Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Serviciile hoteliere constau dintr-o activitate sau o suma, o succesiune de activitati ale
uneia sau mai multor persoane în vederea satisfacerii exigentelor oaspetelui.
Serviciul reuseste sa includa în esenta atât bunuri tangibile cât si servicii intangibile.
Alaturi de produsul culinar si bautura, tangibile, întâlnim si servicii intangibile cum ar fi
confort, ospitalitate, contact social, atmosfera, relaxare si poate divertisment. Cina adusa din
1[1] Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, a treia editie, Editura John Wiley
& Sons, Inc, 2002, p. 18
2[2] Lupu Nicolae, Hotelul – Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti , 2005, p.
311
restaurant poate fi delicioasa, dar daca camera în care este servita este neatractiva si murdara,
experienta este bineînteles un dezastru pentru multi oaspeti ai hotelului respectiv.
Tocmai faptul ca serviciul este alcatuit dintr-o serie de activitati, face ca acesta sa nu
poata fi vazut, cântarit, pipait, auzit, mirosit, înainte de a fi cumparat. În procesul prestarii
serviciilor turistice - si implicit hoteliere - exista totusi elemente de „materializare”3[3]:
Inseparabilitatea, cu cele doua conotatii intriseci faptul ca prestarea serviciului are loc
simultan cu consumul si faptul ca orice consumator participa la prestarea serviciului.
Atât timp cât un hotel nu are nici un client, cazarea nu este un serviciu, ci o oferta,
incluzând un numar de spatii de cazare, cu locurile aferente, la un pret determinat de conditiile
de igiena si confort; în momentul în care un client este dispus sa închirieze o camera, oferta se
transforma în serviciu, iar clientul în coproducator al acestuia.
Din punct de vedere al importantei pentru client si pentru existenta unitatii ospitaliere,
serviciile hoteliere se împart în doua mari categorii4[4] si anume:
Servicii de baza, adica acele servicii care satisfac necesitatile primordiale ale
oaspetelui, cum ar fi necesitatea de adapost si cea de hrana;
Cazarea este principalul serviciu hotelier de baza, cel care dicteaza necesitatea
existentei unitatii ospitaliere specializate si de altfel cel mai profitabil (în medie peste 70% din
totalul profitului). Toate tipurile si categoriile de unitati ofera cazare (nu toate sunt obligate sa
ofere si masa, iar câteva nu ofera nici servicii suplimentare).
Securitatea clientului este asigurata mai ales de receptie. De regula, cazarea într-o
unitate ospitaliera specializata este conditionata de existenta unui act de identitate recunoscut
pe plan national, validitatea actului de identitate (sa fie autentic, valabil, fara stersaturi,
rupturi, interdictii) si existenta mijloacelor materiale care sa acopere contravaloarea serviciilor
prestate.
ori de câte ori este nevoie, adica mai des decât termenele prevazute în
legislatia specifica fiecarei tari. În România, Ordinul M.T. nr. 636/2008 prevede ca
lenjeria sa fie schimbata, în functie de felul si categoria unitatii (indiferent de tipul
structurii de primire) conform tabelului nr.1.1.
5[5] Minciu Rodica, Economia turismului, Editia a III-a revazuta si adaugita, editura Uranus,
Bucuresti, 2005, p. 264
Într-un hotel restauratia poate fi oferita prin intermediul unei multitudini de spatii de
servire (bar de zi, restaurant clasic, braserie, cofetarie, salon de mic dejun etc.), totalizând un
numar de locuri (capacitatea de restauratie) care nu trebuie sa depaseasca numarul de locuri
de cazare.
Este greu de imaginat astazi o unitate ospitaliera specializata a carei oferta de servicii
de baza sa nu fie completate de o serie de servicii suplimetare. De aceea, în functie de
categoria unitatii, este prevazuta existenta unui numar de servicii complementare (tabelul nr.
1.2).
Serviciile complementare cu plata cel mai des întâlnite într-o unitate ospitaliera
specializata sunt urmatoarele: room-service, serviciile de închirieri, vânzarea, serviciile
complementare specifice receptiei, servicii realizate de personalul „de hol” 8[8] (portar-
Room-service-ul consta în servirea -la cerere- în spatiul de cazare fie a uneia din
principalele mese ale zilei, fie a gustarilor si bauturilor. Acest serviciu, în România, reprezinta
un criteriu de clasificare obligatoriu pentru hotelurile de 3, 4, 5 stele. Se constata faptul ca de
room-service raspunde compartimentul de restauratie al unitatii ospitaliere, fie ca este
adapostit de sectorul de etaj, sub forma unui oficiu cu echipament de bucatarie, personal de
productie si de servire, fie ca se realizeaza în cadrul sectiilor: bucatarie si bar de serviciu.
