Semnificația

conceptului de
”Cultură
organizațională”
C
Gary Jones , , ”C
”, f
f f .P ,
f , f f
, f .T

f .
D f , f
f ” ,
, - .
 Cultura
Cultura, care vine de la cuvântul latin colere ce se traduce prin "a cultiva"/"a onora" se referă în
general la activitate umană. Definiția dată de UNESCO considera cultura ca "o serie de caracteristici
distincte a unei societăți sau grupă socială în termeni spirituali, materiali, intelectuali sau emoționali".

Cultura reprezintă o moștenire ce se transmite cu ajutorul codurilor de comunicație specifice cum sunt
gesturile ori cuvintele, scrisul și artele, mass media (presa, radioul, televiziunea), media interactivă
(telefonul). În același fel se transmit gesturile, ritualurile, cunoștințele teoretice, normele abstracte,
religia. Cultura poate fi însușita prin diverse forme ale memoriei subiective (reflexe, cuvinte, imagini) dar
și prin intermediul memoriei obiective(obiecte, peisaje,cărți, numere, reguli).

Uzul popular al cuvântului cultură în multe societăți occidentale poate reflecta chiar caracterul stratificat
al acelor societăți. Mulți folosesc acest cuvânt pentru a desemna bunuri de consum ale elitelor și activități
cum ar fi bucătăria, arta sau muzica. Alți folosesc eticheta de "cultură înaltă" pentru a o distinge pe
aceasta de cultura "joasă", desemnând toate bunurile de consum care nu aparțin acestei elite.

www.wikipedia.com
 Antropologie culturală
Antropologia culturală este o disciplină științifică care studiază viața culturală
a omului așa cum este aceasta prezentă în societate și istorie - cu obiectele, ideile și
acțiunile sale Antropologia culturală, denumită şi antropologie socială, în Marea
Britanie sau etnologie în Franţa, Italia şi în multe alte ţări, are ca obiect de studiu
societatea umană, instituţiile acesteia, formarea acesteia, interacţiunile între oameni
şi aceasta precum şi perceperea simbolurilor socio-culturale de către aceştia.
Termenul de etnologie este folosit în statele est-europene şi cu sensul de știință al
cărei obiect de studiu este studierea culturilor populare, folclorice.
http://www.scientia.ro/stiinta-la-minut/cultura-economie/2617-antropologia-f
oarte-scurta-introducere.html
Patern-uri
model specific, tipar reprezentând simplificat structura unui
fenomen sociologic, lingvistic, psihologic.

https://dexonline.ro/definitie/pattern
Cultură simbolică
CAPITAL CULTURAL - capitalul cultural, în opinia lui Bourdieu, constă în
familiarizarea cu cultura dominantă într-o societate și în special abilitatea de a
înțelege și de a folosi limba „educată”. El susține faptul că posesia capitalului
cultural variază în funcție de clasa socială, însă sistemul educațional presupune
posesia capitalului cultural.

https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0038038501035004006
Max Weber- Etica protestantă și spiritul capitalismului

"Contemporaneitatea lui Weber nu decurge numai din faptul că este cel mai citat
socilolog ci, în primul rând, din actualitatea analizelor sale şi din permanenta
reconsiderare a contribuţiilor sale metodologice şi epistemologice. A creat o operă
impresionantă, care în Romania ultimelor decenii, a fost cunoscută doar de un
număr restrâns de specialişti. La acest fapt au contribuit două situaţii. Mai întâi, o
limitare de ordin editorial: absenţa traducerilor în limba romană a principalelor
opere ale sociologului german. În al doilea rând, o limitare de ordin ideologic: Weber
a fost considerat unul dintre principalii adversari teoretici şi ideologici ai lui Karl
Marx. În consecinţă, opera sa trebuia ţinută departe de cei pe care i-ar fi putut
influenţa." (Ioan Mihăilescu

https://chisineu.files.wordpress.com/2012/09/etica-protestanta-si-spiritul-capitalis
mului.pdf
Cultura , ”mod de viață”
Cultura reprezintă un adevărat” mod de viață” pentru membrii
organizației , care consideră adeseori influența sa ca fiind
înțeleasă de al sine. Cultura unei organizații devine evidentă , în
mod fregvent, numai atunci când este comparată cu cea din
alte organizații sau atunci când este supusă schimbării.
Organizațiile ca sisteme
Instituțiile reprezintă structuri sociale dinamice coprinzând elemente culturale, cunoaștere, norme
și reguli, activități și resurse. Toate aceste componente sunt puse în mișcare de sisteme simbolice, de
sisteme relaționale, de artefacte, de stereotipuri etc. Caracteristica esențială este stabilitatea (capacitatea
de a se menține și a se reproduce).

Organizațiile au aceleași caracteristici ca și instituțiile, cu precizarea că scopul lor este în strânsă

legătură cu mediul social.

Funcțiile organizațiilor:

- Funcția de reproducere a normelor și valorilor (cristalizarea principiilor după care activează

membrii organizațiilor după care activează membrii organizațiilor, realizează legătura dintre cultura
organizației și cultura societății )
- Funcția de adaptare (mobilizarea resurselor materiale, economice, umane)
- Funcția de integrare (armonizare componentelor organizației: adeziunea, implicarea, loialitatea
membrilor)
Perspectiva lui Geert Hofstede despre
Cultura organizațională
1.Perspectiva ,,Distanței de alimentare - Power distance”

Distanța de putere este definită ca fiind măsura în care membrii mai puțin
puternici ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară așteaptă și acceptă că
puterea este distribuită inegal.

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/italy,romania,spain,th
e-usa/
Perspectiva ”Individualistă”
2. Perspectiva ”Individualistă”

Loialitatea într-o cultură colectivă este primordială, şi supra-plimbari cele mai multe
alte reguli şi reglementări societale. Societatea încurajează relaţii puternice în care
toată lumea îşi asumă responsabilitatea pentru colegii membri ai grupului lor.

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/italy,romania,spain,the-us
a/
3.Perspectiva ”Masculinitate”
Problema fundamentală aici este ceea ce motivează oamenii, care doresc să fie cel
mai bun (masculin) sau place ceea ce faci (feminin).

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/italy,romania,spain,the-us
a/
4. Perspectiva ”Evitarea incertitudinii”
Măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii ambigue sau
necunoscute şi au creat credinţe şi instituţii care încearcă să evite acestea se
reflectă în punctajul privind evitarea incertitudinii.

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/italy,romania,spain,the-us
a/
5. ”Perspectiva Orientarea pe termen lung”
Această dimensiune descrie modul în care fiecare societate trebuie să menţină
unele legături cu trecutul său în timp ce se ocupă de provocările prezente şi viitoare,
iar societăţile prioritizează aceste două obiective existenţiale în mod diferit.

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/italy,romania,spain,the-us
a/
 6. Perspectiva ”Indulgență”

Această dimensiune este definită ca fiind măsura în care oamenii încearcă să-şi
controleze dorinţele şi impulsurile, bazându-se pe modul în care au fost ridicate.
Controlul relativ slab se numeste "indulgenta" si un control relativ puternic se
numeste "retinere". Culturile pot fi, prin urmare, descrise ca indulgent sau reţinut.

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/italy,romania,spain,the-us
a/
CULTURA
Cultura= modul specific de existență spirituală și de comportament social al unui
grup, comunități sau societăți.

Caracteristicile culturii:
● Caracter dobândit
● Caracter colectiv
● Caracter simbolic
● Caracter structurat
● Caracter persistent
● Caracter dinamic
SFERELE CULTURII- FORME
● Cultura națională
● Cultura industrială
● Cultura funcțională
● Cultura profesională
● Cultura organizațională
● Cultura personală
● Cultura informațională
CULTURA-SISTEM INTEGRAT
1. PRACTICILE CULTURALE:
● Simbolurile
● Normele de comportament
● Ritualurile
2. VALORILE:
● Valorile fundamentale (convingerile fundamentale)-viziunea despre lume și
viață a colectivității
● Valorile practice (opțiunile/ ipotezele fundamenatale)-soluțiile comune și
comportamentul cu privire la problemele existențiale
COMPONENTELE CULTURII
● Limba
● Etnicitatea
● Religia
● Instituțiile politice și sociale
● Viața economică
● Alți factori: situarea geografică, spațiul fizic, ideologia dominantă, clima
Grad de evitare a incertitudii Uk/Germania
Grad mic de evitare a incertitudinii Grad mare de evitare a incertitudinii
(ex.:UK) (ex.:Germania)

-Liniște, calm în situații ambigue și în -Frica de situații ambigue și riscuri

condiții de riscuri neobișnuite; neobișnuite;
-Legi și reguli puține și generale; -Legi și reguli multe și precise;
-Atitudine pozitivă a cetățenilor față de -Atitudine negativă a cetățenilor față
instituții; de instituții;
-Toleranță, moderație; -
Orientare pe termen scurt vs. lung
Orientare pe termne scurt:
(ex.:SUA)
- Așteptarea unor rezultate rapide;
- Spirit de competiție;
- Înclinare spre consum, rată redusă a
acumulării;
- Atitudine activă față de schimbare;
- Valoare supremă: ADEVĂRUL
Orientare pe termen lung
(ex.:JAPONIA)
- Perseverența pentru obținerea de
rezultate pe termen lung;
- Spirit de cooperare;
- Înclinare spre investiții, rată ridicată
a acumulării;
- Atitudine pasivă față de schimbare;
- Valoare supremă: VIRTUTEA
OCCIDENT VS ORIENT (SOCIETATEA INDUSTRIALĂ)

OCCIDENT(SUA) ORIENT (JAPONIA)

● Individul ● Grupul, comunitatea

● Succesul, profitul
● Societatea sistemică
● Extravertirea
● Concurența
● Concurența
● Ierarhia convențională
● Afirmarea ”omului de succes
● Adevărul
● Societatea holistică
● Introvertirea
● Armonia de grup
● Ierarhia naturală
● Acceptarea celui mai bun.
● Virtutea
OCCIDENT VS. ORIENT
SUA JAPONIA

Tipul ideal de șef: Tipul ideal de șef:

Democrat
Autocrat
(distanță mică față de putere)
(distanță mare de putere)

Managementul:
Autocrat Managementul:
(individualism) Participativ
(colectivism)
FIȘĂ BIBLIORAFICĂ
GEERT HOFSTEDE FONS TROMPENAARS CLIFFORD GEERTZ
Geert Hofstede
● Gerard Hendrik ( Geert ) Hofstede (născut la 2 octombrie 1928) este un psiholog
social olandez , fost angajat al IBM și profesor emerit de antropologie organizațională și
management internațional la Universitatea Maastricht din Olanda, renumit pentru
cercetarea sa pionieră asupra grupurilor interculturale și organizații.
● Lucrarea cea mai notabilă a fost în dezvoltarea teoriei dimensiunilor culturale . Aici
descrie culturile naționale pe șase dimensiuni: distanța de putere, individualismul,
evitarea incertitudinii, masculinitatea, orientarea pe termen lung și indulgența față de
restrângere. El este cunoscut pentru cărțile sale Consecințe culturale și culturi și
organizații: Software of the Mind , co-autor cu fiul său, Gert Jan Hofstede. [1] [2] Cea
de-a doua carte se referă la cultura organizațională, care este o structură diferită de
cea a culturii naționale, dar are și dimensiuni măsurabile, iar aceeași metodologie de
cercetare este folosită pentru ambele.
Cultura este mai mult o sursă de conflict decât de sinergie, iar diferențele culturale
sunt în cel mai bun caz un inconvenient și, adesea, un dezastru. Asta crede Geert
Hofstede, autorul teoriei dimensiunilor culturale și al cărții “Cultures and
Organizations: Software of the Mind” datorită cărora a ajuns cel mai citat om de
știință european de pe internet în ultimii 30 de ani.

Ce încearcă acest olandez, genial sau doar optimist, să ne spună? Că dacă valorile la
locul de muncă sunt influențate de cultură, diferențele culturale sunt mai mult decât
preferințele diferite pentru hrană sau îmbrăcăminte și noul context economic
înseamnă globalizare, e musai ca și politica și practicile de business să fie
re-examinate. Iar a treia ediție, apărută în 2011, prezintă un model îmbunătățit
(5-D) de analiză pentru diferențierea culturilor și ridică la 93 numărul țărilor prinse
în studiu, între care și România.
DIMENSIUNILE CULTURALE (GEERT HOFSTEDE)

● Distanța față de putere

● Individualism vs. Colectivism
● Masculinitate vs. Feminitate
● Grad de evitare a incertitudinii
● Orientare pe termen scurt vs. lung ( din 1991)
● Indulgență vs. Constrângere( din 2010)m
DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE
Distanța mică față de putere(ex. SUA)
● Ierarhia în organizații înseamnă o
distribuție convențională de roluri
● Este caracteristică
descentralizarea
● Subordonații așteaptă să fie
consultați
● Tipul ideal de șef este cel democrat
● Privilegiile pentru manageri nu
sunt bine privite
Distanța mare față de putere(ex.
Japonia)
● Ierarhia în organizații reflectă
inegalitatea socială
● Este carecateristică centralizarea
● Subordonații așteaptă să li se
spună ce să facă
● Tipul de șef este cel autocrat
● Privilegiile pentru manageri sunt
normale și așteptate
 Individualismul vs. Colectivism
Problema fundamentală abordată de această dimensiune este gradul de interdependenţă pe care o
societate o menţine între membrii săi. Ea are de a face cu felul în care oamenii își definesc imaginea de sine:
prin “eu” sau “noi”. În societăţile individualiste, oamenii se presupune că ar trebui să aibă grijă directă doar
de ei şi familia lor. În societăţile colectiviste oamenii aparţin unor grupuri în care membrii acestora au grijă
unii de alții în schimbul loialităţii. Un scor mare indică faptul că individul și drepturile individuale sunt
supreme în cadrul societății. În top sunt SUA, Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeelandă. Tările cu
scorul cel mai scăzut: Guatemala, Ecuador, Panama, Venezuela, Columbia.

România, cu un scor de 30, este considerată o societate colectivistă. Acest lucru se manifestă printr-un
angajament strâns, pe termen lung, fie că grupul este familia, familia extinsă sau relaţiile extinse. Loialitatea
într-o cultură colectivistă este primordială, şi prevalează asupra majorității celorlalte norme sociale şi
reglementări. Societatea încurajează relaţiile puternice în care toată lumea îşi asumă responsabilitatea
pentru ceilalţi membri ai grupului lor. În societăţile colectiviste infracţiunea atrage ruşinea şi alterarea
imaginii, relațiile angajator/angajat sunt percepute în termeni morali (ca o legătură de familie), deciziile de
angajare şi promovare țin seama de grupul angajatului, managementul este unul de gestionare a grupurilor.
 Masculinitate/Feminitate
Un scor ridicat (masculin) pe această dimensiune indică faptul că societatea va fi condusă de concurenţă,
realizare și succes, succesul fiind definit de către câştigător/cel mai bun în domeniu – un sistem de valori
care este fondat din şcoală şi continuat pe tot parcursul profesional organizaţional.

Un scor scăzut (feminin), înseamnă că valorile dominante din societate sunt grija pentru alţii şi pentru
calitatea vieţii. O societate feminină este una în care calitatea vieţii este semnul succesului şi nu ieșitul din
rând/mulțime, care nu este de admirat. Problema fundamentală aici este ceea ce îi motivează pe oameni: să
fie cei mai buni (masculin) sau să le placă ceea ce fac (feminin).

România, cu un scor de 42 la această dimensiune interculturală, este considerată o societate relativ

feminină. În ţările feminine accentul este pus pe “muncim pentru a trăi”, managerii depun eforturi pentru
consens, oamenii apreciază egalitatea, solidaritatea şi calitatea în viaţa lor profesională. Conflictele sunt
rezolvate prin compromis și negociere. Stimulentele, cum ar fi timpul liber şi flexibilitatea, sunt favorizate.
Accentul este pus pe starea de bine (well-being), statutul nu este afişat. Un scor masculin ridicat indică un
înalt nivel al diferențierii și al discriminării de gen. Campioanele sunt Japonia, Ungaria, Austria, Venezuela,
Italia. Un scor masculin mic au Suedia, Norvegia, Danemarca, Costa Rica.
Grad de evitare a incertitudinii
Grad mic de evitare a incertitudinii Grad mare de evitare a incertitudinii
(Ex. UK) (Ex. Germania)

Liniște, calm ăn situații ambigue și în Frica de situații ambigue și riscuri

condiții de riscuri neobișnuite neobișnuite

Legi și regfuli puține și generale Legi și reguli multe și precise

Atitudine pozitivă a cetățenilor față de Atitudine negativă a cetățenilor față

instituții de instituții

Toleranță, moderație Conservatorism, extremism

Orientare pe termen scurt, vs. lung
Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung
(Ex. SUA) (Ex. Japonia)

Așteptarea unor rezultate rapide Perseverența pentru obținerea

rezultatelor pe termen lung

Sprit de observație Spirit de cooperare

Înclinare spre consum, rata redusă a Înclinare spre investiții, rata ridicată a
acumulării acumulării

Atitudine activă față de schimbare Atitudine pasivă față de schimbare

Valoare supremă: Adevărul Valoare supremă : Virtutea

Fons Trompenaars
● Alfonsus (Fons) Trompenaars (născut în 1953, Amsterdam)[1][2] ieste un
teoretician organizatoric olandez, consultant în management și autor ăn
domeniul comunicării interculturale , cunoscut pentru dezvoltarea modelului
Trompenaars al diferențelor naționale.
● În 1979, Trompenaars a obținut titlul de Master în economie la Vrije
Universiteit și în 1983 doctoratul său de la Școala Wharton a Universității din
Pennsylvania cu teza ”The Organization of Meaning and the Meaning ăf
Organization”
● În 1981, Tronpenaars și-a început cariera în Divizia Personalului Royal Sheel
Personnel care lucrează la clasificarea și dezvoltarea managementului locurilor
de muncă.
https://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars
● în 1989, împreună cu Charles Hampden-Turner, a fondat și condus firma de
consultanță ”Centre for International Business Studies”.
● în 1998, compania , a fost cumpărată de KPMG și a fost denumită
”Trompenaars Hmpden-Trurner
● În anul 19912, Trompenaars a obținut PREMIUL INTERNAȚIONAL DE
CERCETARE ÎN DOMENIUL PROFESIONAL din partea Societății Americane
de Industrie și Dezvoltare. Ulterior , în 1999 , revista ”Business” l-a clasat pe
locul 5 , prinytre primii 5 consultanți de conducere alături de Michael Porter,
Tom Peteres și Edward de Bono.
● Modelul Trompenaars al diferențelor cultuirale naționale este un cadru pentru
comunicarea in tercultuirală aplicat afacerilor generale și managementului ,
dezvoltat de Trompenaars și Charles Hampden-Turner. Acest model de
diferențe culturale naționale are 7 dimensiuni.
2.3 Fons Trompenaars (1)
Dimensiunile culturale
Universalism vs. Particularism

