MANUAL DE IMPACT I BUNE PRACTICI

Cercetare privind impactul avut de activitile proiectului HR-MANAGER Dobndirea abilitilor necesare practicrii unui management eficient al resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia n rndul persoanelor care au participat la stagiile e formare din cadrul proiectului precum i n rndul IMM-urilor care au participat la activitile proiectului.

Tipul cercetrii: studiu de impact Metode de cercetare: chestionar Chestionarul: 1. Grup int: persoanele nscrise la cursurile de formare profesional organizate i desfurate n cadrul proiectului HR-MANAGER Dobndirea abilitilor necesare practicrii unui management eficient al resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia, persoanele care au participat la activitile proiectului (conferinte de pres, seminarii de informare, IMM-urile care au participat la cercetarea nivelului de dezvoltare a managementului resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia. 2. Numar de raspunsuri: 150 Modalitatea de aplicare: prin chestionare/interviuri Chestionarul aplicat a urmarit: Cuantificarea rezultatelor i analizei efectului pe care proiectul l-a avut n regiune, att n rndul persoanelor participante la curs ct i n cadrul IMM-urilor care au rspuns invitaiei noastre de a paticipa la activitile proiectului. Chestionarul este structurat n trei capitole care au cuprins ntrebri privind impactul avut de softul, respectiv de cursurile de Managementul Resurselor Umane n rndul IMM-urilor din regiunea Sud -Vest Oltenia, precum i impactul avut de celelalte activiti desfurate n cadrul proiectului. Intrebarile au oferit repondentilor posibilitatea de a selecta sau bifa mai multe raspunsuri la aceeasi intrebare, precum si de a explica optiunea acestuia in selectarea raspunsului, n cadrul chestionarului fiind cuprinse att intrebari nchise precum i ntrebri deschise.

CAPITOLUL I CREAREA SI TESTAREA UNUI SOFT SPECIALIZAT PENTRU EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR n urma centralizrii rspunsurilor oferite de participanii la cercetare la prima ntrebare referitoare la softul informatic pentru evaluarea performanelor angajailor i de consultan n vederea utilizrii acestuia din partea CCMP EUROPROJECT, a stabilit un procent de 99% de persoane respondente care au beneficiat de instrumentul de evaluare amintit, iar 1% dintre acestea nu intraser nc n posesia acestuia. Nici un respondent nu a considerat c nu a primit softul de evaluare a performanelor angajailor. (Urmarii graficul nr.1) Ati beneficiat in mod gratuit de softul informatic pentru evaluarea performantelor angajatilor si de consultanta in vederea instalarii si utilizarii acestuia din partea CCMP EUROPROJECT? Variantele de raspuns Nr. de raspunsuri Procentaje Tabel 1 DA 148 (99%) NU 0 (0) NU STIU 2 1% Total 150 (100%)

A T I B EN EF IC IA T IN M O D G R A T U IT D E SO F T U L IN F O R M A T IC P EN T R U EVA L U A R EA P ER F O R M A N T EL O R A N G A JA T IL O R SI D E C O N SU L T A N T A IN VED ER EA IN ST A L A R II SI U T IL IZ A R II A C EST U IA D IN P A R T EA C C M P EU R O P R O JEC T ?

0%

1%

99% Graficul nr.1

n ceea ce privete componentele din cadrul softului informatic, procentajele obinute n urma centralizrii rspunsurilor sunt urmtoarele: Cum apreciai urmtoarele componente din cadrul softului informatic? Excelent Mulumitor Satisfctor Nefavor abil 1% 0 3% 0 3% 0 0

Structura softului 83% 16% Modul de utilizare a aplicatiei 81% 16% Manualul de instalare si utilizare 81% 16% a softului Rezultatele softului 85% 14% 1% Tabel 2 Respondenii chestionarului, respectiv persoanele care au participat la activitile proiectului i au beneficiat de softul de evaluare a performanelor angajailor precum i de consultan n utilizarea i instalarea acestuia, au oferit calificativul excelent rezultatelelor instrumentului obinute dup completarea acestuia (85%), structurii softului, care este una uor de utilizat (83%). Procente egale (81%) au obinut modul de utilizare a softului precum i manualul de instalare i utilizare a acestuia care prezinta in mod detaliat pasii de instalare i utilizare ai instumentului. Doar un procent de 16% dintre persoanele participante la cercetarea ntreprins au considerat componentele softului informatic, respectiv structura, modul de utilizare i manualul de instalare i utilizare al acestuia ca fiind mulumitoare , 15% dintre acetia considernd drept mulumitoare rezultatele acestuia. Procente reduse au fost nregistrate n rndul respondenilor care au considerat componentele softului doar satisfctoare ( 1%-structura softului, 3%-modul de utilizare a aplicatiei, 3%-manualul de instalare i utilizare a softului i 1%-rezultatele softului) Nici un respondent nu a considerat vreuna din componentele softului ca fiind nefavorabila. Pe vertical, rezultatele centralizate n urma rspunsurilor primite cu privire la componentele instrumentului de evaluare a performantelor angajailor, au evidentiat faptul c toate cele patru componente ale softului alese de noi pentru a fi analizate de participanii la cercetare au primit procentaje egale din partea acestora (25%), aa cum se poate urmri din graficul nr.2.

C u m a p re cia ti u rm a to a re le co m p o n e n te d in ca d ru l s o ftu lu i in fo rm a tic?

25% stru c tu r a so ftu l u i

25% m o d u l d e u ti l i z a re a a p l i c a ti e i

25% m a n u a lu l

25% r e z u l ta te l e o b ti n u te

Graficul nr.2 La ntrebarea n cadrul organizaiei dumneavoastr utilizai un soft de evaluare a angajailor? , 82% dintre respondenti au raspuns ca utilizeaza in cadrul copaniei din care fac parte un instument de evaluare iar, restul respondentilor, respectiv 18% au raspuns ca in cadrul companiei in care isi desfasoara activitatea nu se utilizeaza un astfel de soft. (Vedeti graficul nr.3)

In cadru l organ izatiei dvs. u tilizati u n so ft de evaluare a perform antelo r angajatilor?

18%

82%

Graficul nr.3

Dintre cei care utilizeaza un intrument de evaluare a angajailor n cadrul firmei, 94% utilizeaza softul informatic primit prin intermediul participrii la activitile proiectului HR MANAGER. Restul personalelor, respectiv 6% dintre acestea utilizeaza n cadrul companiei n cadrul creia i desfoar activitatea un alt instrument de evaluare, soft de evaluare, care, se pare, l utilizau nainte de realizarea celui din cadrul proiectului HR MANAGER (Vezi graficul nr.4)

S o ftu l u tiliza t e s te c e l p r im it p r in in te r m e d iu l p a r tic ip a r ii d v s . a c tiv ita tile p r o ie c tu lu i H R M A N A G E R ?

4%

96%
Graficul nr.4 Tot referitor la utilizarea softului de evaluare a performanelor persoanele participante la cercetarea ntreprins de organizaia CCMP EUROPROJECT au enumerat unele beneficii pe care le-au obinut n urma utilizrii instrumentului de evaluare realizat n cadrul proiectului HR MANAGER: O mai buna organizare a postului; Valorificarea resurselor umane; Recompensarea rezultatelor angajatilor; Utilizarea mai eficienta a resursei umane; Cresterea productivitatii muncii; Stimularea angajatior; Introducerea unei forme moderne de organizare a resurselor umane; Sporirea gradului de profesionalism la angajati; Dobandirea unei viziuni noi asupra resurselor umane si a unei abordari noi; Sistem de recompensare a rezultatelor angajatilor mai bun; S-a introdus o forma moderna de organizare a muncii in firma, crescand astfel productivitatea muncii; Dobandirea unei viziuni noi si a unei abilitati noi din punct de vedere profesional;

Sporirea gradului de profesionalism; Cresterea competitivitatii si a productivitatii angajatilor si a departamentului de resurse umane; M-am imbunatatit profesional; Recompensarea rezultatelor angajatilor; Introducerea unei forme moderne de organizare a resurselor umane; Utilizarea unei forme moderne de evaluare a resurselor umane; Valorificarea resursei umane; Creativitate si flexibilitate; Cresterea productivitatii muncii; Valorificarea resursei umane; Sporirea gradului de profesionalism; Utilizarea mai eficienta a resurselor umane; Cresterea productivitatii muncii; Imbunatatire activitate; Salariatii au devenit mai competitivi ; Activitatea angajatilor mai productiva; Abordare noua; Abordare inovativa; Eficientizare timp lucru; Dobandirea un eiviziuni noi si a unei abordari noi; Salariatii au devenit mai competitivi ; Creserea productivitatii muncii; Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii; Utilizarea mai eficienta a resursei umane; Salariatii au devenit mai competitivi ; Timp eficient; Grad de profesionalism ridicat; Flexibilitate in analiza si modul de rezolvare a problemelor cu care se confrunta angajatii; Valorificare resurse umane; Vrem sa il implementam in viitor; Imbunatatire metoda de evaluare a resurselor umane; Cresterea productivitatea muncii; Analiza facila a muncii; Crestere productivitate munca; Eficientizare activitate; Utilizarea unei forme moderne de evaluare a activitatii;

Urmtoarea ntrebare deschis cu privire la softul de evaluare a angajailor a vizat mbuntirea instrumentului de evaluare realizat n cadrul proiectului HR MANAGER. Astfel, ntrebai Cum ai mbunti softul informatic de evaluare a performanei angajailor realizat n cadrul proiectului, respondenii au oferit urmtoarele rspunsuri: Introducerea de noi teste de evaluare pentru angajati; Teste de evaluare mai multe, mai variate, cu complexitate diferita; Nu l-as imbunatati; Mai multe teste de evaluare angajati; Pot fi realizate multe modificari la acest capitol; as incepe prin asigurarea unei interactiuni mai prietenoase a softului cu clientul / utilizatorul; Nu l-as imbunatati; Profesional; Nu trebuie imbunatatit; Nu l-as imbunatati; Cresterea productivitatii muncii; Sporirea gradului de profesionalism; Introducerea de noi instrumente de evaluare;

Utilitatea realizarii unui instrument de evaluare a performanei angajailor n Regiunea Sud-Vest Oltenia a reieit din rspunsurile participanilor la cercetarea ntreprins, 100% dintre acetia considernd ca fiind util un astfel de instrument de evaluare n regiunea int a proiectului HR MANAGER. Ultima ntrebare deschis din cadrul primului capitol al chestionarului a reprezantat enumerarea, a cel puin trei activiti care se vor mbunti n urma utilizrii softului informatic n cadrul companiei persoanelor participante la cercetare. Raspunsurile le putei urmri n continuare: Performan; Responsabilitate; Colaborarea cu angajaii; Dezvoltarea firmei; Recompensarea rezultatelor angajailor; Evaluarea muncii; Cresterea productivitii muncii; Utilizarea unei forme moderne de evaluare a muncii; Stimularea angajailor;

Valorificarea resursei umane; Organizarea muncii, stimularea i evaluarea angajailor; Valorificarea resursei umane din firma; Evaluarea si autoevaluarea angajatilor; Evaluarea angajatilor; Recompensarea angajatilor; Flexibilitatea angajatilor; Evaluarea si premierea angajatilor; Organizarea departamentala; Productivitatea, evaluarea si recompensarea angajatilor; Evaluarea, recompensarea angajatilor; Toata activitatea departamentului de rsurse umane din cadrul firmei; Salariul in functie de performante; Gasirea de personal calificat; Imbunatatire activitate firma; Crestere productivitate activitate; Viziune inovatoare asupra activitatii; Organizare mai buna a activitatii; Abordare optima a activitatii; Activitatea de productie/prestare servicii; Activitatea de selectie a personalului ce urmeaza a fi angajat; Evaluarea pe noi baze a angajatilor; Selectia personalului; Imbunatatirea bazei de date; Scaderea ratei somajului; Creativitate si flexibilitate; Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii; Utilizarea unei forme moderne de utilizare a muncii; Valorificarea resursei umane; Valorificarea resursei umane; Stimularea angajatilor; Activitate mai buna si prompta; Crestere productivitate munca;

Motivatie angajati; Modalitate inovatoare de evaluare a angajatilor; Stabilirea si constientizarea atributiilor; Determinarea nevoilor de pregatire profesionala; Managementul resurselor; Selectia; Tehnologia de ultima generatie; Forma moderna de evaluare a muncii; Abordare noua a activitatii angajatilor; Valorificare resursa umana; Recompensare rezultate angajati; Remunerarea; Selectia; Managementul R.U.

II. ORGANIZAREA SI DESFASURAREA STAGIILOR DE FORMARE IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Capitolul al II-lea din cadrul chestionarului a cuprins ntrebari cu privire la stagiile de formare profesionala de MANAGER RESURSE UMANE realizate in cadrul proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitilor necesare practicrii unui management eficient a resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia n urma centralizrii rspunsurilor referitoare la cursuri, prima ntrebare din seciunea referitoare la participarea la stagiile de formare din cadrul proiectului a stabilit un procent de 100% de participare a respondentilor la cursuri. n ceea ce privete sursa prin care respondenii au aflat despre organizarea cursurilor, cele mai multe rspunsuri au fost nregistrate de obiunea mass-media (28%), urmat de invitaie (27%) i de website-ul proiectului (19%). Urmtoarele variante de rspuns au nregistrat urmtoarele procentaje: prieteni 11%, e-mail 9%, materiale promoionale- 5% i altele 1%. Procentele inregistrate de fiecare optiune de raspuns se pot observa si in graficul nr.5 de mai jos.

10

C u m a ti a fla t de s pre o rga n iza re a cu rs u lu i de M A N A G E R R E S U R S E U M A N E o rga n iza t in ca dru l pro ie ctu lu i de ca t C C M P EU R OPR OJEC T?

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 9% 1 19 % 11% 5% 1% 2 8% 2 7%

m a s s -m e d ia w eb -s ite in vitatie e-m ail prie ten i m a teria le d e pro m o va re alte le

Gragicul nr.5 Participarea la aceste stagii de formare profesionala este considerata a fi absolut utila de catre 61% dintre repondentii care au participat la realizarea studiului de impact i utila de catre 26% dintre acestia. Doar 13% dintre cei chestionati au considerat stagiile de formare ca fiind putin utile. Nici un respondent nu a considerat stagiile de formare inutile. (Vezi graficul nr.6)
Cum apreciati utilitatea stagiilor de formare organizate in cadrul proiectului?
absolut utila utila putin utila

13%
1

26% 61%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Graficul nr.6

11

Intrebarea urmtoare a vizat mai multe aspecte ale organizarii si desfasurarii cursului de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, repondentii fiind rugati sa evalueze SUPORTUL DE CURS, PARTEA TEORETICA A CURSULUI, PARTEA PRACTICA A CURSULUI, DURATA DE DESFASURARE A CURSULUI, PRESTATIA LECTORULUI, MODUL DE COLABORARE CU LECTORUL, MODUL DE COLABORARE CU ORGANIZATORII CURSULUI-CCMP EUROPROJECT. Rezultatele inregistrate la aceasta intrebare se pot observa in tabelul 3 si in graficul 7 prezentate mai jos.

Care este prerea dvs. cu privire la desfurarea cursului de MANAGER RESURSE UMANE din cadrul proiectului HR MANAGER? Suportul de curs Partea teoretica Partea practica Durata Prestatia Modul de colaborare cu lectorul Modul de colaborare cu CCMP EUROPROJECT Tabel 3. excelenta multumitoare satisfacatoare nefavorabila 86% 13% 1% 0 84% 83% 79% 90% 91% 89% 14% 16% 17% 9% 8% 10% 2% 1% 4% 1% 1% 1% 0 0 0 0 0 0

12

Care este parerea dvs. cu privire la desfasurarea cursului de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE din cadrul proiectului HR MANAGER

15%
suportul de curs partea teoretica a cursului 15% partea practica a cursului durata de desfasurare a cursului prestatia lectorului m odul de colaborare cu lectorul m odul de colaborare cu organizatorii cursului 14% 14% 14% 14% 14% 13% 1 15% 15%

15%

14% 14%14%

14% 14%

Graficul nr.7 Din graficul de mai sus se poate observa faptul ca participntii la stagiile de formare privind MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE au apreciat cel mai mult durata de desfasurare a cursului (15%) si modul de colaborare cu organizatorii cursului (15%). Procente aproximativ apropiate de cele de mai sus si egale (14%) au obtinut, din partea respondentilor, suportul de curs, partea teoretica a cursului, partea practica a cursului, prestatia lectorului si modul de colaborare cu lectorul. Din acelai punct de vedere, respectiv cel al organizarii si desfasurarii stagiilor de formare in domeniul Managementului resurselor umane, respondenii au rspuns n proporie de 100% c n urma absolvirii cursului de resurse umane au resimit o dezvoltare a abilitilor n domeniul resurselor umane, iar o parte dintre acetia au oferit detalii cu privire la sensul n care a avut loc dezvoltarea profesional n urma participrii la stagiile de formare:

13

Selectie personal mai bine organizata; Am urmarit transpuneri in practica a cunostintelor teoretice, am invatat sa fiu mai apropiat de oameni (salariati) si sa le inteleg doleantele; Bune; Bun, progresiv; Am dabandit noi informatii despre tehnicile noi de management al resurselor umane; S-a imbunatatit activitatea departamentului de personal; Din punct de vedere profesional; M-am dezvoltat din punct de vedere profesional; Dezvoltare personala si profesionala; Prin acumularea de noi cunostinte si informatii, utile, practice; Dezvoltarea capacitatii de comunicare in cadrul firmei; Abordare profesionala; Activitate profesionala; Activitatea in firma; Activitatea la locul de munca; Aprofundare cunostinte in domeniu; Profesional; Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii; Sporirea gradului de profesionalism; Creativitate si flexibilitate; Dobandirea unei viziuni noi si a unei abordari noi; Competente antreprenoriale; Abilitati in domeniul resurselor umane; Fixarea unor cunostinte referitoare comunicare organizationala; Am inteles ce inseamna resursele umane; Activitate profesionala; Dezvoltare profesionala; Am inteles ce inseamna R.U.

Ultima intrebare din cadrul acestui capitol a presupus indicarea de catre respondenti a altor cursuri organizate de CCMP EUROPROJECT la care ar dori sa participe. Acestea sunt: Managementul calitatii; Atragerea fondurilor europene; Domenii legate de cel al resurselor umane; Accesarea fondurilor europene, Altele; Calitate;

14

Manager de proiect; Securitate si sanatate in munca; Manager de proiect; Managementul calitatii; Competente antreprenoriale; Comunicare in afaceri; Managementul proiectelor; Competente manageriale; Competente manageriale si antreprenoriale; Asistent manager; Competente antreprenoriale; Managementul calitatii; Inspector protectia muncii; Competente manageriale; Managementul securitatii si sanatatii in munca; Operator calculator; Competente antreprenoriale; Protectia muncii; Manager de proiect; Competente manageriale; Manager de proiect; Managementul calitatii; Accesarea proiectelor europene; Curs tehnici de negociere si vanzare; Inspector protectia muncii; Competente antreprenoriale; Inspector protectia muncii; Manager al sistemelor de management de mediu; Am invatat noi lucruri; Daca as putea la toate; Management calitate; Formator; Formator de formatori; Toate; Competente manageriale; Competente comunicare; Inspector ISCIR; Protectia muncii; Manager de proiect; Inspector protectie munca; Competente antreprenoriale; Competente manageriale; Protectia muncii.

15

CAPITOLUL III ACTIVITI IMPLEMENTATE N CADRUL PROIECTULUI HR MANAGER-DOBNDIREA ABILITILOR NECESARE PRACTICRII UNUI MANAGEMENT EFICIENT AL RESURSELOR UMANE N REGIUNEA SUD-VEST OLTENIA Al treilea capitol al chestionarului a vizat evaluarea activitatilor implementate in cadrul proiectului, prima intrebare presupunand stabilirea la care sau la cate activitati desfasurate in cadrul proiectului a participat repondentul. Astfel, cele mai multe raspunsuri oferite au indicat cursul de stagiile de formare in domeniul resurselor umane, urmat de seminariile de informare cu tema MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE si conferinta de lansare a proiectului. Numarul de raspunsuri oferite la fiecare optiune a intrebarii se pot observa in tabelul de mai jos, precum si procentajele in graficul nr. 8 La care activitate/i implementate in cadrul proiectului ati participat? Conferinta lansare Cercetare Seminarii de informare Stagiile de formare Soft de evaluare Tabel 4 23 21 68 150 26 8% 7% 24 % 52 % 9%

16

excelent Pagina web a proiectului Pagina web a CCMP EUROPROJECT Raportul de cercetare Suportul de curs Softul informatic Materialele de promovare 80% 86% 82% 84% 83% 83%

multumit 17% 12% 16% 13% 12% 15%

Satisfacator 2% 1% 1% 1% 3% 1%

nemultumit 1% 0 1% 1% 1% 0%

nu stiu 0 1% 0 1% 1% 1%

L a ca re a ctiv ita te /i im p le m e n ta te in ca d ru l p ro ie ctu lu i H R M A N A G E R a ti p a rticip a t?

9%
s o ft in fo rm a t ic s t a g ii d e fo rm a re s e m in a rii c e rc e t a re c o n fe rin t a 1

52% 24% 7% 8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Graficul nr.8

In ceea ce priveste evaluarea continutului instrumentelor de comunicare utilizate in cadrul proiectului, pagina web a CCMP Europroject a fost evaluata de cei mai multi repondenti (86%) ca fiind excelenta, inregistrand astfel cele mai multe raspunsuri, fiind urmata de suportul de curs privind Managementul resurselor umane cu un procent de 84% i de softul informatic de evaluare a performantei angajatilor, respectiv de materialele de promovare a proiectului, in procente egale, de 83%. Toate instrumentele de comunicare au fost evaluate ca fiind utile. Raspunsurile date la aceasta intrebare se prezinta astfel: Ce parere aveti despre continutul instrumentelor de comunicare folosite in proiect? Tabel 5

17

C e parere aveti despre co ntin utul in stru m en telor de com un icare fo losite in proiect
pagina web a proiec tului pagina web CCM P E URO P RO JE CT raport de c erc etare s uporturi de c urs s oft inform atic m ateriale de prom ovare 17% 17% 17% 16% 16% 16% 16% 16% 15% 1

17% 17% 17% 17%

16% 16%

Grafic nr. 9

ntrebai S-a mbuntit activitatea n firma dvs. n urma participrii la activitile proiectului HR MANAGER-Dobndirea abilitilor necesare practicrii unui management eficient al resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia ?, 98% dintre respondeni consider c n cadrul activitii lor profesionale a cunoscut o mbuntire, i numai 2% dintre acetia consider c acest lucru nu s-a ntmplat. (Vezi graficul nr.10)
S-a imbunatatit activitatea in firma dvs. in urma participarii la activitatile din cadrul proiectului?

2%

98%

Graficul nr.10 O parte dintre prersoanele chestionate i-au argumentat raspunsul, astfel: Progresiv;

18

Utilizarea mai eficienta a resursei umane; Creativitate si flexibilitate la angajati; Valorificarea resursei umane, salariati mai competenti; S-a imbunatatit modul de rezolvare a problemelor cu care se confrunta angajatii; A sporit randamentul; Cresterea competitivitatii si a productivitatii angajatilor si a departamentului de resurse umane; Introducerea unei forme moderne de organizare a muncii; Introducerea unei forme moderne de organizare a resurselor umane; Activitate proprie; Flexibilitate in comunicare, adaptabilitate; Activitate proprie; Profesional; Recompensarea rezultatelor angajatilor; Utilizarea unei forme moderne de evaluare a muncii; Competente antreprenoriale.

Obiunile de rspuns cu privire la activitile dedicate managementului resurselor umane pe care CCMP EUROPROJECT ar trebui s le ntreprind n viitor, au nregistrat urmtoarele procente : 1. Cele mai multe dintre persoanele participante la cercetare (25%) au considerat c CCMP EUROPROJECT ar trebui s ntreprind pe viitor ntlniri tematice cu ntreprinztori, manageri, responsabili resurse umane; 2. Urmtorul procent, de 23%, l reprezint persoanele care consider c organizaia CCMP EUROPROJECT ar trebui s desfoare seminarii de informare dedicate mnagementului resurselor umane. 3. Forumurile regionale sunt evenimentele la care 15% dintre respondeni ar dori s participe pe viitor. Toate obiunile respondenilor cu privire la activitile pe care CCMP EUROPROJECT ar trebui s le ntreprind pe viitor, le putei urmri n graficul nr.11;

19

Ce alte activitati dedicate MRU ar trebui sa mai intreprinda CCMP EUROPROJECT?

evenimente tematice cursuri focus-grupuri forumuri seminarii de informare intalniri tematice 0% 5% 10% 1

11% 13% 13% 15% 23% 25% 15% 20% 25%

Graficul nr.11

MODELE DE BUNA PRACTICA IN URMA IMPEMENTARII PROIECTULUI HR MANAGER-DOBANDIREA ABILITATILOR NECESARE PRACTICARII UNUI MANAGEMENT EFICIENT AL RESURSELOR UMANE IN REGIUNEA SUD-VEST OLTENIA

20

Obiectivele proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitatilor necesare practicarii unui management eficient al resurselor umane in Regiunea SudVest Oltenia au reprezentat: Determinarea nivelului actual de dezvoltare a managementului resurselor umane n regiunea SV Oltenia n scopul realizrii unor predicii fundamentale; Contientizarea membrilor grupului int asupra necesitii practicrii unui management eficient al resurselor umane; mbuntirea pregtirii managerilor i a personalului operativ cu atribuii n domeniului resurselor umane, prin procese moderne de nvare i dezvoltare a abilitilor personale i profesionale; Creterea calitii i productivitii muncii n IMM-urile din regiunile int;

21

Accelerarea dezvoltrii economico-sociale a regiunii Sud-Vest Oltenia prin valorificarea superioar a resurselor umane existente; Creterea gradului de evaluare a competenelor resurselor umane din IMM-urile din regiunea int prin intermediul unui soft special conceput n acest sens.

n concordan cu obiectivele proiectului enunate mai sus, una dintre primele i cele mai importante activitati desfasurate in cadrul proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitatilor necesare practicarii unui management eficient al resurselor umane in Regiunea Sud-Vest Oltenia a reprezentat Cercetarea-documentarea cu privire la nivelul de dezvoltare a managementul resurselor umane din Regiunea Sud-Vest Oltenia. Cercetarea sociologic a avut ca scop identificarea calitilor i competenelor manageriale ale reprezentanilor IMM-urilor din zona SudVest Oltenia i s-a realizat cu ajutorul unei cercetri de teren, de tip sociologic. Cercetarea s-a ntreprins n cadrul proiectului HR MANAGER i a urmarit identificarea de noi oportuniti de dezvoltare i noi direcii de aciune n domeniul resurselor umane, astfel nct ntreprinderile s devin capabile s-i asigure, s-i menin i s-i dezvolte propriul capital uman. Populaia investigat a fost format din reprezentani ai IMM-urilor (manager, asistent manager, manager de personal, persoane cu responsabiliti n domeniul resurselor umane etc.). Numrul subiecilor a fost de 103 persoane, acetia constituind un eantion reprezentativ pentru populaia investigat.

REZULTATELE CERCETRII SOCIOLOGICE Cercetarea sociologic desfurat n cele cinci judee aparinnd zonei Sud-Vest a Romniei, a pornit de la nevoia real a unor lideri formali, ai responsabililor de resurse umane din IMM-urile din zon, pentru obinerea de noi informaii i perfecionarea n domeniul managementului resurselor umane. Tema de cercetare abordat este una important i complex. Identificarea nevoilor reale, permite formatorului s adopte o poziie flexibil, s insiste n dezbateri i seminarii pe anumite domenii ce prezint un grad de interes mai ridicat, respectnd ns coordonatele generale ale programului de formare profesional ce se va derula. n aceast perspectiv, tema supus cercetrii este interesant, att din perspectiva indivizilor cu atribuiuni n acest domeniu, dar i prin

22

raportare la capacitile economice i financiare ale zonei, de a utiliza mai eficient resursele de care dispun. Evaluarea spectrului metodologic, impune analizei urmtoarele coordonate: Chestionarul sociologic utilizat a permis obinerea acelor informaii, care permit identificarea diverselor probleme aparinnd managementului resurselor umane. Din aceast perspectiv putem spune c am realizat i o cercetare-pilot. Ipotetic, ntr-o posibil alt cercetare derulat n acest domeniu, chestionarul va trebui s includ noi variabile de identificare (ex: vrsta, vechimea n activitatea de resurse umane, nivelul venitului, pregtirea profesional iniial etc.). n acelai context, sunt necesare mai multe ntrebri de control i precizri clare privind unele sintagme utilizate ca variabile de rspuns.

REZULTATELE CERCETRII SOCIOLOGICE COORDONATE DEFINITORII Cercetarea de teren, cu caracter sociologic, realizat impune analizei, o abordare din dou perspective: Managementul resurselor umane; Managerul de resurse umane (responsabil cu resursele umane).

A. Managementul resurselor umane

23

Subiecii au fost interesai n proporii considerabile de: Comunicare i managementul resurselor umane; umane; umane; Procesul decizional i managementul resurselor umane; Competenele profesionale Conducerea administrativ i managementul i managementul resurselor resurselor

Legislaia muncii i managementul resurselor umane.

Observaii i propuneri Avndu-se n vedere experienele diferite n managementul resurselor umane, pregtirile profesionale iniiale, activitile specifice din fiecare IMM, se impun clarificrile necesare de ordin conceptual i semantic, de genul: Cultura i filozofia companiei; Management. Funcii i stiluri; Cultura comunicrii; Elemente de proces decizional; Gestionarea diversitilor interculturale; Cultura comunicrii. Stiluri; Dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor. Derularea proiectului permite utilizarea unor activiti specifice i diverse pentru nelegerea corect i ntr-un timp optim a coordonatelor enunate anterior. Realizarea acestui deziderat va determina: Creterea nivelului de pregtire personalului operativ; muncii; a managerilor i a

Utilizarea eficient a formelor moderne de organizare a

O anumit specializare a personalului operativ din cadrul resurselor umane; Creterea schimbului de informaii;

mbuntirea calitii produselor i serviciilor IMM-urilor n care i desfoar activitatea.

24

B. Managerul de resurse umane. Personal operativ. Spaiul teoretic-conceptual i de aciune aparinnd domeniului managementului resurselor umane este unul vast i complex. n cadrul activitilor pragmatice se impun a se realiza urmtoarele tipuri de activiti (propuneri) sau mbuntiri ale acestora, n scopul creterii eficienei activitilor: Managementul micrii de personal (intrri/ieiri) din organizaie, cu elemente de referin n ceea ce privete recrutare, selecie, integrare, posibiliti de promovare etc. Managementul comunicrii, ce include toate competenele n derularea acestui proces complex. Managementul organizatoric, cu elemente de referin n structura i competenele posturilor, stabilirea responsabilitilor, constituirea grupurilor de munc i asigurarea funcionabilitilor acestora, asigurarea formrii profesionale a personalului. Managementul performanei, include elemente de evaluare a performanelor, sistem de salarizare, recompense i beneficii. Este necesar: Evaluarea permanent, de ctre factori independeni, a personalului din domeniul resurselor umane; Utilizarea diverselor forme, metode, instrumente pentru cunoaterea capacitilor motivaionale i volitive ale angajailor; Realizarea unei activiti permanente de identificare a nevoilor de informare, a necesarului de cunotine, de formare profesional a salariailor prin mijloace diverse i

25

tehnici diferite (ex: studii de caz, demonstraii, prezentarea de filme i materiale video, interpretarea de roluri, cursuri de instruire i perfecionare, schimburi etc.); Identificarea elementelor perturbatoare i luarea msurilor ce se impun, care po influena eficiena activitilor din cadrul IMM-urilor.

REZULTATELE CERCETRII SOCIOLOGICE ANALIZA SWOT Puncte tari: Utilizarea unor tehnici i metode ce permit o cunoatere sistematic asupra problemei supuse cercetrii; Identificarea nevoilor managementului resurselor umane; educaionale reale n domeniul

Realizarea unei tipologii a informaiilor necesare derulrii acestui proiect; Prezentarea unor informaii utile i necesare furnizorului de formare profesional; Realizarea unor activiti flexibile, adaptabile la grupul int.

Puncte slabe: Nu au putut fi identificate cu claritate, diferenele de atitudine i responsabilitile specifice, ntre reprezentanii unor IMM-uri cu 0-9 salariai (de exemplu) i cei cu un numr mai mare de 250 de salariai. Nu am putut cuantifica dimensiunile unor variabile sociodemografice i consecinele acestora n eficacitatea actului managerial n domeniul resurselor umane (este analizat activitatea din perioada anterioar derulrii cursului).

26

Oportuniti: Derularea cercetrii a permis evidenierea unor oportuniti de perfecionare, pentru diferite categorii de personale din sistemul resurselor umane, inclusiv manager. Perspectiva realizrii altei cercetri sociologice n domeniu, n urmtorul interval. Riscuri: Din motive obiective (ex: criza financiar) i subiective (ex: activitile economice i de alt natur specifice) nu putem msura n acest moment impactul noilor informaii i cunotine dobndite n creterea eficienei actului decizional (oricum, acest obiectiv nu era inclus n planul prezentei cercetri sociologice).

n urma concluzionrii rezultatelor cercetrii ntreprinse n cadrul proectului HR MANAGER, s-a trecut la selecia persoanelor care au participat n mod gratuit la stagiile de formare n domeniul MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. La acest curs au participat ntreprinztori, manageri, personal cu responsabiliti de resurse n cadrul firmei precum i persoane fizice autorizate din Regiunea Sud-Vest Oltenia.

27

Celor 150 de participani la stagiile de formare li s-a predat o parte teoretic a CURSULUI DE RESURSE UMANE, primind n acest scop i un SUPORT DE CURS, i li s-a oferit posibilitatea, n a doua parte a cursului, cea practic, s i aleag, dintr-o list de teme n domeniul managementului resurselor umane, una pentru realizarea lucrrii practice. n acest scop, v vom prezenta, n rndurile de mai jos, cte o lucrare reprezentativ pentru fiecare tema propusa de lectorul din cadrul proiectului, doamna Elena Lotrean, specialist in domeniul resurselor umane din Romania.

1. Abordarea strategica a resurselor umane intr-un IMM. Abordarea strategica a resurselor umane face parte din planificarea strategica de ansamblu a oricarei companii, privita ca un proces de previziune care ne permite stabilirea, cuantificarea si corelarea continua a resurselor cu obiectivele, precum si a acestora - luate impreuna - cu oportunitatile si constrangerile pietei. Analiza potentialului intern si a restrictiilor organizationale. Prognoza capacitatii de valorificare a oportunitatilor. Puncte forte si puncte slabe Organizatia DUMAS este o companie privata care a fost infiintata in 1992. Compania actioneaza ca distribuitori de otel si materiale de constructie si de producatori din lantul de aprovizionare care deservesc companii la nivel local si national. Cifra de afaceri a crescut de la 0,8 milioane EURO in 1998 la peste 93 milioane EURO in 2008 (de peste 16 ori in ultimii 10 ani ). In momentul in care s-a facut cercetarea, compania avea 375 angajati dupa cum urmeaza: Consiliul de Administratie (14), productie (67), achizitii (7), vanzari si marketing (21), contabilitate (7), personalul operativ (244 din care logistica 63 si depozite 181 ), juridic si resurse umane (2), calitate (2), IT (1),securitate (20). S-a constatat ca din numarul total de personal un procent de 18.13 % este reprezentat de catre personal cu studii universitare si 81.87 % este reprezentat de catre personal cu studii medii (liceu,scoala elementara).

Pentru a avea o imagine completa a structurii personalului merita sa mentionam ca din punct de vedere a genului 84% din personal este reprezentat de catre barbati si 16 % este reprezentat de catre femei. In ceea ce priveste managementul resurselor umane, aceasta activitate este o parte a departamentului de resurse umane si juridic. Aici lucreaza doar 2 persoane (femei), avand in spate o educatie in domeniul stiintei juridice si

28

bazata pe principala lor activitate, putem spune ca acestea sunt implicate mai mult in managementul de personal-evidenta contractelor de munca, evidenta personalului, salarizare, eliberarea de documente si rapoarte ale institutiilor decat in gestionarea resurselor umane. Alte functii importante de strategie ale resurselor umane recompense, formarea si dezoltarea oamenilor, recrutare si selectie, evaluarea performantei sunt initiate fie de proprietarul organizatiei fie de Directorul General Adjunct, impreuna cu managerii implicate in departamentele functionale. Recrutare si Selectie Recrutarea se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a ccandida pentru posturile oferite. Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare , ea reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi. Organizatia DUMAS are o imagine bun n pia fiind cunoscut ca un comportament de afaceri etic i acest lucru ajut organizaia s atrag i s pstreze angajai calificati, fiabili. Ca urmare a cercetrilor noastre n ceea ce privete recrutarea i selectarea am gsit urmtoarele: - toate poziiile sunt deschise publicului, deoarece organizatia vrea s fie competitiv i de a crete performanele sale, n ciuda faptului organizaia este o societate detinuta de familie. - Organizatia a standardizat i procesul de selecie si recrutare . Tehnica de selecie utilizata de ctre organizatie este doar interviul. Pentru fiecare poziie, organizaia selecteaz cel puin 10, dar nu mai mult de 20 de candidai din numrul total de cereri. n timpul interviului candidatii sunt selectati pe baza de calificare (educaie, experien de munc), aptitudini (etc interpersonale, tehnice), motivaie, o posibil influen asupra echipelor, conflict de interese cu compania, adaptabilitate si foarte important cum candidatul se va adapta la cultura si personalitatea organizatiei. Organizarea a structurat chestionare pentru interviu pentru aproape toate pozitiile de locuri de munc , mai putin pentru lucrtorii sau poziii similare, n cazul n care selecia se face de ctre interviuri libere;

Compania utilizeaza doar interviu ca un instrument de selecie, deoarece considera ca ofera oportunitatea unei selectii mai bune pentru ambele parti, candidat i angajator, pentru o discuie liber i pentru moment acest instrument face parte din certificarea ISO 9001. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:

29

1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. 2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. 3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. 5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. 6.Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. 7.Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. 8.Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. 9.Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. 10.A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11.Caracteristicile personale ale comportamentul celui intervievat. intervievatorului influeneaz

12.Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat.

Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.

30

Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. Formare Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea i prin instruire planificat si prin facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. La noi in firma am observat c nu este pus n aplicare un plan de instruire nici pentru angajatii non-managerial, nici pentru manageri, nu exist un buget anual de instruire i nu este pus n aplicare un program pentru introducerea noilor angajai n organizaie. Noii angajai se familiarizeaza cu specificul locului de munc prin nvarea de la colegi, prin acumularea de experien pe zi, n funcie principiu invatarea prin practica. Organizarea a planificat s introduc un plan de nvare i dezvoltare n urmatorii 3 ani.

n ciuda faptului c lipseste un program de instruire planificat am observat c, pe baza nevoilor sau analiza situaiei au existat unele forme de instruire in-house - programe de nvare pentru mbuntirea comunicrii n interiorul i n afara organizaiei sau de mbuntire a comunicrii ntr-o limb strin, cursuri pentru imbunatatirea abilitatilor de vanzari, de formare profesional pentru nelegerea normelor i reglementrilor interne sau unele aplicaii IT.

31

Am observat de asemenea c exist unele participrii la formarea extern i programe de educaie, dar pentru un numr foarte limitat de personal. Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. EVALUAREA PERFORMANTELOR n organizaia DUMAS practica obiectivelor de afaceri este pe deplin pus n aplicare n conformitate cu resursele existente (financiare, umane, active, etc), cu rezultate istorice i cu caracteristicile pieei. Setarea obiectivelor de afaceri i adaptarea lor permanent este o prioritate, deoarece organizatia nu poate rula activiti n haos i fr o viziune i o misiune. Pe baza cercetrii noastre, am constatat c nu este pus n aplicare un sistem complet pentru obiectivele individuale. Este implementat un sistem de obiective individuale doar n departamentul de vnzri, deoarece aceast activitate este motorul organizaiei care genereaza 72.21% din vnzrile totale i 66.72% din marja de organizaie comercial. Pentru restul departamentelor nu sunt stabilite obiective individuale deoarece performanta este un concept foarte abstract i de aceea msurarea acesteia nu este usor. n plus, complexitatea procesului de evaluare a performanei i a lipsei de experien n acest domeniu amna aplicarea acestei practici. Cu toate acestea, organizarea planificat s pun n aplicare un sistem de evaluare a performanei n toate departamentele organizaiei n urmtorii 3 ani .

Compensaii i beneficii Organizaia DUMAS a creat propria structura de recompensa. Am constatat c recompensa este fixa pentru 100% din totalul personalului .

32

n ceea ce privete salariile fixe, exist unele niveluri n funcie de caracteristicile locului de munc, aptitudini i competene solicitate de fiecare loc de munc. Dup cum s-a menionat deja, aproape 70% din totalul poziiilor de locuri de munc au o fi a postului in general, precum i o descriere a aptitudinilor i competenelor. De aceea, pentru aceeai educaie, salariile fixe ar putea fi diferite. Pe baza datelor de cercetare am constatat c: a) nu este implementat un sistem de plata-pentru-performan; b) nu este implementat un sistem de compensare bazat pe puncte; c) nu este implementat un sistem de compensare pe baza de clasificare d) nu este pus n aplicare orice sistem de profit sau ctig de partajare e) nu este pus n aplicare orice sistem de plat pentru angajaii f) nu este pus n aplicare nici o plata pe baza de merit pentru acei angajai care influeneaz performana. Exist o intenie irevocabil de a mbunti sistemul de compensare i beneficii, n urmtorii 3 ani. n ceea ce privete beneficiile non-plata am observat ca: i) exist o politic de asigurri private de sntate i mpotriva accidentelor, pentru toi angajaii; ii) 6% din numrul total de prestaii de servicii de personal privat sntos, chiar dac acest beneficiu non-financiar a fost oferit la un numr mai mare de angajai - aproximativ 20%; iii) este o organizaie non-profit, situata n judeul Vlcea care sponsorizeaza nvarea limbii engleze de catre copiii angajailor (84,8% din efectivele totale locuiesc in Valcea). Nu sunt utilizate beneficii cum ar fi: vacantele.

33

SC

Dumas

SRL

Decision Making Process

General Director

General Director Secretary

Quality IT Security

Deputy General Dir.

Production Department

Purchasing Department

Operations Department

Regional Warehouses

Buil ding Mate rials

Logistics

Concrete

Welded Mesh

Tiles Trapezoidal

Bending wire rods

Compensaia organizatiei i politica de beneficii este foarte limitata n ambele aspecte: beneficii financiare i non-financiare i acest lucru ar putea provoca frustrare i nemulumire n rndul angajailor, deoarece nu exist un instrument de difereniere pentru a obine rezultate performante bune. Directorul General coordoneaza: Departamentul de Productie prin Directorul de Productie ; Departamentul de Achizitii prin Echipa de Materiale de Constructii; Departamentul de Calitate prin Directorul de Calitate, Departamentul de Securitate si Paza prin Seful Serviciului de Paza.

34

SC Dumas SRL

Decision Making Process General Director

Deputy General Director

Deputy General Dir. Assistant Manager Legal & HR

Sales & Marketing Department

Purchasing Department

Economic Department

Internal Audit

Accountancy

Sales Area 1

Sales Area 2

Sales Area 3

Financial

Steel Divis ion

35

Directorul General Adjunct coordoneaza : Departamentul Economic prin Directorul Financiar; Departamentul Juridic&Departamentul Resurse Umane prin Directorul Juridic; Departamentul de Marketing-Vanzari prin 10 echipe de vanzari; Departamentul de Achizitii prin echipa de Achizitii Otel.

Table 1 - Structure of Personnel Based on Departments Department Board of Directors Production Purchasing Sales & Marketing Accountancy Operations of which : Logistics Warehouses Legal and HR Quality IT Department Safe and Security TOTAL Number of Employees 4 67 7 21 7 244 63 181 2 2 1 20 375 % 1,07% 17,87% 1,87% 5,60% 1,87% 65,07% 16,80% 48,27% 0,53% 0,53% 0,27% 5,33% 100,00%

Table 2 - Structure of the Personnel based on Education Department number of of which with of which employees high without high education education Board of Directors 4 4 0 Production 67 4 63 Purchasing 7 7 0 Sales & Marketing 21 21 0 Accountancy 7 7 0 Operations 244 20 224 Legal and HR 2 2 0 Quality 2 2 0

36

IT Department Safe and Security TOTAL %

1 20 375 100,00%

1 0 68 18,13%

0 20 307 81,87%

Table 3 - Structure of Personnel based on Domicile District number of % employees Bucharest Timis Dolj Valcea Olt Others TOTAL 12 8 14 318 3 20 375 3,20% 2,13% 3,73% 84,80% 0,80% 5,33% 100,00%

Table 4 - Structure of Personnel Based on Gender Gender number of % personnel Male Female TOTAL 315 60 375 84,00% 16,00% 100,00%

References Guest, D.E., 1987, Human Resource Management and Industrial Relations, Journal of Management Studies, Vol. 24, Iss. 5, pp. 503-521 Hartog, D. N., Boselie, P., Paauwe, J., 2004, Performance Management: A Model and Research Agenda, Applied Psychology: An International Review, pp. 556-569 Handerson, I., 2008, Human resources Management, Chartered Institute of Personnel and Development, London Prof. Univ. Viorel Cornescu , Conf. Univ. Paul Marinescu , Management de la Teorie la Practica.

37

2. Un model funcional de recrutare i selecie a resurselor umane. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. 1. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte: - identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.

38

Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sinestttoare. Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. 2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia.

39

Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activiti sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe activiti de personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv. 3. FACTORII EXTERNI I INTERNI AI RECRUTRII Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi: - condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat;

40

- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; - sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai; - preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; - obiective organizaionale; - cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; - politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alt natur; - cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; - situaia economico-financiar a organizaiei; - ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi. 4. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie mulumit de angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate precum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens, ntre organizaie i candidai, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:

41

- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; - factori subiectivi, adic oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; -factori de recrutare, candidaii tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei.

O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s aib la baz att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracie pentru potenialii candidai. n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte o poziie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i potenialul candidat pentru beneficiul ambelor pri. 5. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare. n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:

42

- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai; - alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia;

- msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; - preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai; - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprai sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing); - realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere, pentru a nu afecta organizaia; - eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei. Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizaiei 6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. I. Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.

43

Probleme poteniale care pot apare: recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti; dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;

n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special; promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior. Avantajele recrutrii interne: organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor; atragerea candidailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. Dezavantajele recrutrii interne: mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei;

44

 provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aanumitul efect de und a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.

II. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutrii externe a personalului: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. Dezavantajele recrutrii externe: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;

45

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare.

BIBLIOGRAFIE 1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti, 2001 2. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucureti, 2000

3. Aspecte specifice privind recrutarea personalului in IMM-ul din care

faceti parte. 1. Modulul 1: Recrutarea -Cum ajungem de la general la particular in planificarea resurselor umane a) Planificarea resurselor umane

1. Importanta planificarii resurselor umane 2. Oferta de forta de munca

2.1 Oferta interna de resurse umane 2.2. Oferta externa de forta de munca 2.3 Marketing personalului b) Planificarea posturilor analiza postului (elemente, metode si instrumente) 2. Procesul de recrutare 2.1 Prezentarea generala a procesului de recrutare 2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare 2.4 Surse interne si surse externe de recrutare 2.5 Surse de recrutare externa. 2.5.1 Anunturi publicitare n ziare si reviste 2.5.2 Publicitate la radio si TV

46

2.5.3 Agentii de recrutare 2.5.4 Personal temporar 2.5.5 Cautarea directa (Head-hunting) 2.5.6 Internet 2.5.7 Recrutarea n institutii de nvatamnt 2.5.8 Candidati ocazionali 2.5.9 Evaluarea procesului de recrutare c) Implementarea proiectului de recrutare: Elemente ce pot influenta procesul de recrutare, gestionarea aplicatiilor

2. Modulul 2: Selectia - Omul potrivit la locul potrivit Evaluarea candidatilor si metode de selectie 1. Selectia ca process de evaluarea candidatilor 2. Metode de selectie 2.1 Evaluarea CV-urilor 2.2 Primul interviu de selectie 2.3 Testele 2.4 Interviul 2.5 Verificarea referintelor 3. Eficienta selectiei 3 Modulul 3: Post-selectie si integrare 3.1 Contractul individual de munca 3.2 Oferta de munca 3.3 Alte proceduri ale angajarii: 3.3.1 PSI 3.3.2 Protectia muncii 3.4 Integrare in munca 3.4.1 Etapele integrarii 3.4.2 Interviul post-angajare 1. DEFINIREA TERMENILOR 10 min a) oferta de forta de munca: b) marketingul personalului c) oferta interna de resurse umane d) oferta externa de resurse umane Cursantii pot fi solicitati pt a da exemple concrete. 2. FISA POSTULUI 20 min a) definitie

47

b) ce se scrie si ce nu se scrie in fisa postului c) situatii in care se face fisa postului d) Exercitiu: completarea unei fise de post pentru pozitia de Asistent Manager pe modelul furnizat de trainer e) concluzii: importanta fisei postului: pentru angajare - legal: obligatie legala anexa la contractul de munca pentru evaluare post angajare: din fisa postului se pot evidentia urmatoarele aspecte: - implicare/non implicare angajati - supraestimare a responsab - contradictii intre responsabilitatile postului - modul de circulatie a doc in firma - descoperirea unor prob de natura organizatorica, contractuala

3. PROCESUL DE RECRUTARE: Exercitiu: ce inseamna pt Dvs un proces de recrutare ? Definitie(PP) : Exercitiu : cum ajungeti la candidatii tinta ? (exemplul operatorilor call center si a asistent managerului) Definitie (PP) : Enumerarea surselor externe (PP) care sa coincida cu ce s-a scris pe tabla in urma exercitiului Exercitii pe recrutare externa : a) anunturi publicitare in ziare si reviste, tv - format Olt TV (anunt pe pozitia de operator call center) : completarea de catre ei pe echipe si apoi realizarea anuntului final pe tot grupul Obiectiv: Identificarea elementelor esentiale intr-un astfel de anunt b) agentii de recrutare - definite agentie de recrutare + ce info cred ei ca trebuie oferite despre postul respectiv astfel incat agentia sa inteleaga profilul (operator call center) c) personal temporar. Nr legii, cine poate furniza personal temporar, triunghiul d) head hunting - definitie - cand facem recrutarea asta (discretie, pozitii de top) - elemente de etica e) Internet - site-uri de recrutare - analiza anunt de pe internet (ex bun, ex rau) - exercitiu: descrierea firmei f) Recrutarea in institutii de invatamant mentionare g) Candidati ocazionali

48

4. EVALUAREA PROCESULUI DE RECRUTARE definitie data de cursanti parametri: prin ce metoda am avut rezultatul cel mai bun (ex OL), timpii de recrutare, costuri 5. ELEMENTE CE POT INFLUENTA PROCESUL DE RECRUTARE Exercitiu: ce situatii pot interveni in procesul de recrutare care sa duca la foarte putini aplicanti 6. SELECTIA jdefinitia finala in urma jocului

1. METODE DE SELECTIE: a) enumerarea lor pe PP si definitia pentru fiecare b) evaluarea cv urilor: c) primul interviu de selectie d) teste: de ce sunt importante, tipuri de teste (limba, psiho, tehnice) e) discutii despre numarul necesar de interviuri in functie de profil f) verificarea referintelor Definitie eficienta selectiei (ca ex. Ordonarea celor 5 elementel in ordinea importantei ulterior comunicarea faptului ca toate sunt de importanta majora) a) umane Planificarea resurselor umane Locul planificarii resurselor umane in managementul resurselor este detaliat in schema de mai jos.
Analiza strategic i prognoza dezvoltrii ntreprinderii

Analiza strategic mediului ncunjurtor

1. Stabilirea politicii resurselor umane 2. Planificarea resurselor umane.

3. Elaborarea cerinelor ctre angajaii pe baza posturilor i profesii

4. Recrutarea i selecionarea personalului.

49

5. Stabilirea salariilor i premiilor. Organizarea sistemului motivrii personalului. 6. Orientarea i adaptarea personalului. 7. Evaluarea resurselor umane 8. Repartizarea i promovarea. 9. Pregtirea, recalificarea personalului. 10. mbuntirea managementului resurselor umane Figura 1 - Locul planificrii resurselor umane n managementul resurselor umane. Planificarea necesitii de resurse umane este una din activitile a planificrii resurselor umane i cea care ne intereseaz cel mai mult. Celelalte activitii planificrii sunt: planificarea concedierii angajailor, planificarea perfecionrii resurselor umane etc (figura Nr.2).

Planificarea
Planificarea recrutrii i seleciei

resurselor

umane

Planificarea promovrilor (carierei) Planificarea dezvoltrii resurselor umane Planificarea cheltuielilor cu personal Planificarea necesitii de personal Planificarea concedierilor

Planificarea folosirii resurselor umane

Planificarea resurselor umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Cte persoane, cu ce calificare, cnd i unde va avea nevoie
ntreprindere? 2. Cu ce metode se poate recruta necesarul i concedia surplusul de personal cu minimizarea daunelor sociale? 3. Cu se poate mbunti folosirea personalului?

50

4. Cu se pot dezvolta i perfeciona cadre n conformitate cu necesitile? 5. Ce costuri vor avea activiti planificate?

Planuri de resurse umane numrul i tipul posturilor libere. Obiectivele i prioritile procesului de recrutare: Atragerea unui numr mare de candidai. Atragerea unor candidai cu calificri superioare. Atragerea unor candidai cu real interes pentru postul respectiv. Completarea rapid a posturilor vacante. Completarea cu costuri minime a posturilor vacante. Angajarea unor persoane care vor dovedi eficiena. Angajarea unor persoane care s doreasc s rmn n organizaia. Influenarea pozitiv a imaginii organizaiei.

Strategia organizaiei

Filozofia de recrutare: Candidai din surse interne sau externe? Se urmrete simpl completare a posturilor, sau se vizeaz o carier? Abordare de marketing faa de candidai? Etica n procesul de recrutare.

51

Alternativele i caracteristici ale procesului de recrutare: Planuri de aciune. Planificare n timp. Metode. Surse.

EVALUAREA PROCESULUI DE RECRUTARE Definitia : Ca toate celelalte activiti de resurse umane, i procesul de recrutare trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutrii, utilizate de organizaie de-a lungul existenei sale, poate ajuta specialistul n resurse umane s anticipeze timpul i bugetul necesar pentru urmtoare campanie de recrutare, s identifice metodele de recrutare care genereaz cel mai mare numr de candidai bine pregtii i s evalueze performanele personalului care se ocup de recrutare.

parametri: prin ce metoda am avut rezultatul cel mai bun (ex. OL), timpii de recrutare, costuri

Discutii pe baza criteriilor de evaluare a unui process de recrutare: - Evaluarea personalului care se ocup de recrutare Evaluarea surselor de recrutare Diferene calitative ntre sursele de recrutare

Metode de selectie g) enumerarea lor pe PP si definitia pentru fiecare

Interviu Teste

Eliminarea unor candidai

Alte interviuri 52

Verificarea Oferte Oferte respinse de unii dintre candidai

Perioad de proba

Angajare
Figura 4. Ordinea obinuit in care sunt folosite metodele de selecie

h) evaluarea cv- urilor: i) primul interviu de selectie j) teste: de ce sunt importante, tipuri de teste (limba, psiho, tehnice) k) discutii despre numarul necesar de interviuri in functie de profil l) verificarea referintelor: Discutii despre: Cand este oportun sa verificam referintele? Care este scopul verificarii referintelor?

Eficienta selectiei Nu toate deciziile luate n procesul selecionrii sunt corecte. Pot aprea urmtoarele momente negative n urma procesului selecionrii de personal: - Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principal este calificarea i pregtirea necorespunztoare. Toat vin n ptrunderea persoanelor nepregtite n firma este suportat de departamentul de resurse umane i alte persoane care participau la recrutare i selecie. Probabilitatea apariiei problemelor de acest gen crete n cazul nepregtirei corespunztoare a managerilor care desfurau selecie. Pentru reducerea probabilitii lurii deciziei greite, candidaii trebuie evaluai ct mai bine i din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie s elimine apariia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, i altele care duc la luarea deciziilor greite. - Angajatul nu este cointeresat n munc i repede prsete organizaia. Aceasta problema apare deseori cnd angajaii sunt puin motivai sau supercalificai pentru postul de munc dat. Dup o perioad scurt de timp persoana nemulumit i dezamgit de postul de munc pentru care a fost angajat, deseori pleac la alt munc. n procesul de

53

selecie trebuie verificat motivaia angajatului i ateptrile de la munc. Recrutarea candidailor supercalificai poate dezamgi pe ei foarte repede n privina postului. Bucuria patronul de stelele recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajailor n timpul seleciei pentru spulberarea visurilor. - Angajatul noi nu se adapteaz n colectiv. Cauza principal apariiei acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redus a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redus. Sunt cazuri, cnd candidai nu sunt acceptai de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordat atenia corespunderii candidatului culturii organizaionale existente, capacitii de comunicare, personalitii pentru evitarea acestor probleme n viitor.

- Angajatul ameniniaz securitii ntreprinderii. n ultima vreme apar tot mai des cazuri cnd o person este tremis de ctre concureni. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea poziiilor pe pia, clienilor importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajrii unor persoane predespuse la furt. n acest scop, la unele firme mari se organizeaz departamentul special de securitate, care verific pe toi candidai n privina relaiilor cu mafia, concureni, condamnri penale etc. - Scopul neclar i recrutarea i selecionarea necorespunztoare poate consuma foarte muli bani i timp i s nu duc la nici un rezultat. Eficiena procesului de asigurare organizaiei cu personal necesar poate fi evaluat prin urmtorii indicatori (criterii de evaluare ale eficientei selectiei):

Rata fluctuaiei de personal.

Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pn la concediere. Cheltuieli financiare n procesul de recrutare i selecie. Nivelul de nclcrii disciplinei (absene, plecri nemotivate de la locul de muc etc.) ntre noi angajai. Rata rebuturilor facute de noi angajai. Numrul de accidente cu noi angajai. Numrul de reclamaii din partea clienilor, colegilor, efilor n privina noilor angajai. Numrul de concedieri a noilor angajai iniiate de conducerea. Numrul de persoane care nu ai rezista perioada de prob.

54

Pierderi i daune suportate de ntreprinderea ineficienei procesului de recrutare i selecie:

cazul

Pierderi directe; Pirderi legate cu productivitatea angajailor care nclude pierderi suportate de ntreprinderea din cauza: productivitii reduse, calitii muncii slabe, rebuturi. Pierderi suportate de ntreprindere din cauza reputaiei proaste din cauza noi angajai (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judectorii, avocai, pierderi de clieni importani etc) Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajailor nepotrivii. Cheltuieli pentru nou anciune de recrutare i selecionare din cauza neocuprii postului vacant n urma ultimii recrutri sau plecrii noilor angajai.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. n aceasta categorie ntr ,fluctuaia cadrelor, climat psihologic, motivaia redus, satisfacerea redus i altele Principalele cauze apariiei acestor probleme sunt: Pregtirea necorespunztoare sau insuficient a persoanelor care desfoar selecia. Criterii de selecie nu sunt bine stabilite. Lipsa sau insufuciena de resurse financiare sau cheltuirea nejustificat. Nu sunt elaborate proceduri de selecie. Folosirea necorespunztoare a metodelor de recrutare i selecie. Lipsa planificrii resurselor umane i proceselor de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderii. Oferta slab sau necorespunztoare postului (salariu etc.) i altele

Administrarea si integrarea viitorilor angajati ca rezultanta a calitatii activitatii de selectie.

1. Analiza contractului individual de munca.

2. Prezentarea ofertei de angajare

55

3. Care sunt etapele importante in activitatea de angajare a unei persoane?

4. Integrarea angajatilor . Definirea termenului: Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua schimbare. Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii in general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidati in familiarizarea cu noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de afiliatie. Aspectele ce tin de confidentialitatea si afiliatie se pot materializa in cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata increderea in sine.

56

a) Etapele integrarii noilor angajati . In ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profesionale, aceasta va fi impartita intre manager (seful ierarhic superior), supraveghetor si departamentul de personal. Pe langa prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite principii in relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia ca dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoasterea celorlalti. Astfel, in relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul comporta-te asa cum tu, la randu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine. Ca aplicatie la acest principiu, in orice imprejurare va avea succes acela care stie sa se puna in situatia celuilalt, care stie sa-si imagineze ce il intereseaza si il preocupa, e cel de alaturi. Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid in atitudini, va fi de catre un angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profesionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei. Contactul cu noul sef se realizeaza, in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Seful direct, ca organizator al activitati profesionale, are

datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac inainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului. a. Evaluarea post angajare Evaluarea postangajare Definitie: Sistemul de evaluare postangajare presupune utilizarea unor tehnici specifice, astfel incat sa fie adaptat si mulat pe cerintele organizatiei dumneavoastra. Conceput si realizat intr-un mod particularizat mediului organizational promovat de catre fiecare companie client, sistemul de

57

evaluare postangajare urmareste in principal analiza concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile de personalitate si profesionale ale angajatului nou intrat in companie, precum si nivelul de intelegere din partea acestuia din urma a sarcinilor specifice postului. Obiective: 1. Determinarea nivelului de comprehensiune a sarcinilor de serviciu, a fisei postului de catre noul angajat. 2. Identificarea adecvarii pe post (din punct de vedere profesional, personal, atitudinal) 3. Determinarea gradului de adaptare la noul mediu organizational cu identificarea eventualelor neintelegeri, neconcordante la locul de munca. 4. Determinarea nivelului de concordanta intre asteptarile ante-angajare si asteptarile profesionale post-angajare (cu o importanta deosebita in identificarea nivelului de motivatie al noului angajat) 5. Analiza activitatii curente, a modului in care angajatul intelege sa-si realizeze sarcinile

4. Formarea continua a resurselor umane; exemple practice din

organiza ia dumneavoast. SC Delta Aluminiu SRL, avand cod unic de inregistrare 15157845, a luat natere n octombrie 2003, avnd ca obiect de activitate metalurgia aluminiului. Concret, activitatea pe care o desfasura compania consta in prelucrarea aluminiului in forma bruta, prelucrarea prin extrudare, vopsire etc in vederea obtinerii de profile din aluminiu folosite in special in activitatea de constructii. Firma a fost infiintata avand in vedere ca in acest moment, cererea pe piata interna este mult mai mare decat oferta, iar acest deficit este acoperit prin importul de profile, al caror pret este mai ridicat. Profilele din aluminiu sunt fabricate prin procedee tehnologice moderne (turnare continua cu racire zonala, extrudare la cald de precizie ridicata cu prese hidraulice automate comandate prin computer, tratament termic in cuptor cu ciclu complet automatizat, vopsire cu vopsea pulbere in camp electrostatic pe o linie automata dotata cu roboti etc.) care asigura stabilitatea procesului de productie si calitatea constanta. Sistemul de asigurare a calitatii si personalul de specialitate de inalta calificare sunt garantia obtinerii unor produse de foarte buna calitate. Sistemele de profile de aluminiu produse de firma noastra este creditata cu certificatul ISO 9001, vopsirea electrostatica este acreditata cu certificatul International de Calitate Qualicoat.

58

Compania realizeaza pe langa profile de serie si profile industriale sau la comanda, protejate prin contract. Avem contracte cu peste 30 depozite in majoritatea zonelor tarii. Principalele avantaje ale profilelor din aluminiu sunt:

rezistenta la coroziune greautate redusa excelent conductor electric si termic reflecta foarte bine lumina non-magnetic si non-toxic foarte usor de prelucrat foarte atractiv vizual

Din 05.01.2006 si-a mutat sediul si activitatea la Slatina, str. Crisan, nr. 31G. La sfarsitul anului 2006 societatea avea un numar de 134 de angajati, iar in prezent are un numar de 160 de angajati. In vederea producerii profilelor din aluminiu compania a achizitionat si modernizat un spatiu de productie in suprafata de 6288.3mp la Slatina. In anul 2006 a fost efectuata turnatoria de aluminiu avand ca scop reciclarea deseurilor de aluminiu, asigurand astfel un flux continuu de materie prima. Utilajele achizitionate care formeaza linia tehnologica sunt utilaje noi, de ultima generatie in domeniu importate din China, Taiwan, Turcia si Germania. Principalele utilaje ale fluxului tehnologic fiind, in ordinea succesiunii operatiilor: cuptor de incalzire pentru extrudare, presa de extrudare, linie de acoperit cu pudra, cuptor termic, instalatie de vopsire. Existenta de echipamente noi, moderne cu randamente si productivitate foarte bune vor asigura produselor finite o calitate superioara. Obiectivele societatii in anul 2010: Realizarea unor produse profile de aluminiu - de cea mai buna calitate. Aplicarea celor mai bune tehnologii in domeniu.

59

Agrementarea produselor societatii in folosul clientilor inclusiv CE. Prelungirea autorizatiilor ISO 9001 respectiv ISO 14001. Pregatirea fluxului de fabricatie pentru extinderea capacitatii. Asimilarea a 3 serii noi de profile.

Pentru indeplinirea obiectivele societatii in anul 2010 s-au luat urmatoarele decizii: Montarea unei noi prese de extruziune, contractata pentru luna martie aprilie 2010. Contractarea unei noi prese pentru extruziune, cca. 3000 tf pentru profile mari din aliaje de aluminiu. Modernizarea fluxului de productie tinand cont de noile capacitati. Mentinerea si pe cat posibil ridicarea calitatii produselor.

Necesitatea formarii in cadrul SC DELTA ALUMINU SRL Orice organizatie dispune de un patrimoniu talente, cunostinte si experiente pe care trebuie sa le gestioneze. Ea trebuie sa mereasca acest patrimoniu sis a-I asigure perenitatea prin intermediul formarii si prin punerea in aplicare a unui sistem de transmitere sistematica a cunostintelor si a experientei dobandite(politica in domeniul formarii). Intreprinderea moderna poate fi definite ca un ansamblu de cunostinte, de procedure si de experiente. Este bines a facem diferenta intre: elementele care pot fi dobandite aproape instantaneu (capital, brevete,masini) si elemente care presupun o perioada indelungata de maturizare pentru a se adauga la patrimonial unei intreprinderi( experienta , retele informationale, cunostinte tehnice si comerciale, metode specific etc).

Ori , formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta si de a asigura

60

transmiterea acestui patrimoniu, element essential al valorii unei intreprinderi moderne. Formarea angajatilor este deci o problema careia trebuie sa-I faca fata fiecare organizatie. Cantitatea si calitatea ei variaza insa enorm de la o organizatie la alta. Factorii care influenteaza cantitatea si calitatea activitatilor de formare sunt: amploarea schimbarilor din mediul exterior (schimbarile tehnologice, noile prevederi legislative, etc.); schimbarile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piete, etc.); existent aptitudinilor si calificarilor corespunzatoare in randul fortei de munca disponibile; gradul de adaptabilitate al fortei de munca; masura in care organizatia sprijina idea dezvoltarii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fata de idea ca instruirea reprezinta un element essential pentru succesul economic; masura in care conducerea considera instruirea ca factor de motivare in munca; cunostintele si pltitudinile celor care raspund de efectuarea instruirii.

Pentru intelegerea importantei si continultului procesului de formare care se desfasoara in organizatii este necesar mai intai sa se clarifice termenii care se folosesc in vorbirea curenta. Astfel: Prin educatie se intelege orice activitate de invatare pe termen lung , avand ca scop instruirea oamenilor pentru a indeplini diverse roluri in societate. Prin instruire se intelege orice activitate destinata dobandirii de cunostinte si aptitudini specific exercitarii unei meserii sau realizarii unei operatiuni. In central de atentie al instruirii se afla postul sau sarcina profesionala. Prin perfectionare se intelege orice activitate de invatare dirijata mai degraba spre nevoi viitoare decat immediate si care se ocupa mai mult de progresul in cariera dacat de performanta curenta. Fiecare dintre aceste tipuri distinct de activitati presupune, in diverse grade, dobandirea de cunostinte, capacitatea de intelegere, aptitudini si atitudini. Abordarea sistematica a formarii urmeaza, in general, o succesiune logica

61

de activitati, incepand cu stabilirea unei politici de principiu si a resurselor necesare pentru sustinerea ei, urmata de o evaluare a necesitatilor de instruire pentru care se asigura programul corespunzator, si terminand cu o forma sau alta de evaluare si feedback. Formarea ciclul de baza Cine raspunde de formare Responsabil cu formarea: - dispune de un buget alocat acestei actiuni; - are sarcina de ainsera politica de formare in politica generala a intreprinderii; - este plasat la intalnirea domeniului de productie ce cel de resurse umane si cu cel de planificare. Drept urmare, el are un rol si o pozitie ierarhica care trebuie precizate. Astfel: sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o pozitie sufficient de inalta pentru a conferi credibilitate actiunilor pe care le intreprinde. El va perturba activitatea curenta si se va gasi frecvent in conflict cu oamenii de productie. De aceea trebuie sa fie adjunt al directorului de resurse umane sau in cazul in care formarea este vitala pentru firma- el poate devein consilier al directorului general. In unitatile de importanta medie sau mica, activitatea de formare va fi exercitata de responsabilul de personal.

rolul sau este triplu: o el este observatory pentru ca analizeaza nevoile, defineste o structura a mainii de lucru si propune mijloace de actiune; o el este planificator si se ocupa de investitia in domeniul formarii; el asigura gestiunea ansamblului de actiuni, recrutarea si formarea animatorilor, controleaza mijloacele material, apreciaza eficacitatea programelor intreprinse; o el este coordinator al gestiunii patrimoniului intellectual al intreprinderii fiind implicat in sistemul de reparatitie a sarcinilor.

Determinarea nevoilor de formare Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informatii care provin din surse diferite: Rezultatele managementului previzional al resurselor umane In toate cazurile in care exista un management previzional al resurselor

62

umane, acesta constituie, in mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Sa retinem ca formarea este un mijloc de regularizare cu doua nivele: - ea permite ajustarea resurselor interne in raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formari de adaptare si de reconversie. - ea permite ajustarea resurselor externe (angajari, mutari in cadrul grupului) in raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formari prealabile ocuparii postului. Anchete informale si formale. Anchetele acopera in acelasi timp: - discutiile informale, - consultarile cu managerii si executantii , - studiile sistematice ale comportamentului lucratorilor la toate nivelele ierarhice. Ea dovedeste ca modalitatea cea mai utilizata sic ea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care acestia definesc ceea ce considera ca fiind nevoile cele mai presante ale intreprinderii in materie de formare: ei cunosc bine situatia si vor fi in masura sa-si manifeste sprijinul, daca au contribuit la desemnarea liniilor de actiune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alerta Anumite date pot confirma existent unei indispozitii in sanul personalului , indispozitie care nu totdeauna este atribuita doar unei nevoi de formare. Printre indicatorii semnificativi, retinem: - Fluctuatia nivelului de productie in raport cu evolutia costurilor; - Nivelul deseurilor, al rebuturilor; - Numarul de accidente; - Cresterea absenteismului, a intarzierilor; - Numarul reclamatiilor, al abaterilor disciplinare. Analiza concomitenta a sarcinilor si a aptitudinilor salariatilor. Descompunerea sarcinilor este de multa vreme considerate ca un ajutor in analiza nevoilor de formare. Aceasta operatie se face adesea de catre o persoana

63

desemnata din interior, pentru ca ea cunoaste nevoile si legaturile informale din cadrul organizatiei. Astfel in luna martie 2010 S.C Delta Aluminiu S.R.L a achizitionat sistem presa de extruziune aluminiu 600 tone forta, in vederea extinderii capacitatii de productie deoarece consumul de profile din aluminiu in Romania este de cca 2.500-2.800 tone lunar, din care doar 800 tone sunt produse in tara, restul fiind importate. Echipamentul este compus din: * presa extruziune aluminiu 600 tone forta, * sistem manipulare profile, * cuptor incalzire matrite, * cuptor incalzire bare aluminiu (cu foarfeca debitare la cald). Drept urmare a acestei investitii pe langa cresterea capacitatii de productie mai are si o consecinta asupra personalului din cadrul firmei. Astfel fiind un echipament nou este nevoie de instruirea personalului existent sau nou angajat in vederea utilizarii la capacitate maxima si in deplina singuranta a echipamentului achizitionat. Aceasta sarcina revine departamentului productie, in sarcina sefilor de sectie pentru a desemna personalul care va fi specializat pentru utilizarea acestui nou echipament.

Modalitati de formare Formarea se poate realize in diferite moduri. Ea depinde: - de cei implicate in desfasurarea sa. Astfel, identificam: formarea interna si formarea externa. Anchetele confirma faptul ca alegerea intre calea interna si externa se face pe baza urmatoarelor criteria: - politica de relatii din intreprinderea respective; - tema actiunilor de formare propuse de organismele externe; - vechimea (experienta) in domeniul formarii; - rentabilitatea previzionata a fiecareia din cele doua cai. Persoanele care trec prin procesul de formare prefera organismul extern care prezinta, in ochii lor garantii de eficienta si o anumita independent cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. - de durata sa. Durata este legata de importanta mesajului transmis, dar si de sumele alocate fiecarei actiuni si de disponibilitatea celor inclusi in acest process. - de ritmul desfasurarii. Posibilitatile existente in procesul de formare

64

necesita o decizie: persoanele abandoneaza sau nu activitatea curenta pentru a se consacra perfectionarii. Cel mai adesea formarea se realizeaza prin: - seminarul care plaseaza subiectele intr-un context nou si poate favoriza concentrarea; - conferintele periodice care nu intrerup ciclul de munca productive; - stagiile serale(concomitente cu activitatea desfasurata); - stagiile cu program complet care inlocuiesc activitatea curenta si ai aceeasi durata cu ea. Anchetele efectuate au aratat ca: - opiniile sunt impartite in egala masura intre cei care prefera stagiile compacte si cei care opteaza pentru o formare planificata in functie de activitatea lor profesionala; - majoritatea celor anchetati se indoiesc de eficacitatea sedintelor foarte departate in timp. Formarea interna Actiunile de formare desfasurate in cadrul firmei se disting de alte forme de dobandire a cunostintelor prin faptul ca: - ele se armonizeaza cu scopurile de rentabilitate: formarea este in general vazuta ca un mijloc de crestere a performantei societatii; - cea care decide in acest caz este societatea: ea defineste modalitatea de lucru si controleaza activitatea desfasurata. - ea nu se desfasoara, in mod obligatoriu, continuu si da nastere, cel mai adesea, unor actiuni punctuale;

- ea nu se adreseaza decat anumitor personae si afecteaza in mare masura timpul de lucru. Formarea in cadrul societatii imbraca diverse forme, intre care cele mai vizibile nu sunt in mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunostintelor. Astfel , putem evidential: - ucenicia: rezervata tinerilor lucratori; - procedurile formalizate de educare:cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflectii avansate in domeniu; - formarea la locul de munca: acest mod de dobandire de cunostinte,neformalizat, este o cale esentiala de perfectionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul sau ierarhic sau tipul sau de activitate, invata muncind. Niciodata , de la o organizatie la alta sau chiar in aceeasi organizatie, doua operatii de formare nu sunt identice; in acest domeniu diversitatea este regula. Gruparea propusa mai jos retine trei categorii, care tin de: - caracteristicile celor implicate in procesul de formare; - tipul de formare;

65

- dimensiunea grupului. Cei care urmeaza procesul de formare pot fi grupati in trei categorii, in raport cu intensitatea relatiilor lor cu productia: - lucratori direct productive; - maistrii; - manageri si functionari. Operatiile de formare pot viza: - tehnici productive; - tehnici de gestiune; - metode de management si relatii umane. In ceea ce priveste formarea personalului se are in vedere urmatoarele componente: - personal care lucreaza deja cu veche presa, dar care la randul lor vor fi instruiti de specialisti trimisi de catre furnizorul echipamentului; - personal nou angajat care va fi specializat de catre personalul deja specializat in utilizarea acestui tip de echipament. Avem astfel 2 moduri de formare si anume: - formarea externa care va fi facuta de personal specializat in domeniu trimis de catre furnizor pentru a pune in functiune presa de extruziune si in acelasi timp sa formeze personalul existent in momentul de fata in cadrul S.C Delta Aluminiu S.R.L si care lucreaza deja cu o astfel de presa, dar de capacitate mai mica.

- formarea interna va fi facuta de personalul din cadrul firmei care deja foloseste presa veche si care a fost instruit in prealabil de personalul specializat al furnizorului pentru a utiliza presa nou achizitionata si personalul nou angajat special pentru a putea lucra cu presa cea noua. Astfel personalul deja existent in cadrul firmei Delta Aluminiu va lucra cu presa nou achizitionata, iar personalul nou angajat va prelua sarcinile de lucra cu presa deja existenta in cadrul firmei. Activitatea societatii pe perioada formarii personalului se va desfasura la capacitate normala, fluxul de productie nu va fi intrerupt deoarece personalul nou a fost deja format pentru a putea prelua sarcinile de la personalul deja existent in cadrul S.C Delta Aluminiu S.R.L, inainte de a ajunge si monta presa noua. In prezent specialisti furnizorului se ocupa de punerea in functiune a presei asistati de catre personalul din cadrul S.C Delta Aluminiu S.R.L si care in acelasi timp vor invata cum sa utilizeze la capacitate maxima presa de extruziune nou achizitionata.

66

Pentru aceasta operatiune furnizorul a pus la dispozitia S.C Delta Aluminiu S.R.L trei specialisti si anume: - 1 specialist responsabil de partea mecanica; - 1 specialist responsabil de partea electrica; - 1 specialist responsabil de partea hidraulica. Pentru punerea in functiune si specializarea personalului de catre specialisti, S.C Delta Aluminiu S.R.L a apelat la specialisti furnizorului contra cost, firma ocupandu-se de toate cheltuielile necesare si anume: - cheltuieli cu transportul; - cheltuieli cu cazarea; - cheltuieli privind asigurari de sanatate, etc. Metode si mijloace de formare Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt retinuti, de obicei, in procesul de formare: motivatia, stimularea, reactia si controlul. - Motivatia de lunga durata este cea care determina interesul pentru stagiu si este, inainte de toate, o problema de selectie a celor care vor fi implicate in procesul de formare. - Stimularea este determinata de grupul in raport cu care individual va incerca constient sau nu sa se situeze. - Reactia indivizilor implicate in procesul de formare este Indespensabila deoarece astfel cunostintele ajung nu doar sa fie prezentate ci, in masura posibilului, sa fie descoperite si formulate de catre cel care participa la curs.

- Controlul se efectueaza, pe de o parte in mod informal de-a Lungul procesului de invatare, sub supravegherea constanta exercitata de formatori cu privire la progresul grupului sip e de alta parte prin autocontrolul exercitat de cursanti. Testele de memorizare arata ca omul retine in medie: 10% din ceea ce citeste 20% din ceea ce intelege 30% din ceea ce vede si 50% din ceea ce intelege si vede. Ele justifica alegerea mijloacelor si metodelor de formare: Acumularea de cunostinte teoretice pornind de la cursuri, aceasta permite definirea de concept noi, dobandirea unui limbaj specific si familiarizarea cu procedure noi. Metode de identificare in esenta pe baza unor cazuri scrise sau filmate adica printr-o schematizare a realului.

67

Metode de simulare care se concretizeaza in jocuri de roluri si care ii implica pe cursanti. Metode de reflective critica care constau in analiza situatiilor reale trecute in calitate de specialisti. Actiuni controlate pe teren care se asociaza fructuos cu celelalte metode. Alegerea metodelor de formare este puternic influentata de stilul de invatare al cursantilor. Exista patru stiluri dominante de invatare: - Convergent Subiectul prefer aplicarea practica a ideiilor. - Divergent Punctul forte este imaginatia, precum si capacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de unghiuri. - Asimilator Stil caracterizat de gandire abstracta. - Adaptor Acest stil reprezinta o abordare a problemelor concentrata pe actiune. Costul formarii Acesta contine doua mari component: Costul formarii externe, care se compune din: - valoarea facturilor - cheltuieli de transport - remuneratii aferente cursurilor. Costul formarii interne se compune din: - remuneratii ale celor care efectueaza formarea - remuneratia cursantilor - cheltuielile de echipament

Efectele formarii si masurarea lor In practica relative sofisticare a mijloacelor de formare utilizate si impostranta cheltuielilor acceptate consterneaza cu slaba cunoastere a rezultatelor ce sunt asteptate. Cele trei nivele ale analizei efectelor formarii: INPUT NIVEL1 NIVEL2 NIVEL3 OUTPUT Performanta Ameliorarea Calitativa sau cantitativa a productiei

Actiune de formare

Eficacitate pedagogica

Modificare de comportament

Variatia de randament

68

Efectele formarii Se constata ca foarte des in practica doar primul nivel este examinat ceea ce este insufficient in numeroase cazuri si contestabil in altele. Efectele formarii asupra imbunatatirii performantelor unei organizatii. Relatia intre formare si performanta pune in evident un sistem complex ale carui relatii sunt in acelasi timp sociale si economice. Formarea si imbunatatirea performantei organizatiei Feedback asupra formatorilor, formarea presupune cel putin in momentul punerii in aplicare o interogare asupra deficientelor de functionare a intreprinderii. Process normal de crestere a stocului de cunostinte prin formare, este vorba mai degraba de imbunatatirea eficacitatii punerii in aplicare a acestui stoc decat de de nivelul sau absolute care in cazuri limita poate ramane neschimbat.

Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul in activitate deoarece: - ea imbunatateste relatiile lucratorului - ea poate contribui la asigurarea unei bune integrari a lucratorilor Ridicarea nivelului de cunostinte chiar daca el nu se traduce in imbunatatirea organizarii serviciilor asigura cresterea intelegerii pe care o au salariatii cu privire la functionarea societatii. Traduce inter-relatiile care exista intre imbunatatirea cunostintelor,climatul social de organizare si tine ridicarea nivelului de cultura individuala. Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simtit asupra productivitatii si se adauga variatiilor cantitative ale capitalurilor material si imateriale pentru a determina cresterea nivelului de performanta a societatii. Alte efecte ale formarii

69

Introducerea formarii in societate nu este neutral: formarea inseamna in acelasi timp transformarea structurilor, a raporturilor de forta si a ierarhiei puterilor. Distorsiunea intre cunostinte si putere Oricarui post ii corespunde un cuplu competent-responsabilitate. Orice crestere a nivelului de cunostinte, apreciata ca fiind substantial trebuie sa fie urmata in conceptia lucratorului de o creste a puterii sale si deseori a remuneratiei, dar atributiile pot ramane neschimbate si dupa formare. Frustrarile formarii Cei formati constata deseori ca sarcina incredintata nu corespunde modelului care le-a fost propus in timpul stagiilor sau ca in raport cu lucratorii de acelasi nivel din alte societati nu se gasesc intr-o pozitie favorabila. Mai grave sunt frustrarile care vin din imposibilitatea punerii in aplicare a cunostintelor dobandite.Cateva experiente permit sa se evidentieze trei cause esentiale ale imposibilitatii: obiectivul de eficacitate a formarii neatens inutilitatea invatarii inertia structurilor

Atunci cand se desfasoara un program de formare, formatorul trebuie sa dispuna de informatii diverse. Concluzii Prin indeplinirea obiectivelor societatea va ajunge la o productie lunara de cca. 600 tone / productie estimata la cca. 30 milioane EURO si cca. 250 salariati permanenti. Domeniul in care activeaza compania este, in Romania, legat direct de activitatea de constructii, in care se inregistreaza o scadere de activitate in perioada de iarna, insa avand in vedere ca profilele din aluminiu se folosesc si la amenajari interioare, aceasta reducere a activitatii este mai putin resimtita. Puncte forte: - sistem integrat (turnare, extrudare, pregatire, vopsire, deposit si distributie)

70

- technologie de varf (presa automata, pregatire fara crom) -autorizatii complete: marca inregistrata, ISO 9001 ISO14001, autorizatie mediu - produse ale tehnicii de varf competitive (pregatire ecologica respectand directivele europene ROHS) - capacitate deosebita de asimilare a unor produse noi Oportunitati: - achizitionarea unei prese de extruziune de cca 2000tf pentru cresterea gradului de asimilare a unor produse noi, crestere pana la dublare a productiei, posibilitatea de utilizare 100% a capacitatii de turnare - achizitionarea unei linii tehnologice de vopsire imitatie de lemn - achizitionarea unei linii tehnologice (productie, calire, nitrurare) a matritelor de extruziune AVANTAJELE COMPETITIVE oferite de S.C Delta Aluminiu S.R.L sunt urmatoarele: - pret stimulativ pentru consumatori; - livrari imediate din depozitele partenere; - calitatea foarte buna a profilelor; - documentatie tehnica recenta; - produse agrementate tehnic; - personal calificat.

5. Evaluarea performanei angajatilor din organizaia dumneavoastr. ARGUMENT Evaluarea performanelor resurselor umane dintr-o organizaie reprezint ansamblul activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a comportamentului i a potenialului psohosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele i cerinele postului. Evaluarea reprezint una din componentele importante ale managementului resurselor umane, deoarece permite msurarea gradului n care sunt atinse rezultatele dorite, evideniind funcionarea, eficacitatea i erorile sistemului de management. Am ales ca studiu de caz pentru exemplificarea evalurii performanelor angajailor, o companie de stat, Loteria Romn, deoarece, dintre locurile de munc ce mi definesc parcursul profesional, de la nceputurile mele ca salariat, n 1996 i pn n prezent, n aceast unitate

71

de stat am acumulat cea mai bogat experien profesional. Pot spune c, prin diversitatea activitilor, a sarcinilor pe care le-am avut de ndeplinit prin fia postului, prin abilitile i competenele care mi-au fost solicitate i pentru care a trebuit s urmez, aproape anual, cursuri de perfecionare, n aceast unitate m-am format i m-am specializat n domeniul resurselor umane. i tot n aceast unitate am descoperit i m-am ndrgostit pur i simplu de acest domeniu n care doresc s activez i n continuare, acumulnd din ce n ce mai multe cunotiine.

72

Capitolul I NOIUNI TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE Evaluarea resurselor umane, ca activitate component a managementului resurselor umane, presupune: evaluarea potenialului psihosocioprofesional al resurselor umane; evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp de ctre resursele umane angajate n cadrul organizaiei; analiza rezultatelor evalurii. Primele dou componente ale acestei activiti se realizeaz n cadrul proceselor de recrutare, selecie i orientare a carierei resurselor umane, n timp ce celelalte dou reflect, prioritar, performanele sau rezultatele obinute. Considernd procesul de evaluare a performanelor ca un ansamblu de proceduri standardizate, viznd obinerea de informaii privind comportamentul profesional al salariailor, putem spune c acesta are urmtoarele caracteristici: 1. procedurile de evaluare utilizate sunt n concordan cu viziunea organizaiei privind modul n care aceasta concepe s-i organizeze i s-i realizeze activitile, s gestioneze resursele umane de care dispune; 2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz procesul evalurii; 3. datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procsul de evaluare sunt fiabile; 4. modalitatea de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n concordan cu structura organizatoric; 5. comportamentul profesional are un rol esenial n procesul evalurii. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor interpersonale dinre evaluator i evaluat;

73

6. calitatea metodelor este redat de: - obinerea de rezultate valide, care s reflecte fidel realitatea; - fidelitatea determinrilor, respectiv obinerea unor rezultate identice prin aplicarea repetat a mai multor metode sau tehnici; - obinerea unor rezultate identice sau echivalente de ctre evaluatori care lucreaz independent unul de cellalt n cadrul aceluiai proces de evaluare; - omogenitatea intern a rezultatelor, respectiv obinerea unui rezultat identic prin msurtori separate ale componentelor umor metode sau tehnici de evaluare; - sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv posibilitatea de a msura diferena real dintre persoanele evaluate. Tehnici i metode de evaluare a performanelor resurselor umane Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat att elaborarea de numeroase metode i tehnici de evaluare, ct i apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, fiind ntr-o continu dinamic. Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. Principiul de baz al acestor tehnici const n evaluarea individualizat a resurselor umane n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu performana i se bazeaz pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performan. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent, i nu raportat la grup. Listele de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent, mai ales n domeniul de cercetare tiinific, unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o list de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfurarea unei activiti. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate.

74

Tehnica evalurii incidentelor critice, fundamentat tiinific de J.C. Flanagan, const n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau ntmplri semnificative care au determinat elaborarea unor soluii specifice i manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialitii apreciaz c un incident critic reprezint orice aciune uman, oarecum ieit din comun, care este suficient de exact pentru a permite efectuarea unor predicii referitoare la o anumit activitate. Lista incidentelor critice se ntocmete pentru ntreaga perioad de evaluare. Tehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de exemple practice, cazuri, situaii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice n evaluarea performanei. Acest lucru determin realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluat n vederea mbuntirii performanelor acesteia. Tehnica evalurii prin alegere forat solicit evaluatorului s selecteze dintr-un grup de nsuiri sau propoziii afimative un anumit numr precizat anterior. Alegerea forat constituie unul dintre elementele de diagnosticare a personalitii, fiind o caracteristic a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate impune evaluatorului s selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n msur egal. Aceasta determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea subtil a eventualelor tendine de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este nclinat s aleag elementele pozitive, va alege jumtate dintre alternativele pozitive i jumtate dintre cele negative. Astfel, selecia realizat la ntmplare va duce la realizarea unui coeficient de evaluare egal cu zero, dac se acord +1 pentru fiecare alternativ pozitiv i 1 pentru cea negativ. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane Dac scalele se refer la fiecare persoan n mod individual, metodele de evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt comparate unele n raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre limita pozitiv sau cea negativ, fapt care limiteaz posibilitatea diferenierii persoanelor evaluate. Aceast deficien este exclus prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluai. Rezultatul l constituie o ierarhizare n cadrul creia persoana care are cele mai bune performane profesionale primete rangul 1, urmtoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (de exemplu, eficieni sau ineficieni din punct de vedere profesional, excepionali, indicai, medii, absolut contraidicai pentru activiti care presupun anumite riscuri profesionale).

75

Cteva din metodele de evaluare cel mai des abordate n practic sunt: a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Aceast metod este cunoscut i sub denumirea de comparare cu ntregul grup sau comparare simpl i const n ierarhizarea persoanelor, n sens descrector, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puin performant, n funcie de anumite criterii (de exemplu: capacitate de conducere, eficien profesional etc.). Aceast metod prezint dezavantajul c mrimea diferenei care exist ntre persoanele evaluate este considerat egal. De aseemnea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influenat de factori ce distorsioneaz procesul evalurii, respectiv efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan. b) Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi este o metod sistematic de compararae a unui dindivid cu toi ceilali din grupul evaluat. Evaluarea se poate face n funcie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienei profesonale globale. Metoda comparrii pe perechi este considerat precis, cu o mare eficien practic, ns uzilizarea ei apare dificil n condiiile n care numrula persoanelor evaluate depete 50. c) Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd numrul persoanelor este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de situaii pot fi ntlnite n organizaiile care i extind activitatea prin crearea unei noi direcii sau secii i care se confrunt cu problema scindrii colectivului existent n dou pri egale din punct de vedere al eficienei profesionale. Evaluatorul trebuie doar s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare persoan evaluat ntro clas fixat pe baza unor procentaje de distribuire fixate apriori. d) Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n cdrul cruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informaii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoan apreciat cu calificativul excepional n cadrul unui grup poate fi evaluat mediu n cadrul altui grup. Acest dezavantaj este nlturat dac se identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de ctre toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt convertite n valori scalare nominalizate, iar media lor este considerat punct de reper pe o anumit scal de competen. Pe un grafic se traseaz o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii ale persoanelor-cheie i valorile scalei de competen. Astfel, problema se simplific la convertirea evalurilor n valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate.

76

e) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i const ntr-o relatare scris a potenialului sau a performanelor unui angajat (puncte slabe, puncte forte, sugestii de mbuntire a performanei) realizate n decursul unor perioade de timp. Deoarece are o form de evaluare liber aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit din partea evaluatorului, ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele eseniale ale performanei. f) Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor angajailor dintr-un anumit domeniu de activitate, de ctre specialiti ai Departamentului Resurse Umane, mpreun cu responsabilii direci ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaz coninutul unor anchete verbale sau scrise, reducnd astfel subiectivismul i interpretarea difereniat a nivelului performanei. g) Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea interviului de evaluare. Acesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze dac i-a ndeplinit sau nu obiectivele prevzute, care apreciaz c sunt punctele forte i slabe n activitate, dac simte nevoia unei perfecionri etc. Printre avantajele utilizrii autoevalurii menionm faptul c poate genera un sentiment de corectitudine a evalurii, ceea ce determin a implicare mai mare din partea angajailor n obinerea performanelor. Etapele procesului de evaluare n practic, procedura de evaluare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Completarea fiei de evaluare de ctre evaluator: n general, evaluatorul este eful direct al persoanei evaluate, iar pentru evaluare ntocmete un raport de evaluare, rezultat n urma desfurrii urmtoarelor activiti: - analiza ndeplinirii obiectivelor individuale fixate; - notarea rezultat din aplicarea criteriilor de performan profesionale individuale; - consemnarea rezultatelor deosebite ale persoanei evaluate, a dificultilor obiective ntmpinate de aceasta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider relevante. Notarea criteriilor de performan i stabilirea calificativul final de evaluare se face parcurgnd urmtoarele etape: 1. stabilirea gradului de importan pentru fiecare criteriu de performan. 2. notarea criteriilor de performan cu note de la 1 la 5, nota exprimnd aprecierea ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite.

77

3. calculul mediei pe fiecare categorie de importan. Se face media aritmetic a notelor acordate i se obine o not parial. De exemplu, nota parial pentru categoria de importan foarte important se identific cu nota A i are ponderea cea mai mare n nota final, nota parial pentru categoria de importan important se identific cu B i are o pondere mai mic n nota final, n timp ce nota parial pentru categoria cel mai puin important are ponderea cea mai mic n nota final. Formula de calcul va fi de forma [(nota de la criteriul 1)*A + (nota de la criteriul 2)*B + ... + (nota de la criteriul n)*C]. 4. determinarea notei finale prin aplicarea formulei de mai sus. 5. stabilirea calificativului final prin ncadrarea notei finale n grila de evaluare stabilit anterior. Realizarea interviului cu persoana evaluat este a doua etap a procesului de evaluare. Interviul const ntr-un schimb de informaii, impresii i puncte de vedere care are loc ntre evaluator i evaluat, n cadrul cruia se urmrete: - informarea persoanei evaluate de ctre evaluator asupra consemnrilor fcute n fia de evaluare; - ajungerea la un consens asupra consemnrilor fcute de evaluator n structura fiei de evaluare; - consemnarea n fia de evaluare a consemnrilor fcute de persoana evaluat; - semnarea i datarea fiei de evaluare de ctre persoanele implicate n evaluare. Analiza rezultatelor obinute la evaluarea anual a performanelor profesionale i iniierea unor aciuni corective. n cadrul acestei etape este necesar realizarea urmtoarelor activiti: - identificarea mijloacelor de mbuntire a performanelor slabe i comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate; - consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat performane slabe, n vederea mbuntirii acestora; - elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregtire a resurselor umane i stabilirea unui plan de formare profesional pentru fiecare angajat; - analiza sistemului de motivare a resurselor umane.

78

Capitolul II
STUDIU DE CAZ: EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE SALARIAILOR COMPANIEI NAIONALE LOTERIA ROMN S.A. Caracteristici tipologice ale C.N. Loteria Romn S.A. Loteria de Stat a fost nfiinta n anul 1906, prin subscriptii bancare si individuale, iar prima tragere a avut loc la 10 martie 1908. nc din anul nfiinrii sale, Loteria Naional a dirijat ctre societatea civil fonduri destinate unor obiective bine stabilite. Ca i n alte ri europene la acea dat, statul romn si-a ntarit rolul n plan social prin realizarea unor proiecte din fondurile loteriei, ndeosebi n domeniul sanatatii si ocrotirii sociale, culturii sau n domeniul lucrarilor publice. Au fost construite aezminte de binefacere, a fost finanat publicarea unor lucrari culturale de referinta. Din redevenele ncasate, statul a construit spitale. n perioada regimului comunist, loteria a ncetat sa mai aib un rol social, iar scopul initial al constituirii acestei institutii a fost trecut sub tcere. Astfel, n 1949, prin Decretul nr.420, Regia Loteriei de Stat se transform n Societatea Comercial de Stat Loteria de Stat, trecnd sub tutela Ministerului Finanelor. Sumele generate de loterie s-au constituit ca surse extrabugetare la bugetul de stat. Aceasta practic a statului autoritarist a ramas neschimbat, n linii eseniale, pna n prezent. Prin OUG nr.159/1999, Regia Autonoma Loteria Naional se transform in Compania Naionala Loteria Romn S.A., form sub care exist i n prezent. Aceasta transformare aliniaz Loteria Nationala celorlalte regii autonome restructurate, care continu s aparin n totalitate statului, dei imbrac o form juridica de societate comercial, specific unei economii de pia in care acionarul decide asupra proprietii sale. C.N. Loteria Romn este condus de un Consiliu de Administraie din care face parte i Directorul General al Loteriei. ncepnd cu anul 2000, Loteria Romn se reorganizeaz prin nfiinarea a 8 sucursale zonale, fiecare dintre acestea avnd n componena lor un anumit numr de judee. La data de 1 februarie 2006 Loteria Romn a mai suferit un proces de reorganizare prin desfiinarea unui numr de 8 centre de lucru i asimilarea lor n sucursalele zonale de care aparineau. Ca urmare, aceste judee dispar pur i simplu ca entitate juridic din organigrama Loteriei Romne. Din ianuarie 2009, Loteria Romn sufer din nou o reorganizare, de aceast dat n sens invers reorganizrilor precedente, i anume se desfiineaz sucursalele zonale i se nfiineaz aa numitele centre de profit. Organigrama actual a companiei este prezentat n figura urmtoare:

79

ncepnd cu anul 2009, prin nfiinarea centrelor de profit corespunztoare zonelor geografice judeene, organigramele acestora sufer mici modificri, n sensul c o parte din funciile care existau numai la sucursale zonale sunt create i la centrele de profit. S-a urmrit, aadar, ntro anumit msur, realizarea unei autonomii organizaionale i manageriale. Conducerea centrelor de profit este asigurat de un director de centru de profit care nu mai este angajat cu contract individual de munc, ci are ncheiat un contract de mandat n care se stipuleaz indicatorii economicofinanciari n funcie de care este remunerat, motivat sau sancionat, dup caz. Neindeplinirea indicatorilor economici poate duce la denunarea contractului de mandat de ctre managementul superior al Companiei.

Director executiv Centru de Profit Specialist resurse umane Analist Agent comercial Contabil Administrator

Inspector organizare reea

Economist

Vnztori agenie

Magazioneri

oferi

Vnztori stradali

Organigrama unui centrului de profit judeean ncepnd cu anul 2009

80

Am inclus un model de organigram a unui centru de profit, pentru a stabili relaiile ierahice care gestioneaz activitatea unui centru de profit i, n consens cu tema aleas, pentru a stabili care sunt persoanele care au competenele s realizeze evalurile persoanelor din subordine. nainte de a prezenta procedura de evaluare, sunt necesare cteva precizri cu privire la specificul activitilor desfurate de fiecare categorie de personal n parte. n companie exist urmtoarele categorii de personal: - personal de conducere, i anume directorii executivi din Aparatul Central i directorii centrelor de profit, care sunt remunerai pe baza unor contracte de mandat, n care sunt precizate criteriile de performan i indicatorii economici care stau la baza evalurii activitii acestora; - personalul tehnico-administrativ din cadrul Aparatului Central i unitilor teritoriale este acea categorie de personal remunerat n sistem regie sau dup timp. Aceti salariai sunt cei care dein funciile de: inspector de organizare reea, economist, contabil, specialist resurse umane, administrator, ofer, magazioner, etc. i ale cror salarii brute se calculeaz pornind de la salariile de ncadrare nscrise n contractele individuale de munc, la care se adaug sporurile, eventualele ore suplimentare, prime etc.; - agenii comerciali din unitile teritoriale reprezint acea categorie de personal care are ca atribuii supervizarea activitii vnztorilor stradali. Dei sunt remunerai ca i personalul TESA, reprezint o categorie aparte n ceea ce privete evaluarea rezultatelor profesionale ale acestora; - lucrtorii comerciali sunt salariaii cu cea mai mare pondere n totalul salariailor companiei. Acetia reprezint de fapt personalul operativ, puterea de vnzare a companiei, deoarece au ca atribuii vnzarea produselor loteristice i neloteristice n ageniile loto. Aceast categorie de personal dispune de un sistem de salarizare n acord, n funcie de planul de ncasri pe care l ndeplinete. Astfel, la nceputul fiecrei luni, fiecare agenie loto primete un plan de ncasri pe care ar trebui s l ating n luna respectiv. Calculul planului de ncasri se face de ctre inspectorul de organizare, cel care gestioneaz n mod nemijlocit reeaua de vnzare (lucrtorii comerciali, agenii comerciali i vnztorii stradali), n funcie de cteva elemente care fac obiectul unei proceduri de repartizare a planului i anume ncasrile anterioare, vadul ageniei, puterea de cumprare a oamenilor din zona respectiv, numrul de lucrtori comerciali cu care este normat agenia.

81

La sfritul lunii, pentru fiecare agenie n parte, se totalizeaz ncasrile obinute pe fiecare sistem loteristic i neloteristic n parte i se compar cu planul de ncasri repartizat ageniei, obinndu-se gradul de realizare a planului. Acest grad de realizare st la baza calculului salariului brut pentru fiecare lucrtor comercial care a activat n luna respectiv n acea agenie, prin nmulirea salariului de ncadrare cu gradul de realizare a planului (dar nu mai puin de 75% i nu mai mult de 200%). La salariul astfel obinut se adaug apoi sporurile cuvenite i eventualele stimulente acordate. - vnztorii stradali, dup cum rezid din denumirea funciei, au ca atribuii vnzarea produselor de tip loz pe strad, venind n ntmpinarea clienilor care nu au timpul necesar s intre ntr-o agenie loto. Ei au un sistemde salarizare similar lucrtorilor comerciali, cu meniunea c planul acordat i ncasrile obinute privesc doar produselor de tip loz instant i n plic. Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor C.N. Loteria Romn S.A. Pentru realizarea anual a evalurii performanelor angajailor, conducerea companiei, prin Serviciul Management i Asigurarea Calitii, a stabilit i implementat o procedur privind evaluarea. Aceast procedur a fost realizat pentru a exista o generalizare i o uniformizare a realizrii evalurii i se aplic tuturor unitilor teritoriale subordonate. n procedura de evaluare implementat la nivel de companie se stabilesc urmtoarele:

1) Obiectivele evalurii: 1.1. Obiective organizaionale:

- concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele companiei; - sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele companiei i strategiile privind resursele umane; - descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; - garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate. 1.2. Obiective psihologice: - posbilitatea salariailor de a raporta contribuia lor la norme i de a atrage atenia superiorilor; - ansa dialogului; - cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea obiectivelor companiei;

82

1.3. Obiective de dezvoltare: - posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele companiei; - posibilitatea angajatului de a-i cunoate valoarea profesional la locul de munc; 1.4. Obiective procedurale: - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; - gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere); - ameliorarea relaiilor interpersonale; - sesizarea deficienelor structurale. 2) Domeniul de aplicare: 2.1.Procedura de evaluare se aplic tuturor angajailor cu contract individual de munc din cadrul Aparatului Central al C.N.L.R. S.A., precum i din cadrul unitilor teritoriale subordonate, cu excepia directorilor executivi ai C.N.L.R. S.A. i ale conducerilor unitilor teritoriale din structura companiei; 2.2.Evaluarea performanelor directorilor executivi ai C.N.L.R. S.A. i ai unitilor teritoriale se va face prin metoda managamentului prin obiective, n contextul responsabilitilor pe care le au i al contractelor de mandat ncheiate cu preedintele Consiliului de Administraie al companiei. 3) Documentaia de referin aplicabil: - Legea nr.53/2003 Codul Muncii, cu modificrile i completrile ulterioare; - Contractul Colectiv de Munc al C.N.L.R. S.A. aplicabil; - Regulamentul de Organizare i Funcionare al C.N.L.R. S.A.; - Regulamentul Intern al C.N.L.R. S.A.; - Ordinul MFP nr.946/2005; - Fia postului. 4) Descrierea procedurii de evaluare: 4.1. Generaliti: Evaluarea performanelor profesionale constituie procesul de determinara a gradului n care salariaii C.N.L.R. S.A. i ndeplinesc sarcinile i responsabilitile ce le revin, transmiterea acestei aprecieri sub foma unui feedback i, n cele din urm, ntocmirea unui plan de dezvoltare individual. Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care servete att companiei, ct i angajailor, n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a perfecionrii competenelor profesionale.

83

Aprecierea performanelor profesionale, avnd la baz criterii de evaluare i standarde de competen, permite stabilirea unor planuri privind resursele umane pe baza analizei punctelor forte i a punctelor slabe ale angajailor, precum i stabilirea ct mai adecvat a cerinelor postului. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. Evaluarea performanelor profesionale ale salariailor se realizeaz de ctre conducrii direci ai acestora. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei. 4.2. Instrumente de evaluare: - fia de evaluare pentru personalul de conducere (efi de servicii, birou, etc.); - fia de evaluare pentru personalul TESA din aparatul central i unitile teritoriale; - fia de evaluare pentru pentru lucrtorii comerciali; - fia de evaluare pentru agenii comerciali din unitile teritoriale; - fia de evaluare pentru vnztorii stradali; - fia de evaluare pentru personalul muncitor. 4.3. Perioada de evaluare: Procesul de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor C.N.L.R. S.A. se realizeaz, de regul, o dat pe an, n trimestrul I al anului curent pentru activitatea desfurat n anul precedent, n baza deciziei directorului general al companiei. 4.4. Pregtirea evalurii: - Se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea; - Se informeaz personalul angajat cu privire la metodele i criteriile de evaluare; - Informarea tuturor angajailor cu privire la perioada n care vor fi evaluai, criteriile i standardele de competen specifice fiecrei categorii de personal, utilizate la aprecierea performanelor profesionale ale salariailor; - Se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a cofidenialitii; - Se stabilete calendarul demersului de evaluare i forma de prezentare a rezultatelor.

84

4.5. Realizarea procesului de evaluare:

1. Completarea fielor de evaluare: a) Fiele de evaluare cuprind la punctul 4 un set de criterii de evaluare cu cte cinci standarde de competen n ordinea cresctoare a complexitii acestora, pe o scar de la 1 la 5. b) Punctarea se face prin poziionarea salariatului n cadrul fiecrui criteriu de evaluare nmulind numrul din standardul de competen considerat relevant pentru salariatul evaluat cu coeficientul de pondere al criteriului, rezultnd punctajul compus al criteriului respectiv. c) Prin nsumarea punctajelor compuse aferente fiecrui criteriu se obine punctajul total al salariatului evaluat. d) La punctul 5 Calificativ se va trece nivelul de apreciere, n raport cu punctajul total obinut de salariatul evaluat, respectiv: nesatisfctor, sub standard, standard, foarte bine, excelent. e) La punctul 6 Comentarii i solicitri ale salariatului, salariatul poate face comentarii, n scris, privind realizri, disfuncionaliti din anul precedent, idei de mbuntire a activitii, dorinele privind dezvoltarea carierei n viitori ani, necesiti de instruire i perfecionare, alte comentarii. f) La punctul 7 Propuneri i recomandri ale efului nemijlocit, persoana care a realizat evaluarea va meniona obesrvaiile, sugestiile i recomandrile pe care le consider importante pentru activitatea, comportamentul i evoluia viitoare a salariatului evaluat. n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore, neplanificate ale angajatului, precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat. Nevoile de instruire sunt identificate, att sub aspectul competenelor tehnice generale sau manageriale, ct i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. g) La punctul 9 Date identificare evaluator, este absolut necesar i avizul efului ierarhic al evaluatorului, care poate observa aspecte diferite de ale acestuia, pe care le va consemna n fia de evaluare la rubrica de la punctul 7. 2. Interviul de evaluare: Dup efectuarea evalurii angajailor i completarea rezultatelor analizei n fia de evaluare, eful nemijlocit al salariatului va stabili o ntlnire cu cel evaluat, procednd astfel: - revede fia postului, obiectivele anuale de performan, ultima evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o perspectiv clar a standardului de performan; - parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale persoanei evaluate i cele care necesit mbuntiri;

85

- pregtete explicaii referitoare la ateptrile privind performana anului supus evalurii, n vederea clarificrii standardului de performan. n cadrul discuiilor cu salariaii evaluai, se vor aborda aspectele legate de activitatea i comportamentul acestora n cursul perioadei pentru care se face evaluarea, n aa fel nct fiecare salariat s neleag care sunt punctele forte i slbiciunile sale n activitate i n ce domeniu trebuie s-i perfecioneze activitatea. 4.6. Aprecierea rezultatelor evalurii: a) Criteriile de evaluare dau posibilitatea aprecierii fiecrui salariat n corelaie cu specificul activitii desfurate; b) n funcie de punctajul total realizat de fiecare salariat, aprecierea se va face dup cum urmeaz: P C Mod de apreciere un ali cta fic j ati v 1, -n mod clar nu atinge 00Nesatisfctor ateptrile legate de atingerea obiectivelor i performanei; 1,8 -Competenele necesare sunt 9 doar la un nivel incipient. 1, S -Unele ateptri sunt atinse, 90 u dar nu suficiente pentru ca b performana s fie considerat 2,7 St una de succes; 9 an -Competenele sunt incipiente da sau n dezvoltare, dar nici unele rd manifestate; -Se ateapt o mbuntire general. 2, St -Atinge frecvent ateptrile 80 an legate de atingerea obiectivelor da anuale i a performanei; 3,9 rd -Competenele sunt n 9 dezvoltare i unele manifestate. 4, -Atinge constant i uneori chiar 00 Foarte Bine depete ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a 4,7 performanei; 9 -Majoritatea competenelor sunt dezvoltate i manifestate. 4, E -Depete n mod constant i 80 xc clar ateptrile legate de

86

 5,0 0

el en t

atingerea obiectivelor i a performanei. -Competenele comportamentale i funcionale necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate.

Cu ocazia negocierii salariilor, salariaii care au obinut calificative de foarte bine i excelent beneficiaz de majorri salariale superioare celor care au obinut calificative standard, iar cei cu calificative de sub standard i nesatisfctor nu pot solicita majorri salariale. Persoanele cu calificativul nesatisfctor vor face obiectul unor analize la nivelul conducerii companiei n vederea cuprinderii la programe de pregtire i perfecionare profesional, redistribuirii pe alte posturi sau disponibilizrii, dup caz. 4.7. Contestarea evalurii: - Fiecare salariat are dreptul s conteste evaluarea i, respectiv, punctajul total rezultat; - Competena de soluionare a contestaiilor privind rezultatele evalurii o au comisiile de soluionare a contestaiilor, numite n acest scop de ctre: a) Directorul general al C.N.L.R. S.A. pentru salariaii din aparatul central al companiei i personalul TESA din cadrul centrelor de profit; b) Directorul unitii teritoriale pentru salariaii din structura acestora, cu excepia personalului TESA. - Contestaia se depune la unitatea competent de soluionare n termen de cinci zile calendaristice de la luarea la cunotin a rezultatelor evalurii profesionale. - Atribuiile comisiilor de soluionare a contestaiilor: a) Identificarea salariatului care a fcut contestaia la evaluare; b) Solicitarea punctului de vedere al salariatului care a contestat evaluarea, cu privire la: nivelurile de apreciere la criteriile de evaluare, pe care le consider nefavorabile, eventualele obiecii cu privire la modul de realizare a evalurii; c) Solicitarea punctului de vedere al evaluatorului privind faptele i argumentele care au stat la baza stabilirii calificativelor; d) n finalul discuiei, preedintele comisiei va solicita punctul de vedere al membrilor din comisiie privind corectitudinea aprecierii salariatului n cauz, dac se menine aprecierea iniial sau se va

87

acorda un punctaj superior, aspecte care vor fi menionate n procesul-verbal ntocmit n acest scop; e) La finalizatea activitii de soluionare a contestaiei, secretarul comisiei va transmite fia de evaluare contestat, completat cu rezultatul soluionrii contestaiei, spre ntiinarea contestatarului, n termen de 3 zile lucrtoare de la data soluionrii.

88

ANEXA nr.1 FISA DE EVALUARE PERSONAL DE CONDUCERE (sefi de serviciu/birou/comp.) 1-NUME SI PRENUME:_____________________________ 2-FUNCTIA: ______________________________________ 3-LOCUL DE MUNCA:_____________________________ 4- CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE: CRITERII DE EVALUARE Nivel Coeficient Punctaj perform. pondere compus 0 1 2 3 I.-GRADUL DE SPECIALIZARE SI VOLUMUL DE CUNOSTIINTE Cunostiintele de specialitate specifice 1 postului sunt nesistematizate ;Este depasit de volumul si complexitatea activitatii ;Nu studiaza ; Evita problemele 25% dificile sau le repartizeaza subordonatilor pentru solutionare ; Nu corespunde cerintelor postului : Studiaza sporadic,nu face legatura intre 2 cunostiintele de specialitate si aplicabilitatea lor;se bazeaza pe ceea ce prinde din zbor in urma discutiilor cu colegii Se documenteaza in domeniul lui de 3 specialitate atunci cand considera ca se impune ;Si-a conturat un sistem minim de cunostiinte specifice domeniului in care lucreaza Poseda cunostiinte necesare pentru 4 satisfacerea cerintelor impuse de functie si are experienta in exercitarea ei. Are o pregatire profesionala de exceptie 5 dublata de un simt practic deosebit;realizeaza corelatii personale si combinatii de cunostiinte cu efecte practice importante II.-MANAGEMENTUL PERFORMANTEI-Capacitatea de planificare,organizare, control si verificare a realizarii obiectivelor programate

89

Monitorizarea obiectivelor nu este o practica, prefera ca lucrurile sa mearga de la sine; Nu se poate impune profesional Se limiteaza la o organizare si un control superficial,care nu reflecta realitatea, se multumeste cu ce i se raporteaza ; Are preocupari privind planificarea, organizarea si controlul activitatilor , dar este tolerant de multe uneori Exercita prerogativul de a efectua organizarea, planificarea, verificarea si controlul realizarilor propuse;stabileste programe/planuri de lucru;aplica masurile cuvenite in urma controlului Organizarea, planificarea, si verificarea realizarii obiectivelor este o practica permanenta si un instrument eficient pe care il utilizeaza cu exigenta si discernamant ; Relationeaza eficient cu colectivul, implicand si controland permanent subordonatii;

2 3

25%

III.-CUNOASTEREA SI RESPECTAREA REGULAMENTELOR, PROCEDURILOR, NORMELOR SI /SAU A LEGISLATIEI SPECIFICE DOMENIULUI DE ACTIVITATE Nu are preocupari privind insusirea 1 prevederilor din regulamente, norme si proceduri pe care trebuie sa le aplice in activiatea pe care o desfasoara ; Are frecvente abateri de la respectarea si aplicarea acestora ; Actioneaza numai la constrangeri si atunci in mod superficial ;Nu 10% se documenteaza din legislatia specifica ; In general studiaza si respecta legislatia in 2 vigoare, normele interne si instructiunile de lucru, dar uneori face abateri de la acestea ; Frecvent respecta legislatia in vigoare, 3 normele interne si instructiunile de lucru si rareori are abateri de la acestea ; Studiaza si respecta legislatia in vigoare, 4 normele interne si instructiunile de lucru, si foarte rar are abateri de la acestea Cunostiinte aprofundate si sistematizate 5 privind legislatia specifica, normele interne , instructiunile si procedurile de lucru ;Asigura aplicarea corecta a acestora;Nu are niciodata abateri de la acestea; IV.-FORMAREA ECHIPEI-Capacitatea de a incuraja spiritul de echipa si

90

munca in echipa Nu are preocupari pentru instruirea 1 subordonatilor ;Nu are calitati pedagogice ;Evita explicatiile si discutiile directe cu subordonatii pentru rezolvarea si 15% clarificarea problemelor cu care se confrunta acestia Se multumeste sa le recomande 2 subordonatilor sa se perfectioneze ;Evita sa ofere o explicatie sau o demonstratie de specialitate ;Deseori prefera sa lase lucrurile sa mearga de la sine, intervenind doar la final cand lucrurile sunt rezolvate de subalterni ; Se preocupa de instruirea salariatilor dar 3 numai cu o nota de formalism ;Cand instruieste pe cineva o face mai mult din obligatie ;Manifesta uneori preocupare pentru munca echipei Acorda formarii profesionale a subordonatilor 4 o importanta deosebita ;Are multa rabdare in formarea subalternilor Dispune de un talent deosebit in procesul de 5 instruire ;Pune multa pasiune in instruirea si formarea salariatilor si le cunoaste nivelul si capacitatea profesionala ;Are abilitate de a lucra cu o larga varietate de salariati si echipe de lucru ; V.-DISCERNAMANT-Capacitatea de a elabora decizii corespunzatoare Se eschiveaza de la luarea deciziilor si 1 asumarea responsabilitatii Deseori ia decizii pripite si in caz de esuare a 2 7% actiunii se sustrage de la responsabilitati Ia decizii sigure cand are informatii complete 3 Analizeaza logic problemele si selecteaza 4 solutiile adecvate Cand analizeaza problemele complexe, 5 cantareste implicatiile si evalueaza riscurile;asumarea responsabilitatii prezinta o garantie a actiunii VI.- REZISTENTA LA STRES,AUTOCONTROL Orice factor perturbator ii dezorganizeaza 1 complet activitatea, devine greoi in actiune, preocupat, ingrijorat 3% Cedeaza usor in fata suprasolicitarilor, 2 devine nervos, abandoneaza activitatea Rezistenta in fata solicitarilor si autocontrol al 3 stapanirii de sine la nivel mediu

91

Stapan pe sine, incredere in capacitatea de a rezolva problemele Se descurca foarte bine in conditii de stres, excelenta capacitate de autocontrol

4 5

VII.-CUNOSTIINTE SI ABILITATI IN UTILIZAREA CALCULATORULUI Nu are cunostiinte privind utilizarea 1 calculatorului si a altor echipamente informatice :Considera suficienta competenta pe care o are ;Inadaptabil la conditii noi Cunostiinte si deprinderi minime de utilizare 2 5% a echipamentelor informatice ;Necesita instructaje complete si amanuntite ;Adaptare lenta si greoaie la conditii noi ; Are cunostiinte si abilitati la nivel mediu in 3 utilizarea Microsoft Office, pentru realizarea lucrarilor de serviciu ;Se adapteaza relativ usor la conditii noi de munca ; Are cunostiinte si deprinderi peste medie, in 4 utilizarea instrumentelor Microsof Office(WORD, EXCEL etc)Este familiarizat cu aplicatiile Internet Explorer si Outlook Express ;Se adpteaza fara dificultati la conditii noi de munca ; Are cunostiinte si deprinderi avansate in 5 utilizarea instrumentelor Microsof Office(Word,Excel,Power Point etc)Foloseste cu mare usurinta si eficienta aplicatiile Internet Explorer si Outlook Express ; VIII.-MANAGEMENTUL SCHIMBARII-Capacitatea de a contribui la schimbarea in bine a situatiei companiei Acepta necesitatea realizarii unei shimbari 1 Reactioneaza pozitiv la schimbari, implementand modificarile 2 necesare Contribuie cu idei la schimbare 3 Propune si participa la elaborarea de planuri si programe de 4 schimbare pe termen lung Identifica situatiile in care schimbarile sunt necesare 5 IX-INTERES SI LOIALITATE FATA DE CNLR-SA Isi urmareste exclusiv propriile interese, succesul sau esecul 1 activitatii sale este perceput functie de avantajele materiale personale; Munca executata nu prezinta interes sau atractivitate, dar este 2 sensibil la sanctiuni sau penalizari;Este loial companiei in masura in care este motivat personal Indeplineste strict sarcinile care-i revin ramanad indiferent la 3 factorii din interior sau din afara companiei care pot dauna activitatii companiei

5 %

5 %

92

Se implica permanent in rezolvarea problemelor;Face tot posibilul sa anuleze actiunile din interiorul sau din afara companiei care pot dauna acesteia Cunoaste implicatiile si repercursiunile propriei activitati asupra companiei;Utilizeaza la maximum calitatile pentru realizarea obiectivelor companiei;Pune interesele companiei inaintea propriilor interese PUNCTAJ TOTAL(cumulate cele 9 criterii)

4 5

1 0 0 % 5- CALIFICATIV: 6- COMENTARII SI SOLICITARI ALE PERSOANEI EVALUATE:

7-PROPUNERI SI RECOMANDARI ALE SEFULUI NEMIJLOCIT: 8- LUAREA LA CUNOSTIINTA A -Semnatura:. EVALUARII DE CATRE SALARIAT: -Data:.. 9- DATE DE INDENTIFICARE ALE EVALUATORILOR: SEFUL NEMIJLOCIT (Seful compartimentului) -Nume si Prenume:.............................. -Semnatura:...................Data :............. 10- CONTESTAREA REZULTATELOR: DA/NU Semnatura: Data:. -Semnatura:...................Data :........... ........... Punctaj acordat in Comisia de urma contestatiei: Contestatie: SEFUL IERARHIC (Director executiv) -Nume si Prenume:......................................

93

ANEXA nr.2 FISA DE EVALUARE PERSONAL T.E.S.A 1-NUME SI PRENUME:____________________________ 2-FUNCTIA: _____________________________________ 3-LOCUL DE MUNCA:_____________________________ 4- CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE: Coefici Punct ent aj ponder comp e us 0 1 2 3 I.-GRADUL DE SPECIALIZARE SI VOLUMUL DE CUNOSTIINTE Cunostiintele de specialitate specifice postului sunt 1 nesistematizate ;Este depasit de volumul si complexitatea activitatii ;Nu studiaza ;Evita problemele dificile sau le transfera colegilor pentru 15% solutionare ;Nu corespunde cerintelor postului : Studiaza sporadic,nu face legatura intre 2 cunostiintele de specialitate si aplicabilitatea lor;se bazeaza pe ceea ce prinde din zbor in urma discutiilor cu colegii Se documenteaza in domeniul lui de specialitate 3 atunci cand considera ca se impune ;Si-a conturat un sistem minim de cunostiinte specifice domeniului in care lucreaza Poseda cunostiinte necesare pentru satisfacerea 4 cerintelor impuse de functie si are experienta in exercitarea ei. Are o pregatire profesionala de exceptie dublata de 5 un simt practic deosebit;realizeaza corelatii personale si combinatii de cunostiinte cu efecte practice importante II.-GRADUL DE INDEPLINIRE A SARCINILOR DE SERVICIU PREVAZUTE IN FISA POSTULUI In majoritatea cazurilor lucrarile realizate nu sunt 1 la nivelul de calitate cerut si la termenele prevazute;Lucrari confuze greu de citit ;Experienta limitata ;Este necesara o imbunatatire majora sau o schimbare ; CRITERII DE EVALUARE Nivel perfo rm

94

Realizeaza lucrari de complexitate redusa; De 2 multe ori forma si continutul lucrarilor lasa de 40 dorit, ceea ce impune un control permanent din % partea sefului ierarhic ;Nu i se pot incredinta sarcini dificile ; In general realizeaza in mod corespunzator 3 sarcinile de serviciu si la termenele stabilite; Realizeaza lucrari de complexitate medie;Forma si continutul lucrarilor este acceptabila;Experienta mijlocie;Uneori i se pot incredinta si sarcini mai dificile ; Rezolva toate sarcinile de serviciu cu competenta 4 si responsabilitate;Executa in multe cazuri si lucrari cu grad ridicat de complexitate ;Performanta la nivelul exigentelor si uneori superioara Realizeaza lucrari de complexitate mare in conditii 5 de calitate si conformitate;Experienta bogata si bine valorificata;Se remarca prin solutii optime in documentele pe care le realizeaza ;Este intodeauna preferat in realizarea lucrarilor complexe; III.-ORGANIZAREA EFICIENTA A ACTIVITATII PROPRII; DISCIPLINA IN MUNCA Preocupari de organizare si planificare 1 inexistente ;Pierde mult timp cu probleme colaterale ; lucreaza la intamplare si neorganizat ;Abateri frecvente ;Necesita supraveghere si indrumare permanenta Organizare superficiala a activitatii, se limiteaza la 2 10% repetarea mecanica a unor actiuni invatate ;Se adapteaza cu greu la termen; Randament scazut;Consecintele negative ale propriilor decizii le transfera asupra altor colegi ;In general disciplinat ; Intelege necesitatea planificarii timpului de 3 lucru ;Isi planifica activitatea, dar nu da dovada de ritmicitate ; Este permanent preocupat de organizarea 4 eficienta si rationala a activitatii proprii;Trateaza sarcinile in functie de prioritati ;Isi analizeaza periodic modul de utilizare a timpului de munca ; Flexibilitate in actiuni ;

95

Dovedeste capacitate deosebita de organizare si 5 planificare a propriilor resurse necesare realizarii sarcinilor de serviciu;Are un randament foarte bun in munca;Sesizeaza la timp aspectele negative din sistem,ce deregleaza activitatile;Alege masuri potrivite pentru corectarea activitatilor neconforme;Are capacitatea de a acepta consecintele propriilor decizii;Disciplinat,ordonat si simt de raspundere dezvoltat; IV.-CUNOASTEREA SI RESPECTAREA REGULAMENTELOR, PROCEDURILOR, NORMELOR SI /SAU A LEGISLATIEI SPECIFICE DOMENIULUI DE ACTIVITATE Nu are preocupari privind insusirea prevederilor 1 din regulamente, norme si proceduri pe care trebuie sa le aplice in activiatea pe care o desfasoara ; Are frecvente abateri de la respectarea si aplicarea acestora ; Actioneaza numai la constrangeri si atunci in mod superficial ;Nu se documenteaza din legislatia 10% specifica ; In general studiaza si respecta legislatia in 2 vigoare, normele interne si instructiunile de lucru, dar uneori face abateri de la acestea ; Frecvent respecta legislatia in vigoare, normele 3 interne si instructiunile de lucru si rareori are abateri de la acestea ; Studiaza si respecta legislatia in vigoare, normele 4 interne si instructiunile de lucru, si foarte rar are abateri de la acestea Cunostiinte aprofundate si sistematizate privind 5 legislatia specifica, normele interne , instructiunile si procedurile de lucru ;Asigura aplicarea corecta a acestora;Nu are niciodata abateri de la acestea; V.-CAPACITATEA DE AUTOPERFECTIONARE, INTERES PENTRU DOCUMENTARE Dezinteres total fata de documentatia de 1 specialitate ;Nu participa la instruiri in specialitate Fara dorinta evidenta de perfectionare ;Atunci 2 cand este solicitat se perfectioneaza ;Nu solicita 5% informatii ;Face ceea ce stie ;Rareori participa la cursuri de pregatire si perfectionare Uneori informat ;cunoaste la limita cadrul legislativ 3 in care actioneaza ;nu este creativ, fructifica ideile validate de altii ;Uneori participa la cursuri de pregatire si perfectionare Manifesta interes pentru autoperfectionare;Se 4 informeaza frecvent din literatura de specialitate si din legislatia specifica ;

96

Permanent la curent cu ultimele noutati in 5 domeniu ;creativitate maxima, ;gaseste metode inedite de rezolvarea problemelor VI.- CAPACITATEA DE COMUNICARE SI SOCIABILITATE Fire inchisa, retrasa, izolat, comunica cu 1 greutate ;Nu este agreat de colectiv 5% Intampina greutati in stabilirea relatiilor de 2 colaborare in echipa ;Se integreaza greu ;Nu sesizeaza momentul in care cineva are dificultati Realizeaza o comunicare distanta, rece si 3 incompleta, fiind necesare repetarea mesajelor ;Este in general acceptat de echipa Comunica bine cu colegii ;Se face intotdeauna 4 inteles ;Este agreat de echipa Foarte atent si controlat in comunicare, este 5 admirat pentru comportament ;Fidel si receptiv fata de problemele colegilor VII.-CUNOSTIINTE SI ABILITATI IN UTILIZAREA CALCULATORULUI SI A ALTOR ECHIPAMENTE INFORMATICE ;ADAPTAREA LA NOI CONDITII Nu are cunostiinte privind utilizarea calculatorului si 1 a altor echipamente informatice :Considera suficienta competenta pe care o are ;Inadaptabil la conditii noi Cunostiinte si deprinderi minime de utilizare a 2 10% echipamentelor informatice ;Necesita instructaje complete si amanuntite ;Adaptare lenta si greoaie la conditii noi ; Are cunostiinte si abilitati la nivel mediu in utilizarea 3 Microsoft Office, pentru realizarea lucrarilor de serviciu ;Se adapteaza relativ usor la conditii noi de munca ; Are cunostiinte si deprinderi peste medie, in 4 utilizarea instrumentelor Microsof Office(WORD, EXCEL etc)Este familiarizat cu aplicatiile Internet Explorer si Outlook Express ;Se adpteaza fara dificultati la conditii noi de munca ; Are cunostiinte si deprinderi avansate in utilizarea 5 instrumentelor Microsof Office(WORD, EXCEL ,Power Point etc)Foloseste cu mare usurinta si eficienta aplicatiile Internet Explorer si Outlook Express ;lucreaza si stapaneste lucrul in diverse aplicatii informatice ; VIII.- REZISTENTA LA STRES,AUTOCONTROL Orice factor perturbator ii dezorganizeaza complet activitatea, devine greoi in actiune, preocupat, ingrijorat

97

Cedeaza usor in fata suprasolicitarilor, devine nervos, abandoneaza activitatea Rezistenta in fata solicitarilor si autocontrol al stapanirii de sine la nivel mediu Stapan pe sine, incredere in capacitatea de a rezolva problemele Se descurca foarte bine in conditii de stres, excelenta capacitate de autocontrol IX-INTERES SI LOIALITATE FATA DE CNLR-SA Isi urmareste exclusiv propriile interese, succesul sau esecul activitatii sale este perceput functie de avantajele materiale personale; Munca executata nu prezinta interes sau atractivitate, dar este sensibil la sanctiuni sau penalizari;Este loial companiei in masura in care este motivat personal Indeplineste strict sarcinile care-i revin ramanad indiferent la factorii din interior sau din afara companiei care pot dauna activitatii companiei Se implica permanent in rezolvarea problemelor;Face tot posibilul sa anuleze actiunile din interiorul sau din afara companiei care pot dauna acesteia Cunoaste implicatiile si repercursiunile propriei activitati asupra companiei;Utilizeaza la maximum calitatile pentru realizarea obiectivelor companiei;Pune interesele companiei inaintea propriilor interese PUNCTAJ TOTAL(cumulate cele 9 criterii) 5- CALIFICATIV: 6- COMENTARII SI SOLICITARI ALE PERSOANEI EVALUATE:

2 3 4 5

2%

1 3% 2

3 4

100%

7-PROPUNERI SI RECOMANDARI ALE SEFULUI NEMIJLOCIT:

8- LUAREA LA CUNOSTIINTA A EVALUARII DE CATRE

-Semnatura:.

98

SALARIAT: -Data:.. 9- DATE DE INDENTIFICARE ALE EVALUATORILOR: SEFUL NEMIJLOCIT (Seful compartimentului) -Nume si Prenume:.......................................... ........ -Semnatura:...........................Data :. ........................ 10- CONTESTAREA REZULTATELOR: DA/NU Semnatura: Data:. XA nr.3 FISA DE EVALUARE LUCRATORI COMERCIALI 1-NUME SI PRENUME:______________________________ 2-FUNCTIA: ________________________ 3-LOCUL DE MUNCA:____________________________ 4- CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE: Nivel de Coeficient Punctaj perform. de compus pondere 0 1 2 3 I.- REALIZAREA VOLUMULUI DE MUNCA a)-Gradul de realizare a planului de incasari Realizeaza planul sub nivelul de 85% 1 Realizeaza planul intre 85,01-89% 2 35 % Realizeaza planul intre 89,01-99,99% 3 Realizeaza planul la nivelul planificat 4 Depaseste permanent volumul de munca 5 stabilit prin planul de incasari b)-Gradul de realizare a planului la produsele neautomatizate(loz in CRITERII DE EVALUARE SEFUL IERARHIC (Director executiv) -Nume si Prenume:............................................. ...... -Semnatura:............................Data :... ........................ Punctaj acordat Comisia de in urma Contestatie: contestatiei:

99

plic, loz instant,loteria pasiva etc) Realizeaza planul sub nivelul de 85% 1 Realizeaza planul intre 85,01-89% 2 25 % Realizeaza planul intre 89,01-99,99% 3 Realizeaza planul la nivelul planificat 4 Depaseste permanent volumul de munca 5 stabilit prin planul de incasari II-GESTIONAREA OPTIMA A VALORILOR INCREDINTATE Este neglijent cu gestionarea bunurilor 1 incredintate ;A produs deseori pagube si a adus prejudicii din vina sa(a avut cel putin 3 sanctiuni materiale sau disciplinare pe linie de gestiune) 10% Neajunsuri frecvente in tinerea corecta a 2 evidentelor tehnico-operative. Uneori , cu ocazia inventarierilor, inregistreaza minusuri si /sau plusuri la inventar; (a avut pana la 2 sanctiuni materiale sau disciplinare pe linie de gestiune) Este preocupat de gestionarea 3 corespunzatoare a valorilor incredintate, dar manifesta uneori superficialitate ;Rareori produce pagube sau aduce prejudicii unitatii ;Rareori nu asigura evidenta si decontarea la zi a valorilor incredintate ; Se implica in organizarea si gestionarea 4 optima a valorilor incredintate:Asigura evidenta si decontarea la zi a valorilor incredintate Permanent manifesta responsabilitate si 5 exigenta fata de gestionarea valorilor incredintate ;Nu produce pagube sau prejudicii ;Tine corect si la zi evidentele teh.-op. III-APTITUDINI SI ABILITATI DE BUN COMERCIANT Deseori are probleme cu respectarea 1 programului de munca afisat la agentie ; (intarzieri frecvente- mai mult de patru intarzieri pe luna) ;Este indiferent cum arata agentia(dezordine, lipsa curateniei etc) ;Nu se preocupa de aranjarea atractiva si functionala a agentiei ;Nu reuseste sa dea informatii si raspunsuri adecvate la solicitarea clientilor privind jocurile loteristice ;Are o atitudine necorespunzatoare fata de clienti ;Are nevoie de permanenta supervizare si control; 12%

100

Uneori intarzie la programul de munca afisat 2 la agentie( cel mult trei intarzieri pe luna) ;Aranjarea atractiva si functionala a agentiei este tratata cu superficialitate ;Nu intodeauna este capabil sa receptioneze corect mesajele clientilor ;Deseori ofera informatii si raspunsuri neadecvate la obiectiile clientilor ;Are nevoie de supervizare si control ; Respecta programul de munca afisat la 3 agentie ;Informatiile solicitate de clienti sunt uneori oferite cu insuficienta claritate si pe intelesul acestora ;Preocuparea pentru aspectul si atractivitatea agentiei este aceptabila, dar trebuie o minima supervizare si control ;Se preocupa de promovarea produselor loteristice ; Respecta intodeauna programul de 4 munca ;Aproape intodeauna manifesta preocupare privind atractivitatea agentiei si asigurarea produselor loteristice solicitate de clienti ;Ofera informatiile solicitate de clienti privind organizarea si functionarea jocurilor loteristice ;Trateaza clientii cu amabilitate si calm, are o atitudine politicoasa; Respecta cu strictete programul de munca 5 afisat, planificandu-si timpul necesar asigurarii conditiilor ca la ora deschiderii, agentia sa fie curata si cu toate produsele loteristice la dispozitia clientilor ;Aranjarea atractiva si functionala a agentiei constituie o preocupare permanenta ;Ofera cu generozitate si competenta toate informatiile solicitate de clienti ;Manifesta spirit de initiativa si simt gospodaresc dezvoltat ; Trateaza clientii cu multa amabilitate ;Promoveaza consecvent produsele loteristice ; IV- CUNOASTEREA SI APLICAREA REGULAMENTELOR , DISPOZITIILOR, CIRCULARELOR SI A ALTOR NORME INTERNE SPECIFICE ACTIVITATII DESFASURATE

101

Manifesta superficialitate in insusirea normelor si regulamentelor ce se aplica in cadrul agentiei;Are dese abateri de la respectarea normelor interne , instructiunilor de lucru, a circularelor si a legislatiei specifice ;Are lacune in cunoasterea si aplicarea procedurilor/ normelor privind securitatea in agentie;Uneori are dificultati privind modul de lucru si utilizarea echipamentelor si aparaturii din dotarea agentiei; In general cunoaste si respecta normele si regulamentele ce se aplica in cadrul agentiei, dar are abateri de la acestea ; Frecvent respecta regulamentele, normele interne si instructiunile de lucru ce se aplica in cadrul agentiei;Rareori are abateri privind aplicarea acestora ; Cunoaste si aplica corect toate regulamentele si normele interne ce se aplica in cadrul agentiei;Are cunostiinte bune privind utilizarea echipamentelor si a aparaturii din dotarea agentiei ;Aplica corect procerurile privind securitatea in agentie; Trateaza cu maxima responsabilitate cunoasterea si aplicarea stricta a regulamentelor si normelor interne ce se aplica in cadrul agentiei;Are cunostiinte temeinice privind utilizarea echipamentelor si a aparaturii din dotarea agentiei ;Manifesta preocupare pentru sugestii si imbunatatiri ale regulamentelor si normelor aplicabile, in baza disfunctionalitatilor constatate in aplicarea acestora;Manifesta exigenta sporita si vigilenta privind aplicarea procedurilor de securitate in agentie;

7%

2 3

V- CAPACITATEA DE COMUNICARE,ATITUDINEA FATA DE CLIENTI/COLEGI Are deseori o atitudine lipsita de respect si 1 provocatoare fata de clienti/colegi ;Nu reuseste de multe ori sa receptioneze corect mesajele clientilor/cumparatorilor, oferind raspunsuri neadecvate la obiectiile acestora ;Are dificultati in comunicare ;Nu agreaza munca in echipa decat constrans ;

102

Abilitati de comunicare la limita ;In general creaza un climat corespunzator in relatiile pe care le are cu clientii/colegii;Informatiile si raspunsurile pe care le ofera la solicitarile clientilor sunt de multe ori acceptabile, dar necesita lamuriri si clarificari suplimentare ; Ofera informatiile solicitate de clienti ;Comunica cu colegii in termeni strict profesionali ; Comunica cu usurinta atat cu clientii, cat si cu colegii ;Ofera informatii si raspunsuri adecvate si cu grad mare de exactitate ;Trateaza clientii/colegii cu amabilitate si respect ;Are o atitudine echilibrata si calma ; Manifesta o atitudine pozitiva in intimpinarea si atragerea de noi clienti;Are aptitudini si preocupari permanente in promovarea produselor loteristice ;Are initiativa in utilizarea de noi parghi si forme de promovarea produselor loteristice si de dezvoltare a relatiilor cu clientii ;Foarte atent si controlat in comunicare;Este apreciat in mod deosebit pentru comportamentul sau fidel si receptiv fata de problemele colegilor; VI-INTERES SI LOIALITATE FATA DE CNLR-SA Foloseste de multe ori oportunitatile ivite pentru realizarea unor beneficii personale chiar daca acest lucru dauneaza activitatii companiei ;Schimba cu usurinta locul de munca daca beneficiaza de diverse facilitati Manifesta indiferenta fata de factorii din interior sau din afara care pot dauna activitatii companiei; In general este indiferent la factorii din interior sau din afara companiei care pot dauna activitatii acesteia; Este loial companiei in masura in care este motivat personal Se implica permanent in rezolvarea problemelor din cadrul agentiei;Face tot posibilul sa anuleze actiunile din interior si exterior care pot dauna activitatii acesteia; Cunoaste implicatiile si repercursiunile propriei activitati asupra companiei;Utilizeaza la maximum calitatile pentru realizarea obiectivelor companiei;Pune interesele companiei inaintea propriilor interese PUNCTAJ TOTAL(cumulate cele 7 criterii) 5- CALIFICATIV: 6- COMENTARII SI SOLICITARI ALE

2 6%

3 4

1 5% 2 3

100%

103

PERSOANEI EVALUATE ; 7-PROPUNERI SI RECOMANDARI ALE SEFULUI NEMIJLOCIT: 8- LUAREA LA CUNOSTIINTA A EVALUARII DE CATRE SALARIAT: -Semnatura:. -Data:..

9- DATE DE INDENTIFICARE ALE EVALUATORILOR: SEFUL NEMIJLOCIT (Seful compartimentului) -Nume si Prenume:________________ -Semnatura:.....................Data :........ ...... 10- CONTESTAREA REZULTATELOR: DA/NU Semnatura: Data:. SEFUL IERARHIC (Director executiv) -Nume si Prenume:________________ -Semnatura:.....................Data :......... ........ Punctaj Comisia de Contestatie: acordat in urma contestatiei:

BIBLIOGRAFIE 1. Verboncu, Ion 2. www.loto.ro 3. Boghaty, Zoltan

Management public, Editura Universitar, Bucureti, 2005 Manual de psihologia muncii i organizaional

6. Recrutarea on-line a resurselor umane. 1. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte:

104

- identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

105

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sinestttoare. Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. 2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZ A PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al acestuia.

Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a acestuia. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activiti sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe activiti de personal, cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane

106

mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv. 3. FACTORII EXTERNI I INTERNI AI RECRUTRII Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi: - condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat; - capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale; - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; - sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai; - preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; - obiective organizaionale; - cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; - politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alt natur;

107

- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; - situaia economico-financiar a organizaiei; - ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi. 4. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie mulumit de angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate precum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens, ntre organizaie i candidai, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; - factori subiectivi, adic oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; -factori de recrutare, candidaii tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei.

O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s aib la baz att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracie pentru potenialii candidai. n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. n permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte o poziie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i potenialul candidat pentru beneficiul ambelor pri. 5. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul

108

de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare. n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: - identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai; - alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia;

- msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; - preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai; - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprai sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing); - realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare i repartizarea costurilor de

109

angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere, pentru a nu afecta organizaia; - eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei. Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizaiei. 6. SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. 6.1. Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Probleme poteniale care pot apare: recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti; dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod; n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special; promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior. Avantajele recrutrii interne: organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor; atragerea candidailor este mult mai uoar; selecia este mult mai rapid i mai eficient; se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat;

110

 motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete; recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. Dezavantajele recrutrii interne: mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din cadrul firmei; provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aanumitul efect de und a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini. 6.2. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutrii externe a personalului: permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;

permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;

111

permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. Dezavantajele recrutrii externe: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare. BIBLIOGRAFIE 1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti, 2001 2. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucureti, 20

7. Rolul factorilor motivaionali n obinerea performantei. Introducere Modificarile rapide ale mediului economic, caracterizate prin fenomene ca globalizarea pietelor, modificarea comportamentelor consumatorilor si

112

investitorilor si cresterea competitiei, ridica probleme pentru majoritatea organizatiilor. Pentru a ramne in competitie, firmele trebuie sa-si imbunatateasca in permanenta performantele prin reducerea costurilor, inovarea produselor, imbunatatirea calitatii, dar si prin politici adecvate in privinta capitalului intelectual. Acesta ar fi motivul pentru care Bill Gates, fondatorul Microsoft, declara in 1992: Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m-ar parasi, in cateva luni n-ati mai auzi de Microsoft". Ceea ce reprezinta de fapt o recunoastere a faptului ca factorul uman reprezinta in prezent cel mai important element strategic de care depinde buna desfasurare a activitatii in afaceri. Angajatii - cea mai importanta resursa In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse - terenuri, cladiri, mecanisme, autovehicule sau bani - sunt de importanta secundara. Fara oameni nu se pot face afaceri. De fapt, scopul afacerilor este sa serveasca nevoile oamenilor. Pe baza descoperirii importantei oamenilor si a climatului socio-uman pentru functionarea eficienta a organizatiilor, s-au dezvoltat teoriile organizationale si manageriale care au pus accent pe incercarea de a intelege comportamente, de a explica de ce o anumita situatie implica o anumita reactie, de a intretine un climat de munca placut, de a sti sa prefigurezi sansele de reusita sau esec ale unei schimbari. O problema care ii fascineaza si, in acelasi timp, le da batai de cap psihologilor, dar si managerilor din organizatii este intrebarea: De ce sunt oamenii motivati sa faca ceva?". A incerca alcatuirea unei liste de motive este dificil, dar putem sa enumeram cteva: dorinta de a obtine ceva, comparatia sociala, presiunea sociala, aspiratiile, probabilitatea de a avea succes, obisnuinta, cresterea stimei de sine etc.

Scopurile organizatiilor pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Motivele pentru care unele organizatii sunt mai eficiente dect altele sunt calitatea si cantitatea eforturilor angajatilor, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa) pna la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri

113

importante, a gasi metode noi, a face ceea ce le produce placere). Abordarea concreta a motivului pentru care individul devine activ si a modului in care capteaza informatiile, le intelege, le transmite si le valorifica aduc, in management perspectiva unor resurse mai greu de cunoscut, de folosit si mai ales de inlocuit. Dar sensul adevarat al actiunilor si comportamentului angajatilor nu poate fi descoperit fara cunoasterea motivelor care le-au generat. Asadar motivatia a devenit obiect de studiu in comportamentul organizational, in mare parte datorita necesitatii unei productivitati crescute, in ideea de a deveni competitivi la nivel global. Motivarea consta deci in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor. Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informale, de natura economica sau moral-spirituala - pe care managerii le administreaza salariatilor, satisfacndu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la desfasurarea activitatilor si la indeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica bazata, constient sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor angajatilor. Numeroasele si variatele tipuri de motivatii pot fi grupate in perechi, constituite pe principiul contrastului motivational. Motivatii interne si externe Unii autori spun ca oamenii sunt motivati de factori din mediul extern (cum ar fi supravegherea, retributia), in timp ce altii cred ca pot fi automotivati intr-o anumita masura, fara aplicarea acestor factori externi. Expertii in comportament organizational fac distinctie intre motivatia intrinseca si cea extrinseca. In literatura de specialitate exista un slab consens asupra definitiilor exacte ale acestor concepte si a necesitatii de a eticheta anumiti motivatori ca fiind extrinseci sau intrinseci. Gary Johns aprecia ca motivatia intrinseca provine din relatia directa intre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata. Sentimentele de realizare, implinire, provocare si competenta provenite din indeplinirea sarcinilor si a atributiilor sunt exemple de motivatori intrinseci, ca si interesul absolut pentru activitatea respectiva.

Motivatia intrinseca este generata fie de surse interne subiectului motivatiei - de nevoile si trebuintele sale -, fie de surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate. Spre exemplu, atunci cnd o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, frecventeaza spectacole de teatru deoarece ii face placere, practica un sport

114

deoarece se simte atrasa, invata din nevoia de a sti inseamna ca este animata de motivatie intrinseca. In Comportament organizational", Gary Johns sublinia faptul ca motivatia extrinseca provine din mediul de munca extern sarcinii si de obicei este aplicata de altcineva dect persoana care este motivata". Retributia, diferitele adaosuri si suplimente, politica firmei si diferite forme de supraveghere sunt motivatori extrinseci. Spre exemplu, un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intlni cunoscutii sau practica un sport pentru a slabi sunt cteva exemple de motivatii extrinseci. In organizatie motivatia extrinseca se intlneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri. Tipuri de motivatie In literatura de specialitate se vorbeste si despre alte tipuri de motivatie, legate de unele trebuinte imediate: a) Motivatia pozitiva - consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei, marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gndi, de a concepe rostul si valorile vietii la fiecare individ in parte. Exemple de motivatii pozitive ar fi maririle de salariu, primele, multumirile, laudele, promovarile, acordarea de titluri. Motivatia pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la un moral ridicat si la dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor. b) Motivatia negativa - este opusul motivatiei pozitive, referindu-se la reduceri de salariu, retrogradari, amenzi, mustrari, amenintari verbale. Motivarea negativa, prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei, contribuie la un moral scazut, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii de performante. c) Motivatia cognitiva - are in vedere latura sau dimensiunea intelectuala a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaste, de a opera si a controla mediul in care isi desfasoara activitatea. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

d) Motivatia afectiva - este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Ea are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul organizatiei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie.

115

e) Motivatia economica - reprezinta motivarea realizata prin mijloacele clasice, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si a asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salarii, prime, penalizari, gratificatii, imputari financiare in caz de erori, amenzi pentru savrsirea de abateri. Motivarea economica are un rol decisiv in toate firmele, deoarece aspiratiile si asteptarile salariatului obisnuit dintr-o organizatie vizeaza in cea mai mare parte satisfacerea necesitatilor sale economice. Asa se explica de ce sistemele motivationale din organizatii se bazeaza pe folosirea preponderenta a motivatiilor economice. f) Motivatia moral-spirituala - are in vedere satisfacerea aspiratiilor si a asteptarilor de natura moral-spirituala ce vizeaza in primul rnd sistemul de valori al angajatilor, atitudinile si comportamentele lor. In realizarea motivatiei moral-spirituale se folosesc: acordarea de incredere salariatilor, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari, acordarea de titluri onorifice. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Spre exemplu, ierarhia nevoilor lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust a managementului tiintific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. Multe dintre teoriile i modele de motivare a angajailor sunt dificil de aplicat practice de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un sistem de recompensare al unei organizaii, care reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Un sistem de recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate n acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor.

Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii, dac se dorete s fie eficient: 1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele);

116

2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii, angajaii de la o firm vor cunoate inechitatea dac ei se gndesc c raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai de la alte companii. Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor), sau micorarea randamentului; 3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. Oamenii sunt dispui mai mult s se compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din acest motiv, percepia de echitate joac un rol deosebit. Mai mult, o puternic relaie ntre performan i recompens este realizat att de teoria ateptrilor, ct i de teoria folosirii ntririlor", sau a ncurajrilor; 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai muli bani prin promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite. n ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente ci de sporire a motivaiei angajailor, managerii au nceput s caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afl: - sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreaz cu aceeai for; - sistemul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelulde calificare al angajatului; - sistemul care are la baz creterea salarului pe principiul bulgrelui de zpad"; - sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale.

Factori care pot mentine motivatia angajatilor

117

1. Factorii economici - salarii sau alte beneficii materiale oferite angajatilor. Banii ajuta in general la satisfacerea nevoilor angajatilor, faciliteaza multe relatii de munca, dau incredere si multumire de sine, sunt o sursa de feedback in privinta realizarii obiectivelor personale. Dar o crestere salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca toti angajatii (inclusiv cei care nu au performante) au primit-o. Desigur, lipsa acestei cresteri ar fi provocat o insatisfactie si mai mare, dar acordarea ei nu asigura cresterea satisfactiei. Daca rezultatele lor si ale firmei ii indreptatesc sa anticipeze o crestere salariala mare, iar aceasta este sub asteptari, angajatii se vor simti demotivati. Daca salariul nu e corespunzator, lipsa motivarii angajatilor nu trebuie sa mire pe nimeni. Banii nu trebuie insa supraestimati ca factor motivational. Ideea ca banii motiveaza, ca oamenii muncesc doar pentru bani nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare nu asigura insa intotdeauna o crestere a motivarii. Un angajat care ocupa un post total neinteresant sau care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba motivat de o imbunatatire a sigurantei postului dect de o crestere salariala. In plus, peste un anumit nivel (in special in cazul salarizarii personalului de conducere) banii nu mai sunt principala preocupare, ci mai degraba ct de placut este locul de munca. Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate stimula efortul. 2. Conditiile de munca neprielnice (localizare neatractiva, riscuri de imbolnavire sau accidentare, probleme legate de luminozitate, caldura etc.) distrag atentia si alimenteaza frustrarea angajatilor. O demotivare a acestora apare astfel ca inevitabila. Conditiile de munca bune permit exprimarea normala a potentialului angajatilor. Rezultatele activitatii nu vor creste insa proportional cu imbunatatirea conditiilor de lucru. 3. Siguranta postului se refera in principal la privilegiile oferite angajatilor cu vechime in firma, dar si la modul in care sunt enuntate si se aplica politicile, regulamentele si procedurile. Cnd angajatii au indoieli in privinta disponibilitatii conducerii de a continua sa-i mentina in firma, devin demotivati. Ei vor incerca sa caute un alt post sau ramn si exercita un efect demotivant asupra colegilor. 4. Factorii sociali se refera la statutul in firma, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existenta unui birou propriu. Angajatii care percep ca statutul lor in firma a fost diminuat (de exemplu, numarul de angajati in subordine directa s-a redus) resimt o puternica insatisfactie, care ii va demotiva. Satisfacerea tuturor acestor factori va impiedica demotivarea angajatilor, dar nu va conduce la o motivare activa a acestora. Pentru a indeplini acest obiectiv, este necesara analiza factorilor care cresc motivarea. Factorii care pot contribui la cresterea motivatiei sunt factori psihologici care aduc satisfactia suplimentara pe care o cauta angajatii.

Acesti factori se orienteaza in special asupra posturilor ocupate de angajati si, atunci cnd sunt prezenti, satisfactia angajatilor tinde sa creasca.

118

Motivatorii difera de la un angajat la altul si de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat in trecut un angajat nu-l mai motiveaza in prezent. Factori motivationali Munca atractiva. Postul in sine poate oferi cele mai importante si mai motivante recompense. Puterea de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine este deosebit de importanta. Iata de ce instruirea este un factor motivational puternic. Cu ct angajatii sunt mai instruiti, cu att ei pot avea performante si creste motivatia muncii. Promovarea in munca. Urcarea intr-o ierarhie este o forma de recunoastere a dezvoltarii profesionale si il motiveaza pe cel promovat. Nepromovarea unui angajat care asteapta acest lucru si care este recunoscut de colegi ca indicat pentru o avansare il demotiveaza pe acel angajat. Dezvoltarea personala. Se poate promova prin oferirea posibilitatilor de dezvoltare profesionala, existenta unui program de instruire, facilitarea participarii la cursuri de perfectionare, cooptarea in cadrul unor proiecte atractive. Realizarea profesionala. Indeplinirea unei sarcini il motiveaza pe angajat sa incerce obtinerea in continuare a altor succese. Esecul descurajeaza, de aceea este necesar ca obiectivele sa fie realizabile. Recunoasterea. Obtinerea unor rezultate bune motiveaza, dar recunoasterea performantei si recompensarea ei constituie factorul motivational. Uneori, un simplu multumesc" este de ajuns! O reusita in munca ramasa nerecompensata demotiveaza. Angajatul va gndi in astfel de situatii: Se pare ca nu exista nicio diferenta intre a face ceva bine si a face ceva prost. Atunci ce sens are sa ma mai straduiesc sa fac ceva bine?". Responsabilitate si control. Fiecare angajat prefera sa fie raspunzator si sa controleze modul in care isi desfasoara activitatea, deciziile pe care le ia si rezultatele lor. Daca membrii unei echipe au responsabilitati individuale, munca lor va fi mai eficace. Lipsa responsabilitatilor individuale va permite ca vina sa fie aruncata asupra celorlalti membri ai echipei. Realizarea concordantei individ-post. Unii angajati au un potential mai ridicat dect altii si prefera sa nu fie controlati prea mult. Altii au nevoie de sprijin. In masura in care angajatul potrivit se va regasi pe postul potrivit, acesta va fi motivat sa-si indeplineasca sarcinile incredintate. Analizand toate aceste categorii de factori motivationali si nonmotivationali, putem sublinia inca o data un lucru important in mediul organizational: angajatul singur este capabil a se motiva pentru ca procesele motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei umane. Rolul managementului este de a identifica si de a preciza in ce mod atingerea obiectivelor organizatiei asigura si satisfacerea nevoilor angajatilor.

119

8. Salariul principala prghie de motivare a resurselor umane? Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.

120

Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: 1. S se alture organizaiei i s rmn n ea. 2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai. 3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace:

121

Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plceredurere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui

122

rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

123

TEORII MOTIVAIONALE

Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n ncercarea de a nelege motivarea uman. Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

124

Fig. 1 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri. Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de

125

asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale. Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic.

126

Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat importani. O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale. Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente.

127

Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii. Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.

Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete. Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare. Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de

128

rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt: Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei anumite aciuni. Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile). Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund).

129

Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim. Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes. Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins. Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea respectiv va fi previzibil slab. Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a prsi organizaia. Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plceredurere i mai este cunoscut drept behaviorism sau condiionare operativ. Cel mai puternic susintor al ei este psihologul B.F. Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

130

Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne). Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este estenial ca

131

muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie.

Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.

132

Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor; nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc; organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii.

133

Fig. 2 - recompensarea angajailor

Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante.

134

Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest

135

punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow.

Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai. Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru,

136

pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprzint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului. Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei. A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona.

137

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg. Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor. O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care

138

i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul

139

ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii. Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fan-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat

140

sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: 1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile;

2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent; 3. ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora; Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei;

4.

5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta; 6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil; 7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

Bibliografie selectiv Albert, M. Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994 Bauman, Z. Globalizarea i efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucureti, 1999 Bennis, W., Nanus, Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business

141

B. Brilean, T. -

Tech International Press, Bucureti, 2000 Noua economie. Sfritul certitudinilor, European, Iai, 2001

Institutul

9. Rolul recompenselor indirecte din perspectiva factorilor motivaionali.

1. INTRODUCERE 1
Managementul resurselor umane (MRU) este procesul prin care o organizaie obine, poziioneaz, conduce i dezvolt oamenii necesari pentru a-i atinge misiunea. Succesul sau eecul unui IMM depinde n foarte mare msur de abilitatea sa de a-i atrage, a dezvolta, i a menine oameni care cred n respectiva misiune. 2 Sistemul de management al resurselor umane din orice companie privat sau instituie public prezint un set esenial de sarcini manageriale. Acestea trebuie ndeplinite n mod eficient pentru a ncuraja i motiva angajaii pltii. Strategiile de motivare i sprijin sunt create pentru a ncuraja creativitatea i spiritul de iniiativ, incluznd recompense implicite pentru angajai. 3 4 Prezentarea firmei 0 Denumirea i statutul juridic: S.C. Invest Group S.R.L. cu sediul social i lucrativ n oraul Drobeta Turnu-Severin, este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului cu codul unic 5747601, atribut fiscal RO i cu numrul de ordine J25/751/1994 i i desfoar activitatea de proiectare, instalare i ntreinere a sistemelor de alarm mpotriva efraciei n baza licenei de funcionare nr. 0737/T din 05.12.2005, cu rennoire nr.62151/29.05.2008. De asemenea se ocup cu vnzarea, ntreinerea i repararea aparatelor de marcat electronice fiscale (A.M.E.F.), a cntarelor electronice, a echipamentelor de birou i a calculatoarelor. Domeniul i obiectul de activitate S.C. Invest Group S.R.L. are urmtoarea schem organizatoric: - director general cu atribuii de administrator; - director tehnic cu rol de conducere a trei departemente: - IT, birotic i maini de calculat:

142

- analist programator (se ocup cu ntreinerea i depanarea sistemelor de calcul i a calculatoarelor) - ajutor analist programator (se ocup cu ntreinerea i depanarea sistemelor de calcul i a calculatoarelor) - tehnician service (se ocup cu ntreinerea i depanarea aparatelor de marcat electronice fiscale i a cntarelor) - sisteme de alarm:

- inginer electronist cu funcia de ef de department (se ocup cu proiectarea sistemelor de alarm i cu coordonarea departamentului) - tehnicieni electroniti (se ocup cu instalarea, ntreinerea i depanarea sistemelor de alarm) - electronic aplicat. - tehnicieni electroniti (se ocup cu depanarea echipamentelor electrice i electronice n perioada de garanie i postgaranie)

2. PLANIFICAREA STRATEGIC A SISTEMULUI DE RECOMPENSE

FINANCIARE DIRECTE (SALARII I STIMULENTE)

Mediul de afacei n care lucreaz o organizaie se schimb n mod constant, deci activitile de zi cu zi trebuie s in seama de aceste schimbri. Prin urmare sistemul de salarizare este i el, la rndul su, un proces dinamic i cu o tendin evolutiv. 6 Recompensarea angajailor trebuie planificat astfel nct s stimuleze motivaia i creterea personal simultan cu alinierea acestora la obiectivele, filosofia i cultura organizaiei; mai mult, leag elementele monetare din domeniul recompenselor cu funciile MRU (de exemplu, influena ratei salariilor asupra capacitii de recrutare i selecie, programelor de training etc.) 7 Pentru stabilirea salariilor se ncepe cu fia postului, care este o descriere a obligaiilor, responsabilitilor i calificrilor unui post anume sau unei categorii de posturi. Ea conine titlul postului, explic locul acestuia n ierarhia organizaional i menioneaz nivelul minim de cunotine i abiliti necesare ndeplinirii sarcinilor. 8 n elaborarea unei fie de post trebuie s se in seama de faptul c postul respectiv i are un loc rezonabil n diagrama ierarhiei de serviciu i c salariul se ncadreaz n limitele prestabilite. Ea trebuie s stabileasc: 9 care sunt cele mai importante obligaii ale postului; 10 ce anume uureaz sau ngreuneaz munca angajatului; 11 ce nivele de performan legate de obiectivele organizaionale pot fi impuse fiecrei sarcini n parte, aceste nivele fiind msurate n funcie de cantitate, calitate sau rezolvarea lor n timp;

143

12 ce cunotine i abiliti sunt necesare pentru a rezolva fiecare sarcin la un standard minim; 13 ce nivel de experien, educaie sau alte calificri sunt necesare angajatului pentru a ocupa respectivul post.

Exemplul 1: FIA POSTULUI PENTRU FUNCIA DE TEHNICIAN SERVICE APARATE DE MARCAT ELECTRONICE FISCALE A FIRMEI S.C. INVEST GROUP S.R.L. FIA POSTULUI Numele : ALEXANDRESCU PAVEL Adresa : Dr. Tr. Severin, BD. Revoluiei 16-22 Dec, nr.18, Bl.P2, sc.B, Ap.13, Mehedini, Romnia, C.I. seria M.H. nr. 025570 Functia : Tehnician service Studii : Medii, Cursuri de specialitate Vechime : 3 ani Alte cerinte : cunotine temeinice teoretice i practice privind casele de marcat, cantarele electronice, birotica Legitimaie Service A.M.E.F.: Nr. 32 Nr. Identificare (Panson Fiscal): NV 486 Atribuii, sarcini, lucrri: 1. cunoate i execut atunci cnd este solicitat, verificarea, programarea i repararea echipamentelor electronice, att cele din reeaua de service ct i cele ale clienilor ocazionali; 2. execut ntreinerea i repararea echipamentelor (case de marcat, cntare electronice) aflate n reeaua de service, asigurnd buna funcionare a acestora, n cel mult 72 ore de la data anunrii defeciunii aparatului; 3. particip atunci cnd este solicitat, la executarea anumitor lucrri specifice firmei, ca: montarea echipamentelor, programarea i instruirea operatorilor; 4. i desfoar activitatea n cadrul departamentului tehnic la sediul societii ct i la sediul beneficiarului sau acolo unde are echipamentul conform cerinelor impuse; 5. se prezint la examenele de autorizare de cte ori este nevoie; 6. urmrete zilnic buna funcionare a echipamentelor aflate n reeaua de service ct i a celor aflate n perioada de garanie;

144

7. rspunde de rezolvarea problemelor ncredinate i le raporteaz funcie de modul solicitat i la termenul stabilit; 8. stabilete relaii de colaborare cu toi furnizorii i clienii firmei, precum i cu toi angajaii i colaboratorii acesteia; 9. efectueaz studii i analize cu privire la activitatea departamentului tehnic; 10. i asum ntreaga responsabilitate privind distribuirea, servisarea i utilizarea caselor de marcat electronice fiscale i a cntarelor electronice obligndu-se s ntocmeasc toate actele necesare cerute de organele abilitate ale statului romn;

11. respect ntocmai sarcinile i dispoziiile de serviciu primite; 12. nu divulg informaii cu caracter organizatoric, ecomomic sau tehnic care pot periclita buna desfurare a activitii firmei; 13. adopt o atitudine binevoitoare fa de clienii firmei; 14. se autoperfecionez continuu pentru a rspunde nevoilor crescnde ale firmei i pentru a face fa activitii acesteia; 15. raporteaz efului ierarhic cu privire la utilizarea incorect i n condiii necorespunztoare a exploatrii echipamentelor electronice, nencadrarea n condiiile tehnice i metrologice, alte probleme ce se impun rezolvate pentru a funciona la parametrii tehnici; 16. execut demontarea n pri componente atunci cnd este cazul, degreseaz, cura partea interioar i nlocuiete piesele defecte dup care ansambleaz echipamentul pentru a funciona la parametrii normali. Aprobat, 3. COMPONENTE ALE MIXULUI DE SALARIZARE 14 Salariile de baz din IMM-uri depind n general de trei factori: specificitatea postului, nevoia de a menine un nivel de egalitate sau echitate ntre angajai i nevoia de a plti salarii competitive, care s atrag fora de munc din regiune. 15 O metod des utilizat pentru asigurarea echitii n stabilirea salariilor este clasificarea posturilor. Posturile sunt comparate unul cu cellalt folosind informaii din fiele posturilor i aplicnd un punctaj n funcie de performanele ateptate, n felul acesta putnd fi determinat valoarea lor pentru firm. Punctajul se acord n funcie de urmtorii factori: Mediul de lucru; Semnatura,

145

 Cunotine de baz, nivel de instruire i educaie; Abiliti intelectuale i efort intellectual; Capaciti fizice i efort fizic; Experien; Interaciune cu ceilali; Confidenialitate; Risc professional; Complexitate; Subordonare; Conducere; Nivelul de conducere; Judecat i iniiativ; Responsabilitate. 16 17 18 19 20 21 22 23 n cazul firmelor cu puine posturi, nu este recomandat o clasificare prea detaliat, ntruct va consuma timp n mod inutil. Totui i aceste organizaii trebuie s-i fac o clasificare mai simpl a posturilor, n baza factorilor enumerai, pentru a ti ce salarii se cuvine s fie acordate angajailor. Mixul de salarizare poate fi influenat, direct sau indirect de o combinaie de factori interni i externi (Figura 1.):

Condiiile Pieei Muncii Ratele Locale Costul Vieii Contractul Colectiv Cerine Legale

Politica de Compensaii a Organizaiei

MIX-ul de Salarizare

Valoarea Muncii "Valoarea Relativ" a Angajatului Abilitatea Angajatorului de a Plti

Figura 1. - Factorii care influeneaz mix-ul de salarizare 3.1. Factori interni:

146

 politica de recompense - dei difer mult de la o firm la alta n funcie de

tipul de activitate, forma de proprietate, mrime, filosofie etc., exist o serie de elemente de care trebuie s se in seama: relaia intern ntre salariu, posturi i nivelul de deprinderi / abiliti competiia extern n domeniul salarizrii politica de recompensare n funcie de performan decizii administrative cu privire la elementele sistemului de plat, cum ar fi cuantumul pltit pentru ore suplimentare, perioadele la care se fac plile, sau stimulente pe termen scurt sau lung.

Exemplul 2: OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE RECOMPENSE FINANCIARE DIRECTE (COMPENSAII) PENTRU FIRMA S.C. INVEST GROUP S.R.L. s fie leader cu privire la compensaii n industria proprie s promoveze practici de plat clare i uor de neles s asigure tratamentul echitabil al angajailor s ofere beneficii n funcie de nevoile angajailor s ofere compensaii care s recompenseze realizrile i creativitatea angajailor s ofere compensaii care s stimuleze ndeplinirea misiunii organizaiei s obin informaii de la angajai pe care s le utilizeze la dezvoltarea de practici n domeniul compensaiilor valoarea posturilor - dac n organizaie nu exist un program formal de compensaii, atunci valoarea unui post este judecat subiectiv, fiind influenat de piaa muncii sau de sindicate, prin contractul colectiv; dac organizaia are un sistem formal de compensaii, atunci valoarea posturilor se bazeaz pe evaluarea posturilor pentru determinarea ratei salariilor; chiar i n cazul n care negocierea contractului colectiv este pe primul plan, rezultatele evalurii posturilor sunt un ghid important i element de control pentru stabilirea structurii sistemului de compensaii

147

valoarea relativ a angajailor - prin intermediul sistemului de evaluare a performanelor angajailor, care poate furniza o relaie vizibil i credibil ntre performan i recompense abilitatea angajatorilor de a plti - este influenat de rezultatele financiare ale firmei (productivitatea este un factor foarte important n legtur cu investiiile de capital care duc la reducerea numrului de personal i, eventual, la creteri salariale ale personalului rmas), de bugetul alocat pentru salarii (mai ales n sectorul bugetar), de starea economiei etc. 3.2. Factori externi: condiiile pieei muncii - piaa muncii reflect forele cererii i ofertei de for de munc calificat dintr-o anumit zon; aceste fore influeneaz nivelul compensaiilor necesar pentru recrutarea i / sau reinerea unor angajai competeni; aceste fore pot fi diminuate de intervenia sindicatului sau a unor reglementri guvernamentale

ratele locale - un sistem formal de compensaii trebuie s alinieze nivelul salariilor pentru posturi comparabile la nivelul pltit n zona din care face parte organizaia; datele cu privire la aceste rate sunt obinute prin intermediul anchetelor efectuate de instituii specializate din zona respectiv (de obicei oficiile regionale de statistic) i sunt utilizate ca referin pentru realizarea echitii externe i pentru reglarea ratelor salariale (dac acestea sunt prea mari, costurile cu fora de munc nu sunt competitive; dac sunt prea sczute, nu se realizeaz recrutarea i retenia angajailor la nivelul de calificare dorit) costul vieii - din cauza inflaiei, ratele compensaiilor trebuie s fie ajustate periodic cresctor pentru a ajuta angajaii s-i menin puterea de cumprare; aceste schimbri sunt fcute pe baza Indicelui preurilor de consum (Consumer Price Index - CPI), care reprezint msura schimbrilor medii ale preurilor n timp n cadrul unui "co de consum" de bunuri i servicii cu configuraie constant (mncare, mbrcminte, adpost, utiliti etc.) contractul colectiv de munc - cea mai important funcie a sindicatelor este de a negocia contractul colectiv de munc, n cadrul cruia elementul principal este sistemul de recompense financiare; obiectivul sindicatelor este obinerea de creteri ale salariilor reale (mai mari dect creterile CPI); aceste negocieri influeneaz piaa muncii, deci ratele vor fi mai ridicate n pieele care au sindicate puternice; aceste rate nu se

148

limiteaz la fora de munc sindicalizat, ci se extind i asupra celorlali angajai 4. SISTEME DE EVALUARE A POSTURILOR Tabelul 1. - Sisteme de evaluare a posturilor BAZA DE COMPARARE Post vs. post Post vs. scal SCOPUL COMPARAIILOR POSTUL CA NTREG PRI ALE POSTURILOR (METODE SAU FACTORI (METODE NECANTITATIVE) CANTITATIVE) Sistemul ierarhizrii posturilor Sistemul clasificrii posturilor Sistemul bazat pe compararea factorilor Sistemul bazat pe puncte

Evaluarea posturilor este procesul sistematic de determinare a valorii relative a posturilor n scopul stabilirii acelor categorii de posturi care trebuie s fie pltite mai bine dect alte categorii de posturi ntr-o organizaie i determin stabilirea echitii interne a sistemului de salarizare. Valoarea relativ a unui post poate fi stabilit prin compararea acestuia cu alte posturi din organizaie sau cu o scal construit n acest scop.

Sistemul ierarhizrii posturilor este cel mai simplu sistem de evaluare a posturilor prin intermediul cruia posturile sunt ordonate dup valoarea lor relativ. Una dintre tehnicile utilizate este ierarhizarea de ctre experi a unor fie care listeaz ndatoririle i responsabilitile fiecrui post n ordinea importanei acestora, evident n viziunea fiecrui expert n parte. De obicei rezultatele sunt discutate n comitete mixte formate din manageri i angajai. Sistemul clasificrii posturilor este un sistem de evaluare a posturilor n cadrul cruia posturile sunt clasificate i grupate n concordan cu o serie de grupe de salarizare predeterminate. Grupele succesive implic creterea gradului de responsabilitate, CDA sau ali factori considerai pentru evaluarea posturilor. Descrierea fiecrei clase constituie o scal cu care se compar posturile reale; dei este simpl, pentru c postul este evaluat global, metoda nu este i foarte precis. Sistemul bazat pe puncte este o procedur de evaluare cantitativ a posturilor care determin valoarea relativ a unui post prin intermediul numrului de puncte atribuit acestuia. Se poate aplica indiferent de mrimea firmei n plus, dei sistemul este greu de proiectat, este uor de implementat i utilizat. Avantajul principal este furnizarea unei baze pentru evaluare mai elaborate, mai valide i mai greu de manipulat.

Exemplul 3:

149

VALOAREA N PUNCTE A FACTORILOR N CADRUL S.C.INVEST GROUP S.R.L. Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4 Grad FACTORI ul 5 DEPRINDERI / ABILITI 1. cunotine 14 28 42 56 70 2. experien 22 44 66 88 110 3. iniiativ 14 28 42 56 70 EFORT 4. cerine fizice 10 20 30 40 50 5. cerine mentale sau 5 10 15 20 25 vizuale RESPONSABILITI 6. echipamente 5 10 15 20 25 7. materiale sau 5 10 15 20 25 produse 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 8. securitatea altora 9. lucrul cu alii CONDIII DE MUNC 10. condiii de munc 10 20 30 40 50 11. pericole 5 10 15 20 25

Sistemul bazat pe compararea factorilor este un sistem de evaluare a posturilor care permite ca evaluarea s se fac factor cu factor prin dezvoltarea unei scale de comparare a factorilor. El difer de metoda precedent prin faptul c factorii compensabili ai postului evaluat sunt msurai fa de factorii compensabili ai unor posturi cheie n organizaie, care servesc drept scal de evaluare.

5. SISTEMUL DE RECOMPENSE AL MUNCII Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat. Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul S.C. Invest Group S.R.L. ( compartimentul Personal Salarizare ) este acela de a-i pstra salariaii ct mai mult timp n firm i de a le satisface trebuinele acestora astfel nct ntreprinderea s obin maximum de eficien. Astfel, managerul n resurse umane de la acest compartiment se ocup de dou aspecte:

150

 atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n ntreprindere date de: reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei muncii; eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a tuturor sarcinilor atribuite de ctre fiecare angajat ). ns toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin capacitatea i motivarea personalului. n cadrul S.C. Invest Group S.R.L., motivarea personalului se face prin: salarizarea corespunztoare muncii depuse; acordarea de bonusuri (de exemplu: pentru angajaii care vin la munc smbta sau duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o remunerare pentru orele suplimentare, costul unei ore de munc suplimentar fiind dublat fa de cel iniial ; totodat, de srbtori angajailor li se acord prime ); promovarea angajailor ; motivare nesalarial (foarte important pentru angajaii ntreprinderii S.C. STIROM S.A. este crearea unor condiii optime de lucru: programul de lucru flexibil, condiiile de munc , sigurana i sntatea angajailor, protecia la locul de munc, precum i elaborarea contractului colectiv de munc; n ntreprinderea S.C. STIROM S.A. se lucreaz foarte mult n echip, astfel nct relaiile dintre angajai trebuie avute n vedere tot timpul de ctre compartimentul de resurse umane ); evaluarea posturilor.

Exemplul 4:

151

Sistemul de recompense la S.C. Invest Group S.R.L.

Recompense indirecte

Recompense directe (salarii si prime)

Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Asigurri de accidente Asigurri pentru incapacitate de munc Pensii Prime de pensionare Ajutor de omaj Protecie (securitate) social

Plata timpului nelucrat

Servicii i alte recompense

Concedii de odihn Srbtori legale Concedii medicale Aniversri Stagiul militar Pauza de mas Timpul de deplasare

Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Consultaii financiare Plata colarizrii Concedii fr plat Echipament de protecie Plata transportului Mese festive gratuite Servicii specifice

24 25 26 Prin studiul pieei salariilor se pot afla lucruri importante, care ajut n atragerea mai uoar a persoanelor valoroase n organizaie, i care ajut n stabilirea unor salarii competitive. Analiznd cteva poziii cheie din cadrul unor firme concurente, pot fi estimate salariile celorlalte posturi, datele obinute fiind folosite pentru a opera majorri sau micorri de salarii, funcie de "rata pieei".

152

27 n felul acesta pot fi atrai mai muli angajai de calitate, pot fi meninui cei actuali, sau pot fi economisii bani n cazul n care se descoper c salariile pltite n cadrul firmei sunt prea mari n comparaie cu alte organizaii. Dei poate prea prea costisitoare mrirea salariilor actuale, faptul c n felul acesta sunt atrai cei mai buni specialiti se dovedete, pe termen lung, o achiziie neleapt. Motivarea muncii unui individ echivaleaz cu certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.

Factori individuali: nevoi atitudini interese comportamente sistemul de valori Factori organizaionali: sistemul de salarizare precizarea sarcinilor grupul de munc sistemul de control comunicare feedback

Comportament individual motivat (iniiat, direcionat, meninut)

Recompens sau concuren

Satisfacie individual

Fig. 2. Factori ce determin motivaia angajatului firmei Elementele de baz ale sistemului de salarizare sunt urmtoarele : Salariul tarifar / de baz care este principala parte a salariului angajailor, fiind stabilit n funcie de nivelul de calificare, experiena i importana postului ocupat, exprimat prin nivelul performanei ateptate de la angajatul respectiv. Adaosurile i sporurile care includ adaosul de acord, sporuri pentru condiii deosebite de munc, ore lucrate peste programul normal de lucru i/sau dup caz, sporul de vechime. Premii i alte recompense, acordate pentru a stimula anumite performane ale salariailor.

153

Salariul de baz mpreun cu adaosurile, sporurile, premiile i alte recompense fac parte din categoria recompenselor directe. Unii manageri prefer s mreasc periodic toate salariile odat. n afar de aceasta, mai sunt i alte metode de mrire a salariilor cum ar fi: 28 Premiile de fidelitate constituie o retribuie suplimentar, oferit angajailor care au petrecut mult timp n organizaie, considerndu-se c au mai mult experien i, implicit, sunt valoroi. Prin aceast metod, ei sunt convini s mai rmn. 29 Indexarea n funcie de inflaie, n felul acesta toate salariile fiind crescute periodic, funcie de indexul inflaiei. 30 Prime, care se acord pentru realizri deosebite ntr-o anumit perioad de timp, n special pentru ndeplinirea unor sarcini care nu sunt cuprinse n fia postului. Primele se acord pentru c se consider c, odat ce a fost recompensat, performana va fi repetat. 6. PROGRAME DE BENEFICII

31

n afar de compensaiile de natur financiar, compensaiile de natur nefinanciar sunt la fel de importante. Dei salariile pot alctui grosul compensaiilor, n unele firme beneficiile adiacente nsumeaz ntre 30 i 50% din pachetul de compensaii. Unele beneficii se acord automat, prin lege, iar altele sunt opionale. Cele atribuite prin lege sunt banii care se duc la fondul de pensii sau la fondul de asigurri sociale de sntate. Astfel, n ultimul caz, salariaii pot apela la servicii medicale gratuite, n baza asigurrilor pltite la stat. Alte beneficii, mai sunt plata facturii pentru telefonul mobil personal, o mas zilnic, plata abonamentelor de transport n comun, plata pentru deplasrile fcute cu taxiul n interes de serviciu, ofer personal pentru posturile mai importante, iar la organizaiile mai mari chiar main personal. Totul depinde, desigur, de posibilitile financiare ale organizaiei. Un pachet de beneficii atractiv, pe lng salariu, poate tenta persoane capabile s se alture organizaiei. 6.1. Cerine pentru eficacitatea planurilor de beneficii: Stabilirea de Obiective Specifice - ca orice alt component a programelor de RU i programele de beneficii trebuie s se bazeze pe obiective specifice, care sunt compatibile cu planul strategic al firmei cu privire la compensaii i cu cerinele meninerii bugetului pentru recompense la un nivel ct mai sczut; dintre factorii care influeneaz stabilirea obiectivelor, cei mai importani sunt: mrimea firmei, locaia geografic, gradul de sindicalizare, profitabilitatea i specificul industriei din care face parte firma; principalele obiective ale programelor de beneficii:

154

mbuntirea satisfaciei angajailor ndeplinirea cerinelor cu privire la securitatea muncii i sntate Atragerea i motivarea angajailor Reducerea fluctuaiei de personal Meninerea poziiei competitive favorabile a firmei pe piaa muncii Input din Partea Angajailor - comitete consultative formate din angajai i manageri; anchete de opinie n rndul angajailor; participarea angajailor la proiectarea pachetelor de beneficii Modificarea Beneficiilor Angajailor - pentru a-i ndeplini obiectivele, beneficiile trebuie s reflecte permanent schimbrile n stilul de via al forei de munc, deci programele de beneficii trebuie s fie modificate permanent pentru a satisface nevoile reale ale angajailor Asigurarea Flexibilitii - prin planuri flexibile de beneficii ("cafeteria plans"), care dau posibilitatea angajailor s aleag beneficiile care le satisfac cel mai bine nevoile specifice; n general, angajailor li se asigur un pachet de beneficii de baz (asigurri de via i de sntate, concediu medical, concediu), iar n plus li se ofer un numr de credite cu care acetia pot s "cumpere" alte beneficii de care au nevoie, cum ar fi servicii legale pltite n avans, planificare financiar sau asigurare medical pe termen lung Comunicarea Informaiilor cu Privire la Beneficii - succesul programelor de beneficii depinde de gradul de ncredere, nelegere i apreciere din partea angajailor; pentru c anumite categorii de beneficii pot implica proceduri complicate (planuri de pensii, de asigurri etc.), comunicarea cu angajaii trebuie s asigure clarificarea tuturor aspectelor i problemelor care ar putea s apar; sesiunile de orientare i cele de training sunt ocaziile cele mai bune pentru clarificarea problemelor cu privire la beneficii; metode i tehnici de comunicare: Individual, cu fiecare angajat n parte Cu grupuri de angajai Newsletters i alte publicaii n cadrul firmei; manuale; fia individual cu componena i costurile aferente beneficiilor (anexa) - pe suport de hrtie sau electronic (e-mail; Internet) Consultani

6.2. Preocuprile managementului: Cererile sindicatelor Beneficiile oferite de concuren Consecinele taxelor Costuri semnificative - tipuri de beneficii i costurile aferente; costurile administrative

155

Ramificaii legale: Beneficii pentru partenerii de via ai angajailor - o definiie standard a partenerilor de via a angajailor include: Cerine cu privire la vrsta minim Cuplul trebuie s triasc mpreun Specificarea interdependenei financiare Relaia trebuie s fie permanent Partenerii nu trebuie s fie rude de snge

7. BENEFICII IMPUSE DE LEGE 7.1. Asigurri sociale: plan care protejeaz asiguratul n cazul pierderii veniturilor din diverse cauze, cum ar fi: pensionare, omaj, boal, pli compensatorii pentru familia n ntreinere n caz de deces 7.2. Asigurri pentru salariile angajailor: asigurri garantate de stat pentru compensarea pierderii veniturilor salariale i a costului tratamentului medical necesar n cazul bolilor profesionale sau accidentelor de munc; deoarece nivelul acestor costuri este uneori foarte ridicat pentru angajator, se impun o serie de msuri pentru reducerea acestora: efectuarea unei diagnoze pentru determinarea domeniilor cu risc ridicat n cadrul organizaiei prevenirea accidentelor prin proiectarea ergonomic a postului i selecie eficace ngrijiri medicale adecvate n caz de accident, de ctre medici specializai n medicina muncii reducerea costurilor legale prin comunicare i negocieri intensive cu persoana accidentat urmrirea i asistarea persoanei accidentate de la momentul accidentului i pn la rentoarcerea la munc furnizarea de training pentru toi angajaii n domeniul sntii i securitii muncii 8. BENEFICII MAJORE DISCREIONARE 8.1. Asigurri de sntate: tendina este de a furniza angajailor mai multe categorii de asigurri n afar de cele de baz (care cuprind consultaii medicale, intervenii chirurgicale i zile de spitalizare) i anume costul reetelor medicale, boli mentale, boli de ochi i boli dentale reprezint aprox. 10% din bugetul pentru recompense i a crescut cu peste 250% din 1980 pn n prezent

156

pentru scderea cuantumului acestor cheltuieli sunt utilizate metode diverse, de la participarea angajailor la anumite categorii asigurate, la utilizarea unor instituii medicale cu servicii pre-pltite, cum ar fi Organizaiile de meninere a sntii (Health Maintenance Organizations - HMOs) sau Organizaii de sntate preferate (Preferred Provider Organizations - PPOs); de asemeni, conturile speciale ale angajailor pentru economii destinate ngrijirilor medicale (Medical Savings Accounts - MSAs) sunt un factor important pentru reducerea costurilor cu beneficiile medicale, cu urmtoarele avantaje: angajatorul i reduce cheltuielile pentru asigurri medicale angajaii pstreaz confidenialitatea cu privire la cheltuielile medicale angajaii au libertatea s aleag cel mai convenabil raport pre / calitate n conformitate cu nevoile individuale

8.2. Pli pentru timp nelucrat: conteaz pentru aprox. 10% din cheltuielile pentru recompense ale firmei concedii pltite - durata depinde de vechime, industrie, mrimea organizaiei; n unele cazuri, angajaii pot "cumpra" timp pentru concediu suplimentar, renunnd la plata pentru timpul echivalent lucrat srbtori legale pltite concedii medicale sume compensatorii n tran unic la plecarea din organizaie (severance pay) - sunt dependente de numrul de ani servii n firm, de cauza ncetrii contractului cu firma, salariul angajatului, titlul sau nivelul ierarhic ocupat sau combinaii ai acestor factori 8.3. Beneficii suplimentare de omaj: permit angajailor disponibilizai s dispun de beneficii suplimentare sptmnale pltite de angajator dintr-un fond special, n plus fa de ajutorul de omaj pltit de stat depind de vechime i nivelul salariului angajatului i sunt limitate la contribuiile angajatorului la fondul respectiv pe perioada de contract cu angajatul vizat 8.4. Asigurri de via: de obicei angajatorul pltete o prim de asigurare egal cu de dou ori salariul anual al angajatului asigurat, iar angajatul poate participa cu sume suplimentare pentru a ajusta asigurarea conform nevoilor proprii 8.5. Programe de asigurri pe termen lung:

157

pentru plata cminului de btrni sau a costurilor pentru ngrijire medical dup ieirea la pensie; avantajul const n faptul c angajaii nu trebuie s treac un examen medical pentru a fi nrolai ntr-un asemenea program

8.6. Programe de pensii: pensionarea nainte de termen - pentru protecia persoanelor n vrst, multe politici cu privire la pensii ofer stimulente (silver handshake) pentru pensionare nainte de termen, sub forma creterii nivelului pensiei pe un numr prestabilit de ani sau sub forma unui bonus n numerar; sumele pltite pot fi compensate prin salariile mai mici pltite nlocuitorilor sau prin eliminarea locului de munc respectiv; printre cauzele comune ale pensionrii nainte de termen sunt inabilitatea de a rspunde cerinelor postului, nivel atractiv al pensiilor, probabilitatea unor disponibilizri ulterioare programe de pre-pensionare - seminarii i workshopuri pentru pregtirea indivizilor n vederea schimbrii stilului de via dup pensionare: cum s triasc dintr-un venit fix limitat, cu s se confrunte cu pierderea statutului i a prestigiului, cu viaa n familie etc. 8.7. Planuri de pensii: se bazeaz pe o filosofie care definete pensia ca un venit al angajatului pe care acesta l acumuleaz pe tot parcursul vieii active i care i aparine dup un anumit numr de ani de munc, fr obligaii de stabilitate la un anumit angajator tipuri de planuri de pensii: Plan de contribuii - plan de pensii n cadrul cruia contribuiile sunt fcute att de ctre angajator, ct i de angajai Plan fr contribuii (Noncontributory plan) - plan de pensii n cadrul cruia contribuiile sunt fcute exclusiv de angajator Plan de beneficii definit (Defined-benefit plan) - plan de pensii n cadrul cruia se stabilete cu exactitate cuantumul pensiei primite de un angajat n momentul pensionrii - depinde de vechimea n munc, venitul mediu pe o anumit perioad de timp (n general, 3-5 ani nainte de pensionare) Plan de contribuii definit (Defined-contribution plan) - plan de pensii care stabilete baza de calcul pentru contribuia angajatorului la fondul de pensii planuri de economii 401(k) - planuri de economii pentru pensii (anexa) prin reineri de pe statul de plat, care amn plata taxelor pn la

158

momentul pensionrii; sunt mai ieftine dect planurile de beneficii definite i de aceea sunt preferate n firmele mici; angajatorul contribuie cu sume variabile (25-100%) la 1 dolar contribuit de angajat, pn la plafonul de 6% din salariu; spre deosebire de planurile de beneficii definite, care garanteaz sumele pltite n funcie de vechimea n munc, aceste planuri nu sunt garantate, deci modul de investire a banilor este foarte important, deoarece sumele returnate depind de mrimea contribuiilor la fond i de dobnzile ncasate

planuri de pensii "cash-balance" (cash-balance pension plans) - ofer economii mari pentru angajatori i securitate financiar pentru angajai; angajatorul contribuie cu o sum anual ntr-un cont special pentru pensionare al angajatului; suma reprezint un anumit procent din salariul angajatului (n general, 4 %); n plus, contul bancar are dobnd, de obicei echivalent cu depozitele de trezorerie pe 30 de ani planurile private de pensii sunt reglementate de legi speciale; de exemplu, n SUA, Employee Retirement Income Security Act (ERISA); de asemeni, exist reglementri care garanteaz beneficiile acumulate pn la data ieirii la pensie, indiferent de statutul angajatului la momentul respectiv (vesting)

9. SERVICII PENTRU ANGAJAI 9.1. Programe de asisten pentru angajai: n general furnizeaz diagnoz, consiliere i recomandri pentru tratament n caz de abuz de alcool i droguri, dificulti emoionale, familiale sau financiare 9.2. Tipuri: ngrijire pentru copii / btrni Timp liber pentru activitile colare ale copiilor Cree i grdinie n cadrul sau n apropierea firmei, cu servicii pltite de firm Flextime Zile acumulate de angajat pentru ngrijirea persoanelor n ntreinere Costuri de ngrijire medical temporar sau de urgen a persoanelor n ntreinere Politici de concediu extins pentru ntreinerea copiilor / btrnilor Programe pentru ngrijirea copiilor bolnavi Telecommuting Finanarea parial a costurilor de ngrijire a copiilor

159

Dezvoltarea personalizat a carierei

10. CONCLUZII Este cunoscut faptul c recompensele de orice fel i n principal remuneraia reprezint unul dintre cei mai importani factori motivatori ai angajailor, ns nu este singurul, exist i multe alte modaliti de a motiva angajaii. Oamenii sunt motivai i atunci cnd consider c munca lor este important sau simt c fac ceva util, valoros. De asemenea motivaia este generat i de recunoatere, un cuvnt de ncurajare, un climat de respect. Angajaii pot fi motivai dac n organizaia respectiv li se ofer posibilitatea s progreseze, s avanseze. Toate acestea conduc la performana angajailor i implicit a organizaiei, de aceea desfurarea activitii ntr-un climat motivaional constituie plus pentru firm, i implicit pentru angajat, ca persoan. 32 BIBLIOGRAFIE: Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane 200 Carmen Novac Evaluare n Managementu resurselor Umane 2007 Doru Curteanu, Paul Marinescu, Viorel Cornescu, Sorin Toma Management-de la teorie la practic, Universitatea Bucureti 2004 Ion Verboncu, Ovidiu Niculescu Fundamentele Managementului Organizaiei Iulia Chivu Managementul resurselor umane Academia de Studii Economice Bucureti suport de curs Mihaela Alexandra Ionescu, tefan Stanciu Comportament organizaional 2007 tefan Stanciu Managementul resurselor umane Bucureti 2001

160

10. Managementul resurselor umane n perioade de criza Managementul resurselor umane ( MRU ) - nseamn aciunile i deciziile care determin natura i coninutul relaiilor ntre organizaie i angajaii si, precum i cele care ofer o perspectiv asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile i politicile organizaiei. MRU, reprezint ansamblul de activiti generale i specifice, privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a resurselor umane din cadrul organizaiei. MRU, presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizationale. Responsabilitatea MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre comportamentele firmei si departamentul resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt: Recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen. Elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii. Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare. Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar. Integrarea rapid a noilor angajai. Elaborarea programelor de carier pentru managerii nterprinderii. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii superiori trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile

161

care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale organizaiei. Dei nu exist nicio certitudine cu privire la evoluia crizei, starea emotional i material a angajailor ar putea avea un impact major asupra mediului motivaional, al fidelitii angajailor i al profitului companiei angajatoare. Stilul managerial de conducere pe perioada de criz variaz ntre dezinteres fa de problemele economice i cealalt extrem, n care managerul supraestimeaz efectele crizei i ncearc o schimbare radical a politicii de HR. Managerii sunt elementul cheie al stabilitii unui business. n plin criz, felul n care acetia i manageriaz angajaii azi va produce efecte imediate pentru ziua de mine.

Anunurile de concedieri au provocat turbulene n mediul organizaional i au indus teama de somaj chiar i n rndul acelora care iau pstrat locul de munca. n acest moment, managerii ar trebui sa propun o cultur orientat ctre oameni i ctre reducerea anxietilor acestora prin oferirea de compensaii. De asemenea, managerii trebuie s accepte o realitate: aceea c, n timpul crizei, nivelul performanei i al creativitii se va diminua din cauza varietii de reacii pe care angajatii o vor afia. Angajaii ar putea fi mai puin concentrai asupra job-ului, mai uituci sau mai nervoi sau vor absenta frecvent de la locul de munca. Comunicarea ntre angajai i ntre manageri i angajai este vital, mai ales n aceast perioad. Cu ct se comunic mai bine despre situaia companiei i a mediului financiar, cu att cultura organizaional va oferi siguran i confort psihic angajailor i va stabiliza nivelul productivitii. Comportamentul managerilor n perioade de criz este n general de a ascunde sau de a limita accesul la informaii al angajailor. Cea mai bun soluie ar fi ca managerii s ncurajeze oamenii din conducere s vorbeasc cu persoanele de la toate nivelurile companiei - prin organizarea de sedine deschise - i s le explice situaia. Angajaii devin mai puin anxioi atunci cnd au suficiente informaii despre starea companiei lor, orict de negre ar fi previziunile de pe pia. Profesionitii n resurse umane vor fi nevoii s realizeze programe de training pentru manageri i pentru angajai cu scopul de a neutraliza factorii de stres i de a gsi soluii pentru a menine o cultur organizaional favorabil productivitii. Calmul, sigurana de sine sunt cele mai importante caracteristici ale unui lider, mai ales n vremuri economice tulburi. Afind o atitudine calm i

162

ncreztoare n propriile fore, un leader poate ine sub control anxietatea angajailor i poate menine stabilitatea i productivitatea la cote nalte. O strategie recomandat liderior, n special n situaii de criz, este evitarea presupunerilor asupra strii emotionale a angajailor. n timp ce unii angajai vor fi foarte deschii n a-i exprima ngrijorarea fa de situaia financiar sau fa de piaa forei de munc, ali angajai, introvertii, vor fi ezitani n a-i expune prerile. n astfel de cazuri managerii i departamentele de resurse umane vor trebui s asigure accesul angajailor la un program de asisten profesional. De asemenea, o soluie recomandat specialitilor n HR este evitarea comportamentelor i atitudinilor negativiste. O criz scoate la suprafa cele mai ascunse temeri ale angajailor. n topul preocuparilor manageriale trebuie s fie aduse n prim plan cele de criz i de disponibilizarea personalului. Trebuie luate toate msurile pentru a preveni o criz n interiorul companiei. Angajailor trebuie s li se clarifice c atitudinile negativiste i neproductive sunt descurajate n companie .

Planificarea pe termen lung este una dintre cele mai bune strategii att pentru productivitatea unei companii, ct i pentru angajaii si. Din nefericire, criza financiar nu se va termina curnd. Managerii trebuie s se conving c angajaii companiei pe care o conduc sunt suficient de motivai i fideli. Managementul performanei munca n echip, cooperarea i etica ar trebui s fie pilonii care susin creterea afacerilor. Implicarea angajailor n aceast perioad n care motivaia angajailor nu se mai poate face prin promovare i creteri salariale, crearea unei culturi organizaionale puternice, bazat pe disciplin i pe o comunicare empatic i direct cu liderii companiei, este crucial. n perioada crizei, managementul superior trebuie s i susin i s i pregteasc n mod adecvat pe lideri. Managementul schimbrii pentru ca o schimbare s fie eficient, este nevoie de rigoare, responsabiliti clare, de programe i de o evaluare obiectiv. Comunicarea interna i extern trebuie s fie bazat pe mesaje strategice direcionate catre stakeholder (o persoan sau un grup de persoane care are (au) interese importante n funcionarea unei organizaii i pe care le poate (pot) influena de o manier semnificativ ). Societatea Comercial ROLMIS SRL Slatina a luat fiin n 1994, avnd ca activitate principal: Execuie de construcii civile i industriale. Extrudare profile din aluminiu i Vopsire n cmp electrostatic a profilelor din aluminiu.

163

De la data nfiinrii i pn astzi sediul social este n Slatina, str. Aleea Textilistului Nr 15. Societatea i desfsoar activitatea n raza Municipiului Slatina i n alte zone, atunci cnd sunt solicitri. n 1994 activitatea a nceput cu 10 salariai. Dac nainte de criza financiar (2008), societatea avea aproximativ 140 de angajai, n prezent numrul angajailor s-a redus aproape la jumtate, deci putem spune c SC ROLMIS a fost afectat de criz. Societatea execut lucrri de construcii civile, industriale, confecii metalice, confecii din aluminiu, pentru care dispune de dotare corespunztoare material ( utilaje i spaii de producie) i uman ( personal de execuie i coordonare). Pe linia diversificrii activitii n anul 2001, societatea a pus n funciune Fabrica de profile din aluminiu. Fabrica este amplasat n str. Cireaov, pe o suprafa de 22600 mp, iar spaiile de producie sunt de peste 7000 mp. n incinta fabricii sunt amplasate: doua linii de extruziune profile cu o capacitate de peste 3500 To/an; o linie de vopsire n cmp electrostatic cu o capacitate de peste 2000 To/an;

cuptor de tratament profile; depozit pentru produse finite. Criza financiar a afectat societatea ROLMIS mai mult pe partea de construcii, Fabrica de profile din aluminiu fiind afectat ntro mai mic msur. Din producia curent a fabricii de profile din aluminiu, putem aminti: - Benzi i bare din aluminiu i aliaje de aluminiu; - evi avnd diferite mrimi i configuraii (rotunde, ptrate, dreptunghiulare, ovale, etc.); - Profile pentru construcii (`L`,`T`,`U`,`H`); - Profile pentru scri i schele din aluminiu; - Profile industriale cu complexitate ridicat; - Profile pentru tmplrie metalic cu i fr barier termic i perei cortin. Pentru profilele folosite n construcii i pentru tmplrii metalice, unde se cer condiii deosebite de rezisten, materialul folosit este AlMgSi 0,5 conform standardelor Germaniei i Austriei ( 6060 conform EN 573 ; A- GS conform standardelor Franei; P-AlSi 0,5 Mg conform standardelor Italiei; AlMgSi dup ISO). Caracteristicile fizico-chimice se ncadreaz n clasele `F22-F25`, n funcie de comenzile solicitate de clienii notri. Pentru realizarea tmplriei nu este necesar o dotare n plus fa de alte serii existente pe pia.

164

Accesoriile, o parte sunt universale, iar altele specifice din import care se asigur de ctre furnizorul de profile la preuri comparabile cu alte tipuri de accesorii similare. n Romnia, n prezent sunt 4 productori de profile. Producia pentru piaa intern a celor 4 productori este de cca 1000 To/an. Chiar i n condiiile unei concurene sporite, ROLMIS poate face fa din urmtoarele motive: o aprovizionare ritmic cu costuri mai mici; fiind o firm mic, are mai mult flexibilitate pe pia; decizia patronatului se suprapune n multe situaii cu decizia executorului, fiind deci operativ. Din studiul de piat, rezult c cererea de profile din aluminiu va crete n viitor. Printre factorii de cretere a cererii sunt de menionat: folosirea tot mai restrictiv a lemnului pentru tmplrie n favoarea aluminiului; creterea construciei de locuine; reabilitarea spaiilor turistice ce vor implica folosirea tmplriei din aluminiu; nlocuirea tmplriei la locuinele existente ca cerin a unei mai bune izolaii termice.

SC ROLMIS SRL are material educional pentru instruirea continu de baz a ntregului personal: administrativ, tehnic i profesional. Conducerea SC ROLMIS SRL asigur infrastructura necesar pentru realizarea conformitii cu cerinele produsului. Aceasta include: - spaiu de lucru adecvat asigurat cu utilitile necesare; - echipamente pentru procese adecvate (att hardware ct i software); - mijloace de comunicare i de transport necesare; Conducerea SC ROLMIS SRL asigur mediul de lucru necesar desfurarii n bune condiii a tuturor proceselor. Pentru fiecare grup de produs se elaboreaz Dosarul comenzii/ contractului, care contine : Fisa de analiz a ofertei, comenzii, contractului; Devizul ofert; Comanda/ contractul de execuie/ prestare; Graficul de realizare a produsului/ serviciului; Situaia de lucrri, care cuprinde: - Proces verbal de antenormare - Proces verbal de postnormare

165

 Devizul pentru decontarea lucrrilor; Proces verbal de avizare n CTA Proces verbal de recepie la terminarea lucrrilor; Proces verbal de recepie final a lucrrilor; nainte de aprobarea comenzilor sau contractelor cu clientii, SC ROLMIS SRL identific : o Cerinele specificate de client, inclusiv cerinele referitoare la activiti de livrare i post-livrare ; o Cerine nespecificate de client dar necesare pentru utilizarea produsului ; o Cerine legale referitoare la produs ; o Alte cerine identificate de organizaie. Exista trei situatii importante de comunicare cu clientii: a. in faza de informare a clientului cu privire la produsele i serviciile oferite de SC ROLMIS SRL; b. in faza de negociere; c. in faza de culegere a informatiilor feed-back 1. Ci i mijloace de comunicare folosite n faza de informare a clientului cu privire la produsele oferite de SC ROLMIS SRL : a. Brouri cu lucrrile realizate i serviciile oferite b. Publicitate n ziare i reviste c. Vizite la poteniali clieni i prezentarea serviciilor; 2. Ci i mijloace de comunicare folosite n faza de negociere : a. Intlniri la sediul clientului sau la SC ROLMIS SRL .

b. Telefoane, coresponden, fax-uri. c. Asisten tehnic n ntocmirea temei de proiectare i consultan pentru achiziionarea echipamentelor tehnice (utilajelor tehnologice) cu montaj sau selectarea constructorilor. 3. Ci i mijloace de comunicare folosite n faza de culegere a informaiilor feed-back a. Chestionare de evaluare a satisfaciei clienilor. b. Vizite la client pentru a vedea comportarea produsului la client. c. Asisten tehnic pentru utilizatori. Ca mod de distribuie se folosesc modalitile deja cunoscute: vnzri directe, vnzri prin distribuitori, vnzri prin comisionari. SC ROLMIS SRL este guvernat de principii sntoase privind etica i conduita n afaceri. Aceste principii se refer la relaiile organizaiei cu clienii, furnizorii, asociaii, concurena i comunitatea local. Satisfacia deplin i permanent a clientului trebuie s fie obiectivul principal al organizaiei, un client mulumit va reveni ntotdeauna la firm i o va recomanda i altora. De aceea satisfacerea necesitilor clienilor este ntotdeauna prima grij i prioritate.

166

Organizaia trateaz toi clienii n mod corect, egal i fr discriminare. Personalul specializat se supune codurilor de etic profesional n acord cu cerinele naionale. Organizaia nu este angajat n nici o practic interzis de lege. Personalul organizaiei va evita orice influen incorect n special cnd este consultat despre: a) Achiziionarea de servicii, echipament, materiale, etc. b) Selectarea organizaiilor subcontractante; c) Oricare alte afaceri profesionale. Aceasta este parte a codului de etic profesional la care toi membrii organizaiei trebuie s adere. Toi angajaii SC ROLMIS SRL vor respecta cerintele privind nedivulgarea informaiilor confidentiale, informaii aparinnd organizaiei, clienilor sau altor parteneri. Personalul organizaiei adun informaiile necesare pentru identificarea corect a clientului, care permit s fie furnizate serviciile contractate; n nici un caz nu se obin informaii personale n afara scopului propus. Clientul este informat n legtur cu informaiile necesare i modul de furnizate al acestora, de ctre personalul su i cu privire la scopul utilizrii acestora, de ctre personalul SC ROLMIS SRL. Pot fi obinute informaii referitoare la probleme administrative legale ca plata, audit financiar, managementul resurselor i analiza consumurilor sau la aspecte tehnice privind mijloacele de producie (numr inventar, anul achiziionrii, valoarea de intrare, durata i valoarea amortizrii lunare, valoarea fondurilor investite, sursele de finanare, situaia juridic, starea tehnic, etc.) .

SC ROLMIS SRL a identificat principalele procese necesare pentru analiza cerinelor clienilor, realizarea i verificarea serviciilor solicitate, evaluarea satisfaciei clienilor, precum i interaciunea dintre acestea. Alocarea resurselor umane i materiale este efectuat de conducere n funcie de necesiti pentru activiti de management, instruire i de verificare, inclusiv pentru audituri interne. ntregul personal este evaluat cu privire la: studii i abiliti necesare, experien n domeniu, instruire. Pregtirea profesional a personalului care i desfoar activitatea n organizaie este monitorizat n mod continuu de ctre Directorul general, care este direct rspunztor de ntreaga activitate de producie ce se desfoar n organizaia pe care o conduce, inclusiv de efectuarea i rezultatele controlului intern i extern de calitate privind formaiile de lucru. Necesitile de instruire ale personalului sunt evaluate atent i este planificat instruirea adecvat pentru a se asigura c organizaia are i va continua s aibe suficient personal competent i bine calificat. SC ROLMIS SRL a stabilit modul de luare n eviden, iniiere i implementare a aciunilor corective i preventive n vederea eliminrii cauzelor existente i poteniale ale neconformitatilor identificate i precizarea

167

responsabilitilor personalului implicat n aceast activitate. Organizaia stabilete permanent procedeele, modalitile pentru mbuntirea activitii, de exemplu prin instruire, utilizare de tehnici statistice. Angajaii unei companii sunt la fel de importani pentru afacere precum clienii acesteia. Iar pe timp de criz antreprenorii ar trebui s adopte anumite msuri legate de resursele umane, indiferent dac hotrsc s reduc din posturi i s concedieze oameni sau dac vor s i pstreze angajaii n continuare. Comunicarea situaiei reale n care se afl compania angajatoare este una dintre principalele msuri pe care antreprenorii trebuie s o aplice. Consultanii n resurse umane susin c mai ales ntro perioad economic nefavorabil este foarte important ca angajaii s beneficieze de o anumit siguran a locului de munca, astfel nct s nu le fie afectat productivitatea. n primul rnd, trebuie ca angajatorii s fie mai sinceri cu angajaii. Comunicarea trebuie s fie direct i clar, s nu lase loc speculaiilor i fricii c acetia i pot pierde locul de munca sau c se fac reduceri de personal sau micorri de salarii. Dinamica salariilor n perioada de criz economic, potrivit firmei ROLMIS, n perioada decembrie 2008- februarie 2009 se prezinat astfel: n perioada decembrie 2008 - februarie 2009, la nivel de companie, a fost nregistrat o scadere n ceea ce priveste numarul angajatilor (- 40%), volumul fondului de salariu brut a inregistrat o usoara crestere (+10 - +20%) i au fost eliminate bonurile de mas.

Oamenii de afaceri de pe piaa local sunt de parere c profitul ar trebui s fie principala preocupare a companiilor, indiferent de contextul economic. Pe de alt parte ns, specialitii n resurse umane consider c managerii ar trebui s-i construiasc strategia viitoare de business n jurul oamenilor i nu al cifrelor, asa cum s-a ntmplat pn la instalarea crizei economice. Profitabilitatea rmne principalul scop al companiilor, n ciuda situaiei din pia, pentru c pe asta se bazeaz capitalismul. Un alt scop al companiilor este de a avea angajai pregtii, care s genereze profit. Angajaii companiilor ar trebui s fie stimulai financiar s-i pstreze un nivel ridicat de productivitate nu doar dac ating sau depesc un target de vnzri. Stimularea financiar ar trebui s vin i n cazul n care salariaii unei organizaii decid s scad costurile din proprie initiativ. De exemplu, cei care nu uit s sting lumina dup ce s-au folosit de ea ar trebui s primeasc o recompens. Spre deosebire de orientarea managerilor spre profit, specialitii n resurse umane sunt de parere ca nu profitul ar trebui s fie obiectivul unui

168

companii, ci crearea de plus de valoare pentru proprii angajai, ct i pentru comunitate. Criza pleac de la acionariat, nu de la managementul de executie. n contextul crizei, multe companii opereaz reduceri semnificative de bugete. Totusi, unele firme nu renun la investiia n pstrarea oamenilor performani. Pe timp de criz se va prefera promovarea oamenilor din interiorul companiei. Chiar dac salariile vor suferi o stagnare, specialitii spun c se vor impune alte motivaii financiare, iar ponderea mai mare o vor avea bonusurile i comisioanele. Pe lng comunicarea transparent ntre manager i angajai, un rol important il joac i beneficiile non-financiare. Teambuilding-urile au rolul de a apropia membrii colectivului. Training-urile reprezint, de asemenea, un element important n relaia angajailor in companie. Totodat, managerii sunt sftuiti s insiste pe implicarea angajailor n luarea deciziilor, sau mcar n consultarea acestora. Un angajat prsete mai greu compania dac se simte parte dintr-o echip sau departament i i regsete principiile n politicile aplicate n firm. Condiiile din piat i determin pe angajatori s apeleze i la concedieri, pe masur ce activitatea anumitor departamente din firm se restrnge( n cazul firmei ROLMIS domeniul construciilor ) i se decide reducerea costurilor cu respectivii salariai. Angajaii din posturile cheie, cum sunt cei implicai n optimizarea proceselor, coordonatorii de proiect sau directorii de dezvoltare, nu sunt afectai dect n situaia n care criza financiar cu care se confrunt compania i demotiveaza complet.

Majoritatea angajatorilor, n cazul fericit, au pus stop proceselor de recrutare, n cazul nefericit, au anunat nceperea disponibilizrilor. Spre deosebire de alte momente, schimbarea job-ului ntr-o perioad de criz economic pare s ofere angajatului mai multe dezavantaje, dect avantaje. n primul rnd, plec pentru c vreau un salariu mai mare este cea mai riscant abordare la care s-ar putea gndi cineva care ar vrea s porneasc pe un nou drum profesional. Pe pia, salariile tind s se uniformizeze, iar creterile spectaculoase, de chiar 100% pe an, nu mai exist. Numrul de slujbe disponibile pe pia a sczut dramatic, iar pentru cele care nc mai exist, concurena este acerb. Exist i o parte bun pentru aceast realitate.

169

Respectiv, aa cum este normal, vor avea de ctigat ntotdeauna cei mai bine pregtii profesional. Cu att mai mult n aceste vremuri tulburi, organizaiile ateapt de la angajaii lor rezultate de calitate. Timpul pe care un angajat nou l are la dispoziie pentru a se integra ntr-o organizaie nou este mult mai scurt. Perioada de prob sau de acomodare s-a scurtat semnificativ, angajatorul ateptnd s vad ct mai repede rezultatele investiiei n resursele umane. n privina experienei anterioare pe care angajatorii o invoc la majoritatea interviurilor de angajare, lucrurile par a fi destul de neclare. Pe de o parte, angajatorul poate cere acum cu o i mai mare insisten o astfel de experien, avnd n vedere c plaja de selecie a noilor resurse umane a crescut mult n ultima vreme. Pe de alt parte, pot exista pe pia i angajatori care s fie interesai exclusiv de factorul financiar atunci cnd caut s-i lrgeasc echipa. Exist, astfel, posibilitatea s renune la resurse umane calificate i remunerate cu salarii mari, n favoarea unor proaspt absolveni ambiioi, care i-au dat silina s urmeze ct mai multe cursuri / training-uri de pregtire extracolare i crora s le ofere salarii mai mici. n concluzie, pare c angajatorii sunt avantajai de context. Au ocazia s atrag resurse umane extrem de valoroase. Singurul lucru pe care ar trebui s-l fac este s treac peste ideea de criza ne oblig s renunm la a mai angaja n perioada urmtoare. Valoarea unei organizaii st, de cele mai multe ori, n calitatea propriilor angajai, iar angajatorii care contientizeaz acest aspect vor avea de ctigat n faa concurenei. Chiar dac pornesc cu un uor dezavantaj, cei care vor s-i schimbe locul de munc i se simt suficient de bine pregtii au ocazia acum s demonstreze. Un angajat care i face treaba i care reuete s livreze rezultate va fi cu att mai apreciat ntr-o perioad n care, pentru a supravieui, organizaiile trebuie s produc, n primul rnd, calitate.

De la nceputul lunii noiembrie 2006 m-am alturat echipei de la compania ROLMIS n fucia de economist. Profilul de activitate firmei m-a pus n faa unor provocri, pe care le cutam n viaa profesional. La ROLMIS am gsit o echip de profesioniti, care a fcut ca procesul meu de integrare s fie lin i s nu dureze mai mult de o sptmn. Asta demonstreaz, o dat n plus, c procesele de recrutare i integrare bine puse la punct reprezint, unul din cele mai importante secrete ale succesului pentru orice organizaie. Solutia iesirii din criza: instruirea Dac n 2008 romnii renunau la job pentru unul mai bine pltit, n prezent, se pare ca acetia prefer s-i pstreze locul de munca n ciuda reducerilor de buget practicate de companii. Recesiunea afecteaz

170

sigurana locului de munca a angajatului, care se arat pesimist n ceea ce priveste viitorul su profesional. Din cauza crizei, doi din trei angajai cu studii superioare sunt afectai de masurile luate de firmele n care lucreaz. Eliminarea bonusurilor, procesele de restructurare i chiar scderea salariilor sunt fenomene ntlnite frecvent n ultima perioad n organizaiile din Romania. n mod indirect, angajaii sunt afectai i de reducerea bugetelor de dezvoltare din organizaiile n care lucreaz. Exist i angajati care nu resimt din plin criza, ns majoritatea, este ingrijorat pentru viitorul profesional. Astfel, trei din patru angajati cu studii superioare se asteapt la aciuni de reducere a costurilor care s-i afecteze fie direct, fie indirect. n ncercarea de reducere a costurilor, managerii de top se asteapt mai degraba la procese de restructurare, n timp ce angajaii fr funcii manageriale cred c, pe lang restructurare, se vor elimina bonusurile i vor scadea salariile. Aproape jumatate dintre angajaii cu studii superioare sunt afectati de reducerile bugetelor de dezvoltare a companiilor. Aproape unul din cinci angajai cu studii superioare a asistat la reduceri de salarii n compania n care lucreaz, iar unul din zece spune ca organizaia a optat pentru program de lucru redus sau omaj tehnic. Angajaii din firmele mici au fost mai puin expui la msuri de reducere a costurilor n comparaie cu angajaii din firmele medii sau mari. Acest lucru se explic tocmai pentru c firmele mici nu au o structur de costuri foarte complex. Angajaii din firmele cu peste 250 de angajati (36%) sunt semnificativ mai expusi proceselor de restructurare. Formarea profesional ar trebui s fie o preocupare major a companiilor, indiferent c este criz sau nu. n criz nici o companie nu ar trebui s renune la formarea profesional, ci ar trebui sa gaseasca resurse pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor. Una dintre greelile majore ale multor companii din Romnia, este aceea c, din necesitatea de a diminua costurile, au tiat drastic din programele de pregtire a angajailor, dei rolul acestora este tocmai acela de a genera plus de valoare pentru companie, pe termen mediu i lung. Mai exact, compania vede aceste programe de pregtire profesional ca pe o investiie i nu ca pe o cheltuial.

Asadar, majoritatea angajailor beneficiaz de training. Formarea profesional capt, n condiii de recesiune, noi valene. Principalele forme de dezvoltare a competenelor profesionale sunt: urmarea unui masterat de specialitate, obinerea de certificri n domeniu sau realizarea unui doctorat. n ceea ce privete intenia de dezvoltare profesional, n urmtorii trei ani constatm un apetit puternic pentru instruire sub o form sau alta. Acest lucru este specific perioadelor de recesiune, n care n mod tradiional serviciile de educaie cunosc o cretere semnificativ. Este oarecum normal, dac ne gndim c orice recesiune genereaz o lupt mai acerba pentru

171

locurile de munca i, n consecin, competitivitatea pe aceasta pia devine mult mai important dect n perioadele de cretere economic. Productivitatea muncii a sczut n perioada de criz cu mai mult de 35%. Principalele motive ale acestei scderi au fost supra-aglomerarea de sarcini i preluarea mai multor activiti pe acelai salariu sau chiar mai mic. Mediul tensionat de la serviciu i lipsa perspectivelor au contribuit, de asemenea, la diminuarea eficienei angajailor la job. Eficiena unui angajat poate s nu in cont de nivelul de stres, de motivaia pe post sau de angajamentul fa de firm. Pe termen scurt, o suprancarcare poate aduce un trend ascendent n rezultate. Cnd vorbim ns de perioade de timp mai mari, de strategii pe termen mediu i lung, efectul este opus: scderea eficienei, a randamentului angajailor n activitate, a nivelului lor de energie. Potrivit specialitilor, nivelul de productivitate reprezint un indicator vital privind gradul de adaptare la criz. Corelat cu ali indicatori relevani pentru sntatea business-urilor poate oferi predicii importante despre mediul economic romnesc din perioada urmtoare.

SC ROLMIS SRL

ORGANIGRAMA DIRECTOR GENERAL

172

DIRECTOR EXECUTIV

Comp. Financiar Contabilitate

Comp. Resurse Umane

Comp. Aprovizionare, Contractare FORMAIA Proiectare Construcii FORMATIA Execuie Construcii Comp. Calitate-RMC Securitate, PSI

ATELIERUL Prelucrare Aluminiu

11. Soluionarea conflictelor de munca 1. Aspecte generale privind notiunea de conflict

173

Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, desemnnd lovirea mpreun cu for" i implicnd prin aceasta dezacorduri i friciuni ntre membrii grupului, interaciune n vorbire, emoii i afectivitate" ( Forsyth, 1983 ). T.K. Gamble i M. Gamble ( 1993 ) definesc conflictul ca o variabil pozitiv, n sensul c, dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecin natural a diversitii". Conflictul este un proces care apare ntre dou sau mai multe persoane (grupuri, organizaii, state), atunci cnd au puncte de vedere diferite, scopuri diferite, nevoi i valori diferite i se lupt pe resurse limitate, care ar putea fi folosite pentru a rezolva problemele cu care se confrunta. Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat ntr-un anumit conflict. n timp abordrile privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea preocuprilor de la problema generatoare de conflict la modul de abordare a acestuia. Cnd dou sau mai multe pri, din cadrul organizaiei, trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problem, iar interesele prilor sunt diferite i aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile fiind incapabile s soluioneze controversa, criticndu-se reciproc, apare conflictul. n continuare prile aflate n conflict (persoane, grupuri) i influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie li se altur, fie rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, att performanele organizaiei, ct i relaiile interpersonale sunt afectate. Realitatea relev c fiecare organizaie are un optim de conflict, care poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv. Atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut apare o stare de dezinteres general, de apatie, schimbarea este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte un nivel ridicat al conflictelor poate conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele prea frecvente, intense, care antreneaz ambiii reflect neconcordana de interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar.

Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale.Datorit acestui

174

fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii ale managementului. Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt sunt trei punctede vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ, si unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive in organizatie. Initierea si rezolvarea unui conflict duce adesea la o solutionare constructiva a problemei. Rezolvarea conflictului reprezinta deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiva in cadrul companiei. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului ii incurajeaza pe oameni sa-si rezolve diferendele si sa se implice in dezvoltarea unei organizatii etice si echitabile. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase aspecte negative si poate dauna eforturilor de atingere a obiectivelor. In loc sa directioneze resursele organizationale in primul rand in atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, in special timpul si banii. Conflictul poate de asemenea dauna confortului psihic al angajatilor. Ideile, gandurile, parerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alta parte, conflictele si competitia puternica afecteaza negativ rezultatele atunci cand cooperarea intre angajati e necesara. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc ca in unele cazuri un conflict poate fi extrem de necesar iar in altele distructiv. Oamenii pot suferi de pe urma unui grad prea ridicat sau prea scazut de conflict. Punctul de vedere pozitiv promoveaza ideea ca un conflict, intr-un anume fel, nu numai ca este o forta pozitiva intr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup sa fie eficient. Aceasta abordare incurajeaza seful de grup sa mentina un nivel moderat de conflict indeajuns pentru a mentine grupul viabil, critic cu sine insusi si creativ. 2. Taxonomia conflictelor Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi: eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite; afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale; de manipulare; pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte: conflictul individual interior;

175

conflictul dintre indivizi din acelai grup; din grupuri diferite; din organizaii diferite; conflictul dintre indivizi i grupuri; conflictul intergrupuri; conflictul dintre organizaii. O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n: functional; disfunctional; Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special, conflictul poate fi funcional sau disfuncional . Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n acest sens, o reprezint interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu modalitile de realizare a acestora. Fiind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic. Conflictul functional face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea schimbrilor. Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei. n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat. Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi: spontane acute Din punctul de vedere al scopurilor urmarite, conflictele pot fi: competitive de cooperare

Tipul competitiv se caracterizeaza prin faptul ca partile urmaresc scopuri toatl opuse. Fiecare este neincrezator in intentiile celorlalti si dicrediteaza spusele acestora. Ambele parti refuza in mod deliberat dialogul constructiv si au o atitudine castig-pierdere.

176

In opozitie tipul de conflict de cooperare serveste cel mai bine intereselor ambelor parti care se sprijina una pe cealalta. Scopul de a coopera, increderea intre parti si abordarea castig-castig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. Conflictul de cooperare este o practica standard la fabrica de bere Anheuser-Busch, Budweiser: In cazul in care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreste sa faca o miscare importanta intrarea sau iesirea dintr-o afacere sau o cheltuiala importanta pentru atragerea de capital poate sa desemneze echipe pentru a analiza ambele parti ale problemei. Poate fi vorba despre doua sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleasi informatii. Din cand in cand este aleas o persoana care pledeaza in favoare proiectului si o alta persoana care sa aduca contraargumente. Pat Stokes, conducatorul companiei, descrie rezultatele: Ajungem la decizii si alternative la care nu ne-am fi gandit mai inainte, reprezentand uneori chiar o sinteza a punctelor de vedere contrare. 3. Sursele conflictelor Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. In cele de fata importante sunt conflictele inter-grupuri. Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-grupuri sunt:

177

1. comunicarea defectuoasa;
2. 3. 4. 5. 6. 7. sistemul de valori; existenta unor scopuri diferite; stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale; dependenta de resurse cu volum limitat; dependenta departamentala reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.

n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-personale sunt: 1. diferena de pregtire profesional; 2. rezistenta la stres; 3. capaciatetea de efort; 4. neconcordanta de caracter si comportament; 5. hartuierea sexuala; 6. sexismul; Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. 4. Modele de conflict Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoaterea mai mult sau mai puin aprofundat a cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale i, totodat, formalizeaz concepiile n domeniul privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor.

178

Modelele de conflicte se grupeaz n urmtoarele categorii: modele procesuale de conflict; modele structurale de conflict; modele organizaionale de conflict. n continuare, vom prezenta cte un model reprezentativ din fiecare categorie. Modelul procesual de conflict Pondy are ca scop principal identificarea evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape. Conform acestui model, fiecare etap anticipeaz episodul conflictual i pregtete derularea evenimentelor din etapele urmtoare. Astfel procesul evolueaz de la conflictul latent la conflictul resimit sau la conflictul neles, ajungnd n final, la conflictul manifestat. Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent. Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit. Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial. Modelul structural de conflict Thomas definete condiiile favorizante ale conflictului i descrie modul n care acestea influeneaz comportamentul conflictual . n opinia lui W.K. Thomas, prile acioneaz sub anumite constrngeri i presiuni care determin n final, episodul conflictual. Fiecare parte manifest anumite predispoziii comportamentale n cadrul fiecrui episod conflictual. Totodat comportamentul prilor poate fi influenat i de presiuni sociale.

179

De asemenea comportamentul conflictual al prilor este influenat i de structura stimulativ, respectiv de maniera n care satisfacia unei pri este legat de satisfacia sau insatisfacia altei pri. Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor o constituie regulile i procedeele care guverneaz negocierile prilor, iar respectarea acestora constituie un factor important de aplanare sau soluionare a strilor conflictuale. De asemenea, n atitudinea prilor implicate fa de respectarea regulilor i procedurilor stabilite, un rol important l are cultura organizaional. Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz. Brown susine existena a patru tipuri de interferene: interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor; interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot exista deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori; interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor necesare. 5. Modul de manifestare al conflictelor Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, conflicte de recunoatere. Primul tip de manifestare apare atunci cnd negocierea dintre sindicate i patronat nu se poate soluiona, nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator. Cea de a doua form de manifestare reclamaia se refer la protestele angajailor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede deoarece exist norme precise n acest sens. Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoatere se refer la refuzul patronatului de a recunoate dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particular de lucrtori la sfritul negocierilor colective.

180

6. Etapele parcurse de conflicte apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului. Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. 7. Strategii n Managementul Conflictelor Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale. Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

181

Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Situaii contextuale Evitare Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele; Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient. Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Colaborare Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major. Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii. Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui consens general. Competiie Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare. n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este corect. mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare. Compromis Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporar a unui echilibru. pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Acomodare Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat. Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

182

n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea - managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea - reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul - se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman. Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt: persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; Strategii pe termen lung: arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. Este cea mai drastica forma de solutionare pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: totul sau nimic. n aceasta sitatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarrile sale fiind litera de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate castiga totul iar cineva poate sa piarda totul, iar din cauza acesui ultim argument partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare. n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie; medierea - promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea:

183

Directorul de Marketing si Directorul de Productie al unei companii manufacturiere erau in dispata in ceea ce priveste problema modificarilor de design. Directorul de productie era nemultumit de procedurile utilizate la momentul respectiv, care le permiteau angajatilor de la Marketing sa efectueze schimbari frecvente in design-ul produsului la produsele noi, adaptand productia pentru a satisface clientii. Fiecare schimbare reprezenta trei zile de munca pentru a modifica specificatiile tehnice ale tuturor componentelor care interactionau, pierderea timpului rezervat anterior liniei de productie si o mai mica eficienta din punct de vedere al costurilor. Directorul de Productie dorea sa limiteze schimbarile de ultim moment prin stabilirea a doua saptamani inainte de inceperea productiei ca termen limita pentru proiectul final. Directorul de Marketing a argumentat ca modificarile de ultim moment erau necesare oentru a tine pasul cu schimbarile concurentei, a satisface cerintele concurentilor si a mentine cota de piata intr-un mediu global exigent. Conflictul escaladase intr-o asemenea masura incat coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a declansat interventia vice-presedintelui si a directorului de resurse umane. Daca ati fi directorul de resurse umane din relatarile de mai sus, cum ati fi intervenit in mediarea conflictului? Ati facilita discutia si interactiunea dintre doua parti, dar ati lasa solutia finala pe mainile lor? Sau le-ati atrage atentia celor doi aflati in conflict asupra importantei de a invata sa-si rezolve siguri astfel de dispute si i-ati indemna rapid sa faca acest lucru? Desigur, nici una din situatii n-ar fi o problema daca ar exista o strategie de interventie care sa functioneze corespunzator in cazul tuturor conflictelor. Din nefericire, carcetarile nu au putut sa sa ofere o startegie magica, eficienta pentru a rezolva toate conflictele. Chiar si cea mai cunoscuta si mult mediatizata abordare a medierii nu s-a ridicat la nivelul reputatiei sale atunci cand a fost supusa unei examinari minutioase in mod empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase optiuni de interventie si nu este intotdeauna clar cum trebuie sa intervina intr-un conflict dintre doi subalterni pentru a asigura succesul maxim in rezolvarea acestuia. negocierea - proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.

184

Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere: Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul castig/pierdere, n care o suma clara de bunuri este mpartita clar intre doua parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa fie expert n problema negociata. Pentru o mai buna intelegere a acestui tip de negociere cu avantajele si dezavantajele sale propunem urmatorul exemplu ipotetic:

Sa presupunem ca firma de publicitate A (fig. 1) este solictata sa incheie un contract cu firma B. Firma A are un nivel minim de asteptare sub care nu poate sa incheie respectiv pentru ca nu si-ar acoperi cheltuielile, si mai are un punct maxim al aspiratiilor reprezentat de suma maxima pe care o poate obtine de la respectiva firma. n aceeasi situatie se afla si firma B care este clientul si care are un punct maxim cu privire la pretul serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta aspiratiile firmei B sunt cele mai nalte. Zona in care cele doua firme pot sa negocieze un acord poarta numele de zona de acord, ea reprezentnd aria descrisa de suma sub care firma A nu poate ncheia un contract la calitatea solicitata si suma maxima pe care o poate oferi firma B pentru serviciile solicitate.

185

Dupa ce s-a stabilit aceasta zona de acord pot intra n scena negociatorii care au sarcina de a stabili conditiile clare ale unui contract. Ei pot apela la amenintari si promisiuni (dupa cum am afirmat anterior), fiecare detinnd o putere. Firma A poate refuza sa lucreze la un standard jos al calitatii pentru ca firma B nu poate plati adevarata calitate, dupa cum firma B poate ameninta ca apeleaza la serviciile unei alte firme de profil ce percepe preturi mai mici pentru aceeasi calitate. Negocierea integrativa. Aceasta practica in negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care i revin fiecarei parti. Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi mpartit are o valoare fixa si determinata. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua parti trebuie sa-si adreseze reciproc ntrebari si apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog. Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati se pot reduce costurile de productie si astfel profitul poate creste. Tot astfe se sporesc si resursele, pentru ca n final se va putea ajunge la mpartirea tuturor resurselor. Soluionarea conflictului se poate realiza indiferent de metoda prin trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita: fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare; mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

186

Concluzii Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii: conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor; cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare; conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator; In viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiva. Nici un lider nu trebuie s se sperie de dezacordurile aprute n interiorul organizaiei sale, deoarece o organizaie sau un grup total omogen, lipsite de controverse, nregistreaz de regul, performane sczute. Totodat abordarea superficial a conflictelor, necunoaterea sau neutilizarea corespunztoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizaii, n ciuda resurselor umane, financiare, informaionale etc., au performane sub ateptri. O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are ntotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale i face din organizaie un mediu plcut i performant. 8. Exemple de situatii conflictuale 8.1. Corporatia ABC ABC este o companie globala de telecomunicatii cu sediul in Slatina, Olt. In sediul central al companiei, unul din departamentele importante ale companiei, departamentul de resurse umane este constituit din doi Specialisti, o Asistenta si un Manager. Salariul pentru Specialist este de 45,000 ron pe an, in timp ce salariul Managerului este de 65,000 ron pe an. Departamentul este responsabil pentru administrarea a doua acorduri de munca si de toate problemele care apar din aceste doua acorduri. Fiecare Specialist are in portofoliu un acord si este responsabil si de comunicarea cu membrii de sindicat in fiecare zi prin telefon si in scris. Recent, un nou post de Specialist a devenit vacant. Postul a fost scos la concurs si din cauza ca piata muncii este restransa in acest moment, putini candidati au fost selectati pentru interviuri. Unul dintre candidatii pentru acest post a fost Asistenta actuala a departamentului, Maria. Maria este pe postul de secretara de 8 ani, este foarte bine instruita, fiind considerata foarte eficienta in postul ei curent.

187

Datorita numarului restrans de candidati, managerul departamentului, Bobi , a decis sa o interviveze si pe Maria pentru acest post. Ca rezultat al vechimii in departament si cunoasterii foarte bune a procedurilor legate de cele doua acorduri, Bobi a decis sa o promoveze pe Maria. Imediat dupa ce Maria este promovata, Bobi este informat ca din cauza reorganizarii si a problemelor legate de buget fostul post a lui Mary va fi eliminat. Bobi anunta personalului lui (Maria si Susana, celalalt Specialist) ca functiile fostului post de secretara vor fi transferate fiecareia in proportie egala. Dupa ceva timp de la acest anunt, Susana merge la Bobi si se plinge ca Maria nu isi indeplineste functiile ei de asistenta, fortand-o pe Susan sa o ajute si sa ramana in urma cu munca ei. Susana ii spune lui Bobi ca acest lucru se intampla de 2 luni, si in timp ce ea are spirit de echipa si vrea sa sprijine departamentul, nu crede ca este corect ce face Maria. Susana il roaga pe Bobi sa intervina si sa rezolve problema. Bobi este in mijlocul unor negocieri foarte dure. El amana decizia in aceasta problema, sperand ca se rezolva de la sine. Nu mult dupa aceste intimplari, Bobi le cere lui Susana si Maria sa selecteze un consultant extern pentru derularea in bune conditii a activitatii. Datorita conflictului nerezolvat si a deciziei lui Bobi de a amana rezolvarea problemei intre Maria si Susana, cele doua nu pot cadea de acord asupra consultantului, amanand hotararea. Pretul initial pentru serviciile oferite de consultant a fost stabilit la 20,000 ron. Ca rezultat a acestor amanari, costul final a fost de 45,000 ron. Susana considera ca aceste mariri de cost sunt responsabilitatea ei si are acum probleme de sanatate legate de stres (dureri de cap). Aceste dureri de cap o fac sa lipseasca in luna curenta 3 zile pentru a merge la doctor pentru a determina cauza durerilor. Aceste vizite la doctor sunt intr-o perioada in care Bobi se pregateste pentru finalizarea contractelor, si are nevoie de toti angajatii lui pentru a verifica functionarea modelelor de cost. Modelul de cost este o responsabilitate a fiecarui membru al departamentului si al organizatiei in ansamblu, pentru ca la un moment dat oricine ar putea negocia contracte in viitor. Ca rezultat al absentei lui Susana, Maria trebuie sa lucreze dupa program pentru a completa modelele de cost pentru care Susana ar fi fost responsabila normal. La rindul ei Maria considera ca i se cere sa faca mai mult decat responsabilitatile ei normale. Mai mult, Maria isi pierde din motivatie, si produsul muncii sale sufera. In plus, Susana este acum furioasa ca acest proiect care ii fusese delegat ei este in acest moment transferat lui Maria, dindu-i acesteia posibilitatea sa negocieze un acord de munca inaintea ei.

188

Susana il abordeaza din nou pe Bobi in legatura cu obisnuinta lui Maria de a-i transfera ei atributiile de Asistenta. Mai mult, Susana lasa sa se inteleaga ca este frustrata ca nu a participat la proiectul mai sus amintit. Susana considera ca acest lucru ii afecteaza foarte mult dezvoltarea ei profesionala, si daca aceste probleme nu vor fi rezolvate, va fi nevoita sa isi caute un alt loc de munca. 8.2. Studiu de caz - Incheierea unei afaceri cu un negociator dificil Clara lucreaza in compania BDD de 12 ani si este o persoana foarte experimentata in vanzari negociind o reinnoire de contract cu o companie cu care ai incheiat afaceri de succes ani de zile. Recent, persoana din cealalta companie care se ocupa de contracte a fost inlocuita de un nou angajat. Clara il suna pe Mihai, noul tip, sa stabileasca prima lor intalnire si se loveste imediat de cateva probleme. Astea sunt regulile mele spune Mihai, taind scurt introducerile amabile. In primul rand, ne intalnim in biroul meu. In al doilea, va voi informa eu in legatura cu ce vom discuta si ce nu. In al treilea rand, va voi spune nivelul de pret la care vom discuta. Si nu vom pune nimic pe hartie pana nu avem o intelegere. Nu-i nici o problema sa ne intalnim in biroul dvs, spune Clare stanjenita, renuntand la cerintele ei pentru inceput. Dar probabil va trebui sa includem si unii din oamenii de la productie si pe cineva de la divizia operatiunilor. Trebuie sa ne asiguram ca avem in vedere si interesele lor. Nu spune Mihai. Nu asa lucrez eu. De ani de zile, spune Clare,predecesorul dvs a inclus in discutii pe suful departamentului de operatii. Cred ca acesta este motivul pentru care totul a mers fara piedici. Trebuie sa vorbim despre mult mai multe decat pretul. Trebuie sa fim siguri ca produsele noastre satiafac nevoile unice ale companiei dvs. Lasati-ma pe mine sa-mi fac griji in privinta asta, spune Mihai. Intrebari Sunteti complet luati prin surprindere. Mihai pare imposibil sa faci afaceri cu el. Chiar este el irational sau doar incearca sa dirijeze o tranzactie dificila? Cum puteti afla sigur? Unul din aspectele inselatoare ale negocierii ne invata cum sa tranzactionam cu un individ care nu poate fi convins de merite sau argumente. Cum puteti pune capat comportamentului si cererilor irationale aceia care par sa nu contribuie deloc la eficacitatea unei negocieri? Cum puteti face pe cineva sa fie rezonabil?

189

Model de raspunsuri: Posibilitatea 1 Partenerul dvs de negociere este perfect rationabil, doar ca nu stiti cum vede el lucrurile. Una din regulile unei negocieri este sa presupuneti ca partenerul dvs este rational. Abordati fiecare negociere noua cu mintea deschisa. Diferentele din experienta reala pot duce la intelegerea comportamentului straniu, deci in loc sa trageti concluzii, incercati sa va imaginati cum se vede negocierea din partea cealalta. Cand aveti de-a face cu un partener incapatanat ca Mihai, imaginativa ce-i poate trece lui prin cap. Probabil negociaza dupa un ghid al companiei nou care guverneaza modul lui de negociere. Poate a fost ars in trecut pentru ca nu a reusit sa dirijeze o negociere interna in timp ce conducea una externa. Poate este nervos pentru ca au fost judecate gresit realizarile lui in cadrul companiei lui. Cum puteti vorbi despre aceste preocupari? In primul rand, incercati sa intrebati direct noul partener ce incearca sa rezolve. Stiu ca va simtiti mai bine in biroul, poti s spui. Poate daca as reusi sa inteleg de ce sunteti impotriva, am putea adauga noi elemente ecuatiei. Il puteti ajuta pe Mihai sa se protejeze, promitandu-i ca va circula un sumar al oricarei tentative de intelegere la fiecare parte. In al doilea rand, puteti fi de acord cu cererile lui Mihai , cu rezervarea dreptului de a opri conversatia daca schimbarile devin neproductive. Cateodata puteti incerca sa indreptati negocierile intr-o noua directie, chiar daca este neproductiva. De la inceput, o nereusita a incercarilor de a duce mai departe discutiile va duce la discutii contradictorii cu scopul de a indrepta discutiile. Atata timp cat nu sunteti de acord cu ceva care nu indeplineste interesele companiei dvs, nu castigati nimic adoptand o atitudine de intelegere pentru ce pare a fi o cerere ne productiva. Presupunem ca sunteti de acord sa va intalniti su Mihai singuri in biroul lui. Incepeti discutia astfel: Este clar ca avem interese comune. Compania dvs are nevoie de componentele noastre pentru a ramane competetiva globa. Suntem pregatiti sa le furnizam in continuare, atata timp cat va mentineti sau mariti comanmda dvs. Dupa cum stiti, trebuie sa facem reglemetari continue in sistemul nostru de productie, pentru a va da ceea ce vreti, atunci cand vreti. Daca pot sa ma intorc inapoi la oamenii mei cu o negociere pe 5 ani, cu un volum de vanzari identic sau crescator, probabil nu vom putea ramane la pretul curent doar cu mici modificari anuale pentru inflatie. Ce credeti? Nici gand, nici fel, spune Mihai, aratandu-si armele. Ce vreti sa spuneti?

190

 Nu sunt interesat in colaborarea cu dvs daca nu ne acordati o reduce substantiala a pretului curent pe unitate, spune Mihai. De asemnea, trebuie sa putem sa ne marim sau scadem comanada. Vrem de asemenea si dreptul de a abandona contractul oricand, fara nici o penalitate. Si va trebui ca dvs sa garantati trimiterea la timp a comenzilor altfel veti plati mari penalitati. Stati o clipa, stati o clipa, spuneti dvs. O penalitate daca comanada intarzie din cauza la motive pe care noi nu le putem controla?O reduce la pretul pe unitate? Volum de vanzari neprevazut? De unde vin toate acestea? Nimeni nu plateste mai putin pentru produsele noastre. Dar volumul de vanzari trebuie sa ramana constant cel putin, altfel nu putem sa furnizam serviciul cumparatorului. Daca vreti sa incheiem afacerea, va trebui sa gasiti o modalitate de micsorare a pretului si sa eliminati orice risc de livrare spune Mihai. Acum, asculati. Am promis colegilor mei ca vom avea ceva semnat. Ce va fi? Uite care-i treaba, spuneti dvs. Companiile noastre au lucrat impreuna pentru aproape un deceniu. Ar trebui sa putem sa iesim din asta. Predecesorul dvs si eu am pus tot timpul cartile pe masa. Ce se intampla? Exista vreo problema pe care nu mi-o spuneti? Sunt sigur ca dvs si Sue vati inteles bine mult timp, dar timpurile s-au schimbat. Trebuie sa scoatem un pret mai mic. Trebuie sa reducem riscul. Trebuie sa mentinem flexibilitatea. Acestea sunt regulile. Incheiem afacerea, sau nu? va spune Mihai cu un zambet ironic. CONFLICTELE NOASTRE INTERIOARE POT DETERMINA O SCHIMBARE IN CARIERA Ar fi nedrept si naiv sa consideram ca deciziile de schimbare a jobului sunt determinate exclusiv de factori externi. In multe cazuri, conflictele nerezolvate din istoria noastra personala au un cuvant greu de spus in aceasta privinta. Urmatoarele 3 exemple sunt ilustrative in acest sens. 8.3. Caz ilustrativ - Bianca, Manager Resurse Umane Bianca, Manager Resurse Umane la o companie romaneasca, da curs invitatiei de a participa la un interviu de selectie venita din partea unei firme renumite de recrutare. La intrebarea Ce va nemultumeste la actualul loc de munca? nu reuseste sa dea un raspuns credibil si nici macar coerent. Nu are nici un motiv de nemultumire. Este platita foarte bine, are masina de serviciu, meritele ii sunt recunoscute, job-ul implica multe provocari, iar ea are libertate de actiune si de decizie. La un tte- tte ulterior, imi marturiseste ca si-ar dori sa lucreze la o multinationala. Macar cateva luni si apoi si-ar da triumfator demisia, caci cu siguranta nu ar putea suporta mancatoria de acolo. Bianca este o persoana capabila si muncitoare, dar intotdeauna i-a lipsit increderea in sine. In copilarie, crescand alaturi de fratele ei, un geniu in matematica, s-a simtit tot timpul insignifianta si limitata. Obtinerea unei pozitii de middle management intr-o multinationala ar reprezenta pentru ea o recunoastere a valorii ei si o incercare de depasire a complexului sau de inferioritate.

191

8.4. Caz ilustrativ - Alexandru, Marketing Manager Alexandru, Marketing Manager la o companie multinationala, foarte apreciat pentru creativitatea sa, surprinde bordul managerial prin inaintarea demisiei sale. Motivele nespuse se refera la faptul ca se simte depersonalizat si sufocat de normativitatea specifica companiilor mari, de sistemul minutios de reguli si proceduri al acestora. In sedinta de psihanaliza, recunoaste aceste sentimente ca fiind aceleasi cu cele traite in copilarie in relatie cu parintii sai, care au incercat tot timpul sa-i controleze viata. 8.5. Caz ilustrativ - Adriana De cand a aflat ca promovarea pe care o astepta ii va reveni altei colege, Adriana se gandeste cu furie sa demisioneze. I se pare revoltator faptul ca in compania sa promovarile ignora total criteriile de performanta, mai ales cand toata lumea barfeste ca acea colega are o legatura cu seful. In sedinta de coaching, dupa ce si-a exprimat revolta fata de cele intamplate, si-a amintit un vis pe care il avusese in noaptea imediat urmatoare zilei in care a primit vestea. Era pe un teren de tenis, impreuna cu tatal si sora ei mai mica. Tatal a luat o racheta, semnaland ca vrea sa joace, si brusc ea si sora ei au inceput sa se lupte pentru racheta ramasa. Visul a condus-o catre reamintirea rivalitatii indelungate cu sora ei, al carui obiect, descoperea acum, era obtinerea atentiei si afectiunii tatalui. A zambit cand si-a dat seama ca traia evenimentul de la serviciu dupa modelul relatiilor cu familia sa. Decizia de a-si cauta un nou job ramanea valabila, dar isi pierduse din urgenta, iar furia disparuse. De fiecare data cand vrem sa ne schimbam locul de munca trebuie sa fim constienti ca luam cu noi, la noul job, propria noastra istorie. Chiar daca scapam de un sef autoritar, atunci cand plecam preluam de la el, in mod inconstient, modelul de conducere atat de detestat de noi si pe care, intr-o situatie ulterioara stresanta, suntem tentati sa-l aplicam, in ciuda faptului ca, in conditii normale, nu suntem de acord cu el. In felul acesta ajungem sa adoptam fata de copiii/ subordonatii nostri aceleasi comportamente care ne-au revoltat la parintii sau sefii nostri.

192

9. Bibliografie 1. Petelean, Adrian - Managementul conflictelor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucuresti, 2006 2. Bogathy, Zoltan - Conflicte n organizaii , Editura Eurostampa, Timisoara, 2003 3. Bogathy, Zoltan - Negocierea n organizaii, Editura Eurostampa, Timisoara, 1999 4. Grant, Wendy - Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucuresti, 1998 5. Stoica-Constantin, Ana Conflictul interpersonal - Editura Polirom, Iasi, 2004 6. Adrese de internet: 6.1. http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7 6.2. http://www.info-portal.ro/articol/tipuri-de-strategii-utilizate-innegocieri/273/1/0/ 6.3. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=423 6.4. http://ong.eubiz.ro/downloads/Management_organizational_1_DOC.pdf 6.5. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm 6.6. http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=79&idb= 12. Integrarea personalului. Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale se procedeaz la ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face innd cont de legislaia n vigoare i legislaia n domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat va trebui introdus n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul sau de munc; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei acestuia. Noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor si apropiai i pe lng aceasta mai apare o integrare formal care este la fel de important. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra noului angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc. Integrarea profesional are n vedere familiarizarea cu noul loc de munc. Noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie, iar organizaia urmrete printre altele crearea unei atmosfere de siguran, confidentialitate i aparen astfel nct noul angajat s-i dobndeasc ncrederea n propria capacitate.

193

Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Aceasta se poate ntmpla dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de complexitatea muncii sale i de eficiena programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se poate realiza prin diverse proceduri. Practica managerial din domeniu din rile dezvoltate demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n organizaie depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. De aceea este necesar ca integrarea noului angajat s aib loc att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul compartimentului. La nivelul organizaiei primirea se refer la familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt: * Cunoaterea organizaiei; * Informaii privind diferitele produse, servicii i faciliti oferite de organizaie salariailor; * Cunoaterea n profunzime a organizaiei. n ceea ce privete primirea la nivel de compartiment este indicat s se realizeze de ctre eful respectivului compartiment i s urmreasc: * Vizitarea detaliat a compartimentului prin intermediul creia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc; * Prezentarea spaiilor ce urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.; * Prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n funcie de caz, de la cteva luni pn la un an. Integrarea n cadrul S.C. FLORA SERCOM S.A., Drobeta Turnu Severin, ncepe din momentul n care persoana este selectat pentru angajare, cnd i se elibereaz documentele necesare angajrii (cerere, fia medical, actele personale ce fac parte din dosarul de angajare). Primete informaiile necesare ntocmirii dosarului de angajare n ceea ce privete completarea documentelor i modul de obinere a acestora. De asemenea, persoana primete datele de contact ale Compartimentului Resurse Umane (numr de telefon) pentru a putea solicita informaii n plus privind unele aspecte ce apar n timpul obinerii ntocmirii documentelor de angajare fr a mai veni la sediul societii noastre, pe de alt parte eful Compartimentului Resurse Umane reine datele de contact ale persoanei respective i n cele 2 3 zile n care aceasta se ocup de ntocmirea datelor de angajare ia legtura cu ea pentru a afla cum merg lucrurile, n acest mod i se arat preocuparea noastr pentru persoana sa fcnd-o s se simt mai apropiat de noi, s-i creasc ncrederea i sperana.

194

Persoana este considerat ca i angajat atunci cnd se prezint cu dosarul de angajare complet, se semneaz contractul individual de munc. Practic, n cadrul societii noastre, lucrurile decurg astfel: Indiferent de postul pe care l vor ocupa, noilor angajai li se prezint structura i domeniile de activitate ale societii. S.C. FLORA SERCOM S.A. este o societate de prestri servicii cu urmtoarele activiti: ntreinerea i amenajarea de spaii verzi, colectarea i depozitarea deeurilor menajere (salubritate); comercializarea de produse petroliere. Noul angajat este informat n general despre realizrile i neajunsurile din activitatea societii. Dup aceast prezentare viitorul angajat este condus la Compartimentul de Securitate i Sntate n Munc, respectiv Situaii de Urgen, unde i este efectuat instructajul de protecia muncii. Aici pe lng partea teoretic, privind legislaia corespunztoare activitii societii, responsabilul cu Securitatea i Sntatea n Munc i prezint condiiile concrete de munc, instruciunile proprii ale societii privind securitatea i sntatea n munc corespunztoare domeniului n care va activa, echipamentul de protecie de care va beneficia. Toat aceast instruire se ncheie cu un test n urma cruia se atest c persoana respectiv este apt postului ce urmeaz a-l ocupa i semneaz fia de instructaj Securitate i Sntate n Munc, respectiv Situaii de Urgen. Odat efectuat instructajul general de Securitate i Sntate n Munc i Situaii de Urgen, n cadrul Compartimentului Resurse Umane se ntocmete i se semneaz contractul individual de munc, unde i se prezint drepturile i responsabilitile, programul de lucru, se stabilete salariul de baz i alte faciliti. n cele mai multe cazuri salariul este stabilit pentru o perioad de timp de timp (3 luni) dup care are loc o evaluare. Lucrtorul de personal i prezint persoanei angajate sectorul de activitate unde urmeaz s-i desfoare activitatea, colectivul acestuia, modul de organizare i de conducere, efii ierarhici, cu precizarea c atunci cnd are probleme (nenelegeri) n cadrul colectivului poate s ia legtura cu acesta pentru a le rezolva. De asemenea, fiecare angajat este informat c n cadrul societii este o singur organizaie de sindicat n care poate s se nscrie sau nu. Dup ncheierea documentelor de angajare, prezentarea noilor angajai la locul de munc se face astfel: Personalul muncitor este prezentat, de lucrtorul Compartimentului Resurselor Umane, la locul de munc efului de ecie (atelier) cnd este vorba de salubritate sau parcuri i zone verzi, respectiv efului de staie PECO, cnd este vorba de comercializarea produselor petroliere.

195

Aici are loc efectuarea instructajului de Sntate i Securitate n Munc, respectiv Situaii de Urgen la locul de munc unde noului angajat i se prezint instruciunile proprii de la locul de munc, este informat despre condiiile de munc corespunztoare postului ocupat, pericolele ce pot aprea, regulile privind disciplina n munc. Dup aceast instruire, noul angajat este prezentat colectivului de munc i lsat n grija unui salariat cu experien n majoritatea cazurilor. Aceast sarcin i revine efului de echip, respectiv efului de tur pentru Staiile PECO. Aceast persoan l supravegheaz ntr-una, l ajut n realizrile sarcinilor, respectiv informeaz pe eful de secie sau eful de Staie PECO, privind modul de comportare i realizarea sarcinilor. Personalul tehnic - administrativ este prezentat comparimentelor funcionale de ctre directorul executiv al compartimentului unde va lucra noul angajat. Astfel noul angajat va afla care sunt compartimentele funcionale, colegii de birou, modul de colaborare i subordonare, date referitoare la realizrile societii i prespectivele. Personalul tehnic - administrativ nou angajat rmne n directa supraveghere, ndrumare, ajutor, a efului de compartiment, birou, respectiv ef secie. Compartimentul Resurse Umane ine n permanen legtura cu seciile de producie, compartimentele funcionale privind activitatea i modul de adaptare a noilor angajai, purtnd discuii directe cu acetia, astfel n cadrul societii noastre perioada de integrare este foarte scurt. 13. Administrarea salarizrii. NOTIUNE Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezinta suma de bani data de patron salariatului in temeiul unui contract individual de munca pentru munca efectuata sau ce trebuie efectuata si pentru serviciile indeplinite sau ce trebui indeplinite.(A.Atanasiu). Grupul American de consulting pentru Business Practice defineste salariul ca o recompense acordata fiecarui angajat in schimbul contributiei sale la succesul firmei. In timp ce definitia romaneasca pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea Americana precizeaza ca numai rezultatele se recompenseaza. Poate ca aceasta diferenta de optica explica partial si diferenta de dezvoltare dintre cele doua tari. Adaosurile si sporurile la salariu constituie partea variabila a salariului si se acorda numai pentru: perfomante deosebite ale salariatului, munca prestata in conditii grele, rezultate importante pentru intreprindere, loialitate si stabilitate in munca (vechime).

196

Conform legii, salariul de baza adausurile si sporurile sunt confidentiale, nu pot fi comunicate, sub sanctiunea suportarii rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se considera ca un contract de munca are un caracter confidential incercandu-se in acest fel protejarea intreprinderilor in competitie pentru mentinerea salariatilor si evitarea situatiilor conflictuale ce ar rezulta din intelegerea gresita partiala, partiala sau neintelegerea raporturilor contractuale. Prin salariu se intelege pretul muncii prestate in temeiul contractului individual de munca exprimat, de regula, in bani. Prestarea muncii si salarizarea muncii sunt obligatiile principale ce rezulta pentru salariat si, respectiv, pentru angajator, prin incheierea contractului de munca se stabileste ca pentru munca prestata, in conditiile prevazute in contractul individual de munca, fiecare presoana are dreptul la un salariu in bani, convenit la incheierea contractului respectiv. Principii Legislatia in materie de salarizare este destul de proliferanta, principiile sistemului de salarizare se pot sistematiza astfel: - la munca egala, salariu egal, la stabilirea salariului, nu se pot face discriminari pe criterii politice, entice, confesionale, de varsta, de sex sau de stare materiala; -diferentierea salarizarii dupa: * nivelul studiilor; * in raport cu functia (meseria) indeplinita si conditiile de munca; * dupa cantitatea si calitatea muncii; * in functie de vechimea in munca (in mod obligatoriu in unitatile bugetare si in regiile autonome cu specific deosebit si numai facultative la celelalte categorii de angajatori). * stabilirea, de regula, a sistemului de salarizare si a salariilor in mod concret prin negociere colectiva sau/si individuala. Elemente Elementele sistemului de salarizare sunt componenetele salariului, respectiv salariul de baza, sporurile si adaosurile la salariul de baza. Salariul de baza constituie elementul principal al salariului si se determina pentru fiecare salariat in raport cu urmatorii factori importanta si complexitatea atributiilor de serviciu, pregatirea si competenta profesionala. Sporul la salariu de baza, reprezinta un element accesoriu.In legislatie si in contractele colective, se regasesc cele mai importante sporuri la salariul de baza, urmatoarele: sporul de vechime in munca; sporul pentru conditii deosebite de munca, grele, periculoase ori penibile; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru cele prestate in zilele nelucratoare (daca nu s-a acordat, in compensare, timp liber corespunzator); sporul pentru munca de noapte; sporul de izolare; sporul pentru folosirea unei limbi straine; sporul pentru stabilitate (in magistratura sporul pentru atragerea si stabilirea personalului; sporul de confidentialitate (la Camera Deputatilor si la Senat); sporul pentru suprasolicitare neuropsihica (in invatamant si in cazul

197

magistratilor). Sporurile la salariul de baza se stabilesc si se modifica la fel ca salariul prin negociere colectiva sau si individuala). Sistemul de salarizare pe baza caruia se fixeaza salariile individuale este stabilit prin lege in raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii sale; Caracterul activitatii diferentiaza salarizarea , dupa cum se refera la activiatatea de conducere si, in cadrul acestora, la functii (posturi) cu studii medii sau superioare. Formele de salarizare se pot combina intre ele, avand caracter diferit de la o ramura a economiei la alta, de la un angajator la altul. Veniturile salariale se deosebesc: * salariul nominal (sau net) este reprezentat de salariul brut minus retinerile salariale obligatorii stabilite de lege pe care le plateste persoana incadrata in munca (salariatul). * salariul real este suma care reprezinta capacitatea potentiala a salariatului de a achizitiona bunuri si de a beneficia de servicii. Salariul real cuprinde suma care ii ramane salariatului pentru consum si pentru a economisi. In contractele colective este necesar sa cuprinda : * Formele de salarizare * Retele de salarizare, cu salariile aferente muncitorilor calificati sau necalificati * Salariile de baza penru functiile de executie(cu studii medii sau superioare) si de conducere (de regula, cu studii superioare); * Sporurile care se vor acorda, in ce conditii si cuantumurile lor. Nivelul salariului minim brut pe tara garantat la plata este obligatoriu pentru toate categoriile de angajatori. Modalitati de salarizare Principalele modalitati de salarizare sunt: a) In societatile comerciale si regiile autonome .Conform L.14/1991, baza modalitatilor de salarizare o constituie negocierile colective si individuale. b) In regiile autonome cu specific deosebit, prin hotarari succesive de Guvern s-au stabilit, in baza L.14/1991 salariile care cuprind: salariul de baza, sporuri la salariul de baza (pentru vechime in munca si in functie de rezultatele obtinute; pentru conditiile grele, deosebite sau periculoase; pentru munca desfasurata peste programul normal de lucru; pentru munca in timpul noptii; pentru exercitarea unei functii suplimentare etc). c) In unitatile bugetare, salariile cuprind: salariul de baza; sporul la salariul pentru vechimea in munca desfasurata peste programul normal de lucru; pentru munca in timpul noptii. Salariul de baza al personalului unitatilor bugetare este stabilit pe functii. Salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale.Salariul se plateste in bani. Potrivit contractului colectiv de munca la nivel national, la unitatile producatoare de produse agricole o parte din salariu se poate plati in natura, fara a depasi 30% din salariul respectiv. In cazul decesului, drepturile salariale neincasate se platesc sotului supravietuitor, copiilor sau parintilor defunctului; in lipsa acestora, se platesc celorlalti mostenitori potrivit dreptului comun.

198

Politica salariala componenta a politicii generale a intreprinderii Precizam ca nu este suficient sa utilizam un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, inainte de toate, sa definim o politica a remunerarii, ea insasi componenta a politicii generale a intreprinderii. Sistemele si tehnicile nu vor putea niciodata sa suplineasca absenta politicii.(Dimitri Weiss) Interesul tot mai mare pentru o politica eficienta izvoraste din convingerea tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisti in domeniu ca remuneratia este nu numai o consecinta ci si o premisa a unei activitati economico-sociale eficiente. In acest sens, concluzia practica ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salariala, judicious elaborate si perfect armonizata cu politica generala a intreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficientei economice mai mult decat sa o afecteze. Prin urmare, o politica eficienta in domeniul salarizarii este necesar, in primul rand, sa se inscrie in politica de ansamblu a intreprinderii si sa raspunda, pe de o parte, cerintelor generale, obiective ale cresterii eficientei activitatii desfasurate, iar pe de alta parte, sa asigure accentuarea cointeresarii salariatilor nu numai pentru realizarea de performante individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a intreprinderii pe termen mediu sau lung. De asemenea, astazi, in multe tari ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profunda schimbare, in conformitate cu strategiile in domeniul salarizarii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, private in general, ca instrumente specifice, operationale de realizare aobiectivelor strategice. Politicile salariale constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniu salarizarii, precum si mijloacele de realizare a acestora. Desi administrarea salarizarii este adesea considerata o functie specializata, totusi, la fel ca si alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze stiintifice a acesteia este o activitate complexa care impune luarea in considerare a tuturor laturilor de esenta ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente ale agentilor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia o cerinta esentiala a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a viabilitatii intreprinderii pe piata. De aceea se afirma , deseori, ca politicile salariale ale agentilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

199

Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru a obtine un minim de subzistenta ci de a obtine o remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si personale ale acestora. Aceasta cu atat mai mult cu cat, indivizii intra in organizatii cu speranta satisfacerii nevoilor lor personale. Organizatiile au ele obiectivul lor, insa esentialul pentru atingerea acestora consta in a sti sa castige serviciile angajatilor, sa-i motiveza pentru nivele inalte de performanta, asigurandu-se astfel ca acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiilor fata de organizatie. Aceasta este, de fapt, o problema a organizatiilor care tine de managementul resurselor umane si care consta in a reduce diferentele intre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptand nevoile acestora din urma si utilizandu-se pentru a stimula participarea si performanta lor. Intreprinderile au, intr-adevar, nevoie sa diminueze costurile de productie, dar au nevoie mai ales de motivarea oamenilor in munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la acesta atitudine sa capete o tot mai mare importanta. In acest context, o cerinta deosebit de importanta de care trebuie sa tina seama politica salariala o constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrata din valoarea nou creata sa revina angajatilor deoarece exagerarea dintr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in ceea ce priveste eficienta activitatii desfasurate cat si asigurarea caracterului stimulativ al salariului. In ceea ce priveste puterea sau autoritatea publica, aceasta priveste salariul, atat sub aspect economic cat si social, atat de pe pozitia pietei muncii cat si a institutiilor existente, de pe pozitia echilibrelor economice si a echilibrelor sociale. Daca la nivel macroeconomic, politica salariala este conceputa ca o componenta a strategiei economice generale, alaturi de politica ocuparii fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de credit, la nivel microeconomic politica salariala constituie parte intrinseca a strategiei firmei care implica o latura interna si una externa deoarece vizeaza: - modelarea si sustinerea prin salariu a raporturilor de munca din interiorul intreprinderii, respectiv a raportului dintre continutul muncii desfasurate si modalitatile de plata; - o anumita aliniere realizata prin mecanismele de piata intre nivelul si structura salariilor platite si cele practicate de alte firme cel putin pentru profesiile sau meseriile de baza.

200

Prin politica salariala organizatia se angajeaza in dezvoltarea unui sistem de salarizare vizand performanta in munca, aceasta inseamna ca urmareste sporirea caracterului incitativ al salariului, sustinerea presupune realizarea unei stranse legaturi intre rezultatele muncii pe de o parte si plata acesteia pe de alta parte. In tara noastra, dupa cum se apreciaza in unele publicatii de referinta, datorita faptului ca inca nu s-au modificat simtitor sistemele de salarizare, ca firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de remunerare a muncii, salariul nu opereaza inca, in mod corespunzator pe piata muncii si isi indeplineste defectuos functiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic si social. In perioada actuala, numai o parte din agentii economici au dovedit preocupare pentru stabilirea de criiterii specifice pentru evaluarea performantei profesionale individuale a personalului. De regula si acestia sau limitat la evaluarea rezultatelor in munca si cele de comportament. Forme de salarizare FORMELE DE SALARIZARE reprezinta modalitati de evaluare si de determinare a muncii salariatiilor si a rezultatelor acestora precum si a salariului ce li se cuvine. 1) Salarizarea dupa timpul lucrat, (in regie) Personalul incadrat in aceasta forma este platit dupa timpul lucrat fara a se tine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obtine inmultind numarul orelor lucrate intr-o luna cu salariul orar. O anumita cantitate si calitate a rezultatelor muncii sunt subintelese pentru ca ele au fost luate in calcul la incadrarea persanalului pe posturi si trepte de salarizare. Este o forma de salarizare simpla de aplicat, potrivita situatiilor in care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficienta exactitate (activitati creative, de conducere) sau nu depind de efortul lucratorului. Are dezavantajul ca nu stimuleaza si nu conduce la cresterea productivitatii muncii. 2) Salarizarea in acord direct (pe bucata) Salariul efectiv se calculeaza in functie de rezultatele obtinute, inmultind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul productiei. In cazul comertului se poate aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea realizata, salariul efectiv obtinandu-se inmultind acest procent cu vanzarea efectuata intr-o luna. Aceasta forma are urmatoarele avantaje: - genereaza sentimentul de echitate; - conduce la cresterea productivitatii muncii; `- elimina nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative; - se aplica foarte bine pentru munca in afara unitatii, la domiciliu. Practica a evidentiat si o serie de dezavantaje: - lucratorul poate ajunge la surmenaj, in dorinta de a castiga cat mai mult;

201

- pot sa apara probleme de calitate; - apar situatii conflictuale cu conducerea privind evaluarea si recunoasterea volumului rezultatelo; - solicita o activitate laborioasa de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operatiile si de adaptare continua a normei; - nu se garanteaza un salariu minim. 3) Salarizarea combinata (cu prime) incearca sa combine avantajele formelor anterior prezentate. Salariul efectiv se compune din doua parti principale: a) salariul de baza calculat dupa timpul lucrat ca minim garantat; b) o remunerare variabila a randamentului sau performantelor, si care se adauga salariului de baza (in general se considera ca prima nu poate depasi o treime din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt: - prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea patrunderii componentelor cu probleme de calitate in produsul finit);] - prime de vanzare (pentru depasiri ale valorii normate ale vanzarilor); - prime pentru munca in conditii speciale; - prime de productie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: in partea inferioara primele trebuie sa stimuleze rezultatele dupa care, peste o limita sa devina neinteresante, pentru a se evita surmenajul. Sistemul primelor se bazeaza pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau operatii. Economia de timp, realizarea piesei sau operatiei intr-un timp mai scurt, aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din cresterea de venit ca urmare a cresterii productivitatii orare a muncii revine salariatului. Prima este reprezentata de o parabola: ea creste pana cand lucratorul isi dubleaza rezultatele dupa care se plafoneaza. Cele mai cunoscute formule sunt: formula lui Taylor, formula Halsey, formula Rowam, formula York, sistemul Bedaux si formula Schueller. Daca S = salariul cuvenit s = salariul orar t = timpul efectiv consumat T = timpul normat pentru o piesa sau un produs n = numarul de piese realizate p = suma cuvenita ca salariu pentru o piesa P = prima acordata pentru fiecare piesa realizata suplimentar Atunci, in cazul sistemului de prime: S = st + np P = 1/m [s(T-t)], unde m = 1/2 sau 1/3 in cazul formulei Halsey sau P = t/T [s(T-t)], in cazul formulei Rowan.

202

4) Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o forma de acord aplicata la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaza cu echipa un fond de salarii global pe lucrare sau proiect, in conditiile in care acesta poate fi marit sau diminuat si regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaza cooperarea in munca, reduce conflictele si competitia intre indivizi, elimina efectele negative ale absenteismului. Formula este cunoscuta ca si acordul global. 5) Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula suplimentara care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de crestere a productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor. Suma de bani pe care o dedica lunar salariatul este salariul net. Suma de bani care i se cuvine lunar dupa munca prestata si calculata conform sistemului de salarizare si formelor aplicate este salariul brut , mai mare decat cel net cu valoarea impozitului pe salariu si a altor retineri efectuate conform legii. Intreprinderea, la randul ei, are de achitat o serie de contributii si taxe. Avand in vedere reglementarile actuale din Romania intreprinderea are cheltuieli salariale efective aflate in raport de circa 1,8/1 fata de salariul mediu brut. In acest mod, cheltuielile salariale ale intreprinderii devin foarte mari; ea trebuie sa analizeze cu atentie daca este oprun sa creeze un nou loc de munca. In toate cazurile in care munca unei (sau unor) persoane poate fi inlocuita cu folosirea unei masini se recomanda aceasta solutie. Intreprinderea aplica si un sistem de premiere a salariatilor cu ocazii deosebite si pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil daca se realizeaza pe baza evaluarii corecte a salariatilor si daca sumele sunt semnificative. Pe langa sistemul de salarizare, intreprinderile mari utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat in considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil intreprinderii. Principalele avantaje sunt: - reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma; - posibilitatea de a plati in rate cumparaturile de la intreprindere; - finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decat stagiile organizate de intreprindere;

203

- sprijin financiar in constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta indelungata (imprumuturi in conditii avantajoase); - atribuirea in folosinta a unei locuinte de serviciu; - posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv in interes personal); - utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive, si alte facilitati social-culturale; - concedii suplimentare platite; - loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei); - amenajari pretentioase ale locului de munca; - asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi (acordarea tichetelor de masa). Toate aceste avantaje insumeaza anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda in masura in care evaluari riguroase demonstreaza ca efectele pozitive cuantificate in bani depasesc nivelul cheltuielilor. Principiile generale ale sistemelor de salarizare Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere urmatoarele principii generale considerate simultan pentru a satisface toate partile interesate in raporturile de munca: a) formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si implicarii agentilor economico-sociali; b) principiul negocierii salariului; c) principiul existentei sau fixarii salariilor minime; d) la munca egala salarii egale; e) principiul salarizarii dupa cantitatea muncii; f) principiul salarizarii in functie de nivelul de calificare profesionala; g) principiul salarizarii dupa calitatea muncii ; h) principiul salarizarii in functie de conditiile de munca; i) principiul liberalizarii salariilor; j) caracterul confidential al salariului Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala Pentru mult timp, managerii au crezut ca in general un muncitor multumit de remuneratia primita pentru munca sa este si un bun muncitor. Cu alte cuvinte, daca managementul ar mentine toti salariatii fericiti, performantele inalte ar veni imediat. Green sustinea faptul ca daca exista o problema de calitate a muncii este mai bine ca managerul sa-i mareasca salariul angajatului pentru a mari satisfactia acestuia, decat sa discute cu el despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute. Inainte de a fi discutata mai in detaliu controversa dintre satisfactie si performanta este necesar a se sublinia faptul ca exista o subtila, dar reala, diferenta intre a fi multumit si a fi fericit. Fericirea rezulta eventual din multumire , din satisfactie, cea din urma fiind de departe mai subtila decat prima.

204

Pornind de la experienta acumulata in abordarea salariilor preferentiale in mari corporatii, diferiti manageri au incercat sa stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directiile de perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate condiitiilor actuale si de perspectiva. In continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala: 1) Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil intre realitatea locului de pe piata si platile catre salariati, inclusiv candidatului. (plateste ceea ce considera a fi cinstit) 2) Valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cat faci mai bine, cu atat castigi mai mult) 3) O performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata clar la performanta respectiva si diferentiata clar de plata normala. 4) Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan. 5) Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa parerile managerului , subordonatilor, clientilor si tertilor. 6) Discutiile despre perfomanta trebuie tinute inaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa , intotdeauna o explicatie despre cum platile sunt corelate cu performanta angajatului. 7) Nu trebuie neglijate structuri organizationale diferite, cu diferente specifice in relatiile de plata a salariatilor. 8) Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie bazata pe necesitatile functionale ale activitatii. 9) Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de compensatie bine puse la punct. 10) Plata si beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu salariatii. De exemplu, sunt numeroase firme care afirma ca sustin sau promoveaza sisteme de salarizare ce au in vedere performanta, in timp ce multe dintre ele continua practicile de diferentiere a salariatilor intre angajatii ce au contributii egale in cadrul organizatiei. In acest context se mentioneaza si o promisiune tipica de recrutare vino sa lucrezi pentru noi si daca lucrezi bine iti vom creste salariul in urmatoarele sase luni. In concluzie se apreciaza ca un asemenea comportament care in trecut era nu numai acceptat dar si considerat ca o buna practica de afaceri, in prezent influenteaza nefavorabil potentialul motivational al salarizarii.

205

Principale sisteme de salarizare Salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la efortul lor , de la munca lor. In acest sens , organizatia trebuie sa acorde atentie masurii salariale a muncii si sa asigure suficiente fonduri, bani, pentru a acoperi in mod rezonabil costurile unei vieti decente, stimulentele materiale fiind pentru a masura variatiile in performanta. Indiferent de principiile pe care le are in vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permit sa se actioneze asupra comportamentului salariatilor unei organizatii pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea, intr-un sens si mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor si asteptarilor contradictorii care intervin in functionarea intreprinderilor. Obiectivul prioritar al oricarui sistem de salarizare este de a stabili o structura si un sistem de plata echitabil pentru toti angajatii in concordanta cu munca lor si cu nivelul de performanta pe care il ating. Cu toate ca acest obiectiv este clar si important, realizarea lui nu este o problema usoara deoarece in administrarea salariilor pot sa apara numeroase probleme privind relatiile umane. Nu este esntial ca sistemul de salarizare stimulativ sa fie corect din punct de vedere tehnic, ci angajatii sa fie convinsi de acest lucru de acest lucru. Intr-un sens toate sistemelede salarizare stabilesc o legatura intre castig si rezultate, intre salariu si performanta. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului se asteapta ca muncitorul sa realizeze un anumit nivel de performanta pentru a-si pastra postul si promovarea intr-un post mai bine platit este subordonata rezultatelor obtinute. Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaza pe o idee simpla si raspandita a motivatiei umane care consta in aceea ca, daca salariatul este interesat de bani si i se ofera un surplus de remuneratie pentru un surplus de efort, el este dispus sa realizeze acest efort. Principlele aspecte care fac dificila introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate: a) plata nu este perceputa ca rezultat al performantei; b) evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective; c) recompensele nu sunt privite ca recompense; d) organizatiile nu reusesc sa ia in considerare alte surse de motivatie decat banii

206

In cadrul unui studiu realizat pe aceasta tema , s-a cerur unui numar de 180 de manageri din 72 de firme sa evalueze noua factori posibili, in ordinea importantei pe care ar trebui sa o aiba in determinarea cresterii salariale si s-a obtinut ierarhia urmatoare: 1) nivelul realizarilor; 2) natura muncii; 3) marimea efortului depus; 4) costul vietii; 5) pregatirea si experienta; 6) cresteri in exteriorul intreprinderii; 7) nivelul bugetar; 8) cresteri in interiorul intreprinderii; 9) vechimea in munca. Realitatea demonstreaza ca, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivant principal, ci mai curand ca unul din multipli factori din mediul muncii care afecteaza motivatia angajatilor. Banii pot fi motivanti dar nu excluzand alti factori inclusiv cei privind natura muncii sau conditiile de desfasurare a acesteia. 14. Stilurile de conducere suport al eficienei n munca de conducere. STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii, care se refer la urmtoarele: 1) atitudinea fa de RESPONSABILITATE; 2) autoritatea exercitat de conductor; 3) iniierea de structur i de consideraie; 4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; 5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien; 6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor. n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) stiluri unidimensionale; b) stiluri bidimensionale; c) stiluri pluridimensionale; 1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: a) stil REPULSIV; b) stil DOMINANT; c) stil INDIFERENT;

207

1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale. 2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare. Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. 3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.

208

Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice. 2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: a) dup categoriile de stil managerial; b) dup tipurile de zone; Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE. 1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) stilul AUTORITAR b) stilul DEMOCRATIC c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE) STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.

209

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale. STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii. n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni. CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; b) zona de libertate a colaboratorilor Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei.

210

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE

M a n i f e s tT a p r e p o n d e r e c o n d u c e Tr i U N I P E R S O R e E A P T r n t a Ri E A P T N A L E A A 1 2 = I a = = C P o d e c i z i a n v i n g e n c i c o o a n u o n r i i d

l a b

r a t o d

T R E A P T A 3 f i m o d i f i c a t T R E p r i m

r e z i n t n d u

p r o i e c t i p

e c i z

A P T A 4 = e s c n t r e b

C o r i

t o r i i

r e z i n t

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

M T R E A P T A 1 = a n a g e m e n t u l p a r t i c i p a t i v T R E A P T A 2 = d e c o l a b o r a t o r i T R E A P T A c a d r u l u n o r 3 = l i m P D s r e z i n t p r o b l e m p r o a , b l e m c u a r l e g i s e s u

e l i m i t e a z i a d e c i z i a d

c e r e i a

P e r m i t e i t e b i n e

c o l a b o r a t o r i l o e t e r m i n a t e

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: distribuie de sarcini; stabilirea componentei grupului; stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie. CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale.

211

4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI I PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru PRODUCIE i preocuparea pentru OAMENI sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la 1- 9. Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare. n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui GRAFIC construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe PRODUCIE i centrarea pe OAMENI. n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCIE i interesul pentru OAMENI. STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus att pentru PRODUCIE ct i pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse umane (MANAGER SECTUIT). STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii problemelor de PRODUCIE, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane. Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA) STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP) STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc. Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST).

212

STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT). GRILA STILURILOR MANAGERIALE 1, 9 9 8 7 6 INTERES PENTRU OAMENI 5 4 3 2 1 1, 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9, 1 9 5, 5

9, 9

INTERES PENTRU PRODUCIE Sociologii Blake i Mounton au mprit suprafaa grilei n cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative. INTERES PENTRU OAMENI 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
D C

INTERES PENTRU PRODUCIE

213

Astfel: ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5); ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5); ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5); ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5); ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7). Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri: conductor centrat pe SARCIN; conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9); conductor SECTUIT (1.1); conductorul MODERAT OSCILANT (5.5); conductorul centrat pe GRUP (9.9). 5. INTERESUL PENTRU EFICIEN PRODUCIE, PENTRU OAMENI I

Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente. Stiluri EFICIENTE: - Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i inovare); - Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena); - Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate); - Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii). Stiluri INEFICIENTE: - Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie; - Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz);

214

- Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate); -Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie). Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament managerial. 6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii: stil foarte autoritar; stil autoritar binevoitor; stil participativ consultativ; stil extrem de participativ. Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.). STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor este posibil i n acest caz.

215

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental. n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ): a) STIL AUTORITAR b) STIL PARTICIPATIV Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obinerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul de producie. n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad. Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp. Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari.

216

Asociatia pe care o reprezint, in calitate de presedinte, este o asociatie, tanara, care se implica in problemele de protectie a mediului din judet si nu numai si isi mareste membrii de la an la an. Deoarece este nevoie de o echipa unita pentru a putea atinge obiectivele stabilite, in conducerea ei am adoptat un stil de conducere democratic. Am adoptat acest stil deoarece imi place sa ascult parerile celorlalti si sa iau decizii impreuna cu ei. Partea buna este ca oamenii inteleg ca parerea lor conteaza iar asta ii face sa devina mai devotati cauzei. Partea mai putin buna este ca, in cazul in care nu crezi sincer in oamenii tai, in momentul in care treci peste decizia lor ai o problema mai mare decat un manager. Le-ai acordat incredere dupa care le-ai luat-o. Iar asta doare mai mult decat daca nu le-ai fi acordat deloc. Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Din experienta de pana acum, consider ca stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului. Experienta a demonstrat insa ca,de regula,un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea colaboratorilor sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere. Aceasta abordare, datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt, este cunoscuta sub numele de cea a stilului continuu de conducere, in sensul ca sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratica unei varietati de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor. 15. Motivarea personalului fundament al succesului n munca de conducere. Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitant.

217

Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. 1.1 Motivaia - abordare general Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri2. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.
1

n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire i Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel, conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie n locul celui de firm. 2 Academia Romn Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 656

218

1.1.1 Structuri ale motivaiei Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale. Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului). Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale care vor fi prezentate n subcapitol 1.4. Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciuna.

219

O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. 1.1.2 Formele motiaiei n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.

220

Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: - motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; - motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post3. De aici, pare c

33

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p.105

221

factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia.

C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat). 1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume: - cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);

222

- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.

Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii: - motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci; - motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac

223

ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.

1.3 Managementul motivrii Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei. n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea! O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia. De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei. O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii?

224

Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.

Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare. Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: - potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; - valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; - asigurarea competiiei constructive; - asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; - delegarea etc. Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post. Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al

225

lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului4. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.

Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern? Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenaremotivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional. n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: - detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii; - evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; - imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109
4

226

- termenii contractului de angajare etc.

innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori. n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea: - stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; - managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; - oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial); - informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie; - creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; - activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien; - nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie); - recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin. Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli. Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n subcapitolul urmtor.

227

1.4 Teorii ale motivrii Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: 1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate; 2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; 3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite; 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat; 5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict; 6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia; 7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman. 1.4.1 Teorii clasice ale motivrii A. Managementul tiinific

228

La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condos la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o "soldeasc".

Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine: (1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i (2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor. (3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca. (4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.

229

Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.

B. Studiile Hawthorne ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago5. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei6. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel.
5

Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard. 6 ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne".

230

Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune. C. Teoria X i Teoria Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei; 3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens; 4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea; 5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; 6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident,

231

mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.

Tabelul 1.1 O paralel ntre Teoria X i Teoria Y CMPUL Atitudinea fa de munc Sistemul de control Supravegherea Nivelul de asumare a responsabilitilor Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane TEORIA X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat TEORIA Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare. D. Teoria ierarhizrii nevoilor Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare

232

informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu. La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei. Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus7), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte. E. Teoria bifactorial

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

7

233

Frederick Herzberg (19668) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.

n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme. Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie9. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei10. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie. Tabelul 1.2 Aciunea celor dou categorii satisfaciei-insatisfaciei n munc FACTORI DE IGIEN
8

de

factori

motivaionali

asupra

FACTORI MOTIVAIONALI

F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966 Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate duce la insatisfacie. 10 Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie.
9

234

Supravegherea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica Organizaiei Insatisfacie Non-insatisfacie

Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea Posibiliti de avansare Dezvoltarea proprie Munca nsi Satisfacie Non-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaieigien n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate. Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui automobil11: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc.
11

G.A. Cole, op. cit., p. 103

235

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".

Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional. Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces. 1.4.2 Teorii moderne ale motivrii A. Teoria echitii Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc.

236

Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect. Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere.

Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: - propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc. - propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. - propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete. Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor. Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea. B. Teoria ateptrii (speranei) Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura

237

n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic: M=PA (1) unde:

238

M reprezint motivaia; P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia) Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.

n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei. C. Teoria rentririi sau a consolidrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri: - consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. - consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de

239

curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru ai ndeplini corespunztor sarcinile de lucru. - sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. - extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.

Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite. CONCLUZII Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit. Pe ntreaga durat de implementare a proiectului au avut loc vizite de lucru care au avut ca scop transferul de bune practici, metodologii, tehnici de formare a resurselor umane ntre membrii de proiect si partenerul german.

240

n cadrul vizitelor de lucru au participat 2 membrii ai MP. Vizitele de lucru au avut loc att n Romnia, n cadrul crora a participat partenerul german, Gerd Zimmer precum i n Germania, n cadrul crora doi membrii de proiect s-au deplasat n Germania. Vizitele de lucru desfasurate in Romania au avut ca scop: Participarea partenerului german la activitatea de cercetare-documentare; Participarea partenerului german la seminarul de informare de la Slatina; Participarea partenerului german la una din sesiunile de instruire; Concluzionarea rezultatelor proiectului.

Vizitele de lucru din Germania au vizat transferul de experienta intre partenerul German si doi membrii ai echipei de proiect.

AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA 02. 05. 2010 In cadrul activitatii Diseminarea si transferul rezultatelor proiectului din cadrul proiectului implementat de Centrul de Consultanta si Management al Proiectelor EUROPROJECT Slatina, Romania HR MANAGER Dobandirea abilitatilor necesare practicarii unui management eficient al resurselor umane in Regiunea Sud-Vest Oltenia a fost realizata, in perioada 2.05.2010-5.05.2010 o intalnire de lucru, a patra din cadrul proiectului. Intalnirea de proiect s-a desfasurat in Rostock, Germania iar in cadrul acesteia au particpat doi membrii de proiect Carmina Rusanu (secretar tehnic in cadrul proiectului) si Elena Lotrean (trainer in cadrul proiectului) precum si partenerul german al proiectului, Gerd Zimmer, din cadrul Institutului PRO-KOMPETENZ, Rostock, Germania. AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA 03. 05. 2010 In data de 03.05.2010 membrii de proiect CARMINA RUSANUsecretar tehnic si ELENA LOTREAN trainer au participat la cea de-a doua zi a intalnirii de lucru cu partenerul german Gerd Zimmer din cadrul proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitatilor necesare practicarii unui management eficient al resurselor umane in Regiunea Sud-Vest Olteniacare a avut loc in orasul Rostock-Germania. Intalnirea a debuatat, la inceputul zilei (ora 9:00) cu prezentarea, de catre partenerul German a agendei inalnirii de lucru precum si cu discutarea

241

problemelor organizatorice. Intalnirea a continuat cu prezentarea concluziilor cu privire la trainingul de la Craiova ( la care a participat si partenerul German) si cu prezentarea concluziilor cu privire la trainingurile desfasurat in celelalte regiuni in care acestea a avut loc, precum si cu discutii cu privire la dezvoltarea manualului de resurse umane (structura acestuia, capitolele pe care o sa le contina). Dupa fixarea continutului pe care il va avea manualul de resurse umane a urmat, in jurul orei 10:30 prezentarea de catre partenerul german a evenimentelor sociale si a situatiei economice a orasului Rostock printr-o vizita a acestuia. (Vizitarea Universitatii din Rostock; vizitarea celui mai vechi ceas astrologic din lume).

Cea mai imporanta activitate realizata in cadrul celei de-a doua zi a vizitei de lucru a reprezentat intalnirea, la ora 14:00, la restaurantul hotelului Sonne, cu Domnul Wolfgang Krakow (director executiv al Academiei ECOVIS si membru al Central Management Board of the ECOVIS Consortium), intalnire pe tema resurselor umane. Scopul acestei intalniri a reprezentat transferul de experienta al organizatiei din care dl. Krackow face parte. Academia ECOVIS este o institutie care are in jur de 1000 de angajati pe intreg teritoriul Germaniei, care ofera educatie profesionala, trening profesional eficient a persoanelor (de peste 22 ani), persoane absolvente a studiilor superioare, in vederea integrarii acestora in campul muncii. Efectiv, companiile angajeaza tineri absolventii de studii superioare, carora le ofera (contra cost), apeland la Academia ECOVIS condusa de dl. Kracow, training pe o perioada 2-3 ani. Trainingul oferit de Academie este unul practic, suficient ca la finalul acestuia, studentii sa dobandeasca cunostinte practice necesare in realizarea activitatilor din cadrul companiei in cadrul carora sunt angajati, respectiv activitati de planning, organizare, implemetare si evaluare. Programul trainingului este flexibil, iar clientii (atat studentii precum si companiile) sunt satisfacuti de serviciile pe care Academia le ofera. (Motiv pentru care institutia din care dl. Krakow face parte are un contract pe perioada lunga de timp cu o companie foarte importanta de taxe si impozite si este solicitata de companii importante sa ofere training angajatilor din cadrul acestora). Pretul trainingului nu este foarte mare, si anume 100 euro de persoana pe an, iar la finalizarea cursului, studentii platesc o taxa de 50 de euro. Compania care are ca domeniul de activitate taxele si impozitele cu care Academia ECOVIS colaboreaza in mod permanet obliga toti angajatii sa aiba acest training, in Germania fiind motivat acest training prin faptul ca ofera informatii atat cu privire la rezolvarea conflictelor manager-angajat precum si informatii de buna practica, aprofundind teoria dobandita pe timpul anilor de studiu cu exemplele practice. Pregatirea de pe pacursul a

242

aproximativ 2-3 ani se desfasoara, in prima jumatate de ani, lunar, dupa care mai rar, in functie de materia parcursa. In cadrul ECOVIS, ca in oricare institutie de acest nivel, se desfasoara seminarii, meetinguri, pe perioade de aproximativ 3 zile, in toate regiunile din Germania, evenimentele fiind chiar si internationale, prezenta in cadrul acestora fiind oarecum obligatorie. Evenimentele amintite beneficiaza de o organizare indelung studiata. In vederea dezvoltarii, Academia realizeaza periodic cercetari cu privire la modalitatile de predare, precum si la educatia necesara anumitor angajati din diverse companii cu domenii de activitate diferita.

Intalnirea cu domnul Kracow a mai constat si in prezentarea, de catre acesta, a viitorului proiect care consta in dezvoltarea a sapte culturi din sapte tari diferite. In cadrul acestui proiect 25 de persoane se vor plimba in diverse tari pentru a invata culturile din tari diferite. Cea mai importanta intalnire a zilei s-a finalizat in jurul orei 16:00, dupa care, membrii de proiect impreuna cu partenerul german au evidentiat importanta intalnirii de lucru si au discutat cu privire la dezvoltarea materialului pentru manualul de resurse umane. (pana in jurul orei 17:00). AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA 04. 05. 2010 Cea de-a treia zi a intalnirii de lucru din Rostock, Germania a debutat cu discutarea agendei si a problemelor organizatorice la Hotelul Sonne, la ora 9 :30 dupa care a continuat cu deplasarea, cu trenul, de la Rostock la Warnemunde, in scopul vizitarii localitatii Warnemunde, vizitarii Centrului Tehnologic din Warnemunde (centru in cadrul caruia au fost realizate organe artificiale) precum si in scopul intalnirii cu domnul Martin Hagemann (la ora 11 :00), director executiv al LiNK MV, o organizatie fondata in anul 1997, formata din reprezentanti ai industriei, comertului profesional, institutii de cercetare si educare, institutii de organizare stiintifica si institutii economice. Obiectul organizatiei reprezinta activitati de diseminare a noilor informatii si comunicarea tehnologiilor in sectorul de bussines si in contextul educatiei, stiintei si serviciilor publice. Grupul tinta al organizatiei il reprezinta intreprinderile mici si mijlocii, afacerile mici, institutiile antreprenoriale. Subiectul principal al discutiei cu domnul Martin Hagemann a reprezentat transferul de exeprienta privind dezvoltarea IMM-urilor si nu numai (relatiile de echipa, controlul, trainingul, instruirea, recrutarea, dezvoltarea resursei umane, etc.)

243

In cadrul relatiilor de echipa domnul Hagemann a evidentiat importanta comunicarii dintre angajati si dintre manager si angajati in cadrul organizatiei, acestia din urma avand posibilitatea sa isi prezinte punctul de vedere cu privire la finalizarea proiectelor pe care le desfasoara, si a modului de desfasurare a acestora, contribuind cu idei inovatoare in vederea dezvoltarii activitatilor din proiecte. Controlul, din punctul de vedere al dl Hagemann reprezinta studierea de catre manager a punctelor tari si a punctelor slabe ale organizatiei, expunerea de catre manager fata de angajati a impresiilor cu privire la ce intreprind acestia, reflectarea de catre manager asupra modului in care angajatii vor intreprinde anumite activitati, etc. Important este, ca angajat, sa fii creativ, sa fii deschis a propune, nefiind necesar ca managerul sa dicteze tot timpul ce trebuie sa faca angajatul - dl. Hagemann.

Intalnirile de lucru in cadrul LiNK MV au loc la fiecare inceput de saptamana, in cadrul carora angajatii isi expun activitatile pe care le vor desfasura in perioada imediat urmatoare precum si pe cele pe care le-au realizat sau nu au reusit sa le finalizeze. In cadrul acestor intalniri sunt expuse modalitati de a intreprinde anumite activitati si obstacolele intalnite in dezvoltarea proiectelor intreprinse, cu ce idei sunt sau nu de acord. Ca instumente utilizate in cadrul intalniriilor de lucru saptamanale de catre angajati sunt : agenda de lucru, calendarul activitatilor, programul de lucru, documentele de proiect, etc. In conceptia domnului Hagemann trainingul se desfasoara in fiecare zi intr-o organizatie prin intermediul proiectelor intreprinse de organizatie, in relatiile cu clientii, etc. , el insusi dezvoltandu-se profesional in propriul job, organizatia condusa de acesta fiind una in care in fiecare zi se realizeaza activitati diferite, acest lucru determinand noi responsabilitati si, automat, noi cunostinte si experiente. In cadrul organizatiei exista un soft de evaluare ce cuprinde teste de evaluare a angajatilor, fiecare dintre acestia testandu-se atat in momente alese chiar de el precum si in momentul in care managerul doreste acest lucru (acesta reprezentand un model de disciplina in cadrul organizatiei) Cu privire la dezvoltarea resursei umane, domnul Hagemann dezvolta si implementeaza strategii de motivare non-financiara, utilizand o ampla deshidere cu privire la modul in care angajatii doresc sa isi implementeze proiectele. Din punctul de vedere al trainingului, dl Hagemann a prezentat conceptia sa cu privire la desfasurarea unei astfel de instruire - acesta se desfasoara in functie de nevoile celor instuiti dar si in functie de exeprienta si cunostintele acestora vizavi de informatia predata (Acestia sunt intrebati, inca de la inceput cum doresc sa se desfasoare trainingul, materia pe care acestia doresc sa o parcurga ( in unele cazuri), timpul care doresc sa fie

244

alocat atat teoriei precum si practicii, nevoile si responsabilitatile pe care acestia le au. Dl Hagemann mai subliniaza faptul ca managerul trebuie sa insufle angajatului placerea de a realiza anumite activitati si sa ii distraga atentia de la suma primita in urma realizarii acestora. Recrutarea in conceptia dl. Hagemann trebuie sa se realizeze diferentiat in functie de jobul pentru care o persoana se inscrie in vederea angajarii, iar perioada de acomodare a unui nou angajat este de aproximativ sase luni. Intalnirea cu dl. Martin Hagemann s-a finalizat in jurul orei 13 :00, ora la care a avut loc si prinzul, moment in care membrii de proiect impreuna cu partenerul german au avut ocazia de a schimba cateva impresii cu privile la intalnirea de la Centrul Tehnologic din Warnemunde.

AGENDA INTALNIRII DE LUCRU, GERMANIA 05. 05. 2010 Ultima zi a intalnirii de lucru din Rostock, Germania, a avut loc in data de 05.05.2010. In aceasta ultima zi a avut loc deplasarea din Rostock in Romania. Agenda vizitei de lucru, Germania 24-27 iulie 2010 Activitatea Diseminarea i transferul rezultatelor proiectului din cadrul proiectului HR MANAGER-Dobndirea abilitilor necesare practicrii unui management eficient al resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia presupune organizarea a ase vizite de lucru, dou n Germania i patru n Romnia. Una dintre acestea s-a desfurat n perioada 24-27 iulie 2010 n cadrul creia doi membrii de proiect Carmina Ruanu, secretar tehnic i Mircea tefnescu, responsabil financiar au efectuat o deplasare la Rostock n Germania n vederea desfurarii a dou ntlniri de lucru care au avut ca scop: Suportul primit de IMM-uri din partea Centrului Tehnologic Warnemunde, prin utilizarea fondurilor naionale i europene; Transferul de experienta al organizatiei TELEMATIKA cu privire la sprijinirea IMM-urilor precum si accesarea de fonduri europene . Vizita de lucru a demarat, n cea de-a doua zi (25.07.2010), cu o intalnire la Hotelul Sonne, a partenerului german Gerd Zimmer cu cei doi

245

membrii din cadrul proiectului, Carmina Ruanu i Mircea tefnescu, intalnire in cadrul careia au fost discutate ultimele rezultate ale proiectului : manualul de resurse umane, softul informatic si conferinta de incheiere a proiectului precum i problemele legate de raportarile tehnico-financiare ale proiectului (documente necesare viitoarei raportari a proiectului), dup care a avut loc deplasarea n localitatea Warnemunde. Cea mai importanta ntlnire a celei de-a doua zi a vizitei de lucru a avut loc n incinta Centrului Tehnologic Warnemunde (organizatie privata) n cadrul creia cei doi membrii de proiect s-au ntlnit cu domnul Jrgen Drrkopp, project manager privind achizitiile i implementarea proiectelor naionale i internationale in vederea promovarii dezvoltarii economice si cooperarii.

La inceputul intalnirii, domnul Jurgen a realizat o prezentare a Centrului Tehnologic Wardemunde, in cadrul careia a facut cunoscut suportul pe care acesta il ofera IMM-urilor att n realizarea unei afaceri precum i n dezvoltarea acesteia, cu precizarea ca suportul in realizarea unei afaceri la companiile pe care Centrul le-a sprijinit s-a concretizat, la foarte multe afaceri, in dezvoltarea acestora. Spre exemplu, daca o companie, la inceput de drum a primit sprijin din partea Centrului n vederea dezvoltrii activitii intr-unul din birouruile acestuia, in mod gratuit, print-un program cu finantare fie el national sau european, mai tarziu respectiva companie si-a putut desfasura si dezvolta propria afacere in propriul sediu , a adaugat dl. Jurgen. Foarte putine companii dau gre, iar foarte multe dintre acestea se dezvolta , a mai adaugat acesta. Centrul Tehnologic Warnemunde, potrivit celor spuse de domnul Jurgen, este construit pe ideea ca infiintarea unei companii noi necesita mai mult decat o idee buna de afaceri si un concept de pia remarcabil care se afl n concordan cu capitalul de care viata de afaceri zilnica are nevoie. Centrul Tehnologic Warnemunde colaboreaza cu institutii internationale, dezvoltandu-se din Campusul Tehnologic, datnd din anii 1900 i dezvoltandu-se prin programe de stat si orientat spre servicii i spre dezvoltarea afacerilor. Astazi, exista in Centrul Tehnologic mai mult de 70 de IMM-uri cu aproximativ 650 de angajai. Centrul Tehnologic, datorita asezarii si infrastructurii, beneficiaza de clienti de pe tot teritoriul Germaniei precum Berlin, Hamburg, etc., acetia fiind interesai s-i dezvolte o afacere aici datorit oportunitilor de a ncheia parteneriate, acestora oferinduli-se servicii gratuite sau la preuri rezonabile precum cele de nchiriere sli i aparatur. Pe lng serviciile pe care Centrul le ofer ntreprinderilor prin proiectele pe care le implemeteaz, acesta colaboreaza cu Universitatea din Rostock, astfel nct pe timpul verii studenii fac practic n cadrul firmelor din incinta Centrului.

246

Ca partener al Enterprise Europe Network, Centrul ofera suport substantial IMM-urilor, Institutiilor si Universitatilor, in vederea utilizarii programelor europene si nationale in vederea cooperarii in afaceri si cercetare. Pe perioada intalnirii de lucru domnul Jurgen a mai realizat si o prezentare a proiectelor pe care le implementeaza precum si o prezentare a modalitatilor prin care acesta promoveaza respectivele proiecte in sprijinul intreprinderilor mici si mijlocii.

Ca modaliti de sprijinire a IMM-urilor, Centrul, prin intermediul website-urilor, materialelor de promovare precum si a platformelor realizate in cadrul proiectelor, care contin atat informatii cu privire la fondurile de finantare nationale si europene pe care le pot accesa intreprinderile mici si mijlocii precum si informatii cu privire la firmele mici si mijlocii din regiunile tinta din cadrul proiectelor implementate, acesta ofera informaii utile pentru tinerii intreprenori i nu numai, informaii despre acestea, parteneriate. Efectiv, Centrul realizeaza si updateaza baze de date cu firmele din regiunile tinta, le promoveaza, intermediaza intre acestea si studentii, viitori angajati ai acestora. De asemenea, Centrul Tehnologic Warnemunde organizeaza meeting-uri, expozitii internationale, evenimente la care sunt invitati sa participe intreprinzatori prin intermediul carora acestia pot ingloba parteneriate, evenimentele oferindu-le posibilitatea de a relationa, colabora si de a face schimb de experienta. In finalul inalnirii domnul Jrgen Drrkopp, dei nu a colaborat niciodat cu un partener roman, si-a exprimat dorina de a menine legtura cu CCMP Europroject pentru o posibila viitoare colaborare. Cea de-a treia zi a vizitei (26.07.2010) a constat ntr-o ntlnire de lucru cu doamna Editha Tegler, director managerial TELEMATIKA, al crui sediu se afla in Warnemunde. TELEMATIKA se ocupa de implementarea proiectelor cu finantare nationala dar si europeana, atat ca beneficiar cat si ca partener, respectiv cu promovarea si partea tehnologica din cadrul proiectelor - realizeaza platforme, softuri, pagini web, material de informare si promovare in cadrul proiectelor. Pe langa partea de tehnologie, TELEMATIKA se mai ocupa si de alte activitati privind scrierea de proiecte, implementarea proiectelor, managementul proiectelor, etc.

247

Organizaia ofer soluii web, sprijin tehnologic proiectele i dezvolta aplicaii web, fiind specializat n software i web design. Grupul tinta al TELEMATIKA il reprezinta intreprinderile mici si mijlocii, noii intreprinzatori, institutii antreprenoriale si institutiile educationale. Scopul principal al intalnirii l-a reprezentat transferul de experienta al organizatiei cu privire la sprijinirea IMM-urilor precum si accesarea de fonduri europene.

In cadrul intalnirii s-a facut o comparatie intre programele de finantare si regulile de scriere si implementare a proiectelor cu finanare european, si s-a constatat ca acestea din urma sunt aproximativ asemanatoare cu cele din Romania. Managementul financiar este identic cu cel din Romania, cererile de plata si documetele prezentate sunt asemantoare, dar specfice fiecarui program in parte. De remarcat ca procentul de contributie proprie aferent contractelor cu finantare europeana pe care Telematika le implementeaza (prin programul Leonardo da Vinci Transfer de Inovatie) este mai ridicat - 30%. Si in proiectele nationale pe care Telematika le dezvolta proncentele de contributie proprie sunt ceva mai mari decat in Romania. Am mai constatat ca asemanare intre proiectele implementate de CCMP EUROPROJECT si cele implementate de TELEMATIKA, faptul c cele dou organizaii au parteneri aproximativ din aceleasi tari, Bulgaria, Italia, Germania. Daca evenimentele, activitatile si cursurile din cadrul proiectelor implementate de catre CCMP EUROPROJECT sunt in numar mare si diversificate, in cadrul TELEMATIKA sunt implementate proiecte in cadrul carora se desfasoara un eveniment major, international, n jurul cruia se dezvolt aproximativ ntreaga activitate a proiectului. Aceste evenimente, se desfasoara, binenteles in functie de tipul proiectului. Doamna Editha Tegler ne-a prezentat si o platforma realizata de TELEMATIKA in cadrul unui proiect, platforma care continea informatii si in limba romana. Intalnirile de lucru s-au finalizat cu reflectarea informatiilor discutate in cadrul acestora.

248

Ultima zi a vizitei de lucru (27.07.2010) a constat in calatoria de la Rostock la Slatina.

249