Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE
LUCRARE DE DISERTAŢIE
PROFESOR COORDONATOR:
VLADUTESCU SORIN
MASTERAND:
MORUGA RALUCA MARIA
CRAIOVA
2010
1
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICǍRII ORGANIZAŢIONALE
PROFESOR COORDONATOR:
VLADUTESCU SORIN
MASTERAND:
MORUGA RALUCA MARIA
CRAIOVA
2010
2
CUPRINS
INTRODUCERE…………………………………………………………………………....4
CAPITOLUL I - FUNDAMENTE TEORETICE...............................................................7
3
INTRODUCERE
OBIECTIVELE LUCRĂRII
4
Plecând de la importanţa dificultăţilor de ordin economic (şomajul, criza locuinţelor,
inaccesibilitatea pentru categorii largi de populaţie a multor bunuri de pe piaţă, chiar şi a
celor alimentare), trebuie să observăm şi să subliniem faptul că menţinerea unui loc de
muncă necesar supravieţuirii indivizilor a devenit prioritară în existenţa acestora, astfel că
integrarea şi evidenţierea prin respectarea normelor şi valorilor promovate de organizaţii
se impun a fi conştientizate de către orice potenţial angajat.
Procesul de redefinire a reperelor sociale este lent şi dificil, acestuia adăugându-i-se
aşadar rezistenţa vechilor repere valorice şi normative, interiorizate anterior de populatie,
încărcătura afectiva ce au dobândit-o în timp constituind una din piedicile de natură psiho-
socială pe care le întâmpină procesul de adaptare la standardele şi transformările suferite
de organizaţii .
În aceste condiţii organizaţia riscă să fie adesea percepută ca un mediu ostil, prin
excelenţă exterior, individul fiind silit să se implice şi să-şi aducă aportul la progresul
acesteia, simţind însă adesea că nu-i aparţine organic, nepercepându-se ca având un rol în
microsistemul social.
Aparitia unor blocaje sau probleme de comunicare, a unor conflicte între persoane
sau grupuri /colective a determinat dorinta formarii unor echipe cu oameni competenti,
performanti, care sa-si desfasoare activitatea intr-un climat confortabil psihic si
profesional. Plecand de la aceste realitati procedura de analiza a relatiilor dintre membrii
unui colectiv a presupus o descriere, pe baza unor diagrame, a posibilelor surse de
conflict, a simpatiilor si antipatiilor, a compatibilitatilor si incompatibilitatilor dintre
angajati, a persoanelor „leader din umbra”, etc.
Obiectivul general al cercetarii îşi propune cunoaşterea tipului de relaţii instituite
între membrii a trei grupuri de muncă prin sondarea relaţiilor interpersonale din cadrul unor
compartimente ale Sucursalei Electrocentrale Craiova - Platforma Industrială Işalniţa-
Termoelectrica.
S-a încercat pe baza unor descrieri succinte (calitati si defecte) a persoanelor din
două grupuri de munca, a efectuării unor reprezentari grafice a relatiilor de simpatie
(acceptare ) si de antipatie (respingere) dintre membrii, a identificării eventualelor
„bisericute”, să se alcătuiască o ierarhie a membrilor departamentelor, în functie de gradul
de apreciere/acceptare de catre ceilalti, precum şi să se descopere leaderul informal.
5
Plecând astfel de la stabilirea relaţiilor interumane preferenţiale (atracţie, respingere,
indiferenţă), precum şi de la locul ocupat de un individ sau altul în ansamblul acestor
relaţii, aplicatia practica a acestei lucrari a urmărit să descifreze comportamentul individual
şi colectiv, să deceleze cauzele tensiunii din cadrul unor grupuri şi “reconstrucţia” lor,
precum şi să ajute la fluidizarea comunicarii si la dezvoltarea spiritului de echipă prin
eliminarea situaţiilor conflictuale şi de opoziţie, în vederea colaborării şi asocierii
membrilor acesteia.
6
CAP. I FUNDAMENTE TEORETICE
7
În orice grup (îndeosebi în grupurile de muncă) există însă diferenţe între indivizi din
punct de vedere al frecvenţei angajării în comunicare. Diferenţele sunt produse mai ales de
status (cu cît un individ ocupă un status mai înalt, cu atât este mai probabil să iniţieze şi să
primească mai multe mesaje), de gradul de conformitate normativă (distanţarea moderată a
unei persoane faţă de normele grupului se asociază cu multiplicarea mesajelor transmise de
ceilalţi pentru a produce conformarea, pe când distanţarea accentuată duce la diminuarea
comunicării) şi de orientarea relaţiilor afective.
Funcţia comunicării interpersonale este de a menţine unitatea şi integritatea oricărui
grup social, de a asigura coordonarea acţiunilor individuale în grup. (Zamfir, C.,
Vlăsceanu, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998)
Reteaua de comunicare este caracterizată astfel prin flexibilitate/rigiditate,
centralitate/lateralitate, formalitate/informalitate(A. Bavelas, H.J. Leavitt). Aceste
proprietăţi au efecte variabile asupra performanţelor individuale şi de grup.
Comunicarea organizaţională trebuie sa fie orientata spre un scop (sa reflecte un plan
de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia), sa fie adaptata (sa concorde cu
cultura organizationala promovata), flexibila si multidirectionala (sa se realizeze ascendent,
descendent, pe orizontala, etc.).
