CUPRINS

CUNOAŞTEREA DISTANŢELOR CULTURALE GENEREAZĂ AVANTAJ

CONCURENŢIAL? - TAWFIQ RKIBI .......................................................................................... 2 

INTELIGENŢA ECONOMICĂ ÎN CULTURA ÎNTREPRINDERII ROMÂNEŞTI- DUMITRU

ZAIŢ, PETRICĂ CORĂBIERU .................................................................................................... 39 

NOI PROVOCĂRI PRIVIND PREDAREA DISCIPLINEI „COMUNICAREA

INTERCULTURALĂ ÎN AFACERI”- CONSTANTIN SASU .................................................... 51 

COHESION OF THE BALKAN COUNTRIES IN THE CONTEXT OF EU REGIONAL

POLICY - STANKA TONKOVA, MARGARITA BOGDANOVA ............................................ 61 

GLOBALIZAREA ECONOMICĂ ŞI GLOBALIZAREA MILITARĂ – GENERALITĂŢI ŞI

INTERDEPENDENŢE - ECATERINA LIVIA TĂTAR .............................................................. 74 

RECOMANDARI PENTRU AUTORI ......................................................................................... 79 

Coordonator revistă: Dumitru Zaiţ – Director program CEMEX – CEEX

Universitatea “Alexandru Iona Cuza” Iaşi
Comitet de redacţie: Dumitru Zaiţ, Adriana Zaiţ, Patricia Bertea Diaconu, Elena Grigoraş,
Mihaela Moisa

Comitet ştiinţific:
Claude Martin, Universite Pierre Mendes France, Grenoble, Franţa,
Eduardo de Sousa Fereira – UA Lisabona, Portugalia,
Stanka Tonkova, Universitatea “Ţenov” Sofia, Bulgaria,
Tawfik Rkibi, ISLA Lisabona, Portugalia

Selecţie texte: Dumitru Zaiţ

Tehnoredactare: Patricia Bertea Diaconu

Coperta:
Adresa redacţiei: Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, CEMEX
Bd. Carol I, N. 22 – 24, 700 506, Iaşi, România
Tel/fax 0040 232 201437
E-mail: dzait@uaic.ro

Acest număr este realizat prin finanţare din bugetul Proiectului de cercetare CEEX nr. 220/2006
CUNOAŞTEREA DISTANŢELOR CULTURALE GENEREAZĂ AVANTAJ
CONCURENŢIAL?1
Tawfiq Rkibi2

Rezumat
Articolul subliniază legătura existentă, în general, între cultură şi administrarea afacerilor. Sunt accentuate
elemente legate de diferenţe, comunicare şi instrumente ale managementului intercultural. Propunerile sunt
rezultatul unei sinteze a bibliografiei variate şi dense.
Cuvinte-cheie: Comunicare, Decizie, Intercultural, Management

Conceptul de cultură
Pe fondul globalizării tot mai puternice a companiilor, managementul intercultural a
câştigat un interes sporit în ultimele decenii. Nu este mai puţin adevărat că apariţia informală a
conceptului s-a produs în urmă cu cinci secole, în perioada marilor descoperiri şi cu aportul
preponderent al navigatorilor portughezi la comerţul internaţional.
Analiza conţinutului publicaţiilor pe această temă este oarecum dificilă. O primă cauză
este densitatea relativă a lucrărilor. Apoi, disparitatea abordărilor realizate de diferiţi autori.
Lectura lucrărilor şi articolelor dedicate acestei tematici suscită, din partea noastră, patru întrebări
esenţiale:
• Ce sens este atribuit culturii?
• Putem vorbi de divergenţă versus convergenţă – sau şoc – cultural(ă)?
• Care este legătura dintre cultură şi comunicare?
• Care este locul culturii în cadrul managementului?
Unii autori şi-au centrat preocuparea pe distincţia dintre cultură şi aculturalizare, sub-
culturi, sub-grupuri şi valori culturale3. În acest sens, cultura corespunde structurii prin care
comunicarea este formulată şi interpretată. Pe de altă parte, aculturarea se traduce prin procesul
de adaptare şi/sau de ajustare la o cultură nouă şi diferită. Conform unor abordări, aculturalizarea

1
Articol preluat, cu acordul autorului, din Revista Portuguesa de Management, n.1/2008. Titlul original, în franceză:
La maîtrise des distances culturelles constitue-t-elle un avantage concurentiel? Traducerea a fost realizată de
Ruxandra Ciulu.
2
Profesor la ISLA Lisabona
3
CHANEY, L. M. şi MARTIN, S.J. – Intercultural business communication. – Prentice Hall Career and
Technology, 1995.

2
permite apariţia unor efecte de sinergie în măsura în care individul ajunge să se deplaseze cu o
anumită uşurinţă între două culturi.
Sub-culturile sunt aferente indivizilor care au propriile caracteristici (denumite micro-
culturi), în acelaşi timp în care sunt înglobaţi într-o comunitate mai vastă (macro-culturi).
Subgrupurile intră, în general, în conflict cu macro-cultura lor şi cuprind, de exemplu, persoanele
marginalizate sau indivizii ce prezintă experienţe unice ori, mai mult, caracteristici care nu sunt
sancţionate de macro-cultura lor4. În cele din urmă, valorile culturale se referă la principiile
sociale, la ţeluri şi la „standarde”, care sunt acceptate de către persoane în cadrul unui anumite
culturi5. Valorile împart comportamentele în corecte şi incorecte, normale şi anormale. Valorile
sunt, în general, transmise de familie, învăţători, autorităţi religioase, etc. Sistemul de valori este,
de asemenea, influenţat de mass-media.
Pentru Hoecklin, cultura este un sistem încărcat de semnificaţii6. Cultura ne informează
asupra a ceea ce constituie centrul atenţiei persoanelor şi ne arată cum este percepută lumea.
Autorul adaugă faptul că, în cadrul unei culturi, există căi comune de înţelegere a evenimentelor
şi comportamentelor, precum şi căi ce permit previzionarea modului în care se vor comporta
persoanele aparţinând propriului grup. Pentru autor, cultura este un sistem de învăţare ce derivă
din sistemul social şi nu din configuraţia sau codul genetic. Prin urmare, cultura este un fenomen
colectiv de partajare a valorilor şi semnificaţiilor.
Hofstede descrie cultura drept un program mental colectiv, care se situează între natura
umană, pe de o parte şi personalitatea individuală, pe de altă parte7.

4
DODD, C. H. – Dynamics of intercultural communication. – ed. a 5-a, Boston: McGraw Hill, 1998.
5
THIEDERMAN, S. – Bridging cultural barriers for corporate success. – New York: Lexington Books, 1991.
6
HOECKLIN, L. – Managing cultural differences – strategies for competitive advantage. – Working ham. –
England: Addison Wesley Publishing Company and the Economist Intelligence Unit, 1995.
7
HOFSTEDE, G. – Cultures and organizations: software of the mind. – Londra: McGraw Hill, 1991

3
 Specifică Moştenire
individului Personalitate şi învăţare

Specifică
grupului Cultură Învăţare

Universală Natura umană Biologică

Figura 1 – Cele trei niveluri ale programării mentale umane.

Adaptată după HOFSTEDE, G. – op. cit.
Cultura nu reprezintă diferenţa dintre ceea ce este adevărat sau fals şi nici nu reprezintă o
moştenire8. Cultura se raportează la crezul fundamental asupra a ceea ce trebuie să fie o persoană
şi asupra modului în care aceasta trebuie să interacţioneze cu cei ce aparţin grupului său şi cu
străinii.
Educaţia şi experienţa profesională permit trecerea la o altă fază a programării.
Programarea culturală a individului variază, deci, în funcţie de diferitele faze, care sunt
influenţate în mod simultan de valori şi practici.

