UNIVERSITATEA FACULTATEA

Centrul de evaluare, o metod utilizat n recrutarea i selecia personalului de conducere

Coordonatori tiinifici:

Absolvent:

Anul

CUPRINS
Lista figurilor/ 3 INTRODUCERE/ 4 CAPITOLUL 1 RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI 1.1. Importana recrutrii i seleciei de personal n cadrul organizaiilor/ 5 1.2. Activiti preliminare ale recrutrii i seleciei personalului/ 5 1.3. Recrutarea personalului/7 1.4. Selecia personalului/ 9 CAPITOLUL 2 METODA CENTRULUI DE EVALUARE N RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI DE CONDUCERE 2.1. Definire i principii/ 12 2.2. Caracteristici ale unui centru de evaluare/ 15 2.3. Metode i tehnici utilizate ntr-un centru de evaluare/ 18 2.4. Aspecte administrative ale centrului de evaluare/ 23 2.5. Evaluatorii i pregtirea lor/ 23 2.6. Validitatea centrului de evaluare/ 25 2.7. Avantajele i dezavantajele unui centru de evaluare/ 25 CAPITOLUL 3 CENTRUL DE EVALUARE, O METOD DE SELECIE UTILIZAT N CADRUL COMPANIEI LUGERA & MAKLER 3.1. Descrierea organizaiei studiate/ 27 3.2. Metodologia de lucru a companiei n crearea unui centru de evaluare/ 28 3.3. Delimitarea problemei cercetate/ 29 CAPITOLUL 4 METODOLOGIA CERCETRII 4.1. Obiectivul studiului de caz/ 30 2

4.2. Formularea ipotezelor/ 30 4.3. Stabilirea eantionului de cercetare/ 30 4.4. Metode i instrumente de colectare a datelor/ 31 4.5. Prezentarea i interpretarea rezultatelor/ 33 4.6. Recomandri/ 45 CONCLUZII/ 48 Bibliografie/ 49 Anexe/ 51

Lista figurilor

Figura 1. Importana acordat diferitelor aspecte n alegerea metodei de selecie (p. 33) Figura 2. Gradul de mulumire general obinut ca urmare a rezultatele dobndite n urma unui centru de evaluare i a unui interviu de selecie (p. 35) Figura 3. Estimarea gradului de adecvare a unei persoane pe o poziie de conducere n urma celor dou metode de selecie (p. 38) Figura 4. Distribuia rspunsurilor cu privire la eficacitatea exerciiilor bazate pe simulri ale postului (41) Figura 5. Distribuia rspunsurilor cu privire la gradul la care se consider c exerciiile din cadrul centrului de evaluare redau ntr-o manier realist problemele cu care se vor confrunta candidaii la viitorul loc de munc (p. 42) Figura 6. Distribuia rspunsurilor cu privire la compatibilitatea care exist ntre exercitarea cu succes a probelor de lucru simulate n cadrul unui centru de evaluare i performarea cu succes a postului de ctre candidatul cu cel mai nalt scor (p. 42) Figura 7. Evaluarea comparativ a celor 6 competene n cadrul interviului i a centrului de evaluare (p. 43) Figura 8. Metoda de selecie considerat a fi corespunztoare pentru identificarea persoanei potrivite pentru poziia de Sales Manager (p. 44)

Introducere Dac n trecut, conducerea la nivelurile cele mai nalte ale organizaiilor era asigurat de indivizii ce aparineau unui anumit grup social sau familial, iar n organizaiile mici conducerea se transmitea din tat n fiu, n prezent importana conducerii la orice nivel a devenit fapt recunoscut att de teoreticieni, ct i de practicieni. Evoluia societii a adus cu sine o multitudine de transformri- sociale, economice, politice, culturale, organizatorice- care au dus inevitabil la modificarea perspectivei de interpretare a seleciei personalului. M-am oprit n elaborarea acestei lucrri asupra unei pri pe care o consider important n cadrul managementului resurselor umane. ntruct tratarea subiectului de selecie a personalului necesit un spaiu mult mai larg, am ales s m concentrez asupra unui aspect delimitat n cadrul acestui proces, i anume selecia personalului de conducere, axndu-m n spe pe metoda centrului de evaluare sau a assessment center-ului, cum mai este numit. Motivul pentru care aceast tem mi-a trezit interesul este acela c aduce un element de noutate n privina metodelor de recrutare i selecie. Deplasarea centrului de greutate de pe executant pe conductor a ridicat n faa seleciei personalului o multitudine de probleme noi, iar necesitatea rezolvrii acestor probleme a condus n acelai timp la inovaii n domeniu. Folosirea centrului de evaluare n selecia personalului de conducere este o metod relativ nou n Romnia, dovada fiind existena informaiilor cu privire la acest proces ntr-o msur mai mic n crile autohtone din domeniu comparativ cu literatura de specialitate strin. Dup prerea mea, aceast metod a nceput deja s fie utilizat i la noi n proporii din ce n ce mai mari, fiind aplicat n special de ctre companiile specializate n oferirea de servicii integrate de resurse umane n beneficiul clienilor pe care i dein i care le solicit un astfel de serviciu. Scopul lucrrii de fa este de a prezenta aspectele teoretice din spatele unui centru de evaluare, de a descrie i analiza multitudinea de instrumente folosite, precum i de a evidenia, n urma aplicrii unui chestionar, validitatea mai mare dect cea reieit n urma unui interviu de selecie sau a evalurii fcute de o singur persoan. n finalul lucrrii, am considerat oportun ca n funcie de rezultatele pe care le-am obinut n urma studiului de caz s formulez unele recomandri i s specific care sunt limitele acestei

lucrri.

CAPITOLUL 1 RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

1.1. Importana recrutrii i seleciei de personal n cadrul organizaiilor nc de la nceputul capitolului este necesar nelegerea locului i rolului recrutrii i seleciei n cadrul proceselor care alctuiesc managementul resurselor umane, termen relativ recent pentru ceea ce se numea tradiional activitatea de personal a organizaiei, denumire care mai poate fi nc ntlnit i astzi n unele organizaii, n special n cele bugetare. Consider necesar ca nainte de a merge mai departe s ofer definiiile acestor doi termeni. Recrutarea reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie, n timp ce selecia const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.1 Raportat la aceste definiii, reiese n primul rnd importana cu totul deosebit pe care o au recrutarea i selecia pentru bunul mers al organizaiei, de felul n care vor fi recrutai viitorii angajai depinznd n mare msur succesul organizaional. n al doilea rnd, trebuie menionat i legtura care exist ntre cele dou aciuni, n sensul c recrutarea constituie o premis indispensabil pentru selecie, iar ultima un efect care va purta amprenta calitii recrutrii. 2 Astfel c, o proast coordonare a procesului va atrage dup sine unele costuri cum ar fi, costurile directe ale recrutrii (costurile anunurilor publicitare de angajare, precum i cele implicate de timpul utilizat pentru recrutare) i costurile privitoare la instruire (resurse materiale i umane implicate, precum i resursa de timp afectat de procesul de supervizare a noilor angajai). 1.2. Activiti preliminare ale recrutrii i seleciei personalului Recrutarea i selecia personalului sunt precedate de alte activiti fr de care ele ar fi
1

Chiu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, Casa de Editur Irecson, 2002, p. 68. 2 Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial,vol. I, Iai, Ed. Polirom, 2004, p. 277.

aproape imposibil de realizat sau s-ar realiza la un nivel spontan. Activitile preliminare recrutrii i seleciei sunt constituite din planificarea necesarului de personal i analiza posturilor, alctuit din alte componente pe care le voi detalia n continuare. Existena n organizaii a unui numr suficient de oameni constituie o condiie esenial pentru ca o organizaie s fie capabil s-i realizeze n bune condiii obiectivele prin gestionarea eficient a resurselor umane. Conform lui Armstrong, planificarea necesarului de personal reprezint procesul prin care se asigur identificarea cerinelor de resurse umane ale unei organizaii i elaborarea planurilor de ndeplinire a cerinelor respective. n general, planificarea are n vedere armonizarea resurselor cu necesarul pe termen mai lung al ntreprinderii, chiar dac uneori se ocup i de cerinele pe termen mai scurt. Necesarul de resurse umane este abordat att n termeni cantitativi, ct i n termeni calitativi, ceea ce presupune s se dea rspuns la dou ntrebri fundamentale: 1) Ci oameni?; 2) Ce fel de oameni? 1 Astfel c, urmrind numrul de posturi vacante din organizaii, ca i localizarea acestora n structura organizatoric, managerii vor putea stabili mai exact amploarea proceselor de recrutare i selecie (numrul candidailor recrutai i selecionai, metodele de recrutare i de selecie, evaluarea anticipat a costurilor recrutrii i seleciei etc.). Consider necesar ca nainte de a trece la definirea analizei postului s ofer o definiie a termenului funcie/post i s ncerc a prezenta o posibil distincie ntre post i funcie. Funcia/ postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un angajat.2 Ticu i Ana-Stoica Constantin propun o difereniere ntre unitile mai simple (strungar, ofer, portar, magazioner, agent de vnzri etc.) i altele mai complexe (director de marketing, responsabil n relaiile cu mass-media etc.), pe cele din prima categorie considerndu-le mai degrab posturi, iar pe cele din categoria a doua numindu-le funcii. 3 Prin urmare, pentru funciile de conducere, decizie i concepie, care reprezint i subiectul acestei lucrri, denumirea de post nu mai este adecvat. Consider ns de bun augur ca n aceast lucrare s folosesc ambii termeni, att termenul
1

Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practic , Bucureti, Ed. Codecs, 2003, p. 319. 2 Constantin, Ticu, Constantin, Ana-Stoica, Managementul resurselor umane, Iai, Ed. Institutul European, 2002, p. 16. 3 Ibidem, p. 17.

funcie, ct i pe cel de post, cu toate c voi trata subiectul poziiilor de conducere, ntruct n literatura de specialitate am ntlnit ambele terminologii. Dup cum am menionat anterior, pe lng planificarea necesarului de personal, analiza postului reprezint o activitate esenial n procesul de recrutare i selecie. n continuare, voi defini att aceast activitate, ct i termenii care decurg logic n urma acestei analize. Dup prerea mea, definiia care red punctual realitatea este cea oferit de Aurel Manolescu i Viorel Lefter, conform crora analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performan pe un post anume. Ea se refer deci la coninutul i cerinele postului i nu la analiza persoanelor care le ocup. 1 Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer informaii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului.2 Raportat la recrutarea i selecia pentru funciile de conducere, pentru c acesta este subiectul de interes pentru prezenta lucrare, se manifest dezavantaje ale descrierilor de posturi. Acest lucru se datoreaz caracterului static al descrierii (adeseori nu sunt puse n eviden elementele dinamicii posturilor) i faptului c n cazul posturilor de conducere, ocupanii lor exercit o puternic influen asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a sarcinilor. Specificaia postului cuprinde informaii cu privire la cunotinele, aptitudinile i nsuirile personale (atributele personalitii) necesare candidatului n vederea ndeplinirii la un standard acceptabil de performan a sarcinilor i atribuiilor specifice unui post de munc, iar ele sunt nscrise chiar n fia postului.3 1.3. Recrutarea personalului
1

Manolescu, Aurel, Lefter, Viorel, Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic, 1995, p. 135. 2 Cole, G.A, Managementul personalului, Bucureti, Ed. Codecs, 2000, p. 165. 3 Zlate, Mielu, op. cit., p. 285.

Dup cum am menionat i la nceputul acestui capitol, scopul principal al activitilor de recrutare este atragerea unui numr ct mai mare de persoane care s i depun candidatura pentru posturile deschise n cadrul organizaiei. Datorit lipsei de spaiu i pentru a nu m abate de la tema principal a acestei lucrri, voi face doar o scurt trecere n revist a principalelor modaliti prin care se realizeaz procesul de recrutare. Dup prerea mea, cei trei termenii pe care urmeaz s i definesc reprezint un fel de ghid pentru viitoarele aciuni ale procesului de recrutare ntruct desfurarea i finalizarea corespunztoare a recrutrii personalului presupun stabilirea unor direcii de urmat, respectiv a unor strategii, politici i practici manageriale de recrutare. Strategiile de recrutare vizeaz obiectivele, scopurile urmrite de organizaie, finalitile economice, sociale i umane pe care organizaia i le propune ca inte de atins. Politicile de recrutare cuprind principiile pe care organizaia i le propune pentru a fi respectate comportamentele pe care ea urmeaz s le desfoare, n timp ce practicile manageriale se refer la aciunile concrete realizate n procesul recrutrii. De exemplu, ntr-o organizaie poate exista practica organizrii unor discuii cu candidatul nu doar de ctre recrutor, ci i de managerul departamentului n care acesta urmeaz s fie angajat.1 Avnd drept baz aceste principii, se poate trece la conceperea planului de recrutare pentru a avea sigurana c necesitile interne vor fi atinse sistematic i consecvent. De obicei, planurile de recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la persoanele responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor dorite.2 n ceea ce privete sursele i metodele de recrutare, o organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare iar cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. n mod uzual, recrutarea intern ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei. n ceea ce privete recrutarea extern, organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. n continuare, voi enumera aceste surse fr a oferi detalii suplimentare cu privire la fiecare n parte. Anunurile publicitare, instituiile de nvmnt, persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma (vizitatori, practicani, parteneri de afaceri sau colaboratori), ageniile de for de munc, asociaiile profesionale, trgurile de
1 2

Ibidem, p. 294. Cole, G.A, op. cit., p. 190.

for de munc pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. n general vorbind, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt ocupate n urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele specializate. n principiu, anunurile de angajare se pot mpri n dou categorii de baz: n ,,chenar de prezentare i de ,,mic publicitate. Majoritatea posturilor manageriale, de specialitate profesional i de specialitate tehnic sunt redactate n primul format, n timp ce anunurile de mic publicitate sunt utilizate n primul rnd pentru posturile cu activitate manual sau funcionreasc.1 1.4. Selecia personalului Consider c acum pot trece la etapa urmtoare din cadrul procesului, i anume selecia candidailor din rndul celor care au rspuns la anunurile publicate de organizaie. Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecie stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase de alegere.2 n privina metodelor de selecie a personalului de conducere, ,,clasicul trio este alctuit din formularele de candidatur, interviuri i referine. Acestea pot fi completate sau nlocuite cu metoda bio-datelor, sau cu o metoda mult mai discutabil, analiza grafologic. 3 Fiind vorba despre investigarea aptitudinilor psihosociale, mai ales a cadrelor de conducere, aceste metode tradiionale s-au dovedit a fi insuficiente, astfel c a devenit necesar elaborarea unor noi metode. Principalele metode utilizate n selecia personalului de conducere sunt: metoda interviului, testele i centrele de evaluare. Interviul se compune dintr-un schimb formal de informaii, impresii i puncte de vedere, care are loc ntre potenialul angajator i potenialul angajat, i n urma cruia cele dou pri fie
1 2

Ibidem, p. 196. Nica C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic, 1997, p. 99. 3 Armstrong, Michael, op. cit., p. 363.

