CAPITOLUL 2.

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

2.1. Generalităţi despre selecţia resurselor umane

Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni dintre
ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii1.
Privită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia
candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat
pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o
anumită pregătire profesională.
Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele posturilor
sau profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.
Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în
vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi
utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de
metode şi anume2:
- metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie,
aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmează:
1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a scrisorii de
motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi un număr mare de
candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să îşi asume
responsabilitatea pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanţ al
realizărilor şi al obiectivelor propuse.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie completarea
dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea formării cât mai exacte
a profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerinţelor
postului vacant.
3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul cărora
cei care organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul psihologic al
candidaţilor.
4. Interviul de selecţie este cea mai des utilizată şi în acelaşi timp cea mai controversată
metodă de selecţie.
5. Alegerea candidatului

1
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 58
2
Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureş, 2008, p.21
 O dată cu finalizarea paşilor descrişi mai sus urmează decizia finală cu privire la
candidatul care va ocupa pustul în cauză. În ceea ce priveşte decizia finală trebuie avute în
vedere următoarele: alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluaţi toţi candidaţii deşi
tendinţa generală este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.
Deşi presupune acordarea de maximă atenţie decizia nu trebuie amânată, este de preferat,
atât pentru angajaţi cât şi pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită
acestui fapt o componentă esenţială o deţine experienţa şi competenţa persoanei care realizează
interviul dar şi experienţa managerului căruia îi aparţine, în final, decizia3.
După încheierea procesului de selecţie şi luarea deciziei finale cu privire la candidatul
ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor de angajare.
Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca rezultatele să se
apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta ea însăşi oferta de
angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat sau după un timp acordul
sau dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului, organizaţia
va lua decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor
deziderate:
- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor,
- Întocmirea fişei de angajare,
- Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale
- Eliberarea, după caz a legitimaţiei de serviciu.
2.2. Procesul de selecţie a resurselor umane
a) Formularul de cerere pentru angajare
Formularul-cere de angajare se foloseşte de către conducerea firmei pentru a obţine
informaţii cu privire la educaţie, experienţa anterioară în muncă, informaţii personale, etc.
Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă şi reprezintă prima fază de
selecţie a personalului pentru un post vacant.
Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidaţii care îndeplinesc cerinţele
necesare ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiţii din diferite motive. (Anexa
1)
În general are o structură asemănătoare cu ce a unui CV cu diferenţa că întrebările sunt
prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spaţiile libere.
b) Interviul
Interviul de angajare este prima întâlnire dinte conducere şi candidat, este momentul în
care se stabileşte pentru pima dată relaţia dintre cele două părţi.
În cadrul interviului de angajare se formează prima impresie cu privire la posibilul
subordonat, se analizează comportamentul candidatului şi se decide dacă acea persoana are
calităţile necesare ocupării unui post în cadrul firmei. Acestă fază a procesului de selecţie este
decisivă iar o importanţă aparte o au capacităţile celui care conduce interviul de a strânge
informaţii şi de a relaţiona cu candidatul.

3
Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediţia a doua, Editura Efes, Cluj-Napoca, 2005, pag. 49
 Interviul este astfel cea mai importanta şi totodată cea mai des folosită tehnică de selecţie
a personalului. Prin intermediul interviului se obţin date esenţiale care ar fi dificil sau chiar
imposibil de obţinut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obţine informaţii
suplimentare celor prezentate în CV şi în scrisoarea de intenţie.
Specialiştii în resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte
următoarele reguli4:
- frima trebuie să se asigure că a anunţat candidatul cu privire la locul şi data interviului
- sala de aşteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă
- fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviuastfel încât să nu
existe probleme cauzate de lipsa de timp
- persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită şi trebuie să fie la curent cu
informaţiile furnizate de către fiecare candidat în CV şi în scrisoarea de intenţie
- există tendinţa ca intervievatorul să vorbească mai mult decât candidatul, astfel se
recomandă ca intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din durata totală a
interviului
- cel care conduce interviul trebuie să şti precis ce informaţii trebuie să obţină de la fiecare
candidat în parte iar pe parcursul interviului trebuie să deţină controlul şi să direcţioneze
discuţia în aşa fel încât să obţină toate datele necesare
- la finalul interviului candidatul trebuie să ştie exact ce are de făcut mai departe
- pentru cei care vor fi selectaţi trebuie să se asigure integrarea în climatul organizaţional
Baza de la care pleacă interviul o reprezintă fişa postului vacant. În acest sens cel care
conduce interviul trebuie să se pregătească în direcţia cunoaşterii specificaţiilor fişei postului şi a
abilităţilor necesare pentru a îndeplini sarcinile de lucru. De asemenea trebuie studiate
documente aferente postului vacant, trebuie pregătită o eventuală probă de lucru sau orice altă
formă de evaluare care să vină în completarea interviului. Toate acestea vor oferi o anumită
direcţie interviului.
