Modulul I

Managementul
servicilor sociale
Modul 1: Explorare personală și organizațională a leadershipului în
managementul social
Chișinău, 1-5 iulie 2019

Modul 1: Explorare personală și organizațională a leadershipului în managementul social
Autori
Silvia Mișu, Adriana Popescu, Gabriela Dima, Lucian Gramescu, Radoslav Georgiev,
Karin Michaela Krischanitz, Georg Nuhsbaumer
Mulțumim în mod special echipei ASOM, care ne-au oferit experiența lor
pentru dezvoltarea acestui program de formare.
Mulțumim echipei de suport:
Irina Adascalitei, Diana Certan
Echipa de editare:
Mircea Agrigoroaie, Silvia Misu
©CONCORDIA Academia Page 2

Managementul servicilor sociale
Cuprins
Cuprins ..................................................................................................................................... 3
Leadership ........................................................................................................................................ 5
Modelul de leadership al Academiei pentru management social (ASOM) ............................ 5
Principii de leadership .............................................................................................................. 6
Practici pentru modelul meu de leadership............................................................................. 7
Competență în Leadership ....................................................................................................... 8
Care e diferența dintre management și leadership? .............................................................. 8
Personalitate – Roluri – Funcții ...................................................................................................... 11
Fereastra Johari...................................................................................................................... 11
Funcție și rol ........................................................................................................................... 13
Modelul de organizație MCV ................................................................................................. 15
Managementul sinelui ................................................................................................................... 16
Cele cinci libertăți................................................................................................................... 16
Managementulul sinelui înseamnă să îți modelezi propria viață .......................................... 17
Managementul sinelui începe cu îndreptarea sinelui............................................................ 18
Puterea obișnuinței: Prieten sau Dușman ............................................................................. 22
Exemplu.................................................................................................................................. 23
Aptitudinea de a lucra ............................................................................................................ 26
Lecția de filosofie ................................................................................................................... 27
Conceptul de stres .................................................................................................................. 28
”Principiul Eisenhower” .......................................................................................................... 29
Analiza ABC ............................................................................................................................. 30
Principiul lui Pareto ................................................................................................................ 30
Metoda Alpen ......................................................................................................................... 32
Delegarea ....................................................................................................................................... 33
Teoria Avantajului Comparativ .............................................................................................. 36
Ascultarea activă ............................................................................................................................ 37
Comportamente şi stiluri manageriale .......................................................................................... 39
Stiluri de management ........................................................................................................... 40
Luarea deciziilor ............................................................................................................................ 42
Scara concluziilor .................................................................................................................... 43
Furnizarea de premise eficiente pentru decizii...................................................................... 44
Discernământ - Decizie - Hotărâre ......................................................................................... 45
Peter Drucker: Decizia eficientă ............................................................................................. 46
Procesul de comunicare ......................................................................................................... 48
Page 3 ©CONCORDIA Academia

Definirea comunicării și descrierea procesului .............................................................................. 48
Niveluri ale comunicării I................................................................................................................ 49
Niveluri ale comunicării II............................................................................................................... 50
Percepție și comunicare I ............................................................................................................... 52
Percepție și comunicare II .............................................................................................................. 53
Percepție și comunicare III ............................................................................................................. 54
Comunicarea paraverbală și nonverbală ....................................................................................... 55
Conversații în contextul managementului ............................................................................. 56
Tipuri de conversații....................................................................................................................... 56
Organizarea generală a întâlnirilor în context managerial ............................................................ 57
Zece sfaturi pentru întrebări mai eficiente .................................................................................... 61
Modul în care decurg conversațiile in context managerial............................................................ 61
Managementul grupului și a echipei...................................................................................... 67
Ce este o echipă? Ce este un grup? ............................................................................................... 67
Modelul de dezvoltare a echipei propus de Tuckman ................................................................... 68
Stadiile dezvoltării grupului ........................................................................................................... 70
Modelul "Rangdynamik" ................................................................................................................ 72
Roluri și responsabilități ................................................................................................................. 74

Leadership
Modelul de leadership al Academiei pentru management social1 (ASOM)
Domeniile de răspundere ale unui director executiv
Asigură viitorul
Fii conștient de
cerințele
mediului
Dezvoltă Coordonează Dezvoltă-te

procesele de Urmărește constant
echipa
Dezvoltă-te obiectivele personale.
performanță
Dacă e nevoie, modifică
obiectivele. E necesar sa
aloci mai mult timp de
Responsabilitate reflecție, cerând feedback.
Îndrumă pentru costuri și Menține plăcerea de a
angajații rezultate lucra.
Organizează
inovarea
Dezvoltă echipa Asigură viitorul; Coordonează procesele de

Coordonează în mod optim Fii conștient de cerințele mediului performanță
folosirea și dezvoltarea punctelor Menține relațiile dintre diferite medii. Urmărește și analizează procesele de
forte și punctelor de îmbunătățit ale Asigură dezvoltarea durabilă a performanță și le orientează către
echipei. organizației. client.
Organizează ședințe eficient. Asigură transferul de cunoștințe. Modelează organizația.
Stabilește obiective clare cu echipa. Menține colaborarea internă.
Facilitează procese de cooperare și
reflecție cu echipa.
Îndrumă angajații Organizează inovarea Responsabilitate pentru costuri și
Integrează angajații în procesul de Asigură și dezvoltă calitatea. rezultate
luare a deciziilor. Inițiază și organizează inovații cu Asigură conștientizarea costurilor și a
Stabilește obiective. impact. profitului.
Monitorizează realizarea Folosește spațiul liber. Elimină procesele care nu au valoare
obiectivelor. Rezolvă în mod constructiv piedicile și adăugată.
Deleagă. situațiile conflictuale. Conduce cu ajutorul cifrelor.
Încurajează angajații. Promovează competențele pentru Coordonează resurse (resurse umane,
Poartă discuții individuale cu inovare. instrumente financiare, resurse
angajații. materiale).
Acceptă și oferă feedback.
1
The Akademie fur Sozialmanagement (ASOM)

Principii de leadership2
1. Liderii au o misiune și o pasiune .
Ei au intenții și un scop: au un angajament, caută o explicație și vor să schimbe ceva. Îi fac pe
alții să împărtășească această misiune și pasiune.
2. Liderii știu că instrumentul principal al leadershipului este reprezentat de ei înșiși.
Ei știu sau simt ce pot face și de ce au nevoie, își cunosc speranțele și știu ca re sunt capcanele
în care pot cădea, posibilitățile de a învăța și propriile nesiguranțe. De aceea ei sunt generoși
și au compasiune – pentru alții și pentru ei înșiși, și lasă loc greșelilor.
3. Liderii practică arta discernământului, deciziei și a hotărâri i.
Astfel ei își asumă responsabilitatea și dau indicații. Participă activ și facilitează procesul de
luare a deciziilor.
4. Liderii apreciază diversitatea.
Sunt conștienți de ea și o apreciază, îi cunosc beneficiile și lucrează cu atenție cu ea.
Promovează diversitatea ca valoare pentru echipele agere.
5. Liderii știu că totul are un trecut.
Calitatea de leader se trage din propria biografie/experiență.
6. Liderii sunt persoane inspirate și care îi inspiră pe alții
Ei crează viziuni care pot crea un nou orizont. Au o perspectivă mai largă și au speranță în
ciuda dificultăților.
7. Liderii știu că leadershipul reprezintă un proces de învățare , nu doar o chestiune ce
privește strategii și competențe .
Sunt înțelepți și răbdători pentru a accepta procesele de învățare și îmbunătățire continuă .
8. Liderii au intenții dar au și atenție.
Sunt implicați în comunicare, în dinamica grupului și conflicte, în potențial, în nevoia
indivizilor și în nevoile întregii organizații.
9. Liderii își pot imagina schimbarea, o promovează, îi dau formă și o facilitează.
Ei confirmă și îi încurajează pe ceilalți să pășească într-un viitor necunoscut.
10. Liderii privesc în ansamblu și sunt conștienți de tot.
Ei își folosesc cunoștințele pentru întreaga organizație, pentru dezvol tare, pentru diverse
contexte și pentru piață.
2
Compilat de: Georg Nuhsbaumer

Practici pentru modelul meu de leadership
Arborele modelului meu de leadership
decide
este responsabil(ă)
promovează
cere și oferă feedback
are încredere
deleagă
organizează
comunică
reflectează și evaluează
participă
VALORILE MELE
Principiile mele de leadership
Viziunea mea asupra vieții și a umanității
”Crezul” meu
BAZA MODELULUI MEU DE LEADERSHIP
părinți
frați și surori
profesori
primul șef
experiența personală de leadership
modelele mele în viață

Competență în Leadership
Termenul 3 ”competență” se referă la combinația de abilități, atribute și comportamente
care au legătură directă cu performanța de succes la locul de muncă.
Indicatori pentru competența de ”lead ership” (cu titlu de descriere )
¤ Reprezintă un model pe care alții ar dori să îl urmeze
¤ Le dă puterea celorlalți de a transforma

viziunea în rezultat
¤ Este proactiv(ă) în dezvoltarea de “Speranța mea este că

strategii menit e să realizeze obiective competențele ne vor oferi
propuse. un limbaj comun în
discuții, în termeni
¤ Stabilește și menține relații cu o gamă concreți, despre
variată de oameni pentru a înțelege nevoi performanțe și excelență
și pentru a primi sprijin managerială. Cred că o
viziune comună asupra
¤ Anticipează și soluționează conflicte standardelor pe care dorim
prin soluții agreate de ambele părți să le atingem ne va ajuta
să continuăm eforturile de
¤Luptă pentru schimbare și îmbunătățiri, a pregăti organizația
nu acceptă statu s-quo-ul pentru a face față cu
success provocărilor
¤ Are curajul de a lua decizii nepopulare
secolului XXI.
Kofi Annan
Care e diferența dintre management și leadership? 4

Leadershipul și managementul trebuie să meargă mână în mână. Nu reprezintă același lucru.
Dar sunt obligatoriu legate una de cealaltă și complementare. Orice efort de a le separa va
aduce, cel mai probabil, mai multe probleme decât va rezolva.
3
Sur sa: United N ations Co mpe te ncies for the Futur e
4
Ada pt at dup ă “T he Wal l Str eet Jour nal Gui de to Man age ment ” de Al an Mur r ay , pu bl i cat de
Har per Busi ness.

Cu toate acestea, s-a scris mult despre diferențierea dintre cele două poziții. Treaba
managerului este de a planifica, organiza și coordona. Treaba liderului este de a inspira și
motiva. În cartea lui din 1989 ”Cum să devii lider?”, Warren Bennis a făcut o listă de
diferențe:
Manager… Lider …
administrează inovează
menține dezvoltă
este atent la structură și sistem este atent la oameni
se bazează pe control inspiră încredere
are o perspectivă scurtă are viziunea de ansamblu
întreabă cum și unde întreabă ce și de ce
e atent la ce are de făcut în acel moment privește în perspectivă
imită e original
acceptă status-quo-ul o vede ca pe o provocare
este soldatul clasic e propriul său stăpân
face lucrurile cum trebuie face ce trebuie
Poate că odată chemarea unui manager și cea a unui lider nu erau aceleași. Probabil că un
maistru dintr-o fabrică din era industrială nu se gândea prea mult la ceea ce produce sau la
oamenii care produceau acel lucru. Treaba lui era să asculte de ordinele primite, să
organizeze munca, să desemneze persoanele potrivite pe ntru treburile necesare, să
coordoneze rezultatele și să se asigure că munca era prestată conform ordinelor. În centrul
atenției era eficiența.
Dar în economia modernă, unde valoarea vine mai mult de la cunoștințele oamenilor, și
unde lucrătorii nu mai sunt simple piese identice în mașinăria industrială, managementul
și leadershipul nu sunt ușor de diferențiat. Oamenii se îndreaptă către manageri nu numai
pentru a primi ceva de făcut, ci și pentru a le da un scop. Iar managerii trebuie să
organizeze lucrătorii, nu numai pentru a maximiza eficiența, ci și pentru a sprijini abilități,
pentru a dezvolta talente și pentru a inspira rezultate.
Unul dintre cei mai importanț i ”guru” ai managementului, Peter Drucker , a fost printre
primii care au recunoscut acest adevăr, dar și printre primii care au recunoscut alte
adevăruri legate de management. El a identificat apariția ”lucrătorului învățat” și impactul
pe care acesta îl va avea asupra modului în care este organizată o afacere.

Odată cu apariția angajatului învățat, ”nimeni nu dă ordine”, scria Drucker. ”Sarcina este
de a conduce oamenii. Și scopul este să faci mai productive punctele forte specifice și
înzestrarea fiecăru i individ”.

Personalitate – Roluri – Funcții

Fereastra Johari
Fereastra Johari este un model de comunicare folosit pentru a îmbunătăți
dialogul/înțelegerea dintre indivizi. Cuvântul ”Johari” vine de la Joseph Luft și Harry Ingham,
cei care au dezvoltat modelul în 1955.
În spatele acestui instrument se află două idei principale:
¤ Că poți avea mai multă încredere în ceilalți spunându -le lucruri despre tine.
¤ Că poți afla lucruri noi despre tine și poți să te împaci cu anumite probleme perso nale, cu
ajutorul reacțiilor celorlalți.
Fereastra Johari este reprezentată de o figură împărțită în 4 secțiuni 5:
1. Regiunea deschisă (Secțiunea 1)

Secțiunea 1 este reprezentată de lucrurile pe care le știi despre tine și ce știu alți i despre tine.
Este inclus comportamentul, cunoștințele, aptitudinile, atitudinile și istorii făcute publice.
2. Punctul mort (Secțiunea 2)

Această secțiune reprezintă informațiile despre tine de care nu ești conștient , dar pe care le
cunosc ceilalți. Include informații pe care nu le știi sau poate include probleme (de exemplu
stări de imperfecțiune, incompetență, nedemne sau de respingere), care de cele mai multe
ori sunt greu de acceptat direct de indivi d, dar care pot fi totuși observate de ceilalți.
3. Zona ascunsă (Secțiunea 3)

Secțiunea 3 reprezintă lucrurile pe care le știi despre tine, dar alții nu le știu.
5
Sour ces : LU FT , Joseph (1 9 9 3) . Einführ ung in die Gr uppendy n a m ik
http:// www .min dtools .com/ Co m m Sk ll/ Johar iWind ow .ht m

4. Zona necunoscută (Secțiunea 4)

Ultima secțiune reprezintă lucrurile necunoscute atât ție cât și celorlalți.
Scopul final al ferestrei Johari este de a extinde Regiunea Deschisă , fără a oferi informații
prea personale. Regiunea deschisă este cea mai importantă regiune, pentru că, în general,
cu cât oamenii știu mai mult despre sine și unii despre ceilalți, cu atât munca lor va fi mai
productivă, vor coopera mai mult și vor fi mai eficienți.
Procesul de extindere a Regiunii deschise se numește dezvăluire de sine, și este un proces

de a oferi și a primi care are loc între tine și cei cu care interacționezi.
Pe măsură ce oferi informații, Regiunea ta deschisă se extinde în sens ve rtical și Zona
ascunsă se micșorează. Pe măsură ce echipa sau grupul cu care lucrezi îți oferă o reacție
despre ceea ce știu despre tine sau despre ce văd la tine, regiunea ta deschisă se extinde
orizontal și Punctul mort se micșorează.
Dacă procesele de a da și a primi, de a împărtăși sunt continue și dacă se păstrează
comunicarea deschisă, atunci va crește încrederea în cadrul grupului.

Funcție și rol
Funcție 6
Funcția este o poziție dobândită și garantată, care a fost convenită și determinată într -o
comunitate socială. Este legată de sarcini bine definite.
Avantajele unei definiri clare a unei funcții:
¤ Dacă funcțiile sunt aranjate clar într -o comunitate socială, atunci o situație complexă
poate fi depășită cu ușurință.
¤ Funcția și sarcinile ei sunt cunoscute de toate persoanele relevante și de unitățile

organizaționale.
¤ Fiecare funcție, ca cea de lider, membru al echipei , etc. este strâns legată de sarcini
speciale.
Rol
Un rol este un tip de comportament care este însușit sau care a fost atribuit de alții și
despre care s-a discutat sau nu într -o comunitate socială. Ipoteze privind comportamentul
rolului:
¤ Persoanele care sunt conștiente de rolul lo r și care acceptă aceste roluri își pot însuși
rolurile în mod autonom și eficient.
¤ Cu cât o persoană are mai multe roluri cu atât sfera de luare a deciziilor și de acțiune
este mai largă.
¤ Mulți lideri funcționali, consultan ți, negociatori și membri renunță la funcțiile lor în situații
inconveniente și critice și își asumă un rol care nu aparține funcției lor, dar care este mai
puternic din punct de vedere emoțional. Acest comportament nu este util pentru o realizare a
sarcinilor orientată spre obiective și cauzează confuzie.
6
Sursa: Pechtl, Waldefried, Zwischen Organismus und Organisation, Wegweiser und Modelle für B erater und Führu ng s-
kräfte, Veritas 1 995.

Funcția descrie
"Ce?": Sarcinile unei activități profesionale
Rolul descrie
"Cum?": Tipul de comportament în îndeplinirea unei anumite sarcini
În termeni metaforici, funcțiile sunt pielea unei persoane iar rolurile sunt hainele pe care le îmbracă
Funcții Sarcini Roluri

dobândite, garantate, atribuite și/sau convenite alese, personale sau create
convenite, definite de așteptări, flexibile și
contextuale
Lider Oferă cadrul (obiective, lider

resurse) expert
explică și adversar
definește persoană care asimilează
dă ordine rebel
proiectează exponent
instruiește inițiator
judecă observator
decide prieten
verifică arbitru
dezvoltă suporter
Membru (al unei Descrie situații ajutor
organizații) idealist
comunică
nou-venit
este pregătit pentru coordonator
cooperare
face greșeli
A te comporta ca un definește obiective descoperitor
membru înseamnă să planifică neajutorat
recunoşti o structură
comună și să fii activ în ea. îndeplinește secretos
acționează

Modelul de organizație MCV
Acest model a fost creat de Centrul de Management Vorarlberg. Folosește o abordare

sistemică. Este o hartă utilă care prezintă o vedere de ansamblu asupra unor teme
substanțiale pentru o organizație pentru a oferi o idee privind modelul de a iniția schimbarea
și de a facilita dez voltarea.

Managementul sinelui
Cele cinci libertăți

A vedea și a auzi
Ce este aici, în loc de

ce ar trebui să fie, ce a fost sau
ce va fi.
A spune
Ceea ce simte și crede cineva

în loc de ce ar trebui să simtă și creadă.
A simți
Ceea ce simte cineva în loc de

ce ar trebui să simtă.
A cere
Ceva ce cineva dorește

în loc de
a aștepta întotdeauna permisiunea.
A-și asuma riscuri
În nume propriu
în loc de a alege întotdeau na calea sigură.
Fără a tulbura apele.
Virginia Satir

Managementulul sinelui înseamnă să îți modelezi propria viață

Pentru un management de sine eficient este foarte importat să se realizeze conexiuni între
sentimente, gândire și comportament, care permit schimbarea și controlul.
Managementul sinelui este managementul propriei persoane și a acțiunilor proprii.
¤Abilitatea de management de sine este cheia pentru dobândirea în mod independent de

noi calificări pentru a îmbunătăți munca de zi cu zi și pentru a dezvolta o personalitate
matură.
¤Se adresează persoanei luate ca un tot și are legătură atât cu ariile cognitive, fizice și
emoționale precum și acțiunile concrete.
¤ De asemenea se referă și la o combinație de aspecte no i și existente. Punctele forte ș i

abilitățile existente sunt baza pentru noi perspective și proceduri.
¤ Managementul sinelui ne ajută să ne canalizăm eficient energia în acțiune.
¤ Pentru a avea impact ca manager de sine, avem nevoie de determinare, idei și tehnici.
Alături de cunoștințele de bază, momentele ”Aha” și idei de dezvoltare a v ieții (profesionale),
totul se leagă de întrebarea concretă ”C um?”.
¤ Ca să aibă sens o discuție despre managementul de sine trebuie să existe un scop al acțiunii
de a da formă muncii. Un individ trebuie să hotărască ce va deveni. Deci întrebarea nu este
”Cine sunt?” ci ”Cine vreau să fiu?”.
¤ Managementul de sine e ca un șantier de construcții. Constructorii vin cu o idee despre

cum va arăta clădirea și la ce va fi folosită. Fac o schiță și încep aplicarea lui. Poate că reușesc
să finalizeze proiectul dintr-un singur foc, sau poate decid să lucreze constant la el și să
adapteze planul. Unii părăsesc pentru o perioadă șantierul de lucru. Când e vorba de un
șantier de construcții, poți face treaba de unul singur sau poți primi ajutor de la alții, în
funcție de nevoi și buget.
Managementul sinelui include

¤ Formularea de viziuni și obiective, pentru a clarifica valori
¤ Reflecție asupra propriei persoane și motivarea sinelui
¤ Dezvoltare personală
¤ Echilibru personal în diverse aspecte ale vieții
¤ Organizarea muncii și a timpului
Trei pași ai managementului sinelui

1. Înțelegere și monitorizare . Înțelegerea conștientă a comportamentului celorlalți și a
celui personal. Diferențiere între observare și evaluare.
2. Dezvoltare și practică . Definește obiective, găsește noi posibilități și realizează -le.
3. Verificare și confirmare . Dacă noua experiență și noul comportament se dovedesc a fi
un model de succes, acesta poate fi aplicat și în alte situ ații.

Managementul sinelui începe cu îndreptarea sinelui7

Niveluri logice
Deseori încercăm să facem schimbări în viața noastră, mari sau mici, în schimb devenim frustrați pentru că nu
durează mult sau pentru că nu produc rezultatele dorite. Acest lucru se întâmplă pentru că schimbarea e
schimbare și nu e ușor să știi unde trebuie să intervii pentru a declanșa schimbarea dorită atunci când
influențează atâtea elemente în viețile noastre.
Modelul nivelurilor logice ne permite să observăm un individ, un grup sau o organizație ca o serie de niveluri
de procese și informații. A schimba ceva aflat la un nivel superior va produce schimbări la toate nivelurile
inferioare, în timp ce schimbarea unui lucru aflat la nivel inferior ar putea, dar nu neapărat, afecta nivelurile
superioare.
Modelul
Să analizăm nivelurile de jos în sus.
Mediul
Există factori care sunt oportunități externe sau constrângeri.
Este descrierea unui cadru sau a condițiilor în care se desfășoară lucrurile.
Este răspunsul la întrebările ”Unde?”, ”Când?” și ””Cu cine?”
Comportamentul
Este format din toate activitățile care au loc în mediul dat.
Este răspunsul la întrebările ”Ce se întâmplă?”, ”De ce te implici în această parte a vieții
tale?”, ”În ce activități te implici?”, ”Dacă cineva te-ar filma, ce ar vedea că faci? Ce te-ar
auzi spunând?”
Capacități
Acestea sunt aptitudinile și cunoștințele care determină comportamentul.
7
Bazat pe www.alchemyassistant.com

Răspunde la întrebările ”Cum?”, ”Care sunt capacitățile pe care le folosești în acest

domeniu al vieții?”, ”Ce abilități vei folosi?”, ”La ce domenii de expertiză apelezi?”
Credințe și valori
Acestea sunt credințele care ne sprijină sau limitează în folosirea abilităților și a
capacităților.
Răspunde la întrebările ”Se poate?”, ”Ce e adevărat despre această parte a vieții tale?”,
”Care este cel mai important lucru pe care ar trebui să îl afle cineva iubit?”
Valorile decid dacă anumite lucruri merită făcute – motivația noastră.
Răspunde la întrebările ”De ce aș face asta?”, ”Ce e important despre acest aspect al vieții
tale?”, ”De ce e important?”, ”Care e cel mai important aspect despre acest lucru?”
Identitate
Acest nivel consolidează sistemul de credințe și valori într-un sentiment de sine.
Răspunde la întrebările ”Cine?”, ”Cine ești în această parte a vieții tale?”, ”Cine ești când
faci lucrurile pe care le faci?”, ”Cine ești atunci când ești cel mai bun în această parte a vieții
tale?”, ” Cine ești atunci când ești cel mai slab în această parte a vieții tale?”
Spiritual
Reprezintă imaginea de ansamblu și presupune că suntem parte a unui întreg.
Răspunde la întrebările ”Care e scopul?”, ”Pentru cine?”
Alinierea
Programarea neurolingvistică (NLP) folosește termenul congruent (identic) pentru a defini faptul că
lucrurile sunt aliniate. O persoană congruentă este o persoană care se simte confortabil cu sine însăși și nu
are un conflict intern. Nivelurile logice ale sale sunt aliniate și se sprijină unul pe celălalt, astfel încât nu
există dezacord intern.
Dacă un grup, o organizație sau un individ nu funcționează cum trebuie, este utilă folosirea structurii
nivelurilor logice pentru a examina situația și pentru a vedea unde apare o aliniere incorectă, în acest mod
ai o imagine mai bună despre nivelul la care trebuie să intervii pentru a readuce totul pe linie.
Cum se folosesc nivelurile logice
Gândiți-vă la un lucru care vă preocupă într-un anumit moment, poate fi ceva personal sau care ține de
locul de muncă, cum ar fi un proiect; de fapt ar putea fi orice.
Analizați acel lucru din punct de vedere al nivelurilor logice, pornind de la mediu și ajungând până la nivelul
superior.
În fiecare stadiu, scrieți informația care credeți că aparține de acel nivel.
Întrebuințări practice pentru nivelurile logice
Fie că vă referiți la indivizi, familii, organizații și sisteme, modelul nivelurilor logice vă va ajuta să
identificați modelele de bază și asigură faptul că luați în considerare toate aspectele relevante. Folosiți
modelul pentru:

 A aduna, structura și organiza informațiile: acest lucru vă va ajuta să vă ocupați de ceea ce ar

putea părea o cantitate prea mare de informații, pe care apoi să o structurați sub o formă de
rezultate coerente
 A îmbunătățiți prezentările: includeți informația la toate nivelurile logice dacă aveți nevoie de o
acoperire cuprinzătoare, și de asemenea, gândiți-vă cum ați putea folosi modelul atunci când
creați materiale
A stabili rezultatele proiectului: luați în considerare ce vreți să realizați la toate nivelurile astfel
încât rezultatul proiectului să fie congruent
 Descrierea postului: luați în considerare toate nivelurile atunci când întocmiți descrierea postului
 Capacitatea echipei: fie că e vorba despre echipă sau familie, luați în considerare ce dorește
fiecare persoană la fiecare nivel; acest lucru este important în special atunci când au loc schimbări
 Schimbarea organizației: examinați organizația luând în considerare fiecare nivel logic și verificați
dacă există aliniere incorectă.
 Dezvoltarea leadershipului: analizați rolul de leadership pe fiecare nivel și verificați dacă există
aliniere incorectă.
 Intervenție: în general, dacă interveniți la un nivel superior, efectul va fi mai profund. Intervențiile
la niveluri înalte necesită de obicei mai multă pricepere și îndemânare pentru a fi făcute corect;
acesta este motivul pentru care oamenii ajung să intervină la un nivel prea mic pentru a avea un
efect de durată.
Acest lucru este asemănător cu a zugrăvi și a cumpăra un covor nou pentru a rezolva o problemă de
moralitate. Acest lucru înseamnă intervenția la un nivelul de mediu pentru a rezolva o problemă la nivelul
de valori.
O altă greșeală întâlnită la organizații este de a folosi programe de formare pentru a rezolva anumite
probleme: dacă oamenii nu dau randament, se presupune că au nevoie de formare. Dar oare chiar este
așa?
 Au un mediu care le permite să obțină rezultate?
 Au sisteme și proceduri care permit comportamentul necesar?
 Știu ce au de făcut? Dacă nu, chiar este necesară formarea.
 Cred că pot face acel lucru? Dacă știu ce au de făcut, dar nu

cred ca pot face acel lucru, performanța lor va fi slabă, și
formarea suplimentară nu va ajuta.
Problemele semnificative cu care ne
 Sunt motivați? Au motive foarte bune pentru a face acel
confruntăm nu pot fi rezolvate cu
lucru?
ajutorul aceluiași nivel de gândire
 Este o parte din identitatea lor? De exemplu, un meseriaș care le-a creat.
dintr-un hotel are la nivel de identitate repararea de lucruri
Albert Einstein
stricate. Nu s-ar gândi să ajute pe cineva cu bagajele
pentru că, la nivel de identitate, nu este majordom.

 Își pot da seama oamenii că ceea ce fac este parte dintr-o imagine și un scop mai larg?
Veți observa că pe măsură ce puneți întrebările la niveluri diferite, va reieși o imagine diferită din punct de
vedere al semnificației intervenției.

Puterea obișnuinței: Prieten sau Dușman

Ce sunt obiceiurile?
Obiceiurile sunt comportamente automate care, în timp, au devenit parte integrantă a vieții noastre personale
și profesionale.
Rolul obiceiurilor este eficiența: scopul lor este de a accelera multe dintre procesele de zi cu zi și de a elibera
capacitatea creierului astfel încât să ne putem concentra asupra unor lucruri noi.
Obiceiurile sunt parte din creierul nostru: de fiecare dată când doi neuroni ”colaborează”, devin mai conectați,
ceea ce înseamnă că, în timp, creierul nostru gândește și acționează mai rapid – chiar înainte de a intra în
acțiune atenția și voința noastră.
De aceea obiceiurile sunt foarte importante: deprinderea obiceiurilor potrivite ne va ajuta să devenim buni și
constanți în a face lucrurile cum trebuie, la fel cum obiceiurile proaste ne pot sabota.
Obiceiurile indivizilor
Obiceiurile funcționează pe baza unui cerc de obiceiuri, un proces circular care are trei componente principale.
Semnalul: Un declanșator situațional bazat pe o recompensă pe care o căutați.
Acesta poate fi despre lucruri precum locul în care vă aflați, timpul zilei, oamenii cu care vă aflați, ce se
întâmplă în jur și (întotdeauna) emoția pe care o simțiți
Rutina: O acțiune fizică sau emoțională pe care o faceți pentru a obține recompensa.
Acesta este obiceiul în sine.
Recompensa: Satisfacția pe care o căutați în urma rutinei.
Este ceea ce obțineți după ce ați practicat un anumit obicei și poate fi vorba de mai multe lucruri – mulțumire,
evitarea durerii sau a anxietății, acceptarea sau aprobarea socială etc.
NOTĂ: uneori semnalul sau recompensele nu sunt evidente decât dacă suntem foarte atenți la obicei.
Cheia pentru o schimbare permanentă este de a împărți cercului obiceiurilor în 3 componente distincte. Când
știți de ce recurgeți la o anumită acțiune, va fi mai ușor să înlocuiți acel obicei cu o schimbare pozitivă.
Pentru a schimba un obicei, trebuie să mențineți semnalul și recompensa anterioară, dar să introduceți o nouă
rutină.

Exemplu
Claude Hopkins, considerat un geniu al publicității în SUA, a fost abordat de un prieten vechi care i-a spus că a
făcut cel mai bun produs de curățare a dinților pe care îl denumise Pepsodent.
Hopkins știa că ceea ce trebuie să facă este să convingă consumatorii să adopte un obicei nou: Acela de a se spăla
pe dinți. Pentru a vinde Pepsodent, Hopkins avea nevoie de un declanșator – ceva cu care oamenii să poată
relaționa sau ceva ce făceau zilnic. Apoi trebuia să lege produsul de declanșator astfel încât utilizarea produsului
(rutina) să ducă la o recompensă. În timp ce răsfoia cărți de stomatologie, a găsit informații despre placa
bacteriană mucină, pe care mai târziu a numit-o” peliculă”.
I-a venit o idee bună – a decis să promoveze pasta de dinți Pepsodent ca pe un produs de înfrumusețare, ceva ce i-
ar ajuta pe oameni să scape de peliculă. Pelicula respectivă este de fapt o membrană naturală care se depune pe
dinți indiferent de ce mănânci sau cât te speli pe dinți.
Poate fi îndepărtată dacă mâncați un măr, dacă frecați dinții cu degetul său dacă clătiți energic gura cu un lichid.
Dar oamenii nu știau asta pentru că nu au fost atenți la acest lucru. Hopkins a umplut pereții orașelor cu afișe
printre care și acesta:
Dă cu limba peste dinți. Vei simți o peliculă – din cauza sa dinții au ”altă culoare” și pot
apărea carii.
Pepsodent te scapă de acea peliculă!
Hopkins a folosit un declanșator simplu (sunt mari șansele să dai cu limba peste dinți după ce citești propoziția
anterioară), a creat o rutină care îi putea ajuta pe oameni să satisfacă o nevoie inexistentă și a plasat produsul în
rutină.
A te spăla pe dinți era important, bineînțeles, pentru a menține igiena orală. Dar Hopkins nu putea să convingă
oamenii spunând doar ”Spălați-vă zilnic pe dinți”. Nimănui nu i-ar fi păsat. A creat un nou semnal, un nou obicei și
o nouă recompensă.
În anii ce au urmat, vânzările de Pepsodent au crescut foarte mult, a te spăla pe dinți folosind Pepsodent a devenit
un obicei aproape în toate părțile lumii, iar Hopkins a avut profituri de milioane de dolari.
Acesta este și motivul pentru care pasta de dinți conține mentă sau alte substanțe răcoritoare. Nu au nimic de-a
face cu curățarea dinților, dar provoacă acea senzație de furnicături la nivelul gingiilor și a limbii, după spălarea pe
dinți, o confirmare satisfăcătoare că pasta de dinți a funcționat.

Obiceiurile organizațiilor de succes8
Obiceiurile pot avea un impact pozitiv (și negativ) asupra tuturor aspectelor societății, dar totuși, unele
obiceiuri sunt mai puternice, și au efect de domino.
Acestea se numesc obiceiuri de bază și pot fi definite ca un obicei unic care produce efecte în lanț, pozitive,
pentru o persoană sau organizație.
Exemple la nivel personal:
• Un jurnal de alimentație – dacă țineți un jurnal privind alimentația, acesta poate genera rezultate
pozitive prin îmbunătățirea regimului alimentar
• Planificarea pentru ziua următoare – poate îmbunătăți energia, obiceiurile legate de începerea
unei noi zile de muncă, de prioritizare și de ”procrastinare” (amânare)
• Cina în familie – studiile arată că acei copii care iau cina în familie au un nivel crescut de
școlarizare, mai multă încredere în ei înșiși și abilități mai bune de comunicare
• Practicarea sporturilor – studiile arată că a face sport contribuie la îmbunătățirea nivelului de

fericire, și duce la mai multă disciplină și concentrare în toate aspectele vieții
Modelele de afaceri se referă la prioritizarea unor indicatori cheie, (uneori) surprinzători:
 Alcoa9 – acordă atenție siguranței angajaților
 Google – angajarea de “smart creatives” foarte independenți
 Domino’s10 – îmbunătățirea gustului produselor de pizza
4 pași pentru schimbarea oricărui obicei
Pasul 1 – Identificarea rutinei
Un obicei are 3 componente de bază – semnal, rutină și recompensă. Obiectivul dumneavoastră este
de a identifica cum porniți de la un semnal în practicarea unui obicei pe care îl detestați. Cu cât știți
mai multe despre rutină, cu atât este mai ușor să o schimbați.
Pasul 2 – Faceți experimente cu recompensele
Există un anumit motiv pentru care aveți un obicei prost. De aceea este important să înțelegeți care
sunt poftele care mențin acest comportament. Obiectivul pasului al doilea este să identificați care
este motivul pentru care respectați o anumită rutină.
În această fază puteți modifica obiceiul astfel încât să producă un alt rezultat, astfel vă dați seama de
ce aveți acest obicei. Provine de la nevoia de apartenență? Primiți vreun beneficiu emoțional?
Încercați să vă relaxați? Vă doriți de fapt altceva? Una dintre aceste întrebări poate fi motivul real
pentru care aveți un anumit obicei.
8
Mai multe informații: https://strategiccfo.com/keystone-habits/
9
Companie producătoare de aluminiu din SUA
10
Lanț de pizzerii, care include și servicii de livrare, companie bazată în SUA

Pasul 3 – Izolați semnalul
Toate obiceiurile au un declanșator care îi spune creierului că vă doriți o anumită recompensă. Trucul
este să identificați semnalul pentru fiecare acțiune.
Puteți avea o înțelegere mai bună asupra fenomenului dacă răspundeți la aceste 5 întrebări:
• Unde vă aflați?
• Cât este ora?
• Care este starea dumneavoastră emoțională?
• Cine e în jurul dumneavoastră?
• Ce acțiune a precedat nevoia?
Scrieți cele 5 răspunsuri de fiecare dată când aveți un semnal al unei obișnuințe, și veți face primul pas
către o schimbare de durată.
Pasul 4 – Creați un plan
Nu puteți controla semnalul și nu puteți schimba recompensa. Ce puteți schimba este rutina.
În acest pas final, veți urma o rutină care aduce aceeași recompensă fără a practica un obicei prost.
Cel mai simplu mod de a face asta este să aveți un plan de acțiune când primiți un semnal.
Planul este similar cu stabilirea unui obiectiv. Vă bazați pe rezultatele de la cele cinci întrebări (pasul 3)
și creați pas cu pas o schiță privind modul de acțiune pe care trebuie să îl urmați când simțiți nevoia să
recurgeți la un obicei prost.
Sugestii de lectură suplimentară

 www.developgoodhabits.com | www.psychmechanics.com
 Charles Duhigg, Puterea obiceiului
 Extras privind obiceiurile de bază: http://www.huffingtonpost.com/charles-duhigg/the-power-of-
habit_b_1304550.html

Aptitudinea de a lucra
Patru piloni ai ”aptitudinii de a lucra”
¤ Sănătate: resurse fizice, psihologice și Abilitatea de a lucra este suma tuturor

sociale factorilor care, într-o anumită situație,
¤ Formare și competență: inclusiv îi permit unei persoane să rezolve cu
competențe specifice, și experiența success o sarcină primită.
profesională în muncă
Definiție de Ilmarinen
¤ Valori și atitudini: motivația, satisfacție
în muncă
¤ Muncă: cerințele fizice, psihologice și sociale privind munca, tipul locului de
muncă, leadership
5 Piloni ai sinelui după Petzold
Hilarion Petzold a dezvoltat modelul

”pilonii sinelui”. Prin sine el se referă
Trupul și percepția trupului

la unitatea interioară a unei persoane,
Muncă și performanță
adică unitatea mentală, fizică și
Siguranța materială
spirituală. Ne putem imagina un om ca
fiind un templu susținut de acești Rețele sociale
Valori
piloni. Dacă o coloană se clatină sau
chiar se dărâmă, atunci este afectată
întreaga structură, și apar fisuri în alte
locuri. Atunci când mai multe coloane
sunt afectate, întreaga clădire este în
pericol.
Trupul și percepția trupului

O piatră de temelie a sinelui este un trup sănătos și funcțional. Pierderea sau
deteriorarea integrității fizice destabilizează și poate declanșa o criză.
Rețele sociale
Relațiile sociale ale unei persoane sunt și ele un element cheie al sinelui. Atât timp cât
”nucleul social” este intact, crizele pot fi absorbite de rețeaua socială.
Muncă și performanță
Munca oferă oportunitatea cuiva de a se identifica cu acțiuni concr ete. Pierderea
oportunităților de muncă și izolarea de muncă pot duce la declinul sinelui.
Siguranță materială
Siguranța economică, locuința, cartierul și împrejurimile reprezintă un alt pilon
important al sinelui. O pierdere masivă a acestor bunuri ameni nță existențial sinele.
Valori
Un sistem de valori stabil, cunoștințe privind sensul vieții și confirmarea obiectivelor
vieții sprijină de asemenea sinele. Coloana valorilor sprijină deseori sinele atunci când
alte domenii sunt în pericol.

Lecția de filosofie
Un profesor de filosofie stătea la catedră și avea diverse obiecte înșirate în fața lui. Când a
început ora a luat un borcan mare din sticlă transparentă și l -a umplut cu pietre rotunde, fine
de mărimea unui pumn. Apoi i -a întrebat pe studenți dacă bo rcanul este plin. Ei au spus că
da. A întrebat dacă mai încap pietre în borcan. Răspunsul studenților a fost negativ. Apoi,
profesorul a luat o pungă de pietricele și a continuat să umple borcanul. Pietricelele umpleau
golurile dintre pietrele mai mari. Pr ofesorul a întrebat din nou dacă borcanul este plin.
Studenții au răs și au spus că da. Apoi profesorul a luat o pungă de nisip și a turnat nisipul în
borcan. Nisipul a umplut spațiile rămase goale.
Profesorul le-a spus studenților ”Aș vrea să vă dați sea ma că borcanul este la fel ca viața și
programul vostru. Pietrele sunt lucrurile importante din viață, - dacă totul este pierdut și ele
rămân – vor continua să facă parte din viața voastră. Pietricelele sunt lucrurile mai puțin
importante din viața voastră . Dacă ați umple de la început borcanul cu nisip, nu ar mai fi loc
pentru pietre. Dacă vă folosiți energia pentru lucruri neimportante, nu veți mai avea timp și
energie pentru lucrurile impor tante din viața voastră. Așa că fiți atenți întotdeauna prima
oară la pietre, pentru că ele sunt cele care contează cu adevărat”.
Potrivit lui P. Franz Jalics fiecare ar trebui să -și seteze 5 priorități, în următoarea ordine:
Cinci 1. Somn și vise

priorități
2. Trup, mișcare, alimentație
P. Franz 3. Rugăciune, spiritualitate

Jalics 4. Prietenie, comunitate
5. Muncă

Conceptul de stres
Într-un eveniment stresant în plină desfășurare, există întotdeauna 3 aspecte sau
niveluri care pot fi diferențiate:
1. Factorii de stres
= condițiile și situațiile de stres externe
2. Răspunsul la stres
= răspunsul fizic și psihologic al organ ismului la presiune
3. Amplificatorul de stres (agent reducător)
= motive, atitudini și evaluări individuale cu care reacționează un individ la

stres
cerințe de performanță
prea multă muncă
conflicte sociale
Mă stresez când …
presiunea timpului
întreruperi
...
nerăbdare
perfecționism
Motivații
nevoia de control
Mă stresez singur prin ... Cadru a lupta de unul singur
Atitudini ce îmi impun
...
Dacă sunt stresat, Răspunsul la stres activare fizică

atunci... Fac față activare mentală
Epuizare / boală

”Principiul Eisenhower”
Acest instrument, numit după fostul președinte american și pe care l-a folosit în viața de zi cu zi chiar el,
diferențiază sarcinile în funcție de cât de importante și de urgente sunt.
La început toate sarcinile par importante. Însă foarte importante sunt doar cele care ne aduc mai aproape de
țelurile, visurile și dorințele noastre. Așadar, se pot identifica repede sarcinile importante și mai puțin
importante după o privire mai atentă. Deosebit de importante sunt: viitorul, valorile, oamenii, sănătatea,
obiectivele, rezultatele și succesul.
Urgente sunt sarcinile care trebuie terminate până la o dată concretă. Treburile urgente necesită atenția
noastră imediată. Așadar când ne gândim la urgențe ne gândim la presiunea timpului, execuție imediată, stres
și probleme.
În schema de mai jos11 sunt patru alternative la cum să apreciezi și să rezolvi sarcinile ca atare:
A: Sarcini importante și urgente:
Sarcinile din categoria A sunt extrem de importante și legate de un termen limită fix. Sarcinile din categoria A
sunt extrem de importante și trebuie rezolvate imediat. Majoritatea au devenit probleme - trebuie să ne
asigurăm că sarcinile importante nu devin urgente astfel încât să le facem sub presiunea timpului. Țel: redu.
B: Sarcini importante dar nu urgente:
11
Sursa: http://www.saxoprint.co.uk/blog/the-eisenhower-principle/

Sarcinile din categoria B sunt importante, dar nu au un termen limită clar. Ar trebui să te ocupi de aceste
sarcini personal, dar nu chiar imediat. Avertisment: nu le amâna prea mult! Stabilește un termen limită clar
pentru sarcinile tale din categoria B, altfel vor deveni urgente fără motiv, mutându-se în categoria A, iar tu vei
fi obligat să le rezolvi sub presiunea timpului. Țel: maximizează.
C: Sarcini urgente dar neimportante
Activitățile din categoria C ne consumă majoritatea timpului, dar, la o privire mai atentă, nu ne aduc beneficii
cu adevărat. Astfel pot fi eliberate rezerve de timp, deci activități din Categoria C pot fi anulate, reduse sau
delegate. Țel: minimizează.
D: Sarcini care nu sunt nici urgente nici importante
Sarcinile din categoria D pot fi ignorate. Unele sarcini devin inutile dacă nu sunt rezolvate la timp. Cu toate
acestea vorbim despre sarcini pe care le punem undeva, dar pe care nu le-am terminat, ca despre sarcini
nerezolvate. Avem sentimentul că nu ne facem treaba. Astfel ne preocupăm cu activitățile din categoria
aceasta, deși sunt complet irelevante. Prin urmare scopul este: ai curajul de a le arunca la gunoi! Majoritatea
sarcinilor din categoria D pot fi puse într-un “Fișier categoria D”. În cazul în care ceva este important sau
urgent cu siguranță cineva îți va aminti. Țel: elimină.
Analiza ABC
Analizele detaliate ale timpului arată de obicei următorul fenomen:
Procentajul activităților foarte importante (Activitățile din categoria A), activitățile importante (Categoria B) și
sarcinile mai puțin importante sau de rutină (Categoria C) nu corespunde cu proporția de timp folosit cu
adevărat. Pentru fiecare sarcină importantă există adesea doar un minim de timp programat și folosit. Acesta
este ilustrat în graficul de mai jos:
Principiul
lui Pareto
În 1906, economistul
italian Vilfredo
Pareto a creat o
formulă matematică
pentru a descrie
distribuția inegală a
bogăției în țara sa observând că 20 la sută din populație controla 80 la sută din bogăție. Principiul lui Pareto
mai este numit și Regula 80/20. Înseamnă că în orice, puțin (20 de procente) este vital și mult (80 de procente)
este trivial. Managerii de proiect știu că cele 20 de procente (primele 10 și ultimele 10) consumă 80 la sută din
timp și resurse. Puteți aplica regula 80/20 aproape la orice, de la știința manangementului la lumea fizică.

Știți că 20 la sută din stoc ocupă 80 la sută din spațiul de depozitare și că 80 la sută din stoc provine de la 20 la
sută dintre furnizori. De asemenea 80 la sută din vânzări vor fi făcute de către 20 la sută din personalul
responsabil cu vânzarea. 20 la sută din personal va cauza 80 la sută dintre probleme, dar un alt procent de 20 la
sută va furniza 80 la sută din producție. Funcționează în ambele direcții.
Importanța Principiului lui Pareto pentru un manager constă în faptul că îi reamintește să se concentreze pe
cele 20 de procente care merită. Dintre lucrurile pe care le faci în timpul zilei doar 20 la sută contează cu
adevărat. Acele 20 de procente produc 80 la sută din rezultat. Identifică-le și concentrează-te pe acestea. Când
problemele cotidiene încep să îți mănânce timpul, adu-ți aminte de cele 20 de procente pe care trebuie să te
concentrezi. Dacă ceva din program trebuie scăpat din vedere, dacă ceva nu va fi terminat, asigură-te că nu
face parte din cele 20 de procente.
Principiul lui Pareto, Regula 80/20 ar trebui să ne servească ca un memento zilnic pentru a concentra 80 la sută
din timp și energie pe cele 20 de procente ale muncii care sunt cu adevărat importante. Nu lucra doar
“inteligent”, lucrează inteligent pe lucrurile potrivite.
”Există trei căi principale prin care se ajunge la sensul vieții. Prima este a crea o lucrare sau a
face o faptă. Cea de-a doua este a trăi ceva sau a întâlni pe cineva; cu alte cuvinte, semnificația
poate fi găsită nu numai în muncă, ci și în dragoste... Cea mai importantă este însă a treia cale a
sensului în viață: chiar și victima neajutorată a unei situații fără speranță, care se confruntă cu o
soartă pe care nu o poate schimba, poate să crească dincolo de ea însăși, și prin aceasta să se
schimbe pe sine.”
Viktor Frankl, Man’s Search for Meaning

Metoda Alpen
Metoda ALPEN este o strategie care să te ajute să-ți planifici timpul. Procedura este compusă din cinci pași:
A - Scrie sarcinile, activitățile și programările

¤ Notează ce ai de făcut a doua zi
¤ Adaugă tot ce nu ai făcut în ziua anterioară
¤ Notează și subliniază programările
importante
¤ Trece pe o listă telefoanele și emailurile
planificate
¤ Gândește-te la materialele și
informațiile relevante de care ai putea
avea nevoie pentru aceste sarcini și
notează-le
¤ O listă cu ce ai de făcut este o
modalitate eficientă de a face aceste
lucruri
L – Estimează durata
activităților
¤ Încearcă să faci o estimare realistă a timpului pentru activitățile prevăzute
¤ Nu calcula un interval de timp foarte strâns
¤ Hotărăște termene limită pentru activități și specifică orele pentru fiecare întâlnire
¤ Pentru aprecierea corectă a timpului petrecut, folosește-te de un protocol de timp. Acesta te ajută să știi
cât timp ai nevoie pentru anumită sarcină. Nu uita să menții și să reevaluezi de cât timp ai avut nevoie
pentru o anumită activitate care ți-a luat mai mult sau mai puțin decât ai planificat. Asta te va ajuta să îți
ajustezi timpul rămas și îți permite o planificare mai realistă și mai rezonabilă
P – Păstrează timp de rezervă

¤ Păstrează timp de rezervă pentru întâmplările necunoscute și neplanificate ca să nu fii stresat
¤ Timpul de rezervă ar trebui planificat după următoarele reguli: organizează doar 60% din timpul de lucru
zilnic. 40% este o zonă de rezervă care poate fi alocată ulterior sau rezervată activităților neplanificate și
neașteptate. Acesta este timp destinat lucrurilor neprevăzute
¤ Elimină perturbările! Împarte-ți planul între orele mai perturbate și cele mai puțin perturbate și rezervă-
ți jumătatea mai puțin perturbată pentru sarcinile importante
¤ Ia pauze! Pauzele regulate sunt esențiale. Trebuie luate în considerare: oxigenul, mișcare suficientă, și
alimentația potrivită
E – Ia decizii
¤ hotărăște prioritățile, ca de exemplu folosind metoda ABC
¤ Încearcă să scurtezi
N – Monitorizează
¤ Adaugă sarcinile neterminate zilei următoare sau săptămânii următoare
¤ Monitorizează-ți planurile (liste cu ce ai de făcut, program) și obiectivele la finalul zilei

Delegarea
Delegarea12 este atribuirea unei responsabilități sau a autorității către o altă persoană (în mod normal de la
manager la subordonat) de a întreprinde activități specifice, cum ar fi adaptarea cauciucurilor la anotimp. Este
unul dintre principiile de bază ale leadershipului.
Delegarea este una dintre cele mai importante competențe de management. Aceste tehnici și reguli logice vă
vor ajuta să delegați mai bine (și vă vor ajuta să ajutați managerul când vă sunt delegate sarcini sau noi
responsabilități - delegarea este un proces cu două direcții!). Delegarea bună salvează timp, dezvoltă oamenii,
pregătește un succesor și motivează. Delegarea slabă va cauza frustrări, demotivează și derutează cealaltă
persoană și eșuează să obțină rezultatul scontat.
Cu toate acestea, persoana care a delegat munca rămâne responsabilă pentru rezultatul muncii pentru care a
delegat pe altcineva.
Delegarea este vitală pentru o conducere eficientă. Pe de altă parte parte, o delegare slabă poate cauza
frustrare și confuzie pentru toate părțile implicate. Opusul delegării eficiente este micro-managementul - când
un manager oferă prea multă contribuție, direcție sau recenzie a muncii pentru care a delegat pe cineva. În
general, delegarea este utilă și poate salva bani și timp, ajută la dezvoltarea aptitudinilor și motivează oamenii.
Pe de altă parte, delegarea slabă produce frustrare și confuzie pentru părțile implicate.
Procesul delegării
Procesul delegării autorității este format din patru pași, după cum urmează:
1. Atribuirea de sarcini subordonaților: Înainte de delegarea propriu-zisă a autorității, cel care face delegarea
trebuie să hotărască ce sarcini dorește sa fie făcute de subordonat sau de către grupul de subordonați. Aici
managerul listează activitățile care trebuie împlinite împreună cu obiectivele care trebuie atinse și explică
același lucru și subordonaților. Astfel, în primul stadiu, sarcinile sunt atribuite subordonaților în funcție de
rolurile lor la locul de muncă.
2. Transferul de autoritate pentru îndeplinirea sarcinii: În acest stadiu autoritatea adecvată este delegată
subordonatului, ceea ce este esențial pentru a îndeplini sarcina care i-a fost atribuită. Un manager trebuie să se
asigure că autoritatea este delegată strict pentru a îndeplini sarcina, deoarece mai multă autoritate poate fi
utilizată defectuos de către subordonat.
12
Sursa: Brett & Kate McKay - Leadership: The Importance of Knowing How to Delegate

3. Acceptarea sarcinii: În acest stadiu, subordonatul ori acceptă ori refuză sarcina dată de către superior. Dacă
subordonatul sau persoana delegată refuză să accepte sarcina și autoritatea de a o îndeplini, atunci managerul
caută o altă persoană care este capabilă și care vrea să ducă la îndeplinire sarcina. După ce sarcina este
acceptată de către subordonat procesul de delegare ajunge la ultimul pas.
4. Răspundere: Procesul delegării autorității se termină la crearea unei obligații din partea subordonatului
pentru a-și îndeplini responsabilitățile în măsura autorității date. În momentul în care sarcina este acceptată de
subordonat, atunci el devine responsabil pentru îndeplinirea ei și este responsabil față de superior pentru
rezultat.
Astfel, procesul de delegare a autorității începe cu sarcinile atribuite subordonaților și se termină când
subordonatul se obligă să execute operațiunile așa cum era stabilit.
Cum delegați eficient?

Pentru a delega eficient sunt necesare abilități de planificare, organizare și comunicare bune. Dacă sarcina nu
este îndeplinită conform cerințelor, atunci este posibil să nu o fi delegat eficient! Delegarea eficientă este o
competență, așadar are nevoie de practică. Următoarele vă vor ajuta să dezvoltați această aptitudine
importantă.
Planificare
● Cunoașteți exact ce trebuie făcut, fiți capabil să descrieți rezultatul final persoanelor delegate în
termeni specifici, cu detaliile necesare, cum va fi folosit rezultatul și de către cine, ce trebuie să fie
aplicat, termenul limită și bugetul. Dacă nu puteți descrie acestea atunci va fi mai dificil pentru cei
delegați să aibă aceeași viziune sau înțelegere pentru rezultatul final ca dumneavoastră. Se poate ca
voi doi să fiți foarte diferiți!
● Stabiliți nivelul aptitudinilor, cunoștințelor și experienței necesare pentru a identifica persoana
potrivită delegării. Dacă delegați eficient, facilitați de asemenea învățarea, dezvoltarea profesională
și personală și angajamentul membrilor echipei.
● Identificați către cine să se delege și de ce pregătire vor avea nevoie, dacă va fi necesară.
● Sarcina/ activitatea care urmează a fi delegată trebuie să se potrivească cu cea mai potrivită
persoană, pe baza unor criterii: timp, pregătire necesară, aptitudini compatibile cu dezvoltarea
carierei și cu volumul de muncă curent.
Delegați în avans folosind comunicarea eficientă

● Oferiți o perioadă de timp adecvată pentru ca persoanele delegate să își reexamineze sarcina,
clarificați-le înțelegerea necesităților și creați un plan.
● Folosiți aptitudini eficiente de comunicare. Acestea includ: a explica sarcina folosind comunicarea
bilaterală, permițându-le să pună întrebări, a asculta în mod activ comentariile, îngrijorările,
permițându-le să parafrazeze înțelegerea sarcinii și așteptările și să rezume ceea ce a fost hotărât.
Organizați întâlniri pentru a actualiza progresul

● În funcție de mărimea, complexitatea, experiența și durata sarcinii/ activității delegate va trebui să
aveți întâlniri pentru a verifica progresul. Întâlnirile de acest fel oferă siguranța că sarcina merge în
direcția potrivită, că sunt pe drumul cel bun, și permit efectuarea de schimbări la momentul oportun,
înainte de a fi prea târziu.
● Stabiliți un program pentru întâlnirile de actualizare a progresului și respectați-l.
● Permiteți-le delegaților să își organizeze propriile întâlniri de actualizare.
● Folosiți competențe de comunicare eficientă - ascultați-le actualizările și discutați deschis orice
îngrijorare sau dificultăți întâmpină.
● Încurajați găsirea autonomă de soluții la probleme și discutați-le împreună. Nu faceți greșeala de a lua
treaba în propriile mâini și de a o rezolva singur. Totuși oferiți-le orice sprijin de care au nevoie.
● Dați feedback constructiv.
Aveți răbdare
● Înțelegeți că ar putea lua mai mult timp până ca sarcina să fie terminată decât dacă ar fi fost făcută
100% de dumneavoastră. Totuși, petreceți mai puțin timp îndeplinind-o. Așadar, aveți mai mult timp
să vă concentrați pe îndatoririle pe care doar dumneavoastră le puteți face.