Comenzile pot fi facute de catre client, de obicei telefonic, direct la sectorul prestator, sau la
receptie. Serviciul este platit nu numai prin contravaloarea consumatiei propriu-zise, ci si prin
intermediul unei taxe (de 30% din contravaloarea consumatiei) care rasplateste efortul
personalului de servire. La hotelurile de lux, servirea în camera a micului dejun, inclus, poate
fi considerata gratuita datorita tarifului de cazare si contravalorii mari a acestuia. În aceste
hoteluri, clientul este încurajat sa recurga la servirea mic dejunului în camera, punându-i-se la
dispozitie un „fluturas”9[9] care-i da posibilitatea sa aleaga tipul de mic dejun dorit, fluturas
care se agata în exteriorul usii camerei (vezi anexa nr.1).
Cel mai solicitat serviciu suplimentar fara plata este furnizarea de informatii turistice
curente. Aceste servicii de informare sunt realizate de compartimentul „front-office” si sunt
oferite verbal, la cererea turistilor sau prin intermediul mijloacelor scrise (anunturi, pliante,
postere) aflate la îndemâna turistilor sau amplasate în locurile de trecere10[10].
12[12] Idem, p. 23
Sursa: Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, 2002,
p. 25
Din cele cinci criterii doar tangibilitatea este stric tehnica, iar siguranta poate
reprezenta ambele dimensiuni relationale si tehnice. Celelalte se refera strict la aspectele
relationale ale serviciului.
Se poate afirma ca un vânzator „ofera” calitate în orice situatie în care produsul sau
serviciul sau atinge sau depaseste nivelul asteptarilor clientului.16[16]
Prin urmare, Grupul Savoy si-a început procesul de renovare si modernizare a celor
cinci hoteluri, pentru ca mai târziu acestea sa devina cele mai deosebite si individualizate
hoteluri din Marea Britanie. Au avut în atentie nivelurile generale de confort oferit,
dezvoltarea serviciilor pentru afaceri si dezvoltarea serviciului personal.
20[20] Swarbrooke John and Horner Susan, Consumer Behaviour Tourism, Editura Elsevier,
1999, p. 287-296
unor standarde de performanta, fiecare angajat trebuie sa cunoasca în detaliu ce are de facut si
cât de importanta este activitatea sa pentru organizatie, gestionarea eficienta a reclamatiilor si
folosirea acestora pentru a preîntâmpina reaparitia acelorasi probleme.
„Organizatiile depind de clienti si clientii depind de organizatii; între cele doua parti
trebuie sa se realizeze o simbioza, fiecare contribuind cu ceva la îmbunatatirea continua a
procesului de comunicare dintre cele doua parti. Comunicarea reprezinta transferul unui
mesaj de la o parte la cealalta în asa fel ca mesajul sa fie receptionat, înteles si sa se
actioneze în consecinta” (Peter Drucker)21[21]
22[22] www.ritzcarlton.com
Aspectul esential al comportamentului uman, comportamentul consumatorului în
industria hoteliera solicita pentru investigarea sa o abordare interdisciplinara datorita naturii
diferita a actelor si proceselor de decizie ce-l compun23[23].
În ultima vreme se vorbeste din ce în ce mai mult despre turismul de calitate, rezultat
tocmai din gradul de satisfactie a turistilor, dar care asigura deopotriva protectia mediului
înconjurator si cultura zonei. Astazi turistii au devenit mult mai pretentiosi, sofisticati si
bineînteles asteapta servicii de buna calitate .
23[23] Savitchi Victoria, Orientarea spre client si factorii care influenteaza comportamentul
consumatorului în industria hoteliera, în “Economistul” din 23 dec. 2006
Ritz-Carlton Hotel26[26] considera ca modul în care esti cel mai bun nu se poate
realiza decât prin zero-defecte si 100% satisfactia clientului, iar esenta acestei filozofii este
relatata în „Standardele de Aur”- Credo- : „ Hotelul Ritz-Carlton este un loc în care atentia
sincera si confortul oaspetilor nostri este cea mai importanta misiune a noastra. Fagaduim sa
oferim cele mai bune servicii personale si facilitati pentru oaspetii nostri care se vor bucura
întodeauna de ambianta calduroasa, relaxanta, de asemenea rafinata”.
26[26] www.ritzcarlton.com
În cazul serviciilor hoteliere nu întâlnim refuzuri, ci doar clienti nefericiti. Pentru ca
„defectul” este un eveniment experimentat de catre oaspete, nu mai poate fi anulat. Prin
urmare, standardul „zero-defect” are ca argument constrângerea, dar poate fi ireal: „În esenta,
în cazul serviciilor, nu conteaza cât de riguroase sunt procedurile si antrenarea angajatilor sau
cât de avansata e tehnologia, zero-defecte este un scop inaccesibil. Astfel vremea si clientii
însisi nu se afla sub controlul companiei.27[27]” (Labovitz si Chang 1987)
28[28] Idem, p. 27
12. Încarcarea facturii 3
Nota: Acesti indicatori reprezinta cele mai serioase 12 defecte care se pot ivi în timpul
operatiunilor regulate
Sursa: James R Evens William M. Jindsay, The management and control of Quality, a
VI-a editie, Editura Thomson South-Western, 2005, p.78-79
Costurile urâte sunt costurile serviciilor defecte. Nereusita prevenirii unor activitati si
a unor actiuni de inspectare si corectare va permite performantelor substandardizate sa fie
distribuite, rezultând prin urmare, oaspeti nesatisfacuti. Când oaspetii se plâng, operatiunea
mai poate primi o a doua sansa de a corecta greselile si de a compensa oaspetii pentru
inconvenienta provocata. Este posibil ca oaspetele nesatisfacut sa se schimbe într-un oaspete
fericit înainte sau dupa plecarea din hotel. De fapt, aceasta este cea mai putin costisitoare
„Costul câstigarii unui nou client este estimat la aproape sase ori fata de cel de a
pastra unul deja existent”30[30] (LeBoeuf 1987). Oamenii prefera deobicei sa se plânga
prietenilor decât furnizorului serviciului respectiv. Un studiu a demonstrat ca un client
obisnuit, nesatisfacut va povesti experienta sa de la opt la zece persoane si 1 din cinci vor
spune catre 20 de persoane. Pentru ca recomandarile celorlalti sunt destul de importante în
luarea deciziei spre ce hotel sa se îndrepte, impactul dezrecomandarilor reprezinta cu
siguranta un cost semnificativ.
„Dându-le costurilor atribuirea erorilor în cadrul unui serviciu si economiile care pot
fi facute, realizate de prevenirea acestor erori, putem spune ca aceste costuri sunt
gratuite”31[31] (Crosby 1979). În mod normal, fiecare 1 $ cheltuit în prevenirea, costurile
bune vor economisi pentru companie 10$ pentru inspectarea si corectarea costurilor rele si
100$ în reclamatiile (costuri urâte).
Denumirea societatii este SC. Editura Adevarul SA. În toate actele, facturile, anunturile
publicate si orice alte acte emise de societate se mentioneaza denumirea, forma juridica, sediul
social, numarul de înmatriculare în Registrul Comertului, codul unic de înregistrare, precum si
capitalul subscris si varsat.
SC. Editura Adevarul SA. este persoana juridica româna având forma de organizare de
societate pe actiuni. Aceasta îsi desfasoara activitatea în conformitate cu dispozitiile legale
române, precum si cu prevederile statutului din contractul de societate.
Sediul social poate fi schimbat în orice localitate din România pe baza hotarârii
Adunarii Generale a Actionarilor în conditiile legii.
SC. Editura Adevarul SA. este înfiintata conform Legii nr. 31/1990 cu firma
înregistrata la Registrul Comertului al municipiului Bucuresti, sub numarul
J40/5921/04.07.199133[33]
34 [34] Acronim din engleza pentru Management Employee Buyouts, este o metoda de
privatizare care presupune trecerea mijloacelor de productie ale unitatii economice care se
vrea privatizata, din proprietatea statului în proprietatea salariatilor. Odata transformata în
societate pe actiuni, statul le ofera salariatilor dreptul de întâietate pentru cumpararea
actiunilor, implicit a societatii. Pretul actiunilor este stabilit de stat si nu reflecta valoarea
reala, fiind adesea un pret simbolic, uneori actiunile fiind oferite gratuit, mai ales în cazul
privatizarii pe baza de cupoane de proprietate. În schimb statul restrictioneaza
transferabilitatea titlurilor si impune conditii pentru mentinerea obiectului principal de
activitate, limitarea pretului activelor vândute pe o perioada de câtiva ani, pune limite la
restructurarea personalului, etc. În perioada 1993 - 1996, 28% din privatizarile din România
au fost facute prin metoda MEBO
De asemenea, toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi gasite bauturi alcoolice
si nealcoolice, alune, ciocolata; presa pentru calcat pantaloni; coffee-maker.
Pe masa exista o tava cu pahare si cesti; tirbuson; o vaza de flori si scrumiera (doar în
camerele de fumatori); precum si o mapa de prezentare (care contine: instructiuni de folosire a
telefonului, tarifele interne si internationale pentru convorbiri telefonice, lista cu serviciile
suplimentare oferite, cu tarifele aferente, lista cu preturile produselor din minibar, lista cu
programele TV, informatii turistice privind zona sau localitatea, pliantul hotelului, chestionar
pentru testarea opiniei turistilor cu privire la calitatea serviciilor oferite – vezi Anexa nr. 4).
Pentru o mai buna comunicare cu oaspetii tipariturile sunt atât în limba româna cât si în limba
engleza.
Camerele pentru nefumatori, dotate cu instalatie pentru detectarea fumului, sunt situate
la etaje diferite fata de cele pentru fumatori.
Baile spatioase, placate cu materiale ceramice în culori odihnitoare, au dus sau cada
dotate cu hidromasaj si prevazute cu cabine de protectie; wc, lavoar si bideu. Permanent exista
apa calda si rece asigurata de o centrala termica proprie a hotelului. Caloriferele pot fi reglate
individual. Uscatoarele de par, sapunul, samponul, spumantul de baie si cascutele de dus sunt
nelipsite din baia fiecarei camere.
Spatiul destinat receptiei este elegant mobilat, cu canapele si fotolii din piele, un
pupitru pentru receptioneri, precum si un bar de zi. Exista opt telefoane internationale, 2 fax-
uri, computere, centrala telefonica automata, cinci aparate pentru aer conditionat.. În holuri
exista oglinzi si lampi cu halogen pentru perioadele când, accidental, curentul electric s-ar
putea întrerupe. Culoarea rosie de caramida este armonios îmbinata cu verdele natural al
plantelor naturale, ce domina întregul hotel36[36].
În salonul pentru micul dejun aflat în restaurant exista fileuri pe care sunt expuse toate
produsele – brânzeturi, lactate, produse din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale,
bauturi nealcoolice, produse dietetice - pentru servirea micului dejun tip bufet suedez. Mese cu
câte patru si sase locuri formeaza mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit între orele
07:00-10:30. La dispozitia turistilor este pus pe toata durata micului dejun un numar de 8-9
ziare, dintre care doua în limba de circulatie internationala.
Room service-ul se asigura, la cerere, la orice ora din zi sau din noapte.
Capacitatea totala de 500 de locuri a celor patru sali care compun Grand Ballroom
CARO, inaugurat în luna aprilie 2007, cu suprafata de 450 metri patrati, îl plaseaza al doilea ca
marime din Bucuresti, urmându-l pe cel de la Marriott37[37]. Închirierea pentru 24 de ore a
Grand Ballroomului costa circa 1000 de euro, iar a restaurantului - 3000 de euro38[38].
37[37] www.zdi.ro
Activitatile desfasurate, si în cadrul unui hotelului CARO pot fi reunite dupa mai multe
criterii, rezultând urmatoarele grupari39[39]:
c) departamentul de baza în cadrul hotelului CARO este compus din trei departamente:
cazare, restaurant, servicii generale (conducere generala si serviciile comercial, administrativ-
financiar, tehnic);
În cadrul Hotelului CARO, toti sefii de departament asigura prin rotatie permanenta -
sub numele de Manager On Duty (MOD). Organigrama completa de la hotelul CARO este
prezentata în Anexa nr. 6.
La CARO, dintre cele 17 posturi ale serviciului de hol sunt prezente doar urmatoarele:
front-office manager, sef receptie, receptioner (vezi Anexa nr. 7), lucrator rezervari, bagajist,
curier.
În hotelul CARO din serviciul front-office fac parte biroul de rezervari si receptia.
Biroului rezervari din cadrul hotelului CARO Bucuresti, îi revine functia de prelucrare
a cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor si pregatirea raspunsurilor aferente),
precum si înregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. În ceea ce priveste
prelucrarea comenzilor de grup, acesta revine serviciului de vânzari. Deosebit de importanta se
dovedeste coordonarea activitatii biroului rezervari cu cea a receptiei – careia îi comunica
sosirile de clienti – precum si cu cea de vânzare – pentru ca serviciul respectiv, informat cu
privire la ocuparea previzionala a hotelului, sa întreprinda actiunile necesare.
(plata în numerar, cu card sau prin virament) mai întâi i se înmâneaza clientului o fisa a
contului sau statement-ul (vezi Anexa nr. 9) pentru ca acesta sa verifice daca ceea ce urmeaza
sa plateasca sunt corect postate. În cazul în care plata se face prin virament bancar (city
ledger42[42]) de catre agentiile de turism, tariful pentru camera este confidential, iar factura
nu trebuie aratata oaspetelui.
42[42] Aceasta este denumirea modalitatii de plata prin virament bancar prezenta pe fiecare
factura adresata agentei de turism
În cazul în care un oaspete al hotelului CARO este cazat pentru prima data, iar
rezervarea a fost realizata prin telefon de catre acestia si introdusa în soft-ul FIDELIO de
catre lucratorul de rezervari, acesta are obligatia de a anunta receptionerul printr-un mesaj
lasat în calculator, precum ca plata cazarii se efectueaza la check-in.
Formula de raspuns a receptionerului cea mai des folosita este urmatoarea: „Receptie
hotel CARO,- numele receptionerului-, Buna ziua!”. Tonul vocii trebuie adecvat, sa inspire
siguranta, amabilitate, sa nu fie agresiv. Mesajul acordat clientului din partea receptionerului
trebuie sa fie clar, sa fie usor de înteles, cât se poate de scurt si la obiect fara implicatii
personale.
Scopul unitatii de cazare este acela de a avea clienti fericiti, iar pentru acest lucru se
depun eforturi în “culise” de catre toti angajatii, care îsi îndeplinesc sarcinile derivate din
exigentele clientilor exprimate la receptie. De aceea este foarte importanta comunicarea,
transmiterea informatiilor legate de fiecare client în parte, remarcându-se spiritul de echipa,
atentia si constiinciozitatea cu care receptia înregistreaza doleantele clientului si le transmite
celorlalti lucratori pentru a crea împreuna o atmosfera armonioasa specifica ospitalitatii.
Corpul de cazare din cadrul hotelului CARO cuprinde: holul de etaj – prevazute cu
fotolii, si masute joase – culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), spatiile de cazare – cu
acces pe culoar. Denumit uzual, dar impropriu, spatiul de cazare-tip constituie un grupaj de trei
încaperi: vestibulul, grupul sanitar individual si camera (propriu-zisa).
Mobilierul camerei se compune din piese fixe si piese mobile, ultima categorie
incluzând patul, care, fiind prevazut cu role la cele doua picioare de la perete, permite
efectuarea curenta a curateniei dedesubt.
Desi în principiu, un restaurant cuprinde o bucatarie si unul sau mai multe saloane într-
un hotel, o bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie, percepute ca atare.
La CARO, bucataria deserveste restaurantul clasic, cu specialitati internationale, unde se
serveste micul dejun. Sala de banchete este legata si ea direct la bucataria principala.
Serviciul sau departamentul „conferinte si banchete” din cadrul hotelului este foarte
bine dezvoltat. Aici au loc reuniuni interne între membrii organizatiilor, întâlnirile cu
furnizorii, clientii sau alte întâlnirii de afaceri, cursurile de formare, ajungând pâna la congrese.
Se organizeaza de asemenea conferintele de presa, manifestari cu caracter privat (nunti) etc.
Angajatii din cadrul hotelului CARO sunt motivati atât financiar, cât si prin promovare
personala. Spre exemplu, la fiecare cazare individuala, fara rezervare, receptionerii primesc un
bonus (un procent de 10% din valoarea tarifului de cazare44[44]). În fiecare an conducerea
hotelului propune un circuit turistic international, subventionat în totalitate, angajatiolor cu o
45[45] Trandafir Teodora, Prea putine hoteluri pentru o capitala atât de mare, Evenimentul zilei, 7 octombrie
2006.
- pentru tour-operatori, cu discount-uri semnificative menite sa încurajeze colaborarea
pe termen lung si contractarea unui numar cât mai mare de pachete de servicii (vezi Anexa nr.
11);
Prin urmare, vânzarile sub forma unor pachete complete de servicii, oferite la un pret
inferior pot fi obtinute prin diferite combinatiile de tipul “numai cazare”, “cazare si mic
dejun”, “cazare si demipensiune”, “cazare si pensiune completa”. Se insista pe diversitatea
productiei culinare, alternative de meniu. Sunt fixate de asemenea si câteva meniuri pentru
grupurile organizate cum ar fi : Meniu CARO set-up - 25 €/pers, Meniu Executive set-up - 21
€/pers, Meniu Business set-up- 16 €/pers, Meniu Standard set-up 14 €/pers46[46]. Produsul
astfel combinat exercita un plus de atractivitate si o mai mare forta de autopromovare. Astfel
de oferte turistice în extrasezon, reprezinta una din caile de extindere a pietei hotelului47[47] .
Hotelul CARO pune la dispozitia oaspetilor servicii suplimentare atât contra cost cât si
gratuite (vezi Anexa nr. 12). Trebuie mentionat faptul ca desi în tabelul din anexa apar si
serviciile gratuite acestea în realitate sunt incluse în tarifele serviciilor de baza (cazare si
restaurant), respectiv tarifele serviciilor suplimentare cu plata. Aceste servicii gratuite sunt
benefice datorita impactului psihologic asupra oaspetelui, care va remarca gradul de confort si
atentia deosebita oferita.
2.5. Concurenta
46[46] www.carohotel.ro
Înca circa 182 camere vor fi finalizate în 2008 prin deschiderea Hotelului Phoenicia.
De asemenea, unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa, Rin Grand Hotel este inaugurat în
martie 2008, ceea ce va presupune înca 1.459 de camere, reprezentând 30% din întreaga piata
hoteliera din Bucuresti. Primele 300 de camere din acest hotel fiind disponibile din luna
octombrie 2007. Se remarca faptul ca 50% din turistii care aleg o locatie de cazare iau în
primul rând în considerare standardele si serviciile oferite si în proportie de 36% aleg un hotel
dupa brand, potrivit studiului INCTD50[50].
În Capitala, turistii straini au un sejur mediu de 2,3 zile, fata de turistii români, care au
un sejur mediu de 1,4 zile.
Desi sectorul hotelier se afla înca în faza de dezvoltare, o serie de mari companii
internatiomale din domeniu si-au facut deja simtita prezenta în capitala, în special în zona
hotelurilor de lux, cu proiecte finalizate sau în faza de planificare. Printre cele mai importante
se numara Marriott Grand Hotel, Hilton Hotels, InterContinental, Accor, Howard Johnson,
Plaza Hotel, Golden Tulip Inn.
48[48] Institutul national de statistica – Capacitatea de cazare turistica existenta la 31 iulie 2007, p. 16
49[49] www.wall-street.ro
50[50] idem
reprezentate de numai sapte hoteluri de 5 stele, care însumeaza în jur de 1.467 camere
disponibile. Segmentul "economic" este reprezentat de asemenea firav de hotelurile de 1 si 2
stele sau hosteluri si pensiuni. si daca în segmentul de lux competitia este acerba, hotelurile
din Bucuresti în care poti gasi o cazare cu un pret decent (în jur de 20-30 euro / noapte51[51])
ramân în continuare foarte putine.
La nivelul anului 2007 hotelul CARO a primit 19.530 oaspeti. Dintre acestia, în functie
de motivatie:
51[51] http://hoteluri.bucharest-guide.ro/hoteluri-bucuresti.htm
În anul 2007 s-a înregistrat un numar de 31.486 înnoptari, respectiv 16.451 sosiri,
nationalitatea oaspetilor hotelului fiind atât româna cât si italiana, germana, franceza etc;
conform tabelului din Anexa nr. durata medie a sederii este de 1,91 nopti.
Mai bine de 700 de companii au apelat la serviciile turistice ale hotelului CARO,
acumulând un numar de 14.049 înnoptari din cele 31.486 la nivelul anului 2007. (vezi Anexa
nr. 14)
Hotelul CARO de-a lungul celor 13 ani de activitate a încheiat contracte de prestarii
servicii turistice cu agentii de turism atât detailiste, cât si tur – operatoare din tara si strainatate.
Astfel ca, pe parcursul anului 2007, acestea au acumulat 15.110 înnoptari (vezi Anexa nr. 15),
restul a fost reprezentat de turismul individual.
si agentiile din strainatate: Gulliver‘s Travel – Anglia, Trans Hotel – Spania (166
innoptari) au contribuit la cresterea gradului de ocupare al hotelului începând cu anul 2003.
Cooperarea hotelului CARO cu aceste agentii de turism este deosebit de benefica fiind
oportuna intensificarea cooperarii cu aceste agentii, precum si cu altele, deoarece organizarea
si desfasurarea activitatii de vânzare prin intermediari este favorizata de existenta în cadrul
hotelului a unui numar important de camere.
Se doreste ca hotelul CARO sa fie o destinatie turistica atât pentru clientela de afaceri,
cât si pentru turismul de recreere si odihna.
Pentru a realiza cercetarea s-a apelat la unul din principalele tipuri de investigatii de
marketing, numit cercetare descriptiva, care urmareste descrierea si evaluarea coordonatelor
fenomenului de marketing cercetat. Acest tip de cercetare de marketing face parte din
categoria cercetarilor conclusive, având ca scop testarea unor ipoteze si examinarea relatiilor
dintre variabilele de marketing54[54]. Prin urmare, s-a recurs la o metoda de cercetare directa
– observarea - care consta în înregistrarea comportamentului receptionerilor din cadrul
hotelului CARO, investigati în mod sistematic.
S-a realizat acest studiu având drept scop general, stabilirea gradului de eficienta a
receptionerului la locul de munca si determinarea comportamentului acestuia.
Urmatorul pas este cel în care sunt determinate informatiile necesare pentru alegerea
variantei decizionale optime, în vederea punerii în aplicare a procesului de îmbunatatire a
comportamentului receptionerului din cadrul hotelului CARO.
54[54] Catoiu Iacob, coord., Cercetari de marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2002, p. 73
Se vor dori atinse urmatoarele obiective:
Observarea s-a realizat pe parcursul a cinci zile respectiv Marti 3.06, Miercuri 4.06,
Joi 5.06, Vineri 6.06, Luni 9.06. În fiecare din zile în intervalul orar 7:30-9:30 – 16:30-19:00
în receptia hotelului CARO (vezi fisa de observare în Anexa nr.17).
Informatiile obtinute în urma observarii au fost centralizate în tabele din Anexa nr. 18
si pe baza acestora putem observa diferite aspecte referitoare la comportamentul
receptionerilor.
Conform tabelului nr. 2 din Anexa nr. 18, doar 30% din receptioneri informeaza
clientul despre toate serviciile hotelului, iar un procent important de 50% informeaza despre
serviciile de baza, prestate de catre hotel. Restul de 20% au oferit informatii doar despre
modul în care se poate ajunge în camera.
Nu exista receptioner care sa nu poata vorbi în limba engleza, însa sunt trei
receptioneri care au greseli gramaticale, iar clientul intuieste sau i se ofera explicatii
suplimentare de catre cei care au mai multa experienta.
Un procent de 80% din numarul receptionerilor nu cunosc alte limbi straine, iar trei
dintre ei cunosc doar câteva cuvinte fiindu-le greu sa sustina o conversatie sau sa se faca
întelesi. În aceste cazuri intervin cei doi colegi care cunosc mai mult de doua limbi straine de
circulatie internationala sau se apeleaza la o persoana însotitoare.
Majoritatea ofera asistenta clientilor, însa un procent de 20% din total nu au experienta
necesara pentru a interveni si pentru a rezolva problemele clientilor cu privire la sejurul în
hotel al acestora. Prin urmare, receptionerii fara experienta sunt ajutati de catre colegii cu
vechime în receptia hotelului CARO, iar daca acestia din urma nu reusesc sa solutioneze
situatia ivita, seful de receptie este anuntat imediat.
Nu s-au înregistrat conflicte între receptioneri si ceilalti angajati, dovada fiind spiritul
de echipa prezent în orice situatie.
Un numar mic de clienti îsi exprima multumirea fata de trei receptioneri, procentul de
70%, vezi fig. nr. 3.2 reprezinta numarul receptionerilor care nu primesc decât un simplu
“multumesc”.
Ipoteza potrivit careia peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte în timp util, la
check-in, serviciile cu privire la cazare si mic dejun s-a materializat prin înregistrarea unui
procent satisfacator de 80%. În schimb, au existat si cazuri în care oaspetii fideli hotelului
cunosteau deja serviciile hotelului CARO, iar o alta categorie de oaspeti erau foarte grabiti
încât li se comunica doar ora la care pot lua micul dejun.
De asemenea, ipoteza potrivit careia 80% din clientii straini comunica eficient cu
receptionerii nu se adevereste, numai sapte receptioneri din zece se exprima corect în limba
engleza si 20% în alte limbi de circulatie internationala. Exista si situatii în care (pentru ca
cele doua receptii sunt foarte apropiate) colegii receptionerilor începatori sa intervina si sa
comunice cu oaspetii care nu cunosc limba engleza/franceza (cazul italienilor si nemtilor). O
singura receptionera cunoaste limba spaniola si de aceea clientul de origine spaniola prefera
sa comunice cu aceasta.
Procentul de facturi emise corect este situat sub nivelul previzionat ajungând la 80%.
Ţinuta nu este respectata în totalitate de catre receptioneri existând 20% cazuri în care
se omit anumite detalii.
Serviciile sunt prezentate în mod obligatoriu, dar clientul uneori nu are rabdare sa asculte.
Nu toti angajatii sunt buni cunoscatori ai limbii engleze, unii dintre ei nu reusesc sa se
faca întelesi de catre clienti. Se fac multe greseli gramaticale. Uneori receptionerii apeleaza la
limbajul semnelor sau la dictionare on-line.
Relatii tensionate între angajati nu exista în general, dar atunci când apar, receptionerii
pot avea aceeasi atitudine de serviabilitate fata de clienti si pot fi la fel de amabili ca într-o
situatie normala.
Receptionerii îsi cunosc bine îndatoririle si acorda o atentie sporita emiterii unei
facturi. Au fost înregistrate situatii când, din cauza neatentiei, au fost emise facturi gresite,
însa problema a putut fi remediata imediat.
Angajatii demonstreaza interes pentru slujba lor si pentru clienti. Desi, în ansamblu,
receptionerii de la hotelul CARO îsi îndeplinesc activitatile nu sunt foarte prietenosi cu
oaspetii hotelului si nu zâmbesc.
Angajatii de la receptie ar trebui sa fie astfel testati si selectati încât sa cunoasca foarte
bine limba engleza.
CONCLUZII
Multe dintre serviciile hotelului CARO se desfasoara, de cele mai multe ori, în
prezenta oaspetilor, ceea ce le confera acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea.
Pentru a îmbunatati calitatea serviciilor hotelului este necesara identificarea, analiza,
interpretarea si corectarea tuturor anomaliilor aparute în timpul prestarii acestora.
Personalul hotelului care intra în contact direct cu clientii (permanent sau ocazional),
lucratorii aferenti activitatilor de front-office (receptioneri, cameriste, portarii) trebuie sa
manifeste un comportament profesional adecvat. Prin cunoasterea ofertei si prin atitudinea sa,
fiecare receptioner de la hotel CARO va putea sa-i recomande oaspetelui avantajele (serviciile
hoteliere) hotelului sau, pur si simplu, sa-l salute, sa-l asculte si sa-i stea la dispozitie.
Receptionerii, si nu numai acestia ci întreg personalul, trebuie sa-l faca pe client sa se simta
bine si sa-i câstige încrederea. Calitatile morale ale receptionerilor sunt absolut necesare
pentru realizarea unor servicii de calitate. Acestia trebuie sa aiba o atitudine corecta fata de
profesie, sa satisfaca dorintele clientilor, sa fie calmi, sa dea dovada de stapânire de sine;
atitudinea de colectiv trebuie sa fie relevanta, sa exprime spirit de echipa.
BIBLIOGRAFIE
3. Evans James R, Lindsay William M., The management and control of Quality, a VI-a
editie, Editura Thomson South-Western, 2005
4. H.C. Cathy Hsu, Powers Tom, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons, Inc, a
treia editie, 2002
6. Lupu Nicolae, Hotelul – Economie si management, Editura All Beck, Bucuresti , 2005
7. Minciu Rodica, Economia turismului, Editia a III-a revazuta si adaugita, editura Uranus,
Bucuresti, 2005
10. Stanciu Costel, Managementul calitatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2005
11. Stanciulescu Gabriela, Managementul turismului durabil îin centrele urbane, Editura
Economica 2004
12. Swarbrooke J. and Horner S., Consumer Behaviour Tourism, Editura Elsevier, 1999
2007, p. 16
*** Teodora Trandafir, Prea putine hoteluri pentru o capitala atât de mare, în
“Evenimentul zilei”, din 7 octombrie 2006
*** www.asq.org
*** www.carohotel.ro
*** www.hoteluri.bucharest-guide.ro/hoteluri-bucuresti.htm
*** www.ritzcarlton.com
*** www.zdi.ro
*** www.wall-street.ro