Cuprins

Introducere .............................................................................................................. 2
Capitolul I. Particularităţile deciziilor etice .......................................................... 6

1.1.Conceptul de decizii şi cerinţele de raţionalizare a acesteia ............................. 6

1.2. Structura procesului decizional ....................................................................... 9
1.3. Sistemul decizional în perspectiva managementului ..................................... 25

Capitolul II. Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A. .................... 30

2.1. Desrierea generală a ÎM « Calaraş Divin » S.A. ............................................ 30

2.2. Analiza activităţii economico-financiare al întreprinderii.............................. 36

Capitolul III. Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş Divin »

S.A.......................................................................................................................... 48

3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul întreprinderii ... 48

3.2. Modalităţi de soluţionare a problemelor etice ............................................... 52

Concluzii ................................................................................................................ 59
Bibliografie ............................................................................................................ 61
Anexe ..................................................................................................................... 64
 Introducere
Actualitatea temei. În zilele noastre, managementul poartă în mod evident
amprenta progresului ştiinţific şi tehnologic ce se desfăşoară cu o deosebită
rapiditate şi care afectează societatea comercială si în special conducerea ei. In
aceste condiţii activitatea managerului capătă un caracter dinamic, cu o problematică
complexă, pentru a cărei soluţionare este nevoie de o mare putere de discernămînt,
de capacitatea de delimitare clară a obîectivelor şi condiţiilor, curajul de a renunţa la
ceea ce se dovedeşte depăşit.
Pentru managementul societăţii comerciale, studierea procesului luării deciziei
a devenit deosebit de actuală, deoarece decizia reprezintă esenţa managementului.
De modul cum sînt concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa
activităţilor ce se desfăşoară în societatea comercială.
Posibilitatea îmbunătăţirii procesului de elaborate a deciziei depinde de
cunoaşterea şi analizarea lui. Printre premisele gradu-lui de exactitate al acestor
analize un loc important îl deţine precizarea principiilor şi noţiunilor de bază.
Esenţa procesului de management este reprezentată de decizie, care constă
într-un proces de alegere din mai multe alternative posibile de realizare a unui
obiectiv, a uneia care corespunde cel mai bine unor criterii şi a cărei aplicare
influenţează activitatea şi/sau comportamenlul a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
Principalele componente ale procesului decizional sunt: decidentul, mulţimea
variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, obiectivele decizionale,
mediul ambiant şi mulţimea consecinţelor. Fiecare decizie de management trebuie să
fie: fundamentată ştiinţiflc, împuternicită, clară şi necontradictorie, oportună,
eficientă şi completă.
In cadrul unor organizaţii apar mai multe tipuri de situaţii decizionale (de
decizii), a căror cunoaştere este necesară pentru ca decidentul să poată alege şi
adapta metodele, tehnicile pentru instrumentele specifîce de fundamentare a

2
acestora. Spre exemplu, nu pot ft soluţionate situaţii decizionale în condiţii de rise şi
incertitudine, cu metode specifice deciziilor în condiţii de certitudine, decât făcănd
un mare rabat la calitatea procesului decizional şi implicit a deciziei.
Procesul de luare a deciziilor este putemic influenţat şi de comportamentul
decidentului, de aceea se poate vorbişi de psihologia deciziei, care scoate în evidenţă
mai multe tipuri de decidenţi.
Fundămentarea şi elaborarea deciziei de management reprezintă un proces,
întrucâl presupune efectuarea mai multor activitaţi, care pot fi grupate în mai multe
etape, care se parcurg într-o anumită ordine şi între care există o anumită
interdependenţă.
Fără îndoială că esenţa managementului o reprezintă decizia, acest fapt
determinând actualitatea subiectului propus pentru analiză.
Decizia managerială constituie esenţa conducerii, întrucât ea se regăseşte în
toate funcţiile managementului, deci în întreg procesul managerial al întreprinderii.
Decizia, în general, poate fi definită ca un proces dinamic, raţional, de alegere
a unei linii de acţiune, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge
la un anumit obiectiv.
Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice
în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori
de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de
producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa
factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin
calitativ a întregului proces decizional. în acelaşi timp, perfecţionarea sistemului
informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de
cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor
asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice.
Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun
elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de

3
activitate care se desfăşoară într-o unitate economică.
Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces
decizional. Integrată în cadrul fiecărei funcţii a procesului managerial, decizia
constituie momentul esenţial al acestora întrucât finalizează gândirea în problematica
specifică fiecărei funcţii şi deschide drumul spre acţiune.
Luarea deciziilor reprezintă procesul de dezvoltare a unui set de alternative
posibile pentru soluţionarea unei probleme formulate, sau pentru folosirea unei
oportunităţi evidenţiate, urmată de alegerea uneia dintre alternative. În situaţii
cotidiene, sau curente, de cele mai multe ori, deciziile noastre sunt realizate
ocazional, întâmplător şi fără ceremonii, formalităţi, sau protocol. Noi înregistrăm o
problemă, gândindu-ne la o cale de ieşire, stabilind o soluţie potrivită şi mergând
mai departe, spre alte probleme de rezolvat. Managerii au nevoie de metode mult
mai sistematice pentru soluţionarea complexelor probleme care se ivesc într-o
varietate de situaţii.
Managerii eficienţi învaţă să privească înainte, astfel încât să fie pregătiţi
atunci când trebuie luate decizii. Ei clarifică situaţiile şi examinează cauzele
problemelor, întrebându-se dacă prezenţa, sau absenţa unor variabile schimbă
situaţia dată. În final, ei ţin seama de modul cum comportamentul şi valoarea
individuală afectează felul în care problemele, sau oportunităţile sunt definite.
Scopul prezentei lucrări constă în demontarea importanţei deciziei etice în
cadrul managementului întreprinderii.
Pentru a atinge scopul ne-am propus următoarele obiective:
- delimitarea aspectelor teoretice ale deciziilor etice;
- prezentarea şi analiza economico- financiară a activităţii ÎM « Calaraş
Divin » S.A;
- analiza compartimentul deciziei etice în cadrul în cadrul întreprinderii.
Scopul şi sarcinile cercetării au determinat următoarea structură a tezei:
introducere, trei capitole ce reflectă conţinutul de bază al cercetărilor, concluzii,

4
bibliografie şi anexe.
În Introducere, este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea şi
importanţa studiului. Este formulat scopul şi sunt stabilite sarcinile cercetării. Pe
lângă acestea este indicat suportul teoretico-ştiinţific al tezei.
Capitolul I - „ Particularităţile deciziilor etice ‖ – pune în evidenţă
particularităţi deciziei etice şi cerinţele de raţionalizare a acesteia. Delimitează
structura procesului decizional şi sistemului decizional în perspectiva
managementului. Aflăm că decizia este prezentă în toate activităţile întreprinderii
indiferent că este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficientă a resurselor sau că
este vorba de adaptarea permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea
unor nevoi efective şi foarte concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de
conturate.
Capitolul II - „ Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A. ‖ –
prezintă desrierea generală a întreprinderii şi analiza activităţii economico-
financiare.
Capitolul III – „ Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş Divin »
S.A ‖ - abordează aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul
întreprinderii şi prezintă unele modalităţi de soluţionare a problemelor etice în acest
sens.
Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării redă experienţa internaţională în
domeniul dat de cercetare. Cele mai recunoscute teorii ale evaluării aparţinând
reputaţilor economişti şi cercetători în domeniul managementului întreprinderii
străini şi autohtoni: Burlacu N., Cojocaru V., Boldur Gh., Candea R., Cole G.,
Cristian S., Dumitrescu L., Fundătură D., Nicolescu O., Gutenberg E., etc.

5
 Capitolul I. Particularităţile deciziilor etice

1.1.Conceptul de decizii şi cerinţele de raţionalizare a acesteia

In management, menirea actului decizional constă în direcţionarea conştientă
activităţii economice şi sociale a regiei autonome şi societăţii comerciale. Prin
continutul, natura şi rolul său, decizia se afirmă ca nervul vital al managementului
economiei unităţii. înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realităţii,
a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispxtne unitatea, contribuie la
modificarea sistemului obiectiv de nevoi si, implicit, la rcalizarea optimului
economico-social al regiei autonome sau societăţii comerciale. Peri'ectionarea
managcmentului societăţii comerciale, soluţionarea complexă a marl lor probleme
economice si sociale, întreaga activitate managerială curentă si de perspectivă este
legată într-un fel sau altul de adoptarea şi realizarea deciziilor.
Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial. In acelaşi timp, decizia
constituie punctul lui nodal, momentul său culminant. 1
Expresie concretă a funcţiilor managementului societăţii comerciale, a
obiectivelor unităţii, decizia reprezintă mijlocul prin caro se înfăptuiesc obiectivele.
Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotărăşte o anumită
linie de conduită pentru alingerca obiectivului, act în care se includ acţiunea,
mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. In fapt, decizia apare ca o soluţie aleasă
cle manager, din mai multe variante posibile, pe baza wnor informaţii semnificativc,
In scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi
previzionării lor. Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un
titular de funcţie face o analiză şi alegere ce afectează comportarea şi contribuţia lor
la realizarea obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome.
Toate situaţiile în care se află o întreprindere sunt consecinţa unui anumit mod
de conducere. Succesul sau insuccesul unei întreprinderi, potenţialul economic,

1
С Russu - „Management", Ed. Expert, 1993, p. 76
6
poziţia pe piaţă, evoluţia sau involuţia acesteia depind într-o foarte mare măsură de
conţinutul şi calitatea actului decizional. Din toate aceste motive, cunoaşterea,
înţelegerea şi aplicarea principiilor managementului ştiinţific reprezintă prima şi cea
mai importantă premisă a unei activităţi eficiente a unui manager.
Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei
linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un
anumit rezultat. 2
Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o
organizaţie întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia. 3
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.4
Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva – una optimă). 5
Deciziile sunt foarte diferite – de a convoca o convorbire, de a face un schimb de
informaţie, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. 6
Decizia reprezintă punctul central al oricărei activităţi de management
deoarece aceasta se regăseşte în toate funcţiile managementului. Astfel:
previziunea se concretizează în obiective, planuri, strategii, programe;
organizarea se definitivează în modalităţi eficiente de organizare a
producţiei şi a muncii;
coordonarea se exercită prin decizii vizând armonizarea acţiunilor
personalului în cadrul grupurilor de muncă din cadrul unităţii economice;
antrenarea, în esenţă înseamnă o alternare a deciziilor privind motivarea
individuală şi cea de grup, atât ca premisă, cât şi ca o consecinţă a realizării
obiectivelor;
evaluarea-controlul se încheie prin decizii de corecţie a abaterilor
2
Fundătură D., (coordonator), Dicţionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureşti, 1992, pag. 80
3
Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A. Profiroiu, Managementul serviciilor
publice, ASE, Bucureşti, 2001
4
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 204
5
Burlacu N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chişinău, 2002, p. 337
6
Ibidem, p. 337
7
înregistrate de prevederi.
Aşadar, funcţiile managementului pot fi executate doar printr-un permanent
schimb de informaţii, deci prin comunicare, schimb care este necesar atât pentru
elaborarea şi adoptarea deciziilor cât, şi pentru înţelegerea lor.
Între elaborarea deciziilor şi comunicarea acestora, pe de o parte există relaţii
de interdependenţă, iar pe de altă parte există relaţii între decizii şi cele cinci funcţii
ale managementului. Din acest motiv, comunicarea şi elaborarea deciziei se
constituie într-un proces de integrare sau de legătură între subsistemele unui sistem
care reprezintă întreprinderea modernă.
Esenţa relaţiilor sociale este reprezentată de comunicare, care reprezintă de
fapt, capacitatea de a emite şi de a recepţiona idei abstracte sau de a schimba
informaţii între două sau mai multe persoane.
Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o muncă intelectuală.
În demersul lui, managerul încearcă să identifice doar acele activităţi compatibile cu
obiectivele, încearcă o armonizare a diferitelor componente ale întreprinderii într-un
tot funcţional. Toate acţiunile pe care le întreprinde un manager nu se pot realiza în
absenţa comunicării şi în absenţa informaţiilor.7
Având drept obiectiv esenţial funcţionarea unei întreprinderi fără perturbaţii,
managerul trebuie să facă o serie continuă de alegeri, de opţiuni între mai multe
alternative. O asemenea opţiune este o decizie, deci "cum" şi "ce" să se previzioneze,
organizeze, coordoneze, antreneze şi controleze pentru a se putea atingere mai multe
obiective care sunt esenţiale pentru existenţa întreprinderii.
Decizia este prezentă în toate activităţile întreprinderii indiferent că este vorba
de aprovizionare sau utilizarea eficientă a resurselor sau că este vorba de adaptarea
permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective şi foarte
concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de conturate. Deciziile sunt
elaborate şi adoptate de indivizi cărora le revine această sarcină conform unei

7
Crişan Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 125
8
autorităţi formale şi se referă la sfera lor de competenţă. Deciziile pot fi luate la
diferite nivele ierarhice şi sunt o reacţie a decidentului la informaţiile (semnalele)
primite din sistemul condus. Decizia reprezintă un moment esenţial al oricărui
proces de conducere, stabilind scopurile oricărui sistem economic.
Prin intermediul deciziilor: se stabilesc scopurile şi sarcinile tuturor
subsistemelor componente care alcătuiesc sistemul întreprindere; sunt orientate toate
activităţile în vederea atingerii obiectivelor, respectiv folosirea resurselor umane,
financiare şi materiale conform scopurilor.

1.2. Structura procesului decizional

Proces complex şi dinamic, elaborarea deciziilor se identifică cu întregul
proces managerial şi se exprimă în două forme distincte:
elaborarea calitativă, explicată prin aceea că managerul se bazează pe
raţionamentul individual şi pe experienţa trecută. Practica a demonstrat în numeroase
rânduri că un bun simţ intuitiv generează decizii bune şi foarte bune;
elaborarea cantitativă la care se recurge în următoarele situaţii:
 când urmează să fie soluţionată o problemă complexă;
 când adoptarea deciziei nu se poate realiza fără utilizarea unor
instrumente cantitative;
 când o problemă poate fi rezolvată prin utilizarea unor decizii
repetitive, deci a unor decizii adoptate anterior şi care fac posibilă o economisire a
timpului. În această situaţie, de mare utilitate se dovedesc modelele matematice.
Decizia este un act specific speciei umane, care foloseşte drept ―materie
primă‖ informaţia. 8
Elaborarea cantitativă a deciziilor este consecinţa folosirii raţionamentului
ştiinţific, modalitate de punere în valoare a informaţiei economice. Pentru punerea la
dispoziţia decidentului a informaţiilor de fundamentare a deciziilor este necesară

8
Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 104
9
existenţa şi funcţionarea operativă şi corectă a unui sistem informaţional bine pus la
punct.
În accepţiunea principalilor teoreticieni ai ştiinţei managementului decizia
reprezintă:9
un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea conştientă din mai
multe variante posibile a unei linii de acţiune în vederea atingerii unui scop anterior
determinat, cu o eficienţă economică şi socială cât mai mari, deci maxim posibilă;
o concluzie la care se ajunge şi prin care se realizează alegerea între
două sau mai multe cursuri de acţiune, alternative disponibile în scopul atingerii
unui obiectiv.
Analizând definiţiile date atât deciziei, cât şi procesului decizional, se pot fi
desprinse mai multe elemente de caracterizare. Cele mai importante sunt:
procesul decizional este un proces raţional datorat creşterii
complexităţii fenomenelor socio-economice care trebuie conduse, care presupune un
volum imens de informaţii ce vor fi supuse unor procedee de tratare ştiinţifică cum
ar fi cercetarea operaţională sau modelarea economică;
decizia presupune o opţiune din mai multe alternative (variante
posibile);
opţiunea de alegere trebuie să fie un act conştient, deliberat;
orice decizie presupune un obiectiv caracterizat calitativ şi cantitativ.
Evaluarea nivelului obiectivului realizat reprezintă modalitatea concretă de apreciere
a eficienţei deciziei;
decizia reprezintă acel moment distinct al conducerii când creaţia
mentală se materializează în acţiune.
Decizia, ca element esenţial al conducerii, cu conţinut şi semnificaţie legate de
domeniul concret al activităţii umane, determină în mod hotărâtor starea şi evoluţia

9
Crişan Silviu, Bazele managementului, pag. 126
10
întreprinderii sub toate aspectele.10
O decizie va fi cu adevărat bună dacă va fi luată în contextul general al
dezvoltării economice, dacă resursele materiale, financiare şi umane declanşate sunt
transformate şi finalizate în scopuri utile şi bine precizate. Deciziile sunt luate în
procesul de producţie, în aprovizionare-desfacere, în activitatea finaciar-contabilă
sau privind perspectiva de dezvoltare a întreprinderii.
Condiţionată de disponibilităţile existente la un moment dat, conducerea va
soluţiona astfel problemele decizionale încât să fie posibilă realizarea obiectivelor
propuse şi anume:
stabilirea unui nomenclator de produse sau servicii corespunzător
cerinţelor curente şi de perspectivă ale pieţei;
programarea operativă a proceselor de producţie;
utilizarea completă a capacităţilor de producţie;
starea tehnică a utilajelor şi maşinilor;
numărul şi calificarea personalului muncitor;
posibilităţile de aprovizionare cu materiile prime şi materialele necesare
desfăşurării procesului de producţie;
utilizarea materialelor refolosibile;
înlocuirea materialelor energo-intensive;
examinarea posibilităţilor de dezvoltare; & cercetarea produselor şi
tehnologiilor noi;
folosirea completă a resurselor; & dimensionarea costurilor de
producţie;
dimensionarea optimă a stocurilor de materii prime şi materiale, de
produse finite;
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional;
introducerea automatizării proceselor de producţie şi de conducere.
10
Ibidem, 136
11
 Asemenea activităţilor informaţionale, şi activităţile decizionale trebuie
abordate în timp, în dinamica lor. Aceasta pentru că, trebuie avut în vedere faptul că
după o anumită perioadă, procesele decizionale pot fi depăşite, fiind necesară o
raţionalizare mai mult sau mai puţin complexă. Din acest motiv, activitatea de
elaborare a deciziilor trebuie să fie bine organizată, sistematică şi consecventă cu
anumite principii, să întrunească anumite calităţi.
O încercare de ilustrare a procesului complex de elaborare şi adoptare a
deciziei este prezentată în figura 12.1.
Figura 1.2.1. Procesul de elaborare şi adoptare a deciziei de conducere

Sursa: Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 107

O analiză a schemei prezentate anterior permite formularea următoarelor

concluzii:
o decizie este fundamentată ştiinţific numai dacă porneşte de la
12
realităţile mediului, de la cunoaşterea legilor de dezvoltare a fenomenelor socio-
economice;
o decizie trebuie integrată pe verticală şi pe orizontală, adică nu va
contrazice celelalte nivele ierarhice şi nu va fi în contradicţie cu celorlalte decizii
luate de întreprindere;
o decizie vizează acţiuni viitoare, deci se va avea în vedere atât
importanţa momentului luării deciziei cât şi perioada de timp pentru care o decizie
este aplicabilă. Momentul şi orizontul de timp vor fi determinate în funcţie de
obiectivele întreprinderii;
odată cunoscute obiectivele, odată stabilit momentul adoptării, odată
definit orizontul de timp, se creează premisele necesare formulării unor decizii clare,
concise şi corecte, cu precizarea parametrilor care vor fi luaţi în considerare, a
locului de aplicare, a modului de desfăşurare, a responsabilităţilor.
pe tot parcursul procesului decizional, acesta trebuie controlat de către
cei abilitaţi. Trebuie avut în vedere atât modul, cât şi stadiul de realizare a deciziilor.
În acest fel, se pot stabili eventualele posibilităţi de perfecţionare a procesului
decizional care să corespundă condiţiilor concrete existente.
Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice
în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori
de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de
producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa
factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin
calitativ a întregului proces decizional. în acelaşi timp, perfecţionarea sistemului
informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de
cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor
asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice.
Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun
elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de

13
activitate care se desfăşoară într-o unitate economică.
Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces
decizional.
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse
în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale. 11
Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor
economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi materiale
semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele
pozitive care se înregistrează în economia unităţii. Pentru acest motiv apreciem că,
ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă
pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii
economice.
Gruparea activităţilor pe etape şi apoi pe faze în procesul decizional, nu are un
caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat şi consolidat în practica economică din unităţi.
Sistematizarea activităţilor pe etape presupune o selecţionare şi apoi grupare pe faze
distincte, într-o succesiune logică care nu se poate desfăşura altfel. Spre exemplu,
calitatea lucrărilor specifice etapei a două a procesului decizional depinde de modul
cum sau succedat activităţile şi calitatea acestora în prima etapă, iar alegerea
variantei care oferă avantajul maxim, nu se poate realiza dacă nu au fost parcurse
fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare
unitară a fiecărei variante şi, desigur, stabilirea variantelor decizionale.
Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din
partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura
procesului decizional este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi
amintiţi: tipul problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară
procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente; calităţile
şi experienţa managerului, etc.

11
Nicolescu O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1995, pag. 137
14
 Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate
ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele
evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de
manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin
materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.
Din definiţia procesului decizional, acel ansamblu al fazelor succesive de
elaborare şi apoi de implementare a deciziilor, rezultă că parcurgerea acestor etape
se poate face prin: 12
procedee tradiţionale în care sunt favorizate elementele de intuiţie,
experienţa sau talentul, fără să existe o metodologie de alegere a soluţiilor optime;
procedee ştiinţifice moderne, caracterizate printr-o tratare teoretică a
deciziei, în care elementele metodologice sunt puternic reprezentate.
Abordarea ştiinţifică a teoriei deciziei are la bază:
teoria matematică şi ştiinţifică a deciziei care constă în analiza
cantitativă, studierea variantelor posibile determinate de diferiţi factori de influenţă;
teoria analizei economice sau a utilităţii, în care analiza se orientează pe
plan calitativ, calculându-se şi urmărindu-se consecinţele, riscurile şi eficienţa
fiecărei alternative decizionale;
teoria sistemelor sau deciziilor multidimensionale în care preponderente
sunt încercările de a corela şi de a asigura o concordanţă între subsistemele
întreprinderii. În acest fel este posibilă folosirea unor criterii decizionale multiple;
teoria psihologiei deciziei care priveşte modul în care se manifestă
colectivitatea în procesul elaborării şi optimizării deciziilor. Această teorie ia în
considerare modul de finalizare a procesului decizional în raport cu obiectivele
sociale.
Elaborarea şi aplicarea deciziei ştiinţifice de conducere cuprinde următoarele
etape: identificarea şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi

12
Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134
15
obiectivelor specifice; elaborarea variantelor; alegerea variantei optime; aplicarea
variantei optime; evaluarea rezultatelor.
O succintă caracterizare a fiecăreia dintre aceste etape, poate să lămurească în
bună măsură importanţa, dificultatea realizării şi respectării acestor etape. În
consecinţă este necesară o maximă atenţie care trebuie acordată întregului proces de
elaborare şi adoptare a deciziei.
Identificarea şi definirea problemei decizionale, este acea etapă în care rolul
decidentului constă în primul rând în a identifica problema decizională şi a o
diferenţia de problemele nedecizionale. După identificarea problemei este necesară
definirea ei şi prezentarea principalelor sale caracteristici. Această etapă prezintă o
importanţă deosebită îndeosebi în procesul de elaborare a deciziilor colective
întrucât o stabilire justă a problemei decizionale permite o bună comunicare între
membrii colectivului care urmează să adopte decizia.
Necunoaşterea perfectă a problemei poate compromite de cele mai multe ori
întregul proces decizional chiar dacă celelalte etape sunt parcurse corect.
Acest lucru l-a determinat probabil pe cunoscutul specialist american din
domeniul managementului, P. Drucker să afirme: "un răspuns corect la o problemă
greşit pusă este lucrul cel mai inutil dacă nu chiar periculos".
Stabilirea criteriilor şi obiectivelor specifice este acea etapă care înseamnă în
esenţă, precizarea corespunzătoare a obiectivelor, a criteriilor decizionale. Criteriile
decizionale sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora sunt izolate
anumite aspecte ale realităţii socio-economice. Criteriile decizionale se
caracterizează prin mai multe niveluri de reprezentare, care la rândul lor reprezintă
tot atâtea obiective posibil de realizat. Deci, obiectivul unui proces decizional, din
punctul de vedere al unui criteriu decizional, este nivelul propus pentru a fi realizat
pentru acel criteriu. De exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, obiectivul de
realizat este "maximizarea profitului".
În a treia etapă a unui proces decizional, cea de elaborare a variantelor

16
posibile de atingere a obiectivelor propuse, are loc însăşi identificarea problemei
decizionale, problemă care se conturează în mai multe variante posibile. Aceste
variante trebuie cercetate în amănunt, în acest scop fiind necesară o inventariere a
alternativelor posibile de realizare a obiectivelor specifice.
În funcţie de gradul de participare a decidentului, inventarierea se face în două
modalităţi:13 a) inventarierea pasivă când decidentului i se prezintă variantele fără ca
el să fi depus vreun efort în realizarea acestor variante;
inventarierea activă când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile
apelând în acest sens la diferite metode de realizare, între care analogia joacă un rol
important. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul
alegând o variantă optimă, folosind după caz acele metode, care corespund
proprietăţilor unui anumit model decizional. De asemenea, în funcţie de
particularităţile problemei decizionale se utilizează diferite tehnici de recoltare a
ideilor noi cum ar fi: sinectica (elaborarea unei soluţii supuse la prelucrări
succesive), brainstorming-ul (analiza ideilor) sau tehnica Delphi.
Nu se poate vorbi de o importanţă mai mică sau mai mare a unei variante până
în momentul alegerii variantei optime.
A patra etapă, cea de alegere a variantei optime, este una din cele mai
importante acţiuni privind proiectarea şi realizarea procesului decizional. Alegerea
variantei optime constituie opţiunea pentru o "decizie propriu-zisă" pentru că acum,
din mai multe căi de acţiune se alege cea care corespunde cel mai bine criteriilor
decizionale utilizate. Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund
anumite consecinţe a căror număr este dat de numărul de criterii de decizie luate în
considerare. De altfel această etapă se mai numeşte şi "decizia propriu-zisă".
Determinarea consecinţelor unei decizii este o activitate de prevedere, bazată în
special pe extrapolarea unor rezultate obţinute anterior, ea influenţând în mare
măsură alegerea variantei optime.

13
Ibidem, p. 135
17
 Penultima etapă de realizare a unui proces decizional constă în aplicarea
variantei optime. După ce decizia a fost adoptată urmează redactarea, transmiterea şi
aplicarea acesteia. În cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului în ceea
ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate. Cu cât o decizie este mai mult
motivată din punct de vedere al eficacităţii, cu atât realizarea acesteia de către
executant se face în condiţii mai bune. Dacă executantul nu este convins că decizia
are o anume eficacitate atunci şi participarea lui la realizarea deciziei este
neconvingătoare.
Etapa de încheiere a procesului decizional este evaluarea rezultatelor. Acum
se procedează la evaluarea rezultatelor, precum şi la compararea rezultatelor cu
obiectivele propuse. Scopul principal al acestei etape este de a depista abaterile
rezultatelor de la obiectivele stabilite. Această etapă are o mare importanţă atât din
punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv în sensul că se pot trage
concluzii pentru viitor pentru un nou ciclu de conducere care este de dorit să se
desfăşoare la parametri superiori.
Etape în luarea deciziei
a) Recunoasterea şi definirea situaţiei decizionale
În acest sens trebuie indicati factorii care stimulează deciziile. Aceşti factori
(stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat că un
angajat a crescut producţia la o instalaţie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea
unei instalaţii, depăşirea costurilor, declinul vânzărilor, etc.
b) Identificarea alternativelor
Se doreşte să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi
evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe
alternative.
Considerând primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea creşte
salariile, beneficiile sau să schimbe normele de producţie.
c) Evaluarea alternativelor

18
 Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:
dacă este posibilă;
dacă satisface condiţiile impuse;
care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele morale şi
etice, de condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate.
Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s-ar putea să nu fie cea mai bună
soluţie, însă creşterea salariilor şi modificarea normelor de producţie s-ar putea să
satisfacă toate condiţiile.
d) Alegerea variantei optime
Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună variantă
care corespunde situaţiei manageriale. Dacă se utilizează analiza criterială este
probabil ca în analiză să rămână două sau chiar mai multe variante. Alegerea celei
mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are în vedere
posibilitatea, gradul de satisfacţie şi consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va
satisface toate condiţiile impuse .
e) Implementarea variantei optime
Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante poate fi
uşoară sau dificilă. În foarte multe cazuri, mai ales atunci când sunt afectaţi oamenii,
apare o mare rezistentă la schimbare. Această rezistenţă este legată de insecuritate,
de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dacă decizia
va fi creşterea salariului şi a normei de producţie, va apărea cu siguranţă o rezistenţă
legată de creşterea normei.
f) Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate
După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea soluţiei
implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune decât cele prevăzute sau s-ar
putea ca ele să fie mai rele. În aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs. În
acest ultim caz managerul trebuie să recunoască faptul că decizia nu a fost cea mai
bună şi atunci procesul decizional trebuie reluat.

19
 Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate în
condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legată de
anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura
comportamentală în luarea deciziei.
Logica decizională în întreprinderea comercială trebuie să aibă la bază o serie
de principii. 14
Un prim caz, care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe.
Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale sau a
unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu îl poate constitui
fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate să
ajute managerii şi să ducă organizaţia către creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi
contrar.
Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a decizie,
înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă (o
încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată, ia o
decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de practică
şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia fără să
mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful anterior.
Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin excaladarea
angajamentului. Aceasta înseamnă că managerul continuă să susţină decizia luată
chiar când se dovedeşte că aceasta nu este corectă. Multora dintre ei le vine greu să-
şi recunoască greşeala şi continuă cursa pentru implementarea deciziei luate.
Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să utilizeze
treptele arătate mai înainte, mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie.
Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de grupuri
şi mai puţin de persoane individuale.
Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută deschis,

14
Boldur Lăţescu Gh., Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1992
20
argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei mai bune alternative.
Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:
grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau
nou, cu o anumită sarcină);
grupuri pe compartimente şi departamente;
grupuri de la vârf (Consiliu de Administratie, Adunarea Generală a
Acţionarilor).
Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv promovează
înţelegerea şi apar noi idei. Dezavantajul principal îl constituie coaliţia de forţe, care
poate să joace un rol important în luarea unei decizii incorecte.
Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui grup
de experţi. Grupul poate fi format din cercetători ştiinţifici, universitari, specialişti în
domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în SUA pentru
alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie.
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative şi
inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se văd unul
pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este necesar.
Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui poate să
accepte sau să respingă decizia grupului.
Avantajele deciziei de grup:
Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;
Probabilitatea apariţiei mai multor alternative;
Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă;
Cresterea posibilităţilor de comunicare;
Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe (precizie).
Dezavantajele deciziei de grup:
Procesul ia mult timp şi este costisitor;
Decizii compromise datorită celor indecisi;
21
 O persoană poate domina grupul şi deci influienţa grupul
Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu vor
să intre în conflict cu alţi membrii ai grupului.
Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei
Aceste tehnici se utilizează la evaluarea alternativelor de decizie:
1. Metoda matricei (tabloului de decizie)
Metoda matricei utilizează noţiuni din teoria probabilităţilor. Se analizează
mai multe variante şi se alege varianta cu valoarea probabilă cea mai mare.
APLICAŢIE: Să presupunem că un om de afaceri vrea să investească 10
milioane lei într-o nouă afacere. El a identificat trei alternative posibile:
- o companie pentru producerea de salam;
- o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile;
- şi una pentru producerea de încuietori Yale.
Din cauză că valoarea probabilă a fiecărei alternative depinde de schimbările
pe termen scurt din economie, în special inflaţia, el decide să folosească metoda
matricei. El estimează că probabilitatea unei inflaţii înalte este 0,30 şi probabilitatea
unei inflaţii joase este 0,70. De asemenea, estimează probabilitatea recuperării
fiecărei investiţii în ambele situaţii probabile. În tabelul 1.2.1. semnul minus indică
pierderi.
Tabelul 1.2.1.
Probabilitatea recuperării investiţiei
(în milioane lei)

Valorile probabile ale profitului vor fi:

- pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0 mil. lei

22
 - pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25 mil. lei
- pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25 mil. lei
Se observă că, investiţia în fabrica de salam are cea mare valoare probabilă a
profitului.
Metoda matricei poate fi utilizată şi în alte cazuri ca de exemplu: pentru luarea
deciziei când trebuie reparate sau înlocuite echipamentele, decizia de introducere a
noi produse sau a noi tehnologii, etc.
2. Metoda ramificaţiei (a arborelui de decizie)
Întreprinderea poate folosi pentru raţionalizarea deciziilor în condiţii de risc şi
metoda arborelui decizional. 15
Reprezintă o extindere a metodei matricei printr-o secvenţă de decizii. Metoda
permite managerilor să-şi extindă deciziile prin utilizarea valorilor probabile ale unui
număr de decizii succesive.
În figura 2 se prezintă un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie
la o companie producătoare de fulgi de cartofi şi de fasole. Firma doreşte începerea
livrărilor produselor ei pe pieţele externe, însă capacitatea de producţie permite
livrarea, pentru început numai pe o singură piaţă. Conducerea companiei s-a gândit
la două ţări, Rusia şi Germania, care ar fi două dintre cele mai bune, pentru a porni
afacere. În oricare din alternativele alese, vânzările ar putea să aibă loc într-o
perspectivă optimistă (vânzări înalte) şi într-una pesimistă (vânzări joase), aceste
perspective fiind date de probabilitătile 0,8 şi 0,2 pentru Germania şi, respectiv, 0,6
şi 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este anticipată valoarea livrărilor pentru cele două
ţări în perspectiva optimistă, precum şi în cea pesimistă.
Aplicînd metoda matricei rezultă că, prima decizie este de a livra în Rusia,
volumul livrărilor fiind 34,8 mil. lei fată de 33,2 mil. lei în Germania.
Dacă se realizează vânzări înalte în Rusia, atunci compania se întăreşte şi în
curând trebuie să ia altă decizie. Ca urmare, se intră în secvenţa a două. Compania ar
15
Bierman H., C. Bonini, W. Hausman, Introducing Statistics for Management and Economics, PWS-Kent
Publishing Company, Boston, 1984
23
putea utiliza veniturile obţinute pentru:
- creşterea livrărilor în Rusia;
- construirea unei fabrici în Rusia, care ar reduce costurile;
- începerea livrărilor şi în Germania.
Dacă, după secvenţa a două, afacerile merg bine atunci compania va trece la
secvenţa a treia, când va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.

Figura 1.2.2. Exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie

Secvenţa 1 Probabilităţi
Alternative de decizie
Vânzări înalte 40,0 mil. lei în secvenţa 2
(0,82)
2
Livrări în Valori probabile
Germania
A 40,0*0,8+6,0*0,2=33,2

2
(0,2)
Vânzări joase 6,0 mil. lei

(0,4) Vânzări joase 12 mil. lei

Livrări în
2
Rusia Valori probabile Creştrea livrărilor
B 12,0*0,4+50,0*0,6=34,8 în Rusia

2 Construirea unei
fabrici în Rusia
(0,6) Vânzări înalte 50,0 mil. lei
Începerea livrărilor
în Germania

3. Metoda stocurilor
Metoda stocurilor se referă la optimizarea stocurilor de materii prime,
materiale şi produse finite. Această metodă este foarte utilizată şi se analizează la
disciplina Managementul Producţiei şi Operaţiilor.
4. Metoda aşteptării
Metoda aşteptării ajută conducerea unei organizaţii să-şi regleze timpii de
aşteptare pentru plăţi. De exemplu, există un timp de aşteptare când proprietarii
băcăniilor trebuie să plătească fabricilor de salam, există un timp de aşteptare a

24
fabricilor de salam când trebuie să plătească abatoarelor, s.a.m.d.. Modelul aşteptării
(la coadă) ajută managerii să determine valoarea optimă a plăţilor neefectuate încă,
astfel ca aceasta să asigure un echilibru între ce este de plătit şi ce este de încasat.
5. Teoria jocurilor
Teoria jocurilor permite să se prognozeze efectul deciziilor unei companii
asupra competitorilor (concurenţei). Teoria jocurilor, aplicată în management,
determină care va fi reacţia unui competitor atunci când, în organizaţia respectivă, se
vor lua decizii de modificare a preţurilor, schimbări în promovarea produselor,
introducerea de noi produse etc.
6. Inteligenţa artificială
Inteligenţa artificială este un nou instrument de lucru pentru manageri. Cea
mai bună formă de utilizare a inteligenţei artificiale o constituie sistemele expert.
Acestea sunt programe care încearcă să înregistreze procesele de gândire rezultate
din experienţa decizională. De exemplu: sistem expert pentru controlul şi avizarea
vânzărilor, etc.

1.3. Sistemul decizional în perspectiva managementului

Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de
teorii şi analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi
proceduri care este menit a îndeplini o funcţie sau a servi unui scop. O definiţie clară
a funcţiei este foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a
apăra obiectivele de la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice.
Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele
sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O
bancă, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:
1) departamentul de împrumut comercial;
2) departamentul de împrumut către populaţie;
3) departamentul de economii;

25
 4) departamentul operaţional.
La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci; de exemplu Bank of
America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din
sistemul naţional bancar, care face parte din economia naţională americană etc.
Legăturile şi interacţiunile dintre subsisteme sunt multe interfeţe.
Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt
încadrate într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se
întoarce de unde a pornit (feedback).
Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea
fi materia primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi.
Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă
denumirea de proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul
presupune: energie, diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într-
o facultate procesul presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor
şi bibliotecilor.
Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De
exemplu, îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar
absolvenţii sunt rezultatul facultăţilor.
Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la
factorul de decizie se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de
decizie poate modifica intrările sau/şi procesele.
Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind
intrări, ieşiri sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita
acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica
elementele constitutive ale mediului este aceea de a răspunde la două întrebări
propuse de Churchman: este posibilă manipularea acestui element; este acest
element determinant pentru reuşita sistemului.

26
 Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a două
pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot
fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de
produse chimice, furnizorii, concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o
facultate, facultăţile învecinate, comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă
elemente ale mediului.
Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează
înăuntrul limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex:
sistemul este un departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic.
De exemplu, un sistem poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie
doar un an.
La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod
arbitrar pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem
închis şi deschis.
Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat
subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De
aceea, din motive practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această
restrângere poartă denumirea de închidere a sistemului.
Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat
de celălalt pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele
deschise sunt, în mare măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de
influenţele mediului. Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot
întoarce tot în mediu, dar nu există interacţiuni în timpul procesului
transformaţional.
Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră‖. Într-o „cutie neagră‖
intrările şi ieşirile sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit.
Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre‖. Ei nu sunt
interesaţi cum funcţionează modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.

27
Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul.
Majoritatea organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu
la schimbările mediului.
Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care
încurajează decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ
deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea
influenţei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt
necesare deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu.
Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării
poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor
segmente. Prin urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării
totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea
sistemului.
Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba,
deci, de rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea.
Eficacitatea este evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare).
Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce
măsură un scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele.
Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar
forte ineficient, dacă îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un
sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-şi atinge scopul).
Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal
se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie
optimă).
În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de
servicii, aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul
dificultăţii se datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor
indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:

28
eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi
analiza sistemelor care intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor
asemenea sisteme.
Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi
creează condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară.
Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică,
biologică, matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri
au experienţă în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări.
Specialiştii din fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând
astfel legătura cu probleme întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma
stabilirii unor analogii, cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate
fi rezolvată cu metode eficiente specifice propriului său domeniu de activitate. Când
specialişti ai câtorva discipline fac acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare
este destul de mare pentru a găsi noi metode pentru fiecare disciplină în parte.
De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de
obicei de trei persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca
un comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi
slăbiciunilor pe care le manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite,
lipsa conducerii şi slaba comunicare).
Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa
unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de
un specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită computerului
este mai uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte discipline,
făcând posibil ca şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare
o activitate interdisciplinară.

29
Capitolul II. Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A.
2.1. Desrierea generală a ÎM « Calaraş Divin » S.A.

Fabrica de Vinuri si Cogniacuri a Societaţii pe acţiuni „Călăraşi Divin‖ este una

din primele fabrici de pe teritoriul fostei Rusii ţariste,care a luat naştere în baza unei
distilari,construite l-a Călăraşi înca în 1896.
În cadrul întreprinderii se disting producerea vinului şi a divinului. Producerea
vinurilor prevede prelucrarea lor, însă producerea cogniacului prevede prelucrarea şi
îmbutelierea lor. Din punct de vedere tehnic întreprinderea este dotată cu cel mai
performant utilaj de o mare productivitate. Sortimentul vinurilor este cel mai divers
şi include toate tipurile: seci, demiseci, demidulci, tari, aromatizate, etc. De
asemenea la întreprindere se produce un sortiment larg de divinuri. Procesul
tehnologic de producere a divinurilor începe cu distilarea vinurilor brute obţinute în
zona Codrilor, din soiuri de struguri tradiţionale pentru prepararea băuturilor de
acest tip: Aligote,Chardone,Sauvignon,Cabernet,Merlot. Distilatele obţinute sînt
supuse maturării îndelungate în butoaie de stejar cu o capacitate de 300-500l în
subsolurile întreprinderii, la o temperatură şi umeditate a aerului constante. Durata
maturării depinde de marca divinului şi variază de la 3 ani pînă la 40 şi mai mulţi
ani. Colecţia distilatelor include şi exemplare ce depăşesc vîrsta de 50 ani. Obţinerea
unui produs finit cu caracteristici tipice pentru fiecare marcă este o adevărată artă, ce
constă în selectarea şi cupajarea iscusită a distilatelor din diferite partide.
Îndeletnicirile şi tradiţiile vinicole se transmit din generaţie în generaţie pe parcurs a
mai mult de 100 de ani.
În întregime, sortimentul produs la „Călăraşi Divin‖ include circa 21 denumiri
de divin, brandy, vinuri.Ramura de cale ferată ce leagă înreprinderea cu gara
Călăraşi, permite primirea axpedierea raţională a încărcăturii.Divinul „Călăraşi‖ cu
vîrstă de 7 ani este Veteranul divinurilor de marcă şi Ambasadorul întreprinderii atît
în ţară,cît şi peste hotarele ei, fiind urmat după vîrstă de divinul de 10 ani –
30
„Luceafăr‖; 15 ani – „Victor‖; 20 ani- „Noroc‖.Un sfert de veac este vîrsta divinului
de categoria „foarte vechi‖ – „Ştefan Vodă‖.
Cu greu veţi găsi prin magassine divinurile noastre ordinare,care sunt
suprasolicitate de cumpărător datorită calităţii înalte şi preţurilor accesibile.Acestea
sunt 3 steluţe „Tussara‖ – 4 ani, „Belîi Aist‖ – 4,5-5 ani, „Orfeu‖ – 5 ani.
A sporit interesul şi faţă de băuturile tari de tip barandy şi vă propunem 4
denumiri:‖Călăraşi‖, „Dumbrava‖, „Tudor‖, „Belîi Aist‖.Circa 40% din volumul
produs este exportat în ţările CSI, Republicile Baltice,Romînia.
Calitatea înaltă a produselor cu marca „Călăraşi Divin‖ este confirmată şi de
cele 25 de medalii de aur, argint şi bronz obţinute la cele mai prestigioase expoziţii şi
degustări internaţionale.
Capitalul social constituie 62758988 lei, numărul de acţiuni ordinare este de
627589, preţul nominal unei acţiuni ordinare este de 100 lei. Numărul de acţiuni ce
aparţin statului este 627589, adică capitalul social este 100% de stat.
Sfera principală de activitate a S.A. ―Călăraşi Divin‖ este:
- Organizarea producţiei şi comercializării vinului, divinului, băuturilor
naţionale tari;
- Distilarea vinului – materie primă pentru divin în vederea 2obţinerii
distilatului de divin, cupajării şi maturării lor;
Îmbutelierea şi realizarea vinurilor, divinurilor, băuturilor tari prin intermediul
magazinelor de firmă şi altor unităţi comerciale, inclusiv pentru export.
SA‖Călăraşi Divin‖ are o structură organizatorică funcţională cu nivelul înalt
de specializare şi centralizare. Sînt prezente zece nivele ierarhice, însă nu există o
repartizare strictă după departamente. Orientarea structurii organizatorice este spre
produse. Serviciul de marketing este slab dezvoltat. Directorul comercial este
responsabil pentru prea multe subdiviziuni: depozitul de materiale auxiliare,cantina
ş.a. Lipseşte departamentul resurselor umane, funcţiile managementului resurselor
umane le îndeplinesc persoane care răspund de alte subdiviziuni.

31
 Pentru a imbunătăţi structura organizatorică a întreprinderii se propune de
introdus următoarele măsuri:

- de creat departamentul resurse umane

- de creat depertamentul financiar-contabil

- de dezvoltat serviciul de marketing.

Întreprinderea este alcătuită din 2 diviziuni de producere cu numărul
angajaţilor de 554 persoane. Structura generală a întreprinderii este alcătuită din
subdiviziunile productive şi neproductive. Subdiviziunile productive sunt legate
nemijlocit de producerea producţiei. Unităţi de producţie includ secţiile şi sectoarele
unde se fabrică producţia de bază, de asemenea atelierele, depozitele, laboratoarele,
gospodăria energetică, secţiile pentru fabricarea ambalajului.
Subdiviziunile neproductive efectuează deservirea lucrărilor întreprinderii. La
acestea se referă organizaţiile pentru copii, gospodăriile de exploatare a localelor
sociale, gospodăriile auxiliare (anexe), cluburile, pansionatele, casele de odihnă,
bazele turistice, construcţiile sportive, instituţiile de învăţământ şi alte organizaţii
care aparţin întreprinderii. Mai jos vom prezenta diagramele care reprezintă structura
generală şi ponderea aparatului administrativ în secţiile productive ale întreprinderii
în anul 2007.
Diagrama 2.1.1.
Structura generala a SA"Călăraşi Divin

Structura generala a SA"Călăraşi Divin"

Subdiviziunile
neproductive
2%

Subdiviziunile
productive
98%

32
 Din diagrama care prezintă structura generală a SA‖Călăraşi Divin‖ se
observă că ponderea subdiviziuniilor neproductive este destul de mică şi constituie
doar 2% sau 6 persoane, subdiviziunile productive includ 546 de persoane care
reprezintă 98% din personalul total al întreprinderii.
Diagrama 2.1.2
Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Călăraşi
Divin

Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Călăraşi Divin"

Personal
adminisrativ , 24%
Personal industrial
productiv, 76%

Ponderea aparatului administrativ constituie 24% sau 81 de persoane. Restul

personalului este încadrat nemijlocit în procesul de producţie al întreprinderii.
Poziţia întreprinderii pe piaţă
Activitatea de piaţă a întreprinderii este marcată de prezenţa, în spaţiul
micromediului său a unui număr variabil de întreprinderi concurente. Acţionînd în
cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută oportunităţile pe care le
oferă piaţa.
Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta
pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere formează
sistemul relaţiilor de concurenţă.
Actualmente fiecare întreprindere este antrenată într-o continuă luptă de
concurenţă, luptă pentru a nu rămîne în urma competitorilor, a nu stagna, pentru a
supravieţui. În acest scop companiile sunt nevoite să se adapteze permanent, să se
modifice şi să-şi îmbunătăţească continuu performanţele, totodată ţinînd cont de
33
succesele şi perioadele de stagnare ale firmelor concurente. În continuare sînt
prezentate datele referitoare la cota pe care o au produsele SA „Călăraşi Divin‖ pe
piaţa internă, datele fiind caracteristice pentru perioada anului 2007.
Observăm că 25% din divinurile produse în Republica Moldova aparţin
SA‖Călăraşi Divin‖ ceea ce constituie un procent destul de înalt, care este în
continuă creştere. Calitatea înaltă a acestor produse şi marca recunoscută de
consumatori face ca întreprinderea să fie cu un pas mai înainte faţă de concurenţii săi
în ceea ce priveşte producerea acestui tip de produs. Divinurile de asemenea se
bucură de o mare popularitate şi după hotarele republicii noastre de aceea o mare
parte din ele se exportă în alte ţări.
În ceea ce priveşte producerea vinurilor produse de SA‖Călăraşi Divin‖,
constatăm că ponderea lor este destul de mică şi constituie doar 1% din totalul
vinurilor produse în Republica Moldova, ceea ce se lămureşte prin faptul că pe piaţa
internă există o mulţime de firme şi întreprinderi care produc acest tip de produs,
deci există o concurenţă foarte mare. SA‖Călăraşi Divin‖ dispune de utilaje
performante pentru prelucrarea vinului, prelucrarea şi îmbutelierea coniacului, ţine
cont de toate exigenţele consumatorilor, iar volumul de producere a vinurilor şi
divinurilor creşte în fiecare an.
Ponderea băuturilor tari ale SA‖Călăraşi Divin‖constituie 80% dintre care o
parte mare se produce pentru export, mai ales în Rusia, unde cererea la acest produs
este mai mare. În republica noastră se realizează o cantitate relativ redusă din aceste
băuturi de aceea şi cantitatea produsă este respectiv comenzilor şi contractelor
încheiate de întreprindere.
În general înreprinderea are o poziţie destul de fermă atît pe piaţa internă cît
şi pe piaţa externă, mărindu-şi în fiecare an volumele de producţie, lărgindu-şi gama
sortimentală şi cucerind tot mai mult de consumatori.

34
 Pentru determinarea mediului competitiv al SA „Călăraşi Divin‖ folosim
modelul lui Porter, după care se determină influenţa concurenţilor, clienţilor,
furnizorilor şi substituitorilor asupra activităţii întreprinderii.
Concurenţii: „ Kvint‖,‖Bardar‖,‖Aroma‖, „Mileştii Mici‖
Furnizorii: „Glass Container Company‖ şi „Fabrica de sticlă din Chişinău‖
furnizează 9% de sticlă, restul sînt furnizate de SA‖Stirom‖ (sticlă pentru divin). De
asemenea întreprinderea importă sticle suvenire din Italia. „Combinatul Poligrafic‖
este furnizorul principal de hîrtie şi cutie de carton pentru vin. Cutia pentru divin şi
băuturi tari se procură de -a SRL „Oximoron‖ şi SRL‖Sico-euro‖. Dopurile de plută
pentru vinuri şi divinuri sînt procurate de l-a SRL‖Pomul‖, SRL‖Bolgravo‖,
SRL‖Kork-industri‖, SRL‖Vespero-gata‖. Etichetele sînt furnizate de
SRL‖Financial papers‖, SRL‖Hallmark‖. Vinurile pentru prelucrare şi îmbuteliere
sînt procurate de l-a SRL‖Pomul‖, SRL‖Vinis NLG‖, SRL‖Moldnord‖, ş.a. Spirtul
rectificat se procură de l-a Viniţa (Ucraina) şi de l-a Fabrica de cereale de l-a Bălţi.
SA‖Euro-Alco‖ furnizează spirt rectificat, SA Viscon - plăci filtrante, SRL
„Consrus‖ - sodă caustică, SRL „Tezonia‖- dopuri de plută, SRL „Firstline‖ -
căpăcele termorezistente, SA‖Salcuţa‖- alcool pentru divin, „Petrom‖- motorină, SA
„Union Fenosa‖- energie electrică; enegie termică – proprie.
Clienţii: Piaţa locală, Ţările CSI, Israel, Ţările Baltice, România ş.a.
1) SA‖Călăraşi Divin‖ dispune de un număr mare de furnizori, ceea ce
reprezintă un aspect pozitiv pentru întreprindere,în caz dacă unul dintre furnizori nu
poate asigura întreprinderea cu materie primă la un moment dat, aceasta la rîndul său
o poate procura de la alţi furnizori. Aceasta face riscul mai mic, deoarece producerea
nu depinde de un singur furnizor.
2) SA‖Călăraşi Divin‖în cea mai mare parte lucrează la comandă, oferindu-le
clienţilor un sortiment mare de divinuri şi vinuri de diverse feluri. Comandînd marfa
clientul este convins de calitatea înaltă a produsului, şi poate fi sigur că livrarea va fi

35
efectuată la timp. Întreprinderea acordă o mare atenţie gusturilor şi preferinţelor
consumatorilor, însă ei nu au puterea de a influenţa preţurile.
3) Principalii substituienţi a divinului pot fi considerate votca, rachiul şi berea
care se produc în cantităţi mari de către alte întreprinderi la preţuri comparativ mici.
4) SA‖Călăraşi Divin‖ atrage o mare atenţie mişcărilor competitive ale
celorlalte firme, menţinînd un nivel înalt de calitate şi lărgind pe măsura
posibilităţilor gama sortimentală a produselor.
5) Firmele ce doresc să intre în această ramură trebuie să dispună de o
strategie bine determinată, de o bază tehnică performantă, iar produsele trebuie să fie
de o calitate înaltă la un preţ accesibil, dealtfel produsul dat nu va fi competitiv şi nu
va putea cuceri piaţa care deja are în componenţa sa producători cu un renume şi cu
marca preferată şi recunoscută de către consumatori.
Din prezentarea celor 5 forţe ale competiţiei se poate observa că în fiecare din
ele au implicaţie preţul, calitatea şi arena comercială pe care se lucrează. În cazul
SA‖Călăraşi Divin‖ putem spune că întreprinderea cu succes opune rezistenţă
concurenţilor, producînd o gamă largă de băuturi alcoolice de o calitate înaltă la preţ
accesibil.

2.2. Analiza activităţii economico-financiare al întreprinderii

În contextul relaţiilor economiei de piaţă orice activitate trebuie sa fie
profitabilă. Concomitent cu cît e mai mare profitul obţinut, cu atît potenţialul
economic de dezvoltare al întreprinderii este mai pronunţat (în baza surselor proprii).
Pornind de la această relatare, se poate afirma că pentru orice agent economic, care
are drept scop desfaşurarea unei activitati profitabile în condiţiile grele ale perioadei
de tranziţie în care se află Republica Moldova, apare necesitatea unei analize
minuţioase a profîtului, a surselor de formare şi căilor de utilizare a acestuia.
O astfel de analiză va permite de a urmări utilizarea masei profitului după
destinaţie, de a observa noi surse şi posibilităţi de majorare a mărimii acestuia,

36
 pentru a putea evita falimentarea întreprinderii cu scopul ca aceasta să poatâ facă
faţă cerinţelor dure ale pieţei concurenţiale. Deci, analiza economică urmăreşte pe de
o parte căile de creştere a veniturilor, iar pe de altă parte, factorii şi căile de reducere
a cheltuielilor.
În continuare ne propunem să reflectatăm situaţia economico-financiară de la
întreprindere în perioada anilor 2003-2007.
Tabelul 2.2.1.

Situaţia economico-financiară a SA „Călăraşi Divin”

Unităţi de Anii
Nr. Denumirea indicatorilor
măsură 2003 2004 2005 2006 2007
1. Volumul producţiei în
expresie naturală:
Vin mii dal 588,0 441,5 322,4 80,5 43,2
Ritmul de creştere către 2003 % 100,00 75,08 54,82 13,69 7,35
Divin mii dal 154,8 255,2 254,6 206,9 242,7
Ritmul de creştere către 2003 % 100,00 164,86 164,47 133,66 156,78
Băuturi tari mii dal 82,7 111,9 109,0 61,5 49,0
Ritmul de creştere către 2003 % 100,00 135,31 131,80 74,37 59,25
2. Volumul producţiei în
expresie valorică:
În preţuri comparabile mln lei 133,030 175,225 218,4 160,5 186,544
În preţuri curente mln lei 133,030 195,286 206,200 131,312 138,804
3. Vînzările nete mln lei 139,658 198,342 205,661 129,468 144,131
4. Costul vînzărilor mln lei 90,659 137,953 140,9 88,0 96,279
5. Cheltuieli la 1 leu vînzări bani 90,0 91,0 68,3 68,0 67,0
6. Profit net mln lei 14,408 19,159 25,4 6,6 10,44
7. Productivitatea muncii mii lei 545,498 637,182 566,5 342,8 394,329
ritmul de creştere % 100,00 116,81 103,85 62,84 72,28
8. Salariul mediu lunar lei 1743,0 2300,0 3308,0 3610,0 3997,0
ritmul de creştere % 100,00 131,95 189,78 207,11 229,32
Numărul mediu scriptic al
9. personalului pers. 324 333 364 383 352
10. Rentabilitatea economică % 20,65 21,12 24,89 7,1 7,1
11. Rentabilitatea financiară % 16,81 18,49 19,31 4,6 6,8

37
 In tabelul de mai sus se observă evoluţia volumului de productie marfa în anii
2003-2007, astfel încît volumul de producţie a vinurilor s-a micşorat în anul 2004 cu
24,92 % faţă de anul 2003, iar în anul 2005 cu 45,12 % . În următorii ani de
asemenea se observă scăderea volumului de producţie a vinurilor faţă de anii
precedenţi, în anul 2007 micşorarea volumului de producţie a vinurilor constituind
92,65% faţă de anul 2003, ceea ce constituie de aproximativ 13,6 ori mai puţin decît
în anul de bază. În anul 2004 volumul de producţie a divinurilor se majorează,
menţinîndu-se aproape la acelaşi nivel în anul 2005 şi anume 64,47%. În anul 2006
ritmul de creşterea producerii divinurilor faţă de anul 2003 - a constituit 33,6%, iar
în anul 2007 – 56,78% faţă de anul de bază. Astfel, pe baza datelor analizate, putem
face concluzia, că la divinurile produse l-a SA‖Călăraşi Divin‖ există o creştere
sigură faţă de anul 2003. Creşterea volumului de producţie marfă a avut loc în urma
creşterii cererii la produsele respective. În ultimii ani s-a majorat considerabil
exportul divinurilor produse de SA‖Călăraşi Divin‖. Pentru anii viitori s-a planificat
o creştere a volumului de producţie a băuturilor tari aproximativ cu 10 %.
Volumul de productie în unităţi valorice a crescut în dinamică în anii 2003-
2007, aceasta se datoreaza faptului că a crescut volumul producţiei în unităţi fizice.
Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observăm creşterea volumului de
producţie în anul 2004 cu 46,79% faţă de anul 2003 şi respectiv creşterea în anul
2005 cu 55,00 % faţă de anul de baza. În următorii doi ani, nemijlocit din cauza
micşorării volumului de producţie în unităţi fizice, volumul de producţie în unităţi
valorice scade şi atinge aproximativ nivelul anului 2003.
Pentru preîntîmpinarea apariţiei disproporţiei în producţie întreprinderea
trebuie să îndeplinească sarcina programata nu numai în expresie valorică, dar şi în
expresie natural-materială, deoarece diverse produse posedă diverse proprietăţi de
consumare. Abaterea de la sortimentul prevăzut influenţeaza asupra vinzărilor,
productivităţii muncii, costurilor, rentabilităţii şi altor indicatori. Toate acestea cer
un control strict asupra îndeplinirii sarcinii prevăzute pe sortimente. În tabelul de

38
mai jos sînt prezentate datele referitor la programul de producţie pentru anul 2007 în
comparaţie cu anul 2006.
Tabelul 2.2.1.
Îndeplinirea planului de producere pe anul 2006 l-a SA”Călăraşi Divin "
Denumirea Unităţi de Real Real/ Real Anul
Plan 2007
producţiei măsură 2007 Plan, % 2006 2007%2006
Vin de struguri mii dal 40,0 43,2 108,0 80,5 53,6
Divin mii dal 210,0 242,7 115,6 206,9 117,3
Băuturi tari mii dal 90,0 49,0 54,4 61,5 79,6

După cum se vede în tabelul de mai sus volumul de producţie a vinului de

struguri în anul 2007-a supraîndeplinit programa de producţie planificată cu 8,0 %,
iar în comparaţie cu anul 2006-a scăzut cu 37,3 mii dal sau cu 46,4%. Volumul real
de producţie a divinului a depăşit volumul planificat cu 15,6% şi a crescut cu
35,8 mii dal sau cu 17,3% faţă de anul precedent. Volumul real de producţie a
băuturilor tari nu a atins nivelul planificat.
Îndeplinirea programei de producţie în termeni prevăzuţi de asemenea
contribuie la principalii indicatori a întreprinderii(volumul vînzărilor,
productivitatea, costul, ş.a.). O importanţă deosebită o are pentru îmbunătăţirea
relaţiilor dintre întreprindere şi clienţi, crearea unei imagini bune şi respectarea eticii
afacerilor. Activitatea ritmică permite o folosire raţională a tuturor categoriilor de
resurse şi o sporire pe această bază a eficienţei capitalului investit.
Vînzările reprezintă activitatea finală şi cea mai importantă a întreprinderii,
deoarece în rezultatul ei întreprinderea încaseaza mijloace băneşti care îi permit sa-şi
restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor,
şi să obţină profit pentru efortul depus. În ultimii ani volumul vînzărilor este în
continuă creştere, ceea ce determină faptul că pentru produsele SA‖ Călăraşi Divin‖
există o cerere crescîndă. Volumul de producţie in unităţi valorice a creşte sau se
micşorează in dinamica, în dependenţă de evoluţia volumului de producţie in unităţi

39
fizice. Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observam cresterea volumului
vînzărilor în anul 2004 cu 42,02 % fata de anul 2003 şi respectiv cresterea în anul
2005 cu 47,26 % fata de anul de baza. În anul 2005 creşterea volumului vînzărilor
reprezintă 47,65 % faţă de anul de bază. În anul 2006 volumul vînzărilor scade faţă
de anul de bază cu 7,2 %, iar faţă de anul trecut cu 37,2%, ceea ce se datorează
faptului că volumul de producţie în anul 2006-a scăzut faţă de anul 2005. În anul
2007 creşterea volumului vînzărilor faţă de anul de bază constituie 3,2%, de
asemenea se înregistrează o creşterea faţă de anul precedent cu 11,3%.
Vînzările nete reprezintă unul dintre cei mai importanţi indicatori ai activităţii
întreprinderii, deoarece scopul principal al întreprinderii este realizarea producţiei
fabricate. În graficul de mai jos poate fi urmărită dinamica vînzărilor nete a
SA‖Călăraşi Divin‖ pentru perioada anilor 2003-2007.
Evoluţia volumului vînzărilor poate fi urmărită în graficul de mai jos.

Graficul 2.2.1. Evoluţia volumului vînzărilor

Dinamica vînzărilor, mln lei

300 198,342 205,661
200 139,658 129,468 144,131 Dinamica vînzărilor,
100 mln lei
0
2003 2004 2005 2006 2007

După cum se observa dinamica vânzărilor nete are o tendinţă de creştere în

perioada anilor 2003-2005 care este condiţionată de următorii factori:
lărgirea sortimentului de produse, ceea ce condiţionează satisfacerea
gusturilor a unui segment mai mare de consumatori şi, în rezultat, creşterea
volumului vânzărilor;
creşterea volumului producţiei realizate în expresie naturală;

40
 modificarea structurii sortimentale în favoarea băuturilor mai calitative
şi mai scumpe;
inflaţia, care a dus la creşterea preţurilor.
În anul 2006 volumul vînzărilor scade faţă de anii precedenţi, dar îşi întăreşte
poziţia în anul 2007, atingînd nivelul de 144,134 mln lei.
Vînzările reprezintă activitatea finală şi cea mai importantă a întreprinderii,
deoarece în rezultatul ei întreprinderea încaseaza mijloace băneşti care îi permit sa-şi
restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor,
şi să obţină profit pentru efortul depus.
Analiza profitului se începe cu analiza profitului brut caracterizează nivelul
de depăşire a venitului din vînzări asupra costului acestor vînzări. El reprezintă
diferenţa între vînzări nete şi costul vînzărilor.
Profitul brut are o tendinţă de creştere pe parcursul anilor 2003-2005, în anul
2006 şi 2007 profitul brut scade din cauza situaţiei economice instabile la
întreprindere, care la rîndul său a dus la micşorarea volumului de producţie, la
micşorarea volumului vînzărilor şi la înrăutăţirea altor indicatori economici.
Dinamica profitului brut este condiţionată de următoarele cauze:
creşterea considerabilă a volumului vînzărilor, care în anul 2004 faţa de
anul 2003 au crescut cu 42,02%. Această creştere este condiţionată pe de o
parte de creşterea vînzărilor nete în expresie naturală, iar pe de altă parte
creşterea preţurilor de realizarea producţiei sale;
valoarea profitului brut este diminuată din cauza că ritmul de creştere a
costului vînzărilor este mai mare decît ritmul de creştere a vînzărilor nete.
Astfel costul vînzărilor în anul 2004 a crescut cu 52,16% ceea ce reprezintă
cu 10% mai mult decît creşterea vînzărilor nete. Această creştere este
cauzată de creşterea preţurilor la materia primă, materiale de bază şi alte
resurse.

41
 Un indicator important pentru analiza profitului este rezultatul din activitatea
operaţională. Asupra acestui indicator influenţează un şir de factori cum ar fi:
profitul brut, alte venituri operaţionale, cheltuielile comerciale, generale şi
administrative şi alte cheltuieli operaţionale.
În continuare vom analiza dinamica profitului net l-a SA „Călăraşi Divin‖.
Profitul net al întreprinderii reprezintă acel profit care a rămas după achitarea tuturor
impozitelor şi taxelor de stat.
În graficul următor este prezentată dinamica modificării profitului net în
perioada între 2003 şi 2007.

Graficul 2.2.2. Dinamica modificării profitului net în perioada între 2003- 2007

Profitul net,mln lei

30
25,4
25
19,159
20
14,408
15
10,44 Profitul net,mln lei
10 6,6
5

0
2003 2004 2005 2006 2007

Din diagrama prezentată mai sus se observă că profitul net al SA „Călăraşi

Divin‖ este în creştere în perioada anilor 2003-2005, ceea ce caracterizează pozitiv
activitatea întreprinderii. În anii 2006 şi 2007 profitul net scade considerabil şi nu
întrece nici cifra anului 2003. Pentru analiza corectă a dinamicii profitului net
trebuie de luat în consideraţie şi procese inflaţioniste.

Din tabelul de mai sus se observă o creştere a tuturor indicatorilor economico-

financiari în anii 2003-2005 (anii 2006 şi 2007 fiind ani dificili pentru activitatea
economică şi de producţie, din cauza schimbărilor permanente în sistemul
42
 organizatoric al întreprinderii). În anii 2003-2005 simţitor a crescut volumul de
producţie, ceea ce a condiţionat creşterea vînzărilor nete şi a profitului, în anii 2006
şi 2007 dimpotrivă. De asemenea, în anii 2003-2005-a crescut productivitatea
muncii, o importanţă deosebită avînd evoluţia salariilor pe parcursul ultimilor ani,
remunerarea personalului fiind una din problemele cu care se înfruntă
întreprinderile. Tendinţa de creştere a salariilor poate fi urmărită în tabelul de mai
jos.
Tabelul 2.2.3.
Eficienţa utilizării forţei de muncă
Abaterea Abaterea
absolută, relativă,
Indicatori 2003 2004 2005 2006 2007
2007 faţă de 2006 faţă
2006 de 2005,%
1. Numărul mediu
scriptic al
personalului,pers. 324 333 364 383 352 -31 91,9
2. Productivitatea
muncii, mii lei 545,498 637,182 566,483 342,851 394,329 +51,478 115,01
3. Salariul mediu
lunar, lei 1743 2300 3308 3610 3997 +387 110,72

Ritmul de creştere a salariului mediu nu trebuie să depăşească ritmul de

creştere a productivităţii muncii, fapt ce nu se respectă la întreprindere (ritmul de
creştere a salariului mediu şi a productivităţii muncii îl putem urmări în tabelul cu
indicatorii economico-financiari de bază). În anul 2006 numărul mediu scriptic al
personalului scade faţă de anul precedent cu 31 de persoane, dar productivitatea
muncii creşte, ceea ce reprezintă un aspect pozitiv în activitatea întreprinderii,
respectiv pe bună dreptate creşte salariul mediu lunar cu 387 lei sau cu 10,72.
Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu lunar poate fi urmărită în
graficul de mai jos.

