Vacariu HRM si evaluare

CUPRINS

ARGUMENT...................................................................................................4

PARTEA TEORETICĂ
CAPITOLUL I - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I.1. Ce este managementul? Funcţiile managementului...................................5
I.2. Ce este organizaţia/întreprinderea?............................................................8
I.3. Dinamica managementului resurselor umane...........................................11
I.3.1. Definiţia MRU.............................................................................11
I.3.2. Trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific.................12
CAPITOLUL II - EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR
UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIONAL
II.1. De ce se face evaluarea?..........................................................................16
II.2. Dinamica performanţei profesionale.......................................................17
II.2.1. Ce este performanţa? Stabilirea standardelor de performanţă...17
II.2.2. Importanţa variabilelor individuale............................................20
II.2.3. Importanţa variabilelor situaţionale............................................23
II.2.3.1. Variabile fizice şi de muncă..........................................24
II.2.3.2. Variabile organizaţionale şi sociale...............................24
II.3. Ce este evaluarea performanţei? Tehnici de evaluare..............................25
II.4. Erori de evaluare......................................................................................31
II.5. Rolul feedback-ului în evaluare...............................................................33
II.5.1. Feedback-ul ca proces comunicaţional.......................................34
II.5.2. Feedback-ul ca strategie individuală...........................................37

1
CAPITOLUL III - RESPONSABILITATEA
III.1. Delimitări conceptuale; perspective teoretice.........................................40
III.2. Responsabilitatea profesională................................................................44
III.3. Responsabilitatea individuală şi responsabilitatea colectivă...................48
CAPITOLUL IV - MOTIVAŢIA
IV.1. Delimitări conceptuale; perspective teoretice.........................................50
IV.2. Semnificaţia motivaţiei în muncă...........................................................53
IV.3. Controlul motivaţiei activităţilor de grup...............................................57

PARTEA APLICATIVĂ
CAPITOLUL V - DESIGN-UL CERCETĂRII
V.1. Obiectivul cercetării.................................................................................59
V.2. Ipotezele cercetării...................................................................................59
V.3. Lotul investigat.........................................................................................60
V.4. Instrumente utilizate.................................................................................63
CAPITOLUL VI - DATE DE CERCETARE ŞI INTERPRETAREA LOR
VI.1. Prezentarea rezultatelor generale obţinute..............................................67
VI.2. Verificarea ipotezelor..............................................................................75
CAPITOLUL VII - CONCLUZII
VII.1. Concluziile cercetării..............................................................................83
VII.2. Premise ale cercetărilor viitoare.............................................................85

ANEXE.............................................................................................................86

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................101

2
 ARGUMENT

Experţii susţin că managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară
este săracă sau bogată. Prin urmare nu cantitatea resurselor cât mai ales calitatea
managementului este prioritară în progresul economic şi social al unei naţii.
În ţara noastră, conducerii unei unităţi i se creează în prezent un cadru liber, democratic,
lipsit de îngrădiri privitor la descifrarea şi evaluarea performanţelor profesionale.
Fundamentată ştiinţific, aprecierea personalului va reuşi să transforme o acţiune adesea
improvizată şi realizată cu mari dificultăţi într-una de mare eficacitate practică.
După cum se ştie, după locul care îl ocupă în viaţa individului, prin valoarea socială pe
care o reprezintă, prin complexitatea îndatoririlor şi drepturilor pe care le instituie, prin rolul
său educativ-formativ, activitatea profesională constituie o sferă decisivă a conduitei fiecărui om
precum şi o componentă fundamentală a vieţii colective umane.
Am optat pentru studiul procesului de evaluare al resurselor umane pentru că forţa de
muncă calificată este nu numai cea mai importantă resursă pentru orice tip de firmă dar, în
perspectiva economiei globale, este şi cel mai competitiv avantaj pentru acestea. A activa
într-o piaţă globală înseamnă pentru întreprinderi, indiferent de mărime şi ţară, pe lângă
gestionarea eficientă a capitalului, perfecţionare tehnologică continuă şi bună organizare,
selecţie de profesionişti calificaţi nevoilor şi obiectivelor lor pe termen lung, înseamnă
dirijarea talentul acestora astfel încât să creeze valoare adaugată firmei şi lor înşişi.
Se ştie că persoanele supuse aprecierii conştientizează cu mai multă profunzime actul
aprecierii, au posibilitatea să se convingă de implicaţiile acestuia asupra propriei personalităţi,
să înţeleagă cum o evaluare corectă reprezintă un factor motivaţional puternic. De aceea am
considerat oportun să cercetăm eventualele legături dintre procesul de evaluare al
performanţelor şi nivelul responsabilităţii şi motivaţiei angajaţilor.
Problema responsabilităţii profesionale, a educării individului în spiritul îndeplinirii
din convingere intimă a îndatoririlor sale de muncă nu urmăreşte doar realizarea unei
eficienţe economice, ci priveşte direct calitatea morală a persoanei, afirmarea aptitudinilor,
cunoştinţelor şi trăsăturilor pozitive de caracter ale individului. Ca urmare, dezvoltarea
conştiinţei profesionale şi a sentimentului individual de datorie profesională constituie o
componentă majoră a însuşirii autenticităţii şi bogăţiei umane.

3
 În teoria organizaţiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane, motivaţia a fost
pusă în relaţie cu eficacitatea operaţională în muncă a indivizilor. S-a constatat că prin
efectele sale, motivaţia dinamizează individul, îi facilitează adaptarea, îi orientează conduita
şi dă o anumită culoare activităţii depuse.
Prin abordarea acestei teme am urmărit să identificăm pe cât posibil legătura dintre
criteriile de evaluare în baza cărora se face aprecierea performanţelor angajaţilor şi
dinamica responsabilităţii şi motivaţiei, ştiind că atât responsabilitatea profesională cât şi
motivaţia pentru muncă constituie componente ale profilului psiho-moral şi social al
individului şi, totodată, un criteriu de apreciere a conştiinţei şi a comportamentului său ca
specialist.

4
I. PARTEA TEORETICĂ

CAPITOLUL I - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1. Ce este managementul? Funcţiile managementului.

Managementul reprezintă procesul coordonării resurselor astfel încât să se atingă un

anumit obiectiv iar toţi cei care lucrează în vederea atingerii obiectivului formează o
organizaţie (A. Laurent, 1983).
Experţii susţin că managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară
este săracă sau bogată. Prin urmare nu cantitatea resurselor cât mai ales calitatea
managementului este prioritară în progresul economic şi social al unei naţii.
Pot fi descrise patru funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, direcţionarea
şi controlul.
Funcţia de planificare. Când un manager planifică, el/ea stabileşte obiectivele organizaţiei şi
încearcă să determine cele mai eficiente căi de a îndeplini aceste obiective. A.Price propune
următoarea schemă:

Managerii superiori şi Managerii de departament

managerii de departament stabilesc obiectivele şi modul
hotărăsc obiectivele pe de masurare a
termen lung şi verifică dacă performanţelor subordonaţilor
acestea sunt atinse

S-a ajuns la o înţelegere

asupra obiectivelor comune
şi asupra verificărilor
performanţelor subordonaţilor

Subordonaţii îşi stabilesc

propriile obiective şi
modalităţi de a-şi verifica
performanţele
Managerii de departament şi
subordonaţii se întâlnesc să
discute progresul intermediar
şi obiectivele

Managerii de departament şi
subordonaţii se întâlnesc
periodic pentru a determina
progresul referitor la
obiectivele pe termen lung

Fig.1.1. Managementul după obiective (Price, 1997)

5
 Managementul după obiective (MBO) este o tehnică introdusă în anii '50. Ea
accentuează obiectivele în cadrul tuturor nivelurilor de management prin comunicarea clară a
acestora către persoanele subordonate şi prin faptul că dă posibilitatea fiecărui manager de a-
şi structura propriile obiective şi proceduri de lucru astfel încât acestea să se îmbine perfect cu
obiectivele organizaţiei.
În opinia lui Hammer, în sistemul MBO, managerii îşi fixează clar propriile obiective
şi au grijă să implice de la început persoanele potrivite. Personalul îşi stabileşte deasemenea
propriile obiective şi împreună cu managerii au o serie de discuţii şi evaluări. În acest fel
personalul are şansa de a transforma obiectivele companiei în obiective proprii.
Sistemele informaţionale de management (MIS) asigură informaţii oportune şi
eficiente care susţin luarea deciziilor de management.
B. Gates susţine că menţinerea legăturii cu schimbările din mediul afacerilor poate fi
cheia obţinerii profitului, sau uneori a supravieţuirii. Au loc schimbări de piaţă, când se
schimbă atât preferinţele consumatorilor cât şi pattern-urile legate de cheltuieli, schimbări
tehnologice când cercetătorii vin cu materiale şi metode de producţie noi. Chiar şi valoarea
banilor se schimbă ţinând cont de inflaţie.
Managerii au nevoie să strângă şi să evalueze permanent informaţii despre asemenea
schimbări, iar pentru a realiza acest lucru trebuie să menţină deschise canalele de comunicaţie
astfel încât datele provenite de la cât mai multe surse (interne şi externe) să ajungă la cei care
au nevoie de ele şi anume la cei care se ocupă cu luarea deciziilor.
Problema cea mai importantă nu este cum să aduni cât mai multe informaţii ci cum să
sortezi informaţiile. De aceea multe companii folosesc sisteme de informaţii bazate pe
computer. Dar trebuie amintit că acesta reprezintă doar o unealtă în procesarea informaţiei;
poate arhiva şi extrage datele dar managerul este cel care determină tipul de date pe care
doreşte să le extragă şi cum va folosi aceste informaţii.
Funcţia de organizare
După întocmirea planurilor, managerii unei organizaţii îşi pun întrebarea cum să atingă
obiectivele prin utilizarea resurselor de care dispun. Angajaţii reprezintă cea mai importantă
resursă.
Diviziunea muncii. Acest lucru se poate realiza în două moduri: după sarcini şi după
autoritate.

6
Diviziunea muncii după sarcini se referă la faptul că fiecare individ realizează doar o parte din
produsul final. Astfel el are nevoie doar de anumite abilităţi pe care le dezvoltă prin repetiţie,
îndeplinindu-şi sarcina mult mai rapid.
Diviziunea muncii după autoritate are în vedere faptul că într-o organizaţie anumiţi
angajaţi sunt traşi la răspundere pentru munca făcută de alte persoane, care îşi asumă vina în
cazul în care sarcinile nu sunt realizate la timp sau corect. Aceştia din urmă au o anumită
autoritate prin care îi determină pe angajaţi să-şi facă treaba. Autoritatea este o formă de
putere; este o putere garantată de organizaţie şi recunoscută de angajaţi.
Funcţia directivă este o funcţie complexă de management a cărei scop principal este să-i
determine pe angajaţi să fie motivaţi şi să muncească eficient.
Pot fi identificate trei stiluri de leadership:
Stilul autocratic când liderul face uz de autoritate; el doar dă ordine şi ia decizii fără
să-i consulte pe alţii
Stilul democratic sau participativ când liderul încurajează comunicarea chiar dacă
este clar că el are ultimul cuvânt
Stilul laissez-faire când managerul îşi asumă rolul de consultant, încurajând ideile
angajaţilor şi exprimându-şi opiniile atunci când i se cere acest lucru.
Câteodată dau randament toate cele trei stiluri de leadership dar uneori nu este eficient
nici unul. De aceea experţii consideră că managementul situaţional este cel mai important.
Acest tip de management urmăreşte adaptarea principiilor generale la nevoile actuale a unei
afaceri.
Funcţia de control
În management controlul nu e doar un proces restrictiv. Este procesul prin care se
verifică dacă obiectivele sunt atinse şi se corectează deviaţiile în cazul în care obiectivele nu
sunt atinse.
În procesul de control un prim pas îl reprezintă fixarea scopurilor faţă de care vor fi măsurate
mai târziu performanţele. Apoi trebuie stabilit un sistem de feed-back prin care să primească
regulat rapoarte. Astăzi multe companii folosesc un sistem de monitorizare computerizat. Însă
rapoartele care vin de la persoanele care lucrează sau care supervizeză lucrările sunt la fel de
importante. După stabilirea standardelor şi verificarea performanţelor se trece la ultima etapă
care constă în compararea performanţelor cu standardele şi corectarea problemelor.

7
 Există câteva variabile în ecuaţia unui management de succes: ierarhia, abilităţile
manageriale şi cultura corporaţiei (Heyel, 1963).
Toate organizaţiile mari au ierarhii: managementul de vârf, managementul de mijloc şi
managementul operaţional (de supervizare). Persoanele care fac parte din această ierarhie au
nevoie atât de abilităţi generale de management cât şi de abilităţi tehnice, psihologice şi
conceptuale. Abilităţile tehnice se referă la mecanismul unui anumit post, abilităţile
psihologice sunt legate mai mult de o interacţiune şi o comunicare eficientă iar abilităţile
conceptuale se referă la capacitatea de a vedea partea în relaţie cu întregul.
Cultura unei corporaţii cuprinde credinţele, valorile, atitudinile şi aşteptările pe care le
au angajaţii unei organizaţii, toate acestea dându-i un caracter unic. Se poate vorbi de
"personalitatea" unui loc care determină un amestec unic al politicilor şi a stilurilor de
management care vor avea eficienţa dorită.

I.2. Ce este organizaţia/întreprinderea?

Scopul definirii organizaţiei este de a construi un cadru teoretic al intervenţiei

organizaţionale orientate spre creşterea eficienţei organizaţiei. O organizaţie este eficientă
când este "capabilă" să-şi restructureze orientările şi să-şi redefinească sarcinile în faţa unui
mediu în schimbare.
Există mai multe modalităţi convenţionale de a descrie o organizaţie. Organizaţia
poate fi definită ca: structură, grup, politică, agent, cultură, sistem. Acestea sunt tot atâtea
modalităţi de a concepe intervenţia organizaţională.
Cităm totuşi o definiţie larg acceptată: “O organizaţie este un grup uman, compus din
specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. (…) O organizaţie este întotdeuna
specializată. Ea este definită prin sarcina ei.” (Druker, 1999, p.41)

Organizaţia ca structură. Structuralismul este centrat pe două noţiuni cheie:

structură şi funcţie. Dubla centrare pe structură şi funcţie a condus la sesizarea problemei
rigidităţii şi flexibilităţii structurale în legătură cu dezvoltarea organizaţională (Burns şi
Stalker, 1959) ori la analiza şi alcătuirea tipologiilor structural-funcţionale (Lawrence şi
Lorsch, 1967).
În acest cadru teoretic, o intervenţie organizaţională, definită ca asistenţa procesului de
adaptare la schimbare, are ca obiect scimbarea structurii, sau restructurarea, ca răspuns la

8
modificările mediului relevant. Din punct de vedere al intervenţiei, adapterea organizaţională
se referă la modalităţile în care membrii organizaţiei sunt capabili să opteze pentru structuri
care răspund mai eficient la condiţii schimbate ale mediului sau să creeze un mediu mai
prielnic.
Organizaţia ca sistem. Termenul de sistem este central în cibernetică şi teoria
informaţiei. Aplicarea acestui termen organizaţiilor a avut două consecinţe pentru studiul lor:
definirea organizaţiilor ca entităţi cu autoreglare şi evidenţierea constrângerilor reciproce
dintre componentele sau subsistemele organizaţiei.
A privi organizaţiile ca sisteme înseamnă, în primul rând, a le considera entităţi cu
autoreglare, entităţi care îşi menţin constante anumite caracteristici de bază, prin intermediul
unor cicluri de acţiune în care erorile sunt detectate şi corectate natural. Deşi erorile pot apare
natural ca urmare a constrângerilor reciproce dintre componentele sistemului organizaţional,
detectarea şi corectarea lor, de către membrii organizaţiei, nu se dezvoltă la fel de natural. Ele
ţin de anumite competenţe ale membrilor, în special ale managementului, de a crea o lume
comportamentală (un subsistem) care să favorizeze detectarea şi corectarea erorilor (Miller şi
Rice, 1967).
Sistemul organizaţional rămâne totuşi o metaforă utilă studiului organizaţiilor.
Relaţiile dintre componente tind să fie sistemice dar sunt mediate de reprezentarea lor în
mintea oamenilor.
Organizaţia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale organizaţiile sunt grupuri de
persoane care interacţionează în baza unor regului sau norme şi care au o identitate colectivă
(Crozier şi Fridberg). Eficienţa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenţă
socială, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. În această abordare nu există o
distincţie clară între studiul dinamicii grupului şi fenomenele organizaţionale, organizaţiile
fiind considerate grupuri.
Integrarea problematicii grupului social în context organizaţional este în general, mai
evidentă în domeniul comportamentului grupului în relaţie cu alte grupuri. Tipologia
comportamentului grupurilor sau strategiile de management al comportamentului grupurilor
sunt tratate din perspectiva intervenţiei organizaţionale.
Organizaţia ca politică. Când relaţiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese
contradictorii, cu puteri asociate acestor interese, organizaţia se revelă ca politică. Grupurile
se confruntă pentru a obţine controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de
comunicare, temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discuţiilor. Confruntările de tip

9
politic, de luptă pentru dobândirea controlului sunt favorizate de incertitudinea unui mediu în
schimbare, de ambiguitatea scopurilor sau de deciziile intempestive (R. Dore, 1973).
Organizaţiile sunt alcătuite din părţi contradictorii şi pentru a le înţelege
comportamentul trebuie să înţelegem natura conflictelor interne şi externe, distribuţia puterii
între grupuri şi procesele prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea,
compromisul etc. Studiul competiţiei firmelor comerciale pentru pieţe, al instituţiilor bugetare
pentru resurse, al strategiilor de luptă folosite sunt temele de studiu în acest cadru teoretic.
Organizaţia ca agent. Prin termenul de agent organizaţia este percepută ca instrument
de realizare a scopurilor sociale. Deşi nu există organizaţie fără o colectivitate de indivizi, ea
nu poate fi redusă la suma membrilor săi şi nici chiar la interacţiunile dintre ei. Organizaţia
este, ea însăşi, un subiect receptiv, activ, inteligent şi orientat spre un scop. Aceasta este o
perspectivă instrumentală şi totodată raţională (Sofia Chirică, 1996)
În efortul de a-şi realiza scopurile, organizaţia selectează cele mai judicioase şi
potrivite mijloace. Studiile dezvoltate în acest cadru se centrează pe dobândirea şi aplicarea de
cunoştinţe utile realizării eficiente a sarcinilor organizaţionale, lumea organizaţională fiind
considerată ca fundamental cognoscibilă şi controlabilă prin mijloace ştiinţifice.
Organizaţia ca şi cultură. Într-o abordare antropologică şi fenomenologică
organizaţiile pot fi descrise ca mici societăţi umane, în care oamenii creează pentru ei înşişi şi
împărtăşesc semnificaţii, simboluri, ritualuri şi scheme cognitive. Teoreticienii acestei
orientări sunt Hofstede şi Bond, Laurent, Hampden, Turner şi Tropenaars.
Dintr-o perspectivă antropologică socială, cultura organizaţională este concepută ca un
artefact colectiv, marcat de două tendinţe opuse: păstrarea identităţii şi transformarea ca
răspuns la cerinţele mediului (Sofia Chirică, 1996)
Antropologia cognitivă are în vedere schemele cognitive prin care membrii unei
oragnizaţii percep "realităţile", le includ în categorii, ignoră sau interpretează subiectiv
"anomaliile" care contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme aprecetive care sunt sursa
normelor, evaluărilor şi orientărilor organizaţiei.

Fiecare din metaforele prin care organizaţiile pot fi definite relevă aspecte cu caracter
normativ pentru intervenţia organizaţională. Ele sunt mai degrabă complementare decât
exclusive.

10
I.3. Dinamica managementului resurselor umane.

Sfera managementului resurselor umane este deosebit de generoasă: cuprinde

metodologii şi tehnici, concepte şi modele ştiinţifice, curente şi şcoli, profile decizionale etc.,
toate focalizate în jurul variabilei organizaţionale om. Această multitudine de aspecte, pentru a
deveni operaţionale, au fost schematizate în trei categorii de preocupări: teoretice, practice
şi decizionale. Astfel, se poate vorbi despre managementul resurselor umane în termeni de
disciplină ştiinţifică, de proces şi de echipa managerială.

I.3.1. Definiţia M.R.U.

Definiţiile date managementului resurselor umane subliniază, mai mult sau mai puţin,
una din dimensiunile deja menţionate:

DEFINIŢIA MANAGEMENTULUI AUTORUL / SURSA

RESURSELOR UMANE
“O disciplină (s.n) distinctă şi determinată, care
conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite,
utilizând în modul cel mai eficient potenţialul uman
şi material”.
“Noul management al resurselor umane este alcătuit
din politici (s.n) care promovează mutualitatea –
scopuri mutuale, influenţă mutuală, respect mutual,
recompense mutuale, responsabilităţi mutuale”.
“Managementul este procesul de atingere eficientă a
obiectivelor organizaţiei cu şi prin intermediul
oamenilor”
“Managementul resurselor umane este un mod
distinctiv de management al angajaţilor/funcţiilor
care caută să obţină avantaje competitive printr-o
redistribuire strategică a intereselor mutuale şi a
aptitudinilor forţei de muncă, folosind o determinare
Heyel, K., Encyclopedia of Management,
New York, 1963
Walton, R. E., Toward a strategy of
eliciting employee commitment based on
principles of mutuality, in HRM trends
and Challenges, ed.R.E.Walton and P.R.
Lawrence, Harward Business School
Press, Boston, MA, 1985, p.73
Price, A., Human Resources Management
In A Business Context, International
Thomson Business Press, 1997, p.197
Storey, J., citat în Armstrong M., A
Handbook of Human Resources
Management Practice, 7th edition, Kogan
Page, 1999, p.3.

11
 culturală, structurală şi tehnici personale”.
“Mangementul resurselor umane(…) este un domeniu H.Pitariu, M. Albu, Psihologia aplicată a
care se referă la filozofia, politica, procedurile şi
practicile legate de conducerea oamenilor din
organizaţii”
“Mai buna descriere a procedurilor şi a luării
deciziilor în organizaţii complexe şi crearea cadrului
pentru înţelegerea acestora (s.n.), sunt bazele
esenţiale ale managementul resurselor umane”
“Scopul major al managementului resurselor umane
este de a asigura succesul organizaţiei (…) prin
intermediul oamenilor”
“Managementul resurselor umane presupune
îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor (s.n.) în scopul realizării misiunii şi
obiectivelor organizaţionale”
managementului resurselor umane, Ed.
Presa Universitară Clujeană, 1998, p.9
Hendry, C and Pettigrew, A., Human
resources management: an agenda for
1990s, International Journal of Human
Resources Management,1 (3), p. 17.
Armstrong M., A Handbook of Human
Resources Management Practice, 7th
edition, Kogan Page, 1999, p. 4
Mathis,R., L., Panaite,C.N., Rusu, C.,
Managementul resurselor umane, Editura
Economică, 1997, p. 3

Fig.1.2. Definiţii date managementului resurselor umane

I.3.2. Trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific

Trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific este apreciată, de cei mai mulţi
teoreticieni ai domeniului, ca fiind etapa de evoluţie de la arta de a organiza sau conduce oameni
la modele decizionale asupra gestionării şi valorificării resurselor umane funcţie de evenimente.
Între autodidacticism în conducerea oamenilor şi managementul ştiinţific al resurselor
umane trebuie menţionat un stadiu intermediar, care poate fi numit management al
personalului. Obiectivul major al managementului personalului viza “activitatea de pregătire
şi perfecţionare a angajaţilor dintr-o companie, astfel încât ei să-şi poată aduce o contribuţie
maximă la reuşita afacerii.(…); managementul personalului avea ca obiect bunăstarea
individuală a angajaţilor.” (Management. Ghid propus de The Economist, 1997). Esenţa
atribuţiilor compartimentului de personal în firmă viza preponderant aria administrativă,
juridică şi disciplinară.
In managementul modern organizaţia este percepută nu atât ca funcţie economică cu
finalitate financiară ci ca reţea interumană integrată în reţele din ce în ce mai largi. In această
perspectivă managementul resurselor umane are ” calitatea de a aprecia oamenii ca resurse

12
cheie, (iar) managementul acestora este o preocupare a managementului de vârf, ca parte a
procesului de planificare strategică a intreprinderii” (Armstrong, p. 11). Managementul
resurselor umane este rezultat al “orientării sistematice, conştiente (şi) planificate în
dezvoltarea umană a intreprinderii” ca urmare a presiunilor orientate spre umanizarea muncii
(C. Zamfir, 1980, p.14).

Diferenţa între cele trei nivele evolutive - managementul ştiinţific al resurselor umane,
managementul personalului şi arta de a conduce oameni - este dată, în principal, de
următoarelor patru coordonate:
 INFORMAŢIA. Accesul la surse diferite de informare, tehnici şi canale variate de
informare, posibilitatea de procesare a acestor informaţii şi crearea unei imagini
holistic-coerente asupra tuturor resurselor organizaţionale în cadrul pieţei transformă
cunoştinţele în cunoaştere în timp real (Druker, 1999);
 GLOBALIZAREA ECONOMIEI şi modificări drastice de piaţă în ceea ce priveşte
clientul şi concurenţa: “în locul pieţelor de masă în expansiune din anii 1950, 1960 şi
1970, firmele de azi au clienţi (clienţii-firme şi clienţii individuali) care ştiu ce vor, cât
sunt dispuşi să plătească şi cum să obţină ce doresc în condiţii pe care le cer. Astfel de
clienţi nu au nevoie să negocieze cu firmele care nu înţeleg şi nu ţin seama de acestă
schimbare şocantă care s-a produs în relaţia client-cumpărător (Hammer , p 45).
 CONŢINUTUL ŞI REZULTATELE MUNCII. Creşterea ponderii serviciilor în
sectorul industrial (producţie) a generat dispariţia graniţelor “naturale” între industrie
şi piaţă. Contextul globalizării, automatizarea şi inovarea permanentă fac ca produsul
muncii, să se transforme din obiect identificat, cu input-uri şi output-uri certe într-o
nebuloasă de variabile;
 ECHIPA. Deplasarea accentului de pe individ pe grup şi pe participarea motivată a
acestuia la realizarea obiectivelor firmei; dezvoltarea fără precedent al caracterului
colectiv al muncii;
 PROACTIVISMUL: orientarea responsabilităţilor decizionale de la acţionari şi
conducere spre angajaţi.

Schematic, câteva din caracteristicile celor trei tipuri de management pot fi detaliate
astfel:

13
Managementul ştiinţific Managementul
al resurselor umane.
Sistematizare
informaţională cumulativă,
efectuată cu mijloace
ştiinţifice.
Analiza orientată
preponderant pe stăpânirea
evenimentelor şi proceselor calificărilor; acţiune precis
din reţelele interumane şi
nu atât pe scheme de
acţiune în context
organizaţional.
Cunoaşterea şi intervenţia
în timp real asupra
interdependenţelor interne
ale organizaţiei şi ale celor
cu un mediu exterior foarte
dinamic.
Realizarea previziunilor
prin mijloace tehnologice
adecvate, cu grad înalt de
probalitate pentru
ieşiri/rezultate.
Obiectivele au un grad
mare de generalitate,
pentru a stimula
flexibilizarea şi
dinamismul căilor de
realizare a acestora în timp.
Cooperarea este dinamică
şi răspunde direct
activizării şi densificării
comunicaţiilor orizontale.
personalului
Formalizarea riguroasă a
informaţiei, conceperea
unor game variate de
proceduri/norme.
Crearea de modele unitare
de repartiţie socială a
orientată spre sarcină în
context organizaţional
controlat.
Exersarea caracterului
adiţional şi secvenţial al
relaţiilor intra-
organizaţionale într-un
mediu exterior stabil.
Previziuni certe asupra
intrărilor şi ieşirilor;
utilizarea schemelor tipice
de optimizare (îndeosebi
pentru procese tehnice şi
tehnologice).
Obiectivele sunt precise şi
asumate pe termen scurt şi
mediu.
Cooperarea este realizată
prin înlănţuirea unor etape
disjuncte; interacţiunile sunt
centralizate.
14
Managementul empiric al
resurselor umane.
Informare sporadică şi
conjuncturală.
Acţiune spontană, de
oportunitate; conexiunile
proceselor umane sunt
anticipate preponderant
local/intern.
Intuirea şi/sau cunoaşterea
interdependenţelor interne
ale organizaţiei; conexiunile
cu mediul exterior sunt
realizate după necesităţi.
Previziunea este realizată pe
baza experienţei anterioare
şi/sau actualizată prin
încercare şi eroare.
Obiectivele sunt asumate pe
termen scurt.
Cooperarea este realizată
ad-hoc.
 Delegarea decizională reală Delegarea se face pe Delegarea se face pe
pentru fiecare actor verticală. verticală.
organizaţional.
Flexibilizarea maximă a Consolidarea organizaţiei
organizaţiei şi a prin generalizarea
operatorilor prin formare paradigmelor.
continuă şi foarte
diversificată .
Accentuarea importanţei Accentuarea importanţei
sinergice a lucrului în grup, individului, perceput ca
stimularea motivatilor largi homo economicus şi
şi a relaţiilor personalizate. eliminarea relaţiilor
emoţionale, care nu se
supun raţionalului.

