MANAGEMENTUL CONFLICTULUI COMUNICATIONAL N MEDIUL MILITAR

Olga Trofimov*

Succesul comunicarii n organizatia militara depinde n mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al institutiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu de acumulare a cunostintelor si de formare a deprinderilor n comunicarea organizationala si interpersonala. I. Deficiente de comunicare n mediul militar Comunicare reprezinta nstiintare, stire, veste, raport, relatie, legatura. Cam acestea ar fi sinonimele pentru comunicare care ne sunt oferite de catre dictionarul explicativ. Desi pare simplu ntelesul comunicarii este mult mai complex si plin de substrat. Comunicarea are o multime de ntelesuri, o multime de scopuri si cam tot attea metode de exprimare si manifestare. Nu exista o definitie concreta a comunicarii nsa se poate spune cel putin ca, comunicarea nseamna transmiterea intentionata a datelor, a informatiei. Ce se ntelege prin comunicare: - o provocare constanta pentru psihologia sociala; - o activitate; - satisfacerea nevoile personale; - legatura ntre oameni, etc. Societatea continua sa existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect sa spunem ca ea exista n transmitere si n comunicare. Este mai mult dect o legatura verbala ntre cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii traiesc n comunitate n virtutea lucrurilor pe care le au n comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung sa detina n comun aceste lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei trebuie sa aiba n comun scopuri, convingeri aspiratii, cunostinte - o ntelegere comuna - "acelasi spirit" cum spun sociologii. Comunicarea este cea care asigura dispozitii emotionale si intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la asteptari si cerinte. Realitatea ne demonstreaza ca n structurile militare comunicarea nu decurge ntotdeauna asa cum ar fi necesar. Cauzele sunt multiple dar o sa mentionez doar cteva dintre ele. Mediul militar este caracterizat de: rigurozitate, sobrietate, rigiditate, austeritate, exigenta ridicata, valori morale inflexibile si reguli obligatorii de conduita definite cu precizie care ngreuneaza comunicarea. n p lus personalul care compune organizatia militara este eterogen: ofiteri, maistrii militari, subofiteri, militari angajati pe baza de contract si personal civil. ntre aceste categorii de baza dar chiar si n interiorul lor exista deosebiri de statut si rol , de nivel de pregatire, cultura, experienta de viata, mentalitate, motivatii, aspiratii profesionale si sociale. Dar poate cea mai frecventa cauza consta n incapacitatea unui procent apreciabil de cadre de a realiza o comunicare autentica, eficienta, prin care se poate realiza o legatura ntre sefi si subordonati nct obiectivele, unitatii sa fie receptate si ntelese corect, acceptate si ndeplinite cu raspundere, cu rezultate pe ct posibil de bune. Din pacate n mediul militar ne lovim de clasica nerabdare a sefilor, de continua lor lipsa de timp pentru a discuta cu subordonatii, de pretentia ca totul sa se faca fara ntrebari si comentarii, repede si foarte bine, de tendinta lor de a-i atribui ordinului o

forta magica, reactiile alergice fata de orice fel de abatere de la norme. Problemelor strict personale ale oamenilor li se acorda o atentie foarte mica ceea ce scade motivatia acestora pentru performanta. Autoritarismul comandantilor, atitudinea lor distanta, rece, lipsita de empatie, faptul ca vad lumea exclusiv prin prisma calificativelor, ca sunt greu abordabili si doar pe scara ierarhica, ca nu au timp pentru problemele subordonatilor si nu n ultimul rnd existenta unor sefi care copiaza atitudinea comandantului ngreunnd si ei schimbul de mesaje, comunicarea. Prin comunicare se exercita, de fapt, actul de comanda n toate componentele sale, comunicarea este cea care faciliteaza cunoasterea realitatii, luarea deciziilor, organizarea si planificarea activitatii pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite, formularea ordinelor, motivarea executantilor, organizarea cooperarii ntre participanti, coordonarea activitatii dupa nceperea actiunilor, controlul si corectia abaterilor, aprecierea muncii subordonatilor. Totodata prin comunicare se realizeaza relatiile cu esaloanele superioare, cu cele inferioare, cu cele de pe acelasi nivel ierarhic, cu institutiile civile, cu mass-media. Comunicarea este, n acelasi timp, mijlocul prin care se realizeaza raporturile interpersonale, se creeaza si se ntretine atmosfera unei munci eficiente, se previn sau se detensioneaza situatiile conflictuale. Deficientele de comunicare pot proveni din: - nentelegerea mesajelor - ntrzierea mesajelor - deteriorarea, deformarea incidentala sau voita a mesajelor - interpretarea gresita a mesajelor receptionate - blocarea accidentala sau voita a mesajelor - neacceptarea continutului mesajelor - absenta