In consecinta, nu se poate vorbi despre un proces comunicaţional spontan si natural
într-o organizaţie, dar, pentru a putea considera comunicarea – baza unei organizatii
comunicante (dar si baza relatiilor interpersonale intr-o organizatie) „trebuie actionat in
doua directii: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea
functionarii organizatiei”. (Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia
Inteligenta, SNSPA, Bucuresti, comunicare.ro, 2003, pag. 117)
Fluidizarea comunicarii, favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile
reprezinta chiar scopul cercetarii in vederea ameliorarii functionarii organizatiei.
In acest context, se impune sublinierea distinctiei comunicare-informare: informarea
se refera exclusiv la transferul de continut (emisie si receptare – rolul activ revenindu-i
receptorului), iar comunicarea la scimburile de structuri cognitive ce vizeaza schimbarea
comportamentului celuilalt. Daca informarea functioneaza intr-un singur sens, constand in
relationarea oamenilor cu faptele, comunicarea se realizeaza multidirectional, urmarind un
sistem de relatii interactive si constand deci in relationarea interpersonala.
8
Prin informare (care spre deosebire de comunicare, nu presupune un feed-back
imediat) si comunicare se evidentiaza increderea in personal, in potentialul sau, asteptandu-
se semnale si solutii din partea acestuia, care nu intarzie sa apara si conduc la rezultate
spectaculoase. Receptarea semnalelor si feed-back-ului, inseamna o mare realizare pentru
manageri si pentru membrii grupurilor de munca, acestia actionand in continuare cu o mai
mare siguranta.
Comunicarea organizationala interna se sprijina pe suporturi informative a caror
eficienta este influentata de volumul, calitatea si propagarea informatiei. Printre cele mai
des intalnite cauze ale “comunicarii ineficiente” se numara:
- blocajele de informatie sau intermitentele in fluxurile comunicationale
- lipsa dinamismului rolurilor de emitator/receptor
- lipsa de adecvare intre momentul in care este nevoie de anumite date si
momentul in care acestea sunt efectiv furnizate/primite
- viteza lenta de difuzare a informatiilor
- privarea unor persoane direct implicate in indeplinirea scopurilor organizatiei
de accesul la informatie
- decodarea incorecta de catre anumite persoane
Din pacate, toate aceste bariere – “vicii” comunicationale afecteaza buna desfasurare
a activitatilor unei organizatii.
Comunicarea organizationala interna vizeaza schimbul de mesaje ce se realizeaza in
interiorul organizatiei, atat pe verticala (descendent -ascendent), cat si pe orizontala.
Comunicarea descendenta sau “de sus in jos”, initiata de manageri este utilizata
pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor
specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. Ea asigura
transparenta necesara unei mai bune participari a salariatilor la realizarea obiectivelor unei
organizatii. Prin intermediul sau se asigura si coeziunea necesara grupului, prin faptul ca se
pun la dispozitia acestuia instructiuni diverse, proceduri si alte informatii tehnico-
organizatorice care permit o mai buna realizare a sarcinilor.
Ca mijloace de realizare a comunicarii descendente pot fi folosite:
- statutul organizatiei, pe care trebuie sa-l cunoasca toti angajatii;
- jurnalul organizatiei, care cu o anumita periodicitate, prezinta viata si
problemele organizatiei;
9
- sedintele cu salariatii, utilizate ori de cate ori informatiile ce trebuie transmise
sunt urgente.
Comunicarea ascendenta sau “de jos in sus” care are ca emitatori salariatii si ca
destinatari managerii este o oglinda a comunicarii descendente, inregistrand aceeasi
intensitate si acelasi ritm. In acest tip de comunicare, angajatii ofera feed-back-ul
comunicarii descendente. Receptorul trebuie insa sa cantareasca foarte atent informatiile
primite pe aceasta cale, intrucat exista tendinte ale subordonatilor fie de a filtra puternic
continutul mesajului pentru a aparea in ipostaze favorabile in fata managerilor, fie de a
dezinforma intentionat. O comunicare descendenta defectuoasa determina la randul ei o
comunicare ascendenta de acelasi tip, astfel incat pentru a contracara aceste posibile
efecte, managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze
crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a
angajatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei. (Iacob
Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia Inteligenta, SNSPA, Bucuresti,
comunicare.ro, 2003, pag. 121)
Comunicarea ascendenta utilizeaza propriile mijloace:
- anchetele de opinie, prin intermediul carora se pot obtine periodic informatii
diverse asupra starii de spirit si a opiniilor salariatilor in privinta oricarei probleme
presante din organizatie;
- cutia cu idei sau sugestii, necesara pentru ca in organizatie exista multi
inovatori solitari;
- intrebari adresate conducerii organizatiei, in scris, prin care se pot sesiza
anumite probleme ce pot exista in intreprindere.
Comunicarea orizontala se desfasoara atat intre managerii aflati pe pozitii similare in
interiorul organizatiei, cat si intre angajatii din cadrul diverselor
compartimente/departamente. Rolul acestui tip de comunicare este acela de a realiza
coordonarea activitatilor dintre departamente, in special in cazurile in care acestea sunt
interdependente.
Mesajele transmise pe canale prestabilite constituie comunicarea formala, in timp ce
schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale defineste
comunicarea informala.