Cultură
organizaţională Practici
organizaţionale
Practici
Etică
Cultură profesională
profesională
Valori
Valori religioase
Cultură
naţională
Crez de bază

Figura 2. – Fazele programărilor culturale. Adaptat după G. Hofstede, op. cit.

8
CHANEY, L. M. şi MARTIN, S. J. – op. cit.

4
 Într-un alt articol, Hofstede defineşte cultura drept o programare colectivă a „mentalului”,
care permite realizarea unei distincţii între un grup sau o categorie de persoane şi o alta9.
Categoria de persoane este subînţeleasă aici drept Naţiune. Cultura este un tot unitar. Aceasta
semnifică faptul că nu este în mod direct accesibilă prin observare, ci că este percepută prin
expresii verbale şi non-verbale10.
Pentru Lane, cultura reprezintă un consens implicit în jurul unui grup de persoane,
referitor la sensul ce este atribuit acţiunilor lor11.
Conform lui Raymonde, „... cultura mea este logica conform căreia ordonez lumea, este
această logică pe care am învăţat-o încă de la naştere, prin gusturi, prin vorbe, din atenţia celor
care mă înconjoară, din privirile lor, din tonul vocilor lor, din zgomote, din culori, din mirosuri,
din contacte, din modul în care am fost educat, recompensat, pedepsit, prins, atins, hrănit, din
poveştile care mi-au fost spuse, din cărţile pe care le-am citit pe stradă sau la şcoală...”12.
Limbi

(coduri / moduri)

Fizic Verbal Universal Psihologic

Mediu Comportament Conţinut Proces

uman

Natură Creat Cunoaştere Credinţe, Codare,

de om sisteme decodare,
credinţe

Figura 3. – Dimensiunile culturii. Adaptat după Borden, op. cit.

Conform lui Borden, cultura are trei dimensiuni: cea a limbajului, cea a trupului şi cea
psihologică13. Dimensiunea limbajului permite comunicarea cu cei ce au aceleaşi convingeri ca
noi, pe când dimensiunea fizică corespunde realităţii mediului şi comportamentului indivizilor. În
cele din urmă, dimensiunea psihologică se raportează la învăţare, credinţe şi activităţi mentale.

9
HOFSTEDE, G. – Cultural constraints in management theories, Academy of Management Executive, vol. 7,
101, p. 8-94, 1993.
10
Ibid
11
LANE, H. W., DISTEFANO, J. J. şi MAZNEVSKI, L. M. – International management behaviour. – ediţia a 4-
a, Blackwell Business, 2000
12
RAYMONDE, C. – Evidences invisibles, américains et français au quotidien. – Paris Seuil, 1987.-p. 17
13
RAYMONDE, C. – Evidences invisibles, américains et français au quotidien. – Paris Seuil, 1987.-p. 17

5
 Pentru Livian, cultura este un termen mai simbolic, incluzând ideile prezente în cadrul
unei societăţi, concepte, ideologii, valori, atitudini, ţeluri, norme, comportamente, simboluri,
rituri, obiceiuri şi mituri14.
Conform lui Schwartz şi Jordon, cultura este un model partajat de credinţe şi aşteptări,
care generează norme şi modelează comportamentul15. Spre sfârşitul secolului al XIX-lea, Taylor
considera cultura drept un complex ce regrupează legile, cutumele şi alte obişnuinţe acumulate de
către o persoană în calitate de membru al societăţii16 . Cultura este considerată, în mod egal, drept
capacitatea de adaptare la circumstanţe şi transmiterea modelului astfel construit către generaţiile
viitoare (Morris şi Moran)17.

Diferenţele culturale
În cadrul unei tentative de clasificare a culturilor, Iribrane s-a preocupat de diferenţele
dintre realităţile care se referă la aceeaşi noţiune în contexte diferite şi de efectele acestor
diferenţe asupra instituţiilor şi practicilor18. De fapt, reliefarea acestor diferenţe a suscitat mai
mult contribuţii, ce au constituit tentative de construcţie a unor scenarii referitoare la şocurile
întâlnirilor dintre civilizaţii.
Dacă, pe de o parte, fiecare cultură funcţionează conform propriei dinamici interne,
propriilor principii, propriilor legi scrise sau nescrise, există, pe de altă parte, aspecte comune ale
tuturor acestor culturi19
Diferenţele precum limba, obiceiurile alimentare, îmbrăcămintea, organizarea socială, etc.
sunt uşor identificabile. Se referă la specificităţi culturale evidente, care pot avea, de exemplu, o
influenţă în cadrul procesului de negociere20. Dimpotrivă, alte diferenţe culturale sunt mai puţin
vizibile, deşi acestea condiţionează formal afacerile. Se referă la valori şi atitudini inspirate de
religie şi ideologie21. Trebuie notat faptul că diferenţele dintre indivizii din interiorul unei ţări
sunt, uneori, mai mari decât diferenţele culturale dintre două ţări. Fiecare emite judecăţi de

14
RAYMONDE, C. – Evidences invisibles, américains et français au quotidien. – Paris Seuil, 1987.-p. 17
15
Conform BRILMAN, J. – Ganhar a competição mundial. – Lisbonne: Dom Quixote, 1993.
16
Ibid
17
Ibid
18
IRIBRANE, P. – Management et culture politiques. – Revue Française de Gestion, martie-aprilie-mai 2000, nr.
128, p. 71-75.
19
IRIBRANE, P. – Management et culture politiques. – Revue Française de Gestion, martie-aprilie-mai 2000, nr.
128, p. 71-75.
20
BRILMAN, J. – op. cit
21
Ibid

6
valoare, concepţii despre bine şi rău, are prejudecăţi, un model implicit sau explicit22. De fapt,
există atât de multe modele câte tipuri de educaţie familială. Uneori, acest model este cultural, în
măsura în care provine din conştiinţa colectivă a unei întregi naţiuni. De fapt, pentru un întreg
popor, modul de abordare a unei situaţii poate fi natural şi / sau evident. Dimpotrivă, poporul
vecin poate aprecia aceeaşi situaţie ca fiind anormală, absurdă, chiar extravagantă. Globalizarea
are tendinţa de a atenua diferenţele. Totuşi, cele care persistă constituie o sursă de neînţelegeri
culturale, care pot distruge o relaţie în curs de formare.
Contrar situaţiilor explozive, neînţelegerile culturale sunt tăcute23. Detectarea lor precoce
sau anticipată le poate face inofensive. Pentru Rhinesmith, regândirea noului joc global trece prin
trei etape24:
• sindromul „suntem toţi egali”, în măsura în care apreciem că nu suntem nicicum o
rasă umană mare şi unică; aceasta este prima etapă;
• ajungem să înţelegem foarte rapid, în cadrul celei de-a doua etape, că diferenţele
sensibile şi specifice există; dacă persoanele prezintă anumite similitudini în ceea ce
priveşte nevoile şi sentimentele lor, prezintă, totodată, diferenţe substanţiale în ceea ce
priveşte modul de satisfacere a nevoilor şi sentimentelor;
• în cele din urmă, începem să înţelegem că persoanele sunt în mod simultan diferite şi
asemănătoare, trebuie să recunoaştem şi să putem răspunde diverselor comportamente
şi credinţe manifestate de către alte persoane.
Cu titlu de concluzie, acest autor subliniază faptul că contactul cu alte naţionalităţi poate
favoriza identificarea diferenţelor. Confruntate cu culturi diferite, persoanele au, în general,
tendinţa de a nu se adapta şi a nu renunţa la propriile valori.
Analizând convergenţele dintre culturi, Hoecklin evidenţiază existenţa mai multor şcoli,
afirmând că modernizarea va crea o cultură comună în lume, simplificând viaţa managerilor25.
Or, faptul că ascultăm muzică la walkman, mâncăm un steak sau, mai mult, ne informăm referitor
la existenţa unui evantai de produse care pot fi vândute cu ajutorul unui mesaj universal nu
înseamnă că aceste produse au acelaşi înţeles în toate culturile. În realitate, esenţa culturii nu este