Fig.1.3. Caracteristicile celor trei tipuri de management

CAPITOLUL II - EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR

UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIONAL

II.1. De ce se face evaluarea?

H. Pitariu afirma că succesul profesional este o ţesătură de dimensiuni aptitudinale şi

de personalitate care prezintă avantajul că este cognoscibil şi în bună parte măsurabil.

15
 În ţara noastră, conducerii unei unităţi i se creează în prezent un cadru liber,
democratic, lipsit de îngrădiri privitor la descifrarea şi evaluarea performanţelor profesionale.
Fundamentată ştiinţific, aprecierea personalului va reuşi să transforme o acţiune adesea
improvizată şi realizată cu mari dificultăţi într-una de mare eficacitate practică.
Suntem continuu solicitaţi să facem aprecieri, să comparăm, să alegem etc. Aprecierea
performanţelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate
de muncă de către angajaţii unei intreprinderi sau a unui anumit loc de muncă.
Evaluarea performanţelor reprezintă un aspect important şi face parte din
responsabilitatea managerului de a conduce, forma, monitoriza şi susţine munca angajaţilor,
de a susţine misiunea organizaţiei.
Evaluarea poate ajuta angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţele, să ofere un suport
pentru o compensare potrivită şi să ofere o viziune potrivită asupra muncii lor. În plus,
evaluările susţin şi oferă documentaţia pentru orice activitate de personal. În linii foarte
generale, informaţiile provenite în urma evaluării performanţelor profesionale servesc la:
fixarea obiectivă a salariilor, repartiţia adecvată pe post şi la organizarea instruirii şi
perfecţionării profesionale. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal
(promovări, recompense, penalizări etc.). Studiul informaţiilor asupra performanţelor
profesionale ne oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional,
al necesităţii organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor
profesionale.
Evaluarea corectă a potenţialului uman în cadrul unităţii de muncă este de mare
importanţă atât pentru conducerea întreprinderilor, cât şi pentru oamenii muncii, fiind legată
nemijlocit de creştere productivităţii. A evalua potenţialul uman al unui colectiv de muncă,
înseamnă, în primul rând, a cunoaşte cu mijloace ştiinţifice pe fiecare om în parte, a-i aprecia
obiectiv competenţa.
Problema nu este nouă. Sisteme de apreciere a oamenilor au existat şi în trecut, dar
preocupările sistematice pe această linie sunt de dată relativ recentă. Exigenţele impuse de
revoluţia ştiinţifică şi tehnică contemporană, mutaţiile masive la care este supusă lumea
profesiunilor, accentuează tot mai mult ideea calităţii factorului uman, a nivelurilor diferite de
competenţă profesională, iar viaţa profesională nu se desfăşoară liniar, ci îşi are oscilaţiile ei.
Pentru conducerea unei unităţi, aprecierea obiectivă a personalului se va repercuta
nemijlocit atât asupra creşterii eficiente a activităţii de muncă, cât şi asupra optimizării unor
decizii cu caracter administrativ: acordarea de gradaţii şi prime sau a salariului, promovări,

16
transferări, sporirea numerică a forţei de muncă etc. Va fi posibilă o mai bună repartizare a
salariaţilor pe posturi de muncă corespunzătoare, o salarizare echitabilă, o sporire a eficienţei
muncii. Organizarea unor acţiuni legate de problema personalului (ex: iniţierea unor cursuri
de perfecţionare a pregătirii profesionale, verificarea eficienţei unor metode de instruire,
formarea unor noi echipe de muncă, intrarea în funcţiune a unor noi departamente, promovări
etc.) va deveni o intervenţie în cunoştinţă de cauză, fundamentată ştiinţific, şi nu o problemă
administrativă formală.
Din punctul de vedere al salariaţilor, cunoaşterea performanţelor profesionale şi a
propriilor potenţialităţi înseamnă o înţelegere reală a modului în care îşi îndeplinesc sarcinile
de muncă, ce randament au, ce aşteaptă de la ei instituţia în care îşi desfăşoară activitatea şi
cum răspund solicitărilor acesteia. Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale dă celui
evaluat încredere în propriile-i forţe şi creează posibilitatea autoanalizei în faţa semnelor de
întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor psihologic mobilizator sau
motivaţional, generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă. Trebuie subliniat faptul că
poate exista şi un impact negativ al evaluării performanţelor profesionale. Aceste evaluări pot
fi privite cu teamă de cei înclinaţi să-şi subestimeze calităţile, de cei cu o eficienţă mai scăzută
sau de către persoanele care consideră aprecierea ca arbitrară sau injustă, fapt ce ar putea
determina o stare de nesiguranţă.

II.2. Dinamica performanţei profesionale.

II.2.1 Ce este performanţa? Stabilirea standardelor de performanţă.

În general, criteriul care defineşte performanţa în muncă este constituit din elemente
specifice, alese să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză reuşesc să
întrunească cerinţele detaliate şi impuse de sarcinile de muncă/exigenţele şi particularităţile
activitaţii solicitate. Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc
postul ocupat de un angajat şi se referă la contribuţia pe care o aduc angajaţii la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei (Pitariu, 1994).
Performanţa poate fi văzută ca fiind în strânsă relaţie cu efortul depus de angajat care
rezultă din motivare, abilităţile acestuia, perceperea (înţelegerea) locului şi rolului postului
său în cadrul organizaţiei. Aceştia sunt factori care influenţează direct performanţa.

17
Alţi factori, care însă nu sunt sub controlul angajatului, pot deasemenea afecta nivelul lui de
performanţă. Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanţei sunt: condiţii
de muncă şi echipamente inadecvate, supraîncărcarea în muncă a angajaţilor, politici
necorespunzătoare de promovare şi salarizare, lipsa cooperării la locul de muncă, stilul de
supervizare, program impropriu de lucru etc. (Management. Ghid propus de The Economist,
Ed. Nemira, 1997).

Variabile cauzale: Variabile moderatoare:

-efort -condiţii de muncă
-abilităţi -volum de muncă
-perceperea rolului în -practici de motivare
organizaţie -salarizare
-stil de conducere
-climat
-program

Variabile efect:
-performanţe
-satisfacţie

Agendă:

Relaţie de determinare, relaţie directă

Relaţie de influenţare, relaţie indirectă

Fig. 2.1. Factorii care acţionează asupra performanţei (Management. Ghid propus de The Economist, 1997).
Problemele modificării performanţelor profesionale sunt, în primul rând, probleme de
schimbare, de cum poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei
persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, când se observă o schimbare la nivelul
performanţelor profesionale, spunem că acestea au un caracter dinamic. Dacă performanţa
profesională este constantă în timp, avem de-a face cu o situaţie statică.
Schimbările care pot surveni în timp se referă, în general, la modificarea
performanţelor legate de productivitate atât la nivelul grupului cât şi al individului,
schimbarea poziţiei ierarhice a individului în grup. Ca indicatori ai dinamicităţii sunt propuşi

18
o serie de indici statistici legaţi de studiul patternului de intercorelaţii, stabilitatea şi
consistenţa coeficienţilor de validitate etc.
Atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-o anumită activitate
profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de instrumentul utilizat,
să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale care, cu un oarecare timp în
urmă, era fixat la un anumit nivel şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel.
Caracterul dinamic al performanţei profesionale este o realitate care nu poate fi
neglijată de către conducerea unei instituţii. Cunoaşterea fiecărui individ, a potenţialităţilor
sau resurselor pe care le posedă, înseamnă, în ultimă instanţă, rezolvarea ştiinţifică a
planificării forţei de muncă şi implicit predicţia performanţelor umane, premisă a realizării
obiectivelor instituţiei în cauză.
Reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi
deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp. Noţiunea de măiestrie profesională are un
caracter larg, ea este specifică atât fiecărui individ - în sensul că oricine poate atinge un
anumit nivel maxim al perfecţiunii sale - dar măiestria priveşte şi un anumit standard postulat,
în limitele căruia va trebui să se încadreze orice profesionist (Pitariu, 1994)
Criteriile de apreciere ale competenţei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta.
Relaţia între performanţele profesionale curente sau momentane şi cele care definesc
nivelul final al măiestriei sunt slabe. De câte ori nu a dovedit practica faptul că un student cu
note foarte bune de-a lungul anilor de studii nu a reuşit să se realizeze profesaional? Aceste
considerente vin în sprijinul naturii multidimensionale a succesului profesional şi a
caracterului său dinamic.
Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a
fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt
nepotriviţi în altă conjunctură.
Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente
neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu
poate fi neglijat. În general cauza este cunpscută: shimbarea radicală a tehnologiei într-un
timp foarte scurt datorită descoperirilor tehnice şi ştiinţifice. Astfel, deţinătorii unor posturi de
muncă pot deveni necorespunzători faţă de ceea ce se aşteaptă de la ei.
Gellerman (1971) examinează trei forme principale de pierdere a competenţei
profesionale:

19
I. schimbările tehnologice şi implicit creşterea standardelor de productivitate. Cauza o
constituie, în acest caz, inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă. Acest
transfer este condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de
familiarizarea individului cu transferul de competenţă.
II. prestarea aceleeaşi activităţi în urma introducerii unor noi metode de muncă.
III. declinul facultăţilor psihofizice şi mentale odată cu înaintarea în vârstă
Pierderea competenţei nu poate fi generalizată la toţi indivizi. Ea se manifestă aleator
şi nu se poate formula o legitate. Un rol important îl au în acest context mecanismele de
compensare, care asigură desfăşurarea unei activităţi profesionale până la vârste înaintate.

II.2.2. Importanţa variabilelor individuale

Setul de variabile individuale definesc, de fapt, personalitatea individului, structura sa

bio-psiho-socială. Primul aspect cu care se confruntă un individ care optează pentru o profesie
este dacă posedă sau nu aptitudinile pe care le pretinde de la el practicarea profesiei
respective.
De-a lungul timpului au fost răspândite unele teorii potrivit cărora aptitudinile ar fi un
rezultat al realizării unui anumit program genetic, în condiţii de mediu favorizante. Adică,
aptitudinile ar fi "programate" în genele ereditare, talentul nefiind decât o combinaţie fericită
a genelor, mediul, educaţia şi învăţarea având un rol secundar. Anumite însuşiri tipologice ale
sistemului nervos (temperament, însuşiri ale memoriei) sau particularităţi ale caracterului
(impulsivitate, calm, curaj) au o pondere genetică importantă, dar este fals să considerăm că
toate însuşirile omului, fără excepţie, poartă amprenta materialului genetic ereditar şi a
mediului "în care se realizează informaţia primită ereditar" (Kruteţki, 1972). Numeroasele
observaţii şi experimente psihologice au confirmat concluzia că aptitudinile speciale
(matematice, literare, muzicale, plastice etc.) sunt elaborate şi dezvoltate în cursul dezvoltării
ontogenetice. Mediul, învăţarea, educaţia contribuie activ la formarea acestor aptitudini,
nefiind numai nişte simple condiţii necesare pentru realizarea programului genetic.
Problema aptitudinilor şi, în general, a aspectului diferenţial al calităţilor psihice şi
fizice ale omului a devenit de o tot mai mare actualitate pe măsură ce s-a accentuat diziziunea
muncii, pe măsură ce revoluţia ştiinţifico-tehnică a dus la sporirea şi diversificarea
profesiunilor. Orientarea şi selecţia profesională constituie acţiuni de care societatea modernă
nu se poate dispensa.

20
 Însuşirile de personalitate grupează o serie de factori implicaţi mijlocit sau nemijlocit
în obţinerea performanţelor profesionale. Însuşirile de personalitate includ particularităţi
temperamentale (energetico-dinamice) şi caracteriale ce reprezintă o expresie a întregului
sistem al personalităţii, reglând sistemul de conduite manifestate în ambianţa generală
(Pavelcu, 1980; Popescu-Neveanu, 1980).
Activitatea de muncă nu înseamnă numai aptitudini, ci şi o investiţie energetică (efort),
respectarea unor norme de conduită morală, încadrarea în ceea ce sintetic a fost denumit
disciplina muncii.
Sistemele de valori reprezintă ceea ce formează obiectul preţuirii fiecărui om. Această
dimensiune se relevă foarte bine atât în munca pe care o prestează cât şi în comportamentul
cotidian. Îmbinarea factorilor furnizori de satisfacţii cu cei profesionali sporeşte perfomanţele.
Anumite profesii pretind din partea celor care le practică anumite calităţi fizice, o
anumită constituţie, care să faciliteze efectuarea cu succes a unei activităţi.
Interesele şi motivaţiile reprezintă condiţiile interne care mobilizează o persoană să
presteze o anumită activitate. Aceste mobiluri pot avea rezonanţe înnăscute sau dobândite,
conştiente sau inconştiente, pot fi simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte (Roşca,
1943).
Motivaţia este nemijlocit legată de performanţă. Şi în cazul motivaţiei se pot distinge
diferite niveluri la care un individ este capabil să se mobilizeze. În general, o motivaţie prea
slabă sau prea puternică duce la performanţe slabe, la incidente/accidente de muncă. De pildă,
o persoană supramotivată, care ţine cu tot dinadinsul să atigă anumite performanţe deşi
cunoştinţele, deprinderile şi experienţa în muncă nu o avantajează, riscă să nu poată controla
toţi factorii pertinenţi activităţii respective şi astfel să cauzeze incidente/accidente de muncă.
Interesele sunt definite ca aptitudini cognitiv-afective care facilitează activitatea şi
aptitudinile speciale, sunt cele care dau valenţe noi activităţii de muncă prin aceea că, creează
un climat psihologic favorabil (Popescu-Neveanu, 1980).
Variabilele de sex şi vârstă explică şi ele anumite performanţe în muncă. S-a consatat
că multe activităţi, prin natura lor, sunt specifice femeilor, întrucât acestea ajung la
performanţe ridicate într-un timp relativ scurt. La fel, vârsta constituie adesea un impediment
pentru anumite profesii, dar un avantaj în altele. S-a observat că muncitorii vârstnici sunt mai
bine integraţi profesional, satisfacţiile profesionale sunt sporite şi sunt mai puţin înclinaţi spre
fluctuaţie.

21
 Şcolarizare reprezintă în contextul actual o problemă asupra căreia s-au oprit numeroţi
cercetători. Astăzi, industria automatizată şi semiautomatizată este condiţionată de existenţa
unor angajaţi cu înaltă calificare, bine instruiţi. O instruire superioară înseamnă, în primul
rând, o conştientizare mai ridicată a activităţii profesionale, o altă percepere a riscului în
muncile care presupun un oarecare pericol şi deci reducerea numărului de accidente, o
implicare mai completă în sarcinile de muncă etc.
Ritmul accelerat al dezvoltării industriale şi de introducere a noilor tehnologii, reclamă
tot mai mult organizarea de programe de perfecţionare a pregătirii profesionale, acţiune care
se face diferenţiat, în funcţie de profesie, calificare, vârstă etc. Deasemenea, utilizarea unor
metode de instruire adecvate şi eficiente cât şi a unor tehnici de evaluare corespunzătoare
trebuie să se facă cu multă responsabilitate, pe baza unor criterii ştiinţifice.
Experienţa este o calitate la care se face apel întotdeauna atunci când se pune
problema angajării de personal. Ea se câştigă în timp, în urma confruntării persoanei cu
situaţii de muncă variate. Ea înseamnă însuşirea de strategii de lucru diferite care să faciliteze
efectuarea în noile condiţii şi la parametri optimi a activităţii de muncă. Pe baza unei
experienţe bogate se pot grefa noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de
cunoştinţe şi strategii euristice de activitate.
Orizontul cultural al unui individ partcipă la implementarea creativităţii în munca
desfăşurată. Nu întâmplător obiectivul fundamental al educaţiei contemporane este
dezvoltarea multilaterală a personalităţii, fapt ce poate conferi individului mobilitate în lumea
profesiunilor, deschizându-i totodată noi perspective de dezvoltare.
Variabilele individuale trecute în revistă nu sunt prezentate într-o manieră exhaustivă.
Acestea sunt cele mai generale, dar există şi alte variabile specifice fiecărei profesii.

22
 VARIABILE VARIABILE
SITUATIONALE INDIVIDUALE

et
Metode

lita
VARIABILE FIZICE

Pro ru
de

a
SI DE MUNCA

son
iec
l uc

i
tare

per
Aptitudin
Sp mu

ri
de munc

o
at nc

al
de

ae

de
iu

ev
le a

c hi

ed
ri
Spa ch

usi

el
pam ui
am tiul de ip

em
am

Îns
ena ce

st
jare munc fizi

ent
en

Si
tu
a sa a si at i

ulu
l lit
Ca

i
Mediul f atii
izic al si motiv
muncii Interese
ca Varsta s
t e ru l s i politi i sexul
Carac Sco
iei re
institut s t rui lari
zar
in Ex ea
are

ii

de
l munc

u l pe
nse lariz

Ori

tem trol r ie
Alte var

i s nt
zon

S on
a

a
om l de s

c
la

si
tul
l socia
pe
si temu

cul
iabile pe

tur
rec
Sis

Mediu

al
rsonale

VARIABILE
ORGANIZATIONALE
SI SOCIALE

Fig.3. Reprezentarea interactiunii variabilelor individuale si situationale asociate performantelor

in munca (dupa McCormick si Tiffin, 1979)

II.2.3. Importanţa variabilelor situaţionale

În desfăşurarea activităţii muncii, un aport la fel de important ca şi calităţile

personalului angajat îl aduc condiţiile de muncă alături de cele organizaţionale. Este din ce în
ce mai evident faptul că abordarea sistemică a procesului de muncă devine o condiţie sine qua
non a productivităţii.

23
II.2.3.1. Variabile fizice şi de muncă

Găsirea unor soluţii tehnice şi organizatorice cât mai eficiente stă în atenţia oricărei
instituţii, şi a ştiinţei şi tehnicii în general. Metodele de muncă moderne axate pe utilizarea
celor mai noi cuceriri ştiinţifico-tehnice constituie un factor de bază al creşterii performanţei
în muncă.
Proiectarea echipamentului de muncă poate influenţa performanţa angajaţilor. Trebuie
subliniată aici necesitatea excluderii soluţiilor de proiectare bazate pe bunul simţ al
proiectantului şi care mai devreme sau mai târziu vor fi sortite eşecului; se cunoaşte că
intervenţia ergonomică corectivă ste mult mai costisitoare decât aceea din timpul proiectării.
Condiţia echipamentului de muncă reprezintă o altă dimensiune a performanţei. Un
echipament într-o stare avansată de uzură nu va putea niciodată concura cu unul nou, modern.
Spaţiul de muncă şi amenajarea sa este deaseamenea un factor important, specialiştii
în ergonomie obţinând rezultate de-a dreptul spectaculoase prin intervenţii la ecest nivel.
Mediul fizic în care se desfăşoară activitatea de muncă acţionează nemijlocit asupra
celui care munceşte şi indirect asupra performanţei muncii. Factorii fizici de microclimat ai
muncii se referă, în general, la zgomot, iluminat, vibraţii, temperatură, umiditate, noxe etc.

II.2.3.2. Variabile organizaţionale şi sociale

La eficienţa muncii contribuie şi numeroase variabile organizaţionale şi sociale. Ca

variabilă de bază se aminteşte întotdeauna caracterul şi politica organizaţiei. Fiecare instituţie
îşi are propria sa personalitate. Întâlnim astfel o anumită politică de personal, o atitudine
generală faţă de muncă şi de realizarea planului, o anumită concepţie referitoare la retribuţia
muncii etc. "Individualitatea" unei instituţii este dată de un amestec unic al politicilor şi
stilurilor de management.
Sistemul de instruire şi control reprezintă în contextul actual al revoluţiei industriale o
problemă fundamentală. În ultimii ani s-a produs atât o reconfigurare a profesiilor cât şi
crearea de noi profesii. Se apreciază că, de-a lungul vieţii profesionale a unui individ pot
apare două sau chiar trei reconvertiri profesionale. Pentru a se putea ţine pasul cu cerinţele de
modernizare a tehnicii tot mai multe instituţii îşi dau seama de necesitatea de a-şi pune la
pune la punct un sistem propriu de calificare şi de perfecţionare a pregătirii profesionale.

24
 Prin elementul de control se înţelege preocuparea faţă de calitatea muncii şi faţă de
respectarea normelor de disciplină .
Salarizarea şi sistemul de stimulente practicate într-o instituţie sunt dimensiuni
motivaţionale ale performanţelor profesionale. Acestea reprezintă un factor motivaţional
extrinsec; dar promovarea sistemelor de stimulare în baza unui studiu psihologic competent şi
respectând cu acurateţe normele principialităţii şi evidenţierii valorilor poate duce la
transformarea acestora în elemente motivaţionale intrinseci cu efecte majore asupra
performanţelor.
Mediul social în care se desfăşoară activitatea este o altă dimensiune corelată pozitiv
cu performanţa profesională. În acest caz se au în vedere relaţiile de muncă, sistemul de
conducere, atitudinea faşă de muncă etc. Un climat profesional nefavorabil are repercursiuni
negative directe asupra îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Performanţa profesională este privită ca rezultantă a interacţiunii celor două tipuri de
variabile: situaţionale şi individuale, dar succesul într-o profesie nu trebuie înţeles ca o
combinaţie strictă a tuturor variabilelor menţionate. Având în vedere faptul că profesiile sunt
foarte diferite, uneori sunt suficiente două, trei variabile din cele prezentate pentru a se putea
prognostica un succes, alteori explicaţia succesului o găsim prin combinarea mai multor
variabile decât cele amintite.

II.3. Ce este evaluarea performanţei? Tehnici de evaluare.

Evaluarea performanţelor angajaţilor este o artă administrativă relativ primitivă (J.

Jenson, 1997). Deşi sofisticate, agenţiile mature, cu practici manageriale bine dezvoltate tind
să fie nemulţumite de metodele lor de evaluare şi îmbunătăţire a performanţelor angajaţilor.
Dinamica procesului prin care o persoană judecă altă persoană lasă o undă de nemulţumire şi
dubiu că procesul este corect, complet sau eficient.
Chiar dacă o organizaţie nu are un sistem documentat de apreciere a performanţelor,
procesul probabil că are loc informal. Cu toţii judecăm calitatea muncii celorlalţi, fără să
ţinem seama dacă aceste judecăţi sunt raţionale, înregistrate sau exprimate.
Evaluarea performanţelor constă în analiza succeselor şi eşecurilor înregistrate de
angajaţi, precum şi a perspectivelor de promovare a celor evaluaţi.

25
 Avantajele pe care le oferă evaluarea performanţelor sunt următoarele (Management.
Ghid propus de The Economist, Ed. Nemira, 1997):
-furnizează informaţii preţioase despre angajaţi şi despre natura exactă a sarcinilor
acestora
-pot fi descoperite competenţe şi abilităţi necunoscute până atunci
-cumulând datele obţinute în urma evaluării se pot identifica nevoile generale de
instruire pentru personalul organizaţiei
-îmbunătăţeşte relaţiile între manager şi angajaţi
-asigură aplicarea corectă şi consecventă a politicilor de promovare şi salarizare în
organizaţie prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare
-creşte performanţa angajaţilor

Activitatea de evaluare a performanţelor urmăreşte să raspundă la patru întrebări distinctive:

Întrebare Etapa corespunzătoare din

cadrul procesului de evaluare a
performanţelor
1. Ce trebuie evaluat (care sunt Realizarea descrierii posturilor.
rezultatele şi comportamentele Stabilirea standardelor de
angajatului ce trebuie observate performanţă pentru fiecare post
şi apreciate)
2.Cine trebuie să realizeze Desemnarea persoanei care va
evaluarea efectua evaluările
3.Ce modalităţi de evaluare se Alegerea metodei de evaluare a
folosesc performanţei
4.Cum este comunicat rezultatul Susţinerea interviului de
evaluării evaluare

Stabilirea standardelor de performanţă

Evaluarea începe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor de

performanţă pentru fiecare angajat şi post.
Fiecare standard trebuie stabilit astfel încât să măsoare un aspect al activităţii din
cadrul postului respectiv şi să vizeze fie obţinerea unui rezultat concret (volum de produse,

26
calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (relaţiile cu colegii,
prezenţa la lucru, disciplina).
Evaluarea trebuie să aibă în vedere acele atribute care determină îndeplinirea
obiectivelor postului.
Activitatea de evaluare a performanţelor poate fi realizată atât formal (oficial), cât şi
informal (neoficial).
Managerii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor, fără a discuta însă
în detaliu despre criteriile pe baza cărora îşi prezintă calificativele. Evaluările informale au loc
aproape tot timpul. Angajaţii au nevoie de semne din partea conducerii care să le arate că le
sunt recunoscute realizările. Aceste semne le ofereă încredere şi constituie o sursă de
motivare.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesară a activităţii de personal din
fiecare organizaţie.
Evaluarea nu este (nu trebuie să fie):
 Un simplu anunţ către angajaţi despre ceea ce nu fac bine
 Un raport secret pe care angajatul nu îl va vedea niciodată
 Un sinonim al interviului disciplinar
 O modalitate de a rediscuta salariul
Evaluarea este (ar trebui să fie):
 Un plan pentru viitor
 O critică constructivă a trecutului

Tehnici de evaluare

Au fost dezvoltate mai multe sisteme de evaluare a performanţelor. Un anumit sistem

nu poate fi considerat mai bun decât altul fără a cunoaşte caracteristicile organizaţiei în care
va fi aplicat. Metoda care se potriveşte cel mai bine într-o situaţie poate fi un dezastru în alta.
Trebuie să avem în vedere şi faptul că metodele de apreciere se pot shimba odată cu
maturizarea organizaţiei. Managerii ar trebui să fie capabili să identifice unul din sistemele de
bază sau să combine sistemele astfel încât să se potrivească organizaţiei lor.

Eseul

27
 Sistemul eseului începe cu o foaie albă de hârtie pe care evaluatorul notează câteva
impresii generale despre performanţa angajatului: puncte tari şi puncte slabe, posibilitatea de
avansare şi nevoile de dezvoltare.
Acest sistem consumă cel mai mult timp deoarece nu este deloc structurat.
Această tehnică se potriveşte în general unui profesionist sau unui manager de nivel
mediu care are un grad mare de încredere în judecata supervizorului şi unor angajaţi care
tolerează ambiguitatea. Acest sistem necesită o abilitate de a gândi şi de a scrie clar şi concis,
o abilitate pe care managerii ar putea să nu o aibă, mai ales dacă natura muncii lor nu necesită
prea mult scrisul.
Deoarece consumă foarte mult timp, sistemul eseului este de obicei folosit în
combinaţie cu una din următoarele tehnici.