10

se aleg reciproc, fie se despart.1 Cele mai rspndite forme ale interviului de selecie sunt: interviul liber sau slab nestructurat, interviul semistructurat, interviul structurat, interviul-stres, interviul situaional i cel provocator. Voi insista asupra interviului nestructurat i interviului structurat. Interviul nestructurat nu are un format predeterminat, prin urmare, intervievatorul i poate orienta ntrebrile spre direcii diferite. Lipsa unei structuri i d posibilitatea intervievatorului s urmreasc puncte de interes ce apar spontan n rspunsurile date de candidat, la ntrebrile adresate. Pe de alt parte, candidaii pot sau nu pot primi aceleai ntrebri. n afar de cteva ntrebri specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment.2 n cadrul interviului structurat ntrebrile i rspunsurile potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz un format prestabilit. Interviul structurat are avantajul creterii fiabilitii i acurateei procesului de selecie i minimalizeaz gradul de subiectivitate i inconsisten al interviului nestructurat.3 Dup prerea mea, principalul avantaj al interviului structurat este c evalueaz aceleai aspecte pentru toi participanii ntruct acestora le sunt adresate acelai numr de ntrebri din formularul de interviu. Deoarece n literatura de specialitate tipologia interviurilor este suficient de extins, n capitolul doi voi mai aminti cteva forme folosite n cadrul unui centru de evaluare. Unii autori critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid datorit subiectivitii intervievatorului. Anexa 1 prezint acurateea ctorva metode de selecie, dup Stephen Taylor. Conform lui Armstrong, testele de selecie au ca scop s furnizeze informaii mai valide i mai fidele realitii cu privire la nivelul de inteligen, caracteristicile de personalitate, abilitile, aptitudinile i realizrile unui candidat la angajare, n comparaie cu cele care pot fi obinute ntr-un interviu.4 Astfel, bateriile de selecie cuprind teste de inteligen, teste de personalitate, teste de abilitate, teste de aptitudine, teste de capacitate. Dup opinia lui Zlate, n domeniul seleciei personalului de conducere s-au conturat dou modaliti de abordare practic: una bazndu-se pe testele clasice de personalitate, alta utiliznd teste moderne de tip situaional. Folosirea tuturor acestor teste se realizeaz difereniat, n funcie
1 2

Cole, G.A, op. cit, p. 206. Stanciu, tefan, Ionescu, Mihaela, Leovardis, Cristina, Stnescu, Dan, Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Comunicare.ro, 2003, p. 207. 3 Ibidem. 4 Armstrong, Michael, op. cit, p. 391.

11

de nivelul cercetat. Dac se testeaz funciile executorii, atunci predominante vor fi testele de aptitudini i capacitate, n timp ce pentru funciile de conducere vor fi utilizate mai ales cele de personalitate sau de inteligen deoarece conductorul, pe lng faptul c trebuie s dispun de o serie de trsturi caracteriale, are nevoie i de inteligen pentru a se putea descurca n multitudinea problemelor puse de rapoarte, convenii, controale etc. Testele de personalitate sau proiective sunt folosite ndeosebi pentru sondarea trsturilor caracteriale, a factorilor de iniiativ, sociabilitate, adaptabilitate.1 n ceea ce privete testele situaionale, voi oferi mai multe detalii cu privire la acestea n capitolul doi al acestei lucrri, atunci cnd voi detalia i metoda de selecie a centrului de evaluare, care ofer o abordare mai cuprinztoare a seleciei.

Zlate, Mielu, op. cit, p. 335.

12

CAPITOLUL 2 METODA CENTRULUI DE EVALUARE N RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI DE CONDUCERE

2.1. Definire i principii O manier de selecie mai puin folosit la noi n ar, dar care ncepe s fie luat din ce n ce mai mult n considerare de companiile ce intenioneaz s i construiasc un departament de resurse umane profesionist, este metoda centrului de evaluare sau assessment center. ,,Centrele de evaluare reprezint o metod care permite plasarea indivizilor n situaii apropiate celor din viaa profesional i observarea lor pentru a pune n eviden punctele pozitive i punctele negative n raport cu o funcie. 1 i mai exact este urmtoarea definiie: un centru de evaluare este o colecie de predictori folosii pentru predicia succesului n principal n job-urile de nivel superior.2 Un centru de evaluare nu reprezint un loc, ci un proces care const dintr-un grup mic de participani care sunt supui unor serii de teste i exerciii sub observaie, cu accent asupra evalurii abilitilor i competenelor lor, compatibilitii cu anumite roluri i asupra potenialului pentru dezvoltare.3 Consider c selecia la nivelul personalului de conducere presupune o serie de dificulti specifice deoarece, spre deosebire de nivelurile inferioare, executorii, unde criteriile cu privire la exigenele profesionale se aseamn ntre ele, sunt mai generale, la nivelurile superioare fiecare poziie sau post de conducere i are particularitile sale specifice. Fiecare conductor este orientat spre ndeplinirea unor obiective ale organizaiei. Cum ns obiectivele organizaionale sunt multiple i diverse, este greu s se stabileasc riguros responsabilitile conductorilor prin intermediul crora vor fi realizate i mai ales particularitile psihologice ale conductorilor care vor permite realizarea cu succes a responsabilitilor. Dup prerea mea, dezvoltarea tiinelor psihocomportamentale care au evideniat rolul relaiilor interpersonale i al psihologiei de grup n activitile umane, inclusiv n cele de
1 2

Perche, apud Zlate, Mielu, op.cit., p. 338. Ibidem. 3 Beardwell, Julie, Claydon, Tim, Human Resources Management, A contemporary approach, Fifth Edition, Prentice Hall, 1994, p. 210.

13

conducere, au fost printre cele care au contribuit la dezvoltarea unor noi instrumente diferite fa de cele folosite de psihologia tradiional n investigarea aptitudinilor operaionale. Astfel c, la nivel de conducere sunt selectate persoanele care au capacitatea de a exercita puterea i autoritatea, de a adopta diferite stiluri de conducere, de a comunica eficient, persoane care au aptitudini de a stabili relaii umane, de a aciona n grup, de a se conforma sau a nu se conforma grupului. n vederea identificrii acestor aptitudini pentru selecia personalului de conducere a fost creat metoda centrului de evaluare. Ideea la care am ajuns n urma lecturrii este aceea c centrul de evaluare este o procedur de selecie bazat pe comportament, innd cont c sarcina evaluatorilor const n a surpinde manifestrile i modificrile comportamentale ale candidailor iar definirea competenelor reprezint cheia ntregului proces ntruct este punctul de plecare al activitii respective. Astfel c, fiecare competen este definit i sunt date comportamente observabile, pozitive i negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenei. Consider c nainte de a trece mai departe este necesar s definesc aceti doi termeni, comportament, respectiv competen. Dup cum este deja cunoscut, comportamentul se refer la ceea ce o persoan face sau spune i poate fi observat i verificat de alte persoane. De aceea, o observaie despre comportamentul cuiva nu se refer la prejudeci, bnuieli sau generalizri vagi. De ce este ns necesar s ne concentrm pe comportament n cadrul unui centru de evaluare? Deoarece evaluatorii se pot baza n mod reciproc pe observaiile realizate de ceilali evaluatori pentru conturarea evalurii finale i realizeaz astfel observaii clare despre aciunile participanilor. n acest fel, interpretrile eronate vor fi evitate.1 Competena profesional reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina cunotine, deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la locul de munc, la nivelul calitativ cerut de standard. 2 Sau altfel spus, o competen reprezint o categorie de comportamente asociate cu ceea ce reprezint succesul sau eecul pentru o anumit poziie, n cadrul creia pot fi grupate exemple specifice de comportamente i clasificate n mod

Assessment Center Training for Carrefour, ndrumar scris de compania Lugera&Makler, 23-24 Ianuarie 2008, p. 8. 2 Novac, Carmen, Evaluarea performanelor angajailor, Note de curs, 2006, p. 44.

14

corespunztor. Competena este identificat n cadrul analizei muncii.1 Competenele utilizate n scopuri de recrutare i selecie trebuie s ndeplineasc anumite criterii. n primul rnd, trebuie s se concentreze pe domenii n care candidaii i-au demonstrat deja competena personal, de-a lungul vieii profesionale sau pe parcursul anilor de studii universitare, de exemplu capacitate de conducere, munc n echip, iniiativ. n al doilea rnd, trebuie s fie apte s denote potenialul candidatului de a avea o bun performan pe post, de exemplu motivaie n direcia realizrilor. De asemenea, trebuie s poat fi evaluate n cadrul unui interviu direcionat spre instane comportamentale n care, de pild, dac managementul echipei este un domeniu esenial de competen, candidailor li se poate cere s dea exemple de cum au reuit s creeze o echip omogen i s-o determine s treac la aciune.2 Psihologii armatei germane au fost primii care au folosit multiple proceduri de evaluare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Lor li s-a prut c testele de tip foaie-i-creion exprimau ntr-un stil prea general natura uman i de aceea au ales s observe comportamentul unui candidat ntr-o situaie complex pentru a ajunge la o evaluare particular a reaciilor lui. Plecnd de la aceast modalitate i de la aspectele expuse de Comitetul Armatei Britanice de Selecie pe Timpul Rzboiului, la nceputul anilor 1940, Oficiul American al Serviciilor Strategice (U.S Office of Strategic Services) a folosit metoda pentru a selecta spioni n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial. Fiecare candidat trebuia s dezvolte o poveste care s-i ascund identitatea pe parcursul evalurii. Testarea abilitii de a-i ascunde identitatea era crucial i erau proiectate teste situaionale ingenioase pentru a seduce candidaii s i dezvluie identitatea.3 American Telephone and Telegraph Co. este prima companie industrial care a adoptat aceast metod. Revista Business Week informeaz c un numr de 14 fabrici productoare din cadrul sistemului Bell au nfiinat 50 centre de evaluare i au verificat 15 funcionari n cadrul unor edine de testare de trei zile.4 Rezultatele au fost att de impresionante nct folosirea acestei metode s-a rspndit rapid. n prezent, mii de organizaii bazate pe profit, organizaii guvernamentale sau nonprofit din ntrega lume folosesc metoda centrului de evaluare pentru a-i mbunti acurateea
1

Assessment Center Training for Carrefour , ndrumar scris de compania Lugera&Makler, 23-24 Ianuarie 2008, p. 9. 2 Armstrong, Michael, op cit., p. 349. 3 Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, Applied psychology in Human Resources management, Sixth Edition, Prentice Hall, 2005, p. 366. 4 Maynard, H.B, Conducerea activitii economice, vol.I, Bucureti, Ed. Tehnic, 1971, p. 393.

15

deciziilor de selecie managerial, pentru a identifica nevoile individuale de training i de dezvoltare i pentru a facilita o planificare mai sigur a forei de munc.1 La inceputul anilor 1970, organizaile au nceput s foloseasc metoda centrului de evaluare pentru a selecta i plasa persoane pentru niveluri mai nalte ale managementului. Centrele de evaluare au fost folosite pentru a evalua candidaii pentru conducerea organizaiei, manageri generali i pentru multe poziii de seniori. Companii precum General Motors Corporation, IBM, Sears, Standard Oil, Kodak, International Business Machines Corporation s-au concentrat pe folosirea acestei metode.2 De la studiile de nceput ntreprinse de AT&T au aprut noi aplicaii ale metodei centrului de evaluare. Un studiu care a inclus 215 organizaii a scos n eviden c cele mai populare trei motive pentru a dezvolta un centru de evaluare sunt: 1) selecia, 2) promovarea i 3) planificarea dezvoltrii. O schimbare major n ultimii 15 ani o reprezint numrul mare de firme care folosesc metoda centrelor de evaluare pentru a diagnostica nevoile de training. n aceste cazuri, centrele de evaluare i schimb denumirea n centre de dezvoltare. 3 Anexa 2 prezint o difereniere ntre centrele de evaluare i centrele de dezvoltare. n urma activitilor realizate se poate obine o descriere amnunit a competenelor profesionale (n funcie de domeniul de activitate), a capacitilor intelectuale (nivelul inteligenei, capacitile analitice, de sintez, gndirea de perspectiv), a motivaiei i a altor caracteristici personale (capaciti manageriale- maniera de planificare i organizare, capacitatea de a delega responsabiliti, tipul de monitorizare practicat, stilul de a lua decizii, precum i flexibilitate, ncredere n sine, iniiativ) sau interpersonale (modul de interaciune cu superiorii, cu colegii de acelai rang, cu subordonaii).4 2.2. Caracteristici ale unui centru de evaluare Un centru de evaluare nu este un loc concret n spaiu, ci un proces operativ, n care sunt cuprinse multiple forme de evaluare a potenialului de conducere, precum exerciii de simulare, exerciii de pregtire, teste psihologice i interviuri. Persoanele ce candideaz pentru ocuparea
1 2

Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, op. cit., p. 366. Luthans, Fred, Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, 1977, p. 475. 3 Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, op. cit., p. 368. 4 Pnioar, Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Polirom, 2005, p. 49

16

unui post sunt strnse la un loc i li se aplic o serie de proceduri, toate indicnd cum se va descurca fiecare candidat n poziia vacant. Principalele caracteristici prin care centrele de evaluare se deosebesc de celelalte forme de evaluare sunt: a) utilizarea unei combinaii de metode diferite, b) rolul central pe care l ocup exerciiile de simulare, c) candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre grupuri de observatori, i d) procesul de selecie are o durat mai mare dect n cazul altor metode, cum ar fi interviul de selecie, care de obicei nu dureaz mai mult de o or.1 Doresc s adaug dou particulariti pe care le evideniaz Armstrong, i anume faptul c se face concentrarea pe comportament i c se folosesc exerciii pentru a reprezenta i stimula dimensiunile eseniale ale postului, presupunndu-se c performana n cadrul acestor simulri anticipeaz comportamentul viitor pe post.2 Prin urmare, candidaii sunt implicai n centrele de evaluare vreme de cteva zile, timp n care participanii iau parte la diferite exerciii iar evaluatorii experimentai observ i evalueaz comportamentele acestora. nainte ns de a trece la desfurarea propriu-zis, activitile din centrele de evaluare sunt precedate de alte patru tipuri de activiti: 1) analiza postului; 2) alegerea i definirea criteriilor de evaluare; 3) alegerea i construirea exerciiilor de simulare; 4) formarea observatorilor.3 Se poate observa c primele dou tipuri de activiti sunt comune pentru toate procedurile de recrutare i selecie, activiti pe care le-am prezentat n Capitolul 1 al acestei lucrri. Celelalte dou activiti dispun de o not de individualitate i le voi detalia n cadrul acestui capitol. Doresc ns s reamintesc ideea c analiza postului este utilizat pentru a identifica comportamentele, competenele, motivaiile i tipurile de cunotine care sunt importante pentru succesul n poziia respectiv, acestea fiind cele care trebuie msurate prin metoda centrului de evaluare. Pentru a nelege mai bine specificul activitilor din centrele de evaluare i modul de organizare/desfurare a lor, Townsend ne ofer un program tipic pentru o sptmn. Acest program este prezentat n Anexa 3. n general, actorii implicai ntr-un centru de evaluare sunt: 1) administratorul
1
2

Cole, G.A, Managementul personalului, op. cit., p. 216. Armstrong, Michael, op. cit., p. 262. 3 Zlate, Mielu, op. cit., p. 338.