22
ibid
23
ibid
24
RHINESMITH, S. H. – Globalização: o guia do gestor. Seis chaves para o successo num mundo em mudança
– Lisbonne: Difusao Cultural, avril 1996
25
RHINESMITH, S. H. – Globalização: o guia do gestor. Seis chaves para o successo num mundo em mudança
– Lisbonne: Difusao Cultural, avril 1996

7
ceva vizibil la suprafaţă, ci ceea ce este împărtăşit de grupuri de persoane în privinţa înţelegerii şi
interpretării lumii. Ca tendinţă, fiinţa umană evidenţiază ceea ce o surprinde şi nu ceea ce i se
pare normal. De asemenea, tendinţa este de creare a stereotipurilor, bazate pe exagerarea
comportamentelor26. Deşi cu aspect de caricaturi, stereotipurile ilustrează, de multe ori,
diferenţele dintre culturi27. Interacţiunea dintre indivizi provenind din culturi diferite prezintă un
mai mare potenţial de distorsiune sau de neînţelegere28. Totuşi, nu trebuie să uităm faptul că în
diferenţe există, de asemenea, un potenţial creativ sub-diacent.

Importanţa crezului
În vederea unei mai bune caracterizări interculturalului, este importantă înţelegerea rolului
crezului şi a influenţei acestuia asupra sentimentelor şi acţiunilor. Crezul reglează atitudinea
funcţionarea automată de zi cu zi. El ajută, totodată, crearea propriei viziuni asupra lumii şi a
propriului mediu cognitiv. Crezul se manifestă funcţie de natura umană şi funcţie de interpretarea
pe termen lung a diferitelor etape ale vieţii. Cultura joacă un rol important în dezvoltarea
crezului. O cultură diferită are un crez diferit referitor la unul şi acelaşi lucru. Expresia „vedem
ceea ce vrem să vedem şi auzim ceea ce vrem să auzim” este reflectarea modului în care crezul
afectează percepţiile. Pentru Weick, persoanele „văd ceva în care cred, în loc să creadă în ceva ce
văd”29. Există o puternică tendinţă de a recurge la standardul grupului de care aparţine individul
şi de a-l considera drept standardul adecvat pentru abordarea altor grupuri. Aceasta este una
30
dintre dimensiunile etnocentrismului . În domeniul intercultural, probabilitatea de a înregistra
erori este mult mai mare. Când descriem ceva, avem tendinţa de a sublinia ca fiind important
ceva ce este influenţat de crezul nostru31. Prin urmare, evaluarea se va baza pe ceea ce s-a
subliniat. Realitatea este că acţiunea se bazează pe lume, aşa cum este ea percepută şi aşa cum
este ea văzută prin descriere, interpretare şi evaluare. Prin urmare, crezul influenţează propriile
noastre acţiuni şi ceea ce credem despre acţiunile altora.

26
ibid
27
CHANEY, L. M., MARTIN, S. J. – op. cit.
28
CHANEY, L. M., MARTIN, S. J. – op. cit.
29
WEIK, K. – The social psychology of organizing. – MA, Addison Wesley Publishing Co., 1979.
30
WEIK, K. – The social psychology of organizing. – MA, Addison Wesley Publishing Co., 1979.
31
LANE, H. W., DISTEFANO, J. J. şi MAZNEVSKI, L. M. – op. cit. – p. 21.

8
 Este interesant de analizat comportamentul individului atunci când crezul său nu se
confirmă32. Această situaţie este descrisă de către psihologi drept „disonanţă cognitivă”. Este un
sentiment de disconfort şi dezechilibru. Într-o asemenea situaţie, individul îşi poate regăsi
echilibrul pe două căi:
• schimbarea percepţiei asupra realităţii prin raportare la crez;
• schimbarea crezului prin raportarea la realitate.
Autorii sunt mai degrabă înclinaţi să accepte prima variantă, având în vedere că cea de-a
doua implică un consum mai mare de energie şi creează mai multă confuzie.
Compatibilizarea percepţiilor şi crezului reprezintă, de multe ori, o sursă de conflict între
persoanele din acelaşi mediu cultural. Atunci când ne confruntăm cu relaţii interculturale, această
sursă de conflict este mult mai accentuată.

Stare de Stare de
dezechilibru echilibru

Crez în
Crez diferit de concordanţă cu
percepţii Tendinţă de a trece de la o
stare de dezechilibru la o stare percepţiile
de echilibru prin intermediul
unei percepţii distorsionate

Sentimente Sentimente
negative şi de pozitive, de
disconfort confort

Figura 4. – Stările cognitive şi emoţionale. (Adaptat după LANE, H.W. et al.-op.cit.-p.23)

Viziunea asupra omului

Fiecare societate are propria sa viziune legată de fiinţa umană33. Atitudinile variază, în
general, între optimism şi pesimism, chiar fatalism. Situaţiile din figură se opun, dacă putem
spune aşa, pe o axă pe care la o extremitate se observă societăţile occidentale (de exemplu, cea
americană sau cea franceză), care cred în capacitatea omului de a depăşi greutăţile, iar, la cealaltă
extremitate, se află societăţile orientale şi, mai ales, cele africane, care, uneori, se mulţumesc cu

32
ibid
33
IRIBRANE, P. – op.cit.

9
puţin şi nu au preocupări pe termen lung. Trebuie notat şi faptul că unele civilizaţii judecă omul
prin ceea ce este, în timp ce altele îl judecă prin prisma a ceea ce este capabil să realizeze.
Atitudinea cu privire la femei diferă, de asemenea, în cadrul culturilor. Mai multe
societăţi plasează femeia pe un plan secundar, neatribuindu-i decât sarcini domestice sau de
subordonare. Constituind jumătate din populaţie, femeile joacă un rol deosebit de important.
Dacă rolul este decisiv şi contribuie la dezvoltarea economică şi socială, acesta are o intensitate
diferită în ţările africane, arabe sau asiatice. Într-o ţară ca Arabia Saudită, desemnarea unei femei
drept interlocutor poate fi considerată o eroare cu consecinţe imprevizibile34. De asemenea, o
companie care investeşte într-o ţară africană trebuie să se asigure că o femeie poate exercita
anumite funcţii ori sarcini precise înainte de a oficializa nominalizarea sa.
1.3. Atitudini referitoare la muncă şi etică
Viziunea culturală asupra muncii este, la rândul său, extrem de diferită în cadrul
societăţilor. Dacă, în unele ţări, sfârşitul de săptămână este, de exemplu, sacru, iar numărul de ore
de muncă pe săptămână este limitat prin lege, verificat de sindicate şi considerat, prin urmare,
drept un câştig pentru angajaţi, alte ţări acceptă voluntar să lucreze şapte zile din şapte şi
depăşesc, în numeroase cazuri, limita zilnică şi / sau săptămânală de ore de muncă35. Atitudinile
sunt, de asemenea, diferite atunci când este vorba de muncă în rândul copiilor şi de respectul pe
care angajatorul trebuie să îl arate angajaţilor.
Etica este, de altfel, formată dintr-un ansamblu de orientări care permit, într-o ţară sau
într-o anumită societate, distincţia dintre un comportament corect şi altul mai puţin corect.
Aceasta reprezintă o judecată referitoare la ceea ce este corect sau greşit36. De asemenea, etica
presupune punerea în balanţă a propriilor valori37. Totodată, ceea ce este corect sau incorect prin
raportarea la standardul propriu nu este neapărat la fel raportat la un alt standard. De exemplu,
ceea ce poate fi considerat un cadou şi, deci, o amabilitate într-o ţară poate fi interpretat ca un act
de corupţie într-o alta.

