Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
A
BRILA
Consiliul de Administraie
Plan de administrare
al S.C CET S.A. Brila
I. Introducere
1
Planul de administrare prezent are la baz o Analiza diagnostic strategic a CET SA Brila
pe baza creia am stabilit o strategie a societii i un plan de aciuni care sa permit atingerea
Obiectivelor i Indicatorilor de performan stabilii n Contractul de mandat
I. Conceptul de diagnosticare i tipologia diagnosticrii. Generaliti
Una din expresiile cele mai pregnante ale scientizrii managementului o constituie utilizarea
de o manier sistemic a metodei Diagnosticrii.
Cuvntul diagnostic este de origine greac i nseamn apt de a discerne. Preluat din
medicina uman n management, diagnosticul sugereaz necesitatea consultrii periodice a
organizaiei pentru ai identifica starea de sntate, vigoarea i capacitatea de a se adapta unor
schimbri previzibile ale mediului. Spre deosebire de diagnosticul medical, diagnosticul
managerial nu se limiteaz doar la cercetarea simptomelor manifestate de pacient i a cauzelor
care le genereaz , ci, prescrie i tratamentul adecvat.
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice,
tehnice, sociologice, juridice i manageriale ale firmei. Ea se efectueaz n scopul evidenierii
punctelor forte i punctelor slabe ale societii precum i a oportunitilor i pericolelor mediului
ambient extern, care favorizeaz sau amenina dezvoltarea acesteia, precum i cauzele care leau generat.
Metoda se concretizeaz in recomandri cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea
punctelor forte i a oportunitilor) sau corectiv (pentru eliminarea punctelor slabe si a pericolelor)
Analiza se compune n mod tipic dintr-o component externa (macromediul) i una intern
(micromediul)
n mod concret, analiza diagnostic strategic este un proces structurat n patru etape:
1. Analiza mediului extern care are ca scop evidenierea oportunitilor i restriciile pe care
mediul extern le ofer.
2. Analiza competentei firmei care are ca scop evidenierea forelor i slbiciunilor.
3. Sistemul de valori al managementului firmei care presupune analiza misiunii societii, a
obiectivelor ei, culturii organizaionale, nivelurile de performan pe care societatea trebuie s le
realizeze
4. Strategii (analiza SWOT i Modelul Porter)
Analiza SWOT sau TOWS reprezint o metoda de audit a societii i a mediului acesteia fiind
considerate prima etapa a planificrii strategice. Metoda i ajuta pe specialiti sa se concentreze
asupra aspectelor relevante. Odat identificate acestea se transforma in Obiective
Prezentarea societii
Obiectivele calitii, mediului, sntii i securitii muncii sunt analizate/ revizuite periodic
de managementul la cel mai nalt nivel, pentru a asigura adecvarea acestora.
Prin autoritatea delegat reprezentantului conducerii, prin activitatea responsabililor cu
calitatea, mediul, sntatea i securitatea muncii, ct i prin activitatea responsabil a fiecrui
angajat, managementul la cel mai nalt nivel se asigur de transpunerea n practic a Politicii
privind calitatea, mediul, securitatea i sntatea muncii.
Managementul la cel mai nalt nivel se asigur c Politica privind calitatea, mediul,
securitatea i sntatea muncii este comunicat i este disponibil pentru toi angajaii societii
ct i pentru public.
Societatea i desfoar activitile n conformitate cu:
Licene:
ANRE:
114/27.11.2000
producere de energie termic
11/07.04.2000 producere de energie electric
ANRSC: 0216/20.05.2008 pentru serviciul public de alimentare cu energie termic
Autorizaii:
- integrat de mediu nr. 8 din 18.09.2012 , valabil pn la 17.09.2022;
- de gospodrire a apelor 59 /2008;
- de emitere a gazelor cu efect de ser din noiembrie 2007;
- sanitara 2612/ 22.06.2005;
- de mediu pentru toate Centralele Termice de cvartal nr. 228252/29.11.2011;
- PSI nr. 572685/09.10.1998;
- ISCIR - montare/ instalare/ reparare cazane apa fierbinte;
- ISCIR - montare /reparare conducte abur si de apa fierbinte sub presiune.
