Sunteți pe pagina 1din 68

Cuprins

Introducere

2

Capitolul I. Particularităţile deciziilor etice

6

1.1.Conceptul de decizii şi cerinţele de raţionalizare a acesteia

6

1.2. Structura procesului decizional

9

1.3. Sistemul decizional în perspectiva managementului

25

Capitolul II. Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A

30

2.1.

Desrierea generală a ÎM « Calaraş Divin » S.A

30

2.2.

Analiza activităţii economico-financiare al întreprinderii

36

Capitolul III. Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş Divin »

S.A

48

3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul întreprinderii

48

3.2. Modalităţi de soluţionare a problemelor etice

52

Concluzii

59

Bibliografie

61

Anexe

64

Introducere

Actualitatea temei. În zilele noastre, managementul poartă în mod evident amprenta progresului ştiinţific şi tehnologic ce se desfăşoară cu o deosebită rapiditate şi care afectează societatea comercială si în special conducerea ei. In aceste condiţii activitatea managerului capătă un caracter dinamic, cu o problematică complexă, pentru a cărei soluţionare este nevoie de o mare putere de discernămînt, de capacitatea de delimitare clară a obîectivelor şi condiţiilor, curajul de a renunţa la ceea ce se dovedeşte depăşit. Pentru managementul societăţii comerciale, studierea procesului luării deciziei a devenit deosebit de actuală, deoarece decizia reprezintă esenţa managementului. De modul cum sînt concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa activităţilor ce se desfăşoară în societatea comercială. Posibilitatea îmbunătăţirii procesului de elaborate a deciziei depinde de cunoaşterea şi analizarea lui. Printre premisele gradu-lui de exactitate al acestor analize un loc important îl deţine precizarea principiilor şi noţiunilor de bază. Esenţa procesului de management este reprezentată de decizie, care constă într-un proces de alegere din mai multe alternative posibile de realizare a unui obiectiv, a uneia care corespunde cel mai bine unor criterii şi a cărei aplicare influenţează activitatea şi/sau comportamenlul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Principalele componente ale procesului decizional sunt: decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, obiectivele decizionale, mediul ambiant şi mulţimea consecinţelor. Fiecare decizie de management trebuie să fie: fundamentată ştiinţiflc, împuternicită, clară şi necontradictorie, oportună, eficientă şi completă. In cadrul unor organizaţii apar mai multe tipuri de situaţii decizionale (de decizii), a căror cunoaştere este necesară pentru ca decidentul să poată alege şi adapta metodele, tehnicile pentru instrumentele specifîce de fundamentare a

acestora. Spre exemplu, nu pot ft soluţionate situaţii decizionale în condiţii de rise şi incertitudine, cu metode specifice deciziilor în condiţii de certitudine, decât făcănd un mare rabat la calitatea procesului decizional şi implicit a deciziei. Procesul de luare a deciziilor este putemic influenţat şi de comportamentul decidentului, de aceea se poate vorbişi de psihologia deciziei, care scoate în evidenţă mai multe tipuri de decidenţi. Fundămentarea şi elaborarea deciziei de management reprezintă un proces, întrucâl presupune efectuarea mai multor activitaţi, care pot fi grupate în mai multe etape, care se parcurg într-o anumită ordine şi între care există o anumită interdependenţă. Fără îndoială că esenţa managementului o reprezintă decizia, acest fapt determinând actualitatea subiectului propus pentru analiză. Decizia managerială constituie esenţa conducerii, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile managementului, deci în întreg procesul managerial al întreprinderii. Decizia, în general, poate fi definită ca un proces dinamic, raţional, de alegere a unei linii de acţiune, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit obiectiv. Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional. în acelaşi timp, perfecţionarea sistemului informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice. Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de

activitate care se desfăşoară într-o unitate economică. Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces decizional. Integrată în cadrul fiecărei funcţii a procesului managerial, decizia

constituie momentul esenţial al acestora întrucât finalizează gândirea în problematica specifică fiecărei funcţii şi deschide drumul spre acţiune. Luarea deciziilor reprezintă procesul de dezvoltare a unui set de alternative posibile pentru soluţionarea unei probleme formulate, sau pentru folosirea unei oportunităţi evidenţiate, urmată de alegerea uneia dintre alternative. În situaţii cotidiene, sau curente, de cele mai multe ori, deciziile noastre sunt realizate ocazional, întâmplător şi fără ceremonii, formalităţi, sau protocol. Noi înregistrăm o problemă, gândindu-ne la o cale de ieşire, stabilind o soluţie potrivită şi mergând mai departe, spre alte probleme de rezolvat. Managerii au nevoie de metode mult mai sistematice pentru soluţionarea complexelor probleme care se ivesc într-o varietate de situaţii. Managerii eficienţi învaţă să privească înainte, astfel încât să fie pregătiţi atunci când trebuie luate decizii. Ei clarifică situaţiile şi examinează cauzele problemelor, întrebându-se dacă prezenţa, sau absenţa unor variabile schimbă situaţia dată. În final, ei ţin seama de modul cum comportamentul şi valoarea individuală afectează felul în care problemele, sau oportunităţile sunt definite. Scopul prezentei lucrări constă în demontarea importanţei deciziei etice în cadrul managementului întreprinderii. Pentru a atinge scopul ne-am propus următoarele obiective:

- delimitarea aspectelor teoretice ale deciziilor etice;

- prezentarea şi analiza economico- financiară a activităţii ÎM « Calaraş

Divin » S.A;

- analiza compartimentul deciziei etice în cadrul în cadrul întreprinderii. Scopul şi sarcinile cercetării au determinat următoarea structură a tezei:

introducere, trei capitole ce reflectă conţinutul de bază al cercetărilor, concluzii,

bibliografie şi anexe. În Introducere, este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea şi importanţa studiului. Este formulat scopul şi sunt stabilite sarcinile cercetării. Pe lângă acestea este indicat suportul teoretico-ştiinţific al tezei. Capitolul I - „ Particularităţile deciziilor etice ‖ – pune în evidenţă particularităţi deciziei etice şi cerinţele de raţionalizare a acesteia. Delimitează structura procesului decizional şi sistemului decizional în perspectiva managementului. Aflăm că decizia este prezentă în toate activităţile întreprinderii indiferent că este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficientă a resurselor sau că este vorba de adaptarea permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective şi foarte concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de conturate. Capitolul II - „ Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A. ‖ – prezintă desrierea generală a întreprinderii şi analiza activităţii economico- financiare. Capitolul III – „ Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş Divin » S.A ‖ - abordează aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul întreprinderii şi prezintă unele modalităţi de soluţionare a problemelor etice în acest sens.

Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării redă experienţa internaţională în domeniul dat de cercetare. Cele mai recunoscute teorii ale evaluării aparţinând reputaţilor economişti şi cercetători în domeniul managementului întreprinderii străini şi autohtoni: Burlacu N., Cojocaru V., Boldur Gh., Candea R., Cole G., Cristian S., Dumitrescu L., Fundătură D., Nicolescu O., Gutenberg E., etc.

Capitolul I. Particularităţile deciziilor etice

1.1.Conceptul de decizii şi cerinţele de raţionalizare a acesteia

In management, menirea actului decizional constă în direcţionarea conştientă activităţii economice şi sociale a regiei autonome şi societăţii comerciale. Prin continutul, natura şi rolul său, decizia se afirmă ca nervul vital al managementului economiei unităţii. înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispxtne unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi si, implicit, la rcalizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societăţii comerciale. Peri'ectionarea managcmentului societăţii comerciale, soluţionarea complexă a marl lor probleme economice si sociale, întreaga activitate managerială curentă si de perspectivă este legată într-un fel sau altul de adoptarea şi realizarea deciziilor. Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial. In acelaşi timp, decizia constituie punctul lui nodal, momentul său culminant. 1 Expresie concretă a funcţiilor managementului societăţii comerciale, a obiectivelor unităţii, decizia reprezintă mijlocul prin caro se înfăptuiesc obiectivele. Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotărăşte o anumită linie de conduită pentru alingerca obiectivului, act în care se includ acţiunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. In fapt, decizia apare ca o soluţie aleasă cle manager, din mai multe variante posibile, pe baza wnor informaţii semnificativc, In scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi previzionării lor. Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcţie face o analiză şi alegere ce afectează comportarea şi contribuţia lor la realizarea obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome. Toate situaţiile în care se află o întreprindere sunt consecinţa unui anumit mod de conducere. Succesul sau insuccesul unei întreprinderi, potenţialul economic,

1 С Russu - „Management", Ed. Expert, 1993, p. 76

poziţia pe piaţă, evoluţia sau involuţia acesteia depind într-o foarte mare măsură de conţinutul şi calitatea actului decizional. Din toate aceste motive, cunoaşterea, înţelegerea şi aplicarea principiilor managementului ştiinţific reprezintă prima şi cea mai importantă premisă a unei activităţi eficiente a unui manager. Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat. 2 Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o organizaţie întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia. 3 Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. 4 Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva – una optimă). 5 Deciziile sunt foarte diferite de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaţie, de a-l reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. 6 Decizia reprezintă punctul central al oricărei activităţi de management deoarece aceasta se regăseşte în toate funcţiile managementului. Astfel:

se regăseşte în toate funcţiile managementului. Astfel: previziunea se concretizează în obiective, planuri, str

previziunea se concretizează în obiective, planuri, strategii, programe;

organizarea se definitivează în modalităţi eficiente de organizare a producţiei şi a muncii; coordonarea se exercită prin decizii vizând armonizarea acţiunilor personalului în cadrul grupurilor de muncă din cadrul unităţii economice; antrenarea, în esenţă înseamnă o alternare a deciziilor privind motivarea individuală şi cea de grup, atât ca premisă, cât şi ca o consecinţă a realizării obiectivelor;

evaluarea-controlul se încheie prin decizii de corecţie a abaterilor

se încheie prin decizii de corecţ ie a abaterilor 2 Fundătură D., (coordonator), Dicţionar de
se încheie prin decizii de corecţ ie a abaterilor 2 Fundătură D., (coordonator), Dicţionar de
se încheie prin decizii de corecţ ie a abaterilor 2 Fundătură D., (coordonator), Dicţionar de
se încheie prin decizii de corecţ ie a abaterilor 2 Fundătură D., (coordonator), Dicţionar de

2 Fundătură D., (coordonator), Dicţionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureşti, 1992, pag. 80

3 Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A. Profiroiu, Managementul serviciilor publice, ASE, Bucureşti, 2001

4 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 204

5 Burlacu N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chişinău, 2002, p. 337

6 Ibidem, p. 337

înregistrate de prevederi. Aşadar, funcţiile managementului pot fi executate doar printr-un permanent schimb de informaţii, deci prin comunicare, schimb care este necesar atât pentru elaborarea şi adoptarea deciziilor cât, şi pentru înţelegerea lor. Între elaborarea deciziilor şi comunicarea acestora, pe de o parte există relaţii de interdependenţă, iar pe de altă parte există relaţii între decizii şi cele cinci funcţii ale managementului. Din acest motiv, comunicarea şi elaborarea deciziei se constituie într-un proces de integrare sau de legătură între subsistemele unui sistem care reprezintă întreprinderea modernă. Esenţa relaţiilor sociale este reprezentată de comunicare, care reprezintă de fapt, capacitatea de a emite şi de a recepţiona idei abstracte sau de a schimba informaţii între două sau mai multe persoane. Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o muncă intelectuală. În demersul lui, managerul încearcă să identifice doar acele activităţi compatibile cu obiectivele, încearcă o armonizare a diferitelor componente ale întreprinderii într-un tot funcţional. Toate acţiunile pe care le întreprinde un manager nu se pot realiza în absenţa comunicării şi în absenţa informaţiilor. 7 Având drept obiectiv esenţial funcţionarea unei întreprinderi fără perturbaţii, managerul trebuie să facă o serie continuă de alegeri, de opţiuni între mai multe alternative. O asemenea opţiune este o decizie, deci "cum" şi "ce" să se previzioneze, organizeze, coordoneze, antreneze şi controleze pentru a se putea atingere mai multe obiective care sunt esenţiale pentru existenţa întreprinderii. Decizia este prezentă în toate activităţile întreprinderii indiferent că este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficientă a resurselor sau că este vorba de adaptarea permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective şi foarte concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de conturate. Deciziile sunt elaborate şi adoptate de indivizi cărora le revine această sarcină conform unei

7 Crişan Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 125

autorităţi formale şi se referă la sfera lor de competenţă. Deciziile pot fi luate la diferite nivele ierarhice şi sunt o reacţie a decidentului la informaţiile (semnalele) primite din sistemul condus. Decizia reprezintă un moment esenţial al oricărui proces de conducere, stabilind scopurile oricărui sistem economic. Prin intermediul deciziilor: se stabilesc scopurile şi sarcinile tuturor subsistemelor componente care alcătuiesc sistemul întreprindere; sunt orientate toate activităţile în vederea atingerii obiectivelor, respectiv folosirea resurselor umane, financiare şi materiale conform scopurilor.