10
Daca prin intermediul canaleleor de comunicare formala, oficiala angajatul ofera un
“feed-back profesional” transmitand date despre activitatea organizatiei, despre eficienta
sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unor
strategii, etc., prin intermediul canalelor neformale, create spontan salariatii au
posibilitatea sa-si exprime satisfactiile sau frustrarile.
Acest tip de comunicare informala are o valoare utilitara pentru organizatie,
contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, dar are si un rol terapeutic prin
asigurarea unor legaturi eficiente intre salariatii aceluiasi departament sau intre
departamente diferite. Comunicarea neformala permite in acest sens exploatarea ocaziilor
de comunicare eficienta care pot aparea si evitarea unor riscuri legate de
incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.
In concluzie, promovarea acestui tip de comunicare neformala reduce riscurile legate
de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii si se asociaza cel
mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiative si autonomia. Daca este
incurajat, informalul poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru profitabil
indeosebi in momentele de restructurare a a organizatiei.
11
Angajarea strategica depinde de cultura organizatiei. Organizatiile social-economice
sunt comunitati ce prezinta caracteristici proprii. Cultura in general a fost definita ca un
ansamblu de forme de comportament existente, create in societatile umane. Prin asociere,
cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu de forme de comportament create
intr-o organizatie. Un nivel cultural ridicat inseamna o aderare mai puternica la obiectivele
organizatiei, la interesele acesteia, ceea ce ofera posibilitatea abordarii unor variante
strategice mai ambitioase.
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu cu o anumita coerenta interna, cu
relatii intre elementele care o compun. Nivelul sau reprezinta o intersectie a
comportamentelor individuale si influenteaza direct performantele actuale si viitoare ale
organizatiei, de unde necesitatea cunoasterii sale in procesul de alegere strategica, de
intocmire a proiectului de organizatie.
O cultura organizationala puternica indeplineste patru functii:
a. Ofera membrilor o identitate organizationala
b. Faciliteaza angajamentul colectiv
c. Promoveaza stabilitatea sistemului social
d. Contureaza comportamentul prin ajutarea membrilor sa inteleaga ceea ce se
intampmla in jurul lor
Identificarea principalelor trasaturi culturale se face in practica printr-un adevarat
audit al culturii, realizabil in doua faze principale:
a) stabilirea acelor elemente ce caracterizeaza cultura, plecand de la regularitatile si
coerentele ce se manifesta in cadrul acestora;
b) desprinderea celor mai importante trasaturi ale culturii organizatiei.
Principalele elemente ce trebuie analizate pentru a defini cultura unei organizatii sunt
incluse in urmatoarea figura.
FONDATORII ISTORIA
12
vocatia perceputa
vocatia aparenta valorile declarate
vocatia legata de experienta valorile aparente
vocatia legata de activitate valorile operationale
vocatia legata de maniera de a face atitudinile
SEMNALE SIMBOLURILE
Informatiile pot fi culese prin intermediul mai multor instrumente de investigare, cum
sunt analiza documentara, intretinerile, observatia, studiile specializate, eforturi proprii sau
externe.
Indiferent de nivelul, de forta culturii sale, organizatia are intotdeauna interesul sa-si
intareasca acest important domeniu imaterial.
Cultura organizationala este un fel de „personalitate“ a organizatiei; diversele
abordari ale acesteia s-au oprit mai mult asupra aspectelor institutionale sau de grup si mai
putin asupra aspectelor de ordin individual, cum ar fi variabilele psihofiziologice sau
trasaturile de personalitate. Astfel de teorii postuleaza faptul ca natura intima a
organizatiei este definita de interactiunile intre membri, de atitudinile si valorile acestora
si mai putin de tehnologie, structura organizationala sau mediul extern.
Intre aceste incercari explicative este modelul lui Schneider (1987) care a propus o
teorie a atragerii, selectiei si retentiei de personal (modelul ASA). Conform acestei teorii,
procesele de atragere a membrilor intr-o organizatie, selectia lor si retentia/respingerea
acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativa uniformizare a unor variabile
psihologice ale membrilor. Indivizii ramasi in organizatie vor constata ca lucreaza cu
colegi ce seamana din ce in ce mai mult cu ei. Aceasta este „ipoteza omogenitatii“ propusa
de Schneider.
13
In virtutea acestei ipoteze, o alta cercetare a folosit modelul „Big Five“ al personalitatii
pentru a evalua efectele similaritatii profilelor individuale de personalitate asupra
indicatorilor de satisfactie a muncii, performantelor si fidelitatii organizationale (Day
1995). Rezultatul a fost ca singurul factor de personalitate care a dovedit o relatie
semnificativa cu indicatorii urmariti a fost cel de constiinciozitate si ca lipsa de
similaritate cu colegii pe aceasta dimensiune este asociata cu vechimea in munca.
“Viitorul este al firmelor/organizatiilor cu o cultura solida. Culturile puternice nu
numai ca sunt in stare sa raspunda/sunt in stare nu numai de raspunsuri fata de mediul
lor, dar ele sunt in stare sa se acomodeze conditiilor schimbatoare de mediu. In perioade
dificile, in vremuri grele, aceste organizatii isi trag curajul si dreptatea tocmai din aceste
valori comune, reusind sa treaca prin dificultati. Asemenea organizatiilor moderne care
sunt capabile de orice schimbare sau modificare structurala sau de context, si
organizatiile obisnuite/firmele de rand trebuie sa devina astfel de unitati performante,
care sa fie calauzite de valori ferme.” (Deal Terence, Kennedy Allan – Culturi
Corporative:Riturile si ritualurile vietii corporative, 1982)
Asadar, cultura organizationala reprezinta adezivul care ii leaga pe membrii unei
organizaţii prin valorile, elementele simbolice si idealurile sociale pe care le impartasesc.