mesajelor (refuzul comunicarii). Toate aceste deficiente au la baza una sau mai multe dintre urmatoarele cauze (Aradavoaice, Ghe. Comunicarea n mediul militar, Editura Academiei de nalte Studii Militare,Bucuresti,1997): a) Deficiente tehnice si organizatorice: retele de comunicatii suprancarcate, circuite prost structurate, tehnica depasita, insuficienta tehnicii de calcul, limitarea pna la interzicere a posturilor telefonice si a faxurilor, etc. De aceste cauze cei implicati nu sunt ntotdeauna direct vinovati, dar cum cauzele perturbarii n comunicare, sunt de regula, de natura umana atunci ele sunt imputabile altora. b) Incompetenta comunicationala datorata: nepriceperii emitentilor de a concepe un mesaj clar si concis, a erorilor facute n codificarea sau cifrarea a situatiilor de transmitere a unui volum prea mare de informatii sau de informatii contradictorii c) Ambianta fizica disfunctionala: zgomotul, vntul, frigul, ploaia, manifestarile electromagnetice din atmosfera, mai pe scurt tot ceea ce slabeste sau abate atentia si astfel diminueaza cantitatea de informatie receptata. d) Factori perturbatori de natura psihologica: relatiile interumane sufera frecvent din cauza nepotrivirilor privind gusturile, preferintele, aspiratiile, nivelul de cultura, deprinderile si obisnuintele, nsusirile temperamentale, convingerile politice sau religioase, prejudecatile, opiniile diferite. Comunicarea poate avea de suferit atunci cnd: - starea fizica a receptorului este neadecvata ( oboseala, etc) - expunerea mesajului are un caracter neinteresant, monoton, prea lung, limbajul este prea sarac sau prea pretentios - se ignora particularitatile individuale a persoanelor implicate, ceea ce duce la utilizarea neadecvata a cuvntului, a vocii, mimicii si gesticii. Uneori nu se tine seama daca destinatarul mesajului este pregatit sa-l recepteze ( ex cnd este nervos,

emotionat, stresat) - emitentului i lipseste carisma sau este antipatic datorita aspectului fizic, al atitudinii fata de ascultatori, al antecedentelor sale comportamentele (duritate, brutalitate, lipsa de sinceritate) - explicatiile sunt prea multe, prea amanuntite, prea banale. e) Climatul psihosocial neprielnic. Atitudinea reciproca a oamenilor, adeziunea intima la obiectivele si valorile organizatiei, pozitia fata de ndatoriri, nivelul angajarii n situatiile de criza sau responsabilitatea fata de sarcini si pun a mprenta asupra climatului organizational, dar n acelasi timp l creeaza si l ntretin. n directie similara actioneaza raportul dintre exigenta si toleranta cultivat n grupul respectiv, spiritul de ordine si disciplina, corelatia ntre interesele perso nale si cele generale deci ntregul comportament al membrilor colectivului. Una din temele preferate ale literaturii militare este relatia de comunicare dintre comandanti si subordonati punndu-se accent pe ntelegerea subordonatilor ca o conditie a comunicarii eficiente. Marea problema a comunicarii dintre sefi si subordonati este absenta dialogului real dintre ei, climatul autoritar n care unul pune ntrebari si formuleaza cerinte iar celalalt trebuie sa raspunda totdeauna respectuos, pe ct posibil de monosilabic si sa execute ordinele. Analiznd mediul comunicational militar, nu se poate face abstractie de organizarea ierarhica, piramidala a institutiei militare, de raporturile de subordonare bine precizate, ncadrate n reguli riguroase, de existenta unor norme de conduita, a unui mod de adresare, de raportare prevazute n detaliu n regulamentele militare. Comunicarea interpersonala reprezinta un proces care se desfasoara ntre doua persoane, prezentnd urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia , filtrarea si completarea interactiunii. Pentru organizatia militara, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului. Pornind de la premisa ca nu ntotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele noastre exprima sau nu ntelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut ntelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si nteles cealalta persoana din mesajul nostru si ct de eficienti am fost n rolul de emitatori/codificatori. Dar unii conducatori militari evita situatia de a primi feed-back, iar altii cred ca nu au nevoie de el. Or atunci cnd nu se acorda nici o atentie feed -back-ului, nu este generata nici o reactie si, n consecinta, nu se impune nici o mbunatatire n comportamentul emitatorului sau n calitatea relatiilor dintre el si receptor. Deseori, nsa, din dorinta justificata de a se tine la curent cu ceea ce se petrece n unitate (subunitate, compartiment) unii sefi recurg la un alt tip de feed-back prin care n loc sa se sprijine n primul rnd pe observarea personala a subordonatilor, n timpul activitatilor curente, ei apeleaza la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori care i tin la curent cu noutatile n plan profesional sau personal ale subordonatilor. Acest lucru afecteaza negativ climatul psihomoral de grup. n momentul n care seful utilizeaza cele aflate, facnd referiri exprese la afirmatii si atitudini manifestate doar n cercul restrns al microgrupului, relatiile interpersonale se deterioreaza brusc, oamenii devin suspiciosi, se nchid n sine, intercomunicarea nceteaza de a mai fi un factor de coeziune. f) Obstacolul grad functie. Pentru raportul comunicational specific organizatiei militare,

gradul se afla in fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte oamenii se simt blocati, nu gasesc argumentele necesare atunci cnd discuta cu superiorii n grad, iar pe de alta parte cei cu grade mari sunt nerabdatori si pripiti n dialog cu cei cu grade mici. Acest obstacol al gradului se manifesta prin: - evitarea raportarii aspectelor negative, mai ales sefilor care reactioneaza violent n asemenea situatii. Subalternii au tendinta de a diminua partea negativa si de a compensa prin accentuarea laturilor agreate de sefi; - perceperea si interpretarea anumitor informatii din prisma experientei proprii si a intereselor considerate, de fiecare, ca fiind prioritare; - obiceiul unor sefi de a nu urmari pna la capat si de a nu asculta si punctele de vedere ale subordonatilor ntrerupndu-i brutal pe vorbitori, exprimndu-si prematur acordul sau dezacordul, facnd generalizari pripite, formulnd concluzii fara temei; - concentrarea exagerata a atentiei asupra propriei persoane, preocuparea excesiva pentru apararea prestigiului propriu; - desconsiderarea interlocutorului, exprimata prin cuvinte si gestica, avnd ca sursa aprecieri legate de vrsta, de experienta, de aspectul fizic, de vocabular, etc. II. Conflictul: definire, cauze Conflictul este un concept complex, multidimensional. Termenul de conflict evoca cel mai adesea imagini ale unor stari de lucruri nedorite. Tot ceea ce implica un conflict este destul de inofensiv un dezacord sau o nepotrivire ntre o anumita stare de lucruri si o alta ce este corelat cu sarcina, factorii contextuali sau umani sau orice combinatie a acestora. Astfel conflictul poate fi privit ca o trasatura normala si inevitabila a activitatii umane, ceea ce nu nseamna nsa ca dezastruoasele consecinte ce pot rezulta din abordarea necorespunzatoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile. Notiunea de conflict se refera att la conflictul cu efecte negative (neproductiv), ct si la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizatiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si poate mpiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de ntelegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interactiunea, gndirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor. n viata unei organizatii, a unui grup, n activitatea profesionala, conflictele sunt inevitabile. Ele pot sa aduca mari prejudicii productivitatii dar pot fi sinonime cu dinamismul si progresul. Sursele de conflict dintr-o organizatie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie sa fie n masura sa identifice aceste surse, sa nteleaga natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere att obiectivele organizatiei, ct si ale individului, sa poata actiona n vederea reducerii efectelor negative si a folosirii efectelor pozitive. n situatiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifica de comunicare folosita este negocierea. Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizatiei sau al mediului de functionare al organizatiei. Pot aparea ntre persoane sau grupuri care fie urmaresc obiective diferite, apara valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmaresc acelasi obiectiv, dar pe cai diferite sau n mod competitiv. Intercorelarea strnsa ntre conflict si comunicare este determinata de faptul ca procesul de comunicare n sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o forma de exteriorizare si orice comunicare afecteaza comportamentul. Orice comunicare este o interactiune, deci un instrument de

interinfluentare (Telespan C-tin. Comunicare manageriala n organizatia militara Curs de management al Academiei Fortelor Terestre). Conflictul interpersonal poate avea mai multe cauze dar ma voi opri la cinci dintre ele: Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu ntotdeauna sunt obiective. Binenteles ca grupurile n care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un subiect care se va identifica cu grupul doar n cazul n care se va nregistra un succes, iar n cazul n care grupul esueaza ntr-un proiect persoana n cauza se va disocia gasindu-si mereu o scuza. Astfel pot apare conflicte pentru ca nimanui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate. Interdependenta. Cnd o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei alte parti similare poate aparea un conflict interpersonal deoarece fiecare parte are puterea de a decide asupra celeilalte. Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci cnd puterea decizionala este unidirectionala n sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita fata de B, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cnd este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos dect B si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. Mai trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare, fiecare organizatie dezvoltnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze. Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Att timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei i este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine n decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict. Este important sa existe o organigrama ct mai clara si explicita pentru a putea nlatura acest factor de risc n declansarea conflictelor. Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o organizatie este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca ntr-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou si performant, este clar ca toti angajatii respectivului departament care stiu sa opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori sa nvete. Binenteles ca un conflict apare atunci cnd se decide cine are si cine nu are acces la respectivul calculator. III. Managementul conflictelor Cu totii reactionam diferit la situatiile conflictuale suntem nervosi, ne retragem n noi sau avem tendinta de a apela la ajutor extern. Literatura de specialitate precizeaza ca, n functie de masura n care managerul tinde sa fie preocupat de succesul organizatiei, sau de relatiile cu subordonatii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului, cinci tipuri de comportament vis--vis de comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de rezolvare: Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii si pe de alta parte de o foarte redusa colaborare cu partenerul de negociere. Presupune recunoasterea faptului ca un conflict exista si implica dorinta retragerii. Este solutia strutului, adica a ascunderii capului

n nisip. Cu toate ca nu este cea mai indicata strategie, totusi poate constitui o politica buna n cazul n care este urmata de masuri practice de mbunatatire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicata metoda de a cstiga timp, de a amna conflictul, cu conditia ca acest timp sa fie bine folosit. Stilul ndatoritor. Un stil de management ndatoritor presupune o minima realizare a intereselor personale si o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relatii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Unii apreciaza ca un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar si un mod de ndatorare. Este dorin ta unei parti de a pune interesele celuilalt mai presus dect cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispusa sa se auto-sacrifice. Acceptarea obiectivelor celuilalt prin sacrificarea celor proprii, sprijinirea opiniei celuilalt chiar daca ai rezerve fata de ea, iertarea cuiva pentru o greseala si acceptarea unora viitoare. Stilul competitiv. Prin aceasta metoda de management se impune interesul propriu si de asemenea reduce orice forma de cooperare. Descrie o dorinta de a-si satisface propriile nevoi fara a lua n considerare impactul asupra celeilalte parti din conflict. Se maximizeaza interesul propriu si se minimizeaza interesul celuilalt. Se urmareste impunerea unui punct de vedere prin care sa se demonstreze ca trebuie sa-si atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuilalt, ncercnd sa-l convingi pe celalalt de corectitudinea concluziei tale, respectiv incorectitudinea concluziei lui, ncercnd sa -l faci pe celalalt sa accepte vina pentru o problema. Stilul competitiv este promitator n cazurile n care dispune de multa putere, este sigur de realitatea faptelor, situatia este n mod real de tip cstig - pierdere si nu mai are de-a face cu competitorul n viitor. Stilul concesiv. n concesia dintre doua companii care negociaza, sau dintre doua parti se urmareste att impunerea n cote mari a intereselor ct si maximizarea pe ct posibil a cooperarii. Cuvntul cheie al ntregului sistem este compromisul, iar compromisul nu este cea mai indicata solutie n cazul n care este vorba despre mpartirea asimetrica a puterii. Cum puterea ntre doua companii, sau doua parti ale aceleiasi companii nu este aproape niciodata simetrica, acest stil de management al conflictelor este cel mai putin indicat. Este o solutie doar la conflictele izbucnite din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere n momentul n care celelalte strategii esueaza. Stilul colaborativ. n final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea att a intereselor personale ct si a comunicarii. Este stilul cel mai indicat ntre doua companii care au n comun o problema. Astfel se pune problema acordului de catre ambele parti. Prin aceasta metoda de colaborare se poate spori productivitatea. Acest stil functioneaza cel mai bine cnd conflictul nu are o intensitate foarte mare si cnd fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Se reuseste astfel sporirea realizarilor si marirea competitivitatii. n acest stil, partile ncearca sa-si rezolve problemele prin clarificarea diferentelor mai degraba dect prin compromisul asupra diferitelor puncte de vedere. IV. Tehnici de management al conflictelor. Exista o mare diversitate de tehnici si sisteme de management al conflictelor dar cele mai importante forme de interventie n situatii de conflict sunt considerate: negocierea, medierea si arbitrajul. Negocierea este n acelasi timp o arta si o stiinta. Este o arta care permite celui care stie sa o puna n practica strategii, tehnici si tactici, sa reuseasca mai bine. Este

totodata o stiinta pe care majoritatea oamenilor o practica inconstient n fiecare zi fara s-o fi studiat neaparat (Souni, Hassan Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998) Disputele, conflictele sunt ncheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui tert care decide daca o parte a avut dreptate si cealalta s-a nselat. Negocierea este un proces decizional ntre doua sau mai multe parti care nu mpartasesc aceleasi opinii. Este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei ntelegeri. Cele doua parti actioneaza mpreuna pentru a reduce diferentele dintre ele. Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere: Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul cstig/pierdere, n care o suma clara de bunuri este mpartita clar ntre doua parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa fie expert n problema negociata. Negocierea integrativa. Aceasta practica n negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care i revin fiecarei parti . Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi mpartit are o valoare fixa si determinata. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua parti trebuie sa-si adreseze reciproc ntrebari si apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog. Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati se pot reduce costurile de productie si astfel profitul poate creste. Tot astfel se sporesc si resursele, pentru ca n final se va putea ajunge la mpartirea tuturor resurselor. Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. Atunci cnd doua parti implicate ntrun conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de ntelegere, este adusa o terta persoana care are avantajul de a fi potential mai obiectiva dect persoanele n conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Negocierea prin intermediere este foarte des ntlnita nu numai n conflicte ci si n viata de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar ntr-o negociere dintr-un cumparator si vnzator. Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numarului de probleme, mbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Cta vreme partile reusesc sa-si rezolve disputele n mod direct, ntr-o maniera constructiva, nu este necesara interventia altora. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major, iar comunicarea este blocata, interventia celei de a treia parti ramne deseori singura solutie (Vintila, Sergiu Negocierea si solutionarea conflictelor Curs de Politici publice si administratie, Universitatea Bucuresti). Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr -o organizatie, etc. Dar nu trebuie uitat ca: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt ntarite de expertiza, prietenia sau autoritatea tertului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. n negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa ncheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au propus. De aceea, negocierea trebuie definita ca un amplu proces

cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar acestia sunt purtatorii factorilor individuali, emotionali proprii. Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul ca scopul principal al negocierilor consta n satisfacerea unor nevoi, necesitati umane, relatia dintre scop si mijloace fiind elocventa n cazul negocierilor. Daca negocierea nu rezolva conflictul se recurge la mediere. Medierea este forma de interventie prin care se promoveaza reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi ntelese corect de ambele parti. Este de fapt negocierea unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. De regula, ea presupune implicarea unei a treia parti, neutra, care are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul ntr -o astfel de situatie este pozitionat ntr-un rol foarte dificil deoarece el are o functie tampon ntre cererile celor doua parti. Cu toate acestea puterea unui mediator este destul de limitata pentru ca el nu poate dicta solutii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale partilor, pentru ca astfel sa se ajunga la un consens. Medierea este mult mai putin intruziva dect arbitrajul deoarece partile si pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorinta lor de implementare a rezultatelor. Daca nici medierea nu rezolva conflictul, se poate recurge la arbitraj. Arbitrajul consta n audierea si definirea problemei conflictuale de catre o persoana de specialitate sau desemnata de o autoritate. Arbitrul actioneaza ca un judecator si are putere de decizie. Este cea mai drastica forma de interventie pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: totul sau nimic. n aceasta situatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarrile sale fiind litera de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate cstiga totul iar altcineva poate sa piarda totul, astfel ca partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare. Diferenta majora dintre cele doua este ca prin mediere se cauta sa se ajunga la un acord cu implicarea partilor care vor si sustine apoi solutia. Comunicarea umana este de tip tranzactional, prin ea oamenii transfera energii, emotii, sentimente si schimba semnificatii. Ea are ntotdeauna un scop, acela de a -l influenta, determina pe interlocutor sa simta, sa gndeasca sau sa se comporte ntr -un anumit fel. Negocierea poate fi definita ca fiind forma principala de comunicare, un complex de activitati, constnd n contracte, ntlniri, consultari, tratative desfasurate ntre doi sau mai multi parteneri n vederea realizarii unei ntelegeri (Mecu, Ghe. Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001). n aceasta confruntare sunt aduse argumente, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita ruperea relatiilor. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, n general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca . Nu este o conditie ca negocierile sa duca la o ntelegere. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: mentinerea contactului, cstigarea de timp, mpiedicarea deteriorarii situatiei n conflict. In afara de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potential de comunicari urgente n situatii de criza. Partile care intra n conflict au de obicei tendinta sa-si evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limiteaza la o situatie de tipul cstig -pierdere (cstigul uneia dintre parti devine n mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar n conflictele violente aceasta ipoteza nu se mai aplica pentru ca ambele parti pot pierde. Daca nici o parte nu este capabila sa impuna un rezultat sau

sa propuna un compromis, ambele parti pot sa genereze costuri ale conflictului att de mari, nct ambele ar avea de cstigat daca ar fi fost aprobata o alta strategie. Analiza solutionarii conflictelor arata ca exista mult mai multe rezultate comune posibile dect cele estimate de catre parti. Uneori este prea trziu cnd partile realizeaza ca este n interesul propriu sa se aleaga alte alternative si sa conduca negocierea spre strategii de compromis sau de tipul cstig -cstig si atunci se apeleaza la mediere sau la arbitraj. Succesul comunicarii n organizatia militara depinde n mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al institutiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu de acumulare a cunostintelor si de formare a deprinderilor n comunicarea organizationala si interpersonala. Comandantul, de fapt orice persoana situata ntr-o pozitie de putere, are obligatia morala de a rezolva conflictul prin metode care nu vor afecta pe nimeni si al caror rezultat ideal este mbunatatirea conditiilor ct mai multor subordonati. Rezolvarea cu succes a conflictelor comunicati onale depinde nsa cel mai adesea de vointa oamenilor de a-si modifica atitudinile si opiniile, de a se adapta noilor conditii de viata de a accepta ideea de nou, de schimbare. Bibliografie 1. Aradavoaice, Ghe. Comanda militara - dimensiuni psihosociale, Editura Militara Bucuresti, 1982 2. Aradavoaice, Ghe. Comunicarea n mediul militar, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucuresti, 1997 3. Chelcea, S. (coord.) Psihologia cooperarii si ntrajutorarii umane, Editura Militara, Bucuresti, 1990 4. Mecu, Ghe. Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001 5. Neculau, A. (coord.) Psihologie sociala, Editura Polirom, Iasi, 1996 6. Souni, H. Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998 7. Stoica Constantin, Ana; Neculau A. (coord.) Psihologie rezolvarii conflictului, Editura Polirom, Iasi, 1998 8. Telespan, C-tin. Comunicare manageriala n organizatia militara Curs de management al Academiei Fortelor Terestre 9. Vintila, S. Negocierea si solutionarea conflictelor Curs de Politici publice si administratie, Universitatea Bucuresti 10. Zamfir, C. Psihologia organizarii si a conducerii, Editura Politica, Bucuresti, 1974