Certificri:
- SRAC/ IQNet SR EN ISO 9001:2001 nr. 6462/21.07.2008
- SRAC/ IQNet SR EN ISO 14001:2005 1927/21.07.2008
- SRAC/ IQNet OHSAS 18001:2004 0997 / 21.07.2008
Legislaie:
- Legea 50/2006 a serviciilor comunitare de utiliti publice
- Legea 325/2006 a serviciului public de alimentare cu energie termic
- Legea energiei electrice nr.123/2011
- Legea 230/2007 privind nfiinarea i funcionarea asociaiilor de proprietari
- Hotrrea 246/16.02.2006 pentru aprobarea Strategiei naionale privind accelerarea
dezvoltrii serviciilor comunitare de utiliti publice
- Hotrrea 425/20.07.1998 privind aprobarea Regulamentului pentru furnizarea i utilizarea
energiei termice
- Hotrrea CLM 217/2007 privind aprobarea Regulamentului public de alimentare cu
energie termic din municipiul Brila
- Hotrrea CLM 296/31.10.2008 privind aprobarea Strategiei locale de alimentare cu
energie termic a Municipiului Brila i a Studiului de Fezabilitate: Eficientizarea sistemului
centralizat de producie i distribuie a energiei termice a Municipiului Brila.
- Hotrrea CLM 163/2012 privind stabilirea Zonelor Unitare de nclzire n sistem de
alimentare centralizat cu energie termic din municipiul Brila
Principalii clieni (la 31.12.2012):
Consumatori industriali de energie electric
- F.D.E.E. ELECTRICA MUNTENIA NORD SA
Consumatori de energie termic
- 3.260 apartamente
- 62 ageni economici
- 7 instituii publice
- 25 coli, grdinie, licee
Structura acionariat
Consiliul Local Municipal Brila:
4
78,957 %
Persoane juridice:
0,529 %
Persoane fizice:
20,514 %
Structura organizatoric
Conform fluxului de producie, funcionarea S.C. CET S.A Brila poate fi caracterizat de 4
activiti principale:
- producerea energiei termice i electrice;
- transportul energiei termice;
- distribuia cldurii i a apei calde de consum;
- furnizarea de cldur i a ap cald de consum.
Sursa CET km. 10
Cazane de abur 139 ata, 540C
- 3 x 150 t/h Cehia, din care unul funcional
- 1 x 50150t/h modernizat n anul 2007 - funcional
Turbine n contrapresiune
- 3 x 25 MW Cehia - funcionale
Schimbtoare de cldur
- 2 x 85 Gcal/h - funcionale
- 2 x 30 Gcal/h - funcionale
Sursa CAF 15 Gcal/h Aleea Mecanizatorilor lng PT 5 Viziru III
Cazan de ap fierbinte
- 1 x 15 Gcal/h - funcional
Surse de cvartal
- 11 Centrale termice de cvartal cu instalaiile aferente (cazane de 1Gcal/h tip Metalica i
schimbtoare de cldur n plci), din care 3 centrale termice nchise n conformitate cu
HCLM 163/2012 .
Sistemul de transport i distribuie energie termic cuprinde:
- 58 puncte termice (PT), din care 12 nchise parial i 9 nchise total , n conformitate cu
HCLM 163/2012
- 48 km reele primare de transport, din care 6,3 km nefuncional n conformitate cu HCLM
163/2012
- 58 km reele secundare de distribuie, din care 8 km nefuncional n conformitate cu
HCLM 163/2012
Realizri i perspective
n anul 1993, conducerea societii a iniiat, cu ajutorul Consiliului Local al municipiului
Brila i cu societatea de proiectare ISPE Bucureti, realizarea unei lucrri privind: Amenajarea
n S.C.CETS.A. Brila a unui disponibil de cldura de 85Gcal/h n regim de baz n etapa I i de
185Gcal/h n regim de baza vrf n etapa a II n sistemul de termoficare din Municipiul Brila.
Investiia a fost finalizata in anul 1995, iar valoarea ei a fost de: 2.872.544$.
Racordarea S.C.CETS.A. la Sistemul de Termoficare al municipiului Brila, ca surs pentru
agentul termic necesar nclzirii municipiului Brila a avut loc n toamna anului 1994.
In anul 2001, conform Hotrrii Guvernului nr. 1081/25.10.2001, S.C. CET S.A. Brila trece n
patrimoniul Consiliului Local al Municipiului Brila, iar conform Hotrrii Consiliului Local Municipal
Brila nr. 31/28.02.2002 i 147/08.10.2002 activele de termoficare pentru realizarea activitilor de
producere, transport, distribuie i furnizare a energiei termice i a apei calde de consum trec n
administrarea S.C.CETS.A. Brila.
Din anul 2002 societatea a continuat lucrrile de modernizare, att a unitilor de
producere e energiei termice, ct i cele de modernizare a reelelor primare de transport, a
reelelor secundare de distribuie i a Punctelor Termice.