Oricărei societăţi sau colectivităţi umane îi este specifică o anumită cultură a muncii,
adică un sistem de cunoaştere, valorizare şi practicare a muncii, de relaţii şi
comportamente în muncă. Normele, valorile, credinţele specifice societăţii în care s-a
dezvoltat if a fost educată o persoană vor determina în mare măsură comportamentul
acesteia. Iar munca reprezintă în toate culturile if în toate societăţile un cadru de referinţă
pentru procesul de socializare a persoanei. (Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi
comportament organizaţional, Ed. Polirom, Bucureşti, 2003)
14
înţelegerea lor, în urma expunerii nediscriminatorii a tuturor angajaţilor la acest modus
vivendi. (Zăborilă, Cătălina, Relatiile romantice la locul de muncă, Revista de psihologie
aplicată, Anul 2, Nr. 4, Timişoara, 2000)
Cum actiunile comportamentale regulate, care apar in interactiunea indivizilor sunt
incluse in cultura organizationala consideram un comportament organizational eficace acel
comportament care conduce la nivelurile inalte de atingere a scopurilor si de utilizare a
resurselor prin capacitatea ridicata de adaptare a organizatiei.
În “Dicţionarul de sociologie” – autori C. Zamfir şi L. Vlăsceanu, comportamentul
colectiv este descris ca un tip de “comportament emergent – spontan, neplanificat, ghidat
de norme create ad-hoc de participanţi”.(Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicţionar de
sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1998)
Daca evaluarea comportamentului individual presupune analizarea performantelor,
satisfactiilor, intarzierilor si fluctuatiilor, comportamentul colectiv (de grup si inter-grup)
vizeaza:
- coeziune si satisfactie
15
- permiterea integrării noilor veniţi
Comportamentul este considerat acceptabil dacă cuprinde:
- implicare;
- ascultare activă şi comunicare;
- respectarea nevoilor, sentimentelor şi drepturilor celorlalţi;
- împărtăşirea experienţei
Comportamentul este considerat inacceptabil dacă include:
- manifestarea furiei;
- atitudinea dominatoare;
- întrerupetrea discuţiei începute, pentru a vorbi la telefon;
- luarea deciziilor fără consultarea celorlalţi membrii;
- nefinalizarea sarcinilor;
- lipsa de responsabilitate;
- sustragere de la adoptarea deciziilor;
- utilizarea abuzivă a cuvântului “trebuie”
In concluzie, organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate” si cum ei
sunt intr-o continua cautare a intelegerii propriilor personalitati, tot asa depun eforturi de
16
intelegere a “chimiei” organizatiilor in scopul familiarizarii si a anticiparii modului de
comportare.
17
sociologie- vol. II Paris P.U.F. 1960, p.344). Aşadar, dinamica comportamentală generată
de raportul dintre persoană şi situaţie îşi găseşte expresia deplină şi convingătoare în
noţiunile de status şi rol.
Interacţionismul simbolic, etnometodologia, fenomenologia sociologică pleacă de
la omul-actor al interacţiunilor, de la "aici şi acum-ul" situaţiilor pentru a vedea cum
emerge o structură din interacţiunile cotidiene, cum aceasta devine resursă pentru ele şi se
reproduce prin ele. Weber, Durkheim, Parsons au arătat că fiecare comportament
corespunde unei norme, unei reguli. Rolul jucat de un angajat – coleg si subordonat sau de
un angajat – coleg si coordonator poate fi înţeles pornind de la norma de rol pe care au
interiorizat-o - cu condiţia să realizăm că înainte de a le utiliza concret, ei reflectă asupra
acestor norme.
18
Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături
sociale, adică de sociabilitatea acestora. Raymond Boudon (Boudon, Raymond, Tratat de
Sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997) distinge între:
- sociabilitate, capacitatea umană de a forma reţele prin care unităţi individuale sau
collective să îşi exprime opiniile, atitudinile, preferinţele: vecinătăţi, saloane, cercuri, clase
sociale, civilizaţii;
- în grupurile de muncă există un lider formal, iar în echipe funcţia liderului se împarte
între membrii acesteia;
- membrii grupului îşi asumă responsabilităţi individuale, iar cei ai echipei îşi asumă,
în plus if responsabilitatea colectivă;
19
- reuniunile grupului sunt, de regulă, formale, iar ale echipei sunt, mai ales,
informale;
20
Factorii care menţin coeziunea grupului de munca sunt: obiectivul comun (obtinerea
unor performante in acelasi cadru de munca) şi experienţa profesionala determinata de
desfasurarea unor activitati distincte dar care converg catre un scop comun – care îi face
pe angajatii colegi să se ataşeze unii de alţii, sa dezvolte un sentiment de solidaritate şi
prietenie.
Din cele prezentate, rezultă cu uşurinţă faptul că grupul de munca, prin structura şi
problemele care apar în timpul funcţionării lui poate fi asimilat altor tipuri de grupuri
sociale, de pildă grupurile scolare. În ceea ce priveşte grupurile de munca, au existat
reţineri în extinderea asupra lor a valabilităţii rezultatelor obţinute în cercetarea altor tipuri
de grupuri.
21
pe grupurile mici ar fi fructuoasă, deschizătoare de noi perspective pentru fenomenul
formative si adaptativ al angajatilor.
22
principală este comunicarea afectivă, prin relaţii preferenţiale, având ca suport
comunicarea verbală.
La nivelul grupurilor mici, interacţiunea apare cel mai adesea sub forma relaţiilor
interpersonale, adică a unor relaţii care se instituie şi funcţionează între două sau mai
multe persoane, relaţii care au un caracter psihologic, sunt conştiente şi directe. Din acest
punct de vedere constatăm că între acţiune şi relaţii interpersonale există unele diferenţieri.
Astfel, interacţiunile se produc deseori la niveluri mult mai generale, mai largi, fără a
presupune cunoaşterea directă a celor implicaţi (în cazul nostru ar fi vorba de raporturile
cu caracter indirect care se stabilesc între conducerea unei organizatii, intre nivelul
managerial luat în ansamblul său şi angajati, acţiunile unora putând influenţa
comportamentul celorlalţi, fără să fie nevoie de cunoaşterea directă). Spre deosebire de
aceasta, în cadrul relaţiilor interpersonale cunoaşterea reciprocă a membrilor, activitatea
comună, caracterul mai mult sau mai puţin frecvent şi mai intim al relaţiilor sunt
obligatorii. Evident, acestea sunt, de regulă, relaţiile reciproce dintre angajatii unui
compartiment sau dintre angajatii si managerii unui departament.
Dar care sunt principalele tipuri de relaţii interpersonale care pot apărea şi funcţiona
într-un grup mic? James S. Coleman (Cf Achim Mihu Sociometria Bucureşti, Editura
Politică, 1967, p.124), încercând să realizeze o clasificare în acest sens, arată ca în
grupurile mici întâlnim relaţii sau structuri de comunicare, sociometrice sau afective şi
de dominare, de conducere a grupurilor. La aceasta J. Stoetzel (Stoetzel-La psychologie
des relations interpersonnelles - vol. G. Gurvitch-Traité de sociologie- vol. II Paris
P.U.F. 1960 - pag.351) mai adaugă şi o a patra categorie de relaţii, şi anume pe cele de
mobilitate, care se referă la căile şi posibilităţile de avansare a indivizilor, de modificare a
structurii existente la un moment dat. Desigur că, dintre aceste patru categorii, relaţiile de
comunicare au o importanţă deosebită, ele reprezentând, de fapt, suportul, baza
fundamentală a celorlalte. La alţi autori, deşi se utilizează alţi termeni, întâlnim, mai mult
23
sau mai puţin, aceeaşi clasificare. Astfel, J. Piaget împarte relaţiile în relaţii intelectuale, a
căror importanţă constă în faptul că asigură însuşirea limbajului şi a tot ceea ce
vehiculează el, adică ansamblul de noţiuni, operaţii şi norme de gândire; relaţii afective,
care se leagă strâns de primele şi constituie o sursă de energie în raport cu relaţiile
intelectuale; relaţii morale, care se referă la credinţele intime ale subiectului, cum ar fi
datoria, respectul, etc., ceea ce apar numai prin raportare la alţii. (Jean Piaget- Problèmes
de la psicho-sociologie de l`enfence în vol. G. Gurvitch op. cit. P. 233 şi urm.) În ceea ce
priveşte afectivitatea într-un grup de munca, s-a demonstrat că aceasta influenţează
randamentul si productivitatea angajatilor. Unele cercetări mai recente au arătat că rolul
este atât de mare încât influenţează până şi dezvoltarea fizică a organismului.
Parintele “sociometriei”, psihologul american Moreno (1934) este cel care a incercat
sa “radiografieze” relatiile interpersonale in cadrul unor grupuri (inclusiv in grupurile de
munca), creand noi tehnici de ancheta care sa permita stabilirea unei imagini
socioafective. El afirma ca “sociometria vizeaza descoperirea nivelului profund al
24
structurilor societatii si o schimbare a societatii bazata pe aspectele dinamice ale
structurilor sale” (Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicarii, Editura Polirom, 2002,
p.131). Scopul consta in evidentierea cauzelor subiacente, a structurilor psihologice ale
fenomenelor sociale manifeste.
Plecand de la premisa ca indivizii sunt legati prin trei tipuri de relatii de baza
posibile – atractie (simpatie), respingere (antipatie) si indiferenta, Moreno defineste “cea
mai mica unitate sociala – atomul social ca fiind constituit dintr-un individ si ansamblul
legaturilor afective, positive si negative care il unesc cu ceilalti intr-o situatie data, el
reprezentand nucleul de relatii ce se constituie in jurul unei persoane.”
Instrumentul care asigura studierea obiectiva a relatiilor interpersonale, trebuia sa
permita interventia asupra comportamentelor de grup sociale reale si să realizeze
modificarea lor corespunzatoare: sociometria se afirma inca de la inceput ca un instrument
cu scop empiric, pus in slujba transformarii grupurilor pentru a le asigura o functionare
mai armonioasa sau o performanta superioara.
