ELABORAREA STRATEGIEI

ORGANIZAȚIEI
CAPITOLUL III (cap.6 manual)
Prof. univ. dr. Ion POPA
Lect. univ. dr Simona Cătălna ȘTEFAN

1
 2

3.1. Necesitatea schimbării strategiei

3.2. Etapele de elaborare a strategiei

Cuprins
3.3. Metode şi tehnici specifice
elaborării strategiei

2
 3.1. Necesitatea
schimbării strategiei
Dependența organizației
față de mediu și
necesitatea unei
strategii este maximă
atunci când:
informațiile din mediu
prezintă un mare grad
de incertitudine și
activitatea acesteia
este foarte
dependentă de
resursele din mediu.

Organizațiile sunt sisteme deschise, ceea ce presupune și faptul că ele își desfășoară
activitatea într-un mediu extern, din care preiau input-uri (sub forma resurselor și a
informațiilor) și returnează către mediul extern output-uri (sub forma produselor,
serviciilor, etc.).
Aceste legături sunt definitorii pentru strategia organizației, ca ansamblu de răspunsuri la
constrângerile de mediu. Elaborarea strategiei organizației are ca scop schimbarea
răspunsurilor acesteia față de constrângerile mediului ambiant extern în care respectiva
organizație funcționează.
Prin urmare, cu cât organizația resimte mai intens constrângeri din partea mediului
ambient, sub forma dependenței de resurse și a incertitudinii informațiilor, cu atât
nevoia de a găsi cele mai eficiente modalități de a răspunde acestor constrângeri prin
elaborarea unei strategii este mai mare.

3
 3.2. Etapele de elaborare
a strategiei

I. Fundamentarea strategiei

II. Elaborarea strategiei

III. Implementarea strategiei

Din perspectiva practicii manageriale, este importantă cunoașterea metodologiei de

elaborare a strategiei, respective a ansamblului etapelor care trebuie parcurse pentru
stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, a resurselor și termenelor de
realizare, precum și a metodelor folosite pe parcursul acestor etape.
Elaborarea strategiei este, prin urmare, un process complex, ale cărui etape pot fi
grupate astfel cum este prezentat în slide-ul de mai sus.

4
3.2. Etapele de elaborare
a strategiei
Stabilirea

pentru mediu şi
scenariu realist
Diagnosticarea

Stabilirea unui
obiectivelor

organizaţie

elaborarea unui plan de reducere a

mediului intern

Compararea celor două scenarii şi

strategice

Stabilirea
Evaluarea

Formularea strategiei
opţiunilor
mediului extern

diferenţelor
strategice
al organizaţiei
Stabilirea
scenariu ideal dorit

termenelor
al mediului şi
Crearea unui

organizaţiei

Evaluarea
răspunsu-rilor Alocarea
organizaţiei la resurselor
mediul extern
Stabilirea
Stabilirea avantajului
misiunii competitiv
organizaţiei

5
 1
2

3
4
5
6

Deși, după cum a fost precizat anterior, pentru practica managerială, relevantă este
metodologia de fundamentare, elaborare și implementare a strategiei, aceasta
presupune cunoașterea în prealabil a conceptelor de bază cu care se va opera.

Tema de discuție 3.1

Vă rugăm să completați rebusul de mai sus.

În timpul cursului va fi deschis un forum de discuții în cadrul căruia vor fi date definițiile,
urmând ca dumneavoastră să postați conceptele corespunzătoare acestora pentru a
complete rebusul.

6
 I. Fundamentarea strategiei

Diagnosticarea organizației conduce la o

caracterizare prin prisma factorilor cheie interni
(matricea de evaluare a factorilor interni).
Etape:
• întocmirea unei liste a principalelor 10-20 de
puncte forte și puncte slabe, rezultate din
1. analiza diagnostic;
Diagnosticarea • stabilirea pentru fiecare factor a câte unui
mediului intern coeficient de importanță;
• atribuirea fiecărui factor a unui coeficient, cu
o valoare cuprinsă între 1 și 4, după cum
factorul respectiv reprezintă un punct foarte
slab (1), slab (2), bun (3), forte (4);
• determinarea pentru fiecare factor a unui
punctaj ponderat;
• calculul și interpretarea punctajului total
ponderat pe organizație (cu valori între 1 și
4).