Cteva din cele mai importante realizri sunt:
2007
2008
2009
2010
2011
2012 date
la 30.09.1
1
2
7
8
9
10
Energie
termic
msurat
facturat la consumatorii din PT
11
12
13
14
15
16
17
69.405
0
43.713
3.078
33.714
4.612
30.337
3.991
23.279
4.865
13.087
2.374
279.337
220.724
180.971
163.875
122.026
66.422
22.850
35.522
30.263
34.782
16.871
279.337
243.574
216.493
194.138
156.808
83.293
3.732
4.550
4.840
4.153
3.617
2.352
74.333
201.272
40.052
61.443
177.581
35.364
54.765
156.888
29.580
54.390
135.595
28.529
48.429
104.762
22.680
29.468
51.473
14.308
160.820
142.217
127.308
107.066
82.082
37.165
164.552
146.767
132.148
111.219
85.699
39.517
4.018,7
2.652,5
2.652,6
2.297,9
2.099,3
1.175,2
24.944
16.912
15.815
13.319
11.055
6.189
3.633
2.657
2.700
2.333
2.008
1.472
21.311
14.255
13.115
10.986
9.047
4.717
185.863
161.022
145.263
122.205
94.746
44.234
20.308
18.515
16.159
13.850
10.040
6.300
26,61%
25,23%
25,30%
28,02%
30,88%
35,38%
14,48%
14,52%
13,66%
14,70%
14,46%
17,18%
41,09%
39,74%
38,96%
42,71%
45,35%
52,56%
14,56%
15,71%
17,07%
17,52%
18,17%
23,78%
Dup cum se vede, evoluia pierderilor n valoare absolut (cantiti de energie termic)
este descresctoare chiar dac n procente valoarea este cresctoare, i aceasta datorit
scderii numrului de consumatori i implicit a produciei de energie termic produs i facturat.
2.
Analiza societii
2.1. Caracteristici ale mediului extern care ar putea influena sau influeneaz societatea
CET SA (Analiza PEST)
Analiza PEST reprezint o analiza a impactului si a tendinelor generale ale mediului extern,
privita prin prisma factorilor politici,economici,sociali si tehnologici. Acronimul vine de la Politic,
Economic, Social si Tehnologic, factori care ar putea afecta dezvoltarea strategica a unei afaceri.
2.1.1. Factori politico legislativi
Mediul Politic se refera la toate acele lucruri comise de guvern care afecteaz economia
si scenariul de afaceri in general. Reglementrile guvernamentale si politice care au legtura cu
mediul de afaceri,include si legi comerciale, de munca,politicile fiscale,legile si normele de mediu,
restricii si tarife comerciale, politicile de infrastructura si dezvoltare etc. Gradul de stabilitate
politica de asemenea are un impact imens asupra mediului de afaceri i a economiei in general. In
7
acelai timp nu trebuie neglijat influenta factorilor politici Europeni si mondiali in contextual crizei
economice mondiale care in anumite condiii pot deveni benefici pentru societate.
Legislaia romana in domeniul energiei este in concordanta cu cea europeana si
paii de urmat pentru punerea ei in practica trebuie avui in vedere pentru masurile ce se
impun pe viitor.
Factorii politici pot influena pozitiv evoluia SC CET SA avnd in vedere ca CLM Braila este
acionar majoritar. Orice societate care desfoar activiti de SERVICII PUBLICE este
influenat de deciziile legislative, serviciile publice constituind un punct de interes major in
activitatea organelor legislative,urmare a interesului mrit al cetenilor fata de acest aspect al
vieii sociale.
Legislaia actuala ncurajeaz toi productorii de energie in cogenerare sa realizeze investiii in
instalaii de nalta eficienta si care sa respecte si normele de emisii de noxe si CO2 tot mai
restrictive impuse de UE.
Acest lucru a determinat factorul politic sa emit un pachet de legi si norme care sa stimuleze
agenii economici sa le implementeze.( Vezi OG 18/2009 respectiv Legea 158/2011 ,Programele
europene de cretere a eficientei energetice respective stimularea producerii energiei electrice in
cogenerare prin acordarea de certificate verzi pn in 2020) Aceste norme si legi trebuiesc
implementate mpreuna pentru ca cel ce realizeaz o investiie sa beneficieze de toate facilitile
iar investiia sa se amortizeze intr-un timp cit mai scurt.
Factorul politic poate avea insa si un rol negativ in activitatea societii prin schimbri repetate a
legislaiei sau prin refuzul de a aciona oportun la cerinele factorilor tehnici si economici de
implementare a cerinelor UE si in final de satisfacerii cetenilor urbei.
Concluzie:
Folosirea factorului politic favorabil in funcionarea si dezvoltarea Societii este
imperios necesara mai ales ca ambele entiti vor avea beneficii prin climatul
favorabil din partea cetenilor satisfcui de acest serviciu cit si al personalului
societii care poate funciona rentabil si fr probleme.
2.1.2. Factori economici
Economia mondiala se afla in recesiune. Acest lucru afecteaz negative si economia Romniei
Tendinele economiei mondiale. nc din 2009 economia globala este in recesiune cu o uoara
revenire in 2012 dar cu o previziune nu prea optimista pentru 2013-2015.
In aceste condiii economia Romniei dei ieita din recesiune in 2012 este destul de firava,
tendina in viitorul apropiat este de scdere a consumurilor de cldura in sistem centralizat(fapt
favorizat si de legislaie cit si de costurile si preturile de vnzare a cldurii de CET)
Disponibilitatea creditului Societatea CET SA nu poate accesa credite deoarece bilanul sau
contabil pe ultimii trei ani este deficitar ajungnd in iunie 2012 ca datoriile sa fie mai mici dect
jumtate din activul net. In curnd acionarul majoritar trebuie sa ia o decizie asupra funcionarii
viitoare in configuraia actuala (probabil dup iarna 2012-2013)
C A va propune AGA in planul sau de aciune al prezentului mandat cteva masuri de ieire din
aceasta situaie.
2.1.3. Factorii social-culturali
Mediul socio cultural reprezint un mozaic de elemente cu caracteristici de maxima eterogenitate
din punct de vedere al efectelor si al ariei de aciune. Modificrile in timp ale acestora sunt lente.
Nivelul salariilor(veniturilor) la nivel de jude si naional
- ctigul salarial mediu brut lunar la nivel naional este de 2117 lei si va creste pana in 2014
8
conform CNP pana la nivelul de 2338 lei (intre 2012 si 2014 creterea anuala va fi de 5%)
- ctigul salarial mediu net lunar pe total economie 1534 in 2012 si va creste pana la 1697 in
2014
- ctigul salarial mediu brut lunar pe jud. Braila 1566 lei
- ctigul salarial mediu net lunar pe jud. Brila 1144 lei
Fata de valorile naionale acestea reprezint 25.5% mai puin ceia ce nseamn ca Brila se
situeaz printre judeele cu putere de cumprare mica
Venitul disponibil al populaiei a fost sub presiunea ajustrilor din 2009-2010.Incertitudinea privind
evoluia veniturilor viitoare a stimulat economisirea in special cea in scop de precauie.
Deteriorarea ateptrilor privind capacitatea de economisire poate fi un alt argument ca majorarea
economisirii populaiei nregistrata pana in prezent s-ar putea estompa pe msura ce resursele
astfel acumulate vor putea fi utilizate pentru compensarea reducerii venitului disponibil dei acest
lucru este vizibil doar parial in evoluia depozitelor bancare ale populaiei. Nivelul actual al
consumatorilor de energie termica in regim centralizat va trebui meninut cu orice cost (actualii
beneficiari sunt in mare majoritate si cei cu veniturile cele mai mici) daca dorim sa relansam
sistemul centralizat ncepnd cu anul viitor.
Din punct de vedere social situaia este una negativa pentru societate, toi indicatorii statistici
indicnd faptul ca s-a redus substanial puterea de cumprare a majoritii beneficiarilor. In plus
programul cu FMI privind liberalizarea preului la gaze si energie electrica 2012-2013 va nruti
aceasta situaie cu repercusiuni serioase asupra societii.
Creterea in continuare a tarifului nu este sustenabila, rmnnd un singur mod de salvare
a societii : Investiie in producere cu creterea eficientei ntregului sistem
2.1.4. Factori tehnici tehnologici
Tehnologia in sensul larg al noiunii, constituie acea competenta a macromediului care reprezint
un set de procese prin care o combinaie de resurse sunt transformate in produse. Este cunoscut
faptul ca evoluiile tehnologice au efect asupra creterii si maturitii sectorului, a societii, c
influeneaz frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de
succes.
Aceasta impune ca valorificarea oportunitilor tehnologice existente n mediul tehnologic al
societii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si a celor care participa la
fundamentarea strategiei societarii.
Romnia este aliniata in mare msura nivelului internaional in privina standardelor si
echipamentelor tehnologice,minimul decalaj cunoscut fiind datorat capacitii financiare reduse si
nu barierelor protecioniste sau de alt natur . Datorit finanrii deficitare i inexistenei unui
program serios de nnoire tehnologic, societatea CET SA are grave probleme tehnologice
ceea ce necesita urgent masuri corective
Punerea in practica a acestor msuri vor relansa activitatea societii putnd n final s rectige
marea majoritate a clienilor pierdui.
Concluziile analizei PEST
Din multitudinea de elemente externe existente, care au fost identificate reinem pe cele care pot
influena hotrtor activitatea societarii. Aceste elemente sunt aa numitele oportuniti, anse,
ocazii si respective ameninri riscuri, pericole.
Oportuniti
1 Guvernul si UE ncurajeaz producerea energiei electrice si termice din surse regenerabile
sau prin cogenerare.
2 Dezvoltarea si transferul de noi tehnologii permite modernizri care duc la reducerea
semnificativa a costurilor.
3 Liberalizarea preului la gaze si la energia electrica poate nsemna un lucru benefic pentru
realizarea de surse de cldura alternative si rectigarea ncrederii clienilor care s-au
debranat de la sistemul centralizat.
4 Aprobarea de fonduri europene pentru Reabilitarea termica a blocurilor de locuine
mpreuna cu masuri de prioritare a lucrrilor pentru clienii sistemului centralizat ar creste
numrul clienilor si l-ar scdea pe cel al restanierilor deoarece Necesarul de cldura pe
apartament (respectiv nivelul facturii) ar scdea cu circa 40%.
Riscuri
1 Intrarea in insolenta a societarii pana la restructurarea ei si pierderea tuturor clienilor in
iarna 2012-2013
2 Negsirea mpreuna cu acionarul majoritar a unei soluii de finanare pentru o sursa noua
de cldura in combinaie cu reducerea consistenta a pierderilor din locuinele din Brila
3 Negsirea unei soluii de eligibilitate a societarii pentru fonduri europene sau a realizrii
unui parteneriat public privat
4 Nerealizarea unei instalaii de producere de nalta eficienta care sa permit scderea
considerabila a costurilor de producie
5 Scderea in continuare a veniturilor populaiei care va duce la scderea gradului de
ncasare
2.2. Analiza modelului Porter. Analiza activitii domeniului.
Factorii cheie de succes
Abordarea strategica a lui Michael Poter aprofundeaz dinamica concureniala a mediului si
concepe domenii strategice specifice particularitilor fiecrei firme. In concepia sa alegerea unei
strategii, depinde in primul rnd, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in
sectorul de activitate considerat. In acelai timp Porter definete strategiile generice care
constituie puncte de pornire in construcia particulara, cu caracter original,a strategiei fiecrei
firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercita influena in mediul concurenial specific
fiecrui domeniu de activitate. Puterea fiecrui factor si combinarea lor caracterizeaz domeniul
de activitate sub raportul intensitii concurentei si, in ultim instan, determin rentabilitatea
sectorului , msurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Modelul lui Porter cuprinde urmtoarele elemente:
-
Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori consta in stabilirea unor relaii de lunga durata
reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare
Furnizorii de materii si servicii sunt alei in urma unor licitaii publice electronice fapt care duce la
obinerea de preturi sczute.
SC CET SA are probleme mari cu furnizorii deoarece are datorii mari ctre acetia si
negociaz sub presiune si doar cu ajutorul factorului politic fr de care nu ar avea nici o
ans.
2.2.4. Comparatorii
Un domeniu de activitate nu este atractiv cnd clienii au o putere de negociere mare. Ei vor
ncerc sa obin preturi de vnzare cit mai mici,produse de calitate superioara cu servicii post
vnzare si facilitate comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica in cadrul
sectorului si scderea profitabilitii.
Puterea de negociere a clientului este mare cnd :
- se orienteaz mai bine
- cumpra cantiti importante in raport cu vnzrile productorului
- produsele cumprate dein o pondere importanta in valoarea totala a cheltuielile clientului
- produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate
- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici
- oferta de produse de pe piaa este mai mare dect cea existenta
- produsul cumprat nu prea este important pentru client si poate renuna la el uor.
- productorii sunt sensibili la pre datorita marjelor unitare de profit mici
Pentru a se apra productorii pot alege acei clieni care au cea mai mica putere de
negociere,sau de schimbare a furnizrilor. Sau ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe
care clienii nu le pot refuza uor.
Dei sunt consumatori captivi clienii CET SA sunt reprezentai de autoritile publice
locale care au o putere foarte mare de negociere ei fiind de fapt si acionarii majoritari ai
societii.
2.2.5. Concurenii poteniali
Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot ptrunde uor in el noi concureni care vor aduce
capacitate de producie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru creterea cotei de piaa si
mprirea profiturilor. Intrarea in sector va fi uurat dac barierele de intrare si tendina spre
relaii concureniale intre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse. O aprofundare
a analizei presupune studierea corelata a intrrilor si ieirilor poteniale din cadrul domeniului de
activitate,sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri.
Astfel:
- daca ambele bariere de intrare si ieire - veniturile sunt stabile dar mici pentru ca firmele
intra si prsesc uor,fr restricii,sectorul respective si exista un risc ridicat sub raportul gradului
de concurenta.
- Daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire sunt mari,firmele intra uor atunci cnd
conjunctura este favorabila,dar ies greu,in aceste condiii ,oferta de produse depete
capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii.
12
- Cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt nalte iar cele de
ieire sunt mici; astfel se intra greu si se prsete uor sistemul n caz de recesiune.
- Daca ambele sunt nalte potenialul de profit este ridicat,dar prezint un risc mare deoarece
este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere al activitii si posibilitile de
obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep sa scad.
In cazul CET SA ambele bariere sunt nalte si se dovedete ca in cazul concurentei mari, a
recesiunii si a pierderii clienilor profitul a sczut continuu ajungndu-se la pierderi
importante ieirea din sistem fiind practic imposibila.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:
A. Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri)
Activitatea se ndreapt spre obinerea celor mai mici costuri de producie si distribuie,astfel incit
preturile produselor comercializate sa se situeze sub cele ale concurentei si sa asigure ctigarea
unei cote cit mai mari de pia. Aceast strategie se bazeaz pe curba de experienta.
Intrprinderea care aplica o astfel de strategie,trebuie sa destina un potenial tehnologic,de
producie,de aprovizionare si logistic ridicat. Aceasta presupune investiii foarte mari in
echipamente de producie moderne,o politica comerciala si distribuie agresiva,care sa permit
obinerea unei pari mai mari de piaa. Presupune si acumularea de experiena prin creterea
produciei cumulate,in vederea reducerii costurilor de producie, mbuntirea continu a
organizrii produciei, un sistem de distribuie puin costisitor si un control riguros al cheltuielilor
indirecte. ntreprinderea nu are nevoie de capacitate de marketing deosebite. Se aplica un
marketing de masa,bazat pe producerea ,distribuirea si comercializarea pe scara larga a unui
produs ,in ncercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Aceasta strategie cere
descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitive de cost, ca de
exemplu: folosirea in exclusivitate a tehnologiei de fabricaie,acces preferenial la surse de materii
prime,etc. si evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare,care nu sunt neaprat
necesare clientelei.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece apra ntreprinderea care o aplica mpotriva:
- agresiunii concurenilor-deinerea avantajului de cost ii permite obinerea unei marje unitare de
profit ridicate.
- clienilor puternici acetia i pot exercita puterea numai daca reuesc sa gseasc
concureni ai firmei care sa propun preturi de vnzare mai joase.
- furnizorilor puternici poate face fata unor preturi mai ridicate ale materiilor prime, resurselor
energetice si utilajelor achiziionate.
- Riscurile strategiei de dominare prin costuri : progresul tehnologic, care anihileaz efectul
investiiilor trecute si acumularea de experiena.
- concentrarea puternica asupra reducerii costurilor ceea ce afecteaz capacitatea si
preocuparea de asimilare in fabricaie a unor produse noi si de sesizarea schimbrilor pe piaa.
- apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un pericol major
pentru ntreprinderea care si-a orientat toate preocuprile spre realizarea unor costuri reduse.
- manevrele concurenilor ,care prin adoptarea unei politici de difereniere reuesc sa
segmenteze sectorul in care opereaz.
- inflaia care erodeaz capacitatea firmei de a se impune pe piaa prin preturi mici.
B. Strategia de difereniere
Firma vizeaz crearea unui avantaj deosebit,pe baza unui factor unic care sa fie resimit nivelul
ntregului domeniu si apreciat de o mare parte a clienilor,astfel incit ei sunt dispui sa ofere o
prima de pre pentru a profita de acest avantaj. In acest sens firma se va concentra asupra
obtinerii unei performante superioare care ii asigura poziia de lider in sector,in ceea ce privete
unul din urmtoarele atribute:
- calitatea produselor oferite
13
- Reputaia :SC CET SA are o reputaie tirbita grav in ultimii 3 ani att in rndul clienilor cit si
in cel al furnizorilor.
- Experiena relative ridicata : Societatea are o experiena ridicata in producerea, transportul,
distribuia si furnizarea energiei electrice si termice
- Sistemul bun de relaii cu acionarii : Exista o comunicare permanenta intre acionari (in
special CLM Brila , acionarul majoritar)
- Exclusivitatea serviciului in sistem centralizat : SC CET SA este furnizor unic de
alimentare cu apa calda si cldura in sistem centralizat pentru municipiul Brila.
- Personal bine calificat : Personalul centralei este cu mare experiena si bine calificat reuind
rapid sa se adapteze tehnologiilor noi.
2.3. Analiza mediului intern al SC CET SA Brila (Analiza SWOT)
Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica puncte tari si slabe si se pot examina
oportunitile si ameninrile unui proiect,ale unei aciuni sau ale unei persoane si poate fi utilizat
ca element de realizare a bilanului.
In general exista doua moduri in care poate fi realizata o analiza SWOT:in scopuri profesionale
sau personale. In scop personal Analiza SWOT poate fi utilizata pentru a monitoriza cariera unei
persoane,notnd abilitile si problemele pe care aceasta le are. In context profesional,Analiza
SWOT poate fi utilizata pentru a msura profitabilitatea unei afaceri sau a unui proiect.
Analiza SWOT se aplica unui cadru general de nelegere si administrare a mediului in care
opereaz o organizaie. Modelul caut sa ajute analistul sa izoleze problemele majore cu care se
confrunt o organizaie, printr-o analiza atent a patru elemente individuale SWOT. Numai astfel
managerii pot sa-si formuleze strategiile, pentru a aborda problemele cheie.
De exemplu analistul trebuie sa evalueze importanta comparative a fiecrei probleme si impactul
potenial al problemei asupra firmei si strategiei sale. Mai mult,prioritatea sau importanta
comparativa a fiecrei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite
corporative,de afaceri sau funcionale. Valoarea analizei SWOT este aceia ca este o metoda
intuitive de organizare,a cantitii foarte mari de informaii si de date. Dup ce s-a efectuat analiza
iniiala si au fost identificate problemele strategice intr-un mod relevant , analistul aeaz
problemele intr-un table cu patru rubrici:puncte forte,puncte slabe,oportuniti,ameninri.
Acest table este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT si reprezint o nfiare vizual
concise a analizei anterioare. Unii analiti prefera sa sublinieze punctele tari interne si punctele
slabe ale companiei situndu-le in vrful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument
strategic al analizei SWOT.
Etapele de aplicare a unei analize SWOT :
1 Etapa I : Evaluarea potenialului firmei
2 Etapa II : Analiza mediului ambient
3 Etapa III : Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune)
2.3.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe,a oportunitilor si
ameninrilor
Primul pas in utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente si a celor
viitoare posibile implica listarea si evaluarea punctelor tari ale firmei, ale
slbiciunilor,oportunitilor si ameninrilor.
MATRICEA S.W.O.T.
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
15
OPORTUNITATI
ACTIUNI
16
Elaborarea recomandrilor
3.2.
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firma se propune folosirea unei
matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu cele ale analizei mediului,
cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, n versiunea romneasc,
FSOA).
n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT const n luarea
n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile
folosirii punctelor forte i punctelor slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii
sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Creterea numrului de clieni prin servicii mai bune calitativ si cantitativ si prin
masuri stimulative realizate de CLM (subvenionarea cu prioritate a reabilitrii blocurilor
racordate la sistemul centralizat concomitent cu realizarea de surse alternative de producere a
ACC in cadrul reabilitrilor etc.)
18
2.
3.
4.
5.
6.
3.3.
Scopul acestui plan de aciune este s asigure implementarea eficient a orientrii strategice a
companiei n ceea ce privete modernizarea i dezvoltarea durabil a funciilor instituionale,
operaionale i financiare ale companiei pentru urmtorii ani.
Planul de aciune detaliat este prezentat n forma tabelar i acoper urmtoarele domenii de
analiz, coninnd urmtoarele puncte:
- Domeniul de aciune;
-
Efectele mbuntirii;
Perioada de implementare;
Gradul de prioritizare.
Planul de aciuni prezent trebuie considerat ca fiind un document dinamic care va suferi actualizri
i modificri pe baza rezultatelor implementrii sau ca urmare a schimbrilor instituionale,
financiare i operaionale care afecteaz activitatea Operatorului. n urmtorii ani vor fi nregistrate
o serie de evenimente majore care vor trebui considerate n ajustarea planului de aciuni pentru a
asigura dezvoltarea durabil a Operatorului.
Considernd elementele prezentate mai sus, ca o regul general, planul de aciuni va fi ajustat la
fiecare 6 luni.
19
Aspecte
instituionale si
manageriale
Efectul mbuntirii
Creterea eficientei
instalaiilor si a
sistemului financiar
Creterea
performanei
20
Prioritate
Perioada
Responsabil
Ridicat
Direcia tehnic
Ridicat
Ian. 2013-ianuarie2013
Direcia tehnic
Ridicat
Ian. 2013
Direcia tehnic
Ridicat
Ridicat
Ian. 2013
ianuarie 2013
Direcia tehnic
Director General
Ridicat
Ridicat
Ianuarie-februarie
2013
Noiembrie 2012
Ridicata
Ian. 2013
Ridicat
Ian. 2013
Ridicat
Director General
+Direcia tehnic
Director General
+Comercialul
Director General
+Comercialul
Birou resurse
umane
Birou resurse
umane
Comentarii /
Progres
Domeniul
Aspecte
instituionale
Manageriale
Efectul mbuntirii
- Schimbarea atitudinii
fa de munc;
-Creterea eficientei
forei de munc;
-Creterea creativitii
angajailor
- mbuntirea
conducerii prin dispecer
unificat la producie si
distribuie
- Creterea
productivitii muncii
- Crearea de noi
platforme pentru un
management modern
-Implementarea
managementului riscului
conf. proceduri
- Existena unei baze de
date a activelor care va
asigura un management
eficient al activelor.
- Existena unui plan de
reabilitare care s duc
la mbuntirea
performanelor activelor;
- Extinderea i creterea
performanelor
sistemelor existente cu
implementarea unor
sisteme de energie
verde
si
Sistemul
de
informaiei (MIS)
Evaluarea
software
nevoii
management
de
hardware
al
i
mbuntirea
managementului
activelor
Crearea unei baze de date a activelor
fixe, care s conin informaii tehnice
si financiare despre toate comunitile
deservite
- Harta digitalizat a reelelor;
- Evidena electronic a activelor;
- Evidena problemelor sistemului;
Pregtirea unui Plan de realizare a unui
sistem de producere a energiei termice
complementar pentru apa calda
21
Prioritate
Perioada
Responsabil
Ridicat
Determinat de
ofert
Birou
umane
resurse
MedieRidicat
ianuarie 2013
Director
General
+Oficiul de calcul
Ridicat
Oficiul de calcul
Ridicat
Oficiul de calcul
+Dir. economica
Ridicat
Director General
MedieInalta
Ridicat
Iunie 2012
Decembrie 2013
Ian. 2013
-Decembrie 2013
Direcia tehnic
Ridicat
Iulie 2013
Direcia tehnic
Direcia tehnic
Comentarii /
Progres
Domeniul
Aspecte tehnice si
operaionale
Aspecte
Financiare
legate de relaiile
cu clienii
Efectul mbuntirii
Prioritate
Perioada
Responsabil
Ridicat
Iunie 2013
Decembrie 2015
Direcia general
MedieRidicat
Ian. 2013
Decembrie 2013
Directorul General
+Comercialul
Ridicat
Ian. 2013
Directorul General
+Comercialul
Medie
Determinat
ofert
MedieRidicat
Ridicat
Decembrie 2013
Direcia economic
Decembrie 2013
Director General
Medie
Septembrie 2013
Direcia economic
Ridicat
Determinat
oferta
Birou
umane
Aspecte Financiare
legate de
relaiile cu clienii
Proiectarea unui set de indicatori de
performan
n
scopul
evalurii
performanelor companiei
Monitorizarea
indicatorilor
de
performan i compararea rezultatelor
cu ali operatori
Participarea
la
workshop-uri
n
domeniul mbuntirii performantelor
- Scderea nivelului
pierderilor
- Realizarea de instalaii
de producere de nalta
eficienta in cogenerare
- Dezvoltarea unui
mecanism de
benchmarking att
pentru companie ct i
pentru sectorul de
furnizare;
- mbuntirea
performantelor datorita
competiiei informale
22
de
de
Birou
umane
resurse
resurse
Comentarii /
Progres
Domeniul
Aspecte
Financiare
legate de relaiile
cu clienii
Efectul mbuntirii
Prioritate
Perioada
Responsabil
Ridicata
Direcia comercial
Medie
Direcia comercial
Medie
Decembrie 2012
Direcia comercial
+Oficiul de calcul
Medie
Decembrie 2012
Direcia comercial
Medie
Iunie Dec.
2013
Direcia comercial
+Oficiul de calcul
Medie
Direcia comercial
Medie
Determinat de
ofert
Birou
umane
-Creterea gradului de
recunoatere a
companiei n rndul
clienilor i a comunitii
locale;
-Creterea gradului de
satisfacie al clienilor;
-Creterea gradului de
ncasare a creanelor
23
resurse
Comentarii /
Progres