Aceste tehnici sociometrice aplicate grupurilor se axeaza pe anchete individuale
asupra alegerilor preferentiale pe care indivizii le fac intre ei. In grupurile in care se
urmareste desfasurarea unor astfel de anchete trebuie sa se aiba in vedere cateva aspecte:
• Grupul sa aiba o relativa incredere in experimentator
• Scopul anchetei sa fie explicit formulat
• Ancheta sa prezinte un interes real pentru participanti
• Intrebarile sa fie definite in raport cu un scop précis
Asadar, metoda identificarii si consemnarii relatiilor socioafective consta in
utilizarea unui chestionar care permite tuturor membrilor grupului sa-si exprime opiniile
cu privire la relatiile pozitive sau negative pe care le intretin cu ceilalti, fiecare trebuind sa
verbalizeze atitudini de alegere si de respingere in legatura cu partenerii sai.
Chestionarul sociometric de baza se axeaza pe doua intrebari:
- Cu cine ati prefera/ati dori sa lucrati impreuna pentru a desfasura o anumita
activitate? (alegere)
- Cu cine ati prefera/ati dori sa nu lucrati impreuna pentru a efectua o aceasta
activitate? (respingere)
25
La aceste doua intrebari de baza, Taguiri (1953) a propus sa se adauge inca doua
intrebari care ar viza ceea ce el numeste “perceptia sociometrica” si care sunt cotate ca
fiind la fel de importante, intrucat “nici un comportament interpersonal nu ar putea fi
inteles fara a cunoaste maniera in care este perceputa relatia de catre persoanele
implicate”:
- De cine credeti ca ati fost ales?
- De cine credeti ca ati fost respins?
Validitatea raspunsurilor, precum si respectarea regulilor deontologice presupun
indeplinirea unui numar mare de conditii:
- Grupul trebuie sa aiba un minimum de trecut comun pentru ca relatiile socioafective sa se
poata infiripa
- Tehnica trebuie propusa, nu impusa grupului
- Confidentialitatea raspunsurilor individuale trebuie sa fie strict garantata: niciodata nu i
se vor comunica grupului raspunsurile vreunuia dintre membrii sai
Criteriile alegerii ar trebui sa fie explicitate (constrangere tehnica majora), intrucat
raspunsurile date trebuie sa aiba consecinte concrete, efective si rapide. Aceasta
concretizare a rezultatelor are drept obiectiv, pe de o parte sa-i implice pe indivizi in
alegerea lor si, pe de alta parte sa-i motiveze pentru producerea de raspunsuri autentice,
in vederea obtinerii de rezultate efective, reale: constituirea unor grupuri de lucru, a unor
grupuri de petrecere a timpului liber, etc.
26
CAP. II CERCETARE SOCIOLOGICĂ
CONTEXTUL
27
început adaptarea la sarcinile şi funcţiile grupului, apoi, asimilarea modelelor fizic şi moral
de comportament promovate de grup. Prin calitatea de membru al unui grup se realizează
apartenenţa individului la colectivitatea teritorială şi societatea globală.
Pentru ca grupurile de muncă să fie omogene – din punct de vedere al compoziţiei lor
şi a naturii sarcinilor îndeplinite – pentru ca ele să aibă un moral ridicat şi o performanţă
ridicată, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- comanda “centrată” mai mult pe om decât pe sarcini
- percepţia individuală a factorilor ce determină regimul de funcţionare
- existenţa şi perceperea unui spirit de echipă
- informarea sistematică a personalului asupra tuturor problemelor care-l privesc
Nu trebuie omis nici faptul că, de cele mai multe ori, relaţiile dintre indivizi se
definesc în raport cu statutul şi puterea pe care le deţin în cadrul organizaţiei. Individul şi
grupurile sociale încearcă să-şi optimizeze relaţiile, urmând strategii ce trebuie examinate
în funcţie de câştiguri şi de pierderi şi în funcţie de imaginea probabilului şi posibilului pe
care diverşi actori şi-o creează în legătură cu propria lor situaţie. Acest ansamblu de
strategii se integrează de fapt în dinamica unui grup şi contribuie la crearea unei stări de
echilibru care evoluează după anumite date.
O bună comunicare şi interrelaţionare în cadrul grupurilor de muncă are un efect
benefic atât asupra randamentului şi rentabilităţii, cât mai ales asupra climatului grupului.
Astfel, pentru a surprinde cel mai bine relaţiile interpersonale şi pentru a evidenţia
mecanismul derulării activităţilor într-un climat social desăvârşit, în care echilibrul şi
constanţa să fie termenii de bază ai grupurilor de muncă, s-a impus o cercetare menită a
studia comportamentele indivizilor, în scopul creerii unei ambianţe perfecte pentru a creşte
motivaţia, randamentul şi performanţa acestora şi implicit pentru a mobiliza echipa.
Sucursala Electrocentrale Craiova este compusă din două uzine – Platforma
Industrială Işalniţa şi Uzina Electrică Craiova II ce însumează aproximativ 2400 de angajaţi
(~1300 prima şi ~1100 cea de-a doua). Chiar dacă structura organizatorică este
asemănătoare, U.E. Craiova II se subordonează Platformei Industriale Işalniţa, al cărei
manager este în acelaşi timp managerul general al S.E. Craiova.
In cadrul unor uzine producătoare de energie electrică şi termică, Serviciile Tehnic,
Investiţii şi Retehnologizare-Reabilitare-Modernizare au o importanţă covârşitoare asupra
cercetării, achiziţionării şi aplicării unor tehnici şi utilaje noi menite a asigura funcţionarea
28
la parametrii normali şi de siguranţă a instalaţiilor din Sectii, precum si adaptarea acestora
la standarde moderne.
Stadiile de dezvoltare ale celor două servicii – grupuri de muncă sut diferite:
- două se află în stadiul de creştere - Serviciul Tehnic şi Serviciul Investiţii –
caracterizate printr-o stare de tensiune generată de multiple confruntări care se doresc a fi
constructive. În acest grup au loc frecvente dezbateri, apar divergenţe de opinie, apar chiar
resentimente, dar creşte volumul comunicării
- cel de-al treilea se află în stadiul de maturitate – Serviciul Retehnologizare-
Reabilitare-Modernizare – caracterizat prin instalarea sentimentului de securitate şi
siguranţă, optimism, încredere, acceptare şi consens. Activităţile se desfăşoară coerent,
normele şi procedurile sunt respectate.
Comunicarea în aceste trei compartimente nu funcţionează pe toate nivelurile
(orizontal/vertical), existând suspiciuni cu privire la scurgerea de informaţii şi la
netransmiterea intenţionată a unor sarcini pentru crearea unei imagini negative celorlati
membrii ai grupurilor.
Barierele de comunicare şi fricţiunile atât de natură profesională, cât şi
extraprofesională existente în cadrul acestor grupuri de muncă - ce includ în proporţie de
90% personal cu studii superioare tehnice – împiedică firescul proces de desfăşurare a
activităţilor caracteristice acestor Servicii.
Pentru depăşirea inhibiţiilor şi valorificare competenţelor, trebuie creat un climat
destns, propice legăturilor spontane.
În acest sens, se subînţelege că termenii care ar trebui să caracterizeze aceste
Servicii atât de importante ar fi normal să fie aceia de comunicare, colaborare, coordonare,
motivare, comuniune de interese profesionale, schimbare, etc.
Reflectând asupra acestei situaţii şi dorind să găsescă o soluţionare a acestor
probleme, managerul general a cerut să se demareze o cercetare prin intermediul căreia să
fie depistate cauzele şi persoanele ce perturbă climatul de muncă.
29
Scopul cercetării:
ORGANIZAREA CERCETĂRII
DESCRIEREA ACTIVITĂŢILOR
30
4. Prezentarea scopului cercetării şi explicarea metodelor utilizate în cadrul acesteia
tuturor subiecţilor participanţi la cercetare
5.
METODELE
- Interviul
- Chestionarul (anexa 1)
- Diagrama (anexa 2)
- Focus-grupul
31
ANEXA 1
CHESTIONAR
3. De ce? Motivaţi.
………………………………
32
4. Să presupunem ca Managerul Instituţiei dvs. solicită în maxim 30 de minute o lucrare ce
ţine de competenţa Serviciului dvs.. Această lucrare necesită date utilizate de fiecare dintre
voi în activitatea pe care o desfaşuraţi. Cum acţionaţi? (se acceptă maxim două variante de
răspuns)
a. Îmi culeg datele necesare ce ţin doar de competenţa mea.
b. Dacă finalizez primul(a) mă evidenţiez în faţa superiorului meu ierarhic.
c. Dacă finalizez primul(a) încerc să îmi ajut şi ceilalţi colegi.
d. Solicit ajutorul în cazul în care nu mă încadrez în timp.
6. Cu cine nu aţi dori să lucraţi în grup? Vă reamintesc faptul că grupul care termină primul
va fi recompensat material.
(Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul ales
la ultimul)
a.……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
33
a. ……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu stiu / Nu ma pot pronunta
1-----2-----3-----4-----5-----6-----7
9. Care este prima reacţie pe care o aveţi atunci când superiorul dvs. ierarhic vă cheamă
urgent în biroul său, fără a vă motiva de ce?
a. Mă ingrijorez
b. Mă emoţionez
c. Sunt relaxat
d. Nu îmi fac nici un fel de probleme
10. Aţi întampinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci când aţi
solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur situaţiile
obiective, atunci când prezenţa dvs. era indispensabilă)?
a. singură dată
b. De mai multe ori
c. Niciodată
11. Vi s-a întamplat să fiţi încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. ierarhic în faţa
colegilor?
a. singură dată
b. De mai multe ori
c. Niciodată
12. Dacă mâine v-aţi căsători / v-aţi sărbători ziua de naştere, credeţi că superiorul dvs.
ierarhic ar onora invitaţia dvs.?
a. Da
34
b. Nu
c. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
13. Pe cine aţi invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la cununia/onomastica
dvs.? (Se notează obligatoriu 3 variante de răspuns în ordinea preferinţei – de la primul
ales la ultimul)
b. ……………………
c. …………………..
d. ……………………
e. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
14. Cine credeţi că ar dori să participe la acest eveniment al vieţii dvs. dintre colegii
actuali?
a. ……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
15. Care dintre colegii actuali credeţi că nu ar dori să participe la acest eveniment al vieţii
dvs?
a. ……………………
b. …………………..
c. ……………………
d. Nu ştiu / Nu mă pot pronunţa
16. Sexul:
a. Masculin
b. Feminin
17. Vârsta:
a. 20 – 40 de ani
b. 41 – 62 de ani
35
18. Starea civilă:
a. Celibatar
b. Căsătorit
c. Concubinaj
d. Văduv
e. Divorţat
ANEXA 2
DIAGRAMA
Pe diagrama de mai jos, se înscriu mai întâi numele persoanelor din echipa dvs. şi pe
cel al superiorului dumneavoastră. Apoi, pentru fiecare din aceste persoane, se identifică
nivelul obişnuit al relaţiei dumneavoastră:
36
• Dacă sunteţi în colaborarere cu ea, se colorează căsuţa sa cu verde - Relaţie de
colaborare = se simt apropiaţi unul de celălalt, se pot influenţe mutual; se recunosc,
se legitimează obiectivele celuilalt.