1.2. Structura procesului decizional

Proces complex şi dinamic, elaborarea deciziilor se identifică cu întregul proces managerial şi se exprimă în două forme distincte:

elaborarea calitativă, explicată prin aceea că managerul se bazează pe raţionamentul individual şi pe experienţa trecută. Practica a demonstrat în numeroase rânduri că un bun simţ intuitiv generează decizii bune şi foarte bune; elaborarea cantitativă la care se recurge în următoarele situaţii:

cantitativă la care se recurge în următoarele situaţii:  când urmează s ă fie solu ţ
cantitativă la care se recurge în următoarele situaţii:  când urmează s ă fie solu ţ

când urmează să fie soluţionată o problemă complexă;

când adoptarea deciziei nu se poate realiza fără utilizarea unor instrumente cantitative;

când o problemă poate fi rezolvată prin utilizarea unor decizii

repetitive, deci a unor decizii adoptate anterior şi care fac posibilă o economisire a timpului. În această situaţie, de mare utilitate se dovedesc modelele matematice. Decizia este un act specific speciei umane, care foloseşte drept ―materie primă‖ informaţia. 8 Elaborarea cantitativă a deciziilor este consecinţa folosirii raţionamentului ştiinţific, modalitate de punere în valoare a informaţiei economice. Pentru punerea la dispoziţia decidentului a informaţiilor de fundamentare a deciziilor este necesară

8 Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 104

existenţa şi funcţionarea operativă şi corectă a unui sistem informaţional bine pus la punct.

În accepţiunea principalilor teoreticieni ai ştiinţei managementului decizia reprezintă: 9

un proces dinamic care are ca obiectiv alegerea conştientă din mai multe variante posibile a unei linii de acţiune în vederea atingerii unui scop anterior determinat, cu o eficienţă economică şi socială cât mai mari, deci maxim posibilă;

o concluzie la care se ajunge şi prin care se realizează alegerea între două sau mai multe cursuri de acţiune, alternative disponibile în scopul atingerii unui obiectiv. Analizând definiţiile date atât deciziei, cât ş i procesului decizional, se pot fi unui obiectiv. Analizând definiţiile date atât deciziei, cât şi procesului decizional, se pot fi desprinse mai multe elemente de caracterizare. Cele mai importante sunt:

procesul decizional este un proces raţional datorat creşterii complexităţii fenomenelor socio-economice care trebuie conduse, care presupune un volum imens de informaţii ce vor fi supuse unor procedee de tratare ştiinţifică cum ar fi cercetarea operaţională sau modelarea economică; decizia presupune o opţiune din mai multe alternative (variante

posibile);

opţiunea de alegere trebuie să fie un act conştient, deliberat;

orice decizie presupune un obiectiv caracterizat calitativ şi cantitativ. Evaluarea nivelului obiectivului realizat reprezintă modalitatea concretă de apreciere a eficienţei deciziei; decizia reprezintă acel moment distinct al conducerii când creaţia mentală se materializează în acţiune. Decizia, ca element esenţial al conducerii, cu conţinut şi semnificaţie legate de domeniul concret al activităţii umane, determină în mod hotărâtor starea şi evoluţia

ii umane, determin ă în mod hotărâtor starea ş i evolu ţ ia 9 Crişan Silviu,
ii umane, determin ă în mod hotărâtor starea ş i evolu ţ ia 9 Crişan Silviu,
ii umane, determin ă în mod hotărâtor starea ş i evolu ţ ia 9 Crişan Silviu,
ii umane, determin ă în mod hotărâtor starea ş i evolu ţ ia 9 Crişan Silviu,
ii umane, determin ă în mod hotărâtor starea ş i evolu ţ ia 9 Crişan Silviu,
ii umane, determin ă în mod hotărâtor starea ş i evolu ţ ia 9 Crişan Silviu,

9 Crişan Silviu, Bazele managementului, pag. 126

întreprinderii sub toate aspectele. 10 O decizie va fi cu adevărat bună dacă va fi luată în contextul general al dezvoltării economice, dacă resursele materiale, financiare şi umane declanşate sunt transformate şi finalizate în scopuri utile şi bine precizate. Deciziile sunt luate în procesul de producţie, în aprovizionare-desfacere, în activitatea finaciar-contabilă sau privind perspectiva de dezvoltare a întreprinderii. Condiţionată de disponibilităţile existente la un moment dat, conducerea va soluţiona astfel problemele decizionale încât să fie posibilă realizarea obiectivelor propuse şi anume:

stabilirea unui nomenclator de produse sau servicii corespunzător cerinţelor curente şi de perspectivă ale pieţei;fie posibil ă realizarea obiectivelor propuse ş i anume: programarea operativă a proceselor de producţie;

programarea operativă a proceselor de producţie; utilizarea completă a capacităţilor de producţie;
utilizarea completă a capacităţilor de producţie;programarea operativă a proceselor de producţie;

starea tehnică a utilajelor şi maşinilor; numărul şi calificarea personalului muncitor; posibilităţile de aprovizionare cu materiile prime şi materialele necesare desfăşurării procesului de producţie;

utilizarea materialelor refolosibile; înlocuirea materialelor energo-intensive; examinarea posibilităţilor de dezvoltare; & cercetarea produselor şi tehnologiilor noi; folosirea completă a resurselor; & dimensionarea costurilor de

producţie;

dimensionarea optimă a stocurilor de materii prime şi materiale, de produse finite; proiectarea şi implementarea sistemului informaţional;

proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de
proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; introducerea automatizării proceselor de producţie şi de

introducerea automatizării proceselor de producţie şi de conducere.prime şi materiale, de produse finite; proiectarea şi implementarea sistemului informaţional; 1 0 Ibidem, 136 11

10 Ibidem, 136

Asemenea activităţilor informaţionale, şi activităţile decizionale trebuie abordate în timp, în dinamica lor. Aceasta pentru că, trebuie avut în vedere faptul că după o anumită perioadă, procesele decizionale pot fi depăşite, fiind necesară o raţionalizare mai mult sau mai puţin complexă. Din acest motiv, activitatea de elaborare a deciziilor trebuie să fie bine organizată, sistematică şi consecventă cu anumite principii, să întrunească anumite calităţi. O încercare de ilustrare a procesului complex de elaborare şi adoptare a deciziei este prezentată în figura 12.1. Figura 1.2.1. Procesul de elaborare şi adoptare a deciziei de conducere

Procesul de elaborare ş i adoptare a deciziei de conducere Sursa: Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea

Sursa: Luigi Dumitrescu, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002, p. 107

O analiză a schemei prezentate anterior permite formularea următoarelor concluzii:

la

anterior permite formularea urm ă toarelor concluzii: la o decizie este fundamentată ştiinţific numai dacă

o

decizie

este

fundamentată

ştiinţific

numai

dacă

porneşte

de

realităţile mediului, de la cunoaşterea legilor de dezvoltare a fenomenelor socio- economice;

o decizie trebuie integrată pe verticală şi pe orizontală, adică nu va contrazice celelalte nivele ierarhice şi nu va fi în contradicţie cu celorlalte decizii luate de întreprindere; o decizie vizează acţiuni viitoare, deci se va avea în vedere atât importanţa momentului luării deciziei cât şi perioada de timp pentru care o decizie este aplicabilă. Momentul şi orizontul de timp vor fi determinate în funcţie de obiectivele întreprinderii;

odată cunoscute obiectivele, odată stabilit momentul adoptării, odată definit orizontul de timp, se creează premisele necesare formulării unor decizii clare, concise şi corecte, cu precizarea parametrilor care vor fi luaţi în considerare, a locului de aplicare, a modului de desfăşurare, a responsabilităţilor.

pe tot parcursul procesului decizional, acesta trebuie controlat de către cei abilitaţi. Trebuie avut în vedere atât modul, cât şi stadiul de realizare a deciziilor. În acest fel, se pot stabili eventualele posibilităţi de perfecţionare a procesului decizional care să corespundă condiţiilor concrete existente. Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional. în acelaşi timp, perfecţionarea sistemului informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice. Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de

în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile
în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile
în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile
în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile

activitate care se desfăşoară într-o unitate economică. Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces decizional. Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale. 11 Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unităţii. Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii economice. Gruparea activităţilor pe etape şi apoi pe faze în procesul decizional, nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat şi consolidat în practica economică din unităţi. Sistematizarea activităţilor pe etape presupune o selecţionare şi apoi grupare pe faze distincte, într-o succesiune logică care nu se poate desfăşura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrărilor specifice etapei a două a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat activităţile şi calitatea acestora în prima etapă, iar alegerea variantei care oferă avantajul maxim, nu se poate realiza dacă nu au fost parcurse fazele anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare unitară a fiecărei variante şi, desigur, stabilirea variantelor decizionale. Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi: tipul problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc.

11 Nicolescu O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1995, pag. 137

Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale. Din definiţia procesului decizional, acel ansamblu al fazelor succesive de elaborare şi apoi de implementare a deciziilor, rezultă că parcurgerea acestor etape se poate face prin: 12

procedee tradiţionale în care sunt favorizate elementele de intuiţie, experienţa sau talentul, fără să existe o metodologie de alegere a soluţiilor optime; procedee ştiinţifice moderne, caracterizate printr-o tratare teoretică a deciziei, în care elementele metodologice sunt puternic reprezentate. Abordarea ştiinţifică a teoriei deciziei are la bază:

teoria matematică şi ştiinţifică a deciziei care constă în analiza cantitativă, studierea variantelor posibile determinate de diferiţi factori de influenţă; teoria analizei economice sau a utilităţii, în care analiza se orientează pe plan calitativ, calculându-se şi urmărindu-se consecinţele, riscurile şi eficienţa fiecărei alternative decizionale; teoria sistemelor sau deciziilor multidimensionale în care preponderente sunt încercările de a corela şi de a asigura o concordanţă între subsistemele întreprinderii. În acest fel este posibilă folosirea unor criterii decizionale multiple; teoria psihologiei deciziei care priveşte modul în care se manifestă colectivitatea în procesul elaborării şi optimizării deciziilor. Această teorie ia în considerare modul de finalizare a procesului decizional în raport cu obiectivele sociale. Elaborarea şi aplicarea deciziei ştiinţifice de conducere cuprinde următoarele etape: identificarea şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi

şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi 1 2 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134 15
şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi 1 2 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134 15
şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi 1 2 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134 15
şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi 1 2 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134 15
şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi 1 2 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134 15
şi definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor şi 1 2 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134 15

12 Crişan Silviu, Bazele managementului, p. 134

obiectivelor specifice; elaborarea variantelor; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea rezultatelor. O succintă caracterizare a fiecăreia dintre aceste etape, poate să lămurească în bună măsură importanţa, dificultatea realizării şi respectării acestor etape. În consecinţă este necesară o maximă atenţie care trebuie acordată întregului proces de elaborare şi adoptare a deciziei. Identificarea şi definirea problemei decizionale, este acea etapă în care rolul decidentului constă în primul rând în a identifica problema decizională şi a o diferenţia de problemele nedecizionale. După identificarea problemei este necesară definirea ei şi prezentarea principalelor sale caracteristici. Această etapă prezintă o importanţă deosebită îndeosebi în procesul de elaborare a deciziilor colective întrucât o stabilire justă a problemei decizionale permite o bună comunicare între membrii colectivului care urmează să adopte decizia. Necunoaşterea perfectă a problemei poate compromite de cele mai multe ori întregul proces decizional chiar dacă celelalte etape sunt parcurse corect. Acest lucru l-a determinat probabil pe cunoscutul specialist american din domeniul managementului, P. Drucker să afirme: "un răspuns corect la o problemă greşit pusă este lucrul cel mai inutil dacă nu chiar periculos". Stabilirea criteriilor şi obiectivelor specifice este acea etapă care înseamnă în esenţă, precizarea corespunzătoare a obiectivelor, a criteriilor decizionale. Criteriile decizionale sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora sunt izolate anumite aspecte ale realităţii socio-economice. Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri de reprezentare, care la rândul lor reprezintă tot atâtea obiective posibil de realizat. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu decizional, este nivelul propus pentru a fi realizat pentru acel criteriu. De exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, obiectivul de realizat este "maximizarea profitului". În a treia etapă a unui proces decizional, cea de elaborare a variantelor

posibile de atingere a obiectivelor propuse, are loc însăşi identificarea problemei decizionale, problemă care se conturează în mai multe variante posibile. Aceste variante trebuie cercetate în amănunt, în acest scop fiind necesară o inventariere a alternativelor posibile de realizare a obiectivelor specifice. În funcţie de gradul de participare a decidentului, inventarierea se face în două modalităţi: 13 a) inventarierea pasivă când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să fi depus vreun efort în realizarea acestor variante; inventarierea activă când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile apelând în acest sens la diferite metode de realizare, între care analogia joacă un rol important. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul alegând o variantă optimă, folosind după caz acele metode, care corespund proprietăţilor unui anumit model decizional. De asemenea, în funcţie de particularităţile problemei decizionale se utilizează diferite tehnici de recoltare a ideilor noi cum ar fi: sinectica (elaborarea unei soluţii supuse la prelucrări succesive), brainstorming-ul (analiza ideilor) sau tehnica Delphi. Nu se poate vorbi de o importanţă mai mică sau mai mare a unei variante până în momentul alegerii variantei optime. A patra etapă, cea de alegere a variantei optime, este una din cele mai importante acţiuni privind proiectarea şi realizarea procesului decizional. Alegerea variantei optime constituie opţiunea pentru o "decizie propriu-zisă" pentru că acum, din mai multe căi de acţiune se alege cea care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale utilizate. Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund anumite consecinţe a căror număr este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare. De altfel această etapă se mai numeşte şi "decizia propriu-zisă". Determinarea consecinţelor unei decizii este o activitate de prevedere, bazată în special pe extrapolarea unor rezultate obţinute anterior, ea influenţând în mare măsură alegerea variantei optime.

ob ţ inute anterior, ea influen ţând în mare m ă sur ă alegerea variantei optime.