34
RKIBI, T. – Stratégie d’internationalisation des entreprises. – Séminaire de Troisième Cycle en Gestion,
Lisbonne, 2001
35
IRIBRANE, P. – op. cit.
36
FERRELL, O. C., GARDINER, G. – Pursuit of ethics. – Smith Collin Company, 1991
37
BORDEN, G. A. – Cultural orientation: an approach to understanding intercultural communication. –
Inglewood Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1991.

10
 1.4. Influenţele religioase
Religiile exercită o foarte mare influenţă asupra comportamentului social al indivizilor.
Efectele pot să se refere la formă sau la fond. Din punct de vedere formal, putem fixa, de
exemplu, o întâlnire de afaceri sâmbăta cu un evreu sau în timpul rugăciunii de vineri cu un
musulman. La rândul lor, mulţi creştini respectă foarte strict repaosul duminical38. Religia
determină, de multe ori, obiceiurile alimentare, distanţa dintre bărbat şi femeie şi tipurile de
mărfuri care pot face obiectul unei tranzacţii. Clauzele contractuale care prevăd rate ale dobânzii
sunt complet interzise în unele ţări islamice39. Religia are efect şi asupra comportamentelor. Este
cazul protestantismului în afaceri, care consideră că munca, economisirea, bogăţia şi succesul
unei persoane nu este altceva decât drumul drept care duce la Dumnezeu. Din punctul lor de
vedere, catolicii au considerat mult timp că un bun preot este mai important decât un mare om de
afaceri. Pe de altă parte, musulmanii consideră Islamul ca „religie şi lume”. Altfel spus, viaţa
spirituală se confundă cu viaţa cotidiană, iar munca este o obligaţie a persoanei credincioase.

1.5. Diferenţele semantice

Semantica sau studiul sensului cuvintelor studiază atât modalitatea în care
comportamentul este influenţat de cuvinte, cât şi sensul non-verbal pentru comunicare. Dacă
două popoare vorbesc aceeaşi limbă, nu înseamnă că cuvintele au aceleaşi înţelesuri sau aceleaşi
implicaţii. De multe ori, un cuvânt nu poate fi tradus exact într-o altă limbă. În aceste cazuri,
suntem obligaţi să găsim cuvântul sau expresia cea mai apropiată, care traduce corect sensul
atribuit de versiunea originală. De exemplu, Banca Centrală Europeană nu recomandă scrierea
pluralului cuvântului „Euro” prin adăugarea unui „s” la final deoarece, în acest mod de scriere, ar
avea un sens inacceptabil în limba greacă. Acest lucru este valabil şi pentru mărci sau companii
străine. Este cazul consultantului francez CEGOS, care este cunoscut în Portugalia sub denumirea
de CEGOC, având în vedere că în limba portugheză numele original înseamnă „persoane fără
vedere”.
1.6. Spaţiul şi timpul
Spaţiul şi timpul sunt unice în fiecare cultură40. Spaţiul implică problema teritorialităţii.
Acesta evidenţiază, de asemenea, puterea şi relevă statutul. Spaţiul personal este, totodată, un

38
RKIBI, T. – Stratégies d’internationalisation des entreprises. – op. cit.
39
ibid
40
HALL, T. E. şi HALL, M. R. – op. cit.

11
teritoriu mobil, o zonă privată, în care individul, funcţie de cultura sa, are propriul său mod de
marcare a distanţei.
În materie de timp, observăm mai multe categorii. Două sunt considerate mai importante
în lumea afacerilor41: timpul monocron şi timpul policron.
Timpul policron semnifică faptul că putem face mai multe lucruri sau putem fi implicaţi
în mai multe situaţii în acelaşi timp. În culturile monocrone, timpul este utilizat într-o manieră
liniară, ca şi cum ar fi vorba de o cale care vine din trecut şi merge spre viitor. Timpul monocron
este, în mod firesc, împărţit pe segmente. Acesta este organizat şi „compartimentat”, astfel încât
persoana să se concentreze pe câte o sarcină. Abordarea monocronă a timpului este, de asemenea,
utilizată pentru organizarea vieţii şi crearea unei ordini de priorităţi. Ţările nordice, Elveţia,
Germania şi Marea Britanie sunt dominate de concepţia monocronă a timpului. Pe de altă parte,
sistemul policron este caracterizat de simultaneitatea acţiunilor. În culturile policrone (arabe şi
latine), prioritatea este uneori acordată familiei, în detrimentul obligaţiilor profesionale.
Persoanele policrone trăiesc într-un ocean de informaţii. Acestea consideră că trebuie să trăiască,
în timp real, pe toate planurile personale şi profesionale. Dacă, de exemplu, într-o ţară policronă
construirea unui portofoliu de clienţi buni este o muncă pe termen lung, în cadrul căreia relaţiile
personale sunt determinante, acest lucru nu este valabil în societăţile monocrone, unde totul se
construieşte pe un termen scurt efemer. De altfel, ţările pot avea o orientare spre trecut sau spre
viitor42. De exemplu, Statele Unite sunt orientate spre prezent sau spre viitorul apropiat. Ţările
Americii de Sud sunt orientate simultan spre trecut şi spre prezent, în timp ce culturi precum Iran,
India sau cele ale extremului Orient sunt orientate spre trecut.
Este important să ştim să citim mesajele asociate timpului în alte culturi. Ritmul, care
constituie un aspect important al timpului, permite uneori asocierea indivizilor la o cultură
anume. Sincronizarea le poate lipsi la două persoane de culturi diferite. De asemenea, identificăm
o varietate de situaţii în ceea ce priveşte programarea activităţilor pe parcursul zilei, lunii sau
anului. De exemplu, unii nu ezită să lucreze pe perioada concediilor, în timp ce alţii nu doresc să
facă absolut nimic în această perioadă. În Statele Unite, doar persoanele cu un statut superior îşi
pot permite să lase pe alţii să aştepte, având în vedere faptul că a lăsa pe cineva să aştepte este
sinonim cu dezorganizarea. Aceeaşi situaţie nu este înţeleasă neapărat la fel în ţările latine.

41
ibid
42
ibid

12
 Interacţiunea dintre indivizii monocroni şi cei policroni poate fi mai puţin complicată
dacă cele două părţi sunt în măsură să decodeze ce se ascunde în spatele limbajului timpului
unuia sau altuia43.
1.7. Şocurile culturale
Dus la extrem, poate fi transformat şocul cultural în şocuri de civilizaţie? Pentru
Huntington, cultura şi identitatea sunt factorii explicativi la scară planetară44. În urma identificării
civilizaţiilor mai importante, acest autor a încercat să prevadă dacă va exista un conflict sau un
consens între acestea în secolul 21. Pentru autor, reacţiile de tip identitar vor forma răspunsul cel
mai probabil la ameninţările pe care globalizarea fluxurilor de toate tipurile o exercită asupra
civilizaţiilor. Analizele propuse de Bayart se opun fundamental celor ale lui Huntington.
Pentru Bayart, factorul politic primează asupra celui identitar45. El privilegiază astfel
analiza traiectoriilor locale, care integrează cunoştinţele etnologice în vederea acţiunilor care
mobilizează şi structurează în funcţie de interesele grupurilor şi categoriilor sociale.
Fiecare societate pare să caute un echilibru între imposibilitatea vieţii fără reguli şi dorinţa
de trăi fără restricţii46. Noţiunile de justiţie, egalitate, solidaritate, etc. ascund, de multe ori,
neînţelegeri şi nu corespund în mod absolut, în funcţie de ţară, aceleiaşi realităţi. Pentru Iribrane,
ceea ce este important în cadrul unui context cultural nu este diversitatea procedurilor ce pot
conduce la un acord ci cunoaşterea, într-un context sau în altul, a exact ceea ce gândim şi, prin
urmare, la ce ne-am angajat atunci când am căzut de acord47.
În ceea ce priveşte alţi autori, am asistat, în funcţie de amploarea globalizării, la
emergenţa culturii mondiale, care semnifică faptul că barierele dintre popoare de culturi diferite
au tendinţa de a fi eliminate48. În alţi termeni, mergem spre o anumită universalitate culturală, la
care toate popoarele vor adera.
În orice caz, viaţa în comunitate sau în contact direct cu alţii generează numeroase
întrebări, în special în ceea ce priveşte semnificaţiile, valorile împărtăşite, ceea ce dorim să

43
ibid
44
HUNTINGTON, S. – The clash of civilization and the remaking of world order. – New York: Simon &
Schuster, 1996.
45
BAYART, J. F. – L’illusion identitaire. – Paris: Fayard, 1996.
46
IRIBRANE, P. – Cultures et mondialisation. – Paris: Seuil, 1998.
47
ibid
48
CHANEY, L. M. şi MARTIN, J. – op. cit.

13
împărtăşim şi elementele la care suntem dispuşi să renunţăm în vederea creării unui anumit
ideal49. Răspunsul nu pare să fie la fel de simplu.

Cultură şi comunicare
Noţiunea de comunicare interculturală a fost utilizată pentru prima dată de Hall în 1959,
acesta fiind primul care a făcut distincţia între culturi pe baza transmiterii şi recepţiei
comunicării50. Acesta a definit comunicarea interculturală drept comunicarea dintre persoane de
culturi diferite. În afaceri, conceptul este mult mai recent51.
În ceea ce priveşte comunicarea intraculturală, aceasta poate fi descrisă drept o
comunicare între membrii aceleiaşi culturi. Este cazul popoarelor care au aceeaşi origine rasială,
acelaşi ideal politic şi aceeaşi religie. Aceste popoare construiesc mijloace de comunicare şi
definesc o anumită cultură52. Totodată, pe baza distanţelor geografice, pot exista diferenţe
culturale în cadrul aceleiaşi culturi. Aceste diferenţe pot fi şi mai marcante într-o ţară ca Marocul,
datorită dublei sale expuneri maritime (mediteraneană şi atlantică), celor patru lanţuri montane,
caracteristicilor sale africane, arabe şi barbare, deschiderii sale spre Europa şi profundei sale
ancorări în Islam53.
Termenii comunicării interculturale şi comunicării internaţionale nu trebuie utilizaţi
invariabil deoarece, în primul caz, se referă la comunicarea dintre popoare de culturi diferite, în
timp ce, în al doilea caz, este vorba de un ritual de comunicare între naţiuni şi guverne54. De
asemenea, la Naţiunile Unite putem vorbi de comunicare internaţională.
Cultura condiţionează atitudinile, procesele şi sistemele de comunicare55. Ea joacă un rol
fundamental în stabilirea unui sistem de comunicare eficientă între persoane. Atunci când
culturile interacţionează sau sunt în legătură, o adaptare (protocol) trebuie prevăzută înainte de

49
MARTIN, E. şi VARGA, R. – Faire l’Europe ensemble. Tranfert de valeurs culturelles. - : Galileu, Revista de
Economia e Direito, ediţie specială, Lisabona, 2001.
50
HALL, E. T. – The silent language. – New York: Garden City, Doubleday, 1959.
51
COPELAND, L. – Making the most of cultural differences at the workplace. – Personnel, 62, 52, 1988.
52
GUDYKNUST, W. B. şi TINGTOUMEY, S. – Culture and interpersonal communication. – New Bury Park,
Calif: Sage Publication, 1988.
53
RKIBI, T. – Comment faire des affaires avec le Maroc?. – Conférence organisée par BPI – Banque Portugaise
d’Investissement. – Lisabona, noiembrie 2001.
54
CHANEY, L. M. şi MARTIN, S. J. – op. cit.
55
BROWN, A. D. şi STARKEY, K. – The effect of organizational management studies, vol. 31, nr. 6, 1994.

14
eficientizarea comunicării56. Existenţa codurilor comune favorizează simbioza. Din acest motiv,
cu cât culturile sunt mai diferite, cu atât comunicarea este mai complexă.

2.1. Mecanismele de comunicare

Lumea comunicării poate fi împărţită în trei: cuvintele, obiectele materiale şi
comportamentul57. Cuvintele stau la baza afacerilor, politicii şi diplomaţiei. Obiectele materiale
constituie indicatori ai statutului şi puterii. Comportamentul informează asupra reacţiei
(feedback) cu care alte popoare (persoane) resimt şi integrează tehnicile ce împiedică
confruntarea. Studierea acestor trei elemente în propria cultură şi în cele ale altora permite
recunoaşterea şi înţelegerea unei vaste zone neexplorate în materie de comportament uman,
situată în subconştient şi care corespunde limbajului nonverbal.
Cultura poate fi, de asemenea, comparată cu un computer imens şi extrem de complex. În
aceste condiţii, un program cultural nu mai funcţionează dacă sărim etape, ceea ce se întâmplă
atunci când persoanele aplică, în mod inconştient, propriile lor reguli într-un alt sistem58.
Comunicarea culturală este, în realitate, mai complexă decât mesajele verbale sau scrise. Aceasta
este probabil şi ceea ce Buckley a dorit să exprime prin „sistem adaptativ complex” atunci când a
analizat sistemul social59. De asemenea, este important să ştim să citim aceste mesaje legate de
timp. Viteza cu care un mesaj este decodat constituie o caracteristică importantă a comunicării
umane. Există mesaje rapide şi mesaje lente. Un titlu sau o caricatură constituie un exemplu de
mesaj rapid. Sensul reţinut dintr-o lucrare este un exemplu de mesaj lent. Acelaşi mesaj este, de
altfel, mai lent într-o cultură comparativ cu o alta60.
De altfel, comunicarea se realizează în două tipuri de contexte: contextul bogat şi
contextul sărac61. Contextul corespunde, aici, informaţiei care îmbracă un eveniment, iar culturile
lumii pot fi comparate pe o scară ce variază între cele două extreme. Contextul bogat semnifică
faptul că informaţia este puţin codificată şi că există în interiorul individului. Pe de altă parte,
contextul sărac este caracterizat printr-un mare volum de informaţii, care sunt codificate în mod
56
CHANEY, L. M. şi MARTIN, S. J. – op. cit.
57
ibid
58
ibid
59
BULCKLEY, W. – Modern systems research for the behavioral scientist. – Chicago: Alding Publishing
Company, 1968.
60
CHANEY, L. M. şi MARTIN, S. J. – op. cit.
61
Ibid. Am preferat echivalentul românesc context bogat pentru conceptul anglo-saxon High level context şi context
sărac pentru low level context, în locul conceptelor în franceză folosite de autorul articolului, contexte fort şi
contexte faible (n.n.)