17

programului, care este persoana care coordoneaz activitate, 2) facilitatorul, persoana care administreaz exerciiile i interacioneaz cu participanii, 3) evaluatorii sau assessorii sunt persoanele care realizeaz procesele de observaie, nregistrare a datelor i oferirea de calificative, numrul recomandabil de evaluatori fiind de patru, i nu n ultimul rnd, 4) participanii sau persoanele evaluate, numrul recomandabil fiind de 8.1 Cei care au scris despre centrele de evaluare arat c sunt constituite grupuri formate din ase-opt persoane, observatorii putnd fi psihologi sau cadre de conducere cu o mare experien n domeniu, iar activitatea se poate desfura fie n interiorul organizaiei, fie n locuri special amenajate din afara organizaiei. Membrii grupurilor astfel constituite vor desfura pe o perioad determinat o serie de activiti n urma crora vor putea fi apreciai ca dispunnd sau nedispunnd de potenial de conducere corespunztor. Am identificat n literarura de specialitate dou variante cu privire la aceast perioad, unii autori specificnd c durata unui centru de evaluare este de la o zi pn la trei zile, alii susinnd c poate dura de la o zi pn la dou sptmni. Cascio afirm c durata unui centru variaza n funcie de nivelul la care se afl candidatul. Centrele pentru poziii manageriale de nivelul nti dureaz adesea o zi iar centrele pentru management de mijloc sau nalt se pot desfura pe parcursul a dou sau trei zile. Chiar i ntr-un centru de dou zile evaluatorii mai petrec de obicei nc dou zile comparnd observaiile i realiznd o evaluare final a fiecrui candidat.2 Dup prerea mea, este mai realist ca durata unui astfel de centru s fie ntre o zi i trei zile deoarece trebuie s se in cont de faptul c selecia se desfoar pentru poziii manageriale, mai exact este vorba despre persoane care au de ndeplinit responsabiliti complexe, pentru care timpul este foarte important i care nu i pot permite s i ntrerup activitatea profesional pentru o perioad de dou sptmni, de exemplu. Astfel c, din acest motiv o persoan pregtit din punct de vedere profesional poate lua decizia de a nu participa la procesul de selecie.

2.3. Metode i tehnici utilizate ntr-un centru de evaluare

1

Assessment Center Training for Carrefour , ndrumar scris de compania Lugera&Makler, 23-24 Ianuarie 2008, p. 13. 2 Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, op. cit., p. 368.

18

Se remarc bogia metodelor i tehnicilor utilizate n cadrul unui centru de evaluare, incluznd numeroase tipuri de simulri relaionate cu postul, interviuri i teste psihologice, ca i varietate tipurilor de activiti folosite (individuale i colective; cooperatoare i competitive; de autoevaluare i interevaluare; de participare, decizie i conducere etc.).1 2.3.1. Interviul ntruct criticile legate de subiectivitate sunt identificate n principal la nivelul interviurilor nestructurate, ca un rspuns al acestui fapt s-a pus accentul pe structurarea formal a interviului. Cele mai populare interviuri structurate sunt interviurile comportamentale i situaionale. Ambele folosesc incidentul critic bazat pe analiza postului pentru a determina aspecte care s fac diferenierea ntre performan eficient i ineficient. Diferena dintre ele const n faptul c n cadrul interviurilor comportamentale ntrebrile pun accentul pe comportamentul trecut (de exemplu, Putei da un exemplu de situaie n care v-ai confruntat cu o persoan dificil? Ce ai fcut?), n timp ce interviurile situaionale folosesc ntrebri ipotetice (Ce ai face n situaia n care ar trebui s v confruntai cu un membru al echipei care nu coopereaz?).2 n cadrul interviului orientat situaional (denumit uneori i interviu orientat spre incidente critice) se descrie o situaie reprezentativ i candidaii sunt ntrebai cum ar proceda ca s-i fac fa cu succes. ntrebrile situaionale pot furniza unele indicii preiose privind posibila reacie a candidatului la anumite solicitri ale postului i au avantajul c se refer direct la activitatea de munc.3 De obicei, rspunsurile candidatului sunt scorate pe o scal cu mai multe intervale. Dat fiind faptul c nu exist rspunsuri corecte i incorecte, selecionerul trebuie s gndeasc bine cu privire la evaluarea rspunsului dat i la ncadrarea lui ntr-o serie de dimensiuni cum ar fi luarea deciziei", diagnoza problemei" etc.4 n plus ns, conform lui Dessler, pe lng coninutul care se refer la activitile de munc, exist practic rspunsuri preferate (considerate unicele corecte pentru situaia
1

Byham, C. William, The assessment center method and methodology, new applications and technologies, DDI Competitive Advantage, p. 4, apud http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_AssessmentCenterMethods_mg.pdf, accesat la data de 16.01.2008. 2 Beardwell, Julie, Claydon, Tim, op. cit., p. 207. 3 Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practic , Bucureti, Ed. Codecs, 2003, p. 376. 4 Zlate, Mielu, op. cit., p. 340.

19

respectiv), rspunsuri ce vor fi ulterior analizate de ctre mai muli evaluatori (cei ce folosesc metoda construiesc de regul un ghid de acordare a scorurilor la aceste ntrebri, ghid n care se bazeaz pe experiena experilor n acel tip de munc). Astfel, interviul situaional presupune mai nti o analiz a postului aflat n discuie i apoi identificarea rspunsurilor adecvate i obinerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea rspunsurilor.1 Dup prerea mea, interviurile situaionale ar putea s denote capacitatea candidatului de a nelege cum trebuie s gestioneze un anumit tip de situaie n teorie, dar nu demonstreaz capacitatea efectiv a candidatului de a gestiona i n practic situaii identice sau asemntoare. n cazul unui interviu orientat spre competene comportamentale (denumit uneori i interviu raportat la criterii), intervievatorul parcurge progres o serie de ntrebri, fiecare avnd la baz un anumit criteriu, care ar putea fi o competen comportamental, sub forma unei aptitudini, capabiliti sau nsuiri personale fundamentale, necesar pentru atingerea unui nivel acceptabil de performan pe post. ntrebrile orientate comportamental le cer candidailor s descrie cum au gestionat anumite situaii concrete cu care s-au confruntat n trecut. ntrebrile sunt structurate n jurul competenelor eseniale identificate pentru rolul n cauz, ca urmare a specificaiei de personal.2 Interviul secvenial presupune, de fapt, o serie de interviuri cu mai multe persoane intervievatoare care evalueaz candidatul din puncte de vedere diferite, o persoan observ aspecte de personalitate, o persoan deprinderile, o alt persoan cunotinele tehnice etc. De asemenea, exist varianta unui corp comun de interviu, standardizat (pe baza unei grile) ntre aceti intervievatori, selecia finalizndu-se dup ce toi intervievatorii compar grilele comune i discut pe baza lor.3 2.3.2. Simulri ale postului, ca forme de reprezentare a performanei manageriale O component cheie a unui centru de evaluare este exerciiul de simulare a postului care este proiectat pentru a fi o reprezentare acurat a performanei pe postul respectiv, candidaii fiind pui n situaii cu care este posibil s se confrunte dac sunt selectai. Simulri ale postului cel mai des folosite n centrele de evaluare sunt cele bazate pe comportament managerial precum exerciiile in-basket, discuia n grup fr lider, jocul de afaceri,4 precum i simulri de interviuri cu subordonaii sau clienii, exerciii de identificare
1 2

Dessler, Gary, Human Resource Management, 9th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2003, p. 221. Armstrong, Michael, op. cit., p. 376. 3 Pnioar, Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu, op. cit., p. 46. 4 Byham, C. William, op. cit., p. 10.

20

a unor situaii, probleme de analiz sau luare de decizii, exerciii de prezentare oral, exerciii de comunicare scris.1 Dup prerea lui Cascio, simulrile postului au fost foarte bine acceptate datorit coninutului valid, flexibilitii, i datorit abilitii demonstrate de a prezice succesul cu privire la o varietate de niveluri manageriale i n diferite contexte organizaionale.2 n privina managerilor, eficacitatea este cel mai probabil s rezulte din interaciunea variabilelor individuale i situaionale sau de context, ntruct managerul trebuie s optimizeze toate resursele pe care le are la dispoziie. Prin urmare, o simulare a postului a crei obiectiv este de a evalua abilitatea de a face mai degrab dect abilitatea de a tii este o msur mult mai reprezentativ a complexitii poziiilor manageriale. n simulrile postului situaiile sunt selectate astfel nct s fie tipice cu cele n care trebuie s fie prezis nivelul de performan al individului. Fiecare situaie este suficient de complex nct este foarte dificil ca persoanele care sunt testate s tie crora dintre reaciile lor li se ofer un punctaj i pentru ce variabile.3 Exerciiile (tipul i coninutul) se aleg n funcie de competenele de evaluat, nivelul ierarhic al poziiei participanilor, nivelul de cunotine i experiena profesional a angajailor. n contextul seleciei manageriale, sunt folosite dou tipuri de probe situaionale (sau simulri ale postului). n exerciiile de grup, participanii sunt confruntai cu situaia n care rezolvarea cu succes a unei sarcini necesit interaciune cu restul participanilor. n cadrul exerciiilor individuale, participanii rezolv o sarcin n mod independent.4 Exerciiul n co" (In Basket" - n englez) este o mostr de lucru individual proiectat pentru a simula aspecte importante ale poziiei managerului. Prin urmare, diferite tipuri de teste "n co" pot fi proiectate, astfel nct s corespund variatelor cerine ale diferitelor niveluri ale pozitiilor manageriale. Primul pas n crearea unui astfel de test este s determini ce aspecte ale poziiei manageriale urmeaz s fie msurate. De exemplu, n selecia candidailor pentru poziii de middle-manager, IBM a hotrt c urmtoarele caracteristici sunt importante pentru a avea succes i ar trebui s fie evaluate n cadrul unei astfel de simulri: comunicarea oral, planificare i organizare, ncrederea, comunicare scris, luarea deciziilor, asumarea riscului i abiliti administrative.5
1 2

Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, op. cit., p. 341. Ibidem, p. 341. 3 Ibidem, p. 360. 4 Ibidem, p. 361. 5 Graham, H.T., Bennet, Roger, Human Resources Management, 9th Edition, Great Britain, Pitman Publishing, 1998, p. 254.

21

Coul" este, de fapt, mapa unui conductor n care se adun scrisori, rapoarte, dri de seam, note de serviciu etc. Subiectul trebuie s rspund i s soluioneze ntr-un timp limitat solicitrilor presupuse de aceste documente: s redacteze rspunsul la scrisorile de afaceri, la memorii sau alte documente; s soluioneze problemele ridicate de corespondena adus de curier; s repartizeze unele dosare subordonailor; s rezolve o situaie prin telefon; s convoace o edint etc. O echip de evaluatori acord note candidatului pentru productivitate, originalitate i corectitudinea deciziilor luate, eficiena activitii. Testul n co" l pune, aadar, pe candidat ntr-o situaie real, cotidian din activitatea unui conductor, lsnd la latitudinea lui posibilitatea de a se organiza i de a ntreprinde orice aciune dorete. Testul ofer avantajul autenticitii, dar, totodat el are i un neajuns deoarece este individual i dureaz prea mult timp (3 ore). Dac selecionerul trebuie s lucreze cu mai muli candidai, se nelege de la sine c proba devine greoaie.1 n cadrul exerciiului Discuia grupului fr conductor" (Leaderless Group Discussion), un grup de candidai (ntre 2 i 8) sunt angrenai ntr-o discuie legat de activitatea de munc. Membrilor grupului nu li se ncredineaz roluri; nu exist niciun lider sau purttor de cuvnt al grupului. Participanii sunt evaluai dup evidenierea individual, gradul de sociabilitate etc. Scorurile obinute la aceti factori sunt folosite apoi ca baz pentru angajare. O limit a testului const n aceea c el descoper mai degraba lideri dect persoane pentru diferite funcii de conducere.2 Un alt exerciiu este Jocul de-a ntreprinderea" (The business Game), pe durata cruia candidailor li se ncredineaz conducerea unei ntreprinderi fictive, a crei activitate este simulat pe perioade variabile de timp. Membrii echipei de conducere primesc diferite roluri (ef contabil, director de producie, eful departamentului de marketing etc.) i sunt pui s se organizeze i s funcioneze ca o echip, s ia decizii, s depaeasc situaiile dificile. Se nregistreaz i evalueaz multe dintre aptitudinile psihosociale ale candidailor (sociabilitate, comunicativitate, capacitate de armonizare i adaptare interpersonal, disponibilitatea pentru comprehensiune i negociere etc.).3 Jocul de rol este un tip de exerciiu care simuleaz situaii de comunicare fa n fa (cu colegii, subordonaii) i evalueaz competene manageriale (coaching, motivarea altora),
1 2

Zlate, Mielu, op. cit., p. 336. Ibidem. 3 Thornton, George C., Rupp, Deborah E., Assessment Center in Human Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis and Development , New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, 2006, p. 113.

22

rezolvarea conflictelor. Un alt tip de exerciiu este prezentarea formal care evalueaz abilitile de prezentare n faa unui grup, analiza i sinteza, comunicarea verbal, abiliti de vnzare, originalitate i spontaneitate.1 2.3.3. Testele Testele de judecat situaional (Situational Judgment Tests) sunt considerate a fi fidele unei simulri a postului ntr-o msur mai sczut. Deoarece sunt compuse dintr-o serie de situaii corelate cu postul, prezentate n form scris, verbal sau vizual, se poate spune c acestea nu sunt sunt ntr-adevr simulri ale postului. n multe dintre cazuri, participanii sunt rugai s aleag o alternativ dintre mai multe posibiliti i s specifice care dintre opiuni reprezint cea mai bun alegere i care este o alegere mai puin inspirat.2 Dup prerea mea, aceast prob poate fi corelat cu interviul situaional, pe care l-am prezentat mai sus. De fapt, acestea sunt foarte asemntoare, cu deosebirea c interviul este oral, n timp ce testele situaionale sunt scrise. A doua categorie de teste utilizate n cadrul unui centru de evaluare este format din testele de inteligen care msoar capacitatea de gndire n general. ns, aceasta este un concept extrem de complex iar marea varietate a teoriilor despre inteligen i variaiile care rezult din aceasta n instrumentele sau bateriile de teste existente fac dificil alegerea unui test de inteligen. n scopuri de selecie, cel mai bun este un test de inteligen care poate fi administrat unui grup ntreg de candidai, mai ales dac a fost corespunztor validat i se poate face o raportare a scorurilor la ,,norme, n aa fel nct s reias cum se compar individul testat cu restul populaiei, n general sau ntr-un domeniu specific de comparaie.3 Un alt tip de teste sunt cele de personalitate, care ncearc s evalueze personalitatea candidailor pentru a face predicii despre comportamentul lor probabil n cadrul unui rol. Acestea ns nu au dovedit a avea o capacitate previzional suficient. Dup cum afirm Maynard, trsturile personalitii nu sunt totdeauna aceleai pentru orice individ. Un individ poate s evidenieze o anumit trstur ntr-o anumit situaie dar s nu o evidenieze deloc n alta. Din nefericire, trsturile personalitii- att de importante pentru cadrele de conduceresunt caracteristici omeneti foarte greu de msurat.4
1 2

Novac, Carmen, op. cit., p. 55. Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, op. cit., p. 365. 3 Armstrong, Michael, op. cit., p. 394. 4 Maynard, H.B, op. cit., p. 394.