13 Ibidem, p. 135

Penultima etapă de realizare a unui proces decizional constă în aplicarea variantei optime. După ce decizia a fost adoptată urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. În cadrul acestei etape un rol deosebit revine decidentului în ceea ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate. Cu cât o decizie este mai mult motivată din punct de vedere al eficacităţii, cu atât realizarea acesteia de către executant se face în condiţii mai bune. Dacă executantul nu este convins că decizia are o anume eficacitate atunci şi participarea lui la realizarea deciziei este neconvingătoare. Etapa de încheiere a procesului decizional este evaluarea rezultatelor. Acum se procedează la evaluarea rezultatelor, precum şi la compararea rezultatelor cu obiectivele propuse. Scopul principal al acestei etape este de a depista abaterile rezultatelor de la obiectivele stabilite. Această etapă are o mare importanţă atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv în sensul că se pot trage concluzii pentru viitor pentru un nou ciclu de conducere care este de dorit să se desfăşoare la parametri superiori. Etape în luarea deciziei a) Recunoasterea şi definirea situaţiei decizionale În acest sens trebuie indicati factorii care stimulează deciziile. Aceşti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat că un angajat a crescut producţia la o instalaţie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaţii, depăşirea costurilor, declinul vânzărilor, etc.

b) Identificarea alternativelor

Se doreşte să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe

alternative. Considerând primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea creşte salariile, beneficiile sau să schimbe normele de producţie.

c) Evaluarea alternativelor

Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:

dacă este posibilă; dacă satisface condiţ iile impuse;
dacă satisface condiţdacă este posibilă; iile impuse; iile impuse;

care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele morale şi etice, de condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate.dacă este posibilă; dacă satisface condiţ iile impuse; Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s - ar

Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s-ar putea să nu fie cea mai bună soluţie, însă creşterea salariilor şi modificarea normelor de producţie s-ar putea să satisfacă toate condiţiile.

d) Alegerea variantei optime

Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună variantă care corespunde situaţiei manageriale. Dacă se utilizează analiza criterială este probabil ca în analiză să rămână două sau chiar mai multe variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are în vedere

posibilitatea, gradul de satisfacţie şi consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va satisface toate condiţiile impuse .

e) Implementarea variantei optime

Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante poate fi uşoară sau dificilă. În foarte multe cazuri, mai ales atunci când sunt afectaţi oamenii, apare o mare rezistentă la schimbare. Această rezistenţă este legată de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dacă decizia

va fi creşterea salariului şi a normei de producţie, va apărea cu siguranţă o rezistenţă legată de creşterea normei. f) Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea soluţiei implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune decât cele prevăzute sau s-ar putea ca ele să fie mai rele. În aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs. În acest ultim caz managerul trebuie să recunoască faptul că decizia nu a fost cea mai bună şi atunci procesul decizional trebuie reluat.

Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate în condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legată de anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura comportamentală în luarea deciziei. Logica decizională în întreprinderea comercială trebuie să aibă la bază o serie de principii. 14 Un prim caz, care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe. Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu îl poate constitui fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate să ajute managerii şi să ducă organizaţia către creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi contrar. Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a decizie, înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă (o încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată, ia o decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de practică şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia fără să mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful anterior. Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin excaladarea angajamentului. Aceasta înseamnă că managerul continuă să susţină decizia luată chiar când se dovedeşte că aceasta nu este corectă. Multora dintre ei le vine greu să- şi recunoască greşeala şi continuă cursa pentru implementarea deciziei luate. Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să utilizeze treptele arătate mai înainte, mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie. Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de grupuri şi mai puţin de persoane individuale. Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută deschis,

14 Boldur Lăţescu Gh., Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1992

argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei mai bune alternative. Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:

grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumită sarcină); te special să ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumită sarcină);

grupuri pe compartimente şi departamente; grupuri de la vârf (Consiliu de Administratie, Adunarea Generală a Acţionarilor). Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv promovează înţelegerea şi apar noi idei. Dezavantajul principal îl constituie coaliţia de forţe, care poate să joace un rol important în luarea unei decizii incorecte. Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui grup de experţi. Grupul poate fi format din cercetători ştiinţifici, universitari, specialişti în domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie. Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative şi inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se văd unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este necesar. Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui poate să accepte sau să respingă decizia grupului. Avantajele deciziei de grup:

respingă decizia grupului. Avantajele deciziei de grup: Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;
respingă decizia grupului. Avantajele deciziei de grup: Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;

Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii; Probabilitatea apariţiei mai multor alternative; Probabilitatea lu ării deciziei într - o accepţiune mai largă;
Probabilitatea apariţiei mai multor alternative; Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii; Probabilitatea lu ării deciziei într - o accepţiune mai
Probabilitatea apariţiei mai multor alternative; Probabilitatea lu ării deciziei într - o accepţiune mai Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă;

Cresterea posibilităţilor de comunicare; Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe (precizie). Dezavantajele deciziei de grup:

Procesul ia mult timp şi este costisitor; Decizii compromise datorită c elor indecisi;
Decizii compromise datorită cProcesul ia mult timp şi este costisitor; elor indecisi; elor indecisi;

deciziei de grup: Procesul ia mult timp şi este costisitor; Decizii compromise datorită c elor indecisi;
deciziei de grup: Procesul ia mult timp şi este costisitor; Decizii compromise datorită c elor indecisi;

O persoană poate domina grupul şi deci influienţa grupulGândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu vor să intre în

Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu vor să intre în conflict cu alţi membrii ai grupului. Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei Aceste te hnici se utilizează la evaluarea alternativelor de Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei Aceste tehnici se utilizează la evaluarea alternativelor de decizie:

1. Metoda matricei (tabloului de decizie) Metoda matricei utilizează noţiuni din teoria probabilităţilor. Se analizează mai multe variante şi se alege varianta cu valoarea probabilă cea mai mare. APLICAŢIE: Să presupunem că un om de afaceri vrea să investească 10 milioane lei într-o nouă afacere. El a identificat trei alternative posibile:

- o companie pentru producerea de salam;

- o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile;

- şi una pentru producerea de încuietori Yale.

Din cauză că valoarea probabilă a fiecărei alternative depinde de schimbările pe termen scurt din economie, în special inflaţia, el decide să folosească metoda matricei. El estimează că probabilitatea unei inflaţii înalte este 0,30 şi probabilitatea unei inflaţii joase este 0,70. De asemenea, estimează probabilitatea recuperării

fiecărei investiţii în ambele situaţii probabile. În tabelul 1.2.1. semnul minus indică pierderi.

Tabelul 1.2.1.

Probabilitatea recuperării investiţiei (în milioane lei)

recu perării investiţiei (în milioane lei) Valorile probabile ale profitului vor fi: - pentru fabrica

Valorile probabile ale profitului vor fi:

- pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0 mil. lei

- pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25 mil. lei - pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25 mil. lei Se observă că, investiţia în fabrica de salam are cea mare valoare probabilă a profitului. Metoda matricei poate fi utilizată şi în alte cazuri ca de exemplu: pentru luarea deciziei când trebuie reparate sau înlocuite echipamentele, decizia de introducere a noi produse sau a noi tehnologii, etc. 2. Metoda ramificaţiei (a arborelui de decizie) Întreprinderea poate folosi pentru raţionalizarea deciziilor în condiţii de risc şi metoda arborelui decizional. 15 Reprezintă o extindere a metodei matricei printr-o secvenţă de decizii. Metoda permite managerilor să-şi extindă deciziile prin utilizarea valorilor probabile ale unui număr de decizii succesive. În figura 2 se prezintă un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie la o companie producătoare de fulgi de cartofi şi de fasole. Firma doreşte începerea livrărilor produselor ei pe pieţele externe, însă capacitatea de producţie permite livrarea, pentru început numai pe o singură piaţă. Conducerea companiei s-a gândit la două ţări, Rusia şi Germania, care ar fi două dintre cele mai bune, pentru a porni afacere. În oricare din alternativele alese, vânzările ar putea să aibă loc într-o perspectivă optimistă (vânzări înalte) şi într-una pesimistă (vânzări joase), aceste perspective fiind date de probabilitătile 0,8 şi 0,2 pentru Germania şi, respectiv, 0,6 şi 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este anticipată valoarea livrărilor pentru cele două ţări în perspectiva optimistă, precum şi în cea pesimistă. Aplicînd metoda matricei rezultă că, prima decizie este de a livra în Rusia, volumul livrărilor fiind 34,8 mil. lei fată de 33,2 mil. lei în Germania. Dacă se realizează vânzări înalte în Rusia, atunci compania se întăreşte şi în curând trebuie să ia altă decizie. Ca urmare, se intră în secvenţa a două. Compania ar

15 Bierman H., C. Bonini, W. Hausman, Introducing Statistics for Management and Economics, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1984

putea utiliza veniturile obţinute pentru:

- creşterea livrărilor în Rusia;

- construirea unei fabrici în Rusia, care ar reduce costurile;

- începerea livrărilor şi în Germania.

Dacă, după secvenţa a două, afacerile merg bine atunci compania va trece la

secvenţa a treia, când va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.

Figura 1.2.2. Exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie

Secvenţa 1

Probabilităţi

Vânzări înalte 40,0 mil. lei

V ânzări înalte 40,0 mil. lei
 

2

 
 

Valori probabile

40,0*0,8+6,0*0,2=33,2

40,0*0,8+6,0*0,2=33,2
 

2

 
 

Vânzări joase 6,0 mil. lei

Vânzări joase 12 mil. lei

V ânzări joase 12 mil. lei
 

2

 
 

Valori probabile

12,0*0,4+50,0*0,6=34,8

12,0*0,4+50,0*0,6=34,8
 

2

 
 

Vânzări înalte 50,0 mil. lei

(0,82)

Livrări în A Germania (0,2) 2 (0,4) Livrări în Rusia B
Livrări în
A
Germania
(0,2)
2
(0,4)
Livrări în
Rusia
B

(0,6)

3. Metoda stocurilor

Alternative de decizie în secvenţa 2

Creştrea livrărilor

în Rusia

Construirea unei fabrici în Rusia

Începerea livrărilor

în Germania

Metoda stocurilor se referă la optimizarea stocurilor de materii prime, materiale şi produse finite. Această metodă este foarte utilizată şi se analizează la disciplina Managementul Producţiei şi Operaţiilor.

4. Metoda aşteptării

Metoda aşteptării ajută conducerea unei organizaţii să-şi regleze timpii de aşteptare pentru plăţi. De exemplu, există un timp de aşteptare când proprietarii băcăniilor trebuie să plătească fabricilor de salam, există un timp de aşteptare a

Modelul aşteptării

(la coadă) ajută managerii să determine valoarea optimă a plăţilor neefectuate încă,

astfel ca aceasta să asigure un echilibru între ce este de plătit şi ce este de încasat.

fabricilor de salam când trebuie să plătească abatoarelor, s.a.m.d

5. Teoria jocurilor

Teoria jocurilor permite să se prognozeze efectul deciziilor unei companii

asupra competitorilor (concurenţei). Teoria jocurilor, aplicată în management,

determină care va fi reacţia unui competitor atunci când, în organizaţia respectivă, se

vor lua decizii de modificare a preţurilor, schimbări în promovarea produselor,

introducerea de noi produse etc.

6. Inteligenţa artificială

Inteligenţa artificială este un nou instrument de lucru pentru manageri. Cea

mai bună formă de utilizare a inteligenţei artificiale o constituie sistemele expert.

Acestea sunt programe care încearcă să înregistreze procesele de gândire rezultate

din experienţa decizională. De exemplu: sistem expert pentru controlul şi avizarea

vânzărilor, etc.

1.3. Sistemul decizional în perspectiva managementului Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de

teorii şi analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi

proceduri care este menit a îndeplini o funcţie sau a servi unui scop. O definiţie clară

a funcţiei este foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a

apăra obiectivele de la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice.

Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele

sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O

bancă, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:

1) departamentul de împrumut comercial;

2) departamentul de împrumut către populaţie;

3) departamentul de economii;

4) departamentul operaţional. La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci; de exemplu Bank of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naţional bancar, care face parte din economia naţională americană etc. Legăturile şi interacţiunile dintre subsisteme sunt multe interfeţe. Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de unde a pornit (feedback). Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea fi materia primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi. Procesele toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă denumirea de proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într- o facultate procesul presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor şi bibliotecilor. Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De exemplu, îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenţii sunt rezultatul facultăţilor. Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la factorul de decizie se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de decizie poate modifica intrările sau/şi procesele. Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind intrări, ieşiri sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a răspunde la două întrebări propuse de Churchman: este posibilă manipularea acestui element; este acest element determinant pentru reuşita sistemului.

Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a două pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice, furnizorii, concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o facultate, facultăţile învecinate, comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă elemente ale mediului. Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează înăuntrul limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex:

sistemul este un departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie doar un an. La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod arbitrar pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem închis şi deschis. Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această restrângere poartă denumirea de închidere a sistemului. Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat de celălalt pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele deschise sunt, în mare măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de influenţele mediului. Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot întoarce tot în mediu, dar nu există interacţiuni în timpul procesului transformaţional. Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră‖. Într-o „cutie neagră‖ intrările şi ieşirile sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre‖. Ei nu sunt interesaţi cum funcţionează modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.

Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu la schimbările mediului. Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care încurajează decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea influenţei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt necesare deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu. Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor segmente. Prin urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea sistemului. Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea. Eficacitatea este evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare). Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce măsură un scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dacă îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-şi atinge scopul). Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie optimă). În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul dificultăţii se datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:

eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi analiza sistemelor care intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor asemenea sisteme. Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi creează condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară. Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică, biologică, matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri au experienţă în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări. Specialiştii din fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând astfel legătura cu probleme întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma stabilirii unor analogii, cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate

fi rezolvată cu metode eficiente specifice propriului său domeniu de activitate. Când

specialişti ai câtorva discipline fac acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare

este destul de mare pentru a găsi noi metode pentru fiecare disciplină în parte. De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de obicei de trei persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca un comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi slăbiciunilor pe care le manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite, lipsa conducerii şi slaba comunicare). Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată asistenţa unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită computerului este mai uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte discipline, făcând posibil ca şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să desfăşoare

o activitate interdisciplinară.

Capitolul II. Managementul general al ÎM « Calaraş Divin » S.A.

2.1. Desrierea generală a ÎM « Calaraş Divin » S.A.

Fabrica de Vinuri si Cogniacuri a Societaţii pe acţiuni „Călăraşi Divin‖ este una din primele fabrici de pe teritoriul fostei Rusii ţariste,care a luat naştere în baza unei distilari,construite l-a Călăraşi înca în 1896. În cadrul întreprinderii se disting producerea vinului şi a divinului. Producerea vinurilor prevede prelucrarea lor, însă producerea cogniacului prevede prelucrarea şi îmbutelierea lor. Din punct de vedere tehnic întreprinderea este dotată cu cel mai performant utilaj de o mare productivitate. Sortimentul vinurilor este cel mai divers şi include toate tipurile: seci, demiseci, demidulci, tari, aromatizate, etc. De asemenea la întreprindere se produce un sortiment larg de divinuri. Procesul tehnologic de producere a divinurilor începe cu distilarea vinurilor brute obţinute în zona Codrilor, din soiuri de struguri tradiţionale pentru prepararea băuturilor de acest tip: Aligote,Chardone,Sauvignon,Cabernet,Merlot. Distilatele obţinute sînt supuse maturării îndelungate în butoaie de stejar cu o capacitate de 300-500l în subsolurile întreprinderii, la o temperatură şi umeditate a aerului constante. Durata maturării depinde de marca divinului şi variază de la 3 ani pînă la 40 şi mai mulţi ani. Colecţia distilatelor include şi exemplare ce depăşesc vîrsta de 50 ani. Obţinerea unui produs finit cu caracteristici tipice pentru fiecare marcă este o adevărată artă, ce constă în selectarea şi cupajarea iscusită a distilatelor din diferite partide. Îndeletnicirile şi tradiţiile vinicole se transmit din generaţie în generaţie pe parcurs a mai mult de 100 de ani. În întregime, sortimentul produs la „Călăraşi Divin‖ include circa 21 denumiri de divin, brandy, vinuri.Ramura de cale ferată ce leagă înreprinderea cu gara Călăraşi, permite primirea axpedierea raţională a încărcăturii.Divinul „Călăraşi‖ cu vîrstă de 7 ani este Veteranul divinurilor de marcă şi Ambasadorul întreprinderii atît în ţară,cît şi peste hotarele ei, fiind urmat după vîrstă de divinul de 10 ani –

„Luceafăr‖; 15 ani – „Victor‖; 20 ani- „Noroc‖.Un sfert de veac este vîrsta divinului de categoria „foarte vechi‖ – „Ştefan Vodă‖. Cu greu veţi găsi prin magassine divinurile noastre ordinare,care sunt

suprasolicitate de cumpărător datorită calităţii înalte şi preţurilor accesibile.Acestea sunt 3 steluţe „Tussara‖ – 4 ani, „Belîi Aist‖ – 4,5-5 ani, „Orfeu‖ – 5 ani. A sporit interesul şi faţă de băuturile tari de tip barandy şi vă propunem 4 denumiri:‖Călăraşi‖, „Dumbrava‖, „Tudor‖, „Belîi Aist‖.Circa 40% din volumul produs este exportat în ţările CSI, Republicile Baltice,Romînia. Calitatea înaltă a produselor cu marca „Călăraşi Divin‖ este confirmată şi de cele 25 de medalii de aur, argint şi bronz obţinute la cele mai prestigioase expoziţii şi degustări internaţionale. Capitalul social constituie 62758988 lei, numărul de acţiuni ordinare este de 627589, preţul nominal unei acţiuni ordinare este de 100 lei. Numărul de acţiuni ce aparţin statului este 627589, adică capitalul social este 100% de stat. Sfera principală de activitate a S.A. ―Călăraşi Divin‖ este:

- Organizarea producţiei şi comercializării vinului, divinului, băuturilor naţionale tari;

- Distilarea vinului – materie primă pentru divin în vederea 2obţinerii

distilatului de divin, cupajării şi maturării lor; Îmbutelierea şi realizarea vinurilor, divinurilor, băuturilor tari prin intermediul magazinelor de firmă şi altor unităţi comerciale, inclusiv pentru export. SA‖Călăraşi Divin‖ are o structură organizatorică funcţională cu nivelul înalt de specializare şi centralizare. Sînt prezente zece nivele ierarhice, însă nu există o repartizare strictă după departamente. Orientarea structurii organizatorice este spre

produse. Serviciul de marketing este slab dezvoltat. Directorul comercial este responsabil pentru prea multe subdiviziuni: depozitul de materiale auxiliare,cantina ş.a. Lipseşte departamentul resurselor umane, funcţiile managementului resurselor umane le îndeplinesc persoane care răspund de alte subdiviziuni.

Pentru a imbunătăţi structura organizatorică a întreprinderii se propune de introdus următoarele măsuri:

- de creat departamentul resurse umane

- de creat depertamentul financiar-contabil

- de dezvoltat serviciul de marketing.

Întreprinderea este alcătuită din 2 diviziuni de producere cu numărul angajaţilor de 554 persoane. Structura generală a întreprinderii este alcătuită din subdiviziunile productive şi neproductive. Subdiviziunile productive sunt legate nemijlocit de producerea producţiei. Unităţi de producţie includ secţiile şi sectoarele unde se fabrică producţia de bază, de asemenea atelierele, depozitele, laboratoarele, gospodăria energetică, secţiile pentru fabricarea ambalajului. Subdiviziunile neproductive efectuează deservirea lucrărilor întreprinderii. La acestea se referă organizaţiile pentru copii, gospodăriile de exploatare a localelor sociale, gospodăriile auxiliare (anexe), cluburile, pansionatele, casele de odihnă, bazele turistice, construcţiile sportive, instituţiile de învăţământ şi alte organizaţii care aparţin întreprinderii. Mai jos vom prezenta diagramele care reprezintă structura generală şi ponderea aparatului administrativ în secţiile productive ale întreprinderii în anul 2007.

Diagrama 2.1.1.

Structura generala a SA"Călăraşi Divin

Structura generala a SA"Călăraşi Divin" Subdiviziunile neproductive 2% Subdiviziunile productive 98%
Structura generala a SA"Călăraşi Divin"
Subdiviziunile
neproductive
2%
Subdiviziunile
productive
98%

Din diagrama care prezintă structura generală a SA‖Călăraşi Divin‖ se observă că ponderea subdiviziuniilor neproductive este destul de mică şi constituie doar 2% sau 6 persoane, subdiviziunile productive includ 546 de persoane care reprezintă 98% din personalul total al întreprinderii.

Diagrama 2.1.2 Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Călăraşi Divin

Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Călăraşi Divin" Personal adminisrativ , 24%
Ponderea personalului administrativ industial productiv l-a SA "Călăraşi Divin"
Personal
adminisrativ , 24%
Personal industrial
productiv, 76%

Ponderea aparatului administrativ constituie 24% sau 81 de persoane. Restul personalului este încadrat nemijlocit în procesul de producţie al întreprinderii. Poziţia întreprinderii pe piaţă Activitatea de piaţă a întreprinderii este marcată de prezenţa, în spaţiul micromediului său a unui număr variabil de întreprinderi concurente. Acţionînd în cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută oportunităţile pe care le oferă piaţa. Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă. Actualmente fiecare întreprindere este antrenată într-o continuă luptă de concurenţă, luptă pentru a nu rămîne în urma competitorilor, a nu stagna, pentru a supravieţui. În acest scop companiile sunt nevoite să se adapteze permanent, să se modifice şi să-şi îmbunătăţească continuu performanţele, totodată ţinînd cont de

succesele şi perioadele de stagnare ale firmelor concurente. În continuare sînt prezentate datele referitoare la cota pe care o au produsele SA „Călăraşi Divin‖ pe piaţa internă, datele fiind caracteristice pentru perioada anului 2007. Observăm că 25% din divinurile produse în Republica Moldova aparţin SA‖Călăraşi Divin‖ ceea ce constituie un procent destul de înalt, care este în continuă creştere. Calitatea înaltă a acestor produse şi marca recunoscută de consumatori face ca întreprinderea să fie cu un pas mai înainte faţă de concurenţii săi în ceea ce priveşte producerea acestui tip de produs. Divinurile de asemenea se bucură de o mare popularitate şi după hotarele republicii noastre de aceea o mare parte din ele se exportă în alte ţări. În ceea ce priveşte producerea vinurilor produse de SA‖Călăraşi Divin‖, constatăm că ponderea lor este destul de mică şi constituie doar 1% din totalul vinurilor produse în Republica Moldova, ceea ce se lămureşte prin faptul că pe piaţa internă există o mulţime de firme şi întreprinderi care produc acest tip de produs, deci există o concurenţă foarte mare. SA‖Călăraşi Divin‖ dispune de utilaje performante pentru prelucrarea vinului, prelucrarea şi îmbutelierea coniacului, ţine cont de toate exigenţele consumatorilor, iar volumul de producere a vinurilor şi divinurilor creşte în fiecare an. Ponderea băuturilor tari ale SA‖Călăraşi Divin‖constituie 80% dintre care o parte mare se produce pentru export, mai ales în Rusia, unde cererea la acest produs este mai mare. În republica noastră se realizează o cantitate relativ redusă din aceste băuturi de aceea şi cantitatea produsă este respectiv comenzilor şi contractelor încheiate de întreprindere. În general înreprinderea are o poziţie destul de fermă atît pe piaţa internă cît şi pe piaţa externă, mărindu-şi în fiecare an volumele de producţie, lărgindu-şi gama sortimentală şi cucerind tot mai mult de consumatori.

Pentru determinarea mediului competitiv al SA „Călăraşi Divin‖ folosim modelul lui Porter, după care se determină influenţa concurenţilor, clienţilor, furnizorilor şi substituitorilor asupra activităţii întreprinderii. Concurenţii: „ Kvint‖,‖Bardar‖,‖Aroma‖, „Mileştii Mici‖ Furnizorii: „Glass Container Company‖ şi „Fabrica de sticlă din Chişinău‖ furnizează 9% de sticlă, restul sînt furnizate de SA‖Stirom‖ (sticlă pentru divin). De asemenea întreprinderea importă sticle suvenire din Italia. „Combinatul Poligrafic‖ este furnizorul principal de hîrtie şi cutie de carton pentru vin. Cutia pentru divin şi băuturi tari se procură de -a SRL „Oximoron‖ şi SRL‖Sico-euro‖. Dopurile de plută pentru vinuri şi divinuri sînt procurate de l-a SRL‖Pomul‖, SRL‖Bolgravo‖, SRL‖Kork-industri‖, SRL‖Vespero-gata‖. Etichetele sînt furnizate de SRL‖Financial papers‖, SRL‖Hallmark‖. Vinurile pentru prelucrare şi îmbuteliere sînt procurate de l-a SRL‖Pomul‖, SRL‖Vinis NLG‖, SRL‖Moldnord‖, ş.a. Spirtul rectificat se procură de l-a Viniţa (Ucraina) şi de l-a Fabrica de cereale de l-a Bălţi. SA‖Euro-Alco‖ furnizează spirt rectificat, SA Viscon - plăci filtrante, SRL „Consrus‖ - sodă caustică, SRL „Tezonia‖- dopuri de plută, SRL „Firstline‖ - căpăcele termorezistente, SA‖Salcuţa‖- alcool pentru divin, „Petrom- motorină, SA „Union Fenosa‖- energie electrică; enegie termică – proprie. Clienţii: Piaţa locală, Ţările CSI, Israel, Ţările Baltice, România ş.a. 1) SA‖Călăraşi Divin‖ dispune de un număr mare de furnizori, ceea ce reprezintă un aspect pozitiv pentru întreprindere,în caz dacă unul dintre furnizori nu poate asigura întreprinderea cu materie primă la un moment dat, aceasta la rîndul său o poate procura de la alţi furnizori. Aceasta face riscul mai mic, deoarece producerea nu depinde de un singur furnizor. 2) SA‖Călăraşi Divin‖în cea mai mare parte lucrează la comandă, oferindu-le clienţilor un sortiment mare de divinuri şi vinuri de diverse feluri. Comandînd marfa clientul este convins de calitatea înaltă a produsului, şi poate fi sigur că livrarea va fi

efectuată la timp. Întreprinderea acordă o mare atenţie gusturilor şi preferinţelor consumatorilor, însă ei nu au puterea de a influenţa preţurile. 3) Principalii substituienţi a divinului pot fi considerate votca, rachiul şi berea care se produc în cantităţi mari de către alte întreprinderi la preţuri comparativ mici. 4) SA‖Călăraşi Divin‖ atrage o mare atenţie mişcărilor competitive ale celorlalte firme, menţinînd un nivel înalt de calitate şi lărgind pe măsura posibilităţilor gama sortimentală a produselor. 5) Firmele ce doresc să intre în această ramură trebuie să dispună de o strategie bine determinată, de o bază tehnică performantă, iar produsele trebuie să fie de o calitate înaltă la un preţ accesibil, dealtfel produsul dat nu va fi competitiv şi nu va putea cuceri piaţa care deja are în componenţa sa producători cu un renume şi cu marca preferată şi recunoscută de către consumatori. Din prezentarea celor 5 forţe ale competiţiei se poate observa că în fiecare din ele au implicaţie preţul, calitatea şi arena comercială pe care se lucrează. În cazul SA‖Călăraşi Divin‖ putem spune că întreprinderea cu succes opune rezistenţă concurenţilor, producînd o gamă largă de băuturi alcoolice de o calitate înaltă la preţ accesibil.