15
explicit. De exemplu, japonezii, arabii şi mediteraneenii aparţin contextului bogat. Americanii,
scandinavii şi elveţienii aparţin unui context sărac. Circulaţia informaţiei diferă, de asemenea, în
funcţie de contexte. În cadrul culturilor cu context sărac, informaţia este exactă, compartimentată
şi controlată. În nici un caz, ea nu poate circula liberă. Dimpotrivă, în culturile cu context bogat,
această circulaţie este, de multe ori, aleatoare. Informaţia este atât de rapidă, încât pare, uneori,
necontrolată.
În ţări precum Portugalia sau Japonia, relaţiile interpersonale au prioritate faţă de oricare
altă formă. Contextele sărace sunt, în general, monocrone, circulaţia informaţiei este lentă, iar
sensibilitatea este foarte mare atunci când o întrerupere afectează cursul unei acţiuni.
În privinţa comunicării interculturale, interfaţa urmează cinci principii de bază62:
• cu cât contextul este mai bogat, cu atât interfaţa este mai dificilă;
• cu cât complexitatea este mai mare, cu atât interfaţa este mai dificilă;
• cu cât este mai mare distanţa culturală, cu atât interfaţa este mai dificilă;
• cu cât este mai mare numărul de niveluri dintr-un sistem, cu atât interfaţa este mai
dificilă;
• un sistem mecanic simplu cu context sărac are tendinţa de a genera puţine probleme
de interfaţă, comparativ cu un sistem multiplu de mare complexitate, care depinde de
talentul uman pentru un eventual succes.

2.2. Atribuirea şi percepţia în materie de comunicare

Atribuirea şi percepţia permit minimizarea riscurilor de conflict cu interlocutorul şi
facilitează, eventual, o mai mare apropiere şi o mai bună înţelegere63.
Atribuirea corespunde capacităţii de observare a comportamentelor sociale ale unei alte
culturi. Această capacitate este, în general, influenţată de experienţe personale, izvorâte din
propria cultură, fiind susceptibile să creeze probleme de comunicare.
Percepţia, la rândul ei, se raportează la imaginile senzoriale, care pot fi influenţate de
anumite situaţii sau de vechi stimuli.

62
ibid
63
ibid

16
 2.3. Barierele de comunicare
În ciuda unor păreri optimiste, neînţelegerile culturale sunt destul de frecvente. În general,
acestea apar atunci când un individ îşi schimbă mediul cultural. Această schimbare se poate
traduce prin frustrări generate de o realitate diferită. Limbajul, obiceiurile alimentare, nivelurile
de curăţenie şi igienă, etnocentrismul, rasismul, etc. se înscriu printre factorii generatori ai acestor
frustrări. Mai mulţi autori s-au preocupat de variabilele ce explică neînţelegerile şi / sau
incapacitatea de a înţelege alte culturi. Bell a identificat nouă bariere ale comunicării64:
• bariere fizice (timp, mediu, confort şi nevoi);
• bariere culturale (de natură etnică, religioasă şi socială);
• bariere de percepţie (pornind de la propria sa schemă mentală „mind set /
etnocentrism”)65
• bariere legate de lipsa de motivare;
• bariere legate de efectele experienţelor anterioare;
• bariere emoţionale;
• bariere lingvistice;
• bariere nonverbale (corespund modului în care ceva este spus);
• bariere de concentrare (a face altceva în loc de a asculta comunicarea).
Chaney şi Martin disting şaptesprezece variabile explicative ale neînţelegerilor culturale66:
• atitudinea referitoare la timp;
• atitudinea referitoare la femei;
• gesturile şi alte mesaje nonverbale;
• climatul;
• modalitatea de a se îmbrăca;
• obiceiurile şi cutumele;
• sistemul educaţional;
• organizarea familială;

64
BELL, A. H. – Business communication: toward 2000. – Cincinnati: DH, South-Western Publishing Co, 1992.
65
Etnocentrismul este iluzia că propria sa cultură şi mod de analizare a problemelor, valorilor, credinţelor,
limbajului, comunicării verbale şi nonverbale sunt corecte. Mentalitatea a fost abordată pentru prima dată de Fisher
şi corespunde unui sistem de filtrare propriu, care permite observarea şi înţelegerea (Fisher G., Mind sets, Yarmouth,
ME: Intercultural Press Inc., 1988).
66
CHANEY, L. M. şi MARTIN, S. J. – op. cit.

17
 • problemele financiare;
• obiceiurile alimentare;
• habitatul;
• dezechilibrele între clasele sociale;
• sărăcia;
• igiena;
• mijloacele de transport;
• valorile şi înţelegerea eticii;
• obiceiurile de lucru.
De exemplu, dacă luăm în considerare mesajul publicitar, elementele culturale sunt foarte
limitate, cel puţin în cazul unui studiu comparativ al strategiilor de comunicare în Franţa şi
Ungaria67. În acest caz, riscurile identificate nu sunt cele ale apartenenţei culturale ci, mai
degrabă, apartenenţa la o categorie socială68.

Cultură şi management
Academicienii par să se preocupe mai degrabă de strategie şi structură, în detrimentul
relaţiilor interculturale, în timp ce experţii în domeniu îşi concentrează atenţia asupra psihologiei,
manifestând o slabă înţelegere a aspectelor strategice69. „Dacă îl întrebăm pe Andy Grove,
fondatorul INTEL, dacă compania sa este globală, va răspunde, cu siguranţă, că da. Dacă
adresăm aceeaşi întrebare lui Dov Frohman, directorul centrului de cercetare al INTEL în Israel,
acesta va răspunde, cu siguranţă, că nu. În cele din urmă, dacă aceeaşi întrebare ar fi adresată lui
Sharon Richards, coordonatoare interculturală a INTEL, ea va răspunde «da» referitor la strategie
şi «nu» referitor la competenţe, atitudinile persoanelor şi cultura companiei. De fapt, cei trei au
dreptate. Aceasta este prima problemă a globalizării”70. Această descriere ilustrează perfect
problematica managementului intercultural.
În abordarea sa, Hoecklin chestionează existenţa teoriilor de management universal71. De
fapt, există un anume mod de gândire în Occident referitor la diferenţa dintre ştiinţă şi non-ştiinţă

67
VARGA, R. – Analyse linguistique des messages publicitaires en français et en hongrois. Le fontionnement
de l’implicite dans la publicité. – teză de doctorat, Universitatea Grenoble 3, 1998.
68
ibid
69
RHINESMITH, S. H. – op. cit.
70
ibid
71
HOECKLIN, L. – op. cit.

18
şi în materie de distincţie între concepte care sunt legate de emoţii, religie, morală şi natură72. Aşa
cum a remarcat Schutz: „atunci când abordăm alte sisteme sociale, acestea au primit deja
denumiri. Au decis cum vor să trăiască şi modul în care lumea trebuie interpretată. Putem să le
punem şi/sau atribuim o etichetă, dar nu trebuie să ne aşteptăm ca acestea să înţeleagă sau să
accepte definiţia noastră, cu atât mai puţin dacă nu coincide cu a lor. Nu putem să eliminăm
persoanele din sensul comun pe care şi l-au construit sau din modul lor de a vedea lucrurile. Au
venit spre noi ca un sistem întreg de semnificaţii şi interpretări. Putem doar să căutăm să
înţelegem, explicăm sau construim plecând de la modul lor de gândire”73. Considerăm, de multe
ori, că anumite valori sunt universale. De fapt, ele diferă de la o cultură la alta. Ceea ce este
considerată o bună practică de afaceri din punct de vedere etic nu este la fel în altă parte74.
Diferenţele sunt uneori notabile între ţări vecine, precum Statele Unite şi Canada sau Franţa şi
Elveţia. Viziunea asupra afacerilor, modul de planificare, de negociere, de motivare şi de a
conduce şedinţele sunt diferite75. Există câteva cazuri de companii care şi-au dezvoltat propriul
model organizaţional transnaţional şi, prin urmare, intercultural76. Acest model propriu
corespunde unei conştientizări a faptului că tranziţia de la o viziune a lumii limitată şi fixă spre o
viziune a lumii deschisă, care face obiectul unor fluxuri constante şi în continuă schimbare, nu
este uşor de realizat.
Cu ajutorul contribuţiilor menţionate, putem infirma, fără a risca prea mult, ipoteza unei
teorii a managementului universal.
În toate ţările există ceva ce putem numi management. Totuşi, sensul atribuit conceptului
diferă de la o ţară la alta77. Istoria şi cultura forţează particularizarea acestui concept. Un lucru
este sigur - managementul nu este ceva izolat. El se raportează la tot ceea ce se întâmplă în
familie, la şcoală, în politică şi la guvern. De asemenea, este în legătură cu religia şi cu
descoperirile ştiinţifice. Din aceste motive, teoriile de management sunt, de multe ori,
multidisciplinare. Această multidisciplinaritate este mai importantă atunci când o considerăm din
perspectivă transnaţională78.

72
WINCH, P. – Understanding a primitive society. – în: Wilson B. Rationality. – Oxford, Basil Blackwell Press,
1970.
73
SCHUTZ, A. – On phenomenology and social relatio. – Chicago: University of Chicago Press, 1970.
74
BEDI, H. – Understanding the Asian manager. – Sydney: Allen & Unwin, 1991, p. 37-38.
75
RHINSMITH, S. M. – op. cit.
76
ibid
77
HOFSTEDE, G. – op. cit.
78
ibid

19
 Analiza literaturii referitoare la probleme de management intercultural permite, după
părerea noastră, să clasificăm conţinutul acestuia în raport cu două axe principale:
• influenţa culturii asupra managementului;
• instrumentele managementului intercultural.

3.1. Cultură şi management: un efect cu sens unic?

Aşa cum a fost subliniat, tipul(urile) de cultură care predomină în ţara sau în zona
geografică de implantare este (sunt) cel (cele) care pare (par) să definească, într-o anumită
măsură, abordarea managerială ce trebuie urmată.

Tipuri de cultură Abordări manageriale

Figura 5. – Sensul raportului cultură / management

Conform unui studiu empiric, cultura prezintă patru dimensiuni esenţiale (explicând 49%
din varianţă79:
• distanţa faţă de putere, care corespunde gradului de inegalitate între persoane, aşa cum
este apreciat de către o anumită populaţie; în rândul societăţilor, această distanţă variază
între inegalitate extremă, egalitate şi inegalitate relativă;
• individualismul, care corespunde preferinţei pe care persoanele dintr-o anumită ţară o au
pentru o activitate mai degrabă individuală decât de grup; individualismul contrastează cu
colectivismul;
• masculinitatea prin opoziţie cu feminitatea; reprezintă importanţa dată diferenţelor dintre
rolurile jucate de bărbaţi şi de femei, în funcţie de ţară;
• aversiunea faţă de incertitudine, care semnifică gradul în care persoanele dintr-o anumită
ţară preferă structurarea situaţiilor prin formalizare şi reguli clare; aceste reguli pot fi
scrise sau subînţelese; între cele două extreme, putem identifica unele cazuri de
flexibilitate, rigiditate sau, mai mult, de pericol atunci când apar situaţii diferite sau
neprevăzute.
Studiul sus-menţionat a relevat existenţa unei a cincea dimensiuni, denumită „termen lung
versus termen scurt”. Orientarea pe termen lung prezintă caracteristici precum economisirea şi

79
HOFSTEDE, G. – Cultural contraints in management theories. – Seaburry of Management Executive, 1993, vol
7, nr. 1, 1181-94.

20
persistenţa. Pe de altă parte, orientarea pe termen scurt prezintă valori orientate spre trecut şi spre
prezent, cu un puternic respect pentru tradiţii şi obligaţii sociale. Conform autorului, măsura
acestor dimensiuni facilitează înţelegerea diferenţelor de management dintre ţări. Totodată, aceste
diferenţe nu sunt sesizate în adevăratul sens al cuvântului decât atunci când suntem implicaţi total
şi in situ pentru cultura respectivă.

Potenţialul de succes sau de conflict

şi consecinţele neînţelegerilor
Persoana a din Persoana b din
cultura “x” cultura “y”
Comunicarea interpersonală şi
situaţia managerială

Percepţiile Instituţiile Instituţiile Percepţiile

individuale sociale, sociale, individuale
politice, politice,
legale şi legale şi
economice economice

Cultura x Diferenţe de interpretare Cultura y

(percepţie) a evenimentelor,
Sistem de valori interacţiunilor şi Sistem de valori
acumulate şi comportamentelor altor acumulate şi
partajate persoane. partajate

Diferenţe ale
Factori de programelor mentale Factori de
contribuţie partajate contribuţie

- istorie - istorie
- limbă - limbă
- religie - religie
- mediu Background diferit - mediu

Figura 6. – Modelul după care cultura influenţează prezumţiile, percepţiile şi comportamentul

managerial (model adaptat după M. W. Lane et al., op. cit.)

21
 Pentru Lane, cercetarea demonstrează incontestabil că influenţele culturale au un anumit
efect asupra managementului80. De exemplu, managementul prin obiective, adesea adoptat de
managerii americani şi care presupune susţinerea tuturor membrilor organizaţiei, are dificultăţi de
implantare în societăţi care renunţă cu greu la ierarhie. Autorul mai menţionează influenţa culturii
asupra crezului şi, prin urmare, percepţia cu privire la comportamentul managerial.
Figura anterioară prezintă şi mai multă importanţă atunci când ne aflăm în prezenţa unor grupuri
de persoane originare din culturi diferite. Unele studii au arătat faptul că rezultatele de natură
managerială sunt, mai degrabă, negative atunci când ne aflăm în prezenţa grupurilor omogene din
punct de vedere cultural81 82 83
. Pe de altă parte, există studii care au arătat că un grup
multicultural prezintă mai multă creativitate şi are o mai mare capacitate de a găsi diverse
rezolvări pentru probleme, precum şi o mai mare capacitate de alegere între mai multe variante84
85 86
.
În abordarea sa, Brilman subliniază anumite efecte ale caracteristicilor culturale asupra
managementului87. Autorul identifică mai multe zone de impact:
• limba şi cultura nu trebuie confundate, cu riscul de a răni sentimentele; englezii sunt
diferiţi de americani, portughezii de brazilieni, francezii de canadieni, spaniolii de latino-
americani şi marocanii de saudiţi;
• demografia companiilor; băncile coreene, spre exemplu, nu recrutează femei, în timp ce în
Japonia ele nu sunt niciodată puse în contact cu clientela; în Asia, găsim uneori directori
foarte înaintaţi în vârstă, probabil datorită percepţiei conceptului de înţelepciune;
• respectarea termenelor; o filială latino-americană este departe de a avea acelaşi
comportament cu o companie germană, chiar dacă se injectează o puternică doză de
instruire;

80
LANE, H. W. et al. – op. cit., p. 3
81
ADLER, N. – International dimensions of organizational behaviour. – ed. a 3-a, Cincinnati: South-Western
Publishing Co. 1997.
82
JACKSON, S. E. – Team composition in organizational settings: issues in managing an increasing diverse
work force. – În: WORCHEL, S., WOOD, W. – Sage, 1991, p. 138-73.
83
MILLIKEN, F. J. şi MARTIN, L. – Searching for common threads: organizational groups. – Academy of
Management Journal, 1996, vol. 21, nr. 2, p. 402-33.
84
LING, S. C. – The effect of group cultural composition and cultural attitudes on performance. – teză de
doctorat, University of Western Ontario, 1990.
85
MACLEOD, P. L. şi LOBEL, S. A. – The effect of ethnic diversity on idea generation in small groups. –
Academy of Management Annual Meeting. – Set paper proceeding, 1999, 227-3.
86
WASTON, W. E. et al. – Cultural diversity’s impact on interaction process and performance. Comparing
homogenous and diverse task groups. – Academy of Management Journal, vol. 36, nr. 3, 1993.
87
BRILMAN, J. – op. cit. – p. 414.

22
 • puterea şi disciplina; spaniolii şi francezii au o puternică tendinţă de a lupta pentru o mică
zonă de autoritate, în timp ce germanii îi pot considera ca prea puţin disciplinaţi;
• incompatibilitatea stilului de management; introducerea unui nou stil de management
poate genera plecarea mai multor angajaţi ai unei filiale străine; de exemplu, preluările
ostile pot să se traducă prin respingerea lor de către tehnostructură.
Abordând problema modelului paternalist, Hernandez remarcă faptul că paternalismul
rămâne actual în ţările dezvoltate, precum şi în ţările lumii a treia, în firmele mici şi mijlocii,
precum şi în marile grupuri88. Iribrane a expus modul în care popoarele cu niveluri de dezvoltare
economică asemănătoare aveau, totodată, concepţii complet diferite ale funcţionării
organizaţiilor89. Francezii au tendinţa de a se supune logicii onorii şi fricii faţă de „rang”,
americanii negocierilor colective, în timp ce olandezii caută, mai degrabă, o poziţie de consens,
care poate satisface pe toţi participanţii. Cercetările realizate în Tunisia şi Algeria arată faptul că
paternalismul nu este perceput în mod negativ şi că salariaţii caută să stabilească raporturi
paternaliste cu angajatorii lor. În aceste ţări, dimensiunea contractuală, aşa cum este ea percepută
în Statele Unite, de exemplu, are o conotaţie peiorativă, la limita sclavagismului, în timp ce
paternalismul semnifică exercitarea unei autorităţi asupra unui om liber90. Din diferite lucrări,
rezultă clar faptul că globalizarea nu transformă managementul într-unul universal şi că, prin
urmare, necesitatea unei lecturi antropologice a ştiinţei managementului şi a construcţiei unui
veritabil etnomanagement se impune mai mult decât oricând91.

3.2. Instrumentele managementului intercultural

Parcurgând literatura, pare că managementul intercultural este o „chestiune” de
organizare, informare, comunicare, decizie, gestiune a resurselor umane, gestiune financiară,
gestiune a producţiei şi marketing. Nu se găsesc referinţe frecvente la factorul cultural care
funcţionează ca un levier, de exemplu în cazul investiţiilor străine directe.

88
HERNANDEZ, E. M. – Afrique: l’actualité du modèle paternaliste. – Revue Française de Gestion, trimestrul II,
2000, nr. 128.
89
IRIBRANE, P. – La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et cultures nationales. – Paris : Seuil, 1989.
90
MERCURE, D. et al. – Culture et gestion en Algérie. – Montreal : L’Harmattan, 1992.
91
HERNANDEZ, E. M. – Le management des entreprises africaines. – Essai de management du développement,
Paris, 1997.

23
 3.2.1. Comunicare, decizie şi organizare
Cunoaşterea surselor de neînţelegeri culturale este decisivă în orice abordare a unui
interlocutor străin. Înţelegerea principalelor diferenţe referitoare la valori şi comportamente este
esenţială. Stăpânirea variabilei culturale permite nu numai depăşirea barierelor rezultate din
diferenţe, ci şi utilizarea ei drept levier în vederea îmbunătăţirii performanţelor92. Altfel spus,
trebuie să existe o cunoaştere solidă a propriei culturi, a culturii altora şi a utiliza această
cunoaştere de o manieră constructivă atunci când „interacţionăm” cu alţii în materie de concepţie
a sistemelor organizaţionale şi în ceea ce priveşte punerea în practică a deciziilor strategice.
Învăţarea managementului cultural global poate începe cu recunoaşterea diversităţii culturale în
propria ţară93. Din cauza imigrării şi a numărului crescut de refugiaţi, ţările prezintă un număr
mai mare de minorităţi etnice. De asemenea, o anumită cartografie a diferenţelor culturale este
propusă în vederea valorificării şi utilizării acestor diferenţe într-un sens sinergic pozitiv.
O hartă culturală furnizează informaţii asupra caracteristicilor unui grup pe baza
observării, experienţelor şi cercetării. O bună hartă culturală pentru managerii naţionali este cea
care furnizează informaţii preţioase referitoare la specificul fiecărei culturi, atunci când aceste
diferenţe sunt importante pentru afaceri.

Valorificarea şi
Cartografie Pod Integrare utilizarea
(Map) (Bridge) (Integrate) diferenţelor
pentru
Înţelegerea Comunicare Gestionarea atingerea unor
diferenţelor prin diferenţe diferenţelor performanţe
sporite

Figura 7. – Modelul MBI (adaptat după LANE, M. W. et al. – op. cit. – p. 26).
Aceasta este, de asemenea, o hartă care simplifică şi sistematizează pentru a permite
comparaţia dintre culturi. De fapt, în funcţie de experienţă şi observaţiile sale, fiecare persoană
poate dezvolta o hartă culturală. Pe de altă parte, comunicarea interculturală va fi determinantă în
ceea ce priveşte succesul afacerilor internaţionale94.

92
LANE, H. W., DISTEFANO, J. J. şi MAZNEVSKI, L. M. – op. cit. – p. 8.
93
Ibid. – p. 9
94
CHANEY, L. M. şi MARTIN, S. J. – op. cit. – p. 3

24
 Studiul variabilei culturale cu privire la organizarea firmei a suscitat interesul mai multor
specialişti. Autori precum Hill şi Still îl includ în distincţia standardizare / adaptare95. Conform
lui Kogut şi Singh, alegerea modalităţii de intrare, de exemplu (joint venture, achiziţie, etc.), este
considerată drept funcţie a variabilelor culturale (distanţă şi reducerea riscului)96. Pentru Chaney
şi Martin, atunci când o companie este localizată într-o singură ţară, aceasta are, în general, o
abordare etnocentrică a managementului97. Dimpotrivă, abordarea policentrică a managementului
consideră cultura unei ţări sau a unei firme transnaţionale ca fiind locală. Există, de asemenea,
abordarea regiocentrică a managementului, care se concentrează pe regiune, mai degrabă decât pe
ţara în care este localizată. Pe de altă parte, abordarea geocentrică încearcă să obţină simultan
sinergii de idei, plecând de la diferite ţări sau de la firma în cauză.
Una dintre provocările firmei globale şi / sau transnaţionale este aceea de a coordona un
puzzle format din sediul central, filiale şi filialele între ele, care funcţionează conform unor
modele organizaţionale locale98. Pornind de la tipologia atitudinilor a lui Perlmutter99, Bournois
şi Voynnet clasifică orientările sediului central cu privire la filiale în patru categorii, conform
următorului tabel.
Tabelul 1: Cele patru tipuri de orientare a sediilor centrale cu privire la filialele din cadrul
companiilor multinaţionale
Atitudinea sediului
Etnocentrică Policentrică Regiocentrică Geocentrică
/ filialei
Definiţie Dominarea Vastă autonomie Autonomie oferită Reţea în cadrul
sediului în raport acordată filialelor filialelor regrupate căreia sediul nu
cu filialele în jurul unui sediu este decât un
regional element
Comunicare Mare volum al Flux slab pornind Flux slab pornind Dublă direcţie
Flux de informaţii ordinelor de de la sau către de la sau către sediu – filiale şi
executat, al sediu; flux slab sediu, însă acest între filiale din
indicaţiilor oferite între filiale. flux poate fi jurul lumii.
filialelor. puternic pornind
de la sediile
regionale şi între
ţări.
(preluat după F. