ROMÂNIA

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

ACADEMIA DE POLIŢIE ALEXANDRU IOAN CUZA
INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ

MANAGEMENT PERFORMANT

MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIONAL
Cultura şi structura organizaţională

\
Subinspector de poliţie
VOCILĂ ANDREI ION

- BUCUREŞTI –
- 2010 -

1
Cuprins
3.1 Introducere
3.3 Modele de culturi organizaţionale
3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"
3.5 Schimbarea culturii organizaţionale
3.6 Rezumat
Obiective
Obiectivele acestei secţiunii sunt:
 să vă prezinte conceptul de cultură organizaţională;
 să vă explice modul în care se formează o cultură organizaţională;
 să analizeze procesul schimbării culturale.
După studierea acestei secţiuni, trebuie să puteţi identifica cultura organizaţiei dumneavoastră şi să
înţelegeţi cum vă afectează ea munca de manager.
Rezumat
În această secţiune am analizat conceptul de cultură organizaţională. Am arătat că o cultură este un
ansamblu de comportamente, valori, atitudini, rutine şi relaţii specifice fiecărei organizaţii, reprezentând
"personalitatea" organizaţiei respective. Am discutat modul în care cultura se manifestă prin simboluri de
profunzime şi de suprafaţă şi cum poate fi identificată în aspectele activităţii organizaţionale. De asemenea,
am mai prezentat un punct de vedere alternativ, care sugerează că, de fapt, cultura apare ca rezultat al
interacţiunilor şi negocierilor dintre oamenii şi grupurile unei organizaţii. În sfârşit, am analizat modul în
care poate fi schimbată cultura şi am identificat problemele cu care se întâlnesc în mod frecvent managerii
când încearcă să introducă schimbarea culturală.
La sfârşitul acestei secţiuni ar trebui să puteţi înţelege mai bine cultura propriei dumneavoastră organizaţii
şi să apreciaţi modul în care ea vă afectează şi influenţează comportamentul ca manager. De asemenea, ar
trebui să fiţi conştient de dificultăţile inerente cu care vă puteţi confrunta în încercarea de a schimba o
cultură organizaţională.

Puncte cheie
 Culturile organizaţionale există peste tot, dar sunt destul de greu de definit.
 Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.
 Cultura include reguli şi comportamente formale şi informale: "modul în care se procedează pe-aici".
 În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii: liant, aisberg, ceapă, umbrelă.
 Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri: "de suprafaţă" şi "de profunzime"
 Trice şi Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indică tipul culturii
organizaţionale:
- practicile;
- formele de comunicare;
- manifestările materiale;
- limbajul.
 Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare şi a definit patru
tipuri de culturi:
- cultura de tip Putere (club);
- cultura de tip Sarcină;
- cultură de tip Persoană;
- cultura de tip Rol.
 Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.
 Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul organizaţiilor, cu avantajele şi
dezavantajele lor.
 Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:
- se analizează cât de bine mai corespunde cultura curentă mediului;
- se dezvoltă unui model de cultură adecvat;
- se implementează programul de schimbare culturală.
- se consolidează noua cultură organizaţională
 Hendry şi Hope au identificat patru obstacole în calea schimbării culturale:
- rezistenţa şi persistenţa culturii curente;

2
 - complexitatea schimbării culturii;
- contradicţii în cultura dorită;
- nepotriviri între valorile individuale şi cele organizaţionale.

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este cultura organizaţională?

Ce este?
 Cultura organizaţională este intangibilă; culturile există peste tot, dar sunt destul
de greu de definit..
 Cultura include reguli şi comportamente formale şi neformale: "modul în care se
procedează pe-aici".
 Cultura organizationala nu reprezintă regulile oficiale despre cum trebuie să se
facă lucrurile, cu toate că acestea pot reflecta şi forma o parte din cultură. În
majoritatea organizaţiilor, există şi sisteme neoficiale pentru desfăşurarea activităţii
 În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii.
Morgan compara cultura cu: "liantului social",aisbergul ,ceapa,umbrela
 Cultura unei organizaţii este „ personalitatea” sau identitatea acesteia.
 McLean şi Marshall (1993) ne oferă o definiţie mai detaliată a culturii:”Cultura
organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri , convingeri şi
atitudini care creează contextul activităţii într-o organizaţie.
Cum se manifesta
 Wilson şi Rosenfeld (1990)ne arată cum se manifestă cultura, în sine:”valorile,
ideologiile şi premisele de bază… care îndrumă şi modelează comportamentul
individual şi în afaceri. Aceste valori sunt evidente în factorii mai tangibili, cum ar
fi povestirile, ritualurile, limbajul (jargonul), decorarea şi aranjarea birourilor,
precum şi stilurile predominante în care se îmbracă salariaţii.”
Importanta
 Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.
- Cultura organizationala poate fi o barieră ,asa cum se arata in articolul lui
Gill (1999)-Incompatibilitatea culturilor organizaţionale este motivul eşecului
multor fuziuni. Când au loc între organizaţii provenind din culturi naţionale
diferite, problemele se multiplică, în special cele legate de conducerea unor
echipe multiculturale. Pentru a avea succes în situaţiile în care sunt implicate
mai multe culturi, companiile trebuie să muncească din greu pentru a doborî
barierele şi pentru a-i înţelege mai bine pe oameni şi a le răspunde
corespunzător
 Înţelegerea culturii organizaţiei dvs. vă poate ajuta să vedeţi cum îi afectează pe
cei care lucrează acolo, inclusiv pe dvs., ca manager.

3
Identificare
 Printre modalităţile de identificare a culturii organizaţionale ,sunt: exerciţiul noului
venit ; consecinţele ce apar când cineva încearcă „să spargă tiparele”; povestirile,
glumele,eroii şi personajele negative ; reacţia organizaţiei în faţa unui eveniment
neobişnuit sau nefamiliar ; comparaţiile între organizaţii ; ceea ce izbutiţi să
înţelegeţi când ceea ce vă era familiar devine străin.

Modele ale unei culturi impartasite

Folosirea simbolurilor
 Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri : simboluri „de
suprafaţă” şi simboluri „de profunzime”
- Simbolurile vizibile ,”de suprafaţă”,sunt cele folosite deliberat ca să creeze
pentru a crea o imagine a organizaţiei
- Simbolurile discrete ,sau „de profunzime”,sunt manifestările concrete ale
modului în care se realizează activitatea în organizaţie şi sunt mai puţin
spectaculoase
 Trice şi Beyer (1984)au identificat patru categorii de simboluri de profunzime
care indică tipul culturii organizaţionale:
- Practicile-ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile cu diferite forme de
manifestare
- formele de comunicare- istorisiri, mituri, "epopei", "legende", snoave,
simboluri şi sloganuri manifestările materiale- amplasarea, birourile comune
sau individuale, bufetul sau bonurile de cantină, ţinuta vestimentară acceptată,
afişele, reţelele de calculatoare, mobilierul ,etc
- limbajul. Orice organizaţie are un jargon, care reprezintă mai mult decât o
formă prescurtată şi convenabilă de comunicare, pentru că afectează, totodată,
comportamentul oamenilor
Cultura ca "reguli comune"
 Handy (1988) a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de
comportare şi a definit patru tipuri de culturi:
- cultura de tip Putere (club);
Acest tip de cultură se întâlneşte adesea în micile organizaţii


antreprenoriale şi este reprezentată simbolic de o reţea circulară
,asemănătoare pânzei de păianjen,în care puterea şi influenţa se propagă
radial,dinspre sursa centrală spre exterior Asemenea organizaţii pot avea
reacţii rapide la evenimente dar sunt foarte dependente de capacitatea
decizională a celor aflaţi în centrul reţelei ,bazându-se pe reacţiile
individuale şi pe dedicarea personală. Cheia succesului stă în angajarea
"oamenilor potriviţi" şi crearea tuturor condiţiilor ca noii angajaţi să se
integreze satisfăcător. Multe organizaţii cu o cultură de tip Putere se
prezintă ca o mare familie (cu toate avantajele şi dezavantajele vieţii dintr-
o mare familie). Multe companii familiale fac parte din această categorie.
- cultura de tip Sarcină;

4
 Caracteristica dominantă a culturii de tip Sarcină este orientarea sa către
activitate, către proiecte; de aici decurge reprezentarea sa grafică sub
forma unei reţele, în care grupurile pot fi asamblate în diferite moduri, în
funcţie de necesităţi. Însoţeşte adesea structurile matriciale ,puterea fiind
localizată mai ales in nodurile reţelei.. Preocuparea centrală vizează
îndeplinirea lucrurilor necesare Pentru a spori eficacitatea individului şi
pentru a-l identifica cu obiectivele organizaţiei,acest tip de cultură se
bazează pe forţa unificatoare a grupului. Probabil că o caracteristică
majoră a culturii de tip Sarcină este faptul că munca este privită ca
rezolvarea unei probleme. Fiecare grup trebuie să deţină puterea de decizie
necesară. O organizaţie care posedă o astfel de cultură este extrem de
adaptabilă,grupurile fiind constituite special ca să realizeze sarcini
precise,după care pot fi reorganizate sau desfiinţate. Asigurarea unei bune
flexibilităţi şi a capacităţii de a reacţiona la controlul exercitat de piaţă
poate constitui o problemă,în special dacă o astfel de organizaţie este
mare.De asemenea, există tendinţa de a se trece la o cultură de tip Rol sau
Putere ,atunci când resursele devin deficitare.
- cultură de tip Persoană;
Culturile de tip Putere şi Sarcină presupun că scopurile unei organizaţii

• • .•• • •
•
sunt de importanţă capitală. Spre deosebire de ele, o cultură de tip
Persoană plasează indivizii şi interesele lor pe primul loc şi vede

• • • •• • •
organizaţia ca un mijloc de îndeplinire a scopurilor acestora.Influenţa este

•
împărţită între membrii organizaţiei, iar puterea care se manifestă adesea
• •• • este cea de expert. Cultura de tip Persoană este reprezentată ca o
constelaţie de "stele" răspândite aleator Tipice pentru această cultură sunt
firmele mici sau asociaţiile profesionale ,ca de exemplu :o grupare
artistică, un cerc academic,un birou de avocatură sau un parteneriat de
consultanţă, în care oamenii sunt conduşi în primul rând de propriile lor
valori personale şi profesionale. Membrii acestor culturi sunt destul de
greu de condus,fiindcă nu recunosc puterea poziţiei şi,de obicei,îşi pot
permite să recurgă la ameninţarea cu părăsirea organizaţiei,în cazul în care
nu le sunt satisfăcute pretenţiile.Conducerea intereselor colective poate fi
uneori exercitată prin rotaţie. Poziţia de conducător este percepută mai
curând ca o sarcină neplăcută, dar necesară, nu ca un semn de distincţie,
statut sau putere. De fapt, continuitatea unei asemenea culturi este total
dependentă de cât de multă atenţie acceptă membrii ei să-i acorde
- cultura de tip Rol.
Elementul central este caracterul impersonal. Acest tip de cultură poate fi
reprezentată ca o clădire susţinută de coloane şi grinzi, fiecare având un
rol specific Organizaţia este privită ca un set de roluri interdependente,
îndeplinite de indivizi; comunicaţiile tind să fie organizate formal în
sisteme şi proceduri, atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Acest tip de


organizaţie este adepta liniilor drepte. Ea este mai curând administrată
decât condusă. Organizaţia formală, clasică sau birocratică,îşi dezvoltă
puternice subdiviziuni funcţionale,strict specializate ,cum sunt ,de
exemplu,departamentele de marketing sau financiar-contabile. Ea este

5
 caracterizată printr-un grad sporit de standardizare şi formalism. Forma de
putere care domină este cea a poziţiei, iar principalele metode de
influenţare sunt regulile şi procedurile. Virtuţile organizatorice importante
sunt siguranţa, caracterul previzibil şi stabilitatea Procesele de instruire şi
calificare sunt importante, pentru a permite oamenilor din organizaţie să-şi
aducă o contribuţie corespunzătoare. Probabil că independenţa şi iniţiativa
sunt mai puţin apreciate decât profesionalismul şi caracterul demn de
încredere.Deşi,într-un mediu stabil,organizaţiile cu această cultură par să
aibă cel mai mult succes, în cazul unor schimbări ele tind totuşi să se
adapteze mai greu.
 În practică, organizaţiile pot conţine caracteristici din toate cele patru categorii
sau din nici una. Dar acest model permite analiza şi critica de tip constructiv a
modului de funcţionare a unei organizaţii
 Această abordare se concentrează în special asupra rolului de includere al
culturii unei organizaţii si există pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy să
fie considerate nişte stiluri fixe sau "determinate". O organizaţie este percepută
ca dezvoltând un anume etos, pe care managerii trebuie să-l accepte şi să-l
menţină.Cultura tinde să fie considerată mai curând ca ceva ,ce organizaţia are,
decât ceva ce este creat, negociat şi împărtăşit de toţi cei implicaţi în organizaţie
şi care poate evolua în timp. Culturile înseamnă şi conflict, nu numai consens,
ori că ele pot perpetua excluderile şi inegalităţile, în aceeaşi măsură cu
sentimentul de apartenenţă şi identitate.
 Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.

Culturi negociate

 Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul

organizaţiilor, cu avantajele şi dezavantajele lor.
 Prin contribuţia lor, oamenii construiesc şi creează un sens individual şi unul comun al
identităţii organizaţionale.
 In nici o organizaţie nu există o cultură unică şi că, probabil, există tensiuni între
culturile dominante şi cele subordonate.
 Subcultura este orice formă de cultură locală, care se manifestă în cadrul uneia
dominante. Grupurile dintr-o organizaţie tind să dezvolte sau să-şi negocieze propriile
culturi – presupune că noţiunea de cultură a unei organizaţii nu este ceea ce "are"
organizaţia. Este ceva mult mai fluid, care este influenţat, modelat şi creat de fiecare
persoană implicată în organizaţie. Deşi au subculturi complet diferite ,ele coexistă în
cadrul unei culturi dominante,cultura organizaţională . Aceste sub-culturi profesionale
pot intersecta alte culturi organizaţionale.
 Aspecte pozitive ale unei culturi negociate
o dacă managerii şi alte persoane trebuie să-şi petreacă timp cu negocierea
culturii organizaţionale, ei pot lucra mai bine în grup şi pot recunoaşte că
alte grupuri au valori şi practici diferite.
 Printre aspectele negative identificate s-ar putea număra:

6
 o Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau este doar de a
permite, pur şi simplu, grupurilor să-şi dezvolte propriile culturi, în loc de
a încerca să definească sau să impună un anumit stil sau etos cultural?
o Există riscul unor lupte interminabile între diferitele grupări profesionale
sau interese la nivel departamental.
o Obiectivele organizaţionale pot fi greu de atins dacă, pentru asta, se cere o
unire a eforturilor, angajament colectiv şi practici comune de lucru,mai
ales în condiţiile unei diversităţi de valori, atitudini faţă de consumatori şi
practici de lucru.
o Oamenii – inclusiv managerii – pot aduce la locul de muncă o serie de
prejudecăţi culturale sau comportamente opresive , deoarece şi ei privesc
lumea prin sistemele lor proprii de referinţă,au propriile percepţii şi
prejudecăţi. Ei trebuie să se străduiască să facă în aşa fel încât aceste
atitudini să nu fie o piedică în calea îndeplinirii ţelurilor şi respectării
valorilor organizaţiei.

Schimbarea culturii organizaţionale

 Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:
1. se analizează cât de bine mai corespunde cultura organizationala curentă
mediului extern;
Se refera la trecerea în revistă a mediului extern al organizaţiei şi a
culturii curente, pentru a vedea dacă există vreo nepotrivire.
2 . se dezvoltă unui model de cultură adecvat;
Se dezvolta un model de cultură care se crede că ar fi adecvat
cerinţelor mediului extern. Astfel de culturi dorite , au adesea titluri
sau teme care tind să exprime semnificaţia lor atât pentru personal, cât
şi pentru mediul extern: "calitate totală", "orientare către client",
concentrare asupra utilizatorului" şi "spirit inovativ"
3. se instalează noua cultură.
Se stabileste un program de acţiune ce cuprinde diferite iniţiative
pentru dezvoltarea culturii dorite. El include, de cele mai multe ori,
cursuri de instruire şi management, o revizuire radicală a sistemelor
operaţionale existente sau a fişelor posturilor, precum şi iniţiative
privind îmbunătăţirea comunicării.Unele din aceste acţiuni pot fi
practice,tangibile – schimbarea aranjamentului birourilor – în timp ce
altele sunt intangibile ,cum ar fi schimbări în comportamentul
angajaţilor.
se consolidează noua cultură organizaţională
Reprezintă fixarea noii culturi, care poate implica continuarea
instruirii, noi proceduri de instalare şi evaluare, întărirea constantă a
mesajelor şi celebrarea succeselor organizaţionale atribuite noii culturi.
 Hendry şi Hope au identificat patru probleme înrudite cu care se confruntă
managerii angajaţi într-o schimbare a culturii organizaţionale:
 Rezistenţa şi persistenţa culturii organizaţionale existente.
In timp ce din afară se poate simţi nevoia de schimbare, organizaţiile şi
angajaţii acestora pot să nu o considere necesară. A convinge o organizaţie

7
 că trebuie să-şi schimbe cultura este ca şi cum ai încerca să convingi pe
cineva că trebuie să-şi schimbe caracterul. Personalitatea şi culturile sunt
date; orice critică are şanse să fie interpretată ca o greşeală a celui care
critică!
Conform părerii lui Hendry şi Hope, culturile organizaţionale dominante
reprezintă cunoştinţele acumulate adesea inconştient despre ceea ce a
funcţionat până în momentul respectiv. Prin urmare, indivizii tind să vadă
propunerile de schimbare a culturii unei organizaţii prin prisma culturii
dominante.
 Complexitatea schimbării culturii.
Culturile organizaţionale, afirmă ei, constau dintr-o reţea complexă de
factori interdependenţi, care variază chiar de la un compartiment la altul al
unei organizaţii. Procesele, ritualurile, structurile puterii şi
comportamentele neformale nu pot fi schimbate prin dictat sau separat
unele faţă de altele.
 Contradicţiile din cultura dorită.
Hendry şi Hope susţin că încercările de a schimba o cultură de sus în jos
sunt motivate de dorinţa de a submina forţa culturii dominante .
Schimbarea culturii reprezintă încercarea managerilor din eşalonul
superior de a controla organizaţia lor; cu toate acestea, cultura pe care o
doresc ei proclamă de obicei autonomia, creativitatea şi inovaţia. Puteţi
recunoaşte aceste tensiuni din propria dvs. experienţă.
 Nepotriviri între valorile individuale şi cele la nivel de organizaţie.
Cei doi se întreabă cât de fezabilă este împăcarea tendinţei spre
individualitate în societatea modernă cu tendinţa organizaţiilor care doresc
"să unească oamenii în jurul unor valori organizaţionale". Ei susţin că,
dacă indivizii acceptă un sens al comunităţii la locul lor de muncă, trebuie
să aibă cu adevărat încredere, să respecte şi să sprijine comportamentul
organizaţiei lor.

Structura organizaţională
Cuprins
4.2 Importanţa structurii
4.3 Organizarea muncii
4.4 Realizarea coordonării
Rezumat
În această ultimă secţiune v-am prezentat diverse aspecte legate de structura organizaţională. Am insistat
asupra faptului că organizaţiile au nevoie de structuri, chiar dacă orice structură are punctele ei slabe. Am
analizat destul de detaliat modul de administrare uzuală a alocării activităţilor şi am văzut care sunt formele
de structură organizaţională mai adecvate pentru diferite sarcini şi împrejurări. Am accentuat nevoia
continuă de coordonare şi am identificat o serie de mijloace de a o realiza cu eficacitate. Pe tot parcursul
secţiunii, am subliniat natura conjuncturală a structurii organizaţionale: nu există o singură abordare
perfectă, care să fie potrivită în orice situaţie. Acum sunteţi în măsură să analizaţi şi să înţelegeţi structura
organizaţiei dumneavoastră. Puteţi identifica atuurile şi deficienţele acesteia şi puteţi aprecia implicaţiile
schimbărilor structurale asupra propriei activităţi manageriale în organizaţie.
Puncte cheie
 Orice organizaţie are structură. Lipsa de structură este imposibilă din punct de vedere organizaţional. O
birocraţie poate fi văzută ca raţională, clară şi corectă.
 Structurile formale au avantaje:

8
 - permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea organizaţiei;
- oferă un cadru pentru repartizarea responsabilităţilor şi autorităţii;
- stabilesc o identitate organizaţională;
- asigură continuitatea în perioadele de schimbare.
 Există simptome de "deficienţă structurală".
 Organizaţia trebuie să-şi adapteze structura pentru a răspunde cerinţelor mediului în schimbare.
 Burns şi Stalker au identificat două tipuri de reacţii organizaţionale la mediu: tipul mecanicist şi tipul
organic. Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice – comitetul, figura ambiguă şi sistemul
superpersonal, acestea fiind încercări de adaptare la schimbările din mediul extern a organizaţiilor
mecaniciste.
 Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o parte din elementele
esenţiale ale unei structuri:
- sferele de control (sau amploarea controlului);
- nivelurile manageriale;
- gradul de autonomie;
- gradul de specializare (în activităţi de specialitate sau de rutină);
- gradul de suprapunere;
- procesele de raportare.
 Structura organizaţiei creează cadrul, făcând posibilă aplicarea managementului în organizaţie.
 Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal valabile:
- specializarea;
- definirea posturilor;
- amploarea controlului;
- ierarhia: organizaţii "ascuţite" şi "plate";
- centralizarea şi descentralizarea;
- unitatea de comanda şi dubla subordonare;
- comunicarea.
 Printre formele de structuri organizaţionale se numără:
- structura funcţională;
- structura pe produse sau servicii;
- structura geografică;
- structura tip echipă de proiect;
- structura matricială;
- structura hibridă.
 Printre metodele de coordonare se numără:
- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;
- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;
- stabilirea de ţinte şi obiective;
- crearea de rezerve de timp şi resurse;
- stabilirea de sarcini autonome;
- crearea de sisteme informaţionale pe verticală;
- crearea de relaţii laterale.
 Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună a activităţii.
 Fiţi cât mai prudent în legătură cu:
- concepţia că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;
- schimbările bruşte;
- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele structurale;
- tentativele de a atinge perfecţiunea.

CONCEPTE EXPLICATE

9
Importanţa structurii
- Fără un aranjament stabil, personalul unei organizaţii n-ar fi nimic altceva
decât o mulţime oarecare de oameni sau, în cel mai bun caz, o colecţie
întâmplătoare de clici şi grupuleţe, nicidecum o organizaţie
- Pentru a forma o organizaţie, oamenii au nevoie de comunicare,
responsabilităţi definite, proceduri regulate acceptate de comun acord şi aşa
mai departe.
- Structura apare din nevoia organizatiilor de a aranja ceea ce fac, în particular
de a dezvolta un echilibru dinamic între munca oamenilor sau grupurilor şi
coordonarea acelei munci: adică diferenţierea şi integrarea.
- Unele aspecte legate de structură pot fi reprezentate într-o organigramă
convenţională, dar structura mai include şi aranjamentele prin care sunt
distribuite diversele activităţi ale organizaţiei între membrii săi şi modul în
care sunt coordonate activităţile
 Laurie Mullins (1993) descrie structura organizaţionala în felul urmator:
Structura face posibilă aplicarea managementului şi creaza un cadru pentru

transmiterea ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea , organizarea ,

coordonarea si controlul activitaţilor în cadrul organizatiei.

Ce-i aduce structura unei organizaţii?

 O birocraţie poate fi văzută ca fiind raţională, clară şi corectă. Max Weber (1947)
 Orice organizaţie are structură „lipsa de structura”fiind imposibilă” din punct de
vedere organizaţional -Freeman oferă o argumentaţie privind necesitatea unei
structuri formale.
 Structurile formale au avantaje:
- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea
organizaţiei;
Structura unei organizaţii determină modul în care secţiile şi părţile
relevante ale acesteia se reunesc în cadrul activităţii şi îi influenţează
deciziile. Structura stă la baza modului în care puterea şi responsabilitatea
operează în organizaţie ,în plan intern şi extern. De fapt, cu cât relaţiile cu
grupurile celor care deţin interese faţă de funcţionarea organizaţiei sunt
mai complexe şi cu cât controlul asupra obiectivelor organizaţiei este mai
contestat, cu atât structurile sunt şi ele mai complexe. În general, regulile
permit oamenilor să se descurce, să-şi coordoneze activitatea, să ia decizii
şi să participe la viaţa organizaţiei. În absenţa lor, totul poate degenera
rapid în anarhie şi haos.
- oferă un cadru pentru alocarea responsabilităţilor şi autorităţii;
Structura se află în nucleul diferenţierii şi integrării muncii. Structura este
cea care ajută oamenii dintr-o organizaţie să lucreze împreună O structura
adecvată , asigură cadrul pentru relaţii de muncă eficace între oameni şi
departamente.
- stabilesc o identitate organizaţională;

10
 Organizaţia are nevoie să aloce responsabilităţi pentru contactele externe.
Furnizorii şi clienţii trebuie să-şi poată identifica persoanele de contact.
Documentele legale trebuie să fie semnate şi este necesar să se stabilească
proceduri de recrutare a personalului. Deci,structura organizaţiei şi felul în
care oamenii lucrează în cadrul ei transmit lumii exterioare mesaje despre
valorile şi caracterul organizaţiei.
- asigură continuitatea în perioadele de schimbare.
Multe organizaţii au de-a face cu schimbarea şi nesiguranţa. Structura
unei organizaţii poate oferi continuitate. În absenţa unei structuri, oamenii
au tendinţa să înfiinţeze mereu noi sisteme şi proceduri - " reinventând
roata" – ca reacţie la fiecare nouă situaţie
 Structurile bine înrădăcinate au şi dezavantaje: de exemplu, ele pot fi cu greu
schimbate
 Structura trebuie perceputa ca fiind dinamică, şi nu statică
 Există simptome de "deficienţă structurală".
Recunoaşterea problemelor structurale
 Prin natura lor , problemele structurale sunt greu de recunoscut.
 Child (1984) a sugerat totuşi că probleme structurale fac ca în organizaţie să se
manifeste anumite simptome recurente care sunt prezentate in Chestionarul din
Tabelul 4.1
o In privinta deficientelor structurale la nivel organizational managerii pot face
relativ putine lucruri dar este important sa tina seama de ele atunci când au de-
a face cu personalul din organizaţie.
o In privinta deficientelor structurale la nivelul echipei managerii trebuie şi pot
lua masuri
o nu trebuie să tregeţi concluzia că toate problemele care intră în aceste
categorii prezic inevitabil o prăbuşire structurală majoră. De exemplu, s-ar
putea ca oamenii să nu se înţeleagă, pur şi simplu, între ei;

Tabelul 4.1 Simptomele deficienţelor structurale

Vi se pare că moralul şi nivelul motivaţiei ating cote considerabil de joase?
Vi se pare că deciziile sunt inconsistente şi arbitrare, fără legătură cu regulile şi criteriile standard?
Par oamenii să aibă neclarităţi asupra a ceea ce se aşteaptă de la ei sau asupra modului în care li se poate evalua
contribuţia?
Există presiuni contradictorii, care se exercită asupra lucrătorilor din mai multe direcţii, datorită absenţei unei norme
standard conform căreia să poată fi decise priorităţile?
Sunt oamenii supraîncărcaţi din cauză că trebuie să presteze activităţi care ar constitui, în mod rezonabil, sarcina altora?
Procesul decizional este lent şi de slabă calitate?
Întârzie furnizarea de informaţii vitale către factorii de decizie (eventual, datorită unei structuri ierarhice exagerate)?
Există o separare a factorilor de decizie în unităţi izolate, lipsite de mijloacele necesare coordonării activităţilor lor?
Sunt factorii de decizie supraîncărcaţi, din cauza incapacităţii de a delega sarcini?
Nu există nici o procedură adecvată de evaluare a rezultatelor unor decizii similare luate în trecut?
Există conflicte vizibile şi lipsă de coordonare?
Există conflicte între ţelurile persoanelor individuale sau ale grupurilor, ţeluri care nu au fost corelate cu strategia
organizaţiei în privinţa obiectivelor sau priorităţilor?
Au fost pierdute din vedere oportunităţile de coordonare a activităţii prin formarea unor echipe sau utilizarea altor
mecanisme de cuplare?
Sunt cei implicaţi în lucrările de execuţie descurajaţi sau chiar împiedicaţi să contribuie la activităţile de planificare ale
organizaţiei?

11
Se constată creşterea costurilor (din alte motive decât inflaţia), în special în domeniul administrativ?
Există în organizaţia dvs. prea mulţi "cu mapa" şi prea puţini "cu sapa"?
Acţiunile procedurale şi "hârţogăria" au o pondere exagerată, împiedicând oamenii să desfăşoare o activitate productivă şi
pretinzând angajarea unui personal funcţionăresc suplimentar?
Este organizaţia incapabilă să răspundă creativ la schimbările de situaţie?
Nu există nici un specialist responsabil cu monitorizarea factorilor în evoluţie ai mediului şi cu stimularea inovaţiei
organizaţionale?
Sprijinul acordat de conducere inovaţiilor şi introducerii schimbărilor este inadecvat?
Se constată slaba coordonare dintre cei care pot identifica "pieţe noi" şi cei care ar fi capabili să dezvolte căile de
satisfacere a lor (de exemplu, între departamentul de vânzări şi cel al cercetării)?
(Sursa: bazat pe Child, 1984)
 Chiar dacă unele probleme sunt identificate ca structurale, asta nu înseamnă că
ştim întotdeauna cum să le tratăm. Rezolvarea unei probleme imediate poate
împiedica conexiunea cu aspectele mai generale ale structurii în organizaţie.
Adesea, astfel de conexiuni pot fi făcute mai bine de cei din exterior, de exemplu
consultanţii
Structura cea mai potrivită contextului
 Organizatia trebuie să-şi adapteze structura pentru a raspunde cerinţelor mediului
în schimbare.
Organizarea muncii
 Burns şi Stalker au identificat două tipuri „ideale” de organizaţii -
mecaniciste şi organice - aflate la extremităţile unei axe continue .
o Tipul mecanicist de organizaţie este adaptat la condiţii relativ stabile. În
cadrul acestui tip, problemele şi sarcinile conducerii sunt descompuse în
componente specializate pe compartimente, în cadrul cărora fiecărui
individ i se atribuie o sarcină bine definită. Există o ierarhie clară de
control, iar responsabilitatea pentru competenţa generală şi coordonare
revine managementului de nivel superior . Se pune accent pe comunicarea
verticală şi interacţiune (între superiori şi subordonaţi), insistându-se pe
loialitatea faţă de companie şi pe ascultarea superiorilor. Acest sistem este
destul de apropiat de birocraţia raţional-legală , descrisă de Weber.
o Tipul organic (sau organicist) de organizaţie este adaptat condiţiilor
instabile, atunci când apar continuu probleme noi şi nefamiliare şi care nu
pot fi descompuse şi nici distribuite specialiştilor spre rezolvare. Are loc
astfel o continuă ajustare şi redefinire a sarcinilor individuale, iar latura
contributivă a cunoştinţelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii
restrictive. Interacţiunile şi comunicarea (informaţii şi recomandări, în
locul ordinelor), pot avea loc la orice nivel cerut de proces, generându-se
o mai mare angajare faţă de atingerea obiectivelor organizaţiei, ca întreg.
În organizaţiile de acest tip nu se întâlnesc organigrame care să indice
funcţiile şi responsabilităţile exacte ale fiecărui individ şi utilizarea lor
poate chiar să fie respinsă ca fiind stânjenitoare în funcţionarea eficientă a
organizaţiei.
 Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice –comitetul,figura ambiguă
şi sistemul superpersonal ,acestea fiind încercari de adaptare la schimbarile din
mediul extern a organizaţiilor mecaniciste.
o Sistemele patologice sunt încercari ale organizaţiilor mecaniciste de a face
faţă noilor probleme, schimbarii , inovaţiei şi incertitudinii,în condiţiile

12
 sprijinirii în continuare pe structura birocratica formală. Burns descrie trei
astfel de reacţii tipice: sistemul figurii ambigue , jungla mecanicistă si
sistemul superpersonal sau comitetul
o sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale şi un sistem,
nerecunoscut formal,de relaţii pereche între directorul executiv şi alte
câteva zeci de persoane ,aflate în diferite poziţii ale structurii manageriale.
Într-o organizaţie mecanicistă,procedura normală de tratare a unei
chestiuni aflate în sfera de responsabilitate a unui individ este cea de a
transmite problema specialistului potrivit sau, în lipsa acestuia unui
superior.Într-o situaţie care se schimbă rapid, nevoia unei astfel de
consultări apare frecvent şi, în multe cazuri ,superiorul trebuie să trimită
problema şi mai sus.Un număr mare de decizii ajung la directorul
executiv,şi curând apare impresia ca cele mai multe decizii se pot lua
numai la nivelul managementului superior.Directorul ajunge să fie
supraîncărcat de lucrari iar, mulţi dintre manageri se simt frustaţi de faptul
că sunt ocoliti.
o Unele firme încearcă să facă faţă problemelor de comunicare prin
diversificarea structurii ierarhice birocratice ,creând de exemplu,manageri
pentru probleme contractuale, funcţionari de legatura,etc. Aceasta conduce
la un sistem de tip jungla mecanicista ,în care poate apărea o slujbă nouă
sau chiar un departament,a cărui existenţă depinde de perpetuarea acestor
dificultaţi
o Comitetul este metoda tradiţionala de a rezolva în timp problemele ce nu
pot fi rezolvate individual,fără a afecta echilibrul puterii.Acest sistem,
considerat tipic organelor administraţiei centrale si locale ,a fost utilizat
destul de rar de firme, şi nu a prea avut succes
Organigramele
 Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o
parte din elementele esenţiale ale unei structuri:sferele de control (sau amploarea
controlului);nivelurile manageriale;
Dilemele structurale
 Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal
valabile,dar aflate în conflict.
 Nu există structura „ideala”,orice structura organizaţionala reprezinta
compromisuri făcute pentru atingerea acestui echilibru,urmărindu-se de fapt
,adaptarea la cerinţele mediului .
 Afost elaborată o terminologie speciala şi , in continuare ,sunt prezentaţi 7
termeni legaţi de aspectele pe care ar trebui să le luaţi in considerare:
Diviziunea muncii
Criterii folosite la împărţirea sarcinilor între diferiţii membrii ai personalului, între
sub-unităţi, echipe, secţii sau departamente? Întrebarea "Cine ce face?" ridică
probleme legate de specializare şi de gradul de detaliere cu care sunt definite
sarcinile. La rândul lor, acestea duc la întrebarea "Cine în faţa cui răspunde?" Un
aspect ulterior al diferenţierii priveşte gruparea diverselor activităţi, funcţiuni şi
servicii comune care alcătuiesc organizaţia sau departamentul

13
 Specializarea
- Termenul „specializare” se referă la spectrul atribuţiilor cuprinse în
postul unui angajat
- Specializarea „după cunostinţe” derivă din nevoia de a angaja
personal cu anumite aptitudini şi cunostinte, folosind
competenţele, instruirea, cunştinţele, aptitudinile, calificările şi
telentele ocupanţilor acestora acestor posturi în procesul muncii
- sau Specializarea de „rutină” care constă în prin defalcarea
sarcinilor şi proceselor complexe în elemente mai simple, de
rutină, care cer fiecărui lucrător să se concentreze asupra unuia sau
mai multora dintre ele.
 Definirea posturilor-se refera la contribuţia individuală a fiecarui angajat
şi la felul în care se încadrează în efortul organizaţiei în ansamblu.
- O fişă de post care indică exact responsabilităţile ocupantului,
relaţiile de subordonare, resursele cărora le poate autoriza
consumul şi relaţiile pe care le poate menţine sau dezvolta cu alte
departamente prezintă multe avantaje. Mulţi oameni nici nu se simt
bine dacă fişele posturilor lor nu sunt clar definite. Le este teamă
să nu-şi depăşească atribuţiile, chiar şi atunci când au bănuiala că
nici managerii lor nu prea ştiu precis ce trebuie să le dea de făcut
dar ,realizarea ei generează mult efort administrativ , multe
documente şi implicit creşteri ale costurilor de regie .
- Sau poate fi mai bine să se definească un post în funcţie de
imputurile permise şi outputurile aşteptate, fără să se precizeze ce
se întâmplă între aceste puncte (intr-o organizaţie mica ,în care se
asteaptă de la toţi angajaţii să-şi suflece „mânecile” ori de cîte ori
este necesar şi indiferent de sarcina care apare,dacă organizaţia are
nevoie de o activitate flexibila în perioadele în care este supusa
unor procese de schimbare.)
 Amploarea controlului sau sfera de control
Termenul „amploarea controlului” sau „sfera de control” se referă
la numărul de subordonaţi direcţi ai unui manager
Amploarea controlului pentru un manager depinde de factori
precum:
- temperamentul şi capacităţile managerului şi ale personalului;
- relaţiile de munca între cei subordonaţi managerului;
- natura muncii;
- tehnologia folosită în organizaţie;
- dispersarea geografică a grupului care este subordonat
managerului;
- măsura în care managerul trebuie să-şi petreacă timpul pentru
planificare în viitor, suplimentar faţă de supervizarea zilnică;
- procedurile existente pentru a-i ajuta pe subordonaţi să-şi
rezolve singuri anumite probleme dificile;
- numărul nivelurilor de subordonare implicate.
- nivelul managerial pe. care este poziţionat

14
 - interconectarea activitatilor- Se spune despre o activitate că
este interconectată dacă ceea ce face angajatul
respectiv,depinde de ceea ce a facut altul înaintea lui.
Coordonarea
Urmatorii termeni se referă la modul cum pot fi coordonate
activităţile.Coordonarea este o completare esenţială a diferenţierii din
cadrul organizaţiilor: cu cât gradul de specializare şi separare a funcţiilor
este mai mare, cu atât se simte mai mult nevoia de coordonare
 Ierarhia :organizaţii „înalte” si „plate”
- Diferitele eşaloane sau niveluri manageriale formeaza o ierarhie
- Numărul nivelurilor dintr-o organizaţie este strâns legat cu
amploarea controlului.
- Organizaţiile care au mai multe nivele manageriale se numesc
organizatii înalte;cele cu mai puţine nivele se numesc organizaţii
plate
- Organizaţiile plate se pot schimba şi pot reacţiona mai repede într-
un mediu dinamic ;prin reducerea nivelurilor manageriale ,
favorizeaza comunicarea şi stimuleaza managerii să recurgă la
delegare dar,activitatea managerului devine mai complexa ,creşte
amploarea controlului şi îi scad oportunităţile de avansare
- Organizaţiile înalte pot oferi managerilor mai multe motivaţii
pentru că le oferă mai multe oportunitaţi de avansare dar
,defavorizeaza comunicarea şi accentueaza inutil tendinţele
birocratice.
 Centralizarea si descentralizarea
- Centralizarea şi descentralizarea (sau delegarea) sunt metode la
care recurge organizaţia pentru a-şi menţine controlul asupra
procesului decizional
- Puterea pe care o deţine un manager la un anumit nivel ,reflecta
măsura centralizării sau descentralizării puterii în acea organizaţie..
- Cînd puterea este centralizată, procesul de implementare a
deciziilor durează mai mult timp,deoarece managerul trebuie să
obţina aprobări de la toate autorităţile competente.Centralizarea are
şi dezavantajul că îngusteaza spectrul activităţilor manageriale.Pe
de altă parte,elaborarea centralizată a deciziilor poate avea mai
multă consecventă,vizând mai bine obiectivele organizationale
Nevoia de uniformizare a standardelor şi de asigurare de
oportunităţi mai bune în carieră constituie raţiuni puternice în
favoarea centralizării Dar,centralizarea poate spori aspectul
„birocratic” al organizaţiei,poate încetini activitatea şi poate
aglomera oamenii cu lucruri lipsite de relevanţa.Ca urmare, în
ultima vreme a apărut tendinţa spre descentralizare.
 Unitatea de comandă (conducerea ierarhizata liniar) si dubla
subordonare
- Unitate de comanda- în sensul de conducere ierarhizată liniar-
fiecare angajat se subordoneaza unui sigur manager ; ii ajuta pe

15
 oameni să inteleagă mai bine ce anume se aşteaptă de la ei dar
,scade capacitatea de adaptare a organizaţiei la un mediu extern
dinamic
- Existenţa unui dualism,al unei duble subordonări poate crea
confuzii şi poate duce la suprasolicitatea angajatului ;un
aranjament prin care o persoana lucrează pentru mai multi
manageri are şi unele avantaje,în ceea ce priveşte oportunităţile de
dezvoltare, creare de relatii,etc.
 Comunicarea
- Structura organizaţională trebuie stabilită astfel încît sa permita
fluxul informational. De exemplu, este bine ca persoanele care
schimbă adesea informaţii între ele să fie grupate în acelaşi loc.Un
asemenea aranjament avantajează colaborarea şi reduce la
minimum pericolul multiplicării efortului.
Formele structurii organizaţionale
 Printre formele de structuri organizaţionale se numără:
 structura funcţională;
- adecvată în momentul în care oamenii din departamente
funcţionale au nevoia să comunice sistematic între ei,iar persoanele
implicate în aceste activităţi trebuie grupate laolaltă.
- dezavantaje:
 personalul este încadrat în limite funcţionale stricte,
rămânând foarte puţini angajaţi "generalişti";
 evoluţiile în carieră sunt limitate, de regulă, în interiorul
sectorului funcţional, ceea ce-i face pe angajaţii respectivi să
fie mai puţin interesaţi de celelalte probleme organizaţionale;
 unii oameni ajung să lucreze mai degrabă în folosul
departamentului lor decât al organizaţiei;
 mulţi dintre membrii personalului ajung să nu întâlnească
niciodată un client extern
 structura pe produse sau servicii-prezinta o grupare a personalului pe
linii de produse sau servicii.
- avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii
capabile să răspundă mai bine necesităţilor clientului, orientează
interesul personalului către client şi ajută la creşterea motivării.
- exista însă riscul creării unor unităţi autonome, care pot fi dificil
de dirijatsi de e asemenea, poate însemna o fragmentare a
competenţei profesionale, ceea ce poate reduce oportunităţile de
carieră pentru specialişti
 structura geografică;
- O variantă a structurii pe produse sau servicii este gruparea
personalului după amplasarea fizică - pe zone regionale, ţări sau
continente.
- Prezinta avantaje mai ales pentru organizaţiile internaţionale,
deoarece există diferenţe mari între pieţele vizate, care pot fi mai
bine exploatate pe plan local. Mai există şi alte bariere, cum sunt

16
 deosebirile de limbă şi cultură, care ar putea împiedica fluxul
informaţional.
- apar şi unele dezavantaje:
 fluxul informaţional dintre angajaţii amplasaţi în zone
diferite poate fi costisitor şi dificil;
 pot apărea paralelisme în activităţile din fiecare sucursală -
de regulă, acest lucru se întâmplă cu serviciile funcţionale
auxiliare, cum sunt cele financiare, departamentele de
personal şi tehnologia informaţională;
 realizarea unor strategii integrate este mai dificilă.
 structura tip echipă de proiect;
- Echipele de proiect sunt formate din angajaţi proveniţi din mai
multe departamente ale organizaţiei. Activitatea în echipă poate fi
cu program complet sau parţial, de regulă, pe întreaga durată a
proiectului.
- cei care lucrează în echipa de proiect au dublă subordonare: faţă
de şeful departamentului funcţional din care provin şi faţă de
managerul de proiect. Acest lucru poate crea unele probleme de
control, iar lucrul la o serie de sarcini legate de proiecte poate
limita cariera unei persoane.Membrii echipei îşi păstrează tendinţa
de a se subordona managerului departamentului funcţional din care
provin în toate problemele legate de carieră şi în cele legate de
contribuţia lor la activitatea departamentului .Membrii echipei de
proiect se subordonează managerului de proiect doar în chestiunile
legate de activităţile presupuse de proiect.După o perioadă ,timp în
care o persoană a lucrat într-o echipă de proiect cu normă
întreagă,la finalizarea proiectului,reintegrarea în departamentul de
bază poate fi dificilă .Dacă durata proiectului a fost mare , poate
să constate că postul i-a fost desfiinţat ca urmare a unei
reorganizări sau că a pierdut anumite ocazii de promovare.
 structura matricială;
- Într-o structură matricială, fiecare persoană are două linii de
subordonare - faţă de managerul funcţional şi faţă de managerul
de proiect (sau unui manager de produs, serviciu sau zonă).
- Dintr-un anumit punct de vedere, structura matricială reprezintă o
formă permanentă a structurii de proiect.(dubla subordonare este
permanentă)
- Mullins (1930) afirmă: "dubla subordonare poate duce la conflicte
şi confuzii; proliferarea canalelor de comunicare creează acumulări
şi blocaje informaţionale, iar suprapunerile dintre domeniile de
responsabilitate pot duce la diminuarea spiritului de răspundere".
- cei care conduc diferitele linii de subordonare trebuie să se
întâlnească în mod regulat pentru a decide repartizarea timpului
fiecărui angajat. Riscul unei asemenea abordări este că angajaţii se
pot simţi manipulaţi, ceea ce-i face mai puţin motivaţi.

17
 - oamenii ar putea fi deranjaţi de incertitudinile şi schimbările
caracteristice unei structuri matriciale.
- Prezinta avantajul ca poate contribui la sporirea capacităţii de
reacţie faţă de exigenţele consumatorilor.
- În practică, managementul unei structuri matriciale poate fi extrem
de complicat.
 structura hibridă.
- O structură hibridă, care prezintă trăsături de structură funcţională
şi de structură pe produs sau servicii ,este rezultatul unui proces
evolutiv de adaptare la necesităţile momentului

Realizarea coordonării
- Coordonarea este o completare esenţială a diferenţierii din cadrul organizaţiilor:
cu cât gradul de specializare şi separare a funcţiilor este mai mare, cu atât se simte
mai mult nevoia de coordonare.
- Pe măsură ce organizaţiile îşi descentralizează activităţile pentru a îmbunătăţi
capacitatea de reacţie şi flexibilitatea într-un mediu din ce în ce mai instabil şi
competitiv, coordonarea devine tot mai importantă.
- Coordonarea nu înseamnă neapărat centralizare sporită sau control direct.
- Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună
a activităţii
- Mijloacele de coordonare cele mai adecvate depind de nivelul de incertitudine privind
activităţile ce trebuie coordonate, de la cele de rutină şi previzibile, până la cele mai
complexe.

- Figura 4.6. Abordări ale coordonării

Rutină
Reguli, programe şi proceduri
Recurgerea la trimiteri la nivelurile superioare
Stabilirea ţintelor şi ţelurilor

Incertitudine sporită
 
Nevoie redusă de prelucrare a Capacitate crescută de prelucarea a
informaţiilor informaţiilor
Crearea de rezerve de resurse Investiţii în sist. de informaţii pe verticală
Crearea de sarcini autonome Crearea relaţiilor laterale

 alegerea mecanismelor de coordonare depinde de circumstanţele specifice – mărime,

vechime, complexitate, tehnologie, gradul de incertitudine în mediu exterior – precum
şi de valorile şi cultura organizaţiei.

18
 Metodele de coordonare reprezinta un set de pârghii care să poată fi acţionate de
cineva care doreşte să obţină automat anumite rezultate.
 Printre metodele de coordonare se numără:
- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;
Fiecare organizaţie are proceduri pentru desfăşurarea activităţilor de rutină, de la
programarea concediilor anuale, până la modurile de lucru cu clienţii.
- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;
O practică uzuală legată de reguli, programe şi proceduri este identificarea
persoanelor care trebuie să fie consultate în probleme care sunt mai presus de
competenţa anumitor indivizi sau secţii. De obicei, aceste trimiteri sunt pe care
ierarhică, dar nu este o regulă.
- stabilirea de ţinte şi obiective;
Stabilirea obiectivelor şi ţintelor pentru diferite grupuri, urmată de lăsarea
realizării lor în responsabilitatea şi la discreţia acelor grupuri , înseamnă o
coordonare ce presupune utilizarea delegarii. Asemenea procese pot fi impuse sau
acceptate de comun acord prin negociere. Această abordare lasă alegerea
metodelor la latitudinea grupurilor individuale, cu toate că pot exista reguli
interne privind care dintre metode pot fi acceptate şi care nu.
- crearea de rezerve de timp şi resurse;
Un alt mod de a preveni supraîncărcarea factorilor de decizie şi de a rezolva
tensiunile interdepartamentale care apar din cauza termenelor de predare sau
urgenţelor este crearea deliberată a unor marje ( sau rezerve ) de timp şi resurse
încă în cadrul planificării activităţii. Decizia deliberată de a lucra cu anumite
rezerve de timp şi resurse, diminuând presiunile asupra oamenilor şi grupurilor,
poate duce la îmbunătăţirea coordonării şi a rezultatelor muncii.
- stabilirea de sarcini autonome; Asigurarea de resurse care să permită autonomia
unora dintre grupurile şi echipele organizaţiei poate înlătura necesitatea creării unor
sisteme sofisticate de raportare. Dacă unei echipe de proiect i se asigură întreaga
autoritate, instruirea, personalul, echipamentele şi banii necesari, în principiu nu ar
mai trebui să apeleze prea mult la resursele şi coordonarea organizaţiei-mamă.
- Investiţii în sistemele de informaţii pe verticală
Această abordare a coordonării urmăreşte să realizeze un control mai strict,
asigurând canalizarea sistematică a informaţiilor către managerii de nivel înalt.
Dacă o organizaţie vrea să exercite un control strict asupra diverselor sale secţii şi
departamente, să sesizeze din timp tendinţele şi schimbările şi să fie capabilă să-şi
revizuiască planurile în consecinţă, ea trebuie să aloce bani şi timp pentru
înfiinţarea unor canale de comunicare; acestea pot consta în formulare standard de
raportare, vizite la faţa locului sau utilizarea tehnologiei informaţionale. Într-o
organizaţie complexă, coordonarea şi îndrumarea de la nivelul managementului
superior , nu se pot manifesta în întreaga structură a acesteia decât dacă factorii
responsabili au informaţii complete şi o imagine adecvată asupra a tot ceea ce se
întâmplă.
- crearea de relaţii laterale.
În organizaţiile puternic diferenţiate şi cu structuri matriciale , cultivarea deliberată a
relaţiilor laterale permite luarea deciziilor prin negociere, nu prin impunerea lor de
un superior.

19
 Aceste legături pot implica:
- contacte directe între conducătorii echipelor (şi, posibil, membrii acestora);
- oameni de legătură între departamente;
- grupuri temporare formate pentru rezolvarea unor sarcini;
- angajaţi cu responsabilitate specifică faţă de integrarea inter-secţii;
- şedinţe ale şefilor de echipă şi formarea de echipe autoconduse;
- departamente de integrare;
- structuri fixe tip matrice.
 In organizarea muncii este important sa luati in considerare trei puncte generale:
- concepţia gresita că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;
 trebuie să porniţi de ideea abordării conjuncturale, În problemele organizaţionale
nu există un răspuns unic: dacă trebuie să schimbaţi un sistem, trebuie să-l
schimbaţi ţinând cont de condiţiile dvs. specifice; structurile şi tiparele organizării
muncii sunt un permanent subiect de renegociere. Toate ideile şi tehnicile trebuie
să fie aplicate în contextul unei structuri şi culturi existente şi al aranjamentelor şi
practicilor predominante.
- schimbările bruşte;
 Trecerea bruscă de la un sistem informaţional preponderent pe verticală la relaţii
laterale sau prin trimiterea membrilor echipei administrative centrale în diferite
secţii de servicii, de exemplu, nu duce automat la creşterea eficienţei. Schimbările
majore trebuie să fie tratate judicios: sentimentele oamenilor sunt şi ele
importante
- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele
structurale;
Terminologia de specialitate: liniile de subordonare, grupările funcţionale,
consultările şi trimiterile, resursele de rezervă, relaţiile laterale , şi aşa mai departe
; îi pot speria pe mulţi membri ai organizaţiei dvs. Prin urmare, este bine să vă
asiguraţi că personalul înţelege despre ce vorbiţi, şi să le explicaţi lucrurile pe
înţelesul lor. De multe ori, angajaţii nu sunt interesaţi de ideile managerilor
privind tratarea problemelor structurale ,sau manifestă opoziţie
- tentativele de a atinge perfecţiunea.
Nici una din abordările diferenţierii şi coordonării nu înlătură alternativele şi dilemele cu
care se confruntă organizaţiile şi managerii. Stabilirea modului de organizare a activităţii
organizaţiei nu înseamnă încercarea de a atinge unitate ,sau o armonie perfectă a
realizării sarcinilor şi scopurilor. Conflictele dintre interesele diferitelor grupuri care
deţin o miză în funcţionarea organizaţiei, atât din interiorul acesteia, cât şi din afara ei,
trebuie să fie gestionate şi echilibrate cât mai bine, în orice moment. Feriţi-vă să
promovaţi anumite abordări şi tehnici ca pe unicul răspuns la problemele organizaţiei
dvs. Mai realist, în problemele structurale, este să-i ajutaţi pe oameni să colaboreze în
mod armonios şi să accepte un anumit grad de incertitudine

20
Bibliografie:

1. Tutor, Carmen Tudor August 2003 – Glosar BZT 631

Glosar de concepte explicative
2. Colegiul Naţional de Apărare – ca urmare a practicii
documentare efectuate în cursul luni mai 2010 si la data
de 6 iulie 2010 şi a îndrumării instituţiei în acest sens sub
directa coordonare a doamnei director adjunct, colonel -
conferenţiar universitar doctor Mureşan Doina
3. Internet

21