2.2. Analiza activităţii economico-financiare al întreprinderii

În contextul relaţiilor economiei de piaţă orice activitate trebuie sa fie profitabilă. Concomitent cu cît e mai mare profitul obţinut, cu atît potenţialul economic de dezvoltare al întreprinderii este mai pronunţat (în baza surselor proprii). Pornind de la această relatare, se poate afirma că pentru orice agent economic, care are drept scop desfaşurarea unei activitati profitabile în condiţiile grele ale perioadei de tranziţie în care se află Republica Moldova, apare necesitatea unei analize minuţioase a profîtului, a surselor de formare şi căilor de utilizare a acestuia. O astfel de analiză va permite de a urmări utilizarea masei profitului după destinaţie, de a observa noi surse şi posibilităţi de majorare a mărimii acestuia,

pentru a putea evita falimentarea întreprinderii cu scopul ca aceasta să poatâ facă faţă cerinţelor dure ale pieţei concurenţiale. Deci, analiza economică urmăreşte pe de o parte căile de creştere a veniturilor, iar pe de altă parte, factorii şi căile de reducere a cheltuielilor. În continuare ne propunem să reflectatăm situaţia economico-financiară de la întreprindere în perioada anilor 2003-2007.

Tabelul 2.2.1.

Situaţia economico-financiară a SA „Călăraşi Divin”

Nr.

Denumirea indicatorilor

Unităţi de

 

Anii

măsură

2003

2004

2005

2006

2007

1.

Volumul producţiei în expresie naturală:

           

Vin

mii

dal

588,0

441,5

322,4

80,5

43,2

Ritmul de creştere către 2003

%

100,00

75,08

54,82

13,69

7,35

Divin

mii

dal

154,8

255,2

254,6

206,9

242,7

Ritmul de creştere către 2003

%

100,00

164,86

164,47

133,66

156,78

Băuturi tari

mii

dal

82,7

111,9

109,0

61,5

49,0

Ritmul de creştere către 2003

%

100,00

135,31

131,80

74,37

59,25

2.

Volumul producţiei în expresie valorică:

           

În preţuri comparabile

mln lei

133,030

175,225

218,4

160,5

186,544

În preţuri curente

mln lei

133,030

195,286

206,200

131,312

138,804

3.

Vînzările nete

mln lei

139,658

198,342

205,661

129,468

144,131

4.

Costul vînzărilor

mln lei

90,659

137,953

140,9

88,0

96,279

5.

Cheltuieli la 1 leu vînzări

bani

90,0

91,0

68,3

68,0

67,0

6.

Profit net

mln lei

14,408

19,159

25,4

6,6

10,44

7.

Productivitatea muncii

mii

lei

545,498

637,182

566,5

342,8

394,329

 

ritmul de creştere

%

100,00

116,81

103,85

62,84

72,28

8.

Salariul mediu lunar

lei

1743,0

2300,0

3308,0

3610,0

3997,0

 

ritmul de creştere

%

100,00

131,95

189,78

207,11

229,32

 

Numărul mediu scriptic al

           

9.

personalului

pers.

324

333

364

383

352

10.

Rentabilitatea economică

 

% 20,65

21,12

24,89

7,1

7,1

11.

Rentabilitatea financiară

 

% 16,81

18,49

19,31

4,6

6,8

In tabelul de mai sus se observă evoluţia volumului de productie marfa în anii 2003-2007, astfel încît volumul de producţie a vinurilor s-a micşorat în anul 2004 cu 24,92 % faţă de anul 2003, iar în anul 2005 cu 45,12 % . În următorii ani de asemenea se observă scăderea volumului de producţie a vinurilor faţă de anii precedenţi, în anul 2007 micşorarea volumului de producţie a vinurilor constituind 92,65% faţă de anul 2003, ceea ce constituie de aproximativ 13,6 ori mai puţin decît în anul de bază. În anul 2004 volumul de producţie a divinurilor se majorează, menţinîndu-se aproape la acelaşi nivel în anul 2005 şi anume 64,47%. În anul 2006 ritmul de creşterea producerii divinurilor faţă de anul 2003 - a constituit 33,6%, iar în anul 2007 – 56,78% faţă de anul de bază. Astfel, pe baza datelor analizate, putem face concluzia, că la divinurile produse l-a SA‖Călăraşi Divin‖ există o creştere sigură faţă de anul 2003. Creşterea volumului de producţie marfă a avut loc în urma creşterii cererii la produsele respective. În ultimii ani s-a majorat considerabil exportul divinurilor produse de SA‖Călăraşi Divin‖. Pentru anii viitori s-a planificat o creştere a volumului de producţie a băuturilor tari aproximativ cu 10 %. Volumul de productie în unităţi valorice a crescut în dinamică în anii 2003- 2007, aceasta se datoreaza faptului că a crescut volumul producţiei în unităţi fizice. Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observăm creşterea volumului de producţie în anul 2004 cu 46,79% faţă de anul 2003 şi respectiv creşterea în anul 2005 cu 55,00 % faţă de anul de baza. În următorii doi ani, nemijlocit din cauza micşorării volumului de producţie în unităţi fizice, volumul de producţie în unităţi valorice scade şi atinge aproximativ nivelul anului 2003. Pentru preîntîmpinarea apariţiei disproporţiei în producţie întreprinderea trebuie să îndeplinească sarcina programata nu numai în expresie valorică, dar şi în expresie natural-materială, deoarece diverse produse posedă diverse proprietăţi de consumare. Abaterea de la sortimentul prevăzut influenţeaza asupra vinzărilor, productivităţii muncii, costurilor, rentabilităţii şi altor indicatori. Toate acestea cer un control strict asupra îndeplinirii sarcinii prevăzute pe sortimente. În tabelul de

mai jos sînt prezentate datele referitor la programul de producţie pentru anul 2007 în

comparaţie cu anul 2006.

Tabelul 2.2.1. Îndeplinirea planului de producere pe anul 2006 l-a SA”Călăraşi Divin "

Denumirea

Unităţi de

Plan 2007

Real

Real/

Real

Anul

producţiei

măsură

2007

Plan, %

2006

2007%2006

Vin de struguri

mii

dal

40,0

43,2

108,0

80,5

53,6

Divin

mii

dal

210,0

242,7

115,6

206,9

117,3

Băuturi tari

mii

dal

90,0

49,0

54,4

61,5

79,6

După cum se vede în tabelul de mai sus volumul de producţie a vinului de

struguri în anul 2007-a supraîndeplinit programa de producţie planificată cu 8,0 %,

iar în comparaţie cu anul 2006-a scăzut cu 37,3 mii dal sau cu 46,4%. Volumul real

de producţie a divinului a depăşit volumul planificat cu 15,6% şi a crescut cu

35,8 mii dal sau cu 17,3% faţă de anul precedent. Volumul real de producţie a

băuturilor tari nu a atins nivelul planificat.

Îndeplinirea programei de producţie în termeni prevăzuţi de asemenea

contribuie la principalii indicatori a întreprinderii(volumul vînzărilor,

productivitatea, costul, ş.a.). O importanţă deosebită o are pentru îmbunătăţirea

relaţiilor dintre întreprindere şi clienţi, crearea unei imagini bune şi respectarea eticii

afacerilor. Activitatea ritmică permite o folosire raţională a tuturor categoriilor de

resurse şi o sporire pe această bază a eficienţei capitalului investit.

Vînzările reprezintă activitatea finală şi cea mai importantă a întreprinderii,

deoarece în rezultatul ei întreprinderea încaseaza mijloace băneşti care îi permit sa-şi

restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor,

şi să obţină profit pentru efortul depus. În ultimii ani volumul vînzărilor este în

continuă creştere, ceea ce determină faptul că pentru produsele SA‖ Călăraşi Divin‖

există o cerere crescîndă. Volumul de producţie in unităţi valorice a creşte sau se

micşorează in dinamica, în dependenţă de evoluţia volumului de producţie in unităţi

fizice. Astfel, urmarind datele din tabelul de mai sus observam cresterea volumului

vînzărilor în anul 2004 cu 42,02 % fata de anul 2003 şi respectiv cresterea în anul

2005 cu 47,26 % fata de anul de baza. În anul 2005 creşterea volumului vînzărilor

reprezintă 47,65 % faţă de anul de bază. În anul 2006 volumul vînzărilor scade faţă

de anul de bază cu 7,2 %, iar faţă de anul trecut cu 37,2%, ceea ce se datorează

faptului că volumul de producţie în anul 2006-a scăzut faţă de anul 2005. În anul

2007 creşterea volumului vînzărilor faţă de anul de bază constituie 3,2%, de

asemenea se înregistrează o creşterea faţă de anul precedent cu 11,3%.

Vînzările nete reprezintă unul dintre cei mai importanţi indicatori ai activităţii

întreprinderii, deoarece scopul principal al întreprinderii este realizarea producţiei

fabricate. În graficul de mai jos poate fi urmărită dinamica vînzărilor nete a

SA‖Călăraşi Divin‖ pentru perioada anilor 2003-2007.

Evoluţia volumului vînzărilor poate fi urmărită în graficul de mai jos.

Graficul 2.2.1.

Evoluţia volumului vînzărilor

Dinamica vînzărilor, mln lei

300

200

100

0

139,658 198,342 205,661 129,468 144,131 2003 2004 2005 2006 2007
139,658 198,342 205,661 129,468 144,131
2003
2004
2005
2006
2007
Dinamica vînzărilor, mln lei

Dinamica vînzărilor, mln lei

După cum se observa dinamica vânzărilor nete are o tendinţă de creştere în

perioada anilor 2003-2005 care este condiţionată de următorii factori:

lărgirea sortimentului de produse, ceea ce condiţionează satisfacerea2003-2005 care este condiţionată de următorii factori: gusturilor a unui segment mai mare de consumatori şi,

gusturilor a unui segment mai mare de consumatori şi, în rezultat, creşterea

volumului vânzărilor;

creşterea volumului producţiei realizate în expresie naturală;satisfacerea gusturilor a unui segment mai mare de consumatori şi, în rezultat, creşterea volumului vânzărilor; 40

modificarea structurii sortimentale în favoarea băuturilor mai calitative şi mai scumpe; inflaţia, care a dus

modificarea structurii sortimentale în favoarea băuturilor mai calitative şi mai scumpe; inflaţia, care a dus la creşterea preţurilor. În anul 2006 volumul vînzărilor scade faţă de anii precedenţi, dar îşi întăreşte poziţia în anul 2007, atingînd nivelul de 144,134 mln lei. Vînzările reprezintă activitatea finală şi cea mai importantă a întreprinderii, deoarece în rezultatul ei întreprinderea încaseaza mijloace băneşti care îi permit sa-şi restituie cheltuielile efectuate pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor, şi să obţină profit pentru efortul depus. Analiza profitului se începe cu analiza profitului brut caracterizează nivelul de depăşire a venitului din vînzări asupra costului acestor vînzări. El reprezintă diferenţa între vînzări nete şi costul vînzărilor. Profitul brut are o tendinţă de creştere pe parcursul anilor 2003-2005, în anul 2006 şi 2007 profitul brut scade din cauza situaţiei economice instabile la întreprindere, care la rîndul său a dus la micşorarea volumului de producţie, la micşorarea volumului vînzărilor şi la înrăutăţirea altor indicatori economici. Dinamica profitului brut este condiţionată de următoarele cauze:

profitului brut este condiţionată de următoarele cauze: creşterea considerabilă a volumului vînzărilor, care în
creşterea considerabilă a volumului vînzărilor, care în anul 2004 faţa de anul 2003 au crescut
creşterea considerabilă a volumului vînzărilor, care în anul 2004 faţa de anul 2003 au crescut

creşterea considerabilă a volumului vînzărilor, care în anul 2004 faţa de anul 2003 au crescut cu 42,02%. Această creştere este condiţionată pe de o parte de creşterea vînzărilor nete în expresie naturală, iar pe de altă parte creşterea preţurilor de realizarea producţiei sale; valoarea profitului brut este diminuată din cauza că ritmul de creştere a costului vînzărilor este mai mare decît ritmul de creştere a vînzărilor nete. Astfel costul vînzărilor în anul 2004 a crescut cu 52,16% ceea ce reprezintă cu 10% mai mult decît creşterea vînzărilor nete. Această creştere este cauzată de creşterea preţurilor la materia primă, materiale de bază şi alte resurse.

nete. Această creştere este cauzată de creşterea preţurilor la materia primă, materiale de bază şi alte

Un indicator important pentru analiza profitului este rezultatul din activitatea operaţională. Asupra acestui indicator influenţează un şir de factori cum ar fi:

profitul brut, alte venituri operaţionale, cheltuielile comerciale, generale şi administrative şi alte cheltuieli operaţionale. În continuare vom analiza dinamica profitului net l-a SA „Călăraşi Divin‖. Profitul net al întreprinderii reprezintă acel profit care a rămas după achitarea tuturor impozitelor şi taxelor de stat. În graficul următor este prezentată dinamica modificării profitului net în perioada între 2003 şi 2007.

