Cuprins

Introducere....................................................................................................................................3 Capitolul I. Psihologia managerial ca disciplin tiinific......................................................6

1.1. Obiectul i sarcinile psihologiei manageriale......................................................................................................6 1.2. Fundamente i obiective ale psihologiei manageriale........................................................................................11 1.3. Evoluia gndirii manageriale............................................................................................................................15

Capitolul II. Cercetarea psihosocial a sistemului managerial...............................................22

2.1. 2.2. anagementul ! orient"ri interpretative............................................................................................................22 etode de cercetare i evaluare.........................................................................................................................2#

Capitolul III. Motivaia vector psihologic managerial..........................................................3

3.1. $atura i importana motivaiei. %rocesul de motivare......................................................................................3& 3.2. otivarea personalului......................................................................................................................................&3 3.3. otivarea prin sisteme de recompensare ...........................................................................................................&' 3.&. (tudii de ca).......................................................................................................................................................5*

Capitolul I!. Comunicarea element esenial al performanei manageriale........................"

&.1. +omunicarea i rolul s"u ,n management..........................................................................................................5& &.2. +omponentele procesului de comunicare .........................................................................................................6* &.3. Forme i canale de comunicare..........................................................................................................................61 &.&. (tudii de ca).......................................................................................................................................................6#

Conclu#ii.......................................................................................................................................$2 %i&liografie...................................................................................................................................$

Introducere -n cadrul lucr"rii de .a" ne propunem s" e.ectu"m o anali)" a tematicii selectate pentru anali)" ce ine de psihologia managerial". (copul i importana lucr"rii constau ,n aceea c"/ prin pre)enta lucrare/ ,ncerc"m s" evideniem rolul i importana psihologiei manageriale ,n societatea contemporan"/ s" propunem unele soluii/ care sunt att de necesare ,ntreprinderilor din 0epublica de.icit de management per.ormant. 2ctualitatea temei const" ,n .aptul c" necesitatea de manageri cali.icai ,n societatea noastr" se impune tot mai stringent. ediul concurenial repre)int" principala provocare pentru orice ,ntreprindere. +on.runtat" cu probleme tot mai comple3e/ ,ntreprinderea modern" trebuie s" r"spund" rapid i corespun)"tor la ceea ce repre)int" progresul tehnico1tiini.ic i schimbarea rapid" a condiiilor ,n care ,i des."oar" activitatea. %entru a .ace .a" mediului concurenial diverselor situaii cu care se con.runt" o ,ntreprindere apare necesitatea unui bun conduc"tor. 2st")i travers"m o perioad" di.icil" de schimb"ri radicale/ care au cuprins toate s.erele de via" i de activitate. (ocietatea se con.runt" cu o restructurare di.icil"/ ,n mare m"sur" contradictorie/ dar istoric inevitabil". -n viaa socio1politic" se de.initivea)" trecerea de la totalitarism la democraie/ ,n viaa economic" 1 de la sistemul administrativ de comand" la economia de pia". -n ceea ce privete schimbarea radical" a societ"ii/ economiei/ ,nv""mntului/ culturii i a ,ntregului mod de via"/ locul central ,l ocup" restructurarea managerial". anagementul este considerat ca sistem i ca prghie care poate asigura 1 prin crearea condiiilor necesare 1 mani.estarea i de)voltarea potenialului creativ uman ,n sensul dinami)"rii reaciilor i interveniilor individuale i de grup. +" noi tr"im ,ntr1o lume a cri)ei/ este o realitate de necontestat/ lucru a.irmat i susinut cu argumente de specialiti. 2cest .apt implic" luarea de deci)ii 1 de multe ori sub presiuni/ de obicei/ sociale 1 care pot s" .ie considerate/ de cei din 4urul nostru mai mult sau mai puin ,nelepte/ ,nelepciune care ,n mediul de a.aceri ,nseamn" deci)ii aduc"toare de pro.it. %roblemele globale cu care se con.runt" civili)aia la moment/ probleme care in.luenea)" puternic toate domeniile vieii sociale 1 de la s"r"cie i subde)voltare/ la terorism i cultivarea .orei ,n re)olvarea unor probleme etnice/ sau naionale 1 ,mpreun" cu apariia i e3tinderea 5autostr")ilor5 in.ormaionale/ implic" apro.undarea unor precepte 6principii/ norme/ doctrine/ .ormule7/ a unor noiuni care s" .ac" posibil" comunicarea/ cunoaterea reciproc"/ att
3

oldova a.late ,ntr1un

,ntre indivi)i/ ct i ,ntre colectivit"i/ sau naiuni. -n aceast" s.er" de preocup"ri se ,nscrie i domeniul/ care se cheam" management. %sihologia managerial" este o con.luen" a psihologiei cu managementul i abordea)" att problematica psihologic" a managementului/ ct i pe cea a managerilor di.eritelor organi)aii/ ,ntreprinderi sau societ"i. (tudierea literaturii consacrate conducerii ,n statele cu economie de pia" demonstrea)" c" ,n aceste state/ ,n conducere accentul se pune pe crearea condiiilor de autoreali)are a potenialului .iec"rei persoane. -n statele cu economie centrali)at"/ devenite acum economii ,n tran)iie/ accentul se pune pe motivaia e3tern"/ pe convingere i pe c"utarea c"ilor de ,ndeplinire a indicaiilor primite de la centru. 8a noi ,n republic" o perioad" destul de ,ndelungat" nu s1a acordat atenia cuvenit" studierii .unciilor sociale i psihologice ale conducerii/ climatului social1psihologic .avorabil ,n cadrul grupului. +onducerea era reali)at" de pe po)iie organi)aional". 8a ,nceput de mileniu/ problemele conducerii organi)aiilor necesit" unele schimb"ri radicale. +onducerea ,ntreprinderilor/ ,n noile condiii/ are nevoie de un num"r mare de conduc"tori de tip nou/ lipsii de vechile stereotipuri/ de modul de conducere administrativ" de comand". etodele i stilurile de conducere cer schimb"ri eseniale pentru aplicarea mai e.icient" ,n practic" a resurselor umane/ care constituie ba)ele .actorului strategic ,n conducerea marilor companii. (e pune accent pe leg"tura psihologiei manageriale cu alte discipline tiini.ice/ ,n special cu psihologia. (e menionea)" necesitatea anali)ei mai multor .actori/ cum ar .i comunicarea/ particularit"ile leadership1ului care contribuie la reali)area e.icient" a activit"ii de conducere .a. 9n loc important este re)ervat rolului motivaiei muncii ,n reali)area activit"ii de munc"/ activit"ii de conducere/ ."r" de care nu are nici un rost munca omului. :rebuie menionat c" sistemul .actorilor motivaionali se a.l" ,n corelaie cu caracteristicile sociale/ social1psihologice i organi)aionale ale ,ntreprinderii/ lucru care .ace di.icil" anali)a lor. 9n loc deosebit revine leadership1ului ,n conducerea organi)aiilor contemporane/ teoriilor i stilurilor de conducere/ puterii i in.luenei. 2st")i/ ,n condiiile democrati)"rii societ"ii/ .actorul competenei ,n domeniul conducerii/ inclusiv aspectul psihologic al acesteia/ sunt principalii piloni ,n activitatea unui conduc"tor. :e)a este structurat" ,n patru capitole/ care la rndul lor sunt divi)ate ,n mai multe paragra.e. 2st.el/ ,n cadrul lucr"rii se anali)ea)" urm"toarele chestiuni; obiectul i sarcinile
&

psihologiei manageriale< .undamente i obiective ale psihologiei manageriale< evoluia gndirii manageriale< cercetarea psihosocial" a sistemului managerial< natura i importana motivaiei< procesul de motivare< motivarea personalului< motivarea prin sisteme de recompensare< comunicarea i rolul s"u ,n management< componentele procesului de comunicare< .orme i canale de comunicare. E.ectund o anali)" a tematicii propuse pentru abordare am pus drept scop de ba)" sinte)a literaturii de specialitate/ a practicii att din republic" ct i de peste hotare pentru a evidenia aspectele care in de psihologia managerial" i pentru a ,ncerca a propune unele idei ,n domeniul vi)at.

C'PI()*+* I. P,I-)*).I' M'/'.01I'*2 C' 3I,CIP*I/2 4(II/5I6IC2 7.7. )&iectul i sarcinile psihologiei manageriale -n ultimele decenii ale secolului al ==1lea/ la solicit"rile vieii social1economice i politice ,n schimbare/ s1a de)voltat o nou" ramur" a psihologiei 1 psihologia managerial - al c"rei obiect este studiul legilor/ normelor/ .enomenelor i e.ectelor cuprinse ,n s.era procesului de conducere la di.erite niveluri. Fie c" este vorba de manager, care prevede/ plani.ic"/ stabilete bugete/ evaluea)" investiii i cheltuieli/ organi)ea)"/ controlea)"/ m"soar" i redresea)" abaterile/ .ie c" este ,n cau)" liderul care concepe o strategie pe termen lung/ creea)" o vi)iune inspiratoare/ anticipea)" oportunit"ile/ d" o motivaie calit"ii i autocontrolului/ str"duin1du1se s" conture)e imprevi)iunea i s" adapte)e ,ntreprinderea la cerinele pieei/ pentru ambele situaii psihologia managerial" cercetea)"/ descoper" i o.er" .undamentare teoretic" i soluii practice problemelor cu care se con.runt" cei a.lai ,n po)iii de conducere.1 %rimele lucr"ri dedicate tematicii managementului au ap"rut la ,nceputul secolului al ==1 lea. anagementul 6,n engl. management, fr. management, germ. Management) presupune .orme multiple de organi)are i alimentare ,n in.ormaii adecvate ale di.eritelor .ormaii ce gestionea)" bunuri ,n producere i ,n distribuire/ .ie de natur" material"/ .ie de orice alt" natur". -n accepia curent"/ psihologia conducerii se re.er" la totalitatea st"rilor psihice/ mentalit"ilor/ atitudinilor implicate ,n e3ercitarea .unciilor de conducere. %rocesul de conducere in.luenea)" structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate speci.ice statutului i rolului s"u sociopro.esional. (e pot de)volta unele tr"s"turi caracterologice po)itive; .ermitatea/ consecvena/ spiritul de organi)are/ se modelea)" comportamentul/ apar noi preocup"ri de natur" teoretic" i pragmatic".2 %sihologia conducerii .ace parte din ramurile aplicative ale psihologiei consacrate studierii activit"ii pro.esionale. -n timp ce managementul studia)" mecanismul procesului managerial/ psihologia managerial" abordea)" implicaii ale procesului managerial.3 -nceperea studierii disciplinei tiini.ice psihologia managerial conduce la ,ntrebarea; care este obiectul de studiu> Este di.icil s" de.ineti att obiectul de studiu/ ct i limitele acestuia ,n general. ?i.erii autori abordea)" aceast" problem" ,n di.erite moduri. -ns" toate interpret"rile i de.iniiile ."cute ,n acest sens/ din di.erite compartimente ale psihologiei/ le permit conduc"torilor s" recunoasc" unele legit"i psihologice care a4ut" la optimi)area re)olv"rii sarcinilor de conducere.
1 2

(tog 8arisa/ +aluschi ariana/ %sihologia managerial/ Editura +artier/ +hiin"u/ 2**2/ pag. 13 @oniuc 0./ %sihologie managerial". +urs de lecii/ Aai/ 1### 3 :abachiu 2./ oraru A./ %sihologie manageriala/ Editura ?idactic" i %edagogic"/ Bucureti/ 1##C/ pag. 1# 6

Obiectul psihologiei manageriale ,l constituie activitatea managerilor 6conduc"torilor7/ inclusiv e3ercitarea .unciilor lor de conducere. (copul psihologiei manageriale const" ,n identi.icarea c"ilor de ridicare a e.icacit"ii calit"ii vieii i activit"ii sistemului de organi)are. +oninutul psihologiei manageriale include aspectele psihologice ale activit"ii individului/ grupului i organi)aiei. A)voarele psihologiei manageriale; a. b. c. practica psihologiei< de)voltarea psihologiei ca tiin"< de)voltarea sociologiei organi)aiei.

%rin urmare/ psihologia managerial" studia)" toate aspectele activit"ii psihice i comportamentul oamenilor ,n organi)aii cu scopul cre"rii unor condiii .avorabile de munc"/ de de)voltare individual" i de ocrotire a s"n"t"ii psihice a membrilor organi)aiei. & ?e asemenea/ psihologia managerial" studia)" personalitatea managerului din perspectiva .unciilor sale; prevederea/ deci)ia/ organi)area/ comanda/ coordonarea i controlul. -n acest sens/ se anali)ea)" relaiile dintre manager i colaboratori/ se interesea)" de optimi)area lor ,n vederea reali)"rii .unciilor manageriale cu minimum de e.ecte negative/ tensionate i con.lictuale i ma3imum de aciuni cooperante/ productive i de satis.acie. 2ceast" ramur" a psihologiei este centrat" pe studiul .actorului uman ,n conte3tul managerial/ pe aptitudinile i comportamentele indivi)ilor i grupurilor ,n organi)aii. O dat" cu apariia ,n occident a unui num"r mare de studii de specialitate/ s1a constatat c" psihologii americani i cei occidentali dau prioritate aspectelor social1psihologice ale conducerii. -n lucr"rile tiini.ice retrospective/ consacrate procesului de conducere/ la noi ,n ar"/ de regul"/ se scria despre reali)area acestui proces de pe po)iii de organi)are/ ."r" a se acorda atenie aspectelor social1psihologice. 2st")i psihologia managerial" este ,n c"utarea i selectarea celor mai bune metode de in.luen" asupra persoanelor/ grupurilor de oameni ,n scopul sporirii e.icienei muncii. %remisele reali)"rii acestei sarcini importante sunt; studierea legit"ilor .orm"rii colectivelor< studierea climatului social1psihologic ,n colective< studierea naturii social1psihologice a con.lictelor i a c"ilor de prevenire i de soluionare a lor< studierea activit"ii colective< studierea caracterului comunic"rii pe vertical" i pe ori)ontal" i a in.luenei lui asupra relaiilor interpersonale i asupra nivelului de satis.acie ,n munc"< studierea personalit"ii conduc"torului i subalternului/ inclusiv a procesului de .ormare a autorit"ii conduc"torului. Dinnd cont de .aptul c" nu toi cei care ocup" .uncii manageriale posed" i calit"i reale de manager/ psihologia managerial"
&

Durcan :osia/ %sihologie managerial"/ Editura Epigra./ +hiin"u/ 2**&/ pag. 1* C

tratea)" i selecia pe criterii valorice/ i preg"tirea pro.esional" a managerilor/ avnd ,n vedere att .ondul lor de predispo)iii/ ct i capacitatea de ,nv"are a activit"ii manageriale spre a deveni per.ormani. %sihologia managerial" este acea ramur" a tiinei psihologice care studia)" att implicaiile psihologice ale procesului managerial ,n ,ntreaga sa comple3itate/ ct i personalitatea managerului ,n strns" leg"tur" cu procesul managerial. -n ceea ce privete obiectul de studiu al psihologiei manageriale/ distingem mai multe po)iii. A. oraru consider" c" psihologia managerial" studia)" personalitatea managerului din perspectiva reali)"rii .unciilor sale/ ocupndu1se i cu investigarea sistemului psihic i implicarea lui ,n actul i procesul managerial/ punnd ,n eviden" ponderea di.eritelor .enomene psihice ,n reali)area per.ormant" a activit"ii manageriale. (1a stabilit c" e.ectele muncii manageriale sunt bune i durabile ,n ca)ul ,n care se acionea)" competent asupra resorturilor psihologice ale contiinei umane; convingerea/ dorina i voina de a ,ndeplini sarcinile/ stimularea moral"/ spiritul de inventivitate/ intransigena .a" de lipsuri/ simul responsabilit"ii/ preocuparea pentru colaborare. Dinem s" menion"m c" pn" ,n 1#'5 la noi ,n ar" nu s1a acordat atenia cuvenit" studierii funciilor social-psihologice ale conducerii i formrii climatului social-psihologic favorabil ,n cadrul ,ntreprinderii. -n lucr"rile tiini.ice consacrate conducerii se scria despre reali)area acestui proces de pe po)iii de organi)are. 2ceasta a dus la aa1numitul 5tehnocratism5/ ,n cadrul c"ruia elaborarea procedeelor/ .ormelor/ metodelor de diri4are centrali)at" se reali)a ."r" consultarea celor care conduceau. +a urmare/ managementul ,ntreprinderii/ privit ,n .uncionalitatea sa/ nu se poate des."ura competent i e.icient ."r" implicarea psihologiei. %sihologia a4ut"/ lucru observat din ce ,n ce mai mult/ ,n problematica vast" a managementului resurselor umane/ ,n .ormarea aptitudinii de a lucra cu salariaii i de a in.luena .actorul uman. %re)int" interes i po)iia lui A. %etrescu care menionea)" complementaritatea psihologie-profesiunea de manager i e3plic" .aptul c" activitatea managerial" solicit" ,n cel mai ,nalt grad elementul uman ,n .uncionalitatea ,ntreprinderii/ determinnd apariia i e3istena unei serii de relaii/ iar psihologia intervine cu studierea i anali)a structurilor mintale/ .acilitnd optimi)area .uncion"rii unit"ii economice. (arcinile multiple i de mare r"spundere care revin managerului ridic" ,n .aa acestuia e3igena unei preg"tiri speciale ,n probleme social1umane/ ,n activitatea cu oamenii. ai ales c"/ pn" ,n pre)ent/ ,n preg"tirea managerilor au .ost negli4ate aspectele psihologice/ psihosociologice i pedagogice. @a trebui/ deci/ s" se acione)e ,n aceast" direcie prin mi4loace individuale i prin mi4loace colective. Este bine ca managerii s" citeasc" i lucr"ri de psihologie/ sociologie/ pedagogie i s" organi)e)e/ pe unit"i/ edine pentru a de)bate ,mpreun" problemele social1umane ,ntlnite ,n activitatea de .iecare )i/ pentru a g"si cele mai potrivite soluii.
'

Amportant este ca problema s" nu .ie pierdut" din vedere/ ,nct s" devin" o deci)ie. 2mericanii de.inesc conducerea ast.el; a face ceva cu minile altora. $oiunea de management este utili)at" ,n literatura occidental" anglo1sa3on"/ pentru a de.ini conceptul de conducere ca teorie i activitate practic". -n dicionare/ managementul are urm"toarele de.iniii; 5tiina organi)"rii i conducerii ,ntreprinderii sau 5ansamblul activit"ilor de organi)are i conducere ,n scopul adopt"rii deci)iilor optime ,n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice5 6...7. %entru a desemna teoria domeniului/ preocup"rile specialitilor de a pre)enta un ansamblu de cunotine despre modul de practic" al managerilor/ cel mai .recvent se .olosete noiunea de management. anagementul are o tripl" semni.icaie; activitate practic"/ centru de deci)ie i disciplin" tiini.ic". %entru prima dat"/ managementul a ap"rut ca activitate practic"/ ,n .orma ei empiric"/ avnd la ba)" elemente intuitive ca; talentul/ e3periena/ capacit"ile personale ale conduc"torului. 8a ba)a apariiei managementului ca activitate practic" a stat munca/ sub dublul s"u aspect 1 ca proces contient i ca proces social. anagementul ca activitate practic" 6proces7 poate .i de.init ca un tip special de munc" intelectual"/ prin care o persoan" 6managerul/ liderul/ conduc"torul7 determin" alte persoane 6subordonaii7 s" des."oare anumite activit"i ,n vederea reali)"rii unuia sau mai multor obiective.5 O alt" semni.icaie a managementului/ .recvent ,ntlnit" ,n vorbirea curent"/ este cea de centru de deci)ie situat la di.erite niveluri ierarhice ale organi)aiei. anagementul ca centru de deci)ie este repre)entat de persoana sau grupul de persoane ,nvestite cu o autoritate .ormal"/ ,n virtutea c"reia iau deci)ii prin care vor in.luena activitatea iEsau comportamentul altor persoane. Frecvent se utili)ea)" noiunea de management pentru a desemna teoria din acest domeniu/ preocup"rile specialitilor de a o.eri un ansamblu de cunotine despre modul de aciune practic" a managerilor/ care s" devin" un model pentru cei care .ac primii pai ,n aceast" pro.esie. anagementul ca disciplin" tiini.ic" repre)int" e3plicarea naturii i tr"s"turilor procesului de management/ conturarea unui ansamblu organi)at de cunotine speci.ice .orm"rii managerilor i orient"rii activit"ii lor.6 anagementul tiini.ic poate .i determinat ca un sistem de m"suri/ de metode prin care se reali)ea)" scopurile .irmei.C
5 6

Abidem/ pag. 12 Adem/ pag. 12 C Burlacu $./ +o4ocaru @./

anagement/ 2(E / +hiin"u/ 2**2/ pag. ' #

anagementul ,n sensul cel mai larg al noiunii/ include ansamblul conceptelor/ al metodelor i al mi4loacelor de soluionare a problemelor/ cu care se con.runt" activitatea practic" de conducere/ din toate domeniile de activitate.' Esena managementului o repre)int" studiul relaiilor i proceselor de management.# Funciile managementului repre)int"; 5ansambluri de aciuni relativ independente care se succed ,ntr1o anumit" ordine ,n timp i care sunt e.ectuate de orice subiect conduc"tor ce e3ercit" o in.luen" raional" asupra obiectului condus ,n vederea stabilirii obiectivelor i a reali)"rii lor51*. +unoaterea i ,nelegerea .unciilor managementului constituie o premis" pentru ,nsuirea i utili)area 4udicioas" a sistemelor/ metodelor/ tehnicilor/ procedurilor i modalit"ilor proprii managementului. 0eali)area procesului de conducere presupune ,ndeplinirea unor aciuni speci.ice/ grupate ,n cteva .uncii de.initorii pentru rolul unui manager indi.erent de po)iia acestuia. $u e3ist" o unanimitate ,n ceea ce privete delimitarea .unciilor i num"rului lor/ iar pentru ilustrare cit"m cteva din delimit"rile propuse ,n literatura de specialitate; Lorlenan1'<
' #

plani.icare/ organi)are/ conducerea personalului/ conducerea propriu1)is"/ previ)iune/ organi)are/ comand"/ coordonare/ control 1 H. FaIol12< prevedere/ organi)are/ activi)are/ coordonare/ control 1 A. ?oliGi13< plani.icare/ organi)are/ control 1 J. ?uncan1&< plani.icare/ organi)are/ sta..ing/ conducere/ control 1 H. Koont)15< plani.icare/ organi)are/ motivare/ control 1 F. +ole16< previ)iune/ organi)are/ coordonare/ antrenare/ control1reglare 1 O. $icolescu 1C/ :. previ)iune/ organi)are/ antrenare/ coordonare/ control 1 +. 0ussu1#<

coordonarea/ evidena/ ,ntocmirea bugetelor 1 8. FulicG11<

8uca F.1%./ anagement general/ Editura Fundaiei 5+hemarea5/ Aai/ 1##3/ pag. 15 $icolescu O./ A. @erboncu/ anagement/ Editura Economic"/ Bucureti/ 1##C/ pag. 3C 1* Lorlenan/ :./ Burdu/ E./ +"pr"rescu/ Fhe./ 1 anagementul organi)aiei/ Editura Economic"/ Bucureti/ 1##'/ pag. 2C 11 :itu ihail/ anagement/ 9niversitatea 58ucian Blaga5/ (ibiu/ 2**2/ pag.6. :rimitere la F98A+K/ 8./ 90MA+H/ 8./ 1 %apers o. the (cience o. 2dministration/ Anstitute o. %ublic 2dministration/ +olumbia 9niversitI/ $eN OorG/ 1#3C/ pag. 13 12 Laharia/ ./ Laharia/ +amelia/ ?E2+/ 2nda/ @i)inteanu/ Florina/ 1 anagement. :eorie i aplicaii +PP/ Editura :ehnic"/ Bucureti/ 1##3/ pag. 2C 13 QRSTUVT W./ XYTZT[\T Q. ]./ ^_`[\Ta[UTb T cd_[YSe\Te/ Taf. g[cV[/ ]./ 1#C2 1& ?uncan/ J./ M./ 1 anagement/ 0andom House Busines ?ivision/ $eN OorG/ 1#'3/ pag. 2& 15 Koont)/ H./ Oh?O$$E88/ +./ Neihrich/ H./ 1 anagement/ 'th Edition/ c FraN 1 Hill BooG +ompanI/ $eN OorG/ 1#'&/ pag. 32 16 +ole/ F./ 2./ 1 anagement. :heorI and %ractice/ ?% %ublications 8td./ 8ondon/ 1##*/ pag. 2# 1C $icolescu/ O./ @erboncu/ A./ 1 anagement/ Editura Economic"/ Bucureti/ 1##5/ pag. 2& 1' Lorlenan/ :./ Burdu/ E./ +"pr"rescu/ Fhe./ anagementul organi)aiei pag. 2' 1# 0ussu/ +./ 1 anagement/ Editura E3pert/ Bucureti/ 1##6/ pag. 5# 1*

plani.icarea i luarea deci)iei/ organi)are/ conducere/ control 1

. Duurea2*.

%entru .ormularea i delimitarea .unciilor managementului trebuie inut cont de urm"toarele cerine; .unciile managementului sunt aciuni universale/ tipice/ e.ectuate obligatoriu de orice manager care e3ercit" o in.luen" raional" asupra unei organi)aii/ indi.erent de comple3itatea ei< .iecare .uncie a managementului are un ,nceput i un s.rit/ ,n conclu)ie sunt

.uncii relativ independente care e3ercit" in.luen" asupra celorlalte .uncii/ .iind la rndul ei in.luenat" de celelalte .uncii ale managementului< aciunile .unciilor managementului sunt dinamice/ se schimb" ,n timp sub in.luena unor .actori cum ar .i mediul ambiant/ progresul tehnic/ obietivele economiei naionale/ evoluia tiinei managementului etc. aciunile componente ale .unciilor managementului urmea)" una dup" alta ,ntr1o

anumit" succesiune ,n timp. -n ultimul timp se menionea)" c" conduc"torii de di.erite niveluri re)olv" dou" sarcini care sunt legate ,ntre ele; conducerii. %rima sarcin" se re)olv" ,n procesul de instruire/ a doua 1 ,n procesul activit"ii practice. (arcina principal" a conduc"torului este diri4area general" a procesului de .uncionare i de)voltare a sistemului de conducere. Amportant este c" conduc"torul ,i orientea)" atenia ,n urm"toarele trei direcii; adoptarea deci)iilor asupra problemelor strategice ale activit"ii sale< resursele umane 6selectarea/ instruirea i educaia cadrelor7< coordonarea activit"ii subalternilor i departamentelor din organi)aie. cunoaterea ba)elor teoretice ale conducerii raionale/ ale tiinei de con ducere< deprinderea de a aplica ,n practic" aceast" tiin" i capacitatea de a st"pni arta

+unotinele cuprinse ,n cadrul acestei discipline sunt re)ultatul cercet"rilor asupra practicii manageriale din di.erite organi)aii/ care se dovedesc a .i e.icace pentru preg"tirea viitorilor conduc"tori/ manageri.

7.2. 6undamente i o&iective ale psihologiei manageriale

2*

Duurea/ ./ "rginean/ (./ .a. 1 Ba)ele (ibiu/ 1###. pag. 1&

anagementului/ Ediia a 1AA1a/ Editura 9niversit"ii 58ucian Blaga5 11

-n cercet"rile asupra leadership1ului stimul"rii comportamentului productiv i identi.ic"rii modalit"ilor de atingere a per.ormanelor21 este concreti)at" relaia dintre management i tiinele socioumane. 9n aport deosebit ,n cadrul colii sociologice 11a avut ?ouglas cFregor/ care/ pornind de la ideea c" ,n e3ercitarea .unciilor managementului managerii se ba)ea)" pe o anumit" opinie privind natura i comportamentul .actorului uman/ a conceput i a .ormulat cunoscutele teorii = i O. -n opinia lui/ ,n comportamentul managerilor e3ist" dou" e3treme ,n considerarea atitudinii salariailor ,n procesul muncii/ ,n .uncie de care trebuie s"1i modele)e relaiile cu aceti salariai. 8a o e3trem" se situea)" o abordare simplist" a naturii umane ,n general/ iar la cealalt" e3trem" ,ntlnim o abordare comple3" a naturii umane/ a comportamentului i/ implicit/ a nevoilor oamenilor ,n general. 2ceste abord"ri se re.lect" ,n premisele celor dou" teorii; =/ respectiv O. :EO0A2 = are la ba)" urm"toarele premise;

.iina uman" medie este inevitabil predispus" la del"sare ,n munc"/ pe care ar datorit" del"s"rii i dispreului .a" de munc"/ oamenii trebuie constr,ni/

evita1o/ dac" ar putea< controlai/ condui/ ameninai sau pedepsii pentru a1i .ace s" munceasc"< omul mediu pre.er" s" .ie condus/ dorete s" evite r"spunderea/ are ambiie relativ omul mediu este egoist i indi.erent la necesit"ile organi)aiei din care .ace parte< omul mediu dorete s"1i ma3imi)e)e doar avanta4ele materiale/ negli4,nd nevoile

redus" i mai presus de orice vrea s" .ie linitit<

psihosociale.22 :eoria = denumete convingerile manageriale con.orm c"rora comportamentul subordonailor trebuie s" .ie modi.icat/ controlat/ direcionat prin mecanisme de in.luen"/ e3terioare individului/ pentru a .ace ca acest comportament s" corespund" nevoilor organi)aiei. +ontrolarea i direcionarea trebuie s" .ie reali)ate prin persuasiune/ pedepse i recompense 1 deci prin mecanisme i tehnici behavioriste de .ormare a comportamentului.23 :EO0A2 O are la ba)" urm"toarele premise; consumul de e.ort .i)ic i intelectual ,n munc" este tot att de necesar precum distracia i odihna< omul mediu ,nva" nu numai s" accepte i s" e3ercite sarcini i responsabilit"i/

dar i s"1i asume anumite riscuri din proprie iniiativ"<

21

+hiric" (./ %sihologie organi)aional"; modele de diagno)" i intervenie/ +asa de Editur" i +onsultan" 5(tudiul organi)"rii5/ +lu41$apoca/ 1##6 22 Burdu E./ Fh. +"pr"rescu/ Fundamentele managementului organi)aiei/ Ed. Economic"/ Bucureti/ 1###/ pag. && 23 +hiric" (./ %sihologie organi)aional"; modele de diagno)" i intervenie/ +lu41$apoca/ 1##6/ pag. 23 12

omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate/ dar acest potenial omul mediu nu dorete s"1i ma3imi)e)e numai avanta4ele economice/ ci i pe controlul e3tern i ameninarea nu sunt singurele mi4loace de atragere a

este doar parial utili)at< cele de natur" psihosocial"< e3ecutanilor la reali)area obiectivelor.2& :eoria O denumete convingerile manageriale con.orm c"rora anga4aii ar .i/ ,n mod natural/ motivai s" caute responsabilitatea i ar putea/ cu uurin"/ s" accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organi)aiei. Orice re)isten" sau apatie mani.estat" de anga4ai este re)ultatul e3perienei lor ,n acea organi)aie/ este ,nv"at". -n ambele situaii/ e.orturile managerilor sunt orientate/ ,n esen"/ spre crearea condiiilor care .acilitea)" integrarea scopurilor organi)aiei cu cele ale membrilor ei individuali. anagerii conduc anga4aii s" vad" ,n atingerea scopurilor organi)aiei o cale de reali)are a scopurilor personale/ ,ntr1o manier" congruent" cu convingerile lor; cei cu convingeri = vor pre.era strategii de modi.icare a comportamentului organi)aional 6tehnic" de esen" behaviorist"/ cu r"d"cini directe ,n teoria lui (Ginner/ 1#537< cei cu convingeri O vor pre.era strategii participative.25 %ornind de la teoriile = i O/ Octaver Felenier a elaborat :eoria L ca o combinaie a celor dou"/ mai concret ca o combinaie a premiselor care stau la ba)a celor dou" teorii ale lui ?. cFregor. -n conclu)ie/ coala sociologic" se caracteri)ea)" prin; punerea pe prim1plan a .actorului uman< scoaterea ,n eviden" a importanei stimulentelor psihosociale< promovarea unui management participativ< evidenierea elementelor de natur" in.ormal".

%romotorii acestei coli au urm"rit g"sirea unor noi c"i de cretere a e.icienei activit"ilor economice.26 :EO0A2 L. %e ba)a anali)ei comparative a dou" sisteme de management 1 cel 4apone) 6J7/ mai paternalist/ ,n care organi)aia ,i asum" responsabilit"i care dep"esc cadrul strict al situaiei de munc"/ implicndu1se ,n bun"starea general" a individului i cel american 627/ ,n care responsabilitatea individual" crete chiar ,n cadrul organi)aional/ iar organi)aia ,i asum" responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii anga4ailor s"i 1 Ouchi 61#'17 consider" c" 5cea mai bun"5 organi)aie combin" caracteristici ale ambelor sisteme de
2& 25

Burdu E./ Fh. +"pr"rescu/ Fundamentele managementului organi)aiei/ pag. &5 +hiric" (./ %sihologie organi)aional"; modele de diagno)" i intervenie/ pag. 2& 26 Burdu E./ Fh. +"pr"rescu/ Fundamentele managementului organi)aiei/ pag. &6 13

management. 2cesta este :ipul L de organi)are. :ipul L 5promite5 productivitate ridicat"/ moral ridicat/ satis.acie i o bun" calitate a vieii ,n cadrul organi)aional. -ntre caracteristicile :ipului L de organi)are se enun" urm"toarele; 1. 2. anga4amentul pe termen lung 1 un compromis ,ntre anga4amentul pe tot timpul pre.erina pentru deci)ia luat" prin consens 6din sistemul J7/ nu individual 6ca ,n vieii din sistemul 4apone) i anga4amentul pe termen scurt din sistemul american< sistemul 27/ dar evitarea responsabilit"ii colective 6din sistemul J7 ,n .avoarea respon sabilit"ii individuale 6din sistemul 27< 3. un compromis ,ntre controlul .ormali)at/ e3plicit/ al per.ormanei 6din sistemul 27 i controlul in.ormai/ implicit 6din sistemul J7 prin pre.erina pentru cel de1al doilea/ dar ."r" a respinge/ de plano/ m"surile .ormali)ate< &. sistemul J< 57 sistemul J7. -n esen"/ :ipul L de organi)are repre)int" un mediu organi)aional permisiv/ care stimulea)" independena/ dar care o.er"/ totodat"/ spri4in i securitate. ?ei/ privit strict teoretic/ :ipul L de organi)are nu repre)int" dect o p"strare a abord"rii umaniste a personalit"ii/ ,n spe"/ a teoriei trebuinelor/ elaborat" de asloN 61#6'7/ aseriunile lui Ouchi 61#'17 au cunoscut o destul de mare popularitate. (1a constatat .recvent c" organi)aiile e.iciente se caracteri)ea)" prin :ipul L de organi)are/ dar o veri.icare a teoriei printr1o eantionare tiini.ic" a datelor nu a .ost ."cut". (e poate presupune c" succesul ,n :ipul L de organi)are este condiionat/ ,n mare m"sur"/ de al"turarea caracteristicilor 5responsabilitate individual"5 i 5participare la procesul lu"rii deci)iilor5.2C Obiectivele psihologiei manageriale 1. %sihologia managerial" studia)" aspectele psihologice ale organi)"rii societ"ilor managerial" anali)ea)" caracteristicile .undamentale ale procesului comerciale/ unit"ilor de cercetare/ ,nv""mnt/ s"n"tate/ centrate pe principalele lor .uncii. %sihologia managerial i dimensiunea psihologic" a acestora/ mi4loacele de aciune managerial" 1 previ)iunea/ deci)ia/ organi)area/ controlul. 2. %sihologia managerial" anali)ea)" dimensiunile personalit"ii managerului/ comportamentul/ motivaia/ temperamentul/ stilul de munc"/ de conducere/ sursele de preg"tire/ selecie i per.ecionare. Ea studia)" i calit"ile personalit"ii managerului/ calit"ile necesare activit"ii manageriale 1 competene i abilit"i adecvate/ ,n scopul elabor"rii pro.ilului
2C

speciali)are a carierei mai redus" ca ,n sistemul 2/ dar mai accentuat" dect ,n asumarea responsabilit"ii pentru toate aspectele bun"st"rii anga4ailor 6ca ,n

+hiric" (./ %sihologie organi)aional"; modele de diagno)" i intervenie/ pag. 2612C 1&

psihosociopro.esional al managerului. (ubliniem .aptul c" procesul managerial implic" i o relaie interuman" ,ntre manager i personalul condus 1 ca element .undamental ,n activitatea managerial". 7.3. 0voluia g8ndirii manageriale +onducerea e3ist" de cnd e3ist" i societatea. +onduc"torii/ liderii au e3istat dintotdeauna/ de cnd omul s1a organi)at ,n sens social/ iar rolul lor era de a stabili scopul e3istenei grupului i de a conduce activitatea membrilor s"i ,n vederea atingerii acestui scop. 2rheologii au demonstrat c" oamenii preistorici au tr"it ,n grupuri organi)ate sau comunit"i. +onducerea era o cerin" intern" a grupului/ dorin" i mi4loc de asigurare a e3istenei/ la ,nceput 1 ,n .aa naturii/ mai tr)iu 1 i .a" de semeni. %n" ,n secolul trecut/ cnd sociologii i psihologii au ,nceput s" studie)e sistematic rolul liderilor/ al conduc"torilor i psihologia mulimilor/ conducerea grupurilor era considerat" a .i o calitate ,nn"scut"/ o charism" cu care ne natem. -n vechime/ conduc"torul grupului nu era selectat prin metode deosebite< erau su.iciente .ora sa .i)ic" sau alte calit"i personale. +alit"ile psihologice ale personalit"ii/ care ieeau ,n eviden"/ erau su.iciente pentru a se impune grupului/ prelund conducerea lui. Fenomenul conducerii nu se mani.est" inseparabil de persoana celui care o e3ercit". ulte dintre problemele de management au .ost abordate cu secole ,n urm"/ cu mult ,nainte s" apar" noiunea de management/ precum i marii repre)entani ai acestui domeniu. -nc" din antichitate/ %laton i 2ristotel au avut preocup"ri privind raporturile omului cu munca i responsabilit"ile ce deriv" din aceste raporturi. %laton considera c" autoritatea este necesar pentru a permite ndeplinirea sarcinilor importante, ,n timp ce 2ristotel a.irma c" omul ca 5animal social5 sau 5politic5 are nevoie s" participe la propriul destin. :eoreticienii contemporani ai managementului 6 . escon/ H. 2lbert/ F. Hedouri7 pre)int" mai multe e3emple de management practicat ,n antichitate. Ei atenionea)" asupra .aptului c" ,nc" ,n mileniul al AAA1lea ,. H. -n (umerul 2ntic/ pe t"blie de lut/ erau ,nscrise in.ormaii despre a.aceri comerciale. ?oar prin e.orturile coordonate ale oamenilor a .ost posibil" crearea 5minunilor lumii5 1 piramidele egiptene/ gr"dinile suspendate ale Babilonului etc. Amperiul antic al datorit" conducerii i nicidecum ,n mod spontan. Adeea distingerii conducerii ca disciplin" tiini.ic" i ca pro.esie a ap"rut ,n secolul =@AAA 1 ,n epoca tr)ie de de)voltare a societ"ii capitaliste. ?e la mi4locul secolului =A=/ a ,nceput s" se de)volte concepia de conducere sistemic". 8a ,nceputul secolului ==/ aceast"
15

acedoniei sau

cel 0oman/ care ocupau un teritoriu ce cuprindea Europa i 2sia/ au putut s" e3iste numai

concepie i1a c"p"tat o alt" calitate 1 conducerea a devenit un domeniu de activitate independent" care aduce succes organi)aiei. -n aa mod a .ost pus ,nceputul unei noi etape ,n conducere 1 conducerea tiini.ic"/ iar .igura central" a devenit conduc"torul/ bine preg"tit pro.esional i a .ost numit manager. ?ac" procesul de conducere a ap"rut din momentul constituirii organi)aiilor umane/ apoi tiina conducerii a luat natere la ,nceputul secolului ==. -n evoluia i de)voltarea teoriei i practicii manageriale a ap"rut o serie de curente i coli de ba)"/ care pot .i grupate dup" principiile manageriale de gndire/ raportate la e.icienti)area activit"ii/ printre ele putem enumera urm"toarele coli; clasic"/ sociologic"/ cantitativ"/ sistemic" i conte3tual". 7. 4coala clasic. 2pariia i de)voltarea 5teoriilor clasice ale managementului tiini.ic5 6,nceputul secolului ==1s.ritul anilor h2*7. 5conducerii tiini.ice5 a lui F. :aIlor. %entru prima dat" principiile muncii de conducere au .ost .ormulate ,n cartea Principiile managementului tiinific 61#117 elaborat" de inginerul i inventatorul american/ cu renume ,n domeniu/ F.M. :aIlor/ considerat unul dintre .ondatorii managementului tiini.ic. El i1a ,nceput cariera ca muncitor i a p"r"sit1o ca inginer1e.. -n concepia lui F. :aIlor/ managementul tiini.ic este o 5revoluie mintal"5/ o 5mare schimbare spiritual"5 care trebuie ,n."ptuit" ,n rndul tuturor celor care lucrea)" ,n condiiile noului tip de management. (copul managementului tiini.ic este de a dep"i ineria i ine.icienta create de vechiul tip de management. 2ceasta se poate reali)a printr1un studiu sistematic al .iec"rei activit"i pentru a descoperi metodele cele mai e.iciente de reali)are a .iec"rei sarcini de munc"/ de supraveghere i control. F.M. :aIlor de.inete patru principii .undamentale ale managementului tiini.ic. %rimul principiu este de voltarea tiinei, respectiv/ adunarea sistematic" i deliberat" a tuturor cunotinelor care ,n trecut erau inute 5,n capetele muncitorilor5/ ,nregistrarea i tabularea lor/ reducerea lor la reguli/ legi i/ ,n multe ca)uri/ la .ormule matematice. E3ist" mic"ri precise cu care trebuie reali)at" .iecare operaie ,n orice tip de activitate/ e3ist" un timp optim ,n care acea operaie trebuie ."cut"/ precum i o modalitate optim" de a o .ace. ?ac" muncitorului i s1au creat condiiile optime pentru reali)area sarcinii/ atunci este de datoria lui s" ating" per.ormanele scontate. 2l doilea principiu 1 selecia tiinific i de voltarea progresiv a muncitorilor, prin care se atenionea)" c" sarcina celor din conducere este de a selecta dup" criterii tiini.ice muncitorii i apoi de a1i instrui ast.el/ ca s" a4ung" s"1i reali e e sarcinile mai bine dect au ."cut1o oricnd ,nainte.
16

anagementul clasic s1a ba)at pe raionalismul dur

al conducerii. Etapa cea mai e3presiv" a acestei perioade a .ost e3primat" ,n concepia

2l treilea principiu este !apropierea! dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit. +el mai important i r"spndit mi4loc de a reali)a aceast" 5apropiere5 const" ,n a .ace ceva atr"g"tor/ .olositor pentru omul pe care vrei s"11 apropii de tiin"/ o.erindu1i un stimulent. 2l patrulea principiu ine de divi iunea muncii i este cunoscut i ca principiu al cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni. F. :aIlor a.irma c" ,n condiiile managementului tiini.ic nu vor mai e3ista niciodat" greve/ c" acesta ,nseamn" democraie/ cooperare/ o adev"rat" divi)iune a muncii care nu a mai e3istat vreodat". +u toate c" F. :aIlor/ ca i ali teoreticieni ai acestei perioade/ a accentuat necesitatea cooper"rii dintre muncitori i conducere/ se pare c" acest de)iderat nu a .ost niciodat" reali)at. %entru cei mai muli conduc"tori/ sugestia lui F. :aIlor/ re.eritoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui s" le obin" muncitorii care asigur" o mare productivitate/ era de neacceptat. 8a s.ritul perioadei managementului tiini.ic se obinuser" progrese semni.icative ,n domeniul tehnologiei/ sistemelor i tehnicilor de organi)are a produciei. ?in p"cate/ aceste progrese nu au .ost ,nsoite i de considerarea problemelor sociale ale organi)aiilor. %rincipala critic" adus" managementului tiini.ic se re.er" la de)umani)area membrilor organi)aiilor. -n literatura epocii respective ,ncepe s" se ridice din ce ,n ce mai des 5problema omului5/ considerat"/ cel puin/ la .el de important" ca i 5problema mainii5. +hiar dac" F. :aIlor nu a .ost nici psiholog/ nici sociolog de pro.esie/ pe el l1au preocupat/ totui/ aspectele social1psihologice ale managementului. ?e asemenea/ F. :aIlor a ar"tat c" gradul de participare a muncitorului ,n producie este direct proporional cu ,ncrederea pe care el o are c" va .i recompensat ,n mod corespun)"tor contribuiei aduse de el la reali)area obiectivelor stabilite. 8a ,nceput F. :aIlor a .ost ,nvinuit c" este prea mult inginer/ cu toate acestea/ el este unanim recunoscut ca !printe al organi rii tiinifice a muncii!. Firete/ F. :aIlor a avut i adepi/ i oponeni. Ancontestabil ,ns" r"mne aportul lui inestimabil ,n de)voltarea viitoarei tiine 1 psihologia managerial. F. :aIlor este .ondatorul managementului organi)aiei. %rintre repre)entanii colii clasice se num"r" o serie de discipoli ai lui F. :aIlor/ printre care amintim pe F. Barth/ 8. Fantt/ FranG i 8illian Filbreth i E. Filene. -n anii h2* ai secolului trecut/ cunoscutul inginer .rance)/ conduc"torul unei mari companii metalurgice Henri FaIol/ identi.ic" pentru prima dat" .unciile managementului/ cunoscute cu denumirea 5cele cinci in.initive ale lui H. FaIol5/ care sunt; a prevedea, a organi a, a comanda, a coordona i a controla. H. FaIol a .ormulat i o serie de principii ale managementului. ?up" unii autori/ H. FaIol este adev"ratul p"rinte al managementului modern/ .iindc" a pus ba)a managementului ca tiin". 8ucrarea lui H. FaIol "a ele managementului, publicat" ,n
1C

1#2*/ este considerat" clasic". ?atorit" lui H. FaIol/ conducerea a devenit o activitate speci.ic" i a ap"rut tiina interdisciplinar" aplicat" psihologia managerial. %sihologia managerial" este acea ramur" a tiinei psihologice care studia)" att implicaiile psihologice ale procesului managerial ,n ,ntreaga sa comple3itate/ ct i personalitatea managerului ,n strns" leg"tur" cu procesul managerial. icoala clasic" a avut o contribuie important" ,n per.ecionarea managementului ca activitate practic" i chiar pentru consolidarea managementului ca itiin". Este adev"rat c" ma4oritatea repre)entanilor acestei coli a avut preocup"ri cu preponderen" ,n domeniul care ine de .uncia de organi)are a managementului/ ,n timp ce teoreticienii managementului tiini.ic erau preocupai de c"utarea unor modalit"i tiini.ice de organi)are a produciei i conducerii i de cretere a e.icienei/ . Meber pre)int" elemente ale teoriei organi)aiilor de anagement/ chiar dac" acestea au a)i o mai mic" in.luen" dect ,n trecut. . Meber a .ost/ probabil/ primul care a .olosit termenul grec charism #$ha-% graie/ .avoare7 cu re.erire la calit"ile personale ale unei persoane care are in.luen" asupra celorlali. %ornind de la identi.icarea temeiurilor pentru care oamenii accept" legitimitatea autorit"ii/ . Meber a a4uns la descrierea a trei tipuri 5pure5 de organi)aii; a7 organi)aia orientat" pe lider 6tipul charismatic7< b7 organi)aia patriarhal" 6tip tradiional7< c7 organi)aia birocratic" 6tip raional1legal7. Organizaia orientat pe lider este tipul de organi)aie ,n care e3ercitarea autoritii se ba ea pe calit"ile personale ale liderului i care nu poate .i transmis"/ ,n acest tip de organi)aie/ ierarhia organi)aional" const" dintr1un lider i adepii sau discipolii s"i. ?evotamentul i supunerea total" .a" de lider repre)int" criteriile pentru numirea personalului ,n acest tip de organi)aie. 2dministrarea unei ast.el de organi)aii se ba ea , pe inspiraia liderului/ iar deci)iile iraionale sunt mai degrab" o regul" dect o e3cepie. ?ependena total" de lider determin" o sensibilitate crescut" a adepilor .a" de aciunile i dorinele liderului. 2cest tip de organi)aie se caracteri)ea)" printr1o mare instabilitate. 2ici problemele di.icile apar ,n leg"tur" cu succesiunea i preluarea autorit"ii dup" moartea liderului. Organizaia patriarhal (tradiional) se caracteri)ea)" prin e3istena unui sistem de autoritate acceptat" ,n virtutea tradiiei/ a datinilor/ a .aptului c" 5,ntotdeauna a .ost aa5. 0elaiile e3istente sunt mai mult de tipul 5st"pn1supus5. %o)iiile de conducere ,n ast.el de organi)aii sunt deseori transmise de la tat" la i .iu/ iar selecia i numirea personalului se .ace/ de cele mai multe ori/ pe criterii de ii rudenie sau rang al persoanei i .amiliei sale i mai puin pe criteriile competenei. Organizaia birocratic este al treilea tip de sistem/ numit raional/ .iind1c" mi4loacele sunt desemnate e3pres pentru reali)area unor scopuri speci.ice. Este legal/ .iindc" autoritatea
1'

este e3ercitat" printr1un sistem de reguli i proceduri speci.ice po)iiei pe care individul o ocup" ,ntr1o anumit" perioad" de timp. -n limba4 u)ual/ birocraia este sinonim" cu ine.icienta/ cu e3cesul de documente/ adeverine/ certi.icate etc. ?in spiritul de.iniiei date de .orm" de organi)are social". . Meber conturea)" conceptul de administraie strict birocratic" printr1o structura ierarhic" ce presupune ca .iecare lucr"tor s" .ie subordonat unui superior/ iar .iecare sarcin" a .uncionarilor s" .ie de.init" prin reguli scrise/ s" e3iste reguli pentru a1i e3prima doleanele ,n .aa ealonului superior. %entru ca administraia birocratic"/ caracteri)at" de . Meber prin !preci ie, rapiditate, claritate, continuitate, discreie, unitate, subordonare strict!, s" poat" e3ista/ trebuie aplicate )ece criterii/ care ast")i sunt .oarte criticate de ma4oritatea teoreticienilor ,n management. -ns" i ,n pre)ent e3ist" numeroase organi)aii ataate la aceast" .orm" pur birocratic" de organi)are administrativ"/ pe care o consider" superioar" prin preci)ie/ stabilitate/ rigoare/ disciplin" i .iabilitate. 2. 4coala sociologic. 9n cadrul acestei coli/ apare i se de)volt" doctrina !relaiilor umane! 6,n anii h3* i a doua 4um"tate a anilor h&* ai secolului trecut7. 2cest curent/ care vi)ea)" de)voltarea i consolidarea tiinei managementului/ a ap"rut ,n urma criticilor aduse repre)entanilor colii clasice/ a c"ror abordare .ormal" ,i ,mpiedica s" vad" ,n relaiile umane o cale de cretere a e.icienei. %rincipalii repre)entani ai colii sociologice au .ost; E. aIo/ Fh. 2rgIris/ +. HandI/ H. asloN/ ?. cFregor i alii. %rin anii 1#2*11#3*/ au ,nceput s" apar tot mai multe preocup"ri/ att din partea oamenilor de tiin"/ ct i a conduc"torilor de organi)aii pentru considerarea i accentuarea aspectelor social1umane ale muncii. Faimoasele e3perimente HaNthorne 6e.ectuate de c"tre psihologul Feorge Elton aIo i sociologul Frit) 0oethlisberger7 au condus la apariia unei noi mic"ri ,n teoria managementului/ i anume relaiile umane. (copul iniial al investigaiilor a .ost acela de a studia relaia dintre condiiile de munc" i productivitate/ dintre cantitatea i calitatea ilumin"rii i e.iciena muncii. (1a observat c"/ indi.erent de creterea sau descreterea intensit"ii luminii/ productivitatea a crescut att ,n grupul1test/ ct i ,n cel de control 6grupul1test urma s" lucre)e ,n condiiile unor intensit"i di.erite de iluminare< grupul de control trebuia s" lucre)e ,n condiiile unei intensit"i constante a ilumin"rii7. +eea ce au demonstrat e3perimentele a .ost importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. O productivitate ,nalt" nu se obine neap"rat prin stimulente .inanciare i prin ameliorarea condiiilor .i)ice de munc". 0e)ultatele primelor e3perimente au demonstrat c" r"spunsurile muncitorilor la schimb"rile din mediul .i)ic de munc" pot .i ,nelese numai prin
1#