23

2.4. Aspecte administrative ale centrului de evaluare Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfritul fiecrei zile a centrului de evaluare i const n clarificarea i interpretarea observaiilor i evaluarea competenelor prin consensul observatorilor. Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puin complex, n funcie de scopul centrului de evaluare i de cerinele celor n drept. Acesta conine n mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele i poziia observatorilor, data desfurrii procesului, evaluarea general a candidatului, evaluarea fiecrei competene (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat-mbuntit), exemple care s susin evaluarea i recomandrile fcute.1 Urmeaz apoi colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor dup care se introduc scorurile participanilor n raportul final. n cadrul sedinei evaluatorilor, acetia i prezint concluziile i ating consensul cu privire la performana participanilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competen ntr-un exerciiu, dar poate fi extraordinar pe aceeai competen n alt exerciiu. Se ia fiecare persoan n parte pe fiecare competen, pentru fiecare exerciiu i se face cte un tabel. Rapoartele finale vor include comentariile asesorilor, evalurile pe fiecare simulare i evalurile finale, se face o sintez a rezultatelor i se construiesc recomandrile.2 2.5. Evaluatorii i pregtirea lor n general, evaluatorii dein poziii cu dou niveluri organizaionale mai nalte dect indivizii care sunt evaluai. Puine organizaii folosesc psihologi profesioniti ca evaluatori, n ciuda evidenei acumulate care indic faptul c validitatea centrelor de evaluare este mai ridicat atunci cnd evaluatorii sunt psihologi mai degrab dect manageri de linie. Un studiu asupra practicilor de evaluare a scos n eviden faptul c n aproximativ jumtate din organizaiile studiate evaluatorii trebuiau s fie certificai nainte de a servi acestui scop, ceea de implica de obicei ncheierea cu succes a unui program de training. Evaluatorii sunt de obicei pregtii n intervievare i n tehnici de feedback, n observarea comportamentului i evaluarea performanei
1 2

Novac, Carmen, op. cit., p. 55. Ibidem, p. 57.

24

in-basket. Prin urmare, evaluatorii parcurg exerciiile ca i participanii nainte de a-i nota pe alii. Perioada de training poate dura de la dou zile pn la cteva sptmni, depinznd de complexitatea centrului, de importana deciziilor luate n urma evalurii, precum i de importana pe care managementul o acord pregtirii evaluatorilor.1 Principiile fundamentale aplicabile evaluatorilor din cadrul unui centru de evaluare trebuie s fie: obiectivitate, etic, echitate, non-intervenie, claritate. Sarcinile unui evaluator n centrul de evaluare sunt de a observa comportamentele participanilor pe durata exerciiilor de simulare, de a nregistra comportamentele observate, notndu-le n grila de observaie, de a clasifica comportamentele observate n cadrul competenelor potrivite. De asemenea, trebuie s ofere calificative pentru fiecare competen conform comportamentelor afiate i s mprteasc informaiile legate de calificativele i datele strnse despre comportamentele participanilor n cadrul ntlnirii pentru obinerea consensului.2 Criteriile de performan pentru evaluatori sunt abilitatea de a aprecia comportamentul ntr-un mod standardizat, abilitatea de a recunote, observa i relata comportamentele la dimensiuni reale, precum i abilitatea de a administra un exerciiu, dac respectivul evaluator va avea rol de administrare a exerciiilor.3 Prerea mea este c persoanelor desemnate n calitate de observatori n cadrul acestui proces de evaluare li se cere s foloseasc un timp de dou ori mai lung fa de timpul folosit de participani. Afirm acest lucru datorit faptului c observatorii trebuie s cheltuiasc o mare parte din timp att pentru evaluarea performanelor fiecrui participant ct i pentru participarea la toate edinele. 2.6. Validitatea centrului de evaluare

Centrele de evaluare, la fel ca oricare alt metod psihologic, ridic problema validitii. Dup cum am artat, chiar primele studii au demonstrat c rezultatele sunt pozitive, fapt care a i stimulat dezvoltarea i utilizarea pe scar larg a metodei. Unul din principiile fundamentale ale metodei centrului de evaluare este folosirea mai
1 2

Spychalski, A.C., apud Thornton, George C., Rupp, Deborah E., op. cit., p. 189. Assessment Center Training for Carrefour, ndrumar scris de compania Lugera & Makler, 23-24 Ianuarie 2008, p. 15. 3 Ibidem, p. 21.

25

multor evaluatori pentru a ndeprta preferinele individuale, erorile de observaie i de interpretare i lipsa de ncredere a clasificrilor individuale. Un program de standardizare a centrului de evaluare astfel nct fiecare candidat s primeasc relativ acelai tratament este esenial pentru ca diferenele n performan s fie atribuite diferitelor abiliti i competene ale candidailor, i nu unor factori din exterior. Standardizarea poate include instruciuni pentru exerciii, pentru a asigura aceleai informaii n aceeai manier tuturor candidailor, limitele de timp i ordinea de prezentare a exerciiilor s fie aceeai pentru toi participanii, iar sesiunea de discuii a evaluatorilor cu scopul de a ajunge la un consens s se desfoare n mod similar pentru toi candidaii.1 Eu consider c ceea ce este cel mai relevant n considerarea validitii centrelor de evaluare este dac cei evaluai acioneaz n mod constant pe parcursul exerciiilor. De aceea, cred c nivelul participanilor de performan real ar trebui s fie determinanii cheie ai validitii centrului de evaluare. Spun acest lucru deoarece orict de bine pregtii ar fi evaluatorii i orict de bine gndit ar fi modul de evaluare, modul n care acioneaz candidaii este independent de toate aceste lucruri. 2.7. Avantajele i dezavantajele unui centru de evaluare

Dup prerea mea, unul dintre avantaje este ct se poate de evident. Pentru a da doar un exemplu privind importana i utilitatea metodei centrului de evaluare, s lum n calcul capacitatea de a delega responsabiliti vzut ca un atribut al capacitii manageriale. Astfel, se poate ca la un interviu tradiional un candidat s fac o impresie bun, dar n cadrul unui centru de evaluare s se dovedeasc incapacitatea lui de a delega o parte din responsabiliti (putem observa n mod practic felul n care se achit de anumite responsabiliti). Este evident c n evaluarea prin aceast metod posibilitatea de verificare a potrivirii candidatului cu postul pe care urmeaz s l ocupe n organizaie este mult extins. H.T. Graham i Roger Bennnett prezint att avantajele, ct i dezavantajele unui centru de evaluare.2 Printre avantaje sunt enumerate faptul c ofer evaluatorilor mai multe informaii despre candidai dect n timpul unui interviu convenional, iar candidaii au timp s se integreze n
1 2

Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, op. cit., p. 372. Graham, H.T., Bennet, Roger, op. cit., , p. 247.

26

procesul de evaluare i astfel vor fi mai relaxai dect n timpul unui interviu obinuit. De asemenea, prezint un mediu favorabil pentru evaluarea calitilor interpersonale, cum ar fi persuasiune, asertivitate, capacitate de lucru n condiii de stres, abiliti de comunicare, etc. n plus, participarea la un centru de evaluare poate fi util i interesant, contribuind la creterea experienei candidailor i exist o mai mare probabilitate de selecie a candidatului potrivit. Dup prerea mea, o explicaie posibil a faptului c se folosete n continuare tehnica interviului este simplul fapt c oamenii sunt familiari cu el. Dei, la nivel academic, consensul general este acela c interviurile nu sunt de ncredere, sunt invalide, la nivel de practic muli intervievatori consider c judec bine oamenii i c pot lua decizii de selecie eficiente. Unul dintre dezavantaje este c sunt scumpe pentru c trebuie pregtite de companii specializate n recrutarea forei de munc i pentru c angajarea lor ocup o perioad mare de timp. n plus, caracteristicile personale examinate n centre (multe dintre exerciii avnd o baz psihologic) nu pot fi msurate cu exactitate, chiar i ntr-un interval de timp de trei sau patru zile. Mai mult, evaluatorii s-ar putea s nu fie foarte familiarizai cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate caliti neimportante n raport cu necesitile slujbei. De asemenea, aprecierea personalitii candidailor, precum i a altor caracteristici, depind inevibitabil, ntr-o oarecare msur de analizele subiective ale evaluatorului.

CAPITOLUL 3 CENTRUL DE EVALUARE, O METOD DE SELECIE UTILIZAT N CADRUL COMPANIEI LUGERA & MAKLER
3.1. Descrierea organizaiei studiate

27

Studiul realizat, care are ca aplicabilitate metoda centrului de evaluare, are drept surs de investigaie o companie multinaional, specializat n oferirea de servicii integrate de resurse umane clienilor si. Grupul olandez Lugera & Makler, juctorul numrul doi pe piaa local de recrutare, a intrat pe piaa romneasc n anul 2001, avnd n prezent un birou la Bucureti i alte ase sedii n ar, respectiv la Ploieti, Braov, Timioara, Arad, Iai i Cluj. La nceput, compania oferea exclusiv servicii de recrutare i selecie pentru poziii de top, ns pe parcurs reprezentanii firmei au decis extinderea gamei de servicii. Astfel c, n prezent compania Lugera & Makler ofer, pe lng recrutare i selecie, servicii de consultan, training, leasing de personal, prin preluarea activitii de administrare de personal pentru angajaii temporari, preluare i derulare a activitii de calcul salarial pentru companiile client, realizare de studii salariale pe segmente specifice de pia, i nu n ultimul rnd, crearea i derularea centrelor de evaluare.1 n ceea ce privete organizarea departamentelor, n sediul din Bucureti compania este format din opt departamente, respectiv departamentele de Recrutare, Consultan, Training, Payroll, Leasing de Personal, Resurse Umane, Vnzri i cel Financiar. n cadrul acestora, se estimeaz o cretere a numrului de angajai de la 150 la 200, pn la sfritul anului curent. n momentul de fa echipa de recrutare este format din 50 de consultani care recruteaz pentru orice tip de poziie, din orice domeniu, ncepnd cu poziii pentru care nu se solicit experien, i continund cu specialiti i poziii de middle i top manangement. Consultanii sunt mprii n echipe, fiecare din aceste echipe fiind specializat pe diverse funciuni i industrii. Divizia de consultan ofer servicii precum: evaluare de personal, studii de pia privind nivelul salariilor, programe de training i dezvoltare, att sesiuni deschise ct i customizate pe nevoile clienilor, precum i audit n resurse umane.2 Trebuie specificat faptul c Departamentul de Consultan este cel responsabil de crearea centrelor de evaluare, de tot ceea ce implic acestea, plecnd de la identificarea competenelor necesare exerciiilor care vor fi aplicate, pn la procesele de evaluare finale care au loc ntr-un astfel de centru. Lugera & Makler a nfiinat primul centru de evaluare n 2004. La nivel internaional, compania are birouri n Armenia, Cehia, Olanda, Polonia i Slovacia, desfurnd procese de recrutare pentru poziii de top din toat Europa. Principalii

1 2

http://www.lugera.ro/web/lugera_ro/web04.nsf/vdbid/300?Open&id=3&lang=en, accesat la data de 4.03.2008. http://www.lugera.ro/web/lugera_ro/web04.nsf/vdbid/400?Open&id=4&lang=en, accesat la data de 4.03.2008.

28

competitori ai companiei Lugera & Makler de pe piaa local sunt Adecco Romnia, Manpower, Professional, Aims Human Capital i Barnett McCall Recruitment. 3.2. Metodologia de lucru a companiei n crearea unui centru de evaluare Pe baza claselor generale de competene indicate de clientul care solicit acest serviciu, cum ar fi trsturi individuale sau abiliti manageriale, Lugera & Makler selecteaz mpreun cu acesta grupul specific de competene. Recomandarea pe care consultanii o transmit clienilor este s stabileasc un numr de maxim 5 competene evaluate pentru a putea asigura acurateea acestei metode de evaluare. Agenda clar i precis a centrului de evaluare este transmis n timp util Departamentul de Resurse Umane al companiei client, cu cel puin o sptmn nainte de desfurarea propriu zis a activitilor propuse, pentru a putea rspunde la toate posibilele ntrebari venite din partea acestuia. Agenda centrului de evaluare poate conine obiectivele centrului de evaluare, aa cum sunt comunicate de ctre managementul companiei client i agreate mpreun cu reprezentanii Lugera & Makler, lista participanilor la centrul de evaluare i criteriile de selecie, metodologia centrului de evaluare, precum i planificarea interviurilor i a exerciiilor de grup. n vederea creterii gradului de obiectivitate, Lugera & Makler propune o metod de evaluare format din 3 etape, pentru a se asigura c raportul final are la baz rezultate valide: a) interviuri individuale structurate; b) evaluare de grup; c) test de personalitate. Interviul individual structurat, cu o durat de aproximativ 1.5 2 ore, cuprinde i un exerciiu n cadrul cruia participantul va prezenta n detaliu propriile responsabilitti i rolul pe care consider c le va avea ntr-un anumit moment n viitor (urmtorii 2 3 ani). Pentru acest exerciiu se aloc o echip de 2 consultani/participant pentru a nota i observa rspunsurile i comportamentele participanilor. Pentru a putea pregti instrumentele de evaluare, este necesar s stabileasc de comun acord cu clientul informaii legate de strategia i obiectivele organizaionale, precum i problemele cu care se confrunt pe parcursul activitii zilnice persoanele care se afl n prezent pe poziia deschis.1

Manualul Recruterului, document intern realizat de reprezentanii companiei Lugera & Makler, Aprilie, 2007, p. 14.

29

3.3. Delimitarea problemei cercetate n cadrul organizaiei investigate, datorit eliberrii unui post de Manager de Vnzri se ia n considerare selecia candidatului eligibil cu postul n cauz fie prin desfurarea unor interviuri convenionale, fie prin organizarea unui centru de evaluare, astfel nct conducerea organizaiei s aib sigurana c persoana selectat este pe deplin compatibil cu cerinele postului. La baza dificultii de a lua o hotrre se afl importana pe care o are aceast poziie n cadrul companiei, n special datorit profitului pe care l poate aduce companiei. Se dorete identificare metodei potrivite att din punct de vedere al resurselor implicate (resurse financiare, timp, oameni), dar i din punct de vedere al eficienei, astfel nct s existe sigurana selectrii candidatului compatibil cu postul i cu organizaia. Trebuie s amintesc faptul c selectarea performant pentru o companie nu este o aciune fcut la ntmplare, ci un proces studiat n analiza fiecrui detaliu, dar menit s duc la rezultate excelente, i, mai presus de toate, pe termen lung. Dup cum reiese din Capitolul 1 al acestei lucrri, o etap important n orice proces de selecie l constituie realizarea fiei postul. De aceea, n funcie de specificul companiei Lugera & Makler i n funcie de activitatea general a unui Manager de Vnzri, am elaborat o fi a postului, dup cum se poate observa n Anexa 4, care s ofere o imagine mai clar cu privire la profilul poziiei i al candidatului. n urma analizei fiei postului am identificat urmtoarele competenele pe care trebuie s le dein candidatul ideal pentru aceast poziie: leadership, orientare ctre client, planificare i organizare, analiz i sintez, luarea deciziilor i munc n echip.

