Test pentru identificare a stilului de conducere

preluat şi adaptat după Rodica Niculescu)1

Există o întreagă literatură de specialitate privind stilurile managerial. Orice model operează
cu două nivele diferite:
1. Ordinea bazală sau stilul dominant – acel complex de comportamente în general întâlnite
la manager, adică comportamentul său constant;
2. Orientarea conjuncturală – acele comportamente concrete care apar în situaţii
conjuncturale.
O serie de modele (Blake şi Mounton, 1964) pornesc de la ideea că orice conducător are două
obiective (orientări):
 orientare către sarcină (să obţină rezultate bune);
 orientare spre oameni (să fie într-o relaţie pozitivă cu toţi colaboratorii).
Pentru identificarea stilului managerial dominant, vă rugăm să evaluaţi fiecare sintagmă cu
numărul de puncte corespunzător propriei dvs. opinii/poziţii faţă de fiecare:

0 – ceea ce respingeţi/dezacord;
1,2,3 – acceptare în grade diferite/acord.

1. Vreau să-mi rezolv problemele aşa cum gândesc. 0 1 2 3 F

2. Îmi pasă cu adevărat de oamenii mei. 0 1 2 3 G
3. Sunt de acord cu obiectivele concrete propuse de 0 1 2 3 S
colaboratorii mei şi aştept îndeplinirea lor pentru a le evalua
împreună.
4. Fac cel mult cât mi se cere; nu are rost să fac mai mult. 0 1 2 3 P
5. Eu ştiu că în orice muncă există nişte reguli ce se cer 0 1 2 3 A
respectate.
6. Vorbesc mai mult decât ascult. 0 1 2 3 F
7. Nu mă grăbesc să răspund la o cerinţă, ar putea surveni 0 1 2 3 P
anularea şi nu-mi place să muncesc degeaba.
8. Doresc ca oamenii să mă iubească. 0 1 2 3 G
9. În primul rând trebuie să fiu eu conştiincios şi apoi să-i 0 1 2 3 S
determin pe ceilalţi să fie.
10. Coordonez acţiunile destinate atingerii obiectivelor. 0 1 2 3 S
11. Nu mă grăbesc să am iniţiative pentru că nu-mi place să-i 0 1 2 3 P
deranjez nici pe şefi, nici pe subalterni.
12. Nu trebuie să-mi fac mari probleme în legătură cu 0 1 2 3 F
sentimentele altora.
13. Îmi ajut colaboratorii pentru a găsi soluţii în cazul unor 0 1 2 3 S
rezultate mai slabe.
1
Niculescu Rodica – A învăţa să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994, p. 29
14. În general agreez „calea deja bătută”, care este mai sigură 0 1 2 3 A
15. Evit cu orice preţ conflictul deschis; mă străduiesc să-i 0 1 2 3 G
liniştesc şi să-i înduplec pe ceilalţi.
16. Ştiu să fac faţă cu calm unui conflict. 0 1 2 3 S
17. Adevărul este că sistemul actual economic nu este chiar rău. 0 1 2 3 A
18. Dacă tot nu mă controlează nimeni, ce rost are să mai fac. 0 1 2 3 P
19. Pot fi agresiv dacă mă provoci. 0 1 2 3 A
20. Singurul lucru cu adevărat important este ca la mine în 0 1 2 3 G
organizaţie toată lumea să fie fericită.
21. Aprob, dar şi coordonez şi sprijin, planurile de acţiune ale 0 1 2 3 S
colaboratorilor.
22. La urma urmei, cu copiii de azi, cu condiţiile sociale şi 0 1 2 3 P
materiale de azi, e o nebunie să te implici mai mult decât este
strict necesar.
23. Fiecare dintre colaboratori trebuie să-şi cunoască locul şi să 0 1 2 3 A
acţioneze în conformitate cu regulile stabilite împreună.
24. Obişnuiesc să laud orice realizare, chiar dacă o fac pentru a 0 1 2 3 G
flata.
25. Ştiu să împing lucrurile spre rezolvare. 0 1 2 3 F
26. Îmi controlez constant personalul. 0 1 2 3 F
27. Trebuie doar sa am grijă să nu par “rău” in ochii celor “mai 0 1 2 3 P
mari”.
28. În deciziile ce îi privesc îi implic şi pe ei. 0 1 2 3 S
29. Nu-mi plac excesele nici în comportamentul meu, nici în al 0 1 2 3 A
colaboratorilor. Oamenii constanţi par mai siguri pe ei.
30. Trec cu vederea, uneori, manifestările de lene şi 0 1 2 3 G
performanţele mai scăzute pentru că înţeleg slăbiciunile
omeneşti.
31. Primesc explicaţii dacă ele sunt fondate. 0 1 2 3 F
32. Organizarea muncii odată făcută se poate derula fără un 0 1 2 3 A
control excesiv.
33. Adevărul este că nici nu prea ma ajută nimeni în rezolvarea 0 1 2 3 P
sarcinilor.
34. Ştiu să deleg sarcinile clar; fiecare dintre colaboratori are 0 1 2 3 S
stabilită prin consultare, sfera de competenţă în decizie şi de
acţiune.
35. Mi se pare oportun să împart sarcinile cu alţii pentru a avea 0 1 2 3 G
toţi o anumită responsabilitate.
36. Când cei din jur au nevoie, sar în ajutor. 0 1 2 3 G
37. Consider ca în orice decizie pot avea ultimul cuvânt. 0 1 2 3 F
38. În general mă străduiesc să am relaţii doar oficiale cu 0 1 2 3 A
colaboratorii.
39. Nu-mi ajunge timpul să-mi rezolv nici măcar sarcinile 0 1 2 3 P
 personale.
40. Pot să iau decizii eficiente oricând este nevoie. 0 1 2 3 S

Fiecărei litere îi corespunde un stil:

F- ferm: (autoritar):1,6,12,25,26,31,37;

S- stimulativ: 3,9,10,13,16,21,28,34,40;

P- pasiv (laissez-faire): 4,7,11,18,22,27,33,39;

A-administrativ: 5,14,17,19,23,29,32,38;

G- grijuliu: 2,8,15,20,24,30,35,36;

Conform teoriei lui Vroom există cinci stiluri de conducere în funcţie de modul în care se ia
decizia:
1. Stilul Autocrat I – liderul ia singur decizia şi rezolvă problema;
2. Stilul Autocrat II – liderul ia singur decizia după ce obţine informaţiile
de la subordonaţi;
3. Stilul Consultativ I – Liderul ia singur decizia după ce s-a consultat cu
fiecare membru al grupului, în mod individual;
4. Stilul Consultativ II – Liderul ia singur decizia după ce s-a consultat cu
membrii grupul şi le-a solicitat opinia;
5. Stilul Grup II – liderul va solicita membrilor grupului opiniile, le vor
evalua împreună pentru a se ajunge la consens şi va implementa soluţia
oferită de grup.
Vroom consideră că orice stil de conducere poate fi adoptat, în funcţie de diferitele
situaţii în care se află liderul în procesul de conducere.

Diagnoza stilurilor de conducere

LPC (Least preferred co-worker – colaboratorul cel mai puţin preferat) a fost construită de
Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcină (autoritar),
sau pe relaţiile umane (democratic). Modelul se bazează pe supoziţia că eficienţa conducerii
depinde atât de variabilele situaţionale, cât şi de personalitatea conducătorului. Se procedează
astfel:
a. liderii sunt rugaţi să se gândească la toţi oamenii cu care au lucrat în cariera lor;
b. li se cere să descrie o persoană cu care au nu au putut să lucreze aproape deloc şi care a
creat cele mai mari dificultăţi.

