. Pentru multe din ieiri media mai multor ri poate fi ca standard. Pentru unele ieiri,
poate fi folosit un grup de experi. Simptomele ineficacitii sunt diverse: pierderi financiare, greve,
condiiile de munc nesatisfctoare etc.
Compararea ieirilor ineficiente cu ieirile eficiente pentru a obine un indicator at tipului
general de reforme ce se cer pentru mbuntirea sistemului. O strategie general pentru aplicarea
unei reforme poate fi determinat innd cont de modelul ieirilor ineficiente, ns conceptualizarea
acestora are o limit: ieirile ineficiente sunt redate conform manierei de identificare i reprezentare
a lor de ctre grupul de experi.
Direcionarea eforturilor pe analiza celor mai importante ieiri ineficiente. Centrarea pe un
set mic de probleme este folositoare n diagnoza sistemului servind controlului complexitii (dat
de multitudinea de specializri ocupaionale, multiplele tehnologii, structuri organizaionale i
proceduri de operare).
Explicarea ieirilor fr eficien. Urmtorul pas n construirea modelului de diagnoz
implic evaluarea ieirilor ineficiente din trecut. Acest pas este esenial pentru planificarea
interveniilor efective n sistem. Pentru a planifica interveniile i pentru a mbunti ieirile este
esenial a se nelege condiiile care dau natere ieirilor ineficiente. Pentru fiecare dintre acestea
diagnoza trebuie s plece de la cauze, lund n calcul factorii care trebuie modificai pentru a
mbunti eficiena sistemului. Specialistul diagnostician trebuie s desfoare o munc amnunit
care s aib n vedere fiecare ieire component din sistem.
Identificarea legturilor dintre ieiri i condiiile adiacente: fiecare ieire trebuie s fie legat
de aspecte specifice ale componentelor procesului, structurilor, intrrilor i mediului n care
sistemul i desfoar activitatea. Fiecare ieire trebuie neleas ca funcie a unui set de interrelaii,
componente anterioare ale sistemului i elementelor sale. Acest pas este esenial n apropierea de
faptele obiective.
Pentru fiecare ieire trebuie fcut o reprezentare grafic care s arate legturile ei cu alte
componente. Figura obinut nu constituie un model diagnostic complet, ns ncearc poziionarea
elementelor ce pun n micare procesualitatea sistemului aa nct ele s reflecte cauzalitatea
relaiilor. n strategia de diagnoz se propune construirea pentru fiecare din ieirile ineficiente a
39

unui grafic care s arate procesele sistemului, structura i intrrile, n aceast ordine. Aceast
strategie este rezumat n urmtorul indicator de diagnoz:
Aranjarea componentelor sistemului, elementelor i problemelor zonale ce in de fiecare
ieire ineficient ntr-o configuraie care s arate un posibil lan cauzal, o dinamic, patternuri
multidirecionale de influen. Se recomand relevarea proceselor sistemului i a elementelor
structurale influente, intrrile i, n final, factorii de mediu. Fiecare ieire poate fi explicat prin
varii teorii. Acestea ele depind de complexul contextual i de mediul unui anumit segment al
sistemului rii luate n considerare. n ceast etap se caut explicaii cu privire la fiecare ieire
ineficient organizat preferabil ca sistem separat. Procedura recomandat aici adopt modelul
Sharp-image. Odat de aceste explicaii s-au terminat, analiza datelor permite diagnosticienilor
alegerea celor mai pertinente cauze. Odat ce s-au identificat condiiile producerii fiecrei ieiri
ineficiente, analistul poate crea un grafic pentru fiecare. Aceste grafice separate trebuie integrate
ntr-o diagnoz complex care s le integreze. Modelul de diagnoz este o reprezentare sintetizat a
unei serii de diagrame. Interaciunea lor se face ntr-un singur mod i anume punerea lor una lng
alta fr a schimba vreuna ntr-un mod substanial. Juxtapunerea arat deseori factori cauzali
responsabili pentru cteva ieiri ineficiente. Acest lucru trimite ctre ultimul indicator de diagnoz:
Integrarea i accentuarea n model a antecedentelor mai multor ieiri ineficiente. Acest
indicator arat cum ar trebui completat construcia unui model de diagnoz. Poate fi ilustrat prin
diagnoza rolului Ministerului Sntii n sistemul de sntate din Israel. Metodologic Ministerul
poate fi considerat creierul sistemului pentru c el ar trebui s regleze, controleze i s ofere
directive altor componente. Controlul i evaluarea ministerial este foarte slab deoarece Ministerul
nu dispune de date eseniale (cum ar fi informaiile despre cererea serviciilor medicale, suplinirea
celor ce lucreaz n sistem, asigurarea materialelor i tehnologiei medicale). Ineficiena este
determinat de: inegala distribuie a paturilor speciale i deficitul de paturi de spital pentru centrele
geriatrice - dou slbiciuni ale planificrii, coordonrii i controlului funciilor Ministerului sntii
din Israel (Harrison, Shiron, 1999).
8. Aspecte metodologice
Cercetarea presupune culegerea de date, prelucrarea datelor, analiza, interpretarea lor, emiterea
de predicii. Toate aceste date sunt prezentate ntr-un raport de diagnoz organizaional.
Identificarea simptomelor. Existena unor probleme se evideniaz prin apariia unor
simptome (sau indici) cum ar fi: creterea absenteismului, scderea performanelor, creterea
insatisfaciilor angajailor, intensificarea reclamaiilor clienilor. Analiznd aceste simptome,
mpreun cu datele de context i cu teoriile noastre putem specifica problema (problemele) n
detaliu. Acolo unde exist mai mult de o problem, vom verifica i relaia existent cu alte
probleme. De pild, scderea performanelor salariailor unei companii de transport aerian au la
baz lipsa pregtirii noilor angajai, alturi de schimbrile de proceduri, adugarea unui nou nivel de
control n ierarhie (Gordon, 2002).
Ipotezele de cercetare stabilesc relaii posibile ntre fenomene (corelaii, diferene, etc.). De
exemplu, dac salariaii nu au performane optime, consultantul poate lansa mai multe ipoteze exist probleme legate de competena salariailor derivate din lacunele pregtirii sau lacunele unor
procese organizaionale (selecia neadecvat, pregtirea profesional la locul de munc neadecvat/
insuficient, probleme ale sistemului de evaluare, probleme legate de tehnologia sau materialele
utilizate, probleme legate de stabilirea obiectivelor sau de supervizare, etc.). Pornind de la aceste
ipoteze, cercettorul va cuta s rspund la o serie de ntrebri.
ntrebrile de cercetare sunt repere ale proiectului de cercetare. Consultantul stabilete lista
de aspecte ce trebuie cercetate pornind de la ntrebrile suscitate de descrierea problemelor.
ntrebrile de cercetare se stabilesc pornind de la fenomenele evideniate. De exemplu, muli
angajai care iniial erau foste activi, implicai devin cu timpul mai dezinteresai. Altor angajai le
lipsesc calitile pe care managerul miza la angajarea lor. Alii reacioneaz fa de autoritatea
40

managerului cu iritare sau resemnare. Cum apar astfel de situaii? ntrebrile lansate de consultant
pot viza aspecte precum:
- cum se prezint sistemul de evaluare a performanelor?,
- care sunt determinanii creterii scderii performanelor?
- care este metodologia de acordare a bonusurilor sau altor avantaje (ore suplimentare,
concedii, etc.)?,
- cum se realizeaz dezvoltarea abilitilor salariailor?,
- programele de dezvoltarea a abilitilor au sau nu efecte reale n performana i satisfacia
salariailor?,
- care sunt liniile de comunicare? apar probleme n aceast arie?,
- cum se procedeaz pentru asigurarea coeziunii i coordonrii membrilor unui grup de munc
sau echip (toat secia)?,
- dac exist anumite paterne de conducere i de asigurare a funciilor manageriale (stabilirea
de obiective, motivarea, comunicarea, etc.)?,
- cum se definesc performana, calitatea i cum se msoar acestea?,
- cum afl salariaii dac lucreaz bine sau nu?,
- care sunt determinanii creterii absenteismului?
- care sunt determinanii creterii plngerilor?
- care este relaia ntre departamente?, etc. (Gordon, 2002).
- conflictul (cum este neles conflictul i cum se manifest, cum poate fi folosit n sens
constructiv?),
- dinamica intergrupal (cum colaboreaz n timpul procesului diferite grupuri, cum, cnd se
ntlnesc, ce fac, etc.),
- coaliia i aliana (cum reacioneaz cei implicai dac apar evenimente surpriz, dac
rezultatele nc sunt departe de ateptri?),
- puterea i rezistena scopurilor n contextul schimbrii (n ce const rezistena anumitor
moduri de lucru ?, ce mpiedic pe oameni s schimbe ceva ?),
- nvarea (cum se procedeaz pentru a face trecerea ctre noi modaliti de atingere a unor
scopuri?, ce trebuie salariaii nvai pentru a se face trecerea la un nou stil de lucru?) (Carnall,
1990).
Metodologia. Cutarea rspunsurilor clarificatoare la ipotezele i ntrebrile cercetrii va
necesita stabilirea metodologiei de cercetare: cum se va cerceta, ce se va cerceta, prin ce metode,
unde, cnd, ce entiti vor fi cercetate.
Stabilirea indicatorilor de cercetare. Cercettorul va stabili ce anume urmeaz a cerceta
aspectele, indicatorii, variabilele care pot fi evaluate, msurate. Acestea sunt atribute sau
caracteristici care poate varia (pot lua valori diferite): performane, costuri, valori tehnice, abiliti,
atitudini, comportamente. Variabilele sunt cuantificate (convertite n numere) astfel nct s poat fi
analizate prin tehnici statistice. Variabilele sunt independente (V.I. - manipulate de cercettor) i
dependente (V.D. - care apar ca rspuns la V.I.).
Alegerea metodelor de cercetare se realizeaz n principal funcie de indicatorii ce se doresc a
fi cercetai i de modalitatea cea mai potrivit de culegere a datelor innd cont de contextul
organizaional (programul de lucru, fluxul de activitate, prioritile de cercetare, aspecte psihocomportamentale, organizarea structurii etc.). Se recomand aplicarea mai multor metode pentru a
corela i completa datele.
Metodele de cercetare sunt:
- metode de culegere a datelor,
- metode de analiz a datelor (n special statistice),
- metode de prezentare a datelor.
Metodele de culegere a datelor cel mai des utilizate n cercetarea organizaional sunt: studiul
documentelor, metoda observaiei, metoda anchetei (pe baz de chestionar i pe baz de interviu;
41

focus grupul este o varianta a anchetei aplicat n grup), metoda experimentului, cvasiexperimentul, tehnica incidentului critic.
Metoda observaiei: are la baz activitatea de observare (observaia este aciunea efectuat de
observator), iar instrumentul la care se face apel este grila de observaie sau caietul de notie.
Cercettorul observ munca salariailor i consemneaz fenomenele observate (liber sau pe baza
unor grile care cuprinde comportamentele vizate de studiu). De exemplu, obiectul de studiu poate fi
frecvena cu care salariaii ntrerup munca i iau pauz. n observarea cu observator cunoscut,
salariaii pot ti ce observ cercettorul, pot fi n cunotin de cauz despre prezena consultantului
sau nu. n observarea ascuns persoana care nregistreaz pretinde c face altceva dect s
nregistreze comportamentul oamenilor (gardianul de la intrarea n cldire nregistreaz ntrzierile
salariailor).
Observaia este o metod att calitativ (rezultatele sunt nregistrate n form narativ), ct i
cantitativ (se adun punctele obinute pe gril, de exemplu, de cte ori un salariat a ntrziat la
munc).
n observaie se aplic patru pai de observare:
1) sesizarea mediului fizic: cercettorul face un tur n companie, lund notie despre mediul/
decorului fizic, echiparea i comportamentul membrilor organizaiei (realizarea unei prime
impresii).
2) dezvoltarea relaiilor cu angajaii - identificare a posibililor ghizi i furnizori de informaii
(oameni de legtur i suport pentru proiectul cercetrii). Membri cu vechime n departament ar
putea oferi informaii valoroase i consistente.
3) observarea sistematic presupune a observa, a pune ntrebri. A urmri un fenomen
presupune a urma un ghid sau un ndrumtor, a observa interaciuni i comportamente.
4) localizarea subgrupurilor i a vedetelor - presupune identificarea clicilor (grupuri care
tind s petreac mai mult timp mpreun, avnd sau nu scopuri de dominare) i reelelor sociale.
Figurile centrale ale subgrupurilor sunt numite vedete. Dezvoltarea relaiilor cu acestea poate fi o
surs important de date (informaii i acces la informaii).
Pentru optimizarea observaiilor se recomand:
- nsemnarea pe loc, scrierea notelor complete imediat dup prsirea locaiei - pentru a
minimaliza ansa de uitare.
- nsemnarea n scris a observaiilor nainte de a le mprti cu alii pentru a evita uitarea i
modificarea evenimentelor reale (n echipele de cercetare, memoria evenimentelor poate fi
influenat de ceea ce colegii ar putea mprti n legtura cu observaiile lor).
- notarea niruirii evenimentelor: surprinderea secven-elor faciliteaz identificarea unor tipare
importante n analiza final a datelor.
- dozarea timpului petrecut n mediul de munc. Pentru a facilita memorarea i pentru a
sublinia importana reproducerii notielor se recomand a petrece pentru notare la locul de munc o
proporie de din timp.
- numrul edinelor observative trebuie stabilit n acord cu o serie de cerine metodologice
(observare continua, observare la intervale prestabilite, observare la intervale alese aleator, etc.).
- concluziile pot fi generalizate prin efectuarea unor observaii repetate i prin apelul la
expertiza mai multor observatori-evaluatori.
Metoda observaiei are avantajul c este o metod preponderent calitativ, permind
nelegerea fenomenelor n forma lor manifest i generalizarea unor ipoteze i teorii. Are
dezavantajul c necesit observatori cu nalte abiliti de observare i prezint riscul de distorsiune
(observatorii nu se concentreaz pe comportament, sunt influenai de alte evenimente sau
interaciuni; observaia este efectuat la timpul sau locul nepotrivit, se realizeaz o singur
observaie, salariaii i managerii se comport diferit cnd sunt observai comparativ cu situaia
real de munc, ascund problemele, manipuleaz percepiile).

42

Pentru formarea observatorilor i asigurarea caracterului obiectiv al observaiilor incluse n

raportul final se recomand aplicarea unor metode de control al erorilor de raportare i de
sistematizare a datelor. O metod de acest fel este prezentat n continuare.
A) Metoda analizei critice a observaiilor (etapa 1) presupune mprirea observatorilor n
subgrupuri. Se expun dificultile ntmpinate n activitatea de observare i erorile posibile de
raportare/ notare. Se stabilesc patru nivele de auto-analiz i analiz critic a rezultatelor grupului
de observatori:
- nivelul 1: analiza percepiilor false sau falsificate de strile afective ale observatorului:
judeci pentru sau contra; evaluri personale n bine sau ru, stri de iritare sau aprobare la
adresa unui subiect, dorina de a susine un punct de vedere personal, etc.;
- nivelul 2: analiza interpretrilor personale eronate sau abuzive, supoziii gratuite, pur
imaginare;
- nivelul 3: analiza sesizrii fenomenelor (dinamica grupului, situaii, evenimente, interaciuni,
procese);
- nivelul 4: analiza notaiilor obiective, sub forma unui reportaj care descrie cine la cine se
adreseaz, cum i cine dup cine urmeaz (obiectiv, fr implicaii afective).
Are loc o discuie n care se arat c observatorii pot rata observarea prin implicare afectivevaluativ n coninut, prin exteriorizarea strilor personale i lipsa de empatie, prin iluzia de
profunzime i subtilitate. Ulterior, se citete fiecare raport individual, fiind autoanalizat i analizat
critic. Apoi se citesc rapoartele celorlalte subgrupuri. Se pot compara mai multe rapoarte sosite de
la subgrupele de observaie.
A) Metoda mpririi pe subgrupuri pentru sistematizarea datelor obiective (etapa 2). Grupul de
observatori se mparte n subgrupuri de cte 3-4 membrii care au sarcina de a ntocmi un raport final
pornind de la notele lor individuale analizate critic. Cineva citete fiecare raport n faa subgrupului
de observatori, animndu-i la discuii i realiznd sinteza notelor subgrupului.
n etapa 3, se citete primul raport al primului subgrup, apoi raportul celui de-al doilea subgrup.
Dup discuii i consemnri se realizeaz lectura raportului monitorilor pentru ntregul grup. Prin
exerciiu se poate obine un progres n capacitatea de observare i notare.
Metoda anchetei: se realizeaz prin activitatea de solicitare a unor rspunsuri respondenilor de
ctre cercettor/ "anchetator". Metoda anchetei este de dou categorii principale: metoda anchetei
pe baz de chestionar i metoda anchetei pe baz de interviu. Instrumentele la care se face apel sunt
chestionarul i ghidul de interviu. Ancheta pe baz de chestionar poate solicita nregistrarea
rspunsurilor pe hrtie, n computer.
Interviul poate fi face to face, telefonic, pe internet.
n anchet, datele sunt culese direct de la salariai direct, de la alte surse (colegi, supervizori,
clieni). Ancheta are avantajele: rapiditate, culegerea unui volum mare de informaii, posibilitatea
de a generaliza. Dezavantajul principal ine de subiectivismul rspunsurilor participanilor la studiu,
dorina sczut de participare (nu permite generalizarea rezultatelor), prezentarea vag, imprecis a
obiectivelor anchetei conduce la alterarea rezultatelor sau rspunsurilor.
Pentru calitatea anchetei pe baz de chestionar se recomand:
- utilizarea unor chestionare care au caliti psihometrice verificate;
- chestionarul s aib itemi care permit recoltarea rspunsurilor codificate cifric, dar i seciuni
cu rspunsuri calitative. Se recomand ca itemii sau seciunile din chestionar s fie urmate de spaii
libere n care participanii la studiu s poat nota aspecte calitative (observaii, sugestii, descrieri,
probleme, situaii, etc.) (Jex, 2002);
- pregtirea modelului conceptual i metodologic al anchetei (precizarea clar a constructelor ce
urmeaz a fi investigate, cmpul cercetrii, obiectivele, ipotezele, modul de aplicare);
- realizarea unui instructaj standard i relevant pentru contextul cercetrii;
- realizarea unei aplicaii pilot pentru a constata dac instrumentul este adecvat (de exemplu, o
scal de msurare a satisfaciei n relaia cu eful direct este neadecvat ntr-un spital n care
43

asistenii medicali au mai muli medici care au rol de efi direci), neles de membrii organizaiei
(se evit chestionarele cu formulri greoaie, tehniciste);
- controlul modalitii de aplicare (de obicei aplicarea se face ntr-o camer special din
locaiile organizaiei, existnd un ndrumtor/supraveghetor; chestionarele administrate de ali
operatori pot cuprinde distorsiuni, chestionarele date pentru completare acas sau la serviciu sunt
mai mult ncrcate de riscul distorsiunilor);
- planificarea modului i perioadei de despuiere a rezultatelor (cnd, cine, cum va centraliza
datele);
- analiza rezultatelor n raport de obiectivele anchetei: primar (prin raportarea distinct la
obiective), secundar (explicarea rezultatelor neateptate aprute n cursul anchetei);
- analiza pe baza unor etaloane empirice (pe loturile investigate);
- existena unor modaliti de procesare a non-rspunsurilor (ignorarea temei, refuz; fuga de
rspuns; nenelegere, etc.).
Trebuie evitate erorile n administrarea chestionarelor: neprezentarea numelui, neprezentarea
obiectivului anchetei (lsarea subiectului de a nelege obiectivul anchetei), neverificarea numelui
persoanei de anchetat, omiterea unor salariai programai pentru anchet, cercetarea persoanei n
prezena altora, furnizarea tardiv a unor informaii (ce trebuie date la nceput), angajarea n discuii
neproductive cu salariaii (uneori contradictorii), modificarea coninutului itemilor chestionarului,
formularea altor ntrebri inutile, sugerarea rspunsului, neclarificarea subiectului care are ntrebri
de pus, nesoluionarea problemei nencrederii subiectului, crearea unor impresii false (acord,
nelegere, comptimire), manifestarea unor stri afective i atitudini negative (enervare, plictiseal,
nencredere, dispre, zeflemea), ieirea brusc dintr-o situaie, exprimarea unor temeri nemotivate,
introducerea altor persoane n anchet i discuii deranjante cu acestea, etc.
Pentru pregtirea interviului se recomand:
- construirea unor ghiduri de interviu prin apelul la experi;
- organizarea coninutului conform unui model conceptual potrivit pentru cercetarea
organizaiei;
- organizarea ntrebrilor astfel nct interviul s dureze ct timp a fost planificat (durata
optima: 30-90 minute);
- pretestarea ghidului de interviu.
Focus grupul. Este o metod de colectare de date calitative. Grupurile (8-10 participani) au
posibilitatea de a participa la o discuie n care i expun punctul de vedere. Un animator
coordoneaz activitatea grupului.
Focus grupul este organizat conform unui ghid:
- n introducere se prezint scopul cercetrii i cum vor fi folosite rezultatele,
- se emit instruciuni pentru participani (ncurajarea creativitii, meninerea confidenialitii),
- se face un exerciiu de spart gheaa,
- ntrebrile (nchise/deschise) au rolul de a menine atenia participanilor n timpul sesiunii;
ntrebrile mai generale sunt urmate de ntrebri mai specifice,
- n nchidere se emit informaii (mulumiri ctre participani, reamintirea normei de
confidenialitate, reamintirea modului n care vor fi folosite rezultatele, etc.).
Experimentul este o metod mai rar utilizat n cercetarea organizaional aplicat. Se aleg
variabilele (V.I., V.D.), se randomizeaz sarcinile. V.I. are cel puin 2 niveluri (de exemplu, durata
zilei de munc, modalitatea de plat, aplicarea unui program de training, stabilirea sau nestabilirea
obiectivelor sarcinilor, etc.). V.D. este rezultatul manipulrii V.I. (frecvena absenteismului,
performana, satisfacia jobului, randamentul, prsirea postului, etc.)
Datorit faptului c rezultatele experimentelor de laborator nu pot fi cu siguran generalizate
pe teren, se apeleaz la experimente de teren.
Se controleaz atent modul de manipulare a variabilelor astfel nct s nu apar confuzii sau
explicaii alternative la rezultate. Dac ne intereseaz s constatm relaia dintre numrul sesiunilor
44

