CAPITOLUL 1 SELECIA RESURSELOR UMANE 1.1.

Definire i caracteristici Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face. n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili

activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional. De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc 1.2. Metode de selecie Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice. 1 Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n Resursele Umane i care au aprut i la noi: Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane. Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului

Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena Astrologia care se ocup de prevederea destinului

unor corelaii ntre caracter i desenul minii. oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti. 2 Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase.

Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal. Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

Capitolul 2 Procesul de selecie a Resurselor Umane 2.1 Procesul de selecie a Resurselor Umane Procesul de selecie a resurselor umane este un proces foarte important n gestiunea personalului dintr-o ntreprindere i cuprinde mai multe etape i anume. Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil. n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc: Interesul solicitantului pentru funcie. Locul de munc oferit. Plata ateptat. Disponibilitatea pentru munc. Calificarea minim necesar. Eventualele aspecte specifice.

Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai. 2.1.1 Formularul de cerere pentru angajare Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial. Aceasta servete unor scopuri variate: nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie. Baza de pornire i realizare a interviului. Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme

de personal.
4

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C. V. -ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C. V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator. n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare, etc. 2.1.2. C.V. -ul: definire, tipologie Punctul de plecare n orice proces de selecie este C. V. -ul. El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C. V. -ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C. V. -ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C. V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C. V. -ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, uneia sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile, aspecte ce exprim activitile extraprofesionale. 2.1.3. Tipologia C.V. -urilor n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic. 0 C. V. -ul cronologic: 0 Este cel mai tradiional mod de organizare a C. V. -ului.
5

1 La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post. 2 Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier. 1 C. V. -ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate. 2 C. V. -ul int: C. V. -ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente. C. V. -ul electronic: Un scanner anexat unui P. C. poate citi C. V. -ul. P. C. -urile citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C. V. -urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic. Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.

2.1.4 Scrisoarea de intenie Este indicat ca un C. V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc. Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceast scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.
6

Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie. 2.1.5 Interviul de selecie Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. particularitile postului. C. V. - ul, formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului. Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: candidat. Intervievatorul trebuie s vad C. V. -ul, scrisoarea de intenie si Controlul interviului este foarte important, acesta presupune formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun. cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul mai mult de 25% din timpul interviului de fond. trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar
7

Cu ajutorul lui se

proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu

Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de

trebuie s ia legtura.

intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru

selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului. urmtor. Urmrirea integrrii candidailor care au fost selectai. Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul

2.1.6 Tipuri de interviuri Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori (T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea

dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective

depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebri de specialitate asupra formrii profesionale.

Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv.

Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile sale, prere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n: 1. 2. 3. interviuri structurale interviuri nondirective interviuri stresante (stress interviews)

1)

- folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt

puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv; - chestionar oral care ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosit pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. 2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntro anume, ordine prestabilit 3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate i presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite. 2.1.7 Tehnici de chestionare Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea

informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin DA / NU. ntrebrile

de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu: ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau colegii? rspuns aproape ntotdeauna foarte bine. ntrebri ce sugereaz rspunsul: . ., nu-i aa? ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc. ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns. ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt omoloage. n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
1.

judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce

a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective (mbrcminte, modalitate de comportament etc. ).
2.

accentele nefavorabile: informaiile

nefavorabile despre un

solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una favorabil, ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat.
3.

efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o

importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente
4.

prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc

eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca personaliti, de cel ce realizeaz interviul. - exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc.
10

n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii.
5.

zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil

s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica. Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea: rspuns corect(6, 29%); entuziasm(6, 27%); maturitate(6, 19%); echilibru emoional(6, 08%); fluen(5, 82%); potenial(5, 80%);etc. inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. De asemenea conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului. O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii. n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, teste genetice, etc.

11

2.1.8 Conducerea unui interviu 1) 2) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil. Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin

maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc. Totul se desfoar organizat: Informaii biografice: - pregtire colar, diplome deinute - situaie familial, trecut, prezent - situaie economic, prezent Informaii despre activitatea profesional: - Experien profesional - Posturile ocupate i intervalele de timp aferente - Funciile i responsabilitile avute Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate. Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date: I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului: - Observaii - Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert II. Statutul economic: - Observaii - Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert III. Experien profesional: - Observaii - Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului: - Observaii - Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
12

V. VI. -

Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV Observaii: Candidatul poate fi: - recompensat - respins

Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl competen: 0 1 1. Una de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, Una psihologic (s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze Intervievatorul: problematica organizaiei) posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul. Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor. Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare. 2. Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri Gestica trebuie s se reduc la minimum. Intervievatul: pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate.

Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea. Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente: S nu vin cu rspunsurile de acas; S fie pregtii s rspund la orice ntrebare; S nu ezite cnd rspund la ntrebri; Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;

S evite detaliile;

Informaia s fie exact, deoarece se verific; S nu se subaprecieze, si supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant;
13

2.1.9 Evaluarea interviului Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor. Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat. n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc. 2.2. Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Un text bun are urmtoarele caracteristici: Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai ; Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic ; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;
14

 Valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ; Relevant scopului su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui pentru care se face selecia ; S nu fie discriminatoriu ; Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare. Specialitii afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, ntr-o gam variat. 2.2.1. Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n: -teste creion-hrtie , sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat ;n situaii obinuite sau n situaii limit ; de performa sau proiective. -O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psihofiziologice ; de aptitudini simple i complexe de ndemnare ; de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate. 1. Teste de inteligen Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele
15

relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C. I. sau I. Q. (intelligence quoeficient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C. I. permite evaluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotine. 2. Teste de aptitudini i abilitate Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dexteritate, creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, raiune, etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elocvent. 3. Teste de personalitate Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului. Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambiia, determinarea, aptitudinile de lucrul n echip, etc. In cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzii eronate ; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea propriu-zis.
16

Obinerea

unor

rezultate

semnificative presupune luarea n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene ;condiiile de adoptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte materiale) ;ambiana ;atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii. 4. Alte tipuri de teste pentru Testele de cunotin selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen administraia public i n ntreprinderile bugetare. Testele de interes Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumrii vocaionale Testele de valoare ncearc s evalueze prerile, ceea ce este dorit sau bun i nedorit sau ru . chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi: conformare, independen, realizare, nclinaiile spre ordine, orientarea spre ale scopuri. 2.2.2. Evaluarea testelor Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai. Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient de validitate este destul de mare: Peste 0.5 0. 40 0. 49 0. 30 0. 39 mai puin de 0. 30 excelent bun acceptabil slab

Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i (dup cifrele lui Smith) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.
17

2.3. Alte metode de selecie n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea: - referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul, examenul medical, contractul de management. 2.3.1. Referinele Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit voluntar unele aspecte ale calificrii i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat. In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat. Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi: S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo; Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i responsabilitilor ; S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest ; S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ; S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii. 2.3.2. Centrele de evaluare Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare .

18

In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legate de unul sau mai multe aspecte ale postului, centrul de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai dac: postul face parte din managementul de vrf costurile pot fi uor absorbite gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I. B. M. i Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii. Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea candidailor, pentru fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei ; formularea unor documente n scris ; redactarea unor prelegeri ; desbaterile n grup ; asumarea de rol ; jocuri de management

Organizarea corespondenei: - candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii, etc. ). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul. Formularea unor documente n scris:

19

- Canditatul primete sarcin ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poziiei fa de un raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei. Redactarea unei prelegeri: - Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic ; dac tema e stabilit de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor. Dezdaterile n grup:

- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele. Asumarea de rol: - Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup. Jocurile de management: -Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator. 2.3.3. Chestionarele n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trsturile de personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele, manifestare, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra
20

candidatului i evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare. 2.3.4. Examenul medical Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens (dinspensare medicale de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale). Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetic, etc. 2.4. Procesul de recrutare i selecie a personalului la S.C. CONRAG S.A Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apeleaz la massmedia local. Ca un aspect preliminar, viitorii angajai ai Conarg trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, care s fie n acord cu specificul activitii de lucru a fiecruia. Astfel, se impune stagiul militar satisfcut, s nu aib antecedente penale, recomandare de la ultimul loc de munc, vrsta minim 21 ani. Un anun publicitar ar avea urmtoarea structur: SC CONARG SA angajeaz persoane, brbai cu stagiul militar satisfcut, fr antecedente penale, cu vrsta minim 21 ani. Experiena n construcii constituie un avantaj. Cei interesai sunt rugai s sune la SC CONARG SA: 0248 / 223500.

21

Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu inspectorul de personal, n sensul demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural i urmrete interesul solicitantului pentru fiecare post, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munc n schimburi, n condiii variate de temperatur i mediu precum i eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea persoanelor n funcie de diferite criterii, experien, fizic,) Urmtoarea triere are loc la susinerea testelor psihologice. Cei care promoveaz testarea psihologic, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie s conin: - fi medical - 2 exemplare - caracterizare de la ultimul loc de munc -2 exemplare - cerere de angajare -2 exemplare - Test, psihologic 2 exemple - carte de munc original - C.V. Xerocopii dup: - acte de studiu 2 exemple - C.I.( buletin ) 2 exemple - livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple - certificat de natere - certificat de cstorie - certificat de natere copii Strategii de personal folosite de SC CONARG SA privesc pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca surs de recrutare, se folosete recrutarea extern, prin metoda informal. Alturi de publicitate se apeleaz la cunotinele, prietenii, rudele angajailor care sunt interesate de un post de muncitor. Ca i formaie intelectual, de obicei persoanele interesate de aceast activitate, nu au o pregtire superioar ci studii medii. Majoritatea viitorilor muncitorilor au o calificare i au ajuns n postura de candidat la o firm de construcii, n urma unor disponibiliti, concedieri de la alte societi. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc de munc temporar, programul fiind relativ flexibil.

22

Un aspect important este cel ce privete testarea psihologic i examinarea medical. Scopul textelor e de a oferi o baz obiectiv n sensul msurrii abilitilor i caracteristicilor personale, implicnd o sarcin unic de executat pentru toi candidaii. Muncitorul calificat sau necalificat, tocmai prin specificul activitii desfurate, trebuie s aib un profil fizic i psihic adecvat. Cu alte cuvinte s aib o construcie fizic medie spre robust, s fie echilibrat psihic i ntr-o permanent stare de alert. Testele psihologice la care sunt supui verific cele trei laturi ale personalitii: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se altur atenia ca proces reglator i reprezentarea. n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii, temperamentului, acesta e de preferat s fie sangvinic puternic echilibrat, sociabil, adoptabil. i aceasta deoarece un muncitor (de exemplu un zidar care lucreaz la nlime) trebuie s aib snge rece, aa c temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat. Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un indicator extrem de important, care trebuie cunoscut la un muncitor ce lucrareaz n construcii datorit n primul rnd riscurilor la care este supus precum i a costurilor remedierii unei eventuale erori de construcie. Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem o idee cu privire la atitudinea acestuia fa de viitorul loc de munc, fa de superiori, colegi, societate, n general. Aceste informaii se pot extrage din interviul preliminar precum i din recomandarea de la ultimul loc de munc. Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine generat, component operaional-instrumental a personalitii. Semantic, inteligena e un proces de asimilare i prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adoptri optime. Coeficientul de inteligen al muncitorilor (zidari, tencuitori, zugravi, instalatori etc), trebuie s fie mediu. Conform legislaiei n vigoare SC CONARG SA folosete motivarea extrinsec a muncitorilor si. Cu alte cuvinte, dac un muncitor, termin lucrarea mai devreme dect obiectivul stabilit, acest muncitor primete un bonus financiar din partea societii. De asemenea tot o stimulare extrinsec este i acordarea de srbtori de cadouri pentru muncitori precum i zi pltit dublu.
23

Aceast strategie orientat spre personal, are ca finalitate, sporirea, creterea interesului muncitorului pentru satisfacerea activitii sale, n acord cu normele n vigoare. n ciuda acestor atitudini pro-personal, apare cnd fluctuaia de personal datorit, aspectelor de indisciplin, transferuri. CONARG doteaz pe toi muncitorii si cu toate utililajele necesare:casc de protecie, echipamente de protecie, staie de emisie recepie, instrumente specifice fiecrui post n parte. Dup ce muncitorii au fost angajai, ncadrai acetia sunt luai n primire de efii de echip, la care au fost repartizai n funcie de necasarul, finalitatea i pregtirea fiecrei construcii. Acestora li se prelucreaz un regulament de ordine interioar, un instructaj, ce cuprinde protecia muncii. Deoarece muncitorii provin din diverse grupuri socio-culturale, se ncearc o omogenizare a atitudinilor fiecruia n parte. In cadrul SC CONARG SA guverneaz o stare destins, att in cazul relaiilor formale ct i a celor informale. ncet dar sigur, se sudeaz relaii de amiciie ntre colegi i de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguran i afiliaie, care apare n timp, sub forma unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va cpta ncredere n sine, i totodat i mndria c este parte integrant uneia dintre cele mai importante firme de construcii din Piteti i din ar Ca i n orice unitate economic i la S.C. CONARG SA productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicai nemijlocit n procesul de producie sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, dou variabile majore: individuale i situaionale. n termeni generali, care se poate evalua performana profesional, atitudinal, motivaional. De aici i ideea necesitaii cunoaterii, indiferent de poziia pe care o ocup intr-o organizaie. Caracterul uman, latura relaional-valoric a personalitii, exprim raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evideniat att n munca desfurat de o persoan ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovnd strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse faciliti pentru muncitori) i stimuleaz personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv,
24

concretizat n creterea calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc deoarece mbinarea factorilor furnizori de satisfacii asociai celor profesional, sporete performanele individului. Complexul interes-motivaie, reprezint condiia intern ce mobilizeaz o persoan s desfoare o anumit activitate. Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii, tiut fiind faptul c ntro astfel de activitate se pune accent pe valenele fizice, dinamice, pe tonusul fizic i psihic. O societate de construcii nu este un loc n care s se poat face carier pentru muncitori. Cel mult, muncitorii calificati si sargvinciosi cu capaciti native de organizare i adaptare la situaii diverse, pot deveni n timp, ef de echipe sau ef de antier. n cadrul desfurrii activitii implicat n construcii un aport la fel de important asemenea calitilor personalului muncitor, l aduc i condiiile de munc. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma bine venit, mai ales muncitorilor care lucreaz n aer liber. Component a variantelor situaionale, variabilele organizaionale contribuie la eficiena muncii. De aceea i n aceast societate exist un regulament de ordin interioar. ntr-o organizaie, n care predomin un climat de munc nefavorabil, se va observa o eficien sczut a activitii, o not mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a personalului, precum i posibile accidente de munc. n concluzie, la SC CONARG SA selecia de personal se face la mai multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al societii, apoi urmeaz i testarea psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui. asigur muncitorilor inut de var i de iarn. Echipamentul de iarn se impune a fi

25

CONCLUZII

Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului, etap foarte important ce necesit tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand performantele SC CONARG SA. Astfel, n viziunea Compartimentului de resurse umane al CONARG SA, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : candidat - organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii. Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;
26

organizatie candidat si

evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.

Se remarc o serie de aspecte care privesc recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul SC CONARG SA: se pune baz in primul rand pe calitile fiecrui angajat, pe avnd n vedere ca majoritatea angajailor sunt constructori, pregtirea profesional i pe experiena n domeniul construciilor instalatori, zidari, tamplari, etc, i c programul de lucru poate fi prelungit se pune accent pe fora fizic i pe rezistena la munca grea i la stres la temperaturi ridicate

un alt aspect care este luat in calcul l constituie munca n echip

precum i colaborarea dintre diferitele trepte ierarhice

27