Descrierea acestor persoane se face cu ajutorul unor adjective bipolare care delimitează 8
trepte ale unei scale. Valoarea 8 se situează la polul favorabil al relaţiei, în timp ce valoarea
1, la polul nefavorabil al ei.

 Neplăcut 1 2 3 4 5 6 7 8 Plăcut
 Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos
 Care respinge 1 2 3 4 5 6 7 8 Care acceptă
 Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat
 Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald
 Se arată ostil 1 2 3 4 5 6 7 8 Oferă sprijin
 Posomorât 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel
 Certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 Aduce armonie
 Plicticos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant
 Mereu în gardă 1 2 3 4 5 6 7 8 Deschis
 Loveşte pe ascuns 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial
 Nedemn de încredere 1 2 3 4 5 67 8 Demn de încredere
 Nu ţine seamă de alţii 1 2 3 4 5 6 7 8 Respectă capacităţile şi nevoile altora
 Răuvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil
 Dezagreabil 1 2 3 4 5 6 7 8 Agreabil
 Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
 Aspru 1 2 3 4 5 6 7 8 Blând

c. se calculează scorul, prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item în parte;
d. scorurile obţinute pot fi mici sau mari.

Scorurile mici semnifică descrierea coechipierului sau a colaboratorului cel mai puţin
preferat, în termeni negativi. În acest caz liderul e centrat pe sarcină. Scorurile mici denotă
distanţarea socială mai accentuată a liderilor faţă de subordonaţii lor, prezenţa unei motivaţii
profesionale, absenţa complexităţii cognitive a liderului.
Scorurile mari arată că descrierea acestei persoane s-a făcut în termeni pozitivi. În acest caz,
liderul este centrat pe relaţii umane. Scorurile ridicare semnifică apropiere socială, motivaţie
relaţională/psihosocială, complexitate cognitivă a liderului.
Unii autori consideră că LPC - ul măsoară nu doar stilul de conducere, ci în principal,
atitudini. Însuşi Fiedler şi-a schimbat în timp concepţia referitoare la utilitatea scalei sale. El
a considerat-o mai întâi un instrument de măsurare a distanţei sociale, apoi de măsurare a
motivaţiilor sau a ierarhiei acestora (nevoia de realizare a sarcinilor şi nevoia de menţinere a
unor bune relaţii interpersonale) pentru ca în final s-o considere instrument de măsurare a
complexităţii cognitive (persoanele cu scor ridicat la LPC ar procesa o cantitate mai mare de
informaţii).
După Fiedler eficienţa conducerii depinde şi de situaţiile favorabile au nefavorabile în
care se desfăşoară activitatea. Situaţiile favorabile sunt cele în care dispune de i9nfleunţă şi
control, deciziile sale fiind executate. Situaţiile nefavorabile sunt cele în care liderul nu
dispune de control asupra situaţiei, eficienţa fiind scăzută. Fiedler analizează trei factori
responsabili de apariţia unei situaţii favorabile/nefavorabile, anume: structura sarcinii
(structurată, nestructurată), puterea poziţiei conducătorului (puternică, slabă), relaţia
subordonat/conducător (bună, rea). Combinarea factorilor (23) conduce la 8 situaţii dintre
care cea mai favorabilă este aceea în care sarcina este structurată, relaţiile
subordonat/conducător sunt bune şi poziţia conducătorului este puternică. Fiedler conchide
că liderii motivaţi de sarcină sunt cei mai eficienţi în orice tip de situaţie, spre deosebire de
cei centraţi pe relaţie care nu sunt eficienţi decât în situaţia în care pot exercita o influenţă
asupra grupului. Adept al programelor de instruire de adecvare la lider şi nu de schimbare a
lor în situaţie de ineficienţă, Fiedler propune formarea liderilor într-un program care să-i
înveţe să modifice situaţia adaptând-o stilului motivaţional personal.