Interviurile se clasifică după mai multe criterii. După structura lor acestea pot fi:
Interviuri nestructurate, acest tip de interviu nu presupune existenţa unui set
standardizat de întrebări, astfelinterviul decurge liber, atât candidatul cât şi persoana care
conduce interviul pot să respundă respectiv să întrebe liber. Candidatul poate de asemenea să
beneficieze de libertatea de a-şi expune singur ideile, să povestească despre el sau să scoată în
evidenţă principalele aptitudini şi calităţi.
Interviul semistructurat – acest tip de interviu presupune existenţa
unui set de întrebări semistandardizate, adică destinate obţinerii de
informaţii despre anumite domenii, arii de interes ale intervievatorului, etc.
Interviul structurat – în cazul acesti tip de interviu întrebările sunt în
totalitate standardizate. Aceste întrebări permit obţinerea de informaţii
precise cu privire la anumite aspecte, informaţii care pot fi comparate apoi
de către persoana care conduce interviul în scopul stabilirii unei decizii.
O analiză atentă a acestor tipuri de interviu conduce la concluzia că interviurile
nestructurate prezintă avantajul de a permite candidatului să fie spontan, îi acordă acestuia o
4
Dr, Dan Constantinescu “Managementul resurselor uamne”, Editura Universitară, Bucureşti, 2003, pag. 42
anumită libertate de exprimare şi permit candidatului de a alege domeniile despre care doreşte
să discute. Totodată acest tip de interviu prezintă dezavantajul de a acorda candidaţilor şansa de
a ocoli domeniile de maxim interes pentru angajator dar care ar putea scoate în evidenţă aspecte
nedorite de candidat. Opusul acestui tip de interviu, interviul structurat, nu prezintă asemenea
dezavantaje facilitând astfel comparaţia candidaţiilor prin obţinerea de răspunsuri diverse la
aceleaşi întrebări standardizate.
Alte stiluri de interviu cu care candidaţii se pot întâlni sunt următoarele:
Interviuri în care se urmăreşte identificarea comportamentului candidatului. În acest gen
de interviuri întrebările se referă la situaţii cu care viitorul angajat s-a confrutat deja la vechile
locuri de muncă şi modalităţile prin care acesta le-a rezolvat. Prin identificarea
comportamentului trecut specialişti în recrutare pot estima comportamentele viitoate ale
posibililor angajaţi.
Asemănător cu acesta candidatul se poate confrunta cu un interviu în care este pus
într-o situaţie similară cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă. În
acest fel se pot obţine informaţii cu privire la reacţiile candidatului, la
deciziile luate în asemenea situaţii şi la modalităţile adoptate pentru a face
faţă probei.
Interviuri simple care se rezumă strict la întrebări de natură generală cu privire la
experienţă, educaţie, etc.
Un alt tip de interviu plasează candidatul într-o situaţie stresantă pentru a
observa comportamentul acestora în aceste situaţii. Aceste interviuri se
adresează candidaţiilor pentru posturile care presupun lucrul în condiţii de
stres. Asemănător este şi interviul cu scop provocator în care întrebările au
scopul de a provoca diverse reacţii din partea candidaţiilor. 5
Există situaţii în care diverşi participanţi la interviu urmăresc lucruri
diferite în ceea ce priveşte viitorul angajat (reprezentaţi din diferite
departamente), situaţie în care întrebările adrestae candidatului cuprind o
arie largă de aspecte.
Interviul rămâne astăzi cea mai des utilizată formă de selecţie a candidaţilor deşi s-a
dovedit faptul că nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor candidaţi care sunt
cei mai potriviţi pentru fiecare post în parte. De asemenea interviul prezintă un mare dezavantaj
care constă în tendinţa managerilor de a-şi crea imagini predefinite asupra candidaţilor, de a lua
decizii impulsive, de a compara candidaţii cu ideea proprie a unui candidat ideal, de a face
discriminări involuntare, etc.
Ca o concluzie asupra celor menţionate mai sus pot afirma că interviul depinde în cea
mai mare măsură de persoana care îl conduce, de calităţiile sale de intervievator, de pregătirea sa
în acest domeniu şi de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun.
Persoana care conduce interviul
Societăţiile comerciale pot opta pentru a-şi conduce propriile interviuri sau pot să lase
interviurile pe seama unei firme specializate în acest domeniu.
Dacaă societatea optează pentru primul caz atunci primul interiu ar trebui realizat de
către o persoană specializată din cadrul firmei, recrutorul firmei unde este cazul. Pentru firmele

5
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Ia şi,2008, p. 332
care nu dispun de o asemenea persoană interviul se realizează de către o persoana din cadrul
departamentului deresurse umane. După o primă triere a candidaţilor are loc cel de al doilea
interviu la care participă atât recrutorul, respectiv angajatul din partea departamentului de
resurse umane cât şi o persoană din partea conducerii, managerul, şeful de departament unde
este cazul.
Argumentele pentru acest lucru sunt următoarele: o persoană pregătită în domeniul
recrutării şi selecţiei are capacitatea de a compara aptitudinile şi competenţele candidaţiilor, de
asemenea anumiţi recrutori pot cu uşurinţă să realizeze portretul psihologic al candidaţilor. Cu
toate acestea decizia finală cu privire la candidatul ales revine managerului, din acest motiv
acesta trebuie să se întâlnească personal cu candidaţii.
Mai mult decât atât managerul este persoana care cunoaşte cel mai bine echipa cu care va
lucra viitorul angajat şi tot el este cel care trebuie să ştie dacă angajatul va reuşi să se integreze
în noua echipă.
În cel de al doilea caz, dacă firma apelează la o societate specializată în domeniul
recrutării şi selecţiei de personal, întregul proces va fi mult mai accesibil, lista de candidaţi se
reduce până la un număr de 2-5 persoane. La fel ca şi în primul caz decizia finală revine
managerului firmei.
Întrebările pentru interviu
Întrebările cele mai importante, care nu pot lipsi de la nici un interviu, sunt cele legate de
abilităţiile şi competenţele necesare pentru postul respectiv. Aceste întrebări şituaţionale sunt
vitale pentru reuşita ocupării postului. Întrebările de genul "Unde te vezi peste cinci ani?" sau
"Ce pasiuni ai?" pot lipsi.
În cel de al doile interviu apar întrebările cu privire la anumite competenţe, întrebări
legate de salariul dorit, de disponibilitate, de problema deplasării de la fostul loc de muncă.
Întrebările legate de probleme deja discutate la primul interviu pot lipsi de la cel de al doilea.
Concluzii:
- Obiectivele principale trebuiesc stabilite îninte de realizarea interviului
- Linia generală a discuţiei trebuie direcţionată către candidat
- Primul interviu poate fi susţinut de către o persoană specializată în acest domeniu,
nu neapărat de către o persoană din interiorul societăţii.
- Managerul nu trebuie să fie prezent la primul interviu însă prezenţa lui este
obligatorie la cel de al doilea.
c) Curriculum vitae
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini
relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naţionalitate, stagiu militar,
etc.), a studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a experienţei în muncă a viitorului angajat, a
distincţiilor obţinute sau a performanţelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii
relevante pentru postul dorit, care însoţeşte eventual formularul cerere de angajare. Curriculum
vitae precedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre mijoarele de selecţie primară a
candidaţiilor alături de formularul cerere de angajare şi de scrisoarea de intenţie, având de
asemenea o mare importanţă în decizia finală a managerului6.

6
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p.70
 În ceea ce priveşte datele prezentate în curriculum vitae, acestea ocolesc de regulă
aspectele pe care candidatul doreşte să le omită, însă pentru o persoană pregătită în domeniul
recrutării şi selecţiei de resurse umane aceste inexactităţi sunt uşor de depistat la o analiză
detaliată a documentului.
Curriculum vitae oferă informaţii despre abilităţile organizatorice ale candidaţilor şi
despre abilităţile de comunicare deopotrivă. De la imaginea de ansamblu şi până la redactarea
documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenţie sporită din partea celui care analizează
curriculum vitae.
Reguli de elaborare a CV-ului:
- CV-ul trebuie să fie scurt şi concis, în general lungimea acestuia nu trebuie să
depăşească 2 pagini
- Informaţiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai
uşor de citit
- Pentru a facilita urmărirea CV-ului datele ar trebui prezentate într-o ordine invers
cronologică, de la cele mai recente la cele mai vechi
- CV-ul trebuie să cinţină informaţii cu privire la studii, experienţă profesională şi
orice alte date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului
- Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru
postul dorit
- Domeniile abordate trebuie să fie domenii de competenţă pentru candidat
CV-ul ar trebui să conţină o deteliere a posturilor pe care candidatul l-ea ocupat în trecut
însă pot fi omise din CV numele companiilor care nu sunt relevate pentru postul actual. De
asemenea studiile prezentate şi experienţa în muncă a candidatului trebuie adaptate în întregime
la cerinţele actualului post, conducând astfel cititorul la formarea unei prime impresii generale
asupra aptitudinilor, calificărilor, şi competenţelor candidatului necesare pentru ocuparea
eficientă a postului respectiv.
Persoanele prezentate ca şi referinţe ar trebui contactate deoarece acestea pot furniza
informaţii relevante despre candidat deşi s-a constatat că acestea sunt prevenite în prealabil iar
tendinţa generală este aceea de a descrie doar aspectele pozitive cu privire la persoana în cauză.
O modalitate eficientă pentru a evita asemenea situaţii este aceea de a pune întrebări cât mai
concise, în general referitoare la abilităţile tehnice, organizatorice, etc. pentru care se doreşte
obţinerea de informaţii.
Pe lângă datele cu privire la studii, experienţă, etc. există persoane care omit perioade
întregi ca de exemplu întreruperea pentru anumite perioade a activităţii, întreruperea studiilor iar
acest gen de omiteri ar trebui investigate sau cel putin clarificate în cadrul interviului pentru
angajare.
Tipuri de CV-uri7
CV-ul cronologic adică cel în care candidatul îşi prezintă activitatea, studiile, etc. într-o
ordine inverscronologică, de la ultimul loc de muncă şi până la cel mai îndepărtat. Acest gen de
CV s-a dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiţi candidaţi adoptatea unui CV de alt gen
ar fi o alegere mult mai inspirată.

7
Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”,Tg. Mureş, 2008, pag. 51
 La fel ca şi în cazul candidaţii, managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează
citirea şi formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor şi în special asupra experienţei
profesionale ale candidaţiilor.
Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidaţii
aflaţi în situaţia în care experienţa în domeniul de interes este suficient de mare, studiile sau
performanţele în acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun într-o lumină
favorabilă candidatul. Acest lucru numai ramâne valabil în momentul în care ultimul loc de
muncă al candidatului nu este în domeniul de interes al postului dorit.
CV-ul Funcţional
Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experienţa anterioară a
candidatului, mai precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV-ul funcţional pune în evidenţă
aptitudinile, competenţele şi performanţele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu
privire la experienţa profesională.
Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor şi performanţelor care nu
sunt neapărat relevant pentru postul vacant şi preferă o redare a responsabilităţilor, a
problemelor cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră
mult mai relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.
CV-ul Combinat
Datorită fptului că ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezintă o serie de
dezavantaje CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele şi le încorporează
printr-o descriere, la fel ca şi în cazul CV-ului funcţional, a principalelor aptitudini, competenţe
şi performanţe ale candidatului urmate apoi, după modelul CV-ului cronologic, de descrierea în
ordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienţei profesionale. Acestă variantă de CV
poate fi benefică în următoarele situaţii:
1. Candidatul am mai optat în prealabil pentru acet gen de post însă nu atrecut de faza
acesta de recrutare cu alt tip de CV.
2. Candidatul optează pentru acest loc de muncă deoarece ăşi doreşte să activeze în acest
domeniu însă între experienţa lui anterioară prezentată în CV şi cerinţele actualului post nu
există o legătură solidă.
3. Candidatul doreşte o schimbare de carieră iar în experienţa lui profesională există
aspecte care i se par relevante pentru postul dorit şi pe care doreşte să le scoată în evidenţă.
Datorită faptului că CV-ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilităţi,
performanţe, reuşite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip
de CV câştigă teren atât în faţa CV-ului cronologic cât şi în faţa celui fincţional.
Asemenea candidaţiilor şi angajatorii încep să privească, cu mai multă încredere aceste
CV-uri, în parte datorită faptului că include şi o descriere a experienţei profesionale anterioare
pentru a evita omisiunile.
Pentru angajatorii care rămân fileli CV-ului de tip cronologic, CV-ul funcţional prezintă
totuşi dezavantajul de a micşora justificat importanţa experienţei trecute a candidatului însă acest
tip de CV continuă să câştige teren în faţa celorlalte două.
În urma celor relatate pot concluziona că toate cele trei tipuri de curriculum vitae
prezentate prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Cel mai important lucru pentru un candidat
este de a găsi acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregătirea, experienţa şi
performanţele sale în condiţiile în care fiecare post are cerinţe relativ diferite iar fiecare
angajator doreşte să maximizeze eficienţa procesului de selecţie pentru obţinerea acelor
candidaţi care îndeplinesc cel mai bine cerinţele postului şi care se vor integra cel mai bine în
structura organizaţiei.
d) Scrisoarea de intenţie (în engleză “cover letter”)
Scrisoarea de intenţie este o descriere sumară a aptitudinilor şi a modului cum acestea se
potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate şi reformulate datele din CV - cele două
documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este să
accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplică. Într-o scrisoare de intenţie se pot
prezenta interesul, aptitudinile şi gradul de potrivire cu postul respectiv într-o manieră cursivă,
neîntreruptă. Există ocazia de folosire a semnelor de punctuaţie şi construcţii gramaticale care să
evidenţieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru angajator.
Există două tipuri de scrisori de intenţie, în funcţie de situaţia în care sunt folosite. În
cazul în care se răspunde unui anunţ de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenţie
specifică acelui post, personalizată pentru acel angajator.
Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile şi defectele candidatului sau
chiar salariul, motivele pentru care doreşte acest job, etc.
Scrisoarea de intenţie trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel care a
redactat-o. În acest sens stilul de redactare şi modul de exprimare sunt esenţiale în creare unei
imagini favorabile asupra autorului.
În plus, la fel ca şi în cazul CV-ului, trebuie evitate greşelile gramaticale iar un loc aparte
trebuie ocupat de dovada deţinerii de informaţii cu privire la societate şi motivarea interesului
faţă de firmă în general şi de post în special.
Tipuri de scrisori de intenţie:
1. “Cover letters” – utilizate atinci când se face referire la un post specific, aflat în urma
unui anunţ public din partea societăţii.
2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de
muncă la diverse socităţi. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit
post.
Asemănări şi diferenţe între scrisorile de tip "cover" şi "broadcast":
Ambele scrisori conţin date cu privire la calităţile candidatului pe care acesta încearcă
prin diverse metode să le sublinieze şi aptitudini pe care acesta le consideră esenţiale pentru
ocuperea postului în cauză. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca şi
calitatea redactării. Scrisoarea trebuie să aibă o linie generală pozitivă, trebuie să prezinte
aspectele cele mai benefice din perspectiva candidatului fără să tindă spre o hiperbolizare a
abilităţilor candidatului. Scrisoarea de intenţie, la fel ca şi CV-ul, conduc la o diferenţiere a
candidaţiilor pentru aceeaşi poziţie.
Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane distincte din
cadrul organizaţiei, în general şeful de departament, managerul, etc., pe când scrisoriile
“broadcast” sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane indiferent de
postul dorit.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie să depăşească o pagină iar elementele esenţiale care
trebuiesc menţionate sunt aptitudinile sau competenţele specifice postului pe care candidatul le
deţine.
O primă acţiune din partea candidatului vizează reluarea cerinţelor locului de muncă
înainte de începerea efectivă a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grijă pentru a
evidenţia eventualele conexiuni între cerinţele postului şi competenţele candidatului.
După cum am mai spus scrisoarea de intenţie nu trebuie să reia datele deja menţionate în
CV ci trebuie să se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educaţie şi
orice alte atribute pe care persoana doreşte să le evidenţieze. Calitatea scrisorii de intenţie deţien
un rol important în procesul de screening realizat de către organizaţie.
2.3. Testele utilizate pentru selecţia resurselor umane
Pentru eliminarea aspectului se subiectivism din cadrul proceselor de recrutare, alături de
alte metode de selecţie se utilizează şi o serie de teste specifice. Finalitatea lor constă în
măsurarea şi aprecierea unor elemente privind aptitudinile şi calităţile candidaţilor.
Elaborarea criteriilor de apreciere a calităţilor personale cerute pentru îndeplinirea unui
gen de activitate face obiectul psihotehnicii, o ramură a psihologiei.
Testele specifice pentru selecţia personalului constau în supunerea candidaţilor la una
sau mai multe probe identice, rezultatele căreia vor fi folosite pentru măsurarea performanţelor
fiecărei persoane evaluate.
Societăţiile optează tot mai frecvent la aceste tipuri de testeîn cadrul procesului de
selecţie a personalului.
Tehnica nu poate fi utilizată singular, ea vine în completarea metodelor enumerate în
subcapitolele anterioare deoarece testele nu pot cuantifica performanţele indivizilor în privinţa
unui număr mare de aptitudini.
Utilizată singular, acestă tehnică va furniza rezultate mai puţin satisfăcătoare însă este
esenţială în evaluarea candidaţilor pentru posturi cu specific tehnic şi mai puţin semnificativă
pentru selecţia personalului de management superior.
Este foarte dificil să se stabilească în ce măsură candidatul posedă calităţile necesare
postului, respectiv funcţiei şi ce condiţii sunt necesare pentru ca angajatul să poată valorifica
potenţialul de care dispune.
Baterii de teste utilizate de Agenţia de Ocupare a Forţei de Muncă Sibiu
AJOFM utilizează următoarele tipuri de teste:
Testele Componente ale Aptitudinilor Verbale: acestea cuprind teste de vocabular, teste
de sinteză (evaluează abilitatea de a construi propoziţii şi fraze) şi teste de înţelegere a textelor
(evaluează capacitatea de a deriva sensul corect al unui text citit).
Un exemplu de astfel de teste este următorul:
Alegeţi varianta cu sensul cel mai potrivit de cuvântul subliniat:
a accelera a. a găsi
b.a grăbi
c. a fugi
d. a antrena.
Răspunsul corect este: „b”- a grăbi.
 Această probă măsoară abilitatea de vocabular, apelând la modul în care subiectul
reuşeşte să opereze cu sensul cuvintelor pentru a stabili gradul lor de apropiere/depărtare
semantică.
Teste Componente ale Aptitudinii Numerice: acestea evaluează capacitatea de a realiza
rapid şi corect calcule matematice simple utilizând cele 4 operaţii aritmetice: adunarea, scăderea,
înmulţirea şi împărţirea.
Un exemplu de astfel de teste este următorul:
Urmăriţi exemplul:
13+12= a.15
b.25
c.35
d.27
Varianta corectă este 25, prin urmare, pe foaia de răspuns trebuie încercuită litera „b”
(vezi foaia de răspuns).
Teste Componente ale Atenţiei Concentrate : aceste teste evaluează capacitatea de
concentrare a atenţiei.
Un exemplu de astfel de test este următorul:
Urmăriţi exemplul de mai jos:
Galben
Răspunsul corect este „albastru”.
Dezvoltările viitoare ale Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive (BTPAC)
sunt:
- utilizarea pentru selecţia profesională,ceea ce presupune stabilirea de norme
pentru fiecare profesie.
- utilizarea pentru evaluarea funcţionării cognitive la persoane cu diverse tipuri de
psihopatologie.
- utilizarea pentru investigarea funcţionării cognitive la diverse grupe de vârstă sau
categorii socio-profesionale.
Proba de lucru (din englezul “job sample”)
Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidaţiilor pentru posturi care necesită abilităţi
caracteristice. Aceasta cântăreşte aptitudinile şi capacităţile subiectului prin plasarea acestuia într-o
situaţie cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă şi evaluarea reacţiilor şi
comportamentului acestuia.
Această formă de testare şi-a dovedit eficienţa în domenii cu specific tehic (informatician,
electronist, inginer, etc.) unde cea mai mare parte din muncă se realizează practic şi mai puţin în
domenii sociale.
Această tehnică evidenţiază abilităţiile actuale ale candidatului şi mai puţin cele
potenţiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea persoanelor care optează pentru o anumită
profesie şi mai puţin celor care nu au fost deja iniţiaţi în profesia respectivă.
 Acest gen de probă ocupă mai mult timp deoarece se realizează individual şi presupune
parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în parte, necesită o supraveghere de specialitate
iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai costisitoare.
Deşi proba de lucru prezintă toate dezavantajele mai sus menţionate acesta continuă să
fie larg utilizată pentru selecţia anumitor tipuri de personal. Aceasta reprezintă o imagine cât mai
apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la viitorul loc de muncă iar angajatorilor
le inspiră mai multă încredere decăt alte tipuri de testare.
Testele situaţionale
Acestea sunt teste utilizate cu preponderenţă pentruselecţia personalului de conducere.
Sunt cât se poate de asemănătoare cu probele de lucru deoarece se desfăşoară pe ideea
confruntării candidatului cu o situaţie reală sau cel puţin foarte apropiată de realitate. Deosebirea
între cele două constă în aceea că proba de lucru reprezintă un test de comportament în
confruntarea cu o activitate cât mai apropiată de realitate pe când testul situaţional plasează
candidatul într-o situaţie complexi pe care trebuie să o rezolve.
Tipuri de teste situaţionale:
- cu rezolvare individuală (testele de tip în-basket)
- teste cu rezolvare colectivă de tipul discuţiei grupului fără conducător (leaderless
group discussion).
Prima categorie de teste, cele cu rezolvare individuală, provoacă persoana să respundă la
o situaţie foarte apropiată de problemele cu care s-ar confrunta managerul organizaţiei, sau orice
altă persoană dintr-un post de conducere, într-o zi normală de lucru. Situaţia aleasă pentru astfel
de teste este aleasă cu mare atenţie: luarea unei decizii, probleme apărute spontan care necesită o
reacţie rapidă şi eficientă, analize ale unor situaţii apărute în cadrul organizaţiei şi concluziile
acestora, etc.
La fel ca şi proba de lucru testul situaţional se realizează individiual şi necesită mult
timp. Fiecare candidat va rezolva problema cu care este confruntat iar evaluarea se realizează de
către mai mulţi observatori care acordă note în funcţie de performanţele candidatului şi de
proporţia în care acesta a rezolvat problema dată.
Acest tip de testare realizează o imagine foarte fidelă asupra abilităţilor manageriale ale
fiecărui candidat însă datorită timpului necesar pentru evaluarea unui număr relativ redus de
persoane testele situaţionale sunt folosite destul de rar.
Teste de inteligenţă
Testele de inteligenţă sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligenţă “IQ-
ul” candidaţilor pentru anumite posturi. Acest tip de testare este folosită pentru o scară largă de
domenii de la evaluarea candidaţilor pentru poziţii de execuţie şi până la poziţii de conducere.
Marea majoritate se realizează pe perioade determinate de timp, 30-60 minute.
Organizaţiile care preferă acest gen de testare sunt cu preponderenţă firme mari unde IQ-
ul candidatului este cel puţin la fel de important ca şi cunoştinţele profesionale, fapt pentru care
specialişti în recrutare recurg la testele de inteligenţă frecvent. În majoritatea cazurilor pe lângă
nteligenţă este testată şi personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste fiind foarte
reprezentativ asupra deciziei finale de angajare.
Ca urmare a acestor noi tendinţe în domeniul selecţiei personalului se paote concluziona
că procesul parcurs de societăţile comerciale până la luare unei decizii conţine următoarele
etape:
- depunerea CV-urilor care urmează a fi atent analizate de către o persoană din
interiorul organizaţiei, în general din cadrul departamentului de resurse umane
- interviul iniţial, care are loc după prima departajere a candidaţiilor, fie cu un
specialist în recrutare adus din afara companiei, fie cu specialişti din cadrul
departamentului de resurse umane.
- dacă persoana trece şi de acestă fază a procesului va fi supus unui test de
inteligenţă
Acest test calculează nivelul IQ-ului şi după cum am mai menţionat contează foarte mult
la decizia finală. Asta pentru că, după unii autori “nici un angajator nu şi-ar dori un salariat
mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”8.