43
 Graficul 2.2.3. Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu lunar

Compararea ritmului de creştere a productivităţii

muncii cu ritmul de creştere al salariului

5000
4000 3997
3610
3308
3000
2300
2000 1743
1000 637,182
545,498 566,483 342,851 394,329
0
2003 2004 2005 2006 2007

Productivitatea muncii, mii lei Salariul mediu lunar, lei

În continuare se analizează structura personalului după sex, datele fiind

expuse în tabelul de mai jos.
Tabelul 2.2.4.
Analiza structurii personalului după sex
Anul 2003 Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007
Sexul
pers. % pers. % pers. % pers. % pers. %
1. Bărbaţi 152 47 160 48 152 47 160 48 150 42,7
2. Femei 172 53 173 52 172 53 173 52 202 57,3
Total 324 100 333 100 324 100 333 100 352 100

Din tabel observăm că ponderea cea mai mare la întreprindere o au femeile,

constituind mai mult de 50% pe parcursul ultimilor 5 ani. Structura personalului
după sex poate fi urmărită şi în graficul ce urmează.

44
 Graficul 2.2.4. Structura personalului după sex

Structura personalului după sex

250
192 200 202
173 183
200 172 172
152 160 150
150 Bărbaţi
100 Femei

50

0
2003 2004 2005 2006 2007

O importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii întreprinderii o

are înalta calificare a personalului care activează în cadrul întreprinderii, respectiv în
tabelul de mai jos se analizează structura personalului după studii.
Tabelul 2.2.5.
Analiza structurii personalului după studii
Studii Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007
% pers. % pers. pers. %
1. Superioare 46,7 181 46,7 181 182 51,7
2. Superioare incomplete 43,4 159 43,4 159 153 43,5
3. Medii 9,9 43 9,9 43 17 4,8
Total 100 383 100 383 352 100

După cum se observă din tabelul de mai sus ponderea cea mai mare o deţine
personalul cu studii superioare şi cu studii superioare incomplete, personalul
respectiv avînd o pondere de circa 90%, ceea ce are o importanţă deosebită,
personalul calificat contribuind în mare măsură la fabricarea producţiei calitative.
Structura personalului după studii poate fi urmărită în graficul de mai jos.

45
 Graficul 2.2.5. Structura personalului după studii

Structura personalului după studii

170 158 181 182
200 159 153
150

100
36 43
50 17
0
2005 2006 2007

Superioare Superioare incomplete Medii

Ridicarea eficienţei economice – problema de o permanentă actualitate

economică – este strîns legată de creşterea rentabilităţii întreprinderilor, de intărire
continuă a rolului beneficiului.
La nivelul întreprinderilor din orice ramură de activitate economică, beneficiul
şi rentabilitatea constituie criterii de bază pentru aprecierea eficienţei economice.
În termenii cei mai generali, rentabilitatea se defineşte ca fiind acea formă a
eficienţei economice care exprimă capacitatea unei acţiuni de a se solda cu venituri
mai mari decît cheltuielile pe care le presupune, respectiv cu venituri nete.
Fără să constituie scopul nemijlocit al producţiei în economie, rentabilitatea
are o însemnătate deosebită, date fiind funcţiile pe care le are de îndeplinit
beneficiul: sursa de autofinanţare pentru dezvoltarea producţiei, izvor de alimentare
a fondului de dezvoltare economico-socială, mijloc de cointeresare materială a
intreprinderii în ansamblu şi a membrelor colectivului întreprinderii, mijloc de
control şi indicator sintetic de apreciere a rezultatelor şi de stabilire a eficienţei
economice a întreprinderilor. În acest mod, beneficiul constituie un element esenţial
al autogestiunii economico-financiare.

46
 Din tabelul de mai sus observăm creşterea rentabilităţii economice de la
20,65% în anul 2003 pînă la 21,12% în anul 2004, şi atige nivelul maxim de 24,89%
în anul 2005, ceea ce demonstrează ridicarea eficienţei economice a întreprinderii. În
anul 2006 şi 2007 rentabilitatea economică a întreprinderii scade brusc şi constituie
doar 7,1 %, ceea ce reprezintă un aspect negativ pentru dezvoltarea economică a
întreprinderii. De asemenea pe parcursul anilor 2003-2005 este în creştere
rentabilitatea financiară, atingînd nivelul maxim de 19,31% în anul 2005, în anii
2006 şi 2007 constituie respectiv 4,6% şi 6,8%. Evoluţia rentabilităţii economice şi
rentabilităţii financiare poate fi urmărită în graficul ce urmează.

Graficul 2.2.6. Evoluţia rentabilităţii economice şi rentabilităţii financiare

Dinamica rentabilităţii
economice şi financiare pe
parcursul anilor 2003-2007
30 24,89
25 20,65 21,12 19,31
16,81 18,49 Rentabilitatea
20 economică, %
15
7,1 7,1 6,8 Rentabilitatea
10 4,6
financiară, %
5
0
2003 2004 2005 2006 2007

În tabelul (Anexa 1.) putem urmări diagnostica expres şi estimarea

potenţialului economico-financiar al întreprinderii.

47
 Capitolul III. Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş
Divin » S.A.

3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul întreprinderii

Comportamentul etic în luarea deciziilor vizeaza aplicarea normelor si

principiilor morale opticii si practicii de management. Modalitatea de concretizare a
normelor de etica o reprezinta codurile si regulile generale de comportament
elaborate de diferite organizaţii profesionale, de intreprinderi sau asociatii ale
consumatorilor. Acestea nu au caracter coercitiv precum normele legislative, trasand
insa directiile generale de conduita a organizaţiilor care doresc sa respecte principiile
morale in cadrul actiunilor pe care le intreprind. Etica depaseste cadrul legal
deoarece acesta din urma nu poate include toate situaţiile in care sunt afectate, intr-o
masura mai mare sau mai mica, regulile morale.
Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este determinată şi de schimbarea
naturii înseşi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare
evidentă procesul de globalizare, căruia îi vom acorda o atenţie specială în a doua
secţiune a manualului. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai
complexe şi mai dinamice decât au fost vreodată până acum. În consecinţă, apar
probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale sunt
înlocuite de relativitatea unui context multinaţional şi multicultural, în care criteriile
corectitudinii morale diferă şi se modifică rapid. Drept urmare, chiar şi problemele
mai vechi devin tot mai greu de soluţionat, iar afacerile trebuie să repună în discuţie
anumite principii şi valori considerate până de curând a fi de la sine înţelese.
Creşterea importanţei acordate eticii în afaceri se explică şi prin modificările suferite
de strategiile şi structurile corporaţiilor. Curente recente în teoria şi practica
managerială, precum total quality management, ca şi procesele de restructurare şi
redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici
tradiţionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase şi
48
rigide s-au aplatizat considerabil. În consecinţă, autoritatea şi răspunderea
decizională s-au dispersat din ce în ce mai mult în cadrul firmei: decizii importante
sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase şi de către tot mai mulţi angajaţi. Iată de
ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul să înţeleagă cât mai
bine complexitatea problemelor de natură etică; toţi membrii unei firme trebuie să
cunoască valorile şi ţelurile esenţiale ale organizaţiei şi cum trebuie să se reflecte
acestea în conduita practică a firmei în mediul economic. Dar pentru ca etica în
afaceri să se disemineze în toate ungherele unei firme, ea trebuie să fie mai întâi
înţeleasă. Înţelegerea criteriilor morale de conduită în afaceri este deosebit de
importantă, deoarece noile structuri organizaţionale dau naştere unor noi complicaţii,
(legate de circulaţia informaţiilor şi administrarea informaţiilor în cadrul diferitelor
colective de lucru şi al întregii organizaţii), pentru care nu există precedente
tradiţionale. Pentru ca „împuternicirea‖ angajaţilor (engl. empowerment) să aibă
succes, o înţelegere temeinică a eticii în afaceri este absolut necesară.
Utilizarea unor termeni precum „datorie‖ sau „obligaţie‖ poate fi derutantă,
întrucât sugerează o stringenţă rareori întâlnită în mediul de afaceri. Datoria de a
evita recursul la violenţă sau aceea de a fi cinstit sunt stringente, dar multe alte
„obligaţii‖ pot fi uşor înmuiate şi trecute cu vederea ori sacrificate de dragul altora
mai presante. O afacere trebuie să supravieţuiască şi câteodată un întreprinzător este
nevoit să concedieze nu numai un salariat incompetent, ci şi unul care munceşte din
greu şi bine. Confruntat cu o severitate excesivă a cerinţelor morale, un om de
afaceri poate să cedeze tentaţiei de a urma sfaturile lui Machiavelli, exilând
moralitatea în sfera vieţii private şi lăsându-se condus de convingerea că afacerile
serioase nu au nimic de-a face cu morala. Ar fi o greşeală, pe care o putem evita
dacă vorbim nu despre nişte datorii peremptorii, ci mai degrabă despre nişte cadre
normative şi criterii etice de decizie. Un om de afaceri nu este obligat să păstreze şi
să plătească la nesfârşit salariaţi incompetenţi sau redundanţi; el are totuşi unele
răspunderi faţă de aceştia. Dacă supravieţuirea firmei o cere, el trebuie să ia decizii

49
dure. Însă nu se găseşte decât rareori în astfel de situaţii pe muchie de cuţit. El poate
să amâne concedierea, dând avertismente celor care nu-şi văd de treabă sau
notificând cu mult timp înainte pe cei ce urmează să-şi piardă locul de muncă,
datorită redimensionării sau restructurării firmei. Nu e vorba, prin urmare, de nişte
reguli inflexibile. Unui om de afaceri nu i se cere să fie întotdeauna bland şi
înţelegător. Dar nici nu are de ce să fie întotdeauna crud şi nemilos. Obligaţiile
morale unei firme faţă de acţionari şi salariaţi, precum şi obligaţiile acestora faţă de
firmă, sunt, în primul rând, obligaţii interne, ivite din anumite interese comune.
Obligaţiile faţă de consumatori, furnizori, creditori şi competitori sunt
precumpănitor obligaţii externe, ivite din recunoaşterea legitimităţii intereselor altor
persoane sau grupuri, fără de care afacerile nu s-ar putea desfăşura.
Aceste obligaţii morale interne şi externe pot fi enunţate, analizate şi explicate
destul de uşor dacă se porneşte de la convingerea că profitul nu este incompatibil cu
moralitatea, ci, dimpotrivă, că good ethics is good business.
Demonstrarea acestui principiu este misiunea dificilă a eticii în afaceri. Nu
vom putea niciodată să construim o reală demonstraţie făcând statistici, din care să
aflăm câţi oameni de afaceri cinstiţi au reuşit şi câţi au eşuat şi care sunt corelaţiile
dintre reuşită sau eşec, pe de o parte, şi conduita morală, pe de altă parte. În prima
secţiune – Etica – vom analiza specificul normelor, valorilor şi principiilor morale,
aşa cum sunt ele enunţate şi explicate de principalele teorii etice din lumea
occidentală. În cea de-a doua secţiune – Afacerile – vom încerca să vedem cum şi în
ce măsură modul în care definim conceptul de afaceri şi în care înţelegem
complementaritatea dintre competiţie şi cooperare ne influenţează concepţia despre
responsabilităţile şi datoriile morale ale oamenilor de afaceri.
Etica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său; individul este
deci în centru.
Din raţiuni economice, întreprinderile acţionează întotdeauna în serviciul unor
persoane; binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care

50
membrii săi încearcă să le obţină. De aceea, putem spune că etica în organizaţie se
bazează pe două principii fundamentale:
a) supremaţia omului asupra organizaţiei;
b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile morale.
Când vorbim despre etică în întreprindere, trebuie să avem în vedere toate
dimensiunile acesteia:
etica personală;
etica indivizilor ca membri ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând
regulile interne);
etica organizaţiei (reguli, obceiuri, norme în atingerea scopurilor) şi
etica întreprinderii în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienţi,
concurenţi, mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural).
Aceste dimensiuni sunt interdependente şi se influenţează reciproc; o
organizaţie nu poate fi etică dacă membrii săi nu au un comportament care poate fi
astfel calificat; de asemenea, o organizaţie care promovează principiile morale, prin
instituţionalizarea unui set de reguli de conduită, nu va tolera în interiorul său
indivizii care încalcă aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arată că
respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelungeşte şi în relaţiile
acesteia cu mediul extern.
Însăşi strategia organizaţiei poate oglindi poziţia acesteia din punct de vedere
etic; ambiţia unui înalt nivel al eticii profesionale este inseparabilă de ambiţia unui
înalt nivel al eficienţei economice şi a investiţiei în progres; uneori, exigenţele eticii
în întreprindere pot ajunge să modifice strategia aleasă. De aceea, putem spune că o
strategie de înaltă eficienţă oferă mijloacele unei practice exigente a eticii şi invers.
Strategia şi etica se conjugă astfel la nivelul organizaţiei.
Ajungem astfel la concluzia că etica este rentabilă; ea trebuie percepută ca o
investiţie a organizaţiei, mai ales pe termen mediu şi lung. Ea nu se opune profitului,
ci doar profitului injust obţinut ilegal şi/sau imoral.

51
 Calitatea etică a întreprinderii şi a personalului său depinde, în mare măsură,
de calităţile şi capacitatea de conducere a managerilor săi. Orice conducător are o
responsabilitate morală deosebită: el trebuie să dea dovadă de un înalt
profesionalism, să conducă oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, să fie un
exemplu de conduită pentru colaboratorii săi; mai mult, el trebuie să contribuie la
instituţionalizarea eticii în cadrul organizaţiei (cultură, mijloace, reguli, obiceiuri,
practici etc.)

3.2. Modalităţi de soluţionare a problemelor etice

Un punct de pornire pentru problemele ridicate de etica in afaceri este
examinarea ariilor acoperite de Codurile Etice publicate de diferite organizaţii.
Aceste coduri scot in evidenţă: - conflictele de interese: apar, de foarte multe ori,
motive de ingrijorare cu privire la modul in care managementul unei organizaţii
poate pune, mai presus de binele organizatiei, interesul personal. Ideal ar fi ca
directorii sa nu ia decizii care sa conduca la obtinerea unor castiguri personale, dar
acest lucru nu poate fi mereu pus in practica. De aici apare dilema eticii unor decizii
de genul celor luate de catre parlamentarii romani cu privire la avantajele materiale
(salarii, pensii private, diurne, etc), nu tocmai mici raportate la nivelul mediu al
veniturilor muritorilor de rand, pe care si le acorda. In principiu autorecompensarea
este etica doar in masura in care este justificata de existenta unei contraprestatii
echivalente.
- Practica cadourilor: acordarea sau primirea de cadouri in lumea afacerilor a
fost mereu o problema de etica delicata. Ideal ar fi ca aceste cadouri sa nu fie privite
ca mod de a influenta afacerile. Totusi, cadourile sunt deseori privite ca semn de
respect, de bunăvoinţă si atat.
In toate mediile, marimea acestor cadouri este un factor cheie. Cadourile mici,
simbolice, nu sunt percepute ca un atentat la etica, dar cadourile de valori foarte mari
sunt inacceptabile.

52
 Acest lucru este valabil si pentru mita platita pentru incurajarea afacerilor,
care este total inacceptabila, dar trebuie recunoscut ca apare ca o practica in multe
tari si multe sectoare economice (cum ar fi industria de aparare).; de aceea, etic ar fi
sa nu se plateasca sau sa se primesca mita.
- Confidenţialitatea: in orice domeniu de activitate exista anumite secrete care
pot avea valoare comerciala, daca sunt relevate.
De aceea, este importanta pastrarea confidenţialitatii activitatii desfasurate.
Problema care apare, din punct de vedere etic, este legata de desconspirarea unor
activitati desfasurate care sunt ilegale sau imorale. Cele mai multe coduri etice
prevad necesitate pastrarii secretului profesional. Aici apare un nou concept care
poate fi utilizat in ideea informarii celor in drept fara ca repercusiunile unei
asemenea actiuni sa cada asupra celui in cauza.
Produsele si productia: este cunoscut faptul ca societatea asteapta respectarea
anumitor standarde in ceea ce priveste procesul de productie si produsele obtinute
(acest lucru este valabil si pentru serviciile prestate). Nerespectarea acestor standarde
poate conduce la aparitia unor critici severe la adresa producatorilor sau
prestatorilor.
- Practicile cu privire la angajati: tratamentul vis-ŕ-vis de angajati este o
problema de etica cu care se confrunta lumea afacerilor. Este important ca relatia
angajator-angajat sa fie una onesta.
Organizaţiile profesionale, indiferent de marimea lor, incearca de obicei, sau
ar trebui sa incerce, sa solutioneze aceste probleme intr-un cod etic scris.
Există însă numeroase practici în întreprindere care pot să încurajeze
managerii sau ceilalţi angajaţi să se comporte fără a respecta normele eticii.
Probleme cum ar fi: atenţie parţială pentru integrarea noilor angajaţi;
presiunea zilnică pentru profit şi rezultatele pe termen scurt; angajarea unor persoane
numai cu pregătire tehnică sau cu ambiţii personale extraordinare, lipsa
transparenţei, opturarea canalelor de informare etc. subliniază lipsa ataşamentului

53
organizaţiei faţă de etică. Permiţând sau încurajând să se izoleze de propria
comunitate sau de tovaraşii lor (prin muncă excesivă sau transferuri frecvente),
organizaţia face dificilă recunoaşterea de către angajaţi a comportamentului lor lipsit
de etică.În general, activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi:
recrutarea şi selecţia de personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea,
aplicarea măsurilor disciplinare ş.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel mai adesea
cu dileme de ordin etic. Pentru a încuraja totuşi etica, în domeniul gestiunii
resurselor umane, managerii pot susţine unele acţiuni sau atitudini cum ar fi:
recrutarea de personal cu experienţă în posturi sensibil legate de etică aceste
persoane vor avea noţiuni clare despre ce activităţi sau acţiuni se află sub practica
normal acceptată, din punct de vedere etic; recrutarea unor oameni ale căror ambiţii
personale sunt temperate de alte obiective; ambiţia excesivă poate motiva salariaţii
să încalce legea şi să ignore constrângerile etice; încurajarea încrederii în sine şi a
loialităţii depline; aceasta îi va ajuta pe salariaţi să se simtă bine atunci când se pun
probleme de etică sau legalitate la nivelul firmei; creşterea contactelor dintre
personal şi conducători, încurajarea comunicării; structurarea sarcinilor de serviciu
astfel încât angajaţii să fie motivaţi şi să se simtă apreciaţi şi respectaţi; îndepărtarea
obiectivelor ilegale sau lipsite de etică din sarcinile de serviciu ale salariaţilor
proaspăt promovaţi; stabilirea mecanismelor interne împotriva comportamentului
ilegal şi lipsit de etică, care este la fel de destructiv ca şi productivitatea redusă sau
furtul; crearea unor criterii de premiere în funcţie de performanţe; stabilirea unor
pedepse moderate, dar dese atunci când este cazul; pedepsele moderate, când sunt
impuse într-o manieră previzibilă şi categorică, sunt mult mai eficiente decât cele
dure şi rare.
Toate cele prezentate mai sus demonstrează încă o dată cât de important este
comportamentul conducătorilor pentru cultura unei firme, pentru promovarea unor
norme de conduită; managerilor de resurse umane, precum şi celorlalţi angajaţi din
departament, le revin, în acest sens, sarcini sporite tocmai datorită rolului lor de

54
consilieri în probleme de personal, rol prin care îşi asumă şi responsabilitatea
comunicării unor norme de comportament, a unor principii etice, exemplul personal
fiind absolut necesar.
In vederea indeplinirii obiectivelor profesiunii contabile, profesioniştii contabili din
Republica Moldova trebuie sa respecte un numar de conditii preliminare sau
principii fundamentale.
Principiile fundamentale sunt:
Integritatea
Un profesionist contabil trebuie sa fie sincer si corect in realizarea serviciilor
profesionale. Integritatea implica nu numai onestitate pur si simplu, dar si abordarea
ei in mod corect si veridic. Principiul obiectivitatii impune obligativitatea ca toti
profesioniştii contabili sa fie corecti, onesti si sa nu aiba conflicte de interese.
Obiectivitatea
Profesionistul contabil trebuie sa fie impartial si nu trebuie sa admita
prejudecati sau abateri, conflicte de interese sau influentarea sa de catre altii in
privinta incalcarii obiectivitatii. Profesioniştii contabili isi desfasoara activitatea in
multe domenii diferite si trebuie sa-si demonstreze obiectivitatea in imprejurari
diferite. Liber - profesioniştii contabili realizeaza rapoarte de certificare, presteaza
servicii fiscale si alte servicii de consultanta manageriala. Alti profesionişti contabili
angajati intocmesc situaţii financiare fiind subordonati altora, executa serviciile de
audit intern şi servesc in diferite fruncţii financiare de conducere din industrie,
comert, sectorul public si educatie. De asemenea, unii profesionişti contabili
pregatesc si instruiesc pe cei care aspira sa intre in profesie. Indiferent de pozitie sau
serviciul prestat, profesioniştii contabili trebuie sa protejeze integritatea serviciilor
profesionale si sa mentina obiectivitatea in rationamentul profesional.
In selectionarea situaţiilor si practicilor de care se vor ocupa in mod specific
potrivit cerintelor etice legate de obiectivitate, trebuie acordata atenţia
corespunzatoare urmatorilor factori:

55
 a. Profesioniştii contabili sunt expusi unor situaţii in care asupra lor se pot
exercita presiuni ce le pot diminua obiectivitatea
b. Este practic imposibil sa se defineasca si sa se descrie toate situaţiile in care
ar exista aceste posibile presiuni. In stabilirea standardelor pentru identificarea
relaţiilor care pot, ori par sa afecteze obiectivitatea profesionistului contabil, trebuie
sa domine un caracter rezonabil.
c. Trebuie evitate relaţiile care permit ca idei preconcepute, partinirea ori
influentele altora sa incalce obiectivitatea.
d. Profesioniştii contabili au obligaţia de a se asigura ca personalul angajat
pentru serviciile profesionale contabile si-au insusit principiul obiectivitatii.
Profesioniştii contabili nu trebuie sa accepte sau sa ofere cadouri sau invitatii
(la mese, spectacole) care pot fi considerate a avea o influenta importanta si
daunatoare asupra rationamentului lor profesional sau asupra acelora cu care
negociaza.
Competenta profesională si bunăvoinţă
Profesionistul contabil trebuie sa indeplineasca serviciile profesionale cu
bunăvoinţă, competenta, asiduitate si are datoria permanenta de a-si mentine
cunostintele profesionale si aptitudinile la nivelul cerut pentru a se asigura ca un
client sau un patron este beneficiarul unui serviciu profesional competent, bazat pe
ultimele evoluţii din domeniul practicii, legislatiei si tehnicii.
Confidenţialitatea
Profesionistul contabil trebuie sa respecte confidenţialitatea informaţiilor
dobandite in timpul indeplinirii serviciilor profesionale si nu trebuie sa utilizeze sau
sa divulge aceste informaţii fara autorizare clara si expresa sau numai daca exista un
drept legal sau profesional sau datoria de a face acest lucru.
Comportamentul profesional
Profesionistul contabil trebuie sa actioneze intr-o maniera conforma cu buna
reputatie a profesiei si sa se abtina de la orice comportament care ar putea discredita

56
profesia. Obligaţia de a se abtine de la orice activitate care ar discredita profesia ceea
ce presupune existenta unor responsabilitati ale profesionistului contabil fata de
clienti, fata de terţi, de alti membri ai profesiei contabile, de angajati si colaboratori,
de patroni, si fata de publicul larg.
Conform Codului etic la aplicarea normelor generale de comportament etic,
profesioniştii contabili angajati pot intalni situaţii legate de identificarea unui
comportament care nu este etic sau de rezolvarea unui conflict etic. Cand se
confrunta cu probleme etice importante, pentru a rezolva acest conflict, profesioniştii
contabili trebuie sa respecte politicile stabilite de catre organizatia, (intreprinderea)
la care este angajat. Daca asemenea politici nu rezolva conflictul etic, trebuie sa se
tina cont de urmatoarele:
Sa se analizeze problema conflictuala cu superiorul ierarhic imediat. Daca
problema nu este rezolvata cu superiorul ierarhic imediat si profesionistul contabil se
decide sa mearga la nivelul superior urmator de conducere, superiorul ierarhic
imediat trebuie sa fie instiintat despre aceasta decizie. Daca se descopera ca seful
ierarhic superior este implicat in problema conflictuala, profesionistul contabil
trebuie sa prezinte problema la nivelul imediat superior din conducere. Cand seful
ierarhic superior este seful compartimentului urmatoarele niveluri superioare care
pot controla activitatea urmeaza sa fie directorii de resort, Consiliul de administratie,
sau Adunarea generala (dupa caz).
Sa se solicite consultanta sau consiliere, pe baza confidenţiala, de la un
consilier independent sau de la organismul profesional contabil, pentru a obtine o
intelegere a posibilelor evoluţii ale situatiei.
Daca conflictul de etica mai exista inca dupa epuizarea completa a tuturor
posibilitatilor de control intern, in ultima instanta profesionistul contabil nu poate
avea alta solutie la unele probleme semnificative (de ex. frauda) decat sa-si dea
demisia si sa prezinte un memorandum informativ unui reprezentant corespunzator
al acelei organizaţii (intreprinderi). In decurs de 1 an am parasit două locuri de

57
munca prin demisie datorita unor astfel de conflicte si am trecut apoi prin experienţe
nu tocmai placute in a gasi alt loc de munca. O certitudine tot se conturează: Lumea
afacerilor (in special cea din originala noastra economie de piata) nu este pentru cei
slabi de inger. Şi o îndoială apare: oare nu cumva etica se aplica doar celor slabi
pentru a nu putea submina puterea celor puternici (carora, evident, aceste principii le
sunt străine).

58
 Concluzii
În procesul managerial al unităţii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc
obiectivele derivate din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele co-
rcspunzătoaro, se armonizează acţiunile si comportamentele executanţilor, se adoptă
perfecţionările şi corecturile necesare pentru desfăşurarea efieientă a activităţii în
unitatea economică.
Funcţionarea unităţii economice în consens cu imperativele optimului
economico-social se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului decizional.
Sînt frecvente situaţiile cînd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în
practica managerială si, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de
direcţionare şi formare a viitorului societăţii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor
managerul exercîtă o influenţă activă asupra formelor concrete ale relaţiiior sociale
ale salariaţilor cu patronatul, le scliimbă în anumite limite, astfcl ca ele să contribuie
într-o măsură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie si la
satisfacerea cît mai completă a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii comerciale este subliniat
de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizationale a
societăţii comerciale sau regiei autonome, a fiecărei suhunităţi si a fiecărui salariat la
solulionurea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în
spaţiu si timp rcsursele si se asigură ritmicitatca în realizarea sarcinilor de plan.
Deciziile sunt adoptate de către o persoană sau un grup de persoane din cadrul
organizaţiei. În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de
acţiune, luând în consideraţie anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai
avantajoasă pentru atingerea unor obiective.
Decizia de management poate fi definită ca un proces complex de alegerea a
unei variante decizionale din mai multe posibile în vederea realizării unui obiectiv al
organizaţiei şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem,
a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general.
59
 Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini
mentale sau a unui model explicit. în cazul modohilni apare necesar ca la
conceptualizarca lui să i se implementeze elemente ce reprezintă o funcţie a
experienţei manageruliii şi a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv
al percepţiei si a judecăţii acestora, aplicate la datele situaţiei problemelor
economice şi sociale ale unităţii. Dacă la aceasta adăugăm şi cunoasterea
aprofundată a conţinutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru
raţionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
Diversitatea deosebită a deciziilo'r manageriale pune în evidenţă necesitatea
cunoaşterii tipologiei acestor decizii în veclerea raţionalizării componentelor sale,
pentru adoptarea si aplicarea unor decizii calitativ superioare.
Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de
rezolvare ale acesteia. Suntem în situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare
variantă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe, resursele alocate, timpul
necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma
combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii. Fiecare acţiune
serveşte la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului există mai
multe modalităţi de acţiune, care reprezintă variante decizionale.
Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o
organizaţie întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia. Rolul deosebit al
deciziei reiese din faptul că integrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde de
calitatea ei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea
costurilor, eficienţa utilizării tuturor resurselor organizaţionale.
În general, orice activitate umană pentru a se derula efectiv, presupune în
prealabil fundamentarea, sau mai simplu spus, luarea unei decizii etice

60
 Bibliografie
I. Literatura de specialitate

1. ANDRONICEANU A – Management Public, Ed. Economică 1999

2. ANDRONICEANU A. – Managementul schimbărilor, All Educational
1998
3. BOLDUR LĂŢESCU Gh., Logica decizională şi conducerea sistemelor,
Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1992
4. BOLDUR. GH., Procesc informaţionale şi de decizie în
economic. Editurapolitică, Bucureşti, 1970.
5. BURLACU N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chişinău, 2002
6. CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti 1996
7. CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti 1996
8. COLE G A. – Managementul personalului, Codecs, Bucureşti 1997
9. CRIŞAN Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga",
Sibiu, 2002
10. CRISTIAN, G., Decizia în sistemul complex om-automat.
Editura Academiei, Bucureşti, 1972.
11. DINU M. – Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti 1997
12. DUMITRESCU Luigi, Management commercial, Universitaea "Lucian
Blaga", Sibiu, 2002
13. FUNDĂTURĂ D., (coordonator), Dicţionar de management, Editura
Diaconu Coresi, Bucureşti, 1992
14. GORE, W. J. şi DYSON, J. W., The making of decisions.
London. The Press of Glencol, Gallier-Maomillam Ltd. 1964.
15. GUTEMBERG, E., La direction de l'entreprise. L'organisation et
les ckeisions. Paris, Dunod, 1969.
16. Ion Dijmărescu, Bazele managementului, Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995, p. 217 etc.
61
17. JOHNS G. – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti
1998
18. M.Dumitrescu, Organizarea structuralå a întreprinderilor, Ed.ştiinţificå,
Bucureşti, 1969 şi Introducere în management şi management general,
Ed.Eurounion, Oradea, 1995
19. MASLOW A. – Motivaţie şi personalitate, NY 1987
20. MIHAI T. Oroveanu, Elemente ale ştiinţei administraţiei de stat, Bucureşti,
Editura Ştiinţifică, 1996, p. 220.
21. MOLDOVEANU G. – Analize organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti
1999
22. MORRIS,, W. T., The analysis of management decisions. Homewood,
RkhafH D. Irwin. Inc. 1964.
23. NEGOITA AL. – Ştiinţa administraţiei, EDP, Bucureşti 1977
24. NICOLESCU O. – Management, Ed. Economică Bucureşti 1997
25. NICOLESCU O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,
Bucureşti 1995
26. NICOLESCU, OVIDIU., Procesul decizional. In: Economia şi
conducerea întreprinderii industriale, Editura didactică si
pedagogică, Bucureşti, 1980.
27. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,
1997
28. PETRESCU, ION., Aspecte psihologice ale eficienţei deciziei. în:
sociologia eficienţei economice, Editura Academiei Romăne, 1991.
29. PINTILIE, C, Deciziile în procesul de conducere a unitaţilor
economice, A.S.E. Bucureşti, 1974.
30. PLUMB I. – Managementul serviciilor publice, ASE Bucureşti 2000
31. Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A.
Profiroiu, Managementul serviciilor publice, ASE, Bucureşti, 2001

62
 32. POPESCU D. – Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti 1998
33. TIBERIU Zorlenţan, Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu,
Managementul organizatiei, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.
253;
34. VAGU P., Dumitru G., Ştiinţa conducerii, Ed.Didacticå şi Pedagogicå,
Bucureşti, 1972
35. VAGU, P. şi ZORLENŢAN, T., — Decizia — moment esenţial in
conducerea unităţilor economice. Editura politică, Bucureşti, 1973.
36. HOLDEN, Ph. Ethics for Managers, Brookfield, Gower, 2000

II. Surse Internet

37.www.markmedia.ro
38.www.ase.ro

63
Anexe

64
 Anexa 1.

Diagnostica expres şi estimarea potenţialului

economico-financiar al întreprinderii

Denumirea şi conţinutul
2005 2006 Caracteristica şi zona de evidenţă
indicatorului

Indicatorii rezultatelor financiare şi rentabilităţii

Mărimea absolută determină
1. Profit brut din activitatea de
rezultatele financiare ale activităţii
desfacere (reflectă rezultatul
65 337 507 41 460 487 de producţie şi vânzări a
financiar obţinut din vânzări nete),
întreprinderii şi influenţează direct
lei
asupra viabilităţii acesteia.
2. Profitul operaţional (rezultatul Mărimea absolută influenţează direct
financiar obţinut din activitatea de 31 297 722 10 086 025 asupra eficienţei activităţii de bază
bază), lei desfăşurate de întreprindere
3. Profitul perioadei de gestiune
pînă la impozitare (reflectă Mărimea absolută influenţează direct
rezultatul financiar al întreprinderii 34 364 776 10 576 619 asupra eficienţei tuturor activităţilor
obţinut din activitatea de bază şi desfăşurate de întreprindere
din alte activităţi), lei
4. Profitul net (reflectă rezultatul
Cu cît valoarea absolută a acestui
financiar net obţinut de
indicator este mai mare, cu atît mai
întreprindere în cursul anului de
25 471 936 6 588 582 favorabile sunt posibilităţile reale ale
gestiune sau diferenţa rămasă la
întreprinderii pentru asigurarea unei
dispoziţia întreprinderii după
activităţi durabile
impozitare), lei
5. Rentabilitatea vânzărilor, %
(reflectă în ce măsură Pentru condiţii normale de activitate
întreprinderea este capabilă să 31,67 32,02 mărimea acestui indicator trebuie să
obţină profit din activitatea de fie nu mai mică de 20%
vânzări)

6. Rentabilitatea activelor; %
Pentru a asigura o activitate de
(reflectă eficienţa utilizării
producţie favorabilă indicatorul
activelor angajate în activitatea 14,75 4,43
trebuie să atingă un nivel mai mare
întreprinderii, indiferent de sursele
de 10% anual
de provenienţă a lor)

65
7. Rentabilitatea economică, %
(reflectă eficienţa utilizării
mijloacelor materiale şi financiare
ale întreprinderii, prevăzute în
vederea desfăşurării activităţii
sale).
8. Rentabilitatea financiară, %
(reflectă capacitatea întreprinderii
de a utiliza capitalul propriu)
Indicatorii capacităţii de plată
1. Rata lichidităţii absolute
(reflectă în ce măsură
întreprinderea este capabilă să-şi
onoreze imediat obligaţiunile
curente)
2. Rata lichidităţii intermediare
(reflectă capacitatea întreprinderii
de a-şi achita datoriile pe termen
scurt; fără a fi obligată să vândă
stocurile de mărfuri şi materiale)
3. Rata lichidităţii totale sau de
acoperire a bilanţului contabil
(reflectă posibilitatea activelor
curente, de care dispune
întreprinderea, de a se transforma
conform datelor din bilanţul
contabil într-un termen scurt în
lichidităţi necesare pentru a
satisface obligaţiile de plată
exigibile)
Coeficienţii echilibrului economico-financiar
4. Rata autonomiei financiare
(reflectă gradul, în care capitalul
propriu al întreprinderii asigură
autofinanţarea activităţii de
producere)
Pentru o activitate normală în
condiţii de piaţă indicatorul trebuie
24,89 7,10
să atingă un nivel de cel puţin 20-
25% anual.
Pentru a desfăşura o activitate de
producţie prosperă, nivelul acestui
19,31 4,60 indicator trebuie să atingă cel puţin
15% anual (este comparabil cu
dobânda bancară la depozit).
Mărimea optimă 0,20 - 0,25 (la
fiecare leu datorii pe termen scurt
0,06 0,002
întreprinderea trebuie să dispună de
20-25 bani în numerar).
În condiţii favorabile pentru
activitatea de producţie acest
0,68 0,48
indicator trebuie să tindă spre o
mărime unitară (intre 0,7 - 1,0)
Se înregistrează o lichiditate totală
favorabilă în condiţiile când acest
1,82 1,96
indicator are o mărime supraunitară
(între 2,0 şi 2,5).
Se apreciază pozitiv în cazul când
ponderea capitalului propriu tinde
spre o mărime unitară (între 0,7 -
1,0). Dacă mărimea obţinută este cu
0,96 0,96
mult mai mică activele curente ale
întreprinderii nu mai acoperă
datoriile pe termen scurt şi ,deci,
fondul de rulment este negativ.
66
5. Rata de autofinanţare a
În condiţii normale de activitate
activelor totale (reflectă aportul
mărimea acestui indicator se
capitalului propriu la finanţarea 0,57 0,60
consideră suficientă în cazul când
tuturor elementelor patrimoniale
rata este mai mare de 0,5 (50%).
ale întreprinderii
6. Rata de finanţare a activelor
În condiţii normale de activitate
curente (reflectă proporţia, în care
0,45 0,49 mărimea acestui indicator se trebuie
fondul de rulment acoperă activele
să depăşească 0,5 (50%).
curente ale întreprinderii)
Se apreciază pozitiv situaţia în care
mărimea acestui indicator depăşeşte
7. Rata de finanţare a stocurilor
2/3. Fondul de rulment trebuie să
(reflectă proporţia, în care fondul
0,72 0,65 acopere cel puţin 65-70% din
de rulment acoperă stocurile de
valoarea totală a stocurilor de
mărfuri şi materiale)
mărfuri şi materiale evidenţiată în
bilanţul contabil al întreprinderii.
8. Rata datoriilor globale (reflectă
De regulă, această rată trebuie să fie
ponderea datoriilor totale ale
subunitară. Cu cât aceasta este mai
întreprinderii pe termen lung şi 0,43 0,40
mică, cu atât securitatea financiară a
scurt în suma totală a
întreprinderii este mai stabilă.
patrimoniului ei)

Coeficienţii de gestiune financiară

9. Rata recuperabilităţii activelor

sau rotaţia activelor (reflectă
gradul de rotaţie a tuturor activelor
0,89
de care dispune întreprinderea la
un moment dat pe baza datelor
bilanţului contabil)
10. Rata utilizării activelor
materiale pe termen lung (reflectă
gradul de utilizare a activelor
4,04
materiale pe termen lung şi
participarea lor în procesul de
producţie)
11. Rata utilizării capitalului de
lucru (reflectă gradul de utilizare a
2,36
capitalului de lucru în procesul de
producţie)
Pentru a asigura o activitate eficientă
de producţie mărimea acestei rate
0,54
trebuie să fie supraunitară ca
indicator anual.
Tendinţa de majorare a acestei rate
în dinamică este un factor pozitiv.
Drept criteriu de comparare poate
2,42 servi şi rata medie obţinută la nivel
de ramură sau întreprinderi similare
la finele perioadei de gestiune
precedente.
De regulă, cu cât mărimea acestei
rate este mai mare, cu atât rezultatele
1,27
obţinute sunt apreciate la un nivel
mai înalt

67
 Orice unitate de producţie trebuie să
12. Rata de rotaţie a creanţelor pe
tindă spre o performanţă maximă a
termen scurt (reflectă viteza de
3,56 3,10 acestui indicator, ceea ce reflectă
transformare a creanţelor pe
eficacitatea colaborării cu clienţii
termen scurt în numerar)
săi.

12.a Perioada de recuperare a Pentru o activitate de producţie

creanţelor pe termen scurt (în 101 116 normală acest indicator trebuie să
zile) varieze în limitele de 30-60 zile.

13. Rata de rotaţie a datoriilor pe

termen scurt (indică viteza de
De regulă, cu cât rata de rotaţie a
plată a datoriilor întreprinderii
obligaţiilor este mai mare, cu atât
către terţi, formate în cadrul 2,18 1,44
este mai mică durata de plată a
relaţiilor cu acestea cu furnizorii,
acestor datorii, care se calculează.
acţionarii, salariaţii proprii,
bugetul, băncile etc.

Pentru o activitate normală acest

13.a Perioada de plată a
165 249 indicator trebuie sa aibă o mărime
datoriilor pe termen scurt, zile
rezonabilă şi sa nu crească la infinit

68