Tehnica incidentului critic

Această tehnică necesită deasemenea o gândire bună şi abilităţi de scriere.
Supervizorul ţine un jurnal zilnic cu tot ceea ce face angajatul. Avantajul major al tehnicii este
acela că este specifică (ex: "raportul de cheltuieli pe luna ianuarie întocmit de tom conţine trei
mari erori" comparativ cu "uneori Ion mai greşeşte"). Jurnalul îl poate ajuta pe evaluator să-şi
amintească unele date referitoare la calitatea muncii din urmă cu câteva luni.
Deasemenea această tehnică necesită obiectivitate în comentariile despre evenimente
specifice şi nu elimină influenţa sau inconsistenţa aprecierii. Un singur incident ar putea fi
supraevaluat. Angajaţii ar putea deveni anxioşi sau chiar ostili dacă ştiu că un evaluator ia
notiţe despre ei într-o "carte neagră".
Această metodă este susceptibilă la acuzaţii de favoritism deoarece o hârtie cu
comentarii negative poate fi înregistrată pentru a justijica o decizie pe care supervizorul a
luat-o deja în legătură cu un individ.
Această tehnică este eficientă dacă angajaţii şi managerii au încredere că evaluatorii nu
prejudiciază indivizii.

Distribuţia forţată pe ranguri

Distribuţia angajaţilor pe ranguri îi forţează pe evaluatori să-şi depăşească tendinţa de
a fi prea critici sau prea indulgeţi. Evaluatorii categorizează angajaţii după calitatea muncii
lor.

28
 Categoria de performanţă Procentul de angajaţi
Excelent 5%
Bine 15%
Mediu 60%
Sub medie 15%
Nesatisfăcător 5%

O problemă majoră a acestei metode este aceea că este dificil să justifici motivul
persoanelor care au fost categorizate, în special celor care se regăsesc în partea de jos a listei.
Un calificativ mediu sau sub mediu este pur şi simplu inacceptabil perntru mulţi angajaţi.
Dacă ar trebui evaluate 25 de persoane ar fi relativ uşor să identifici cei mai buni 5 angajaţi şi
cei mai slabi 5 angajaţi. Dar cine ar putea fi sigur că persoana având rangul 14 pe listă este
întradevăr mai bună decât persoana cu rangul 15?
Deasemenea această metodă obligă evaluatorii să fie foarte prudenţi pentru că este
foarte dificil să convingi persoanele că rezultatele distribuţiei pe ranguri sunt obiective.

Liste de trăsături/comportamente
Cea mai populară metodă de apreciere a performanţei foloseşte o grilă de evaluare,
făcând economie de timp şi minimalizând influenţele.
Această metodă are criterii specifice de performanţă, criterii care ajută evaluatorul să
explice angajaţiilor aprecierea făcută.
Lista ar trebui să includă minim 10 itemi şi să fie adaptată situaţiei specifice de muncă.
Fiecare organizaţie trebuie să-şi construiască propriul formular de apreciere. În general
evaluatorii consideră că această metodă este uşor de folosit.
Criteriile de performanţă ar trebui să fie specifice funcţiei şi să nu fie prea generale.
Trebuie evitate comentariile de genul: "Are o personalitate bună...Este cinstit...Are
integritate...Munceşte din greu...". Trăsăturile de personalitate nu sunt recomandate în
evaluare deoarece ar putea duce la interpretări.
Această metodă conduce la aprecieri cuantificate ale performanţei. Prin desemnarea de
valori numerice fiecărui criteriu, aprecierea poate fi scorată ca un test. Aceste scoruri ar putea
fi folosite pentru a crea o distribuţie forţată pe ranguri. Cu toate că există o aparenţă a
exactităţii atunci când sunt folosite numere, acele numere sunt tot atât de valide ca şi
judecăţile din spatele lor.

29
 Reacţiile angajaţilor faţă de acest tip de liste ar putea varia foarte mult. Unora le plac
deoarece le dă iluzia că sunt informaţi exact în legătură cu poziţia lor. Dar angajaţii mai
"sofisticaţi" resping ideea de a fi notaţi "ca la grădiniţă".

Scale lineare
Scalele lineare sunt asemănătoare listelor de trăsături şi comportamente. Ele permit
evaluatorilor să judece pe un continuum. Evaluatorul indică gradul în care un anumit
comportament/trăsătură se regăseşte la un angajat, prin bifarea unui formular.
Această metodă se apropie de distribuţia forţată pe ranguri. Unul din dezavantajele
folosirii scalelor lineare este acela că evaluatorii au tendinţa de a menţine scorurile prea
aproape de mijloc.

Managementul după obiective

Managementul după obiective este un instrument organizaţional în care planificarea
riguroasă este practicată la fiecare nivel de management. Este un proces pri care indivizii se
întâlnesc cu evaluatorii pentru a stabili mai multe obiective specifice pe care să le
îndeplinească într-un anumit interval de timp. Aceste obiective sunt apoi integrate în
obiectivele organizaţionale pe termen lung, stabilind standardele de evaluare a performanţei
angajatului. Nu există o focalizare pe trăsături şi comportamente, decât dacă sunt în legătură
cu obiectivele care trebuie îndeplinite. Ceea ce contează sunt rezultatele.
Angajaţii, consiliaţi de manageri, îşi fixează propriile scopuri. Deşi managerul nu
dictează scopurile unui individ, el are responsabilitatea să verifice dacă obiectivele individului
sunt complementare scopurilor largi, bine definite ale organizaţiei. Managerii trebuie mai întâi
să dezvolte aceste scopuri în scris astfel încât indivizii să-şi poată adapta scopurile propriei
munci.
Managementul după obiective necesită excelente abilităţi de limbaj.
În contextul potrivit, managementul după obiective este o unealtă foarte importantă,
dar pentru ca această metodă să funcţioneze trebuie ca toate nivelurile unei organizaţii să
investească timp. Deşi stabilirea scopurilor poate fi integrată în dezvoltarea oricărei metode de
apreciere a performanţei, o abordare pură a managementului după obiective necesită, de
obicei, o lungă perioadă de timp pentru a se dezvolta.
II.4. Erori de evaluare

30
 1. Efectul "hallo". Este un adevăr recunoscut că prima impresie pe care reuşeşte să
ne-o facă o persoană oarecare este adesea superficială. În practică s-a constatat că evaluatorii
tind să aprecieze global calităţile unei persoane în strânsă dependenţă de notările pe care le-au
făcut anterior.
Obiectivitatea evaluatorilor este afectată deseori de incapacitatea lor de a face notări
diferenţiat, independent, în ceea ce priveşte fiecare din aspectele activităţii profesionale
evaluate. Dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al unei anumite
caracteristici, apare tendinţa de a o nota în mod similar şi în ceea ce priveşte alte calităţi,
supraestimându-le. Este valabilă şi reciproca.
Termenul de "hallo" se referă la acea aureolă creată în jurul personalităţii unui individ
sau la extensia unei însuşiri pozitive sau negative şi asupra altora.
Consecinţa efectului de "hallo" este aceea că se atenuează dispersia notelor obţinute de
un individ, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal. Efectul nemijlocit este
creşterea exagerată a intercorelaţiilor dintre variabilele sistemului de apreciere, aceasta
repercutându-se asupra diminuării puterii discriminative a aspectelor notate.
Recomandarea generală este ca în construcţia unui instrument de apreciere să se
opereze cu un număr restrâns de aspecte semnificative şi distincte, uşor de notat.
2. Eroarea indulgenţei/exigenţei. Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului
situaţii dificile în care trebuie să noteze prieteni sau cunoştinţe. În acest caz apare tendinţa de
creştere a subiectivităţii notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile.
Acelaşi lucru îl întâlnim în situaţiile când notarea afectează statutul persoanei evaluate.
Vorbim în această situaţie de eroarea indulgenţei. Opusul acestei erori este aceea a exigenţei,
în care tendinţa este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de apreciere
Aceste erori pot să se manifeste diferit în funcţie de persoana evalutorului. Uneori
generozitatea este o particularitate a evaluatorului, care consideră că "oferind" un calificativ
bun la toată lumea va fi lipsit de probleme deoarece toţi vor fi mulţumiţi. Alteori, eroarea
exigenţei poate afecta numai anumite persoane cărora evaluatorul doreşte să le "demonstreze"
puterea sa, sau intervine ca o percepţie greşită a noţiunii de exigenţă, considerând că prin
aceasta va reuşi să se impună mai mult în faţa subalternilor.
3. Eroarea tendinţei centrale. Acest tip de eroare se referă la tendinţa evaluatorilor
de a evita tendinţele extreme ale scalei de evaluare, şi de a atribui cu precădere note medii în
proporţie mai mare decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale. Un astfel
de evaluator gândeşte că nu e bine să acorde prea slabe deoarece va stârni nemulţumirea celor

31
evaluaţi, dar nici nu va da calificative prea bune ca să nu poată nimeni să-l acuze de
favoritism şi indulgenţă. Aceasta este optica evaluatorilor lipsiţi de personalitate sau a acelora
conştienţi de imperfecţiunea lor.
4. Eroarea de contrast şi similaritate. O imperfecţiune a evaluării poate fi şi aceea
datorată tendinţei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria persoană, care
devine implicit etalon. Dacă evaluatorul este foarte bine pregătit profesional îi va nota pe alţii
mai sever sporind exagerat numărul celor slabi şi foarte slabi profesional. Opusă erorii de
contrast este eroarea similarităţii. De fapt, evaluatorul nu face în acest caz decât să-şi
aprecieze propria persoană.
5. Efectul punctului orb. Acest tip de eroare se referă la faptul că poate exista
posibilitatea ca evaluatorul să nu poată vedea anumite defecte ale angajaţilor pentru că le are
şi el.
6. Efectul incidentului dramatic. Evaluatorii pot fi influenţaţi în acordarea
calificativelor de o întâmplare pozitivă sau negativă din activitatea angajatului, întâmplare
care a avut repercursiuni evidente, chiar impresionante. Evaluarea va tinde să menţină
aspectul pozitiv sau negativ al acelui eveniment.
7. Vina prin asociere. În acest caz eroarea constă în faptul că evaluarea persoanei se
va face prin asociaţie cu persoanele cu care lucrează. Dacă grupul de muncă din care face
parte are un randament scăzut, respectiva persoană va fi evaluată mai slab, şi invers.
8. Efectul trecutului. Se întâmplă des ca, pentru a nu crea o discordanţă prea mare,
evaluatorii să aprecieze performanţele profesionale ale persoanelor în funcţie de
performanţele trecute având la bază presupunerea că o persoană nu se poate schimba atât de
repede.
9. Eroarea proximităţii. Această eroare are drept cauză principală construcţia
sistemului de evaluare, adică modalitatea în care itemii au fost plasaţi sau ordonaţi. Este vorba
de aşa-numitul efect al ordinii care ilustrează influenţa unui item asupra celorlaţi. În funcţie
de evaluarea pozitivă sau negativă referitoare la un item, evaluatorul poate fi influenţat în
notarea itemului următor şi chiar a celorlalţi.
10. Eroarea evaluării "logice". Acest tip de eroare este o variantă a erorii efectului
"hallo". Evaluând o persoană suntem adesea tentaţi să acordăm un calificativ pe considerente
pur logice; Un individ cu o inteligenţă socială peste medie este "logic" (aşa "simte"
evaluatorul) să posede şi o bună capacitate de memorare, imaginaţie etc. într-o manieră
similară.

32
 Erori frecvente au loc şi datorită definirii inadecvate a standardelor de performanţă sau
datorită importanţei exagerate acordate performanţelor recente.

II.5. Rolul feedback-ului în evaluare

Feedback-ul este un proces care permite menţinerea echilibrului într-un sistem;

constituie principiul de bază al adaptării oricărui sistem la mediu, prin reacţia efectului asupra
cauzei şi închegarea circuitelor reflexe autoreglatorii, realizându-se astfel coechilibrarea
dinamică şi în acelaşi timp autodelimitarea sistemului faţă de mediul său specific (Pitariu, H.,
1994).
Aprecierea performanţelor este o măsură justificată, cu implicaţii multiple, atât
personale cât şi profesionale. Atunci când nu este privită ca un pretext sau pur şi simplu ca o
acţiune mecanică la fiecare sfârşit de an ea se dovedeşte a avea o influenţă puternică asupra
vieţii sociale, a climatului general dintr-o instituţie, cu repercursiuni nemijlocite asupra
eficienţei muncii.
Fiecare dintre noi este interesat de cum a executat o anumită sarcină profesională, de
cum s-a achitat de munca încredinţată, fapt pentru care adesea cerem părerea celor din jur
aşteptând o confirmare calitativă. Este în firea lucrurilor să ne bucurăm când ceea ce facem
primeşte o acceptare unanimă şi să ne întristăm când lucrurile nu stau bine.
Întotdeauna cunoaşterea performanţelor profesionale conduce la îmbunătăţirea lor prin
adoptarea unor măsuri şi strategii adecvate.
Acest mecanism de feedback se dovedeşte a fi complex şi multiderminant.
Feedback-ul ca relatare a informaţiilor despre rezultate sau comportamente persoanei
evaluate ar trebui să (J. Jenson):
 să conţină şi aspectele pozitive
 să fie mai mult descriptiv decât evaluativ (percepţiile şi opiniile trebuie etichetate
ca atare şi nu ca fapte)
 să fie mai mult specific decât general
 dacă este mai mult evaluativ decât descriptiv ar trebui să fie în termenii stabilirii
criteriilor, a rezultatelor probabile, a îmbunătăţirilor posibile şi nu o etichetare
bine/rău

33
  să ia în calcul atât nevoile celui care primeşte feed-back-ul cât şi a celui care îl
oferă; poate fi destructiv dacă servaşte doar nevoilor supervizorului şi nu ia în
considerare nevoile persoanei care îl primeşte
 să pună în discuţie punctele tari şi punctele slabe ale performanţelor şi ale
comportamentelor specifice care limitează sau contribuie la realizarea eficienţei
totale
 să fie direcţionat către comportamentele care pot fi controlate (de cel ce este
evaluat); când unei persoane îi sunt amintite slăbiciunile asupra cărora nu are
control creşte frustrarea
 să apară, pe cât posibil, imediat după un anumit comportament (creşte eficienţa)
 să conţină sugestii ca modalitate de îmbunătăţire a performanţelor
 cel evaluat trebuie să se asigure că a înţeles exact ceea ce a gândit evaluatorul
(asigurarea unei comunicări clare)

II.5.1 Feedback-ul ca proces comunicaţional

Cunoaşterea rezultatelor profesionale este în ultimă instanţă un caz particular al unui

proces general de comunicare în care un mesaj (feedback) este transmis unui destinatar
(persoană) de la o sursă (coleg sau superior).
Ilgen, Fisher şi Taylor (1979) au construit un model procesual care integrează
performanţele umane şi prelucrarea informaţiilor despre acestea într-un cadru socio-industrial.

PARTICULARITĂŢI INDIVIDUALE ALE

DESTINATARULUI

Complexul
de stimuli
feedback

Recepţiona- Acceptarea Dorinţa de Răspunsul

rea feed- feedback- a răspunde intenţionat Răspuns
backului ului la feedback (obiective)

Sursa
Restricţii
externe

Fig. 2.3.. Un model procesual al efectelor feedback-ului (Ilgen, Fisher, Taylor, 1979)

34
 Sursa. Într-o sarcină de muncă, sursa de la care pornesc informaţiile despre modul
îndeplinirii acesteia generează efecte comportamentale şi atitudinale care sunt în final
confruntate cu efectele feedback-ului în sine.
În practică se întâlnesc trei categorii de feedback-sursă:
 persoanele care vin în contact cu operatorul (superiori direcţi, colegi, subordonaţi,
persoane din afară - beneficiari)
 sarcina de muncă (cantitatea, calitatea etc.)
 propria persoană (autoevaluarea)
Diferitele surse de feedback pot genera răspunsuri diferenţiate din partea
destinatarului. În acest context se poate discuta şi despre credibilitatea şi importanţa
informaţiei primite. Sursele credibile sunt acelea considerate de către destinatar ca experte în
judecarea muncii pe care o prestează. Importanţa constă în nivelul de control pe care sursa îl
poate exercita prin sistemele de recompensare şi sancţiuni.
Mesajul. În general mesajul este feedback-ul propriu-zis. Această informaţie poate fi
inteligibilă sau nu. Mesajul poate fi o simplă informare sau poate avea valoare motivaţională.
Feedback-ul motivaţional este mai complex, el operând cu recompense şi sancţiuni.
Destinatarul. Sub această denumire găsim operatorul uman, persoana evaluată. În
contextul modelului descris ea nu este altceva decât un prelucrător al informaţiilor primite. La
acest nivel asistăm la interacţiunea particularităţilor individuale ale destinatarului cu cele ale
sursei şi mesajului, rezultanta fiind o reacţie a destinatarului la feedback-ul care priveşte
propria sa performanţă.
Procesul de prelucrare a feedback-ului şi reacţia. Reacţia destinatarului la feedback
conţine patru etape procesuale, fiecare fiind influenţată, mai mult sau mai puţin, de
particularităţile sursei, mesajului şi destinatarului.
(a) Recepţionarea feedback-ului se referă la precizia cu care destinatarul identifică feedback-
ul de la orice sursă dată. Fidelitatea cu care poate fi recepţionat un mesaj poate fi influenţată
atât de structura personalităţii destinatarului, credibilitatea şi importanţa mesajului cât şi de
intervalul de timp scurs între acţiunea comportamentală şi informaţia-feedback despre ea
(sincronizare), tonul pozitiv sau negativ al informaţiei referitor la acţiunea comportamentală
(sensul) şi frecvenţa cu care destinatarul primeşte informaţii-feedback.
(b) Acceptarea feedback-ului se referă la încrederea pe care destinatarul o are în informaţia-
feedback (încrederea că aceasta reprezintă un portret real al performaţelor sale). O pondere
mare o are aici credibilitatea sursei. La rândul ei, credibilitatea este influenţată de maniera în

35
care destinatarul percepe sursa ca fiin o autoritate, încrederea în argumentele sursei,
congruenţa feedback-ului cu rolul sursei şi fidelitatea acesteia.
O particularitate importantă a mesajului este sensul acestuia. Un feedback pozitiv sau
favorabil este mult mai uşor acceptat comparativ cu unul negativ sau nefavorabil.
Consistenţa mesajului exercită deasemenea o influenţă importantă în acceptarea
feedback-ului. Ea se referă la măsura în care informaţia primită de la o sursă este în întregime
fie pozitivă, fie negativă. O interpretare a acestui efect este că un individ va deduce că propria
sa performanţă este consecinţa consistenţei feedback-ului şi asfel îl va accepta. Totuşi, un
feedback sărac, insuficient motivat, va fi respins de persoana-destinatar.
Particularităţile destinatarului influenţează la rândul lor acceptarea feedback-ului.
Vârsta, experienţa, vechmea pe post sunt în raport invers cu acceptarea feedback-ului.
Persoanele mai experimentate se bizuie mai mult pe propria experienţă şi cunoştinţe ca sursă
de feedback şi mai puţin pe alte surse externe.
(c) Dorinţa de a răspunde la feedback se referă la tendinţa de a reacţiona în acord cu
feedback-ul primit (păstrarea performanţei care a generat un feedback pozitiv sau modificarea
unei pentru care s-a primit unul negativ)
În acest context particularitatea esenţială a sursei se referă la importanţa (ponderea) sa.
Este vorba de statutul sursei în ochii destinatarului. Cu cât importanţa statutului sursei este
mai mare cu atât va spori acordul destinatarului cu decizia, chiar dacă feedback-ul în sine nu
este acceptat.
Frecvenţa mesajului este adesea asociată cu îmbunătăţirea performanţei şi aici se au în
vedere întăririle pozitive.
Însuţirile de personalitate ale destinatarului influenţează şi ele dorinţa de răspuns la
feed-back. Persoanele care sunt preocupate de efectuarea unei munci competente vor fi mai
preocupate de a se autoregla cu ajutorul feedback-ului.
(d) Răspunsul intenţionat este definit prin intenţa, obiectivele sau ţinta spre care tinde
destinatarul. În această sferă cercetările sunt lacunare. Totuţi, până în prezent se cunoaşte că
un control riguros al procesului de muncă duce la sporirea performanţelor. Deasemenea
dificultatea obiectivului este un mesaj important; în general obiectivele mai dificile duc la
creşterea performanţelor. La fel, indivizii caracterizaţi printr-o puternică motivaţie intrinsecă
vor realiza şi performanţe mai înalte faţă de cei motivaţi mai puternic de alţi factori decât
sarcina propriu-zisă.

36
 Modelul lui Ilgen şi colab. atrage atenţia prin sublinierea punctului de vedere cognitiv
în explicarea mecanismelor de preluare a informaţiilor implicate în procesul de feedback.
Acest model are însă un caracter general, iar feedback-ul trebuie privit şi dintr-un punct de
vedere ceva mai personal.

II.5.2. Feedback-ul ca strategie individuală

Feedback-ul, pe lângă rolul pe care îl are în context organizaţional, ca instrument de

motivare a conducerii, dirijare şi creştere a performanţelor în muncă, reprezintă o sursă
importantă şi pentru cel implicat în procesul muncii. Din această perspectivă feedback-ul
devine ceva ce este gândit de o anumită persoană şi nu numai ceva recepţionat pasiv. În
activitatea de muncă fiecare dintre noi caută o confirmare a ceea ce face iar aceasta are la bază
câteva repere sau motive posibile (Pitariu, H., 1994):
(a) Corectarea erorilor. Feedback-ul stă la baza obţinerii informaţiilor despre cantitatea şi
calitatea propriei performanţe. El stă la baza corectării performanţei în vederea atingerii
obiectivului formulat sau propus.
(b) Trebuinţa de autoevaluare. Festinger (1954) a precizat că oamenii manifestă un impuls
inerent spre autoevaluare. Acest proces se face prin compararea cu elemente de referinţă
obiective. Cum aceste puncte de referinţă sunt greu de găsit, comparaţia se face prin
raportare la alte persoane. Asfel Festinger postulează că evaluarea subiectivă a adecvării
propriilor performanţe este o sursă de satisfacţie
(c) Motivaţia eficacităţii. Este un tip de motivaţie de a acţiona eficient, de a realiza o
autodepăşire (White, 1959). Această perfecţiune pentru care ne simţim motivaţi este
conectată cu competenţa, cu capacitatea de a interacţiona eficient cu mediul. Şi în acest
caz individul va fi în căutare de feedback, fără de care performanţele înalte sunt
inexistente.
(d) Reducerea incertitudinilor. O situaţie, indiferent de ce natură ar fi ea , la care răspunsul
dat este neclar, declanşează un conflict la nivelul experenţial al individului.Acest conflict
este aplanat prin suplimentarea informaţiei despre situaţia respectivă, asfel încercându-se
reducerea nesiguranţei sau ambiguităţii

Informaţiile despre performanţă pot fi considerate ca resurse proprii operatorului

uman. S. Ashford şi L. L. Cummings construiesc un model al feedback-ului ca resursă proprie

37
individului (Fig. 5). Individul în situaţia de muncă etse plasat în interiorul unui mediu
informaţional. Acest mediu informaţional conţine două tipuri de informaţii feedback:
- de referinţă, care îi precizează individului ce comportament să adopte pentru a
obţine succes în muncă,
-apreciativ, care indică individului în ce măsură are sau nu succes profesional.
Există patru funcţii feedback care influenţează funcţia cognitivă sau gândirea
individului. Funcţia motivaţională furnizează baza energetică a sistemului; cu cât motivele
incluse în această funcţie sunt prezente mai intens, cu atât persoana în cauză va căuta şi utiliza
mai mult informaţiile feedback.
Deteminantele organizaţionale sau administrative şi susţinerea obiectivelor
personale se condiţionează reciproc participând împreună la realizarea şi obţinerea satisfacţiei
profesionale.
Desigur strategiile de căutare a feedback-ului trebuie activate, lucru care se face în
modelul prezentat pe două căi: sesizare şi acţiune. Funcţia de sesizare se referă la mediul
înconjurător din care ne alimentăm cu informaţii. Ea poate fi pasivă, caz în care informaţia
este percepută nemijlocit de la diferite surse, sau activă, când mediul este investigat pentru a
furniza informaţii suplimentare. Funcţia acţională serveşte şi ea la augmentarea cantităţii de
informaţie-feedback, individul implicându-se nemijlocit în cercetarea surselor relevante din
mediul înconjurător privitoare la eficienţa muncii pe care o prestează.

38
 Funcţia
organizaţională

Determinante
organizaţionale
sau menţinerea
obiectivelor
personale
Funcţia
Funcţia
perceptivă
motivaţională
Funcţii ale Pasivă: Relevanţa
Competenţa gândirii Obţinerea
Trebuinţa de Monotorizare propriei
feedback-ului
evaluare Prelucrare direct de la terţi informaţii
Reducerea Integrare Activă:
incertitudinii Interpretare (feedback)
Scanarea
Corectarea Derivare mediului pentru
erorilor Înţelegere a utiliza adecvat
feedback-ul

Funcţii acţionale

Acţionări asupra
mediului pentru
sporirea
informaţiei
feedback

Fig. 2.4.. Individul ca şi căutător de feedback într-un mediu informaţional (Landy şi Farr, 1983)

39
CAPITOLUL III - RESPONSABILITATEA

III.1. Delimitări conceptuale ; perspective teoretice

Despre persoanele care respectă normele şi valorile sociale se spune că dezvoltă

comportamente prosociale. In viaţa de zi cu zi suntem responsabili de ceea ce întreprindem:
ne facem datoria, respectăm normele de convieţuire socială, ne interesează situaţia celorlalţi,
ducem lucrurile la bun sfârşit, ne ajutăm parinţii, copiii, prietenii.
In astfel de situaţii funcţionează aşa-numita normă a responsabilităţii sociale. Ne
subordonăm ei nu pentru a fi recompensaţi, ci pentru că ne simţim satisfacuţi când atingem
standardele morale interne. Când din diferite cauze obiective nu reuşim să satisfacem cerinţele
normei responsabilităţii sociale, suntem copleşiti de tristeţe, avem un puternic sentiment de
vinovăţie. Aceste stări ne îndeamnă să actionăm cu maximă responsabilitate.
Responsabilitatea este necesară omului, ea se implică în orice activitate, constituind o
dimensiune complexă a personalităţii.
Teoria responsabilităţii ocupă un loc însemnat în activitatea psihologilor, sociologilor,
filosofilor, pedagogilor, psihopedagogilor şi a fost abordată dintr-o diversitate de puncte de
vedere.
P. Popescu-Neveanu considera că responsabilitatea este o caracteristică a celui
responsabil, în sensul că se angajează retroactiv să-şi dea seama de actele şi atitudinile sale
întrucât acestea sunt în acord cu normele, legile unanim acceptate (Popescu-Neveanu, P.,1978,
p. 620). Responsabilitatea este implicată la nivelul acţiunilor umane, atât în comportametele
ce confirmă atitudinea faţă de sine, faţă de altul, cât şi atitudinea faţă de muncă, faţă de
activitate în general. Prin această însuşire moral-volitivă responsabilitatea este facultatea de a
da raspunsuri valorice şi afective, de a garanta ducerea la bun sfarşit a sarcinilor încredinţate
sau asumate, de a asigura buna funcţionare a unei organizaţii sau întreprinderi, conduita
disciplinată a colegilor şi subordonaţilor. In sensul cel mai general responsabilitatea depinde
de caracterul integrat al personalităţii, de normalitatea intelectuală şi psihică, de consistenţa
morală a individului.
Responsabilitatea implică respectarea cuvântului dat, împlinirea angajamentelor,
respectarea consecventă a normelor şi legilor. Intrucât responsabilitatea este asigurată prin
deliberare anticipată, prevedere a consecinţelor unei acţiuni şi prevenire a efectelor negative,

40
condiţiile esenţiale sub raport psihologic pentru responsabilitate sunt plenitudinea facultăţilor
mintale şi libertatea de decizie.
Ursula Şchiopu include în sfera responsabilităţii capacitatea de a impulsiona o acţiune
ce serveşte social şi a o termina, conferindu-i o identitate dar şi evaluarea (valoarea) ce trebuie
să i se acorde (Schoipu,U., 1997, p. 609).
Sfera conceptuală a responsabilităţii este completată prin alte definiţii din perspectiva
filosofică. Astfel, N. Sillamy defineşte responsabilitatea ca situaţie a celui care poate fi
chemat să raspundă de o faptă (Sillamy,N.,1999, p. 267-268). Responsabilitatea cere două
condiţii esenţiale: să fii în deplinătatea raţiunii şi să fii sigur de acţiunile tale. A fi responsabil
înseamnă a respecta contractul social pe care orice om l-a încheiat în mod implicit venind pe
lume.
De asemenea, Simon Blackhurn defineşte responsabilitatea ca acel lucru pentru care
omul este tras la raspundere. Eşecul îndeplinirii unei responsabilităţi poate atrage asupra cuiva
aplicarea criticii sau pedepsei. O slujbă, o profesie, un rol social vor fi parţial diferite în
termenii responsabilităţilor pe care le implică. Aria de întindere a responsabilităţii atât pentru
propria persoană cât şi pentru ceilalţi este o temă centrală a teoriei politice şi etice. Problema
este înţelegerea naturii cauzale a responsabilităţii noastre pentru propriile gânduri, naturi,
acţiuni (Blackhurn,S.,1999, p. 348).
Trecând în revistă o parte a definiţiilor cu referire la conceptul de responsabilitate
observăm că acesta este atribuit prin tradiţie domeniului eticii şi dreptului şi poartă o
încărcătură de sensuri astfel încât, în limba română se utilizează doi termeni: raspundere şi
responsabilitate. Se poate spune că responsabilitatea influenţează pozitiv asupra răspunderii şi
este o condiţie şi un suport al acesteia.
Mariana Caluschi si Larisa Stog susţin că responsabilitatea este o noţiune sistemică cu
un anumit grad de complexitate, reprezentată prin trei atribute numite subsisteme sau
componente: cel cognitiv, cel afectiv si cel conativ (reglatoriu).
Componenta cognitivă implică conştientizarea obiectivelor urmărite în activitate;
conştientizarea obstacolelor, cunoaşterea metodelor şi tehnicilor de depăşire a obstacolelor, de
realizare a scopurilor propuse, de îndeplinire a sarcinilor.
Componenta afectivă implică sfera formelor şi stărilor afective ce însoţesc şi susţin
activitatea omului în realizarea sarcinilor, sentimentul datoriei şi al responsabilităţii pentru
activitatea prestată, sentimentul răspunderii faţă de propriul potenţial creativ, simţul datoriei.