Individualism vs. Colectivism

Egalitate vs. Ierarhie

Secvențial vs. Sincronic

Orientare spre exterior vs. orientare spre interior

Specific vs. Difuz

Neutru vs. Afectiv

Clifford Geertz- Fișă biografică
● Clifford Jamesd Geertz a fost născut la 23 august 1926 și a trăit pănă în 30
octombrie 2006.
● A fost un antropolog american , care sre de amintit mai ales pentru sprijinul său
ferm și influență asupra practicii de antropologie simbolică, și, care a fost
considerat ”timp de trei decenii, cel mai influent antropolog cultural din Statele
Unite”. A slijit până la moartea sa ca profesor emerit la Institutul de Studii
Avansate, Princeton.
● Acesta a lucrat în cadrul Marinei Unite în cel de-al doilea război mondial, și-a
obținut licenșa în filosofia de la Colegiul Antioch în 1950. După aceasta a urmat
și absolvit Universitatea Hrvard, ca student ăn cadrul Departamentuylui de
Relații Sociale.
● Geertz a a fost antrenat ca antropolog și a aefectuat prima
sa muncă pe teren pe termen lung , împreună cu soția sa ,
Hildred, în Java, care a fost finanțat de Fundația Ford și de
MIT. Geertz a obținut doctoratul în anul 1956, cu o
disertație intitulată ”Religion in Modjokuto: A Study of
Ritual Belief in a Complex Society”
Talcott Parsons-Fisă Biografică

● A fost născut: 13 decembrie 1902, în Colorado Springs, Colorado, Statele Unite

● Decedat: 8 mai 1979,în München, Germania
● A absolvit : Universitatea din Heidelberg în anul 1927
● Amherst College,
● The London School of Economics and Political Science
● A avut trei copii: Charles Parsons, Susan P. Cramer, Anne Parsons
● A fost puternic influențat de : Max Weber, Émile Durkheim, Alfred Schütz,
Vilfredo Pareto, Alfred North Whitehead
● Talcott a fost un sociolog american de tradiție clasică , cel mai bine cunoscut
pentru teoria sa de acțiune socială ți funcționalismul structural. A fost
considerat una dintre cela mai influente figuri din sociologier ăn secolul al
XX-lea.
● După ce a obșinut un doctorat în economie , a lucrat la facultatea de la
Universitatea Harvard din 1927 până în 1929.
● în anul 1930 , a fost printre primii profesori din noul său departament de
sociologie.
● pe baza datelor empirice, teoria socială a lui Parsons a fost prima teorie largă ,
sistematică și generalizaboilă a sistemelor sociale dezvolate în Statele Unite
● Premii: Bursa Guggenheim Fellowship pentru științe sociale - SUA și Canada
 SINGLE-USE
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
Single-use= made to be used once only
Probleme corelate cuvântului
● no waste
● Risipă, poluarea
● Lipsa de educație

Măsuri luate de manager pentru păstrarea sănătății planetei

● Cursuri pentru educația ecologică
● Activități de voluntariat
● Team-bulding
● O cultură nu se moștenește, ci se învață ca set de norme , valori și reguli de
comportament
● Se învață= Se educă
● Mecanismul de învățare este realizat m,ai curînd prin exemplu , prin
interiorizarea paradigmelor, prin recompensă și pedeapsă și foarte puțin sau
aproape deloc prin educație directă. Învățarea poate fi explicită , însă de cele
mai multe ori se consideră a fi tacită(implicită , de la sine)
● Procesul de acultizare ( învățarea normelor sociale și culturale) îl constrânge pe
individ.
● Există un vivel implicit al culturii și un nivel explicit. Cel explicit se transformă în
timp , cel implicit conservă diferența. de cel implicit țin valorile, setul de reguli,
norme, legislația-de cel ecplicit
● Robert J. Mockler-2001
ASPECTE CARE VIZEAZĂ ÎNȚELEGEREA ȘI CONTROLUL DIFERENȚELOR
CULTURALE

● Cunoașterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toți indivizii unei

culturi organizaționale sunt la fel
● Diferențele nu sunt întotdeauna de natură culturală
● Aspectele prezente într-o cultură nu sunt inerente în alta
● Comprehensiunea propriei cultuirii ca prenisă pentru înșelegerea altora
● Analiza diferențelor culturale din propria țară uțurează înțelegerea altor siteme
● Evitarea stereotipăurilor și nuanțarea judecăților culturale
● Semantica cuvintelor dintr-o limbăî este încărcată cultural
CHARLES HARDY-Fisă biografică
Charles Hardy a fost născut în 1932, este
autor și filozof irlandez specializat ăn
comportamentul și managementul
organizațional.
printre ideile pe care le-a avansat sunt:
” lucrătorul de portofoliu ” și ”organizația
Shamrock”( în care muncitorii
independenți și lucrătorii de rutină cu
fracțiune de normă/ temporară formează
fiecare câte o frunză a „Shamrock”)
CHARLES HARDY-Fisă biografică
El a fost evaluat printre Thinkers 50, o listă privată a celor mai influenți gânditori
de viață din management.
În anul 2001 a fost cel de-al doilea de pe acestă listă , în spatele lui Peter Drucker,
iar în anul 2005 a afost al zecelea.
În iunie 20006, a fost conferit cu un doctor de drept onorific de către Colegiul
Trinită din Dublin.
Are doctorate onorifice de la Bristol Polytechnic( acum Universitatea din Vestul
Anglei), UEA,Essex, Durham, Universitatea Queen”s din Belfast și Universitatea din
Dublin.
Este membru onorific al Colegiului St. Mary, Twickenham, Institutul de Educație al
orașului și al bibliotecilor șo Colegiul Oriel, Oxford.
CHARLES HARDY-Fisă biografică
A fost decorat cu CBE(Most Excellent Order of the British Empire) în
2000.
La o conferință HR din Australia, el și-a exprimat discuția despre viitorul
muncii ca o scrisoare pe care o va scrie nepoților săi: ”Spun nepoților mei,
acum pare a fi înfricoșător , dar veți învăța să trăiți cu aceste scghimbări și
vă veți gândi cum ar putea să existe lumea înainte de aceasta?”
TIPURI DE CULTURI (CHARLES HANDY, 1993)
https://www.youtube.com/watch?v=E1NrJqYudPw
Charles Handy a deosebit patru tipuri de culturi organizaționale
1. CULTURA PUTERII:
● este epecifică organizațiilor de mici dimensiuni de genul structurilor
organizaționale politice, sindicatelor, etc.
● organizația structurată astfel se adapteaă rapid la cerințele pieței
● acestui gen cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen
 Caracteristici ale culturii puterii
● comunicarea se realizează de sus în jos
● controlul este centralizat
● decizia este expresia puterii și nu a procedurilor
● acest tip de sistem este extrem de atractiv pentru indivizii axați pe
putere, pe asumarea riscului, pe controlul resurselor
● Succesul depinde de agresivitate și de capacitatea de a lucra într-o
atmosferă concurențială
● centrul de autoritate impune o comunicare radială în care deciziile se
transmit de la centru către structurile periferice , îar informațiile provin
de la periferie către centru
● membrii grupului depind de centru și au nevoie de asigurarea securității
● sunt promovate obediența, loialitatea , performanța individuală, li se
cere salariaților să fie perseverenți , tenace, să aibă o bună rezistență
fizică și psihică
● atmosfera într-o astfel de organizație este încordată , deciziile se iau la
vârf fără consultarea salariaților
● controlul este riguros, satisfacția ăn muncă este minoră
● fluctuația de personal are o rată ridicată
● adesea sunt supralicitate calitățile liderului
 ANGAJAȚI

MANAGER

fig 1. Cultura puterii

2. Cultura rolului
● caracteristică organizațiilor birocratice, standardizate, formalizate
● imaginea asociată-”Piramida, templul grecesc”
● puterea este expresia influențării prin reguli și proceduri( poziția)
● organizațiile centrale pe rol funcționează optim în medii stabile, neconcurențiale
și sunt guvernate după formulele birocrației mecaniciste
● coloanele templului îi reprezintă pe salariați, acoperișul pe conducător( o
diferențieră clară a statutului)
● fără acoperiș, salariații nu ar avea o orientare strategică, direcție și protecție, iar
fără coloane, conducerea nu ar avea sens
● funcționarea este asigurată prin roluri atribuite personalului
● personalului i se cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor și regulilor de
ordine interioară este perfectă atmosfera pentru angajații lipsiți de dinamism,
lipsiți de creativitate, dar și cei care se ghidează în viața de ideea de stabilate
● camunicarea este formală, ascendentă în ceea ce privește informarea și
descendentă în privința transmiterii deciziilor, ordinelor sau mesajelor care
vizează coordonarea activității
● acest sistem nu este receptiv la schimbare și nu se poate adapta extremelor
 Manager

Angajați
3. Cultura tip sarcină
● caracterizarea organizațiilor matriceale
● combinație între structura funcțională și cea de proiect
● autoritatea vine din capacitatea de expertiză
● este importantă realizarea sarcinilor de către specialiști printr-un comun
● încurajează echipa , dinamismul
● nu se atribuie roluri fixe
● este încurajată interdisciplinară și apelul la specialiști din diverse domenii
● organizația antreprenorială
● puține reguli , puțină democrație
4. Cultura de tip persoană
● organizatii construite pentru indivizi care deja sunt consacrați prin ei înșiși
(birouri de consultanță, asociații profesionale0
● puterea rezidă în calitatea persoanelor respective de a fi foarte vizibile
profesional
● imaginea asociată-Constelația
● ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse
Sarcină de lucru. Analizați comparativ definițiile culturii organizaționale de mai jos.
Definiții Autori

„Cultura înseamnă concepțiile managerilor de la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acționeze și să-i Jay. Lorsch
dirijeze pe ceilalți angajați, dar și cum ar trebui condusă afacerea.”

„Cultura reprezintă setul de valori aparținând organizației care-i ajută pe membri acesteia să înțeleagă scopul Ricky W.
pe care și-l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce se consideră a fi important.” Griffin

„Cultura organizațională este o colecție de convingeri și reacții organice, aproape instinctive, de eroi și Nancy F.
personaje negative, de realizări, interdicții și de porunci.” Koehn

„Cultura reprezintă ansamblul de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, având anumite Stanley M.
semnificații și oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.” Davis

„Cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei N. Oliver J.
organizații referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai Lowe
importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat.”

„Operațional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunității. Ralph H.
Toate acestea, legate de calitățile psihice, arată înțelegerea și acordul unui grup, modul în care se iau deciziile și Kliman
se abordează problemele.”

„Cultura organizațională este constituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, Roger
descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, învățând să își rezolve problemele de adaptare la mediul extern Tesstler Yvan
Componenta Componenta Componenta
rațională relațioanală afectivă
➔ principii ➔ motivația în
➔ norme muncă
➔ reguli ➔ reacții
organice
Teorii și curente în analiza culturii

CULTURĂ

VALORI ATITUDINI

COMPORTAMENT

FIG. 1- RELAȚIA DINTRE COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

 Peter Drucker
https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Peter Ferninand Drucker
( n. 19.11.1909 - d. 11.11.2005)

A fost un austriac american de origine consultant de management,

educator, și autor, ale cărui scrieri au contribuit la filosofia și
fundamentele practice ale corporației moderne de afaceri .

El a fost , de asemenea , un lider în dezvoltarea educației de

management, el a inventat conceptul cunoscut sub numele de
management prin obiective și de auto-control și el a fost descris ca
fiind „fondatorul managementului modern“.
 Cărțile lui Drucker și articolele academice și populare au explorat modul
în care oamenii sunt organizați în sectoarele de afaceri, guvern și nonprofit
ale societății.

Este unul dintre cei mai cunoscuți și cei mai influenți gânditori și
scriitori pe tema teoriei și practicii managementului.

Scrierile sale au prezis multe din evoluțiile majore ale secolului al XX-lea,
inclusiv privatizarea și descentralizarea; ascensiunea Japoniei la puterea
economică mondială; importanța decisivă a marketingului; și apariția societății
informaționale cu necesitatea de a învăța pe tot parcursul vieții.

În 1959, Drucker a inventat termenul " lucrător al cunoașterii " , iar mai
târziu în viața sa a considerat productivitatea muncitorilor din cunoștințe ca
fiind următoarea frontieră a managementului.
 În 1959, Drucker a inventat termenul „lucrător al cunoașterii”, iar mai târziu în viața sa a
considerat productivitatea muncitorilor din cunoștințe ca fiind următoarea frontieră a
managementului.
Scrierile lui Drucker vor fi marcate de un accent pe relațiile dintre ființele umane, spre
deosebire de răsunetul numerelor. Cărțile lui au fost umplute de lecții despre modul în care
organizațiile pot aduce cele mai bune rezultate din oameni și despre modul în care lucrătorii pot găsi
un sentiment de comunitate și de demnitate într-o societate modernă organizată în jurul unor
instituții mari.
Drucker a învățat că managementul este „o artă liberală” și i-a infuzat sfaturile de management
cu lecții interdisciplinare din istorie, sociologie, psihologie, filozofie, cultură și religie. A crezut cu
tărie că toate instituțiile, inclusiv cele din sectorul privat, au o responsabilitate față de întreaga
societate. „Faptul este că, în societatea modernă, nu există un alt grup de conducere, ci manageri, în
cazul în care conducătorii principalelor noastre instituții, mai ales a celor de afaceri, nu-și asumă
responsabilitatea.”
 Drucker era interesat de efectul tot mai mare al oamenilor care lucrau cu mintea lor, mai
degrabă decât cu mâinile lor. El a fost intrigat de angajații care știau mai multe despre anumite
subiecte decât șefii sau colegii lor și totuși a trebuit să coopereze cu alții într-o mare organizație.
Mai degrabă decât să glorifice fenomenul ca pe un progres al progresului uman, Drucker a analizat-o
și a explicat cum a provocat gândirea comună despre modul în care trebuie organizate organizațiile.
Abordarea sa a funcționat bine în lumea afacerilor din ce în ce mai matură din a doua jumătate
a secolului al XX-lea. Până atunci, marile corporații au dezvoltat eficiența de producție de bază și
ierarhiile manageriale ale producției în masă. Executivii au crezut că știu cum să conducă companii,
iar Drucker a luat-o pe sine însuși pentru a-și smulge găurile în convingerile lor, pentru ca
organizațiile să devină învechite. Dar el a făcut acest lucru într-un mod simpatic. El a presupus că
cititorii săi erau oameni inteligenți, raționali, muncitori cu bunăvoință. Dacă organizațiile lor se
luptau, el credea că era de obicei din cauza ideilor depășite, a unei concepții înguste a problemelor
sau a unor neînțelegeri interne.
Frederick Winslow Taylor

https://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslo
w_Taylor
Frederick Winslow Taylor (20 martie 1856 - 21 martie 1915)

A fost un inginer mecanic american care a căutat să îmbunătățească eficiența

industrială . A fost unul dintre primii consultanți de management . Taylor a fost unul
dintre liderii intelectuali ai Mișcării de Eficacitate și ideile sale, concepute în mare
măsură, au avut un mare impact în perioada progresivă (anii 1890-1920). Taylor și-a
rezumat tehnicile de eficiență în cartea sa din 1911, Principiile managementului
științific care, în 2001, Fellows of the Academy of Management au votat cea mai
influentă carte de conducere a secolului al XX-lea. Munca sa de pionierat în aplicarea
principiilor de inginerie la lucrările efectuate pe podeaua fabricii a contribuit la
crearea și dezvoltarea ramurii de inginerie care este acum cunoscută sub denumirea
de inginerie industrială . Taylor și-a făcut numele și a fost cel mai mândru de munca
sa, în management științific; totuși, el și-a făcut averea prin brevetarea
îmbunătățirilor procesului de oțel. Taylor a fost, de asemenea, un atlet care a
concurat la nivel național în tenis.
 Primele analize ale CO pot fi numite deconstructiviste, întrucât au apărut ca o replică acidă la
tot ce reprezenta managementul științific. Perspectiva individualistă asupra analizelor
organizaționale a debutat odată cu Goffman (Viața cotidiană ca spectacol). Goffman pornește de la
premisa socială că viața este o scenă, că indivizii sunt actori care își asumă și partitura, și rolurile,
care se comunică pe ei înșiși într-o manieră pozitivă și care-și controlează imaginea socială în
direcția unei percepții favorabile.
Viața socială, activitățile individuale și comunicarea organizațională nu se produc rațional, ci
se realizează prin derivare, prin inferență, adică prin mesajele verbale și nonverbale transmise și
interpretate în legătură cu propriul sine și activitatea sa, derivă alte mesaje cristalizate în
percepții și impresii, structurate mai apoi în reguli și norme. Fiecare individ va încerca să ajusteze
impresiile, astfel încât să definească, să păstreze și să protejeze situația care îi convine cel mai
bine.
Joc de practici defensive și protective pus în practică de către fiecare individ cu scopul de a-
și negocia o imagine social favorabilă numită arta gestionării impresiilor. La nivel organizațional,
reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizație să-și coaguleze regulile,
normele și scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului și ale imaginii de sine.
Fiecare organizație intră în rezonanță cu întreaga societate.
Cultura organizațională este rezultatul activităților și interacțiunilor individuale, rezultatul
aplicării și practicării tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile.
Erving Goffman
https://ro.wikipedia.org/wiki/Erving_Goffman
 Informaţii personale
Erving Goffman s-a născut în 11 iunie 1922 și a decedat în data
de 19 noiembrie 1982, într-o familie de evrei ucraineni care au
emigrat în Canada la începutul secolului. A fost sociolog și autor
american originar din Canada.
În afara carierei sale academice, Goffman era cunoscut pentru
interesul și succesul său relativ pe piața bursieră și în jocurile de
noroc. La un moment dat, în căutarea hobby-urilor și a studiilor sale
etnografice, a devenit șef de camp la un cazinou din Las Vegas.
 Domeniile sale majore de studiu au inclus sociologia vieții de zi cu zi,
interacțiunea socială, construirea socială a sinelui, organizarea socială
(încadrarea) experienței și elemente particulare ale vieții sociale, cum ar fi
instituțiile totale și stigmele.
Goffman a făcut progrese substanțiale în studiul interacțiunii față în față,
a elaborat „abordarea dramaturgică” a interacțiunii umane și a dezvoltat
numeroase concepte care au avut o influență masivă, în special în domeniul
micro-sociologiei vieții de zi cu zi. Multe dintre lucrările sale s-au referit la
organizarea comportamentului zilnic, un concept pe care el la numit „ordinea
interacțiunii”. A contribuit la conceptul sociologic de încadrare (analiză cadru),
la teoria jocurilor (conceptul de interacțiune strategică ) și studiul
interacțiunilor și lingvisticii . În ceea ce privește acesta din urmă, el a susținut
că activitatea de a vorbi trebuie privită ca o construcție socială mai degrabă
decât lingvistică.
 Goffman descrie performanțele teatrale care apar în interacțiunile față-în-față. El
afirmă că atunci când un individ intră în contact cu o altă persoană, el încearcă să
controleze sau să ghideze impresia pe care o va forma o altă persoană, modificându-și
propriul cadru, aspect și manieră. În același timp, persoana pe care individul o
interacționează cu încercările de a forma și de a obține informații despre individ.
Goffman crede, de asemenea, că participanții la interacțiunile sociale se angajează
în anumite practici pentru a evita să se jeneze pe ei înșiși sau pe alții. Societatea nu este
omogenă; trebuie să acționăm diferit în diferite setări. Această recunoaștere la condus
pe Goffman la analiza sa dramaturgică. El a văzut o legătură între tipurile de „acte” pe
care oamenii le-au pus în viața de zi cu zi și spectacolele de teatru. Într-o interacțiune
socială, ca și într-o performanță teatrală, există o zonă în scenă în care actorii (indivizii)
apar în fața audienței; aici se oferă concepte pozitive de sine și impresii dorite. Dar
există, de asemenea, un backstage - o zonă ascunsă, privată în care indivizii pot fi ei
înșiși și își pot abandona rolurile și identitățile societății .
 Peter Senge
https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Senge
Peter Michael Senge (născut în 1947) este un om de știință american în domeniul sistemelor,
care este un lector senior la Școala de Management MIT Sloan , co-facultate la Institutul New England
Complex Systems și fondatorul Societății pentru Învățare Organizațională . El este cunoscut ca autorul
cărții Cea de-a cincea disciplină: Arta și practica organizației de învățare (1990, rev. 2006).

A obținut o diplomă de licență în ingineria aerospațială de la Universitatea Stanford . În timp ce la

Stanford, Senge a studiat filosofia. Mai târziu, a obținut un MS în modelarea sistemelor sociale de la
MIT în 1972, precum și un doctorat în management de la MIT Sloan School of Management în 1978.
Este președintele fondator al Societății pentru învățare organizațională (SoL). Această
organizație ajută la comunicarea ideilor între marile corporații. Acesta a înlocuit organizația anterioară
cunoscută sub denumirea de Centrul de învățare organizațională la MIT.
El a avut o practică de meditație obișnuită din 1996 și a început să mediteze cu o excursie la
Tassajara , o mănăstire budistă Zen , înainte de a participa la Stanford. [3] El recomandă meditația sau
forme similare de practică contemplativă
● Învățarea organizațională
● ,,Școli care învață. A cincea disciplină aplicată în educație”
● Școala care învață - o personificare, școala văzută ca un întreg, ca un tot unitar.
● S-a descoperit nevoia de informare continuă și se face la nivel comunitar
● Trebuie să existe o viziune împărtășită, școala ca organizație, se induce ideea că există o
cultură organizațională la nivelul unei clase care învață, iar ideile forță sau cenceptele
cheie formează o constelație în care nodurile sunt:învățarea în echipă, gândirea
sistematică, demnitatea copilului, modelele mentale bazate pe dezirabilitate, de siguranță,
legalitate, depășirea absurdului, conceperea evaluării ca învățare, aspectul etic al
inițiativei de școlarizare, grup nodal de învățare, cetățeanul sistematic, a conduce fără a
controla.
Chris Argyris
https://en.wikipedia.org/wiki/Chris_Argyri
s
 Chris Argyris (16 iulie 1923 - 16 noiembrie 2013 ) a fost un teoretician de afaceri grec ,
profesor emerit la Harvard Business School, și a ocupat poziția de "Lider de gândire" la
Monitor Group. Argyris este lângă Richard Beckhard , Edgar Schein și Warren Bennis ,
cunoscut sub numele de co-fondator al dezvoltării organizației , și cunoscut pentru activitatea
seminale de organizații de învățare.

În 1951, Argyris și-a început cariera academică la Universitatea Yale, în cadrul Centrului
de muncă și management Yale, unde a lucrat sub directorul său și o influență timpurie, E.
Wight Bakke . La Yale a devenit ulterior profesor de știință în management. În 1971 sa mutat
la Universitatea Harvard , unde a fost profesor de educație și comportament organizațional
până la pensionare. Argyris a fost activ în calitate de director al firmei de consultanță Monitor
din Cambridge, Massachusetts.
Chris Argyris a primit titlul de doctor în drept la Universitatea din Toronto în 2006. De
asemenea, a primit un premiu de Doctor de Științe de la Universitatea Yale în 2011.
Chris Argyris
● Școala de bussines de la Harvard

● Teoria modelelor mentale ,,Se pare că există o tendință umană universală de a

proiecta acțiunile unei persoane în conformitate cu 4 valori de bază:
- de a menține controlul unilateral;
- de a maximiza câștigurile și a minimiza pierderile;
- de a suprima sentimentele negative;
- de a fi cât mai rațional posibil - prin care oamenii se referă la definirea unor
obiective clare și la evaluarea comportamentelor lor după atingerea sau nu ale
acestora;
Scopul acestor valori este de a evita rușinea sau amenințarea sentimentelor de
vulnerabilitate și incompetență.”
Efectul net al acestor valori este blocarea a orice fel de învățare sau
schimbare constructivă într-o organizație

Modelul directorului corectitudine

1) Un lider bun obține și menține controlul în orice moment „ Nu-i lăsa

niciodată să te vadă ezitant sau transpirat. Ia o poziție și menține-o.
Nimeni nu-i va apăra pe copii ( sau politicile, sau pe profesori sau
programa școlară) mai bine ca tine.”
2) Un lider bun câștigă toate confruntările indiferent cine se află în
opoziție- un copil, profesor, părinte, membru al consiliului de
administrație, politician. Câștigul nu este întotdeauna posibil, așa că
trebuie să fi capabil să transformi experiența în învățare, planificare
sau negociere.
3) Sentimentele negative exprimate de director indică pierderea
controlului sau poate chiar incompetență. Dacă în școală persistă o
atmosferă încărcată de sentimente negative, este un semn că directorul
nu a fost capabil să motiveze profesorii. Un semn de furie, anxietate sau
mâhnire din partea directorului sau a inspectorului otăvește aerul și în
cele din urmă influența se revarsă asupra elevilor. „ Dacă sentimentele
negative sunt dominante în școala ta, este ca atunci când trebuie să
scapi de gândacii dintr-un bloc vechi.”

4) A fi rațional este un semn că ești educat - și nici nu încape loc de

nuanțe. Un educator până la urmă dezvoltă mințile copiilor, iar a nu părea
rațional va fi o dovadă de incompetență . Chiar și în cazul problemelor de
natură afectivă, ca violența neprevăzută, liderii trebuie să ia controlul, să
rămână pe poziție și să revină rapid cu un plan rațional pentru a salva
situația. (Becky Furlong)
 Acest model al directorului „fără cusur”este forța motrice din
spatele comportamentului directorilor actuali. Este asumat
inconștient. În aceste condiții, consecințele negative ale acestui tip
de comportament nu pot fi predictibile. Ce devine vizibil: teama de a
nu greși, anxietatea, pasivismul, cinismul.

Un astfel de director nu are colegi, are subalterni. Nu percepe

inovația în leadership,nu vede soluții întrucât este obișnuit să vadă
doar amenințări la adresa autorității

Etichetă- vânătorul de greșeli

 UN NOU MODEL DE
LEADERSHIP EDUCAȚIONAL

4 COMPETENȚE CHEIE CARE LE PERMIT OAMENILOR SĂ CONDUCĂ

FĂRĂ SĂ CONTROLEZE

1) IMPLICAREA - RON HEIFETZ

● definește leadership-ul ca abilitatea de a mobiliza oamenii să
abordeze problemele dificile
● capacitatea de a identifica o problemă sau o situație care nu are o
definiție clară, nu are o cauza simplă și nici un răspuns evident-
problemele adaptative
 Ronald Heifetz
https://en.wikipedia.org/wiki/Ronald_Heifetz
 “Leadership without easy answers”
https://pdfs.semanticscholar.org/e33a/5f696b7af6c2eaa3fdbefe94dbf4223
4bebe.pdf
1) The great-man or trait approach places value on the historymaker, the
person with extraordinary influence.
2) The situational approach, ironically, does something similar. It departs
radically from the great-man view by suggesting that certain people emerge
to prominence because the times and social forces call them forth. Yet
leaders are still assumed to be those people who gain prominence in society.
3) Contingency theory, synthesizing the great-man and situational approaches,
also began with a value-free image of itself. It examines which
decisionmaking style fits which situational contingency in order for the
decisionmaker to maintain control of the process.
4) Advocates of transactional approaches, focusing on how influence is gained
and maintained, also see themselves as value-neutral.
These four general approaches attempt to define leadership objectively,
without making value judgments.
 Ronald Heifetz (născut la 7 februarie 1951) este regele
Hussein bin Talal, Lector universitar în conducere publică, director
fondator al Centrului pentru Conducere Publică la Școala de
Guvernare John F. Kennedy, Universitatea Harvard și cofondator al
Cambridge Leadership Associates.
Cunoscut pentru munca sa din ultimele trei decenii cu privire la
practica și predarea leadershipului, cercetarile sale se concentrează
pe cum să construiască capacitatea adaptivă în societăți, afaceri și
non-profit. Cartea lui, Leadership Without Easy Answers, a fost
tradusă în mai multe limbi și este în prezent în cea de-a 13-a
imprimare.
 De asemenea, este coautorul cărții Leadership on the Line: Stați în viață prin pericolele
de a conduce cu Marty Linsky. Cea mai recentă carte, Practica conducerii adaptabile:
Instrumente și tactici pentru schimbarea organizației, este o continuare a Leadership On the
Line și oferă o abordare mai practică pentru a identifica practicile personale și
organizaționale legate de mobilizarea organizațiilor în jurul provocărilor adaptive.
Fost instructor clinic în psihiatrie la Școala Medicală Harvard, Heifetz lucrează
intensiv cu lideri în guvern, nonprofit și afaceri. Consultările și seminariile sale cu indivizi,
comitete executive și echipe de conducere se concentrează asupra activității liderilor în
generarea și susținerea schimbării adaptive în toate granițele politice, unitățile
operaționale, diviziile de produse și funcțiile din politică, agențiile guvernamentale și
întreprinderile internaționale.
Recent, activitatea lui Heifetz privind leadershipul adaptiv a atras atenția în
domeniile educaționale prin promovarea unei noi abordări față de educația de lider care se
concentrează pe predarea conducerii în moduri care să creeze capacitatea de abordare a
problemelor de leadership adaptive.
 Având în vedere predarea CIP (case-in-point), această metodă se concentrează asupra
implementării aspectelor legate de munca lui Heifetz în cadrul clasei, transformând astfel sala
de clasă într-un laborator de leadership unde elevii pot analiza dinamica imediată, relevantă a
conducerii care apare înaintea lor .
CIP are patru distincții principale:
1) autoritatea nu este egală cu conducerea;
2) înțelegerea diferenței dintre provocările tehnice și adaptive;
3) puterea (individului) față de progres;
4) personalitatea (a individului) vs. prezența abilități și practică.
Beneficiile modelului CIP al lui Heifetz ajută la depășirea deconectării actuale între
învățare, predare și aplicarea leadershipului, prin care educatorii pot discuta cazurile de
conducere sau exemplele din sala de clasă, dar lăsând de multe ori analiza impactului
comportamentelor de conducere personale asupra reflecției individuale în afara clasei. CIP se
concentrează pe aducerea leadershipului în prim-plan prin analizarea comportamentelor care
apar în spațiul de clasă.
EUROMANAGEMENT
Modelul european de management:

1. Orientare către persoana umană

- grija față de fiecare în parte, față de confortul fiecăruia, față de educație, de piața
muncii, de demnitate, accesul la educație;
2. Negogiere internă

- la nivelul fiecărei țări, fiecărei comunități;

3. Managementul diversității culturale;

4. Armonizarea extremelor;

5. Orientarea prioritară spre produs;

6.Gradul mai redus de formalism;

Negociere internă
Negociere - definiții

Negocierea este o discuție între doi sau mai mulți parteneri care încearcă
prin acest proces de comunicare să rezolve conflicte de interese existente între ei.
Este o comunicare interpersonală sau intergrup care are loc pentru că o decizie
afectează și alte părți sau pentru că este nevoie de rezolvarea unei dispute. Este
un proces dificil care necesită însușirea unor tactici bine definite și abilități de
comunicare.

NEGOCIÁ, negociez, vb. I. Tranz. 1. A trata cu cineva

încheierea unei convenții economice, politice, culturale.
Tactici de negociere
Tactica este întotdeauna o parte importantă a procesului de negociere. De cele mai multe ori
acestea sunt subtile, dificil de identificat și utilizate în scopuri multiple. Tactica este folosită mai frecvent în
negocierile distributive și atunci când se pune accentul pe a lua cât mai multă valoare din tabel. [32] Există
multe tactici de negociere. Mai jos sunt câteva tactici utilizate în mod obișnuit.

Licitație: Procesul de licitare este conceput pentru a crea o concurență. [33] Când mai multe partide
doresc același lucru, aruncați-le unul împotriva celuilalt. Când oamenii știu că pot pierde ceva, o vor și mai
mult. Nu numai că doresc lucrul la care se licită, ci și să câștige, doar pentru a câștiga. Profitând de natura
competitivă a cuiva, se poate ridica prețul.
 Brinksmanship: O parte folosește agresiv un set de termeni până la punctul
în care celălalt negociator trebuie fie să fie de acord, fie să plece. Brinkmanshipul
este un tip de abordare a negocierilor în care un partid împinge cealaltă parte la
"marginea" sau la marginea a ceea ce partidul este dispus să găzduiască.
Împușcarea cu succes convinge cealaltă parte că nu au de ales decât să accepte

oferta și nu există o alternativă acceptabilă la acordul propus. [34]

Bogey: Negociatorii folosesc tactica bogey pentru a pretinde că o problemă

de importanță mică sau deloc este foarte importantă. [35] Apoi, mai târziu în

negociere, problema poate fi tranzacționată pentru o concesie majoră de

importanță reală.
 Chicken: Negociatorii propun măsuri extreme, adesea blufele, pentru a forța
cealaltă parte să-și ia puiul și să le dea ceea ce vor. Această tactică poate fi
periculoasă atunci când părțile nu doresc să se retragă și să treacă prin măsura
extremă.

Apărarea în profunzime: mai multe niveluri de autoritate decizională sunt

folosite pentru a permite concesii ulterioare de fiecare dată când acordul trece

printr-un nivel diferit de autoritate. [36] Cu alte cuvinte, de fiecare dată când oferta

se adresează unui factor de decizie, decidentul respectiv cere să se adauge o altă

concesie pentru a încheia tranzacția.
 Termene limită: dați celeilalte părți un termen limită care le obligă să ia o decizie. Această
metodă folosește timp pentru a aplica presiunii celeilalte părți. Termenele limită furnizate pot
fi reale sau artificiale.

Flinch : Flinchingul arată o reacție fizică negativă puternică la o propunere. Exemplele

obișnuite de răsturnare sunt aerisirea pentru aer sau o expresie vizibilă a surprizei sau șocului.
Mânerul poate fi făcut conștient sau inconștient. [37] Semnificația semnalului către partea părții
opuse, care credeți că oferta sau propunerea este absurdă, speră că cealaltă parte își va
diminua aspirațiile. [38] Văzând o reacție fizică este mai credibil decât să auziți pe cineva
spunând: "Sunt șocat".
 Highball / Lowball: În funcție de vânzarea sau cumpărarea, vânzătorii sau cumpărătorii folosesc o ofertă
de deschidere ridicol de ridicată sau ridicol de mică, care nu este posibilă. Teoria este că oferta extremă face ca
cealaltă parte să își reevalueze propria ofertă de deschidere și să se apropie de punctul de rezistență (în măsura

în care sunteți dispus să ajungeți la un acord). [39] Un alt avantaj este că partea care dă cererea extremă pare mai

flexibilă atunci când face concesii către un rezultat mai rezonabil. Un pericol al acestei tactici este că partidul
opus ar putea crede că negocierea este o pierdere de timp.

Nibble: Nibbling solicită concesii proporțional mici, care nu au fost discutate anterior chiar înainte de

încheierea tranzacției. [35] Această metodă profită de dorința celeilalte părți de a se închide adăugând "doar un

singur lucru".
 Activitatea de zăpadă: negociatorii copleșesc cealaltă parte cu atât de multe informații

încât au dificultăți în a determina ce informații sunt importante și ce este o deturnare. [40]

Negociatorii pot utiliza, de asemenea, un limbaj tehnic sau un jargon pentru a masca un răspuns
simplu la o întrebare adresată de un non-expert.

Oglindire: Când oamenii se descurcă bine, rezultatul unei negocieri este probabil să fie
mai pozitiv. Pentru a crea încredere și un raport, un negociator poate să imite sau să reflecte
comportamentul adversarului și să repete ceea ce spun. Oglindirea se referă la o persoană care
repetă conținutul de bază a ceea ce a spus o altă persoană sau repetă o anumită expresie.
Aceasta indică atenția asupra subiectului negocierii și recunoaște punctul sau declarația

celeilalte părți. [41] Oglindirea poate contribui la crearea de încredere și la stabilirea unei relații.
 OECD

The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)

The mission of the Organisation for Economic Co-operation and
Development (OECD) is to promote policies that will improve the
economic and social well-being of people around the world.
http://www.oecd.org/about/
 HEINNOVATE
HEINnovate este un instrument de autoevaluare pentru instituțiile de învățământ
superior care doresc să-și exploreze potențialul inovator. Acesta vă ghidează printr-un
proces de identificare, stabilire a priorităților și planificarea acțiunilor în opt domenii
cheie. HEInnovate diagnozează, de asemenea, zone de puncte forte și puncte slabe,
deschide discuții și dezbateri asupra naturii antreprenoriale / inovatoare a instituției dvs.
și vă permite să comparați și să contrastați evoluția în timp. Puteți avea acces instantaneu
la rezultatele, materialele de învățare și la un grup de experți

https://heinnovate.eu/en
ELEMENTELE RAȚIUNII
 ELEMENTELE RAȚIUNII

Având în vedere implicațiile și consecințele, în foarte multe cazuri,

cunoscând grupul din care face parte o persoană, se poate face o predicție
privind comportamentul acelei persoane. Persoanele dintr-un anumit
grup aleg să facă parte din acel grup pentru că au caracteristici și interese
comune.
CLUBUL ROTARY

Rezolvarea problemelor reale presupune un angajament și o viziune

reală. Timp de peste 110 de ani, oamenii de acțiune ai Rotary și-au folosit
pasiunea, energia și inteligența pentru a lua măsuri în privința proiectelor
durabile. De la alfabetizare și pace la apă și sănătate, ne străduim
întotdeauna să ne îmbunătățim lumea și rămânem angajați până la capăt.

https://www.rotary.org/en/about-rotary
 PROBLEME ȘI DILEME ETICE ÎN
ORGANIZAȚIE
● Corupție: în România - căutare Google - aproximativ
895.000 rezultate (0,44 secunde)
● Nepotism: în România - căutare Google -
aproximativ 329.000 rezultate (0,36 secunde)
● Mită: în România - căutare Google - aproximativ
10.400.000 rezultate (0,29 secunde)
 CATEGORII DE COMPORTAMENTE NEETICE

➢ Comportamente care afectează libertatea persoanei.

➢ Comportamente care afectează integritatea persoanei.
➢ Comportamente sau acțiuni care afectează proprietatea
persoanei.
➢ Comportamente care afectează egalitatea de șanse.
 COMPORTAMENTE CARE ÎNCALCĂ NORMELE ETICE

1. Afirmațiile neadevărate făcute în mod conștient (minciuni, exagerări, adevărurile spuse pe

jumătate)
2. Ascunderea unor informații ce trebuie transmise sau divulgarea unor informații confidențiale,
secrete
3. A lua sau a folosi fără permisiune idei sau obiecte care nu îți aparțin
4. A crea impresii false (exemplu: că ești altcineva)
5. Traficul de influență, vânzarea sau cumpărarea de influență
6. Utilizarea unor avantaje în mod incorect prin crearea unor situații denaturate altora
7. Încălcarea regulilor
8. A permite apariția abuzurilor în organizație
9. Protejarea comportamentelor neetice
10. Comiterea unui abuz interpersonal
11. Utilizarea standardelor diferite sau duble de evaluare a membrilor grupului
12. Afișarea unui comportament decadent (o persoană sau un grup care are standarde morale joase)
 JUSTIFICARE
COMPORTAMENTELOR NEETICE
❏ Sistemul este nedrept
❏ așa e de când lumea
❏ Toți fac la fel
❏ Tot ce nu e interzis de lege, este permis
❏ Nu fac rău nimănui în mod special
❏ Dacă nu o faceam eu, oricum o făceau alții
❏ Hoțul neprins, negustor cinstit
❏ Statul paralel
 CODURI ETICE ÎN ORGANIZAȚIE

Cod etic= așteptări ale unui comportament acceptabil în organizații

profesionale, care pot genera consecințe negative, cum ar fi potențiala
excludere din instituție

Nu sunt precizate toate situațiile care denotă un comportament

acceptabil.

Se pune întrebarea: De ce atunci când se confruntă cu situații de etică,

unele organizații folosesc coduri etice, altele nu?
 CELE 10 PORUNCI- DECALOGUL

1) Eu sunt Domnul Dumnezeul Tău; să nu ai alți dumnezei afară de

Mine.
2) Să nu-ți faci chip cioplit, nici altă asemănare, nici să te închini lor.
3) Să nu iei numele Domnului Dumnezeului tău în deșert.
4) Adu-ți aminte de ziua Domnului și o cinstește.
5) Cinstește pe tatăl tău și pe mama ta, ca bine să-ți fie și mulți ani să
trăiești pe pământ.
6) Să nu ucizi.
7) Să nu fii desfrânat.
8) Să nu furi.
9) Să nu ridici mărturie mincinoasă împotriva aproapelui tău.
10) Să nu poftești nimic din ce este al aproapelui tău.
 INCHIZIȚIA
Inchiziția spaniolă a fost fondată în 1478 de monarhii catolici Ferdinand și Isabela pentru a menține
ortodoxia catolică în regatele lor și s-a situat sub controlul direct al monarhiei spaniole. Nu a fost abolită
definitiv decât în 1834, în timpul domniei reginei Isabela a II-a.

Inchiziția, ca tribunal ecleziastic, avea jurisdicție numai asupra creștinilor botezați. Însă, de când evreii
(în 1492) și maurii musulmani (în 1502) au fost exilați din Spania, jurisdicția Inchiziției de-a lungul unei
perioade lungi a istoriei sale s-a extins practic asupra tuturor supușilor coroanei. Inchiziția avea în mare
parte scopul de a asigura ortodoxia celor recent convertiți, cunoscuți ca conversos sau marranos.

Conversii forţate, torturi fără seamăn, orori de neimaginat, execuţii înspăimântătoare – cam aceasta
era şi este în continuare imaginea generală când pomenim Inchiziţia.

În cazul musulmanilor, mișcările fundamentaliste care au stat la baza unor acțiuni teroriste
bulversante.
CODUL ETIC AL ASOCIAȚIEI AMERICANE
DE MARKETING (2005)
Aplicație - analiza codului
https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Statement-of-Ethics.aspx

Codul de etică pentru învățământul preuniversitar

https://www.edu.ro/sites/default/files/proiect%20cod%20etica%2019_12_
2016.pdf
ARGUMENTE PRO/CONTRA EXISTENȚEI UNUI COD ETIC ÎNTR-O ORG.
PRO CONTRA

Cuprinde seturi de reguli și valori care vor ghida Există suficiente reguli formale pentru organizație

Este un element al identității comune a membrilor Sunt aproape aceleași de la o org. la alta, prin urmare de
organizației, o parte importantă a culturii ce să nu fie separate.
organizaționale

Este un instrument prin care se transformă cultura De obicei, oamenii citesc regulamentele atunci cănd devin
organizației, valori, reguli către noii membri. membri, cu trecerea timpului își amintesc doar regulile
generale . Dacă regulamentele sunt repetate de către o
org., devin nepopulare

Este un instrument prin care este judecat un Poate fi interpretat greșit și poate fi folosit în mod abuziv
comportament neetic și prin care poate fi exclus un pentru a exclude pe cei ce nu încalcă regulile formale.
membru care se comportă neetic

Include norme și valori care nu sunt stipulate de Este dificil să-i înveți pe adulți normele sociale, întrucât
normele formal, de obicei centrate pe ceea ce nu este valorile pe care le-au învățat în familie, comunitate și școală
permis, pe sancțiuni și nu pe acțiuni pozitive, adică pe sunt determinante pentru comportamentul lor ulterior
ceea ce trebuie să facă pentru binele organizației
 DILEMELE ETICE
Răspunde la următoarele întrebări care pot deveni dileme etice.

1) Primiți flori de la clienții organizației?

2) Organizația voastră oferă cadouri de revelion colaboratorilor?
3) Ați folosit vreodată bunurile companiei în scopuri personale? DAr
colegii de serviciu și șefii?
4) Folosiți timpul de lucru numai în interesul organizației?
5) Organizația este interesată de problemele etice? Argumentați.
 DILEMĂ/ ALTERNATIVĂ
Dilemă = 1 Raționament care propune două soluții dintre care trebuie aleasă una, deși
ambele duc la aceeași concluzie. 2 Încurcătură în care se află cineva când este obligat să
aleagă între două soluții cu perspective aproximativ egale. 3 Dificultate ce trebuie rezolvată
pentru obținerea unui rezultat.
= Raționament care pune două alternative dintre care trebuie aleasă una, deși
ambele duc la aceeași concluzie. Încurcătură în care se află cineva când este obligat să
aleagă între două alternative cu perspective (aproximativ) egale.
Alternativă = 1 Care vine pe rând. 2 Propoziții care cuprind două afirmații opuse, dintre
care ori una, ori alta trebuie acceptată neapărat. 3 Obligație care specifică, pentru debitor,
mai multe feluri de a se achita și posibilitatea de a alege între ele. 4 Curent electric a cărui
intensitate variază periodic, astfel încât media aritmetică, pe o perioadă, a intensității lui, să
fie nulă. 5 La rând.
= ALTERNATÍVĂ, alternative, s. f. 1. Posibilitate de a alege între două soluții, între
două situații etc. care se exclud. 2. Relație între două judecăți în care, dacă o judecată e
adevărată, cealaltă e neapărat falsă.
 MOTIVAȚIA- SEMNIFICAȚII ÎN
COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL
„Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi muncesc pentru a
avea ce pune pe masă și pentru a putea trăi în felul pe care și l-au ales. Foarte puțini dintre noi au
tot ce-și doresc și muncesc pentru alții doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea
comunică oră de oră valoarea angajaților prin salariile pe care le plătește.” (Harrington, 2000)

Accepțiunile majore ale motivării:

1) Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și

managementului, se referă numai la personalul acesteia și la salariați. Ea presupune
corelarea necesităților, aspirațiilor, nevoilor personalului în îndeplinirea sarcinilor
pentru realizarea obiectivelor.
2) Motivarea în sens cuprinzător, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și
managementului, respectiv concentrarea interesului pe persoane sau categorii de
persoane, pe organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele
activității firmei sau organizației (proprietari, manageri, sindicatul, furnizori, bănci,
administrație, comunitate locală etc).
PIRAMIDA LUI MASLOW
 NEPUTINȚA ÎNVĂȚATĂ
http://psihopedia.blogspot.com/2014/08/neputinta-invatata.html
Neputința învățată este un concept descoperit de catre psihologul pozitivist
american Martin Seligman. Se refera la faptul că, în condiții excepțional de
stresante, care se repetă constant, învățăm că nu suntem capabili să facem față
și renunțăm la eforturile de adaptare.
Efectele neputinței învățate sunt deosebit de negative pe termen lung. Ele se
văd atunci când, având de administrat o situație moderat dificilă, vom fi suficient
de descurajați încât nici măcar să nu luăm în calcul posibilitatea de a ne implica în
rezolvarea problemelor respective. În timp ce viața solicită eforturi adaptative
fiecăruia dintre noi, cel care a învățat neputința renunță de la bun început la
aceste eforturi, cu certitudinea nefastă că ele nu au absolut niciun rost.
Adesea, neputința învățată este deghizată în cu totul altceva, din teama
persoanei respective de a nu fi asociată cu ideea de lașitate.
Neputința învățată anihilează capacitatea noastră de a ne implica în
rezolvarea problemelor.
 LEGEA SOCIALĂ

http://psihologiasufletelornoastre.blogspot.com/2013/02/lenea-sociala.html
Efectul Ringelmann sau „lenea socială”, cum a fost denumit mai târziu de către psihologii
sociali, se referă așadar la reducerea efortului individului ca urmare a creșterii numerice a
grupului.
Cercetătorii contemporani din domeniul performanței au sugerat că efectul Ringelmann are
două explicații posibile:
1) Lipsa de coordonare - în condițiile de grup, indivizii se pot încurca unii pe ceilalți trăgând de
aceeași funie. Din cauza celorlalți, ei nu pot să tragă la fel de bine ca atunci când sunt singuri;
2) Pierderea motivației - această explicație are cauze psihologice și aproape imposibil de elucidat.
Tot ceea ce se poate spune este că indivizii pur și simplu nu sunt motivați să tragă cât de tare
pot de funie considerând că o pot face ceilalți, iar ceilalți consideră la fel și așa mai departe.
Ulterior, psihologi renumiți de la universități de prestigiu au reluat experimentul dorind astfel
să clarifice această cauză psihologică: lipsa motivației. Însă cu orice experiment făcut se întărește
ideea că individul depune mai puțin efort atunci când este în grup și mult mai mult efort când este
singur. Și deși cauza lipsei de coordonare este importantă, cea a lipsei motivației este de departe
principală.
MOTIVAȚIA- SEMNIFICAȚII ÎN COMPORTAMENTUL
ORGANIZAȚIONAL
Motivarea este acțiunea de a-l impulsiona pe altul, iar motivația reprezintă totalitatea
mobilurilor, conștiente sau nu, care îi determină pe oameni să acționeze într-un anumit fel, să
aleagă din mai multe variante un anumit tip de comportament, să atingă anumite scopuri.

Componentele motivației:
Mobiluri - nevoi, interese, tendințe, idealuri în funcție de care se susțin atitudini, acțiuni
sau fapte
Oamenii sunt caracterizați prin fixarea unor niveluri de aspirație foarte diferite, prin
urmare ceea ce îl poate motiva pe un individ, pentru altul ar fi complet nesatisfăcător, deci
procesul motivării trebuie să fie personalizat.
În general, pentru a motiva oamenii în organizație înseamnă a-i răsplăti financiar, a le acorda
facilități pentru contribuția la progresul organizației, dar și a dezvolta sentimentul împlinii
profesionale și sociale.
 MOTIVAȚIA- SEMNIFICAȚII ÎN
COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL
FACTORII MOTIVAȚIONALI
★ Pozitivi ( recompense, materiale, garanții privind
locul de muncă, acordarea unor titluri, laudă,
mulțumire, delegarea unor competențe)
★ Negativi ( amenințare, pedeapsă, blam, amenzi)
Pe termen lung, o cultură formată pe motivarea
negativă este supusă autodistrugerii
Dinamică internă a proceselor de stimulare

nevoi și așteptări conduc tensiuni deter comportamente,

individuale la dezechilibrate mină acțiuni

ză
realizea
apar

generează uc la
redimensionarea scopuri
satisfacții cond
nevoilor
grupul eficient vs. grupul ineficient
Grupul eficient Grupul ineficient

Atmosferă informală relaxată Atmosferă încărcată, tensionată,

delăsătoare, fără tonus

Comunicare bogată, cu implicare totală Discuțiile sunt dominate de una sau două
persoane
Monopolizarea discuțiilor

sarcina este cunoscută și agreată de Nu există obiectiv comun, scopuri comune

fiecare participant, se negociază pentru că sunt obscure

membrii grupului se ascultă cu atenție unii Participanții au tendința de a nu se asculta

pe alții, există încredere reciprocă și sunt suspicioși
grupul eficient vs. grupul ineficient
Grupul eficient Grupul ineficient

Conflictele sunt prevenite prin anticipare Unele conflicte sunt evitate, altele sunt
pozitivă deschise permanent

Deciziile se alocă prin consens Este suficientă majoritatea simplă pentru a

lua o decizie

Ideile sunt exprimate liber, deschis, chiar se Conducătorul formal își exercită autoritatea
încurajează confruntarea constructivă

Grupul se supune autoanalizei, evaluările Autoevaluarea se refuză, evaluarea se

sunt periodice sau ori de câte ori este refuză, există teama de evaluare
nevoie

Membrii grupului se perfecționează Membrii grupului nu doresc să se

continuu perfecționeze, sunt suspicioși
Caracteristici fundamentale ale echipei de lucru
Caracteristici Echipa Echipă de îmbunătățire Echipă de Cerc de calități Echipă de lucru
operativă a proceselor îmbunătățire a autonomă
calității

Membrii Aleși pe baza Implicați în proces Din organizație Din organizație Din organizație
experienței

Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntară Obligatorie

Dirijare de Moderată Moderată Moderată Redusă Redusă

către manageri

Alegerea Managerii Managerii Echipa Echipa Echipa

sarcinilor

Raza de La nivel de La nivel de organizație La nivelul de La nivel de La nivel de

activitate organizație catedră sau catedră sau catedră sau
departament departament departament

Timp de Ședințe scurte, Ședințe scurte, termene Ședințe scurte, Ședințe scurte și Ședințe scurte și
activitate termene lungi medii termene medii permanente permanente

Conducerea Este numită Responsabilul de proces Supraveghetor Supraveghetor Conducere

echipei sau o persoană comună sau prin
desemnată rotație
caracteristicile grupului vs. caracteristicile echipei
caracteristicile grupului caracteristicile echipei

Misiunea organizației se regăsește în obiectivele Misiunea organizației este sursa din care
imediate ale grupului echipa își alege obiectivele particulare

Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este
asumată

Liderul este formal, desemnat Liderul este informal, Funcția de conducere

fiind preluată de către oricare dintre membrii
echipei, în funcție de context

Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilitatea se distribuie între membrii

echipei

Finalizarea sarcinii este rezultatul însumării Finalizarea sarcinii este rezultatul efortului
eforturilor individuale colectiv, dar și al celor individuale
caracteristicile grupului vs. caracteristicile echipei
Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei

Grupul se bazează pe suma entităților lui Echipa se bazează pe comunitate ca

entitate

Grupul se reunește în ședințe formale, care Reuniunile echipei sunt informale, fără
au rolul de a pregăti frontul de lucru, de a limită de timp, cu scopul de a identifica
aloca resurse, de a-și împlini funcțiile problemele, de a rezolva problemele și a
manageriale de organizare etc construi strategii viitoare

Grupului îi sunt caracteristice norme Există norme riguroase, de multe ori

formale și administrative, care nu sunt nescrise, care sunt respectate pentru
întotdeauna respectate păstrarea coeziunii

Rolurile sunt atribuite în funcție de Nu există roluri prestabilite, se preferă

competență, încă de la constituirea grupului abordarea multidisciplinară și schimbarea
rolurilor în funcție de împrejurări
caracteristicile grupului vs. caracteristicile echipei

Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei

Climatul este formal, neutru, nesemnificativ Climatul este unul dintre factorii de succes

Are o subcultură (norme, reguli, tradiții) Are o subcultură proprie, se mândrește cu

slabă ea

Își menține forma prin acțiuni programate Se autodezvoltă prin acțiuni spontane
(training) (team-building)

Admiterea de noi membri este formală, Admiterea de noi membri este informală,
neutră, fără culoare, fără căldură (exemplu: destinsă, provocatoare, riguroasă (pentru
examenul de titularizare) că ești ales de dinainte)
caracteristicile grupului vs. caracteristicile echipei

Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei

Excluderea unei persoane din grup este Excluderea unui membru al echipei este un
gestionată pe cale administrativă, eveniment important și duce la o reevaluare
impersonală și rece a caracteristicilor funcționale

Disciplina este urmărită prin control, Disciplina este liber consimțită , abaterea
absența ei este sancționată de la norme fiind corectată în timp real