Graficul 2.2.2. Dinamica modificării profitului net în perioada între 2003- 2007

30

25

20

15

10

5

0

Profitul net,mln lei

25,4 19,159 14,408 10,44 6,6 2003 2004 2005 2006 2007
25,4
19,159
14,408
10,44
6,6
2003
2004
2005
2006
2007
Profitul net,mln lei

Profitul net,mln lei

Din diagrama prezentată mai sus se observă că profitul net al SA „Călăraşi Divin‖ este în creştere în perioada anilor 2003-2005, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea întreprinderii. În anii 2006 şi 2007 profitul net scade considerabil şi nu întrece nici cifra anului 2003. Pentru analiza corectă a dinamicii profitului net trebuie de luat în consideraţie şi procese inflaţioniste.

Din tabelul de mai sus se observă o creştere a tuturor indicatorilor economico- financiari în anii 2003-2005 (anii 2006 şi 2007 fiind ani dificili pentru activitatea economică şi de producţie, din cauza schimbărilor permanente în sistemul

organizatoric al întreprinderii). În anii 2003-2005 simţitor a crescut volumul de producţie, ceea ce a condiţionat creşterea vînzărilor nete şi a profitului, în anii 2006 şi 2007 dimpotrivă. De asemenea, în anii 2003-2005-a crescut productivitatea muncii, o importanţă deosebită avînd evoluţia salariilor pe parcursul ultimilor ani, remunerarea personalului fiind una din problemele cu care se înfruntă întreprinderile. Tendinţa de creştere a salariilor poate fi urmărită în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.2.3.

Eficienţa utilizării forţei de muncă

           

Abaterea

Abaterea

 

Indicatori

2003

2004

2005

2006

2007

absolută,

relativă,

2007 faţă de

2006 faţă

           

2006

de 2005,%

1.

Numărul mediu

             

scriptic al

personalului,pers.

324

333

364

383

352

-31

91,9

2.

Productivitatea

             

muncii, mii lei

545,498

637,182

566,483

342,851

394,329

+51,478

115,01

3.

Salariul mediu

             

lunar, lei

1743

2300

3308

3610

3997

+387

110,72

Ritmul de creştere a salariului mediu nu trebuie să depăşească ritmul de creştere a productivităţii muncii, fapt ce nu se respectă la întreprindere (ritmul de creştere a salariului mediu şi a productivităţii muncii îl putem urmări în tabelul cu indicatorii economico-financiari de bază). În anul 2006 numărul mediu scriptic al personalului scade faţă de anul precedent cu 31 de persoane, dar productivitatea muncii creşte, ceea ce reprezintă un aspect pozitiv în activitatea întreprinderii, respectiv pe bună dreptate creşte salariul mediu lunar cu 387 lei sau cu 10,72. Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu lunar poate fi urmărită în graficul de mai jos.

Graficul 2.2.3. Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu lunar Compararea ritmului de creştere a
Graficul 2.2.3. Evoluţia productivităţii muncii şi a salariului mediu lunar
Compararea ritmului de creştere a productivităţii
muncii cu ritmul de creştere al salariului
5000
4000
3997
3610
3308
3000
2300
2000
1743
1000
637,182
545,498
566,483
342,851
394,329
0
2003
2004
2005
2006
2007
Productivitatea muncii, mii lei
Salariul mediu lunar, lei

În continuare se analizează structura personalului după sex, datele fiind expuse în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.2.4.

Analiza structurii personalului după sex

Sexul

Anul 2003

Anul 2004

Anul 2005

Anul 2006

Anul 2007

pers.

%

pers.

%

pers.

%

pers.

%

pers.

%

1. Bărbaţi

152

47

160

48

152

47

160

48

150

42,7

2. Femei

172

53

173

52

172

53

173

52

202

57,3

Total

324

100

333

100

324

100

333

100

352

100

Din tabel observăm că ponderea cea mai mare la întreprindere o au femeile, constituind mai mult de 50% pe parcursul ultimilor 5 ani. Structura personalului după sex poate fi urmărită şi în graficul ce urmează.

Graficul 2.2.4. Structura personalului după sex

Structura personalului după sex

250

200

150

100

50

0

200 202 192 183 172 173 172 160 152 150 2003 2004 2005 2006 2007
200
202
192
183
172
173
172
160
152
150
2003
2004
2005
2006
2007

BărbaţiFemei

FemeiBărbaţi

O importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii întreprinderii o

are înalta calificare a personalului care activează în cadrul întreprinderii, respectiv în

tabelul de mai jos se analizează structura personalului după studii.

Tabelul 2.2.5.

Analiza structurii personalului după studii

Studii

Anul 2005

Anul 2006

Anul 2007

 

%

pers.

%

pers.

pers.

%

1. Superioare

46,7

181

46,7

181

182

51,7

2. Superioare incomplete

43,4

159

43,4

159

153

43,5

3. Medii

9,9

43

9,9

43

17

4,8

Total

100

383

100

383

352

100

După cum se observă din tabelul de mai sus ponderea cea mai mare o deţine

personalul cu studii superioare şi cu studii superioare incomplete, personalul

respectiv avînd o pondere de circa 90%, ceea ce are o importanţă deosebită,

personalul calificat contribuind în mare măsură la fabricarea producţiei calitative.

Structura personalului după studii poate fi urmărită în graficul de mai jos.

Graficul 2.2.5. Structura personalului după studii

Structura personalului după studii

181 182 200 170 158 159 153 150 100 43 36 50 17 0 2005
181
182
200
170
158
159
153
150
100
43
36
50
17
0
2005
2006
2007
Superioare
Superioare incomplete
Medii
Ridicarea eficienţei economice – problema de o permanentă actualitate

economică – este strîns legată de creşterea rentabilităţii întreprinderilor, de intărire continuă a rolului beneficiului. La nivelul întreprinderilor din orice ramură de activitate economică, beneficiul şi rentabilitatea constituie criterii de bază pentru aprecierea eficienţei economice. În termenii cei mai generali, rentabilitatea se defineşte ca fiind acea formă a eficienţei economice care exprimă capacitatea unei acţiuni de a se solda cu venituri mai mari decît cheltuielile pe care le presupune, respectiv cu venituri nete. Fără să constituie scopul nemijlocit al producţiei în economie, rentabilitatea are o însemnătate deosebită, date fiind funcţiile pe care le are de îndeplinit beneficiul: sursa de autofinanţare pentru dezvoltarea producţiei, izvor de alimentare

a fondului de dezvoltare economico-socială, mijloc de cointeresare materială a

intreprinderii în ansamblu şi a membrelor colectivului întreprinderii, mijloc de control şi indicator sintetic de apreciere a rezultatelor şi de stabilire a eficienţei economice a întreprinderilor. În acest mod, beneficiul constituie un element esenţial

al autogestiunii economico-financiare.

Din tabelul de mai sus observăm creşterea rentabilităţii economice de la

20,65% în anul 2003 pînă la 21,12% în anul 2004, şi atige nivelul maxim de 24,89%

în anul 2005, ceea ce demonstrează ridicarea eficienţei economice a întreprinderii. În

anul 2006 şi 2007 rentabilitatea economică a întreprinderii scade brusc şi constituie

doar 7,1 %, ceea ce reprezintă un aspect negativ pentru dezvoltarea economică a

întreprinderii. De asemenea pe parcursul anilor 2003-2005 este în creştere

rentabilitatea financiară, atingînd nivelul maxim de 19,31% în anul 2005, în anii

2006 şi 2007 constituie respectiv 4,6% şi 6,8%. Evoluţia rentabilităţii economice şi

rentabilităţii financiare poate fi urmărită în graficul ce urmează.

Graficul 2.2.6. Evoluţia rentabilităţii economice şi rentabilităţii financiare

Dinamica rentabilităţii economice şi financiare pe parcursul anilor 2003-2007

30

25

20

15

10

5

0

24,89 20,65 19,31 21,12 18,49 16,81 7,1 7,1 6,8 4,6 2003 2004 2005 2006 2007
24,89
20,65
19,31
21,12 18,49
16,81
7,1
7,1 6,8
4,6
2003
2004
2005
2006
2007

Rentabilitateaeconomică, % Rentabilitatea financiară, %

economică, %

RentabilitateaRentabilitatea economică, % financiară, %

financiară, %

În

tabelul

(Anexa

1.)

putem

urmări

diagnostica

expres

şi

estimarea

potenţialului economico-financiar al întreprinderii.

Capitolul III. Compartimentul deciziei etice în cadrul ÎM « Calaraş Divin » S.A.

3.1. Aspectele privind comportamentul deciziilor etice în cadrul întreprinderii

Comportamentul etic în luarea deciziilor vizeaza aplicarea normelor si principiilor morale opticii si practicii de management. Modalitatea de concretizare a normelor de etica o reprezinta codurile si regulile generale de comportament elaborate de diferite organizaţii profesionale, de intreprinderi sau asociatii ale consumatorilor. Acestea nu au caracter coercitiv precum normele legislative, trasand insa directiile generale de conduita a organizaţiilor care doresc sa respecte principiile morale in cadrul actiunilor pe care le intreprind. Etica depaseste cadrul legal deoarece acesta din urma nu poate include toate situaţiile in care sunt afectate, intr-o masura mai mare sau mai mica, regulile morale. Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este determinată şi de schimbarea naturii înseşi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare evidentă procesul de globalizare, căruia îi vom acorda o atenţie specială în a doua secţiune a manualului. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai complexe şi mai dinamice decât au fost vreodată până acum. În consecinţă, apar probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale sunt înlocuite de relativitatea unui context multinaţional şi multicultural, în care criteriile corectitudinii morale diferă şi se modifică rapid. Drept urmare, chiar şi problemele mai vechi devin tot mai greu de soluţionat, iar afacerile trebuie să repună în discuţie anumite principii şi valori considerate până de curând a fi de la sine înţelese. Creşterea importanţei acordate eticii în afaceri se explică şi prin modificările suferite de strategiile şi structurile corporaţiilor. Curente recente în teoria şi practica managerială, precum total quality management, ca şi procesele de restructurare şi redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici tradiţionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase şi

rigide s-au aplatizat considerabil. În consecinţă, autoritatea şi răspunderea decizională s-au dispersat din ce în ce mai mult în cadrul firmei: decizii importante sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase şi de către tot mai mulţi angajaţi. Iată de ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul să înţeleagă cât mai bine complexitatea problemelor de natură etică; toţi membrii unei firme trebuie să cunoască valorile şi ţelurile esenţiale ale organizaţiei şi cum trebuie să se reflecte acestea în conduita practică a firmei în mediul economic. Dar pentru ca etica în afaceri să se disemineze în toate ungherele unei firme, ea trebuie să fie mai întâi înţeleasă. Înţelegerea criteriilor morale de conduită în afaceri este deosebit de importantă, deoarece noile structuri organizaţionale dau naştere unor noi complicaţii, (legate de circulaţia informaţiilor şi administrarea informaţiilor în cadrul diferitelor colective de lucru şi al întregii organizaţii), pentru care nu există precedente tradiţionale. Pentru ca „împuternicirea‖ angajaţilor (engl. empowerment) să aibă succes, o înţelegere temeinică a eticii în afaceri este absolut necesară. Utilizarea unor termeni precum „datorie‖ sau „obligaţie‖ poate fi derutantă, întrucât sugerează o stringenţă rareori întâlnită în mediul de afaceri. Datoria de a evita recursul la violenţă sau aceea de a fi cinstit sunt stringente, dar multe alte „obligaţii‖ pot fi uşor înmuiate şi trecute cu vederea ori sacrificate de dragul altora mai presante. O afacere trebuie să supravieţuiască şi câteodată un întreprinzător este nevoit să concedieze nu numai un salariat incompetent, ci şi unul care munceşte din greu şi bine. Confruntat cu o severitate excesivă a cerinţelor morale, un om de afaceri poate să cedeze tentaţiei de a urma sfaturile lui Machiavelli, exilând moralitatea în sfera vieţii private şi lăsându-se condus de convingerea că afacerile serioase nu au nimic de-a face cu morala. Ar fi o greşeală, pe care o putem evita dacă vorbim nu despre nişte datorii peremptorii, ci mai degrabă despre nişte cadre normative şi criterii etice de decizie. Un om de afaceri nu este obligat să păstreze şi să plătească la nesfârşit salariaţi incompetenţi sau redundanţi; el are totuşi unele răspunderi faţă de aceştia. Dacă supravieţuirea firmei o cere, el trebuie să ia decizii

dure. Însă nu se găseşte decât rareori în astfel de situaţii pe muchie de cuţit. El poate să amâne concedierea, dând avertismente celor care nu-şi văd de treabă sau notificând cu mult timp înainte pe cei ce urmează să-şi piardă locul de muncă, datorită redimensionării sau restructurării firmei. Nu e vorba, prin urmare, de nişte reguli inflexibile. Unui om de afaceri nu i se cere să fie întotdeauna bland şi înţelegător. Dar nici nu are de ce să fie întotdeauna crud şi nemilos. Obligaţiile morale unei firme faţă de acţionari şi salariaţi, precum şi obligaţiile acestora faţă de firmă, sunt, în primul rând, obligaţii interne, ivite din anumite interese comune. Obligaţiile faţă de consumatori, furnizori, creditori şi competitori sunt precumpănitor obligaţii externe, ivite din recunoaşterea legitimităţii intereselor altor persoane sau grupuri, fără de care afacerile nu s-ar putea desfăşura. Aceste obligaţii morale interne şi externe pot fi enunţate, analizate şi explicate destul de uşor dacă se porneşte de la convingerea că profitul nu este incompatibil cu moralitatea, ci, dimpotrivă, că good ethics is good business. Demonstrarea acestui principiu este misiunea dificilă a eticii în afaceri. Nu vom putea niciodată să construim o reală demonstraţie făcând statistici, din care să aflăm câţi oameni de afaceri cinstiţi au reuşit şi câţi au eşuat şi care sunt corelaţiile dintre reuşită sau eşec, pe de o parte, şi conduita morală, pe de altă parte. În prima secţiune – Etica – vom analiza specificul normelor, valorilor şi principiilor morale, aşa cum sunt ele enunţate şi explicate de principalele teorii etice din lumea occidentală. În cea de-a doua secţiune – Afacerile – vom încerca să vedem cum şi în ce măsură modul în care definim conceptul de afaceri şi în care înţelegem complementaritatea dintre competiţie şi cooperare ne influenţează concepţia despre responsabilităţile şi datoriile morale ale oamenilor de afaceri. Etica socială se ocupă de relaţiile omului cu cei din jurul său; individul este deci în centru. Din raţiuni economice, întreprinderile acţionează întotdeauna în serviciul unor persoane; binele comun al organizaţiei reprezintă un ansamblu de obiective pe care

membrii săi încearcă să le obţină. De aceea, putem spune că etica în organizaţie se bazează pe două principii fundamentale:

a) supremaţia omului asupra organizaţiei; b) atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile morale. Când vorbim despre etică în întreprindere, trebuie să avem în vedere toate dimensiunile acesteia:

etica personală;trebuie să avem în vedere toate dimensiunile acesteia: etica indivizilor ca membri ai organizaţiei (atingerea

etica indivizilor ca membri ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând regulile interne); etica organizaţiei (reguli, obceiuri, norme în atingerea scopurilor) şi
ca membri ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând regulile interne); etica organizaţiei (reguli, obceiuri, regulile interne);
(atingerea scopurilor respectând regulile interne); etica organizaţiei (reguli, obceiuri, norme în atingerea etica organizaţiei (reguli, obceiuri, norme în atingerea scopurilor) şi

etica întreprinderii în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienţi, concurenţi, mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural). Aceste dimensiuni sunt interdependente şi se influenţează reciproc; o organizaţie nu poate fi etică dacă membrii săi nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o organizaţie care promovează principiile morale, prin instituţionalizarea unui set de reguli de conduită, nu va tolera în interiorul său indivizii care încalcă aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arată că respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelungeşte şi în relaţiile acesteia cu mediul extern. Însăşi strategia organizaţiei poate oglindi poziţia acesteia din punct de vedere etic; ambiţia unui înalt nivel al eticii profesionale este inseparabilă de ambiţia unui

înalt nivel al eficienţei economice şi a investiţiei în progres; uneori, exigenţele eticii

în întreprindere pot ajunge să modifice strategia aleasă. De aceea, putem spune că o

strategie de înaltă eficienţă oferă mijloacele unei practice exigente a eticii şi invers.

Strategia şi etica se conjugă astfel la nivelul organizaţiei. Ajungem astfel la concluzia că etica este rentabilă; ea trebuie percepută ca o investiţie a organizaţiei, mai ales pe termen mediu şi lung. Ea nu se opune profitului,

ci doar profitului injust obţinut ilegal şi/sau imoral.

ales pe termen mediu şi lung. Ea nu se opune profitului, ci doar profitului injust obţinut
ales pe termen mediu şi lung. Ea nu se opune profitului, ci doar profitului injust obţinut

Calitatea etică a întreprinderii şi a personalului său depinde, în mare măsură, de calităţile şi capacitatea de conducere a managerilor săi. Orice conducător are o responsabilitate morală deosebită: el trebuie să dea dovadă de un înalt profesionalism, să conducă oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, să fie un exemplu de conduită pentru colaboratorii săi; mai mult, el trebuie să contribuie la instituţionalizarea eticii în cadrul organizaţiei (cultură, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.)

3.2. Modalităţi de soluţionare a problemelor etice

Un punct de pornire pentru problemele ridicate de etica in afaceri este examinarea ariilor acoperite de Codurile Etice publicate de diferite organizaţii. Aceste coduri scot in evidenţă: - conflictele de interese: apar, de foarte multe ori, motive de ingrijorare cu privire la modul in care managementul unei organizaţii poate pune, mai presus de binele organizatiei, interesul personal. Ideal ar fi ca directorii sa nu ia decizii care sa conduca la obtinerea unor castiguri personale, dar acest lucru nu poate fi mereu pus in practica. De aici apare dilema eticii unor decizii de genul celor luate de catre parlamentarii romani cu privire la avantajele materiale (salarii, pensii private, diurne, etc), nu tocmai mici raportate la nivelul mediu al veniturilor muritorilor de rand, pe care si le acorda. In principiu autorecompensarea este etica doar in masura in care este justificata de existenta unei contraprestatii echivalente. - Practica cadourilor: acordarea sau primirea de cadouri in lumea afacerilor a fost mereu o problema de etica delicata. Ideal ar fi ca aceste cadouri sa nu fie privite ca mod de a influenta afacerile. Totusi, cadourile sunt deseori privite ca semn de respect, de bunăvoinţă si atat. In toate mediile, marimea acestor cadouri este un factor cheie. Cadourile mici, simbolice, nu sunt percepute ca un atentat la etica, dar cadourile de valori foarte mari sunt inacceptabile.

Acest lucru este valabil si pentru mita platita pentru incurajarea afacerilor, care este total inacceptabila, dar trebuie recunoscut ca apare ca o practica in multe tari si multe sectoare economice (cum ar fi industria de aparare).; de aceea, etic ar fi sa nu se plateasca sau sa se primesca mita. - Confidenţialitatea: in orice domeniu de activitate exista anumite secrete care pot avea valoare comerciala, daca sunt relevate. De aceea, este importanta pastrarea confidenţialitatii activitatii desfasurate. Problema care apare, din punct de vedere etic, este legata de desconspirarea unor activitati desfasurate care sunt ilegale sau imorale. Cele mai multe coduri etice prevad necesitate pastrarii secretului profesional. Aici apare un nou concept care poate fi utilizat in ideea informarii celor in drept fara ca repercusiunile unei asemenea actiuni sa cada asupra celui in cauza. Produsele si productia: este cunoscut faptul ca societatea asteapta respectarea anumitor standarde in ceea ce priveste procesul de productie si produsele obtinute (acest lucru este valabil si pentru serviciile prestate). Nerespectarea acestor standarde poate conduce la aparitia unor critici severe la adresa producatorilor sau prestatorilor. - Practicile cu privire la angajati: tratamentul vis-ŕ-vis de angajati este o problema de etica cu care se confrunta lumea afacerilor. Este important ca relatia angajator-angajat sa fie una onesta. Organizaţiile profesionale, indiferent de marimea lor, incearca de obicei, sau ar trebui sa incerce, sa solutioneze aceste probleme intr-un cod etic scris. Există însă numeroase practici în întreprindere care pot să încurajeze managerii sau ceilalţi angajaţi să se comporte fără a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atenţie parţială pentru integrarea noilor angajaţi; presiunea zilnică pentru profit şi rezultatele pe termen scurt; angajarea unor persoane numai cu pregătire tehnică sau cu ambiţii personale extraordinare, lipsa transparenţei, opturarea canalelor de informare etc. subliniază lipsa ataşamentului

organizaţiei faţă de etică. Permiţând sau încurajând să se izoleze de propria comunitate sau de tovaraşii lor (prin muncă excesivă sau transferuri frecvente), organizaţia face dificilă recunoaşterea de către angajaţi a comportamentului lor lipsit de etică.În general, activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi:

recrutarea şi selecţia de personal, evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, aplicarea măsurilor disciplinare ş.a.m.d.) sunt cele care se confruntă cel mai adesea cu dileme de ordin etic. Pentru a încuraja totuşi etica, în domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susţine unele acţiuni sau atitudini cum ar fi:

recrutarea de personal cu experienţă în posturi sensibil legate de etică aceste persoane vor avea noţiuni clare despre ce activităţi sau acţiuni se află sub practica normal acceptată, din punct de vedere etic; recrutarea unor oameni ale căror ambiţii personale sunt temperate de alte obiective; ambiţia excesivă poate motiva salariaţii să încalce legea şi să ignore constrângerile etice; încurajarea încrederii în sine şi a loialităţii depline; aceasta îi va ajuta pe salariaţi să se simtă bine atunci când se pun probleme de etică sau legalitate la nivelul firmei; creşterea contactelor dintre personal şi conducători, încurajarea comunicării; structurarea sarcinilor de serviciu astfel încât angajaţii să fie motivaţi şi să se simtă apreciaţi şi respectaţi; îndepărtarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etică din sarcinile de serviciu ale salariaţilor proaspăt promovaţi; stabilirea mecanismelor interne împotriva comportamentului ilegal şi lipsit de etică, care este la fel de destructiv ca şi productivitatea redusă sau furtul; crearea unor criterii de premiere în funcţie de performanţe; stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci când este cazul; pedepsele moderate, când sunt impuse într-o manieră previzibilă şi categorică, sunt mult mai eficiente decât cele dure şi rare. Toate cele prezentate mai sus demonstrează încă o dată cât de important este comportamentul conducătorilor pentru cultura unei firme, pentru promovarea unor norme de conduită; managerilor de resurse umane, precum şi celorlalţi angajaţi din departament, le revin, în acest sens, sarcini sporite tocmai datorită rolului lor de

consilieri în probleme de personal, rol prin care îşi asumă şi responsabilitatea comunicării unor norme de comportament, a unor principii etice, exemplul personal fiind absolut necesar. In vederea indeplinirii obiectivelor profesiunii contabile, profesioniştii contabili din Republica Moldova trebuie sa respecte un numar de conditii preliminare sau principii fundamentale. Principiile fundamentale sunt:

Integritatea Un profesionist contabil trebuie sa fie sincer si corect in realizarea serviciilor profesionale. Integritatea implica nu numai onestitate pur si simplu, dar si abordarea ei in mod corect si veridic. Principiul obiectivitatii impune obligativitatea ca toti profesioniştii contabili sa fie corecti, onesti si sa nu aiba conflicte de interese. Obiectivitatea Profesionistul contabil trebuie sa fie impartial si nu trebuie sa admita prejudecati sau abateri, conflicte de interese sau influentarea sa de catre altii in privinta incalcarii obiectivitatii. Profesioniştii contabili isi desfasoara activitatea in multe domenii diferite si trebuie sa-si demonstreze obiectivitatea in imprejurari diferite. Liber - profesioniştii contabili realizeaza rapoarte de certificare, presteaza servicii fiscale si alte servicii de consultanta manageriala. Alti profesionişti contabili angajati intocmesc situaţii financiare fiind subordonati altora, executa serviciile de audit intern şi servesc in diferite fruncţii financiare de conducere din industrie, comert, sectorul public si educatie. De asemenea, unii profesionişti contabili pregatesc si instruiesc pe cei care aspira sa intre in profesie. Indiferent de pozitie sau serviciul prestat, profesioniştii contabili trebuie sa protejeze integritatea serviciilor profesionale si sa mentina obiectivitatea in rationamentul profesional. In selectionarea situaţiilor si practicilor de care se vor ocupa in mod specific potrivit cerintelor etice legate de obiectivitate, trebuie acordata atenţia corespunzatoare urmatorilor factori:

a. Profesioniştii contabili sunt expusi unor situaţii in care asupra lor se pot exercita presiuni ce le pot diminua obiectivitatea

b. Este practic imposibil sa se defineasca si sa se descrie toate situaţiile in care

ar exista aceste posibile presiuni. In stabilirea standardelor pentru identificarea relaţiilor care pot, ori par sa afecteze obiectivitatea profesionistului contabil, trebuie sa domine un caracter rezonabil.

c. Trebuie evitate relaţiile care permit ca idei preconcepute, partinirea ori influentele altora sa incalce obiectivitatea.

d. Profesioniştii contabili au obligaţia de a se asigura ca personalul angajat

pentru serviciile profesionale contabile si-au insusit principiul obiectivitatii. Profesioniştii contabili nu trebuie sa accepte sau sa ofere cadouri sau invitatii (la mese, spectacole) care pot fi considerate a avea o influenta importanta si daunatoare asupra rationamentului lor profesional sau asupra acelora cu care negociaza. Competenta profesională si bunăvoinţă Profesionistul contabil trebuie sa indeplineasca serviciile profesionale cu bunăvoinţă, competenta, asiduitate si are datoria permanenta de a-si mentine cunostintele profesionale si aptitudinile la nivelul cerut pentru a se asigura ca un client sau un patron este beneficiarul unui serviciu profesional competent, bazat pe ultimele evoluţii din domeniul practicii, legislatiei si tehnicii. Confidenţialitatea Profesionistul contabil trebuie sa respecte confidenţialitatea informaţiilor dobandite in timpul indeplinirii serviciilor profesionale si nu trebuie sa utilizeze sau sa divulge aceste informaţii fara autorizare clara si expresa sau numai daca exista un drept legal sau profesional sau datoria de a face acest lucru. Comportamentul profesional Profesionistul contabil trebuie sa actioneze intr-o maniera conforma cu buna

reputatie a profesiei si sa se abtina de la orice comportament care ar putea discredita

profesia. Obligaţia de a se abtine de la orice activitate care ar discredita profesia ceea ce presupune existenta unor responsabilitati ale profesionistului contabil fata de clienti, fata de terţi, de alti membri ai profesiei contabile, de angajati si colaboratori, de patroni, si fata de publicul larg. Conform Codului etic la aplicarea normelor generale de comportament etic, profesioniştii contabili angajati pot intalni situaţii legate de identificarea unui comportament care nu este etic sau de rezolvarea unui conflict etic. Cand se confrunta cu probleme etice importante, pentru a rezolva acest conflict, profesioniştii contabili trebuie sa respecte politicile stabilite de catre organizatia, (intreprinderea) la care este angajat. Daca asemenea politici nu rezolva conflictul etic, trebuie sa se tina cont de urmatoarele:

Sa se analizeze problema conflictuala cu superiorul ierarhic imediat. Daca problema nu este rezolvata cu superiorul ierarhic imediat si profesionistul contabil se decide sa mearga la nivelul superior urmator de conducere, superiorul ierarhic imediat trebuie sa fie instiintat despre aceasta decizie. Daca se descopera ca seful ierarhic superior este implicat in problema conflictuala, profesionistul contabil trebuie sa prezinte problema la nivelul imediat superior din conducere. Cand seful ierarhic superior este seful compartimentului urmatoarele niveluri superioare care pot controla activitatea urmeaza sa fie directorii de resort, Consiliul de administratie, sau Adunarea generala (dupa caz). Sa se solicite consultanta sau consiliere, pe baza confidenţiala, de la un consilier independent sau de la organismul profesional contabil, pentru a obtine o intelegere a posibilelor evoluţii ale situatiei. Daca conflictul de etica mai exista inca dupa epuizarea completa a tuturor posibilitatilor de control intern, in ultima instanta profesionistul contabil nu poate avea alta solutie la unele probleme semnificative (de ex. frauda) decat sa-si dea demisia si sa prezinte un memorandum informativ unui reprezentant corespunzator al acelei organizaţii (intreprinderi). In decurs de 1 an am parasit două locuri de

munca prin demisie datorita unor astfel de conflicte si am trecut apoi prin experienţe nu tocmai placute in a gasi alt loc de munca. O certitudine tot se conturează: Lumea afacerilor (in special cea din originala noastra economie de piata) nu este pentru cei slabi de inger. Şi o îndoială apare: oare nu cumva etica se aplica doar celor slabi pentru a nu putea submina puterea celor puternici (carora, evident, aceste principii le sunt străine).

Concluzii

În procesul managerial al unităţii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele co- rcspunzătoaro, se armonizează acţiunile si comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corecturile necesare pentru desfăşurarea efieientă a activităţii în unitatea economică. Funcţionarea unităţii economice în consens cu imperativele optimului economico-social se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului decizional. Sînt frecvente situaţiile cînd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica managerială si, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a viitorului societăţii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercîtă o influenţă activă asupra formelor concrete ale relaţiiior sociale ale salariaţilor cu patronatul, le scliimbă în anumite limite, astfcl ca ele să contribuie într-o măsură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie si la satisfacerea cît mai completă a nevoilor sociale. Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii comerciale este subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizationale a societăţii comerciale sau regiei autonome, a fiecărei suhunităţi si a fiecărui salariat la solulionurea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spaţiu si timp rcsursele si se asigură ritmicitatca în realizarea sarcinilor de plan. Deciziile sunt adoptate de către o persoană sau un grup de persoane din cadrul organizaţiei. În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, luând în consideraţie anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Decizia de management poate fi definită ca un proces complex de alegerea a unei variante decizionale din mai multe posibile în vederea realizării unui obiectiv al organizaţiei şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general.

Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. în cazul modohilni apare necesar ca la conceptualizarca lui să i se implementeze elemente ce reprezintă o funcţie a experienţei manageruliii şi a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepţiei si a judecăţii acestora, aplicate la datele situaţiei problemelor economice şi sociale ale unităţii. Dacă la aceasta adăugăm şi cunoasterea aprofundată a conţinutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raţionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebită a deciziilo'r manageriale pune în evidenţă necesitatea cunoaşterii tipologiei acestor decizii în veclerea raţionalizării componentelor sale, pentru adoptarea si aplicarea unor decizii calitativ superioare. Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem în situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii. Fiecare acţiune serveşte la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului există mai multe modalităţi de acţiune, care reprezintă variante decizionale. Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o organizaţie întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde de calitatea ei. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării tuturor resurselor organizaţionale. În general, orice activitate umană pentru a se derula efectiv, presupune în prealabil fundamentarea, sau mai simplu spus, luarea unei decizii etice

Bibliografie

I. Literatura de specialitate

1. ANDRONICEANU A – Management Public, Ed. Economică 1999

2. ANDRONICEANU A. – Managementul schimbărilor, All Educational

1998

3. BOLDUR LĂŢESCU Gh., Logica decizională şi conducerea sistemelor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1992

4. BOLDUR. GH., Procesc informaţionale şi de decizie în economic. Editurapolitică, Bucureşti, 1970.

5. BURLACU N., Cojocaru V., Management, ASEM, Chişinău, 2002

6. CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti 1996

7. CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti 1996

8. COLE G A. – Managementul personalului, Codecs, Bucureşti 1997

9. CRIŞAN Silviu, Bazele managementului, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002

10. CRISTIAN, G., Decizia în sistemul complex om-automat. Editura Academiei, Bucureşti, 1972. 11.DINU M. – Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti 1997 12.DUMITRESCU Luigi, Management commercial, Universitaea "Lucian Blaga", Sibiu, 2002 13.FUNDĂTURĂ D., (coordonator), Dicţionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureşti, 1992

14.GORE,

London. The Press of Glencol, Gallier-Maomillam Ltd. 1964. 15.GUTEMBERG, E., La direction de l'entreprise. L'organisation et les ckeisions. Paris, Dunod, 1969. 16. Ion Dijmărescu, Bazele managementului, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 217 etc.

W.

J.

şi

DYSON,

J.

W.,

The

making

of

decisions.

17.JOHNS G. – Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti

1998

18.M.Dumitrescu, Organizarea structuralå a întreprinderilor, Ed.ştiinţificå,

Bucureşti, 1969 şi Introducere în management şi management general, Ed.Eurounion, Oradea, 1995 19.MASLOW A. – Motivaţie şi personalitate, NY 1987

20.MIHAI T. Oroveanu, Elemente ale ştiinţei administraţiei de stat, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1996, p. 220. 21.MOLDOVEANU G. – Analize organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti

1999

22.MORRIS,, W. T., The analysis of management decisions. Homewood,

RkhafH D. Irwin. Inc. 1964. 23.NEGOITA AL. – Ştiinţa administraţiei, EDP, Bucureşti 1977 24.NICOLESCU O. – Management, Ed. Economică Bucureşti 1997 25.NICOLESCU O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti 1995 26.NICOLESCU, OVIDIU., Procesul decizional. In: Economia şi conducerea întreprinderii industriale, Editura didactică si pedagogică, Bucureşti, 1980.

27.Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,

1997

28.PETRESCU, ION., Aspecte psihologice ale eficienţei deciziei. în:

sociologia eficienţei economice, Editura Academiei Romăne, 1991. 29.PINTILIE, C, Deciziile în procesul de conducere a unitaţilor economice, A.S.E. Bucureşti, 1974. 30.PLUMB I. – Managementul serviciilor publice, ASE Bucureşti 2000 31.Plumb I., I. Ratiu-Suciu, A. Androniceanu, A. Parlagi, I. Enache, A.

Profiroiu, Managementul serviciilor publice, ASE, Bucureşti, 2001

32.POPESCU D. Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti 1998

33.TIBERIU Zorlenţan, Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu,

Managementul organizatiei, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1995, p.

253;

34.VAGU P., Dumitru G., Ştiinţa conducerii, Ed.Didacticå şi Pedagogicå,

Bucureşti, 1972

35.VAGU, P. şi ZORLENŢAN, T., — Decizia moment esenţial in

conducerea unităţilor economice. Editura politică, Bucureşti, 1973.

36.HOLDEN, Ph. Ethics for Managers, Brookfield, Gower, 2000

II. Surse Internet

38.www.ase.ro

Anexe

Anexa 1.

Diagnostica expres şi estimarea potenţialului economico-financiar al întreprinderii

 

Denumirea şi conţinutul indicatorului

 

2005

 

2006

Caracteristica şi zona de evidenţă

 

Indicatorii rezultatelor financiare şi rentabilităţii

1.

desfacere (reflectă rezultatul financiar obţinut din vânzări nete), lei

Profit brut din activitatea de

   

Mărimea absolută determină rezultatele financiare ale activităţii

65

337 507

41

460 487

de producţie şi vânzări a întreprinderii şi influenţează direct asupra viabilităţii acesteia.

2.

Profitul operaţional (rezultatul

   

Mărimea absolută influenţează direct

financiar obţinut din activitatea de bază), lei

31

297 722

10

086 025

asupra eficienţei activităţii de bază desfăşurate de întreprindere

3.

Profitul perioadei de gestiune

     

pînă la impozitare (reflectă rezultatul financiar al întreprinderii obţinut din activitatea de bază şi din alte activităţi), lei

Mărimea absolută influenţează direct

34

364 776

10

576 619

asupra eficienţei tuturor activităţilor desfăşurate de întreprindere

4.

financiar net obţinut de întreprindere în cursul anului de gestiune sau diferenţa rămasă la dispoziţia întreprinderii după impozitare), lei

Profitul net (reflectă rezultatul

   

Cu cît valoarea absolută a acestui indicator este mai mare, cu atît mai

25

471 936

6 588 582

favorabile sunt posibilităţile reale ale întreprinderii pentru asigurarea unei activităţi durabile

5.

Rentabilitatea vânzărilor, %

     

(reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obţină profit din activitatea de

 

31,67

 

32,02

Pentru condiţii normale de activitate mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%

vânzări)

   

6.

Rentabilitatea activelor; %

     

(reflectă eficienţa utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele

 

14,75

 

4,43

Pentru a asigura o activitate de producţie favorabilă indicatorul trebuie să atingă un nivel mai mare de 10% anual

de provenienţă a lor)

   

7.

Rentabilitatea economică, %

     

(reflectă eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi financiare ale întreprinderii, prevăzute în vederea desfăşurării activităţii

24,89

7,10

Pentru o activitate normală în condiţii de piaţă indicatorul trebuie să atingă un nivel de cel puţin 20- 25% anual.

 

sale).

8.

Rentabilitatea financiară, %

   

Pentru a desfăşura o activitate de producţie prosperă, nivelul acestui indicator trebuie să atingă cel puţin 15% anual (este comparabil cu dobânda bancară la depozit).

(reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu)

19,31

4,60

 

Indicatorii capacităţii de plată

 

1.

Rata lichidităţii absolute

   

Mărimea optimă 0,20 - 0,25 (la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar).

(reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să-şi onoreze imediat obligaţiunile curente)

0,06

0,002

2.

Rata lichidităţii intermediare

   

În condiţii favorabile pentru activitatea de producţie acest indicator trebuie să tindă spre o mărime unitară (intre 0,7 - 1,0)

(reflectă capacitatea întreprinderii

de a-şi achita datoriile pe termen scurt; fără a fi obligată să vândă stocurile de mărfuri şi materiale)

0,68

0,48

3.

Rata lichidităţii totale sau de

     

acoperire a bilanţului contabil (reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanţul contabil într-un termen scurt în lichidităţi necesare pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile)

1,82

1,96

Se înregistrează o lichiditate totală favorabilă în condiţiile când acest indicator are o mărime supraunitară (între 2,0 şi 2,5).

 

Coeficienţii echilibrului economico-financiar

4.

Rata autonomiei financiare

   

Se apreciază pozitiv în cazul când ponderea capitalului propriu tinde spre o mărime unitară (între 0,7 - 1,0). Dacă mărimea obţinută este cu mult mai mică activele curente ale întreprinderii nu mai acoperă datoriile pe termen scurt şi ,deci, fondul de rulment este negativ.

(reflectă gradul, în care capitalul

propriu al întreprinderii asigură autofinanţarea activităţii de producere)

0,96

0,96

5.

Rata de autofinanţare a

   

În condiţii normale de activitate mărimea acestui indicator se consideră suficientă în cazul când rata este mai mare de 0,5 (50%).

activelor totale (reflectă aportul

capitalului propriu la finanţarea tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii

0,57

0,60

6.

Rata de finanţare a activelor

   

În condiţii normale de activitate mărimea acestui indicator se trebuie să depăşească 0,5 (50%).

curente (reflectă proporţia, în care fondul de rulment acoperă activele

0,45

0,49

curente ale întreprinderii)

7.

Rata de finanţare a stocurilor

   

Se apreciază pozitiv situaţia în care mărimea acestui indicator depăşeşte 2/3. Fondul de rulment trebuie să acopere cel puţin 65-70% din valoarea totală a stocurilor de mărfuri şi materiale evidenţiată în bilanţul contabil al întreprinderii.

(reflectă proporţia, în care fondul de rulment acoperă stocurile de

0,72

0,65