Etapa de diagnosticare a mediului intern a fost prezentată pe larg în capitolul precedent

al cursului, DIAGNOSTICAREA ORGANIZAŢIEI (cap. 4 Manual).
În cadrul analizei diagnostic, din analiza informațiilor culese din toate domeniile care fac
obiectul analizei diagnostic, rezultă un număr de puncte forte și puncte slabe. Cu ajutorul
acestora poate fi determinat potențialul intern de viabilitate al organizației.

7
 Matricea de evaluare a factorilor interni

Coeficient Coeficient care

Punctaj
Factori cheie interni de indică punct forte
ponderat
importanţă (4) sau slab (1)
Preţul produselor a crescut 0,20 1 0,20
Calitatea produselor a crescut 0,15 4 0,60
Cantitatea critică a scăzut 0,15 4 0,60
Productivitatea muncii a crescut 0,05 3 0,15
Ponderea exportului este mică 0,15 2 0,30
Cheltuielile de cercetare au crescut 0,05 2 0,10
Datoriile firmei au crescut 0,05 1 0,05
Capacitatea de producţie a crescut 0,05 3 0,15
Personalul funcţionăresc s-a redus 0,05 3 0,15
Costurile totale au crescut 0,10 1 0,10
TOTAL 1,00 - 2,40

În exemplul de mai sus, urmând etapele precizate în slide-ul precedent, a fost obținut un
puntaj ponderat total de 2.40.
Dacă acceptăm un interval de variație a potențialului de viabilitate cuprins între 1 și 4
puncte, putem concluziona faptul că organizația are un potențial mediu de viabilitate
internă.

8
 O analiză a mediului extern al organizație
presupune în general patru tipuri de diagnostic:
 Analiza componentelor mediului extern;
Metoda PEST(LE)
 Analiza situației ramurei;
Harta grupurilor strategice
Modelul M.Porter
2.
 Analiza situației competitivității;
Diagnosticarea
mediului extern  Analiza poziției competitive a organizației:
 Evaluarea oportunităților și pericolelor
Matricea de evaluare a
oportunităţilor şi pericolelor
 Analiza profilului competitiv al
organizației
Matricea profilului competitiv al
organizației

O altă condiție pentru elaborarea strategiei unei organizației constă într-o cunoaștere cât
mai aprofundată a mediului extern în care funcționează respectiva organizație.

9
 Evidențierea oportunităților și pericolelor se
poate sintetiza într-o matrice de evaluare a
oportunităților și pericolelor.
Etape:
 identificarea principalelor oportunități și
pericole și alegerea dintre acestea pe cele mai
reprezentative 10-20 care vor reprezenta factorii
2. - cheie externi;
Diagnosticarea  stabilirea pentru fiecare factor - cheie a unor
mediului extern coeficienți de importanță;
 stabilirea pentru fiecare factor - cheie a câte
unui coeficient, cu o valoare cuprinsă între 1 și 4,
direct proporțională cu capacitatea de răspuns a
organizației la constrângerile din mediul extern;
 determinarea punctajelor ponderate;
 calculul și interpretarea punctajului total
ponderat (cu valori între 1 și 4).

Din analiza mediului extern, astfel cum a fost prezentată în slide-ul precedent, rezultă un
număr de oportunități și pericole.
Cu ajutorul acestora poate fi determinat potențialul extern de viabilitate al organizației.
Dimensiunea potențialului de viabilitate este o premisă importantă a intensității
schimbărilor preconizate a se produce în managementul și economia organizației
investigate.