Echipa
nume mea nume
nume nume
EU
nume nume
nume nume
nume
Superior imediat
37
Care sunt persoanele cu care aţi ales să vă amelioraţi situaţia?
Nume:…………………………………………
Nume:…………………………………………
Nume:………………………………………..
• A rezolva problemele
38
• A fixa standarde ridicate de calitate
• A corecta comportamente
• A da un feed-back
• ……………………………………………………………………..
• ……………………………………………………………………..
• ……………………………………………………………………..
PLANIFICAREA CERCETĂRII
39
- timp de 3 zile s-a desfăşurat focus – grupul
- ultima zi a rămas pentru întocmirea raportului şi prezentarea acestuia
solicitantului
GRAFIC DE IMPLEMENTARE
0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 17 1 1 2 2 2 2 2 2
2 3 4 5 6 9 0 1 2 3 6 02 8 9 0 3 4 5 6 7
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1
40
4 - aplicaţia bazată pe diagramă
5 - centralizării şi operaţionalizării datelor
6 - focus – grupul
7 - întocmirea şi prezentarea raportului
41
4. Să presupunem că Managerul Instituţiei dvs. solicită în maxim 30 de minim o
lucrare ce ţine de competenţa Serviciului dvs.. Această lucrare necesită date utilizate
de fiecare dintre dvs. in activitatea pe care o desfăşuraţi. Cum acţionaţi? (se acceptă
maxim două variante de răspuns)
- 16 subiecti considera ca isi ajuta colegii in cazul unor lucrari cu limita de timp
(deadline – termen limita);
- 4 subiecti isi culeg singuri datele necesare ce tin de competenta lor, ulterior acestei
etape (faze) ajutandu-si si colegii pentru a finaliza la timp;
- doar 6 subiecti au curajul de a marturisi ca solicita ajutor in cazul in care nu se
incadreaza in timp;
- exista si un non-raspuns ce apartine persoanei neintegrate (Ionescu)
Alegeri
- Vizitiu si Ionescu pentru biroul acestora
- Moşoiu şi Dimian se remarcă prin apreciere profesională reciprocă
- Pătran prezintă o echidistanţă faţă de toţi colegii săi
Biroul Retehnologizări, Reabilitări, Modernizări se remarcă printr-o omogenizare
datorată mediei de vârstă, sexului şi stării civile.
42
Respingeri – au fost înregistrate în dreptul numelor Mitroi si Tătaru
9. Care este prima reacţie pe care o aveţi atunci când superiorul dvs. ierarhic va
cheamă urgent in biroul său, fără a vă motiva de ce?
10. Aţi întâmpinat vreodată un refuz din partea superiorului ierarhic, atunci când aţi
solicitat o învoire în scopul rezolvării unor probleme personale (exceptând desigur
situaţiile obiective, atunci când prezenţa dvs. era indispensabilă)?
11. Vi s-a întâmplat să fiţi încurajat sau apreciat de către superiorul dvs. ierarhic în
faţa colegilor?
43
- 66% dintre subiecţi nu au simţit niciodată o încurajare publică şi nici nu au avut
parte de vreo consideraţie profesională din partea superiorului ierarhic
12. Daca mâine v-aţi căsători / v-aţi sărbători ziua de naştere, credeţi că superiorul
dvs. ierarhic ar onora invitaţia dvs.?
13. Pe cine aţi invita dintre actualii dvs. colegi pentru a participa la
cununia/onomastica dumneavoastră şi care dintre aceşti colegi credeţi că v-ar onora
invitaţia şi care nu?
44
diagramei ne-a schiţat următorul tablou al relaţiilor interpersonale existente între salariaţii
celor 3 grupuri de muncă alese pentru cercetare:
- 20 dintre subiecţi consemnează cel puţin o situaţie conflictuală chiar dacă evită să o
nominalizeze,
- 25 dintre ei se regăsesc în câte o relaţie de opoziţie cu unul dintre colegi
- toţi respondenţii notează 2-3 relaţii de colaborare şi minim una de asociere astfel
încât, tablourile relaţiilor din echipa de lucru au ca nuanţe predominante verde şi
albastru.
• A fi disponibil
• A rezolva problemele
• A favoriza comunicarea în echipă
• A transmite rapid informaţiile
• A împărtăşi obiectivele echipei
• A sprijini exprimarea unor puncte de vedere diferite în echipă
• A ne clarifica scopurile, obiectivele
• A da un feed-back
• A menţine un climat bun în echipă
45
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
46
BIBLIOGRAFIE
47
14. VLĂSCEANU, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Bucureşti, 2003
15. ZAMFIR, C., VLĂSCEANU, L., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti,
1998
16. ZĂBORILĂ, CĂTĂLINA, Relatiile romantice la locul de muncă, Revista de
psihologie aplicată, Anul 2, Nr. 4, Timişoara, 2000
48