. Meber/

organi)aia birocratic" poate .i considerat"/ din punct de vedere tehnic/ ca .iind cea mai e.icient"

atitudinile lor/ respectiv/ prin semni.icaia pe care aceste schimb"ri o au pentru el. E. aIo a insistat asupra necesit"ii de a considera apartenena muncitorului la grupul sau grupurile de munc"/ ceea ce ,l determin" s" acione)e ,ntr1o solidaritate natural" cu colegii s"i. Andividul nu reacionea)"/ neap"rat/ numai la stimulentele economice/ el este totodat" un produs al sentimentelor i implic"rilor emoionale. 2ceast" vi)iune/ cu privire la comportamentul muncitorului ,n munc"/ a condus la ,nlocuirea conceptului taIlorist de 5om economic5 6un om motivat/ ,n primul rnd/ de interese economice7 cu conceptul de 5om social5 6un om motivat/ ,n primul rnd/ de relaiile cu semenii s"i7. -n concepia lui E. aIo/ managementul e.icient aIo la presupune conducerea oamenilor/ i nu manipularea unor roboi. +ontribuia lui E.

gndirea managerial" este .undamental". Ea scoate ,n eviden" importana emoiilor/ a reaciilor/ a respectului pentru a conduce oamenii i marchea)"/ de asemenea/ conceptul i importana comunic"rii ,n relaia conducere-salariai, care implic"/ ,nc" o dat"/ respectul dintre patroni i salariai. anagerul/ ,n opinia lui E. aIo/ nu va putea conduce membrii unei organi)aii dect dac" salariaii/ ,n grupurile lor ,n .ormare/ accept" ."r" re)erve acest leadership. -n ciuda tuturor e3ager"rilor datorate e3tinderii conceptelor i ideilor dincolo de o anumit" limit"/ se poate considera c" orientarea relaiilor umane a adus contribuii semni.icative la teoria managementului prin considerarea i relevarea importanei .actorilor umani din organi)aii. icoala sociologic" i promotorii s"i au urm"rit g"sirea unor noi c"i de cretere a e.icienei activit"ilor economice. 3. 4coala cantitativ. 2ceast" coal" se caracteri)ea)" prin riguro)itatea abord"rii .enomenelor i proceselor de management/ printr1o .undamentare superioar" a deci)iilor .olosind instrumentarul matematic i statistic. ?intre repre)entanii colii cantitative pot .i menionai 2. Kau.man i J. (tarr. %rincipalele caracteristici ale colii cantitative sunt; comercial". . 4coala sistemic. 8a ba)a ideilor acestei coli st" conceptul care repre)int" un sistem de elemente organi)at pe ba)a leg"turilor de intercondiionare/ a c"rei .uncionare permite atingerea unor obiective. %rincipalii repre)entani ai colii sistemice sunt; +. Barnard/ H.2. (imon/ 2. Et)ioni/ %. ?ruGer i alii. -n opinia lor/ structura sistemului repre)int" o cale de cretere a e.icienei activit"ii des."urate/ al"turi de capacitatea organi)aiei de a se adapta la cerinele mediului
2*

.olosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice< abordarea cu preponderen" a .unciunilor de previ)iune i organi)are ale

managementului< abordarea prioritar" a .unciunilor de cercetare1de)voltare/ de producie i

e3tern/ precum i de a pune accentul pe relaiile dintre elementele componente ale sistemului. %rincipalele caracteristici ale organi)aiei ca sistem sunt; 1. ale sistemului< 2. subordonare< 3. &. 5. relativ". ?inamismul/ repre)entat de modi.icarea ,n timp a variabilelor sistemu lui i a Finalitatea/ ca orientare spre atingerea unor obiective< 2daptabilitatea i stabilitatea/ e3primate prin capacitatea sistemului de a se adapta leg"turilor dintre acestea i mediu< Aerarhi)area/ repre)entat" de agregarea strict" dup" raporturi de supra1 i Antegralitatea/ care e3prim" leg"turile ce se stabilesc ,ntre elementele componente

continuu in.luenei unor variabile perturbatoare/ asigurndu1i/ ,n acelai timp/ o stabilitate

21

C'PI()*+* M'/'.01I'*

II.

C01C0('10'

P,I-),)CI'*2

'

,I,(0M+*+I

2.7. Managementul orientri interpretative ?ei cunoate peste 1&* de de.iniii/ prima de.iniie a managementului .iind cea dat" de engle)ul M.?. MhintneI ,n 1'##/ ,n ?icionarul central i le3iconul enciclopedic al limbii engle)e 68ondra7/ interpretarea modern" consider" managementul ca .iind e.ortul de a organi)a i a structura procesele de inovaie de tip uman i interuman/ de a integra i a sinteti)a date/ de a .undamenta o teorie coerent" care s" susin"/ pe ba)a unor principii/ proiectarea i reali)area unor schimb"ri de progres. -n general/ managementul se a.l" ,n cone3iune cu dou" realit"i; munca privit" ca proces i comunitatea uman" care trebuie condus" ,n procesul muncii. 2' +omuniunea acestor dou" realit"i relev" c" managementul/ de la ,nceput/ a .ost legat de viaa de grup reali)at" ,ntr1o structur" de tip organi)aional. -n acest sens se poate a.irma c" managementul modern repre)int" activitatea de a organi)a i a structura procesele de inovaie de tip uman i interuman/ de a integra i a sinteti)a in.ormaii conturnd o teorie coerent" care s" permit" proiectarea unor aciuni capabile s" determine schimb"ri e.iciente. 2st")i se poate vorbi i de managementul propriei viei/ de managementul con.lictului ori al altor situaii critice. -ntr1o interpretare mai restrns"/ prin .unciile i mecanismul s"u managementul ine de o pro.esiune sau o .uncie. -n aceast" interpretare/ managementul semni.ic" un ansamblu coerent i structurat de cunotine i abilit"i cu care este 5dotat5 managerul/ adic" persoana plasat" ,n .uncia de conducere. Ancursiunea istoric" ,n problematica managementului ne edi.ic" asupra .aptului c" acesta a ap"rut ca urmare a de)volt"rii ,ntreprinderilor mici i mi4locii/ proprietarul avnd un dublu rol/ acela de patron i de manager. ?e)voltarea ,ntreprinderilor a condus i la o l"rgire a sensului de interpretare a managementului/ ,n aceast" situaie e3primnd activitatea de conducere/ administrare i gestionare a ,ntreprinderii private. 9lterior/ recunoaterea necesit"ii activit"ii de management s1a e3tins asupra unor domenii di.erite ale vieii/ de la domeniul politic la cel al culturii/ de la servicii la ecologie/ de la ,nv""mnt la s"n"tate/ de la industrie la agricultur"/ din domeniul .inanciar la cel al resurselor umane. -n "rile puternic industriali)ate/ dup" cum aprecia)" E. ihuleac/ managementul este situat pe acelai plan cu tehnica nou"/ care/ orict ar .i de per.ormant"/ nu poate .i valori.icat" e.icient ."r" un management corespun)"tor. 0e)ult" deci c" managementul r"mne unul din .actorii importani ai utili)"rii e.iciente a tuturor componentelor procesului de producie i activit"ii umane ,n general. ?e remarcat este .aptul c" teoria general" a managementului las" loc interpret"rilor ,n considerarea sa pe domenii.
2'

(tog 8arisa/ +aluschi

ariana/ %sihologia managerial/ Editura +artier/ +hiin"u/ 2**2/ pag. 1# 22

anagementul apare ca un concept global/ cu atribute comune ce e3prim" o realitate comple3"/ dar i cu o anumit" mobilitate i adaptabilitate la speci.icul unor domenii. ?eoarece impactul s"u teoretic cunoate di.erenieri ,n interpretarea i e3ercitarea .unciilor sale/ de la ar" la ar" sau de la o situaie particular" la alta/ managementul a mai .ost ,neles i prin prisma unor criterii care e3prim" ,n mare parte gradul s"u de e.icien". 2st.el/ ,ntr1o clasi.icare dihotomic"/ se poate di.erenia managementul tiini.ic de cel empiric/ cel clasic de cel modern/ cel tradiional de cel dinamic/ cel sistematic de cel interdisciplinar/ cel unipersonal de cel participativ/ cel strategic de cel tactic. Oricare ar .i categoria ,n care se ,ncadrea)"/ managementul pre)int" ab initio cteva tr"s"turi comune re.eritoare la scop/ caracter/ orientare. 2st.el/ scopul principal al managementului este creterea pro.itului i e.iciena ma3im" a organi)aiei/ serviciului sau anga4atului< caracterul pragmatic speci.ic proceselor micro1 i macroeconomice i sociale< orientarea de la economia ori)ontal" la economia de pia"/ de la comand" i control spre ,ntreprinderea ,n care puterea este dat" de amploarea in.ormaiilor menite s" oriente)e articulat i coerent dinamica intern" a .iec"rei componente din structura organi)aional". -n situaia particular" a reconversiunii ,ntreprinderii managerul se con.runt" adesea cu limitele umane i pro.esionale. -n condiiile tran)iiei la economia de pia"/ managementul trebuie rede.init ,ntr1o manier" prospectiv"/ anticipativ". 2st.el/ pornindu1se de la condiiile actuale/ un management adecvat trebuie; s" stimule)e atitudini intelectuale inovative< s" promove)e tehnologiile de vr.< s" acione)e pentru ridicarea standardului de via"< s" .acilite)e e.icienti)area coe3istenei economiei i propriet"ii de stat cu

economia i proprietatea privat"< s" reduc" distana dintre sectorul administrativ 1 de conducere i cel de e3ecuie

prin diminuarea timpului de in.ormare/ de transmitere a deci)iilor/ a timpului de reacie .a" de propunerile salariailor vi)nd ,mbun"t"irea activit"ii proprii i a ,ntreprinderii ,n general. %romovarea unui management pro.esionist pro.itabil ,nseamn" adoptarea unei strategii a de)volt"rii care s" se spri4ine pe .actori generatori de per.orman". (e cunoate c" indi.erent de sectorul de activitate/ pro.ilul/ dimensiunea/ gradul de cooperare al organi)aiilor/ strategia varia)" potrivit caracteristicilor de mediu/ circumstanelor/ situaiei locale sau nivelului de de)voltare al unei "ri. odalitatea de stabilire a acestei strategii repre)int" parametrul variabilei .undamentale pentru succesul pe termen lung/ succes determinat de trei condiii i anume; echilibrarea .unciilor cercetare 1 marGeting/ de)voltare 1 producie i per.ecionarea sistemului in.ormaional.
23

Este evident c" structura economic" i social" a "rilor postcomuniste/ ca de alt.el i a celorlalte realit"i organi)aionale/ trebuie s" .ie produsul unui nou tip de management/ adaptat situaiei actuale/ dar i ,n spirit prospectiv/ pentru viitor. %roblema .undamental" a managementului modern este modalitatea de punere ,n valoare a potenialului creator al .actorului uman prin structurarea unor condiii permisive/ .avorabile att procesului de inovare/ c,t i valori.ic"rii e.iciente a tehnologiilor sau produselor noi. -n activitatea managerial" s1au impus ,n genere dou" orient"ri; una sistemic" i alta interdisciplinar". -n abordarea sistemic" teoria sistemelor a cunoscut o larg" aplicabilitate ,n management. (istemul se de.inete/ ,n general/ prin trei m"rimi ma4ore; intr"ri/ st"ri i ieiri/ determinate de structuri/ cau)alitate i .inalitate. (e cunoate c" .iecare sistem are un mod propriu de .uncionare/ c" elementele sistemice sunt ordonate i interconectate/ acionnd i reacionnd la di.erii stimuli/ dup" cum caracteristica .uncion"rii este dat" de modul de aciune al unui element asupra celuilalt. Organi)aia/ unitatea productiv"/ .irma repre)int" un sistem social i deci pre)int" caracteristicile generale ale sistemelor; relev" un echilibru dinamic/ evolutiv/ de cretere. +apacitatea de cretere are la ba)" .actorii de creativitate ai elementelor componente/ ,n special personalit"ile i comunitatea. :rans.erul capacit"ii de reglare de la o personalitate la alta i capacitatea de adaptare a persoanei .ac posibil" evitarea de)organi)"rii puternice< e.iciena activit"ii este o re)ultant" a capacit"ii de reacie/ de autoreglare/ iar ca .inalitate se reg"sete ,n activitatea oamenilor/ acetia urm"rind reali)area scopurilor i obiectivelor propuse. Orientarea sistemic" ,n activitatea de management pre)int" avanta4e indiscutabile; a4ut" la anali)a complet" a ansamblului< este o perspectiv" e.icient" de investigare a structurilor< asigur" o vi)iune integratoare/ permite stabilirea unor relaii ,ntre sisteme aparent di.erite ca amploare i comple3itate< permite utili)area tehnicii electronice de calcul< .ace posibil" comensurarea proceselor sociale/ o.erind date relevante pentru activitatea de conducere< generea)"/ prin comple3itatea i ierarhi)area in.ormaiilor/ capacitatea de gndire sistemic" i/ corespun)"tor/ un comportament i atitudini adecvate. 2 doua orientare este cea inter disciplinar". Ea se dovedete a .i abordarea pe ba)a interdependenei dintre tiine care generea)" un sistem general de cunotine/ reali)at prin cone3iuni multiple i pertinente. -n limba4ul in.ormatic/ interdisciplinaritatea semni.ic" studiul inter.erenelor. ?eci/ nu contopirea disciplinelor sau di)olvarea unora ,n altele/ ci studierea problemelor globale care nu pot .i cunoscute prin prisma unei singure discipline. F"r" interdisciplinaritate nu e3ist" management tiini.ic. Elementele .undamentale ale creativit"ii manageriale sunt; agentul creator 6persoana sau colectivul7< mediul creativ< organi)aia sau .irma< procesul managerial constituit din organi)are/ plani.icare/ conducere/ deci)ie/ precum i din produsul creativ concreti)at ,n in.ormaii i deci)ii asupra introducerii noului. +reativitatea managerial" se mani.est" mai ales ,n
2&

proiectarea organi)aiei viitorului/ a mediului ,n care aceasta va .unciona/ a modelului de via" integrat condiiilor actuale i viitoare. ediul creativ ,n management ,l repre)int" ,ntreprinderea/ .irma/ instituia sau organi)aia/ precum i mediul e3terior care le in.luenea)" .uncionarea. Orice organi)aie are un scop/ obiective i .inalit"i. ?in acestea deriv" principalele sale .uncii. +oncreti)nd/ la nivelul unei ,ntreprinderi vom distinge .uncii de producie/ de cercetare1de)voltare/ .uncie comercial" 6marGeting7/ .inanciar1contabil" i de resurse umane. 0esponsabilitatea pentru atingerea obiectivelor o are managerul care trebuie s" conduc" organi)aia innd seama att de .actorii mediului interior 6oameni/ maini/ structuri/ in.ormaii/ capacit"i7/ c,t i de cei ai mediului e3terior 6.actori politici/ sociali/ economici/ tiini.ici/ tehnologici/ 4uridici/ culturali/ istorici/ geogra.ici/ psihologici i educaionali7/ ,n general/ pentru reali)area unui management pro.itabil/ se consider" oportun" includerea ,n activitate a in.ormaiilor teoretice eseniale asupra domeniului/ dar i o anali)" situaional"/ tiut .iind c" activitatea de management presupune particulari)"ri i speci.icit"i de la domeniu la domeniu i de la ca) la ca). 2st.el/ la nivelul unei organi)aii complete/ e.icienti)area managementului se poate reali)a prin e.ectuarea unor studii cu o metodologie adecvat". 9n prim stadiu al acestor investigaii ,l constituie anali)a de diagnostic/ care .avori)ea)" utili)area coroborat" a mai multor activit"i de colaborare/ metode i tehnici particulare/ precum i corelarea re)ultatelor acestora. ?eoarece ,n general metodele de investigaie au/ ,n cea mai mare parte/ un caracter interdisciplinar/ cmpul lor de aciune .iind interiorul mai multor discipline/ cum ar .i de e3emplu/ observarea sistematic" sau consultarea documentelor/ consider"m su.icient a reda cteva aspecte care s" vi)e)e structura de organi)are/ nivelul conducerii i relaiile acesteia cu di.erite compartimente ale organi)aiei/ studierea programelor de producie/ de)voltare/ inovare ,n leg"tur" cu puterea .inanciar"/ ca i elementele legate de dinamica personalului/ nivelul i pro.ilul de preg"tire i gradul de implicare al acestuia ,n soluionarea problemelor organi)aiei. O atenie deosebit" ,n anali)a de diagnostic trebuie acordat" relaiilor dintre compartimente/ num"rului personalului anga4at i gradului de automati)are a muncii/ att pe vertical"/ c,t i pe ori)ontal". 9n e3emplu de anali)" de diagnostic este studiul lui 0. (chmener. -ntre numeroasele sale studii de ca) se impune anali)a unui restaurant cu preparate rapide Burger King .ast1.ood. 2nalistul american consider" c" activitatea de preparare a hranei necesit" .le3ibilitate i un ritm rapid de lucru condiionat de aparatura de preg"tire i de asortare a produselor alimentare. -n procesul de management la aceast" .irm" apar probleme legate de; liniile de producie 1 corelarea acestora< materiale< tehnologii<
25

capacitatea de plani.icare< designul produselor< num"rul i preg"tirea anga4ailor.

%entru ,nelegerea .uncion"rii .irmei 0. (chmener 2# descrie procesul de .abricaie 1 preg"tirea automat" a produselor pentru liniile multi.uncionale/ asortarea produselor/ preambalarea/ sortarea/ lansarea pe linia de servire. Firma ,i des."oar" activitatea ,n 2& de localuri ,n care lucrea)" 6* de anga4ai. %atronul este i managerul .irmei/ dar este a4utat de 6 manageri1asisteni care urm"resc calitatea produselor i promptitudinea serviciilor. ulte din operaiile activit"ii sunt automati)ate/ iar in.ormaiile sunt computeri)ate. %rin intermediul computerului managerul obine in.ormaii care1i permit s" supraveghe)e i s" preste)e servicii la ,nalte standarde de per.orman". O linie este deservit" ,n apro3imativ 12 secunde. -n ast.el de servicii se impune o strns" leg"tur" ,ntre compartimentul de aprovi)ionare i cel de consum. +antitatea de produse varia)" ,n .uncie de cerere/ iar responsabilit"ile personalului anga4at sunt clar demarcate. -ntre problemele care pot s" apar" sunt de menionat; diversi.icarea produselor o.erite consumatorilor< o mai mare .le3ibilitate ,n linia de asortare< o mai mare automati)are a activit"ilor< e3istena unor alternative de .uncionare. :oate aceste probleme constituie tot attea aspecte care necesit" studiere/ apro.undare i soluionare adecvat". 2m pre)entat intenionat acest e3emplu al unei structuri organi)aionale banale la prima vedere pentru a sugera c" chiar i lucrurile aparent simple sunt destul de comple3e/ necesitnd atenie i intervenie/ care implic" un anumit coe.icient de inventivitate. -n general/ reali)area trans.erului de idei i de produse de la cercetare1creaie spre producie poate .i redat" schematic sub .orma unei matrice cu dubl" intrare/ repre)entnd o direcie pe vertical" i una pe ori)ontal". odelul schematic al unei asemenea matrice ,l red" @. Feier ,n lucrarea sa +reativitate i creativitate managerial"3* 6schema nr. 17. ?in schema pre)entat" reiese c" cercetarea i de)voltarea tehnologic" sunt .actorii care condiionea)" att trans.erul vertical/ c,t i trans.erul ori)ontal ,n scopul lans"rii ,n serie a noului produs. -n ca)ul trans.erului pe vertical"/ ca i ,n al celui pe ori)ontal"/ se cunosc mai multe etape. (tadialitatea nu este ,ns" comun" ambelor categorii de trans.eruri. :rans.erul pe ori)ontal"/ .iind prin e3celen" un trans.er de de)voltare/ preia re)ultatul cercet"rii de la .a)a reali)"rii industriale. %n" la aceast" .a)" se parcurge un drum. 2st.el/ necesitatea sau realitatea nate ideea< ideea .ocali)ea)" demersuri de cercetare care se concreti)ea)"/ de cele mai multe ori/
2#

(chmenner/ 0oger/ M./ %roduction. Operations +ompanI/ $eN OorG/ 1##*

3*

anagement. +oncepts and (ituations/

acmillen %ublishing

Feier @.@./ +reativitate i creativitate managerial"/ Editura E3pert/ 1##5/ pag. 1#6 26

,ntr1un model< modelul este redat printr1un proiect care/ la rndul s"u/ se materiali)ea)" ,ntr1un prototip< prototipul este punctul de plecare spre o serie mic" sau o serie mare i des.acere pe pia". &chema nr. ' (eali area transferului de idei i de produse de la cercetare-creaie spre producie

2C

:recerea de la o etap" la alta presupune taton"ri/ deliber"ri/ decant"ri/ orient"ri/ deci)ii. Or/ toate aceste operaii sunt reali)ate de .actorul uman ,n spe". Orient"rile/ ca i aria de cuprindere a managementului/ evidenia)" c" aceast" activitate de .apt nu ar e3ista dac" .actorul
2'

uman nu ar .i implicat direct. 0e)ult" deci c"/ abordnd problematica managementului ,n orice domeniu sectorial/ nu putem .ace abstracie de ceea ce se numete managementul comportamentului uman. 2ceast" spe" de management orientea)" resursele atitudinale i aptitudinale ale personalit"ii c"tre valori.icarea lor deplin" ,n cadrul unor relaii interindividuale deschise/ per.ective ,n di.erite medii sociale. anagementul comportamentului uman de)volt" teoriile behavioriste din psihologie pe terenul practicii sociale concrete/ ,ncepnd cu de.inirea competenelor sociale i continund cu determinarea i evaluarea caracteristicilor personalit"ii capabile de e.icien" ,n di.erite medii de activitate. anagementul resurselor umane are o semni.icaie psihosocial" larg"/ re.erindu1se att la anali)a structurilor pro.esionale/ a rolurilor/ a stilurilor .uncionale sau de conducere/ c,t i la anali)a re)ultatelor ca e.ect al comunic"rii sau prin raportarea acestora la obiectivele ori sarcinile pro.esionale care trebuie ,ndeplinite. ?eoarece o activitate de management pune ,n lumin" o anume .ilo)o.ie managerial" evident" ,n .inalit"i i strategii/ o anume vi)iune organi)atoric" care traduce o politic" managerial"/ pentru decriptarea domeniului din perspectiv" psihosocial" se impune invocarea metodologiei care radiogra.ia)" domeniul i conturea)" strategiile pertinente de e.icienti)are a acestei activit"i. 2.2. Metode de cercetare i evaluare J. Ferbier/ ,n lucrarea sa Organisation Festion31/ spune c" 5arta managerial" ,nseamn" m"iestria de a opera cu varietatea reaciilor persoanelor i colectivelor/ reacii care nu se supun unor legit"i riguros .ormulate/ de a administra sau/ alt.el spus/ de a conduce5.32 Emil ihuleac apro.undea)" aceast" opinie considernd arta managerial" drept capacitatea individual" de a aplica ,n via" principiile i regulile generale la situaii concrete. 0egulile generale invocate de specialistul romn ,n lucrarea sa Ba)ele managementului sunt de .apt cele 5cinci in.initive5 .ormulate de H. FaIol/ unul dintre primii teoreticieni ai managementului; a prevedea/ a organi)a/ a comanda/ a coordona i a controla. Aat" sintetic atributele conduceriij 0e.lecia asupra acestor verbe de aciune ne conduce ,n mod direct c"tre persona4ul principal al unei structuri organi)aionale/ i anume managerul. (tructurile organi)aionale implic" o serie de compartimente de specialitate care au un num"r de posturi ocupate de specialiti. ?intre specialitii cu o anume vechime i anumite re)ultate se recrutea)" managerii. 2ctivitatea managerial" se poate des."ura ,n conte3tul unei
31 32

Ferbier J./ Organisation Festion/ ?unod/ %aris/ 1#C5 Abidem/ pag. C 2#

munci de specialitate/ dar nu trebuie pierdut din vedere .aptul c" ea ,nseamn" mai mult dect activitatea pro.esional". %entru a nu se ivi un con.lict/ o contradicie ,ntre activitatea pro.esional" i cea managerial" 1 .ie i dac" ne gndim la un director de coal" sau la rectorul unei universit"i din perspectiva timpului pe care ,l a.ectea)" carierei de specialist i rolului de manager/ reali)"m c" ,n prim" etap" se impune ca managerul 1 director sau rector 1 s"1i de.ineasc" obiectivele i sarcinile speci.ice postului s"u. Fia postului constituie un instrument de vi)uali)are concret" a atribuiilor asem"n"tor cu organigrama. ?e.inirea detaliat" a sarcinilor trebuie s" .ie ,nsoit" de criteriile ce caracteri)ea)" per.ormana ateptat". M. ?avid 0ees/ acceptnd ca viabil" ,ndeplinirea .unciei de conducere prin armoni)area obiectivelor postului cu obiectivele organi)aiei/ strategie recomandat" de alt.el i de John Humble 6managementul prin obiective7/ recomand" ca metod" de apreciere anali)a setului de roluri. etoda se ba)ea)" pe aplicarea studiului de pia" la un post. 2ceasta ,nseamn"/ dup" cum e3plic" acelai M.?. 0ees/ a identi.ica sarcinile nu prin a r"spunde la ,ntrebarea 5ce ar trebui s" .ac>5 ci prin a r"spunde la 5ce ateapt" alii de la mine>5 33. An.ormaiile sunt culese prin discuii cu membrii echipei< datele primare se organi)ea)" sub .orma unei scheme de lucru care indic" activit"ile/ persoanele i grupurile cu care interacionea)" managerul. O alt" metod" recomandat" ,n identi.icarea setului de roluri este repre)entat" de organi)area unor ateliere de management ad1hoc/ participanii la de)batere .iind manageri cu .uncii similare. -n aceste ateliere managerii reali)ea)" un brie.ing reciproc i lansea)" probleme care uneori au .ost ignorate sau nesesi)ate de ei. etoda 5studiului de pia"5 poate .i .olosit" pentru a se putea edi.ica managerul asupra prestaiilor la care se ateapt" colegii s"i. ?ac" prin anali)a setului de roluri sunt evideniate activit"ile pe care le are de ,ndeplinit managerul/ trebuie s" contienti)"m i .aptul c" pentru a1i des."ura activitatea ,n mod e.icient per unitate de timp/ trebuie s" e3iste o logic" intern" ,n organi)area activit"ilor. ?ac" i la o gospodin" care prepar" masa pentru .amilie putem identi.ica o logic" a operaiilor culinare 1 ce .el de mncare va pune mai repede pe .oc/ cum ,i va organi)a activitatea pentru a termina toate .elurile de bucate ,n acelai timp/ cu att mai mult se impune o logic" a activit"ilor des."urate ,ntr1o structur" organi)aional". Adenti.icarea ordinii logice a activit"ilor 1 logic" purt"toare de e.icien" 1 se reali)ea)" de obicei prin utili)area metodei 55drumului critic5. etoda este cunoscut" ,n literatura de etoda 5drumului critic5 presupune specialitate ca avnd un larg spaiu de des."urare ,n domeniul cercet"rii tiini.ice/ cnd de la conclu)ii se reparcurge drumul invers c"tre ipote)a de lucru. evidenierea etap" cu etap"/ pe orarul )ilei sau s"pt"mnii/ a activit"ilor ,ntreprinse ,n corelaie cu re)ultatul acestora. (esi)area dis.unciilor permite ameliorarea sau corelarea etapelor
33

0ees/ ?.M./ 2rta managementului/ Editura :ehnic"/ Bucureti/ 1##6/ pag. 35 3*

demersurilor ulterioare de plani.icare a muncii. %lani.icarea strategic" a muncii poate .i impus" uneori din e3terior organi)aiei datorit" schimb"rilor care intervin pe piaa muncii. +ert este c" trebuie s" se contienti)e)e gradul de libertate ,n deci)ii pe care11 are orice e. de compartiment/ de serviciu/ .ilial" sau structur" organi)aional". 2nali)a de diagnostic este metoda universal" pentru mai multe domenii de cercetare/ inclusiv al spaiului managerial. %resupune anali)a .iec"rui element/ ca i a interdependenelor/ pentru a e3plica i a prevedea multitudinea problemelor ce pot ap"rea ,n leg"tur" cu un anumit post. E3ercitarea .unciei de manager se a.l" ,n strns" corelaie cu structura organi)aional". :eoriile organi)aionale indic" e3istena unor structuri mecanice i a unor structuri organice. 3& ?i.erenele dintre aceste structuri sunt date de gradul de ierarhi)are a .unciilor de control/ de gradul de speciali)are/ ca i de un anume grad de libertate ,n deci)ii. Andi.erent ,ns" de structura organi)aional"/ activitatea managerial" este in.luenat" de cultura naional"/ de relaiile intercompartimentale din organi)aie/ de structurile di.ereniate de personalitate ce ocup" .uncia de manager/ ca i de rolul acesteia ,n selecia personalului/ ,n negocierea unor con.licte de munc" sau ,n relaionarea cu anga4aii. anagementul se e3ercit" deopotriv" ,n sectorul public i ,n cel privat/ ,n administraie/ ,nv""mnt/ s"n"tate/ politic" sau .amilie. +ert este c" nu se poate vorbi de o singur" modalitate de a proiecta o structur" organi)aional". ?escentrali)area unor servicii care acionea)" ca un principiu democratic de organi)are conduce la di.erenieri chiar ,n cadrul unor instituii de ,nv""mnt superior/ de e3emplu/ di.erenieri stipulate prin aa1numita 5cart" universitar"5 proprie .iec"rei organi)aii. (tructurile organi)aionale repre)int" mi4loace .olosite pentru atingerea unui scop/ ele neconstituind scopuri ,n sine. Fiecare manager trebuie s" anali)e)e concordana dintre realitate i ceea ce este operaional/ corespun)"tor din punct de vedere organi)aional. :endina schimb"rilor trebuie s" .ie surprins" de c"tre manageri. optime de in.ormaie i personalitate pentru a putea re)olva anumite probleme5.35 ?ouglas c Fregor/ ,n :he Human (ide o. Entreprise/ distinge manageri ba)ai pe 5teoria =5 care stipulea)" c" subalternii au nevoie de ,ndrumare i control/ i pe 5teoria O5/ care st" la ba)a ipote)ei potenialei armoni)"ri ,ntre obiectivele organi)aiei i cele ale persoanei. Evoluiile actuale din snul organi)aiilor desemnea)" ca .iind mai adecvat stilul managerial ba)at pe 5teoria O5. (tilul managerial are importan" att pentru creterea e.icienei organi)aiei/ c,t i pentru
3& 35

anagerii se

di.erenia)" ,ns" prin stilul de conducere/ ei tind s" devin" 5.ocare de acumulare a combinaiei

Abidem/ pag. 53 Abidem/ pag. C# 31

de)voltarea personal" a celui implicat. 2ceast" situaie reclam" procesul de evaluare. %entru evaluarea stilului managerial/ ca de alt.el i pentru alte dimensiuni psihosociale de personalitate/ literatura domeniului recomand" utili)area metodei scalelor de apreciere sau de ierarhi)are. (calele .ie c" aprecia)" e.iciena sau ine.icienta managerilor prin puncta4e/ ca de e3emplu; 17 e3celent< 27 .oarte bun... n) trebuie concediat/ .ie c" determin" prin r"spunsuri de tip daEnu itemii ce vi)ea)" stilul de conducere i semnalea)" prin in.ormaiile culese domeniile de.icitare care impun m"suri corective. Evaluarea nu vi)ea)" ,ns" numai stilul de conducere al managerului/ ci i importana altor posturi din structura organi)aional". %entru identi.icarea i ierarhi)area posturilor/ literatura de specialitate indic" ,n metodologie tehnica comparaiilor perechi. 2ceast" tehnic" const" ,n compararea .iec"rui post cu toate celelalte pentru a obine o ordine ierarhic". +lasi.icarea sau ierarhi)area posturilor poate .i redat" i prin tehnica schemelor analitice sau neanalitice. (chemele presupun distingerea mai ,nti a punctelor comune ale unor posturi i apoi stabilirea di.erenelor dup" importana relativ" a .iec"rui .actor ce caracteri)ea)" postul respectiv. Fiec"rui .actor caracteristic i se acord" un puncta4/ iar ,nsumarea punctelor conduce la un scor care indic" gradul corespun)"tor postului. (chemele de evaluare sunt edi.icatoare ,n condiiile unei stabilit"i a structurii organi)aionale. ?eoarece ast")i ritmurile schimb"rilor sunt mai alerte/ aceste tehnici sunt mai puin recomandabile. -n activitatea deci)ional" a managerului se include i alegerea i numirea personalului subordonat. %entru a asigura o deci)ie obiectiv" este indicat" utili)area unei metode numit" list" de speci.icaie/ concreti)at" printr1o .i" care conine in.ormaii re.eritoare la urm"toarele dimensiuni; aspect .i)ic/ preg"tire colar"Epro.esional"/ inteligen"/ aptitudini/ preocup"ri de timp liber/ caracter/ aspiraii. +ulegerea in.ormaiilor corespun)"toare structurii .iei presupune apelul la o suit" de metode de diagnostic psihologic i sociologic. ?eoarece metoda testelor 6cu toat" diversitatea lor7/ metoda tehnicilor sociometrice sau a chestionarelor/ ca s" nu menion"m dect cteva/ sunt pe larg tratate ,n manualele de psihologie/ ne vom limita la pre)entarea ctorva metode de cunoatere speci.ice managementului. Antre metodele .recvent utili)ate trebuie menionat" re.erina. O re.erin" este o scrisoare de apreciere de la un loc de munc" anterior/ redactat" de .ostul manager. 0e.erina scris" nu pre)int" ,ntotdeauna in.ormaiile cele mai obiective. ?e multe ori o re.erin" poate ascunde o dorin" a managerului de 5a sc"pa5 de un anga4at i de a1l plasa rapid ,n alt" parte. ?e aceea/ mai corecte sub raportul obiectivit"tii sunt aa1numitele re.erine orale. -n ca)ul seleciei ,n scop de anga4are se .olosete de obicei metoda interviului e3ploratoriu. %rima etap" a interviului presupune preg"tirea acestuia/ stabilirea structurii interviului i .i3area etapelor pentru des."urarea unui dialog e.icient. 9n demers clar ,l
32

repre)int" apelul la aa1numitul interviu biogra.ic. 0eali)at pe ba)a +@1ului depus de candidat ,n prealabil/ acest gen de interviu prin ,ntreb"rile suplimentare pe care le permite .urni)ea)" in.ormaii relevante. %entru a desci.ra cu acuratee compatibilitatea candidatului cu e3igenele postului/ comisia managerial" care reali)ea)" interviul trebuie s" oriente)e cu discreie ,ntreb"rile ast.el ,nct acestea s" conduc" la obinerea unor in.ormaii c,t mai comple3e. anagerul evaluea)" subordonaii. -n acest proces se recomand" utili)area interviului de apreciere pe ba)a unei scheme criteriale/ precum i autoevaluarea reali)at" de anga4ai. 2tt ,n autoevaluare/ c,t i ,n conducerea oamenilor spre per.ormane mai mari se recomand" utili)area de c"tre manager a unei aa1numite tehnici de pilotare. :ehnica de pilotare semni.ic" o asisten" corespun)"toare de conducere/ mai ales ,n situaii ,n care apar probleme critice care trebuie re)olvate. 2sistena este de.init" de o relaie prin care ,n prima etap" persoana este a4utat" ,n mod intenionat/ pentru ca ,n etapa a doua aceasta s" .ie direcionat" c"tre soluii care s"1i permit" s" se a4ute singur". $evoia de asisten" apare ,n situaii diverse. ?iscuia este de obicei iniiat" de persoana care are nevoie de spri4in. Antervenia s."tuitorului sau a consilierului ine i de caracterul declarativ sau nondeclarativ al persoanei. %e parcursul ,ntreinerii/ al conversaiei de asisten"/ conciliatorul trebuie s" aib" un contact vi)ual permanent cu subiectul. 8imba4ul gestual este la .el de important ca i cel verbal. -n mod .iresc/ relaia de asisten" se ba)ea)" pe ,ncredere/ principalele etape ale interviului de asisten" .iind; identi.icarea problemei/ culegerea i schimbul de in.ormaii/ veri.icarea m"rturisirilor/ stabilirea criteriilor pentru o soluie optim"/ luarea deci)iei asupra soluiei/ veri.icarea validit"ii soluiei. ?rumul este asem"n"tor paradigmei de cercetare tiini.ic" din domeniul psihologiei/ sociologiei/ dar i al altor tiine. (uccinta pre)entare a situaiilor ,n care se impune intervenia managerului/ ca i a metodelor de cunoatere i culegere a in.ormaiilor/ ne revelea)" .aptul c" managerul trebuie s" posede aptitudini de diagnostician. +erin" cu att mai mare cu c,t el intervine i ,n situaiile de cri)" ,n a c"ror re)olvare trebuie s" respecte anumite valori i principii etice.

33

C'PI()*+* III. M)(I!'5I' !0C()1 P,I-)*).IC M'/'.01I'* 3.7. /atura i importana motivaiei. Procesul de motivare -n cele mai multe ca)uri per.ormanele unui anga4at sunt determinate de trei .actori;36 1. de capacitatea de a reali)a o sarcin" de munc" 1 abilitatea< 2. de mi4loacele de munc"/ de materiale/ de in.ormaiile necesare pentru reali)area sarcinilor de munc" 1 mediul de munc< 3. de dorina de a reali)a o sarcin" de munc" 1 motivarea. ?ac" unui anga4at ,i lipsete abilitatea necesar"/ atunci managerul va iniia per.ecionarea acestuia sau ,i va schimba locul de munc". ?ac" mediul de munc" este o problem"/ atunci managerul va lua m"suri adecvate pentru a asigura reali)area per.ormanelor cerute. otivaia este repre)entat" de un set de .actori care determin" oamenii s" se poarte ,ntr1o anumit" manier". otivaia este legat" de .aptul c" un anga4at poate s" aleag" s" munceasc" .oarte mult/ normal sau .oarte puin. 0olul managerului este s" ma3imi)e)e prima situaie i s" o minimi)e)e pe ultima.
$ecesit"i +"utarea c"ilor pentru satis.acerea necesit"ilor 2legerea modului de comportament pentru satis.acerea necesit"ilor

?eterminarea de noi necesit"i i cercetareaEalegerea c"ilor de satis.acere

Evaluarea posibilit"ilor de satis.acere a necesit"ilor

6ig. 7. ,chema &loc a procesului de motivare otivarea are un caracter intangibil. -ntruct comportamentul individual este un .enomen comple3/ managerul trebuie s" identi.ice natura lui pentru a re)olva problema motiv"rii anga4atului.3C Procesul de motivare este repre)entat ,n schema bloc din .igura 1. +on.orm acestei scheme procesul de motivare ,ncepe cu necesit"ile individului/ care re.lect" anumite lipsuri. ?e e3emplu/ crede c" este slab pl"tit i aceast" situaie repre)int" o lips" care va conduce la o necesitate. +a r"spuns la aceast" necesitate/ el caut" 6cercetea)"7 noi c"i de satis.acere a acesteia. 2st.el individul poate s" cear" creterea retribuiei/ sau s" munceasc" mai mult pentru creterea
36 3C

:itu ./ anagement/ 9niversitatea 58ucian Blaga5/ (ibiu/ 2**2 pag. #3 Abidem/ pag. #3 3&

ctigului sau s" caute o nou" slu4b"/ sau poate urm"ri mai multe eluri ,n acelai timp. -n urm"toarele etape individul alege o variant" de comportament i se evaluea)" succesul acesteia. 2st.el/ ,n e3emplul de mai sus/ el muncete mai mult i ca re)ultat ctigul ,i va crete. ?ac" acest ctig nu1l va mulumi atunci individul va ,ncerca probabil o alt" opiune. Metode de abordare a motivaiei a7 Abordarea tradiional/ al c"rei promotor a .ost F.:aIlor/ arat" c" elementul esenial al motivaiei este ctigul. Oamenii accept" orice .el de munc" dac" plata este su.icient". b7 Abordarea din punct de vedere al relaiilor umane . 0elaiile umane dein un loc important ,n procesele sociale de la locul de munc". +on.orm acestei teorii/ anga4aii doresc s" se simt" utili i importani/ ei doresc s" aparin" unui grup social i c" aceste necesit"i sunt mai importante dect banii ca element de motivaie a anga4ailor. (usin"torii acestei teorii recomand" managerilor s" .ac" ,n aa .el/ ,nct lucr"torii s" se simt" importani/ s" .ie in.ormai i s" le permit" s" se autoconduc" i s" se autocontrole)e ,n activit"ile lor de rutin". 2ceast" ilu)ie a implic"rii i importanei satis.ace necesit"ile sociale de ba)" ale muncitorilor i are ca re)ultat o motivaie ,nalt" ,n creterea per.ormanelor. c7 Abordarea din punct de vedere al resurselor umane . +on.orm acestei teorii oamenii doresc s" contribuie i sunt capabili s" reali)e)e lucruri remarcabile. (arcina managerilor este s" ,ncura4e)e participarea i s" cree)e condiii de munc" pentru ca s" .ie utili)ate deplin resursele umane. ?e e3emplu/ di.erite echipe de lucr"tori sunt chemate s" participe la re)olvarea unor probleme variate i s"1i aduc" contribuii importante la creterea e.icienei acestor companii. 2cest paragra. ,ncearc" s" r"spund" la ,ntrebarea 5+are sunt .actorii care motivea)" oamenii>5/ ,n vederea satis.acerii necesit"ilor i elimin"rii lipsurilor 6ve)i prima parte a procesului de motivare/ .ig. 17. (unt dou" puncte de vedere re.eritoare la coninutul motivaiei;3' 1 unul se re.er" la .aptul c" lucr"torii sunt motivai prin ctiguri mai mari/ timp de lucru mai redus i ,mbun"t"irea condiiilor de munc"< 1 cel"lalt este legat de o mai mare autonomie i responsabilitate a anga4ailor. (atis.acerea necesit"ilor oamenilor este anali)at" cu a4utorul a dou" teorii; teoria ierarhiei necesit"ilor i teoria celor doi .actori. Teoria ierarhiei necesitilor )) *erarhia necesitilor a lui Maslo+. 2braham ierarhi)are.
3'

asloN 61#&*7 a ar"tat c" oamenii doresc s"1i satis.ac" necesit"i di.erite i c"

aceste necesit"i pot .i aran4ate ,ntr1o ierarhie dup" importana lor 6.ig. 27/ ,n cinci nivele de

Abidem/ pag. #5 35

A7 ,ecesitile fi iologice 6hran"/ se3 i aer7 repre)int" probleme de ba)" ale .unciilor biologice i de supravieuire. -n organi)aii aceste necesit"i sunt ,n general satis."cute prin salarii adecvate i printr1un anumit mediu de munc" care o.er" camere de odihn"/ lumin" adecvat"/ temperaturi con.ortabile i ventilaie. AA7 ,ecesitile de securitate i siguran la aciunea mediului .i)ic 6locuin"/ haine/ s" nu aib" gri4a banilor/ securitatea slu4bei7. $ecesit"ile de securitate a slu4bei sunt satis."cute/ pentru muli oameni/ prin continuitatea acesteia 6."r" oma47/ printr1un sistem de protecie la aciunea arbitrar" a e.ilor/ asigur"ri adecvate ,n ca) de boal" i pentru pensionare. :otui/ ,n condiii de declin economic oamenii pot intra ,n oma4/ pentru ca mai tr)iu necesit"ile de securitate a slu4bei s" .ie restabilite. AAA7 ,ecesitile privind asigurarea unor relaii sociale 6de dragoste/ a.eciune/ acceptare de c"tre semeni7. 2ceste necesit"i sunt satis."cute/ de cei mai muli oameni/ prin ,ntemeierea de .amilii/ prin sistemul de relaii ,n comunitate i prin relaii de prietenie la slu4b". 9n manager poate satis.ace aceste necesit"i permind interaciunea social" i asigurnd asemenea condiii pentru ca anga4atul s" se simt" ca o parte a echipei sau a grupului de munc". ?e asemeni managerul poate .i indulgent cu anga4atul ,n anumite ca)uri 6absenteism/ per.ormane sc")ute7 mai ales cnd el are probleme .amiliale. A@7 ,ecesitile de stim i respect cuprind dou" tipuri de necesit"i; pentru propria imagine po)itiv"/ respectul .a" de sine ,nsui 6sentimentul demnit"ii personale7 i recunoaterea i respectul altora. anagerul poate stimula reali)area acestor necesit"i prin metode e3trinseci ca; .uncii/ birouri spaioase i alte recompense similare sau prin metode intrinseci cum ar .i sarcini i oportunit"i pentru anga4at ast.el ca acesta s" aib" sen)aia reali)"rii lui ca om. @7 ,ecesitile de autoafirmare/ care se g"sesc ,n vr.ul ierarhiei lui asloN/ implic" reali)area potenialului unui anga4at pentru 5creterea5 lui continua i pentru de)voltarea individual". 2ceste necesit"i vin din interiorul individului. $ecesit"ile de autoa.irmare sunt cel mai greu de reali)at de c"tre manager. 2cesta poate a4uta la reali)area acestor necesit"i printr1un climat de munc" adecvat. 2st.el managerul poate da o ans" anga4ailor s" participe la luarea unor deci)ii de la locul lor de munc" sau s" o.ere .acilit"i pentru dobndirea de noi cunotine cu privire la munca i organi)aia lor.

36

6ig. 2. Ierarhia necesitilor oamenilor dup Maslo:

0eali)are

2uto1 a.irmare (tim" i respect 0elaii sociale ?e securitate i respect Fi)iologice

(lu4b" interesant" i competitiv"

(tatut social %rietenie (tabilitate

Funcie %rieteni la locul de munc" %lan de pensionare (alarii

Hran"

asloN a ar"tat c" cele cinci necesit"i se dispun ,ntr1o ierarhie. 8a ba)a acesteia se a.l" necesit"ile .i)iologice/ ce trebuie satis."cute primele. ?up" satis.acerea acestor prime necesit"i/ pe termen lung/ oamenii nu vor mai .i satis.acuti. i atunci/ ei se vor 5mica ,n sus5 pe scara ierarhiei i se vor concentra pentru reali)area necesit"ilor de securitate la aciunea mediului .i)ic. 2cest proces continu" pn" la atingerea nivelului de autoa.irmare. +onceptul lui asloN/ care a .ost acceptat de muli manageri/ are dou" deficiene; 17 cele cinci tipuri de necesit"i nu sunt pre)ente ,ntotdeauna< 27 ordinea necesit"ilor nu este mereu aceeai. ") -eoria ierarhiei .(/, a lui )lderfer +a r"spuns la de.icienele teoriei lui 5creterea5. ,ecesitile de e0isten corespund necesit"ilor .i)iologice i de securitate. ,ecesitile privind relaiile sociale se concentrea)" pe leg"tura oamenilor cu mediul social/ ele cuprin)nd urm"toarele dou" necesit"i din ierarhia lui sociale precum i cele de stim" i respect.
3C

asloN/ +. 2lder.er a propus teoria motivaiei din

punct de vedere al necesit"ilor de e3isten"/ al acelor privind relaiile sociale i al celor privind

asloN; reali)area unor relaii

,ecesitile de cretere, 6de de)voltare7 repre)int" cel mai ,nalt nivel i ele cuprind necesit"ile de autoapreciere/ autoevaluare i autoa.irmare. :eoria E0F a motivaiei pre)int" dou diferene/ .a" de cea a lui asloN. %rima const" ,n .aptul c" simultan pot aciona mai muli .actori de motivaie. ?e e3emplu/ dorina de bani/ prietenia i .acilit"ile pentru per.ecionare pot constitui .actori simultani de motivaie. -n ca)ul celei de a doua di.erene asloN susine c" o necesitate trebuie satis."cut" ,nainte ca o persoan" s" treac" la un nivel de necesitate mai ,nalt ,n ierarhie. :eoria E0F spune c"/ dac" necesit"ile r"mn nesatis."cute pentru un nivel mai ,nalt atunci individul va deveni de)am"git/ revine la un nivel mai redus pentru anumite necesit"i i va urm"ri reali)area acestora. ?e e3emplu un muncitor a avut ca motivaie banii/ iar el a reuit prin creterea salariului s" satis.ac" aceste necesit"i. 2cum presupunem c" el ,ncearc" s" stabileasc" noi relaii de prietenie pentru satis.acerea necesit"ilor privind relaiile sociale. ?ac" el nu reuete acest lucru atunci anga4atul se consider" .rustrat i va reveni la motivaia de a ctiga mai mult. Teoria celor doi factori FredericG Her)berg a cercetat modelul tradiional al satis.aciei muncii i l1a g"sit ca .iind incomplet. 2st.el/ surprin)"tor/ el a descoperit un set total di.erit de .actori care au .ost asociai cu satis.acia i con.ortul. 2st.el/ o persoan" poate .i nemulumit" pentru o plat" mic"/ ,ns" plata ,nalt" nu constituie neap"rat o cau)" a satis.aciei. -n schimb/ o cau)" a satis.aciei ar putea .i recunoaterea i reali)area individului. Her)berg a identi.icat dou" seturi di.erite de .actori 6.igura 37; un domeniu de la satis.acie la insatis.acie i un alt domeniu de la con.ort la discon.ort. 6ig. 3. Cele dou puncte de vedere ale satisfaciei muncii
O?E898 :02?ADAO$28 satis.acie O?E898 +E8O0 ?OA F2+:O0A 2 89A HE0:LBE0F satis.acie insatis.acie con.ort

con.ort

discon.ort

+ei doi .actori/ identi.icai de Her)berg/ au .ost clasi.icai ,n .actori de motivaie 1 care determina satis.acia 1 i ,n .actori de igien" 1 care determin" con.ortul. %rimii sunt legai de coninutul muncii iar urm"torii de mediul de munc". 1actorii de motivaie care determin" satis.acia sunt;
3'

1. reali)area ,n pro.esie< 2. recunoaterea colectivului sau grupului< 3. munca ,ns"i< &. responsabilitatea< 5. avansarea i 5creterea5. 1actorii de igien care determin" con.ortul sunt; 1. e.ii< 2. condiiile de munc"< 3. sistemul de relaii interpersonale< &. plata i securitatea muncii< 5. politica companiei i administraia. Her)berg propune dou" .a)e ,n procesul de motivare a anga4ailor. 2st.el/ ,n prima .a)" managerii trebuie s" se asigure c" sunt asigurai .actorii de igien" 6plata i securitate/ condiii de munc"/ etc.7. -n .a)a a doua managerii trebuie s" asigure anga4ailor reali)area .actorilor de motivaie 6reali)are ,n pro.esie/ recunoatere/ etc.7 i s" asigure un nivel ,nalt de motivaie. Alte necesiti importante +ele dou" teorii au identi.icat un num"r de necesit"i pe care le1au aran4at ,ntro ordine a importanei lor. %e lng" acestea mai sunt alte trei necesit"i importante; de reali)are/ de a.iliere i de putere. '. ,ecesitile de reali are 6pro.esional"7 re.lect" dorina de a reali)a un el sau o sarcin" mult mai e.icace ca ,n trecut. Oamenii cu ,nalte necesit"i de reali)are sunt puini 6,n (.9.2./ cca. 1*k din populaie7 i mani.est" o dorin" mare pentru per.ecionare i promovare. 2. ,ecesitile de afiliere repre)int" dorina pentru tov"r"ie i de a .i acceptat de ceilali. Oamenii cu o puternic" necesitate de a.iliere/ pentru a obine per.ormane mai bune/ provoac" o mulime de interaciuni i o.er" .acilit"i di.erite pentru a1i .ace prieteni. 3. ,ecesitile de putere constau din dorina unui individ de a avea o in.luen" ,ntr1un grup i de a controla mediul din 4urul lui. Procesul de motivare -n aceast" seciune se r"spunde la ,ntrebarea 5?e ce oamenii aleg anumite opiuni comportamentale pentru satis.acerea necesit"ilor lor i cum ,i evaluea)" satis.acia dup" atingerea scopurilor lor >5. -n acest sens se utili)ea)" trei teorii. Teoria ateptrii :eoria atept"rii ne spune c" motivaia depinde de dou" lucruri; ct de mult dorim noi ceva i cum credem c" aceast" dorin" se va reali)a. ?e e3emplu/ con.orm acestei teorii se presupune c"/ pentru obinerea unei slu4be/ o
3#

persoan" abordea)" aceast" problem" ,n mod gradual. ?ac" printr1un anun publicitar se caut" un director de companie cu un salar de pornire .oarte mare/ o persoan" poate s" nu opte)e pentru aceast" slu4b" deoarece tie c"/ n1are nici o ans" s" o obin". -n schimb o persoan" poate opta pentru o alt" slu4b" mai modest"/ pentru c" tie c" are anse reale s" o obin". :eoria atept"rii are ca suport patru elemente de ba ; 1. comportamentul omului este determinat de o combinaie de .actori de mediu i individuali< 2. ea presupune c" oamenii iau deci)ii re.eritoare la persoana lor proprie ,n organi)aie< 3. oamenii au tipuri di.erite de necesit"i/ dorine i eluri< &. oamenii aleg acele comportamente ba)ate pe percepiile lor ,n m"sura ,n care aceste comportamente vor duce la re)ultatele dorite de ei.
6ig. . (eoria ateptrii aplicat la motivarea anga;atului

ediu

0e)ultat

@alen"

0e)ultat

@alen"

O:A@2DAE

E.ort

%er.orman"

0e)ultat

@alen"

0e)ultat 2bilit"i 0e)ultat

@alen"

@alen"

-n .igura & se repre)int" o schem" a teoriei atept"rii aplicat" la motivaie. (chema arat" c" motivaia conduce la un e.ort i c" acest e.ort combinat cu abilitatea anga4atului i .actorii de mediu au ca re)ultat per.ormana. 8a rndul ei aceasta conduce la di.erite re)ultate/ .iecare din acestea are o valoare asociat"/ numit" valen". $u toate elementele teoriei atept"rii pot .i repre)entate ,n .ig. &. +on.orm acestei teorii/ motivaia poate .i determinat" i de alte cau)e. -n con.ormitate cu modelul efort - performane ateptate / anumii indivi)i depun e.orturi pentru obinerea unor per.ormane ,nalte. +nd o persoan" crede c" e.ortul ei va conduce la o
&*

per.orman" ,nalt"/ atunci ateptarea va tinde c"tre valoarea 1 iar cnd aceast" persoan" crede c" e.ortul nu este legat de per.orman"/ ateptarea tinde c"tre *. Modelul performan rezultate ateptate este legat de percepia individului prin care per.ormanele lui vor conduce la re)ultate adecvate. ?e e3emplu/ o persoan" poate crede c" per.ormana ,nalt" va determina o cretere a pl"ii 6ateptarea tinde c"tre valoarea 17 sau ea crede c" ,ntre per.ormana ,nalt" i plat" nu e3ist" nici o leg"tur" 6ateptarea tinde c"tre *7. +on.orm teoriei atept"rii o persoan" poate urm"ri o varietate de re)ultate c"rora le sunt asociate anumite valene. ?e e3emplu/ o per.orman" ,nalt" poate conduce la creterea retribuiei/ promov"ri mai rapide i preuirea e.ului. %e de alt" parte persoana poate .i un subiect de discuii sau strnete/ atrage resentimentele colegilor de munc". Fiecare din aceste re)ultate are o valoare asociat" denumit" valen". @alena este un indice care arat" ct de mult o persoan" dorete un anumit re)ultat. ?ac" o persoan" dorete re)ultatul valena acestuia este po)itiv". ?ac" persoan" nu dorete re)ultatul atunci valena acestuia este negativa< iar cnd persoana este indi.erent" la re)ultat valena acestuia este *. %entru a se reali)a comportamentul motivaional trebuie s" se reali)e)e trei condiii; 1. ateptarea e.ort 1 per.ormane s" .ie mai mare ca * 6individul trebuie s" cread" c" dac" depune un e.ort va re)ulta o per.ormana ,nalt"7< 2. ateptarea per.orman" 1 re)ultate trebuie/ de asemeni/ s" .ie mai mare dect * 6individul trebuie s" cread" c" dac" se asigur" per.ormana ,nalt"/ sigur vor veni i re)ultatele7< 3. suma valenelor pentru toate re)ultatele corespun)"toare acestor valene trebuie s" .ie mai mare ca * 6una sau mai multe valene pot .i negative dac" sunt contrabalansate de cele po)itive7. ?e e3emplu/ atractivitatea pentru un ctig mai mare/ o promovare i aprecierea e.ului pot dep"i ca importan" un stres mai mare sau antipatia colegilor de munc". !ontribuia Porter "a#ler arat" c" per.ormana ,nalt" poate conduce la satis.acii mari. ?in .igura 5 re)ult" c" per.ormana poate conduce la dou" tipuri de recompense pentru un individ; e3trinseci 6retribuie/ promov"ri7 i intrinseci 6automulumirea/ respectul celor din 4ur7. Andividul evaluea)" echitatea ca raport ,ntre recompensele primite la e.ortul depus i nivelul per.ormanelor atinse 6recompense E e.ort i recompense E per.ormante7. ?ac" recompensele sunt mulumitoare atunci individul este satis."cut.

&1

6ig. ". Contri&uia lui Porter < *a:ler la teoria ateptrii

0ecompense intrinseci

%er.orman"

Echitate perceput"

(atis.acie

0e)ultate 0ecompense intrinseci

*mplicaii pentru manageri :eoria atept"rii poate .i .olosit" de manageri pentru a crete motivaia subordonailor lor/ parcurgnd mai multe etape; 1. identi.icarea re)ultatelor pe care le dorete/ probabil/ .iecare anga4at< 2. luarea deci)iei; ce tipuri i nivele de per.orman" sunt necesare pentru satis.acerea elurilor organi)aiei. 2tunci este sigur c" nivelele dorite de per.orman" pot .i atinse i de asemeni este asigurat" leg"tura dintre re)ultatele i per.ormanele dorite< 3. anali)a complet" a situaiei pentru atept"rile privind con.lictele i asigurarea c" recompensele sunt destul de mari. &. ,n .inal/ asigurarea c" ,ntreg sistemul este echitabil pentru toi. Teoria echitii 2ceast" teorie presupune c" oamenii sunt motivai s" caute echitatea social" ,n recompensele pe care ei le primesc pentru per.orman". ?up" ce necesit"ile au stimulat procesul de motivaie i individul a ales o variant" care este ateptat" s" satis.ac" aceste necesit"i/ el evaluea)" obiectivitatea sau echitatea re)ultatelor obinute. Echitatea poate .i de.init" prin credina individului c" tratamentul pe care el ,l primete este relativ corect .a" de tratamentul primit de ceilali. rezultate (proprii) $ intrri (proprii) % rezultatele (altora) $ intrrile (altora) +on.orm acestei teorii re)ultatele includ retribuii/ recunoaterea/ promovarile/ relaiile sociale i recompensele intrinseci. %entru a primi aceste recompense individul 5reali)ea)"5 nite

&2

intr"ri/ cum ar .i; timp/ e3perien"/ e.ort/ educaie i loialitate. +on.orm acestei teorii individul compar" cele dou" rapoarte. :rei alternative sunt posibile; individul consider" c" r"splata este echitabil"/ c" r"splata este subevaluat" sau c" este supraevaluat". +nd oamenii simt c" sunt subevaluai ei ,ncearc" s" reduc" inechitatea e3istent" prin descreterea intr"rilor 6e.orturi mai mici7 sau prin creterea re)ultatelor 6cereri de cretere/ p"r"sirea situaiei/ schimbarea obiectului de comparare/ etc7. ?ac" oamenii cred c" sunt supraevaluai pot crete intr"rile sau pot descrete re)ultatele. *mplicaii pentru manageri +on.orm acestei teorii managerii trebuie s" tie care sunt recompensele pentru a motiva anga4aii/ i cum sunt ele de acetia ca echitabile i corecte. -n acest .el se va asigura satis.acia cerut". 3.2. Motivarea personalului 8a ba)a motiv"rii st" necesitatea. ?orina de a satis.ace o necesitate induce la aciune. ?ac" anga4aii nu sunt contieni de .aptul c" nevoile lor pot .i satis."cute/ ei nu mai au un stimulent pentru a aciona. %entru a .i un .actor de motivare e.icient/ managerul trebuie s" .ie contient de aceste necesitai i trebuie s" g"seasc" oportunit"i de a le satis.ace. 3# E3ist" necesit"i .i)ice pentru hran" i c"min< necesit"i de siguran"/ att economic"/ ct i psihologic"< necesit"i sociale/ legate de statutul ,n societate sau de sentimentul de apartenen" la grup< necesit"i de autoreali)are 6de e3emplu/ reali)area pe plan pro.esional. Antensitatea cu care oamenii doresc un anume lucru depinde de ceea ce au ,n pre)ent i de ceea ce doresc s" aib". $ivelul necesit"ilor unui individ va controla intensitatea dorinei i aciunea re)ultat"/ iar de aici/ se va determina capacitatea de motivare. anagerul unei .irme poate .olosi ca mi4loace de motivare stimulente monetare sau nemonetare. $ecesit"ile de ba)" ale .iec"rei persoane sunt structurate pe mai multe categorii. 9n manager e.icient va identi.ica necesit"ile .iec"rui subordonat al s"u i va reali)a un sistem prin care s" satis.ac" ct mai multe dintre acestea. &* +ei mai des ,ntlnii .actori motivatori sunt; banii/ munca/ sigurana/ dorina de a.irmare/ statutul personal ,n .irm"/ ,ndeplinirea obiectivelor i stimulentele. a= %anii. Banii constituie cea mai tangibil" dintre nevoile unui anga4at. ?in punct de vedere economic/ un individ are nevoie de o sum" de bani care ("1i permit" plata necesit"ilor curente. ?in punct de vedere psihologic/ un individ are nevoie de atia bani ct s" se simt" ,n siguran" i s" aib" un sentiment de autorespect. +u unele e3cepii/ oamenii muncesc pentru a
3# &*

8iviu ihaescu/ Abidem/ pag. 5&

anagementul (ociet"ilor de 2sigur"ri/ (ibiu/ 2**2/ pag. 53 &3

tr"i decent. 2cest lucru este/ ,n sine/ un .actor motivator i va servi/ cel puin pentru pre)ena )ilnic" la serviciu/ att timp ct salariul este pl"tit. (alariul trebuie s" re.lecte di.icultatea postului i trebuie s" .ie comparabil cu cel a.erent unui post similar ,ntr1o alt" .irm". Banii pot .i i un .actor de motivare negativ"/ ,n ca)ul ,n care salariul este perceput ca neloial/ ,n comparaie cu cel o.erit de .irmele similare/ sau/ mai grav/ cu cel primit de anga4aii aceleiai .irme. &= Munca i responsa&ilitatea. Oamenii simt nevoia ca munca lor s" .ie important" i s" li se o.ere destule responsabilit"i pentru a1i aduce contribuia la de)voltarea .irmei lor. -n acest sens/ societ"ile de asigur"ri pun un .oarte mare accent pe importana agenilor ,n activitatea de asigurare. ?e asemenea/ managerii trebuie s" accentue)e importana serviciilor ,n vn)area de asigur"ri i s"1i ,ncura4e)e pe subordonai s" aib" aceeai atitudine. c= ,igurana. Oamenii simt o puternic" nevoie de siguran". 9n anga4at simte nevoia s" tie c" munca i loialitatea sa vor .i recunoscute/ iar e.ul s"u ,l va aprecia. 2nga4aii care vin )ilnic la serviciu cu .rica unei i)bucniri de .urie din partea e.ului/ irosesc mai mult" energie cu .rica dect cu munca. -n ca)ul societ"ilor de asigur"ri mici/ nesigurana se poate mani.esta prin pierderea unei a.aceri importante sau prin teama c" vn)"rile vor sc"dea sub un anumit nivel. anagerii trebuie s" .ie contieni c" dac" .ac prea mult ca) de problemele ce1i preocup"/ subordonaii lor mai puin in.ormai/ se vor simi ,n nesiguran"/ ceea ce le va a.ecta munca. O conducere stabil" este esenial" pentru satis.acerea nevoii de siguran" a anga4ailor. d7 3orina de afirmare. 9nul dintre cele mai .recvente motive pe care o persoan" ,l invoc" pentru a renuna la o slu4b" este lipsa posibilit"ilor de promovare. ?e aceea/ unui anga4at trebuie s" , se comunice i (a se demonstre)e c" postul pe care1l ocup" este doar o etap" ,n evoluia carierei lui. ?ac" o societate de asigur"ri adopt" conceptul de evoluie a carierei/ anga4aii trebuie in.ormai despre posibilit"ile de promovare din societatea respectiv" i despre modalit"ile prin care ei pot ctiga mai mult ,n viitor. E3istena oportunit"ilor de promovare nu este su.icient"< anga4aii trebuie s" .ie contieni de .aptul c" e3ist" ,n organi)aia respectiv" i c" pot s" pro.ite de pe urma acestor oportunit"i. 9n e3emplu ,n acest sens/ este acela al unui .uncionar ,n cadrul unei societ"i de asigur"ri/ care dorea s" .ie agent de asigurare. Ans"/ ,n societatea respectiv"/ nimeni nu a urmat O asemenea evoluie a carierei/ ceea ce 11a determinat pe .uncionar s" cread" c" acest lucru nu este posibil. 2st.el/ el a p"r"sit .irma i s1a anga4at la una concurent". Faptul c" o asemenea oportunitate era disponibil" nu mai are nici o importan". Amportant este .aptul c" prin plecarea persoanei respective s1a pierdut timpul preg"tirii sale pro.esionale i a ap"rut posibilitatea unei publicit"i negative pentru societate. e= ,tatut personal >n societate. 2nga4aii au nevoie de un loc personal ,n organi)aia ,n care lucrea)"/ att din punct de vedere .i)ic/ ct i din punct de vedere mental. 9n birou/ un
&&

spaiu de parcare/ un tele.on/ o secretar" personal"/ pot da unei persoane sentimentul c" are un anume statut ,n .irma ,n care lucrea)". :otui/ pentru unele persoane/ asemenea semne distinctive ale statutului ,n societate nu au nici o valoare. -n schimb/ ei preuiesc mai mult respectul i stima colegilor lor. %entru asemenea persoane/ recunoaterea public" a unei sarcini bine ,ndeplinite este mai important" dect secretara personal".&1 -n vederea cunoaterii/ unii manageri .olosesc metoda rotirii cadrelor/ schimbnd anga4aii/ prin rotaie/ de la un departament la altul. 2cest lucru poate .i i un .actor de motivare negativ"/ deoarece prin schimbarea continu" a locului de munc" anga4aii ar putea s" se simt" abandonai . ?in acest motiv/ managerii trebuie s" .ie contieni de o posibil" reacie negativ" a subordonailor lor/ atunci cnd propun o schimbare care a.ectea)" statutul personal ,n societate. f= 1ecunoaterea meritelor. 0ecunoaterea meritelor este un prim pas ,n motivarea anga4ailor. $u este su.icient doar s" o.eri unei persoane de munc" ,n societatea respectiv"/ ci trebuie ca aceasta s" simt" c" este o parte integrant" a organi)aiei. ?e .oarte multe ori/ anga4ailor nu le sunt apreciate e.orturile/ iar din acest motiv ei sunt descura4ai i se gndesc c" nim"nui nu1i pas" de ceea ce .ac. $u este di.icil pentru un manager s" las anga4ailor s"i impresia c" sunt apreciai. 0ecunoaterea meritelor poate lua .orma anunurilor publice/ invitaiei la mas"/ o.eririi unui buchet de .lori sau chiar a unei prime. g= 9ndeplinirea o&iectivelor. O persoan" are nevoie de direcionare/ de cunoaterea unor obiective clare i de cunoaterea unor c"i de atingere a acestora. Obiectivele trebuie s" .ie stabilite ,n termeni concrei/ iar activit"ile trebuie s" .ie ,n con.ormitate cu obiectivele. Oamenii mani.est" nevoia natural" de c"tre ceva. 9n bun manager va stabili obiective cu .inalitate concret"/ reali)abil". ?e e3emplu/ obiectivul unei societ"i de asigur"ri poate .i reali)area unei rate a daunelor sub 5*k. 2cest obiectiv se ba)ea)" pe obiective individuale de reali)are a unui corecte evalu"ri a tuturor daunelor pe anga4at. h= ,timulentele. Oamenii muncesc pentru a avea un trai decent. :ipul de anga4at atras de o .irm" depinde ,n mare parte de salariul o.erit 6ct se pl"tete i cum se pl"tete7. 9n salariu mare nu este su.icient pentru ca un anga4at s" r"mn" ,ntr1o .irma. &' (timulente monetare' (alariul anga4ailor i al agenilor 9nei societ"i de asigur"ri depinde de mai muli .actori/ cum ar .i costul vieii din )ona respectiv"/ e3periena necesar" postului ocupat/ responsabilit"ile a.erente postului/ nivelul salariului standard din )on"/ estimarea pro.itului ateptat de societate etc. Frecvent/ ,n societ"ile de asigur"ri nivelul de salari)are se stabilete pentru .iecare post ,n parte/ iar anga4aii sunt pl"tii ,n .uncie de per.ormanele proprii i de e3periena pe care o au. -ntr1o societate de asigur"ri e3ist" dou" modalit"i de plat" a salariului; salariu .i3 i
&1

Abidem/ pag. 5& &5

comision/ cu cteva combinaii ale acestor variante. ?e obicei/ personalul administrativ este pl"tit cu salariu .i3/ ,n timp ce agenii sunt pl"tii cu comision. Fiecare dintre aceste metode are avanta4e i de)avanta4e. +ei care sunt pl"tii cu salariu .i3 tind s" .orme)e o echip"/ ,n timp ce cei pl"tii cu comision sunt mai agresivi i sunt orientai spre vn)"ri. O variant" ,ntre cele dou" e3treme este plata unui salariu .i3 plus prime periodice 6bonusuri7/ crendu1se ast.el/ o echip" orientat" spre vn)"ri. (alariul este su.icient pentru necesit"ile de )i cu )i ale anga4atului/ ,n timp ce primele se acord" pentru ,ndeplinirea unor anumite obiective.&2 O alt" metod" .olosit" ,n unele societ"i de asigur"ri pentru salari)area agenilor este plata unui salariu .i3/ care se a4ustea)" la s.ritul anului cu plata unei di.erene ,ntre salariul pl"tit i comisionul a.erent produselor de asigurare vndute. ?ac" nivelul comisionului este mai mic dect salariul/ societatea poate cere returnarea di.erenei ,n minus sau va sc"dea aceast" di.eren" din salariul cuvenit pentru anul urm"tor. -ns"/ ma4oritatea societ"ilor de asigur"ri vor ignora aceast" di.eren"/ ,n ca)ul ,n care acest lucru este un eveniment singular. %ersonalul administrativ i tehnic al unei societ"i de asigur"ri este de cele mai multe ori pl"tit cu salariu .i3/ dar se poate bucura i de stimulente/ cum ar .i prime la s.rit de an sau participarea la pro.it. %rimele/ care nu sunt legate direct de volumul vn)"rilor i nu constituie o practic" obinuit" ,n remunerarea unui anga4at/ sunt utili)ate de societ"ile de asigur"ri ca stimulente pentru ,ndeplinirea unor sarcini suplimentare. &3 ?e e3emplu/ uneori societ"ile de asigur"ri pl"tesc anga4ailor o prim" ,n ca)ul ,n care g"sesc un anumit num"r de ageni de asigurare e.icieni. 2lte tipuri de prime pot .i primele de +r"ciun sau cele de s.rit de an/ ba)ate pe pro.itul total al societ"ii. %ractica a demonstrat c" plata trimestrial" a unor prime are cel mai .avorabil impact asupra anga4ailor. )' (timulente nemonetare' ?incolo de un anumit nivel/ banii nu mai constituie un stimulent e.icient. Oamenii ating un anume grad de con.ort i doresc s" munceasc" mai mult pentru a primi mai muli bani. 2cest nivel di.er" de la anga4at la anga4at/ ,n .uncie de nevoile de ba)" ale .iec"ruia. (timulentele nemonetare includ pachetele de bene.icii/ participarea la capitalul social/ bene.iciile suplimentare/ mediul de lucru i timpul liber. anagerii au observat c" trebuie s" o.ere i stimulente/ altele dect banii/ care s" .ie direcionate c"tre satis.acerea unor roi superioare ale anga4ailor/ cum sunt nevoia de siguran"/ de recunoatere pro.esional" sau nevoia de a avea un anume statut ,n societate. ?e obicei/ ,n orice societate de asigur"ri anga4ailor li se o.er" pachete de bene.icii. 9n ast.el de pachet poate conine;
&2 &3

contribuia la programe de pensii private<

Abidem/ pag. 55 Abidem/ pag. 55 &6

participarea la pro.it< participarea la capitalul social al .irmei< asisten" medical" gratuit".

9nele persoane unt motivate de dorina de a deine propria a.acere/ .ie ,n parte/ .ie ,n totalitate. 2ceast" dorin" poate avea la ba)" consideraii materiale/ dar este i mani.estarea voinei unor oameni de a .i proprii lor st"pni. :otui/ anga4aii trebuie s" .ie contieni c" deinerea de aciuni nu implic" ,n mod necesar/ c" vor .ace parte din echipa de management a societ"ii. 9nele societ"i de asigurare pot o.eri anga4ailor posibilitatea de a cump"ra aciuni sau de a le obine ca urmare a per.ormanelor lor. 2semenea tip de proprietate poate aduce satis.acii materiale. -n ca)ul societ"ilor de asigur"ri mici/ participarea la capitalul social ,nseamn"/ ,n general/ c" anga4atul .ace parte din echipa managerial"/ ceea ce implic" att recompense .inanciare/ ct i psihologice. %articiparea la capitalul social se poate reali)a prin patru modalit"i; deschiderea propriei societ"i/ pachetul de aciuni poate .i obinut ca motenire/ obinerea de aciuni ca recompens" pentru activitatea des."urat" ,n societate i cump"rarea aciunilor de la actualii dein"tori. -n a.ar" de pachetul de bene.icii/ anga4aii pot .i motivai ,ntr1o anumit" m"sur" i de bene.iciile suplimentare. 2st.el/ ei pot primi automobile de serviciu/ diurn" pentru di.erite c"l"torii sau legitimaii de membru la anumite cluburi sau maga)ine. 2mena4area interioar" a birourilor poate .i un .actor motivator att pentru personalul administrativ/ ct i pentru agenii de asigurare ai unei societ"i de asigur"ri. 9n mobilier atr"g"tor i o ambian" %l"cut" .ace ca oamenii s" .ie mndri de locul ,n care muncesc. +hiar i locali)area geogra.ic" a cl"dirii administrative i prestigiul de care se bucur" )ona respectiv" sunt lucruri .oarte importante pentru unii anga4ai. %entru unele persoane/ acestea acionea)" ca .actori stimulativi de motivare/ ,n timp ce pentru altele/ ele uurea)" munca i o .ac mai pl"cut"/ o.er" un mediu de lucru mai atractiv. !acanele i #ilele de odihn repre)int"/ de asemenea/ stimulente pentru anga4ai/ dei administrarea lor inadecvat" poate avea consecine .inanciare grave asupra societ"ii. "rimea concediului de odihn" crete odat" cu vechimea i uneori cu .uncia ocupat". ?e obicei/ m"rimea concediilor este standard pentru toi anga4aii/ indi.erent de po)iia ,n ierarhie sau longevitatea ,n serviciu. ?eoarece activitatea de asigurare presupune vn)area de produse de asigurare i prestarea de servicii c"tre clieni/ anga4ailor trebuie s" li se o.ere timp pentru contactarea de noi clieni i meninerea leg"turii cu cei vechi. %entru a .ace .a" acestei necesit"i/ ,n unele societ"i de asigur"ri/ anga4aii lucrea)" pe ba)a unui program de munc" .le3ibil. :impul liber poate .i .oarte important pentru un anga4at. -n unele societ"i e3ist" programe de cretere a timpului liber al anga4ailor. 2st.el/ unui anga4at i se poate da o 4um"tate de )i liber" pentru .iecare lun" ,n care
&C

acesta nu are nici o ,ntr)iere la serviciu. 9nii manageri sunt .oarte creativi ,n o.erirea de stimulente subordonailor lor. 2st.el/ se pot o.eri .lori sau cadouri ,n )iua de natere a anga4ailor/ se pot .olosi .otogra.ii ale acestora ,n campaniile promoionale etc. ?ei motivarea cade ,n sarcina managementului unei societ"i/ anga4aii acesteia trebuie s" participe la crearea unui mediu de lucru .avorabil. 2genii de asigurare trebuie s" recunoasc" e.orturile personalului administrativ/ iar personalul administrativ trebuie s" coopere)e strns cu agenii pentru a des."ura o activitate e.icient". Oamenii au nevoie s" tie c" repre)int" ceva ,ntr1 un anume grup/ iar acest sentiment nu poate .i comunicat dect prin spiritul de echip" i prin respectul reciproc. 3.3.Motivarea prin sisteme de recompensare ulte dintre teoriile i modelele de motivare sunt di.icil de aplicat practic de c"tre manageri. %rocedurile cele mai utili)ate .ormea)" un sistem de recompensare al unei organi)aii/ care repre)int" un mecanism o.icial pentru de.inirea/ evaluarea i recompensarea per.ormanei anga4ailor.&& 9n sistem de recompensare va motiva anga4aii s" lucre)e e.icace/ pentru a bene.icia de e.ectele dorite din partea organi)aiei/ stipulate ,n acest sistem. (istemul va avea/ de asemenea/ un impact po)itiv asupra moralului i satis.aciei lucr"torilor. *ficiena sistemului de recompensare 9n sistem de recompensare trebuie s" ,ndeplineasc" patru condiii/ dac" se dorete s" .ie e.icient;&5 1. (istemul trebuie s" dea posibilitatea oamenilor s"1i satis.ac" nevoile de ba)" 6,n termenii .olosii de asloN/ primele dou" nivele7. 2. 9n sistem de recompensare e.ectiv va o.eri recompens" comparabil" cu cele o.erite de alte organi)aii. +on.orm teoriei echit"ii/ anga4aii de la o .irm" vor cunoate inechitatea dac" ei se gndesc c" raportul dintre atept"ri 6reali)"ri/ sau ,mpliniri e.ective7 i intr"ri 6ceea ce ei o.er" pentru aceste atept"ri7 este mai mic dect al altor anga4ai de la alte companii. 2ceasta poate conduce la descreterea e.ortului depus 6al intr"rilor7/ sau micorarea randamentului. 3. 0ecompensa trebuie distribuit" corect i echitabil ,n interiorul organi)aiei. Oamenii sunt dispui mai mult s" se compare cu alii din propria lor organi)aie/ dect cu lucr"tori din alt" parte. ?in acest motiv/ percepia de echitate 4oac" un rol deosebit. 5,nt"ririlor5/ sau a 5,ncura4"rilorl.
&& &5

ai mult/ o puternic" relaie

,ntre per.orman" i recompens" este reali)at" att de teoria atept"rilor/ ct i de teoria .olosirii
+ernat +orelian $icolae/ Abide/ pag. 132 anagement i marGeting/ (ibiu/ 2**2/ pag. 132 &'

&. 9n sistem de recompensare e.ectiv trebuie s" recunoasc" .aptul c" di.erii oameni au nevoi di.erite i pot alege di.erite c"i de reali)are a acestor nevoi. 9nii pot dori s" ctige mai muli bani e.ectund ore suplimentare la locurile lor de munc"/ alii pot pre.era s" ctige mai muli bani prin/ promovare/ sau c"utnd noi locuri de munc" mai bine pl"tite. +oi caracteristici ale sistemelor de recompensare Banii vor .i ,ntotdeauna o important" parte a recompensei ateptat" de c"tre anga4ai. ?ou" din cele mai obinuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rat" .i3" i sistemul stimulativ. -n sistemul rat" .i3" anga4aii sunt pl"tii pentru o cantitate de munc" pe care o e3ecut" ,ntr1un interval de timp dat 6o or"/ o s"pt"mn"/ o lun"/ sau chiar un an7 6sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plat" 5,n regie57. (istemul stimulativ utili)ea)" ca element de .undamentare a salariului cantitatea de produse reali)at" 6cunoscut sub denumirea de sistem de plat" ,n acord / cu variantele sale; acord global/ sau acord individual7. (istemul de plat" al lui :aIlor/ pre)entat anterior/ ba)at pe volumul de producie reali)at/ este un sistem stimulativ/ ca de alt.el i sistemul de vn)are pe ba)" de comision/ prin care un anga4at este pl"tit cu un procent din volumul vn)"rilor. -n ,ncercarea lor de a descoperi noi i e.iciente c"i de sporire a motivaiei anga4ailor/ managerii au ,nceput s" caute sisteme de recompensare inovative. %rintre aceste noi sisteme e3plorate se a.l"; anga4atului/ sistemul care are la ba)" creterea salarului pe principiul 5bugetului de )"pad"5 sistemul de recompensare prin pachete de bene.icii opionale. sistemul ba)at pe principiul care susine c" toi salariaii lucrea)" cu aceeai .or"/ sistemul ba)at pe evaluarea locului de munc" ,n raport cu nivelul de cali.icare al

:oi salariaii lucrea)" cu aceeai .or". %er.ormana 1 mai mult dect timpul este ba)a acestui sistem de recompensare/ prin care anga4aii sunt ateptai s" e3ecute un anumit volum de munc".&6 ?ac" unii anga4ai au nevoie de mai mult pentru a1i e3ecute volumul de munc"/ atunci o vor .ace peste programul de lucru i ."r" compensarea timpului suplimentar lucrat 6este un sistem tipic aplicabil managerilor7. Evaluarea locului de munc" ,n raport cu nivelul de cali.icare. -n sistemele convenionale/ anga4aii care .ac aceeai munc" sunt pl"tii cu acelai salariu/ indi.erent de ct de bine produc. 9n sistem ba)at pe nivelul de cali.icare compensarea este de.init" mai mult de persoan"/ dect de locul de munc". ?ac" doi anga4ai lucrea)" ,n acelai loc de munc"/ dar unul este considerabil mai cali.icat dect cel"lalt/ atunci el va primi un salariu mai mare 6salari)area pe categorii de cali.icare7 6,n 9ngaria/ ,n anii 1#C*/ cel care cunotea o limb" str"in" avea un salariu mai mare/
&6

Abidem/ pag. 13& &#

la aceleai condiii de munc"/ ast.el s1a ,ncura4at cunoaterea de limbi str"ine/ care au .avori)at enorm comunicarea cu persoane din alte "ri7. +reterea salariului pe principiul 5bulg"relui de )"pad"5. -n sistemele tradiionale/ un anga4at care primete o cretere de salar ,ntr1un an de )ile/ aceast" cretere este distribuit" lunar. +ompaniile care o.er" creterea de salariu pe principiul 5bulg"relui de )"pad"5 o.er" ,ntreaga sum" ce revine lucr"torului/ con.orm m"ririi de salar atribuit"/ la ,nceputul anului i aceast" sum" apare ca un ,mprumut/ ."r" dobnd"/ o.erit salariatului de c"tre companie. Este de ,neles c"/ dac" anga4atul p"r"sete compania/ din di.erite motive/ pe parcursul anului/ acesta va .i nevoit s" returne)e acest ,mprumut. (istemul de recompensare prin 5pachete5 de bene.icii opionale. (istemul u)ual de recompensare include nu numai salariile/ ci i un 5pachet5 de bene.icii. 2cestea pot include; asigurarea de s"n"tate/ plata vacanelor/ plata )ilelor de s"rb"toare/ asigurarea pe via"/ precum i alte bene.icii 6salariaii din di.erite regii autonome i societ"i comerciale din 0omnia bene.icia)" de .acilit"i speci.ice; asigurarea unei cote de consum de energie ."r" plat"/ un num"r de c"l"torii pe calea .erat" gratuite/ etc.< ,n (92/ anumii anga4ai ai .irmelor .abricante de automobile bene.icia)" de acces pre.ereniat la automobile noi/ .abricate ,n companie/ returnnd vechiul automobil i achitnd o sum" re)ultat" din di.erena dintre valoarea automobilului nou i a celui vechi7. 9nii anga4ai .olosesc toate avanta4ele o.erite de aceste 5pachete5 de bene.icii/ alii/ ,ns" nu. 2ceia care nu .ac u) de unele bene.icii o.erite de .irm"/ pot primii/ sau nu altceva ,n schimb. 2st.el/ cei care doresc s" lucre)e ,n anumite )ile libere 6de concediu i pentru di.erite s"rb"tori7 o.erite de companie/ nu primesc nimic ,n schimb/ doar salariul corespun)"tor acestor )ile lucrate. (istemul de recompensare prin 5pachete5 de bene.iciu o.er" anga4ailor o sum" de bani cu care acetia ,i pot achi)iiona un set de bene.icii din cele o.erite de companie. %rocedeul este apreciat de salariai/ dar devine costisitor pentru organi)aie dac" se generali)ea)" la nivelul tuturor anga4ailor/ ."r" discern"mnt. 3. . ,tudii de ca# '. &igurana locului de munc 0educerea num"rului de locuri de munc"/ ,n (92/ ,n anii 1#'# i h#* a lovit multe .amilii. $ecesitatea de siguran" e3pus" de asloN a devenit o realitate crud" i rigid" pentru sute de mii de omeri. $um"rul total al locurilor de munc" des.iinate/ a .ost ,n 1#'#/ aproape de 111.***/ ,n timp ce ,n 1##* a .ost mai mult de 3**.***. :ot mai muli oameni se ,ntreabau; 5+t de sigur ,mi este postul de munc" >5. 8ista posturilor de munc" eliminate/ ,n cteva companii; 1 c ?onnell ?ouglas +orporation 61C.***7<
5*

1 +lase

anhattan +o 65.***7<

1 (aGs Fo.th 2venue 6C**7< 1 2tena 8i.e i +asuatI +ompanI 62.6**7. 2cum anaga4aii trebuie s" se gndeasc" mai mult la sigurana locului de munc". E3ist" ,ntreb"ri la care anga4aii se ,ntreab" pe bun" dreptate/ i anume dac" securitatea serviciului devine tot mai mult o problem" la s.ritul de secol. ?up" cteva momente sumbre/ omerii au g"sit altceva de lucru. i1au continuat hobbI1urile. Andivi)ii care i1au pierdut posturile/ au reali)at c" nesigurana este o problem" ce nu putea .i continuat". ii1au dat seama c" nu e3ist" un post venic sigur. 2a cum se schimb" economia/ apar noi competitori pe pia"/ sunt introduse noi tehnologii i apar alte probleme/ ast.el incertitudinea locului de munc" a devenit evident". $u contea)" modul ,n care un anga4at ,i asigur" locul de munc"/ ,ntotdeauna se poate schimba ceva/ i chiar ,n bine. (igurana locurilor de munc" a devenit o problem" deoarece muli anga4ai cotai drept .oarte buni ,n meseria lor/ cu per.ormane remarcabile/ i1au pierdut slu4bele. 2. )nga4aii foarte activi i abordarea motivaional otivarea oamenilor este un concept important ,n munca managerilor. Oricum/ motivaia este un concept propriu/ individual. (e a.l" ,n interiorul .iec"rei persoane/ ,n .elul ,n care el sau ea ,l simt/ ,l gndesc sau este in.luenat de .ore e3terne. ca .actori e3terni. anagerii se ,ncadrea)" ,n acest tabel anagerii pot o.eri o cretere a salariului ,n .uncie de merit/ o stabilitate a uli au acceptat slu4be la mici investitori. 2lii au devenit chiar ei/ patroni. 2lii s1au retras ,ntr1o semi1pensionare sau

postului/ mai mult" putere de deci)ie sau mai multe resurse. 2ceti .actori e3terni sunt prelucrai de .iecare individ ,n parte. +teva organi)aii au lucrat din greu s" identi.ice .actorii e3terni la care oamenii s" r"spund" ,n mod po)itiv. Aat" o mostr" ce duce la o motivaie vi)ibil"; Folosirea unui sistem stimulativ pentru studeni i liceeni/ care pentru a1i %epsi +o; -ncura4ea)" circulaia anga4ailor de la o divi)ie la alta. :0M; otivea)" inginerii/ prin .onduri generoase de cercetare i proiectare.

menine locurile de munc" din timpul verii trebuie s" obin" note mari.

Feneral :ehnic +o; 2 sc")ut num"rul de gradaii de salari)are i au alocat

.iec"reia o cretere important" a salariului. 2 redus nivelele managerilor de la 1* la &. HIatt Hotels +orp.; (timulea)" colaboratorii cu idei inovatoare 6din e3teriorul ?u %ont; Formea)" manageri e3peri tehnici cu perspective/ prin instruirea lor ,n
51

companiei7 prin crearea pentru acetia de companii satelit

cadrul programelor postuniversitare unde ,nva" noiuni de management i .inane. 2ceste e3emple sugerea)" c" ,ncercarea de implementare a moralei/ motivaiei i puterii de conducere se poate reali)a pe mai multe c"i. 2 pl"ti mai mult o persoan" repre)int" doar una din 5armele5 din arsenalul unui manager. 2ni de1a rndul/ motivaia a repre)entat obiectul num"rul unu al managerilor. %are s" r"mn" i acum ,n topul priorit"ilor manageriale/ acum cnd ne ,ndrept"m spre secolul ==A. 3. *mportana motivaiei n funcionarea organi aiei 0eeaua de maga)ine Bloomingdalehs se situea)" printre cele mai inventive .irme ,n domeniu/ aplicnd principii de lucru noi/ care practic revoluionea)" des.acerea produselor cu am"nuntul. @n)"torii din maga)inele .irmei sunt motivai s" lucre)e mai mult/ ei .iind atrai de ctigurile mari care pot .i obinute datorit" aplic"rii noului sistem comisional. -naintea aplic"rii acestui sistem de salari)are/ un vn)"tor al produselor de ,mbr"c"minte pentru .emei ctiga apro3imativ 16.*** mEan/ provenind din ctigul .i3 de C mEor" i comisionul de */5k/ calculat pentru un volum mediu de vn)"ri de 5**.*** m. -n sistem comisional/ ctigul anual este de 25.*** m/ provenind din comisionul de 5k/ calculat pentru acelai volum de vn)"ri. John %almeiro/ vn)"tor de ,nc"l"minte pentru b"rbai este entu)iasmat de e.ectele aplic"rii noului sistem de salari)are; ctigul lui s"pt"mnal a crescut cu 1C5 m. ?ar vn)"torii de len4erie pentru .emei nu sunt deloc entu)iasmai/ pentru c" este greu de reali)at un volum de vn)"ri de 1*.6** mEs"pt"mn"/ ceea ce repre)int" condiia pentru obinerea salariului avut ,naintea aplic"rii noului sistem/ i chiar mai mult/ condiionea)" meninerea lor ,n locul de munc" respectiv. Aniial/ sistemul comisional a .ost aplicat numai la vn)area produselor cu valoare unitar" mare 1 mobil"/ aparate electrice de u) casnic/ costume b"rb"teti 1 unde creterea vn)"rilor a permis obinerea unor ctiguri suplimentare importante. ?ei aplicarea sistemului la vn)area produselor cu valoare unitar" mic" nu a dat re)ultate la .el de bune/ Bloomingdalehs i alte .irme din domeniu continu" s"1l aplice. O problem" important" generat" de aplicarea noului sistem de salari)are este aceea a amabilit"ii vn)"torilor i a preocup"rii lor .a" de toi clienii/ nu numai .a" de cei care sunt ,n mod evident hot"ri s" cumpere/ ,n condiiile ,n care salariile sunt dependente/ ,n e3clusivitate de volumul vn)"rilor. :endina vn)"torilor este aceea de a se abine de la re)olvarea reclamaiilor clienilor/ de a re.u)a returnarea unor produse de4a vndute/ de a .i mai puin preocupai de cur"enia i aspectul locului de munc". (copul de ba)" este 5vnarea5 clienilor. -n plus/ aplicarea sistemului comisional cost"/ ,n prima .a)"/ apro3imativ 1.***.*** m
52

pentru .iecare maga)in/ datorit" programelor de preg"tire a aplic"rii sistemului/ programelor de eviden" i control i creterilor salariale.

53

C'PI()*+*

I!.

C)M+/IC'10'

0*0M0/(

0,0/5I'*

'*

P016)1M'/50I M'/'.01I'*0 .7. Comunicarea i rolul su >n management %entru a tr"i i munci/ omul este obligat s" primeasc" i s" transmit" mesa4e. +oordonarea aciunilor unui individ cu aciunile altor indivi)i/ ale unui grup sau ale societ"i este posibil" doar printr1un trans.er de in.ormaii. %entru a1i atinge scopul/ sau alt.el spus/ pentru ca o comunicare s" .ie e.icient"/ coninutul unui mesa4 trebuie s" aib" acelai ,neles/ att pentru emi"tor/ ct i pentru receptor. %entru ca transmiterea unui mesa4 s" se poat" reali)a/ coninutul acestuia trebuie e3primat ,ntr1o .orm" convenional"/ cunoscut" de emitent si de destinatar. 2cest lucru este posibil prin utili)area unor !simboluri! care/ dup" ca)/ se pot e3prima prin viu grai sau prin gestic". 9tili)area de c"tre emitent a anumitor simboluri verbale sau neverbale are sens doar dac" emitentul care le recepionea)" le poate ,nelege. +omunicarea este un proces comple3/ disponibil i accesibil numai acelor indivi)i care posed" un anumit nivel de cunoatere i care st"pnesc acele modalit"i ,n care se .ace comunicarea. +omunicarea este arta transmiterii in.ormaiilor/ ideilor i atitudinilor de la o persoan" la alta.&C %n" la conturarea actualelor dimensiuni ale procesului de comunicare/ !singura form de interaciune uman!&'/ s1a remarcat o evoluie care/ din perspectiva momentului pare .ireasc"/ deci ,nscris" ,n coordonatele cele mai normale ale unui lucru/ care ast")i pare de neconceput de a nu .i e3istat. +omunicarea pe p"mnt a ap"rut odat" cu omul. ?ac" la ,nceput au .ost cu siguran" doar gesturi/ i doar mai tr)iu au ap"rut sunete/ ,nti nearticulate/ acest lucru are probabil mai puin" importan". Esenial este c" s1a dovedit ,nc" de la ,nceput c" un om nu poate e3ista ."r" a comunica cu ali oameni. %rimele studii ale privind comunicarea se reg"sesc ,n Frecia antic"/ deci ,nainte de Hristos/ cnd au .ost instituite legi care permiteau .iec"rui cet"ean s" .ie propriul s"u avocat. :ot atunci/ cei care impresionau prin .elul ,n care comunicau/ deveneau lideri politici i constituiau clasa conduc"toare din societate. Filoso.ul grec %laton 6&2C 1 3&C A.H.7 are/ printre alte merite/ i pe acela c" a introdus studiul comunic"rii ,n coala .iloso.ic" pe care/ el ,nsui a ,n.iinat1o ,n anul 3'C A.H. i pe care a numit1o 2cademia.
&C &'

onica @oicu/ +ostache 0usu ! 2B+1ul comunic"rii manageriale/ Editura n?anubiusl/ Br"ila/ 1##'/ pag. 11 +ndea 0odica ./ ?an +ndea/ +omunicarea managerial"< concepte/ deprinderi/ strategie/ Editura E3pert/ Bucureti/ 1##6/ p.25. 5&

(avantul i .iloso.ul grec 2ristotel 63'& 1 322 A.H.7/ discipolul lui %laton/ a pus ba)ele unor tiine noi/ cum ar .i psihologia/ politica i economia politic"/ etica/ estetica/ tiine ,n care comunicarea ,ntre oameni se abordea)" din mai multe unghiuri de vedere. Omul politic i .iloso.ul roman +icero 61*6 1 &3 A.H.7 !elaborea primul model al sistemului de comunicare!&#. 9lterior/ evoluia societ"ii omeneti/ concreti)at" ,n apariia statelor democratice/ a colilor i a universit"ilor/ a determinat situarea comunic"rii pe prim planul activit"ii omeneti. 2u avut i au loc semni.icative progrese ,n tiin"/ literatur"/ crete nu numai num"rul c"rilor i al publicaiilor/ dar i aria lor de r"spndire. :oate acestea se ,ntmpl" ,n condiiile creterii semni.icative a libert"ii de e3primare a individului. %re)ent" ,n toate domeniile de activitate/ comunicarea devine un proces tot mai comple3/ de unde i oportunitatea studierii comunic"rii pe di.erite pro.esii i domenii; management/ art"/ medicin"/ 4urnalistic"/ etc. +omunicarea condiionea)" viaa oamenilor/ .ie c" este vorba de grupuri/ naiuni sau de ,ntreaga omenire. $aiunea 4apone)"/ probabil/ n1ar .i tr"it purgatoriul atomic de la 6 august 1#&5 dac" mesa4ul care spunea c" guvernul 4apone) adopt" !politica mo5usatsu! ar .i .ost tradus corect. ?ac" s1ar .i dat adev"ratul sens al mesa4ului/ i anume !a nu comenta la aceast dat!/ i nu cum a ap"rut ,n pres" !a nu lua n seam capitularea! / guvernul 4apone) ar .i avut timp s" demisione)e/ ,n condiiile p"str"rii demnit"ii lui/ i probabil de)astrul ar .i .ost evitat. ?ac" prin absurd/ toi oamenii de pe p"mnt ar uita cuvintele i nu ar mai putea comunica ,ntre ei/ ei toi/ cu siguran" ar redeveni animale. -n absena comunic"rii oamenii n1ar mai .i .iine umane/ pentru c" nemaiputnd s" .oloseasc" limba4ul ba)at pe simboluri pur i simplu n1ar mai putea ar"ta c" sunt .iine umane. ?e menionat .aptul c"/ indi.erent c" este vorba de primele .orme de comunicare sau de comunicarea din )ilele noastre/ esena ei este aceeai/ lucru ar"tat ,n .igura 6. 1igura 6. (epre entarea simplificat a unui proces de comunicare

%entru a se putea vehicularea de in.ormaii ,ntre emitent i receptor comunicarea apelea)" la sunete articulate i uneori chiar nearticulate/ la semne/ la gesturi sau la imagini. (tudii e.ectuate ,nc" din deceniul al treilea al secolului nostru 6unul dintre cercet"tori este
&#

0odica

. +ndea/ ?an +ndea/ op. cit. p.25. 55

americanul %aul :. 0ranGin/ care a e.ectuat un studiu privind comunicarea ,n anul 1#267 ar"tau c" din cele 2& de ore ale unei )ile/ un om ,i re)erv" pentru comunicare 11ore/ iar dac" aceste ore sunt raportate la timpul activ al unui om 6circa 16 ore7/ orele destinate comunic"rii repre)int" circa C* k. O detaliere a timpului comunic"rii pe cele patru .orme prin care se reali)ea)" comunicarea ar ar"ta c"/ din cele 11 ore sunt reparti)ate ast.el; 1. 2. 3. &. circa 1 ora pentru scris/ adic" 5#/& min./ ceea ce repre)int" # k din totalul timp circa 1 or" i &5 min. pentru citit/ adic" 1*5/6 min./ respectiv 16 k din total< circa 3 ore i 2* min. pentru vorbit/ adic" 1#' min./ respectiv 3* k din total< circa 5 ore pentru ascultat/ adic" 2#C min./ respectiv &5 k din total. alocat comunic"rii<

Evoluiile ulterioare ,n domeniul comunic"rii i chiar uriaele progrese din in.ormatic"/ progrese care au adus adev"rate mutaii ,n comunicare/ au con.irmat distribuia pre)entat" mai sus. Este evident c" ,n ultima perioad"/ importana comunic"rii a crescut nu numai -n ce privete indivi)ii ci i ,n privina grupurilor i a naiunilor. O anali)" a impactului pe care comunicarea l1a avut i ,l are ,n viaa omului/ arat" c" e3ist" trei .actori care trebuie e3plicai/ i care dovedesc rolul pe care aceasta ,l are ,n de)voltarea societ"ii omeneti; 1. comple3itatea vieii internaionale contemporane/ relaiile noi care apar ,ntre state/ accesul la progresul tehnic/ posibilitatea particip"rii la numeroasele organisme internaionale de sorginte economic"/ militar"/ politic" etc./ re)olvarea unor con.licte ,ntre "ri solicit" ,ntr1o m"sur" tot mai mare purtarea unor tratative care s" o.ere soluii reciproc sau unanim acceptate. ?es."urarea tratativelor ,nseamn" comunicare direct"/ bi sau multilateral"/ respectiv un trans.er de in.ormaii/ de regul" de mare volum i e mare diversitate. 2bsena comunic"rii a atras ,ntotdeauna costuri ,nsemnate/ uneori uriae sau e3trem de greu a4unse la scaden"< 2. An.ormaia a devenit o resurs" al"turi de p"mnt/ munc" i capital. +onsiderat" mai tr)iu ca .iind o resurs"/ in.ormaia 1 component" esenial" a procesului de comunicare 1 i1a argumentat pe deplin acest apelativ. +ine deine in.ormaii sau are acces la in.ormaii de natur" tehnic"/ economic"/ organi)atoric"/ etc. deine un avanta4 important .a" de cineva care are aceleai interese/ dar nu le deine. +onsiderate ca resurse/ in.ormaiile se ,mpart ,n urm"toarele dou" categorii; in.ormaii 1 !resurse instrumentale!< in.ormaii 1 !infraresurse!. !(esursele instrumentale! sugerea)" aciunea direct". ?ac" se posed" o in.ormaie care este o resurs" instrumental"/ i dac" aceasta este utili)at"/ se poate obine ceea ce s1a dorit. odi.icarea .enomenului sau procesului este dorit" dac" in.ormaia instrumental" a .ost .olosit" la momentul oportun i la parametrii corespun)"tori. ?esigur/ re)ultatul aciunii poate .i di.erit
56

de ceea ce se atepta/ dac" in.ormaia instrumental" posedat" a .ost in.erioar" unei alte in.ormaii instrumentale concurente i cu aceeai destinaie. !*nfraresursele! sunt acele in.ormaii 1 resurse care asigur" condiiile necesare pentru ca resursele instrumentale s" acione)e e.icace. ?ac"/ de pild"/ cineva care posed" resurse instrumentale/ nu cunoate momentul cnd aceste resurse trebuie utili)ate/ ,nseamn" c" in.ormaia va r"mne la un nivel de in.raresurs". ?e asemenea/ dac" cineva posed" resurse instrumentale/ ,ns" a.l" cu ,ntr)iere cnd s" le utili)e)e/ resursele instrumentale nu mai pot .i activate. -n acest ca)/ timpul devine o in.raresurs". 2adar/ ,n .uncie de particularit"ile uneia sau alteia dintre situaii/ in.ormaia poate .i !infraresurs sau resurs instrumental!. An.ormaia devenit" resurs" poate .i plasat" celor care au nevoie de ea/ iar valoarea ei este de multe ori .oarte mare pentru c" !a ti cum s faci!5* este de multe ori mai important dect ceea ce re)ult" din aciunea propriu1)is". Este vorba de !5no+-ho+! care/ conform !7omisiei 7amerei de 7omer! cu sediul la %aris/ repre)int" !ansamblul de noiuni, de cunotine, de e0perien, de operaii i procedee necesare fabricrii unui produs!51< 3. de)voltarea mi4loacelor de comunicaie este un alt .actor care a determinat ani.estarea acestui .actor/ care ,n evoluia i a sporit importana comunic"rii ,n societate.

ultima perioad" a .ost e3ponenial"/ a 4usti.icat numeroasele studii e.ectuate asupra comunic"rii. 2ctualele sisteme de comunicare e3trem de complicate/ e.iciente i de multe ori so.isticate/ au reuit; e3traterestru<

s" aduc" .a" ,n .a" oameni a.lai la mii de Gilometri distan"< s" se transmit" i s" se primeasc" mesa4e de pe alte planete sau din spaiul s" !solidari e e i s sensibili e e milioane de oameni!82.

:oate acestea aspecte sunt e3trem de importante pentru om i arat" c" demersurile ."cute ,n domeniul comunic"rii sunt 4usti.icate iar ctigurile sunt imense. +u toate c" unii autori separ" comunicarea de procesul de management/ ,ntre acestea e3ist" totui leg"turi strnse. Amportana actului comunic"rii a .ost constatat" ,n management mai devreme dect ,n cadrul a.acerilor. +ei mai celebri autori de c"ri de management au atribuit actului comunic"rii un rol central ,n cadrul procesului de management i ideea acestui rol central este una dintre preocup"rile cercet"rilor ,ntreprinse ,n )ilele noastre. -n tabelul nr. 1 se red" cronologic .elul ,n
5*

$"st"el Eugen/ Aoana 9rsu/ 2rgumentul sau despre cuvntul bine gndit/ Editura itiini.ic" i Enciclopedic"/ Bucureti/ 1#'*/ p.21. 51 Fh. ?. Bistriceanu/ +.F. ?emetrescu/ E. A. acovei/ 8e3icon de .inane1credit/ contabilitate i in.ormatic"/ @ol. A/ Editura ?idactic" i %edagogic"/ Bucureti/ 1#'1/ p.&21 52 Eugen $"st"el/ Aoana 9rsu/ op. cit. p.21. 5C

care a .ost v")ut actul comunic"rii ,n cadrul procesului de management. -abelul '. 9ocul comunicrii n procesul de management83

+a punct de plecare pentru ,nelegerea importanei comunic"rii ,n management/ s" ne reamintim rolurile manageriale. 2st.el rolurile interpersonale 6simbol/ lider/ agent de leg"tur"7 implic" interaciunea cu superiorii/ subalternii/ ct i cu alte persoane a.late ,n a.ara organi)aiei< rolurile deci)ionale 6,ntreprin)"tor/ moderator/ alocator de resurse/ negociator7 cer managerului s" caute in.ormaiile necesare lu"rii anumitor deci)ii/ iar apoi comunicarea acestor deci)ii< rolurile in.ormaionale 6observator activ/ di.u)or/ purt"tor de cuvnt7 se re.er" doar la obinerea i .iltrarea in.ormaiilor. Fiecare dintre ele ar .i imposibil de reali)at ,n absena comunic"rii. +omunicarea repre)int" procesul de transmitere a in.ormaiilor ,ntre dou" sau mai multe persoane/ unele cu rol de emi"tor/ altele cu rol de receptor/ sub .orma mesa4elor 6sunete/ litere/ ci.re/ cuvinte/ semne scrise/ gesturi/ etc.7/ prin intermediul unor canale speci.ice. +omunicarea este ,ntr1o leg"tur" direct" cu .unciile de ba)" ale managementului; plani.icarea i luarea deci)iei/ organi)area/ conducerea 6leading1ul7 i controlul. (pre e3emplu/ e3aminarea mediului 6intern sau e3tern7 organi)aional/ plani.icarea/ luarea deci)iei/ toate implic" i necesit" comunicare. ?e)voltarea unui sistem adecvat de premii i recompense/ interaciunea cu subalternii ca
53

%enrose/ J. ./ 0asberI/ 0.M./ +ompanI/ 1##3/ p.13.

Iers/ 0.J./ 52dvanced Business +ommunication5/ %M(1KE$: %ublishing 5'

i component" a .unciei de conducere ar .i imposibil" ,n absena unei .orme de comunicare. +omunicarea este esenial" pentru stabilirea unor standarde/ indici de per.orman"/ e.ectuarea unor corecii/ toate ca parte a .unciei de control. -n conclu)ie/ comunicarea este o parte component" a tuturor activit"ilor manageriale. +omunicaiile i sistemele de comunicaii au constituit subiectul unor ample cercet"ri ,ntre anii 1#&* i 1#5*. %rincipalele abord"ri ale procesului de comunicare pot .i re)umate la urm"toarele; 1. odelul lui 82(ME88 1 con.orm acestui model procesul de comunicare este odelul ,i are originea din abordarea clasic" a colii pre)entat de o manier" .oarte simpl" 6model liniar7/ conceput s" r"spund" la 5 ,ntreb"ri; cine/ ce )ice/ prin ce mi4loace/ cui/ cu ce e.ecte> behavioriste 6comportamentale7 i este cunoscut ca modelul stimul1r"spuns. 6.ig. C7 1igura :. Modelul lui 9as+ell

canal Emi"tor esa4

canal Emi"tor

2.

odelul lui (H2$$O$ 1 mult mai comple3 dect precedentul/ prin aceea c" se

introduc i se utili)ea)" noiunile de codi.icare i decodi.icare/ ce permit e3plicarea numeroaselor bloca4e ce apar ,n procesul comunic"rii. 6.ig. '7 1igura ;. Modelul lui &hannon

canal Emi"tor
+odi.icare

canal esa4 Emi"tor

?ecodi.icare

3.

odelul lui MAE$E0 1 complectea)" precedentele modele cu reacia de .eed1bacG

care intr" ,n posesia emi"torului i care poate cunoate ast.el maniera de receptarea a mesa4ului comunic"rii. %e ba)a acestei scheme pot .i identi.icate att componentele .undamentale ale procesului de comunicare/ ct i leg"turile dintre ele/ .acilitndu1se sesi)area impactului produs asupra sistemului in.ormaional i managerial ,n ansamblul s"u. 6.ig. #7

5#

1igura <. Modelul lui =iener Conexiune direct

Conexiune invers .2. Componentele procesului de comunicare 2a cum re)ult" din modelul lui Miener 6.ig. #7/ procesul de comunicare se derulea)" prin intermediul urm"toarelor componente; emi"tor/ mesa4/ canal i receptor. in.ormaional. +odi.icarea i decodi.icarea repre)int" operaii comple3e prin intermediul c"rora Emi"torul este persoana care iniia)" comunicarea. -n aceast" iposta)" el poate .i esa4ul repre)int" .orma .i)ic" a in.ormaiei transmise de emi"tor spre receptor. +analul este calea de transmitere a in.ormaiei. 0eceptorul este persoana sau grupul de persoane bene.iciare ale mesa4ului

un manager sau un e3ecutant.

emi"torul i receptorul apelea)" la variate simboluri pentru a .acilita ,nelegerea mesa4ului. Figura 5 ilustrea)" modul ,n care decurge procesul de comunicare ,ntre persoane. %rocesul de comunicare ,ncepe cnd o persoan" 1 emi"torul 1 dorete s" transmit" un eveniment/ o idee/ o opinie/ etc./ unei alte persoane 1 receptorul 16pasul 17. 2cest mesa4 are un ,neles pentru cel care ,l emite/ indi.erent dac" mesa4ul este simplu i concret sau comple3 i abstract. 9rm"torul pas 6pasul 27 este codi.icarea mesa4ului ,ntr1o .orm" adecvat" situaiei. +odi.icarea poate ,mbr"ca diverse .orme; cuvinte/ mimic"/ gesturi sau chiar e3presie artistic". %rocesul de codi.icare este in.luenat de coninutul mesa4ului/ relaiile dintre emi"tor i receptor/ ali .actori oca)ionali. ?up" ce mesa4ul a .ost codat/ el este transmis prin cel mai potrivit canal de comunicare 6pasul 37. +analele u)uale de comunicare ,n interiorul organi)aiilor sunt edinele/ memoriile/ in.ormaiile/ scrisorile/ rapoartele sau convorbirile tele.onice.
6*

?up" ce mesa4ul este primit 6pasul &7/ este decodi.icat ,ntr1o .orm" ce are sens pentru cel care ,l recepionea)" 6pasul 57. ?up" cum am ar"tat anterior/ acest mesa4 poate avea sens identic/ aproape acelai sens/ respectiv un sens di.erit de mesa4ul iniial. 1igura '>. Pai n procesul de comunicare Conexiune direct

Conexiune invers -n multe ca)uri/ mesa4ul ateapt" un r"spuns/ iar ciclul se continu" cnd un nou mesa4 este retransmis emi"torului 6a se vedea paii 6/ C i ' 7. -n procesul de comunicare apar i factori perturbatori ce se mani.est" pe traseul emi"tor 1 receptor i care pot provoca dis.uncionalit"i ma4ore precum .iltra4e/ distorsiuni/ bloca4e. 2ceti .actori perturbatori sunt att obiectivi 6calitatea sc")ut" a mi4loacelor de comunicare; tele.on/ :@/ .a3/ calculator i capacitatea redus" a canalelor de comunicare/ .olosirea unor supori neadecvai/ etc.7/ ct i subiectivi 6atenia mai sc")ut" acordat" transmiterii i recepion"rii mesa4ului in.ormaional/ nivelul de preg"tire al managerilor i e3ecutanilor/ intervenia unor persoane prin de.ormarea coninutului in.ormaiilor transmise/ etc.7. .3. 6orme i canale de comunicare anagerii trebuie s" st"pneasc" mai multe .orme de comunicare/ dou" dintre ele/ comunicarea oral" i cea scris"/ .iind principalele .orme de comunicare interpersonale. 7omunicarea oral +omunicarea oral" are loc ,ntre dou" persoane a.late .a" ,n .a"/ ,n timpul discuiilor ,n grup/ al convorbirilor tele.onice precum i ,n alte circumstante ,n care este .olosit limba4ul oral. H. int)berg a demonstrat importana comunic"rii orale cnd a descoperit c" ma4oritatea managerilor petrec ,ntre 5* i #* k din timpul lor vorbind cu alte persoane. +omunicarea oral" este att de .recvent" datorit" urm"toarelor avanta4e;
61

se asigur" un schimb de in.ormaii imediat sub .orma ,ntreb"rilor/ opiniilor/ comunicarea oral" este .acil" i poate .i e.ectuat" doar cu o uoar" preg"tire

mimicii i a gesturilor< prealabil" 6dei anumite circumstane necesit" o atent" pregatire anterioar"7< cel ce emite mesa4ul nu are nevoie de creion sau de hrtie/ main" de scris sau

vreun alt echipament. 9n studiu e.ectuat asupra mai multor directori e3ecutivi a ar"tat .aptul c" 55k dintre cei chestionai pre.er" comunicarea oral" i datorit" .aptului c" nu st"pnesc su.icien comunicarea scris"/ .iindu1le 4en" s" recunoasc" acest lucru. +omunicarea oral" are i urm"toarele de)avanta4e; importante< a celor spuse. $u toi cercet"toriiEanchetele pun ,n eviden" c" cea mai important" este comunicarea scris". uli a.irm" c" procesul comunic"rii pe cale vorbit" este cel mai important i c" st"pnirea cunotinelor necesare necesit" un antrenament mai ,ndelungat. ?e asemenea/ se a.irm" .aptul c" managerii ,i dedic" cel mai mult timp acestui gen de comunicare5&. %ro.esorii sau anga4aii nu sunt ,ns" ,ntotdeauna de acord cu acest punct de vedere/ respectiv nu au ,ntotdeauna aceeai p"rere. -ntr1un studiu despre comunicarea ,n a.aceri/ anga4aii au pus accent pe comunicarea oral"/ pe cunotinele interpersonale i pe abilitatea de a asculta. %e de cealalt" parte ,ns"/ pro.esorii au avansat ideea c" cele mai importante sunt aspectele teoretice ale comunic"rii i comunicarea scris"55. ?ac" unele anchete pun accent pe comunicarea scris" iar altele pe cea vorbit"/ s1a putut observa c" e3ist" i studii care a.irm" c" ar trebui s" .ie un echilibru ,ntre cele dou". 2ceast" combinaie de cunotine despre comunicare i care este agreeat" de muli e3peri ar trebui cuprins" ,n cadrul unui curs speciali)at pentru viitorii oameni de a.aceri. 7omunicarea scris +omunicarea scris" poate elimina multe din de)avanta4ele comunic"rii orale. %arado3al comunicarea scris" nu este att de u)ual" pe ct ne1am .i ateptat i nu este prea agreat" de
5&

este posibil ca vorbitorul s" nu1i poat" e3prima clar ideile/ sau uit" detalii

cel care primete mesa4ul poate uita p"ri importante sau ,l poate uita ,n ,ntregime< ,ntr1o conversaie pot apare lucruri noi/ din p"cate nee3istnd un mod de p"strare

Huegli J. . o :schirgi H.?. 5+ommunications (Gills at the EntrI Job 8evel5 Journal o. Business +ommunication 12/ no.1 6Fall 1#C&7; p.2&12# 55 +lipson :.M. o Ooung .+. 52 +omparative (tudI o. Business EmploIers and Educators +oncerning ost (igni.icant Business +ommunication5 ,n %roceedings/ $eN Orleans; 2ssociation .or Business +ommunication/ (outhNest/ arch C1#/ 1#'5 62

manageri. +omunicarea scris" pre)int" urm"toarele de)avanta4e; ,ngreunea)" .eed1bacG1ul/ deci schimbul de in.ormaii. +nd un manager trimite

unui alt manager o scrisoare/ aceasta trebuie scris" sau dictat"/ e3pediat"/ primit"/ sortat"/ deschis" i citit". -n eventualitatea unei erori/ sunt necesare cteva )ile pentru a .i detectate i corectate. O convorbire tele.onic" poate aran4a lucrurile ,n doar cteva minute< comunicarea scris" ,ngreunea)" corectarea greelilor< este mai di.icil"< consum" mai mult timp.

+omunicarea scris" o.er" urm"toarele avanta4e; de obicei este .oarte clar" i asigur" p"strarea i stocarea mesa4ului< e3peditorul poate colecta i asimila in.ormaii i poate revi)ui sau modi.ica

mesa4ul ,nainte de a .i transmis< destinatarul poate citi i reciti mesa4ul la nevoie. ?in aceste motive comunicarea

scris" este de pre.erat cnd sunt implicate detalii importante. +ele mai multe studii/ ,n special cele e.ectuate mai demult/ ne arat" c" oamenii v"d comunicarea scris" ca .iind negli4at". +a dovad"/ C#k dintre 21# manageri au a.irmat c" abilitatea de a scrie este una dintre cele mai negli4ate cunotine ,n materie de a.aceri. 56 -n cadrul aceluiai grup de manageri/ &&k au a.irmat c" obiectivul lor principal este s" scrie mai clar i ,ntr1un mod mai ordonat. +am acelai procent spunea c" dac" ar avea mai multe cunotine despre comunicarea scris"/ productivitatea .irmei ar crete i c" ar putea 4uca un rol important ,n cariera lor pro.esional". 2lte studii au demonstrat .aptul c" managerii de la cele mai di.erite nivele ,nt"resc ideea c" un rol crucial ,n procesul conducerii ,l 4oac" tocmai aceste cunotine despre comunicarea scris". +a urmare/ una dintre tendinele actuale ale .irmelor este tocmai preocuparea ,mbun"t"irii per.ormanelor ,n acest domeniu. -mbucur"tor ar .i ca i sistemul educaional s" instituie .orme de veri.icare a acestei modalit"i de comunicare. !anale de comunicare 7analele de comunicare formale (unt cele care intra ,n componena lanurilor de comand" sau de responsabilitate ale unei organi)aii. +ele trei canale i tipurile de in.ormaii transportate de aceasta sunt ilustrate ,n .igura 11.

56

9.(. E3ecs 0ate Business Mritting5/ :raining and ?evelopment Journal/ ?ec. 1#'&. 63

1igura '' -ipuri de comunicare n organi aii

+omunicarea de 4os ,n sus

+omunicarea de sus ,n 4os

+omunicarea pe ori)ontal"

!omunicarea formal, pe vertical, de sus -n .os +ea mai .amiliar" i evident" modalitate de comunicare .ormal"/ comunicarea de sus ,n 4os/ este compus" din mesa4e i in.ormaii/ trimise de la conducerea de vr. c"tre subordonai/ ,ntr1o direcie de sus ,n 4os. anagerii pot comunica ,n 4os spre subordonai prin discursuri/ mesa4e ,n publicaiile companiei/ .oi de in.ormaie introduse ,n plicul cu salarii/ articole pe panourile de in.ormare/ manuale de proceduri/ instruciuni etc. +omunicarea de sus ,n 4os ,ntr1o organi)aie are urm"toarele caracteristici; 1. asigur" implementarea obiectivelor stabilite. +omunicarea de noi obiective .urni)ea)" in.ormaii despre obiectivele speci.ice i comportamentele scontate. 2ceast" comunicare ghidea)" nivelele in.erioare ale organi)aiei. E3emplu; 5$oua campanie pentru calitate este real". :rebuie s" ,mbun"t"im calitatea produselor noastre dac" vrem s" supravieuim.5 2. este ,nsoit" de instruciuni de lucru i argumente. 2cestea sunt directive despre cum s" reali)e)i o anumit" sarcin" i despre cum o munc" are leg"tur" cu alte activit"i organi)aionale. E3emplu ;5+ompartimentul aprovi)ionare ar trebui s" comande c"r"mi)ile acum/ ast.el ca echipa de lucr"tori s" poat" ,ncepe construirea cl"dirii peste dou" s"pt"mni.5 3. comunicarea de sus ,n 4os presupune reguli i proceduri. 2cestea sunt mesa4e care de.inesc politica/ regulile/ reglement"rile i aran4amentele structurale ale organi)aiei. E3emplu ;5?up" primele #* )ile de anga4are/ dvs suntei potrivit s" v" ,nscriei ,n planul de economii susinut de .irma noastr".5
6&

&. o alt" caracteristic" presupune aprecierea per.ormanelor. 2ceste mesa4e evaluea)" gradul ,n care .iecare individ i departament ,i .ace meseria. E3emplu; 5?ane/ munca depus" de tine la reeaua de calculatoare a ,mbun"t"it substanial e.iciena procesului de comand".5 5. comunicarea presupune de asemenea i 5,ndoctrinarea5. 2ceste mesa4e sunt menite s" dea o motivaie anga4ailor ca s" adopte misiunea i valorile culturale ale companiei/ i s" participe la ceremonii speciale/ etc. E3emplu ;5+ompania ,i consider" pe anga4aii s"i ca pe o .amilie i ,i invit" pe toi s" ia parte la picGnicul anual i la concursul cu premii/ cu oca)ia )ilei electricianului din 2* iulie.5 %roblema ma4or" ,n comunicarea de sus ,n 4os este distorsionarea sau pierderea coninutului mesa4ului. ?ei comunicarea .ormal" de sus ,n 4os este o modalitate important" prin care se a4unge la toi anga4aii/ mult" in.ormaie se pierde 6cca. 25 k7/ de .iecare dat" cnd mesa4ul este trecut de la o persoan" la urm"toarea. -n plus/ mesa4ul poate .i alterat dac" parcurge o distan" mare de la surs" la ultima persoan" care ,l primete. !omunicarea formal, pe vertical, de .os -n sus +omunicarea .ormal" de 4os ,n sus include mesa4e ce sunt direcionate de la nivele mai 4oase din ierarhia organi)aiei c"tre cele mai ,nalte. +ele mai multe organi)aii/ au di.icult"i ,n a construi canale potrivite de comunicare. 2nga4aii trebuie s"1i e3pun" doleanele/ s" raporte)e reali)"rile i s" in.orme)e .actorii de deci)ie din organi)aie. +ele cinci tipuri de comunicare de 4os ,n sus sunt; 1. sesi)area problemelor importante i a e3cepiilor; 2ceste mesa4e descriu probleme serioase precum i e3cepiile de la per.ormana de rutin"/ pentru a1i .ace pe manageri contieni de di.icult"i. E3emplu; Amprimanta s1a de.ectat de 2 )ile/ i va mai trece cel puin o s"pt"mn" pn" cnd se va primi una nou".5 2. sugestii pentru ,mbun"t"irea activit"ii. 2ceste mesa4e sunt idei pentru ,mbun"t"irea procedurilor/ pentru a m"ri calitatea sau e.iciena. 5Eu cred c" ar trebui s" elimin"m pasul 2 ,n procedura contabil"/ pentru c" ocup" mult timp i nu d" re)ultate.5 3. rapoarte privind reali)"rile. 2ceste mesa4e includ rapoarte periodice care in.ormea)" despre activitatea unor persoane/ grupuri/ departamente/ etc. &. plngeri i dispute. 2ceste mesa4e sunt plngeri i con.licte ale anga4ailor care circul" ,n sus ,n ierarhie pentru audiere i o posibil" re)olvare. 5. in.ormaii .inanciare i contabile. 2ceste mesa4e se re.er" la costuri/ valori de ,ncasat/ volumul vn)"rilor/ pro.ituri anticipate/ lista de investiii/ i alte probleme de interes pentru manageri. E3emplu; 5 +osturile sunt cu 2 k sub prevederi/ vn)"rile sunt cu 1* k peste cele plani.icate/ aa c" balana pentru al treilea trimestru este e3celent".5 ulte organi)aii depun un mare e.ort pentru a .acilita comunicarea de 4os ,n sus.
65

ecanismele includ cutii cu sugestii/ sonda4e ,ntre anga4ai/ politica uilor deschise/ rapoarte despre sistemul de in.ormaii precum i discuii directe ,ntre manageri i anga4ai. !omunicarea formal pe orizontal -n timp ce circuitul in.ormaional pe vertical" implic" manageri a.lai pe trepte ierarhice di.erite/ circuitul in.ormaional pe ori)ontal" se des."oar" ,ntre managerii a.lai pe aceeai treapt" ierarhic". ?e e3emplu; directorul de producie ,i spune directorului comercial c" datorit" unur probleme tehnice/ termenul de livrare al unui anumit produs trebuie amnat cu dou" s"pt"mni. (copul comunic"rii pe ori)ontal" nu este numai acela de a in.orma/ dar i de a cere spri4in i de a coordona activit"i. +omunicarea ori)ontal" se poate reali)a sub 3 .orme; a7. re)olvarea intradepartamental" a problemelor. 2ceste mesa4e au loc ,ntre membrii aceluiai departament i privesc ,ndeplinirea sarcinilor. E3emplu; 5 Fabi/ ne poi a4uta s" a.l"m cum s" complet"m acest devi) estimativ> 5 b7. coordonarea interdepartamental". esa4ele interdepartamentale .acilitea)" ,ndeplinirea proiectelor sau sarcinilor combinate/ comune. E3emplu; 5 Aoane/ te rog ia legatura cu serviciile de marGeting i producie i stabilete o ,ntlnire ,n care s" discut"m prescripii tehnice pentru noul subansamblu. (e pare c" nu vom putea s" le satis.acem pe cele e3istente.5 c7. (.aturi ale personalului c"tre departamente. 2ceste mesa4e pornesc adesea de la specialiti ,n .abricaie/ .inane sau din domeniul computerelor/ c"tre directori/ care caut" a4utor ,n aceste domenii. E3emplu; 5(" mergem s" discut"m cu responsabilul cu producia despre problema pe care o are cu interpretarea datelor pe computer.5 7anale de comunicare informale +analele de comunicare in.ormale e3ist" ,n a.ara canalelor autori)ate .ormal i nu sunt legate de ierarhia de autoritate a organi)aiei. +omunicaiile in.ormale coe3ist" cu cele .ormale/ dar pot s"ri peste nivele ierarhice/ scurtnd lanurile verticale de comand"/ pentru a .ace leg"tura ,ntre di.erite persoane din organi)aie. O ilustrare att a comunicaiilor .ormale ct i a celor in.ormale este dat" ,n .igura 12.

66

1igura '2. 7anale de comunicare formale i informale ntr-o organi aie

?e remarcat .elul ,n care comunicaiile .ormale pot .i dependente ori)ontal sau vertical de sarcinile trasate i de coordonarea responsabilit"ilor. -n multe organi)aii se ,ntlnesc dou" tipuri de canale in.ormale de comunicare; canale de comunicare directe manager1anga4ai/ clieni etc. 6managementul prospectiv7 i 5 via de vie5. ') Managementul prospectiv :ehnica de comunicare cunoscut" sub numele de management prospectiv a ctigat .aim" prin c"rile 5-n c"utarea e3celenei5 a lui :. %eters i J. Materman i 5O pasiune pentru e3celen"5 a lui :. %eters i $. 2ustin. 2ceste c"ri descriu directori care vorbesc direct cu anga4aii pentru a a.la ce se ,ntmpl" cu organi)aia lor. Adeea de ba)" este urm"toarea; managerul se pune la curent cu toate problemele lund contact direct cu personalul a.lat pe trepte ierarhice in.erioare/ cu clienii/ cu oricine are leg"tur" cu compania/ indi.erent de natura acestor leg"turi. lor. 2) (eeaua de comunicaii tip !vi de vie! Este o reea de comunicaii in.ormal"/ de la persoan" la persoan"/ ,ntre anga4ai/ sistem care nu este o.icial acceptat de c"tre organi)aie. 0eeaua tip 5vi" de vie5 leag" anga4ai din toate nivelele organi)aiei/ ,ntin)ndu1se de la preedinte/ trecnd prin conducerea de mi4loc/ pn" la
6C

anagementul prospectiv este valabil pentru directorii de la orice nivel. Ei de)volt" i

reali)ea)" relaii cu anga4aii/ i a.l" direct de la ei despre departamentul/ sectorul sau organi)aia

anga4ai. 0eeaua tip 5vi" de vie5 va e3ista totdeauna ,ntr1o organi)aie/ dar poate deveni o .or" dominant" atunci cnd canalele .ormale sunt ,nchise. -n asemenea ca)uri/ reeaua tip 5vi" de vie5 este de .apt un service pentru c" in.ormaiile pe care le .urni)ea)"/ a4ut" la clasi.icarea unor situaii neclare sau nesigure. 2nga4aii .olosesc )vonurile pentru a umple golurile de in.ormaii i pentru a clari.ica deci)iile manageriale. 0eeaua tip 5vi" de vie5 tinde s" .ie mai activ" ,n timpul perioadelor de schimbare/ de an3ietate i ,n condiii economice instabile. +ercet"rile relev" .aptul c" doar civa oameni sunt responsabili/ la ba)"/ pentru succesul reelei tip 5vi" de vie5. Figura 13 ilustrea)" cele dou" tipuri principale de reele de comunicaii tip 5vi" de vie5. -n 5 lanul br.elor5/ o singur" persoan" transport" o tire c"tre mai multe persoane. -n 5ciorchine5/ civa indivi)i transport" in.ormaia c"tre ali civa. 2vnd doar civa oameni care transport" in.ormaia/ se poate da o e3plicaie pentru acurateea viei de vie. ?ac" .iecare persoan" ar comunica la rndul ei cu o alt" persoan"/ de.ormarea in.ormaiei ar .i mai mare. 1igura '3 -ipuri de comunicaii de tip !vi de vie!

2spectele surprin)"toare ale comunic"rii tip 5vi" de vie5 sunt acurateea ei i importana sa pentru organi)aie. 2pro3imativ '* k din comunicaiile reelei tip 5vi" de vie5 se re.er" la teme legate de organi)aie/ mai degrab" dect de br.e personale/ viciate. ai mult/ ,ntre C* i #* k din detaliile ce trec printr1o 5vi" de vie5 sunt corecte. +ercet"rile au ar"tat c" reelele de acest tip sunt din ce ,n ce mai r"spndite din dou" motive principale; ,n primul rnd creterea num"rului .u)ion"rilor/ achi)iiilor i prelu"rilor ,ntre societ"i. %entru c" aceste activit"i au un impact ma4or asupra personalului/ acetia ,i petrec o mare parte a timpului discutnd aceste probleme. 2l doilea motiv ma4or este acela c" din ce ,n ce mai multe .irme ,i mut" birourile din centrul oraelor spre peri.erie/ anga4aii reducndu1i contactele ce cei din a.ar"/ au tendina de a dialoga din ce ,n ce mai mult ,ntre ei. uli manageri ar dori ca reeaua de comunicaii de tip 5vi" de vie5 s" .ie distrus" pentru c" ei consider" )vonurile ei ca .iind neadev"rate/ maliioase i d"un"toare personalului. 2cesta nu este ca)ul tipic/ totui/ managerii ar trebui s"1i dea seama c" aproape 5 din .iecare 6 mesa4e
6'

importante sunt ampli.icate mai degrab" prin 5via de vie5 dect prin canale o.iciale. -n alt" ordine de idei/ aceast" reea poate deveni un instrument e.icient ,n mna managerului prin identi.icarea persoanelor cu rol cheie din interiorul reelei/ managerul putnd sonda de e3emplu reaciile personalului la posibile modi.ic"ri ,n ierarhie sau ,n sistemul de salari)are/ premiere i recompense. . . ,tudii de ca# '. ,eca uri pentru Mc?onalds -n vara anului 1#C'/ circula un )von ,n partea de (ud1Est a (.9.2. ,n leg"tur" cu .aptul c"/ +orporaia c?onaldhs ar .i pus ,n hamburgeri viermi roii cu scopul de a scade coninutul de proteine. ?ei/ )vonul nu a .ost adev"rat/ el s1a ,mpr"tiat cu repe)iciune/ de la +hattanooga la 2tlanta i spre nord ,n Ohio i Andiana. -n momentul cnd s1a r"spndit ,n statele din nord/ acest )von a dus la sc"derea vn)"rilor lui +ompania c?onaldhs. c?onaldhs s1a con.runtat i cu alte )vonuri. -n ultima perioad" compania a

reuit s" contracare)e )vonul absurd potrivit c"ruia/ 0aI Kroc/ preedintele companiei ar .i ."cut donaii b"neti c"tre Biserica (atanist". -n pre)ent/ compania are o strategie de combatere a )vonului re.eritor la viermi. +ompania c?onaldhs a decis c" una din strategii ar .i s" repete )vonul cu Biserica (atanist". %entru o a doua variant" de strategie/ .uncionarii companiei au identi.icat )onele unde s1a r"spndit acest )von. -n aceste )one/ compania a distribuit materiale ,n leg"tur" cu coninutul alimentar al produselor o.erite i scrisori ale inisterului 2griculturii/ asigurndu1i pe clieni c" hamburgerii servii erau ."r" nici un cusur i preparai con.orm standardelor prescrise de comisia de alimentaie i ,n con.ormitate cu regulile de calitate. ?ein"torii de autori)aii din aceste )one au urmat o strategie .ormat" din trei etape. %rima/ const" ,n distribuia de materiale ilustrate pentru clieni. 2 doua/ ,n ca)ul ,n care prima nu reuea/ ar .i recurs la a4utorul administraiei locale ,n vederea propagandei privind ,nalta calitate a alimentelor. 2 treia/ ,n ultim" instan"/ urm"rea contactarea presei. -n toat" acest" strategie compania c?onaldhs a accentuat asupra unei reguli de ne,nc"lcat; niciodat" s" nu .ie menionat cuvntul vierme. -n ciuda e.orturilor dein"torilor de autori)aii/ ,n aceste )one vn)"rile au sc")ut. +ercet"rile e.ectuate de compania restaurante .ast .ood. -ntre timp )vonul s1a ampli.icat. %este C5k din populaia 2tlantei i din +incinnati au au)it )vonul< ,n 2tlanta muli l1au cre)ut adev"rat.
6#

c?onaldhs au descoperit c" dei marea ma4oritate a

consumatorilor au considerat acest )von ca .iind ridicol/ ei totui s1au ,ndreptat spre alte

-n noiembrie/ compania a decis s" ias" ,n public s" atace )vonul. -ntr1o con.erin" de pres" ,n 2tlanta/ compania a negat c" a .olosit 5proteine aditive5 la prepararea alimentelor. 8a scurt timp/ compania a pornit o campanie utili)nd .otogra.ii ale hamburgerilor. Fuvernul (.9.2. a cercetat carnea utili)at". +teva s"pt"mni dup"/ acest )von a ,nceput s" se sting". +u toate acestea/ civa observatori au cercetat strategia companiei c?onaldhs. Ei au considerat c" trebuia acionat mai repede. 2lii au argumentat c" nu era nevoie de nici o campanie de reacie din partea companiei. 2. @tii ce-mi place la tine A Jim c +abe/ de 33 de ani/ este un agent de succes care se ocup" de un domeniu

competitiv/ acela de a c"uta cai pur1snge pentru ceea ce se numete ast")i industria cailor. El se ocup" cu g"sirea cump"r"torilor de cai pur1snge i a vn)"torilor pentru clienii s"i. Este o a.acere complicat" i riscant". El a avut succes datorit" cunotinelor lui despre rasele pur1snge precum i datorit" activit"ii sale. 2bsolvent al .acult"ii de .i)ic" el a ales acest domeniu pentru c" iubete caii. Firma sa/ pe care a ridicat1o singur acum cinci ani/ are acum ,nc" cinci anga4ai/ trei ageni care se ocup" cu g"sirea raselor pur1snge/ o secretar"/ un manager i eu. :itulatura mea/ cnd am .ost anga4at/ acum & luni/ era de manager1asistent/ dar nimeni nu mi1a spus ce trebuie s" .ac. 8ucram ,nc" din perioada cnd eram la colegiu/ slu4ba era bine pl"tit"/ i am ,nv"at multe lucruri despre care nu tiam nimic ,nainte Eram ,n .aa biroului domnului c +abe. El era la tele.on/ i ,nainte s" bat la u"/ el mi1a spus s" intru i s" iau loc. Fiecare centimetru al biroului s"u era acoperit cu rapoarte/ memorii/ cataloage/ mesa4e tele.onice i re)ultate de curse de cai. %e perei erau tot .elul de liste cu 5ce trebuie ."cut5. Evident/ acestea erau cerinele urgente c"rora trebuia s" le .ac" .a". -n timp ce vorbea la tele.on/ mai ad"uga ceva pe liste. -n timp ce continua conversaia la tele.on/ el semna tot .elul de scrisori. 8a un moment/ el a acoperit cu palma receptorul i mi1a spus; 52cesta este 0obinson din Florida care negocia)" pentru un cal de doi ani. -nc" nu sunt gata toate testele ."cute ,n leg"tur" cu picioarele calului/ dar el insist" s"1mi dea toate detaliile acestei proceduri. :ipul o s" m" ,nnebuneasc" j 0elundu1i convorbirea la tele.on el a ,nceput s" vorbeasc"; 5Bine 0obbie. O.K. (igur. (un"1m". Foarte bine. 8a revedere5. El a ,nchis tele.onul privindu1m". 5itii ce1mi place la tine :insleI >5. $u am avut timp s"1i r"spund/ nici el s" continue ideea pentru c" tele.onul a sunat din nou. 5(igur/ bine/ .ormidabil/... contea)" pe mine5. -n clipa aceea/ secretara lui a intrat i a spus; 5John :vone de la
C*

Mintlorop Farms. Este urgent5.

c +abe a dat din nou din cap i s1a ,ndreptat spre tele.on. ?up"

cteva minute/ el a chemat1o pe secretar"; 52du1i pe Johnson i BurGe aici/ repede 5. Johnson era manager iar BurGe agentul lui. Ei au sosit cnd convorbirea tele.onic" s1a terminat. 5BurGe/ a spus el/ tii a.acerea cu calul acela de trei ani Old Blue > Ei bine lor nu le place. 0e)olv" situaia asta i ve)i ce e.ecte are asupra noastr". +nd termini/ anun"1m" ca s"1l pot suna pe :oNne5. BurGe a ieit.

C1

Conclu#ii -n conclu)ie am dori s" menion"m importana subiectului propus pentru anali)" care deriv" din importana psihologiei manageriale pentru societate. %sihologia managerial" studia)" personalitatea managerului din perspectiva reali)"rii .unciilor sale/ ocupndu1se i cu investigarea sistemului psihic i implicarea lui ,n actul i procesul managerial/ punnd ,n eviden" ponderea di.eritelor .enomene psihice ,n reali)area per.ormant" a activit"ii manageriale. Obiectul psihologiei manageriale ,l constituie activitatea managerilor 6conduc"torilor7/ inclusiv e3ercitarea .unciilor lor de conducere. (copul psihologiei manageriale const" ,n identi.icarea c"ilor de ridicare a e.icacit"ii calit"ii vieii i activit"ii sistemului de organi)are. +oninutul psihologiei manageriale include aspectele psihologice ale activit"ii individului/ grupului i organi)aiei. -n mani.estarea i susinerea comportamentului managerial per.ormant se acord" un rol deosebit motivaiei. otivarea poate .i de.init" ca un proces intern/ individual/ introspectiv/ care energi)ea)"/ direcionea)" i susine un anume comportament. otivarea este o 5.or"5 personal" care determin" un anume comportament i/ atunci cnd ne re.erim/ spre e3emplu/ la metoda de rotaie a locurilor de munc" pentru motivarea anga4ailor/ ,nelegem activarea acestei .ore interioare. oralul ridicat 1 ca atitudine po)itiv" ,n raporturile de munc" 1 este re)ultatul principal al satis.acerii nevoilor prin locul de munc"/ sau ca re)ultat al locului de munc". O necesitate care ar putea .i satis."cut" prin locul de munc" este recunoaterea rolului important i contribuia avute ,ntr1o organi)aie 6satis.acia muncii7. O alt" nevoie/ satis."cut"/ de data aceasta/ ca re)ultat al locului de munc"/ este securitatea .inanciar". 9n moral ridicat conduce la dedicare cvasi1total" i la loialitate ,n .avoarea organi)aiei la care se adaug" dorina de a lucra ct mai bine. 9n moral sc")ut poate conduce la absenteism/ de)interes .a" de munc"/ rat" sc")ut" a productivit"ii i/ ca re)ultat/ anga4aii p"r"sesc compania pentru a c"uta locuri de munc" la alte .irme/ ,n sperana c" vor a.la acolo mai mult" satis.acie prin motivare. otivarea/ moralul i satis.acerea 6,mplinirea7 nevoilor anga4ailor se ,ntrep"trund i/ ,mpreun" cu productivitatea/ sunt subiectele cel mai mult studiate. Orice .irm" ,i dorete s" aib" anga4ai de calitate/ adic" bine preg"tii/ serioi/ dispui s" ,ndeplineasc" obiectivele instituiei/ motivai/ productivi i/ nu ,n ultimul rnd/ loiali .irmei. 2cetia sunt aa1numiii high1potentials 6cu potenial ridicat7. ?e aceea/ directorii de resurse umane i specialitii ,n capitalul uman i1au pus problema ce anume ,i motivea)" ,n activitatea
C2

lor pe anga4aii din categoria high1potentials i cum pot .i ei p"strai ,n interiorul .irmei. Amportana acestei problematici nu const" ,n costurile ce le oca)ionea)" plecarea unui potenial ridicat. -n timp ce costurile directe ale unui ast.el de schimb 6cum ar .i costurile determinate de schimbarea contractului/ anga4area unui nou personal7 pot .i uor deduse/ costurile indirecte 6productivitate sc")ut"/ slaba motivaie ,n echipe sau ,ntreprindere7 r"mn greu de evaluat. "surile luate pentru meninerea resurselor umane .ac din aceast" grup" de high1 potentials una din cele mai importante componente ,ntr1o ,ntreprindere/ deoarece ei dein po)iii1 cheie ,n structura ei. -n aceste .uncii/ de superiori/ acetia transmit multe din impresiile lor celorlali anga4ai/ lucru ce arat" ct de important" este o investiie ,ntr1o echip" necesar" succesului ,ntreprinderii. Orice manager sau om de a.aceri recunoate importana actului comunic"rii ,n alc"tuirea i derularea a.acerilor de succes. %ro.itul i per.ormana oric"rei a.aceri este direct dependent" de actul comunic"rii/ ,ns" parado3al/ la nivelul managementului .irmei prea puin se ,ntreprinde pentru a ameliora acest proces. %entru orice manager/ comunicarea este vital"/ e3ercitarea .unciilor managementului ne.iind posibil" ."r" e3istena i .uncionarea corect" a unui sistem e.icace de comunicare. E3ist" un parado3; cunotinele speci.ice necesare reali)"rii acestui act sunt relativ uor de asimilat i nu durea)" un timp ,ndelungat. 2cest lucru este valabil mai ales cnd persoana care dorete s" .ie instruit" ,n vederea atingerii unui ,nalt randament al comunic"rii este dotat" intelectual/ posed" motivaia necesar" i are cunotine de ba)" solide. 2ctul comunic"rii nu e3ist" ,n absena in.ormaiei. 2ctul comunic"rii este ceea ce .ace ca mecanismul de derulare a a.acerii s" .uncione)e. El se ba)ea)" pe cunotine speci.ice care/ con.orm unor studii/ ocup" apro3imativ #*k din )iua de lucru a unui manager. 2lte studii denot" .aptul c" ,n a.aceri comunicarea deine un rol .oarte important/ .iind caracteri)at" ca atare de c"tre '5k dintre 13# de manageri din :e3as. +omunicarea managerial" e.icient" este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organi)aiei. -n multe dintre organi)aiile din economiile per.ormante se constat" ,n pre)ent tendina de descentrali)are a structurii organi)aionale i trecerea de la cea des."urat" pe vertical" la cea des."urat" pe ori)ontal"< e3ist" tendina de adoptare a principiilor :p intern" e.icace devine un element cheie al strategiei organi)aiei. +u toate c" e3ist" bariere ,n comunicare/ consider"m necesar a depune e.orturi substaniale ,n vederea ,nl"tur"rii acestor di.icult"i.
C3

6:otal pualitI

anagement7/ a ideii ,mputernicirii i implic"rii anga4ailor i a lucrului ,n echipe. +omunicarea

%i&liografie 1. Bistriceanu Fh. ?./ +.F. ?emetrescu/ E. A. acovei/ 8e3icon de .inane1credit/

contabilitate i in.ormatic"/ @ol. A/ Editura ?idactic" i %edagogic"/ Bucureti/ 1#'1< 2. Burdu E./ Fh. +"pr"rescu/ Fundamentele managementului organi)aiei/ Editura Economic"/ Bucureti/ 1###< 3. Burlacu $./ +o4ocaru @./ &. +ndea 0odica anagement/ 2(E / +hiin"u/ 2**2< ./ ?an +ndea/ +omunicarea managerial"< concepte/ deprinderi/ anagement i marGeting/ (ibiu/ 2**2<

strategie/ Editura E3pert/ Bucureti/ 1##6< 5. +ernat +orelian $icolae/ 6. +hiric" (./ %sihologie organi)aional"; modele de diagno)" i intervenie/ +asa de Editur" i +onsultan" 5(tudiul organi)"rii5/ +lu41$apoca/ 1##6< C. +lipson :.M. o Ooung Educators +oncerning '. +ole F. 2./ 1 .+. 52 +omparative (tudI o. Business EmploIers and arch C1#/ 1#'5< ost (igni.icant Business +ommunication5 ,n %roceedings/ $eN

Orleans; 2ssociation .or Business +ommunication/ (outhNest/ #. ?uncan/ J./ M./ 1

anagement. :heorI and %ractice/ ?% %ublications 8td./ 8ondon/ 1##*< anagement/ 0andom House Busines ?ivision/ $eN OorG/ 1#'3<

1*. Feier @.@./ +reativitate i creativitate managerial"/ Editura E3pert/ 1##5< 11. Ferbier J./ Organisation Festion/ ?unod/ %aris/ 1#C5< 12. Huegli J. . o :schirgi H.?. 5+ommunications (Gills at the EntrI Job 8evel5 Journal o. Business +ommunication 12/ no.1 6Fall 1#C&7< 13. Koont)/ H./ Oh?O$$E88/ +./ Neihrich/ H./ 1 BooG +ompanI/ $eN OorG/ 1#'&< 1&. 8uca F.1%./ 15. anagement general/ Editura Fundaiei 5+hemarea5/ Aai/ 1##3< anagementul (ociet"ilor de 2sigur"ri/ (ibiu/ 2**2< ihaescu 8iviu/ anagement/ 'th Edition/ c FraN 1 Hill

16. $"st"el Eugen/ Aoana 9rsu/ 2rgumentul sau despre cuvntul bine gndit/ Editura itiini.ic" i Enciclopedic"/ Bucureti/ 1#'*< 1C. $icolescu O./ A. @erboncu/ anagement/ Editura Economic"/ Bucureti/ 1##C< Iers/ 0.J./ 52dvanced Business +ommunication5/ %M(1 1'. %enrose/ J. ./ 0asberI/ 0.M./

KE$: %ublishing +ompanI/ 1##3< 1#. 0ees/ ?.M./ 2rta managementului/ Editura :ehnic"/ Bucureti/ 1##6< 2*. 0ussu/ +./ 1 anagement/ Editura E3pert/ Bucureti/ 1##6< anagement. +oncepts and (ituations/ 21. (chmenner/ 0oger/ M./ %roduction. Operations acmillen %ublishing +ompanI/ $eN OorG/ 1##*< 22. (tog 8arisa/ +aluschi ariana/ %sihologia managerial/ Editura +artier/ +hiin"u/ 2**2<
C&

23. :abachiu 2./ Bucureti/ 1##C< 2&. :itu ihail/ ./

oraru A./ %sihologie manageriala/ Editura ?idactic" i %edagogic"/ anagement/ 9niversitatea 58ucian Blaga5/ (ibiu/ 2**2< "rginean/ (./ .a. 1 Ba)ele anagementului/ Ediia a 1AA1a/ Editura

25. Durcan :osia/ %sihologie managerial"/ Editura Epigra./ +hiin"u/ 2**&< 26. Duurea/ 9niversit"ii 58ucian Blaga5 (ibiu/ 1###< 2C. 9.(. E3ecs 0ate Business Mritting5/ :raining and ?evelopment Journal/ ?ec. 1#'&< 2'. @oicu onica/ +ostache 0usu ! 2B+1ul comunic"rii manageriale/ Editura n?anubiusl/ Br"ila/ 1##'< 2#. @oniuc 0./ %sihologie managerial". +urs de lecii/ Aai/ 1###< 3*. Laharia ./ Laharia +amelia/ ?E2+ 2nda/ @i)inteanu Florina/ 1 anagement. :eorie i aplicaii +PP/ Editura :ehnic"/ Bucureti/ 1##3< 31. Lorlenan/ :./ Burdu/ E./ +"pr"rescu/ Fhe./ 1 Economic"/ Bucureti/ 1##'< 32. QRSTUVT W./ XYTZT[\T Q. ]./ ^_`[\Ta[UTb T cd_[YSe\Te/ Taf. g[cV[/ ]./ 1#C2. anagementul organi)aiei/ Editura

C5