CAPITOLUL 4 METODOLOGIA CERCETRII

4.1. Obiectivul studiului de caz n urma acestui studiu de caz doresc s identific care dintre cele dou metode, interviul sau centrul de evaluare, este considerat a fi mai eficient n cazul seleciei pentru posturile de

30

conducere, raportnd rezultatele obinute la poziia de Manager de Vnzri. mi propun s realizez acest lucru prin analiza prerilor i preferinelor cu privire la metoda de selecie pentru care opteaz persoanele cu experien n domeniu. 4.2. Formularea ipotezelor 1. Dac se evalueaz competenele identificate ca fiind necesare pentru ocuparea unui post de conducere ca expresie a exercitrii acestuia prin simulri ale probelor de lucru, atunci se poate estima pe baza acestor competene performarea cu succes a postului respectiv de ctre candidatul cu cel mai nalt scor. 2. Dac rezultatele obinute n urma aplicrii chestionarului sunt favorabile metodei centrului de evaluare, atunci aceast metod de selecie este mai eficient dect interviul convenional, pentru ocuparea poziiei de Manager de Vnzri n cadrul companiei prezentate. 4.3. Stabilirea eantionului de cercetare Eantionul supus cercetrii a fost format dintr-un numr de 30 de persoane. Subiecii sunt reprezentai de managerii i consultanii n resurse umane care fac parte din cadrul Departamentului de Recrutare al companiei Lugera & Makler, precum i din cadrul Departamentului de Consultan. Au fost luate n considerare att persoanele care sunt direct responsabile de organizarea centrelor de evaluare, ct i consultanii care aplic n selecie preponderent metoda interviului ns, lund n considerare specificul companiei i serviciile pe care aceasta le ofer, cu toii sunt informai cu privire la ceea ce implic un centru de evaluare i care sunt caracteristicile acestuia. Trebuie ns s menionez c am oferit chestionare spre a fi completate numai persoanelor care sunt angajate de cel puin un an n cadrul companiei, astfel nct s am sigurana c acestea au luat contact cu aspectele formulate n chestionar i c astfel, pot avea certitudinea rspunsurilor pe care mi le ofer. Cu siguran ca unii din angajaii noi ai Departamentului de Recrutare au dobndit experien n cadrul companiilor n care au lucrat anterior, ns pentru prezentul studiu de caz este foarte important nivelul poziiilor pentru care au derulat procese de recrutare i selecie. n plus, dac a fi luat n considerare i angajaii noi, nu a fi avut certitudinea c acetia cunosc procesele implicate ntr-un centru de evaluare ntruct

31

aceast metod este practic n special de companiile specializate n oferirea de servicii de resurse umane. Pentru ca rezultatele obinute n urma studiului s fie ct mai relevante, eantionul de cercetare a fost format din consultanii care desfoar procese de recrutare i selecie pentru poziii manageriale. Din cele 30 de persoane care au luat parte la acest studiu de caz, 20 fac parte din cadrul Departamentului de Recrutare i 10 aparin Departamentului de Consultan. 4.4. Metode i instrumente de colectare a datelor Pentru a identifica prerea specialitilor din domeniu cu privire la metoda centrului de evaluare n comparaie cu metoda clasic de selecie, respectiv interviul, am considerat necesar construirea unui chestionar care s testeze acest aspect iar ntrebrile din chestionar le-am adaptat ntr-o oarecare msur pentru selecia poziiei de Manager de Vnzri. Anexa 5 prezint acest chestionar. Chestionarul cuprinde 23 de ntrebri nchise, la care subiecii au rspuns ncercuind cifra variantei care corespundea opiniei sau situaiei lor. Acesta a fost aplicat unui numr de 30 de persoane cu scopul de a cunoate preferine lor cu privire la cele dou metode de selecie utilizate pentru posturile de conducere. Am optat pentru dou tipuri de rspunsuri, categorice i rspunsuri care au la baz scala Likert cu cinci gradaii. Pe cele din a doua categorie le-am utilizat pentru ntrebrile care fac referire n mod particular la metoda interviului sau a centrului de evaluare, astfel nct s pot identifica intensitatea acordului sau dezacordului subiectului asupra unei caracteristici anume. Astfel, n cazul ntrebrilor legate de gradul de mulumire, subiecii au putut oferi rspunsuri de la foarte mulumit la foarte nemulumit, iar n cazul n care trebuiau s i exprime acordul cu privire la un anumit aspect puteau opta pentru o variant de la acord total la dezacord total. O singur ntrebare, respectiv ntrebarea numrul doi ofer variante de rspuns de la foarte important la foarte neimportant. Pentru formularea ntrebrilor cuprinse n chestionar am utilizat ca suport elementele teoretice pe care le-am prezentat n prima parte a acestei lucrri. Am considerat oportun ca ntrebarea introductiv s aib o variant de rspuns de tipul Da-Nu, care s permit subiecilor s rspund fr mari eforturi, ntrebare prin care s pot identifica prerea acestora cu privire la

32

importana pe care o are metoda de selecie asupra procesului de identificare a persoanei potrivite cu postul. n momentul n care am construit chestionarul am luat n considerare patru zone de interes. Primele patru ntrebri ofer rspunsuri cu privire la metodele de selecie n general, iar urmtoarele dou, respectiv urmtoarele patru se refer n particular la interviu, respectiv la centru de evaluare. n continuare, am formulat ntrebri ale cror rspunsuri presupuneau alegerea uneia din cele dou metode de selecie, n funcie de fiecare aspect enunat. Chestionarul cuprinde ntrebri cu privire la competenele care pot fi testate n cadrul fiecreia din cele dou metode de selecie (itemii cinci i apte), compenele exemplificate fiind cele pe care le-am identificat necesare pentru poziia de Manager de Vnzri (itemul 17). De asemenea, m-am axat pe identificarea gradului de mulumire cu privire la rezultatele obinute n urma celor dou metode de selecie (itemii ase i opt), precum i cu privire la prerea subiecilor relativ la exerciiile i probele de lucru simulate n cadrul unui centru de evaluare (itemii nou, 10, 13). Am considerat oportun s aplic un chestionar cu ntrebri nchise ntruct subiecii cunosc tema adus n discuie i au deja o opinie format cu privire la aspectele prezentate. Nu am considerat necesar s introduc varianta de rspuns Nu tiu pentru toate ntrebrile ntruct n cadrul organizaiei prezentate nu exist persoane care s nu cunoasc activitatea respectiv deoarece toi cei care sunt responsabili de selecia pentru posturi de conducere au experien n acest domeniu. Am inclus aceast variant de rspuns doar n cazul ntrebrilor de tip Da-Nu. De asemenea, pentru a avea o certitudine mai mare cu privire la corectitudinea rspunsurilor primite, la consistena opiniei exprimate, am introdus n chestionar i ntrebri de control, cum ar fi ntrebrile cinci, apte i 16.

4.5. Prezentarea i interpretarea rezultatelor Pe parcursul acestei seciuni a lucrrii doresc s clarific aspectele abordate n cadrul chestionarului, prin prezentarea i interpretarea rezultatelor obinute.

33

Ct de mult se iau n considerare factorii contextuali (buget, constrngeri legate de timp) n funcie de care un specialist n Resurse Umane ia decizii cu privire la instrumentele i strategiile folosite n procesul de selecie? Deoarece nainte de a lua decizia final cu privire la natura unui proces de selecie consultanii n resurse umane se confrunt cu alte aspecte pe care trebuie s le ia n considerare i n funcie de care trebuie s ia o hotrre, am ncercat pe ct posibil s identific principalii factori care i pot pune amprenta asupra unui proces de selecie. i deoarece acetia reprezint un punct de plecare n elaborarea studiului meu de caz consider oportun s ncep cu interpretarea rezultatelor pe care le-am obinut cu privire la importana anumitor caracteristici n alegerea metodelor de selecie. Dup cum se poate observa n Figura 1, cel mai important aspect n funcie de care se stabilete metoda de selecie este importana poziiei pentru care se desfoar procesul de recrutare (80%), urmat de variabila timp (60%), respectiv ct de urgent trebuie acoperit poziia rmas vacant. La acelai nivel, cu o importan crora li s-a acordat un procent de 30%, se situeaz resursele financiare implicate n proces i aspectul legat de abundena sau lipsa personalului calificat pe piaa muncii. Respondenii au acordat cel mai mic punctaj aspectului legat de resursele umane implicate n procesul de selecie (15%).
Mediul extern Resurse financiare Resurse umane implicate Urgena ocuprii poziiei Importana poziiei 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 15% 60% 80% 80% 90% 30% 30%

Fig. 1. Importana acordat diferitelor aspecte n alegerea metodei de selecie

Din Figura 1 reiese c cel mai important aspect n alegerea metodei de selecie, cu un procent de 80%, este reprezentat de importan acordat poziiei respective n cadrul

34

organigramei companiei, respectiv de efectele pe care activitatea viitorului ocupant al poziiei le poate avea asupra organizaiei. Dup prerea mea, aceste rezultate demonstreaz faptul c selecia la nivelul personalului de conducere poate presupune o serie de dificulti specifice. Spun acest lucru deoarece, spre deosebire de nivelurile inferioare, unde criteriile cu privire la exigenele profesionale se aseamn ntre ele, sunt mai generale, la fel i activitile zilnice, la nivelurile superioare fiecare poziie sau post de conducere i are particularitile sale specifice. Importana poziiei ocup un loc frunta ntruct obiectivele unei organizaii sunt multiple i diverse, fiind dificil s se stabileasc riguros responsabilitile conductorilor prin intermediul crora vor fi realizate. Astfel c, subiecii consider c cel mai important este ca metoda de selecie s fie aleas n funcie de specificul poziiei pentru care se face selecia. Un aspect care mi-a trezit interesul n momentul n care am realizat centralizarea datelor obinute este faptul c aspectului financiar i s-a acordat numai un procent de 30% n ceea ce privete importana sa n cadrul unui proces de selecie. Consider c acest rezultat se datoreaz faptului c procesul antreneaz o serie de costuri, pe care le-am menionat i n Capitolul 1 al acestei lucrri, costuri ale recrutrii i selectrii, ale plasrii la noul loc de munc, ale integrrii, iar aceste costuri trebuie recuperate prin performanele noului angajat la locul de munc. Cu toii tim c angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i dovedeasc rentabilitatea. Prin urmare, o decizie greit n acest sens poate aduce prejudicii importante organizaiei. Rezultatul obinut dovedete faptul c se realizeaz economii semnificative prin folosirea unor tehnici valide, acest aspect acoperind nu numai eficacitatea persoanei selectate, ci scade de asemenea i costurile legate de colarizarea noului angajat. Dup cum se poate observa in Figura 1, respondenii consider c procesul de selecie n cazul poziiilor de conducere nu trebuie s fie limitat din nicio privin, nici chiar din prisma condiiilor de pe piaa muncii, importanei mediului extern acordndu-i-se doar o pondere de 30%. Indiferent de situaie, fie c pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil, care s se potriveasc necesitilor firmei sau dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de personal, n urma procesului de selecie trebuie s existe sigurana compatibilitii candidatului selectat cu postul i organizaia. Prin urmare, existena ntr-un numr restrns a personalului calificat nu trebuie s afecteze calitatea procesului de recrutare.

35

Din punctul meu de vedere, ntrebarea care poate aprea ca urmare a procentelor prezentate n Figura 1 este cu privire la msurile care se iau n momentul n care poziia pentru care are lor selecia este una important (importana poziiei are o pondere de 80%), ca n cazul de fa, selecia desfurndu-se pentru ocuparea poziiei de Manager de Vnzri, iar timpul n care trebuie s fie ocupat este unul restrns (importana acordat duratei n care trebuie acoperit poziia fiind de 60%). n acest caz, probabil c aspectele care au o pondere mic, respectiv resursele umane i cele financiare implicate n procesul de selecie, vor cpta o importan foarte mare astfel nct procesul s fie eficientizat. ntruct interviul i centrul de evaluare reprezint dou metode distincte de selecie, am considerat oportun s realizez un grafic care s prezinte comparativ prerea subiecilor cu privire la cele dou, astfel nct s ofer o imagine clar asupra gradulului de mulumire general pe care l au respondenii relativ la rezultatele obinute n urma unui interviu de selecie, respectiv n urma unui centru de evaluare. Astfel, am calculat distribuia rspunsurilor obinute pentru fiecare ntrebare n parte, respectiv pentru ntrebrile numrul ase i numrul opt, care fac referire la aspectul menionat mai sus, i n funcie de rezultatele obinute am prezentat diferenele care s-au evideniat. Dup cum foarte uor se poate observa n Figura 2, printre cei care au luat parte la acest studiu de caz nu au existat persoane care s se declare foarte nemulumite sau nemulumite de rezultatele obinute prin metoda centrului de evaluare. n ceea ce privete interviul de selecie, 7% dintre respondeni s-au declarat foarte nemulumii, n timp ce 30%, respectiv 17% sunt mulumii i foarte mulumii de rezultatele pe care le-au obinut de-a lungul timpului prin aplicarea acestei metode. Dei interviul de selecie este una dintre metodele cu cea mai frecvent utilizare n selecia personalului, 20% dintre subieci s-au declarat nemulumii de aceast metod. Consider c acest lucru se datoreaz faptului c este posibil ca nici mcar un interviu de o or s nu acopere toate aspectele eseniale ntruct aceast metod nu ofer posibilitatea de a testa toate competenele necesare pentru succesul pe un anumit post.

36

Interviul 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 7% 0% Foarte nemulumit 0% Nemulumit 20%

Centrul de evaluare 54%

26% 13%

30%

33% 17%

Indecis

Mulumit

Foarte mulumit

Fig. 2. Gradul de mulumire general obinut ca urmare a rezultatele dobndite n urma unui centru de evaluare i a unui interviu de selecie

Dup prerea mea, aspectul care ridic un semn de ntrebare este faptul c 26% dintre respondeni au afirmat c sunt indecii cu privire la gradul de satisfacie pe care l au relativ la metoda interviului de selecie pentru posturile de conducere iar motivul pe care l identific este c acetia nu pot face o diferen clar dac succesul este o consecin a meritelor proprii, posibil i a intuiiei celui care selecteaz, sau dac se raporteaz strict la metoda n sine, bineneles i aceast ultim variant incluznd experiena i aptitudinile de care d dovad intervievatorul. Faptul c nu au existat subieci care s se declare nemulumii de metoda centrului de evaluare, corelat cu un procent de dou ori mai mare de subieci care s-au declarat foarte mulumii de aceast metod (33%), comparativ cu procentajul obinut pentru interviu ca mod de selecie a personalului de conducere (17%), demonstreaz faptul c metoda centrului de evaluare este preferat n procesul de selecie pentru poziiile care presupun competene manageriale. n aceeai ordine de idei, din cadrul chestionarului reies i justificrile acestor procente din punctul de vedere al subiecilor. Astfel c, din ce 30 de subieci, 66% sunt de prere c un centru de evaluare ofer candidailor o posibilitate mai mare de exprimare a ideilor, 27% situeaz ambele metodele pe acelai interval din prisma acestui aspect, n timp ce doar 7% consider c un candidat i poate expune mai uor ideile n cadrul unui interviu. ntr-o anumit msur procentajul rmne acelai i n privina opiniei respondenilor cu privire la metoda de selecie care asigur ntr-o msur mai mare tuturor participanilor oportuniti egale de a-i demonstra aptitudinile. Din cei 30 de respondeni, 16 consider c centrul de evaluare reprezint o metod

37

obiectiv de selecie comparativ cu interviul, 11 dintre ei acord acelai punctaj ambelor metode i doar 3 acord credit interviului n aceast privin. O posibil explicaie a acestui rezultat poate fi reprezentat de subiectivitatea pe care o poate manifesta intervievatorul, capacitatea de predicie a interviului fiind limitat mai ales n cazul n care nu se adopt o tehnic de intervievare structurat, n timp ce un centru de evaluare presupune o standardizare clar a tehnicilor care l alctuiesc, tuturor candidailor li se aplic aceleai metode de evaluare, n aceeai ordine i n acelai interval de timp. n plus, mai muli asesori evalueaz aceeai performan, iar cu ajutorul comparrii observaiilor vor avea posibilitatea formrii unei imagini obiective. n cazul interviului, acesta poate s dureze de la douzeci de minute pn la o ora, n funcie de anumite elemente care pot aprea pe parcursul discuiei. Corelat cu problema obiectivitii, am considerat oportun s adresez i o ntrebare legat de aprecierea subiecilor cu privire la rezultatul pe care l are diversitatea tehnicilor aplicate asupra validitii msurrii n cazul metodelor de selecie n general iar rspunsul subiecilor a fost aproape de cel pe care l estimam. Astfel, 76% sunt de prere c acest lucru are un efect pozitiv asupra validitii, 17% s-au declarat indecii i doar un procent de 7% a rspuns negativ la aceast ntrebare. Consider c acest rezultat este n favoarea metodei centrului de evaluare pentru c, dup cum am artat n prima parte a acestei lucrri, aceast metod cuprinde o multitudine de tehnici de evaluare. n plus, n privina posibilitii ca un candidat s ofere rspunsuri dezirabile pe parcursul uneia din cele dou metode de selecie, consensul general este c pe durata unui centru de evaluare aceast aspect este cu mult redus fa de rspunsurile care pot fi oferite n cadrul unui interviu de selecie. La aceast ntrebare s-a evideniat cea mai mare diferen de pn acum ntre cele dou metode, 90% dintre cei care au rspuns la chestionar fiind de prere c n cadrul unui interviu candidaii pot oferi rspunsurile pe care ei consider c i le doresc intervievatorii s le aud, indiferent dac aceste rspunsuri descriu n mod real sau ireal profilul lor personal sau profesional. Restul de 10% consider c n cadrul ambelor metode de selecie exist riscul ca un candidat s ofere rspunsuri dezirabile. Acest rezultat confirm teoria pe care am prezentat-o n prima parte a a lucrrii conform creia interviurile, fie situaionale, fie comportamentale, pot s denote capacitatea candidatului de a nelege cum trebuie s gestioneze un anumit tip de situaie n teorie, dar nu demonstreaz capacitatea efectiv a candidatului de a gestiona i n practic situaii identice sau asemntoare.

38

Spre deosebire de Figura 2, n care am prezentat comparativ i pe cinci grade de satisfacie att metoda centrului de evaluare ct i interviul de selecie, pentru o evideniere ct mai clar a prerii subiecilor am considerat necesar s includ n chestionar i o ntrebare la care respondenii s fie nevoii s aleag una din cele dou metode de selecie, respectiv pe cea care din punctul lor de vedere evalueaza ntr-o msura mai mare gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post, fr a le da posibilitatea de a specifica pe o scal de la 1 la 5 n ce msur fiecare dintre cele dou metode reuete acest lucru. Reiese foarte clar din Figura 3 prerea general a intervievatorilor cu privire la metoda despre care ei consider c evalueaz ntr-o msura mai mare gradul de adecvare al unei persoane pe un anumit post. Din aceast privin, 90% dintre respondeni prefer centrul de evaluare ca metod de selecie.
Interviul Centrul de evaluare Indecis

3%

7%

90%

Fig. 3. Estimarea gradului de adecvare a unei persoane pe o poziie de conducere n urma celor dou metode de selecie

Din punctul meu de vedere, aceast preferin este urmare a faptului c centrul de evaluare msoar n special manifestri comportamentale direct observabile ca rspuns la diverse situaii stimul i important este modul de reacie al subiectului n problema care i se d spre rezolvare, modul lui de reacie fiind un bun predictor pentru viitoarea lui performana profesional. Utilitatea reiese din faptul c subiectul este pus ntr-o situaie real i n urma activitilor realizate se poate obine o descriere a competenelor profesionale, a capacitilor intelectuale i a altor caracteristici personale sau interpersonale. n plus, n urma unui centru de evaluare pot fi obinute mai multe informaii ntr-o manier obiectiv, att cu privire la candidai,

39

ct i cu privire la angajator, informaii care asigur o adecvare cu postul din perspectiva ambelor pri implicare n proces, candidat i angajator. Faptul c doar 7% dintre subieci au acordat credit interviului in privina estimrii gradului de adecvare a unei persoane cu postul, poate semnifica faptul c acetia contientizeaz posibilitatea existenei unui grad de subiectivism n evaluare, att din prisma intervievatorului, ct i din cea a candidatului, care relateaz pe parcursul unui interviu modul n care el i percepe comportamentul sau realizrile proprii. Acest aspect este strns legat de faptul c 80% dintre subieci s-au declarat nemulumii cu privire la gradul n care unui candidat i se ofer posibilitatea s dovedeasc n cadrul unui interviu de selecie toate competenele stabilite ca fiind necesare pentru poziia deschis, doar 20% fiind mulumii din aceast perpectiv. n aceeai ordine de idei, n cazul seleciei prin metoda centrului de evaluare, 17% sunt mulumii n privina acestui aspect, 77% sunt foarte mulumii de modul n care pot fi evaluate toate competenele necesare reuitei pe poziia respectiv, din restul de 6%, 3% fiind indecii iar un alt procent de 3% sunt nemulumii. Este probabil ca persoanele care s-au artat nemulumite n privina aspectului menionat mai sus relativ la centrul de evaluare s fi luat n considerare faptul c exist probabilitatea ca datorit complexitii activitilor desfurate pe parcursul acestei metode, unii candidai s nu acioneze constant pe durata exerciiilor i astfel, la unul din exerciii s se fac remarcai printr-o anumit competen, n timp ce la un alt exerciiu s nu aib rezultante semnificative n cadrul aceleiai competene. De asemenea, n urma chestionarului pe care l-am aplicat a reieit faptul c 47% dintre subieci consider c persoanele care candideaz pentru posturi de conducere sunt mai deschise fa de metoda centrului de evaluare, n timp ce 43% sunt de prere c n general candidaii ar prefera s participe la un proces de selecie care s presupun doar interviul de selecie, i doar trei persoane, reprezentnd un procent de 10% consider c ambele metode ar fi agreate de candidai n aceeai msur. Consider ns, c acest rezultat este ntr-o oarecare msur interpretabil, reprezentnd o presupunere cu privire la preferinele candidailor, ntruct este destul de dificil ca intervievatorii s cunoasc care este cu adevrat prerea acestora cu privire la procesul de selecie la care au luat parte, existnd posibilitatea ca unii candidai s fie ezitani n exprimarea adevratelor impresii cu privire la procesul de recrutare i selecie. Candidaii pot considera centrul de evaluare ca fiind o metod prea solicitant, att din punct de vedere al timpului consumat, ct i al activitilor care se desfoar, ns n acelai timp pot considera

40

interviul structurat ca fiind o metod restrictiv. Din punctul meu de vedere, faptul c rezultatele obinute sunt apropiate ca i procent dovedete faptul c este posibil ca aplicanii s nu reacioneze negativ n privina instrumentelor care sunt bine create, relevante pentru post, sunt aplicate adecvat, n urma crora se ofer explicaii cu privire la deciziile luate, acestea fiind aspecte care se aplic n cazul tuturor instrumentelor . Am considerat necesar s aflu care este prerea subiecilor cu privire la acest aspect deoarece din punctual meu de vedere procesul de selecie trebuie privit i din prisma candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Este evident faptul c indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc. Astfel, trebuie s se aib n vedere i faptul c, pentru individ unul dintre aspectele importante n alegerea locului de munc l reprezint tipul muncii, care trebuie s i satisfac ntr-o msur ct mai mare propriile nevoi i interese. n plus, centrele de evaluare ofer i candidailor posibilitatea s-i fac o impresie mai clar despre organizaie i valorile ei, astfel nct s poat decide singuri dac este sau nu probabil s se integreze. Toate acestea pot reprezenta motivul pentru care 47% din subieci au afirmat c, n general, consensul candailor care trec prin aceste centre pare a fi pozitiv. ntruct interpretarea rspunsurilor obinute la toate cele 23 de ntrebri necesit un spaiu destul de larg, am considerat oportun s introduc n anexe o distribuie a rspunsurilor pe care le-am obinut ca urmare a aplicrii chestionarului. Trebuie s menionez c ntrebrile care beneficiaz de grafice pe parcursul studiului de caz nu au mai fost introduse n aceast anex, excepie fcnd cazurile n care prin intermediul figurilor am prezentat rezultate comparative. n aceast situaie, Anexa 6 ofer distribuia rspunsurilor pentru fiecare metod n parte. Una din ntrebrile pe care le-am considerat eseniale n momentul n care am elaborat chestionarul a fost cu privire la compatibilitatea care exist ntre exerciiile bazate pe simulrile ale postului i activitatea real pe care ar trebui s o presteze candidatul la viitorul loc de munc. De asemenea, am considerat interesant s aflu care este prerea subiecilor cu privire la aceste simulri ale postului. n urma aplicrii chestionarului a reieit faptul c 86% dintre subiecii sunt total de acord c exerciiile bazate pe simulri ale postului reprezint o metod de evaluare eficient n cadrul unui proces de selecie, 7% sunt de acord cu acest lucru i un alt procent de 7% sunt indecii cu

41

privire la acest aspect. Consider c este important s subliniez faptul c nicio persoan din cele crora le-a fost aplicat chestionarul nu a considerat exerciiile bazate pe simulri ale postului ca fiind ineficiente. Prin urmare, simulrile postului au fost foarte bine acceptate datorit coninutului valid, flexibilitii i datorit abilitii demonstrate de a prezice succesul cu privire la o varietate de niveluri manageriale i n diferite contexte organizaionale. Consider c aceste rezultate se datoreaz nu numai faptului c pe durata unui centru de evaluare pot fi observate n mod direct reacii i comportamente ale candidailor, dar i pentru c evaluatorii pot compara candidaii n timp real. Aceste comparaii ofer o validitate ridicat din moment ce toi candidaii trebuie s ndeplineasc aceleai sarcini n aceleai condiii. Rezultatele cu privire la acest aspect sunt prezentate n Figura 4.

Acord total

Acord

Indecis

Dezacord

Dezacord total

7%

7%

0%

86%

Fig. 4. Exerciiile bazate pe simulri ale postului reprezint o metod de evaluare eficient n cadrul unui proces de selecie

Acest rezultat confirm un alt studiu, ntreprins de IRS Employment Review, n urma cruia s-au identificat primele 5 instrumente de evaluare considerate a fi cele mai eficiente din punctul de vedere al angajatorilor. Pe primul loc, cu cel mai mare procent obinut (46%), s-au clasat exerciiile bazate pe simulri ale postului, urmate la o diferen semnificativ de testele psihometrice (18%).1 De asemenea, a fost confirmat teoria pe care am prezentat-o la nceputul acestei lucrri cu privire la simulrile postului care au loc n cadrul unui centru de evaluare. Majoritatea respondenilor, respectiv 70% sunt complet de acord cu faptul c exerciiile din cadrul centrului
1

Brittain Simon, Getting assessment right, Octombrie, 2006, ABI/INFORM Global, p. 47

42

de evaluare redau ntr-o manier realist problemele cu care se vor confrunta candidaii la viitorul loc de munc i doar 13% s-au declarat nemulumii. Figura 5 prezint rezultatele obinute. Dup cum am prezentat n Capitolul 3 al acestei lucrri, n cazul companiilor specializate n oferirea de astfel de servicii, cum este i cazul companiei Lugera & Makler, pentru a putea pregti instrumentele de evaluare, este necesar s stabileasc de comun acord cu clientul problemele cu care se confrunt pe parcursul activitii zilnice persoanele care se afl n prezent pe poziia deschis. Tocmai din acest motiv, consider ca fiind cam mare rezultatul obinut (70%). Din aceast privin, obinerea unui procent att de mare nu poate semnifica dect certitudinea reprezentanilor Lugera & Makler cu privire la profesionalismul cu care obin de la clientul respectiv informaiile relevante pentru poziia deschis.

Acord total

Acord

Indecis

Dezacord

Dezacord total

0% 17%

13%

0%

70%

Fig. 5. Considerai c exerciiile din cadrul centrului de evaluare redau ntr-o manier realist problemele cu care se vor confrunta candidaii la viitorul loc de munc?

Ca o continuare a acestui rezultat vine i faptul c 80% din subieci sunt complet de acord c n urma exercitrii cu succes a probelor de lucru simulate n cadrul unui centru de evaluare se poate estima performarea cu succes a postului de ctre candidatul cu cel mai nalt scor, n timp ce 13% nu sunt de acord cu acest lucru, iar 7% sunt indecii cu privire la acest subiect. Figura 6 red grafic aceste rezultate.

43

Dezacord total Dezacord Indecis Acord Acord total

0% 13% 7% 0% 80%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fig. 6. Exercitarea cu succes a probelor de lucru simulate n cadrul unui centru de evaluare prezice performarea cu succes a postului de ctre candidatul cu cel mai nalt scor

Prin urmare, rezultatele obinute demonstreaz faptul c performana n cadrul acestor simulri anticipeaz comportamentul viitor pe post ntruct se msoar performana din mai multe puncte de vedere, n termenii competenelor necesare pentru realizarea nivelului planificat de performan dintr-o anumit activitate sau de la un anumit nivel al organizaiei. ntruct pe baza fiei postului se urmrete ca fiecare candidat ce va fi ales s dein ct mai multe din competenele stabilite, este foarte important s se identifice metoda de selecie prin care aceste competene pot fi evaluate. De aceea, am dorit s aflu care este prerea subiecilor cu privire la modalitatea prin care competenele stabilite ca fiind necesare pentru poziia de Manager de Vnzri pot fi cel mai eficient testate. n cadrul chestionarului pe care l-au completat, acetia trebuiau s acorde o not ntre 1 i 5 n dreptul fiecreia din cele ase competene n funcie de gradul n care considerau c respectiva competen poate fi evaluat prin fiecare din cele dou metode de selecie, respectiv n cadrul interviului sau al centrului de evaluare. n continuare, am calculat media aritmetic a notelor obinute pentru fiecare competen i pentru fiecare metod n parte, pentru a obine o not final n funcie de care am realizat procentual gradul n care respondenii consider c fiecare competen poate fi evaluat n timpul interviului i a centrului de evaluare. Rezultatul obinut este prezentat n Figura 7.

44

Interviul 100.00% 84.60% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Leadership Orientare ctre client 63.20% 85.20% 66.60%

Centrul de evaluare 97.20% 86% 58% 84% 99.20%

42.60%

46.60%

42%

Planificare Luare decizii

Analiz

Munca n echip

Fig. 7. Evaluarea comparativ a celor 6 competene n cadrul interviului i a centrului de evaluare Dup cum se poate observa, consensul general este acela c toate cele ase competene pot fi evaluate ntr-o mai mare msur n cadrul centrului de evaluare. De asemenea, este evident diferena care exist ntre nivelurile la care are loc evaluarea n cadrul celor dou procese de selecie, precum i faptul c unele din competene, precum planificare i organizare, luarea deciziilor, analiz i sintez sau munca n echip, nu pot fi evaluate la nivelul dorit n cadrul unui interviu conveional de selecie. Selecia pentru poziia de Sales Manager presupune exercitarea unui grad sporit de atenie n cutarea persoanelor care s corespund organizaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale postului, iar una din aceste cerine include, de exemplu, capacitatea de a munci cu eficacitate n cadrul unei echipe. Dup cum reiese din Figura 7, aceast competena, munca n echip, poate fi evaluat n proporie de 99,2% n cadrul centrului de evaluare iar n timpul interviului n proporie de 42%. Din punctul meu de vedere, centralizarea rspunsurilor obinute n urma aplicrii chestionarului, interpretarea pe care am prezentat-o cu privire la acestea, precum i graficele pe care le-am realizat pe parcursul acestui studiu de caz, reprezint o dovad pentru confirmarea celor dou ipoteze care stau la baza acestui studiu de caz. Dup cum reiese din Figura 8, majoritatea persoanelor care au luat parte la acest studiu de caz sunt de prere c metoda centrului de evaluare reprezint o metod de selecie mai eficient dect interviul convenional, n cazul procesului de seleciei pentru ocuparea poziiei de Manager

45

de Vnzri n cadrul companiei Lugera & Makler. Astfel c, 86% dintre subieci consider metoda centrului de evaluare ca fiind cea corespunztoare pentru identificarea persoanei potrivite pentru poziia de Sales Manager, comparativ cu un procent de 14% obinut n favoarea interviului de selecie. Dup prerea mea, acesta este rezultatul care ofer cea mai clar dovad a faptului c ipoteza numrul doi se confirm.

14% Interviul Centrul de evaluare 86%

Fig. 8. Metoda de selecie considerat a fi corespunztoare pentru identificarea persoanei potrivite pentru poziia de Sales Manager

De asemenea, consider c acum este evident faptul c n cadrul centrului de evaluare se evalueaz competenele specifice candidailor pentru ocuparea unui post de conducere ntr-o manier complex i care asigur o mai mare validitate procesului de selecie, astfel c pe baza acestor competene se poate realiza o ierarhie real a candidailor care particip la procesul de selecie, i astfel se confirm i ipoteza numrul unu a acestui studiu de caz. 4.6. Recomandri Dup cum se poate observa din interpretarea rezultatelor pe care le-am obinut, acestea sunt n favoarea centrului de evaluare n ceea ce privete selecia personalului pentru posturile de conducere. Printre avantajele identificate se numr faptul c ofer evaluatorilor mai multe informaii despre candidai dect n cazul unui interviu ntruct n aciunea de selecie profesional trebuie s se aib n vedere, pe lng nivelul de dezvoltare al aptitudinilor, i atitudinile omului fa de munc, capacitatea lui de a se integra i lucra n colectiv, competene care, aa cum am demonstrat, pot fi uor testate n cadrul centrului de evaluare. 46

Analiznd ns ndeaproape aceast metod, am dezvoltat cteva recomandri pe care le detaliez n continuare. n primul rnd, un aspect foarte important l reprezint definirea profilului candidatului i a cerinelor postului. n cazul companiilor ce ofer servicii de recrutare i selecie, evaluatorii trebuie s obin ct mai multe detalii cu privire la postul deschis, imediat dup ce s-a primit de la compania client poziia ce urmeaz s fie recrutat. Dac profilul a fost definit greit, indiferent de metoda de selecie care va fi adoptat, aceasta nu va conduce la identificarea persoanei potrivite cu postul. De asemenea, consider c ntr-o situaie de selecie, cum este cazul centrelor de evaluare, apare problema cu privire la profesionalismul persoanei care face selecia, astfel c, n urma unui interviu n care evaluatorul deine competenele necesare se poate obine un rezultat mai bun dect n cazul unui centru de evaluare n care acesta nu are expertiza necesar. Un interviu structurat poate s aib o validitate mai mare dac intervievatorii sunt corect pregtii i utilizeaz ancorele comportamentale pentru a evalua rspunsurile candidailor. Mai mult, din punctul meu de vedere este nevoie de trecerea unei perioade destul de mari pentru a evalua performana profesional a celui admis astfel nct s existe certitudinea c respectivele competene au fost testate eficient. Una din importantele recomandri fcute n cadrul acestei lucrri este aceea c trebuie s se aib n vedere faptul c rezultatele obinute n urma acestui studiu de caz sunt relevante doar pentru organizaia n cadrul creia am aplicat chestionarul, ntruct trebuie s se in cont de mrimea organizaiei, precum i de resursele financiare, metoda centrului de evaluare fiind una costisitoare. Nu n ultimul rnd, aceste rezultate depind de ct de mult dorete fiecare organizaie s se axeze pe calitatea procesului de recrutare i selecie. Consider c ar fi fost interesant s aplic chestionarul i n cadrul unei companii care nu este specializat n oferirea de servicii de Resurse Umane, pentru a face o comparaie ntre rezultatele obinute n cadrul a dou companii cu domeniu de activitate diferit, pot spune una n calitate de client, care pltete pentru organizarea unui centru de evaluare, i cealalt n calitate de parte care ofer un serviciu pentru care este recompensat. n acest caz, probabil c importana acordat aspectului financiar ar fi obinut o pondere mai mare, nu doar de 30%. n ncheiere, a mai dori s precizez faptul c un centru de evaluare nu va fi realizat cu succes dac cei care iau parte la procesul de selecie sunt reticeni cu privire la aceast metod

47

sau dac nu le sunt furnizate informaii cu privire la ceea ce urmrete acest proces. Pentru participani, aceste sesiuni de testare pot reprezenta un factor de stres, n cazul n care nu nteleg foarte bine scopul centrului de evaluare. De aceea, este indicat s se ofere candidailor explicaii prin care s i formeze o imagine de ansamblu cu privire la ceea ce se urmrete a fi evaluat prin fiecare instrument de selecie. De asemenea, trebuie s se in cont c exist un numr de factori care pot influena eficacitatea instrumentelor n practic, diferitele instrumente variaz n eficacitate n funcie de ct de bine sunt create, i nu n ultimul rnd, ct de corect sunt administrate.

48

Concluzii Importana tot mai mare acordat procesului de recrutare i selecie reprezint o dovad a contientizrii faptului c organizaiile care sunt capabile s gseasc i s angajeze personal competent s-i ndeplineasc ndatoririle au o poziie categoric mai avantajoas n raport cu oportunitile i riscurile mediului lor de activitate dect cele care se lupt permanent s-i alctuiasc i s-i pstreze fora de munc proprie. Deoarece fiecare etap a managementului resurselor umane este susinut de cel puin nc una, la nceputul lucrrii am realizat o prezentare a proceselor pe care le implic recrutarea i selecia. Fr rezultatele obinute n urma acestei activiti, selecia personalului nu ar fi posibil deoarece aici se contureaz descrierea postului cu responsabiliti i sarcini, precum i specificaiile postului cu cerinele de competen, expertiz i cunotine pe care trebuie s le dein viitorul angajat. n continuare, dup aceast prezentare a unor elemente teoretice importante pentru susinerea procesului de recrutare i selecie, am considerat potrivit s ncep parcurgerea noiunilor de teorie legate de metoda centrului de evaluare. Dup introducerea teoretic, am considerat necesar prezentarea unui studiu de caz prin care am dorit s identific, n urma aplicrii unui chestionar, care metod de selecie este considerat a fi mai eficient pentru ocuparea poziiei de Manager de Vnzri. n urma analizei efectuate, prin rspunsurile oferite de ctre subiecii care au luat parte la acest studiu de caz, am depistat o serie de puncte forte, rezultatele obinute fiind n favoarea centrului de evaluare, majoritatea declarnd c un proces de selecie pentru un Manager de Vnzri ar fi mai eficient prin organizarea unui centru de evaluare. Prin urmare, dac lum n considerare rezultatele favorabile centrului de evaluare, n detrimentul interviului de selecie, precum i faptul c aceast metod este una costisitoare i care necesit timp, putem concluziona c a fost depit concepia tradiional care nelegea resursa uman ca pe un cost i un izvor de ameninri, care considera c dezvoltarea tehnologic este singura modalitate de a avea succes ntr-un mediu competitiv. Consider c acest concept a fost rennoit deoarece prin rezultatele obinute n urma studiului de caz, reiese faptul c factorul uman este considerat o surs de oportuniti, un factor strategic esenial n dezvoltarea pe termen lung a organizaiei. Iar pentru c din ce n ce mai muli ntreprinztori i manageri au neles importana factorului uman, managementul resurselor umane a nceput s se dezvolte i s devin o realitate, mai nti n companiile private, dar i n cele bugetare.

49

BIBLIOGRAFIE Lucrri 1. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practic, Bucureti, Editura Codecs, 2003. 2. Beardwell, Julie, Claydon, Tim, Human Resources Management, A contemporary approach, Fifth Edition, Prentice Hall, 1994. 3. Cascio, F. Wayne, Aguinis, Herman, Applied psychology in Human Resources management, Sixth Edition, Prentice Hall, 2005. 4. Chelcea, Septimiu, Iniiere n cercetarea sociologic, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2004. 5. Chiu, Viorica Ana; Rotaru, Florin, Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, Casa de Editur Irecson, 2002. 6. Cole, G.A, Managementul personalului, Bucureti, Editura Codecs, 2000. 7. Condurache G., Mathis R., Nica P. C., Rusu C., Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Economic, 1997. 8. Constantin, Ticu, Constantin, Ana-Stoica, Managementul resurselor umane, Iai, Editura Institutul European, 2002. 9. Dessler, Gary, Human Resource Management, 9th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2003. 10. Graham, H.T., Bennet, Roger, Human Resources Management, 9th Edition, Great Britain, Pitman Publishing, 1998. 11. Emilian, Radu, Tigu, Olimpia, Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura ASE, 2003. 12. Luthans, Fred, Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, 1977. 13. Maynard, H.B, Conducerea activitii economice, vol.I, Bucureti, Editura Tehnic, 1971. 14. Manolescu, Aurel, Lefter, Viorel, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995. 15. Novac, Carmen, Evaluarea performanelor angajailor, Note de curs, 2006. 16. Pnioar, Georgeta, Pnioar, Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Polirom, 2005. 17. Pitariu, Horia, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru manageri, Bucureti, Casa de Editur Irecson, 2003. 18. Stanciu, tefan, Ionescu, Mihaela, Leovardis, Cristina, Stnescu, Dan, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2003. 19. Thornton, George C., Rupp, Deborah E., Assessment Center in Human Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis and Development, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, 2006. 20. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Iai, Editura Polirom, 2004.

50

Articole 1. Byham, C. William, The assessment center method and methodology, new applications and technologies, DDI Competitive Advantage. 2. Simon, Brittain, Getting Assessment right, Octombrie, 2006, ABI/INFORM Global. 3. Mellahi, Kamel, Wood, T. Geoffrey, From Kinship to trust: changing recruitment practices n International Journal of Cross Cultural Management, Decembrie, 2003, ABI/INFORM Global. Resurse interne 1. Assessment Center Training for Carrefour , ndrumar scris de compania Lugera & Makler, 23-24 Ianuarie 2008. 2. Manualul Recruterului, document intern realizat de reprezentanii companiei Lugera & Makler, Aprilie, 2007. Linkuri http://www.ddiworld.com/ http://www.hr-guide.com/ http://www.lugera.ro/

51

Anexa Nr. 1 Acurateea ctorva metode de selecie dup Stephen Taylor (1998)1
1,0

Predicie perfect

0,9

0,8

0,7

Centre de evaluare (promovare)

0,6

Teste cu prob de lucru Teste de abilitate

0,5

Centre de evaluare (performan) Teste de personalitate

0,4

Metoda bio-datelor Interviuri structurate

0,3

0,2

Interviuri uzuale Referine

0,1

Grafologie, astrologie, predicie la ntmplare

-0,1

Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practic , Bucureti, Ed. Codecs, 2003, p. 365

52

Anexa Nr. 2

CENTRUL DE EVALUARE VS. CENTRUL DE DEZVOLTARE 1

Aceeai metodologie - Obiectiv diferit

Centre de evaluare

Centre de dezvoltare

Selecie

Dezvoltare

Recrutare extern Promovare intern

Identificarea persoanelor cu potenial Diagnosticarea nevoilor de dezvoltare

FINALUL UNUI PROCES

NCEPUTUL UNUI PROCES

Novac, Carmen, Evaluarea performanelor angajailor, Note de curs, 2006, p. 53

53

Anexa Nr. 3 PROGRAM TIPIC PENTRU O SPTMN1 DUMINIC Sosirea, cazarea, masa mpreuna cu statul-major, prezentarea candidailor, scurt edin de informare asupra programului LUNI 08.00-12.00 13.00-15.00 - testri (inteligen, interese, valori, aptitudini, personalitate) - exerciii pe biletele rezolvate individual de participani; soluiile se predau ntr-un timp dinainte stabilit - orientare n legtura cu efectuarea exerciiului de luare a unei decizii de conducere - participanii sunt mprii pe echipe - ntlnirea echipelor - pregtirea rezolvrii - luarea primei decizii - terminarea exerciiului de luare a deciziei - echipele fac analiza (critica) propriilor rezultate ale exerciiului - toate echipele se intalnesc pentru a face analiza intregului exercitiu - se execut un exerciiu de gndire proprie cu ntregul grup (fiecare participant primete o tem; i se acord 30-60 de secunde pentru a pregti prezentarea temei i 3-5 minute pentru prezentarea ei) - observatorii fac aprecieri individuale asupra rezultatelor exerciiilor pe biletele - statul-major discut amnunit cu fiecare participant - discuii libere n grupuri de ase-opt participani (se pun probleme ce permit mai multe soluii; se alege n comun soluia optim)

15.15-17.00

18.30-22.00 MARI 08.00-12.00 13.30-14.30 14.45-15.45 16.00-17.30

MIERCURI 08.00-10.00 11.45-12.30 13.30-15.30

Townsend, 1970 apud Maynard, H.B., Conducerea activitii economice, vol. I, Bucureti, Ed. Tehnic, 1971, p. 397

54

15.45-17.30

- se organizeaz un joc scurt, dar complex, pe teme economice (participanii sunt mprii n dou-trei grupuri care se vor ntrece) - fiecare participant conduce o conferin scurt de 15-20 de minute cu ntregul grup - prezentarea aprecierilor pe care le fac candidaii nii fiecare l apreciaz amnunit pe fiecare dintre ceilali - li se cere s spun cum cred c vor fi apreciai ei nii de ctre grup i de observatori - observatorul comunic fiecrui participant calificativul i caracterizrile pe care le-a obinut din partea comisiei i din partea celorlali candidai

JOI

08.00-12.00

13.00-17.00

VINERI

08.00-12.00

55

Anexa Nr. 4 FIA POSTULUI Manager de Vnzri I. II. DENUMIREA POSTULUI: Manager de Vnzri Poziia n COR: 121018 OBIECTIVUL PRINCIPAL AL POSTULUI DE MUNCA Supravegherea i meninerea la un nivel profesionist a angajailor care asigur ndeplinirea obiectivelor Departamentului de Vnzri III. INTEGRAREA POSTULUI N STRUCTURA ORGANIZAIEI 1. Poziia postului n cadrul structurii organizaiei Subordonat fa de: Directorul General Subordoneaz pe: Reprezentanii de vnzri 2. Relaii: a) ierarhice: - Directorului general b) funcionale: Manager Administrativ, Manager IT, Contabilitate, Manager Recrutare IV. ATRIBUIILE I SARCINILE POSTULUI a. Planific strategia de vnzri pe termen scurt i pe termen lung, pe fiecare din firmele grupului; planific strategia de marketing si publicitate; planific resursele necesare a fi alocate pentru buna desfurare a activitii de vnzri; planific bugetele de vnzri, innd cont de condiiile de pia i interesele firmei ; caut noi canale de distribuie a produselor i serviciilor furnizate de companie. b. Conduce activitatea departamentului de vnzri reprezint interfaa ntre companie i clienii si; particip la negocierea contractelor key-account; face vizite periodice la clienii, partenerii i colaboratorii societii; nsoete periodic agenii de vnzri la ntlnirile acestora cu clienii. c. Coordoneaz activitatea echipei pe care o are n subordine stabilete regulile de comunicare ntre departamentul vnzri i celelalte departamente din cadrul fiecrei firme din grup; 56

supervizeaz i coordoneaz programul de training al companiei. realizeaz legatura dintre diferitele firme ale companiei; supervizeaz activitatea de vnzri. d. Controleaz dac au fost atinse obiectivele pe care le-a stabilit pentru angajaii pe care i are n subordine

realizeaz sistemul de raportare, att pentru activitate ct i pentru vnzri; conduce edinele de vnzri; decide parametrii minimi care trebuie atini de ctre fiecare angajat din departamentul de vnzri; evalueaz periodic, mpreuna cu directorii de vnzri, activitatea i rezultatele reprezentanilor de vnzri e. Stabilete organizarea departamentul de vnzri

V.

stabilete resursele necesare bunei desfurari a activitii fiecrui post (maina, telefon, agend etc.); stabilete sistemul de salarizare, comisioane, bonusuri pentru personalul din cadrul departamentului de vnzri; particip la realizarea fiselor de post; recruteaz i selecteaz personalul de vnzri; susine interviurile de angajare. PREGTIREA NECESAR POSTULUI DE MUNC

De baz: studii superioare n orice domeniu de activitate; De specialitate: Comer; Cursuri speciale: vnzri, psihologia muncii i organizaional, limbi strine VI. 3-4 ani experien n managementul unei vaste game de activiti de vnzri; Foarte bune cunotine de limba englez; COMPETENELE POSTULUI DE MUNC 1. Operarea cu o baz de date (Excel, Fox, Access); 2. Cunoatine de limba englez la nivel avansat; a doua limb strin reprezint un avantaj; 3. Cunoaterea pieei de servicii de resurse umane; 57

Cunotine i deprinderi

4. Cunotine de management; Caliti personale: Spirit analitic, capacitate de sintez superioar, creativitate i originalitate; Bun comunicator, capacitate de a comunica clar si eficient; Atitudine pozitiv fa de noi situaii i provocri; Organizat i metodic; Motivat i cu iniiativ; Pro-activ i dedicat dezvoltrii propriilor cunotine i abiliti; Capacitate de a dirija oamenii ntr-un mod imparial; VII. RESPONSABILITILE POSTULUI DE MUNC Pstrarea confidenialitii rezultatelor obinute i a informaiilor pe care le deine privitor la activitatea companiei; Se achit la timp de toate responsabilitile care i revin; Respectarea programului de lucru; Promptitudine n rspunsurile pe care trebuie s le dea clienilor, n scris sau oral; Meninerea unor relaii corecte cu firmele/companiile cu care lucreaz; Specializarea continu n tehnici de abordare a clienilor i negocieri; VIII. CONDIIILE POSTULUI DE MUNC 1. Program de lucru: 8 ore, cu posibilitate de lucru peste program 2. Natura muncii: munca este att individual, ct i n grup IX. SALARIZARE Salarizarea este n conformitate cu normele interne ale companiei

58

Anexa Nr. 5 Chestionar Acest chestionar are o finalitate tiinific urmrind cunoaterea preferinelor cu privire la dou metode de selecie utilizate pentru poziiile de conducere. V rugm s rspundei la toate ntrebrile ncercuind cifra variantei de rspuns care corespunde opiniei sau situaiei dvs. Unde este cazul, acordai o not ntre 1 i 5 n dreptul fiecrui item.. V asigurm c la acest chestionar nu exist rspunsuri bune sau rele. Rspunsurile sunt confidenile, datele urmnd a fi prelucrate statistic. De sinceritatea rspunsurilor dvs. depinde valabilitatea acestui studiu. 1. Considerai c alegerea metodei de selecie are o influen puternic asupra procesului de identificare a persoanei potrivite cu postul? a) da b) nu c) nu tiu 2. Considerai c urmtoarele aspecte sunt sau nu importante n alegerea metodei de selecie? Acordai o not ntre 1 i 5 n dreptul fiecrui aspect, n funcie de importana pe care o acordai acestuia. Foarte important (5) Importana poziiei care trebuie acoperit Ct de urgent trebuie ocupat poziia Resursele umane implicate Resursele financiare implicate Abundena/ lipsa personalului calificat pe piaa muncii Important (4) Nu tiu (3) Neimportant 2 Foarte neimportant (1)

59

3. Considerai c n metodele de selecie diversitatea tehnicilor aplicate crete validitatea msurrii? a) da b) nu c) nu tiu 4. Considerai c timpul alocat procesului de selecie se poate compensa prin alegerea candidatului potrivit pentru poziia respectiv? a) da b) nu c) nu tiu 5. n ce msur suntei mulumit de gradul n care unui candidat i se ofer posibilitatea s dovedeasc n cadrul interviului de selecie toate competenele stabilite ca fiind necesare pentru poziia deschis? a) foarte mulumit b) mulumit c) indecis d) nemulumit e) foarte nemulumit 6. Care este gradul de mulumire general pe care l avei relativ la rezultatele obinute n urma unui interviu de selecie pentru posturile de conducere comparativ cu alte metode de selecie? a) foarte mulumit b) mulumit c) indecis d) nemulumit e) foarte nemulumit 7. n ce msur suntei mulumit de gradul n care unui candidat i se ofer posibilitatea s dovedeasc n cadrul unui centru de evaluare toate competenele stabilite ca fiind necesare pentru poziia deschis? a) foarte mulumit b) mulumit c) indecis d) nemulumit e) foarte nemulumit

8. Care este gradul de mulumire general pe care l avei relativ la rezultatele obinute n urma unui centru de evaluare pentru posturile de conducere comparativ cu alte metode de selecie? a) foarte mulumit b) mulumit c) indecis d) nemulumit e) foarte nemulumit 60

9. Exerciiile din cadrul unui centru de evaluare redau ntr-o manier realist problemele cu care se vor confrunta candidaii la viitorul loc de munc. a) acord total b) acord c) indecis d) dezacord e) dezacord total 10. n urma exercitrii cu succes a probelor de lucru simulate n cadrul unui centru de evaluare se poate estima performarea cu succes a postului de ctre candidatul cu cel mai nalt scor. a) acord total b) acord c) indecis d) dezacord e) dezacord total 11. Persoanele care candideaz pentru posturi de conducere sunt mai deschise fa de: a) metoda interviului b) metoda centrului de evaluare c) ambele metode d) nici una 12. Care din metodele de mai jos considerai c ofer candidailor o posibilitate mai mare de exprimare a ideilor? a) interviul b) centrul de evaluare c) ambele metode d) nici una 13. Exerciiile bazate pe simulri ale postului reprezint o metod de evaluare eficient n cadrul unui proces de selecie. a) acord total b) acord c) indecis d) dezacord e) dezacord total 14. Care dintre cele dou variante de mai jos considerai c asigur ntr-o msur mai mare tuturor participanilor oportuniti egale de a-i demonstra aptitudinile? a) interviul b) centrul de evaluare c) ambele variante d) nici una

61

15. n cadrul creia dintre variantele de mai jos exist o posibilitate mai mare ca un candidat s ofere rspunsuri dezirabile: a) n cadrul interviului b) n cadrul centrului de evaluare c) n cadrul ambelor d) n cadrul nici uneia 16. n cadrul creia din cele dou metodele de selecie de mai jos exist o posibilitate mai mare ca unele competene s nu poat fi testate: a) n cadrul interviului b) n cadrul centrului de evaluare c) n cadrul ambelor d) n cadrul nici uneia 17. Acordai o nota de la 1 la 5 n dreptul fiecrei competene n funcie de gradul n care considerai c respectiva competen poate fi evaluat n cadrul fiecreia din cele dou metode de selecie de mai jos, unde 1 reprezint gradul cel mai mic, iar 5 gradul cel mai mare. Interviul Leadership Orientare ctre client Planificare i organizare Luarea deciziilor Analiz i sintez Munca n echip 18. Care metod considerai c evalueaza ntr-o msura mai mare gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post? a) interviul b) centrul de evaluare c) indecis 19. Care din cele dou metode de selecie de mai jos considerai c prezint un grad mai mare de obiectivitate? a) inteviul b) centrul de evaluare c) ambele d) nici una 20. Ce metod de selecie considerai a fi corespunztoare pentru identificarea persoanei potrivite pentru poziia de Sales Manager? a) interviul de selecie b) centrul de evaluare c) alte metode de selecie (v rog s specificai)____________________ Centrul de evaluare

62

21. n ce departament lucrai? a) Recrutare b) Consultan c) Resurse umane 22. Care dintre categoriile de mai jos descriu cel mai bine postul pe care suntei angajat? a) Manager b) Team leader c) Recruter d) Consultant resurse umane 23. De ct timp lucrai n companie? a) mai puin de 6 luni b) ntre 6 luni i 1 an c) ntre 1 an i 3 ani d) mai mult de 3 ani

V mulumesc!

63

Anexa Nr. 6 Distribuia rspunsurilor obinute n urma aplicrii chestionarului 1. Considerai c alegerea metodei de selecie are o influen puternic asupra procesului de

identificare a persoanei potrivite cu postul?

Nu tiu 0%

Nu

27%

Da

73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

3. Considerai c n metodele de selecie diversitatea tehnicilor aplicate crete validitatea msurrii?

Da

76%

Nu

7%

Nu tiu

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

4. Considerai c timpul alocat procesului de selecie se poate compensa prin alegerea candidatul potrivit pentru poziia respectiv?

Da

63%

Nu

20%

Nu tiu

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

64

5. n ce msur suntei mulumit de gradul n care unui candidat i se ofer posibilitatea s dovedeasc n cadrul interviului de selecie toate competenele stabilite ca fiind necesare pentru poziia deschis?
Foarte mulumit Mulumit Indecis Nemulumit Foarte nemulumit 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 0% 80% 0% 20%

6. Care este gradul de mulumire general pe care l avei relativ la rezultatele obinute n urma unui interviu de selecie pentru posturile de conducere comparativ cu alte metode de selecie?
17% 30% 26% 20% 7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Foarte mulumit Mulumit Indecis Nemulumit Foarte nemulumit

7. n ce msur suntei mulumit de gradul n care unui candidat i se ofer posibilitatea s dovedeasc n cadrul unui centru de evaluare toate competenele stabilite ca fiind necesare pentru poziia deschis?
Foarte mulumit Mulumit Indecis Nemulumit Foarte nemulumit 3% 3% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 17% 77%

65

8. Care este gradul de mulumire general pe care l avei relativ la rezultatele obinute n urma unui centru de evaluare pentru posturile de conducere comparativ cu alte metode de selecie?

Foarte mulumit Mulumit Indecis Nemulumit Foarte nemulumit 0% 0% 0% 10% 20% 30% 13%

33% 54%

40%

50%

60%

11. Persoanele care candideaz pentru posturi de conducere sunt mai deschise fa de:
Nici una 0%

Ambele metode Metoda centrului de evaluare Metoda interviului 0% 5%

10%

47%

43% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

12. Care din metodele de mai jos considerai c ofer candidailor o posibilitate mai mare de exprimare a ideilor?

Nici una

0%

Ambele metode

27%

Centrul de evaluare

66%

Interviul 0%

7% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

66

14. Care dintre cele dou variante de mai jos considerai c asigur ntr-o msur mai mare tuturor participanilor oportuniti egale de a-i demonstra aptitudinile?

Nici una

0%

Ambele variante

37%

Centrul de evaluare

53%

Interviul 0%

10% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

15. n cadrul creia dintre variantele de mai jos exist o posibilitate mai mare ca un candidat s ofere rspunsuri dezirabile:

n cadrul nici uneia

0%

n cadrul ambelor n cadrul centrului de evaluare n cadrul interviului 0%

10%

0%

90% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

16. n cadrul creia din cele dou metodele de selecie de mai jos exist o posibilitate mai mare ca unele competene s nu poat fi testate:
n cadrul centrului de evaluare n cadrul interviului

0%

87%

n cadrul ambelor

13%

n cadrul nici uneia

0% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

67

17. Msura n care fiecare din cele 6 competene pot fi testate n cadrul interviului:
Munca n echip Analiz i s intez Luarea deciziilor Planificare i organizare Orientare ctre client Leaders hip 0.00% 42.60% 66.60% 63.26% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 42% 46.60% 58%

Msura n care fiecare din cele 6 competene pot fi testate n cadrul centrului de evaluare:
Munca n echip Analiz i s intez Luarea deciziilor Planificare i organizare Orientare ctre client Leadership 75% 80% 85.20% 84% 85% 90% 95% 100% 105% 84% 86% 97.20% 99.20%

19. Care din cele dou metode de selecie de mai jos considerai c prezint un grad mai mare de obiectivitate?

Interviul

0%

Centrul de evaluare

70%

Ambele

30%

Nici una

0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

68