UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV

PROGRAMUL DE FORMARE PSIHOPEDAGOGICĂ,

NIVELUL I

Caiet de seminar la disciplina

Managementul clasei de elevi

Student: .......................................
Facultatea: ..................................

2018 - 2019
 CUPRINS
1 Decizia și stilurile decizionale. Autoevaluarea stilului managerial și 3
decizional
2 Dimensiunile managementului clasei de elevi 7
3 21 de tehnici de negociere 8
4 Abordarea conflictelor 12
5 Harta conflictului – studiu de caz 14
6 Managementul timpului 19
Seminar nr. 2 – Decizia și stilurile decizionale
1. Etapele necesare în luarea unei decizii: Testul de supraviețuire
2. Stilul decizional: Autoevaluarea stilului managerial şi decizional

1. Etapele luării deciziilor

A. Identificarea problemei:
- despre ce problemă este vorba?
- cum a fost ea identificată?
- care sunt caracteristicile problemei în cauză?

B. Discuţii pe marginea problemei identificate în funcţie de natura şi complexitatea problemei.

C. Examinarea / analiza datelor:

- ce criterii vor sta la baza analizei?
- cine este implicat în rezolvarea problemei?

D. Luarea deciziei: se referă la formularea unor concluzii într-o formă clară şi luarea deciziei
considerate ca fiind cea mai potrivită alternativă de rezolvat

E. Implementarea deciziei / punerea în practică a deciziei

F. Evaluarea eficienţei acestei decizii

2. Stilul decizional
Modul în care un manager decide asupra unei probleme ţine în mare măsură de ceea ce se
numeşte stil decizional. Stilul decizional este o componentă corelată personalităţii managerului,
importantă fiind zestrea ereditară a individului precum şi influenţele de mediu (includem aici
experienţa şi influenţele educative ) la care este expus.
 AUTOEVALUAREA STILULUI MANAGERIAL ŞI DECIZIONAL
Acordaţi 0 puncte pentru itemii care nu corespund poziţiei dumneavoastră şi câte 1, 2, 3,
puncte, în ordinea crescătoare a concordanţei afirmaţiei din item cu ceea ce gândiţi.

Nr. Punctaj
Itemi Cod
ctr. 0 1 2 3
1. Vreau să-mi rezolv problemele aşa cum gândesc. F
2. Îmi pasă cu adevărat de oamenii mei. G
Sunt de acord cu obiectivele concrete propuse de către
3. colaboratorii mei şi aştept îndeplinirea lor pentru a le evalua S
împreună.
4. Fac exact cât mi se cere, nu are rost să fac mai mult. P
Eu ştiu că în orice muncă există nişte reguli care se cer
5. A
respectate „ca la carte”.
6. Vorbesc mai mult decât ascult. F
Nu mă grăbesc să răspund la o cerinţă, ar putea să intervină
7. P
anularea şi nu-mi place să muncesc degeaba.
8. Doresc ca oamenii să mă iubească. G
În primul rând trebuie să fiu eu conştiincios pentru a-i
9. A
determina şi pe ceilalţi să fie.
10. Coordonez acţiunile destinate realizării obiectivelor. S
Nu mă grăbesc să am iniţiative pentru că nu-mi palce sa-i
11. A
deranjez pe şefi nici pe subalterni.
Nu trebuie să-mi fac mari probleme în legătură cu
12. F
sentimentele altora.
Îmi ajut colaboratorii pentru a găsi soluţii în cazul unor
13. S
rezultate slabe.
În general agreez calea „deja bătută”, este mai sigură, noul
14. A
poate fi imprevizibil.
Evit cu orice preţ conflictul deschis, mă străduiesc să-i
15. G
liniştesc şi să-i înduplec pe ceilalţi.
16. Ştiu să fac faţă ci calm unui conflict. S
17. Adevărul că sistemul actual de învăţământ nu este chiar rău. P
Dacă tot nu mă controlează nimeni „ce rost are să mă
18. P
zdrobesc”.
19. Atenţie ! Pot fi agresiv dacă mă provoci. F
Singurul lucru cu adevărat important este ca la mine în şcoală
20. G
toată lumea să fie fericită.
Aprob, dar şi coordonez şi sprijin, planurile de acţiune ale
21. S
colaboratorilor.
La urma urmei, cu copii de azi, cu condiţiile materiale şi
22. sociale de azi, cu această reformă ce ne tot ameninţă, este o P
nebunie să te implici mai mult decât este strict necesar.
Fiecare dintre colaboratori trebuie să-şi cunoască locul şi să
23. A
acţioneze în conformitate cu regulile stabilite împreună.
Obişnuiesc să laud orice realizare, chiar dacă o fac pentru a
24. G
flata.
25. Ştiu să împing lucrurile spre rezolvare. F
26. Îmi controlez constant personalul. F
Trebuie doar să am grijă să nu par „rău” în faţa celor mai
27. P
„mari”.
28. În deciziile ce îi privesc îi implic şi pe colaboratorii mei. S
Nu-mi plac excesele nici în comportamentul meu nici în cel al
29. A
colaboratorilor.
 Trec cu vederea, uneori, manifestările de lene şi performanţele
30. G
mai scăzute pentru că înţeleg slăbiciunile omeneşti.
31. Primesc explicaţii dacă ele sunt fondate. F
Organizarea muncii, odată făcută, activitatea se poate
32. A
desfăşura fără un control excesiv.
Adevărul este că nici nu prea mă ajută nimeni în rezolvarea
33. P
sarcinilor.
Ştiu să deleg clar sarcinile, fiecare dintre colaboratori are
34. stabilită, prin consultare, sfera de competenţe în decizie şi S
acţiune.
Mi se pare oportun să împart sarcinile de conducere cu alţii
35. G
pentru a avea toţi o anumită responsabilitate.
36. Când cei din jur au nevoie sar în ajutor. G
37. Consider că în orice decizie pot avea ultimul cuvânt. F
În general mă străduiesc să am doar relaţii oficiale cu
38. A
colaboratorii.
Nu-mi ajunge timpul să-mi rezolv nici măcar sarcinile
39. P
personale.
40. Pot să iau decizii eficiente oricând. S