După acestă fază urmează un nou interviu la care vor fi prezenţi şi reprezentanţi din
conducere. Aici se vor discuta aspecte legate de cerinţele postului, remunareţie, aşteptările cu
privire la angajat, etc.
Trecerea testului însemnă şi un nou interviu, de această dată pe chestiuni concrete,
precum atribuţiile postului, aşteptările candidatului şi, nu în ultimul rând, condiţiile de lucru.
Une exemplu de astfel de test de inteligenţă este testul Raven, cu exerciţii de acest gen:

Fig. 2.1. Testul Raven

Dacă la interviuri candidaţii pot omite anumite aspecte sau pot evidenţia doar acele
lucruri care îi pun într-o lumină favorabilă, testele de acest gen elimină aceste posibilităţi,
rezultatele fiind clare şi corecte.
În urma testelor de inteligenţă se obţin informaţii cu privire la următoarele aspecte:
motivaţia candidatului pentru ocuparea acelui post, ariile de excelenţă ale candidatului,
modalitatea optimă de învăţare şi nu în ultimul rând compatibilitatea viitorului angajat cu postul
în cauză.
Succesul procesului de selecţie a personalului constă în corelarea candidaţiilor cu
posturile vacante respectiv alegera acelui candidat care întruneşte cel mai bine, din toate
8
Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obţinerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie
2009
punctele de vedere, cerinţele postului dar cel mai important alegerea acelui candidat a cărui
personalitate îi va permite integrarea uşoară în structurile organizaţiei.
John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate şi alegerile pe care
persoanele le fac în profesie. Astfel se vorbeşte de 6 tipuri de structuri personale cu înclinaţii
diferite către varii profesii9.
1. Tipul realist – aceste persoane lucrează cel ami bine cu utilaje, maşini sau orice
domeniu tehnic
2. Tipul cercetător – aceste persoane sunt eficiente în posturi care presupun observaţie,
cercetare, analiză pentru rezolvarea problemelor
3. Tipul artistic – sunt persoane eficiente în activităţi ce presupun creativitate şi
imaginaţie.
4. Tipul social – sunt persoane care lucrează bine cu oamenii, au abilităţi bune de
comunicare şi consiliere
5. Tipul întreprinzător – sunt potriviţi pentru activităţi care necesită convingere,
influenţare, etc.
6. Tipul convenţional – sunt persoane organizate, potrivite pentru munca detaliata, cu
cifre, etc.
Teste de aptitudini
Sunt teste care măsoară abilităţile specifice pentru anumite posturi. Acestea evaluează
abilităţile candidatului de a face faţă cerinţelor pentru postul respectiv. La fel ca şi testele de
inteligenţă se realizează pe perioade de timp prestabilite.
În urma acestor teste se evaluează următoarele:
- abilităţi verbale
- lucrul cu cifrele
- lucrul cu diverse diagrame
- concentrare, etc.
Teste de cunoştinţe
După cum spune şi numele testele de cunoştinţe sunt folosite pentru a evalua nivelul de
informaţii deţinute de candidat în anumite domenii. Un astfel de exemplu este testarea lucrului
pe calculator cu anumite programe.
Teste de personalitate
În cadrul acestor teste nu există răspunsuri corecte, fiecare raspuns fiinr caracteristic unui
anumit tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidaţii şi pentru a decide
persoana a cărei personalitate se potriveşte cel mai bine cu postul în cauză.

9
Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate şi alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul
Avantaje, 4.09.2008
 Fig. 2.2. Testul Rorschach
Astfel de teste sunt testul arborelui, testul petelor de cerneal ă (Rorschach).
Răspunsurile subiecţilor sunt interpretate de către specialist însă decizia finală ca şi în
cazul celorlalte tipuri de teste revine conducerii.

- reduce fluctuaţia de personal;

- asigură noilor angajaţi toate informaţiile necesare, uşurând procesul de adaptare;
- uşurează depăşirea primului contact cu firma, contact care adesea generează
dezamăgiri;
- reprezintă o introducere organizată şi firească în tradiţiile şi valorile societăţii;
- ofera o bună înţelegere a sistemului de comunicare din firmă;
- sporeşte performanţele în muncă.
3.2. Scopul integrării profesionale
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop, noilor
angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune
condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură