CUlTURA

ORGANIZAȚIONALĂ
SEMNIFICAȚIA CONCEPTULUI DE
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
Cultura organizațională cuprinde ansamblul produselor artificiale a volorilor și
concepțiilor de bază, a modurilor de gândire și comportament, acceptate în general într-o
organizație ca bază comună de acțiune.
cultura
Cultura, care vine de la cuvântul latin ,,colere’’ ce se traduce prin ,,a cultiva", ,,a
onora" se referă în general la activitate umană. Definiția dată de UNESCO considera
cultura ca ,,o serie de caracteristici distincte a unei societăți sau grupă socială în termeni
spirituali, materiali, intelectuali sau emoționali".

Cultura reprezintă o moștenire ce se transmite cu ajutorul codurilor de

comunicație specifice cum sunt gesturile ori cuvintele, scrisul și artele, mass media (presa,
radioul, televiziunea), media interactivă (telefonul). În același fel se transmit gesturile,
ritualurile, cunoștințele teoretice, normele abstracte, religia. Cultura poate fi însușita prin
diverse forme ale memoriei subiective (reflexe, cuvinte, imagini) dar și prin intermediul
memoriei obiective(obiecte, peisaje,cărți, numere, reguli).
 La sfârșitul secolului al XIX-lea antropologii au definit cultura drept natura
umană și au observat că aceasta își are rădăcinile în capacitatea universal umană de a
clasifica experiențele, de a le codifica și de a comunica simbolic. În consecință, societățile
izolate dezvoltă culturi propri, originale, dar componente ale diferitelor culturi locale se
pot răspândi cu ușurință de la o comunitate la alta.
ANTROPOLOGIA CULTURALĂ
Antropologia culturală este o disciplină științifică care studiază viața culturală a
omului așa cum este aceasta prezentă în societate și istorie - cu obiectele, ideile și
acțiunile sale.
Antropologia culturală este considerată o știință socială complexă (și uneori
numită antropologie socială, sau antropologie socio-culturală), care adesea îmbină
perspective ale altor științe sociale, precum sociologie, psihologie, istorie.
Ca știință socială, antropologia studiază omul social, prin tot ceea ce acesta
presupune, de exemplu, de la modul în care își construiește relația cu divinitatea, până la
modul în care se îmbracă - considerând că toate aceste lucruri sunt utile pentru înțelegerea
acestuia ca om cultural.
PATTERN

Pattern - model specific, tipar reprezentând simplificat

structura unui fenomen sociologic, lingvistic, psihologic.
CULTURA CA ,,MOD DE VIAȚĂ’’
Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care
consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii devine
evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii
sau atunci când este supusă schimbării.
Cultura include multe aspecte ale vieții umane și cel mai important este aspectul
spiritual, oferindu-ne calitățile noastre umane - spiritualitatea noastră. Aceasta clarifică
noțiunea noastră despre ceea ce înseamnă a fi un om uman. Cele mai înalte calități umane
precum non-violența, toleranța, iertarea și înțelegerea reprezintă frumusețea și florile în
fiecare cultură și ne conduc spre respectarea culturi ale fiecărei țări din întreaga lume.
 MAX WEBER
Etica protestantă și spiritul
capitalismului humanitas 2003

https://archive.org/details/MaxWeberEticaProtestantaSiSpiritulCapitalismuluiHumanitas2
003/page/n55
 ORGANIZAȚIILE CA SISTEME
SOCIALE
Instituțiile reprezintă structuriȘI
socialeCULTURALE
dinamice cuprinzând elemente culturale,
cunoaștere, norme și reguli, activități și resurse. Toate aceste componente sunt puse în
mișcare de sisteme simbolice, de sisteme relaționale, de alte fapte, de stereotipuri etc.
Caracteristica esențială este stabilitatea (capacitatea de a se menține și a se reproduce).
Caracteristica esențială este stabilitatea (capacitatea de a se menține și a se
reproduce).

Organizațiile au aceleași caracteristici ca și instituțiile, cu precizarea că scopul lor

este în strânsă legătură cu mediul social .
FUNCȚIILE ORGANIZAȚILOR:

Funcția de reproducere a normelor și valorilor (cristalizarea principiilor după

care activează membrii organizației, realizează legătura dintre cultura organizației și
cultura societății).
Funcția de adaptare (mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc.).
Funcția de integrare (armonizarea componentelor organizației - adeziunea,
loialitatea, implicarea membrilor).
Analiza Țării/societății (Hofstede) pe baza
celor 6 dimensiuni
Model Geert Hofstede 6D

https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/romania/

https://artemisanegrila.wordpress.com/2013/08/18/cele-5-dimensiuni-culturale/
 1.Distanța de putere
-gradul în care membrii mai puțini puternici ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se
așteaptă ca această putere este distribuită inegal;
2. Individualism
-în societățile individuale oamenii trebuie să aibă grijă de ei înșiși și de familia lor
directă. În societățile colectiviste, oamenii aparțin ,,grupurilor” care se ocupă de acestea
în schimbul loialității.
3. Masculinitate
-problema fundamentală aici este ceea ce îi motivează pe oameni, care doresc să fie cei
mai buni (masculini) sau care îi plac ceea ce faci (feminin).
 Perspectiva lui Geert Hofstede despre cultura
organizaţională
Perspectiva:
,,Distanţa de putere - Power distance”
,,Individualistă”
,,Masculinitate”
,,Evitarea incertitudinii”
,,Orientarea pe termen lung”
,,Indulgența”
Cultura
Cultura modul specific de existență spirituală și de comportament social al
unui grup, comunități sau societăți.

Caracteristicile culturii:

Caracter dobândit
Caracter colectiv
Caracter simbolic
Caracter structurat
Caracter persistent
Caracter dinamic
fORME ALE CULTURII (SFERE):
Cultura națională
Cultura industrială
Cultura funcțională
Cultura profesională
Cultura organizațională
Cultura personală
Cultura informațională
Cultura - sistem integrat
I. Practicile culturale:
Simbolurile
Normele de comportament
Ritualurile

II. Valorile:

Valorile fundamentale (convingerile fundamentale) - viziunea despre lume și viață a

colectivității
Valorile practice (opțiunile/ ipotezele fundamentale) - soluțiile comune și
comportamentul social cu privire la problemele existențiale
Edward T. Hall (1976)-
„Iceberg-ul cultural”
Nivelul extern al culturii (10%):

Învățată explicit
Conștientă
Ușor de schimbat
Cunoștințe obiective
Ușor de observat prin
intermediul simțurilor
Exemple: comportamente, tradiții,
obiceiuri, artefacte
Nivelul intern al culturii (90%):

Învățată implicit
Neconștientă
Dificil de schimbat
Cunoștințe subiective
Dificil de observat
Exemple: valori de bază, credințe, priorități, atitudini, convingeri, percepții
cultura- componente
Limba
Etnicitatea
Religia
Instituțiile politice și sociale
Viața economică
Alți factori: situarea geografică, spațiul fizic, ideologia dominantă, clima
 Occident vs. Orient
(societatea industrială)
OCCIDENT (SUA):

Individul
Succesul, profitul
Societatea sistemică
Extravertirea
Concurența
Ierarhia convențională
Afirmarea “omului de succes”
Adevărul
ORIENT (JAPONIA):

Grupul, comunitatea
Datoria, munca
Societatea holistică
Introvertirea
Armonia de grup
Ierarhia naturală
Acceptarea celui mai bun
Virtutea
 SUA JAPONIA
Tipul ideal de șef: Tipul ideal de șef:
DEMOCRAT AUTOCRAT
(distanță mică față de putere) (distanță mare față de putere)
Managementul: Managementul:
AUTOCRAT PARTICIPATIV
(individualism) (colectivism)
fișe biografice
GEERT HOFSTEDE
Gerard Hendrik (Geert) Hofstede (născut la
2 octombrie 1928) este un psiholog social olandez,
fost angajat al IBM și profesor emerit de
antropologie organizațională
și management internațional la Universitatea
Maastricht din Olanda, cunoscut pentru
cercetarea sa pionieră asupra grupurilor
interculturale și organizații.
 Una din lucrările cele mai notabile a fost în dezvoltarea
teoriei dimensiunilor culturale. Aici descrie culturile naționale pe șase dimensiuni: distanța
de putere, individualismul, evitarea incertitudinii, masculinitatea, orientarea pe termen
lung și indulgența vs. restrângerea. El este cunoscut pentru cărțile sale Culture's
Consequences și Cultures and Organizations: Software of the Mind, co-autor cu fiul său,
Gert Jan Hofstede. Cea de-a doua carte se referă la cultura organizațională, care este o
structură diferită de cea a culturii naționale, dar are și dimensiuni măsurabile, iar aceeași
metodologie de cercetare este folosită pentru ambele.

Născut de Gerrit și Evertine G. (Veenhoven) Hofstede, Geert Hofstede a urmat școli

la Haga și Apeldoorn și a primit diploma de liceu (Gymnasium Beta) în 1945. În 1953,
Hofstede a absolvit Universitatea Tehnică din Delft cu un M .Sc. în inginerie mecanică.
După ce a lucrat în industrie timp de zece ani, Hofstede a intrat în studii de doctorat cu
frecvență redusă la Universitatea Groningen din Olanda și a primit titlul de doctor în
psihologie socială cum laude în 1967. Teza sa a fost intitulată Jocul controlului bugetar.
 După absolvirea din Delft în 1953, Hofstede sa alăturat armatei olandeze, lucrează
ca ofițer tehnic în armata olandeză timp de doi ani. După părăsirea armatei, a lucrat în
industrie între 1955 și 1965. În 1965, și-a început studiile la Groningen și sa alăturat
echipei IBM International, care a lucrat ca antrenor de conducere și manager al cercetării
în domeniul personalului. A fondat și condus Departamentul de Cercetare a Personalului.
Pe parcursul unui sabatic de doi ani de la IBM, din 1971 până în 1973, a fost lector la
Universitatea IMEDE (acum Institutul Internațional de Dezvoltare a Managementului ). În
1980, Hofstede a fost co-fondator și a devenit primul director al IRIC, Institutul pentru
Cercetare în domeniul Cooperării Interculturale, situat la Universitatea Tilburg din 1998.
De la pensionarea sa în 1993, Hofstede a vizitat numeroase universități din
întreaga lume pentru a educa elevii cu privire la abordările sale teoretice și pentru a-și
continua cercetarea în acest domeniu.
geert hofstede
DIMENISUNI CULTURALE:

Distanța față de putere

Individualism vs. Colectivism
Masculinitate vs. Feminitate
Grad de evitare a incertitudinii
Orientare pe termen scurt vs. lung (din 1991)
Indulgență vs. Constrângere (din 2010)
 DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE

a) Distanță mică față de putere (ex: SUA)

Ierarhia în organizații înseamnă o distribuție convențională de roluri

Este caracteristică descentralizarea
Subordonații așteaptă să fie consultați
Tipul ideal de șef este cel democrat
Privilegiile pentru manageri nu sunt bine privite
b) Distanță mare față de putere (ex: Japonia)

Ierarhia în organizații reflectă inegalitatea socială

Este caracteristică centralizarea
Subordonații așteaptă să li se spună ce să facă
Tipul ideal de șef este cel autocrat
Privilegiile pentru manageri sunt normale și așteptate
 INDIVIDUALISM VS. COLECTIVISM

a) Individualism (ex: SUA)

Interesele individuale predomină asupra intereselor colective

Legile și drepturile se presupun a fi aceleași pentru toți (universalism)
Rol restrâns al statului în sistemul economic
Managementul este autocrat
Relația patron-salariat are la bază un contract social
Angajarea și promovarea se fac pe bază de merite
b) Colectivism ( ex: Japonia)

Interesele colective predomină asupra intereselor individuale

Legile și drepturile sunt diferite de la un grup la altul (particularism)
Rol dominant al statului în sistemul economic
Managementul este participativ
Relația patron-salariat este percepută ca o legătură de familie
Angajarea și promovarea se fac în funcție de interesele de grup
 MASCULINITATE VS. FEMINITATE

a) Masculinitate (ex: SUA)

Valorile dominante în societate sunt succesul material și prosperitatea

Se așteaptă ca managerii să ia decizii și să fie autoritari
Accent pe echitate, competiție și performanță
Rezolvarea conflictelor prin dispută
Menținerea creșterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate
b) Feminitate (ex: Japonia)

Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalți și perseverența

c Managerii folosesc intuiția și caută consensul
Accent pe egalitate, solidaritate și calitatea condițiilor de muncă
Rezolvarea conflictelor prin compromis și negociere
Protejarea mediului trebuie să aibă cea mai mare prioritate
 GRAD DE EVITARE A INCERTITUDII

a) Grad mic de evitare a incertitudinii (ex: UK)

Liniște, calm în situații ambigue și în condiții de riscuri neobișnuite

Legi și reguli puține și generale
Atitudine pozitivă a cetățenilor față de instituții
Toleranță, moderație

b) Grad mare de evitare a incertitudinii (ex: Germania)

Frica de situații ambigue și riscuri neobișnuite

Legi și reguli multe și precise
Atitudine negativă a cetățenilor față de instituții
Conservatorism, extremism
 ORIENTARE PE TERMEN LUNG VS. SCURT

a) Orientare pe termen lung

Așteptarea unor rezultate rapide

Spirit de competiție
Înclinare spre consum, rata redusă a acumulării
Atitudine activă față de schimbare
Valoare supremă: Adevărul
b) Orientare pe termen lung (ex: Japonia)

Perseverența pentru obținerea de rezultate pe termen lung

Spirit de cooperare
Înclinare spre investiții, rata ridicată a acumulării
Atitudine pasivă față de schimbare
Valoare supremă: Virtutea
Fons Trompenaars
Alfonsus (Fons) Trompenaars
(n. 1953, Amsterdam) este un teoretician
organizatoric olandez, consultant în
management și autor în domeniul
comunicării interculturale,
cunoscut pentru dezvoltarea modelului
Trompenaars al diferențelor culturale naționale.
 În 1979, Trompenaars a obținut titlul de Master în economie la Vrije Universiteit
și în 1983 doctoratul său de la Școala Wharton a Universității din Pennsylvania pentru
teza The Organization of Meaning and the Meaning of Organization.

În 1981, Trompenaars și-a început cariera la Divizia Personalului Royal Shell

Personnel, care lucrează la clasificarea și dezvoltarea managementului locurilor de muncă.
În 1989, împreună cu Charles Hampden-Turner, a fondat și condus firma de consultanță
Centre for International Business Studies. În 1998, compania a fost cumpărată de KPMG
și a fost redenumită „Trompenaars Hampden-Turner”.
 Trompenaars a obținut, în 1991, Premiul Internațional de Cercetare în
Domeniul Profesional din partea Societății Americane de Instruire și Dezvoltare (ASTD).
Ulterior, în 1999, revista Business l-a clasat pe locul 5 printre primii 5 consultanți de
conducere alături de Michael Porter, Tom Peters și Edward de Bono. În 2011, a fost votat
unul dintre cei mai buni 20 de gânditori internaționali de resurse umane din HR Magazine.
În 2015, el a fost din nou clasat în Thinkers50 dintre cei mai influenți gânditori de
management în viață și în 2017 a fost introdus în Thinkers50 Hall of Fame.

Modelul Trompenaars al diferențelor culturale naționale este un cadru pentru

comunicarea interculturală aplicat afacerilor generale și managementului, dezvoltat de
Trompenaars și Charles Hampden-Turner. Acest model de diferențe culturale naționale are
șapte dimensiuni.
Fons Trompenaars
DIMENSIUNI CULTURALE:
Universalism vs. Particularism
Individualism vs. Colectivism
Egalitate vs. Ierarhie
Secvențial vs. Sincronic
Orientare spre exterior vs. Orientare spre interior
Specific vs. Difuz
Neutru vs. Afectiv
CĂRȚI ȘI ARTICOLE PUBLICATE

➔,,Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business” - 1989

➔,,10 Management Models” - 2015
➔,,Building Cross - Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting
Values” - 2000
➔,,Building Cultural Competence: Innovative Activities and Models” - 2012
➔,,The Seven Cultures of Capitalism..” - 1993
➔,,Business Across Cultures” - 2003
➔,,The Rotter Iocus of control scale in 43 countries: A test of cultural relativity” - articol
➔,,Innovating in a Global Crisis: Riding the Whirlwind of Recession” - 2009
➔,,21 Leaders for the 21st Century” - 2001
➔,,Marketing Across Cultures” * 2004
Clifford Geertz
Clifford James Geertz
(23 august 1926 - 30 octombrie 2006)
a fost un antropolog american, care este
amintit mai ales pentru sprijinul său ferm
și influență asupra practicii de antropologie
simbolică, și care a fost considerat
„timp de trei decenii, cel mai influent
antropolog cultural din Statele Unite”.
A slujit până la moartea sa ca profesor emerit
la Institutul de Studii Avansate, Princeton.
 Geertz s-a născut la San Francisco la 23 august 1926. După ce a lucrat în cadrul
Marinei Unite în al doilea război mondial (1943-1945), Geertz a obținut licența în
filosofia de la Colegiul Antioch în 1950. După ce a absolvit Universitatea Antioch, a urmat
Universitatea Harvard din care a absolvit în 1956, ca student în cadrul Departamentului
de Relații Sociale. Geertz a fost antrenat ca antropolog și a efectuat prima sa muncă pe
teren pe termen lung, împreună cu soția sa, Hildred, în Java, care a fost finanțat de
Fundația Ford și de MIT. Și-a obținut doctoratul în 1956, cu o disertație intitulată Religion
in Modjokuto: A Study of Ritual Belief In A Complex Society.
 La Universitatea din Chicago, Geertz a devenit un campion al
antropologiei simbolice, un cadru care acordă o primă atenție rolului simbolurilor în
construirea sensului public. În lucrarea seminală Interpretarea culturilor (1973), Geertz a
subliniat cultura ca fiind „un sistem de concepții moștenite, exprimate în forme simbolice,
prin care oamenii comunică, perpetuează și dezvoltă cunoștințele și atitudinile față de
viață”.