F – Stilul ferm-autoritar
S – Stilul stimulativ
P – Stilul pasiv

A – Stilul administrativ
G – Stilul grijuliu
EXPLICAŢII PRIVIND STILURILE MANAGERIALE

Preocuparea pentru oameni şi pentru

100%
Stilul
Stilul
GRIJULIU STIMULATIV-
OMEGA (după

Stilul
ADMINISTRATI
relaţiile cu aceştia

Stilul Stilul

LAISSEZ- FERM
0% 100%
Preocuparea pentru realizarea sarcinilor

ANALIZA CRITICĂ A STILURILOR

STIL Componente negative în raport cu subordonaţii Componente negative

DOMINANT în raport cu egalii
1. Subordonatul poate aborda o atitudine pasivă gândind “ Dacă 1. Unii dintre egali poate fi
şeful tot nu ascultă părerea mea, nu are rost s-o mai spun”. Un la fel de ferm, se pot
subordonat fără opinii nu este de folos. naşte conflicte.
1. Stilul ferm-

2. Dacă nu soliciţi opinii din partea subalternilor/ colaboratorilor 2. Alţi colegi pot fi de acord
autoritar

aceştia pot “vinde “ opinii valoroase unor concurenţi de-ai tăi! cu tine în faţă dar îţi pot
1. Stilul tău poate produce o adevărată revoltă. Chiar schimbarea slăbi poziţia.
stilului în caz de conflict major nu mai determină un
comportament credibil.
2. Fermitatea exagerată şi rigidă poate determina comportamente
servile, cu efecte negative asupra eficacităţii activităţii.
1. Poţi greşi crezând că motivaţia ta intrinsecă pentru muncă este 1. Atenţie la stabilirea
şi a tuturor celor cu care lucrezi. Uneori trebuie să-ţi propui să le statutului de egal! Deţinerea
stimulativ
(Omega
2. Stilul

dezvolţi motivaţia. aceleiaşi funcţii este doar o

Style)

2. Capacitatea de a formula obiective clare, de a-şi organiza egalitate formală uneori.

activitatea, de a finaliza o acţiune nu este un dat natural; se cere
dezvoltată.
3. Propriu echilibru trebuie din când în când reverificat.
1. Când faci doar ceea ce ţi se cere şi în ultimul moment, nici alţii 1. Un şef sau un egal mai
3.Stilul pasiv

nu vor face mai mult.Şi totuşi tu răspunzi de ansamblul activităţii. atent poate “afla” că
2. Când nu te grăbeşti să rezolvi o cerinţă se acumulează sarcini singura ta preocupare
nerezolvate şi intri în criză de timp. sunt aparenţele.
3. Pasivitatea faţă de propria muncă duce în timp la pierderea 2. Pasivitatea ta faţă de alţii
bucuriei de a trăi. va atrage pasivitatea
4. Mergând doar pe calea bătură ajungi la rutină, rugină, ruină! celorlalţi faţă de tine.
1. Respectarea tradiţiei şi a regulilor în mod rigid duce la rutină şi 1. Când tu respecţi doar nişte
administrativ

la insatisfacţii. reguli şi egalii tăi fac la

2. Oamenii constanţi sunt mai siguri dar mai puţin creativi; fel, fără a vă întreba
4.Stilul

creativitatea este o condiţie a eficienţei. dacă ele sunt bune sau

3. Relaţiile strict oficiale cu subalternii/ colaboratorii pot nu, viaţa şi munca nu-ţi
determina un climat de muncă rece şi, în final, ostil. mai dau nici o
perspectivă.
1. Contrar aşteptărilor, mulţi colaboratori nu se lasă flataţi de 1. Un coleg care este mereu
grijuliu.
5.Stilul

comportamentul tău şi îşi pierd treptat motivaţia pentru formal de acord cu ceea ce
muncă. Ei vor gândi “Dacă şefului tot nu-I pasă cu adevărat spui pierde respectul tău.
de calitatea îndeplinirii sarcinii, ce rost are să mă mai agit?” Gândeşte-te că şi reciproca
este valabilă!

6
Seminarul 3
DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI CLASEI DE ELEVI

1. Dimensiunea ergonomică
 Dispunerea mobilierului în clasă
 Vizibilitatea
 Amenajarea sălii de clasă
2. Dimensiunea psihologică
 Cunoaşterea, respectarea şi exploatarea particularităţilor individuale ale elevilor
(capacitatea de învăţare şi trăsăturile de personalitate)
3. Dimensiunea socială
 Clasa ca grup social (mărimea clasei, interacţiunea, scopurile, structura grupului,
organizarea)
4. Dimensiunea normativă
 Ansambluri de reguli care reglează desfăşurarea unei activităţi educaţionale: norme
explicite (normele cunoscute, clar exprimate) şi morme implicite (norme ascunse care
se construiesc în cadrul grupului)
5. Dimensiunea operaţională
 Convertirea dimensiunii teoretice normative într-o dimensiune practică, aplicativă
 Proceduri de intervenţie a cadrului didactic: pedeapsa, strategia de dominare,
negocierea, fraternizarea, strategia bazată pe ritual şi rutină, terapia ocupaţională,
strategia de susţinere morală
6. Dimensiunea inovatoare
 Acea schimbare în domeniul structurilor şi practicilor educaţionale care are drept scop
ameliorarea sistemului

Sarcini de lucru pe grupe:

1. Dimensiunea ergonomică: Este posibilă reamenajarea sălii de clasă în condiţiile unui
mobilier clasic? (argumentaţi răspunsul şi încercaţi o mică schemă grafică).
2. Dimensiunea psihologică: Identificaţi trei modalităţi educaţionale concrete prin care poate
fi susţinut procesul de formare şi de consolidare a convingerilor (cazuri concrete).
3. Dimensiunea socială: Identificaţi trei modalităţi concrete de întărire a coeziunii clasei
(argumentaţi alegerile făcute).
4. Dimensiunea normativă: Identificaţi 4 norme explicite şi 4 norme implicite ale unei clase
de elevi şi explicaţi cum pot fi interiorizate de către elevi astfel încât să fie eficiente.
5. Dimensiunea operațională: 4 valori proşcoală şi 4 non-valori (antişcoală) şi arătaţi cum pot
influenţa relaţia profesor/diriginte – elev/elevi.
6. Dimensiunea inovatoare: Imaginaţi-vă o situaţie educaţională concretă. Ce schimbare aţi
aduce în cadrul acesteia astfel încât să aibă aplicabilitate la nivelul întregului sistem
educaţional (să ducă la ameliorarea sistemului )?

7
Seminarul 4
21 DE TEHNICI DE NEGOCIERE

Tacticile de negociere prezentate mai jos sunt o trecere in revista sumara a tehnicilor ce
pot fi folosite. Unele dintre ele pot fi considerate bune, altele mai puțin bune, unele dintre ele
pot fi considerate etice altele mai puțin etice.

1. Tactica: Este important pentru mine!

Aceasta tactica reflecta modul în care trebuie acționat în privința problemelor care nu sunt
esențiale pentru noi în scopul de a da satisfacție partenerilor. Partenerul tău va reacționa pozitiv
atunci când tu te vei arata sincer interesat de problemele cu care acesta se confrunta!

2. Tactica “lipsa de împuternicire”

Aceasta tactica se poate practica atunci când negociatorul își da seama ca este forțat să cedeze
mai mult decât ar dori. Se poate argumenta ca nu are împuternicirea de a semna un acord în
termenii care au fost discutați. Aceasta tactica poate deranja partenerul, singura scăpare fiind
aceea ca în discuție au apărut elemente noi care trebuie discutate si la alt nivel!

3. Tactica “uliul şi porumbelul” sau “băiat bun - băiat rău”

Mecanismul tacticii este simplu: într-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va
conduce etapele introductive ale negocierii şi apoi va lăsa conducerea celuilalt coleg pentru
fazele finale. Practic în timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului şi dezvolta starea de
conflict, celalalt joaca un rol conciliant şi dezvolta starea de cooperare. Avantajul este ca se pot
avansa cereri înalte la începutul negocierii, ferm şi fără rezerve. Putem proceda astfel deoarece
în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze: inițial s-a stabilit o
poziție puternica pe care primul (“uliul” sau “băiatul rău”) va trebui sa o apere!

4. Tactica efectuării sau evitării efectuării primei oferte

In general nu este recomandabil sa se facă prima oferta în negociere. Daca totuși acest lucru se
impune, atunci trebuie evitate doua extreme:
 sa nu se facă o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealaltă parte sa o interpreteze ca pe
un bluff;
 invers,sa nu se facă o oferta prea jos întrucât ar putea fi interpretata ca o slăbiciune şi
necunoașterea realităților.

5. Tactica folosirii impasului

Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a poziției celeilalte parți şi de a rezolva problema
in discuție. Ea se folosește numai atunci când există pretenția ca cealaltă parte nu va reacționa
puternic astfel încât sa solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare după reluarea
acesteia.

6. Tactica tergiversării
Utilizând o astfel de tactica negociatorul căuta sa evite luarea unei decizii motivând lipsa de
documente, starea sănătății, concedii, deplasări, urgente etc. Intr-o asemenea situație se va
încerca sa se convingă partenerul sa continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza
operațiunea in acel moment.

7. Tactica politeții exagerate

Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nici
o dorința. Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau disprețul. Prin politețe

8
exagerata se evidențiază merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt mai
plăcute cu atât solicitările şi rezultatele vor fi mai substanțiale. Intr-o asemenea situație se va
căuta sa se adopte o poziție similara, manifestându-se o politețe exagerata pentru a-l determina
pe partener sa renunțe.

8. Tactica apelului la simțuri

Se utilizează atunci când rațiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel la colaborarea
anterioara, mândria personala sau naționala, la amintirea unor momente plăcute petrecute
împreuna în cadrul acțiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,). Pentru a contraataca o astfel
de tactica se va căuta a se aminti partenerului ocazii similare desfășurate pe baza de reciprocitate
şi la care a fost invitat şi se va căuta revenirea la discuția de baza.

9. Tactica lansării unor cereri exagerate

Prin aceasta partenerul își asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care sa nu
afecteze fondul poziției sale. In lipsa unei documentari adecvate, diferența dintre limita
partenerului şi nivelul gândit de noi ne poate inhiba, determinându-ne în final sa acceptam de
exemplu un preț mult superior celui normal.

10. Tactica dominării discuțiilor

In general, în orice negociere o atenție deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de partener.
Sunt des întâlnite situațiile când acesta preia inițiativa în procesul de negociere şi lansează cereri
mult mai mari decât cele care ii sunt efectiv necesare. Astfel acesta va continua sa domine
inițiativa discuțiilor ținându-si partenerii sub presiunea cererilor sale, căutând totodată să le
dezechilibreze poziția. In același timp va încerca sa delimiteze la maximum posibilitatea de
acțiune a acestuia prin menținerea exclusiva în discuție a subiectului lansat. In acest fel
partenerul va fi determinat sa facă concesii, una după alta, pana la epuizarea acestora.

11. Tactica - “asta-i tot ce am”

Aceasta tactica se va avea întotdeauna în vedere când se cumpăra un produs sau un serviciu
relativ complex. Atunci când un comparator spune “îmi place produsul dvs., dar nu am atâția
bani”, vânzătorul poate răspunde pozitiv, prietenos, devine implicat în problema
comparatorului. Cum sa fii ostil fata de cineva căruia ii place produsul tău?

12. Tactica escaladării

Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice negociator,
atât vânzător cat şi cumpărător, pentru ca acesta sa poată evita eventualele dezavantaje în
derularea tranzacției efectuate. In condițiile în care o asemenea tactica este etica - şi este atât
rezonabila cat şi corecta - ea satisface ambii parteneri. Exista şi cazuri când aceasta se practica
intr-o formă neloiala. Spre exemplu, în cazul în care deși cele doua parți (vânzător şi
compărător) stabiliseră un anumit preț, ulterior, vânzătorul ridica prețul, punându-l pe
compărător intr-o situație neplăcută. Deși supărat, acesta este nevoit sa înceapă o noua
negociere, ajungându-se la un compromis; de fapt este vorba de un preț mai mare decât cel
stabilit inițial.

13. Tactica Ai putea mai mult decât atât

Aceasta tactica derutează vânzătorul, avantajând de regula, comparatorul. Înțeleasa însa bine,
vânzătorul poate sa o facă sa lucreze în favoarea sa. Sa ne imaginam un vânzător în situația de
a vinde o cantitate de, sa zicem, cafea naturala pentru care solicita un preț de 5 lei/kg. Un alt
vânzător cere 4,8 lei/kg, în timp ce un al treilea 5,2 lei/kg. Acum compărătorul va folosi tactica

9
“ai putea mai mult decât atât”. El le va spune celor trei ofertanți:”Trebuie sa puteți mai mult
decât atât!”. Vor face vânzătorii acest lucru? Este de presupus ca da.

14. Tactica tăcerii

Tăcerea este marcata semiotic în funcție de temperament, apartenenta etnica, etc. Negociatorii
sunt mai mult sau mai puțin inclinați sa păstreze tăcerea. In general tăcerea e resimțita ca o
situație jenanta, care ii împinge pe oameni sa vorbească cu orice preț, uneori chiar mai mult
decât trebuie. In orice discuție trebuie avut în vedere un echilibru intre lungimea replicilor
fiecărui partener. Răbdarea de a aștepta reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile, ofertele
proprii, inhibarea dorinței de a vorbi este esențiala pentru reușita negocierii. Regula de aur a
negocierii este sa nu iei niciodată cuvântul atunci când poți foarte bine sa păstrezi tăcerea.

15. Tactica întrebărilor introductive

Negociatorul va intra în încăperea destinata negocierii, va strânge mana oponenților urându-le
“Bună dimineața!” şi apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situația
afacerilor partenerului, de producția şi serviciile de care este interesat, sau chiar de situația
afacerilor personale. El va căuta sa obțină avantaje suplimentare prin culegerea de informații
despre parteneri şi le va construi acestora o imagine în care sa poată găsi punctele mai slabe,
vulnerabile.

16. Tactica “primește – dă”

Întotdeauna un negociator este interesat sa primească mai întâi şi apoi sa dea ceva. Va face o
concesie mica după ce oponenții au făcut o concesie mica. Va face o concesie mare după ce va
primi una mare şi va căuta sa obțină informații înainte sa le dea. Va căuta sa primească oferta
celorlalți înainte de a o face pe a sa. O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentați,
poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, şi va putea câștiga teren în timpul
negocierii. Pe termen lung însă, dezavantajul consta în aceea ca se introduce riscul întârzierilor
şi al atingerii unor puncte moarte, în care niciuna din părți nu dorește sa dea ceva înainte de a
primi.

17. Tactica “ținuta gen pocker”

Negociatorul va avea o ținuta împietrita, de nepătruns, nu va arata nimic prin expresie, ton,
ținută sau gesturi, aceasta tactica făcând o parte importanta a arsenalului propriu. Aceasta
tehnica, destul de întâlnita si practicata este folosita de regula din doua motive: fie pentru a
arata „dezinteresul” pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forța partenerul sa cedeze
mai mult decât în mod normal.

18. Tactica ofertelor false

Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false,
angrenează defavorabil în joc atât pe vânzători cât şi cumpărătorii. Astfel, un cumpărător intră
în negociere cu o oferta suficient de bună pentru a înlătura de la început concurenta. Odată ce
acest lucru s-a obținut, prezumptivul cumpărător își retrage oferta inițiala şi astfel negocierea
inițiala își pierde valabilitatea. De regulă oferta falsa este făcută pentru a înlătura competiția,
astfel încât negociatorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica
dă roade, se materializează, deoarece partenerul este luat prin surprindere.

19. Tactica schimbării negociatorului

Deseori, pe parcursul unei negocieri şi mai ales atunci când te aștepți mai puțin, partea adversa
schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negociatorii războinici şi căreia
cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odată ce te-ai obișnuit cu cineva, chiar daca iți

10
este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut sa iei totul de la capăt; de obicei se prefera
stabilitatea, chiar şi a celor ce ti se opun. Fără îndoiala ca negociatorul își va pune o serie de
întrebări: “Ne place sau nu noul partener?”, “Este mai bun, mai rău, mai pregătit sau mai puțin
pregătit fata de cel care a fost înlocuit?”, “De fapt de ce s-a făcut schimbarea?”, “Ce semnificație
are aceasta?”

20. Tactica de obosire a partenerului

Întrucât negociatorul advers nu i se oferă posibilitatea de a se relaxa nici după terminarea
argumentației, acesta este obligat să-și pregătească mutările următoare în funcție de
argumentele noi aduse de partener, negocierea constituind astfel un proces extrem de obositor.

21. Tactica eludării.

O astfel de tactica este întâlnita frecvent în cazul organizațiilor internaționale super
dimensionate. Negociatorul, în dorința de a exercita o presiune asupra partenerului căuta să
discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urma; în acest fel el urmărește sa-i
submineze acestuia poziția, sa-l izoleze. Măsura de apărare pe care specialiștii o considera cea
mai adecvata este aceea de a pune în garda persoanele vizate de negociatorul care apelează la o
astfel de tactica, asupra posibilității de a fi contactate, precum şi asupra intențiilor fundamentale
ale persoanei în cauza.

Ce tehnica trebuie sa folosim?

Tehnicile de mai sus își regăsesc eficacitatea în folosirea lor. Ele trebuie adaptate la context, la
mediul în care se poarta negocierea. Astfel, trebuie sa adaptezi tactica la potențialul tău de a o
folosi. Nu toate tehnicile de mai sus pot fi folosite de către oricine și în orice moment. În funcție
de personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai ușor, cu rezultate mai
bune. Prin urmare trebuie sa folosim acele tehnici care conduc către maximizarea rezultatelor.
Nu trebuie să uitam însă de un principiu al negocierii moderne si anume WIN – WIN (intr-o
negociere trebuie să câștige ambele părți). Totodată este foarte important ca aceste tehnici să
fie adaptate la personalitatea interlocutorului nostru. Cunoașterea tehnicilor de mai sus mai
comporta un avantaj și anume la identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscând mai bine
tactica folosita de acesta putem să contracarăm mai ușor.

Sursa: http://www.job-studenti.ro, accesată în data 20.03.2009

11
Seminarul 4
ABORDAREA CONFLICTELOR

Citiţi afirmaţiile de mai jos şi apoi indicaţi cât de tipic este pentru fiecare dintre acţiunile
dumneavoastră, folosind următorul sistem de notare:
5 – foarte frecvent; 3 – uneori; 1 – niciodată.
4 – frecvent; 2 – rareori;

Nr. Afirmaţia Punctaj

1 Este mai uşor să te abţii decât să te retragi dintr-o ceartă.
2 Dacă nu poţi face pe cineva să gândească la fel ca tine, fă-l să facă ceea ce
gândeşti.
3 Cu vorbe frumoase se cuceresc inimile.
4 O mână spală pe alta.
5 Hai să ne gândim împreună.
6 Când doi se ceartă, cine tace primul este mai înţelept.
7 Puterea învinge binele.
8 Vorba dulce mult aduce.
9 Mai bine jumătate decât nimic.
10 Adevărul stă în cunoştinţe, nu în părerea majorităţii.
11 Cine fuge din luptă va trebui să mai lupte o dată.
12 Bătălia este câştigată numai când duşmanii sunt puşi pe fugă.
13 Omoară-ţi duşmanii cu bunătatea ta.
14 Un schimb drept nu produce nici o ceartă.
15 Nimeni nu are ultimul răspuns, dar fiecare poate contribui cu ceva.
16 Stai departe de cei care nu sunt de acord cu tine.
17 Bătăliile sunt câştigate de cei care cred în victorie.
18 Vorbele bune valorează mult şi nu costă nimic.
19 Ochi pentru ochi, dinte pentru dinte.
20 Numai cel care nu crede că deţine adevărul absolut poate beneficia de
adevărurile altora.
21 Evită persoanele certăreţe pentru că îţi vor face viaţa un iad.
22 Cine nu pleacă îi face pe alţii să plece
23 Vorbele bune asigură armonia.
24 Cadourile apropie prietenii.
25 Adu tu conflictele la suprafaţă şi tratează-le direct: numai aşa se pot
descoperi soluţiile cele mai bune.
26 Cel mai bun mod de a trata conflictele este de a le evita.
27 Bate cu pumnul în masă dacă vrei să obţii ceva.
28 Blândeţea triumfă asupra mâniei.
29 O parte din ceea ce vrei este mai bine decât nimic.
30 Sinceritatea, onestitatea şi încrederea mişcă şi munţii.
31 Nimic nu este aşa de important încât să merite să lupţi pentru a-l obţine.
32 Există două feluri de oameni: învingătorii şi învinşii.
33 Când cineva te loveşte cu o piatră, loveşte-l cu un fulg.
34 Când fiecare cedează jumătate se poate ajunge la o înţelegere dreaptă.
35 Săpând mereu descoperi adevărul.

12
 I II III IV V
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
31 32 33 34 35
Total Total Total Total Total

I. BROASCA ŢESTOASĂ (Evitarea)

Broasca ţestoasă se retrage în carapacea ei pentru a evita conflictul. Ea renunţă la
scopurile şi relaţiile ei personale ce crează conflicte sau cu care este în conflict. Broasca ţestoasă
crede că nu există speranţă în a încerca să rezolvi un conflict. Se simte neajutorată. Crede că e
mai uşor să te retragi (fizic şi psihologic) dintr-un conflict decât să accepţi confruntarea.

II. RECHINUL (Forţarea)

Rechinul încearcă să îşi domine adversarii făcându-i să accepte soluţia lui într-un
conflict. Scopurile lui personale sunt foarte importante pentru el, în timp ce relaţiile
interpersonale au o importanţă minimă. Caută să-şi atingă ţelurile cu orice preţ. Nu-l interesează
nevoile celorlalţi. Nu-l interesează dacă ceilalţi îl plac sau îl acceptă. Rechinul presupune că un
conflict se rezolvă când o persoană câştigă şi cealaltă pierde. El vrea să fie câştigătorul. A
câştiga îi dă un sentiment de slăbiciune, neadaptare şi ratare. Încearcă să câştige prin atac,
copleşire şi intimidare.

III. URSULEŢUL (Acomodarea)

Pentru ursuleţ, relaţiile interpersonale sunt foarte importante în timp ce propriile scopuri
au o importanţă mică. Ursuleţul doreşte să fie plăcut şi acceptat de ceilalţi. El crede că ar trebui
evitate conflictele în favoarea armoniei şi mai crede, de asemenea, că oamenii nu pot discuta în
contradictoriu fără a strica relaţiile dintre ei. Se teme că, dacă va continua conflictul, cineva va
avea de suferit şi asta va compromite relaţia cu acea persoană. Este în stare să renunţe la
scopurile personale pentru a păstra o relaţie cu cineva. Ursuleţul spune: „Renunţ la scopurile şi
interesele mele, te las să obţii ce doreşti din dorinţa de a mă face plăcut ţie.” Ursuleţul încearca
să aplaneze conflictul din teama de a nu periclita relaţia cu cineva.

IV. VULPEA (Compromisul)

Vulpea este interesată în aceeaşi măsură atât de scopurile personale, cât şi de relaţiile
cu ceilalţi. Vulpea tinde spre compromisuri: renunţă parţial la scopurile ei, convingând cealaltă
tabără să facă la fel. Într-o situaţie conflictuală, soluţia vulpii va fi ca fiecare parte implicată să
câştige ceva – soluţia de mijloc. Este capabilă să renunţe parţial la scopurile şi relaţiile ei pentru
a ajunge la o înţelegere.

V. BUFNIŢA (Consensul)
Bufniţa preţuieşte extrem de mult atât scopurile personale, cât şi relaţiile interpersonale.
Ea vede conflictele ca probleme ce trebuie rezolvate şi caută soluţii care să satisfacă atât
interesele personale, cât şi cele ale taberei adverse. Bufniţa vede conflictul ca o metodă de
îmbunătăţire a relaţiilor prin reducerea tensiunii dintre două persoane. Încearcă să pornească o
discuţie ce priveşte conflictul ca problemă. Prin căutarea soluţiilor care să satisfacă ambele
părţi, bufniţa menţine relaţiile. Bufniţa nu este mulţumită până când tensiunile şi sentimentele
negative nu au fost pe deplin rezolvate.

13
Seminarul 5

HARTA CONFLICTULUI
Metoda cea mai simplă şi eficientă ni se pare a fi cea care utilizează harta conflictului
(Cornelius şi Faire, 1996, capitolele 7, 8, 9, 12 ; Cornelius, Faire şi Hali, 1993). Harta este, de
fapt, o listare a nevoilor părţilor, dar a fost denumită astfel datorită ideii iniţiale, a autoarelor de
a reprezenta grafic atât problema, cit şi nevoile şi temerile fiecărei părţi implicate în conflict,
într-un ansamblu ce ar putea sugera o hartă.
Celălalt trebuie transformat din adversar în partener, procedând astfel: a) arătându-i tot
timpul că urmăriţi soluţii care să satisfacă ambele părţi: b) ascultând şi preluând cât mai mult
posibil din ideea lui sau cel puţin lăsând impresia că e ideea lui, deşi este a dvs. (în felul acesta,
adeziunea lui la soluţie va fi maximă).
Etapa 1. Pentru început, are loc formularea problemei conflictului, în termeni simpli,
precişi, obiectivi.
Etapa 2. Identificarea părţilor implicate atât în mod direct, cât şi indirect (de exemplu,
în conflictul dintre mamă şi fiică vom include şi tata, cealaltă fiică şi fiul).
Etapa 3. Identificarea nevoilor (dorințe, valori, interese, lucruri la care ții) și temerilor
(preocupări, anxietăți, griji). Nu este nevoie să ne dispersăm prea mult, un număr finit de 4-7
nevoi și tot atâtea temeri sunt suficiente. In această etapă reținem următoarele observații:
- unele nevoi sunt comune ambelor sau mai multor părți;
- uneori oferim idei de soluționare, în loc să formulăm nevoile;
- unii fac digresiuni interminabile. În aceste cazuri identifici și notezi o nevoie pe care o
desprinzi din spusele lui, apoi îi propui să reveniți la punctul inițial al procesului de identificare
a nevoilor si temerilor.
Etapa 4. Are loc citirea hărții. Se identifică nevoile și temerile comune, perspectivele și
semnificațiile neconștientizate înainte de a se întocmi harta.
Etapa 5. Generarea de idei pentru găsirea soluției conflictului. Se folosesc metode de
stimulare a producției de idei (metoda brainstorming este cea mai accesibilă) care să răspundă
cât mai multor nevoi.
Etapa 6. Dezvoltarea soluției. Se selectează o idee pentru a o transforma în soluție cu
ajutorul unei liste de verificare de genul:
- conține premisa pentru o abordare victorie-victorie?
- iese în întâmpinarea cât mai multor soluții ale tuturor părților?
- este cinstită, corectă?
- rezolvă ea problema?

14
 În vederea implementării ideii selectate, se stabilesc: sarcinile de îndeplinit, etapele,
persoanele responsabile pentru fiecare etapă, calendarul de implementare, modalitățile de
verificare și evaluare. În final se încheie înțelegerea sau acordul, prin strângerea mâinilor sau
în scris.
Studiu de caz
După ce şi-a susţinut examenul de diplomă, în toamnă, o tânără a reuşit la examenul de concurs
pentru un post de profesor la o şcoală. Tânăra a învăţat vara pentru a susţine examenul de
admitere la studii postuniversitare fiind pregătită în acest sens. Din nefericire, primul consiliu
profesoral la care trebuia să participe şi să fie prezentată colegilor coincidea, cu ziua în care era
fixat examenul de admitere la facultate. Rugămintea tinerei de a i se permite să absenteze de la
acel consiliu a fost întâmpinată cu un refuz categoric.

Definirea problemei
Cum defineşte tânăra problema? Cum defineşte directoarea problema?

Ce nevoi ale tinerei sunt implicate? Ce nevoi ale directoarei sunt implicate?'

Ce valori majore simte tânăra că sunt implicate
aici (de exemplu: credinţe puternice în temeiul
cărora sunt gata să acţionez: cooperare, drepturi
umane, convingeri ideologice sau culturale)?
Ce valori majore simte directoarea că sunt
implicate aici (de exemplu: credinţe puternice
asupra cărora sunt gata să acţionez: cooperare
drepturi umane, convingeri ideologice sau
culturale)?

15
Care sunt obiectivele și priorităţile tinerei? Care sunt obiectivele și priorităţile
directoarei?

Ce temeri ale tinerei trebuie luate în Ce temeri ale directoarei trebuie luate în
considerare? considerare?

Ce limitări îi impune tinerei situaţia de față? Ce limitări îi impune directoarei situaţia de

faţă?

Cum o vede tânăra pe directoare? Cum o vede directoarea pe tânăra?

Se pot nota aici câteva lucruri despre Cum să facă directoarea ca să extindă
motivațiile şi problemele care o ajută pe tânără concepţia limitată a tinerei despre funcţia
să o înțeleagă mai bine pe directoare? îndeplinită de ea în școală?

16
Are ceva tânăra împotriva directoarei? Are ceva directoarea împotriva tinerei?

Dacă tânăra îşi revizuieşte atitudinea, acest Dacă se va discuta despre cele de mai sus,
fapt îi va fi de folos? acest fapt va folosi ori va dăuna?

Doreşte tânăra cu adevărat să emită idei şi să Doreşte directoarea cu adevărat să emită idei
discute soluţii diverse cu directoarea ? şi să discute soluţii diverse cu tânăra?

Identificarea nevoilor
Tânăra profesoară
Nevoi Temeri

Directoarea

17
 Citirea hărții

Teren comun

Viziunea comună

Noi perspective și
semnificații

Nevoi ascunse,
preocupări și
răzbunări

Temeri speciale

Direcții

Idei privind soluţionarea conflictului

………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
Material adaptat din:
Ana Stoica-Constantin, (2004), Conflictul interpesonal, Iași, Ed. Polirom, pp. 238-244

18
Seminarul 6
CÂT DE BINE ADMINISTRAȚI TIMPUL?

Experții în administrarea timpului ne amintesc de ani de zile ca nu putem economisi

timpul. Nu putem decât sa-l consumam. Cat de eficient consumați însa timpul? Va planificați
cu grija minutele si orele, ca pe niște resurse prețioase? Va consumați timpul încercând sa
atingeți scopurile cele mai importante pentru dvs. si afacerea dvs.? Pentru a răspunde la aceste
întrebări si pentru a îmbunătăți un pic cunoașterea principiilor administrării timpului luați un
pix și parcurgeți acest scurt test. Daca utilizați aceste principii cu siguranța ca va veți consuma
timpul mult mai bine decât alții.

 Întotdeauna: 3 puncte
 De obicei: 2 puncte

 Uneori sau ocazional: 1 punct

 Niciodată sau arareori: 0 puncte

19
1. Va revizuiți cu regularitate scopurile pe termen lung din viața personala si profesionala?
2. Petreceți câteva minute planificându-vă fiecare zi înainte de a începe?
3. Enumerați sarcinile si întâlnirile zilei in agenda?
4. Faceți o lista a sarcinilor după priorități si va concentrați asupra celor prioritare?
5. Aveți si mențineți la zi o lista a ceea ce aveți de făcut in viitor?
6. Va ocupați de cele mai importante lucruri ale zilei in perioada dvs. cea mai activa?
7. Grupați sarcinile similare si le abordați astfel?
8. Când intrați in birou si citiți corespondenta eliminați imediat elementele neimportante?
9. Când lucrați la un proiect mare îl împărțiți în sarcini mai mici pe care le abordați separat?
10. Închideți ușa si va izolați atunci când abordați probleme importante?
11. Țineți la indemna sursele importante de informație (agenda telefonica, pagini galbene, etc.)?
12. Va organizați instrumentele de lucru (instrumente de scris, telefoane, calculator, etc.) astfel
încât sa le puteți folosi oricând aveți nevoie de ele?
13. Aveți un sistem de organizare a documentelor simplu dar bine definit in care integrați toate
materialele si foile de hârtie?
14. Când va ocupați de un document încercați sa îl rezolvați complet de prima oara?
15. Folosiți dictafoane pentru a rezolva mesaje, corespondenta, note, etc.?
16. Parcurgeți reviste, publicații de specialitate, etc. pentru a va tine la curent cu noutățile?
17. Folosiți timpii de așteptare sau pe parcursul călătoriilor pentru a rezolva probleme mai puțin
importante sau pentru a citi materiale?
18. Luați rapid deciziile si treceți imediat la fapte?
19. Când începeți un proiect sau o sarcina aveți planuri de rezerva care pot fi implementate cu
ușurința daca cele inițiale nu funcționează?
20. Va țineți la curent colegii sau asistenții cu activitatea dvs. astfel încât ei sa poată duce la
îndeplinire sarcinile minore fără sa va întrerupă?
21. Instrucțiunile date colegilor si subordonaților sunt clare astfel încât sa nu fie nevoie de discuții
lămuritoare?
22. Stabiliți o agenda clara pentru întâlniri si o respectați?
23. Opriți munca la un anumit proiect atunci când va simțiți stresat sau lipsit de energie?
24. Vă contabilizați timpul astfel încât sa știți cum si pentru ce îl consumați?
25. Aveți stabilita in fiecare săptămâna o perioada in care va evaluați activitatea si productivitatea
si stabiliți daca ați îndeplinit scopurile propuse?

Interpretare
Pentru a va determina coeficientul de administrare a timpului faceți totalul punctelor
obținute. Daca totalul este cuprins intre 65-76 de puncte nu putem decât sa va felicitam. Vă
administrați excelent timpul si probabil obțineți rezultate excelente in viața profesională și
personală. Daca scorul este intre 45-64 de puncte nu stați rău. Cu câteva mici îmbunătățiri ați putea
deveni mult mai productiv. Daca scorul dvs. este intre 25-44 de puncte ar cam trebui sa va puneți
pe treaba si sa puneți in practica principiile de administrare a timpului. Veți vedea ca aveți numai
de câștigat. Cu un scor sub 25 de puncte aveți mult de lucru. Puneți mana pe o carte sau cereți
ajutor specializat. Țineți minte. Nu aveți de ales intre a economisi si a consuma timpul! Singura
șansa este sa îl consumați eficient.

20
 Aplicație: Realizaţi o ierarhie personală a capcanelor managementului timpului propriu de
mai jos, numerotându-le de la 1 (cea mai frecventă) la 13 (cea mai puţin frecventă) şi argumentaţi
pentru primele 3 de ce sunt pentru dv. capcane.

Capcanele timpului Importanţă

Facem ceea ce ne place înainte de a face ceea ce nu ne place
Facem lucrurile pe care le ştim înaintea celor care nu ştim cum se fac.
Facem lucrurile mai uşoare înaintea celor mai dificile.
Facem lucrurile pentru care avem la dispoziţie resursele necesare.
Facem lucrurile programate înaintea lucrurilor neprogramate.
Răspundem cererilor altora înaintea celor care vin de la noi.
Facem lucrurile urgente înaintea celor importante.
Răspundem mai repede crizelor şi urgenţelor.
Facem lucrurile interesante înaintea celor neinteresante.
Aşteptăm deseori să atingem un termen limită înainte de a ne apuca de treabă
Răspundem diferenţiat în funcţie de cine ne solicită.
Lucrăm la sarcini în ordinea apariţiei lor.
Lucrăm pe baza consecvenţei (congruenţei) cu grupul de apartenenţă.

Argumente:

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

21