41
 Componenta volitivă implică conştientizarea trebuinţei de a îndeplini sarcinile, a
trebuinţei de actualizare a potenţialului creativ inventiv; motivaţia răspunderii faţă de actele
proprii, capacitatea decizională în lupta dintre motivele ce susţin activiăţi marcate cu
responsabilitate şi motivaţiile ce susţin acte lipsite de responsabilitate.
Observăm că între cele trei subsisteme ale responsabilităţii există intercondiţionări şi
determinări de esenţă ce necesită a fi evidenţiate şi luate în considerare în cazul proiectării
unor acţiuni de influenţă formativă la diferite vârste.
Din punctul de vedere al lui I. Grigoraş libertatea se corelează cu responsabilitatea. In
sfera moralităţii mai mult ca in alte sfere de activitate, ele sunt esenţiale una pentru cealaltă.
Libertatea permite împlinirea omului ca subiect şi ca personalitate morală ceea ce face ca
actele morale cu implicaţiile lor axiologice, morale să-i aparţină lui şi să-i fie lui insuportabil,
să-i poată fi atribuită ca merit ori imputate ca vină (Grigoraş, I., 1999, p. 73-79).
Ca expresie a autonomiei morale faptele sunt supravegheate şi coordonate de
conştiinţa responsabilităţii individuale şi sociale. La rândul ei, responsabilitatea reprezintă
măsura libertăţii, condiţia de autenticitate ori de certitudine morală.
Elaborând conceptul "alegerii deliberate" Aristotel reflecta în fond asupra unităţii
libertăţii. Fireşte avem în vedere alegerea deliberată morală şi nu orice deliberare (în sine nu
orice deliberare este valorică).
Responsabilitatea obiectivă reprezintă forma primară, poate şi primitivă a răspunderii.
Ea se confundă cu limitarea răspunderii la sancţiunea aplicată laturii materiale a
comportamentului.
Latura obiectivă se aplică în condiţiile a ceea ce E. Durkheim numea solidaritate
mecanică sub forma principiului răzbunării "echitabile" (grupul lovit se razbună asupra
întregului grup al atentatorului sau asupra unui singur ins). D. Gusti releva că în "faza
primitivă crima nu este privită decât ca fenomen material".
In această fază prin urmare crima nu este urmată de nici un fel de impuls sau de
intenţie răsărită din conştiinţa individului. Aşa se explică de ce copiii şi nebunii erau
sancţionati la fel ca maturii, cu cei normali dezvoltaţi.
Progresul responsabilităţii avea să conducă la sesizarea laturei subiective a
răspunderii. Treptat, langă considerarea materialităţii actului ca participare la responsabilizare
se surprind şi semnificaţiile voinţei de intenţie şi decizie ale alegerii. Prin subiectizare
responsabilitatea se individualizează eliminându-se treptat şi responsabilitatea colectivă,
mecanică. Intră în recunoaştere conştiinţa răspunderii care raportată la calitatea de subiect a

42
omului, a gândului, responsabilitatea începe să fie judecată şi aplicată dupa criterii de
dreptate, iar faptul că ea poate fi asumată şi recunoscută de către subiect, este apreciată şi
promovată şi pe baza unor criterii de onoare, demnitate.
Finalitatea acestui proces va distinge responsabilitatea ca trăsătură principală a
personalitaăţii, ca participantă la valoarea supremă a omului. Responsabilitatea ajunge la
sensul ei moral şi la depăşirea principiului răzbunării precum şi eliminarea lui din câmpul
recunoaşterii ei morale.
Se fac adesea distincţii între responsabilitatea obiectivă aplicată în sfera juridică şi
responsabilitatea socială care este specifică domeniului moralităţii.
Responsabilitatea prospectivă este expresia de conştiinţă care anticipează conduita
bună, subiectul actului fiind şi subiectul responsabilităţii. In cazul responsabilităţii retroactive
– subiectul greşelii nu este şi subiectul liber al responsabilităţii.
Se poate distinge în cazul intermediar de trecere de la sensul negativ al
responsabilităţii la cel pozitiv, când subiectul greşelii care nu a manifestat responsabilitate
înainte sau în timpul săvârşirii ei revine la starea de responsabilitate post factum (sub forma
de căinţă, regret, autojudecare, autocondamnare). Pe planul absolutizării responsabilităţii cu
sensul ei negativ sau retroactiv apare şi confundarea ei cu sancţiunea. In acest sens teoria lui
P. Fauconnet susţine că "responsabilitatea corespunde sancţiunii".
Putem spune că în fapt cele două noţiuni, responsabilitatea şi sancţiunea nu coincid
decât cel mult parţial şi în cazul sensului negativ al tragerii la răspundere. Sancţiunea
finalizează responsabilitatea fiind efectul ei final, inclusiv în ipostaza de autosancţiune.
Responsabilitatea este solidaritatea persoanei umane cu actele sale, condiţie prealabilă a
oricărei obligaţii morale şi juridice.
Responsabilitatea morală este mai ales responsabilitatea prospectivă, acel forum al
constituţiei care realizează funcţiuni cum ar fi : ajută subiectul să-şi dea seama de sensul,
semnificaţia, importanţa şi urmările sociale şi morale ale acţiunilor pe care le săvârşeşte,
urmează să le săvârşească ori chiar le-a săvârşit; face ca subiectul să-şi asume în conştiinţă de
cauză morală, deciziile orientate, acţiunile, statusurile şi rolurile socio-funcţionale şi moral-
civice angajându-se faţă de societate şi faţă de sine să le îndeplinească conform cerinţelor
celui mai bun lucru făcut; asigură solidaritatea deciziilor conştiente liber afirmate cu actele
îndeplinite, în curs de îndeplinire ori care urmează să fie îndeplinite; dă socoteală în chip
demn şi sincer de calitatea actelor, deciziilor, rezultatelor şi urmărilor sociale precum şi
personale, toate acestea fiind raportate la îndeletnicirile şi dezideratele morale.

43
 T. Rudică vorbeşte de o responsabilitate a conduitei civice ce se exprimă în esenţă prin
fermitatea şi consecvenţa cu care sunt respectate şi aplicate atât în viaţă cât şi în activitate,
ordine, justiţie, libertate, unele relaţii dintre oameni (Rudica, T., 1985, p.194-198).
Mai mult, responsabilitatea conduitei civice presupune aşa cum arată T. Rudică, şi
virtuţi volitive creatoare concretizată în dorinţa dezvoltării şi perfecţionării atât a legislaţiei în
vigoare, cât şi a unor valori socio-morale cum ar fi : disciplina constructivă, munca
inovatoare, conştiinţa responsabilităţii faţă de acţiunea întreprinsă.
Responsabilitatea civică exprimă capacitatea persoanei de a se integra în mod
armonios şi creator în viaţa socială şi de a servi interesele generale ale colectivităţii.
Procesul integrării sociale a personalităţii reprezintă un proces complex şi de durată
care presupune realizarea unei concordanţe depline între ceea ce vrem, ceea ce trebuie şi ceea
ce se poate. "Relaţia dintre oameni nu poate fi redusă – arată V. Pavelcu – la un simplu
transfer sau dialog semantic de informaţii – ea este un schimb de bunuri şi servicii, de valori
materiale şi spirituale efectuat la niveluri diferite". V. Pavelcu observa că "mult mai uşor e să
dai vina pe altul, să arunci răspunderea actelor tale asupra altuia".
Un alt autor, T. Olaru arăta că fiecare realizare, fiecare izbândă în identificarea
personalităţii este legată nemijlocit de acţiunea constantă a oamenilor la nivelul conştiinţei lor
morale. Cu cât nivelul conştiinţei morale este mai ridicat, cu atât mai importante, mai
profunde, mai rapide, mai înalt calitative sunt succesele profesionale. Succesele obţinute
evidenţiază preocupări pentru dezvoltarea conştiinţei morale a individului şi stimularea
spiritului de responsabilitate socială în mai multe planuri (Olaru,T., 1982,p. 22).

III.2. Responsabilitatea profesională

Intre elementele modelului uman propice societăţii moderne latura etică a

personalităţii (sau personalitatea morală) are un rol important asupra orientării şi integrării din
punct de vedere valoric toate calităţile, atitudinile, aptitudinile individuale şi implicit întrega
conduită personală.
Altfel spus, calitatea morală a persoanei se regăseşte şi poate fi apreciată în orice
atitudine sau comportament al acesteia indiferent dacă este vorba de o activitate politică,
opţiune politică, opţiune economică, o conduită profesională, un fapt cultural sau artistic; de
fiecare dată aprecierea se poartă şi în lumina valorilor etice care au stat la baza actului
respectiv, a angajării responsabile a individului în ceea ce face, a simţului interior de datorie

44
pe care şi-l manifestă în conduita proprie, aşa cum arată V. Popescu (Popescu,V., 1977, p. 12-
26).
Numai în măsura în care o asemenea responsabilitate interioară (responsabilitate faţă
de propria persoană, dar şi faţă de întreaga colectivitate) este angajată în act putem vorbi de o
autentică personalitate morală. Indiferenţa, blazarea, lipsa de răspundere, urmărirea fericirii
celorlalţi sunt cu toate trăsături şi moduri de conduită străine în esenţa lor personalităţii
morale.
După cum se ştie, după locul care îl ocupă în viaţa individului, prin valoarea socială pe
care o reprezintă, prin complexitatea îndatoririlor şi drepturilor pe care le instituie, prin rolul
său educativ-formativ, activitatea profesională constituie o sferă decisivă a conduitei fiecărui
om precum şi o componentă fundamentală a vieţii colective umane. Modul în care îşi
îndeplineşte fiecare îndatoririle profesionale, nivelul de responsabilitate manifestat în muncă
şi faţă de muncă vor califica din punct de vedere individual.
Problema responsabilităţii profesionale, a educării individului în spiritul îndeplinirii
din convingere intimă a îndatoririlor sale de muncă nu urmăreşte doar realizarea unei eficienţe
economice, ci priveşte direct calitatea morală a persoanei, afirmarea plenară a aptitudinilor,
cunoştinţelor şi trăsăturilor pozitive de caracter ale individului. Dezvoltarea conştiinţei
profesionale şi a sentimentului individual de datorie profesională constituie o componentă
majoră a însuşirii autenticităţii şi bogăţiei umane.
Autorealizarea umană fundamentală este munca înţeleasă ca activitate productivă şi de
creaţie care permite individului să-şi realizeze şi de multe ori să-şi descopere propriile sale
aptitudini şi energii nebănuite, locul în care "nevoia de alt om", de cooperare, de solidaritate,
respect reciproc se simte în mare măsură.
Tocmai înţelegerea propriei sale realizări profesionale ca nevoie fundamentală
reprezintă în esenţă noţiunea responsabilităţii profesionale a individului. Lipsa spiritului de
responsabilitate profesională duce mai curând la denaturarea eventualelor calităţi sau trăsături
de caracter parţiale ale individului.
In accepţiunea sa cea mai largă, mai generală, responsabilitatea este expresia cea mai
înaltă a înţelegerii şi directa consecinţă a îndeplinirilor sociale. Intr-un anumit sens, ea se
manifestă drept conştiinţa necesităţii sociale, puternic factor motivator al comportamentului
individual şi de grup pe care îl orientează în direcţia realizării cerinţelor sociale.
In funcţie de specificul îndatoririlor pe care trebuie să le îndeplinească individul, se
instituie responsabilităţile sale precise: responsabilitatea de ordin civic, cetăţenesc;

45
responsabilitatea politică; responsabilitatea morală; responsabilitatea familială;
responsabilitatea profesională.
Responsabilitatea şi lipsa răspunderii sunt totdeauna concrete. Chiar dacă din punct de
vedere teoretic se vorbeşte adesea despre responsabilitatea individului, nu trebuie uitat că
orice asemenea apreciere globală este rezultatul unei însumări evident nearitmetice, a
aprecierilor privind îndeplinirea obligaţiilor sociale şi personale care apar în diverse sfere ale
cotidianului şi pe întreg parcursul vieţii.
Dar, în afara acestei aprecieri globale, responsabilitatea se instituie totdeauna faţă de o
obligaţie precisă, faţă de rezolvarea unei sarcini anumite, faţă de îndeplinirea unor îndatoriri
specifice, faţă de afirmarea sau repetarea unei norme sau reguli de comportare. Dar
responsabilitatea unui individ nu se referă numai la modul în care îşi îndeplineşte obligaţiile
faţă de alţii, ci şi de responsabilitatea faţă de propria persoană. Aşadar, omul este răspunzător
pentru felul în care îşi priveşte propria viaţă; pentru felul în care îşi dezvoltă aptitudinile şi
capacităţile, pentru felul în care se realizează ca o personalitate adevarată. De asemenea
obligaţiile fiecărui om de a munci, de a-şi perfecţiona pregătirea profesională are un caracter
social. În acelaşi timp această obligaţie este o îndatorire ce reiese din cerinţele îndeplinirii
propriei personalităţi.
Iată că răspunderea individului pentru implicaţiile actului ori actelor sale este privită
din două unghiuri: cel al socialului şi cel al personalului. Această dublă raportare a
responsabilităţii nu face decât să stabilească raporturi armonioase, organice între individ şi
colectivitate, fericirea personală neputându-se realiza decât în cadrul fericirii generale a
colectivităţii. Astfel, responsabilitatea nu trebuie concepută ca obligaţie venind din afară, a
cărei îndeplinire este necesară "altora" şi trebuie să se "conformeze".
Responsabilitatea individului în îndeplinirea obligaţiilor sale sociale capătă şi o
motivaţie personală, ceea ce duce la consolidarea spiritului său de răspundere: îndeplinirea
îndatoririlor este judecată nu numai de factori exteriori, ci şi de severul for al conştiinţei
proprii.
Responsabilitatea probează nivelul real de libertate al individului, în cunoştinţă de
cauză, iar nesiguranţa izvorâtă din neştiinţă, care alege în mod aparent liber din numeroasele
hotărâri posibile, diferite şi contradictorii, dovedeşte prin aceasta lipsa ei de libertate şi
dominarea ei de către obiectul pe care tocmai ar fi trebuit să-l domine. In mod firesc
nesiguranţa "izvorâtă din neştiinţă" micşorează posibilitatea opţiunii responsabile a
individului şi a capacităţii acestuia de a acţiona conform cerinţelor sociale. Astfel,

46
responsabilitatea prin intermediul libertăţii care o sprijină şi prin care se manifestă, devine şi
măsură a capacităţii de cunoaştere şi de înţelegere din partea individului a relaţiilor
înconjurătoare, a necesităţii obligaţiilor sociale şi personale.
Omul este şi poate fi cu atât mai responsabil cu cât posedă mai multe cunoştinţe
aprofundate asupra lumii înconjurătoare, cu cât nivelul conştiinţei sale este mai dezvoltat.
Reaşezată pe domeniul practicului şi concretului, responsabilitatea nu este şi nu poate
fi pod al "inspiraţiei"; opţiunea responsbilă nu se poate face la întâmplare urmând ca viitorul
să-i judece validatea ei, ci se întemeiază pe tot bagajul de cunoştinţe, pe întreaga experienţă.
Practica individului pune în valoare spiritul sau de discernământul, principiile şi normele
morale după care se conduce.
In afara existenţei acestor termeni, responsabilitatea nu poate nici măcar să apară.
Fiecare individ trebuie să devină conştient că lipsa de responsabilitate în pregătire atrage după
sine insuficienţele spiritului de răspundere în acţiunea viitoare. De exemlu, insuficienţa
responsabilităţii în muncă îşi are în acest sens cauza sa majoră în lipsa de responsabilitate din
perioada pregătirii pentru profesie. Adesea, lipsa de responsabilitate se înlănţuie ca un lanţ
cauzal al insuficienţei acţiunii umane pe o întreagă perioadă a vieţii. Fireşte, acţiunea
"preventivă" prin educarea simţului de responsabilitate în perioada copilăriei şi adolescenţei
este mult mai eficientă şi mai constructivă atât pentru individ, cât şi pentru societate.
În sistemul responsabilităţilor individului, îndatoririle profesionale ocupă un loc
principal şi chiar decisiv. Aceasta din mai multe raţiuni :
- In primul rând activitatea socială este acea sferă de activitate umană în care
interesul social şi cel individual îşi găsesc cea mai deplină armonizare şi unde,
în consecinţă, îndatorirea socială este o principală îndatorire pentru sine.
- In al doilea rând, activitatea umană constituie o permanenţă a întregii vieţi a
individului; pregătirea pentru profesie începe încă din copilărie sub forma
diverselor jocuri şi se întăreşte în timpul şcolii.
- In al treilea rând, munca, activitatea însăşi e principalul factor educativ şi
formativ; prin activitatea profesională individul acţionează asupra naturii
exterioare şi transformând-o, el transformă totodată propria sa natură.
Responsabilitatea profesională se dovedeşte a forma nucleul responsabilităţii sociale
şi personale. Responsabilitatea profesională este un criteriu de apreciere a responsabilităţii
individului şi a nivelului dezvoltării conştiinţei sale.

47
 Se ştie încă din timpul lui Aristotel că o educaţie morală cu adevarat eficientă nu este
realizată prin "cicăleala moralizatoare", ci prin practică. Aşadar, educarea responsabilităţii se
face "în însuşi procesul exercitării ei". Cu alte cuvinte, dacă vrem să creem spiritul de
responsabilitate este necesar să acordăm oamenilor posibilitatea de a-şi asuma răspunderi.
La nivelul individului, responsabilitatea profesională constituie o calitate a profilului
său moral şi totodată un criteriu de apreciere a conştiinţei şi comportamentului său.
Responsabilitatea profesională poate fi privită în raport cu conştiinţa grupului şi a
climatului colectiv. Aprecierea gradului de responsabilitate de grup se face potrivit îndeplinirii
efective a îndatoririi respective, în raport cu faptele fiecăruia, cu munca depusă în mod corect,
cu conduita grupului din care face parte.

III.3. Responsabilitatea individuală şi responsabilitatea colectivă

In mod curent sunt niveluri diferite ale acţiunii: acţiune individuală şi acţiune
colectivă, iar în măsura în care activitatea desfăşurată de indivizi sau grupuri se întemeiază pe
opţiune şi pe autoangajare a acestor niveluri de manifestare a calităţii de agent al acţiunii, le
corespund niveluri determinate ale responsabilităţii.
Responsabilitatea individuală şi responsabilitatea colectivă nu sunt forme ale
responsabilităţii sociale, ci sunt niveluri ale manifestării acumulate a responsabilităţii morale,
profesionale sau politice. Responsabilitatea individuală nu este urmare exclusivă a unei
acţiuni pe care individul o întreprinde pe cont propriu; ea poate fi urmarea unei acţiuni pe care
o întreprinde grupul din care face parte individul şi cu care acesta este solidar.
Responsabilitatea colectivă nu derivă exclusiv din acţiunea grupului luat în totalitatea
sa, ci derivă şi din acţiunea pe care orice membru al grupului o desfăşoară în numele acestuia
şi pe baza programului său de activitate.
Dimensiunea responsabilităţii la nivel individual sau colectiv derivă nu numai şi poate
nu în primul rând din caracterul individual sau colectiv al acţiunii, ci din legile de compoziţie
ale grupului, din raporturile de solidaritate dintre membrii acestuia, din interesele, idealurile şi
sistemele valorice comune individului şi grupului, din autoangajarea lor la realizarea aceloraşi
obiective pe baza aceloraşi programe sau reguli de acţiune.
Apoi, responsabilitatea colectivă nu este o calitate abstractă a grupului, ea se
întemeiază pe responsabilitatea individuală a fiecăruia dintre membrii grupului şi pe
solidaritatea dintre aceştia .

48
 Nu orice sumă de indivizi, fiecare în parte având dimensiunea responsabilităţii
individuale, formează un colectiv acţionând responsabil. Pentru aceasta este necesară
solidaritatea indivizilor întemeiată pe unitatea de voinţă, de interese şi de idealuri. In
consecinţă, planul individual şi cel colectiv al acţiunii şi al responsabilităţii se suprapun şi se
întrepătrund în asemenea măsură încât nu este posibilă responsabilitatea individuală fără
responsabilitatea colectivă.
Preponderenţţa responsabilităţii individuale sau a celei colective este funcţie de un
complex de factori de ordin social-istoric; este funcţie de caracterul comutativ în care trăiesc
şi acţionează oamenii, de relaţiile lor economice, de structura grupală şi de clasa, de nivelul şi
de calitatea instrucţiei şi educaţiei, astfel încât tendinţa istorică determinată a acestora
generează o tendinţă şi o evoluţie istorică corespunzatoare a raportului dintre responsabilitatea
individuală şi responsabilitatea colectivă.
P. Fauconnet arată că iniţial responsabilitatea este funcţie a colectivităţii, impusă,
apreciată şi controlată de către aceasta. Treptat, responsabilitatea se individualizează prin
diferenţierea societăţii şi funcţiilor ei, devenind din ce în ce mai mult un atribut al individului
(Florea, M., 1976, p. 128).
Responsabilitatea colectivă nu a reprezentat aşadar niciodată singura formă de
manifestare a responsabilităţii, chiar dacă la început ea avea un caracter preponderent colectiv,
ca funcţie a întregii colectivităţi. Caracterul colectiv al responsabilităţii se concretizează prin
faptul că împuternicirile erau acordate de către întreaga colectivitate şi erau oricând
revocabile, conducătorul având o independenţă restrânsă în raport cu colectivitatea.
Epoca contemporană constituie o etapă nouă în evoluţia responsabilităţii; conţinutul ei
pricipal constă în generalizarea capacităţii tuturor indivizilor de a participa responsabil la
rezolvarea colectivă a problemelor care privesc colectivitatea, precum şi acela al devenirii
responsabilităţii din nou o funcţie colectivă, dar pe un alt plan ea nu înlocuieşte
responsabilitatea individuală, ci o presupune.
Caracterul colectiv al responsabilităţilor specifice epocii moderne se întemeiază pe
opţiune, pe libertatea de alegere a fiecărui agent individual, pe coincidenţa alegerilor şi
opţiunilor făcute de indivizi, pe acordurile libere şi conştiente încheiate între interesele,
idealurile şi sistemele valorice adoptate de aceştia.
Chiar adoptarea de către colectivitate al unui sens unic al acţiunii exprimă o alegere
liberă în raport cu alte sensuri posibile sau chiar adoptate de alţi agenţi.

49
CAPITOLUL IV - MOTIVAŢIA

IV.1. Delimitări conceptuale; perspective teoretice

Motivaţia, ca multe alte concepte din psihologie, se raportează la numeroese direcţii

de investigaţii. Acest fapt este vizibil şi în definiţiile întrebuinţate. Dicţionarul Larousse oferă
următoarea definiţie: "ansamblul motivelor ce explică un act", definiţie adecvată întrebuinţării
corecte a termenului, dar insuficientă. Diferitele definiţii ale motivaţiei formulate până acum
scot în evidenţă faptul că aceasta reprezintă "o combinaţie ipotetică" (Lewin) ce se manifestă
în comportament şi nu o entitate de sine stătătoare. O asfel de formulare este aproximativă,
ceea ce subliniază încă o dată complexitatea problemei motivaţiei.
Smith şi Sarason (1982) definesc motivaţia ca fiind "procesul intern ce influenţează
direcţia, persistenţa şi vigoarea comportamentului îndreptat spre un scop". Această definiţie
introduce anumite restricţii, deoarece, cu toate că pune în evidenţă o dimensiune generală a
motivaţiei, ea neglijează totuşi procesele exterioare ce pot avea un impact considerabil asupra
comportamentului. Mai mult, o asfel de definiţie nu ţine seama decât de comportamentele
dirijate spre un scop şi nu include acele comportamente în aparenţă fără obiect, care pot să
aibă un sens atunci când sunt studiate din perspectivă psihanalitică, de exemplu.
Arkes şi Garske (1977) văd studiul motivaţiei ca o "căutare a influenţelor asupra forţei
şi direcţiei comportamentelor". Această definiţie, deşi înglobează o serie de influenţe (interne
şi externe) şi de comportamente (dirijate sau nu spre un scop), ea omite un aspect important:
persistenţa comportamentului. Cu alte cuvinte nu este suficientă abordarea declanşării,
intesităţii şi direcţiei comportamentului, ci trebuie luate în considerare raţiunile pentru care
acestea persistă.
În consecinţă, în prelungirea acestor precizări, este posibilă următoarea definiţie (F.
Druţă, 1999): conceptul de motivaţie reprezintă combinaţia ipotetică utilizată cu scopul de a
descrie forţele interne şi/sau externe ce produc declanşarea, direcţia şi persistenţa
comportamentului.
Motivaţia declanşează sau dinamizează comportamentul. Atunci când un individ trece
de la absenşa acţiunii la execuţia acesteia, spunem că el este motivat. Nu numai că motivaţia
ne furnizează energia necesară pentru un anumit comportamnt, ci ea chiar orientează acest
comportament. Motivaţia face ca acest comportament să fie în armonie cu trebuinţele omului.

50
 O altă manifestare a motivaţiei se caracterizează prin intensitatea comportamentului.
Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât intensitatea este mai mare.
Trebuie precizat faptul că aceste carcteristici amintite nu sunt independente, ele
influenţându-se reciproc în activitatea individului. Apoi, nu toate aceste componente
acţionează în mod egal; în funţie de specificul acţiunii şi de scopul dorit, unele apar în prim
plan, în timp ce altele rămân în plan secund.
Cercetările pe această temă fac adesea apel la anumite caracteristici adiţionale ale
comporatmentului motivat. De exemplu, teoreticieni precum Izarel (1977) consideră că
variabilitatea emoţiilor reprezintă o caracteristică motivaţională importantă.
Cu toate că motivaţia are incidenţe asupra declanşării, direcţiei, intensităţii şi
persistenţei unui comportament, cercetările asupra motivaţiei sunt mult mai complexe decât
simplul studiu al acestor patru componente.
Punctele de vedere asupra motivaţiei sunt extrem de diverse datorită perspectivelor
diferite de abordare. Avem în vedere, de pildă, opoziţia între determinism şi liberul arbitru în
explicarea comportamentului uman. Puţini teoreticieni adoptă o poziţie extremă în această
privinţă. Cei mai mulţi sunt de acord în a spune că anumite motivaţii sunt înnăscute, în timp
ce altele sunt dobândite sau impuse de situaţia imediată, numărul motivaţiilor înnăscute
variind în funcţie de organism şi de motivaţia respectivă. Motivaţiile legate de foame, sete,
somn, de exemplu, sunt fără îndoială înnăscute, în timp ce motivaţiile culturale sau
profesionale sunt dobândite.
Această situaţie ridică următoarea întrebare: care este rolul conştiinţei în procesul
motivaţional? Din acest punc de vedere teoriile asupra motivaţiei sunt împărţite. La una
dinextreme se situează teoreticienii ce exclud conştientul şi inconştientul ca sursp de
motivaţie, deoarece din punctul lor de vedere contează doar situaţia concretă în care se află
individul. Includem aici poziţia behaviorismului radical exprimată de Skinner. O poziţie
intermediară o au cercetătorii care susţin că motivaţia este accesibilă conştiinţei şi că aceasta
joacă un rol considerabil în evoluţia comportamentului uman, dar că trebuie luate în
considerare şi forţele inconştiente (Atkinson, 1964). La cealaltă extermitate întâlnim teoriile
ce postulează faptul că adevăratele forţe motivaţionale sunt inconştiente şi greu accesibile.
Această orientare îi aparţine lui Freud.
În psihosociologie, motivaţia face obiectul a numeroase teoretizări. Prin intermediul
motivaţiei se caută explicaţia legăturii între energia internă a individului şi orientarea sa spre
un scop. Newcombs (1970) spune că motivaţia este starea organismului în care energia

51
corporală este mobilizată şi dirijată într-o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente pe
care îl numim scop.
Factorii motivaţionali sunt pot fi atât forţe interne ce conduc spre acţiune (impulsuri,
trebuinţe, tendinţe), precum şi evenimente externe , prezente sau viitoare, legate prin
reprezentări. Dorinţele individuale se construiesc plecând de la trebuinţe fiziologice sau
funcţionale, dar se despart într-o manieră creativă în funcţie de experienţă şi de personalitate.
Motivaţiile depind în bună măsură de experienţa singulară a individului. Fără îndoială,
există trebuinţe fundamentale, dar în modalităţi extrem de flexibile, variabile de la un individ
la altul. Multe motivaţii depind de învăţare. Ele evoluează odată cu maturizarea cognitivă a
individului, depind de dezvoltarea socioafectivă, de construcţia valorică, de imaginea de sine,
de reprezentările profesionale.
Structura motivaţiilor este dinamică şi se traduce la nivel individual prin jocul
dorinţelor aflate într-o permanentă reînnoire. Comportamentele motivate nu ţin numai să
reducă tensiunile ce le aparţin. Omul caută să se angajeze pe căi din ce în ce mai dificile, îşi
asumă noi responsabilităţi, şi nu suportă situaţia de a nu face nimic, situaţie care ar putea să-l
conducă la o stare nevrotică (Nuttin, 1968).
Motivaţiile umane nu sunt omogene şi coerente. Există motivaţii negative sau
repulsive, a căror forţă este adesea foarte mare. Mulţi dintre oameni nu acţionează prin
"atracţie" sau "proiect", ci prin "constrângere" sau "respingere". Asfel frica şi anxietatea sunt
surse obişnuite de comportament. Se vorbeşte de rolul invidiei ca factor de motivaţie,
înţeleasă ca pulsiune universală şi dificil de controlat. Alţii vorbesc de stres şi de nevroze
profesionale care conduc la comportamente repetitive în care distrucţia este laitmotivul
ascuns. De fapt, în fiecare om există conflicte de motivaţii.
Nu toate acţiunile noastre sunt alese în mod voluntar, în urma unei alegeri chibzuite.
Anumite forme de acţiune se înrudesc cu riturile. Ele sunt alese în mod automat în urma
analizei situaşiei de către sistemul nostru mnemic şi executate fără o conştiinţă particulară.
Aceste interacţiuni rituale corespund unui scenariu alcătuit de alţii. Multe din justificările
noastre sunt arbitrare, multe dintre raţionalizări sunt elaborate după epuizarea acţiunii. De
alfel, omul este capabil să-şi schimbe obiectul şi comportamentul în raport cu aceeaşi
motivaţie. De exemplu, un obiect motivat este înlocuit prin altul, datorită înacesibilităţii sale,
a riscului, a interdicţiei morale.

52
 Motivaţia, în sens larg, este mai puţin o realitate punctuală , disecabilă, potrivit unei
cauzalităţi simple de tipul stimul - răspuns, cât mai ales o realitate sistemică, înscrisă în
configuraţiile unei cauzalităţi complexe şi interactive.
În teoria organizaţiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane, motivaţia a fost
pusă în relaţie cu eficacitatea operaţională în muncă a indivizilor.
Prin efectele sale, motivaţia dinamizează individul, îi facilitează adaptarea, îi
orientează conduita şi dă o anumită culoare activităţii depuse. În ceea ce priveşte dinamizarea
individului, fenomenul este constatabil mai ales prin absenţa sa. Un individ ce prestează o
muncă impusă, fără să-i facă plăcere, de care nu este atras, are un comportament mai degrabă
pasiv, consideră activitatea fără interes şi oboseşte repede. Invers, atunci când motivaţia este
puternică, rezistenţa la efort creşte şi senzaţia de oboseală ce corespunde unor fenomene
fiziologice reale apare mult mai târziu.
Orice adaptare activă la o anumită situaţie presupune un anumit nivel de tensiune
fizică şi psihică, precum şi o anumită motivaţie în urmărirea unui scop. O motivaţie excesiv
de puternică însă, conduce la scăderea flexibilităţii ce ar permite căutarea altor mijloace de
realizare a scopului propus atunci când cele precedente au eşuat. Când motivaţia este slabă,
individul este cu uşurinţă distras de la munca sa. Comportamentul se fracţionează în diverse
acte disociate şi lipsite de scop.
Motivaţia orientează atenţia spre acele aspecte ce se află în legătură cu scopul propus.
Individul este tentat să interpreteze toate percepţiile sale în funcţie de propria sa motivaţie,
formându-şi un anumit sistem de opinii, principii, credinţe, valori.

IV.2. Semnificaţia motivaţiei în procesul muncii

Motivaţia este un întreg şi nu se poate vorbi de motivaţie ca de un raport de la întreg la

parte. Motivaţia muncii nu e decât o manifestare a motivaţiei globale ce-şi are izvorul în axa
dorinţe - aspiraţii. Cu alte cuvinte, nu se poate face abstracţie de personalitate în întregul ei
atunci când vorbim de motivaţia salariaţilor (Druţă, F., 1999). O asfel de perspectivă modifică
sensibil tipurile de relaţii pe care organizaţia le întreţine cu cei ce muncesc în interiorul ei.
În general se consideră ca evident faptul că individul caută o activitate care să-l
motiveze din punct de vedere al împlinirii profesionale. În realitate însă, există indivizi
motivaţi de numeroase alte activităţi, dar nu şi de munca pe care o depun în calitate de
salariaţi ai în intreprindere. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivaţiilor,

53
chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Absenţa conflictelor, a stresului,
competenţa probată sunt suficiente motive pentru a depune o muncă satisfăcătoare. Satisfacţia
şi motivaţia nu sunt identice în interiorul comportamentului individual. Anumite trebuinţe,
cum sunt cele sociale, se împlinesc în viaţa profesională, dar multe din aspiraţiile şi dorinţele
particulare nu-şi găsesc locul într-o asfel de activitate. Sunt oameni care nu găsesc nimic
interesant în munca pe care o depun. Aceşti oameni nu trebuie consideraţi cazuri deviante şi
patologice. Toţi aceşti oameni sunt perfect capabili să se motiveze pentru o altă activitate
decât cea pe care o au şi pentru care sunt remuneraţi.
Chiar dacă motivaţia muncii nu este secretul universal al fericirii persoanle, ea este un
real avantaj pentru viaţa individului. Asta pentru simplul motiv că în termeni de timp şi de
relaţii sociale, cel mai adesea munca este activitatea cea mai acaparatoare. Dacă munca este
un teren propice pentru manifestarea motivaţiilor, atunci individul îşi va petrece o mare parte
din viaţă în acord cu dorinţele şi aspiraţiile sale, exprimându-le şi încercând să le dea
consistenţă.
Dacă scenariul motivaţional trece prin investiţia şi reuşita profesională, devine
fundamental faptul că individul îşi găseşte în întreprindere o posibilitate de exprimare şi de
trăire a motivaţiilor sale. Nu există motivaţie în sine; există doar motivaţii ce se
particularizează în scopuri, proiecte şi experienţe. Acestea aparţin deopotrivă întreprinderii şi
salariatului (Druţă, F., 1999).
Motivaţia stimulează acţiunea iar plăcerea acţiunii constituie în sine un avantaj. Nu
este vorba însă de orice fel de acţiune, ci de una la care individul aderă în mod profund, pe
care o recunoaşte ca fiind a sa, în care se simte responsabil şi autonom, în coerenţă cu
dorinţele şi aspiraţiile sale. Toată această situaţie poate fi rezumată în două concepte intens
utilizate în psihologia muncii: sens şi recunoaştere. Individul motivat de ceea ce face găseşte
sensul şi justificarea acţiunii sale şi obţine o dublă recunoaştere: o recunoaştere în faţa
propriei sale conştiinţe (imaginea de sine) şi o recunoaştere decătre alţii (reală sau imaginară).
Sensul este sentimentul prin care lucrurile şi fiinţele au o anumită raţiune de a fi.
Atunci când două mesaje contradictorii sunt transmise în acelaşi timp de către conducere,
sensul acţiunii este bruiat, iar motivaţia făcută inoperantă. Sunt lezate "rezervele de sens" de
care dispune organizarea şi se împiedică dezvoltarea comportamentelor motivate. Sensul
muncii, sensul investiţiilor, sensul relaţiilor umane, totul devine opac, lăsând loc jocurilor
paradoxale.

54
 S-ar putea pune o problemă de cauzalitate: motivaţia este aceea care permite
conferirea unui sens lucrurilor ce ne înconjoară, sau tocmai datorită faptului că acestea au un
sens individul adoptă un comportament motivat? S-ar părea că sentimentul potrivit căruia
acţiunile noastre au sens se situează în aval şi nu în amonte faţă de motivaţie.
Legăturile între motivaţie şi sens sunt deosebit de complexe. Nu poţi aştepta ca
salariaţii să fie motivaţi de munca pe care o depun, dacă rolul lor în intreprindere este
deposedat de sens. Acest sens îl construieşte nu atât salariatul, cât mai ales intreprinderea.
Consecinţele se concretizează în absenteism, demobilizare, demotivare.
Nu trebuie omis faptul că o bună parte din sensul muncii salariatului se concretizează
în salariu. Salariul însă nu poate să explice în totalitate comportamentul motivat în muncă.
Anchetele pe tema aşteptărilor faţă de muncă (Sandra Michel) arată că aspiraţiile clasice
(securitatea locului de muncă, salariu ridicat, condiţii satisfăcătoare de muncă) nu sunt
prezente cu prioritate decât pentru o treime din salariaţi. Dimpotrivă, apar aspiraţii ce
rivalizează cu motivaţia salarială: o muncă ce oferă satisfacţii profesionale, dorinţa de a fi el
îsuşi în muncă, o organizare transparentă a intreprinderii, nevoia unei autorităţi cu stil diferit
faţă de modelul activităţii formale şi ierarhice. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie să
acţioneze printr-o tendinţă de fond cu caracter de permanenţă pentru definirea obiectivelor
sale şi nu doar printr-o atitudine conjuncturală legată de situaţia economică şi politică de
moment. Sensul căutat nu poate să se găsească în muncă, decât dacă organizarea întreprinderii
integrează noile aşteptări ale salariaţilor, luând în considerare sistemul motivaţional global al
acestora.
Un alt beneficiu important al motivaţiei în muncă este recunoaşterea obţinută în faţa
propriei conştiiţe şi a conştiinţei altora, cu precizarea că ele se întrepătrund reciproc. Această
nevoie de recunoaştere se defineşte în raport cu probleme identităţii de sine şi a vieţii
relaţionale în ansamblu. Identitatea individului reprezintă de fapt suportul pe care se
fundamentează şi organizează elaborarea proiectului profesional.
Nevoia de recunoaştere este absolut necesară echilibrului psihic al existenţei umane.
Ea situează motivaţia în dimensiunea sa raţională. Motivaţia lasă speranţa recunoaşterii
datorită capacităţii sale de revelare a Eului.
Motivaţiile nu pot fi analizate doar la nivelul individului, fără a lua în consideraţie
grupul social în care ele se exprimă. Satisfacerea motivaţiilor individuale este profund afectată
şi transformată de experienţa conflictelor şi tensiunilor psihologice ce se dezvoltă în jurul
ambiguităţilor rolurilor şi raporturilor de putere ce există într-o organizaţie. Prin tensiunile şi

55
investiţiile psihologice ce au loc în relaţiile cu superiorii şi colegii, iîntreprinderea este un loc
privilegiat de acces la identitatea de sine.
Experienţa conflictelor este percepută ca fundamentală, deoarece ea facilitează
identificarea cu grupul şi totodată perceperea diferenţelor - două mecanisme de bază în
determinarea identităţii de sine. Acesta desemnează concomitent permanenţa mijloacelor
sociale ale recunoaşterii de sine, precum şi capacitatea subiectului de a conferi un sens durabil
experienţei sale.
Există o confuzie permanentă între implicare, satisfacţie şi motivaţie. Cu certitudine
întreprinderea caută salariaţi implicaţi în activitatea ce o depun. Nu este întotdeauna evident
dacă ea caută şi salariaţi bine motivaţi. Reamintim că nu există motivaţie în sine şi că aceasta
nu este atât o trăsătură de caracter cât mai ales o dinamică a personalităţii.
Trebuie diferenţiat ceea ce se numeşte "motivaţie - identificare" de "motivaţie -
utilizare". Prima îl conduce pe salariat să asimileze scopurile sale cu cele ale organizaţiei, a
două îl determină să utilizeze organizaţia în serviciul propriilor sale finalităţi. Amândouă
conduc la comportamente asemănătoare; cu toate acestea miza lor este diferită atât pentru
organizaţie cât şi pentru individ.
În cazul "motivaţiei - identificare" salariatul apreciază că există o similitudine între
motivaţia sa şi obiectivele organizaţiei. Cu cât angajatul consideră că scopurile şi proiectele
organizaţiei coincd cu ale sale, cu atât mai mult va pune în serviciul organizaţiei dinamismul
inerent procesului său motivaţional. Din raţiuni ce ţin de propriul său scenariu de viaţă, el
alege organizaţia ca loc ce-i permite să pună în valoare energia apărută din dorinţele şi
aspiraţiile sale.Întreprinderea va recupera această energie atâta timp cât va gestiona mai bine
propriile sale interese. Aceasta obligă perfecţionarea sistemului de gestiune a motivaţiilor, ce
ţine seama de investiţia personală a angajaţilor.
Dacă întreprinderea caută competenţe pe termen scurt, ea are nevoie de salariaţi
motivaţi printr-un salariu consistent. Dacă însă vrea să dezvole un spirit de competiţie pe
termen lung pentru a lupta împotriva concurenţei, ea are nevoie de salariaţi motivaţi prin
conflict chiar în interiorul instituţiei.
Organizaţia are ca finalitate propria sa dezvoltare. Plecând de la aceasta, ea analizează
avantajele legate de motivaţia angajaţilor săi. În mod obişnuit ele sunt rezumate în trei cuvinte
extrem de utilizate: responsabilizare, mobilizare, participare. Plecând de la "motivaţia -
identificare", instituţia aşteaptă de la salariat o mai mare implicare. Beneficiul este o mai mare
performanţă individuală şi o integrarea cât mai eficace în organizarea instituţiei.

56
 În cazul "motivaţiei - utilizare" angajatul găseşte pe parcursul muncii sale într-o
anumită instituţie mijloacele de a pune în valoare propria sa motivaţie.
Întrepriderea ca sistem este dependentă de indivizii ce o compun. Ca atare, ea trebuie
să respecte proiectele individuale ale salariaţilor, să le ofere mijloace de realizare, în absenţa
cărora se instalează frustrarea şi demotivarea.

IV.3. Controlul motivaţiei activităţilor de grup

Studiul motivaţiei în muncă trebuie să ţină seama de dimensiunea socială a omului.

Reţinem în acest context conceptul de acţiune colectivă (Crozier şi Fridberg): orice acţiune
colectivă se bazează pe un minimum de integrare a comportamentelor individuale sau de
grup, a actorilor sociali ce urmează fiecare obiective divergente, adesea contradictorii.
Integrarea poate fi realizată fie prin constrângeri, fie prin negocieri. Negocierile nu reprezintă
un mecanism natural care să se desfăşoare de la sine, ci o acţiune colectivă cu diferite
modalităţi de construcţie. Negocierile trebuie să asigure necesara cooperare între "actorii
sociali", fără să le suprime posibilităţile de urmărire a obiectivelor contradictorii. O asfel de
cooperare are ca scop rezolvarea problemelor materiale şi o mai bună stăpânire a
incertitudinilor.
Pe parcursul unor astfel de acţiuni se constituie o identitate colectivă, o "matrice"
comună de personalitate, care permite "previziunea comportamentelor practice în raporturile
de muncă şi în înfruntările sociale" (R. Sainsaulieu). Constituirea acestor matrice modifică
rolul motivaţiilor individuale, precum şi locul lor în strategia individului la locul de muncă.
Motivarea subordonaţilor este, cu siguranţă, sarcina crucială a oricărui şef sau lider
formal al grupului. Ea începe cu asigurarea prezenţei membrilor grupului în activitatea pentru
care a fost creat, deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaţiei, şi vizează atingerea
standardului superior, de teritoriu psihosocial dorit, de ţintă a aspiraţiilor individuale. Cele
două standarde pot fi însă atinse fără ca grupul să fie unul productiv în raport cu scopurile
organizaţiei. Altfel spus, membrii grupului pot trăi satisfacţia de a fi împreună, prieteni,
grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din afară, fără ca indivizii să fie motivaţi să investească
efort în realizarea sarcinilor. În schimb, un grup poate fi productiv, poate avea un status la care
alţii din exterior aspiră, fără ca membrii săi să se placă sau să fie prieteni. Condiţia este ca ei
să adere la scopul grupului şi să aibă o imagine asemănătoare privind modalităţile şi
mijloacele prin care grupul atinge acel scop.

57
 Satisfacţia este aşadar o condiţie necesară dar insuficientă pentru motivarea grupului,
pentru că poate avea surse variate, unele fără legătură cu productivitatea sau chiar în corelaţie
inversă cu ea. Situaţia din urmă poate apare când acceptarea individului de către grup este
condiţionată de respectarea standardelor (normelor) de performanţă, relativ reduse, impuse de
grup.
Controlul motivaţiei grupului va fi posibil în măsura în care organizaţia păstrează
controlul standardelor de performanţă. Metodele şi teoriile motivaţiei, fie că descriu calculele
individuale conştiente, care ridică sau reduc efortul persoanelor, fie că prezintă
comportamente iniţiate şi susţinute fără ca individul să le poată recunoaşte cauza reală, au ca
notă comună rezultatele scontate de către individ. Controlul motivaţiei grupului ia forma
controlului sau influenţei expectanţelor individuale asupra rezultatelor fiecărui comportament.
Natura şi calitatea grupurilor dintr-o organizaţie reflectă valorile (scopurile,
convingerile etc.) recompensate, intenţionat sau neintenţionat, de acea organizaţie. Reducerea
discrepanţei dintre obiectivele declarate sau dorite de organizaţie şi cele care se revelă în
comportamentul indivizilor şi grupurilor este o problemă de conştientizare a tuturor formelor
de recompensă, individual scontată de fiecare membru al organizaţiei pentru oricare din
comportamentele personale apărute în situaţii organizaţionale. Această discrepanţă este cu atât
mai mică cu cât mai deplină este coincidenţa între ceea ce, formal sau informal, organizaţia
recompensează şi ceea ce individul consideră a fi o recompensă. Câteva condiţii sunt necesare
în acest scop (Chirică, Sofia, 1996):
 Comunicarea standardelor organizaţionale de performanţă şi asigurarea informaţiei
(feedback) privind rezultatele, comportamentele individuale. Redefinirea sarcinii
astfel ca ea să devină "inamicul" comun al membrilor grupului.
 Împiedicarea recompensării, în orice formă, a comportamentelor individuale care
contravin intereselor de productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie să aibă ca
scop unic propria satisfacţie şi supravieţuire.
 Recunoaşterea, în sistemul formal de recompensă, a contribuţiilor individuale şi a
comportamentelor convenabile organizaţiei.
 Considerarea posibilităţii ca persoanele să acţioneze în afara oricărei condiţii
percepută conştient ca recompensă.

58
II. PARTEA APLICATIVĂ

CAPITOLUL V - DESIGN-UL CERCETĂRII

V.1. Obiectivul cercetării

În cadrul acestui studiu ne-am propus să analizăm relaţia dintre procesul de evaluare
(frecvenţa folosirii criteriilor de evaluare de către şefi în măsurarea performanţelor
subalternilor) şi dinamica motivaţiei şi responsabilităţii angajaţilor.

V.2. Ipotezele cercetării

1. Există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni în ceea ce priveşte imaginea asupra
criteriilor de evaluare folosite în prezent în cadrul instituţiilor în care lucrează.
2. Nu există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni în ceea ce priveşte imaginea asupra
criteriilor de evaluare care ar trebui folosite în viitor în cadrul instituţiei.
3. Scorul la factorul responsabilitate este mai crescut la angajaţii din cadrul firmei private
decât la angajaţii din cadrul instituţiilor de stat (instituţia publică şi firma de stat).
4. Există o relaţie directă între frecvenţa folosirii de către şefi a criteriilor de evaluare şi scorul
la factorul responsabilitate al subalternilor.
4.1. Persoanele care consideră că superiorii folosesc cu o frecvenţă ridicată criteriile
de evaluare în măsurarea performanţelor angajaţilor, au un scor mai mare la factorul
responsabilitate comparativ cu persoanele care consideră că şefii nu apelează prea des
la aceste criterii.
5. Există o relaţie între frecvenţa folosirii de către şefi a criteriilor de evaluare şi scorul la
factorul motivaţie al subalternilor.
5.1. Persoanele care consideră că superiorii folosesc cu o frecvenţă ridicată criteriile
de evaluare în măsurarea performanţelor angajaţilor, au un scor ridicat la factorul
motivaţie extrinsecă.
5.2. Persoanele care consideră că superiorii folosesc cu o frecvenţă scăzută criteriile
de evaluare în măsurarea performanţelor angajaţilor, au un scor ridicat la factorul
motivaţie intrinsecă.

59
V.3. Lotul investigat

Studiul experimental s-a desfăşurat în trei instituţii: o instituţie publică, o firmă de stat
(regie) şi o firmă privată. Am avut în vedere două categorii de subiecţi: şefi şi subalterni.
În total au fost testaţi 82 de subiecţi dintre care 60 subalterni şi 22 de şefi.
Vom ilustra structura eşantionului în tabelul de mai jos:

Instituţie Statut Nr. de subiecţi

Instituţia publică Şef 6
Subaltern 38
Firma de stat (regie) Şef 8
Subaltern 40
Firma privată Şef 8
Subaltern 34
TOTAL 134

Din totalul de 134 de subiecţi care au participat în cadrul acestui studiu, 22 sunt şefi
iar 112 subalterni. Aceşti subiecţi provin din cadrul a trei instituţii diferite: instituţia publică
(44 de subiecţi), firma de stat (48 de subiecţi) şi firma privată (42 de subiecţi).

Fig. 5.1. Repartizarea subiecţilor

în funcţie de statut

60
Fig. 5.2. Repartizarea
subiecţilor în funcţie de firmă

Testarea lotului de subiecţi a avut loc în luna ianuarie 2002.

Testarea s-a efectuat individual pentru fiecare subiect.

Descrierea activităţilor instituţiilor

Activităţi desfăşurate de instituţia publică:
1. Protecţia socială a persoanelor disponibilizate
a) măsuri de stimulare a ocupării forţei de muncă (facilităţi pentru şomeri)
 reconversie profesională prin cursuri gratuite
 consultanţă pentru iniţierea unei afaceri sau crearea unui IMM
 completare venituri prin acordarea unei indemnizaţii şomerului care se încadrează înainte
de terminarea perioadei de şomaj
b) măsuri de stimulare a mobilităţii
acordarea unei prime de instalare dacă persoana se angajează într-o localitate aflată la peste 50
km
2. Facilităţi şi subvenţii acordate angajatorilor
a) creare de locuri de muncă pentru servicii în interesul comunităţii (lucrări publice,
infrastructură, ecologizare, etc.)
b) încadrarea absolvenţilor din promoţia curentă
c) încadrarea persoanelor cu vârsta peste 45 de ani unici întreţinători sau a persoanelor cu
handicap
3. Creditare pentru creare locuri de muncă
4. Servicii de intermediere a locurilor de muncă între şomeri şi angajatori
5. Servicii de selecţie de forţă de muncă (pt. angajator)

61
6. Organizarea de cursuri la solicitarea angajatorilor
7. Gestionarea fondului de şomaj
8. Întocmirea dosarelor de şomaj (măsură pasivă)
9. Popularizarea prin mass-media a legislaţiei de protecţie socială
10. Popularizarea locurilor de muncă vacante existente în Iaşi
11. Studii şi analize de diagnoză şi prognoză a pieţii muncii

Descrierea activităţilor desfăşurate de firma de stat (regie):

 Transport călători cu autobuze,tramvaie şi troleibuze
 Întreţinere şi exploatare staţii de redresare reţea fir contact
 Construcţie şi întreţinere cale rulare
 Testare psihologică
 Service auto
 Alimentare şi distribuţie carburanţi - lubrifianţi
 Restaurare vagoane de epocă
 Inspecţie tehnică periodică
 Comercializare piese auto
 Publicitate şi relaţii cu publicul

Descrierea activităţilor desfăşurate de firma privată:

 Livrează anual peste 50 milioane blocuri ceramice, 4 milioane ţigle şi cca 700 mii placaj
ceramic integral paletizate
 Asigură necesarul de ţiglă, cărămizi şi blocuri ceramice în toată zona de Est a ţării
 Produce blocuri ceramice pentru zidării cu goluri verticale, cu goluri orizontale şi
cărămizi - pline sau subţiri, cu un excelent raport între densitatea aparentă scăzută şi
rezistenţa mare la compresiune.

62
V.4. Instrumente utilizate

Pentru verificare ipotezelor ne-am propus să utilizăm următoarele instrumente:

 Chestionar de motivaţie: W.P.I. (Work Preference Inventory); Teresa M. Amabile, Ph. D.

 Chestionar de responsabilitate: C.P.I. - factorul Re (responsabilitate); Harrison G. Gough,
Ph. D.
 Chestionar de construcţie proprie

1. Chestionar W.P.I.
Chestionarul WPI descrie preferinţele noastre pentru diferitele tipuri de sarcini şi
pentru mediul de lucru. Oferă informaţii cu privire la factorii care ne motivează în muncă.
Chestionarul constă în 30 de întrebări menite să aprecieze motivaţia intrinsecă şi
extrinsecă faţă de propria muncă.
Are două versiuni: o variantă pentru studenţi şi o variantă pentru adulţii din câmpul
muncii. Între cele două variante există diferenţe minime în exprimarea a 5 întrebări (4, 10, 16,
19, 22).
În completarea celor două scale primare (orientarea Intrinsecă şi Extrinsecă),
chestionarul WPI are patru scale secundare.
Scala primară Intrinsecă este subdivizată în scalele secundare Plăcere şi Provocare.
Scala primară Extrinsecă este subdivizată în scalele secundare Recunoaştere şi
Recompensă.

În această cercetare am folosit varianta pentru adulţi (salariaţi).

2. Chestionar C.P.I. - factorul Re

Chestionarul C.P.I. este un instrument de analiză multifactorială, elaborat pe baza unor
cercetări ample. Acest instrument este destinat evaluării indivizilor pornind de la
comportamentele interpersonale şi interacţonale sociale cotidiene. Este bazat pe evaluarea
comportamentului normal al aspectelor personalităţii. Testul este alcătuit din 480 itemi
(întrebări) care urmăresc să evidenţieze 18 factori de personalitate. Intrebările sunt formulate
astfel încât să permită două variante de răspuns (adevărat sau fals). Cei 18 factori de
personalitate vizaţi dispun de un număr inegal de itemi, în funcţie de complexitatea şi

63
dificultatea de a putea fi surprinşi prin modul de formulare a acestora. Fiecare item al
chestionarului cotează pentru un singur factor de personalitate.
Interpretarea factorilor se face diferit la bărbaţi şi la femei.

Cele 18 scări ale C.P.I. definesc patru domenii structurate astfel:

I. Eficacitatea interpersonală (6 scări):

1. Do - DOMINANŢĂ: identifică persoanele cu încredere în sine, cu iniţiativă, capabile să
influenţeze pe alţii, cu aptitudini de conducere.
2. Cs - CAPACITATEA DE STATUT, AMBIŢIA: pune în evidenţă persoanele preocupate de
ascensiunea socială, care tind să fie în frunte sau în centrul atenţiei, care cred că au succes.
3. Sy - SOCIABILITATE: identifică persoanele sociabile, prietenoase, cu temperament
participativ, cărora le place activitatea socială.
4. Sp - PREZENŢĂ SOCIALĂ: evaluează încrederea în sine şi în interacţiunile sociale,
ehilibrul, spontaneitatea , eficienţa în situaţii sociale.
5. Sa - ACCEPTARE DE SINE: evaluează însuşiri ca simţul propriei valori, capacitatea de a
gândi şi acţiona independent, absenţa complexului de inferioritate.
6. Wb - SENTIMENTE DE BUNĂSTARE PERSONALĂ, SĂNĂTATE: identifică
persoanele ce au tendinţa de a-şi minimaliza necazurile, care vor să apară într-o lumină
favorabilă prin disimularea problemelor personale.

II. Control, valori, stil, încredere personală (6 scări):

7. Re - RESPONSABILITATE: identifică persoanele conştiincioase, responsabile, care îşi iau
în serios obligaţiile şi prezintă încredere.
8. So - SOCIALIZARE: nivelul de maturitate socială, capacitatea de a judeca şi de a respecta
normele sociale.
9. Sc - AUTOCONTROL: gradul şi adecvarea autoreglării şi autocontrolului, dominarea
impulsivităţii şi capacitatea de autodisciplinare.
10. To - TOLERANŢĂ: identificarea persoanelor permisive, care îi acceptă pe ceilalţi aşa
cum sunt, lipsite de prejudecăţi, deschise. Este o măsură subtilă a dogmatismului.
11. Gi - BUNĂ IMPRESIE: identifică pe cei preocupaţi să facă o impresie bună, să afle ce
gândesc alţii despre ei şi care încearcă să facă ceea ce aşteaptă alţii de la ei.

64
12. Cm - COMUNALITATE: indică gradul în care răspunsurile unui individ concordă cu
modelul obişnuit comun majorităţii oamenilor.

III. Măsurarea eficienţei intelectuale (3 scări):

13. Ac - REALIZARE PRIN CONFORMISM: evidenţiază factorii de interes şi motivaţie care
facilitează realizarea în împrejurări în care conformismul este un comportament pozitiv.
14. Ai - REALIZARE PRIN INDEPENDENŢĂ: evidenţiază factorii de interes şi motivaţie
care facilitează realizarea în împrejurări în care independenţa este un comportament pozitiv.
15. Ie - EFICIENŢĂ INTELECTUALĂ: indică gradul de eficienţă intelectuală atins de
individ.

IV. Măsurarea expresiilor intelectuale şi a zonelor de interes (3 scări):

16. Py - INTUIŢIE PSIHOLOGICĂ: măsoară capacitatea empatică, interesul şi reacţia la
trebuinţele, motivaţia şi experienţa altora.
17. Fx - FLEXIBILITATE: gradul de adaptabilitate în gândire şi comportament social.
18. Fe - FEMINITATE: evaluează înclinaţiile spre feminitate (scoruri înalte) sau masculinitate
(scoruri mici).

Factorul Re (Responsabilitate) identifică persoanele conştiincioase, responsabile şi stabile

în dispoziţii şi sentimente.
SCOR RIDICAT: rezonabil, meticulos, cu spirit de anticipare, progresist capabil, demn de
încredere, inteligent, conştiincios, ingenios, eficient, sensibil la probleme etice şi morale.
BĂRBAŢI: capabil, conştiincios, demn de încredere, rezonabil, serios, stabil, constant,
temeinic, minuţios, competent.
FEMEI: conştiincioasă, cooperantă, discretă, prevăzătoare intuitivă, metodică,
rezonabilă, sigură, demnă de încredere, fidelă, cu tact, responsabilă.
SCOR MIC: imatur, irascibil, indolent, dificil, schimbător, nu se poate avea încredere în el.
Necontrolat şi impulsiv în comportament, jignitor şi dogmatic.
BĂRBAŢI: nepăsător, turbulent, uituc, iresponsabil, leneş, răutăcios, uşuratic, caută
plăcerea, nesăbuit, îndrăzneţ, independent, indiferent, face pe grozavul, risipitor.
FEMEI: arogantă, stângace, aspră, nepăsătoare, neglijentă, practică, influenţabilă,
nesentimentală, leneşă, respingătoare, necuviincioasă, rebelă, obositoare, sarcastică.

65
3. Chestionar de construcţie proprie
Chestionarul pune în evidenţă frecvenţa cu care sunt/ar trebui să fie folosite de către
superiori criteriile de evaluare în măsurarea performanţelor angajaţilor.
Cele zece criterii de evaluare sunt:
 Eficienţa muncii (calitate, cantitate)
 Competenţele profesionale/ Nivelul de calificare al angajaţilor
 Gradul de complexitate al sarcinilor
 Relaţiile interpersonale (abilităţi de comunicare, adaptare şi colaborare)
 Gradul de disponibilitate/ Implicarea în rezolvarea sarcinilor
 Nivelul de creativitate/ Receptivitatea la nou
 Gradul de iniţiativă/ Independenţa în realizarea sarcinilor
 Loialitatea faţă de instituţia în care lucrează (păstrarea confidenţialităţii, stabilitate
în firmă)
 Experienţa profesională/ Vechimea în muncă
 Moralitatea şi respectarea eticii profesionale (corectitudine, integritate, simţul
responsabilităţii)

Chestionarul a fost construit în baza unei pretestări, prin descriere liberă. La pretestare
au participat 70 de subiecţi din toate cele trei tipuri de instituţii (instituţie publică, firmă de
stat şi firmă privată). În urma pretestării am selectat cele mai importante criterii obţinute (pe
bază de frecvenţă) pe care le-am sistematizat, obţinând în final zece criterii.
Fiecărui criteriu i-a fost ataşată o scală în 5 trepte:
 1 - foarte rar
 2 - rar
 3 - mediu
 4 - des
 5 - foarte des

66
CAPITOLUL VI - DATE DE CERCETARE ŞI INTERPRETAREA LOR

Cercetarea noastră ne-a condus la obţinerea unor date referitoare la dinamica

procesului de evaluare a performanţelor resurselor umane comparativ cu dinamica factorului
motivaţional şi de responsabilitate a angajaţilor.

VI.I. Prezentarea rezultatelor generale obţinute.

În urma aplicării instrumentelor de cercetare şi pe baza analizei statistice a datelor am

obţinut o serie de rezultate pe care le prezentăm în continuare.

30

În cazul factorului responsabilitate avem

o medie a scorurilor de 27,1. Dacă ne raportăm
20
la etalonarea standard, această medie poate fi
interpretată ca o responsabilitate scăzută a
10
indivizilor angajaţi în cadrul firmelor româneşti.
(se consideră ca nivel mediu de responsabilitate Std. Dev = 4.81
Mean = 27.1
0 N = 110.00
scorurile brute situate între 28 - 32). 15.0 17.5 20.0 22.5 25.0 27.5 30.0 32.5 35.0 37.5

responsabilitate

Fig. 6.1. Distribuţia scorurilor obţinute

de subiecţi la factorul responsabilitate

În ceea ce priveşte facorul motivaţie, acesta a fost studiat pe două componente:

motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă.
În cazul motivaţiei intrinseci am obţinut o medie a scorurilor de 3,11, medie mai mare
comparativ cu motivaţia extrinsecă (m=2,74). În baza testului t ( Paired Samples T Test)
această diferenţă este semnificativă (t=9.666, p=0.000).
Motivaţia intrinsecă a fost analizată pe două subcomponente: plăcere şi provocare. La
variabila plăcere s-a obţinut o medie a scorurilor de 3,27 în timp ce la variabila provocare
media scorilor a fost de 2,88. După aplicarea testului t (Paired Samples T Test) putem afirma
că această diferenţă este semnificativă (t=7.996, p=0.000).
Şi motivaţia extrinsecă a fost analizată pe două subcomponente: recunoaştere şi
recompensă. În cazul variabilei recunoaştere media scorurilor este de 2,65 iar în cazul

67
variabilei recompensă de 2,90. În baza aceluiaşi test (Paired Samples T Test) putem afirma
că această diferenţă este semnificativă (t=-5.438, p=0.000).
Putem concluziona deci că motivaţia angajaţilor este predominant intrinsecă, pe
primul plan fiind plăcerea muncii. Motivaţia angajaţilor are la bază în ultimul rând
recunoaşterea celorlalţi.
30
30

20 20

10 10

Std. Dev = .32

Std. Dev = .30
Mean = 2.74
Mean = 3.11
0 N = 112.00
0 N = 112.00
1.88 2.13 2.38 2.63 2.88 3.13 3.38
2.50 2.75 3.00 3.25 3.50 3.75
2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 3.50
2.63 2.88 3.13 3.38 3.63

motivatie extrinseca
motivatie intrinseca

Fig. 6.2. Repartizarea subiecţilor în funcţie de Fig. 6.3. Repartizarea subiecţilor în funcţie de
scorul obţinut la factorul motivaţie intrinsecă scorul obţinut la factorul motivaţie extrinsecă.

În ceea ce priveşte analiza diferenţelor dintre firme referitor la criteriile de evaluare

folosite (One-Way Anova), nu am obţinut diferenţe semnificative. Frecvenţele cu care sunt
aplicate criteriile de evaluare nu diferă prea mult de la o instituţie la alta.

Criteriul Instituţiile Pragul de

semnificaţie
Eficienţa muncii (calitate, Instituţia publică Firma de stat 1,000
Instituţia publică Firma privată 1,000
cantitate)
Firma de stat Firma privată 1,000
Competenţe Instituţia publică Firma de stat 0,587
Instituţia publică Firma privată 1,000
profesionale/Nivel de
Firma de stat Firma privată 0,771
calificare
Gradul de complexitate al Instituţia publică Firma de stat 1,000
Instituţia publică Firma privată 1,000
sarcinilor
Firma de stat Firma privată 1,000
Instituţia publică Firma de stat 0,206
Instituţia publică Firma privată 1,000
Relaţii interpersonale
Firma de stat Firma privată 0,238

68
 Gradul de Instituţia publică Firma de stat 1,000
Instituţia publică Firma privată 1,000
disponibilitate/implicare
Firma de stat Firma privată 1,000
Nivel de Instituţia publică Firma de stat 0,365
Instituţia publică Firma privată 0,102
creativitate/receptivitate la
Firma de stat Firma privată 1,000
nou
Instituţia publică Firma de stat 0,704
Instituţia publică Firma privată 0,190
Iniţiativă/Independenţă
Firma de stat Firma privată 1,000
Loialitate faţă de instituţie Instituţia publică Firma de stat 0,325
Instituţia publică Firma privată 0,953
Firma de stat Firma privată 1,000
Experienţa Instituţia publică Firma de stat 0,484
Instituţia publică Firma privată 1,000
profesională/Vechime în
Firma de stat Firma privată 0,080
muncă
Moralitate şi respectarea Instituţia publică Firma de stat 0,002
Instituţia publică Firma privată 0,520
eticii profesionale
Firma de stat Firma privată 0,137

Există totuşi o singură excepţie: avem o diferenţă semnificativă între instituţia publică
şi firma de stat în ceea ce priveşte criteriul referitor la moralitatea şi respectarea eticii
profesionale (p=0.002, p<0.05). Acest criteriu este aplicat cu o frecvenţă mai mare în instituţia
publică faţă de firma de stat. 3.3

Primul criteriu de evaluare la care ne

Mean of eficienta muncii (calitate, cantitate)

referim este eficienţa muncii. Din graficul alăturat

3.2

se observă că acest criteriu este folosit cu o

frecvenţă mai mare în firma privată faţă de celelate
două instituţii (diferenţă nesemnificativă). 3.1

Fig. 6.4. Frecvenţa criteriului referitor la

eficienţa muncii în funcţie de firmă 3.0
Mean of competente profesionale/nivel de calificare

instit. publica firma de stat firma privata

Criteriul referitor la competenţele 3.4

firma
profesionale şi nivelul de calificare este folsit 3.3

cu o frecvenţă mai redusă în firma de stat

3.2
comparativ cu instituţia publică şi firma privată
(diferenţă nesemnificativă). Cel mai des este folosit 3.1

în cadrul instituţiei publice, iar la o diferenţă destul 3.0

de mică se află firma privată. 2.9

instit. publica firma de stat firma privata
Fig. 6.5. Frecvenţa criteriului referitor la
firma

69
 competenţe profesionale/nivel de calificare
în funcţie de firmă 3.3

Mean of gr. de complexitate al sarcinilor

Criteriul referitor la gradul de complexitate
3.2

al sarcinii este folosit în cadrul firmei de stat cu o

frecvenţă mai scăzută comparativ cu celelalte două
3.1

instituţii (diferenţă nesemnificativă). Cel mai des

este folosit în cadrul firmei private.
3.0
Fig. 6.6. Frecvenţa criteriului referitor la instit. publica firma de stat firma privata

complexitatea sarcinilor în funcţie de firmă firma

3.7

Criteriul referitor la relaţii interpersonale 3.6

este folosit mai frecvent în firma de stat comparativ 3.5

Mean of relatii interpersonale

cu celelalte instituţii, unde se constată o frecvenţă 3.4

asemănătoare (diferenţă nesemnificativă). 3.3

Fig. 6.7. Frecvenţa criteriului referitor la relaţiile

3.2

interpersonale în funcşie de firmă

3.1
instit. publica firma de stat firma privata

Criteriul referitor la gradul de 3.4

firma

disponibilitate/implicare în sarcină este folosit mai

Mean of gr. de disponibilitate/implicare

rar în cadrul instituţiei publice şi mai des în cadrul 3.3

firmei de stat (diferenţe nesemnificative).

Fig. 6.8. Frecvenţa criteriului referitor la gradul de
3.2

disponibilitate/implicare în funcţie de firmă

3.1
instit. publica firma de stat firma privata

firma
3.3
Observăm că în cazul criteriului referitor la
Mean of nivel de creativitate/recept ivitate la nou

3.2
nivelul de creativitate şi receptivitate la nou scorurile
3.1

frecvenţa este mai mare în cazul instituţiei publice şi

3.0

din ce în ce mai mică în cazul firmei de stat şi a 2.9

firmei private (diferenţe nesemnificative). 2.8

3.3

Fig. 6.9. Frecvenţa criteriului referitor la nivelul de 2.7

3.2
creativitate şi receptivitate la nou în funcţie de firmă 2.6
instit. publica firma de stat firma privata
Mean of initiativa/independenta

3.1
firma
O distribuţie asemănătoare a scorurilor se
3.0

2.9
70
2.8
instit. publica firma de stat firma privata

firma
observă şi în cazul criteriului referitor la gradul de
iniţiativă/independenţă în realizarea sarcinii.
Frecvenţa cea mai mare o întâlnim la instituţia
publică iar cea mai scăzută la firma privată
(diferenţe nesemnificative).
Fig. 6.10. Frecvenţa criteriului referitor la gradul
de iniţiativă/independenţă în realizara sarcinii
în funcţie de firmă

3.5
Criteriul referitor la loialitatea faţă de
instituţie este prezent cu o frecvenţă ridicată în 3.4

Mean of loialitate fata de institutie

cadrul instituţiei publice. Cel mai rar este folosit în 3.3

cadrul firmei de stat (diferenţe nesemnificative). 3.2

Fig. 6.11. Frecvenţa criteriului referitor la loialitatea

faţă de instituţie în funcţie de firmă 3.1

3.0
instit. publica firma de stat firma privata
Mean of experienta profesionala/vechime in munca

firma

Referitor la criteriul experienţă profesională 3.6

şi vechime în muncă observăm că este folosit mai 3.5

frecvent în cadrul firmei private şi mai rar în cadrul 3.4

firmei de stat (diferenţe nesemnificative). 3.3

Fig. 6.12. Frecvenţa criteriului referitor la experienţa

3.2

profesională/vechime în muncă în funcţie de firmă

3.1

3.0
instit. publica firma de stat firma privata

firma
Mean of moralitate si respectarea eticii profesionale

În cazul criteriului referitor la moralitate şi 3.8

respectarea eticii profesionale există o diferenţă 3.6

semnificativă între frecvenţele cu care este folosit

3.4
acest criteriu în cadrul instituţiei publice şi în cadrul
firmei de stat. În cadrul instituţiei publice acest 3.2

criteriu este folosit cu o frecvenţă ridicată, în timp 3.0

ce în firma de stat frecvenţa este mai scăzută. Între 2.8

instit. publica firma de stat firma privata
firma privată şi aceste două instituţii nu există
firma
diferenţe semnificative.

71
 Fig. 6.13. Frecvenţa criteriului referitor la moralitate
şi respectarea eticii profesionale în funcţie de firmă

În cazul variabilei motivaţie nu am obţinut diferenţe semnificative între firme. Analiza

a fost făcută pe componente (motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă) şi pe
subcomponente (plăcere, provocare, recunoaştere, recompensă).

Variabila Instituţiile Pragul de semnificaţie

Instituţia publică Firma de stat 1,000
Instituţia publică Firma privată 1,000
Motivaţie intrinsecă
Firma de stat Firma privată 1,000
Instituţia publică Firma de stat 0,530
Instituţia publică Firma privată 1,000
Motivaţie extrinsecă
Firma de stat Firma privată 1,000
Instituţia publică Firma de stat 1,000
Instituţia publică Firma privată 1,000
Plăcere
Firma de stat Firma privată 0,413
Instituţia publică Firma de stat 1,000
Instituţia publică Firma privată 0,743
Provocare
Firma de stat Firma privată 1,000
Instituţia publică Firma de stat 0,481
Instituţia publică Firma privată 1,000
Recunoaştere
Firma de stat Firma privată 1,000
Instituţia publică Firma de stat 1,000
Instituţia publică Firma privată 1,000
Recompensă
Firma de stat Firma privată 1,000

În cazul angajaţilor instituţiei publice motivaţia intrinsecă este predominantă. Mai

mult, diferenţa dintre motivaţia intrinsecă (m=3.08) şi motivaţia extrinsecă (m=2.68) este
semnificativă (p=0.000). Mergând mai departe şi analizând subcomponentele observăm că în
cadrul motivaţiei intrinseci plăcerea este predominantă. Este o diferenţă semnificativă
(p=0.001) între variabilele plăcere (m=3.27) şi provocare (m=2.81).
Şi în cazul angajaţilor firmei de stat motivaţia intrinsecă este predominantă. Diferenţa
dintre motivaţia intrinsecă (m=3.14) şi motivaţia extrinsecă (m=2.78) este semnificativă
(p=0.000). Deasemenea factorul plăcere (m=3.32) este predominant (media la factorul
provocare este de 2.90, p=0.001).
Motivaţia intrinsecă (m=3.09) este predominantă şi la angajaţii firmei private (media
la variabila motivaţie extrinsecă este de 2,74, p=0.000). Şi în acest caz domină factorul
plăcere (m=3.21) spre deosebire de factorul provocare care are m=2.95. În acest caz p=0.008

72
 Chiar dacă nu există diferenţe semnificative 3.16

între firme în ceea ce priveşte factorul motivaţie (pe 3.14

componente şi subcomponente), există totuşi unele

3.12

Mean of motivatie intrinseca

diferenţe, pe care le prezentăm cu ajutorul graficelor
alăturate. 3.10

Din fig. 6.14. se observă că motivaţia 3.08

intrinsecă este mai crescută la angajaţii din cadrul 3.06

instit. publica firma de stat firma privata
firmei de stat, în timp ce la angajaţii din cadrul
firma

instituţiei publice şi firmei private mediile scorurilor Fig. 6.14. Mediile scorurilor la factorul

pe acest factor sunt apropiate. motivaţie intrinsecă în funcţie de firmă

Observăm deasemenea că şi motivaţia

2.80

extrinsecă este mai crescută la angajaţii din cadrul

2.78

firmei de stat (fig. 6.15.). Urmeză în ordine 2.76

descrescătoare firma privată şi instituţia publică. Mean of motivatie extrinseca

2.74

2.72

Fig. 6.15. Mediile scorurilor la factorul 2.70

motivaţie extrinsecă în funcţie de firmă 2.68

2.66
instit. publica firma de stat firma privata

Din analiza subcomponentelor reiese că 3.34

firma

media scorurilor în cazul factorului plăcere este 3.32

3.30
mai mare la angajaţii din firma de stat (fig. 6.16).
3.28
Cea mai scăzută medie a scorurilor la acest factor
3.26
se întâlneşte la firma privată.
Mean of placere

3.24
Fig. 6.16. Mediile scorurilor la factorul
3.22
plăcere în funcţie de firmă
3.20
instit. publica firma de stat firma privata

firma
Situaţia se schimbă însă în ceea ce
3.0

priveşte variabila provocare (fig. 6.17). Se

observă că scorurile pe această componentă a
motivaţiei sunt mai ridicate la angajaţii din firma
privată. Cele mai mici scoruri obţinute la acest 2.9
Mean of provocare

factor sunt la angajaţii din instituţia publică.

Fig. 6.17. Mediile scorurilor la factorul
provocare în funcţie de firmă 2.8
instit. publica firma de stat firma privata

firma

73
 Din fig. 6.18 se observă că media 2.74

scorurilor obţinute la factorul recunoaştere este 2.72

mai mare în cazul angajaţilor firmei de stat. 2.70

2.68
Scorurile la acest factor sunt din ce în ce mai mici
2.66

în cazul angajaţilor din firma privată şi instituţia

Mean of recunoastere
2.64

publică. 2.62

Fig. 6.18. Mediile scorurilor la factorul 2.60

2.58
recunoaştere în funcţie de firmă instit. publica firma de stat firma privata

firma

Media cea mai mare la factorul recompensă 2.94

(fig. 6.19) o întâlnim la angajaţii firmei private. La

2.92

polul opus se află angajaţii instituţiei publice.

2.90
Fig. 6.19. mediile scorurilor la factorul
recompensă în funcţie de firmă
Mean of recompensa

2.88

2.86

2.84
instit. publica firma de stat firma privata

firma

VI.2. Verificarea ipotezelor

Pentru a verifica ipotezele de cercetare am folosit testul T şi One-Way Anova

pentru a verifica dacă există diferenţe semnificative între medii şi corelaţia Pearson
pentru a determina existenţa unei legături între anumite variabile.

Ipoteza 1: Există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni în ceea ce priveşte imaginea
asupra criteriilor de evaluare folosite în prezent în cadrul instituţiilor în care lucrează.

Pentru verificarea ipotezei 1 am folosit Independent-Samples T Test pentru a

compara mediile obţinute de cele două categorii de subiecţi (şefi şi subalterni) şi am obţinut
următoarele date sistematizate în tabelul de mai jos:

Criteriul de evaluare t p ( pragul de Media

74
 semnificaţie)
Eficienţa muncii (calitate, cantitate) -4,726 0,000 Şefi 4.1818
Subalterni 2.9286
Competenţe profesionale/Nivel de -4,612 0,000 Şefi 4.0909
calificare Subalterni 3.0000
Gradul de complexitate al sarcinilor -5,997 0,000 Şefi 4.2273
Subalterni 2.9107
Relaţii interpersonale -0,571 0,569 Şefi 3.4545
Subalterni 3.3214
Gradul de disponibilitate/implicare -3,222 0,002 Şefi 3.8500
Subalterni 3.1071
Nivel de creativitate/receptivitate la nou -3,053 0,003 Şefi 3.5238
Subalterni 2.8036
Iniţiativă/Independenţă -3,253 0,001 Şefi 3.7500
Subalterni 2.9107
Loialitate faţă de instituţie -1,580 0,117 Şefi 3.5909
Subalterni 3.1636
Experienţa profesională/Vechime în muncă -1,150 0,252 Şefi 3.5455
Subalterni 3.2679
Moralitate şi respectarea eticii profesionale -4,425 0,000 Şefi 4.1364
Subalterni 3.1071

Se observă ca există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni la 7 dintre cele 10

criterii de evaluare.
În ceea ce priveşte criteriul referitor la eficienţa muncii, există diferenţe semnificative
între şefi şi subalterni (p=0,000, p<0.05). Şefii spre deosebire de subalterni, consideră că
apelează mai des la acest criteriu în evaluarea angajaţilor.
Există diferenţe semnificative şi în ceea ce priveşte criteriul referitor la competenţe
profesionale şi nivel de calificare (p=0.000, p<0.05). Şefii consideră că apelează mai des la
acest criteriu, în schimb subalternii consideră că este folosit mai rar.
Există deasemenea diferenţe semnificative în ceea ce priveşte criteriul care se referă la
gradul de complexitate al sarcinilor (p=0.000, p<0.05). În comparaţie cu subalternii, şefii
consideră că apelează mai des la acest criteriu în aprecierea performanţelor.
Nu există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni în legătură cu criteriul referitor
la relaţiile interpersonale (p=0.569).
Referitor la gradul de disponibilitate şi implicare în sarcină, se observă că există
diferenţe semnificative între şefi şi subalterni (p=0.002, p<0.05). Şefii consideră că apelează
mai des la acest criteriu, comparativ cu subalternii.

75
 Creativitatea şi receptivitatea la nou este un criteriu în legătură cu care există
deasemenea diferenţe semnificative între şefi şi subalterni (p=0.003, p<0.05). Subalternii,
comparativ cu şefii, consideră că se apelează mai rar la acest criteriu în evaluarea
performanţelor activităţii.
În ceea ce priveşte criteriul referitor la gradul de iniţiativă/independenţă în realizarea
sarcinii, există şi în acest caz diferenţe semnificative (p=0.001, p<0.05). Subalternii consideră
că se apelează mai rar la acest criteriu în evaluare, spre deosebire de şefi, care consideră că
acest criteriu se foloseşte cu o frecvenţă mai mare.
Nu există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni în ceea ce priveşte criteriile
referitoare la loialitatea faţă de instituţie (p=0.117, p>0.05) şi la experienţa profesională şi
vechimea în muncă (p=0,252, p>0.05). Şefii şi subalternii au opinii asemănătoare în legătură
cu frecvenţa cu care sunt folosite aceste criterii în aprecierea performanţelor.
O ultimă diferenţă semnificativă se constată referitor la criteriul moralitate şi
respectarea eticii profesionale (p=0.000, p<0.05). Subalternii, spre deosebire de şefi,
consideră că acest criteriu este folosit mai des în evaluarea angajaţilor.
În concluzie putem afirma că ipoteza parţial se confirmă.

Ipoteza 2: Nu există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni în ceea ce priveşte

imaginea asupra criteriilor de evaluare care ar trebui folosite în viitor în cadrul instituţiei.

Pentru verificarea ipotezei 2 am folosit Independent-Samples T Test pentru a

compara mediile obţinute de cele două categorii de subiecţi (şefi şi subalterni) şi am obţinut
următoarele date sistematizate în tabelul de mai jos:

Criteriul de evaluare t p ( pragul de Media

semnificaţie)
Eficienţa muncii (calitate, cantitate) -0,708 0,480 Şefi 4.5909
Subalterni 4.4821
Competenţe profesionale/Nivel de 0,592 0,555 Şefi 4.4091
calificare Subalterni 4.5000
Gradul de complexitate al sarcinilor -0,374 0,709 Şefi 4.4545
Subalterni 4.3929
Relaţii interpersonale -1,151 0,252 Şefi 3.9545
Subalterni 3.6607

76
 Gradul de disponibilitate/implicare -2,066 0,041 Şefi 4.5455
Subalterni 4.1818
Nivel de creativitate/receptivitate la 0,780 0,437 Şefi 4.0000
nou Subalterni 4.1607
Iniţiativă/Independenţă 1,619 0,108 Şefi 4.0455
Subalterni 4.3455
Loialitate faţă de instituţie -0,912 0,364 Şefi 4.3182
Subalterni 4.1250
Experienţa profesională/Vechime în 0,854 0,395 Şefi 3.9091
muncă Subalterni 4.1071
Moralitate şi respectarea eticii -1,436 0,153 Şefi 4.6364
profesionale Subalterni 4.3929

Observăm că nu există diferenţe semnificative între şefi şi subalterni în ceea ce

priveşte părerea lor despre frecvenţa cu care ar trebui folosite în viitor criteriile de evaluare
menţionate. Excepţie face un singur criteriu care se referă la gradul de disponibilitate şi
implicare în sarcină. În acest caz există diferenţe semnificative (p=0.041, p<0.05); şefii, spre
deosebire de subalterni, consideră că acest criteriu ar trebui folosit mai des în evaluarea
performanţelor profesionale.
Şi în acest caz ipoteza este parţial confirmată.

Ipoteza 3: Scorul la factorul responsabilitate este mai crescut la angajaţii din cadrul firmei
private decât la angajaţii din cadrul instituţiilor de stat (instituţia publică şi firma de stat).

Pentru verificarea ipotezei 3 am folosit One-Way Anova pentru a compara mediile

obţinute la factorul responsabilitate de angajaţii din cele trei instituţii.

Instituţiile Pragul de semnificaţie

Instituţia publică Firma de stat 0,000
Instituţia publică Firma privată 0,000
30
Firma de stat Firma privată 1,000
29

28

Din tabel reiese faptul că există

27
Mean of responsabilitate

diferenţe semnificative între angajaţii din

26
instituţia publică comparativ cu angajaţii
25

24
77
23
instit. publica firma de stat firma privata

firma
din firma de stat (p=0.000, p<0.05) şi
firma privată (p=0.000, p<0.05) în ceea
ce priveşte nivelul scorurilor obţinute la
factorul responsabilitate.
Fig. 6.20. Distribuţia mediilor scorurilor
obţinute la factorul responsabilitate
în funcţie de firmă.

Angajaţii din cadrul firmei de stat şi al firmei private au obţinut un scor mai ridicat la
factorul responsabilitate decât angajaţii din instituţia publică. Deci, există diferenţe
semnificative între instituţia publică şi celelalte două firme (firma de stat şi firma privată).
Între firma de stat şi firma privată nu există diferenţe semnificative referitoare la acest
factor.
Ipoteza este parţial confirmată.

Ipoteza 4.1.: Persoanele care consideră că superiorii folosesc cu o frecvenţă ridicată

criteriile de evaluare în măsurarea performanţelor angajaţilor, au un scor mai mare la
factorul responsabilitate comparativ cu persoanele care consideră că şefii nu apelează prea
des la aceste criterii.

Pentru verificarea ipotezei 4.1. am folosit corelaţia Pearson şi am obţinut următoarele

date sistematizate în tabelul de mai jos:

Criterul de evaluare Coeficientul Pragul de

de corelaţie semnificaţie
Eficienţa muncii (calitate, cantitate) 0,001 0,988
Competenţe profesionale/Nivel de -0,018 0,850
calificare
Gradul de complexitate al sarcinilor -0,077 0,423
Relaţii interpersonale -0,077 0,421
Gradul de disponibilitate/implicare 0,241 0,011
Factorul Nivel de creativitate/receptivitate la -0,091 0,344
responsa- nou
bilitate Iniţiativă/Independenţă -0,054 0,573
Loialitate faţă de instituţie 0,026 0,787
Experienţa profesională/Vechime în -0,013 0,890
muncă

78
 Moralitate şi respectarea eticii -0,133 0,167
profesionale

Se observă că există o corelaţie semnificativă (p=0.011), direct proporţională

(r=0.241) numai între scorul la factorul responsabilitate şi frecvenţa criteriul de evaluare care
se referă la gradul de disponibilitate şi implicare al angajaţilor în sarcină. Având în vedere
faptul că r<0.3, putem spune că există o legătură puternică între cele două variabile.
Corelaţiile dintre factorul responsabilitate şi frecvenţa celorlalte criterii de evaluare este
nesemnificativă (p>0.05).
Ipoteza se infirmă. Cu toate astea putem afirma totuşi că, cu cât angajaţii percep că
sunt mai des evaluaţi în baza gradului de disponibilitate, cu atât scorul la factorul
responsabilitate este mai ridicat.

Ipoteza 5.1.: Persoanele care consideră că superiorii folosesc cu o frecvenţă ridicată

criteriile de evaluare în măsurarea performanţelor angajaţilor, au un scor ridicat la factorul
motivaţie extrinsecă.

Pentru verificarea ipotezei 5.1. am folosit corelaţia Pearson şi am obţinut următoarele

date sistematizate în tabelul de mai jos:

Criterul de evaluare Coeficientul Pragul de

de corelaţie semnificaţie
Eficienţa muncii (calitate, cantitate) 0,133 0,161
Competenţe profesionale/Nivel de 0,150 0,115
calificare
Gradul de complexitate al sarcinilor 0,103 0,281
Relaţii interpersonale 0,219 0,020
Gradul de disponibilitate/implicare 0,113 0,235
Factorul Nivel de creativitate/receptivitate la 0,158 0,095
motivaţie nou
extrinsecă Iniţiativă/Independenţă 0,240 0,011
Loialitate faţă de instituţie 0,063 0,515
Experienţa profesională/Vechime în -0,028 0,767
muncă
Moralitate şi respectarea eticii -0,163 0,086
profesionale

79
 Se observă că există corelaţii semnificative între scorul la factorul motivaţie extrinsecă
şi frecvenţa a două criterii de evaluare: relaţii interpersonale şi iniţiativă/independenţă.
Avem o corelaţie semnificativă (p=0,02, p<0,05), direct proporţională (r=0,219, r>0)
între scorul la factorul responsabilitate şi frecvenţa criteriului care se referă la relaţiile
interpersoanle. Deoarece r<0,3, legătura dintre cele două variabile este considerată puternică.
Nu există corelaţii semnificative între scorul la factorul motivaţie extrinsecă şi
frecvenţa celorlalte criterii de evaluare (p>0,05).
Şi în acest caz ipoteza se infirmă. Se observă totuşi că, cu cât angajaţii percep mai
frecventă folosirea criteriilor de evaluare referitoare la relaţiile interpersonale şi la gradul de
iniţiativă/independenţă, cu atât scorul la factorul motivaţie extrinsecă este mai ridicat.

Ipoteza 5.2.: Persoanele care consideră că superiorii folosesc cu o frecvenţă scăzută

criteriile de evaluare în măsurarea performanţelor angajaţilor, au un scor ridicat la factorul
motivaţie intrinsecă.
Pentru verificarea ipotezei 5.2. am folosit corelaţia Pearson şi am obţinut următoarele
date sistematizate în tabelul de mai jos:

Criterul de evaluare Coeficientul Pragul de

de corelaţie semnificaţie
Eficienţa muncii (calitate, cantitate) 0,005 0,960
Competenţe profesionale/Nivel de 0,046 0,628
calificare
Gradul de complexitate al sarcinilor 0,157 0,098
Relaţii interpersonale 0,027 0,776
Gradul de disponibilitate/implicare -0,003 0,978
Nivel de creativitate/receptivitate la 0,126 0,184
nou
Factorul Iniţiativă/Independenţă 0,128 0,178
Loialitate faţă de instituţie 0,139 0,147
motivaţie Experienţa profesională/Vechime în -0,111 0,243
intrinsecă muncă
Moralitate şi respectarea eticii -0,150 0,115
profesionale
Din tabel observăm că nu există nici o corelaţie semnificativă (p>0,05) între scorul la
factorul motivaţie intrinsecă şi frecvenţa folosirii criteriilor de evaluare.
Ipoteza este infirmată.

80
 Putem deci afirma că nu există nici o legătură între scorul angajaţilor la factorul
motivaţie intrinsecă şi frecvenţa folosirii criteriilor de evaluare de către şefi.

CAPITOLUL VII - CONCLUZII

81
 Trecerea de la o societate excesiv de centralizată, comunistă, la una a proprietăţii
private constituie experiment istoric specific numai unui grup de ţări printre care şi România.
Acest fapt şi-a pus amprenta şi asupra organizării întreprinderilor nu numai în perimetrul
tehnic şi economic al fenomenelor şi proceselor ci şi în perimetrul social, psihologic şi politic.
Transformările care au loc la începutul acestui mileniu impun din ce în ce mai multe
revizuiri şi noi înţelesuri în domeniul ştiinţelor sociale.
Prin lucrarea de faţă am dorit să contribuim la cunoaşterea structurii şi manifestării
procesului de evaluare a performanţelor, a implicaţiilor acestuia în dinamica responsabilităţii
şi motivaţiei angajaţilor.

VII.1. Concluziile cercetării

Ne-a interesat în mod deosebit să evidenţiem diferenţele existente între firme în ceea
ce priveşte criteriile de evaluare folosite de superiori, motivaţia şi responsabilitatea
angajaţilor. Ne-a interesat deasemenea şi o comparaţie între şefi şi subalterni pentru a putea
pune în evidenţă diferenţele în ceea ce priveşte imaginea lor despre cum se face evaluarea în
firma în care lucrează.
Pentru atingerea scopului lucrării noastre, ne-am orientat cercetarea asupra a trei tipuri
de instituţii: o instituţie publică, o firmă de stat (regie) şi o firmă privată.
În cercetarea efectuată de noi am testat frecvenţa cu care sunt folosite criteriile de
evaluare, nivelul motivaţiei (intrinseci şi extrinseci) şi nivelul responsabilităţii angajaţilor.
În urma analizei rezultatelor nu s-au înregistrat diferenţe semnificative între firme în
ceea ce priveşte frecvenţa criteriilor folosite în evaluarea angajaţilor. Acest lucru s-ar putea
datora faptului că la noi în ţară evaluarea s-a făcut sau încă se mai face în cadrul multor
instituţii în baza simţului comun şi nu după reguli bine stabilite; de aceea e posibil ca angajaţii
să nu cunoască foarte clar modalităţile de evaluare şi ca urmare să dea răspunsuri ambigui la
întrebările formulate de noi. Această explicaţie ar putea sta şi la baza infirmării ipotezelor
4.1, 5.1, 5.2 care presupuneau existenţa unei legături între frecvenţa folosirii criteriilor de
evaluare de către şefi şi nivelul factorului de responsabilitate şi motivaţie. O altă explicaţie ar
putea fi numărul prea mic de firme care au fost supuse cercetării.
Investigaţiile au relevat existenţa unor diferenţe între şefi şi subalterni în ceea ce
priveşte imaginea asupra criteriilor de evaluare folosite în prezent în cadrul instituţiilor în care
lucrează. Şefii, spre deosebire de subalterni, apreciază că frecvenţa folosirii criteriilor de
evaluare a performanţelor activităţii este mai ridicată (se înregistrează difrenţe semnificative

82
la şapte din cele zece criterii propuse pentru evaluare). În schimb, nu sunt diferenţe
semnificative între şefi şi subalterni în ceea ce priveşte imaginea asupra criteriilor de evaluare
care ar trebui folosite în viitor (excepţie: criteriul referitor la gradul de disponibilitate şi
implicare în sarcină). Ca o concluzie, în baza acestor date putem afirma că toţi membrii
instituţiilor sunt de acord asupra criteriilor în baza cărora ar trebui făcută evaluarea, dar în
momentul punerii în practică părerile sunt împărţite. Acesta este numai o situaţie specifică a
unei realităţi universale: toţi ştim ce trebuie să facem dar nimeni nu face ceea ce trebuie.
Se observă că nivelul general al factorului responsabilitate în cadrul firmelor
investigate este scăzut (dacă ne raportăm la etalonarea standard a scorurilor).
Nivelul responsabilităţii ca factor de personalitate este diferit de la o instituţie la alta.
Scorurile cele mai ridicate la factorul responsabilitate le întâlnim la angajaţii din cadrul firmei
private, urmată la mică distanţă de firma de stat. Scorurile cele mai scăzute la acest factor le
întâlnim la angajaţii din cadrul instituţiei publice, scoruri aflate la o diferenţă semnificativă
faţă de scorurile obţinute de celelalte două instituţii. O explicaţie a acestei situaţii ar putea fi
faptul că angajaţii din cadrul instituţiei publice îşi percep locul de muncă ca fiind stabil, iar
între ei nu există o competiţie evidentă pentru afirmare. Mulţi dintre ei au parcurs de-a lungul
anilor un traseu inert care nu le-a permis obţinerea multor satisfacţii profesionale. În schimb
se ştie că agenţii economici privaţi sunt cei care provoacă schimbarea, vor să realizeze
permanent ceva nou, vizează să devină parteneri sociali reali în proiectarea strategiilor locale
şi naţionale, fac presiuni asupra guvernanţilor să democratizeze şi să liberalizeze viaţa
economică, impun anumite criterii valorice pentru semeni, începând cu cele de reuşită socială
şi performanţă personal-profesională şi terminând cu cele de bună funcţionare a comunităţii.
Acest fapt duce la o schimbare a mentalităţilor şi atitudinilor, la adoptarea unei filozofii şi a
unor valori de viaţă noi pentru întraga societate.
Această situaţie nu a determinat totuşi existenţa unor diferenţe semnificative între
instituţii la nivelul manifestării factorului motivaţional. Putem observa însă că atât scorurile la
motivaţia extrinsecă cât şi la cea intrinsecă sunt mai ridicate în cazul angajaţilor din cadrul
firmei de stat. Urmează apoi firma privată iar pe ultimul loc se află instituţia publică. Chiar
dacă diferenţele nu sunt semnificative, putem presupune că aceste rezultate au la bază
aceeeaşi situaţie economică, socială şi culturală despre care am vorbit mai devreme.
Tot în legătură cu nivelul factorului motivaţional, din datele cercetării reiese că, în
ansamblu, motivaţia angajaţilor este predominant intrinsecă, pe primul plan fiind plăcerea

83
muncii. Cea mai slab manifestată componentă a motivaţiei angajaţilor este recunoaşterea
celorlalţi.

VII.2. Premise ale cercetărilor viitoare

Domeniul evaluării performanţelor resurselor umane poate sta la baza multor cercetări,
mai ales că este evidentă discrepanţa dintre teoria care avansează şi practica răvăşită de
utilizări sporadice, incomplete sau intuitive.
În lucrarea de faţă am dorit să evidenţiem diferenţele dintre diferitele tipuri de
instituţii. Ar fi interesant un studiu asemănător exclusiv asupra firmelor private, a IMM-urilor,
deoarece acestea constituie provocarea cea mai vizibilă a economiei de piaţă în România:
simultan cauză şi efect a economiei de piaţă dar şi premisă şi cale de exersare a democratizării
societăţii. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt principala modalitate de valorificare a
economiilor unei naţiuni şi bază pentru dezvoltarea viitoarelor firme mari.
Una din direcţiile de cercetare ulterioare ar putea fi deasemenea studiul trăsăturilor de
personalitate care îi determină pe oameni să recurgă la unul sau altul din criteriile de evaluare
posibile. Asta ar însemna o analiză complexă a personalităţii evaluatorilor pentu a putea
stabili o relaţie de determinare între trăsăturile de personalitate şi opţiunea pentru un anumit
criteriu sau pentru o anumită tehnică de evaluare.

ANEXE

84
I. INSTRUMENTE FOLOSITE

Chestionar de responsabilitate (C.P.I. - factorul Re)

Instrucţiuni: Aveţi în faţă o serie de afirmaţii. Citiţile unele după altele şi indicaţi răspunsul dvs.
Dacă sunteţi de acord cu o anumită afirmaţie, dacă consideraţi că ea este adevărată în cazul dvs.,
indicaţi cu un "X" răspunsul adevărat (A).
Dacă nu sunteţi de acord sau dacă afirmaţia nu este adevărată în cazul dvs., notaţi cu un "X" raspunsul
fals (F).
Trebuie să indicaţi adevărat sau fals pentru fiecare frază, chiar dacă în unele cazuri nu sunteţi absolut
sigur de poziţia dvs.

Nr.
crt.
A F
1 N-are nici un sens să preiei sarcinile altora, pentru că în final asta nu duce decât la
necazuri.
2 Cine nu votează nu este un bun cetăţean.
3 Am avut experienţe de viaţă foarte ciudate şi bizare.
4 A nu-ţi declara veniturile suplimentare pentru ca astfel să scapi de mărirea
impozitului înseamnă a fura din bunul obştesc.
5 E bine să fii în anturajul unor persoane importante pentru ca să profiţi de anumite
avantaje pe care alţii le obţin cu multă trudă.
6 Când eram elev chiuleam deseori de la şcoală.
7 Nu are rost să-mi bat capul cu treburile publice; şi aşa nu pot schimba mare lucru.
8 Dacă cineva îmi face o nedreptate, cred că trebuie să-i răspund cu aceeaşi monedă
dacă pot, măcar din principiu.
9 De obicei, la petreceri, iau parte activă la distracţii.
10 Mergeam cu plăcere la şcoală.
11 S-ar putea ca în unele ţări minorităţile (religioase, naţionale, etc.) să fie persecutate
dar asta nu mă priveşte.
12 Trebuie să ne preocupăm de propria noastră ţară, lăsând celelalte ţări să-şi rezolve
singure problemele lor.
13 Când mă plictisesc îmi place să provoc puţină animaţie.
14 Este suficient să fii punctual la servici pentru ca să fii cotat un salariat conştiincios.
15 Focul mă fascinează.
16 Învăţătorii se plâng de modul în care sunt retribuiţi, dar mi se pare că retribuţia este
pe măsura muncii lor.
17 Am fost un elev care învăţa greu.
18 Nu mi-e teamă să consult un medic dacă sunt bolnav sau rănit.
19 Cred că mi-ar place să conduc o maşină de curse.
20 Nu am avut bâlbieli niciodată sau aproape niciodată.
21 Nu văd nici un rău în a ocoli legea, cu condiţia ca aceasta să nu fie într-adevăr
violată.

85
22 Este de datoria fiecăriu cetăţean să se ţină la curent cu problemele politice ale ţării,
chiar dacă pentru aceasta trebuie să-şi sacrifice unele plăceri personale.
23 Părinţii mei au dezaprobat adesea prieteniile mele.
24 Îmi place să-mi asum răspunderea atunci când particip la o lucrare colectivă.
25 La şcoală aveam în mod repetat nota scăzută la purtare.
26 Mi-ar fi ruşine să nu folosesc dreptul meu de vot.
27 Urmăresc cu mai multă plăcere un meci de fotbal dacă am completat un buletin
Pronosport.
28 Adesea oamenii m-au invidiat pentru ideile mele bune, doar pentru că nu le-au
avut înaintea mea.
29 Imi place foarte mult să vânez.
30 Nu am avut niciodată încurcături cu legea.
31 Mă enervează dacă cineva a fost împiedicat pe nedrept să beneficieze de drepturile
sale.
32 Este sarcina noastră să avem grijă de părinţii noştri bătrâni chiar dacă asta
comportă sacrificii destul de mari.
33 Ar trebui să ne achităm de sarcinile obşteşti mai bine decât o facem.
34 Pot să spun cu toată sinceritatea că nu mă deranjează să-mi achit obligaţiile băneşti
faţă de socieatea deoarece consider că asfel răspund la ceea ce am luat de la
societate.
35 Nu poţi blama pe cel care face tot ceea ce poate pentru a obţine ceea ce doreşte,
chiar dacă pentru această realizare preţul este prea mare.
36 Ar trebui ca fiecare ţară să fie lăsată să-şi rezolve singură problemele.
37 Dacă mi se dă din greşeală prea mult rest într-un magazin, dau întotdeauna înapoi
diferenţa.
38 Citesc cu plăcere lucruri cu caracter ştiinţific.
39 Refuz să particip la anumite jocuri pentru care nu am aptitudini.
40 Când eram copil am fost exmatriculat de la şcoală o dată sau de mai multe ori.
41 Consider că adesea am fost pedepsit fără motiv.
42 Toate maşinile poliţiei trebuie să aibă un semn distinctiv pentru a fi uşor
recunoscute de la distanţă.

Chestionar de motivaţie (W.P.I.)

86
 Vă rugăm să citiţi afirmaţiile de mai jos şi să evaluaţi, pentru fiecare afirmaţie în parte, în ce
măsură ea este adevărată sau nu pentru Dumneavoastră: niciodată sau aproape niciodată
adevărată, uneori sau rareori adevărată, adesea sau de multe ori adevărată, întotdeauna sau
aproape întotdeauna adevărată.

Niciodată = Niciodată sau aproape niciodată adevărat pentru Dvs.

Uneori = Uneori adevărat pentru Dvs.
Adesea = Adesea adevărat pentru Dvs.
Întotdeauna = Întotdeauna sau aproape întotdeauna adevărat pentru Dvs.

    1. Nu sunt chiar atât de preocupat de ceea ce cred alţii despre munca mea.
    2. Prefer să am pe cineva care să-mi stabilească scopuri clare în munca pe care o fac.
    3. Cu cât o problemă este mai dificilă, cu atât mai mult îmi place să încerc a o rezolva.
    4. Nu uit nici un moment că vreau să câştig mai bine.
5. Vreau ca munca mea să-mi ofere posibilităţi de a-mi îmbogfăţi cunoştinţele şi
   
competenele.
    6. Pentru mine, succes înseamnă a face treaba mai bine decât alţii.
    7. Prefer să-mi planific singur treburile.
    8. Indiferent de rezultatul unei acţiuni, eu sunt mulţumit că cel puţin am mai învăţat ceva.
    9. Îmi plac sarcinile relativ simple, nu prea complicate.
    10. Nu uit nici un moment că vreau să promovez în ierarhie.
    11. Multe lucruri le fac în primul rând din curiozitate.
    12. Mă interesează mai puţin munca pe care o prestez, decăt ceea ce primesc pentru ea.
    13. Îmi place să mă ocup de probleme complet noi pentru mine.
14. Prefer munca pe care ştiu că o pot face bine, decât munca ce-mi depăşeşte
   
competenţa (priceperea).
    15. Mă preocupă modul în care ceilalţi vor reacţiona la ideile mele.
    16. Deseori mă gândesc la salariu şi promovare.
    17. Mă simt mai bine când pot să stabilesc singur ce am de făcut.
    18. Sunt convins că nu merită să-ţi faci treaba, dacă nu vede şi altcineva.
    19. Muncesc cu tragere de inimă, atunci când pot câştiga bine.
    20. Pentru mine este important să fiu în stare să fac ceea ce îmi place cel mai mult.
    21. Prefer să lucre la sarcini care au instrucţiuni de realizare clar formulate.
22. Atâta timp cât pot face ceea ce îmi place, nu prea mă mai interesează cât mi
   
seplăteşte.
    23. Îmi place să fac o activitate atât de captivantă, încât uit de toate.
    24. recunoaşterea (aprecierea) din partea celorlalţi mă stimulează.
    25. Am nevoie să mă simt răsplătit pentru ceea ce fac.
    26. Îmi place să încerc a rezolva probleme complexe.
    27. Pentru mine este important să fac treaba aşa cum simt eu că trebuie făcut.
    28. Vreau să văd (să mă pun la încercare) cât de bun pot fi eu în munca mea.
    29. Vreau ca ceilalţi să vadă cât de bun pot fi eu, de fapt, în munca mea.
    30. Cel mai mult contează pentru mine să-mi placă ceea ce fac.

87
Chestionar de construcţie proprie
subalterni

Vă rog să răspundeţi cât mai sincer posibil. Alegeţi răspunsul care este adevărat din
punctul dvs. de vedere, fără a vă preocupa să faceţi o "impresie bună". Acest studiu
urmăreşte o stare de fapt. Nu este un test. Răspunsurile sunt confidenţiale!

În ce măsură (cât de frecvent) hotărârile şefilor în ceea ce priveşte stabilirea salariului, măriri
salariale, prime, sancţiuni, etc., se bazează în prezent pe următoarele criterii de evaluare?

Nr. Criteriul de evaluare Foarte Rar Mediu Des Foarte

crt. rar des
1 Eficienţa muncii (calitate, cantitate)
2 Competenţe profesionale/ Nivel de calificare
3 Gradul de complexitate a sarcinilor
4 Relaţii interpersonale (abilităţi de comunicare, adaptare
şi colaborare)
5 Gradul de disponibilitate/ Implicare in rezolvarea
sarcinilor
6 Nivelul de creativitate/ Receptivitate la nou
7 Iniţiativă / Independenţă în realizarea sarcinilor
8 Loialitate faţă de instituţie (păstrarea confidenţialităţii,
stabilitate în firmă)
9 Experienţă profesională/ Vechime în muncă
10 Moralitate şi respectarea eticii profesionale
(corectitudine, integritate, simţul responsabilităţii)

În ce măsură (cât de frecvent) aţi dori ca hotărârile şefilor în ceea ce priveşte stabilirea
salariului, măriri salariale, prime, sancţiuni, etc., să se bazeze în viitor pe următoarele criterii
de evaluare?

Nr. Criteriul de evaluare Foarte Rar Mediu Des Foarte

crt. rar des
1 Eficienţa muncii (calitate, cantitate)
2 Competenţe profesionale/ Nivel de calificare
3 Gradul de complexitate a sarcinilor
4 Relaţii interpersonale (abilităţi de comunicare, adaptare
şi colaborare)
5 Gradul de disponibilitate/ Implicare in rezolvarea
sarcinilor
6 Nivelul de creativitate/ Receptivitate la nou
7 Iniţiativă / Independenţă în realizarea sarcinilor
8 Loialitate faţă de instituţie (păstrarea confidenţialităţii,
stabilitate în firmă)
9 Experienţă profesională/ Vechime în muncă
10 Moralitate şi respectarea eticii profesionale
(corectitudine, integritate, simţul responsabilităţii)

88
 şefi

Vă rog să răspundeţi cât mai sincer posibil. Alegeţi răspunsul care este adevărat din
punctul dvs. de vedere, fără a vă preocupa să faceţi o "impresie bună". Acest studiu
urmăreşte o stare de fapt. Nu este un test. Răspunsurile sunt confidenţiale!

In ce măsură (cât de frecvent) hotărârile dvs. cu privire la subalterni, în ceea ce priveşte

stabilirea salariului, măriri salariale, prime, sancţiuni, etc., au la bază, în prezent,
următoarele criterii de evaluare a angajaţilor dvs:

Nr. Criteriul de evaluare Foarte Rar Mediu Des Foarte

crt. rar des
1 Eficienţa muncii (calitate, cantitate)
2 Competenţe profesionale/ Nivel de calificare
3 Gradul de complexitate a sarcinilor
4 Relaţii interpersonale (abilităţi de comunicare, adaptare
şi colaborare)
5 Gradul de disponibilitate/ Implicare in rezolvarea
sarcinilor
6 Nivelul de creativitate/ Receptivitate la nou
7 Iniţiativă / Independenţă în realizarea sarcinilor
8 Loialitate faţă de instituţie (păstrarea confidenţialităţii,
stabilitate în firmă)
9 Experienţă profesională/ Vechime în muncă
10 Moralitate şi respectarea eticii profesionale
(corectitudine, integritate, simţul responsabilităţii)

In ce măsură (cât de frecvent) aţi dori ca hotărârile dvs. cu privire la subalterni, în ceea ce
priveşte stabilirea salariului, măriri salariale, prime, sancţiuni, etc., să aibă la bază, în viitor,
următoarele criterii de evaluare a angajaţilor dvs:

Nr. Criteriul de evaluare Foarte Rar Mediu Des Foarte

crt. rar des
1 Eficienţa muncii (calitate, cantitate)
2 Competenţe profesionale/ Nivel de calificare
3 Gradul de complexitate a sarcinilor
4 Relaţii interpersonale (abilităţi de comunicare, adaptare
şi colaborare)
5 Gradul de disponibilitate/ Implicare in rezolvarea
sarcinilor
6 Nivelul de creativitate/ Receptivitate la nou
7 Iniţiativă / Independenţă în realizarea sarcinilor
8 Loialitate faţă de instituţie (păstrarea confidenţialităţii,
stabilitate în firmă)
9 Experienţă profesională/ Vechime în muncă
10 Moralitate şi respectarea eticii profesionale
(corectitudine, integritate, simţul responsabilităţii)

89
Chestionar folosit în pretestare

subalterni

CHESTIONARUL ESTE ANONIM! NU VĂ SEMNAŢI!

Care sunt CRITERIILE după care AŢI DORI SĂ FIE EVALUATĂ MUNCA
dumneavoastră?
Altfel spus, ce ar trebui să urmărască şefii dumneavoastră dacă vor să acorde note pentru
activitatea dvs. în firmă/instituţie?
Vă rugăm să scrieţi cu cuvintele dumneavoastră aceste criterii, să faceţi o ierarhie (să
notaţi cu 1 pe cel mai important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importanţă, etc.) şi să
explicaţi cum aţi dori să fie măsurat fiecare criteriu (de ex: nr. de produse realizate, nr. de
reclamaţii primite, nr. de dosare rezolvate, etc.)

CRITERIUL VALOARE MĂSURARE

"Şefii ar trebui să urmărească..." (locul I, II, III, IV "Ar putea măsura asta prin..."
sau IV)

90
 şefi

CHESTIONARUL ESTE ANONIM! NU VĂ SEMNAŢI!

Care sunt CRITERIILE după care AŢI DORI SĂ FIE EVALUATĂ MUNCA subordonaţilor
dumneavoastră?
Altfel spus, ce ar trebui să urmăriţi dacă doriţi să acordaţi note pentru activitatea
subordonaţilor dvs. în secţie/firmă/instituţie?
Vă rugăm să scrieţi cu cuvintele dumneavoastră aceste criterii, să faceţi o ierarhie (să
notaţi cu 1 pe cel mai important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importanţă, etc.) şi să
explicaţi cum aţi dori să fie măsurat fiecare criteriu (de ex: nr. de produse realizate, nr. de
reclamaţii primite, nr. de dosare rezolvate, etc.)

CRITERIUL VALOARE MĂSURARE

"Şefii ar trebui să urmărească..." (locul I, II, III, IV "Ar putea măsura asta prin..."
sau IV)

91
II. Tabelele cu datele statistice în detaliu

Multiple Comparisons

Dependent Variable: responsabilitate

Bonferroni

Mean 95% Confidence Interval

Difference Lower Upper
(I) firma (J) firma (I-J) Std. Error Sig. Bound Bound
instit. publica firma de stat -5.0000* .956 .000 -7.3243 -2.6757
firma privata -5.3220* .983 .000 -7.7137 -2.9303
firma de stat instit. publica 5.0000* .956 .000 2.6757 7.3243
firma privata -.3220 .983 1.000 -2.7137 2.0697
firma privata instit. publica 5.3220* .983 .000 2.9303 7.7137
firma de stat .3220 .983 1.000 -2.0697 2.7137
*. The mean difference is significant at the .05 level.

92
 Multiple Comparisons

Bonferroni

Mean 95% Confidence Interval

Difference Lower Upper
Dependent Variable (I) firma (J) firma (I-J) Std. Error Sig. Bound Bound
motivatie intrinseca instit. publica firma de stat -6.60E-02 .069 1.000 -.2345 .1026
firma privata -9.49E-03 .072 1.000 -.1851 .1661
firma de stat instit. publica 6.596E-02 .069 1.000 -.1026 .2345
firma privata 5.647E-02 .071 1.000 -.1171 .2300
firma privata instit. publica 9.494E-03 .072 1.000 -.1661 .1851
firma de stat -5.65E-02 .071 1.000 -.2300 .1171
motivatie extrinseca instit. publica firma de stat -9.91E-02 .073 .530 -.2763 7.808E-02
firma privata -5.70E-02 .076 1.000 -.2416 .1277
firma de stat instit. publica 9.912E-02 .073 .530 -7.81E-02 .2763
firma privata 4.216E-02 .075 1.000 -.1403 .2246
firma privata instit. publica 5.697E-02 .076 1.000 -.1277 .2416
firma de stat -4.22E-02 .075 1.000 -.2246 .1403
placere instit. publica firma de stat -5.13E-02 .070 1.000 -.2208 .1182
firma privata 5.604E-02 .073 1.000 -.1206 .2326
firma de stat instit. publica 5.132E-02 .070 1.000 -.1182 .2208
firma privata .1074 .072 .413 -6.72E-02 .2819
firma privata instit. publica -5.60E-02 .073 1.000 -.2326 .1206
firma de stat -.1074 .072 .413 -.2819 6.715E-02
provocare instit. publica firma de stat -8.95E-02 .118 1.000 -.3753 .1964
firma privata -.1424 .123 .743 -.4403 .1555
firma de stat instit. publica 8.947E-02 .118 1.000 -.1964 .3753
firma privata -5.29E-02 .121 1.000 -.3473 .2414
firma privata instit. publica .1424 .123 .743 -.1555 .4403
firma de stat 5.294E-02 .121 1.000 -.2414 .3473
recunoastere instit. publica firma de stat -.1150 .081 .481 -.3128 8.279E-02
firma privata -4.71E-02 .085 1.000 -.2532 .1591
firma de stat instit. publica .1150 .081 .481 -8.28E-02 .3128
firma privata 6.794E-02 .084 1.000 -.1357 .2716
firma privata instit. publica 4.706E-02 .085 1.000 -.1591 .2532
firma de stat -6.79E-02 .084 1.000 -.2716 .1357
recompensa instit. publica firma de stat -6.74E-02 .103 1.000 -.3172 .1825
firma privata -7.68E-02 .107 1.000 -.3372 .1836
firma de stat instit. publica 6.737E-02 .103 1.000 -.1825 .3172
firma privata -9.41E-03 .106 1.000 -.2667 .2479
firma privata instit. publica 7.678E-02 .107 1.000 -.1836 .3372
firma de stat 9.412E-03 .106 1.000 -.2479 .2667

93
 Group Statistics

Std. Std. Error

statut N Mean Deviation Mean
eficienta muncii (calitate, subaltern 112 2.9286 1.1833 .1118
cantitate) sef 22 4.1818 .8528 .1818
competente subaltern 112 3.0000 1.0223 9.660E-02
profesionale/nivel de sef 22 4.0909 .9715 .2071
calificare
gr. de complexitate al subaltern 112 2.9107 .9544 9.018E-02
sarcinilor sef 22 4.2273 .8691 .1853
relatii interpersonale subaltern 112 3.3214 1.0242 9.677E-02
sef 22 3.4545 .8579 .1829
gr. de subaltern 112 3.1071 .9805 9.265E-02
disponibilitate/implicare sef 20 3.8500 .7452 .1666
nivel de subaltern 112 2.8036 .9571 9.044E-02
creativitate/receptivitate sef 21 3.5238 1.1670 .2547
la nou
initiativa/independenta subaltern 112 2.9107 1.0785 .1019
sef 20 3.7500 .9665 .2161
loialitate fata de institutie subaltern 110 3.1636 1.1615 .1107
sef 22 3.5909 1.1406 .2432
experienta subaltern 112 3.2679 1.0309 9.741E-02
profesionala/vechime in sef 22 3.5455 1.0568 .2253
munca
moralitate si respectarea subaltern 112 3.1071 1.0166 9.606E-02
eticii profesionale sef 22 4.1364 .8888 .1895

Diferenţa dintre şefi şi subalterni referitor la imaginea lor asupra criteriilor de evaluare
folosite în prezent.

94
 Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Sig. Mean Std. Error Difference
F Sig. t df (2-tailed) Difference Difference Lower Upper
eficienta muncii (calitate, Equal variances assumed
3.163 .078 -4.726 132 .000 -1.2532 .2652 -1.7778 -.7287
cantitate)
Equal variances not
-5.871 38.837 .000 -1.2532 .2134 -1.6850 -.8214
assumed
competente Equal variances assumed
.078 .780 -4.612 132 .000 -1.0909 .2366 -1.5588 -.6230
profesionale/nivel de
calificare Equal variances not
-4.774 30.853 .000 -1.0909 .2285 -1.5571 -.6247
assumed
gr. de complexitate al Equal variances assumed
.001 .981 -5.997 132 .000 -1.3166 .2195 -1.7508 -.8823
sarcinilor
Equal variances not
-6.389 31.789 .000 -1.3166 .2061 -1.7364 -.8967
assumed
relatii interpersonale Equal variances assumed
.695 .406 -.571 132 .569 -.1331 .2331 -.5942 .3280
Equal variances not
-.643 33.902 .524 -.1331 .2069 -.5537 .2874
assumed
gr. de Equal variances assumed
2.150 .145 -3.222 130 .002 -.7429 .2306 -1.1990 -.2867
disponibilitate/implicare
Equal variances not
-3.896 32.041 .000 -.7429 .1906 -1.1312 -.3545
assumed
nivel de Equal variances assumed
2.144 .146 -3.053 131 .003 -.7202 .2359 -1.1869 -.2536
creativitate/receptivitate
la nou Equal variances not
-2.665 25.290 .013 -.7202 .2702 -1.2765 -.1640
assumed
initiativa/independenta Equal variances assumed
.868 .353 -3.253 130 .001 -.8393 .2580 -1.3497 -.3288
Equal variances not
-3.512 28.149 .002 -.8393 .2389 -1.3286 -.3499
assumed
loialitate fata de institutie Equal variances assumed
.112 .739 -1.580 130 .117 -.4273 .2705 -.9624 .1079
Equal variances not
-1.599 30.363 .120 -.4273 .2672 -.9727 .1181
assumed
experienta Equal variances assumed
.058 .810 -1.150 132 .252 -.2776 .2414 -.7551 .1999
profesionala/vechime in
munca Equal variances not
-1.131 29.389 .267 -.2776 .2455 -.7794 .2242
assumed
moralitate si respectarea Equal variances assumed
.059 .809 -4.425 132 .000 -1.0292 .2326 -1.4893 -.5691
eticii profesionale
Equal variances not
-4.844 32.769 .000 -1.0292 .2125 -1.4616 -.5969
assumed

95
 Group Statistics

Std. Std. Error

statut N Mean Deviation Mean
eficienta muncii (calitate, subaltern 112 4.4821 .6842 6.465E-02
cantitate) sef 22 4.5909 .5032 .1073
competente subaltern 112 4.5000 .6576 6.214E-02
profesionale/nivel de sef 22 4.4091 .6661 .1420
calificare
gr. de complexitate a subaltern 112 4.3929 .6487 6.130E-02
sarcinilor sef 22 4.4545 .9625 .2052
relatii interpersonale subaltern 112 3.6607 1.1434 .1080
sef 22 3.9545 .7854 .1675
gr. de subaltern 110 4.1818 .7920 7.551E-02
disponibilitate/implicare sef 22 4.5455 .5096 .1087
nivelul de subaltern 112 4.1607 .8653 8.176E-02
creativitate/receptivitate sef 22 4.0000 .9759 .2081
la nou
initiativa/independenta subaltern 110 4.3455 .7473 7.125E-02
sef 22 4.0455 .9989 .2130
loialitate fata de institutie subaltern 112 4.1250 .9312 8.799E-02
sef 22 4.3182 .7799 .1663
experienta subaltern 112 4.1071 1.0166 9.606E-02
profesionala/vechime in sef 22 3.9091 .8679 .1850
munca
moralitate si respectarea subaltern 112 4.3929 .7517 7.103E-02
eticii profesionale sef 22 4.6364 .5811 .1239

Diferenţa dintre şefi şi subalterni referitor la imaginea lor asupra criteriilor de evaluare ce ar
trebui folosite în viitor.

96
 Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Sig. Mean Std. Error Difference
F Sig. t df (2-tailed) Difference Difference Lower Upper
eficienta muncii (calitate, Equal variances assumed
1.279 .260 -.708 132 .480 -.1088 .1536 -.4126 .1951
cantitate)
Equal variances not
-.868 38.070 .391 -.1088 .1253 -.3623 .1448
assumed
competente Equal variances assumed
.001 .981 .592 132 .555 9.091E-02 .1537 -.2131 .3949
profesionale/nivel de
calificare Equal variances not
.586 29.604 .562 9.091E-02 .1550 -.2259 .4077
assumed
gr. de complexitate a Equal variances assumed
1.671 .198 -.374 132 .709 -6.17E-02 .1651 -.3883 .2649
sarcinilor
Equal variances not
-.288 24.878 .776 -6.17E-02 .2142 -.5029 .3795
assumed
relatii interpersonale Equal variances assumed
5.694 .018 -1.151 132 .252 -.2938 .2552 -.7986 .2110
Equal variances not
-1.474 40.785 .148 -.2938 .1993 -.6963 .1087
assumed
gr. de Equal variances assumed
1.555 .215 -2.066 130 .041 -.3636 .1760 -.7118 -1.5E-02
disponibilitate/implicare
Equal variances not
-2.748 44.195 .009 -.3636 .1323 -.6303 -9.7E-02
assumed
nivelul de Equal variances assumed
.028 .866 .780 132 .437 .1607 .2061 -.2470 .5684
creativitate/receptivitate
la nou Equal variances not
.719 27.861 .478 .1607 .2236 -.2973 .6187
assumed
initiativa/independenta Equal variances assumed
.246 .621 1.619 130 .108 .3000 .1853 -6.7E-02 .6666
Equal variances not
1.336 25.902 .193 .3000 .2246 -.1617 .7617
assumed
loialitate fata de institutie Equal variances assumed
.788 .376 -.912 132 .364 -.1932 .2119 -.6124 .2260
Equal variances not
-1.027 33.905 .312 -.1932 .1881 -.5755 .1892
assumed
experienta Equal variances assumed
2.365 .126 .854 132 .395 .1981 .2319 -.2607 .6568
profesionala/vechime in
munca Equal variances not
.950 33.386 .349 .1981 .2085 -.2259 .6220
assumed
moralitate si respectarea Equal variances assumed
3.414 .067 -1.436 132 .153 -.2435 .1696 -.5790 9.20E-02
eticii profesionale
Equal variances not
-1.705 36.330 .097 -.2435 .1428 -.5330 4.60E-02
assumed

97
 Multiple Comparisons

Bonferroni

Mean 95% Confidence Interval

Difference Lower Upper
Dependent Variable (I) firma (J) firma (I-J) Std. Error Sig. Bound Bound
eficienta muncii (calitate, instit. publica firma de stat 5.682E-03 .257 1.000 -.6169 .6282
cantitate)-p firma privata -.2175 .265 1.000 -.8610 .4259
firma de stat instit. publica -5.68E-03 .257 1.000 -.6282 .6169
firma privata -.2232 .260 1.000 -.8534 .4070
firma privata instit. publica .2175 .265 1.000 -.4259 .8610
firma de stat .2232 .260 1.000 -.4070 .8534
competente instit. publica firma de stat .2955 .227 .587 -.2556 .8465
profesionale/nivel de firma privata 3.355E-02 .235 1.000 -.5360 .6031
calificare-p firma de stat instit. publica -.2955 .227 .587 -.8465 .2556
firma privata -.2619 .230 .771 -.8198 .2960
firma privata instit. publica -3.35E-02 .235 1.000 -.6031 .5360
firma de stat .2619 .230 .771 -.2960 .8198
gr. de complexitate al instit. publica firma de stat .1383 .222 1.000 -.3996 .6761
sarcinilor-p firma privata -5.52E-02 .229 1.000 -.6111 .5008
firma de stat instit. publica -.1383 .222 1.000 -.6761 .3996
firma privata -.1935 .225 1.000 -.7380 .3511
firma privata instit. publica 5.519E-02 .229 1.000 -.5008 .6111
firma de stat .1935 .225 1.000 -.3511 .7380
relatii interpersonale-p instit. publica firma de stat -.3788 .206 .206 -.8789 .1213
firma privata -9.74E-03 .213 1.000 -.5267 .5072
firma de stat instit. publica .3788 .206 .206 -.1213 .8789
firma privata .3690 .209 .238 -.1372 .8753
firma privata instit. publica 9.740E-03 .213 1.000 -.5072 .5267
firma de stat -.3690 .209 .238 -.8753 .1372
gr. de instit. publica firma de stat -.1521 .208 1.000 -.6557 .3514
disponibilitate/implicare-p firma privata -8.00E-02 .216 1.000 -.6035 .4435
firma de stat instit. publica .1521 .208 1.000 -.3514 .6557
firma privata 7.215E-02 .210 1.000 -.4378 .5822
firma privata instit. publica 7.998E-02 .216 1.000 -.4435 .6035
firma de stat -7.22E-02 .210 1.000 -.5822 .4378
nivel de instit. publica firma de stat .3308 .212 .365 -.1840 .8455
creativitate/receptivitate firma privata .4675 .218 .102 -6.18E-02 .9969
la nou-p firma de stat instit. publica -.3308 .212 .365 -.8455 .1840
firma privata .1368 .215 1.000 -.3843 .6578
firma privata instit. publica -.4675 .218 .102 -.9969 6.182E-02
firma de stat -.1368 .215 1.000 -.6578 .3843
initiativa/independenta-p instit. publica firma de stat .2727 .228 .704 -.2813 .8268
firma privata .4477 .239 .190 -.1322 1.0277
firma de stat instit. publica -.2727 .228 .704 -.8268 .2813
firma privata .1750 .234 1.000 -.3933 .7433
firma privata instit. publica -.4477 .239 .190 -1.0277 .1322
firma de stat -.1750 .234 1.000 -.7433 .3933
loialitate fata de instit. publica firma de stat .3920 .242 .325 -.1961 .9802
institutie-p firma privata .2545 .254 .953 -.3611 .8702
firma de stat instit. publica -.3920 .242 .325 -.9802 .1961
firma privata -.1375 .249 1.000 -.7408 .4658
firma privata instit. publica -.2545 .254 .953 -.8702 .3611
firma de stat .1375 .249 1.000 -.4658 .7408
experienta instit. publica firma de stat .3011 .214 .484 -.2172 .8195
profesionala/vechime in firma privata -.1840 .221 1.000 -.7198 .3518
munca-p firma de stat instit. publica -.3011 .214 .484 -.8195 .2172
firma privata -.4851 .216 .080 -1.0099 3.964E-02
firma privata instit. publica .1840 .221 1.000 -.3518 .7198
firma de stat .4851 .216 .080 -3.96E-02 1.0099
moralitate si respectarea instit. publica firma de stat .7405* .214 .002 .2210 1.2600
eticii profesionale-p firma privata .3030 .221 .520 -.2339 .8400
firma de stat instit. publica -.7405* .214 .002 -1.2600 -.2210
firma privata -.4375 .217 .137 -.9634 8.840E-02
firma privata instit. publica -.3030 .221 .520 -.8400 .2339
firma de stat .4375 .217 .137 -8.84E-02 .9634
*. The mean difference is significant at the .05 level.

98
 Multiple Comparisons

Bonferroni

Mean 95% Confidence Interval

Difference Lower Upper
Dependent Variable (I) firma (J) firma (I-J) Std. Error Sig. Bound Bound
eficienta muncii (calitate, instit. publica firma de stat -.3049 .136 .079 -.6340 2.413E-02
cantitate)-v firma privata -.1591 .140 .776 -.4992 .1810
firma de stat instit. publica .3049 .136 .079 -2.41E-02 .6340
firma privata .1458 .137 .871 -.1873 .4789
firma privata instit. publica .1591 .140 .776 -.1810 .4992
firma de stat -.1458 .137 .871 -.4789 .1873
competente instit. publica firma de stat -.2822 .136 .119 -.6115 4.709E-02
profesionale/nivel de firma privata -6.49E-02 .140 1.000 -.4053 .2754
calificare-v firma de stat instit. publica .2822 .136 .119 -4.71E-02 .6115
firma privata .2173 .137 .349 -.1161 .5506
firma privata instit. publica 6.494E-02 .140 1.000 -.2754 .4053
firma de stat -.2173 .137 .349 -.5506 .1161
gr. de complexitate a instit. publica firma de stat -.4072* .142 .015 -.7517 -6.27E-02
sarcinilor-v firma privata -.4578* .147 .007 -.8139 -.1017
firma de stat instit. publica .4072* .142 .015 6.267E-02 .7517
firma privata -5.06E-02 .144 1.000 -.3994 .2982
firma privata instit. publica .4578* .147 .007 .1017 .8139
firma de stat 5.060E-02 .144 1.000 -.2982 .3994
relatii interpersonale-v instit. publica firma de stat .5871* .214 .021 6.847E-02 1.1058
firma privata -.3950 .221 .229 -.9311 .1411
firma de stat instit. publica -.5871* .214 .021 -1.1058 -6.85E-02
firma privata -.9821* .217 .000 -1.5072 -.4571
firma privata instit. publica .3950 .221 .229 -.1411 .9311
firma de stat .9821* .217 .000 .4571 1.5072
gr. de instit. publica firma de stat 4.941E-02 .157 1.000 -.3309 .4297
disponibilitate/implicare-v firma privata -.3874 .160 .051 -.7765 1.598E-03
firma de stat instit. publica -4.94E-02 .157 1.000 -.4297 .3309
firma privata -.4369* .159 .020 -.8217 -5.20E-02
firma privata instit. publica .3874 .160 .051 -1.60E-03 .7765
firma de stat .4369* .159 .020 5.196E-02 .8217
nivelul de instit. publica firma de stat -.5189* .178 .012 -.9499 -8.80E-02
creativitate/receptivitate firma privata -.5606* .184 .008 -1.0061 -.1152
la nou-v firma de stat instit. publica .5189* .178 .012 8.796E-02 .9499
firma privata -4.17E-02 .180 1.000 -.4780 .3946
firma privata instit. publica .5606* .184 .008 .1152 1.0061
firma de stat 4.167E-02 .180 1.000 -.3946 .4780
initiativa/independenta-v instit. publica firma de stat -5.95E-03 .170 1.000 -.4182 .4063
firma privata -2.38E-02 .176 1.000 -.4496 .4020
firma de stat instit. publica 5.952E-03 .170 1.000 -.4063 .4182
firma privata -1.79E-02 .170 1.000 -.4301 .3944
firma privata instit. publica 2.381E-02 .176 1.000 -.4020 .4496
firma de stat 1.786E-02 .170 1.000 -.3944 .4301
loialitate fata de instit. publica firma de stat 7.576E-02 .191 1.000 -.3863 .5378
institutie-v firma privata -7.90E-02 .197 1.000 -.5566 .3986
firma de stat instit. publica -7.58E-02 .191 1.000 -.5378 .3863
firma privata -.1548 .193 1.000 -.6225 .3130
firma privata instit. publica 7.900E-02 .197 1.000 -.3986 .5566
firma de stat .1548 .193 1.000 -.3130 .6225
experienta instit. publica firma de stat .4905 .204 .052 -3.53E-03 .9846
profesionala/vechime in firma privata .4340 .211 .124 -7.67E-02 .9446
munca-v firma de stat instit. publica -.4905 .204 .052 -.9846 3.528E-03
firma privata -5.65E-02 .206 1.000 -.5567 .4436
firma privata instit. publica -.4340 .211 .124 -.9446 7.667E-02
firma de stat 5.655E-02 .206 1.000 -.4436 .5567
moralitate si respectarea instit. publica firma de stat -.3731* .150 .042 -.7360 -1.02E-02
eticii profesionale-v firma privata -8.44E-02 .155 1.000 -.4595 .2907
firma de stat instit. publica .3731* .150 .042 1.019E-02 .7360
firma privata .2887 .151 .177 -7.87E-02 .6561
firma privata instit. publica 8.442E-02 .155 1.000 -.2907 .4595
firma de stat -.2887 .151 .177 -.6561 7.871E-02
*. The mean difference is significant at the .05 level.

99
 BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., 1999 A Handbook of Human Resources Management Practice,

Kogan Page
Blauckhurn, S., 1990 Dicţionar de filosofie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti
Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,
Căprărescu, G., 1993 Bucureşti
Chirică, Sofia, 1996 Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie,
Casa de Editură şi Consultanţă "Studiul organizării"
Cosmovici, A., 1996 Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi
Drucker, P.F., 1994 Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin
Drucker, P.F., 1999 Societatea postcapitalistă, Ed. Image
Druţă, F., 1999 Motivaţia economică. Dimensiuni psihologice şi manageriale,
Ed. economică, Bucureşti
Florea, M., 1976 Responsabilitatea acţiunii sociale, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti
Florea, M., Acţiune, decizie, responsabilitate, Ed. Academiei Române,
Nutu-Busuioc, Bucureşti
Aneta, 1976
Grigoraş, I., 1999 Probleme de etică, Ed. Univ. Al. I. Cuza, Iaşi
Hall, K., 1995 Worldwide Vision in the Workplace, People Management
Hendry, C. 1995 Human Resources Management: A Strategic Approach to
Employment, Oxford, Butterworth-Heinemman
Hendry, C., Human Resources Management: an agenda for 1990s,
Pettigrew, A., 1993 International Journal of Human Resources Management
Heyel, K., 1963 Encyclopedia of Management, New York
Lane, C., 1989 Management and Labour in Europe, Ed. Edward Elgan
Litwin, G. Motivation and Organizational Climate, Division of Research
Stringer, A.,1968 Harvard Bussiness School, Boston
Lukacs, E., 2001 Evaluarea performanţelor profesionale: componentă a
managementului resurselor umane, Teză de doctorat

100
Mathis, R., Managementul resurselor umane, Ed. Economică
Panaite, C.N.,
Rusu, C., 1997
Ohme, 1998 Inteligenţa strategului, Ed. Teora
Pitariu, H., 1994 Managementul resurselor umane: Măsurarea performanţelor
profesionale, Ed. All, Bucureşti
Pitariu, H., Psihologia aplicată a managementului resurselor umane, Ed.
Albu, M., 1998 Presa Universitară Clujeană
Popescu-Neveanu, P., Dicţionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti
1996
Price, A., 1997 Human Resources Management in a Business Context,
International Thompson Business Press
Prună, T., 1985 Profesie, vocaţie, împlinire, Ed. Junimea, Iaşi
Sillany, N., 1996 Dicţionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti
Stog, Larisa, 1999 Responsabilitatea, dimensiune a personalităţii, Ed. Museum,
Chişinău
Stoica-Constantin, Ana, Psihologia vocaţiei şi profesiei, Ed. Performantica, Iaşi
1996
Şchiopu, Ursula, 1997 Dicţionar de psihologie, Ed. Babel, Bucureşti
Tompea, D., 1998 Etică şi deontologie profesională, Ed. Ankarom, Iaşi
Tony, J., 2000 Povara responsabilităţii, Ed. Polirom, Iaşi
Vroom, V., 1964 Work and motivation, New york, London, Sidney; John Wiley &
Sons, Inc.
Walsch, Ruth, M. Job Satisfaction and Motivation, London Greenwood Press
Birkin
Stanley, I., 1979
Weiss, D., 1992 La fonction Ressources Humaines, Les Editions d 'Organisation,
Paris
Zamfir, C., 1980 Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed. Academiei RSR,
Bucureşti
Zamfir, C. Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti
Vlăsceanu, L., 1994
Zlate, M., 2000 Introducere în psihologie, Ed. Polirom, Iaşi

101