Geertz argumentează că pentru a interpreta o rețea de simboluri a unei culturi,

cercetătorii trebuie mai întâi să-și izoleze elementele, să precizeze relațiile interne ale
acestor elemente și să caracterizeze întregul sistem într-un mod general în conformitate cu
simbolurile de bază în jurul cărora este organizată.
 Talcott Parsons
Talcott Parsons

(13 decembrie 1902 - 8 mai 1979)

a fost un sociolog american de tradiție

clasică, cel mai bine cunoscut pentru

teoria sa de acțiune socială și funcționalismul

structural. Parsons este considerat una

dintre cele mai influente figuri din sociologie în secolul al XX-lea

 După ce a obținut un doctorat în economie, a lucrat la facultatea de la
Universitatea Harvard din 1927 până în 1929. În 1930, a fost printre primii profesori din
noul său departament de sociologie.

Pe baza datelor empirice, teoria socială a lui Parsons a fost prima teorie largă,
sistematică și generalizabilă a sistemelor sociale dezvoltate în Statele Unite.

Unele dintre cele mai mari contribuții ale lui Parsons în sociologie în lumea
vorbitoare de limba engleză au fost traducerile lui Max Weber și analizele lui despre
lucrările lui Weber, Émile Durkheim și Vilfredo Pareto. Lucrarea lor a influențat puternic
viziunea lui Parsons și a constituit temelia teoriei sale de acțiune socială. Parsons a privit
acțiunea voluntaristă prin intermediul obiectivelor valorilor culturale și ale structurilor
sociale care constrâng alegerile și determină în final toate acțiunile sociale, spre deosebire
de acțiunile care sunt determinate pe baza proceselor psihologice interne.
CHARLES HANDY
Chrales Handy
s-a născut în 1932 și este un autor / filozof
irlandez specializat în comportamentul
și managementul organizațional. A fost evaluat printre
Thinkers 50 , o listă a celor mai influenți gânditori din
management în viață. În 2001 a fost al doilea pe
această listă, după Peter Drucker, iar în 2005 a fost al
zecelea. Acesta a fost educat în cadrul școlii
Bromsgrove School și al Colegiului Oriel din Oxford.
 Cariera lui Handy a început în domeniul afacerilor pe partea de marketing ca
Director Executiv la Shell International. A renunțat la Shell pentru a preda la London
Business School în 1972. A petrecut un an în Boston unde a observat modul de predare în
cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. A fost președinte al Societății Regale
de Artă din 1987 până în 1989.
Pe lângă faptul că Charles Handy este cunoscut ca fiind un filozof specializat în
cultura organizațională, acesta este cunoscut și datorită modelului care îi poartă și numele
(Modelul lui Charles Handy) care dezvoltă patru tipuri de culturi pe care organizațiile le
urmează: putere, cultura sarcinilor, cultura persoanei și cultura rolului. Acesta este
cunoscut publicului larg și datorită unui dispozitiv personal de încadrare pe care îl folosea
pentru a explica un concept complex. La o conferință de resurse umane din Australia, el
și-a prezentat discuția despre viitorul muncii ca pe o scrisoare pe care o va scrie nepoților
săi, în care afirma că deși pare înfricoșător, vor învăța să trăiască cu schimbările și că vor
ajunge să se gândească la cum ar putea să arate și să existe lumea înainte de toate acestea.
ERVING GOFFMAN
Erving Goffman
s-a născut în 11 iunie 1922 și a decedat în data
de 19 noiembrie 1982, într-o familie de evrei
ucraineni care au emigrat în Canada la
începutul secolului.
A fost sociolog și autor american originar din Canada.
 În afara carierei sale academice, Goffman era cunoscut pentru interesul și
succesul său relativ pe piața bursieră și în jocurile de noroc. La un moment dat, în căutarea
hobby-urilor și a studiilor sale etnografice, a devenit șef de camp la un cazinou din Las
Vegas.
Din 1937, Goffman a urmat liceul tehnic din St. John’s din Winnipeg, iar în
1939 s-a înscris la Universitatea din Manitoba, specializată în chimie. A renunțat la
această facultate pentru a lucra în industria cinematografică pentru Consiliul Național al
filmului din Canada. Mai târziu a dezvoltat un interes pentru soviologie, iar întâlnirea cu
sociologul american Dennis Wrong l-a motivat să se înscrie la Universitatea din Toronto,
absolvind în anul 1945 cu o diplomă în sociologie și antropologie.
 În anul 2007, acesta a fost listat ca al 6-lea cel mai citat intelectual în științele
umaniste și sociale de ,,The Times Higher Education Guide”, în urma lui Anthony
Giddens, Pierre Bourdieu și Michel Foucault și înaintea lui Jurgen Habermas. Mai târziu
s-a mutat la Universitatea din Chicago unde a primit o diplomă de licență (1949) și și-a
luat doctoratul în sociologie (1953). Pentru lucrarea s-a de disertație, din decembrie 1949
până în mai 1951, a trăit și a colectat date etnografice pe insula Unst din Insulele Shetland.
Goffman a fost al 73-lea președinte al Asociației Sociologice Americane. Cea
mai cunoscută contribuție a sa la teoria socială este studiul său asupra interacțiunii
simbolice. Aceasta a luat forma unei analize dramaturgice, începând cu prima sa lucrare
importantă din 1956 ,,Prezentarea sinelui în viața cotidiană”. Domeniile sale majore de
studiu au inclus sociologia vieții cotidiene, interacțiunea socială, construcția socială a
sinelui, organizarea socială a experienței și elemente particulare ale vieții sociale, cum ar
fi instituțiile totale și stigmatele.
 Goffman a fost influențat de mai mulți autori, însă Hughes a fost "cel mai
influent dintre profesorii săi", potrivit lui Tom Burns.Gary Alan Fine și Philip Manning
afirmă că Goffman nu s-a angajat niciodată în dialog serios cu alți teoreticieni.
Goffman a făcut progrese substanțiale în studiul interacțiunii față în față, a
elaborat "abordarea dramaturgică" a interacțiunii umane și a dezvoltat numeroase
concepte care au avut o influență masivă, în special în domeniul micro- sociologiei vieții
cotidiene. Multe dintre lucrările sale s-au referit la organizarea comportamentului zilnic,
un concept pe care el la numit "ordinea interacțiunii”.
A contribuit la conceptul sociologic de încadrare (analiză cadru), la teoria
jocurilor (conceptul de interacțiune strategică) și la studiul interacțiunilor și lingvisticii. În
ceea ce privește acesta din urmă, el a susținut că activitatea de a vorbi trebuie privită ca o
construcție socială mai degrabă, decât lingvistică. Influența sa s-a extins mult dincolo de
sociologie: de exemplu, lucrarea sa a oferit ipotezele multor cercetări curente în limbaj și
interacțiune socială în cadrul disciplinei de comunicare.
Single-Use -> CulturĂ
organizațională
https://www.collinsdictionary.com/woty
Single-use = made to be used once only
Probleme corelate cuvântului
❏No waste
❏Risipa, poluarea
❏Lipsa de educație

Măsuri luate de un manager pentru păstrarea sănătății planetei

❏Cursuri pentru educația ecologică
❏Activități de voluntariat
❏Team building
 O cultură nu se moștenește, ci se învață ca set de norme, valori și reguli de
comportament.
Se învață - se educă
Mecanismul de învățare este realizat mai curând prin exemplu, prin
interiorizarea paradigmelor, prin recompensă și pedeapsă și foarte puțin sau aproape deloc
prin educație directă. Învățarea poate fi explicită, însă de cele mai multe ori se consideră a
fi tacită (implicită, de la sine).
Procesul de aculturalizare (învățarea normelor sociale și culturale) îl
constrânge pe individ.
Există un nivel implicit al culturii și un nivel explicit. Cel explicit se
transformă în timp, cel implicit conservă diferența. De cel implicit țin valorile; setul de
reguli, norme, legislația - de cel explicit.
Robert J. Mockler (2001)
 Aspecte care vizează înțelegerea și controlul diferențelor
culturale:

-cunoașterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toți indivizii unei culturi sunt la

fel;
-diferențele nu sunt întotdeauna de natură culturală (mai pot fi: economice, instituționale-
politice organizaționale, sau de personalitate(caracterul));
-aspectele prezente într-o cultură nu sunt inerente în altă cultură;
-comprehensiunea propriei culturi ca premisă pentru înţelegerea altora;
-analiza diferenţelor culturale din propria ţară uşureză înţelegerea altor sisteme;
-evitarea stereotipurilor şi nuanţarea judecăţilor culturale;
-semantica cuvintelor dintr-o limbă este încărcată cultural.
 Tipuri de culturi (Charles
Handy, 1993)
Charles Handy - consideră că există 4 tipuri de cultură
organizațională, pornind de la taxonomia culturii organizaţionale:

Cultura puterii
Cultura rolului
Cultura de tip sarcină
Cultura de tip persoană
 CULTURA PUTERII
❏ este specifică companiilor organizaționale de mici dimensiuni de genul structurilor
organizaționale politice, sindicatelor etc.
❏ organizația structurată astfel se adaptează rapid de cerințele pieței
❏ acestui gen cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen

Caracteristici:

❏ comunicarea se realizează de sus în jos

❏ controlul este centralizat
❏ decizia este expresia puterii și nu a procedurilor
❏ acest tip de sistem este extrem de atractiv pentru indivizii axați pe putere, pe asumarea
riscului, pe controlul resurselor
❏ succesul depinde de agresivitate (care atacă fără provocare) și pe capacitatea de a
lucra într-o atmosferă concurențială
❏ centrul de autoritate impune o comunicare radială în care deciziile se transmit de la
centru către structurile periferice, iar informațiile parvin de la periferie către centru
❏ membrii grupului depind de centru și au nevoie de asigurarea securității
❏ sunt promovate obediența, loialitatea, performanța individuală, li se cere salariaților
să fie perseverenți, tenace, să aibă o bună rezistență fizică și psihică
❏ atmosfera într-o astfel de organizație este încordată, deciziile se iau la vârf fără
consultarea salariaților
❏ controlul este riguros, satisfacția în muncă este minoră
❏ fluctuația de personal are o rată ridicată
❏ adesea sunt supralicitate calitățile liderului
Tipuri de culturi (Charles Handy,
1993) ANGAJAȚII

MANAGER
 CULTURA ROLULUI
❏ caracteristică organizațiilor birocratice, standardizate, formalizate
❏ imaginea asociată - piramida, templul grecesc
❏ puterea este expresia influențării prin reguli și proceduri (poziția)
❏ organizațiile centrate pe rol funcționează optim în medii stabile, neconcurențiale și
sunt guvernate după formulele birocrației mecaniciste
❏ coloanele templului îi reprezintă pe salariați, acoperișul pe conducător (o diferențiere
clară a statutului)
❏ fără acoperiș, salariații nu ar avea o orientare strategică, direcție și protecție, iar
fără coloane, conducerea nu ar avea sens
❏ funcționarea este asigurată prin roluri atribuite personalului
❏ personalului i se cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor și regulilor de
ordine interioară
❏ este perfectă atmosfera pentru angajații lipsiți de dinamism, lipsiți de creativitate, dar
și cei care se ghidează în viață de ideea de stabilitate
❏ comunicarea este formală, ascendentă în ceea ce privește informarea și descendentă
în privința transmiterii deciziilor, ordinelor sau mesajelor care vizează coordonarea
activității
❏ acest sistem nu este receptiv la schimbare și nu se poate adapta extremelor
 CULTURA DE TIP
SARCINĂ
❏ caracterizează organizațiile matriceale
❏ combinație între structura funcțională și cea de proiect
❏ autoritatea vine din capacitatea de expertiză
❏ este importantă realizarea sarcinilor de către specialiști printr-un efort comun
❏ încurajează echipa, dinamismul
❏ nu se atribuie roluri fixe
❏ este încurajată interdisciplinaritatea și apelul la specialiști din diverse domenii
❏ organizația antreprenorială
❏ puține reguli, puțină democrație
 CULTURA DE TIP
PERSOANĂ
❏ organizații construite pentru indivizi care deja sunt consacrați prin ei înșiși (birouri
de consultanță, asociații profesionale)
❏ puterea rezidă în calitatea persoanelor respective de a fi foarte vizibile profesional
❏ imaginea asociată - constelația
❏ ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse
Tipuri de culturi (Charles Handy,
1993)
 Sarcină de lucru: Analizați comparativ definițiile culturii
organizaționale de mai jos DEFINIȚII AUTORI
„Cultura înseamnă concepțiile managerilor de la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acționeze și să-i dirijeze pe ceilalți angajați, dar și Jay. Lorsch
cum ar trebui condusă afacerea.”

„Cultura reprezintă setul de valori aparținând organizației care-i ajută pe membri acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propune, Ricky W. Griffin
modalitatea de acțiune și ceea ce se consideră a fi important.”

„Cultura organizațională este o colecție de convingeri și reacții organice, aproape instinctive, de eroi și personaje negative, de realizări, Nancy F. Koehn
interdicții și de porunci.”

„Cultura reprezintă ansamblul de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, având anumite semnificații și oferindu-le reguli Stanley M. Davis
pentru un comportament acceptat.”

„Cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații referitoare la felul în care N. Oliver, J. Low
trebuie să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat.” e

„Operațional, cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunității. Toate acestea, legate de calitățile Ralph H. Kilman
psihice, arată înțelegerea și acordul unui grup, modul în care se iau deciziile și se abordează problemele.”

„Cultura organizațională este constituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un Roger Tessiler, Yv
anumit grup, învățând să își rezolve problemele de adaptare la mediul extern și de integrate internă, care s-au dovedit suficient de eficiente an Tellier
pentru a fi considerate valabile și care în consecință pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea corectă de a percepe, de a gândi și de
simți în legătură cu aceste probleme.”
Componenta rațională Componenta Componenta afectivă
relaționată
principii motivația în muncă

norme reacții organice

reguli
 Teorii și curente în analiza culturii organizaționale

Cultură

Valori Atitudini

Comportament

Fig. 1. Relația dintre componentele culturii

organizaționale
Peter Drucker
Peter Drucker

,,The concept of ,,knowledge worker”

in his book The Landmarkes of Tomorrow.

Since then, knowledge - based work has become

increasingly important in bussiness worldwide.

https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker#Awards_and_honors
Drucker is considered the single most important thought leader in the world of management, and several ideas run t
hrough most of his writings:

❏
Decentralization and simplification. Drucker discounted the command and control model and asserted that compani
es work best when they are decentralized. According to Drucker, corporations tend to produce too many products, hi
re employees they don't need (when a better solution would be outsourcing), and expand into economic sectors that
they should avoid.
❏
A profound skepticism of macroeconomic theory. Drucker contended that economists of all schools fail to explain si
gnificant aspects of modern economies.
❏
Respect for the worker. Drucker believed that employees are assets not liabilities. He taught that knowledgeable wo
rkers are the essential ingredients of the modern economy. Central to this philosophy is the view that people are an
organization's most valuable resource, and that a manager's job is both to prepare people to perform and give them f
reedom to do so.
❏A belief that taking action without thinking is the cause of every failure.
❏
The need for community. Volunteering in the nonprofit sector was the key to fostering a healthy society where peopl
e found a sense of belonging and civic pride.
❏"Do what you do best and outsource the rest"
 „Când vorbim de eficiență, de diagnostic, profilaxie, dezvoltate, strategie și cunoaștere în
organizații, trebuie să realizăm că o instituție este ca o melodie: nu este constituită din sunete
individuale, ci din relațiile dintre ele.”

Peter Drucker

Linia melodică înseamnă o participare conjugată a componentei umane, a celei productive și a

celei tehnologice. De-a lungul timpului, cele trei componente nu au fost privite împreună, ci rând pe
rând au fost privilegiate în funcție de criteriul eficienței. De exemplu, sistemul taylorist al
managementului științific, modelul mașinii guverna performanța actului de conducere, organizarea
companiei, sistemele de valori, reprezentările economice și concepția asupra individului, care era
privit ca un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost precizate, criticate în sensul că
este un management conservator și inflexibil, nu încurajează creativitatea, nu încurajează manifestarea
individualității, planificat, crede în analize, crede în previziuni riguroase.
Peter Drucker
Peter Ferdinand Drucker (19 noiembrie 1909 - 11 noiembrie 2005) a fost un
consultant de management austriac, educator și autor, ale cărui scrieri au contribuit la
filosofia și fundamentele practice ale corporației moderne de afaceri. El a fost, de
asemenea, un lider în dezvoltarea educației de management, a inventat conceptul cunoscut
sub numele de management prin obiective și de auto-control și a fost descris ca fiind
„fondatorul managementului modern“.
Cărțile lui Drucker și articolele academice populare au explorat modul în care
oamenii sunt organizați în sectoarele de afaceri, guvern și non-profit ale societății. Este
unul dintre cei mai cunoscuți și cei mai influenți gânditori și scriitori pe tema teoriei și
practicii managementului.
 În 1959, Drucker a inventat termenul „lucrător al cunoașterii”, iar mai târziu
în viața sa a considerat productivitatea muncitorilor din cunoștințe ca fiind următoarea
frontieră a managementului.
Scrierile lui Drucker vor fi marcate de un accent pe relațiile dintre ființele
umane, spre deosebire de răsunetul numerelor. Cărțile lui au fost umplute de lecții despre
modul în care organizațiile pot aduce cele mai bune rezultate din oameni și despre modul
în care lucrătorii pot găsi un sentiment de comunitate și de demnitate într-o societate
modernă organizată în jurul unor instituții mari.
Drucker a învățat că managementul este „o artă liberală” și i-a infuzat sfaturile
de management cu lecții interdisciplinare din istorie, sociologie, psihologie, filozofie,
cultură și religie. A crezut cu tărie că toate instituțiile, inclusiv cele din sectorul privat, au
o responsabilitate față de întreaga societate. „Faptul este că, în societatea modernă, nu
există un alt grup de conducere, ci manageri, în cazul în care conducătorii principalelor
noastre instituții, mai ales a celor de afaceri, nu-și asumă responsabilitatea.”
 Drucker era interesat de efectul tot mai mare al oamenilor care lucrau cu mintea
lor, mai degrabă decât cu mâinile lor. El a fost intrigat de angajații care știau mai multe
despre anumite subiecte decât șefii sau colegii lor și totuși a trebuit să coopereze cu alții
într-o mare organizație. Mai degrabă decât să glorifice fenomenul ca pe un progres al
progresului uman, Drucker a analizat-o și a explicat cum a provocat gândirea comună
despre modul în care trebuie organizate organizațiile.
Abordarea sa a funcționat bine în lumea afacerilor din ce în ce mai matură din a
doua jumătate a secolului al XX-lea. Până atunci, marile corporații au dezvoltat eficiența
de producție de bază și ierarhiile manageriale ale producției în masă. Executivii au crezut
că știu cum să conducă companii, iar Drucker a luat-o pe sine însuși pentru a-și smulge
găurile în convingerile lor, pentru ca organizațiile să devină învechite. Dar el a făcut acest
lucru într-un mod simpatic. El a presupus că cititorii săi erau oameni inteligenți, raționali,
muncitori cu bunăvoință. Dacă organizațiile lor se luptau, el credea că era de obicei din
cauza ideilor depășite, a unei concepții înguste a problemelor sau a unor neînțelegeri
interne
Frederick Winslow Taylor
Taylor's scientific management consisted of four principles:
1.Replace rule-of-thumb work methods
with methods based on a scientific study of the tasks.
2.Scientifically select, train, and develop
each employee rather than passively leaving
them to train themselves.
3.Provide "Detailed instruction and supervision
of each worker in the performance of that
worker's discrete task" (Montgomery 1997: 250).
4.Divide work nearly equally between managers and workers, so that the managers apply scientific
management principles to planning the work and the workers actually perform the tasks.
 Frederick Winslow Taylor a publicat în anul 1911 una dintre cele mai
importante lucrări ale sale, intitulată Principiile managementului științific.
El a conceput o metodă de îmbunătățire pe baze "științifice" a eficienței
economice și a productiviății muncii, propunând și un sistem de salarizare bazat pe
performanță.
Managementul științific căruia i-a pus bazele Taylor, de asemenea, cunoscut sub
numele de "Taylorism" a schimbat fundamental modul în care sunt conduse afacerile din
lumea întreagă.
Principalele elemente ale Scientific Management sunt: ​studii de timp (de exemplu,
pentru șuruburi de pe fiecare șurub în 15.2 secunde), standardizarea de instrumente și pune
în aplicare, utilizarea de "slide-norme și similare de timp dispozitive de economisire",
carduri de instruire pentru muncitori (detalierea exact ceea ce ar trebui să facă), alocarea
sarcinilor, etc
 Taylor a numit aceste elemente "doar elemente sau detalii cu privire la
mecanismele de gestionare"
Poate că ideea-cheie a managementului științific și cea care a atras cele mai
multe critici a fost conceptul de alocarea sarcinilor. Alocarea sarcinilor este conceptul că
ruperea sarcină în sarcini mai mici și mai mici, permite determinarea soluției optime
pentru sarcina.
,,Omul din camera de planificare, a cărui specialitate este de planificare
înainte, invariabil consideră că se poate lucra mult mai economic de către subdiviziuni a
forței de muncă, fiecare act de fiecare mecanic, de exemplu, ar trebui să fie precedată de
acte pregătitoare diverse efectuate de către alți oameni. "
Peter Senge
 Învățarea organizațională
„Școli care învață. A cincea disciplină aplicată în educație”
Școală care învață - o personificare, școala văzută ca un întreg, ca un tot unitar
S-a descoperit nevoia de informare continuă și se face la nivel comunitar
Trebuie să existe o viziune împărtășită, școala ca organizație, se induce ideea că
există o cultură organizațională la nivelul unei clase care învață, iar ideile forță sau
conceptele cheie formează o constelație în care nodurile sunt: învățarea în echipă,
gândirea sistemică, demnitatea copilului, modelele mentale bazate pe dezirabilitate, pe
siguranță (certitudini), legalitate, depășirea absurdului, conceperea evaluării ca învățare,
aspectul etic al inițiativei de școlarizare, competențe, grup nodal de învățare, cetățeanul
sistemic, a conduce fără a controla (leadership).
chris argyris - teoria modelelor
mentale
 ❏Școala de business de la Harvard
❏Teoria modelelor mentale

„Se pare că există o tendință umană universală de a proiecta acțiunile unei

persoane în conformitate cu 4 valori de bază:
1) de a menține controlul unilateral
2) de a maximiza câștigurile și a minimiza pierderile
3) de a suprima sentimentele negative
4) de a fi cât mai rațional posibil - prin care oamenii se referă la definirea unor obiective
clare și la evaluare comportamentului lor după atingerea sau nu a acestora.

,,Scopul acestor valori este de a evita rușinea sau amenințarea și sentimentele de

vulnerabilitate și incompetență.”
 Modelul directorului corectitudine

Un lider bun obține și menține controlul în orice moment

„Nu-i lăsa niciodată să te vadă ezitant sau transpirat. Ia o poziție și menține-o. Nimeni nu-i
va apăra pe copii (sau politicile, sau pe profesori sau programa școlară) mai bine decât
tine.”
Un lider bun câștigă toate confruntările indiferent cine se află în opoziție - copil,
părinte, profesor, membru al consiliului de administrație, politician. Câștigul nu este
întotdeauna posibil, așă că trebuie să fii capabil să transformi experiența în învățare,
planificare sau negociere. Mai presus de toate, atunci când urmărești un câștig, înfrânge-ți
oponenții prin raționalitate (punctul 4). O altă strategia pentru a câștiga este redefinirea
problemei ca pe o situație locală care va fi rezolvată în privat. Divizând o situație
complexă și inițiind soluții locale pentru fiecare parte, un lider poate declara un câștig.
 Sentimentele negative exprimate de director indică pierderea controlului sau poate
chiar incompetență.
Dacă în școală persistă o atmosferă încărcată de sentimente negative, este un semn că
directorul nu a fost capabil să motiveze profesorii. Un semn de furie, anxietate sau
mâhnire din partea directorului sau a inspectorului otrăvește aerul și în cele din urmă
influența se revarsă asupra elevilor.
„Dacă sentimentele negative sunt dominante în școala ta, este ca atunci când trebuie să
scapi de gândacii dintr-un bloc vechi.”
A fi rațional e un semn că ești educat - și aici nu încape loc de nuanțe. Un educator
până la urmă dezvoltă mințile copiilor, iar a nu părea rațional va fi o dovadă de
incompetență. Chiar și în cazul problemelor de natură afectivă, ca violența neprevăzută,
liderii trebuie să ia controlul, să rămână pe poziție și să vină rapid cu un plan rațional
pentru a rezolva situația.
(Becky Furlong)
Ronald Heifetz
Ronald Heifetz (născut la 7 februarie 1951)

este regele Hussein bin Talal,

senior lector în conducerea publică, director fondator

al Centrului pentru Leadership Public

]
la Școala de Guvernare John F. Kennedy ,

Universitatea Harvard , și co-fondator al Cambridge Leadership Associates

 Cunoscut pentru munca sa din ultimele trei decenii cu privire la practica și
predarea leadershipului, cercetarile sale se concentrează pe cum să construiască
capacitatea adaptivă în societăți, afaceri și non-profit. Cartea lui, Leadership Without
Easy Answers, a fost tradusă în mai multe limbi și este în prezent în cea de-a 13-a
imprimare.

Fost instructor clinic în psihiatrie la Școala Medicală Harvard , Heifetz lucrează

intensiv cu lideri în guvern, nonprofit și afaceri. Consultările și seminariile sale cu
persoane fizice, comitete executive și echipe de conducere se concentrează asupra
activității liderilor în generarea și susținerea schimbării adaptive în interiorul granițelor
politice, a unităților operaționale, a diviziunilor de produse și a funcțiilor în politică,
agențiile guvernamentale și întreprinderile internaționale. De exemplu, Heifetz a vorbit ca
parte a seriei non-profit Central New York Famous Antreprenorii din martie 2009.
 Recent, activitatea lui Heifetz privind leadershipul adaptiv a atras atenția în
domeniile educaționale prin promovarea unei noi abordări față de educația de lider care se
concentrează pe predarea conducerii în moduri care să creeze capacitatea de abordare a
problemelor de leadership adaptive.
Având în vedere predarea CIP (case-in-point), această metodă se concentrează
asupra implementării aspectelor legate de munca lui Heifetz în cadrul clasei, transformând
astfel sala de clasă într-un laborator de leadership unde elevii pot analiza dinamica
imediată, relevantă a conducerii care apare înaintea lor .
CIP are patru distincții principale:
autoritatea nu este egală cu conducerea;
înțelegerea diferenței dintre provocările tehnice și adaptive;
puterea (individului) față de progres;
personalitatea (a individului) vs. prezența abilități și practică.
 Beneficiile modelului CIP al lui Heifetz ajută la depășirea deconectării actuale
între învățare, predare și aplicarea leadershipului, prin care educatorii pot discuta cazurile
de conducere sau exemplele din sala de clasă, dar lăsând de multe ori analiza impactului
comportamentelor de conducere personale asupra reflecției individuale în afara clasei. CIP
se concentrează pe aducerea leadershipului în prim-plan prin analizarea comportamentelor
care apar în spațiul de clasă.
 euromanagementul
MODELUL EUROPEAN DE MANAGEMENT

Orientarea către persoana umană (grija față de fiecare în parte, față de confortul
fiecăruia, față de educație, de piața muncii, de demnitate, accesul la educație)
Negocierea internă (la nivelul fiecărei țări, fiecărei comunități)
Managementul diversității culturale (diversitate religioasă etc.)
Armonizarea extremelor
Orientarea prioritară spre produs (pune presiune pe oameni pentru a obține produsul
final)
Gradul mai redus de formalism (rămâne la nivel de deziderat, oamenii s-au apropiat,
s-au redus distanțele rigide)
 NEGOCIEREA INTERNĂ
Negociere internă = discuție între doi sau mai mulți parteneri care încearcă prin
acest proces de comunicare să rezolve conflicte de interese existente între ei)
-interes mutual în vederea unui beneficiu
Negocierile provin din lat ,,neg’’ (nu) și ,,otsia’’ (,,petrecere a timpului liber’’)
referindu-se la oameni de afaceri care, spre deosebire de patricieni, nu au avut timp liber
în munca lor industrială; (le négoce în limba franceză) până în secolul al XVII-lea, când a
preluat conotația diplomatică ca un dialog între două sau mai multe persoane sau părți
care intenționează să obțină un rezultat benefic față de una sau mai multe probleme în care
există un conflict cu privire la la cel puțin una dintre aceste probleme. Astfel, negocierea
este un proces de combinare a pozițiilor divergente într-un acord comun în baza unei
decizii de unanimitate
 tactici de negociere
Tactica se referă la mijloacele practice folosite pentru a realiza strategia.
Tactica este o parte importantă a procesului de negociere. De cele mai multe ori
acestea sunt subtile, dificil de identificat și utilizate în scopuri multiple.
Tactica:

acțiune concretă și imediată, tehnica, trucul, manifestările aparent impulsive și

jocul comportamental pe durata negocierilor

este o subordonată a unor obiective imediate

o manieră opțională de abordare a unor obiective din mers a confruntării delicate

a două sau mai multe voințe
 tipuri de tactici
Licitație: Procesul de licitare este conceput pentru a crea o concurență. Când mai multe partide doresc
același lucru, aruncați-le unul împotriva celuilalt. Când oamenii știu că pot pierde ceva, o vor și mai mult. Nu
numai că doresc lucrul la care se licită, ci și să câștige, doar pentru a câștiga. Profitând de natura competitivă a
cuiva, se poate ridica prețul.
Brinksmanship: O parte folosește agresiv un set de termeni până la punctul în care celălalt negociator
trebuie fie să fie de acord, fie să plece. Brinkmanship-ul este un tip de abordare a negocierilor în care un partid
împinge cealaltă parte la "marginea" sau la marginea a ceea ce partidul este dispus să găzduiască. Împușcarea cu
succes convinge cealaltă parte că nu au de ales decât să accepte oferta și nu există o alternativă acceptabilă la
acordul propus.
Bogey: Negociatorii folosesc tactica bogey pentru a pretinde că o problemă de importanță mică sau deloc
este foarte importantă. Apoi, mai târziu în negociere, problema poate fi tranzacționată pentru o concesie majoră de
importanță reală.
 Chicken: Negociatorii propun măsuri extreme, adesea blufele, pentru a forța cealaltă parte să-și ia puiul și
să le dea ceea ce vor. Această tactică poate fi periculoasă atunci când părțile nu doresc să se retragă și să treacă prin
măsura extremă.
Apărarea în profunzime: mai multe niveluri de autoritate decizională sunt folosite pentru a permite
concesii ulterioare de fiecare dată când acordul trece printr-un nivel diferit de autoritate. Cu alte cuvinte, de fiecare
dată când oferta se adresează unui factor de decizie, decidentul respectiv cere să se adauge o altă concesie pentru a
încheia tranzacția.
Termene limită: dați celeilalte părți un termen limită care le obligă să ia o decizie. Această metodă
folosește timp pentru a aplica presiunii celeilalte părți. Termenele limită furnizate pot fi reale sau artificiale.
Flinch: Flinching-ul arată o reacție fizică negativă puternică la o propunere. Exemplele obișnuite de
răsturnare sunt aerisirea pentru aer sau o expresie vizibilă a surprizei sau șocului. Mânerul poate fi făcut conștient
sau inconștient. Semnificația semnalului către partea părții opuse, care credeți că oferta sau propunerea este
absurdă, speră că cealaltă parte își va diminua aspirațiile. Văzând o reacție fizică este mai credibil decât să auziți pe
cineva spunând: "Sunt șocat".
Nibble: Nibbling solicită concesii proporțional mici, care nu au fost discutate anterior chiar înainte de
încheierea tranzacției. Această metodă profită de dorința celeilalte părți de a se închide adăugând "doar un singur
lucru".
 Activitatea de zăpadă: negociatorii copleșesc cealaltă parte cu atât de multe
informații încât au dificultăți în a determina ce informații sunt importante și ce este o
deturnare. Negociatorii pot utiliza, de asemenea, un limbaj tehnic sau un jargon pentru a
masca un răspuns simplu la o întrebare adresată de un non-expert.

Oglindire: Când oamenii se descurcă bine, rezultatul unei negocieri este probabil
să fie mai pozitiv. Pentru a crea încredere și un raport, un negociator poate să imite sau să
reflecte comportamentul adversarului și să repete ceea ce spun. Oglindirea se referă la o
persoană care repetă conținutul de bază a ceea ce a spus o altă persoană sau repetă o
anumită expresie. Aceasta indică atenția asupra subiectului negocierii și recunoaște
punctul sau declarația celeilalte părți. Oglindirea poate contribui la crearea de încredere și
la stabilirea unei relații.
 Băieți buni / Băieți răi: Abordarea tip bun / tip rău este de obicei folosită în
negocierile în echipă, în care un membru al echipei face exigențe extreme sau
nerezonabile, iar celălalt oferă o abordare mai rațională. Această tactică este numită după
o tehnică de interogare a poliției deseori portretizată în mass-media. "Tipul bun" pare mai
rezonabil și mai înțelept și, prin urmare, cu care se lucrează mai ușor. În esență, folosește
legea relativității pentru a atrage cooperarea. Tipul "bun" pare relativ mai agreabil decât
"tipul rău".
Highball / Lowball: În funcție de vânzarea sau cumpărarea, vânzătorii sau
cumpărătorii folosesc o ofertă de deschidere ridicol de ridicată sau ridicol de mică, care nu
este posibilă. Teoria este că oferta extremă face ca cealaltă parte să își reevalueze propria
ofertă de deschidere și să se apropie de punctul de rezistență (în măsura în care sunteți
dispus să ajungeți la un acord). Un alt avantaj este că partea care dă cererea extremă pare
mai flexibilă atunci când face concesii către un rezultat mai rezonabil. Un pericol al
acestei tactici este că partidul opus ar putea crede că negocierea este o pierdere de timp.
 managementul diversității
culturale
O.E.C.D

v Învățarea și predarea antreprenorială

MANAGEMENTUL VECHI vs. MANAGEMENTUL NOU

ARMONIZAREA EXTREMELOR (orientare prioritară spre produs)

 heinnovate
https://heinnovate.eu/en

HEInnovate is a self-assessment tool for Higher Education Institutions who wish to

explore their innovative potential. It guides you through a process of identification,
prioritisation and action planning in eight key areas.
rațiunea
 elementele rațiunii
Scopuri
Întrebări cheie
Informații
Interpretări și deducții
Concepte esențiale
Presupuneri
Implicații și consecințe
Puncte de vedere

Având în vedere implicațiile și consecințele, în foarte multe cazuri, cunoscând grupul din care face parte o
persoană, se poate face o predicție privind comportamentul acelei persoane. Persoanele dintr-un anumit grup
aleg să facă parte din acel grup pentru că au caracteristici și interese comune
 Clubul Rotary
https://www.rotary.org/en/about-rotary
 probleme și dileme în
organizație
- corupţie 10.300.000
- nepotism 305.000
- mită 10.400.000
 categorii de comportamente
neeficace
● Comportamente care afectează libertatea persoanei
● Comportamente care afectează integritatea persoanei
● Comportamente sau acțiuni care afectează proprietatea persoanei
● Comportamente care afectează egalitatea de șansă
 comportamente care încalcă
normele etice
1) Afirmațiile neadevărate făcute în mod conștient (minciuni, exagerări, adevărurile spuse pe jumătate)
2) Ascunderea unor informații ce trebuie transmise sau divulgarea unor informații confidențiale, secrete
3) A lua sau a folosi fără permisiune idei sau obiecte care nu îți aparțin
4) A crea impresii false (exemplu: că ești altcineva)
5) Traficul de influență, vânzarea sau cumpărarea de influență
6) Utilizarea unor avantaje în mod incorect prin crearea unor situații denaturate altora
7) Încălcarea regulilor
8) A permite apariția abuzurilor în organizație
9) Protejarea comportamentelor neetice
10) Comiterea unui abuz interpersonal
11) Utilizarea standardelor diferite sau duble de evaluare a membrilor grupului
Afișarea unui comportament decadent (o persoană sau un grup care are standarde morale joase).
 justificarea comportamentelor
neeficace
● Sistemul este nedrept.
● Așa e de când lumea.
● Toți fac la fel.
● Tot ce nu e interzis de lege, este permis.
● Nu fac rău nimănui în mod special.
● Dacă nu o făceam eu, oricum o făceau alții.
● Hoțul neprins, negustor cinstit.
● Statul paralel
 Coduri etice în organizație
Cod etic = așteptări ale unui comportament acceptabil în organizații profesionale,
care pot genera consecințe negative, cum ar fi potențiala excludere din instituție
Nu sunt precizate toate situațiile care denotă un comportament acceptabil.
Se pune întrebarea: De ce atunci când se confruntă cu situații de etică, unele
organizații folosesc coduri etice, altele nu?
Așteptări ale unui comportament acceptabil în organizații profesionale care pot genera consecințe negative
cum ar fi:
- potențiala excludere din instituție, întrucât nu sunt precizate toate situațiile care denotă comportament
acceptabil;
- De ce atunci când se confruntă cu situații lipsite de etică unele organizații folosesc coduri etice, altele
nu?
- unele dintre cele mai vechi coduri de etică
- Inchiziția
- Există coduri etice : mișcările fundamentaliste care au stat la baza unor acțiuni teroriste bulversante
- Codul etic al organizației americane de marketing
Cele 10 porunci - Decalogul
1) Eu sunt Domnul Dumnezeul Tău; să nu ai alți dumnezei afară de Mine.
2) Să nu-ți faci chip cioplit, nici altă asemănare, nici să te închini lor.
3) Să nu iei numele Domnului Dumnezeului tău în deșert.
4) Adu-ți aminte de ziua Domnului și o cinstește.
5) Cinstește pe tatăl tău și pe mama ta, ca bine să-ți fie și mulți ani să trăiești pe pământ.
6) Să nu ucizi.
7) Să nu fii desfrânat.
8) Să nu furi.
9) Să nu ridici mărturie mincinoasă împotriva aproapelui tău.
10) Să nu poftești nimic din ce este al aproapelui tău.
 inchiziția
Inchiziția spaniolă a fost fondată în 1478 de monarhii catolici Ferdinand și Isabela
pentru a menține ortodoxia catolică în regatele lor și s-a situat sub controlul direct al
monarhiei spaniole. Nu a fost abolită definitiv decât în 1834, în timpul domniei reginei
Isabela a II-a.

Inchiziția, ca tribunal ecleziastic, avea jurisdicție numai asupra creștinilor botezați.

Însă, de când evreii (în 1492) și maurii musulmani (în 1502) au fost exilați din Spania,
jurisdicția Inchiziției de-a lungul unei perioade lungi a istoriei sale s-a extins practic
asupra tuturor supușilor coroanei. Inchiziția avea în mare parte scopul de a asigura
ortodoxia celor recent convertiți, cunoscuți ca conversos sau marranos.
 codul etic al asociației americane de
marketing (2005)
Aplicație - analiza codului
https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Statement-of-Ethics.aspx

Având în vedere politica de hărțuire sexuală

Codul de etică pentru învățământul preuniversitar
https://www.edu.ro/sites/default/files/proiect%20cod%20etica%2019_12_2016.pdf
 Argumente pro/contra existenței unui cod
etic într-o organizație
ARGUMENTE PRO:

Cuprinde seturi de reguli și valori care vor ghida

Este un element al identității comune a membrilor organizației, o parte importantă a culturii
organizaționale.
Este un instrument prin care se transferă cultura organizației, valori, reguli către noii membri.
Este un instrument prin care este judecat un comportament neetic și prin care poate fi exclus un
membru care se comportă neetic.
Include norme și valori care nu sunt stipulate de normele formale, de obicei centrate pe ceea ce nu este
permis, pe sancțiuni și nu pe acțiuni pozitive, adică pe ceea ce trebuie să faci pentru binele organizației.
ARGUMENTE CONTRA:

Exista suficiente reguli formale pentru organizație.

Sunt aproape aceleași de la o org la alta, prin urmare de ce să fie separate.
De obicei, oamenii citesc regulamentele atunci când devin membri, cu trecerea timpului își amintesc
doar regulile generale. Dacă regulamentele sunt repetate de către o organizație, devin nepopulare
V Poate fi interpretat greșit și poate fi folosit în mod abuziv pentru a exclude pe cei care nu încalcă
regulile formale
Este dificil să-i înveți pe adulți normele sociale, întrucât valorile pe care le-au învățat în familie,
comunitate și școală sunt determinante pentru comportamentul lor ulterior.
 DILEMELE ETICII
Răspundeți la următoarele întrebări care pot deveni dileme etice:

1) Primiți flori de la clienții organizației ?

2) Organizația voastră oferă cadouri de revelion colaboratorilor?
3) Ați folosit vreodată bunurile companiei în scopuri personale? Dar colegii de serviciu
și șefii?
4) Folosiți timpul de lucru numai în interesul organizației?
5) Organizația voastră este interesată de problemele etice? Argumentați
 DILEMĂ. ALTERNATIVĂ
Dilemă = 1 Raționament care propune două soluții dintre care trebuie aleasă una, deși
ambele duc la aceeași concluzie.
2 Încurcătură în care se află cineva când este obligat să aleagă între două soluții
cu perspective aproximativ egale.
3 Dificultate ce trebuie rezolvată pentru obținerea unui rezultat.
= Raționament care pune două alternative dintre care trebuie aleasă una, deși
ambele duc la aceeași concluzie. Încurcătură în care se află cineva când este obligat să
aleagă între două alternative cu perspective (aproximativ) egale.
Alternativă = 1 Care vine pe rând.
2 Propoziții care cuprind două afirmații opuse, dintre care ori una, ori alta
trebuie acceptată neapărat.
3 Obligație care specifică, pentru debitor, mai multe feluri de a se achita și
posibilitatea de a alege între ele.
4 Curent electric a cărui intensitate variază periodic, astfel încât media
aritmetică, pe o perioadă, a intensității lui, să fie nulă.
5 La rând.
= ALTERNATÍVĂ, alternative, s. f. 1. Posibilitate de a alege între două soluții,
între două situații etc. care se exclud. 2. Relație între două judecăți în care, dacă o judecată
e adevărată, cealaltă e neapărat falsă.
 Motivația - semnificații în
comportamentul organizațional
1 Responsabilitatea managerului pentru dezvoltarea continua a motivatiei in atingerea performantelor
managerlale

Realizarea de sine prin creativitate este o cale de crestere si implinire personala.

Ce profesionist este mai fericit decat acela care pe baza strategiilor si proiectelor sale a intemeiat o firma, companie,
organizatie eficienta. Oare fundamentarea, crearea si functionarea unor unitati de invatamant privat functionale si
aflate in afirmare si impunere pe plan national si international nu constituie o creatie? Fondatorul lor este si
antreprenor si manager.
Atitudinea voluntara constienta pentru cresterea motivatiei managerului reiese si din analiza formulei succesului
managerial in care alaturi de abilitati competente si oportunitate apare si motivatia pentru performante superioare.
Motivatia se releva ca un factor comun, foarte important in formarea managerului inventator, ca fiind o componenta
de prim rang al tuturor modelelor explicative si formative ale manifestarii creativitatii si inventivitatii.
2. Modelul Maslow: ierarhia trebuințelor motivaționale, creștere și actualizare

Maslow realizeaza o clasificare a trebuintelor motivationale in cateva categorii mari (initial in cinci, in
ultimele variante ale teoriei - opt), aranjate intr-o ierarhie dupa criteriul puterii lor. Cele mai putemice necesitati stau
la baza ierarhiei: ele trebuie satisfacute mai intai. Cu cat urcam spre nivelurile superioare, intensitatea trebuintelor
scade. Modelul ierarhiilor trebuintelor este:
1) trebuinte fiziologice;

2) trebuinte de securitate;
3) trebuinte sociale, de dragoste, afectiune si apartenenta;
4) trebuinte de stima si statut social;
5) trebuinte de autoactualizare;
6) trebuinte de cunoastere;
7) trebuinte estetice;
8) trebuinte de concordanta intre simtire, cunoastere si actiune.
 Neputința învățată. Lenea
socială
Efectul Ringelmann sau ”lenea socială” cum a fost denumit mai târziu de către
psihologii sociali se referă așadar la reducerea efortului individului ca urmare a creșterii
numerice a grupului.
Cercetătorii contemporani din domeniul performanței au sugerat că efectul
Ringelmann are două explicații posibile:
1) Lipsa de coordonare- în condițiile de grup indivizii se pot încurca unii pe ceilalți
trăgând de aceași funie.Din cauza celorlalți ei nu pot să tragă la fel de bine ca atunci
când sunt singuri;
2) Pierderea motivației-această explicație are cauze psihologice și aproape imposibil de
elucidat. Tot ceea ce se poate spune este că indivizii pur și simplu nu sunt motivați să
tragă cât de tare pot de funie considerând că o pot face ceilalți, iar ceilalți consideră
la fel și așa mai departe.
 Ulterior, psihologi renumiți de la universități de prestigiu au reluat experimentul
dorind astfel să clarifice această cauză psihologică:lipsa motivației. Însă cu orice
experiment făcut se întărește ideea că individul depune mai puțin efort atunci când este în
grup și mult mai mult efort când este singur. Și deși cauza lipsei de coordonare este
importantă cea a lipsei motivației este de departe principală.

„Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre noi
muncesc pentru a avea ce pune pe masă și pentru a putea trăi în felul pe care și l-au ales.
Foarte puțini dintre noi au tot ce-și doresc și muncesc pentru alții doar ca să aibă
sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaților prin
salariile pe care le plătește.” (Harrington, 2000)
 Accepțiunile ...

1) Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și

managementului, se referă numai la personalul. Ea presupune corelarea necesităților,
aspirațiilor, nevoilor personalului …în îndeplinirea ...
2) Motivarea în sens cuprinzător, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și
managementului, respectiv concentrarea interesului pe persoane sau categorii de
persoane, pe organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele
activității firmei sau organizației (proprietari, manageri, furnizori, bănci,
administrație, comunitate locală etc).
 Motivarea este acțiunea de a-l impulsiona pe altul, iar motivația reprezintă
totalitatea mobilurilor, conștiente sau nu, care îi determină pe oameni să acționeze într-un
anumit fel, să aleagă din mai multe variante un anumit tip de comportament, să atingă
anumite scopuri.

Mobiluri - nevoi, interese …. In functie de care se exprima atitudini, acțiuni sau

fapte pur si simplu. Oamenii sunt caracterizati prin fixarea unor niveluri de aspiratie
foarte diferite, prin urmare ceea ce il poate motiva pe un individ, pt altul ar fi complet
nesatisfacator
Deci procesul motivarii trebuie sa fie personalizat
In general, pt a motiva oamenii in org este a-i rasplati financiar, a le acorda facilitati pt
contributia la progresele
 Factorii motivaționali:

- pozitivi (recompense, materiale, garanții privind locul de muncă, acordarea unor

titluri, laudă, mulțumire, delegarea unor compentențe)
- negativi (amenintare, pedeapsa, blam, amenzi)

Pe termen lung, o cultură formată pe motivarea negativă este supusă autodistrugerii.

 Dinamica internă a
proceselor de stimulare
Nevoi și
Tensiuni, Comportamente
așteptări conduc la determină
dezechilibre , acțiuni
individuale

Redimensiona-
generează Satisfacții conduc la Scopuri
rea nevoilor
 Grupul eficient vs. Grupul
ineficient
GRUPUL EFICIENT

- Atmosferă informală relaxată

- Comunicare bogată, cu implicare totală
- Sarcina este cunoscută și agreată de fiecare participant, se negociază
- Membrii grupului se ascultă cu atenție unii pe alții, există încredere reciprocă
- Conflictele sunt prevenite prin anticipare pozitivă
- Deciziile se alocă prin consens
- Ideile sunt exprimate liber, deschis, chiar se încurajează confruntarea constructivă
- Grupul se supune autoanalizei, evaluările sunt periodice sau ori de câte ori este
nevoie
- Membrii grupului se perfecționează continuu
 GRUPUL INEFICIENT

- Atmosferă încărcată, tensionată, delăsătoare, fără tonus

- Discuțiile sunt dominate de una sau două persoane
- Monopolizarea discuțiilor
- Nu există obiectiv comun, scopuri comune pentru că sunt obscure
- Participanții au tendința de a nu se asculta și sunt suspicioși
- Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise permanent
- Este suficientă majoritatea simplă pentru a lua o decizie
- Conducatorul formal își exercită autoritatea
- Autoevaluarea se refuză, evaluarea se refuză, există teama de evaluare
- Membrii grupului nu doresc să se perfecționeze, sunt suspicioși
 Caracteristici fundamentale ale
echipelor de lucru
Caracteristici Echipa operativă Echipă de îmbunătățire
a proceselor
Echipă de îmbunătățire
a calității
Cerc al calității Echipă de lucru
autonomă

Membrii Aleși pe baza experienței Implicați în proces Din organizație Din organizație Din organizație

Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntară Obligatorie

Dirijare de către Moderată Moderată Moderată Redusă Redusă

manageri

Alegerea sarcinilor Managerii Managerii Echipa Echipa Echipa

Raza de activitate La nivel de organizație La nivel de organizație La nivel de catedră sau La nivel de catedră sau La nivel de catedră sau
departamente departamente departamente

Timp de activitate Ședințe scurte, termene Ședințe scurte, termene Ședințe scurte, termene Ședințe scurte și Ședințe scurte și
lungi medii medii permanente permanente

Conducerea echipei Este numită Responsabilul de proces Supraveghetor Supraveghetor sau o Conducere comună sau
sau o persoană desemnată persoană desemnată prin rotație
 CARACTERISTICILE
GRUPULUI
- Misiunea organizației se regăsește în obiectivele imediate
ale grupului
- Obiectivele sunt impuse din exterior
- Liderul este formal, desemnat
- Responsabilitatea formală revine conducătorului
- Finalizarea sarcinii este rezultatul însumării eforturilor individuale
- Grupul se bazează pe suma entităților lui
- Grupul se reunește în ședințe formale, care au rolul de a pregăti frontul de lucru, de a aloca resurse, de a-
și împlini funcțiile manageriale de organizare etc.
- Grupului îi sunt caracteristice norme formale și administrative, care nu sunt întotdeauna respectate
- Rolurile sunt atribuite în funcție de competență, încă de la constituirea grupului
 CARACTERISTICILE
ECHIPEI
-
-
Misiunea organizației este sursa din care echipa își alege obiective particulare
Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumată
- Liderul este informal, funcția de conducere fiind preluată de către oricare dintre membrii echipei, în
funcție de context
- Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei
- Finalizarea sarcinii este rezultatul efortului
colectiv, dar și al celor individuale
- Echipa se bazează pe comunitate ca entitate
- Reuniunile echipei sunt informale, fără limită de timp, cu
scopul de a identifica problemele, de a rezolva problemele și a
construi strategii viitoare
- Există norme riguroase, de multe ori nescrise, care sunt respectate pentru păstrarea coeziunii
- Nu există roluri prestabilite, se preferă abordarea multidisciplinară și schimbarea rolurilor în funcție de
împrejurări