Jim Cathcart vorbeşte despre “Cele opt principii ale delegării” pe care le puteți verifica pe măsură ce
împuterniciți, motivați și pregătiți angajații pentru marile realizări:
1. OBIECTIV – El sau ea înțelege și acceptă motivul sau scopul?
2. UNELTE – Are el sau ea uneltele sau informațiile necesare pentru treabă?
3. PREGĂTIRE – A avut destulă pregătire pentru a utiliza uneltele bine?
4. TIMP – A avut destul timp pentru ca formarea să aibă efect?
5. ADEVĂR – Înțelege el sau ea cum se potrivesc împreună toate acestea?
6. URMĂRIRE – Le ofer feedbackul necesar pentru a se menține în direcția potrivită?
7. SPRIJIN – Există destul sprijin și destulă încurajare?
8. ÎNCREDERE – Am încredere în ei în mod adecvat pentru nivelul aptitudinilor și expertizei lor?
Sugestii de lectură
 http://www.leadership-development-tips.com/effective-delegation.html
 https://mgrush.com/blog/2012/04/12/how-to-actively-listen/
 http://www.studygs.net/listening.htm
 https://www.trainingzone.co.uk/develop/cpd/trainers-tips-active-listening-exercises
 http://businessjargons.com/process-of-delegation-of-authority.html

Teoria Avantajului Comparativ

O modalitate funcțională de a analiza lista de sarcini zilnică este prin folosirea unui principiu economic enunțat
în 1817 de economistul David Ricardo pentru a explica beneficiile liberului schimb. El arată că fiecare țară nu
poate produce toate bunurile de care are nevoie, nu nu neapărat pentru ca NU POATE face asta, ci pentru că
nu este eficient economic, luând în considerare costul de oportunitate. Astfel, el arată că țările ar trebui să se
concentreze pe bunurile pe care le pot produce BINE și cu MAI PUȚIN EFORT, și să importe restul produselor
din alte țări. Este un principiu fundamental care a ajutat unele țări să prospere. Mai mult decât atât, a ajutat
unele țări să se specializeze. De exemplu, care este prima țară care ne vine în minte când ne gândim la
producția de mașini? Dar de avocado, sau de orez?
Un manager obișnuit se gândește cât de stresant este să delege ceva ce poate face el însuși mai bine decât
persoana căreia a delegat respectiva sarcină. Este important să recunoaștem că, deși o persoană nu este atât
de bună ca noi pentru a îndeplini o sarcină, merită să delegăm astfel încât să ne elibereze pentru a face altceva
la care suntem singurii care ne pricepem și care ar putea genera astfel mai multe beneficii.
Spre exemplu, chiar dacă suntem mai buni ca manageri să concepem și să finalizam buletinul informativ al
organizației sau departamentului decât un coleg, am putea fi mult mai eficienți, față de același coleg, pentru a
crea relații cu posibili parteneri importanți.
Sigur, asta nu înseamnă că trebuie să ne obișnuim cu rezultate mediocre ale muncii pe care o delegăm, doar
pentru că persoana respectivă nu se pricepe atât de bine ca noi. E important să stabilim standarde clare de
calitate și, ținând cont că persoana respectivă are nevoie de o perioadă de timp și de sprijin pentru a ajunge la
performanță, să urmărim progresul în îndeplinirea sarcinii. Sau, uneori, să identificăm direct o persoană care
este mai bună decât noi pentru îndeplinirea unei sarcini specifice.
Întrebarea principală este care sunt aspectele muncii tale în care poți avea un impact semnificativ, spre
deosebire de colegii tăi. Acolo trebuie să fie și atenția ta.
Un instrument simplu de analiză a tuturor sarcinilor, din perspectiva Teoriei Avantajului Comparativ (care
trebuie sa aibă ca finalitate delegarea sarcinilor din prima coloană):
Lucruri la care ma descurc

Lucruri prin care aș avea un
excelent sau mai bine decât
colegii mei, dar nu trebuie impact semnificativ din
neapărat să le fac eu perspectiva rolului meu

Ascultarea activă
Cele patru reguli ale ascultării active
1. Încearcă să înțelegi înainte să fii înțeles.
Când încercăm să înțelegem în loc să fim înțeleși, modul nostru de operare va fi de a asculta. Deseori, când
intrăm într-o conversație, scopul nostru este de a fi mai bine înțeleși. Putem fi mai bine înțeleși, dacă mai întâi
înțelegem mai bine. Odată cu vârsta, maturitatea și experiența, vine tăcerea. De cele mai multe ori o persoană
înțeleaptă spune foarte puține sau nimic la începutul unei conversații sau a unui exercițiu de ascultare. Trebuie
să ne amintim să colectăm informațiile înainte de a le disemina. Trebuie să știm înainte de a spune ceva.
2. Nu judeca
Ascultarea empatică demonstrează un nivel ridicat de inteligență emoțională. Dacă am vorbi cu oricine despre
subiectele importante pentru ea/el, trebuie să evităm să judecăm și să încercăm să înțelegem. Acest
comportament empatic este un indicator al inteligenței emoționale.
3. Oferă-i atenția ta completă vorbitorului.
Dacă vrei să reuşeşti să fii un ascultător activ și onest, este extrem de important să-i dedici atenția ta completă
vorbitorului. În majoritatea situațiilor în care ascultă, oamenii folosesc contactul vizual pentru a afirma
ascultarea. Vorbitorul menține contactul vizual pentru a se asigura că ascultătorul sau ascultătorii sunt atenți.
Observând limbajul corpului, vorbitorul își poate da seama dacă vorbește prea încet sau prea tare, prea rapid
sau prea monoton, ori dacă vocabularul sau limbajul sunt potrivite.
4. Folosiți tăcerea eficient.
Regula finală pentru ascultarea activă sau empatică este să folosești eficient tăcerea. Deseori un moment cu
adevărat revelator nu este valorificat din cauza întreruperilor la momentul nepotrivit. Liniștea este o unealtă
foarte valoroasă pentru un ascultător activ sau empatic. NU întrerupeți decât dacă este absolut necesar.
Tăcerea poate fi dureroasă. Este mai dureroasa pentru vorbitor decât pentru ascultător. Dacă cineva vorbește
și vrem să continue să vorbească, nu îl/o întrerupem. Oferim feedback pozitiv folosind limbajul corpului,
contact vizual și non-cuvinte ca “aha”, ”mmm”. Tăcerea e de aur mai ales când strângi informații ca ascultător.
Ascultarea activă necesită patru pași

1. CONTACT — conectați-vă cu cel/cea care vorbește; contact vizual, postură deschisă și răspunsuri
nonverbale.
2. ABSORBȚIE — preluați toate aspectele mesajului vorbit, implicite și explicite, și indiciile nonverbale.
Nu judecați sau evaluați.
3. FEEDBACK REFLECTIV — oglindește, reflectă sau oferă feedback la ceea ce ai auzit sau de ce pretinde
contribuitorul că ar fi valid.
4. CONFIRMARE — primește confirmare de la vorbitor că ai înțeles mesajul cu acuratețe. Dacă nu, reia
metoda de la început punând vorbitorul să își exprime iarăși punctul de vedere.
A ASCULTA ACTIV ȚINE DE REFLECȚIE
Oferirea feedbackului sau a concluzionării reprezintă cea mai importantă parte a ascultării active. Reflecția
face diferența între ascultarea activă și cea pasivă, în care oamenii schimbă conversația de la un subiect la altul
fără a verifica dacă conținutul a fost înțeles.
Confirmați conținutul folosind una din aceste trei tehnici:

1. Sintetizează — formează fragmentele într-un sistem, înlănțuind ideile principale într-o forma logică și
ușor de înțeles, punând accent pe subiectul principal al conversației și subliniind elementele
principale.
2. Rezumă — mare parte din comunicare are loc fără pregătire în prealabil. Deseori sunt folosite mai
multe cuvinte decât ar fi necesar. Când rezumi, sintetizează mesajul pentru a ajunge la mesajul de
bază, ideal până la verbele și substantivele cheie. Participanții au în mod frecvent dispute pe adjective
și adverbe.
3. Parafrazează — repetă ceea ce s-a spus folosind cuvinte oarecum diferite în timp ce păstrezi sensul
original sau intenția.
Când oferi feedback reflectiv depersonalizează conținutul cu retorica ta. Nu spune “Tu ai spus…” Ci, mai
degrabă, transformă declarația cu retorică integrativă ca de exemplu, “Am auzit…”
Tinde spre integralitate când concluzionezi. Încearcă să eviți monotonul “Toată lumea e de acord cu asta?”
înlocuind conținutul pronumelui demonstrativ “asta”. De exemplu “Este toată lumea de acord că tortura este
în mod categoric inacceptabilă?” funcționează mai bine pentru că participanții înțeleg acum mai bine concluzia
exactă.
“A asculta și a înțelege înseamnă a vedea ideea și atitudinea din punctul de vedere al celeilalte
persoane, a-ți da seama cum este simțită de cealaltă persoană…Pare extrem de ușor, dar nu
este așa.”
Dr Carl R Rogers

Comportamente şi stiluri manageriale

Paul Hersey şi Kenneth Blanchard au enunțat una dintre cele mai practice teorii privind dezvoltarea
personalului, denumită „conducerea situațională” („Management of Organizational Behaviour. Utilizing Human
Resources”, Editura Prentice Hall, 1996).
Teoria lor despre conducere se bazează pe ceea ce ei denumesc comportamente directive şi de susținere.
1. Comportamentul directiv (bazat pe sarcini de serviciu)
Acesta defineşte măsura până la care managerul:
(1) se angajează într -o comunicare cu sens unic;
(2) defineşte rolurile şi responsabilitățile subordonaților; şi
(3) îi instruieşte în mod clar ce, c um, când şi unde să execute.
Acest proces este urmat de conducerea şi controlul performanțelor.
2. Comportamentul de susținere (bazat pe relații)
Acesta reprezintă măsura până la care managerul:
(1) se angajează într -o comunicare în ambele sensuri;
(2) încurajează primirea informațiilor şi reacții la acestea de la angajați;
(3) ascultă activ;
(4) oferă sprijin şi încurajare; şi
(5) implică angajații în procesul de luare a deciziilor.
Hersey şi Blanchard au identificat tipurile de stiluri manageriale care corespund cel mai bine diferitelor niveluri
de dezvoltare ale personalului.
Pe baza unei evaluări a nivelurilor de competență

şi angajament ale subordonatului, în raport cu
sarcina de serviciu, se poate adapta MANAGER
corespunzător stilul de management.
Provocarea pentru un manager constă în

capacitatea de a se concentra pe nevoile de
dezvoltare ale personalului în contextul unui
mediu de lucru dinamic şi exigent.
În caz contrar, capacitatea organizației de a SITUATIE

ANAGAJAT
funcționa eficace şi eficient alunecă pe o spirală (timp,
(nivel de
care coboară spre mediocritate. obiectiv,
maturitate)
resurse,etc)

Stiluri de management
Sfaturi privind adoptarea acestui s til

STILUL 1. Directivele / indicațiile vor fi date la un anumit moment, într-un loc în care
DIRECTIV managerul şi subordonatul nu pot fi întrerupți sau deranjați.
2. Explicați sarcina, în ce constă importanța acesteia şi ce rezultate aşteptați.
Când adoptă acest stil, 3. Întrebați subordonatul ce ştie despre sarcină la momentul actual şi dați-i indicații
managerii folosesc suplimentare dacă este nevoie.
metode bine definite
pentru a dezvolta 4. Oferiți-i ocazia să vadă cum arată rezultatul final dorit. Dacă aceste rezultate nu pot
cunoştințele şi fi arătate la acest moment, folosiți exemple şi imagini descriptive pentru a vă face
abilitățile mai bine înțeleşi.
subordonaților în scopul 5. Rugați-l să vă pună întrebări, să-şi exprime îndoielile sau motivele de îngrijorare
de a obține performanțe referitoare la sarcina respectivă, pentru a preveni eventualele greşeli sau
superioare. neînțelegeri.
6. Observați subordonatul cum lucrează şi dați-i feedback pentru a îmbunătăți
rezultatele pe viitor sau pentru a spori eforturile în această direcție.
7. Continuați să faceți acest lucru până când rezultatele muncii ating performanța
dorită.


STILUL 1. Acordați-i subordonatului toată atenția de care are nevoie pentru ca acesta să
PERSUASIV/ facă ce l-ați rugat.
COACHING 2. Ascultați-i sugestiile în ceea ce priveşte modalitatea în care intenționează să

ducă sarcina la îndeplinire şi ajutați-l să depăşească eventualele obstacole.
Când adoptă stilul de
3. Spuneți-i permanent ce ați dori să se schimbe şi ce nu este nevoie să se schimbe
antrenare, managerii
în stilul de lucru sau în ceea ce priveşte rezultatele.
continuă să-i ghideze pe
subordonați, în acelaşi 4. Petreceți atât timp cât este nevoie alături de subordonat pentru a vă asigura că
timp dându-le feedback şi sarcina a fost bine înțeleasă şi că derularea ei se face aşa cum ați dorit.
recunoscându-le 5. Arătați-vă aprecierea față de rezultatele bune obținute, imediat ce a apărut
contribuția la adevărata ei prima realizare importantă.
valoare. 6. Arătați-vă aprecierea față de rezolvarea problemei, nu față de persoană în sine.
Veți spune, de pildă: „Ai rezolvat cu bine problema acelui beneficiar. Beneficiarul
respectiv ne-a devenit un colaborator fidel. Acest lucru este excelent!”
7. Şi, ceea ce este foarte important, modelați-i subordonatului stilul de muncă pe
care doriți să îl adopte.

STILUL 1. Arătați că aveți încredere în subordonați, neimplicându-vă în activitățile lor de zi
PARTICIPATIV/ cu zi.
SUPORTIV 2. Nu le spuneți direct ce să facă. Asigurați-vă însă că scopul muncii lor este clar şi
că şi l-au asumat.
Folosind acest stil,
3. Asigurați-vă că au informațiile şi resursele necesare ducerii la îndeplinire a
managerii mențin relații
sarcinilor de serviciu.
de prietenie cu
subordonații,
4. Concentrați-vă, mai ales, pe comunicarea deschisă, pe împărtăşirea dificultăților
cu care se confruntă, pe ajutorul reciproc în depăşirea problemelor.
neintervenind în
derularea activității 5. Încurajați-i să vă pună la îndoială anumite decizii şi să nu ia nimic de-a gata.
acestora decât atunci 6. Acordați-le libertatea de a greşi, ajutându-i să învețe din aceste greşeli şi ce
când este nevoie pentru anume să facă în viitor pentru a le evita.
a menține pozitiv spiritul 7. Fiți gata să interveniți atunci când observați că subordonații şi-au pierdut
echipei. încrederea, nu mai lucrează cu tragere de inimă, sau nu mai vor să colaboreze
unii cu ceilalți.

STILUL DE 1. Câştigați încrederea angajaților delegând nu numai sarcinile uşoare, dar şi cele
mai importante.
DELEGARE 2. Asigurați-vă că subordonații cunosc limitele autonomiei lor şi că ştiu că, de fapt,
Managerii care adoptă altcineva deține controlul.
acest stil deleagă 3. Când delegați sarcini subordonaților, asigurați-vă că aceştia au resursele care
subordonaților altfel le-ar fi inaccesibile.
autoritatea de a decide 4. Desemnați-i coordonatori pentru noii angajați din organizație.
care sarcini vor fi duse la 5. Puneți-vă la dispoziția lor în cazul în care se confruntă cu probleme majore sau
îndeplinire, lăsându-i să dacă simt nevoia de a raporta realizări semnificative.
îşi facă treaba singuri,
6. Găsiți modalități de a le recunoaşte realizările, cum ar fi dându-le mai multe
fără a interveni decât
resurse pe care să le aibă sub control sau aplicând rezultatele obținute în alt
dacă este absolut
departament al organizației.
necesar.
7. Interveniți dacă este nevoie, de exemplu dacă trebuie să-i ajutați să elimine
birocrația pentru a-şi putea pune în aplicare ideile.