de training i performan putem confunda numrul de edine cu numrul de ore de training, dei
un grup primete 5 i altul 10 edine, primul particip la edine duble ca timp.
Cvasi-experimentul este organizat n mediul de munc parial modificat (se aplic condiiile
experimentele la locul de munc). Este necesar randomizarea sarcinii. Diferenele dintre salariaii
pregtii i cei nepregtii pot rezulta nu datorit programului de training, ci datorit unei slabe
randomizri a sarcinii.
Metoda incidentului critic a fost elaborat n forma iniial de Flanagan. Presupune solicitarea
unor exemple de situaii (incidente critice pozitive sau negative) n care un anumit fenomen sau
comportament (dezirabil sau nedezirabil) s-a manifestat.
Designul de cercetare reprezint baza structural a studiului tiinific. Designurile de
cercetare pot fi clasificate pe un continuum de la cele care implic manipularea condiiilor
(experiment) pn la cele care implic observarea relativ pasiv a oamenilor. Designul presupune
alegerea modalitii de culegere a datelor: ce metode, ce indicatori, n ce fel se aplic, n ce ordine,
cnd.
n designul cross secional toate datele sunt colectate la un anumit moment. n designul
longitudinal, colectarea la mai multe perioade/momente. Pentru a interpreta corect fenomenele
trebuie adoptate designuri adecvate. Fiecare design are avantaje i limite. Rareori un singur design
permite extragerea unor concluzii definitive. De aceea este necesar s utilizm variate designuri
pentru a gsi rezultate asemntoare. De exemplu, pentru a studia comportamentul contraproductiv
referitor la sustragerea de bunuri din organizaie se apeleaz la metoda observaiei (video), la
nregistrarea pierderilor, anchete prin interviu. Este recomandabil a se ncepe cu observaia pentru a
nu modifica fenomenele. n alte studii, de exemplu cercetarea motivelor prsirii organizaiei,
observaia nu este att de important, fiind mai util a se cercetare prin anchet.
Delimitarea cmpului investigaiei stabilete ce entiti vor fi cuprinde n studiu
(departamente, compartimente, categorii profesionale).
Montajul/ cadrul studiului (research setting) se refer la cercetarea empiric (fenomenele n
mediul lor de manifestare natural) sau experimental (fenomene produse prin intervenia
cercettorului). Acelai montaj poate fi cmpul studiului sau experimentului n funcie de obiectul
de cercetat.
Controlul variabilelor. Orice studiu ofer cteva posibile explicaii pentru apariia
fenomenelor. Controlul se refer la procedura prin care cercettorul gsete explicaiile care au
legtur cu ipotezele i elimin explicaiile care nu au legtur cu ipotezele. Dac efectum un
studiu n dou organizaii pentru a afla legtura dintre salariu i satisfacia muncii, putem afla c cu
ct salariul este mai mare i satisfacia este mai mare, ns exist variabile necontrolate cum ar fi
tipul de slujb. De exemplu, un grup poate fi compus din atlei profesioniti i altul din vnztori,
este greu de presupus c salariul este singura explicaie a plcerii de a munci. Deoarece tipul de
slujb nu a fost variabil controlat, atunci explicaiile rezultatelor pot fi alternative. Controlul se
realizeaz prin inerea constant sau varierea sistematic a nivelului unei sau mai multor variabile,
de exemplu, limitnd cercetarea la nivelul unei singure categorii profesionale. Dac toi au aceeai
tip de slujb, atunci aceasta nu are implicaie n explicarea relaiei. Putem controla tipul de slujb
prin varierea sistematic: alegerea subiecilor astfel nct s existe un numr egal de persoane bine
i prost pltite n fiecare tip de slujb.
n experimente, controlul se obine prin utilizarea grupului de control. De exemplu, se studiaz
eficiena unui program de training prin compararea rezultatelor unui grup care nu a fost pregtit cu
rezultatele unui grup pregtit (grup de control). i aici pot interveni unele manipulri: efectul
Howthorn oamenii crete efortul n virtutea faptului c au fost trainuii/pregtii i nu pentru c
pregtirea le-a mbuntit abilitile. Aceste de fenomene trebuie descoperite pentru a nu investi
inutil n anumite intervenii. Grupul poate fi nvat, pregtit s evite efectul respectiv (Jex, 2002).
Randomizarea este procesul de eliminare sistematic a influenelor legate de modul de tratare
al subiecilor. Randomizarea sarcinii sau a expunerii se refer la situaia n care indivizii sunt supui
45

n mod nesistematic la tratamente variabile i la/sau la nivele diferite ale variabilei independente.
nseamn c fiecare subiect este probabil s fie expus la oricare condiie.
Randomizarea sarcinii presupune controlul variabilelor care nu prezint interes pentru studiu.
Subiecii vor trebui s aib acelai nivel de abilitate, motivaie, vrst, etc.
Randomizarea n selecie se refer la alegerea subiecilor pentru investigaie ntr-o manier
nesistematic astfel nct orice subiect poate fi ales s participe. Aceast manier este important
cnd se dorete extragerea unor concluzii despre ntregul grup de interes.
Confuzia se refer la dou sau mai multe variabile care se intersecteaz n aa fel nct
explicaia/concluzia nu poate fi emis cu privire la una dintre ele. De ex. vrsta poate fi confundat
cu vechimea. Nu tim dac vrsta sau experiena coreleaz cu nivelul de performan. Dac vrem s
stabilim o relaie ntre variabile nu este uor s aflm care a fost factorul cel mai important. De
exemplu, dac satisfacia muncii este n relaie cu performana, nu putem fi siguri dac plata sau
performana este motivul de satisfacie. Confuzia se evit prin controlul variabilelor. De exemplu, n
studiul relaiei vrst-performan, efectul vechimii este controlat prin introducerea n studiu doar a
salariailor tineri. Controlul asupra vechimii se face limitnd studiul la salariaii cu nivel
aproximativ egal de vechime. Putem limita studiul la salariaii care nu au avut un sistem de plat cu
comision sau alt sistem. Procedurile statistice trebuie aplicate pentru a controla confuziile.
Msurarea presupune aplicarea unor metode care au indicatori de nregistrare cifric ori
categorial a datelor recoltate. Scala de msurare nominal/categorial este arbitrar, doar
desemneaz anumite categorii, nu indic importana, cantitatea (se stabilete arbitrat c 1
desemneaz salariaii cu vechime mic, 2 medie, 3 mare). Scala de msurare de interval/ raport
indic cantitatea.
Descrierea fenomenelor. O diagnoz complet va include specificare integral a tuturor
aspectelor situaiei date. Descrierea este o raportare a situaiei actuale, a evenimentelor concrete, a
indicatorilor, variabilelor cercetate/ msurate, fr explicarea cauzelor, fr a face inferene (a trage
concluzii) asupra motivelor sau scopurilor. Exemple: creterea absenteismului, scderea satisfaciei
angajailor i plngeri ale angajailor cu vechime ndreptate mpotriva noilor angajai, etc. Fiecare
dintre aceste fenomene este direct observabil, fr ns a specifica motivele lor. Cu ct vom putea
descrie mai bine situaiile, cu att mai bine le vom putea nelege (Gordon, 2002).
Identificarea cauzelor. Pot fi identificate diferite cauze poteniale ale problemelor,
comportamentelor i atitudinilor. Putem determina probabilitatea ca fiecare cauz potenial s aib
un efect asupra situaiei descrise (ibidem.).
Explicarea. Diagnoza implic explicarea motivelor sau cauzelor comportamentelor sau
atitudinilor descrise. Evenimentele, comportamentele i atitudinile aprute n organizaie au n mod
caracteristic mai mult dect o singur cauz. Este important s ncercm s nelegem cauzele i
problemele ct mai deplin cu putin. Cu ct vom nelege mai complet cauzele, cu att mai potrivit
va fi rspunsul pe care-l vom oferi problemei. Explicaiile fac apel la teorii explicative ale
comportamentului organizaional. De exemplu, teoriile motivaionale relev explicaii n situaiile n
care n organizaie sunt probleme de motivaie: nendeplinirea anumitor nevoi ale oamenilor,
neclaritatea scopurilor grupului, percepia c efortul nu se materializeaz n creterea nivelului
performanei. Teoria nevoilor, teoria stabilirii scopurilor, teoria ateptrilor, teoria trsturilor,
teoria normativ a conductorului ne ajut s dobndim o mai bun nelegere asupra motivelor
comportamentelor oamenilor n anumite circumstane (ibidem.).
Se poate dezvolta o teorie proprie cu privire la felul n care se petrec lucrurile/ fenomenele
problematice. De exemplu, motivul scderii performanei, motivele creterii insatisfaciei ar putea fi
schimbrile stilului de conducere i eecul de a comunica raiunea instituirii unor noi reguli i
regulamente.
Este necesar a dezvolta conexiuni ntre diferite perspective teoretice pentru a vedea cum teoriile
din domeniul organizaional se completeaz una pe alta pentru a contura descrierea i explicarea
evenimentelor organizaionale. Stabilirea unui diagnosticul presupune, de fapt, prin descrierea
problemelor i situaiei, legarea fenomenelor ntre ele pentru a nelege funcionarea lor. Se vor
46

aplica de asemenea modelele teoretice relevante pentru problem pentru a spori acurateea i
completitudinea diagnozei. Nu toate problemele i evenimentele organizaiei pot fi nelese de
metodele i teoriile comportamentului organizaional. Capacitatea de a diagnostica include i
capacitatea de a evalua critic diferite perspective i teorii i de a determina dac ele se aplic cazului
concret.
Examinnd gradul n care se potrivesc aceste teorii cu aspectele cheie ale situaiei, consultantul
poate identifica cauzele atitudinilor i comportamentelor specifice. Pe msura creterii experienei i
competenei, consultantul nva mai bine care dintre teorii se aplic sau dezvolt propriile explicaii
pentru evenimentele pe care le descrie. Aadar, demersul de diagnoza se ncheie cu o evaluare a
cauzelor situaiei.
Generalizarea este msura n care concluziile studiului pot fi extinse la alte grupuri,
organizaii, situaii. n cazul studiilor de laborator intereseaz dac rezultatele sunt aceleai din
mediul organizaiei. Se recomand reluarea studiului i n mediul natural organizaional. Dac
rezultatele nu sunt similare atunci nu sunt sigure. Generalizarea este o preocupare n cercetare cnd
se fac studii n alte grupuri sau organizaii care difer. Explicaiile trebuie s fie corecte, nu se pot
face generalizri fr acoperire tiinific.
Prescrierea implic identificarea, revizuirea i evaluarea cursului dorit al situaiei sau
fenomenelor problematice, bazndu-se pe diagnoza anterioar. De exemplu, dac schimbarea
structurii organizaionale s-a dovedit neadecvat, am putea implementa alt tip de structur mai
eficient. Se iau n calcul alternativele raionale, realizabile i practice. Se recurge la evaluarea
alternativelor i eficienei lor folosind modele teoretice relevante pentru predicia rezultatelor
variatelor aciuni i prin determinarea costurilor i beneficiilor fiecrei alternative. Apoi se alege
alternativa cea mai relevant, cu costul cel mai sczut i cu cele mai mari beneficii. De exemplu, un
manager poate evalua costurile pregtirii, recrutrii, seleciei i poate alege varianta cea mai
eficient pentru valorificarea oamenilor pe posturi (Gordon, 2002).
Aciunea presupune transpunerea n practic a soluiei propuse. Adesea tim soluia corect,
dar n-o putem aplica. ncercarea de transpunere a soluiilor n practic poate antrena unele capcane.
Figura 8 ilustreaz abordarea clasic a demersului de diagnoz i intervenie organizaional.
Subliniaz patru activiti fundamentale:
(1) descrierea,
(2) diagnoza,
(3) prescrierea,
(4) aciunea.
Colectarea datelor (observaie,
ancheta, alte metode)

DESCRIERE

Identificarea factorilor cheie.

Aplicarea teoriilor i conceptelor.

DIAGNOZA

Identificarea soluiilor problemelor,

cile de modificare a situaiilor

PRESCRIERE

Implementarea soluiilor.
Evaluarea soluiilor.

ACIUNE

Figura 8. Activiti/ faze fundamentale n proiectele

de diagnoz organizaional (Gordon, 2002).

47

9. Raportul de diagnoz organizaional

Raportul de diagnoz organizaional reprezint documentul n care sunt organizate
informaiile obinute de ctre cercettor. Constituie produsul pe care clientul n pltete
consultantului.
Caracteristici de form ale raportului de diagnoz organizaional:
- aspectul general al raportului este de obicei un standard particular al firmei de consultan
(fontul de text, spaierea, cadranele, etc.);
- n general rapoartele trebuie s aib un aspect plcut, comercial;
- se variaz 2-3 categorii cromatice clasice (rou, verde, albastru);
- textul este presrat cu tabele, grafice, figuri.
Caracteristici de coninut ale raportului de diagnoz organizaional:
- un raport poate avea de la cteva pagini la cteva zeci de pagini sau sute (n funcie de
anvergura studiului). De obicei 25-30 de pagini constituie un optimum cantitativ;
- siglele firmelor partenere pot fi reprezentate pe paginile raportului;
- n general prima pagin red titlul i data finalizrii raportului;
- n paginile urmtoare se prezint: cuprinsul, un sumar, contextul cercetrii (cadrele solicitrii,
forele schimbrii i contextul general),
- seciunea de metodologie prezint metodele, designul, aspecte privind caracterul tiinific al
studiului (expertiza consultantului), descrierea modelului de analiz, participanii la studiu, entitile
organizaionale implicate (departamente, compartimente),
- rezultatele sunt prezentate conform unui algoritm potrivit/ logic pentru studiul n cauz
(consultantul alege ordinea prezentrii datelor n funcie de importana lor sau de felul n care
acestea ar avea impact asupra clientului),
- textul este organizat pe seciuni cu titluri i subtitluri,
- se recomand ca enunurile s fie numerotate pentru a fi uor de identificat n discuiile de
grup,
- analizele sunt descriptive (numai datele semnificative, relevante, nu detalii greu de urmrit),
explicaiile sunt sumare,
- nu se prezint expresii statistice, ns prezena cifrelor n grafice este recomandat,
Raportul poate cuprinde una sau mai multe tipuri de analize:
- analiza SWOT se prezint sub forma unui model cu patru dimensiuni: puncte forte, slbiciuni,
ameninri i oportuniti;
- analiza STEEP se refer la factorii din mediul extern care au impact asupra organizaiei.
Acronimul face trimitere la urmtoarele dimensiuni ale analizei: S social, T tehnologic, E economic, E ecologic, P politic;
- analiza benchmarking presupune compararea propriei organizaii cu altele din aceeai arie de
activitate, avnd o serie de criterii de analiz comparativ.
Raportul poate cuprinde o seciune cu date calitative (probleme, cauze, sugestii).
Recomandrile consultantului sunt prezentate n partea final a raportului sau pot constitui
obiectul unui nou contract de consultan centrat pe intervenie.

*
*

n decursul diagnozei este necesar nu doar s descriem situaii i probleme organizaionale, ci

s determinm motivele pentru care situaia se prezint astfel, s dezvoltm recomandri pentru o
aciune eficient i s lum msurile potrivite de soluionare a situaiei (Gordon, 2002). Cu ct vom
fi capabili s nelegem motivele problemelor i evenimentelor specifice organizaiei, cu att mai
potrivit va fi rspunsul dat acestora.
48

Consultanii i clienii pot evalua succesul i eficiena diagnozei n dou feluri.

1) contribuia diagnozei pentru atingerea scopurilor/ obiectivelor stabilite. Diagnoza poate inti
scopuri cu grade diferite de generalitate:
- scopuri particulare, cum ar fi rezolvarea diferitelor probleme particulare (n cadrul unui
departament);
- scopuri de nivel mediu, cum ar fi eliminarea rezultatelor critice ineficiente sau rezolvarea
unor probleme comune mai multor subuniti;
- scopuri foarte generale, cum ar fi sporirea nvrii organizaionale i facilitarea
transformrilor organizaionale.
2) contribuia diagnozei la eficiena organizaiei (indiferent de obiectivele organizaiei iniial
stabilite). Din acest punct de vedere, diagnoza este eficient n funcie de urmtoarele criterii:
- motiveaz managerii s reduc formele critice de ineficien i s fac fa dificultilor;
- contribuie la nvarea clientului, la adoptarea unei abordri diagnostice, la luarea deciziilor,
la rezolvarea problemelor;
- contribuie la flexibilitatea organizaiei i la adaptarea sa n acord cu schimbrile mediului;
- costurile diagnozei sunt acoperite de progresele organizaiei.
Diagnoza eficient, fie c este descris n termeni de atingere a scopurilor sau contribuii
organizaionale, depinde de:
- abilitatea practicienilor diagnosticieni i membrilor organizaiei de a ncadra i diagnostica
problemele i dificultile n aa fel nct datele procesate s fie att utile ct i valide;
- folosirea metodelor corespunztoare de culegere i analiz a datelor;
- dezvoltarea unor relaii constructive ntre clieni i consultani;
- generarea unor factori de suport i motivare pentru schimbare.
Este esenial a cunoate/ anticipa erorile ce se pot comite n demersul de raportare, pericolele ce
pot afecta atingerea obiectivelor:
- tendina de antrenare a prea multor revizuiri;
- prezentarea exagerat a slbiciunilor;
- incapacitatea de a recomanda remedii;
- inexistena unei viziuni unitare din partea actorilor din sistemul/structuri/departamente;
- presiunile externe din partea altor organizaii din aceeai ni de activitate sau din partea
politicului;
- resurse insuficiente de timp, energie i bani;
- prtinirea - are la baz percepii incomplete i atitudini stereotipe ce pot duce la adoptarea
unor viziuni incomplete (Carnall, 1990).

49

CAPITOLUL 4

INTERVENIA ORGANIZAIONAL
1. Proiectarea schimbrii
Intervenia este activitatea efectiv implementat de ctre agentul schimbrii n folosul
clientului. Dup realizarea diagnozei organizaionale, echipa de consultan mpreun cu clientul
trebuie s rspund la o serie de ntrebri mai specifice precum:
- sunt suficiente informaiile oferite de manageri pentru a construi un plan detaliat al
implementrii?,
- strategia de implementare rspunde problemelor?;
- ce nivele organizaionale, ce domenii ale activitii i ale organizrii posturilor/ oamenilor
implic schimbrile?;
- structura informal i formal a organizaiei promoveaz sau mpiedic succesul aplicrii?;
- ce trebuie fcut pentru a reorienta structura formal sau a redireciona structura informal n
scopul facilitrii eficienei schimbrii?;
- tradiia organizaiei sprijin sau limiteaz real aplicarea strategiei de dezvoltare?;
- ce tip de abordare a implementrii ar putea avea mai mult succes?;
- au managerii organizaiei abiliti de implementare, abiliti de interaciune, alocare,
monitorizare i organizare?;
- cine are responsabilitatea pentru aplicarea strategiei i autoritatea s fac aceast aciune?;
- cum, cnd i unde trebuie aplicat strategia?, etc. (Certo & Peter, 1993).
Proiectul de intervenie pornete de la nite ntrebri cu aplicaie direct la profilul organizaieiclient:
- ce poate fi fcut pentru a obine modificri n atitudinea angajailor?
- cum pot fi mbuntite relaiile dintre noii angajai i cei cu experien?
- ce anume faciliteaz percepia exact i atribuirile?
- ce efecte au nvarea individual, de grup i organizaional?
- ce motiveaz oamenii s lucreze?
- ce anume exacerbeaz conflictul de rol i stresul?
- n ce const comunicarea eficient n organizaie?
- ce aspecte contribuie la luarea unor decizii eficiente?
- ce caracteristici are un lider eficient n aceast organizaie?
- cum poate fi ncurajat un grup de angajai s lucreze mpreun?
- cum poate fi manageriat un conflict (ntre grupuri sau ntre subordonai i conducere)?
- cum poate fi reexercitat puterea i folosit n mod productiv?
- ce tipuri de structur organizaional este mai eficient?
- cum se pot concepe eficient serviciile, sarcinile?
- cum poate influena sistemul de recompens al organizaiei atitudinile i comportamentul
salariailor?
- cum pot ajuta managerii angajaii s se confrunte eficient cu schimbarea? (Gordon, 2002).
Agentul schimbrii poate propune o mare varietate de activiti pentru a mbunti eficacitatea
organizaiei (a oamenilor sau grupurilor existente):
- reducerea costurilor;
- reorganizarea structurilor i configuraiei;
- elaborarea unei strategii de dezvoltare a afacerii i a comportamentului concurenial;
- introducerea unui nou sistem de management prin obiective pentru a defini scopurile,
obiectivele ce trebuie urmate;
- consolidarea unor elemente de cultur organizaional;
50

- dezvoltarea personalului pentru a mbuntii abilitile, deprinderile i cunotinele;

- implementarea unor servicii de coaching/ consiliere;
- activiti de planificare a carierei i a vieii pentru a permite indivizilor s se concentreze pe
obiective de via i carier i s nvee cum s le ating etc.
Procesul implementrii trebuie planificat cu atenie, ncercnd a motiva un numr mare de
oameni s adopte schimbrile i s-i schimbe anumite comportamente. Schimbarea necesit
introducerea unor noi modele acionale cu care toat echipa ar trebui s fie de acord.
2. Planificarea schimbrii
2.1. Responsabilitatea
nainte de a ncepe planificarea schimbrii, partenerii pot lua n considerare cteva aspecte
privind responsabilitatea, condiiile implementrii.
n schimbrile top-down, managerul definete problemele i ia decizii mpreun cu
colaboratorii lui apropiai sau un consultant. Acest proces poate fi rapid i poate avea rezultate
imediate, dar nu pe termen lung.
n schimbrile bottom-up, angajaii i asum responsabilitatea n definirea problemelor i
gsirea soluiilor posibile. Acestea au avantajul de a crete ataamentul fa de organizaie, dar n
unele situaii soluiile nu sunt acceptate la scar larg.
mprtirea responsabilitii pentru schimbare apare cnd toate nivelele organizaiei se
implic n definirea problemei i n elaborarea soluiilor. Acest proces este mai lent, dar care
genereaz angajamente pe termen lung (Wexley i Yukl, 1984).
2.2. Anvergura
Schimbrile pot avea diferite grade de anvergur:
- redus: modificarea efectivului de personal dintr-un departament, schimbarea unei proceduri;
- medie: implementarea unui sistem de evaluare de personal sau a unei noi tehnologii;
- major: transformarea organizaional (modificri de configuraie/structur, adoptarea unei
noi strategii prin aderarea la un nou obiect de activitate, etc.). Transformrile organizaionale pot
presupune schimbri radicale: ale structurii, culturii i proceselor organizaiei. Acest lucru poate
aprea ca rspuns la presiunile ce in de competitivitate, fuziuni, achiziii, investiii, plecarea
investitorilor, schimbri tehnologice, liniile de producie, piaa de desfacere, reducerea costurilor i
a numrul angajailor, outsourcing, etc.
Schimbarea transformaional poate fi impus unei organizaii de ctre investitori sau de ctre
deciziile guvernului. Ea poate fi iniiat de un nou manager sau de o echip de management de la
nivel nalt, cu scopul de a revitaliza afacerea. n demersul de transformare sunt planificate i
implementate dezvoltri semnificative i pe termen lung n cadrul structurilor corporatiste i
proceselor organizaionale. Programele de transformare organizaional sunt centrate pe afacere. Ele
sunt focalizate asupra a ceea ce trebuie fcut pentru ca afacerea s devin mai profitabil, mai
competitiv.
Schimbarea transformaional poate presupune:
trecerea de la centrarea pe productivitate la centrarea pe pia;
schimbarea fundamental a relaiilor dintre prile unei organizaii (decentralizarea);
schimbarea n modul de a lucra (de exemplu, introducerea unor noi tehnologii,
computerizate);
schimbarea fundamental cultural, a normelor, valorilor sau a sistemelor de cercetare (de
exemplu, dezvoltarea unei culturi focalizate pe client) (Beckhard, 1989).

51

O schimbare transformaional este facilitat de un lider transformaional. Aceste are o serie de

caliti necesare promovrii schimbrii:
- motiveaz angajaii s se concentreze pe scopuri de ordin superior, mai degrab dect pe
interese de scurt durat;
- i angajeaz pe oameni n aciune i se focalizeaz asupra dezvoltrii unor noi niveluri
superioare de contientizare i de angajament fa de scopurile viitoare.
- are abiliti tranzacionale: construiete reele de tranzacii interpersonale, folosindu-se de un
sistem de recompense i de exercitarea autoritii i puterii;
- trece dincolo de efortul de a face fa problemelor cotidiene i lanseaz viziunea necesar
pentru transformarea viitorului (Burns, 1978).
2.3. Obiective generale
Planificarea ia n calcul perspectivele de viitor:
- a oferi produse i servicii potrivite nevoilor pieei;
- a exploata tehnologia cea mai adecvat activitii i costurilor;
- a introduce cele mai bune proceduri;
- a recruta i reine oameni cu nsuiri necesare dezvoltrii organizaiei/ afacerii.
nainte de a planifica trebuie s tii unde vrei s ajungi! n mod particular scopul final al
programului DO poate fi: rezolvarea unei sau unor probleme, obinerea anumitor rezultate, ieirea
din criz (un nivel optim al indicatorilor funcionali).
n mod general scopul procesului este eficiena i sntatea organizaional. Conceptul de
sntate organizaional, a fost propus de ctre Bennis (1962) i se refer la trei aspecte ale vieii
organizaionale:
- facultatea de adaptare (capacitatea de a rezolva problemele i de a aciona cu flexibilitate la
exigenele schimbtoare ale mediului),
- sentimentul de identitate (msura n care obiectivele organizaiei sunt nelese i acceptate de
membrii organizaiei, msura n care imaginea pe care o are organizaia despre sine coincide cu cea
pe care o au alii despre ea),
- capacitatea de a nelege, de a pricepe realitatea (a percepe i interpreta corect proprietile
reale ale mediului i, mai ales pe cele care privesc piaa organizaiei) (Bennis, 1962). Pentru a
atinge starea de sntate, organizaiile trebuie s manifeste o preocupare sistematic pentru
adaptare, dezvoltare, schimbare, eficien i excelen.
Proiectarea unei viziuni a eficacitii presupune a cuta, prin cercetare, rspunsuri la cteva
chestiuni referitoare la viaa salariailor:
1. exist pentru salariaii din organizaie oportunitatea de a acumula i de a dezvolta noi abiliti
i avantaje pentru propria carier?
2. percep toi angajaii c au oportuniti formale i informale de a fi orientai i antrenai n
activitate?
3. absenteismul i eschiva au consecine pentru toi angajaii? care sunt acelea ?
4. s-a dezvoltat relaia cu clienii, beneficiarii;
5. s-au promovat creativitatea i inovaia?
6. cum a crescut responsivitatea i flexibilitatea organizaiei, etc. (Stokdale & Crosby, 2004).
Preocuparea pentru a crete eficiena vizeaz realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea
acceptabil a resurselor. Eficacitatea const n eficien plus adaptabilitate, organizaiile eficace
avnd capacitatea de a-i schimba obiectivele dac circumstanele o cer (Argyris, apud. Zlate, 2004,
b, p. 157). Se relev importana planificrii obiectivelor (nivelurile de realizare a scopurilor) i
resurselor (pentru fiecare obiectiv se aleg resursele cele mai potrivire). Este necesar o mai bun
utilizare a tuturor resurselor (materiale, umane, timp, spaiu, etc.), cu efecte asupra rezultatelor,
prosperitii sistemului, a angajailor i beneficiarilor.
52

Eficiena cuprinde abilitatea de adaptare la circumstanele schimbtoare. Aceasta presupune a

acorda atenie la urmtoarele componente organizaionale:
- valoarea resurselor umane: modul n care salariaii sunt antrenai n munc, organizai,
- eficiena economic: utilizarea calculat a resurselor financiare, materiale,
- legitimitatea organizaiei fa de grupurile externe: modul n care organizaia rspunde
exigenelor instituiilor reglatoare,
- perenitatea organizaiei: modul n care organizaia rspunde nevoilor clientelei (vezi Zlate,
2004).
Eficiena poate fi obinut dac managementul respect o serie de indicaii precum:
1. determinarea prii/ prilor organizaiei care reprezint ceva bun sau ceva ru n acord
cu evaluarea profitabilitii, randamentului i numrului de plngeri;
2. determinarea cauzelor profitabilitii, randamentului i numrului de plngeri n
organizaie/departament/secie;
3. gndirea unor modaliti de schimbare i mbuntire a situaiei;
4. evaluarea rezultatelor schimbrilor, dac ele au rspuns ateptrilor;
5. comparaii cu alte organizaii;
6. culegere de date privind factorii care prezic eficiena (Campbell, 1977).
Steele (1987, apud. Mullins, 1993) sugereaz nou ntrebri care ajut managerii s planifice
eficiena i performana companiilor lor. Aceste ntrebri au fost aplicate pe aproximativ 125
grupuri diferite de manageri din diverse organizaii. Dei ntrebrile nu sunt exhaustive, toi au fost
de acord c ele alctuiesc o list rezonabil de direcii pentru planificarea eficacitii organizaiei:
1. n ce const dorina de a eficientiza?
2. care este msur ncrederii forei de munc n viziunea managementului?
3. ct de mult este comunicat informaia managementului, n mod special cea financiar?
4. ct de vizibil i accesibil este managementul, n mod special, top managementul?
5. care este atmosfera n organizaie? Ce cred oamenii despre organizaie? Cum se desfoar
activitatea de control? Exist teama de eec? Oamenii se simt liberi s vorbeasc? Este o atmosfer
plcut n organizaie?
6. ct de frecvent sunt recompensai i recunoscui oamenii?
7. care este abordarea clientului la primul contact?
8. sunt serviciile msurate activ i se comunic rezultatele prompt?
9. au oamenii un scop corespunztor alocat? (Steele, 1987, apud. Mullins, 1993).
Planificarea eficienei presupune:
1. Controlul fondurilor: existena unui control strns al fondurilor i posibilitatea de a realoca
aceste fonduri.
2. Investiii i retragerea din investiii: deprinderea de a regndi prospectele fiecrui serviciu/
produs i segment de pia n termeni de cretere i profit potenial, competitivitate a preului,
calitii i serviciilor.
3. Inovaia i asumarea riscurilor: adoptarea i dezvoltarea unor noi tehnologii, introducerea
unor noi produse i procese de pionierat.
4. Extinderea afacerii: dac n segmentele tradiionale nu mai exist dezvoltare, apare
necesitatea extinderii la nivel naional, internaional, uneori chiar i n zone cu risc politic.
5. Capacitatea de a lua decizii n condiii dificile: rapiditatea n luarea deciziilor i
implementarea lor hotrt; disponibilitatea de a lua decizii neplcute i de a face fa criticilor
pentru a asigura continuitatea activitii.
6. Comunicarea direct: practicarea de ctre manager mai mult a ntlnirilor fa n fa, dect
ntlniri formale i proceduri birocratice.
7. Responsabilitatea personal: evidenierea responsabi-litii personale la toate nivelurile,
pentru a se putea respecta termenele limit care sunt inerente supravieuirii instituiei, evitarea
alocrii unei responsabiliti la mai multe persoane.
53

8. Negocierea personal: restructurarea i raionalizarea necesit talent politic, abilitatea de a

negocia cu reprezentanii angajailor, grupurile de presiune sau reprezentanii sindicatului, ori
guvernului (Taylor, 1983).
Pentru unele organizaii planificarea schimbrii poate avea n vedere:
- decentralizarea;
- nlocuirea funciilor de controlor direct cu roluri de consultani;
- ncurajarea spiritului antreprenorial i capacitatea de asumarea controlat riscurilor;
- atenuarea pe ct posibil a barierelor interfuncionale;
- mai mult accent pe leadership i pe oameni;
- orientarea mai accentuat ctre nevoile clientului sau consumatorului;
- stabilirea unor legturi informale la toate nivelurile;
- trecerea de la controlul relaiilor la nlesnirea acestora;
- reducerea controlului activitii la secvenele importante, mai degrab dect la fiecare
activitate n parte (Carnall, 1990, p. 172- 183);
- gestiunea previzional a locurilor de munc, prin care s se asigure un echilibru ntre nevoile
i disponibilitile de personal (Gazier, 2003).
3. Implementarea schimbrilor
3.1. Cadre
ndat ce problema este definit/clarificat i diagnosticat, urmtorul pas este de a selecta i
implementa un plan de schimbare. Acest pas poate prea simplu, ns n realitate este un demers
complex. Influenele, preconcepiile i riscurile pot conduce managerii n a ignora sau a interpreta
greit datele furnizate de diagnoz. Consecina este nenelegerea direciilor de soluionare i nici a
msurilor ce trebuie implementate.
O soluie eronat la o problem nu mbuntete situaia existent, ba chiar poate amplifica
problema existent. nainte ca o persoan s rspund sau s acioneze ntr-o anumit situaie,
aceasta trebuie mai nti s neleag, ct mai bine, dac se poate integral ce se ntmpl (Gordon,
2002).
Soluiile alese trebuie s se adreseze unor probleme concrete. De exemplu, dac tehnologia
reprezint cauza ineficienei, atunci este necesar a investi ntr-un nou echipament. Dac motivaia
sczut conduce la prsirea organizaiei, atunci este necesar a implementa soluii orientate spre
oameni (Roberts i Hunt, 1991, p. 552-553).
Implementarea schimbrilor include determinarea cnd, unde i n ce msur vor fi aplicate
aciunile de schimbare/ dezvoltare.
Stabilirea anvergurii sau gradului de schimbare depinde obiectul ce va fi supus schimbrii: un
anumit post sau individ, un departament sau toat organizaia. Multe organizaii testeaz noile
programe ntr-o singur unitate pentru a constata cum funcioneaz implementrile.
Selectarea recomandrilor elaborate de consultant depinde de:
- nevoile organizaiei;
- rezultatele diagnozei,
- resursele disponibile,
- predicia/ anticiparea costurilor i rezultatelor,
- deschiderea membrilor pentru schimbare,
- susinerea soluiilor de ctre factorii de decizie.
3.2. Precondiii ale implementrii
Schimbarea organizaional nu se refer doar la produse, servicii, tehnologii i finane. Depinde
de temerile umane, percepii, atitudini i motivaii. Pentru a conduce cu succes la schimbare,
54

managerul trebuie s neleag i s conduc latura social la fel de bine ca forele tehnice implicate
(Cowling et al., 1988, p. 222).
Schimbarea are un impact diferit asupra unor persoane diferite, iar managementul trebuie s ia
n considerare latura uman a schimbrii (Mullins, 1993, p. 667-668). Nu este exclus ca
implementarea s se asocieze cu rezultate slabe sau chiar cu eec. Aceasta se datoreaz faptului c
salariaii nu tiu sau nu vor s adopte noile schimbri. Muli angajai se tem de schimbare, au
sentimente de nesiguran, frustrare, fric. Schimbarea devine un eveniment psihologic complex.
nainte de implementare devine prioritar a cunoate nevoile angajailor i clienilor, asigurndu-se
protejarea acestora, consultarea i deschiderea permanent pentru lmuri diversele nedumeriri sau
temeri. Este necesar atitudinea de ncurajare din partea managerilor, disponibilitate pentru discuii,
pentru depirea dificultilor. Spiritul de cooperare i armonia n rndul personalului i
sindicatelor, sentimentul de implicare mprtit vor ajuta semnificativ la acceptarea schimbrii.
Abordarea factorului uman al schimbrii are un impact major asupra succesului implementrii.
Eforturile fcute de conducere pentru a menine echilibrul sistemului sociotehnic vor influena
atitudinile oamenilor, comportamentul individual sau de grup i vor avea impact asupra nivelului
performanelor i eficacitii organizaiei. Este important ca managerii s adopte o strategie clar,
bine definit pentru a iniia schimbarea. Personalul ar trebui s fie ncurajat s contribuie cu
propriile idei, sugestii i experiene la dezvoltarea organizaiei, s vorbeasc deschis despre
interesele i ngrijorrile existente.
Implementarea unor noi idei i inovaii trebuie s se asocieze cu pregtirea psihologic a
personalului, astfel nct s nu apar sentimentul de ameninare a propriului post. Dac pierderea
jobului este inevitabil ar trebui s existe o schem corect i echitabil de distribuie a resurselor
umane, s existe msuri de pregtire pentru retragerea timpurie cu protejarea drepturilor de
pensionare. Orice posibil ajutor financiar sau de alt tip de sprijin ar trebui acordat personalului.
Dac implementrile se asociaz cu creterea automatizrii, cu apariia sarcinilor repetitive,
monotone, plictisitoare care limiteaz gradul de stimulare i satisfacie n munc, este necesar a
oferi alternative n creterea calitii vieii la locul de munc: introducerea unor sarcini cu grad mai
mare de responsabilitate i mai interesante, crearea unor oportuniti de lucru n echip, de
comunicare informal, sporirea importanei personale n anumite misiuni.
Succesul implementrii unor metode noi de munc i practici depinde de dorina i cooperarea
efectiv a personalului, a managerilor i sindicatelor (Mullins, 1993, p. 668-673).
n cazul n care implementrile nu sunt adoptate autentic sau complet apare percepia eecului
procesului de schimbare. Salariaii vor avea impresia c anunarea schimbrii s-a fcut cu fanfare,
dar n final nu s-a realizat mare lucru. Se va considera c aciunile au fost concepute pentru a face
pe plac efilor, c afirmaiile nu au avut acoperire faptic. n aceste condiii apare cinismul pe
considerentul c managementul nu poate face ceea ce declar. Schimbarea este condamnat, iar
conducerea strategiei este perceput ca fiind ghidat dup credine curente i nu de perspectiv
(ibidem.).
O deosebit valoare a cptat aa-numita abordare colaborativ a dezvoltrii. Abordarea
colaborativ implic trei demersuri: cercetare-aciune, cercetare apreciativ i cercetare a
viitorului. Aceste trei metode privesc modul i tipul de colaborare dintre organizaie i membrii si,
presupunnd flexibilitatea procesului de schimbare i precizarea rolurilor agenilor de schimbare
interni/ externi. n mod specific, consultanii externi care practic cercetarea colaborativ prezint
un nivel nalt al parteneriatului cu organizaia i membrii si, cu clienii. Toi aceti actori, mpreun
se implic n toate fazele planificrii i implementrii programului de dezvoltare. n aceste condiii,
cei care practic cercetarea colaborativ caut s abordeze noi situaii fr multe idei preconcepute
i sunt pregtii s genereze noi programe i noi strategii necesare dezvoltrii. Toi partenerii
implicai n proces vor avea ocazia s constate progresele, schimbrile care se realizeaz. Abordarea
colaborativ a schimbrii i dezvoltrii organizaionale (SDO) se axeaz pe nvarea mpreun cu
agenii de schimbare interni i/sau externi. La finalul procesului de dezvoltare sunt formulate noi
direcii posibile, succesul programului depinde n mod esenial de modul n care salariaii au cptat
55

nu doar abilitatea de a fi schimbat ceva, ci mai ales abilitatea ca dup finalizarea programului ei s
realizeze noi adaptri la circumstane ce apar ulterior (Wexley, Yukl, 1984; Mink et al., 1993;
Stokdale & Crosby, 2004).
S-a dovedit c schimbrile rapide se asociaz cu rezultate negative: experimentarea de ctre
oamenii din toat organizaia a unei mari incertitudini, credibilitatea tuturor datelor poate scdea
dramatic, riscul de subminare a ncrederii n servicii, pierderea controlului asupra problemelor,
polarizarea poziiilor i, n consecin, creterea enorm a duratei de soluionare a lor, ceea ce poate
implica mai mult stres i dificulti (Carnall, 1990).
Important este ca prin programele de D.O. organizaia devin capabil s se adapteze, s nvee
din procesul implementrii i s revizuiasc planurile iniiale, s-i asume un efort care nu va fi uor
de susinut. Este, de asemenea, important s fie descoperite unele piedici: dac nvarea
organizaional este prea dificil de achiziionat prin programele propuse, dac schimbrile de
politic i msurile de responsabilizare au unele lacune, dac exist piedici posibile n calea
vreuneia din modalitile posibile de schimbare a culturii organizaionale. Atunci trebuie investit un
nou efort de cercetare i proiectare a unor alte direcii. Mai mult, trebuie reinut c efortul de
dezvoltare nu trebuie vzut ca o simpl chestiune de acceptan din partea resursei umane,
dezvoltarea este posibil dac va acorda managerilor i altor angajai responsabiliti specifice de
conducere a propriei activiti n procesul dezvoltrii (vezi i: Wexley, Yukl, 1984; Mink et al.,
1993). Pe de alt parte, nu trebuie neles c D.O. rezolv toate problemele sau toate problemele
dintr-o dat, procesul poate dura luni de zile (Wexley, Yukl, 1984; Carnall, 1990; Mink et al.,
1993).
3.3. Stiluri de implementare
Unul dintre cei mai importani factori n implementarea cu succes a schimbrii n organizaie
este stilul comportamentului managerial.
1) Stilul directiv. n unele organizaii membrii rspund mai bine unui stil managerial directiv i
controlat. n anumite organizaii conducerea poate face uz de autoritatea ierarhic pentru a
implementa schimbri. Avantajul acestui stil este viteza. Uznd de puterea pe care le-o confer
poziia, liderii pot impune schimbarea n timp relativ scurt. Dezavantajul acestui stil de abordare
este volatilitatea schimbrii: meninerea ei att timp ct liderul are puterea. n multe organizaii
stilul de implementare directiv se soldeaz cu animoziti, ostilitate i chiar subminare.
2) Stilul participativ. n cele mai multe cazuri, implementarea este mai rapid acceptat cnd se
adopt un stil participativ. Dac salariaii sunt corect i complet informai despre scopuri, ncurajai
s aib o atitudine pozitiv i s se implice n implementarea schimbrii, exist o mai mare
probabilitate ca ei s accepte schimbarea. Avantajul abordrii participative rezid n durabilitatea
schimbrii adoptate. De vreme ce fiecare persoan a fost implicat n generarea schimbrii, fiecare
tinde s fie mult mai implicat n implementrile sale. Dezavantajul schimbrii participative este
acela c tinde s fie un proces lent (poate dura ani pentru a se implementa o schimbare
semnificativ) (Mullins, 1993).
3) Stilul delegat. Al treilea stil de implementare poate presupune ncredinarea responsabilitii
altora (Roberts i Hunt, 1991). Aceast variant poate practicat cnd se au n vedere schimbri
radicale soldate cu pierderi din partea unora. n acest fel, managerii transmit mesajul c msurile
implementate au fost concepute de alte entiti, iar reprourile pentru soluiile nepopulare trebuie s
se ndrepte ctre cei care au realizat implementarea sau nu au ctre cine s se ndrepte, ele rezultnd
din circumstanele existente.
4. Interaciunea subsistemelor organizaiei
Dup ce a stabilit zonele slabe ale organizaiei, consultantul trebuie s stabileasc ce trebuie
schimbat i cum. El trebuie s cunoasc ariile, domeniile, metodele de schimbare i implicaiile
56

posibile ale demersurilor. Din aria posibilitilor el alege domeniile de interes, care rspund
nevoilor organizaiei (Roberts i Hunt, 2001, p. 554).
Orice organizaie din sntate poate fi analizat n termenii a cinci subsisteme principale
interrelaionate, n termeni de activiti substaniale i activiti conexe (Mullins, 1993, p. 684685). Cele cinci subsisteme sunt:
1. sarcina - include scopuri, obiective, legtura inputurilor i outputurilor, activitile/ munca;
2. tehnologia - descrie modul n care sarcinile organizaiei sunt susinute influennd natura
performantei muncii; include materialele, tehnica, echipamentul folosit n procesul de transformare;
3. structura - definete patternurile organizaiei, relaiile formale dintre membrii, diviziunea
muncii - mprirea sarcinilor prin care orice fel de activitate poate fi susinut;
4. oamenii modul n care oamenii se implic n activiti: variabile comportamentale i
sociale;
5. managementul - se refer la integrarea activitii pentru ndeplinirea sarcinilor, scopurilor,
folosind tehnologia, combinnd eforturile oamenilor cu structura formal a organizaiei; acest
lucru implic strategii bine puse la punct, direcionarea activitii organizaiei n ansamblu i
interaciunea cu mediul exterior.
Dou dintre subsisteme, oameni i managementul, pot fi considerate ca variabile sociale i
comportamentale. Activitile substaniale ale organizaiei includ: comunicarea; coordonarea;
integrarea; asumarea responsabilitilor; luarea deciziilor. Activitile conexe includ, de exemplu,
management-ul departamentului de resurse umane.
Leavitt (1965) a propus un model ce explic interaciunea subsistemelor organizaiei:
- tehnologia: metodele i instrumentele utilizate de organizaie n ndeplinirea sarcinilor;
- oamenii. membrii organizaiei, actorii care percep potenialul schimbrii, care adopt
propunerile de schimbare;
- structura: reprezint patternul de autoritate, respon-sabilitate, comunicare i diviziune a
muncii;
- sarcina: fluxurile acionale, operaionale.
Modificarea tehnologiei este o strategie uzual, iar dificultatea punerii ei n aplicare depinde de
scopurile urmrite. De cele mai multe ori punerea la punct a tehnologiei echivaleaz cu aducerea la
zi a sistemelor computerizate. Astfel de schimbri afecteaz cerinele specifice pentru unele posturi.

Figura 1. Factorii care interacioneaz n

schimbarea organizaional (Leavitt, 1965).
Modificarea oamenilor se refer la modificri n structura de personal, n atitudinile, valorile,
motivaia, abilitile i comportamentele angajailor. Este o metod preferat de muli manageri
deoarece este considerat accesibil. Ea presupune schimbri colaterale n structuri i sarcini.
Modificarea structurii vizeaz fiele i cerinele posturilor, relaiile de rol, zonele de
responsabilitate, aria de control i autoritate (modificri realizate separat sau combinate).
Modificrile structurare afecteaz slujbele i responsabilitile, experiena angajailor n organizaie
i relaiile dintre angajai.
57

Modificarea sarcinii este dificil, ntruct solicit modificarea obiectivului organizaional i

necesit mult timp pentru aplicare (Muchinsky, 2000).
Aadar, schimbarea organizaional poate afecta oricare dintre aceste patru variabile. Ele sunt
puncte de intrare pentru orice efort de dezvoltare. Schimbarea implementat ntr-una dintre
variabile atrage dup sine modificri n celelalte trei variabile. Acest aspect are urmtoarele
consecine:
1. se poate implementa n mod deliberat schimbarea ntr-o variabil, ceea ce duce la schimbri
dezirabile i n celelalte variabile;
2. schimbrile ce au loc ntr-o variabil atrag dup ele schimbri care nu au fost anticipate/
dorite i n celelalte variabile.
Schimbnd oricare dintre componente este necesar adaptarea n celelalte trei ca pri ale unui
sistem interactiv (Roberts & Hunt, 1991, p. 548- 549).
Este crucial ca n planificarea schimbrilor, consultanii s fie contieni de posibilul impact al
msurilor propuse asupra altor pri ale organizaiei. Dac o schimbare are un efect neanticipat
asupra unui element/ uniti, se va dezvolta rezistena la schimbare sau alte efecte nefaste. Este mai
bine s se ia n considerare efectele oricrei schimbri n toate elementele/unitile i s se planifice
schimbrile prin considerarea efectelor colaterale pentru a micora fenomenele adverse.
5. Domenii ale schimbrii i dezvoltrii organizaionale
n literatura de specialitate au fost inventariate mai multe dimensiuni ale schimbrii n
organizaii:
- schimbri n obiectivele conducerii;
- schimbri n procesul de conducere (administrarea bugetului, luarea de decizii, delegarea
autoritii, s.a.m.d.);
- noi modaliti de pregtire a managerilor;
- schimbri n problemele cu care se confrunt managerii;
- schimbri n metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor;
- schimbri n strategia de competiie;
- schimbri ale identitii, misiunii organizaionale;
- schimbri ale strategiei de resurse umane (n recrutare, selecie, evaluare, plat etc.);
- inovaii n servicii sau producie;
- schimbri n structura organizaiei;
- schimbri n cunotine i tehnici;
- schimbri n tehnologia existent;
- schimbri n dinamica grupurilor organizaionale;
- schimbri n comportamentul membrilor organizaiei, etc. (vezi i Massie, Douglas, 1987, p.
137).
5.1. Schimbarea i dezvoltarea n politicile organizaiei
Politicile organizaiei reprezint moduri declarate de decizie i aciune. Politicile au rol de
clarificare, orientare a comportamentelor, rol de rspuns la cerine legale sau de alt fel. Exist
politici de personal, politici de calitate, politici de siguran ocupaional, politici privind
comportamentele neacceptate n organizaie etc.
Politicile organizaionale cuprind: declaraii de principiu, precizri privind responsabilitatea,
convingerile managemen-tului, angajamentul managerial, data probrii i semnatarul documentului
(de obicei este un CEO).
Pentru a realiza o schimbare a politicii sunt necesare urmtoarele condiii:
(1) exist angajament managerial: asigura transpunerea politicii n practic efectiv;
(2) politica deriv din problemele organizaiei;
58

(3) politica este emis i susinut de toi actorii ei (vezi i Roberts i Hunt, 1991).
Exist patru pai pentru a face politica operativ:
- promovarea politicii,
- elaborarea procedurilor de transpunere a politicii n practic;
- monitorizarea felului n care se respect politica;
- modificarea unor elemente ale politicii n funcie de circumstane.
Caracteristicile unei politici care funcioneaz sunt:
- caracter scris: politicile sunt i scrise i nescrise. Politicile scrise sunt mai uor de
implementat i ofer suport organizaional vizibil. O politic scris, publicat este mult mai dificil
de schimbat dect o politic nescris;
- caracter operaional: politica trebuie s fie o entitate operaional i nu doar sum de
declaraii, s ofere nu numai angajament fa de starea de fapt, ci i angajament fa de schimbarea
acelei stri de fapt (status quo), ceea ce apare n scris trebuie s se regseasc n practic.
Consultanii trebuie s neleag politicile organizaiei pentru a emite recomandri n
concordan cu acestea sau pentru a anticipa felul n care recomandrile lor antreneaz modificri n
politicile organizaiei.
5.2. Managementul calitii
Actual, conceptul de calitate are dou accepiuni:
1. calitatea activitii de management din organizaie,
2. calitatea produselor, bunuri sau servicii, pe care o organizaie le ofer clienilor.
Prima accepiune se refer la adoptarea standardului de management al calitii ISO 9001:2008.
Adoptarea acestui standard ajut organizaia s ating cote superioare ale eficacitii, eficienei
organizaionale i ale performanelor manageriale (vezi i Hohan, Wiener, et al., 2005). Adoptarea
sistemului de management al calitii asigur formalizarea, documentarea, implementarea i
meninerea unui stil de management modern. n acest context, strategia organizaiei trebuie s
integreze toate aspectele: calitate, mediu, siguran i sntate n munc, scderea preului, crearea
de noi servicii/produse/ procese, creterea productivitii, etc. (Hohan, Wiener et al., 2005).
Standardul ISO 9001:2008 promoveaz urmtoarele principii ale calitii sistemului de
management:
- Orientarea ctre client,
- Stilul de conducere,
- Implicarea personalului,
- Managementul bazat pe procese,
- Abordarea sistemic a managementului,
- mbuntirea continu,
- Decizii bazate pe fapte,
- Relaii reciproc avantajoase ntre furnizori (Marinescu, 2011).
Cerinele pentru Sistemul de Management al Calitii sunt:
- identificarea proceselor i a relaiilor dintre ele;
- documentarea sistemului de management al calitii prin: manualul caliti, procedurile de
sistem, procedurile i instruciunile de lucru;
- stabilirea metodelor de elaborare, verificare i aprobare a documentelor, condiiilor de
difuzare sau retragere a documentelor;
- stabilirea regulilor de modificare a documentele i datele;
- stabilirea regulilor privind documentele externe (ibidem.).
Sistemele de standarde solicit organizaia s respecte nite prescripii (reete) ale funcionrii
optime/ conforme. De exemplu, pentru a verifica managementul strategic al organizaiei se verific
i se iau msuri de mbuntire astfel nct organizaia s aib urmtoarele activiti ndeplinite:
- planul strategic se bazeaz pe o planificare coerent i evaluare periodic a aciunilor;
59

- viziunea privind dezvoltarea instituiei i poziia acesteia n cadrul sistemului;

- se realizat o analiz SWOT a strategiei;
- exist obiective pe termen scurt (luni1 an), mediu (1-3 ani) i lung (> 3 ani);
- fiecare obiectiv specific are un termen de finalizare;
- exist cel puin 1 indicator de evaluare pentru fiecare
obiectiv/aciune;
- exist o echip responsabil cu evalurile periodice;
- prioritile sunt ierarhizate prin termene de execuie/de punere n aplicare;
- sunt cunoscute nevoile comunitii deservite;
- consiliul de administraie are recomandri scrise n privina problemelor de strategie,
organizare i funcionare;
- managerii sau efii de secii sau sectoare de activitate sunt implicai n elaborarea planului
strategic;
- exist atribuii sau activiti din planul de management al organizaiei repartizate pe secii sau
sectoare sau activitate;
- viziunea i misiunea sunt aprobate de ctre consiliul de conducere i de cel consultativ;
- obiectivele generale i specifice sunt aprobate de ctre consiliul de conducere i de cel
consultativ;
- exist previziuni bugetare aprobate de ctre comitetul director;
- exist un plan de achiziii elaborat de ctre consiliul profesional, etc.
Managementul calitii totale (Total Quality Management-TQM) este centrat pe mobilizarea
ntregii organizaii n vederea satisfacerii continue a nevoilor clienilor i pe mbuntirea continu.
Acestea se obin prin aplicarea eficace a ciclului Deming, ce presupune patru faze:
- P (Plan): planific (dezvolt un plan de mbuntire),
- D (DO): realizeaz (executarea planului la scar limitat),
- C (Check): verific (analizeaz rezultatele aciunilor de mbuntire),
- A (Act): acioneaz (implementarea pe scar larg a mbuntirilor reuite).
TQM pune accentul pe definirea problemelor, determinarea cauzelor problemelor,
implementarea aciunilor de eliminare a cauzelor, verificarea eficacitii acestor aciuni i revizuirea
proceselor funcionale din organizaie (Rampersad, 2005).
A doua orientare asupra excelenei/ calitii se refer la calitatea produselor (bunuri sau
servicii): Calitatea este o caracteristic a unui produs sau serviciu care determin nivelul de
excelen (Armean, 2002).
Philip Crosby definete calitatea ca fiind conformitatea cu anumite cerine, fundamentnd
aceast definiie pe cele patru absoluturi ale calitii:
1. calitatea nseamn conformitate cu cerinele i nu valoare sau elegan;
2. sistemul calitii se bazeaz pe prevenire, nu pe evaluare;
3. performana standard este zero defecte, i nu foarte puine defecte;
4. msura calitii este dat de preul neconformitii i nu de indicatori (Crosby, 1979, 1984,
1997).
Crosby a dezvoltat formula:
Costul calitii = preul conformitii (PC) + preul
neconformitii (PNC), unde: Preul conformitii se refer la costul general de a face lucrurile
bine de prima dat; Preul neconformitii ofer managementului informaii referitoare la costurile
rebuturilor, erorilor i greelilor, precum i un indicator vizibil al progresului n mbuntirea
organizaiei.
Procesul calitii prin care trebuie s treac orice organizaie poate fi descris prin cei 6 C - n
mod etapizat:
1. comprehensiunea (se refer la importana nelegerii sensurilor cuvntului calitate,
nelegere care trebuie s porneasc de la top management i s cuprind toi angajaii);
2. competena (dezvoltarea unui plan educaional i de training);
3. dedicarea - commitment - (etap n care se stabilete o politic a calitii);
60

4. comunicarea (toate eforturile trebuie documentate i comunicate n toat organizaia)

5. corectarea (se concentreaz asupra prevenirii i asupra performanelor);
6. continuitatea (procesul de mbuntire a calitii trebuie s devin o practic zilnic).
Fundamentul viziunii lui Crosby este aadar Prevenirea (Alexandru, 2007).
Pentru a asigura calitatea produselor i serviciilor se recurge la:
- cercetarea satisfaciei clienilor (se trimit chestionare de satisfacie la clieni i se realizeaz
rapoarte despre satisfacie);
- se elaboreaz standarde de calitate ale bunurilor i serviciilor;
- se elaboreaz proceduri de realizarea a standardelor de calitate ale bunurilor i serviciilor;
- se instituie posturi de control al calitii, cu proceduri stricte de control (precizeaz
caracteristicile ce trebuie evaluate n acord cu standardul);
- se organizeaz echipe de munc cu rol de a studia defectele i a propune mbuntiri.
n rile cu experien n procesele de management, a fost aplicat metoda cercurilor de
calitate, care sunt grupuri de discuii, analiz, diagnoz a problemelor sau oportunitilor, conduse
de traineri care faciliteaz tranzaciile n grup. Membrilor li se ofer posibilitatea de a se preocupa
de problemele organizaiei i de a prezenta managementului soluiile gsite pentru creterea calitii
i reducerea pierderilor (Roberts, Hunt, 1991). Metoda cercurilor de calitate este de inspiraie
japonez, fundamentat acolo de ctre doi experi americani: J.M. Juran i W.E. Deming. n 1961
K. Ishikawa propune construirea unor grupuri mici de muncitori voluntari sub conducerea efului
lor care s ajute la rezolvarea problemelor de calitate a produsului din sectorul lor - numite de el
cercuri calitate-control. Este vorba de un mecanism neoficial instituionalizat pentru a ameliora
calitatea prin participarea activ a oamenilor (apud. Gazier, 2003, p. 91).
Aplicarea cercurilor de calitate pornete de la sesizarea unor nevoi (pierderea legturilor dintre
departamente, scderea numrului de angajai, pierderea controlului, atitudinea de tip noi i ei,
etc.). Estimnd potenialul pentru introducerea cercurilor de calitate ntr-o organizaie, trebuie s
existe patru zone clare de luat n considerare:
1. stilul de management existent al organizaiei;
2. climatul relaiilor din organizaie;
3. statutul curent al organizaiei;
4. scopul reducerii timpului neproductiv.
Acestea ar trebui luate n considerare n primul rnd la nivelul ntregii organizaii i apoi la
nivelul fiecrui departament n parte. Este apoi necesar s existe un plan de aciune i un studiu
pilot care s permit evaluarea activitii cercurilor de calitate (Collard, 1982).
Dezvoltarea efectiv a cercurilor de calitate cere a lua n considerare un numr de criterii
importante:
- angajamentul i suportul managementului;
- consultarea deschis cu ceilali (angajaii);
- participarea indirect a managementului - sisteme i comportament managerial adecvate;
- delegarea n luarea deciziilor; ncredere i bunvoin la toate nivelurile;
- structur de suport eficace a consultrii i negocierii;
- sprijinirea sindicatelor i/ sau a membrilor reprezentativi;
- intrarea efectiv n programele de training pentru dezvoltarea abilitilor;
- monitorizarea continu;
- revizuirea rezultatelor (Collard, 1982).
Alte criterii pentru dezvoltarea cercurilor de calitate sunt:
- fora de munc s fie bine instruit, capabil s identifice, analizeze i rezolve problemele;
angajai s fie capabili i s doreasc s fac schimb de idei;
- angajaii s aib crezul c lucreaz pentru binele instituiei;
- managerii s furnizeze informaii despre costuri i operaiuni;
- salariaii se ntlnesc la anumite perioade n grup i discut liber, propun ci de mbuntire a
aciunilor desfurate (Armstrong, 2001).
61

Cercurile de calitate au o serie de avantaje, implicnd o metodologie bine pus la punct, ele au
avut succes n Japonia, n anii 80 existnd acolo aproximativ un milion de astfel de grupuri,
reunind 10 milioane de salariai. Cel puin 10% din creterile calitate-performan n Japonia se
datoreaz cercurilor de calitate. i n aplicaiile de pe alte continente, cercurile de calitate i-au
dovedit virtuile. Ele asigur rezolvarea problemei mai mult la un nivel local i participarea
angajailor n deciziile muncii. Ei ajut supervizorii s pstreze controlul i ncurajeaz folosirea
supervizorilor ca interlocutori (Mullins, 1993). n aplicaiile adecvate, cercurile de calitate pot fi
pri ale unui ntreg, ale unei strategii pe termen lung pentru schimbarea organizaional, ndreptate
spre mbuntirea performanelor economice i calitii muncii.
Valoarea medie a timpului care i ia unui Cerc de calitate pentru a identifica, analiza i
soluiona o problem este de cinci sptmni, variind ntre trei sptmni i de nou luni (ibidem.).
5.3. Dezvoltarea managerial
Scopurile i coninuturile programelor de formare i dezvoltare a managerilor se bazeaz pe
studiile privind activitile manageriale. Munca managerului a fost studiat dintr-o varietate de
perspective: ce face managerul, cum i distribuie el timpul, cum interacioneaz, aspectele
informale ale muncii sale etc.
Managementul se refer la activiti i roluri manageriale. Activitile manageriale includ:
1. sarcini fundamentale precum clarificarea scopurilor/ obiectivelor; planificare; organizare;
motivarea i dezvoltarea resurselor umane; stabilirea unor standarde i inte pentru performane;
2. activiti substaniale cum ar fi: comunicarea; coordonarea; integrarea; asumarea
responsabilitilor; luarea deciziilor;
3. activiti conexe - cazul funciilor de personal.
Activitile manageriale se pot rezuma la trei categorii majore fiecare subsumnd o serie de
roluri:
1. luarea deciziei cuprinde rolurile:
- rolul de ntreprinztor cnd managerul iniiaz schimbri controlate n organizaie pentru a
se adapta la mediu;
- rol de a atenua perturbrile cnd sunt forai s ntmpine schimbri neateptate;
- rol de alocare a resurselor cnd decid asupra modului n care se aloc resursele n diferitele
pri ale organizaiei;
- rol de negociator cnd se implic n negocierile cu alte organizaii si cu membrii propriei
organizaii.
2. relaii interpersonale:
- rolul de lider - managerii stabilesc o atmosfer i motiveaz oamenii;
- rolul de figur emblematic - rezultat din ndeplinirea unor datorii simbolice innd de
implicaiile legale i sociale ale obligaiilor sale n calitatea de cpetenie a organizaiei sau a
subunitilor;
- rolul de legtur managerii dezvolt i menin canale de contact cu exteriorul organizaiei
sau unitilor pentru a obine informaii i favoruri.
3. procesarea informaiei:
- rolul de receptor managerii colecteaz informaiile relevante pentru interesele organizaiei;
- rolul de transmitere managerii transmit informaia din exterior ctre membrii;
- rolul de expediere managerii transmit informaiile din interior ctre exteriorul organizaiei
(Mintzberg, 1973).
Managerii au activiti de administrare, de inovare, stabilizare a organizaiei, furnizeaz o
strategie organizaional, o serie de direcii ale activitii.
Managerii se confrunt destul de des cu probleme noi sau ambigui care se opun ncercrilor de
a folosi metode familiare de a le combate. Ei trebuie s nvee s recurg la identificarea, formarea
i clarificarea noilor posibiliti, politici, comportamente, pattern-uri, metodologii, produse sau idei
62

bazate pe reconceptualizarea pattern-urilor organizaionale (Kanter, 1977). Maetri schimbrii

sunt acei leaderi care construiesc o cultur organizaional ce ncurajeaz inovaia la toate nivelele
ierarhice (ibidem.).
Pentru ca managerul s fac fa provocrii unei schimbri trebuie s respecte cinci reguli:
1. S recunoasc faptul c acordul grupului de egali are o influen major n acceptarea i
dorina de schimbare;
2. S transmit i s se concentreze pe ncrederea bilateral n toate aspectele referitoare la
schimbare;
3. S se gndeasc la schimbare ca la o oportunitate de construire a abilitilor manageriale i
s se concentreze pe training ca parte a procesului de schimbare;
4. S permit trecerea unui timp suficient pentru ca schimbarea s se produc;
5. S ncurajeze oamenii s se adapteze ideii de baz, astfel nct schimbarea s-i gseasc
locul n organizaie (Deal i Kennedy, 1982).
Procesul managerial are n esen patru caracteristici:
- influen i implementare: managerii trebuie s-i fac pe alii s realizeze anumite lucruri;
- descoperirea de probleme: managerii trebuie s ia o atitudine activ, s propun analiza unor
probleme, s stabileasc scopuri, s decid unde trebuie s ajung organizaia, chiar dac poate
ntmpina multe probleme pentru a ajunge acolo, chiar dac trebuie s fac compromisuri sau s
nfrunte multe obstacole;
- rezolvarea de probleme: managerii nu trebuie doar s se confrunte cu termene limit, dar i cu
o mulime de probleme de rezolvat;
- dependen: managerii opereaz dintr-o poziie dependent care pare, paradoxal,
independent (Leavitt, 1978, apud. Torrington i Hall, 1991).
Analiza activitii manageriale (maniera n care managerii abordeaz atribuiile postului) se
poate face dup urmtoarele repere:
- cerinele (aciuni, standarde pe care angajaii trebuie s le realizeze);
- constrngerile (reprezint factorii interni i externi care limiteaz puterea managerului);
- alternativele (activitile pe care managerul este liber s le efectueze, dar nu obligatoriu)
(Stewart, 1991).
Dezvoltarea managerial presupune:
- cunoaterea activitii i stilului managerilor;
- elaborarea unor profile ale eficienei manageriale n acord cu anumite cerine organizaionale
i contexte;
- evaluarea productivitii manageriale n acord cu cerinele/ contextele;
- proiectarea activitilor i conduitelor managerilor;
- elaborarea unor programe etapizate de formare/ dezvoltare;
- evaluarea rezultatelor programelor prin msurarea performanelor obinute.
n istoria dezvoltrii manageriale iniial nu s-a pus problema abilitilor ce trebuie dobndite.
Pe msur ce a crescut complexitatea activitilor de administraie i organizare a nceput s se
simt nevoia profesionalizrii n vederea justificrii statutului managerial. Numirea n posturile
manageriale a nceput s fie fcut pe baza de examinare i selecie. Acest lucru a dus la
specializare i la cursurile de training managerial (Torrington i Hall, 1991).
Dezvoltarea managerial se difereniaz de training-ul managerial n care se nv
competene operaionale precise.
Dei cursurile sau trainingurile manageriale sunt bine prescrise conceptual, totui ele trebuie s
in cont de dezvoltarea personal a managerilor. Astfel, n locul transmiterii de informaii n cadrul
cursului, trebuie dezvoltate i competenele de conducere prin apelul la o varietate larg de
experiene pe baza crora managerii ar putea dobndi o mai bun nelegere, contientizare,
sensibilitate, ncredere n sine, eficacitate. Aceast abordare este n mod curent nsoit de folosirea
tot mai larg a evalurii realizate de angajat n vederea determinrii nevoilor dezvoltrii
manageriale, n locul crerii de programe universale de formare. De asemenea, se recomand
63

structurarea programului de dezvoltare n funcie de nevoile individului care se dezvolt i nu de

opiniile sau modelele formatorilor.
La nivel managerial implementrile pot viza: practici de management participative, selectarea
unor manageri cu viziune, managementul strategic, circulaia mai rapid a informaiilor, dezvoltarea
profesional a managerilor i salariailor.
Obiectivele ce pot presupune implementri la celelalte nivele ale organizaiei pot viza:
- facilitarea i deschiderea n planul comunicrii,
- asumarea mai vizibil a responsabilitii,
- obinerea unei viziuni mprtite,
- implementarea unor tehnici de rezolvare mai eficient a problemelor,
- adoptarea unor msuri de sprijin a salariailor,
- promovarea respectului,
- facilitarea interaciunilor ntre oameni,
- creterea motivaiei/interesului,
- introducerea unor modaliti de verificare,
- testare a produselor achiziionate, etc.
Mullins i Aldrich (1988) au elaborat un model integrat al dezvoltrii manageriale (vezi Figura
2). Modelul lor ia n calcul mai multe componente: comportamentul, structura, aspectele
situaionale care converg ctre adaptare.
Premisele modelului sunt urmtoarele:
- dezvoltarea implic o combinaie de cunotine i experiene combinate care sunt aplicate n
relaiile de roluri;
- dezvoltarea managerial are loc n condiiile demersului de achiziie a informaiilor i
capacitilor;
- abilitile avansate n materie de relaiile interumane presupun o auto-dezvoltare deliberat;
- managerul ce are nevoie de cunotine i experiene pune n aciune comportamentale i
interaciuni sociale pentru a ndeplini rolurile autostabilite;
- variabilele psihologice i sociale furnizeaz o baz pentru a conceptualiza comportamentele
organizaionale i pun n discuie o serie de aspecte psihoorganizaionale (relaiile formale i
informale, personalitatea i percepiile oamenilor, valorile, atitudinile, opiniile, motivaiile/ nevoile/
expectaiile, inteligena i abilitile cognitive ).
inta procesului de dezvoltare managerial este reprezentat de armonizarea celor cinci
sisteme ce asigur funcionalitatea i evoluia organizaiei: managementul, sistemul de sarcini,
tehnologia, structura i resursele umane.
Deosebit de importante sunt eficiena i eficacitatea activitii manageriale. Eficiena se refer
la aciunile managerilor n raport cu solicitrile, input-urile, eficacitatea se refer la aciunile
manageriale raportate la rezultate/ output-uri.
ntregul proces de dezvoltate face apel la feedback, care presupune msurarea tuturor
componentelor din model i expunerea ctre manageri a rezultatelor, inclusiv a unor date
comparative. Acest demers periodic ajut managerii s neleag performana managerial
personal.
Conform abordrii contingenelor, sarcina unui manager este aceea de a identifica ce stil, rol
sau tehnic contribuie cel mai bine la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i individului, ntr-o
situaie anume (vezi Mullins, 1993).
care au nevoie de acest proces; se determin performanele i nevoile specifice de dezvoltare i
training a acestor manageri; se ncepe procesul de formare) (fundamentat pe considerentul c
managerii nu au nevoie de educaie, ci de abilitatea de a rezolva probleme).

64

Cunotine i experiene din trecut

Teoretice
>

Relaii
de roluri

Combinate

Practice
Afecteaz

Managerul ca individ
Rolurile
autostabilite

Variabile comportamentale i
sociale
n
interiorul

Orice organizaie
Sarcini
Tehnologie
Structur

ncercnd

Managementul activitilor

(formal i personal)

Paternele
expectate de
comportament

Fundamentale
Substaniale
Relaionate

Feedback i dezvoltare

Rolurilor
Informale i
formale

Oameni
Management

Negocind

Alte variable
Cerine
Constrngeri

Posible
abateri de la
rolurile
expectate

Posibiliti
Situaii/ans
Utiliznd

Roluri/stiluri comportamentale
Interpersonale
Informationale
Decisionale

> Afectate de
stilurile de
management

Eficiena i eficacitatea
managementului
Input-uri
Output-uri

Paterne
actuale de
comportament

Pentru a
furniza

Cu privire la:
Organizare
Management
Operativitate;
Mediu
Obiective individuale

Managementul evalurii
Evaluare formal
Evaluare informal
Auto-evaluare

Evaluarea
se face prin
Succesul
perceput al
rolurilor

Figura 2. Modelul integrat al dezvoltrii managementului (Mullins i Aldrich, 1988).

Procesul dezvoltrii manageriale include activiti concrete: se recurge la selecia managerilor

Coaching-ul este un element de formare i se bazeaz pe relaiile strnse, informale dintre managerul
n formare i un manager experimentat, de obicei superiorul su. Managerul-coach l ajut pe cellalt
s se dezvolte dndu-i oportunitatea de a performa i mbunti modul de realizare a sarcinilor
manageriale, punndu-i la dispoziie experiena sa (acesta include: discuii, explicaii, ncurajri,
consiliere, nelegere).
Mentoring-ul este un instrument de formare. Un mentor (care poate fi superiorul imediat sau
managerul senior) asigur dou funcii de mentorat: dezvoltarea carierei (date cu privire la evoluia n
carier) i funciile sociale (adic acele aspecte care inspir sentimentul competenei, care clarific
identitatea i eficacitatea rolului managerial).
Relaiile de sprijin constituie un gen de formare managerial, unele organizaii numesc pe concret
o persoan care s asigure funcii suportive timp de mai multe luni membrului aflat n formare.

65

Grupurile de nvare managerial sunt compuse din manageri care se ntlnesc periodic pentru
a discuta problemele pe care le ntmpin n organizaie i n activitatea lor managerial (vezi i
Torrington & Hall, 1991).
Autodezvoltarea este o parte foarte important a procesului de mbuntire a performanei
managerilor. Ea se realizeaz prin luarea iniiativei i implic un climat organizaional care s
ncurajeze managerii s se dezvolte. Managerii au nevoie de mult autoritate i flexibilitate ca s
poat beneficia de situaiile care par s le extind cunotinele i abilitile (Mullins, 1993).
Programul Grid este elaborat de ctre Blake i Mouton pentru schimbare organizaional. Ete
un program n 6 pai, avnd o durat de la 3 la 5 ani. Pornete de la analiza stilului individual de
conducere, apoi pe relaiile intergrup i, n final, pe ntreaga organizaie. Sunt folosite instrumente
ce ajut indivizii s-i contientizeze punctele slabe i pe cele forte. El este condus de membrii
organizaiei ce au fost pregtii n acest scop (Muchinsky, 2000).
Ideea de baz a acestui program este faptul c managerii sunt orientai ctre producie i ctre
angajai, dar pot fi orientai n grade diferite. nainte ca organizaia s adopte acest program, unii
manageri iau parte la seminarii unde li se explic scopul programului, pentru a decide dac l adopt
sau nu. Ei particip la faza 1 pilot ca voluntari. Cele 6 faze sunt:
1. are loc seminarul cu echipe formate din 5-9 persoane ce reprezint diverse departamente;
2. se dezvolt echipa pentru a se gsi soluii comune;
3. se dezvolt relaiile intergrupuri;
4. se dezvolt o strategie ideal pentru corporaie, decizii luate de membri de vrf care discut
strategia firmei, modul de organizare, strategia de marketing, elaborarea modelului final poate dura
un an;
5. implementarea modelului strategic ideal, implic: planificarea organizrii, a produciei,
coordonarea echipelor;
6. se analizeaz critic erorile n urma evalurii rezultatelor (ibidem.).
Importana educaiei, trainingului i dezvoltrii abilitilor de manager a fost subliniat de dou
rapoarte majore sponsorizate de Institutul Britanic de Management. Primul raport, a lui Constable i
McCormick, examineaz dezvoltarea managerilor i avertizeaz c muli manageri au nevoie de
training profesional i educaie dac se vrea ca ei s obin rezultate bune. Raportul conine 23 de
recomandri pentru aciune, centrate pe patru arii principale:
1. asigurarea unui nivel adecvat de pregtire, astfel nct s se obin manageri educai i
capabili;
2. obinerea unei diplome n Administraia Afacerilor pentru primii 4 ani de munc (dup o
educaie superioar);
3. dezvoltarea de programe formale care s fie concentrate pe coninuturi flexibile i module
integrate cu dezvoltarea carierei i experienei;
4. dezvoltarea managerial ar trebui s fie un proces de lung durat a desfurrii carierei (att
prin training extern, ct i prin training intern) i ar trebui s existe cooperare ntre angajai, instituii
profesionale i academice, guvern i manageri individuali (ibidem.).
Cel de-al doilea raport este realizat de Handy i avertizeaz c n viitor numai abilitile tehnice i
funcionale nu vor fi de ajuns managerilor. Ei vor avea nevoie de cunotine de afaceri, abiliti
relaionale i conceptuale (Mullins, 1993, pp. 696-697).
Evaluarea productivitii manageriale este un proces esenial al dezvoltrii implicnd punerea
n aplicare a unor modaliti de msurare.
Cercettorii au constatat c este dificil a msura, evalua i defini productivitatea managerial,
aceasta nu poate fi msurat dect n funcie de ndeplinirea obiectivelor sau de natura relaiilor cu
alte persoane. S-a considerat c managerul dovedete eficien dac d dovad de adaptabilitate, de
adoptarea unui comportament adecvat care va determina ndeplinirea cerinelor organizaiei. Este
foarte important i felul n care managerul obine rezultatele cerute, precum i efectele acestor
rezultate asupra altor indivizi.
66

Nu trebuie neglijat faptul c modul n care are loc dezvoltarea managementului ine i de ans/
ntmplare. ntmplrile neprevzute ce trebuie abordate reprezint unul dintre factorii care
determin stilul dominant al managerului, felul n care el se descurc n situaii inedite. n acest cerc
vicios, n care rezultatele activitii manageriale depind de formarea preexistent, dar i de noroc, se
nelege c devine tot mai pregnant nevoia unei pregtiri solide a managerilor, astfel nct ei s
poat reduce i controla pe ct posibil influena factorilor de probabilitate n deciziile i aciunile
manageriale (Stewart, 1991).
Dezvoltarea poate avea loc la locul de munc, n fluxul cotidian de evenimente, mai mult dect
n condiiile planificate preferate de ctre instructori. n acest fel, ceea ce se nva este relevant nu
numai pentru munca depus, dar poate chiar s schimbe modul n care managerul se raporteaz la
propria munc prin faptul c el devine mai interesat de evenimente i analizeaz mai mult procesele
unitii n care conduce.
Dezvoltarea managerial nu se aplic pentru a corecta greeli. O astfel de abordare risc s
creeze mari probleme. Dac salariaii obin performane slabe deoarece jobul depete abilitile
lor de baz, atunci soluia const n corectarea erorii de fond aceea c au fost selectai i nu
const n elaborarea de proceduri de pregtire, n stabilirea de obiective i efectuarea de evaluri. n
condiiile n care inadecvarea persist i dup cteva luni, aceasta s poat fi explicat prin
incapacitatea individului (Noi am fcut tot ce am putut pentru a-l aduce la nivelul cerut) i nu prin
greeala acelora care l-au numit. n afara capacitilor solicitate i a calitilor necesare, este
important ca individul s se angajeze plenar n program contientiznd beneficiile care vor decurge
din parcurgerea lui. De asemenea, individului ar trebui s i se ofere, ct mai repede posibil,
oportunitatea de a utiliza, de a pune n practic acele deprinderi pe care sper s le nsueasc
(Torrington i Hall, 1991).
5.4. Schimbare i dezvoltare n structurile organizatorice
Aceste schimbri au n vedere sarcinile i responsa-bilitile, rolurile muncii, relaiile, canalele
de comunicare, diviziunea muncii i coordonarea activitii. Schimbrile n patternurile de relaii ale
poziiilor i oamenilor din organizaie fac posibil aplicarea proceselor de management, creeaz un
cadru a comenzii prin care activitile organizaiei pot fi planificate, organizate, direcionate i
controlate.
Orice schimbare n structur este elaborat pentru a servi unor obiective organizaionale:
1. eficiena performanei economice a organizaiei i nivelul utilizrii raionale a resurselor;
2. monitorizarea activitilor organizaiei;
3. contabilizarea ariei de lucru a grupurilor i indivizilor;
4. coordonarea ntre diferitele pri ale organizaiei i ntre diferitele activiti;
5. flexibilitatea n acord cu cererile i dezvoltrile viitoare i pentru adaptarea la schimbrile
mediului;
6. satisfacia membrilor care muncesc n organizaie (Mullins, 1993, p. 302).
Consultantul are n vedere implementrile n diversele dimensiuni ale structurilor:
o specializarea - diviziunea i alocarea sarcinilor;
o standardizarea - definirea modului n care trebuie executat munc n toate circumstanele;
o formalizarea - regulile, procedurile, instruciunile, comunicaiile sunt definite n documente
oficiale;
o centralizarea - legitimeaz locul autoritii care ia decizii, care legitimeaz aciunile ce sunt
ntreprinse;
o configuraia - forma structurii, lanul de comand, ilustreaz rolurile;
o tradiionalism - arat gradul n care organizaia este standardizat n relaia cu clienii sau cu
regulile (Mullins, 1993, p. 305).

67

Se poate vorbi de schimbri n diviziunea muncii pe departamente, specialiti, echipe/grupuri,

posturi. Aceasta implic: clarificarea obiectivelor, stabilirea sarcinilor, cunotine i reguli
prestabilite de alocare ad-hoc sau grupare a sarcinilor.
Standardizarea, ca mecanism al coordonrii, trebuie analizat n trei componente:
- standardizarea proceselor muncii - specificarea sau programarea coninuturilor muncii;
- standardizarea rezultatelor muncii - specificaiile privind rezultatul final;
- standardizarea abilitilor angajailor - specificarea calificrilor ce trebuie deinute de
salariat pentru a presta munca, cere anumite forme de pregtire (Minzberg, 1993).
Schimbarea structural poate presupune noi aspecte ale echilibrului dintre centralizare i
descentralizare.
Centralizarea are avantajul c asigur implementarea acelorai politici n toat organizaia,
previne mrirea nedorit a independenei subunitilor, faciliteaz coordonarea i controlul,
mbuntete economiile i reduce costurile, mrete uzul specializrii, incluznd faciliti i
echipamente mai bune, mrete viteza de luare a deciziilor i de difuzie a autoritii.
Descentralizarea abiliteaz nivelul operaional s ia unele decizii, susine realizarea efectiv a
unor servicii (precum cele administrative), care sunt furnizate ct mai aproape de activitile pe care
le servesc, ofer oportuniti de training i management, are un efect ncurajator asupra motivaiei i
moralului salariailor.
Definirea clar i coerent a coordonatelor centralizrii i descentralizrii, ca i echilibrul
acestora n acord cu condiiile concrete ale naturii produciei/ prestaiei, politicii, managementului
de zi cu zi i nevoii de standardizare a procedurilor i termenelor sporete gradul de eficien a
structurii organizatorice (Mullins, 1993, p. 310-317).
Definirea liniei i duratei de control este un demers necesar n multe procese de dezvoltare
organizaional. Cercetrile au relevat faptul c stabilirea nivelului de control variaz direct dup:
- tipul de tehnologie,
- sistemul de producie,
- complexitatea muncii,
- similaritatea unor funcii,
- gradul de responsabilitate,
- calitile managerului inclusiv capacitatea de a rezista ntreruperilor,
- durata de timp ct managerul poate s-o petreac cu subordonaii,
- abilitile i pregtirea i nevoia de ndrumare a angajailor,
- sistemul de coordonare, comunicare i control,
- locaia fizic/ geografic a subordonailor,
- lungimea liniei ierarhice.
Este necesar a ine cont de anumite limite ale anvergurii i realizrii controlului: numrul de
subordonai poate varia de la 4 la 49, iar intervalul de control de la 2 la 90 de minute. Numrul
inter-relaiilor pe care managerul trebuie s le controleze se calculeaz dup formula: R= n (2n/2 + n
- 1) (Mullins, 1993, p. 319). Consultanii au n vedere cteva prescripii pe care s le introduc n
realizarea protocoalelor de control:
1. s nu existe pluralitate a conducerii, mai multe verigi avnd sarcina de a controla acelai loc
de munc, deoarece se poate asista la apariia unor conflicte datorit procesului de comunicare
(Zlate, 1975, p.284);
2. supervizarea secvenial s fie mai des practicat, deoarece este superioar celei permanente
- generatoare stres i tensiune;
3. supervizarea suportiv s fie prezent n conduita managerilor, deoarece are virtui sporite
supervizrii punitive (Zlate, 1981).
Pentru eficientizarea controlului se pot aplica prescripiile:
1. verificarea se face secvenial la anumite intervale (cnd se stabilete un perioad n care eful
realizeaz o scurt trecere n revist a aciunilor efectuate, evitnd situaiile n care verificarea se
prelungete mai mult datorit controlului succesiv al mai multor supervizori);
68

2. verificarea muncii n secie de ctre supervizor pentru ca o dat cu trecerea timpului s existe
o situaie clar a ceea ce s-a fcut i a ceea ce este n derulare, iar la momentul vizitei supervizorilor
s existe claritate asupra finalitilor;
3. n anumite sarcini sau situaii complexe prestatorii trebuie s informeze superiorii asupra
modului n care s-a finalizat aciunea, controlul survenind imediat;
4. verificarea sarcinilor cu grad redus de urgen sau complexitate poate fi lsat spre finalul
turei;
5. existena pentru fiecare sarcin a unui profil de calitate dup care se face evaluarea n cadrul
activitii de control.
Formalizarea relaiilor antreneaz predeterminarea regulilor privind relaiile i activitile
organizaionale. n orice structur organizatoric, relaiile formale dintre poziiile individuale in de
definirea paternelor de responsabiliti. Schimbrile pot implica relaiile ierarhice, de reprezentare,
funcionale i laterale.
Relaiile verticale ierarhice curg din vrful structurii ctre baz, ele se asociaz cu diviziunea
departamental a muncii i cu controlul organizaional. Managerii au autoritate i responsabilitate
pentru tot ceea ce se ntmpl n departamentul/ secia lor.
Relaiile de reprezentare decurg din funciile personalului apropiat membrilor cu autoritate. n
multe organizaii aceste relaii sunt gestionate de ctre adjuncii managerului. Acetia nu au dreptul
de autoritate direct, dar acioneaz n extensia superiorilor i exercit o autoritate de reprezentare.
n mod normal, nu exist relaii directe ntre adjunctul managerului i restul personalului, dect n
condiiile delegrii autoritii i responsabilitii pentru anumite activiti (sau situaii) specificate.
n practic, adjuncii managerului i exercit influena n special asupra persoanelor din acelai
departament sau grup. Acest fapt deriv din relaiile apropiate pe care acetia le au cu managerul i,
parial, din pregtirea sau experiena lor, dar i din felul n care aceti asisteni i exprim
personalitatea.
Relaiile funcionale au loc ntre specialiti, consilieri i linia managerilor sau subordonailor
acestora. Specialitii ofer servicii tuturor departamentelor din organizaie, dar nu au autoritate
direct asupra celor care folosesc serviciile acestora. Specialitii n relaia funcional cu ali
manageri dein relaii ierarhice cu autoritile supraordonate ambelor categorii, dar i cu personalul
subordonat din propriul departament (Mullins, 1993, p. 324).
Relaiile laterale se realizeaz ntre indivizii din departamente sau secii diferite, situai la
acelai nivel ierarhic. Aceste relaii sunt bazate pe contact i consultaii i sunt necesare pentru a
menine coordonarea i performana efectiv a organizaiei. Relaiile laterale trebuie definite formal,
dar n practic, ele depind de cooperarea personalului i pot implica relaii informale, de aceea se
acord mare atenie atunci cnd se proiecteaz o structur (ibidem.).
Implementarea unor norme, reguli, reglementri, dispoziii are o valoare deosebit pentru
organizaie. Avem n vedere regulile oficiale, formale, specifice unei uniti sau secii. Structurarea
acestui sistem, aducerea lui la cunotina angajailor i asigurarea condiiilor ca acesta s fie
respectat de toate categoriile de salariai constituie factorul reglator fundamental al activitii i
relaiilor. Ce este i ce nu este permis, ce, cnd i cum trebuie fcut ceva sunt aspecte eseniale ale
relaiilor i muncii. Procesul de elaborare a regulilor necesit analize serioase asupra nevoilor
organizaiei, asupra relaiei regulilor n curs de elaborare cu cele deja elaborate, asupra impactului
noilor reguli asupra eficienei activitii angajailor, ct i asupra unor variabile psihoorganizaionale.
Agentul de schimbare are n vedere ca regulamentul intern s corespund cu rubricile existente
n Codul Muncii: reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul unitii; reguli
privind respectarea principiului nediscriminrii al nlturrii oricror forme de nclcare a
demnitii; drepturile i obligaiile angajatorului i salariailor; proceduri de soluionare a cererilor i
reclamaiilor individuale ale salariailor; reguli concrete privind disciplina muncii n unitate;
abaterile disciplinare i sanciunile aplicate; reguli referitoare la procedura disciplinar; modaliti
69

de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice. n plus, pot fi dezvoltate noi reguli
interne care consolideaz cultura organizaional i dezvoltarea.
Un sistem de reguli eficient va trebui s ndeplineasc o serie de condiii:
- regulile s rspund unor nevoi reale i nu s constituie un scop n sine;
- regulile s fie aplicabile;
- regulile s fie coerente ntre ele;
- regulile s fie larg cunoscute de ctre toi oamenii implicai n activitatea organizaiei;
- regulile s fie asociate unui sistem de recompense i sanciuni valabil pentru toi angajaii;
- regulile neoficiale trebuie corelate cu cele oficiale pentru a nu intra n dezacord cu acestea;
- regulile s fie ajustate sau schimbate n funcie de noile contexte;
- elaborarea regulilor s fie susinut prin cercetare.
Sistemul de regulile de disciplinare poate fi structurat dup criteriile:
- respectarea legalitii metodologiei de sanciune;
- reguli specifice, astfel nct s nu existe dubii privind situaiile cnd regulile au fost nclcate;
- reguli ale postului care sunt n relaie cu munca oamenilor i cu obiective organizaionale;
- sanciuni clar stabilite care nu las loc de dubii privind nclcarea regulilor;
- sanciunile pe msura aciunii greite;
- investigaia s fie bine fcut pentru a avea sigurana c regula a fost sigur nclcat;
- impunere prompt i consistent a regulilor;
- documentare privind nclcarea regulilor i a aciunilor disciplinare;
- menionarea specific a faptei comunicat angajatului oral sau scris,
- regula i sanciunile s fie comunicate angajailor;
- s fie anunate schimbrile n sistemul de reguli;
- procesul de apel s fie corect (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 687).
Schimbarea n tehnicile de prestare a muncii a luat forma job restructuring, job redesign.
Redesign-ul muncii presupune o metodologie clar:
1. analiza obiectivelor,
2. s se indice un grup operativ,
3. s realizeze un tip de analiza a slujbei,
4. analiza legturilor sarcinilor postului cu sarcinile altor posturi i, eventual, analiza modului
n care schimbrile postului vor influena schimbri n alte posturi, 5. discuii despre obligaiile
postului i oricare alte informaii colectate, 6. alegerea unor oameni care s ncerce modificrile, 7.
identificarea consecinelor nedorite pe care schimbrile le pot implica. Dac schimbarea
funcioneaz, ea poate fi implemen-tat treptat, pe etape n alte arii ale organizaiei (Aldag, Brief,
1979, apud. Roberts, Hunt, 1991, p. 560).
Au fost formulate o serie de criterii utile pentru a mbunti design-ului postului. Aceste
criterii nu au doar menirea de a crete eficiena, ci i de a crea faciliti pentru nevoile lucrtorilor.
La nivel individual un job ar trebui s aib urmtoarele caracteristici:
- optimum n varietatea sarcinilor;
- sarcini complete;
- ocazia de stabilire a standardelor de calitate, a calitii produciei;
- feedback potrivit;
- lungime optim a ciclului de munc;
- includerea n job a unor sarcini auxiliare i preparatorii distincte;
- includerea n sarcini a unor grade de grij/ supraveghere, pricepere, cunoatere sau o cantitate
de efort;
- nelegerea contribuiei personale la utilitatea activitii sau serviciilor/produselor realizate
pentru cumprtor.
La nivel de grup, un job este bine gndit dac:
- ofer posibilitatea interaciunii cu ali salariai;
70

- ofer ocazii de proximitate fizic acolo unde exist interdependen a jobului i acolo unde
slujba individual implic un nivel relativ de stres;
- se face rotirea jobului;
- sarcini cuprinztoare care contribuie la utilitatea produsului;
- ocazia pentru a stabili standarde i a primi informaii despre rezultate;
- existena unui control asupra sarcinilor de hotar (Klein, 1978, apud. ibid.).
Restructurarea muncii poate avea diferite forme, cele mai frecvent ntlnite fiind rotirea
postului, dezvoltarea postului, mbogirea postului i munca n echip.
Rotirea postului implic rotirea persoanelor pe posturi de la acelai nivel. Poate crete
varietatea slujbei, poate s promoveze utilizarea unor capaciti diferite i posibilitatea de a nva.
Poate s ofere managerului o mare flexibilitate a personalului. Angajaii vd rotirea postului att
pozitiv, ct i negativ. Dei poate crete productivitatea, n unele cazuri poate s nsemne mai mult
munc pentru un angajat.
Lrgirea postului combin numrul de sarcini de pe orizontal pentru a crea slujbe mai
complete i mai semnificative. Lrgirea postului reduce specializarea i controlul muncii. Dac este
aplicat prost, tehnica grupeaz sarcini care nu au legtur una cu alta, reducnd aspectele pozitive.
Valoarea dezvoltrii postului depinde de capacitile i aptitudinile curente ale angajailor. Angajaii
care nu se descurc cu numrul de sarcini crescut sau care percep schimbarea ca un mod de
manipulare a lor de ctre management nu vor beneficia de pe urma acestei tehnici (Roberts i Hunt,
1991, p. 565).
mbogirea postului introduce schimbri n plan vertical prin a oferi angajailor mai multe
responsabiliti i posibiliti de decizie. Oamenii ar putea fi mai implicai n planificarea i
organizarea muncii proprii, n controlul calitii i n sarcini auxiliare, cum ar fi aprovizionarea sau
ntreinerea. Scopul acestei strategii este de a crete procesul lurii deciziilor, autonomia,
responsabilitatea, recunoaterea i dezvoltarea.
Lucrul n grupuri recunoate semnificaia interaciunii n munc. Aceasta strategie este inerent
abordrii sistemelor sociotehnice n definirea sarcinilor. Angajatorii pot forma grupuri ntr-un
numr mare de modaliti. Grupurile pot fi formate pe baza unei sarcini obinuite. De asemenea, ele
pot fi formate pe baza unei tehnologii specifice, atunci cnd mainile sunt grupate n scopul
mbuntirii procesului. Grupurile pot fi formate pentru a aduce mpreun operatorii care i asum
responsabilitatea pentru producia pe o anumit linie sau pot fi formate n jurul sarcinilor de servicii
sau de birou. Avantajele structurrii n grupuri includ creterea ncrederii angajailor prin
recunoaterea abilitilor importante ale acestora, dezvoltarea abilitilor sociale, a suportului,
securitii, ncurajrii i oportunitii de a influena i exercita conducerea (Roberts i Hunt, 19991,
p. 566).
Coerena i claritatea n sistemul de sarcini, reguli, standarde permit facilitarea efectului de
coordonare, ns acest efect presupune i alte condiii. Minzberg apreciaz c pentru a asigura
coordonarea oamenilor este necesar o supervizare direct, adic desemnarea unei persoane care
are responsabilitatea pentru munca celorlali, dar i pe cea a instruirii i monitorizrii acestora
(Minzberg, 1993).
n al doilea rnd, este foarte important angajamentul mutual, care ine de abilitatea
specialitilor de a-i face pe angajai s descopere activitile care trebuie ntreprinse, tehnic
utilizat n organizaii cu structur simpl sau n care oamenii se pot confrunta cu circumstane
dificile (ibidem.). Angajamentul mutual este factor determinant al susinerii ntre membrii a unor
interaciuni benefice scopurilor de grup i organizaionale. Este vorba de interaciunea bazat pe
cooperare (Johns, 1998).
Supervizarea poate fi transformat n strategie de ndrumare, fiecare vizit constituie o ocazie
de formare, subordonaii ctig noi cunotine despre cazurile cu care nu s-au ntlnit, devenind
mai api pentru calitate. Supervizarea i preocuparea de a instrui permanent oamenii de a spori
gradul lor de adaptare la situaiile neobinuite contribuie la dezvoltarea proceselor, mecanismelor
de coordonare i colaborare, oamenii capt sentimentul c ceea ce fac este important pentru
71

organizaie, pentru munca lor, pentru viaa beneficiarului, astfel ei vor accepta i nelege scopurile
i vor presta chiar i activitile care sunt categorisite ca mai puin plcute. Cnd salariaii neleg
modul n care se nlnuie scopurile lor cu scopurile altor posturi, modul n care prestaia trebuie
mbuntit att ca execuie, calitate, ct i sub aspectul colaborrii, atunci ei vor putea anticipa i
evita situaiile de dificultate, chiar de criz cauzate de circumstanele n care cineva nu i-ar realiza
corespunztor obiectivul, sau sarcina. ndrumarea, orientarea n munc, organizarea unor cursuri,
seminarii de pregtire cresc interesul salariailor pentru activitate datorit dezvoltrii capacitii de
procesare mental, conceptualizare (aciunea este raportat la un model, la schem teoretic/practic
nvat - ceea ce rspunde nevoii omului de a se simi competent). n plus, crearea, animarea,
aprarea strii de spirit sau moralului angajailor susine angajamentul mutual, contribuind la
dezvoltarea seturilor previzionale de implicare coordonat n circumstanele dificile.
5.5. Managementul prin obiective
Este o abordare DO care a fost adoptat la scal larg n ultimele decenii. MPO este un sistem
de management ce cuprinde:
- stabilirea de obiective,
- participarea la luarea deciziilor.
- oferirea de feed-back.
MPO necesit cteva condiii preliminare:
- scopuri concrete, msurabile;
- participarea subordonailor n stabilirea scopurilor;
- evaluarea periodic a performanei pentru discutarea atingerii scopurilor;
- ataament fa de program (Wexley i Yukl, 1984; Jex, 2002).
Stabilirea obiectivelor reprezint o strategie de motivare. Lansarea de obiective de performan
crete performana individual, de grup i organizaional. Concluziile numeroaselor studii asupra
stabilirii obiectivelor au condus la cinci soluii practice:
A. Obiectivele dificile duc la performane mai nalte. Dificultatea scopului reflect cantitatea de
efort necesar pentru a atinge scopul i pozitiv cu performana.
Performan
B

Sczut

moderat

nalt

imposibil

Dificultatea obiectivului

Figura 3. Relaia dintre dificultatea scopului i performan

(Locke i Latham, 1990).

Relaia pozitiv dintre dificultatea scopului i performan dispare atunci cnd obiectivele sunt
percepute ca imposibile (figura 3, A: performana persoanelor motivate i cu abiliti adecvate, B: performana
indivizilor motivai care lucreaz cu capacitate, C: performana indivizilor care nu sunt motivai de obiective nalte ).

