Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde

colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o
organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem
componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in
organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te
comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii
organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc
desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de
conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de
organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si
suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.
O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la
valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de
sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu
au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar
organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu
sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale
dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care
se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii.
Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun)
ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca
organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa
incercam sa o manageriem.
Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din
interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe
scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune
picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat
corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta
analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate autoschimba. Sar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa
suporte fortele de sens opus.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga
organizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane

tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de

rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura
acestuia.
Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se
datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a
calitatii comunicarii organizationale.
Clasificarea culturii organizaionale n funcie de modele de comunicare
Cultura organizaional de tip high context , n care comunicare ntre membrii
organizaiei este sczut, majoritatea informaiilor sunt coninute n contextul fizic sau
internalizate de ctre individ, numai o mic parte a informaiilor fiind coninute n
partea explicit, codificnd de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se
transmite.
Cultura organizaional de tip low context (n care majoritatea informaiilor sunt
transmise printr-un cod explicit) sunt, n general, de origine germanic i scandinav,
n timp ce culturile organizaionale de origine latin, arab i cele din Extremul Orient
aparin tipului high context. Evident c exist i excepii, chiar i n interiorul rilor
respective. De asemenea, culturile organizaionale multinaionale, bazate pe
tehnologii avansate, aparin de regul categoriei low context.
Clasificarea culturii organizaionale n funcie de structura organizaiei
Diviziunea social a muncii permite apariia unui nou tip de cultur dat de
solidaritatea organic a organizaiei.
Evident c, n acele organizaii mici caracterizate printr-o specializare redus, se
manifest cultura de tip mecanicist dat de solidaritatea mecanic. Astfel c, din acest
punct de vedere, al solidaritii mecanice ntre membrii unei organizaii, se poate
considera i o alt clasificare a culturii organizaiei, bazat pe urmtoarele trei tipuri:

cultura organizaional de tip organic;

cultura organizaional de tip mecanic;

cultura organizaional mixt.

Principalele trsturi ale solidaritii mecanice se refer la urmtoarele aspecte:

prile nu au micri proprii n ntreg;

legtura care unete individul cu organizaia este analoag celei dintre un obiect
i persoana care-l posed, iar individul nu-i aparine, ele este un lucru de care
organizaia dispune exclusiv;

drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;

personalitatea individual este absorbit de personalitatea organizaiei.

ntr-o extrem opoziie se afl solidaritatea organic care are trsturi exact opuse:

fiecare individ are o sfer de aciune care-i este proprie, este deci o
personalitate;
contiina colectiv nu o absoarbe pe cea individual;
dependena fiecruia este cu att mai strns i, pe de alt parte, activitatea
fiecruia este cu att mai personal cu ct ea este mai specializat.

Desigur, mai pot fi operate i alte clasificri n funcie de o multitudine de criterii.

Astfel, culturile pot fi clasificate i n funcie de urmtoarele criterii:

zona n care organizaia i desfoar activitate (cultur urban i cultur

rural);

domeniul n care i desfoar activitatea organizaia (cultur industrial, de

construcii, turistic, de servicii, comercial etc);

tipul de organizaie (cultur profit i cultur nonprofit, care i acestea se mpart

la rndul lor n industriale, de construcii, de servicii, turistic, comercial i
respectiv, cultura organizaional mass media, guvernamentale, sindicale,
culturale etc);

funcie de scopul urmrit (cultur orientat spre client, spre salariat, spre
satisfacerea acionarilor i patronului, spre calitate etc);

funcie de vrsta membrilor organizaiei (culturi vrstnice i culturi tinere);

dimensiunea organizaiilor (culturi mari i culturi mici);

vrsta organizaiilor (culturi vechi i culturi noi);

funcie de modul de individualizare prin echipamentul de munc (culturi

estetice i culturi mai puin estetice)