Luarea deciziilor
Luarea deciziilor este nucleul competenței de lider. A fi responsabil pentru mine și

pentru alții înseamnă să iau decizii. Prioritizarea este abilitatea esențială de care aveți
nevoie pentru a obține tot ce este mai bun din propriile eforturi și de la cei cu care
lucrați. Este, de asemenea, o competență de care aveți nevoie pentru a crea calm și
spațiu în viața voastră, astfel încât să vă puteți concentra energia și atenția asupra
lucrurilor care contează cu adevărat.
Competență: Judecată / luarea deciziilor

Termenul “competență” se referă la o combinație de aptitudini, atitudini și comportamente care sunt
legate în mod direct de un rezultat favorabil la muncă. 13
Indicatori pentru competența “Judecată/ Luarea deciziilor”
¤ Identifică problemele cheie în situații complexe și ajunge rapid la miezul problemei
¤ Strânge informații relevante înainte de a lua o decizie
¤ Ia în considerare impactul pozitiv și negativ al deciziilor înainte de a le lua
¤ Ia deciziile ținând cont de impactul asupra celorlalți și asupra organizației
¤ Propune un curs al acțiunii sau face o recomandare pe baza tuturor informațiilor disponibile
¤ Compară presupunerile cu faptele
¤ Decide dacă acțiunea propusă va satisface necesitatea expresă și fundamentală de a lua o decizie
¤ Ia decizii dificile când este necesar
13
Sur sa: United N ations Co mpe te ncies for the Futur e

Scara concluziilor14
14
Sursa: The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization by Peter M. Senge

Furnizarea de premise eficiente pentru decizii

Folosirea de premise pentru decizii are ca scop evitarea stresului constant de a lua decizii, care ar putea
suprasolicita întreaga organizație și ar face-o incapabilă de a acționa. Conducerea trebuie să asigure o bază
pentru decizii individuale, care nu poate fi pusă la îndoială (dar care ar putea fi). Trebuie să asigure că
munca poate fi făcută fără stres.
Pentru a parafraza cu ajutorul unei metafore Zen: Sarcina conducerii este a de a pune la dispoziție vacilor o
pajiște. Nu este de a le arăta cum să mănânce iarbă.
Premisele concrete pentru decizii pentru o organizație sunt:

¤ Canalele existente care determină cine interacționează cu cine - obișnuitul “lanț de comandă”
¤ Programele care decid pe parcursul diferitelor situații ce este de făcut: scopul organizației
¤ Managerii, întrucât ei decid resursele personalului și alocă sarcini specifice unor oameni anume.
Concentrarea atenției
O sarcină de bază a conducerii este concentrarea energiei către atingerea unui scop concret. În organizații
asta se face prin stabilirea unui obiectiv viitor prin decizie. Conducerea poate stabili anumite chestiuni în
mod special prin luarea de decizii, crescând astfel probabilitatea unor decizii sau activități următoare
adecvate15.
Liderul a luat o Liderul va decide… Liderul decide printr-un Liderul dă capacitatea

decizie… proces de luare a deciziilor... de decizie grupului și
gestionează cadrul...
… grupul este …și vrea să obțină lucrând împreună cu grupul, ...grupul dezvoltă
informat despre ea informații de la analizând situația împreună, rezultate semnificative:
grup: ascultă discutând diferite puncte de analizează, propune
experiențele, vedere, prin brainstorming, obiective, criterii de
opiniile legate de ea cântărind argumentele pro și decizie, planifică
contra are diferitelor opinii etc. aplicarea, consecințele
pentru ceilalți...
Nu este necesară o Moderare minimă – Moderarea este necesară. Dacă Este recomandată
discuție, așadar nu va se dă informația, se liderul nu moderează chiar el/ moderarea de către lider
avea loc o moderare pun întrebări, fără ea este important să semnaleze
discuții schimbarea de funcție, iar
liderul ia parte la discuție.
15 Sour ce : Soz ial m ana ge ment - P 32 8

Discernământ - Decizie - Hotărâre

Nemulțumire cu status quo-ul. Trei pași înainte
Există un fel de “nemulțumire sfântă” față de starea lumii. Ne inspiră să facem schimbări: mari sau mici, în familie și
la muncă, în politică și afaceri, în ONG-uri și biserici.
Cea mai eficientă pârghie pentru schimbare pe termen lung este formarea - a inimii și a minții. Educația duce la
diferențiere și face lucrurile la început poate puțin mai complicate decât par inițial. Principalul motiv este acela că
nu ați reflectat suficient asupra acestei chestiuni. Soluții simple la probleme complexe.
Se spune că, iezuiții, au o preferință în a avea “trei puncte de vedere”. O abordare folositoare în trei pași a situațiilor
complicate este: discernământ - decizie - hotărâre.
Discernământ/ diferențiere înseamnă că “ținem lucrurile separate”, că diferențiem, că ținem cont de perspective
diferite și că în final clarificăm cum acestea sunt interconectate. Cu timpul vor apărea alternative și opțiuni.
Decizia este alegerea între alternative. Deseori am vrea să le păstrăm pe ambele, iar uneori nu vrem să decidem - și
hotărâm să nu luăm o decizie sau doar să “o scoatem la capăt”.
Cu toate acestea: criteriile bune și sfaturile celorlalți ne ajută să luăm o decizie. Nu doar “informațiile” sunt
importante dar și emoțiile joacă adesea un rol important, în special în situațiile complicate. Oricine este conștient
de acest aspect, și îl poate și exprima, poate lua deciziile mai ușor.
În final, hotărârea este legată de implementarea deciziei. Vor exista rezistență, emoții, noi dezvoltări. Unele pot fi
anticipate cu ajutorul proceselor de luare a deciziilor bune. Dar este o iluzie a fi capabil să iei decizii fără dezamăgiri.
Angajamentul timpuriu al părților interesate va ajuta la implementarea deciziilor. Transparența procesului de luare
a deciziilor reduce nesiguranța. Ce rămâne este singurătatea deciziei. Care vă aduce uneori rezultate neplăcute, nu
degeaba se spune: ”dacă nu este posibil să îi mulțumești pe toți, atunci ar trebui să încerci să îi faci măcar la fel de
nemulțumiți”.
Procesul de luare a deciziilor devine mai important, de asemenea în educația adulților. De când numărul
oportunităților tot crește (de la iaurt la canale TV, de la consultare la invitații la conferințe), este necesară mai multă
competență în luarea deciziilor.

Peter Drucker: Decizia eficientă

Peter Drucker afirmă că un proces eficient de luare a deciziilor trebuie să treacă prin mai mulți pași de bază. Acești
pași nu vor “lua” decizia - va fi mereu o judecată subiectivă - dar dacă pașii sunt ignorați, probabil că decizia nu va fi
eficientă sau potrivită.
Cei 6 pași pe care îi recomandă sunt:
1. Clasificarea problemei.
2. Definirea problemei.
3. Cerințele/specificațiile pe care soluția problemei trebuie să le îndeplinească (“condițiile limită”).
4. Hotărârea a ceea ce e “potrivit”, în loc de ce este acceptabil, pentru a îndeplini condițiile limită.
5. Procesul de transpunere a acțiunii într-o decizie.
6. Feedbackul care testează validitatea deciziei față de cursul actual al evenimentelor.
Pasul 1: Clasificarea problemei
Drucker postulează că o decizie face parte din două categorii generale:

• generică (în care situația a mai avut loc și putem aplica un set de reguli sau principii)
• unică (trebuie tratată individual și pragmatic)
Mai există și o categorizare suplimentară:

• generică dar unică în cadrul organizație
• generică, dar primul eveniment dintr-o nouă tendință sau gen
Ambele par unice însă nu sunt cu adevărat. El afirmă că dacă o problemă este clasificată greșit în acest stagiu atunci
decizia va fi inevitabil greșită.
Pasul 2: Definirea problemei
Aici, cel care ia decizia trebuie să afle care este situația și care sunt problemele cheie.
Pericolul constă într-o definiție incompletă, dar plauzibilă. Singura garanție este de a verifica definiția iarăși și iarăși
în comparație cu toți factorii observabili, și de a renunța la ea în momentul în care eșuează să îi cuprindă. Asta
constă în ceea ce azi numim dovezi de neconfirmare precum și dovezi de confirmare.
El ne aduce aminte că acestea sunt pur și simplu regulile observării științifice formulate prima dată de Aristotel iar
apoi reafirmate de Galilei.
Pasul 3: Specificațiile (“condițiile limită”)
Trebuie să fie clar definit ce trebuie să îndeplinească decizia, obiectivele minime pe care să le atingă. În știință
acestea sunt cunoscute drept condiții limită.
Drucker spune că o problemă comună în luarea deciziilor nu este neapărat decizia greșită, ci circumstanțele când
condițiile limită se schimbă în timpul în care decizia este implementată – așa cum se poate să se fi întâmplat în
organizațiile care au început un proces de decizie înainte de recesiune și încearcă să o implementeze în mijlocul
crizei economice.
El afirmă de asemenea că alt motiv pentru a avea condiții limită clar definite este când se ia cea mai riscantă decizie
posibilă – adică atunci când condițiile sunt esențialmente incompatibile. Mai exact când decizia ar putea fi

îndeplinită dacă nu se întâmplă nimic rău, dar șansele, în ciuda condițiilor limită, sunt foarte scăzute. El numește
asta puțin mai mult decât “noroc”.
Pasul 4: Decizia ”ce este bine”
Este foarte important să hotărăști ce este bine. Asta nu înseamnă că nu ar putea fi necesar un compromis pe
parcursul implementării (în mod inevitabil va fi), dar ar fi mai bine să începi cu cea mai bună decizie care întrunește
toate condițiile limită iar apoi, dacă este necesar, să se poate face compromisuri din acea poziție.
Drucker demonstrează într-un mod excepțional acestea explicând că există două tipuri de compromisuri. Unul este
exprimat prin proverbul: “Mai bine mai puțin decât deloc”. Celălalt prin povestea Judecății lui Solomon unde se
înțelege că “jumătate de copil este mai rău decât niciun copil”. Pe scurt, el spune că nu trebuie să ne gândim la “ce
va fi acceptabil” pentru ceilalți (cel puțin inițial), ci mai de grabă “care este răspunsul potrivit?”.
Pasul 5: Transformarea deciziei în acțiune
Drucker spune că o decizie nu este o decizie până când nu se acționează conform ei. El afirmă că decizia ar trebui să
fie transpusă în acțiune de la început. El sugerează 4 întrebări distincte:
• Cine trebuie să știe de decizie?
• Ce acțiune trebuie luată?
• Cine o va lua?
• Ce-i de făcut pentru ca acești oameni să acționeze?
Prima și ultima întrebare sunt cel mai adesea trecute cu vederea. Iar acțiunea trebuie să se potrivească capacităților
oamenilor de a o întreprinde.
Pasul 6: Feedback
Drucker întărește ideea că oamenii sunt supuși greșelilor iar deciziile pot să meargă prost și nu pot atinge scopul
dorit.
Așadar, trebuie pus în aplicare un mecanism de feedback pentru a monitoriza și raporta succesul sau insuccesul
rezultatului. El spune că persoanele eficiente care iau decizii înțeleg că deseori nu ar trebui să se bazeze pe rapoarte
ci, precum comandanții militari, să meargă chiar ei pe teren și să vadă cum este îndeplinită decizia. Peter Drucker
avertizează cu o previziune foarte exactă (amintiți-vă că a scris toate acestea în 1967) că odată cu dezvoltarea
computerelor acest lucru va deveni și mai important pe măsură ce rapoartele generate de computer pot oferi doar
abstractizări. Un comentariu final la această secțiune este “Eșecul de a cerceta este motivul tipic de a persista într-o
acțiune mult timp după ce nu mai este potrivită sau rațională”.

Procesul de comunicare
Definirea comunicării și descrierea procesului
Comunicarea1 poate fi definită drept procesul de transmitere a informației și de înțelegere comună de la o

persoană la alta (Keyton, 2011). Cuvântul comunicare provine din latinescul communis, care înseamnă
comun. Definiția subliniază faptul că fără o înțelegere comună a rezultatului schimbului de informații, nu
există comunicare.
Figura 1 reflectă definiția și identifică elementele importante ale procesului de comunicare (Cheney,
2011).
Elementele din procesul de comunicare determină calitatea comunicării. Orice problemă apăruta în
oricare dintre aceste elemente poate reduce eficacitatea comunicării (Keyton, 2011). Ca de exemplu:
informația trebuie să fie codificată într-un mesaj care poate fi înțeles așa cum este intenționat de
transmițător. Selectarea unui mediu anume de transmitere a mesajului poate fi vital, deoarece există
multe posibilități de transmitere.
ce doreşti ce-mi
ce aud ce
să-mi spui, de ce reţin ce accept
eu înţeleg
comunici fapt

Niveluri ale comunicării I
Managerii și facilitatorii joacă un rol important în sprijinirea proceselor (complexe) de comunicare. O

modalitate foarte eficientă de sprijinire a procesului de comunicare constă în introducerea de intervenții
conștiente și punctuale. Introducerea intervențiilor poate duce la o mai bună înțelegere a opiniilor
celorlalți în interacțiunile din cadrul grupului. Ele pot accelera întâlnirile și activitățile de grup și le pot
face, de asemenea, mai eficiente.
Aceste trei niveluri2 există simultan, când are loc comunicarea. În teorie, le despărțim pentru a înțelege
procesul de comunicare. Un facilitator alege nivelul în care dorește să intervină.
Conținut
Procedură
Proces
Elemente Niveluri ale comunicării Intervenții

Obiective
Cere detalii (cine, ce, când, cum)
Rezultate CONȚINUT
Rezumă
Date & fapte
Organizarea proiectelor
Organizează acordurile
Structurile
PROCEDURĂ Organizează regulile
Programele
Dezvoltă structurile, programele
Acordurile
Interesele Creează atmosfera
Opiniile (emoțiile) PROCES Oferă feedback
Competența Reflectă asupra emoțiilor

Niveluri ale comunicării II

Conținut
O intervenție la primul nivel, nivelul conținutului, are ca scop conținutul a ceea ce este relatat. Este vorba
despre tema conversației. Întrebările din acest nivel sunt despre cine, ce, când și cum este spus de cineva.
Ca de exemplu: „cine sunt membrii acestui consiliu?”, „ce înseamnă aptitudini de facilitare în contextul
procesului de schimbare?”, „care sunt rezultatele acestei luni?”.
O altă intervenție foarte eficientă la primul nivel este să faci un rezumat.
Aproape tuturor le place să audă esența a ceea ce au zis, spusă de un ascultător - este un semn că au fost
înțeleși. După aceea poți trece la următoarea întrebare (pentru a afla mai multe despre ce crede o
persoană) sau la următorul subiect (procedură). Pentru un facilitator eficient, a face un rezumat este una
dintre cele mai utilizate intervenții în sprijinirea comunicării grupului.
Procedură
Folosirea unei intervenții la nivelul procedurii, nivelul 2, înseamnă să reacționezi la ceva ce îți este spus,
urmând să pui apoi o întrebare, să faci o propunere sau să propui un acord. Acest nivel reprezintă
procedurile clare și generale, sau anumite structuri de comunicare.
Ca de exemplu: „Mi se pare că vorbești doar despre rezistența care apare odată cu reducerea costurilor.
Din punctul meu de vedere, as vrea să ne gândim de asemenea la șansele de realizare ale obiectivelor
noastre de eficientizare. Propun ca toată lumea să-și spună punctul de vedere, pentru a trage concluziile
finale pe acest subiect.” Ultima frază (în italice) a acestui exemplu este o propunere de procedură.
Proces
Al treilea nivel, nivelul procedurii, este cel mai dificil. Multe elemente din comunicare sunt dificil de
observat sau chiar invizibile. Semnalele non-verbale ne ajută să înțelegem de ce unii oameni spun
anumite lucruri. De asemenea, tonul vocii sau viteza (jumătăți de semne verbale) comunicării spun multe
despre intențiile cuiva. Cercetările ne arată că optzeci la sută din mesajele noastre sunt non-verbale.
Observând și ascultând cu atenție, acestea ne oferă numeroase informații despre procesul comunicării.
Ce se întâmplă cu adevărat la acest nivel?
• Gânduri care nu sunt spuse

Niveluri de • Spuse, dar încă neînțelese
comunicare • Înțelese, dar încă neagreate
• Agreate, dar încă neaplicate

Opinie
Deosebim trei tipuri de opinii:
- A-ți exprima punctul de vedere asupra unei probleme sau idei.
- A judeca ceva: o opinie se poate transforma într-o judecată. Ca de exemplu: „Cred că această metodă
pur și simplu nu este o metodă bună” sau „Sunt de acord cu tine. Aceasta este singura decizie bună pe
care o putem lua. Nici nu merită să studiem alternativele.”
- A judeca pe cineva: această opinie nu se concentrează pe o problemă sau un fapt (ca de exemplu: o
propunere), ci pe o persoană. Ca de exemplu: „E băiat bun” sau „Nu am văzut nimic bun făcut de el. Nu
este competent în ceea ce face.”
Emoții
Emoțiile sunt cauzate de gândurile legate de o anumită situație, de interese și opinii. Exemple de emoții
sunt: frica, supărarea, bucuria. Emoțiile nu sunt foarte dificil de recunoscut pentru că, de obicei, sunt
profunde. Ca de exemplu: furia, plânsul, râsul. Emoțiile pot fi recunoscute prin cinism, sarcasm sau umor.
Emoțiile cauzează reacții fizice și chimice în creier, care la rândul lui te fac foarte selectiv în ascultare.
Puterea
Unul dintre aspectele mai puține explorate și înțelese ale acestui nivel este puterea. Cineva poate avea
putere datorită statutului, expertizei, experienței, autorității în luarea deciziilor, relaționării speciale,
genului, vârstei, accesului la informații, poziției ierarhice etc. Deosebim puterea (autoritatea) de
influență (expertiză). Puterea stă în mâinile celui care decide (de exemplu: managerul). Influența este a
celor care nu pot lua decizii (de exemplu: membrii echipei).
Când intervii la un nivel al procesului, scopul tău este acela de a crea emoții, opinii sau a exercita puterea.
Doar în acest fel partenrii de dialog pot deveni o parte explicită a comunicării și poți negocia cu. Aceste
intervenții sunt numite și reflecții. O reflecție este o abstractizare a unei emoții sau opinii, de exemplu.
Când reflectezi, trebuie să asculți foarte atent și ce se zice printre rânduri. Esența a ce este spus de cineva
se află adesea în tonul vocii, viteză și atitudine, nu în cuvintele rostite.
Dăm trei exemple de reflecții la cele trei categorii:
 Opinie: ”Crezi că nu mai putem continua, din cauza întârzierilor.”

 Emoție: ”Ești foarte fericit pentru că ai scăpat de el.”
 Autoritate: ”De fapt ai luat deja decizia” (puterea bazată pe poziție); ”Înțeleg că trebuie să avem
încredere în expertiza ta” (putere bazată pe expertiză).

Percepție și comunicare I
Cu toții percepem lumea din jurul nostru diferit. Vedem și experimentăm lucrurile în mod diferit. Ca de
exemplu, în timp ce o persoană asociază vederea unui peisaj neatins cu pacea și liniștea, alta simte doar
plictiseală.
Percepția noastră despre lucruri este formată, printre altele, de educația și experiența noastră.
În funcție de experiența personală și educație, situații diferite au înțelesuri foarte diferite pentru diferite
persoane.
Dacă tu, de exemplu, ai fost închis(ă) într-o peșteră în copilărie și te-ai speriat foarte tare, frica pe care ai
simțit-o va fi, cel mai probabil, asociată cu camerele înguste și întunericul și s-ar putea să vrei să eviți
astfel de spații. Dar dacă, de exemplu, cineva iubește liliecii, el/ea se va uita după aceste animale în orice
peșteră.
Astfel, diverși oameni pot experimenta și experimentează diferit unul și același lucru.
Creăm o hartă a lumii

Acest exemplu cu peștera ne mai arată următoarele: din cauza experienței noastre individuale din trecut,
avem o percepție personală asupra lumii.
Această percepție este precum o „hartă”, care ilustrează cum percepem mediul înconjurător și lucrurile
din el. Pe lângă asta, această hartă ne ghidează, de asemenea.
Hărți și modele
O hartă ne ajută să ne orientăm. Ne arată unde suntem și pe ce drum să o luăm. Cu toate acestea, o hartă
este doar un model, o reprezentare teoretică a realității. Și este doar o variantă posibilă a reprezentării
lumii. Dar sunt atât de multe mijloace de reprezentare a lumii cât sunt oameni.
Hărțile sunt imagini reduse ale realității

O hartă ne arată unde găsim anumite orașe sau unde se află un anumit drum, dar nu ne arată florile pe
câmpie. O hartă simplifică și pur și simplu omite multe lucruri. Exact ca propriile noastre hărți.
Ne aducem aminte doar de ce este important pentru noi în acel moment

Dacă acum ești însărcinată, îți poate atrage atenția în mod deosebit un cărucior, care îți place pentru că
este foarte la îndemână. Înainte de sarcină nu ai dat nicio atenție unui cărucior în care se plimbă
bebelușii.

Percepție și comunicare II
Credem adesea că avem o hartă corectă

Modul nostru de înțelegere a lucrurilor - harta noastră - poate fi foarte diferit de cel al altor oameni - și
astfel de a hărților lor. Dar atâta timp cât ne putem orienta bine și ne putem înțelege cu harta noastră,
mulți dintre noi cred că harta noastră este singurul punct de vedere valabil.
Dar hărțile altor oameni sunt diferite

Asta înseamnă că: hărțile noastre personale diferă. Data viitoare când întâlnești o persoană care - după
părerea ta - vede absolut totul greșit, gândește-te iarăși la imaginea hărții. Această persoană poate avea
o hartă complet diferită de a ta, ceea ce înseamnă nici mai mult, nici mai puțin că are o percepție diferită
asupra lumii decât tine.
Toată lumea se orientează diferit

Ca de exemplu, în timp ce hărțile drumurilor sunt bine definite, harta altcuiva ar putea arăta curenții de
aer. Alta îl/o orientează în funcție de diferitele tipuri de sol sau de anotimpul ploios. Asta trebuie înțeles,
desigur, la modul figurat. Dar astfel de metafore ne arată că există modalități foarte diferite de orientare
în viață.
Învață hărțile altora

În această mulțime de hărți, înțelegerea lor poate fi adesea dificilă. Dacă te-ai uita la hărțile altora, ar
apărea o oportunitate de a învăța ceva nou. Poți învăța multe din harta altcuiva, pentru că îți va dezvolta
propria vedere. Dar te poți decide oricând că aceasta nu este o persoană cu care vrei să interacționezi
prea mult.
Nu te certa în legătură cu hărțile

Ne putem mira în legătură cu hărțile altora, putem da din umeri fără să înțelegem sau putem deveni
curioși să le cunoaștem. Dar nu are rost să ne certăm în legătură cu „corectitudinea” sau „greșeala” hărții
altora. Dacă vrei cu adevărat să cunoști pe cineva, atunci trebuie să încerci să îi înțelegi harta lumii și să
nu te cerți cu el/ea în legătură cu justificările lui/ei despre cum vede lucrurile.
Hărțile nu sunt corecte sau greșite

Harta interlocutorului nostru nu arată lumea în mod greșit, doar în mod diferit. Cu cât înțelegem mai bine
că ceilalți folosesc alte hărți, cu atât putem accepta mai repede diversitatea altor oameni. În același timp,
nu trebuie să ne apărăm, deoarece harta noastră este justificată, astfel că nu poate fi, de asemenea,
greșită.

Percepție și comunicare III
Realitatea este o iluzie

Putem spune că nu există doar o realitate, ”realitatea”, ci mai multe realități diferite. Realitatea ta este
diferită de a mea, iar a mea este diferită de a vecinului meu. Percepem lumea din jurul nostru în moduri
diferite, o interpretăm în mod diferit și ne tragem propriile concluzii. Cineva care iubește natura se poate
bucura de fiecare plantă care crește în crăpăturile asfaltului dintr-un mare oraș. Un biolog vede doar o
buruiană, iar cineva căruia îi sunt indiferente plantele probabil că nici nu va băga de seamă.
Vedem mediul înconjurător printr-un filtru...

Există un motiv pentru care percepem lumea în mod diferit: creierul nostru filtrează în mod constant
impresiile despre mediul înconjurător, așa încât să ne putem concentra pe lucrurile importante.
...și există un motiv pentru asta

Gândește-te puțin la cât de multe senzații te copleșesc în fiecare zi. Dar seara îți aduci aminte doar de
câteva. Dacă am percepe tot și ne-am aduce aminte tot, probabil că am înnebuni, pentru că ne-ar
copleși. Încă de la început creierul nostru filtrează ce pare neinteresant. Ca de exemplu, dacă nu ai permis
de conducere, probabil că nici nu ai băga de seamă anumite semne de circulație. Din tot ceea ce
percepem, creierul nostru filtrează tot ce nu este destul de important după puțin timp (memoria pe
termen scurt). De exemplu, cineva observă o femeie cu o rochie înflorată care captează atenția și uită la
fel de repede ea.
Filtrele noastre determină ce înseamnă realitatea pentru noi

Aceste exemple demonstrează că toți percepem lumea prin filtre subiective. Astfel de filtre pot fi, de
exemplu: interesele noastre, preferințele noastre, așteptările noastre sau chiar hărțile noastre. Aici
filtrele de percepție ale indivizilor diferă și implicit și realitatea pe care o percepem prin filtrele noastre.
Percepem situațiile comune la fel

Ne putem aștepta ca doar în situațiile foarte comune să avem o percepție similară cu a altor oameni. De
exemplu, dacă o mașină trece în viteză printr-o zonă pietonală, toată lumea o va percepe drept un pericol
și se va feri.
Realitățile tale și ale mele sunt diferite, dar nu mai puțin reale
Așadar, trebuie să ne asumăm că experimentăm o realitate diferită prin perspectivele noastre diferite.
Realitatea mea este diferită de a ta, dar nu este mai puțin autentică. În această perspectivă nu există nici
„corect”, nici „greșit”. Există doar punctul tău de vedere, punctul meu de vedere și punctul de vedere al
altor oameni.

Comunicarea paraverbală și nonverbală3

Comunicăm cu mai mult decât cuvinte: când interacționăm cu cineva, corpul nostru are un limbaj al său.
Felul în care ședem, gesturile pe care le facem, felul în care vorbim, cât contact vizual facem - toate
aceste sunt modalități de comunicare nonverbală care influențează mesajul cuvintelor transmise.
Mesajul nostru verbal este comunicat prin cuvintele pe care le folosim. Mesajul verbal este, desigur, o
parte importantă a comunicării, dar felul în care comunicăm nonverbal este la fel de important, iar uneori
chiar mai important.
Ritmul,
intonația și
Expresia feței
accentul pus
pe cuvinte
Articularea Contactul
cuvintelor vizual
Ritmul și
Gesturile/
volumul
atingerile
vorbirii
Limbajul
Comunicarea
Tonul vocii corpului și
nonverbală postura
Cercetările ne arată că, atunci când comunicăm sentimente sau atitudini, doar un procent mic din
totalitatea mesajului transmis vine din cuvintele folosite. (Mehrabian, 2007)
Nu contează cel mai adesea ce spunem, ci cum

•mesajtransmis prin limbajul corpului (în mod special spunem, în mod special când comunicăm
din mişcările mușchilor din jurul ochilor care pot
sentimente și atitudini. Doar tonul vocii poate
55% sublinia șocul, neîncrederea, dubiul sau dezgustul)
singur da impresia de furie, frustrare, dezamăgire,
sarcasm, încredere, afecțiune sau indiferență.
•mesaj transmis din tonul vocii (comunicare
paraverbală) Adesea, mesajele noastre verbale și nonverbale
38% sunt consistente, dar uneori pot fi inconsistente.
Dacă cuvintele cuiva nu se potrivesc cu tonul vocii
și/sau cu comportamentul nonverbal, nu avem
•mesaj transmis prin cuvintele folosite
încredere în cuvinte și, în loc de asta, avem
7%
tendința de a crede semnalele nonverbale. Nu este
foarte convingător, de exemplu când cineva îți
spune că nu este supărat pe tine, dar evită
contactul vizual, are o expresie furioasă, abia își poate exprima cuvintele și dă cu pumnul în masă când
spune ceva.

Conversații în contextul managementului
Tipuri de conversații4
Este extrem de important să conștientizați modul în care conversațiile de leadership influențează
comportamentul organizațional și felul în care modelează mentalitatea membrilor organizației.
Ce sunt conversațiile de leadership?

Pentru a coordona activitatea unei organizații în mod eficient, liderii trebuie să se implice proactiv în
modelarea, dirijarea și influențarea comunicării din cadrul acesteia, folosindu-se de diferitele posibilități
ale unei conversații (Scott, 2004). Deoarece conversațiile reprezintă o formă de comunicare foarte
flexibilă, interactivă și iterativă, angajații pot pune întrebări cu scopul de a clarifica o problemă, pot
aprofunda anumite subiecte și pot analiza contextul general al unei anumite situații.
În comparație cu formele scrise de comunicare, oamenii creează experiențe comune prin intermediul
conversațiilor față în față. Liderii folosesc diferite tipuri de conversații pentru a crea încredere, pentru a
consolida relațiile între membrii organizației și pentru a influența dezvoltarea organizațională (Barrett,
Thomas, & Hocevar, 1995; Ford & Ford, 1995).
În contextul acestui training și al acestei discuții, conversațiile de leadership reprezintă interacțiuni

verbale între lideri și membrii echipei lor. Suntem de acord că experiența unui lider (prin care se înțelege
modul în care abordează conversațiile) duce la o mai bună înțelegere a modului celui mai eficient de
utilizare a conversațiilor pentru a crea context și viziune, însemnătate și scopuri și pentru a influența și
modela procesul organizațional.
De ce sunt importante?
Comunicarea este esențială pentru eficiența unui lider. Conversațiile unui lider pot avea un impact pozitiv
major și pot facilita atingerea obiectivelor profesionale ale angajaților și a celor proprii. Comunicarea
eficientă poate genera un grad mai ridicat de afiliere organizațională (O'Neill & Jabri, 2007), poate
îmbunătăți dinamica din cadrul organizației (Pearce, 2008), și poate crea o comunitate deschisă și
dedicată în interiorul organizației.
Rezultatele cercetărilor indică faptul că există abordări favorabile care ajută la crearea oportunităților în
cadrul organizației, care permit trecerea de la un tip de conversație la altul și sprijină crearea unui cadru
propice acestor conversații. Un lider poate crea un cadru propice conversațiilor prin promovarea unui
mediu care să permită conversații profunde și relaxate.

Organizarea generală a întâlnirilor în context managerial

Organizațiile au obiceiuri diferite în ceea ce privește organizarea ședințelor – unele au proceduri și
cutume foarte clare, unele sunt flexibile și organizează întâlniri în funcție de necesitate sau discuțiile se
poartă mai mult conjunctural, informal. Ca bună practică generală, este de preferat ca fiecare organizație
să aibă o cultură, un ritm, și o proceduralizare a ședințelor; aceasta ajută angajații să anticipeze și să se
obișnuiască cu un mod de lucru clar și cu o periodicitate. Mai mult decât atât, dacă aceste practici sunt
propuse după o analiză serioasă a necesităților și impactului, timpul dedicat ședințelor va fi eficientizat,
se vor stabili limite clare și structuri diferite pentru ședințe diferite și se vor urmări clar obiectivele și
rezultatele fiecărei ședințe.
Ședința este cea mai frecventă metodă de management utilizată de un manager în activitatea sa,
calitatea ei influențând sensibil calitatea managementului, deoarece este nemijlocit implicată în
exercitarea funcțiilor manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, motivarea – antrenarea şi
control – evaluarea.
Ședințele sunt:
- o modalitate eficientă de transmitere a informațiilor şi culegerea acestora de la şi către majoritatea

membrilor organizatiei
- reuniunea mai multor persoane pentru scurte perioade de timp, sub conducerea unei persoane, în
vederea soluționării în comun a unor probleme sau a discutării unor aspecte cu caracter informațional
sau decizional.
Etapele importante în derularea unei ședințe sunt următoarele: pregătirea; deschiderea; desfăşurarea;
finalizarea. În etapa de pregătire se stabilește ordinea de zi, cu prioritizarea problemelor ce urmează a fi
discutate și estimând realist timpul. Varianta ideală de pregătire este când toate documentele
informative se transmit înainte de ședință, participanții știu în avans dacă trebuie să pregătească ceva,
iar ședința efectivă implică doar dezbaterea și luarea deciziilor, pentru că participanții vin ”cu temele
făcute”.
Deschiderea implică stabilirea cadrului, introducerea (reluarea pe scurt a scopului și subiectelor),

stabilirea rolurilor (dacă există o persoană desemnată să scrie minuta, sau să anunțe timpul rămas pentru
discuții, etc). Desfășurarea ședinței trebuie să țină cont de participarea/implicarea tuturor celor prezenți
și discuțiile trebuie facilitate. Închiderea este o concluzionare a celor stabilite și este urmată de
transmiterea minutei către participanți.
Ședințele periodice:
Fiecare organizație are o serie de ședințe periodice, la intervale clare de timp. De exemplu: întâlnire
săptămânală cu toți angajații pentru informare interdepartamentală, sau întâlnire săptămânală de
echipă pentru stabilirea priorităților și sarcinilor care derivă din acestea, sau întâlnire lunară a echipei de
management, sau întâlniri 1:1 lunare sau săptămânale de progres, stabilite între manager și angajat. Un
sistem clar de planificare a ședințelor ajută la:
- blocarea în calendare a zilei și orei dedicate ședinței;

- o modalitate agreată de transmitere a subiectelor de discuție;
- împărțire de roluri (persoană care moderează, persoană care scrie minuta, persoană care anunță
timpul);

- stabilirea unui ”template” de agendă și minută a ședinței – de exemplu: data / tipul ședinței / cine
ține minuta / cine este prezent / subiecte propuse / tipul subiectelor propuse (decizie / informare
etc) / concluzii pentru subiectele discutate / pașii următori;
- acces facil la deciziile anterioare și urmărirea progresului pe anumite subiecte prioritare.
Întâlnirile de progres 1:1, între manager și angajat (numite și check-in), au ca scop:
- pentru manager: urmărirea îndeplinirii sarcinilor echipei și a progresului individual în ceea ce

privește îndeplinirea obiectivelor;
- pentru membrul echipei: să se simtă sprijinit și responsabilizat pentru performanță.
Întâlnirile de progres pot fi particularizate în funcție de stilul de management situațional necesar pentru
fiecare angajat, implicit frecvența acestora poate sa difere (de exemplu, pentru un angajat nou, pot fi
utile întâlniri săptămânale).
Rezultatele întâlnirilor 1:1:
• pentru manager:
− știe de ce are nevoie angajatul și poate aloca suficient timp, în consecință
− cunoaște progresul către îndeplinirea obiectivelor și poate observa cum munca
angajatului se potrivește cu activitatea restului echipei și a organizației
− știe ce provocări ar putea apărea și poate să le abordeze proactiv, din timp
• pentru membrul echipei
− se simte sprijinit și știe pe cine să consulte sau ce să facă dacă apar provocări în perioada
care urmează după întâlnire
− are o înțelegere mai bună a performanței proprii, este conștient(ă) de ceea ce învață din
munca sa și de ce are de îmbunătățit
− cunoaște aspectele pe care trebuie să se concentreze în perioada următoare.
Pentru a se pregăti de întâlnire, managerul poate folosi un model de genul:

Cu cine am întâlnire: ________________.
Cel mai important rezultat al întâlnirii - sau aspectul de care sunt îngrijorat(ă) – este: ________________.
Pentru a atinge rezultatul întâlnirii, vor pune următoarele întrebări: ________________. (De exemplu:
există posibilitatea să discutăm una dintre activitățile pe care le derulezi, astfel întât să ne asigurăm ca
totul merge bine pe parcurs?)
Vreau sa îi dau următorul feedback cu privire la activitatea sa: ________________.
Vreau să îi pun următoarele întrebări cu privire la evaluarea muncii sale, a relaționării cu echipa și
organizația, a sprijinului primit: ________________.

Comparații între principalele tipuri de conversații

Feedbackul este un proces prin care efectele unei acțiuni sau ale unor acțiuni sunt discutate cu scopul de
a îmbunătăți acțiunile viitoare.
Feedbackul este unul dintre procesele esențiale în management, permițându-ne să progresăm și să

facem față situațiilor într-un mod mai eficient. Fără feedback și celelalte forme ale sale, nu am putea să
ne orientăm în viață și să ne îndeplinim responsabilitățile profesionale. Feedbackul este decisiv pentru
învățare și dezvoltare. Dacă feedbackul este bine primit sau nu depinde în mare parte de modul în care
este transmis.
Măiestria de a da feedback este un aspect foarte important pentru orice lider de organizație, iar
rezultatele pot fi măsurate prin performanța sporită, relații mai strânse și un leadership mai eficient.
Feedback Critică
Se descrie o situație concretă: Ca în cazul feedbackului (dar folosită
• Ce a făcut celălalt? în situații grave):
• În ce fel au afectat acțiunile sale pe • Descrieți o situație concretă
ceilalți? • Descrieți un comportament concret
• În ce fel v-au afectat acțiunile sale pe • Descrieți efectul acțiunilor sale asupra
dvs.? celorlalți
(Comportamentul și efectele sale se • Descrieți efectul acțiunilor sale asupra
descriu separat!) dvs.
• Prezentați-vă observațiile și impresiile Spre deosebire de feedback:
subiective. • Interlocutorului căruia i se adresează
• Interlocutorul dvs. va interpreta critica trebuie să îi fie oferită ocazia de a
feedbackul oferit. își exprima propriul punct de vedere.
• Trebuie să existe instrucțiuni clare,
stabilite de comun acord, cu privire la
modul în care persoana în cauză
reacționează la critică!
Evaluarea
Asemănătoare criticii, însă există diferențe:
• Trebuie să existe niște criterii stabilite în
prealabil (cu privire la ce fel de
comportament trebuie analizat)
• Sfaturile pentru comportamentul pe viitor se
vor stabili pe baza unor criterii transparente
de evaluare.
Consecințele trebuie anticipate:
• În cazul evaluării selective: salariu, avansare
în carieră.
• În cazul evaluării dezvoltării: inițiative/
măsuri de promovare.
Tehnici de ascultare activă care susțin dialogul

Tehnici Idei de bază Scop Exemple

Tehnici Idei de bază Scop Exemple

Atent Folosirea de mesaje non- Manifestarea interesului față Privirea, înclinarea
verbale pentru a arăta atenția de vorbitor şi față de capului cu sens
îndreptată asupra vorbitorului mesajul lui afirmativ, aşezarea cu
fața la vorbitor
Neutru Folosirea de cuvinte neutre, Încurajarea vorbitorului să « Înțeleg », « aha »,

care nu exprimă nici acordul, continue să vorbească, fără «interesant »
nici dezacordul cu vorbitorul a interveni
Repetitiv Repetarea afirmativă a ideii Cererea încuviințării că am Orice citat din ceea ce a
spuse de vorbitor înțeles corect ideea, spus vorbitorul
păstrarea firului discuției
Rezumativ / Lansarea unor afirmații cu rol Testarea faptului că am « …Aşa este? », « Dacă
parafrază de concluzie a ideilor şi înțeles corect cele transmise înțeleg bine…, nu? »
sentimentelor exprimate de de vorbitor
vorbitor
Întrebări de Adresarea de întrebări Obținerea de informații Ce consecințe crezi că
sondare deschise, pentru a încuraja suplimentare, cercetarea ar putea avea?
răspunsurile detaliate, evitarea tuturor aspectelor unei Cum crezi că ar
întrebărilor de tip Da/Nu, De probleme reacționa ceilalți?
ce? sau care să inducă răspunsul
Tipuri de întrebări utilizate pentru a obține informaţii în context managerial

1. Întrebări ÎNCHISE –solicită fie răspunsul DA/NU, fie o unică informație. Răspunsul este strict și nu
poate fi dezvoltat. Aceste întrebări sunt folosite pentru a obține o confirmare,
pentru confirma acordul sau perceperea corectă, pentru a obține o anumită
informație punctuală care nu lasă loc la percepții.
2. Întrebări DESCHISE – încep cu cuvintele ”ce, de ce, cum”. Aceste întrebări sunt folosite pentru a stabili
cerințele interlocutorului şi pentru a obține de la acesta informații şi opinii.
 întrebări EXPLORATOARE – de sondare, utilizate pentru a obține informații

suplimentare privind subiectul aflat în discuție sau pentru a aborda un alt subiect
despre care doriți să obțineți informații
 întrebări REFLEXIVE – utilizate pentru a încuraja reflecția și opiniile personale,
pentru a confirma perceperea corectă de către dvs. a celor spuse de interlocutor şi
pentru a facilita clarificarea unor opțiuni, opinii, emoții cauzate de subiect.

Zece sfaturi pentru întrebări mai eficiente

1. Ascultați în loc să vorbiți 6. Folosiți întrebări simple
Conversația va eșua de la bun început dacă persoana Persoana chestionată trebuie să aibă senzația că
care pune întrebările vorbește constant. Deci dacă poate vorbi liber. Întrebările scurte și simple îi vor da
interlocutorul încearcă să intervină începându-și impresia interlocutorului dvs. că poate să-și spună
propoziția astfel: ”Pot să spun și eu ceva?” acesta ar opinia.
trebui să fie un semnal de alarmă. De obicei cel care 7. Evitați erori precum:
răspunde la întrebare ar trebui să vorbească. ● Tipologiile: “Dvs, fiind un reprezentant al
opoziției, puteți cu siguranță să îmi spuneți...”
2. Nu reacționați în niciun fel, la început, ● Întrebări vagi: “Nu credeți că domnul Vasile a vrut
însă dați de înțeles că ascultați și că să spună același lucru?”
înțelegeți ● Rectificări subtile: “Acum că această minunată
Ar trebui să îi comunicați interlocutorului prin digresiune a luat sfârșit, putem să trecem înapoi la
intermediul limbajului nonverbal că sunteți dispus să îl ordinea de zi?”
ascultați și să îl înțelegeți. Dacă transmiteți senzația de ● Întrebări psihologice: “Nu vi se pare că
îndoială sau zâmbiți excesiv îl puteți perturba pe raționamentele dvs sunt morbide?”
interlocutorul dvs. care se va simți nesigur și va deveni 8. Acceptați momentele de liniște
defensiv. O conversație nu poate continua fără pauze. Nu
insistați prea mult și nu puneți întrebări jenante! Nu
3. Păstrați o atitudine interogativă puteți forța pe cineva să vorbească! Trebuie să
Dacă se inversează rolurile, situația ar putea deveni
acceptați faptul că cineva nu a luat sau nu dorește să
jenantă. Dacă persoana chestionată încearcă să
ia o poziție.
inverseze rolurile încercați să aduceți situația la
normal fără ca interlocutorul să se simtă ofensat. 9. Nu puneți întrebări personale în
mod direct
4. Monitorizați modul în care decurge ”Aveți un complex de inferioritate?” Persoana
conversația chestionată va spune “nu”, chiar dacă se simte, de
● nu schimbați brusc subiectul (“Opinia dvs. Cu fapt, inferioară. Însă dacă persoana în cauză își
privire la acest aspect nu mă interesează. Aș prefera împărtășește de bună voie sentimentele, încercați să
să trecem la…!”). aflați cauza punând întrebări precum: “De ce?” sau
● dacă interlocutorul dvs dorește să schimbe “Ce vă face să vă simțiți inferior?”
subiectul, nu încercați să reveniți la punctul în care ați
rămas cât mai repede posibil. 10. Nu vă grăbiți
Nu vă pripiți să ajungeți la o concluzie. De obicei
5. Evitați întrebările închise, sugestive sau oamenii evită să pună întrebări de clarificare pentru a
alternative
nu cauza situații jenante. Această reticență blochează
Dacă se poate, evitați întrebările la care interlocutorul
accesul la cele mai importante informații.
dvs poate să răspundă doar cu ”da” sau ”nu”. Dacă
puneți multe astfel de întrebări conversația va deveni Permiteți interlocutorului dvs. să vă dea detalii din
plictisitoare și nu va progresa. De asemenea, evitați perspectiva și rolul său. Întrebați “Ce alte informații
întrebările sugestive pentru că astfel de întrebări îi fac mai aveți ...?” Dacă interlocutorul dvs. Emite păreri
pe oameni să adopte idei și opinii preconcepute. (În loc vagi, de genul “Așa și așa”, întrebați “Puteți să îmi un
să întrebați “Nu-i așa că și dvs. ați observat acest exemplu concret?”. Întrebările care încep cu “de ce”
lucru?” optați pentru: “Dvs. ce ați observat?”) sunt foarte folositoare deoarece scot la iveală motive
și convingeri ascunse
Modul în care decurg conversațiile in context managerial
Conversațiile dintre manager și angajați reprezintă cel mai utilizat instrument managerial în cadrul unei
organizații. Aceste conversații au scopul de a asigura creșterea performanței și de a asigura schimbul
de opinii. De aceea este important să purtați discuții cu angajații dvs. Nu lăsați aceste discuții la voia
întâmplării ci stabiliți o cultură a dialogului sistematic.
O distincție fundamentală între diverse tipuri de discuții între un manager și un angajat:

● Discuția de angajare
● Discuții cu scopul de a crește performanța (evaluări)
● Discuții privind o eventuală avansare în carieră
● Discuții despre salariu
● Discuția privind decizia de concediere
● discuția anuală retrospectivă pentru formarea perspectivelor de viitor (appraisal).
Discuțiile 1:1 prezentate aici vor fi mai ușoare dacă creați o cultură în care încurajați feedbackul.
Pentru aceasta este nevoie, uneori, de o schimbare de stil în comunicarea cu angajații, care poate dura
câteva luni până să aibă rezultate. Iată care sunt acțiunile importante în această direcție:
1. Solicitați feedback. Deşi subordonații vor privi cu prudență invitația dumneavoastră, aceasta ar
putea fi acceptată de către cei mai curajoşi. Ceilalți vor aştepta să vadă dacă
sunteți gata să acceptați atât aspectele pozitive cât şi pe cele negative. Este
nevoie de curaj pentru a accepta aspectele negative, însă acolo apare dialogul
real și onest.
2. Identificați câteva domenii cheie în care doriți feedback. În acest fel se reduc nesiguranța şi riscurile
pe care şi le asumă subordonații /colegii în oferirea feedbackului.
3. Stabiliți şedințe regulate de feedback. Aceasta comunică într-o manieră concretă dorința
dumneavoastră de a obține feedback și de a crea o cultură a învățării.
4. Utilizați tăcerea pentru a încuraja feedbackul, în cadrul şedințelor de feedback.
5. Puneți întrebări. Aceasta este o cale de a obține feedback şi de a arăta interes şi dorință de a clarifica
situația după ce acesta a fost acordat.
6. Folosiți afirmații care încurajează feedbackul (cum ar fi “Înțeleg…”, ”Detaliază, te rog…”) sau
reformulări ale celor afirmate de cel care dă feedback.
7. Recompensați feedbackul. Managerul care a solicitat şi a obținut feedback trebuie să răspundă
acestuia, acționând în funcție de ceea ce s-a discutat. Dacă managerii doresc să
obțină feedback, ei trebuie să demonstreze că deschiderea lor merge dincolo de
disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie să şi rezolve problemele pe care le-au
identificat în acest mod.
O provocare o reprezintă discuțiile despre evenimente, care sunt folosite pentru a influența
comportamentul angajatului. Este dificil să stabilim un echilibru și să nu cădem în extreme. Însă folosind
ideile fundamentale privind conversația managerială, puteți crea o ordine a conversațiilor (vedeți
tabelul) care vă va ajuta să analizați situația în funcție de conversație (Braig / Wille 2007) și să acționați în
mod adecvat:
Ordinea conversațiilor Scop Conținut

Discuția Accentuarea Oferiți feedback, ascultați și întrebați
motivațională angajamentelor;
eliminarea factorilor care
scad motivația
Discuția cu Îmbunătățirea Scoateți în evidență punctele slabe și cele
caracter critic performanței angajatului forte, abaterile, schimbările necesare,
sugestiile de îmbunătățire și analizați
situația împreună
Discuția Întocmirea unui plan Împărtășiți propriile puncte de vedere,
conflictuală detaliat de acțiune și stabiliți obiectivele/așteptările de la

implementarea acestuia angajat și negociați

Discuția cu Accentuarea consecințelor Puneți accent pe cooperare, reluați
caracter de care rezultă în urma așteptările și obiectivele stabilite în
avertisment nerespectării cerințelor discuția anterioară și asigurați-vă că sunt
convenite înțelese și explicați consecințele
Discuția cu privire Încheierea colaborării Fiți clar, ascultați și dați dovadă de
la decizia de înțelegere, negociați modul în care va
concediere decurge încheierea colaborării
Managerul va vorbi din ce în ce mai mult pe măsură ce se schimbă tipul conversației, conform ordinii de
mai sus, de la 20% la 80%. Implicit, managerul va avea nevoie și de mai mult timp de pregătire.
Este foarte important să descoperiți problemele din timp, pentru a putea fi rezolvate înainte de a fi
necesare avertismentul și concedierea.
Pregătiți-vă temeinic pentru aceste conversații – ce întrebări veți pune, ce feedback veți da, ce soluții
clare veți propune.
Conversații persuasive
Descrieți situația
prezentarea faptelor
Ce se va înâmpla dacă nu se va schimba nimic?

descrieți posibile efecte și argumentați de ce este bine să nu se întâmple
Ce ne dorim?
amintiți obiectivele agreate și/sau criteriile de calitate
De aceea sugerez...
prezentarea propunerii
Efectul va fi...
prezentați efectele sau câștigul în urma acestei schimbări, în mod special beneficiile pentru interlocutor

Managementul obiecțiilor:
Conversațiile prezentate mai sus pot avea parte de obiecții din partea angajatului. Obiecțiile vor apărea
în majoritatea cazurilor, chiar dacă sunt binevenite sau nu. Iată câteva sfaturi de abordare a acestora:
● Arătați că sunteți interesat, ascultând cu atenție și menținând contactul vizual

● Repetați obiecția pentru a asigura o înțelegere reciprocă
● Cu toate acestea, încercați să evitați exprimări care pot crea tensiuni
● Verificați dacă obiecția respectivă este fondată
● Nu vă ascundeți lipsa de informații în spatele argumentelor incorecte
● Mulțumiți interlocutorului pentru informație (obiecție) și asigurați-l că veți ține cont de ea
● Rămâneți obiectiv și prietenos, deoarece atitudinea vă influențează comportamentul
Conversațiile motivaționale
Discuțiile motivaționale la prima vedere
Atitudinea: Scopul unei astfel de discuții nu este să convingeți angajatul ci să descoperiți
obstacolele motivaționale și să înlăturați factorii care scad motivația!
Faza de discuții Procesul
Faza 1: “Ce se întâmplă cu tine în Întrebați și ascultați
momentul de față?”
Faza 2: “Ce îți stă în cale?” Idem
Faza 3: “De unde crezi că ai putea Idem dar contribuiți cu propriile idei
începe?”
Faza 4: “Ce vom face?” Întrebați și sintetizați ideile principale
Ajungeți la un acord și, dacă e cazul, acționați.
Conversațiile cu caracter critic

Discuția cu caracter critic la prima vedere
Purtați mai întâi o discuție motivațională înaintea unei discuții cu caracter critic.
Excepție: abateri grave!
Faza 1: “Care este punctul tău forte?” Întrebați și ascultați
Faza 2: “Ce nu merge bine? Ce ai putea Idem
îmbunătăți?”
Faza 3: “Unde ai proceda diferit?” Idem dar contribuiți cu propriile idei
Faza 4: “Ce vom face?” Întrebați și sintetizați ideile principale
Notați ideile asupra cărora ați căzut de acord!

Conversațiile cu caracter conflictual

Discuția conflictuală la prima vedere
Atunci cand conflictul se intensifică treptat: această discuție are loc după discuția critică. Astfel de
discuții sunt necesare dacă angajatul:
• nu își schimbă comportamentul după discuția critică.
• încalcă măsurile asupra cărora a convenit în urma discuției critice.
• săvârșește o abatere gravă.
Faza 1: O afirmație clară: “Trebuie să Puneți angajatul față în față cu problema
schimbăm ceva!”
Faza 2: Un obiectiv clar: “Ceea ce aștept de la Fiți clar
tine este...”
Faza 3: “Acum că știi ce așteptări am de la Întrebați și ascultați
tine, cum vei proceda?”
Faza 4: “Deci am căzut de acord asupra ...” Întrebați și apoi sintetizați ideile principale.
Notați pe o hârtie acțiunile asupra cărora ați
convenit și asigurați-vă că și angajatul are o
copie a acesteia
Faza 5: “Spor și am încrederea că o să Arătați-vă aprecierea
depășim cu bine această etapă!”
Conversațiile cu caracter de avertisment

Formulați clar părerea dvs.: “Până aici!”
Această discuție trebuie purtată cu un angajat atunci când nu reușește să îndeplinească cerințele
asupra cărora ați convenit în urma discuțiilor motivaționale și celor cu caracter critic.
Faza 1: O afirmație clară: “Am ajuns la capătul Puneți angajatul față în față cu problema
răbdării! Ai... în mod repetat. Ai încălcat ceea ce
am stabilit!”
Faza 2: Un obiectiv clar: “Ceea ce aștept de la tine Fiți clar și repetați-vă ideile (“dialog controlat”).
este... Ai înțeles?” Spuneți clar ce acțiuni vă așteptați să
“Vreau doar să înțelegi ce așteptări am de la tine. întreprindă angajatul.
Nu am să te mai rețin. Am căzut de acord, tu vei Nu acordați atenție scuzelor și pretextelor!
decide dacă vei respecta cerințele sau nu, ținând
cont de consecințe!“
Faza 3: “Dacă se va mai repeta....” Asigurați-vă că angajatul este conștient de
gravitatea situației. Explicați consecințele!
Puteți întocmi un avertisment / preaviz de
concediere pentru eventualitatea în care
angajatul nu va respecta cerințele pe viitor.
(Verificați pașii legali care trebuie urmăriți în
cazul unei posibile concedieri.)
Conversațiile despre decizia de concediere
Discuția despre decizia de concediere
Nu ocoliți subiectul! Adevărul doare însă este cea mai bună opțiune în momentul de față!

Indiferent de reacția angajatului, dați dovadă de înțelegere în această situație delicată. Însă
nu vă abateți de la subiect!
Varianta 1 (bazată pe nevoile companiei)
Faza 1: “Regret, dar sunt nevoit să te concediez. Fiți direct și formulați o afirmație clară
Iată preavizul.”
Faza 2: “Înțeleg că...” Ascultați și dați dovadă de înțelegere
Faza 3: “Care sunt pașii care trebuie urmați?” Întrebați și discutați pașii următori (înlocuirea)
Varianta 2 (bazată pe comportament)
Faza 1: “Am mai discutat despre pierderea locului Fiți direct și formulați o afirmație clară
de muncă în repetate rânduri și din păcate a sosit
momentul.”
Faza 2: “Înțeleg că...” Ascultați și dați dovadă de înțelegere
Faza 3: “Care sunt pașii care trebuie urmați?” Întrebați și discutați pașii următori

Managementul grupului și a echipei
Ce este o echipă? Ce este un grup?5
Definiția grupului
Un grup este un ansamblu de persoane care colaborează, interacționează și cooperează una cu cealaltă
în vederea atingerii unui obiectiv comun într-un anumit interval de timp. Membrii unui grup pot acționa
individual. Membrii grupului fac schimb de informații și de resurse. În cadrul unei organizații, grupurile
sunt alcătuite pe baza intereselor, convingerilor și a experiențelor comune. Astfel membrii grupului pot
colabora mai ușor.
Există două tipuri de grupuri:
● Grupuri formale: Aceste grupuri sunt formate de către echipa de management a organizației
pentru a îndeplini o anumită sarcină.
● Grupuri informale: Astfel de grupuri se formează de la sine în cadrul unei organizații, pentru a
satisface nevoile sociale și psihologice ale membrilor grupului. Exemple: grupuri etnice,
sindicate, cercuri de apropiați, echipajul de bord al unei companii aeriene etc.
Definiția echipei
Un grup de persoane care se asociază în vederea atingerii unui scop comun într-un interval de timp
prestabilit și care au o răspundere colectivă reprezintă o echipă. Echipa acționează pe principiul ”toți
pentru unu și unul pentru toți”. Pe lângă schimbul de informații, membrii unei echipe împart și
responsabilitatea. Echipa este întotdeauna responsabilă de rezultatul obținut (adică rezultatul obținut
este rodul efortului colectiv al membrilor echipei).
Membrii echipei dau dovadă de înțelegere unul față de celălalt. De asemenea membrii echipei se
completează unul pe celălalt, colaborând pentru a maximiza punctele forte și a minimiza punctele
slabe. Cea mai importantă trăsătură a unei echipe este ”sinergia”. Adică abilitatea membrilor echipei
de a obține rezultate mai bune acționând în echipă decât în mod individual. Principalele trăsături ale
echipei sunt:
● Coeziune
● Confruntare
● Colaborare
Exemple: echipă de cricket, echipă de management, echipă de medici etc.
Echipa este foarte diferită de grup. Echipa Aceștia devin mai deschiși la schimbare. Dar
ocupă un rol vital în viața membrilor. Membrii mai presus de toate, un grup este întotdeauna
echipei se motivează unul pe celălalt să fie mai mai puternic decât un individ.
creativi și să participe activ la îndeplinirea
sarcinilor. Pe lângă acestea, echipa stimulează
colaborarea dintre membrii în vederea atingerii
unui obiectiv comun.
Grupul nu este mai prejos decât echipa.
Membrii grupului dezvoltă un simț deosebit de

conformitate și respectă valorile grupului.

Modelul de dezvoltare a echipei propus de Tuckman

În 1965, Bruce Tuckman a propus modelul de dezvoltare a grupului bazat pe formare (Forming),
furtună (Storming), normare (Norming), productivitate/funcționare (Performing). El susține că aceste
etape sunt necesare și inevitabile pentru dezvoltarea unei echipe, pentru a face față provocărilor,
abordării problemelor, a planifica munca și pentru a produce rezultate. Modelul a devenit baza
modelelor propuse ulterior.
Etapă Activitate predominantă Dezvoltare evolutivă Dezvoltarea

cooperării
Formare Cunoaștere reciprocă separare convenții
Evaluarea categoriilor din care fac

parte ceilalți, ordonare
Furtună Arătarea caracterului amplificare conflicte
Reprezentarea sinelui
Discuții
Normare Poziționare selecție acorduri
Acceptare
Acord
Performare Implicare restabilizare cooperare
Cooperare
Re-formare Evaluarea schimbului de experiență variație concluzii
Sărbătorire

Etapă Interacțiune / relație / conținut Management
Formare Relaționare: Supervizare:

așteptări
Contact Stare ciudată, rezervare; nesiguranța individuală a membrilor ridicate, soluții
grupului și a supervizorului (supervizorilor); importanța distanței
Orientare și a protecției; căutarea normelor de grup
Conținut: sarcini, reguli, fapte, negocierea așteptărilor
Furtună Relaționare: Supervizare:
Conflict Neliniște, luptă pentru putere, conflicte critică, solicitare

excesivă
Lupta pentru Conținut:
putere
Orientare spre probleme, discuție, toată lumea încearcă să
Control influențeze dezvoltarea grupului
Normare Relaționare: Supervizare:
Apropiere atenție, grijă, înțelegere, siguranță Respect,

Recontractare sentiment de
Conținut: grup, sprijin
Schimb liber de opinii, clarificarea normelor și valorilor, reguli.
Cooperarea este îmbunătățită, se dezvoltă sentimentul de grup
Performare Relaționare: Supervizare:
Cooperare Încredere, respect, acceptare Autonomie,

consultare,
Diferențiere Conținut: expertiză
Sarcini, orientare spre soluții, succes. Identificare cu grupul

Stadiile dezvoltării grupuluivi

Tuckman și Jensen (1977) sugerează că există faze comune în dezvoltarea unui grup. Aceștia susțin
faptul că toate grupurile și echipele trec prin cinci stadii succesive, care pot fi sintetizate în felul
următor:
Stadiile dezvoltării grupului Accentul pe activități de facilitare
Caracteristici Descriere Scop Strategii
Nivelul 1: Aceasta este o fază de Tratarea Coordonați grupul și clarificați

Formarea. precauție, în care anxietății cu obiectivele.
membrii explorează privire la
Precauția limitele incertitudini și Încurajați membrii grupului să
comportamentului creșterea își dezvăluie grijile și temerile.
Incertitudine
permis în cadrul încrederii.
Stabiliți de comun acord cum vor
Evitarea grupului. Membrii sunt
decurge ședințele.
conflictelor mândri și entuziasmați
pentru ca au fost Încurajați toți membrii să își
Căutarea unei selectați însă își fac griji aducă contribuția.
direcții cu privire la succesul
proiectului și la cum vor
fi percepuți.
Nivelul 2: În această fază Puneți Încurajați membrii grupului să își

Furtuna. membrii opun accentul pe dezvăluie părerile.
Conflictul rezistență și au păreri rezultatele
împărțite cu privire la pozitive. Acceptați și feedbackul
Lupte de șansele de succes ale Interveniți negativ.
putere echipei. Membrii pot doar dacă unii
Folosiți un feedback
deveni nerăbdători, membri
Critici contemplativ și interpretativ
geloşi sau chiar tăcuți încearcă să îi
pentru ca fiecare membru să își
Provocări vizavi de ierarhia domine pe
poată spune părerea.
grupului. ceilalți și să își
Îndoieli privind impună Implicați toți membrii în procesul
deciziile punctul de de găsire a unei soluții.
precedente vedere.
Facilitați rezolvarea conflictelor,
sintetizând opiniile și identificând
părerile asemănătoare.
Pe măsură ce se rezolvă
conflictele, reveniți la procedura
obișnuită, și, dacă e cazul,
reorientați atenția grupului către
obiectivul de bază.

Nivelul 3: În momentul de față, Fiți doar un Delegați sarcini administrative

Normarea. majoritatea membrilor observator membrilor grupului. Acordați
Coeziunea grupului acceptă și fiecărui membru ocazia de a fi
înțeleg normele lider.
Sprijin grupului și regulile de
reciproc bază, inclusiv rolul Acceptați sugestii și propuneri
personal al fiecăruia. alternative sau revizuirea
Dorința de a regulilor procedurale.
Membrii vor începe să
lua în calcul Promovați o planificare
colaboreze, să se ajute
soluții sistematizată în vederea
reciproc și să evite
alternative îndeplinirii sarcinii.
conflictele pe cât
Comunicare posibil. Se dezvoltă
spiritul de echipă iar
Glume membrii vor putea
colabora mai ușor.
Nivelul 4: Acesta este stadiul în Fiți un Amintiți membrilor grupului

Performanță. care grupul are cel mai instructor criteriile după care va fi evaluată
Implicare mare randament. și un performanța lor.
maximă Membrii grupului se consilier
Acceptarea completează reciproc și Amintiți membrilor de
părerilor pot maximiza punctele limitele impuse de timp și
celorlalți forte și minimiza resurse.
punctele slabe.
Eforturi Membrii grupului
voluntare formează adesea relații Nu permiteți membrilor grupului
strânse de prietenie în să se suprasolicite doar pentru a
Relații strânse
acest stadiu și încep să se bucura de succes mai
Creativitate găsească soluții devreme.
constructive la
probleme.
Nivelul 5: În momentul de față, Realizați un Rugați membrii grupului să se

Apusul membrii echipei duc interviu de detașeze de situație și să o
sau sarcina la bun sfârșit și evaluare analizeze obiectiv. Încurajați-i să
destrăma se orientează asupra reflecteze asupra contribuției
rea altei provocări. Dacă personale și să își exprime
echipa a fost eficientă, punctul de vedere cu privire la
acest stadiu ar putea fi rezultatul obținut și la întregul
cel mai dificil. Dacă proces.
echipa nu a fost
eficientă, sentimentul Identificați părțile bune și
sarcinii neîndeplinite va găsiți modalități de
împiedica dezvoltarea îmbunătățire.
grupului.

Modelul "Rangdynamik"
Modelul a fost elaborat de Raoul Schindler (pe
baza observațiilor grupurilor cu clienți
psihiatrici și membrii familiilor acestora). puterea
Începând cu anii 1950, ea a fost dezvoltată în
continuare prin observarea diferitelor tipuri de
grupuri: clase de școală, psihoterapeutice,
familii, manageri. Cea mai importantă
caracteristică este diferențierea ierarhiei
(ordine fixă) și dinamica (relațiile structurale în
mișcare). Pozițiile descrise apar în grupuri de 3
persoane. a fi condus și a
influența
conduce în grupuri
Schindler a descris diferitele poziții ca structuri
socio-dinamice ale ierarhiei.
POZIȚIA ALFA conduce

grupul spre obiectiv și
confruntarea cu "opusul" (G).
POZIȚIA GAMMA sprijină

cooperarea fără a revendica
conducerea pentru el însuși.
Această poziție presupune
identificarea cu inițiativele
Alpha. Poziția Gamma
reprezintă în mod normal
majoritatea unui grup.
POZIȚIA OMEGA exprimă opoziția față de obiectiv. Prin această opoziție, grupul devine conștient
de dificultăți și riscuri importante. Adesea, însă, această poziție este considerată îngrijorătoare.
POZIȚIA BETA este adesea caracterizată prin rezervări emoționale, independență personală și
statut de expertiză
Formula descrie procesul de bază al tuturor grupurilor. Ea conduce la dinamica de grup și este
modificată și dezvoltată de subiectele actuale și de evoluția grupului:
 Grupurile se simt puternice în opoziția lor împotriva lui Omega

 " Forța-I" a grupului corespunde puterii sale în exterior (contra G).
 Mișcarea grupului polarizează Alpha cu Omega - Alpha reprezintă principiul unificator
(principiul identității)
 Omega reprezintă mișcările opuse din grup (principiul ambivalenței)

Alpha = Initiatorul, reprezinta grupul în dinamica sa în exterior

Întrebări pentru identificarea lui Alpha:
• Cine reprezintă grupul în exterior?
• Cine formulează reguli de grup acceptate de ceilalți?
• Cine negociază cel mai mult cu formatorul / liderul / autoritatea?
• Cine contribuie cu cele mai multe inputuri bazate pe informație / conținut?
G = Opusul
G este poziția din afara grupului. Poate fi reală, cum ar fi o alfa dintr-un alt grup, dar și o figură
abstractă, cum ar fi o așteptare sau o viziune.
Gamma = cei care realizează inițiativa. Gamma este poziția tuturor celor care s-au identificat cu
Alpha și inițiativa sa.
Întrebări pentru identificarea lui Gamma:
• Cine se identifică cel mai mult cu opiniile și comportamentul Alpha?
• Cine este adesea de acord cu sugestiile lui Alpha?
• Cine reacționează mai mult sau mai puțin agresiv la inputurile de omega?
• Cine este contactat cel mai des de Alpha dacă apar situații dificile?
Beta = cei care urmează independent. Beta este poziția celor care urmează mișcarea grupului fără
a se identifica cu Alpha. Datorită independenței lor, ei sunt, de asemenea, potențiali Alfa sau rivalii
săi.
Întrebări pentru identificarea lui Beta:
• Cine oferă cele mai multe sugestii metodologice și sfaturi?
• Cine argumentează mai mult bazat pe conținut, fapte și pe expertiza din domeniu?
• Cine este contactat cel mai des de către Alpha în situații dificile?
• Cine contactează și sistemele din afara grupului?
Omega = adversarul. Poziția Omega exprimă ambivalența unui grup. Omega reprezintă
"identitatea negativă" a unui grup. Omega rezistă modului comun și mișcării grupului și merge în
direcția opusă.
Întrebări pentru identificarea lui Omega:
• Cine reacționează cel mai agresiv împotriva lui Alpha și, prin urmare, este sancționat de Gamma?
• Cine este considerat cel mai frecvent țap ispășitor?
• Cine este cel mai adesea considerat ca fiind iritant?
• Cine este cel mai adesea considerat drept obstacol în calea soluționării rapide?

Roluri și responsabilități
O problemă critică care poate împiedica succesul echipelor este lipsa de claritate cu privire la
rolurile, responsabilitățile și așteptările diferitelor agenții și / sau ale persoanelor care au calitatea de
membruvii într-o echipă.
Este dificil ca distincția dintre rol și responsabilitate să fie înțeleasă pe deplin.
 Roluri - În general, rolurile sunt pozițiile membrilor echipei sau părțile pe care le joacă într-o
anumită operațiune sau proces. (De exemplu, un rol pe care un individ și-l poate asuma este
cel al facilitatorului sau al persoanei de legătură).
 Responsabilități - Responsabilitățile sunt sarcinile sau datoriile specifice pe care membrii
trebuie să le îndeplinească în funcție de rolurile lor. Acestea sunt activitățile sau obligațiile
specifice de care sunt responsabili atunci când își asumă - sau li se atribuie - un rol într-un
proiect sau o echipă. (De exemplu, unele dintre responsabilitățile unei persoane în rolul de
facilitator de echipă ar putea include asigurarea faptului că ordinea de zi a ședințelor reflectă
feedbackul și contribuția tuturor membrilor, că ședințele încep la timp și se încheie la timp și
că toți membrii au oportunitatea de a contribui la discuții.)
În general, sunt două tipuri de roluri pe care le pot avea membrii echipei:
- Roluri formale - părțile sau pozițiile esențiale care trebuie îndeplinite pentru a realiza
colectiv obiectivele unui proiect sau ale unei echipe. Când ne referim la rolurile formale,
descriem în esență "cine" este responsabil pentru "ce". Rolurile oficiale sunt esențiale pentru
succesul echipei. Evident, dacă un membru al echipei nu știe ce trebuie să facă, este foarte
puțin probabil să facă ceva. Din nou, lipsa clarității în ceea ce privește rolurile și
responsabilitățile este unul dintre motivele principale din cauza căruia echipele nu reușesc să
obțină rezultate. În plus, este puțin probabil ca membrii să continue să fie interesați sau
implicați într-un proiect dacă nu știu de ce sunt implicați sau ce se așteaptă de la ei sau de la
ceilalți membri.
- Roluri informale - pot fi necesare, sau nu, pentru atingerea scopurilor echipei și pot avea un
impact - fie pozitiv, fie negativ - asupra progresului echipei. Spre deosebire de rolurile
formale, rolurile informale nu sunt atribuite. În schimb, ele sunt asumate de indivizi pe baza
personalităților, motivațiilor, stilurilor și atitudinilor individuale sau a căilor pe care doresc să
le abordeze în anumite situații sau sarcini. Așa cum este important să înțelegem sau să
recunoaștem rolurile formale pe care oamenii le au într-o echipă, este de asemenea
esențială identificarea rolurilor informale jucate de indivizi, deoarece rolurile informale pot
avea un impact semnificativ asupra unei echipe. Anumite tipuri de roluri informale pot spori
productivitatea generală a echipei, dar impactul altor tipuri de roluri informale - dacă nu sunt
abordate - poate fi negativ și poate afecta capacitatea echipei de a funcționa eficient.
Următoarele sunt exemple ale unor roluri informale pe care membrii le joacă în echipe:
 Echipele pot avea un responsabil. Aceasta este persoana care se asigură că există armonie,
că toată lumea se înțelege și că nevoile fiecăruia sunt îndeplinite.

 Uneori echipele au un purtător de cuvânt informal. Aceasta este persoana care își asumă
responsabilitatea de a asculta fiecare membru al echipei, de a sintetiza opiniile diferite și
apoi de a vorbi în numele grupului.
 Rolul comediantului este jucat de persoana care dorește să-și asume responsabilitatea
pentru a se asigura că toată lumea se simte bine. Comedianții alungă tensiunea și conflictele
cu ajutorul umorului. Ei se asigură că echipele nu se iau prea în serios.
 Catalizatorul. Această persoană este ca o majoretă, menține energia pentru proiect, îi face
pe oameni preocupați și forțează oamenii să avanseze.
 Optimistul este cineva care se uită întotdeauna la partea pozitivă a problemelor, care aduce
o perspectivă optimistă.
 Pesimistul, aduce perspectiva negativă. Pesimistii își vor spune "realiști" pentru că felul în
care văd ei realitatea este negativ. Dar adevăratul realist nu este neapărat negativist.
 Realistul este persoana care verifică realitatea în cadrul echipei, care dorește să vadă echipa
reușind și să nu fie învinsă de evenimente care nu sunt anticipate.
După cum s-a subliniat, rolurile și responsabilitățile clare sunt esențiale pentru succesul echipelor. Cu
toate acestea, o astfel de claritate nu există întotdeauna în cadrul echipelor de colaborare - mai ales
atunci când echipele sunt stabilite pentru prima dată și mai ales dacă există persoane din echipă care
nu au lucrat împreună anterior.
Indiferent dacă o echipă este nou formată sau este mai veche, fiecare membru al echipei va avea
dorințe și convingeri cu privire la ceea ce ar putea sau ar trebui să facă ceilalți membri ai echipei.
Aceste convingeri sunt numite așteptări de rol și este foarte important ca membrii să le discute
astfel încât să nu existe neînțelegeri între așteptările membrilor echipei unul de la altul sau între
acțiunile celorlalți și ceea ce membrii individuali percep ca propriile lor roluri.

1
Sursa: Communication: The Process, Barriers And Improving Effectiveness, Fred C. Lunenburg, Sam
Houston State University
2
Sursa: www.study.com , http://www.kessels-
smit.com/files/Instrument_Communication_pyramide_for_facilitators_handout.pdf
3
Sursă: Communication: The Process, Barriers And Improving Effectiveness, Fred C. Lunenburg, Sam
Houston State University
4 http://irc.queensu.ca/articles/leadership-conversations-insights-organizational-change
5
Surse:https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/groups-
teams-and-teamwork-6/defining-teams-and-teamwork-51/differences-between-groups-and-teams-
261-4011/ ; http://keydifferences.com/difference-between-group-and-team.html;
http://study.com/academy/lesson/the-difference-between-groups-and-teams-definition-contrasts.html
vi
Sursa: Kardinal Kőning Haus, ASOM Akademie für Sozialmanagement
vii
Sursa: http://www.collaborativejustice.org/how/tools/structure/structure-ex1.htm

Modulul I

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Modulul I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul

Chișinău, 1-5 iulie 2019

Karin Michaela Krischanitz, Georg Nuhsbaumer

Mulțumim echipei de suport:

Irina Adascalitei, Diana Certan

Mircea Agrigoroaie, Silvia Misu

©CONCORDIA Academia Page 2

Page 3 ©CONCORDIA Academia

©CONCORDIA Academia Page 4

Dezvoltă Coordonează Dezvoltă-te

Dezvoltă echipa Asigură viitorul; Coordonează procesele de

Page 5 ©CONCORDIA Academia

©CONCORDIA Academia Page 6

cere și oferă feedback

Principiile mele de leadership

Viziunea mea asupra vieții și a umanității

BAZA MODELULUI MEU DE LEADERSHIP

experiența personală de leadership

modelele mele în viață

Page 7 ©CONCORDIA Academia

Indicatori pentru competența de ”lead ership” (cu titlu de descriere )

¤ Reprezintă un model pe care alții ar dori să îl urmeze

¤ Le dă puterea celorlalți de a transforma

¤ Este proactiv(ă) în dezvoltarea de “Speranța mea este că

Care e diferența dintre management și leadership? 4

©CONCORDIA Academia Page 8

este atent la structură și sistem este atent la oameni

se bazează pe control inspiră încredere

are o perspectivă scurtă are viziunea de ansamblu

întreabă cum și unde întreabă ce și de ce

e atent la ce are de făcut în acel moment privește în perspectivă

acceptă status-quo-ul o vede ca pe o provocare

este soldatul clasic e propriul său stăpân

face lucrurile cum trebuie face ce trebuie

Page 9 ©CONCORDIA Academia

©CONCORDIA Academia Page 10

Personalitate – Roluri – Funcții

1. Regiunea deschisă (Secțiunea 1)

2. Punctul mort (Secțiunea 2)

3. Zona ascunsă (Secțiunea 3)

Page 11 ©CONCORDIA Academia

4. Zona necunoscută (Secțiunea 4)

Procesul de extindere a Regiunii deschise se numește dezvăluire de sine, și este un proces

©CONCORDIA Academia Page 12

Avantajele unei definiri clare a unei funcții:

¤ Funcția și sarcinile ei sunt cunoscute de toate persoanele relevante și de unitățile

Page 13 ©CONCORDIA Academia

"Ce?": Sarcinile unei activități profesionale

"Cum?": Tipul de comportament în îndeplinirea unei anumite sarcini

Funcții Sarcini Roluri

Lider Oferă cadrul (obiective, lider

©CONCORDIA Academia Page 14

Modelul de organizație MCV

Acest model a fost creat de Centrul de Management Vorarlberg. Folosește o abordare

Page 15 ©CONCORDIA Academia

Cele cinci libertăți

Ce este aici, în loc de

Ceea ce simte și crede cineva

Ceea ce simte cineva în loc de

Ceva ce cineva dorește

A-și asuma riscuri

©CONCORDIA Academia Page 16

Managementulul sinelui înseamnă să îți modelezi propria viață