72

Performana crete cnd angajailor li se dau obiective grele fa de situaia cnd obiectivele
sunt uoare sau medii ca dificultate (seciunea A). Performana rmne apoi la acelai nivel
(seciunea B) i scade brusc (seciunea C) pe msur ce dificultatea scopului trece de la dificil la
imposibil (Locke i Latham, 1990).
B. Obiectivele dificile i specifice conduc la performane mai nalte n sarcinile simple dect n
cele complexe. Specificitatea scopului se refer posibilitatea de msurare a lui. n cercetrile iniiale
privind stabilirea obiectivelor 90% din studii au descoperit c obiectivele grele i specifice conduc
la performane mai nalte dect cele medii i relativ nespecifice (de genul F tot ce poi).
Contrastnd cu aceste efecte pozitive, s-a demonstrat c stabilirea de obiective specifice i dificile
conduce la performane slabe n anumite condiii. De exemplu, efectele stabilirii obiectivelor au fost
cele mai bune pentru sarcini uoare i cele mai slabe pentru sarcini complexe. Exist dou explicaii
pentru acest lucru:
1. este de presupus c angajaii nu vor depune un efort mai crescut pentru a atinge obiective
mai complexe dect dac au participat la stabilirea lor sau le susin. Prin urmare, este important
pentru manageri s obin participarea angajailor la procesul stabilirii obiectivelor.
2. sarcinile noi i complexe consum mai mult din timpul angajailor. Acest lucru se ntmpl
pentru c angajaii petrec mai mult timp gndindu-se la modul n care vor aborda i rezolva sarcina
respectiv. Pentru sarcinile uoare, dimpotriv, angajaii nu trebuie s petreac mult timp gndinduse la soluii. Deci, obiectivele specifice i dificile reduc performana n sarcinile noi i complexe,
cnd angajaii nu au strategii clare de rezolvare a acestor tipuri de probleme. Totui, n unele cazuri
stabilirea obiectivelor duce la mbuntiri graduale ale performanei n sarcini complexe atunci
cnd angajaii sunt ncurajai s rezolve explicit problema cu care se confrunt.
C. Oferirea de feed-back poteneaz efectul de atingere a obiectivelor dificile i specifice.
Feed-back-ul joac un rol important n munc. Feed-back-ul informeaz oamenii dac se ndreapt
spre obiectivele lor sau dac sunt pe un drum greit i trebuie s-i redirecioneze eforturile.
Obiective trebuie corelate cu oferirea de feed-back. Obiectivele informeaz oamenii despre
standardele de performan i ateptrile n raport cu prestaia, astfel nct ei s poat s i
canalizeze energia n concordan cu ele. Feed-back-ul ofer informaiile necesare pentru ajustarea
direciei, eforturilor i strategiilor pentru atingerea obiectivelor.
D. Obiectivele propuse, obiectivele impuse i cele auto-stabilite sunt n egal msur eficiente.
Problema practic este identificarea celui mai bun mod de a stabili obiective. Obiectivele ar trebui
propuse angajailor i stabilite mpreun cu ei, impuse lor sau ar trebui stabilite de fiecare angajat
nsui? Studiile arat c nici o abordare n sine nu a fost n mod consistent mai eficient dect alta n
creterea performanei, ci depinde de context. Probabil alternarea lor este o strategie cu efecte
pozitive. De asemenea, managerii sunt sftuii s foloseasc o abordare relativ, alegnd metoda
care pare cea mai potrivit pentru individul i situaia dat. Preferina angajailor de a participa la
stabilirea unor obiective ar trebui luat n considerare, ns unii angajai doresc s participe la acest
proces, pe cnd alii nu. Este mai probabil ca angajaii s rspund pozitiv la oportunitatea oferit de
a participa la stabilirea obiectivelor atunci cnd au mai multe informaii despre sarcin, un nivel mai
nalt al experienei i pregtirii profesionale, precum i un nivel superior de implicare n sarcin. O
abordare participativ ajut la reducerea rezistenei angajailor la stabilirea obiectivelor.
E. Angajarea n realizarea obiectivelor i stimulii financiari afecteaz efectele stabilirii
obiectivelor. Angajarea n realizarea obiectivelor reprezint msura n care un individ este implicat
n mod personal n atingerea unui obiectiv. n general, se ateapt ca un individ s persiste n
atingerea unui obiectiv dac el se implic personal. Angajarea n realizarea obiectivelor mediaz
relaia dintre dificultatea obiectivului i performan. Adic obiectivele dificile conduc la
performane nalte numai dac angajaii sunt implicai personal n realizarea obiectivelor respective.
n schimb, se presupune c obiectivele dificile duc la performane sczute cnd indivizii nu se
angajeaz n realizarea lor. Este important de notat c oamenii sunt mai degrab dispui s se
implice n atingerea unor obiective dificile atunci cnd sunt contieni de auto-eficiena lor n
73

legtur cu ndeplinirea obiectivelor. Managerii sunt ncurajai s ia n considerare auto-eficiena

angajailor atunci cnd stabilesc obiective.
Folosirea de stimuli monetari pentru a motiva angajaii este rareori pus sub semnul ntrebrii.
Nu ntotdeauna atingerea obiectivelor este legat de stimulii economici acordai individual. Se pare
c plata nu ar trebui s fie legat de atingerea obiectivului dect dac:
(a) obiectivele performaniale sunt sub controlul angajailor,
(b) obiectivele sunt cantitative i msurabile,
(c) destul de frecvent sunt fcute pli relativ mari pentru atingerea performanei.
Sistemele bazate pe stimulri pot produce mai degrab efecte nedorite dac nu sunt respectate
aceste condiii. Acordarea unor bonificaii asociate cu sarcini definite determin o implicare mai
nalt n realizarea obiectivelor mai uoare i o implicare mai sczut cu obiectivele mai dificile.
Oamenii resping implicarea n realizarea obiectivelor dificile care sunt legate de stimuli monetari.
Persoanele care se implic mult n realizarea obiectivelor ofer mai puin ajutor colegilor cnd
primesc bonificaii pentru ndeplinirea unui obiectiv individual dificil. Indivizii neglijeaz aspecte
ale sarcinii care nu sunt acoperite de obiectivele performaniale.
Toate acestea subliniaz cteva pericole ale folosirii obiectivelor bazate pe stimulri financiare,
n particular pentru cei cu slujbe complexe care necesit cooperare. Managerii trebuie s
cntreasc avantajele, dezavantajele i s ia n considerare dilemele acestui sistem nainte de a-l
implementa.
Exist 3 pai generali n implementarea unui program de stabilire a obiectivelor. Limitele dintrun anumit pas nu pot fi compensate de punctele forte ale celorlali doi pai. Cei 3 pai trebuie
implementai ntr-un mod sistematic.
Pasul 1: stabilirea obiectivelor. Pot fi folosite ca input pe parcursul acestui pas un numr de
surse, cum ar fi studiul timpului i micrilor. Obiectivele pot fi stabilite pe baza performanei
medii din trecut ale angajailor. Angajatul i managerul lui pot stabili obiectivul n mod participativ,
prin negociere. n al patrulea rnd, obiectivele pot fi stabilite prin trasarea granielor interne sau
externe (benchmarking). Trasarea granielor se folosete atunci cnd o organizaie dorete s i
compare performanele sau procesele interne de munc cu ale altor organizaii (granie externe
external benchmarking) sau cu alte uniti interioare, ramuri, departamente sau diviziuni n cadrul
aceleiai organizaii (internal benchmarking). n concordan cu dovezile disponibile din cercetare,
obiectivele ar trebui s fie SMART. SMART este un acronim pentru specifice (specific), msurabile
(measurable), tangibile (attainable), orientate pe rezultat (results oriented) i cu durat
determinat (time bound). Exist un set de principii pentru determinarea obiectivelor SMART:
Specifice: Obiectivele trebuie formulate n termeni precii mai degrab dect n termeni vagi.
De exemplu, un obiectiv care prevede c fiecare angajat trebuie s participe la 20 de ore de training
este mai specific dect a afirma c managerul trebuie s trimit ct mai muli angajai la training.
Obiectivele trebuie cuantificate atunci cnd acest lucru este posibil.
Msurabile: O modalitate de msurare este necesar pentru a vedea n ce msur obiectivul a
fost ndeplinit. Deci, obiectivele trebuie s fie msurabile. Este de asemenea necesar s fie luat n
considerare aspectul calitativ al obiectivului atunci cnd se stabilete modalitatea de msurare. De
exemplu, dac obiectivul este realizarea unui studiu managerial despre metodele de a crete
randamentul/ productivitatea, trebuie gsit o modalitate de a msura calitatea acestui efort.
Obiectivele nu trebuie stabilite fr a se lua n considerare relaia dintre cantitatea i calitatea
rezultatului.
Tangibile: Obiectivele trebuie s fie realiste, provocatoare i tangibile. Obiectivele imposibile
reduc motivaia pentru c oamenilor nu le place s eueze. Indivizii au niveluri diferite de abiliti i
ndemnare.
Orientate pe rezultate: Obiectivele colective ar trebui s se centreze pe rezultatele finale
dorite care susin viziunea organizaiei. n schimb, obiectivele individuale ar trebui s susin direct
ndeplinirea celor colective. Activitile susin atingerea obiectivelor i sunt schematizate n planuri
de aciune. Pentru a centra obiectivele pe rezultatele dorite, ele ar trebui formulate ncepnd cu s
74

i continund cu completeze, ating, produc, creasc, descreasc Verbe precum a

dezvolta, a conduce, a implementa, a monitoriza implic activiti i nu trebuie folosite n
formularea unui obiectiv.
Durat determinat: Obiectivele specific data limit pentru ndeplinirea lor (vezi Jex, 2002).
Alte dou recomandri de luat n considerare atunci cnd se stabilesc obiectivele sunt:
1) pentru sarcinile complexe, managerii ar trebui s includ angajaii n programe de training de
tehnici de rezolvare a problemelor i s-i ncurajeze s i dezvolte un plan de aciune pentru
atingerea performanei. Planurile de aciune specific strategiile sau tacticile de folosit pentru a
atinge un obiectiv.
2) din cauza diferenelor individuale, poate fi necesar a se stabili obiective diferite pentru
angajai care ndeplinesc aceeai sarcin. De exemplu, s-a artat c indivizii cu contiinciozitate mai
nalt sunt mai motivai, mai implicai n realizarea obiectivelor i obin performane mai mari dect
cei cu contiinciozitate mai sczut.
Un alt aspect important este i orientarea individual pe scop. Exist dou tipuri de orientare
pe scop: orientarea pe nvare i orientarea pe performan. Indivizii orientai pe nvare sunt mai
degrab preocupai de a-i dezvolta abilitile i ndemnarea. Avnd n vedere acest scop, un
obiectiv dificil ar trebui s i intereseze mai puin pentru c are un potenial mai mare de eec. Pe
msur ce dificultatea obiectivului crete, scade probabilitatea obinerii unor evaluri pozitive prin
atingerea obiectivului. Dei anumite studii au artat c persoanele cu orientare pe nvare au stabilit
obiective mai nalte, au depus mai mult efort i au obinut performane mai nalte dect cei orientai
pe performan, alte cercetri au demonstrat o serie de relaii mai complexe. Mai specific,
performana a fost influenat de interaciunea dintre orientarea individului i dificultatea sarcinii ce
trebuia realizat. Orientarea pe performan a avut efecte benefice asupra sarcinilor uoare, pe cnd
orientarea pe nvare a facilitat performane mai nalte n sarcinile complexe. n concluzie,
managerii trebuie s ia n considerare diferenele individuale atunci cnd stabilesc obiective.
Pasul 2: promovarea implicrii n realizarea obiectivului (goal-commitement). Obinerea
acestui tip de implicare este important pentru c angajaii sunt mai motivai s urmreasc
obiective pe care le vd ca fiind rezonabile, tangibile i corecte. Implicarea n realizarea obiectivului
poate fi crescut prin mai multe metode. De exemplu, managerii sunt ncurajai s conduc edine
de stabilire participativ a obiectivelor i s i nvee pe angajai s-i dezvolte planuri eficiente de
aciune. Implicarea n obiectiv poate fi mbuntit prin stabilirea obiectivelor care sunt sub
controlul angajailor i prin asigurarea resurselor.
Pasul 3: asigurarea de susinere i feed-back. Pasul 3 necesit oferirea elementelor i
resurselor de suport pentru a realiza sarcina. Aceasta presupune asigurarea c fiecare angajat
dispune de abilitile necesare pentru a-i atinge obiectivele. Aici se aplic principiul larg acceptat
c motivaia fr cunoatere este inutil. De multe ori este nevoie de programe de training pentru a
ajuta angajaii s ating obiectivele dificile. Mai mult, managerii ar trebui s acorde mai mult
atenie modului n care angajaii percep efortul, ateptrile asupra performanei, auto-eficiena i
afinitatea pentru recompense. Ar trebui ca angajaii s primeasc la o anumit perioad de timp
feed-back specific referitor la ceea ce fac (ibidem.).
n stabilirea obiectivelor departamentului are importan implicarea fiecrui manager, de la cei
de top la cei din poziiile executive (Drucker, 1954, apud. Wexley i Yukl, 1984).
Aceste obiective trebuie s fie n concordan cu scopul organizaiei. Din punct de vedere
aplicativ, pentru implementarea MPO se traverseaz urmtoarele activiti:
1: managerii de top sunt ntrebai cum susin obiectivele DO. Aceste obiective trebuie s fie
concrete, altfel departamentele nu-i vor cunoate rolul. Obiectivul s fii cel mai bun n domeniu
nu este un obiectiv bine definit.
2: executivii de top se ntlnesc cu subordonaii pentru a le transmite scopurile.
3: fiecare ef de departament trebuie s dezvolte scopuri i planuri pornind de la cele formulate
anterior. Acestea sunt apoi discutate cu superiorii.
75

4: efii departamentelor se vor ntlni cu subordonaii pentru a le transmite aceste scopuri.

Dup ce subordonaii le neleg, fiecare subordonat reia procesul. Acesta este reluat n jos pe scara
ierarhic.
5: organizarea unor ntlniri periodice pentru evaluarea performanelor departamentelor i
indivizilor. n cadrul acestora se ofer feedback.
6: are loc o ntlnire final ntre manageri i subordonai pentru a vedea ce scopuri au fost
atinse (Carroll i Tosi, 1973, apud. ibid.).
Avantajele constau n faptul c managerii afl expectanele efilor, afl criteriile de evaluare ale
muncii lor, sunt mai contieni de scopurile organizaiei. De asemenea, este susinut interaciunea
ntre diversele niveluri ierarhice, ncurajarea comunicrii i oferirea feedbackului. Dezavantajele
sunt: nivelul ridicat de birocratizare, incompatibilitatea cu anumite stiluri de conducere.
MPO este susinut de rezultatele cercetrilor, care au artat c productivitatea crete dac
scopurile sunt clar formulate.
5.6. Schimbare i dezvoltare n strategia de MRU
n abordarea resurselor umane se au n vedere mai multe activiti:
1. Evaluarea condiiilor resurselor umane,
2. Fixarea obiectivelor pe baza evalurilor,
3. Alegerea unui anumit curs de aciune dintre alternativele care au fost generate pentru
atingerea obiectivelor,
4. Evaluarea rezultatelor (Harrison & Shiron, 1999).
Evaluarea condiiilor vizeaz urmtoarele 3 mari categorii:
a) Condiii externe
- economice: influeneaz deciziile organizaionale de angajare, concediere sau cretere a
salariilor;
- internaionale: globalizarea pieelor de desfacere a produselor cu efectele subiacente;
- prescripii guvernamentale: legile elaborate reflect problemele sociale, economice i politice
cu care societatea se confrunt.
b) Condiii organizaionale
Natura organizaiei consist n factori precum: strategiile, obiectivele, situaia financiar i
tehnic, cultura, etc. Strategiile se refer la direciile fundamentale de organizare, ghideaz
dezvoltarea tuturor resurselor, inclusiv celor umane. Diferenele n munc solicit sisteme diferite
de MRU (design-ul postului implic abiliti diferite, traininguri specifice, etc.).
c) Caracteristicile angajailor
Informaiile despre angajai sunt cruciale pentru a putea fixa obiectivele i a modela deciziile de
MRU. Fiecare angajat are o ecuaie personal proprie, de aceea diagnoza caracteristicilor
personalului este la fel de important precum cea a condiiilor externe.
Fixarea obiectivelor. Sursa obiectivelor este diferena ntre unde eti i unde vrei s fii.
Organizaiile pot avea multiple obiective, ns dou sunt generale:
- eficiena presupune maximizarea outputului i minimizarea inputului. Msurarea eficienei se
poate focaliza pe organizaie sau pe angajai.
- echitatea presupune corectitudinea percepiei procedu-rilor subiacente n deciziile de MRU,
ct i deciziilor n sine.
Activitile de MRU - sunt programe dezvoltate ca mijloc de atingere i ca rspuns la
obiectivele MRU:
- Stuffing-ul: determinarea compoziiei resurselor umane ale organizaiei;
- Dezvoltarea: are n vedere formarea unor noi abiliti, rafinarea celor existente sau
influenarea atitudinii angajailor;
- Compensarea: se refer la politicile de plat practicate;
76

- Ameliorarea relaiilor: se refer la modalitatea aleas pentru gestionarea optim a relaiilor

dintre angajai sau dintre angajai i corpul managerial.
Ameliorarea rezultatelor implic determinarea efectelor activitii resurselor umane, mai
precis raportul dintre valoarea investiiilor i cea a rezultatelor obinute la acest nivel. Toate
activitile MRU modific mediul organizaional conducnd la noi condiii (Harrison & Shiron,
1999).
Restructurrile de personal. Multe organizaii din zilele noastre cunosc restructurrile
reducerea numrului de angajai. Dei restructurarea este deseori necesar, de multe ori se apeleaz
la ea din raiuni pur economice fr a se lua n considerare efectele pe care le are asupra angajailor
i a organizaiei. Economiile considerate a rezult din restructurri este posibil s nu se
materializeze niciodat din mai multe motive, inclusiv datorit faptului c angajaii rmai sunt prea
demotivai pentru a fi eficieni i, de asemenea, pentru c muli dintre cei mai buni angajai au
plecat. Dezvoltarea organizaional poate ajuta prin luarea n considerare a schimbrii
organizaionale i a felului n care s desfoare cel mai bine acest proces pentru ca organizaia s
i pstreze eficiena (Spector, 1996).
Integrarea n profesie. Specificul procesului de integrare profesional i organizaional
rezid n organizarea aciunilor de transmitere a coninuturile i procedeelor necesare prestrii
muncii i adaptarea la relaiile cu ali salariai. Integrarea trebuie s fie un proces sistematic,
programat, astfel nct s se poat evalua rezultatele.
Integrarea are dou dimensiuni: profesional i organizaional. Prima are ca finalitate
asigurarea adaptrii individului cu sarcinile, regulile, ritmul de lucru. A doua vizeaz ajustarea
conduitei la stilul de conducere adoptat de management/ lideri, la reeaua relaiilor formale i
informale, la modurile de luare a deciziilor i modelele acionale, la valorile i cultura
organizaional (obiceiuri, tradiii, valori, practici).
Se practic pe scar larg sistemul angajrii de prob, durata fiind cuprins ntre 1-6 luni,
perioad n care se decide dac pretendentul are potenial performanial.
Foarte utile sunt aplicaiile moderne precum: scrisoarea de bun-venit; manualul noului angajat;
instructajele; lucrul sub tutel; conferinele/ seminariile/ sesiunile de ndrumare, care pot include
prezentri de filme, imagini, etc.
Aciunile de integrare vizeaz mai multe elemente: expunerea general a activitii pe care
trebuie s o ndeplineasc angajatul; prezentarea fiei postului; prezentarea altor posturi/
departamente, a persoanelor pe care este necesar s le cunoasc i cu care va comunica i colabora;
relaiile ntre activitatea respectiv i cele prevzute de alte posturi; instruciuni privind securitatea/
sigurana n munc; clauzele i condiiile de angajare; structura i valorile organizaiei; liderii;
proceduri de disciplinare, de soluionare a reclamaiilor i revendicrilor; conveniile colective;
dreptul la concedii; sistemul de plat, etc. Desigur c toate aceste date, dar i altele, nu este
obligatoriu s fie prezentate din prima zi, ns ele trebuie cunoscute n prima lun.
Managementul integrrii apeleaz la o serie de practici: stabilirea unei ierarhii de complexitate
a sarcinilor i urmarea unui program de experimentare a modelelor de execuie, rezolvarea de
sarcini mpreun cu salariaii mai experimentai, oferirea de feedback pe parcursul i la finalul
efecturii unei sarcini pe cont propriu, sfaturi i exemple din experiena personal a colegilor,
sprijin emoional, disponibilitate de a rspunde a ntrebri. Sunt necesare ntlniri pentru predarea
unor coninuturi tematice i verificarea asimilrii coninutului acestora, a forma sentimentului
apartenenei i identitatea de membru al organizaiei respective.
Metodele de integrare profesional difer n funcie de scopul angajrii: persoana poate fi
angajat
- pentru potenialul su (descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni) sau
- pentru un anumit post (integrare direct pe post i ndrumare direct).
77

Prima metod presupune trecerea angajatului prin mai multe compartimente ale organizaiei,
ncredinarea unor sarcini. Aceast practic stimuleaz iniiativa i este specific pentru categoria
medicilor (nc din perioada studeniei). Cealalt metod procedeaz la preluarea din prima zi a
noului angajat de ctre un altul experimentat care face parte din acelai grup de munc. Reuita
integrrii directe pe post depinde n mare msur i de aspectele psihosociale, de planul atitudinal
care implic sprijinul, ajutorul primit de la colegi i de la eful direct.
n literatura de specialitate s-a acordat un rol deosebit relaiilor de mentorat. Din punct de
vedere instituional, mentorul ar putea fi managerul direct al individului. Kram (1983) identific
dou funcii clare ale mentorului, prima este funcia de carier, prin care se ofer date pentru
avansarea n carier, iar n al doilea rnd, funciile psihosociale, care accentueaz competena,
identitatea clar i efectiv n rolul profesional (Kram i Isabella, 1985).
Dezvoltarea profesional. Managementul n sfera pregtirii i dezvoltrii profesionale
trebuie realizat n acord cu metodologii moderne. Nevoile de training trebuie identificate la nivelul
organizaiei, al departamentelor, al profesiei/ jobului i la nivel individual:
1. Nivelul organizaiei: nevoia de pregtire datorat unor schimbri n strategie, n structura
organizaional, introducerea unor noi procese sau tehnologii, a unor planuri de resurse umane, a
unor nivele de productivitate sau calitate.
2. Nivelul departamental: nevoia de pregtire datorat randamentului sczut, reclamaiilor
clienilor, absenteismului, etc. (se analizeaz diferenele existente ntre diferite departamente).
3. Nivelul jobului: training solicitat de diferenele de prestane relevate ntre joburi i grupuri
de joburi.
4. Nivelul individual: nevoia de pregtire este relevat de aprecierile efilor, colegilor, clienilor
(vezi Torrington i Hall, 1991).
Planificarea, organizarea i supervizarea desfurrii procesului de pregtire implic:
1. evaluarea nevoilor de pregtire:
a. constatarea diferenelor n sens negativ dintre standardele stabilite pentru un post i
performana individual;
b. introducerea de noi tehnologii i echipamente, reduceri de personal, schimbarea unor metode
de lucru;
2. stabilirea standardelor (s se fac n acord cu specificul postului; se impune analiza
muncii);
3. aducerea la cunotin a standardelor ctre angajat nc din perioada integrrii profesionale
i, ulterior, cu ocazia unor modificri;
4. studiul situaiei salariailor cu performane slabe - trebuie realizat ntr-o manier obiectiv
prin analiza tuturor factorilor implicai: relaii interpersonale, antipatii, atribuirea nerealist a
nereuitelor, insuficient integrare pe post, motivaii personale, oboseal, stresul, suprancrcarea,
intervenia grupului;
5. studiul diferenelor dintre standarde i performane la nivel colectiv (impune, de asemenea,
precauie pentru a constata i eventuala intervenie a unor cauze externe care concur la scderea
calitii: deficiene organizatorice, materiale de calitate proast, echipamente cu defecte, etc.);
6. evaluarea performanelor programului;
7. analiza costurilor (vezi i Iosif, 2001).
n cazul unui numr prea mare de candidai sau cnd este vorba de caracteristici speciale ale
obiectivelor de nvare incluse n aciune, intervine necesitatea de selecie a participanilor.
Omogenitatea sau heterogenitatea grupurilor i tipul de aciune formativ sunt criterii importante
pentru adoptarea unor tehnici: analiza grupului-int i criterii pentru gruparea colectivelor. Se
recomand evitarea gruprii unor persoane care muncesc n acelai departament, cu att mai mult
dac este vorba de niveluri ierarhice diferite, n acest caz existnd avantajul cunoaterii
interdepartamentale prilejuite de programul de formare (Gan et al., 1995).
78

Formarea la locul de munc rmne o opiune viabil pentru organizaia contemporan, pentru
c rspunde cerinei de rapiditate i presupune continuarea ndeplinirii sarcinilor curente, precum i
formarea n prezena directorilor formatori.
Formarea la distan este o alternativ implicnd aspecte eseniale pentru cele trei faze
principale ale procesului: designul programului, crearea unui sistem logistic care s susin acest
program i selecionarea unor tutori care s ofere consultaii participanilor (rolul acestor
supervizori fiind unul cheie n procesul formrii) (Gan, et al., 1995).
n elaborarea planurilor de formare un rol important l joac politica organizaiei sau a
departamentului de resurse umane, gradul de implicare al direciei i al personalului, pentru ca
demersul formativ s nu fie perceput ca impus, ci s rezulte din interesul membrilor organizaiei.
Acest lucru nu se poate realiza n absena unei comunicri interne eficiente i a transparenei.
Strategiile care sprijin transferul coninuturilor sunt: folosirea unor sarcini i condiii variate;
ncurajarea transferului prin rezolvarea de probleme; sesiuni practice; feedback adecvat n termeni
de: timp, specificitate, frecven; asigurarea unor exemple ilustrative; adoptarea unor metode care
s asigure oportuniti pentru practic i nvarea activ; modelare comportamental, nvare prin
explorare, etc (Sonnentag, 2002).
Structurarea fazic a proiectului, implementarea i evaluarea unui plan formativ reprezint
aciuni eseniale. Specialistul care se gsete n faa dificilei sarcini de a elabora un program
formativ dispune de o recunoatere a capacitilor profesionale. De cele mai multe ori, organizaia
recurge la un formator intern, opiune ce prezint numeroase avantaje.
Aplicarea programului face uz de o serie de strategii de predare: organizarea modular de
coninuturi informaionale, programarea obiectivelor strategice i planul unei sesiuni formative.
Tehnicile de predare sunt numeroase i pot fi grupate n 3 categorii. Prima categorie cuprinde 16
tehnici centrate pe participarea i dinamica grupului de nvare, dintre care ghidul pentru lucrul n
echip, precum i tehnica Phillips 6.6. A doua categorie prezint 7 instrumente centrate pe aciunea
formatorului, respectiv pe abilitile sale, unde apar cu puternice rezonane psihologice tehnica
mapei mentale i ascultarea activ. Ultima categorie cuprinde doar 2 tehnici pentru selectarea
metodelor didactice (metode ce joac un rol important n facilitarea transmiterii mesajului
informaional n cadrul procesului de formare) (ibidem.).
Evaluarea procesului formativ face apel la o palet larg de instrumente, deoarece evaluarea
reprezint, n definitiv, confirmarea sau infirmarea demersului derulat pn n acel moment. Astfel,
se calculeaz msura n care obiectivele propuse au fost ndeplinite. Este un moment extrem de
important, care red msura eforturilor coroborate a mai multor departamente. Este recomandabil
ca ncepnd cu detectarea necesitilor (ca faz primordial a procesului de formare) i pn la
evaluarea rezultatelor, acest proces s fie resimit de angajat ca rspunznd nevoilor lui i nu ca
fiind construit i impus de cei de la personal (ibidem.).
n mod concret, ctigurile pregtirii profesionale trebuie s convearg n direcia creterii
calitii serviciilor, reducerea rebuturilor, adaptabilitate sporit la noile metode de lucru i la noile
tehnologii, scderea numrului de incidente, a necesitii de supraveghere, creterea satisfaciei
muncii, a aprecierii i respectului.
Identificarea unor probleme ale prestaiei poate indica nevoile de training, ns remediile nu
trebuie s se concentreze exclusiv pe nvare, cercettorii au dovedit c n unele situaii se impun
modificri structurale, precum modificarea designului muncii sau al structurilor de comunicare.
Dac se dovedete c n situaiile n care apar probleme de performan angajaii n cauz au
cunotine i deprinderi pentru realizarea muncii aa cum cere organizaia, rezult c trebuie cutat
un alt fel de remediu mai adecvat dect trainingul/ pregtirea. Se poate dovedi c designul muncii
este depit sau este insuficient proiectat la condiiile concrete, c reeaua de comunicare nu este
clar, c exist probleme cu atitudinile salariailor (Torrington i Hall, 1991).
Planificarea vieii i a carierei este un tip de intervenie DO care se centreaz pe ajutorarea
indivizilor s-i planifice scopurile. Indivizii iau hotrri pe criterii foarte diferite n ceea ce
79

privete cariera. Planificarea vieii i a carierei au o mare nsemntate pentru indivizii care nu s-au
gndit la viitorul lor, care se simt blocai n poziia actual, care vor s fac schimbri n cariera
actual. Acest program se adreseaz att vieii individului n general, ct i cariere sale. Studii
asupra absolvenilor au artat c la 5 ani de la absolvire aceti schimb organizaia n care lucreaz,
unii schimb i ocupaia. Planificarea vieii i a carierei se bazeaz pe trecutul individului, prezent
i viitor i pot dura o zi sau o sptmn. Participanii lucreaz individual, apoi mprtesc unui
grup de 10-15 persoane concluziile lor (Wexley i Yukl, 1984).
Managementul performanei. Performana reprezint inta majoritii aciunilor de personal i
este analizat prin dou abordri: acional i finalist (a rezultatelor).
Managementul performanei are n vedere att capacitile salariailor (perspectiva diferenelor
individuale), situaiile/ cerinele muncii (perspectiva situaional), ct, mai ales, aciunile de cretere
a comportamentului performant (perspectiva acional) (Sonnentag, 2002).
Managementul performanelor n vedere urmtoarele aspecte:
- creterea abilitii de a menine sau avea noi niveluri ale performanei asigur capacitatea de
adaptare la schimbrile externe rapide ce antreneaz noi strategii de management al performanei:
nvarea continu, proactivitatea, munca n echip;
- managementul performanei poate influena selecia, evaluarea i dezvoltare profesional
pentru a crea un sistem structurat, eficient de diagnoz a potenialului i progreselor n carier, cu
efecte contientizate pe o lung perioad de timp;
- asigurarea performanei trebuie s ia n calcul i factorii contextuali, printre ei fiind cultura
organizaional i confortul psihologic al individului n organizaie. Succesul organizaiei se leag
de anumite patternuri culturale (de exemplu, implicarea, participarea, adaptabilitatea, clarificarea
scopurilor, etc.);
- performana individual se interacioneaz puternic cu performana organizaional;
- performana individual poate fi mbuntit corelat cu schimbarea n design-ul locului de
munc i designul muncii; (re)design-ul organizaional influeneaz performanele salariailor i
trebuie realizat ntr-o manier controlat tiinific;
- se studiaz predictorii performanei pentru fiecare profesie sau post (modul n care anumite
abiliti personale se mbin pentru a rezulta efecte optime);
- se realizeaz analiza psihologic a variabilelor care pot influena performana motivaia,
cunotinele/ abilitile, comportamentul adaptat/ proactiv, personalitatea, relaiile interpersonale,
oportunitile organizaionale (sunt utile studiile de evaluare a potenialului de munc/ performan
cu scopul prezicerii performanei viitoare) (Sonnentag, 2002).
Managementul performanelor ia n calcul urmtoarele aspecte:
- cerinele de performan (provocri, scopuri nalte, serii de sarcini ndeplinite cu o nalt
eficacitate);
- moderatorii performanei (abiliti, implicare, feedback, complexitatea sarcinii, constrngeri
contextuale);
- mediatorii performanei (efort, perseveren, strategii specifice);
- performana ca aciune i rezultat;
- recompensarea performanei;
- satisfacia asociat performanei;
- consecinele performanei (implicarea n viaa organiza-ional, dorina de a accepta noi
provocri).
Managementul performanei antreneaz modificri ale stilului de management i ale activitii
manageriale.
- stabilirea (clarificarea) i adaptarea scopurilor;
- feedback;
- instruirea;
- mentoratul;
80

- sisteme de recompensare (material i nematerial);

- managementul resurselor umane la un nivel profesionist (ibidem.).
5.7. Dezvoltarea echipelor de munc
n principiu dezvoltarea echipelor are n vedere dou aspecte majore:
1. dezvoltarea abilitii de lucru n echip: coordonare, rezolvare de probleme, funcionare
maxim ntr-un rol, dar i posibilitatea de a lucra n alt rol, capacitate de nlocuire;
2. crearea unui climat de lucru favorabil: "atmosfera plcut", sprijin, elegan n
comportament.
Eficacitatea grupului depinde de mai muli factori, pentru nelegerea acestora este foarte util a
analiza grupul dup un model cu valoare descriptiv-explicativ-interpretativ i predictiv. Din
perspectiva modelului grupului ca sistem adaptativ complex, grupurile sunt entiti complexe,
alctuite din mai multe subsisteme (indivizi) i integrate n sisteme mai mari, cum sunt
organizaiile. Evoluia i rezultatele unui grup vor depinde de interaciunile ce exist ntre membri,
dar i de experiena trecut a grupului i de evenimentele ateptate a se ntmpla n viitor. Grupul
este integrat ntr-un mediu (organizaia n care funcioneaz, societatea, etc.) i nu poate funciona
n afara acestuia. Iar cum mediul este ntr-o continu schimbare, sistemul trebuie s se adapteze
constant printr-un proces de autoreglare sau feedback. Prin aceste procese de autoreglare, sistemul
i menine echilibrul i parametrii normali de funcionare. Potrivit teoriei grupurilor ca sisteme
adaptative complexe, eficiena nu este doar o funcie linear a unor variabile de input (cum se
ntmpl n sistemele input proces output).
Eficiena rezult din interaciunea complex ntre trei nivele dinamice cauzale:
- nivelul dinamicii locale (se refer la felul n care membrii grupului se angajeaz n sarcin i
felul n care i folosesc cunotinele i aptitudinile pentru a ndeplini sarcina),
- nivelul dinamicii globale (variabilele care reies de la nivelul dinamicii locale - procesele din
cadrul grupului i strile emergente: coeziune, ncredere, conflict),
- nivelul dinamicii contextuale (particularitile sistemului mai general n care grupul este
integrat). n perspectiva unui sistem adaptativ complex diversitatea este definit ca modul n care
anumite scheme sunt distribuite la nivelul indivizilor unui grup.
Pentru a fi eficient, un grup trebuie s mprteasc patru tipuri de scheme: legate de
echipament i tehnologie, schemele legate de sarcini, de ceilali membri din grup i de munca n
echip. Cu toate acestea, uneori, pentru a ndeplini eficient anumite sarcini, este nevoie de o
varietate a schemelor de aciune. Exemplul organizaiilor care aduc ntr-un grup persoane cu
expertize din domenii diferite pentru a promova perspective noi asupra problemelor i modalitile
de rezolvarea acestora constituie dovada adoptrii n practic a acestui model. Este o abordare
supraordonat modelului input-process-output. Sistemul adaptativ complex ine cont de istoria
proprie i irepetabil a grupului i nu exprim evoluia acestuia ca o funcie liniar. Eficiena
grupului (performanele, rezultatele atitudinale i comportamentale) va fi rezultatul interaciunii
celor trei nivele ale dinamicii cauzale (nivelul local, global i contextual). Dar acestea, la rndul lor,
vor depinde de mai muli factori care influeneaz att direct un anumit nivel al dinamicii cauzale,
dar i indirect pe celelalte, prin interaciunea global dintre toi aceti factori.

81

Strile de Emergen
Resurse Disponibile

Normele de grup
Cogniiile grupului

Caracteristicile Sarcinii
(independen, autonomie,
complexitate, tipul de sarcin)

Compozi ia Grupului
(cunotine,
, aptitudini,
abiliti atitudini, expertiz,
personalitate)

ncrederea, Coeziunea
Conflictul

Dinamica
local
Dinamica
global

Contextul Organizaional
(structura, aezarea,
supervizarea, sistemul de
recompense, resursele)

Procesele de
grup

Dinamica
contextual

Eficiena grupurilor
Factori de Mediu

Performane
Rezultate atitudinale
Rezultate comportamentale

Turbulene vs. stabilitate

Tipul de activitate/ industrie

Figura 4. Un model integrativ adaptativ complex

al eficienei grupurilor (Cureu, 2006).

Dinamica local va depinde direct de caracteristicile sarcinii, resursele disponibile i

compoziia grupului (compoziia cuprinde i diversitatea din interiorul unui grup). Asupra dinamicii
globale acioneaz direct strile de emergen i procesele de grup, iar dinamica contextual
depinde n primul rnd de contextul organizaional i mediul din jurul grupului (vezi Cureu, 2006).
Modelul integrat adaptativ-complex al eficacitii grupului ncearc s ofere o imagine complet
asupra funcionalitii, eficienei i, mai ales, asupra cadrelor diagnozei i interveniei la nivel de
grup (vezi figura de mai jos adaptat de Cureu, 2006, dup McGraph, Arrow i Berdahl, 2000;
Arrow, McGrath i Berdahl, 2000).
n continuare prezentm cteva tehnici de dezvoltare a echipelor de munc.
Intervenii pentru teambuilding. Eficiena organizaiei depinde de abilitatea membrilor de a
lucra n echip. Aceast problem se datoreaz progresului tehnic ce genereaz probleme ce nu pot
fi rezolvate de un singur individ. Obiectivele interveniilor sunt urmtoarele: clarificarea
expectanelor cu privire la rol, mbuntirea relaiilor de amiciie ntre membrii echipei,
mbuntirea procesului de rezolvare a problemelor i a celui de luare a deciziilor, reducerea
conflictelor, mbuntirea climatului organizaional. Se aplic tehnici de intervenie precum:
Tehnica analizei de rol este menit s mbunteasc eficiena echipei prin clarificarea
obligaiilor impuse de fiecare rol i prin explicare expectanelor celorlali fa de un anumit rol.
Intervenia const ntr-o serie structurat de ntlniri n care individul listeaz sarcinile i
responsabilitile specifice ale slujbei, list ce este apoi extins de ctre ceilali, apoi individul face
un inventar al sarcinilor sale. Aceast strategie este eficient n echipele abia formate unde rolurile
nu sunt nc clar trasate (Muchinsky, 2000).
ntlnirile pentru a diagnostica grupurile scopul acestora este s identifice problemele i nu
s le rezolve. Un leader al echipei i un consultant DO sunt de acord dac aceast abordare ar fi
eficient, apoi discut cu membrii echipei. Dac cineva este de acord s participe, ntlnirea va avea
loc departe de mediul de munc. Membrii echipei sunt rugai s se ntrebe dac echipa poate fi mai
eficient, sau alte ntrebri de acest gen. Consultantul intervieveaz unul sau toi membrii naintea
ntrevederii. La ntlnire, informaia cu privire la diagnoz este mprtit, membrii grupului
discut problemele i ncerc s stabileasc paii preliminari. Unul dintre aceti pai poate fi stabilit
ca subiect de discuie a unei ntlniri. Aceast intervenie este oarecum similar celei anterioare, dar
vizeaz stabilirea scopurilor. ntlnirile dureaz 2 sau 3 zile (ibidem.).
Planul Scanlon a fost propus n 1930 de ctre Joseph Scanlon, un leader de sindicat al unei
mine de oel n prag de faliment. Dup implementarea cu succes a planului, el a devenit
82

conductorul sindicatului naional i, n civa ani, profesor la Institutul de tehnologie

Massachusetts. Planul su se bazeaz pe dou mecanisme: toi membrii trebuie s poat participa la
luarea deciziilor, la elaborarea sistemului echitabil de premiere mbuntete productivitatea. Studii
cantitative pentru evaluarea acestui program au raportat mbuntirea relaiilor la locul de munc, a
atitudinii fa de munc, creterea productivitii (Wexley i Yukl, 1984).
Procesul consftuirii a fost propus de Schein (1969, apud. Muchinsky, 2000) ca un act al
ajutrii grupurilor astfel nct s neleag procesul interaciunilor cu alte grupuri. n procesul
consftuirii, exist o focalizare exclusiv pe diagnoza i pe managementul proceselor interpersonale
i de grup. Rolul consultantului este s observe grupul n aciune, ajutndu-l s diagnosticheze
natura i extinderea problemelor lor i s rezolve problemele.
Conform lui Huse (1980, apud. ibid.), procesul de consftuire se focalizeaz pe cteva tipuri de
activiti. n fiecare caz, munca consultantului este s furnizeze feedback grupului. O latur o
reprezint comunicarea cu grupul. Consultantul observ o ntlnire de grup i noteaz factori
precum: cine vorbete mai mult, dac oamenii sunt lsai s vorbeasc sau nu, discrepane ntre
mesajele verbale i nonverbale. Unii membri pot prezenta informaii factuale, alii pot furniza
raionamente (de exemplu: Nu-mi place ideea aceasta), iar alii pot verifica comentariile.
Consultantul poate nregistra video o ntlnire pentru a studia rolurile membrilor grupului. n
multe cazuri, aceeai oameni pot juca aceeai roluri de-a lungul mai multor ntlniri. Ceea ce
uimete este faptul c rareori membrii au repartizate (alocate) aceste roluri, ei i le asum ca urmare
a dinamicii grupului. Consultantul poate asista grupul n identificarea normelor sale i n
determinarea faptului dac aceste norme sunt de folos. n multe cazuri, membrii devin att de
implicai n grup, nct eueaz s vad patternurile de comunicare, rolurile prescrise i dezvoltarea
normelor. Din aceste motive, consultantul servete ca un privitor din afar. Membrii grupurilor sunt
adesea surprini de ceea ce observ consultantul. Consultantul identific influenele, descrie felul n
care acestea afecteaz interaciunea, apoi propune membrilor s decid dac i doresc schimbarea.
Un bun proces realizat de consultant trebuie s fie sensibil i contient de dinamica grupului
(Muchinsky, 2000).
Furnizarea feed-back-ului este o tehnic de DO care implic investigarea atitudinilor i
opiniilor angajailor i apoi prezint rezultatele ntregii organizaii. Ideea este c angajaii pot s i
exprime prerile ntr-o modalitate neamenintoare prin chestionare anonime i confideniale.
Datele strnse pot fi folosite ca punct de plecare al discuiilor despre schimbrile necesare n
organizaie (Muchinsky, 2000).
Un program de supervizare a feed-back-urilor include dou etape majore. n primul rnd,
agentul schimbrii va proiecta i administra chestionare angajailor. Salariaii sunt ntrebai despre
atitudinile fa de munc, percepiile asupra condiiilor muncii i problemele la munc. Scalele
standardizate pot fi folosite pentru a evalua unele dintre aceste variabile, de exemplu, satisfacia
muncii. Ali itemi i scale pot fi dezvoltate special pentru fiecare organizaie de ctre agentul
schimbrii dup intervievarea unui lot de angajai. Avantajul folosirii scalelor standardizate este c
datele din organizaie pot fi comparate cu informaii similare din alte organizaii. De exemplu, se
poate ti dac satisfacia muncii angajailor este mare sau mic. Avantajul scalelor special construite
este c pot aborda probleme ale angajailor numai din acea organizaie. Dei se poate afla cu o scal
standardizat ce cred angajaii despre salariul lor n general, va fi totui nevoie de o scal special
construit pentru a afla ce cred despre o anumit modalitate de plat.
A doua etap a acestei tehnici const n asigurarea feed-back-ului despre supervizarea
angajailor. Datele sunt compilate ntr-un raport i apoi raportul este prezentat angajailor, de obicei
la o serie de ntlniri de grup. Agenii schimbrii conduc ntlnirile n timpul crora angajaii discut
despre rezultatele i potenialele soluii la problemele neacoperite de tehnic. Un program de succes
va duce la implementarea de soluii la problemele organizaionale.
Aceast metod a fost considerat ca avnd impact pozitiv moderat asupra satisfaciei muncii
angajailor care au participat; le d angajailor posibilitatea de a-i exprima doleanele ntr-o
atmosfer constructiv; poate asigura o participare crescut a angajailor n procesul de luare a
83

deciziilor care afecteaz ntreaga organizaie. Dac este aplicat corect, tehnica poate rezolva
probleme i d angajailor un sentiment de implicare n organizaie (Spector, 1996).
Grupul T sau grupul de training este o intervenie proiectat pentru a crete comunicarea i
competenele interpersonale ale angajailor prin tehnici specifice - exerciii de grup. Multe aplicaii
se desfoar ntr-un loc din afara organizaiei, pe parcursul unei perioade de trei zile pn la una de
dou sptmni i implic oameni care nu lucreaz unul cu altul. Ideea este ca grupul de strini s
experimenteze o serie de competene interpersonale n exerciii cu un trainer sau facilitator care s
ghideze grupul (Muchinsky, 2000).
Aceast tehnic ncurajeaz participaii s experimenteze comportamentele lor interpersonale
ntr-o situaie n care primesc feed-back-uri neevaluative. Membrii grupului obin o cunoatere a
efectelor pe care le au conduitele lor asupra celorlali i cum sunt percepui de ceilali. Scopul este
ca membri organizaiei, cel mai adesea managerii, s i mbunteasc competenele
interpersonale cu sperana ca ei s fie mai eficieni la serviciu.
La un moment dat, metoda era foarte popular ca intervenie, multe organizaii trimindu-i
managerii la o locaie extern pentru training. Nu mai este popular din cel puin dou motive.
Primul, cercetrile au artat c dei indivizii pot fi pozitiv afectai de experien, efectele de la locul
de munc pot fi inexistente sau negative. S-au descoperit schimbri negative n rapoartele despre
condiiile de munc i satisfacia muncii printre angajai care au participat la grupurile T. n al
doilea rnd, aceast experien poate semna foarte mult cu psihoterapia de grup n care indivizii i
exploreaz aspectele sensibile i potenial amenintoare. Au existat rapoarte care au vorbit despre
indivizi rnii i suprai de aceste grupuri. Unii au susinut c nu este etic din partea organizaiilor
s cear participarea la aceste grupuri (Spector, 1996).
Dei tehnica i-a pierdut popularitatea, organizaiile sunt n continuare preocupate de
competenele de comunicare. Pentru a crete aceste competene, organizaiile pot folosi variate alte
metode. De exemplu, modelarea comportamental a fost considerat o tehnic eficient n
antrenarea competenelor interpersonale. Aceast metod presupune ca angajaii s observe oameni
care interacioneaz adecvat cu ceilali la serviciu. Exerseaz apoi ceea ce vd sub ndrumrile
trainer-ului. Aceast abordare poate fi eficient pentru mbuntirea competenelor interpersonale
fr a aprea efectele nedorite menionate mai sus. Deci organizaiile au alte posibiliti pentru
mbuntirea competenelor de comunicare ale angajailor (ibidem.).
5.8. Schimbarea/ dezvoltarea tehnologiei
Tehnologia este extrem de important n dezvoltarea organizaiei din mai multe motive:
- joac un rol cheie n realizarea obiectivelor afacerii;
- are impact asupra structurrii activitii, relaiilor, comportamentului;
- aduce o mare flexibilitate i mobilitate a locului de munc;
- are impact asupra puterii i autoritii n organizaii;
- contribuie la creterea capitalului de cunotine i a capacitii de nvare (Jablin & Putnam,
2001).
Conexiunea om-tehnologie. Schimbrile n tehnologie trebuie s in seam de felul n care
implementrile tehnice influeneaz funcionarea oamenilor, dar i felul n care oamenii au impact
asupra tehnologiei? (Spector, 1996). Maniera n care sunt introduse modificri tehnice n
organizaie va influena atitudinile oamenilor fa de munc, comportamentul individual i de grup
i nivelul de performan.
Conexiunea tehnologie-pia. n adoptarea unor dezvoltri tehnice se ine cont de cerinele
pieei, de nevoile clienilor. Acest demers implic generarea cunoaterii prin nvare, inovatorii
lucreaz direct cu beneficiarii, experimenteaz designuri noi i testeaz diferite abordri. Pentru
realizarea conexiunii tehnologiei cu piaa s-au dezvoltat mai multe strategii:

84

- apelul la iniiatori, lideri de opinie pe o nou ni de pia care au experien n problema pe

care produsul urmrete s o rezolve. Aceti utilizatori princeps, avizai, pot furniza sugestii
valoroase pentru designul propriu-zis al produsului.
- realizarea unui design empatic: echipele proiectului lucreaz ntr-o cu potenialii destinatari
(utilizatori) pentru a dezvolta designul produsului.
n ciuda accesibilitii acestor strategii, numeroase organizaii chiar dintre acelea cotate drept
inovatoare - nu gestioneaz prea bine conexiunea tehnologie-pia. Persistena i incidena crescut
a acestor probleme sugereaz deficiene ale managementului de proiect. Inovaia emerge din
echilibrarea exigenelor acestor dou entiti, trebuind s depeasc tensiunile ntre interior
(organizaie) i exterior (piaa) (Clegg, Hardy & Nord, 1999).
Conexiunea tehnologie-cultur organizaional. Cultura organizaional i subculturile
profesionale au un impact puternic asupra cilor prin care tehnologia este implementat (vezi
Aydin, 1989, apud. Jablin & Putnam, 2001).
La rndul ei, tehnologia influeneaz cultura organizaional. Tehnologiile (grupware i alte
comunicaii mediate de computer, realitatea virtual, biotehnologia, tehnicile multimedia,
Internetul) au un impact puternic asupra culturii i muncii (telefoane, e-mail, voice mail). De
exemplu, nregistrrile electronice au fcut o diferen enorm n modul n care multe organizaii
gndesc viteza muncii, circuitul documentelor, supervizarea, normele de conduit, discuiile
informale, percepia spaiului personal, etc. (ibidem.).
Relaiile dintre patronal i sindicat. Introducerea unor schimbri tehnologice poate fi nsoit
de opoziii ntre patronat i sindicat (Mullins, 1993, p. 89).
Este indicat a respecta anumite condiii ale succesului introducerii schimbrilor n tehnologie:
- impactul tehnologiei asupra designului muncii, sarcinilor n organizaie trebuie evaluat corect
pentru a nu ajunge la creterea costurilor;
- trebuie anticipate efectele asupra calitii i produc-tivitii;
- trebuie luate n considerare implicaiile psihologice, comportamentale/executive i sociale ale
schimbrilor tehnologice.
Eecurile multor schimbri tehnice se datoreaz factorului uman i social. Este esenial ca
oamenii s fie pregtii pentru a accepta i folosi noile tehnologii.
5.9. Dezvoltarea culturii organizaionale
Dezvoltarea culturii organizaionale este deosebit de important pentru optimizarea
organizaional. Cultura ar trebui s fie raportat la succesul i productivitatea organizaiei. Nu
conteaz dac este o cultur puternic sau nu, importante sunt efectele ei.
Cultura organizaional a devenit la fel de important ca i structura sau strategia (Cowling et
al., 1988).
Cultura ar fi o combinaie ntre concepte cum ar fi: simbol, limbaj, ideologie, credin, ritual,
mit, un set de asumpii bazale care sunt destul de autentice nct s fie considerate valide (Schein,
1985). Cultura organizaional este un sistem de valori, care sunt mprtite de membrii unei
organizaii, care o fac distinct de alte organizaii. Este un set de caracteristici pe care organizaia le
preuiete; un pattern de axiome fundamentale, inventate, descoperite sau create de un grup, n
cadrul demersurilor sale extern adaptative i intern integrative, care au funcionat suficient timp
pentru a fi considerate valide i de aceea ele sunt transmise noilor membri, ca fiind modul corect de
a percepe, gndi i simi n relaie cu anumite probleme (ibidem.).
Cultura unei organizaii reprezint spiritul i convingerile caracteristice ale membrilor ei,
demonstrate de normele de comportament i de valorile susinute de ei n comun. Prin cultura
organizaional conducerea ncearc s ating scopurile. n acest sens se dorete ntrirea
atitudinilor i credinelor pe baza unor realiti vizibile i tangibile, mai degrab dect prin
impunerea unor valori (Torrington i Hall, 1991).
85

Dezvoltarea culturii organizaionale are ca reper asumpiile, caracteristicile, componentele

culturii.
Fiecare cultur realizeaz asumpii diferite n legtur cu urmtoarele aspecte ale muncii:
1. Relaia angajailor cu organizaia n totalitate;
2. Motivarea personalului;
3. Activitatea liderului;
4. Prioritatea muncii;
5. Sursele de influen (Handy, 1985).
Caracteristicile primare care exprim esena culturii organizaionale sunt:
1. inovaia i asumarea riscului gradul n care angajaii sunt ncurajai s vin cu inovaii i
s-i asume riscuri;
2. atenia la detalii setul de indicatori care orienteaz atenia angajailor la detalii;
3. orientarea spre rezultate gradul n care managementul se orienteaz spre rezultat sau
produs, mai degrab dect asupra tehnicilor i proceselor de obinere a acestuia;
4. orientarea spre oameni gradul n care este luat n considerare efectul deciziilor
manageriale asupra salariailor;
5. orientarea spre echip gradul n care activitile sunt axate pe echip, mai degrab dect
pe individ;
6. competitivitatea gradul n care persoanele sunt orientate ctre comportamente
competitive;
7. stabilitatea gradul n care activitile organizaionale se axeaz pe meninerea statuquoului (Robbins, 1998).
Cultura fiineaz printr-o serie de modaliti, dintre care cele mai importante sunt:
limbajul multe organizaii i departamente folosesc anumite concepte;
povestirile pot include evenimente, naraiuni despre fondatorii organizaiei, despre
consecinele nclcrii regulilor, despre succese, reducerile forei de munc, relocarea angajailor,
reacii la greelile trecute. Aceste povestiri ancoreaz prezentul n trecut i ofer explicaii i
legitimitate practicilor curente, prin motenirea anumitor moduri de abordare a aciunilor,
evenimentelor, relaiilor;
simbolurile materiale au semnificaii n planul atribuirii importanei anumitor angajai,
gradului de egalitarism i tipului de comportamente promovate (asumare a riscurilor, stilul
conservator, autoritar, participativ, individualist, sociabil, etc.) care sunt adecvate. Designul
sediului organizaiei, tipurile de automobile care le sunt oferite celor din executivul de vrf,
elicopterul etc. sunt doar cteva exemple de simboluri materiale. Altele includ mrimea biroului,
elegana mobilei, mbrcmintea;
ritualurile sunt aciuni ce implic secvene repetate, exprimnd i consolidnd valorile de
baz ale organizaiei, scopurile cele mai importante. O cultur organizaional este definit i de
ritualurile ei. Diferitele ritualuri pe care membrii le realizeaz n mod regulat sau ocazional fac
parte din cultura organizaional (vezi Pacanowsky i Trujillo, 1983; Robbins, 1998).
Diversele elemente ce compun cultura organizaional pot fi vzute asemenea unor nivele
(figura 5). Nivelele de sus sunt cele mai vizibile, att pentru membri, ct i pentru cei din exteriorul
organizaiei. Artefactele culturale vizibile includ stilul de mbrcminte din companie, aranjamente
de ordin fizic i logosul organizaiei. Patternurile de comportament includ jargonul i patternuri de
vorbit, povetile, rutinele de lucru i ceremoniile i ritualurile organizaiei. Aceste dou nivele ale
culturii alctuiesc o parte important a vieii organizaionale cnd susin norme, valori, credine,
percepii i asumpii (Harrison & Shiron, 1999, fig. 5).

86

nalt
Vizibilitatea
Joas

Artefacte
Patternurile de
comportament
Norme
Valori
Credine i cogniii
Asumpii de baz

Figura 5. Nivelele culturii organizaionale.

Aspectele vizibile ale culturii sunt de obicei foarte puin relaionate cu aspectele mai puin
vizibile. De exemplu, o cin anual a companiei ce are loc cu ocazia ieirii la pensie a unei serii de
angajai. Aceast ceremonie vrea s sublinieze faptul c organizaia i valorizeaz n mod deosebit
membrii i c i respect ca indivizi. Pe de alt parte, o astfel de manifestare poate fi perceput ca o
pierdere de timp i ca pe un ritual care nu spune nimic.
Diagnoza culturii organizaionale folosete concepte familiare precum norme, valori, credine.
Consultanii i managerii trebuie s fie ateni s pstreze complexitatea iniial a acestor termeni i
s nu i transforme n noiuni abstracte sau caricaturale. De exemplu, misiunea declarat formal de
organizaie poate fi un potenial artefact important i interesant. Dar aceste documente furnizate de
top manager nu pot surprinde ntreaga gam de credine i valori din ntreaga organizaie. Este
posibil totui ca una sau dou descrieri abstracte s poat surprinde organizaia n totalitate. Este
nevoie de precauie nainte de a caracteriza organizaia n termeni prea idealiti precum cultur de
calitate, organizaie care nva etc. (Harrison & Shiron, 1999).
S-au identificat patru faze ale schimbrii n cultura organizaional:
1. analiza culturii prezente,
2. prezentarea noilor obiective,
3. modificarea culturii existente,
4. evaluarea rezultatelor (Roberts i Hunt, 1991, p.573).
Culturile organizaionale se schimb de obicei ntr-un ritm mai sczut. Se recomand
urmtoarele aciuni n demersul de schimbare cultural:
a. respectarea unei proceduri multifazice de implementare:
- poziionarea unui manager (erou) pe parcursul procesului;
- recunoaterea unui tratament adecvat din exterior (cu ct este mai bine cunoscut structura
organizaiei, cu att programul de schimbare se va bucura de mai mult succes)
- modificarea elementelor tradiionale i stereotipe ale schimbrii (depirea vechilor standarde
i ncurajarea noilor valori i relaii );
- promovarea trainingurilor pentru promovarea noilor valori i patternuri de comportament;
- captarea agenilor care pun la dispoziie efortul de schimbare i pot conduce la nlturarea
conflictelor;
- construirea unor simboluri tangibile aparinnd noi direcii;
- contientizarea importanei securitii ntr-o perioad de tranziie (securitatea nvinge
rezistenta la schimbare) (Deal i Kennedy, 1982).
b. aplicarea unor atitudini specifice:
- onorarea trecutului organizaiei - nseamn oferirea unor asigurri celor devotai tradiiilor
din organizaie i sprijinirea activ a celor care doresc schimbarea, fr s se afecteze simul
mndriei i aprecierii pentru ce s-a fcut pn atunci. Aceasta strategie d angajailor sentimentul
de stabilitate i siguran n timpul schimbrii i faciliteaz acceptarea acesteia;
- implicarea managerilor - statusul managerilor contribuie la meninerea culturii organizaiei.
Managerii influeneaz atitudinile salariailor prin promovarea de proceduri, politici, ritualuri i
ceremonii care ncurajeaz i menin anumite atitudini i credine;

87

- evitarea dezechilibrelor psiho-comportamentale - atitudinile periferice pot fi uor schimbate

cu noi informaii sau experiene, pe cnd cele centrale, ncadrate n alte sisteme cognitive, pot fi
mai greu de schimbat. Teoriile referitoare la schimbarea atitudinilor arat importana echilibrului i
consecvenei n personalitatea oamenilor. Cnd apar opoziii ntre modurile de gndire i simire ale
salariailor i cele nou propuse, atunci se declaneaz disonana cognitiv, oamenii devin frustrai i
rezisteni la schimbare.
- stabilirea mai multor repere: consultantul arat salariailor c exist mai multe variante de
lucru, arat importana fiecrei variante, beneficiile i dezavantajele neschimbrii (Mullins, 1993).
6. nvarea organizaional
6.1. Importana nvrii n organizaie
Schimbarea i dezvoltarea organizaional are succes dac se produc tranziii, modificri, dac
salariaii nva s practice noile coordonate de aciune.
nvarea este un element al consolidrii culturii organizaionale. Pentru a avea loc nvarea
este sunt necesare condiiile:
- membrii s adere procesului nvrii,
- s se aloce timp pentru nvare,
- angajaii s fie impulsionai prin intermediul managerilor, etc. (Sonnentag, 2002).
Consultanii nu trebuie doar s fac diagnoza, s propun schimbri, ci trebuie s ajute
organizaia s nvee noile repere: cum s nvee s fac fa dificultilor, s reziste schimbrilor, s
prospere. Este necesar a stabili clar: ce se nva, cum se nva, n ce mod se aplic n practic cele
nvate, de ce se nva, relaia dintre nvarea organizaional i nvarea individual.
Organizaia care nva (learning organization) poate adopta schimbarea i dezvoltarea, este
acea organizaie care i amplific n mod constant capacitatea de a-i crea propriul viitor (Senge,
1990, p. 14). Pentru o organizaie care nva, nvarea adaptativ trebuie asociat cu cea
generativ pentru c sporete capacitatea de a crea (Senge, 1990, p. 14).
nvarea organizaional viabil presupune urmtoarele:
1. implic oamenii care acioneaz, trec prin diverse experiene la locul de munc, gndesc,
reflecteaz;
2. presupune mai mult dect achiziia unor cunotine: necesit mprtirea cunoaterii i a
percepiilor la toate nivelurile organizaiei;
3. nseamn a da sens lucrurilor i evenimentelor n totalitatea lor;
4. favorizeaz generarea unui nou mod de a privi i a interpreta lucrurile;
5. nu este numai un pur exerciiu intelectual la nivel individual i cu att mai puin la nivel de
organizaie;
6. trebuie asociat cu rspunsurile comportamentale sau, mai bine zis, cu lrgirea ariei de
rspuns comportamental;
7. este legat de memorie, neleas i ea structural i organizaional (Antal, 2003).
O alt not specific a nvrii organizaionale este reprezentat de caracterul ei sistematic,
planificat, asociat altor procese organizaionale.
Procesele ce contribuie la realizarea nvrii organizaionale sunt:
1. achiziionarea cunotinelor: este o condiie important a producerii nvrii. Cunotinele
achiziionate sunt declarative i/sau procedurale. Sursele de informaii pot fi asociate att mediului
extern, ct i celui intern (n acest al doilea caz se recurge adesea la reorganizarea cunotinelor/
procedurilor existente);
2. distribuirea informaiilor: se refer la procesul prin care o organizaie distribuie
informaiile ctre unitile i membrii si. Aceast etap poate s implice ci formale sau informale
i are ca efect mbogirea bazei de cunotine i proceduri. Cu ct distribuirea informaiilor se
produce pe o scar mai larg, cu att este mai favorizat nvarea;
88

3. interpretarea informaiilor: chiar dac informaiile sunt distribuite nu nseamn c ele sunt
i nelese i de aceea un proces fundamental este cel de a acorda sens i semnificaie noilor
cunotine. Indivizii i grupurile dein seturi de credine i cunotine deja formate care influeneaz
interpretarea informaiilor noi. Interaciunea celor dou tipuri de informaii, cele existente i cele
achiziionate, este critic pentru nelegerea modului n care se produce nvarea organizaional,
iar aceasta este cu att mai prezent cu ct informaiei i sunt oferite interpretri mai complexe;
4. memoria organizaional: se refer la stocarea informaiilor pentru a fi recuperate i
utilizate ntr-un moment ulterior. Dup cum memoria este esenial n nvare, la fel memoria
organizaional susine organizaiile care nva (Huber, 1991).
6.2. Condiii ale nvrii organizaionale
Pentru a putea nva este necesar asigurarea a dou condiii de baz:
1) designul organizaional s susin nvarea;
2) s se asigure achiziia competenelor angajailor (Goh, 1998). Primul element susine
importana reglementrilor care favorizeaz n mod oficial nvarea. Al doilea element face referire
la capacitatea fiecrui angajat de a nva, atrgnd atenia asupra faptului c aceasta nu garanteaz
apariia unei organizaii care nva ns fr aceast disponibilitate nici nvarea organizaional
nu ar avea loc (Senge, 1990).
n plus trebuie respectate urmtoarele condiii operaionale:
1. nvarea trebuie s fie bine organizat. Materialele bine organizate sunt mai uor de nvat,
de procesat i de reamintit;
2. nvarea trebuie s fie clar structurat. Obiectele de studiu au structuri inerente, adic relaii
logice ntre ideile lor cheie i concepte care sudeaz prile i le ofer coeren;
3. aspectele perceptive ale sarcinii sunt importante. Cei care nva sunt selectivi n raport cu
diferite aspecte ale mediului i de aceea prezentarea (empiric, figurativ) a problemei este
indispensabil pentru nelegerea ei;
4. cunotinele anterioare sunt importante. Se pune accent pe integrarea noului n blocurile mai
vechi de informaii;
5. diferenele dintre indivizi conteaz pentru c au impact asupra nvrii. Deosebirile de tipul
stilului cognitiv sau al metodelor utilizate influeneaz nvarea;
6. feedbackul cognitiv le ofer informaii celor care nva despre performana lor. Rentrirea
poate fi realizat prin feedback mai repede dect printr-un simplu premiu (Hartley, 1998).
Aceste caracteristici generale ale nvrii ofer simultan att o mai bun nelegere a activitii
de nvare, ct i sugestii pentru eficientizarea sa. Ele au un caracter general, oferind un cadru
pentru operaionalizarea activitilor de nvare n diferite contexte.
6.3. Efectele nvrii organizaionale
Organizaia ce nva este cea care faciliteaz nvarea pentru toi membrii si i care se
transform continuu (Pedler et al., 1991, apud Zlate, 2004, p. 67).
n organizaia care a deprins abilitatea de a nva apar efecte de dezvoltare vizibile:
- oamenii i dezvolt n permanen capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu
adevrat,
- sunt protejate i stimulate noi modele de gndire, n care aspiraia colectiv este liber i n
care oamenii nva tot timpul cum s nvee mpreun (Senge, 1990).
- se creeaz constant noi oportuniti de a nva;
- promoveaz investigaia i dialogul;
- se ncurajeaz colaborarea i nvarea n echip;
- se construiesc sisteme de fixare i distribuire a nvrii;
- se susine dezvoltarea viziunii de grup;
89

- se valorizeaz legtura dintre organizaie i mediu (Watkins i Marsick, 1993).

Senge (1990) descrie cinci discipline fundamentale specifice organizaiilor care nva
(primele dou au aplicaie pronunat individual, urmtoarele dou au aplicaie n special la nivel de
grup, iar ultima este cea care le integreaz pe toate celelalte):
1. excelena (personal mastery) disciplina care permite clarificarea i aprofundarea viziunii
personale, concentrarea energiei i capacitatea de autocontrol, ca i calitatea de a observa n mod
obiectiv realitatea, toate aflate n slujba atingerii propriilor obiective;
2. modelele mentale (mental models) acestea reprezint o integrare a imaginilor pe care le
avem despre lume, structuri cu ajutorul crora ne orientm, reflectm pentru o adaptare mai
eficient;
3. viziunea comun (shared vision) dinamizarea grupului prin mprtirea valorilor,
principiilor i practicilor, adic n final creterea responsabilitii pentru proiectele comune;
4. nvarea n echip (team learning) presupune dialogul i ascultarea activ, care i fac pe
membrii unui grup s gndeasc mpreun i s i prezinte liber ideile, fr a avea tendina de a
intra n defensiv sau a stereotipiza;
5. gndirea sistemic (systemic thinking) este bazat pe dinamica sistemelor, nalt
conceptual, permite nelegerea aspectelor practice ale afacerilor i presupune, n esen,
surprinderea interrelaiilor cu alte cuvinte, cheia funcionrii i evoluiei sistemelor.
6.4. Erori n nvarea organizaional
Erorile, piedicile sau dizabilitile n nvare pot conduce la eecul programului de SDO.
Aceste erori deriv din urmtoarele fenomene:
Concepia Eu sunt poziia mea angajamentul luat fa de post care mpiedic persoana s
i asume responsabilitatea fa de ntregul sistem;
Credina Inamicul este undeva acolo tendina de a cuta un ap ispitor, de a gsi
ceva sau pe cineva care se face vinovat de eecurile noastre;
Iluzia de a aciona n for a aciona direct i agresiv fa de un inamic exterior;
Fixarea pe evenimente cutarea unor cauze vizibile i ignorarea proceselor de
profunzime, cele care contribuie cu adevrat la producerea evenimentelor;
Parabola broatei fierte necesitatea de a ne diminua graba i rapiditatea cu care tratm
evenimentele din jur pentru a observa procesele subtile;
Iluzia nvrii din experien dei nvm foarte multe lucruri din experien, de multe
ori n organizaii nu ni se ofer ocazia de a experimenta i consecinele deciziilor noastre;
Mitul echipei de management de multe ori echipele de management se destram pentru
c persoanele implicate i petrec prea mult timp luptndu-se pentru teritoriu, evit toate ocaziile
n care ar putea prea ignorante i consider c toi sunt responsabili de strategia propus (Senge,
1990).
nvarea organizaional presupune i inversul ei, dezvarea unor comportamente, atitudini
n spital. Crearea unei organizaii care nva nu constituie dect jumtate din soluia problemei.
Tot att de important este i crearea unei organizaii care se dezva Pentru a-i cldi viitorul,
orice companie trebuie s se dezvee de cel puin o parte din propriul trecut (Hamel i Prahalad,
1994, p.60).
7. Monitorizarea i evaluarea schimbrii
Programul de SDO are rezultate i i justific investiiile dac are efecte reale, ce pot fi
cuantificate. Analiza cost-beneficii constituie un pas important n ncheierea demersului iniiat. Este
necesar re-evaluarea indicatorilor, realizarea unor ajustri, chiar renunarea la unele elemente
90

propuse, corelat cu propunerea altora. Nu trebuie s rmnem cu impresia c dup finalizarea

programului, dezvoltarea sau schimbarea s-au ncheiat. Pot aprea noi provocri i noi demersuri de
SDO. Ideal ar fi ca n urmtoarele etape ale DO organizaia s poate realiza procesele, deoarece a
nvat s rezolve probleme i s i optimizeze funcionarea.
Multe modele timpurii ale procesului de schimbare au neglijat etapele finale de monitorizare i
evaluare, etape importante pentru succesul schimbrii. n multe proiecte de consultan reevaluarea
nu se mai aplic. Evaluarea rezultatelor schimbrii nu se pot baza pe mrturii fr o fundamentare
tiinific.
8. Concluzii generale
Fenomenele organizaionale sunt create i gestionate de oameni, de comportamentul lor.
Psihologia organizaional are o contribuie esenial n activitatea de consultan organizaional.
Ea ofer posibilitatea aplicrii simultane a unor perspective diferite pentru nelegerea unor
evenimente concrete (Gordon, 2002).
D.O. se concentreaz asupra efortului de optimizare prin schimbare, orienteaz activitatea de
management i promoveaz atmosfera de echilibru, pace, postnd certitudinea n organizaie,
introduce modaliti de antrenare, participare ca rspuns la percepiile salariailor care pot considera
iniial procesul de dezvoltare drept un potenial proces de ameninare.
Atenuarea rezistenelor la schimbare reprezint o etap important a demersului, existnd o
serie de tehnici, practici prin care oamenii s fie antrenai i s neleag faptul c interveniile sunt
destinate optimizrii sistemului i nu cutrii unor vinovai ai problemelor (vezi i Roberts i Hunt,
1991; Mullins, 1993).
Dezvoltarea organizaional este prin excelen un proces n care fiecare salariat capt o
responsabilitate pentru evoluia sistemului, fiecare intr n contact cu inteniile proiectului de
dezvoltare i apoi este implicat n cercetarea problemelor, interpretarea datelor i mai ales n
elaborarea de soluii. Modul n care oamenii se angajeaz n procesul dezvoltrii este fundamental,
de aceea este absolut necesar a lua n calcul latura psihologic a organizaiei. n acest sens,
organizaia trebuie conceput nu doar n sensul unor configuraii de stimuli care limiteaz sau
faciliteaz din exterior comportamentul i care induc modificri la nivel individual, ci ca ansamblu
de fluxuri ce i pun amprenta asupra reprezentrilor despre sine pe care individul i le construiete,
mbogindu-i experiena i modificnd semnificaiile pe care le acord mediului organizaional. n
acelai timp, organizaiile trebuie nelese ca sisteme ce modeleaz sentimentele, scopurile, valorile,
motivele, atitudinile i convingerile, interpretrile cognitive i resursele care definesc salariaii ca
indivizi i actori sociali, totodat. Organizaiile sunt parte component a sistemului social, politic i
economic, care, n ultim instan genereaz influene complexe asupra individului i colectivitii
(Haslam, 2001).
Nu trebuie s rmnem cu impresia c dezvoltarea organizaional este asociat sectorului
privat. Este adevrat c n acest sector se investete constant n programe periodice de dezvoltare a
unor dimensiuni care se pare c sunt problematice (clarificarea obligaiilor n toate situaiile i
contextele muncii, pe toate ariile postului, lucrul n echip, folosirea noilor tehnologii, extinderea
activitii, etc.). Msuri similare pot fi luate i n sectorul public. De exemplu, strategiile de
dezvoltare/ schimbare din sectorul public pot include urmtoarele: noi sisteme de management (cum
a fost cazul introducerii unor programe de management n sistemul de sntate din Marea Britanie);
noi strategii i abordri (cu a fost cazul dezvoltrii programelor de comer i marketing n diferite
sisteme de servicii); noi modaliti pentru dezvoltarea resurselor umane (training pentru dezvoltarea
abilitilor operaionale i interpersonale, selecia de personal, evaluri, practici de motivare,
reducere a stresului, atenuare a conflictelor, etc.); raionalizarea, simplificarea, automatizarea i
reorganizarea unor activiti, creterea autonomiei pentru unele sarcini, etc. (vezi i Carnall, 1990,
p. 172- 183).
91