10
 Matricea de evaluare a oportunităţilor şi pericolelor

Coeficientul
Coeficient de
capacităţii de Punctaj
Factori cheie externi importanţă al
răspuns a ponderat
factorului
întreprinderii
- Diminuarea ratei dobânzii 0,15 4 0,60
- Intrarea pe piață a unor noi conc. 0,20 1 0,20
- Costul învăţării relativ redus 0,05 2 0,10
- Creşterea costului asigurărilor 0,05 2 0,10
- Înnoirea unor tehnologii 0,10 3 0,30
- Diferenţierea preţ/calitate redusă 0,10 2 0,20
- Îmbătrânirea populaţiei 0,05 2 0,10
- Creşterea salariului mediu 0,15 4 0,60
- Numărul mare de clienţi 0,05 4 0,20
- Posibilitatea alegerii furnizorului 0,10 3 0,30
TOTAL 1,00 - 2,70

În exemplul de mai sus, urmând etapele precizate în slide-ul precedent, a fost obținut un
puntaj ponderat total de 2.70.
Dacă acceptăm un interval de variație a potențialului de viabilitate cuprins între 1 și 4
puncte, putem concluziona faptul că organizația are un potențial mediu spre ridicat de
viabilitate externă.

11
 Pentru o corectă evaluare a răspunsurilor
organizației la constrângerile de mediu, se
vor strânge informații despre principalii
competitor ai organizației, referitoare la
variabilele prin care se caracterizează
principalele oportunități și pericole și
punctele forte și slabe.
Diagnosticarea Cu aceste informații se va întocmi
mediului extern Matricea profilului competitiv al
organizației.

12
 Matricea profilului competitiv al organizației

Orchim -
Plastofin Oradea Plasticul
Factori cheie care Orăştie
Coef.
asigură succesul Cap. Cap.
imp. Cap. de Punct. Punct. Punct.
întreprinderii de de
rasp. Pond. Pond. Pond.
rasp. rasp.
- Dimin. ratei dobânzii 0,10 1 0,10 2 0,20 2 0,20
- Înlocuirea unor tehnol. 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20
- Creşterea sal. mediu 0,05 2 0,10 4 0,20 3 0,15
- Îmbătrânirea populaţiei 0,05 2 0,10 2 0,10 3 0,15
- Calitatea produselor 0,20 3 0,60 3 0,60 3 0,60
- Chelt. de cercetare 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
- Managementul firmei 0,20 2 0,40 2 0,40 4 0,80
- Costul asigurărilor 0,05 1 0,05 2 0,10 3 0,15
- Raportul preţ/calitate 0,05 2 0,10 2 0,10 4 0,20
- Cota de piaţă 0,05 4 0,20 3 0,15 3 0,15
TOTAL 1,00 - 2,40 - 2,50 - 3,05

În exemplul de mai sus, urmând etapele precizate în slide-ul precedent, a fost obținut un
puntaj ponderat total de 2.50 pentru întreprinderea “Plasticul”, pentru care se urmărește
elaborarea strategiei.
Aceasta se situează puțin mai bine decât întreprinderea Plastofin (2.40), dar mult sub
întreprinderea Orchim Orăștie (3.05), cea ce înseamnă că pentru a răspunde mai bine
exigențelor mediului extern este necesar ca strategia să cuprindă obiective îndrăznețe și
opțiuni strategice prin care să poată fi mai bine exploatate oportunitățile din mediu.

13
 Bibliografie

 Burduş, E., & Popa, I. (2018). Metodologii manageriale (ediția a II-a). Bucureşti: Pro
Univesitaria.
 Burduș, E., & Popa I. (2016) Reproiectarea managementului organizaţiei. București: Pro
Universitaria.
 Burduș, E., Căprărescu Gh., Androniceanu A. (2008). Managementul schimbării organizaţionale,
București: Editura Economică.
 Popa, I. (2004). Management strategic, București: Editura Economică.
 Verboncu, I., Popa, I. & Ștefan, S.C. (2020). Diagnosticarea organizației. București: Pro
Universitaria. (în curs de publicare)
 Zorlenţan, T. , Burduș E. , Căprărescu Gh. (1998). Managementul organizației, București:
Editura Economică.

14