Managementul previzional al

R.U.
Managementul previzional al
R.U.

Ce este?

Management previzional al
efectivelor;
Managementul competenţelor.
Managementul previzional
al R.U.

Ce efecte produce absenţa lui?

Supraefective de lucrători;
Lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări;
Dezechilibre în structura pe vârstă.
Managementul previzional
al R.U.

De ce?

•Personalul nu poate fi complet

înlocuit;
•Dominaţia aspectelor cantitative;
•Riscurile unor restricţii limitative.
Managementul previzional al
R.U.

Ce optiuni avem?
•Creşterea globală;
•Creşterea selectivă;
•Diminuarea selectivă;
•Diminuarea globală;
•Modificarea calitativă a locurilor de
muncă;
•Asanarea organizaţională;
•Flexibilizarea locurilor de muncă.
Managementul previzional
al R.U.

Informaţii prealabile

•Obiectivele şi strategiile
organizaţiei;
•Profilul posturilor de muncă;
•Caracteristicile forţei de muncă.
Managementul previzional al
R.U.

Ce etape parcurgem?

•Determinarea ofertei de forţă de muncă;

•Determinarea cererii de muncă;
•Determinarea nevoilor de personal.
 ETAPA 1: Oferta de muncă

Analiza caracteristicilor efectivelor

pe categorii de personal.

Mişcările pevăzute în categoria

studiată.

Analiza competenţelor profesionale

ale lucrătorilor (exemplu).
Expl. Fişă privind competenţele
profesionale

Lucrare L1 L2 L3 L4
Nume
salariat
POP D. 4 2 3 3
ION P. 0 4 0 3
LUCA V. 0 2 4 0
VASILE I. 0 0 0 2
 ETAPA 2: Cererea de
muncă

 Metoda regresiei;
 Metoda analizei tendinţelor;
 Estimarea necesarului de personal
de către fiecare şef ierarhic;
 Metoda DELPHI
 Estimarea necesarului de personal
pe baza W M = f (Wm, Vm)
 ETAPA 3: Determinarea nevoilor de
personal

Cazuri posibile:
+ G H I
Nivelul
calificării
existente
= D E F
_ A B C

– = +

Nivelul efectivului disponibil

ACŢIUNI RECOMANDATE:

A - formare profesională, angajări;

B - formare profesională, angajări pentru înlocuirea
celor care pleacă;
C - formare profesională, stoparea angajărilor;
D - angajări, formare profesională pentru noi
meserii;
F - reducerea efectivelor;
G - angajări pentru unele specializări şi reducerea
efectivelor pentru altele;
H - reducerea efectivelor pentru anumite calificări în
condiţiile menţinerii disponibilului numeric
( redistribuirea unor lucrători polivalenţi);
I - reducerea efectivelor, în special la calificările
excedentare;
Procesul de planificare a personalului
Inventarierea Inventarierea posturilor
efectivelor ocupate în prezent
– +
Plecări anticipate Posturi ce trebuie create
+ –
Acces prin promovare internă Nr. posturi ce vor fi desfiinţate
=
=
Nr. indivizi disponibili Nr. posturi de acoperit

SURPLUS - DEFICIT
Acţiuni angajare, reafectare, promovare
şi revizii periodice
Metode pentru determinarea
necesarului de lucrători:

1. Metode de regresie
2. Analiza tendinţelor
3. Estimarea necesarului de
salariaţi de către fiecare şef
ierarhic
4. Metoda Delphi
1. Metode de regresie
Acestea stabilesc anumite relaţii între
efectivele de salariaţi (sub aspect calitativ şi
cantitativ) şi unii indicatori ai activităţii
organizaţiei (volumul vânzărilor, volumul
producţiei, valoarea adăugată etc.).

Pe baza acestor relaţii se estimează necesarul

de resurse umane pentru perioadele viitoare,
ţinând cont de indicatorii planificaţi de
organizaţie.

Rezultă astfel un necesar probabil de resurse

umane, dar care nu poate să ţină seama de
unele evoluţii viitoare: concurenţă, schimbări de
tehnologii, schimbări ale cererii clienţilor etc.
2. Analiza tendinţelor
Aceasta presupune estimarea nevoilor
previzibile de resurse umane, ţinând cont
de evoluţiile şi schimbările înregistrate în
organizaţie, privind efectivele de
salariaţi, structura personalului, etc.

Se obţin, astfel, unele estimări globale în

ceea ce privește necesarul probabil de
salariaţi, în funcţie de evoluţiile
înregistrate în perioadele trecute.
3. Estimarea necesarului de salariaţi
de către fiecare şef ierarhic

Aceasta presupune ca la nivelul fiecărui

compartiment de muncă, verigă de
producţie şi concepţie, şefii ierarhici
respectivi să evalueze nevoile de salariaţi
pentru perioadele viitoare, ţinând cont de
specificul activităţilor desfăşurate.

Aceste estimări ale nevoilor probabile de

salariaţi trebuie însă corelate şi integrate
în strategia generală a organizaţiei.
4. Metoda Delphi

Aceasta este utilizată în special la nivelul

organizaţiilor în care, din cauza specificului
activităţii, este dificilă cuantificarea unor estimări
privind volumul activităţilor viitoare. În acest scop,
se constituie un grup de 10-20 specialişti experţi
care cunosc foarte bine activităţile desfăşurate.
Experţii comunică opiniile lor cu privire la
dezvoltarea în viitor a organizaţiei, completând
anumite chestionare pe parcursul mai multor
sesiuni interactive, sub coordonarea unui expert-
specialist în domeniul previziunii. Coordonatorul
este singurul care ştie cine participă la grupul
respectiv, iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc
între ei în timpul procesului de investigare.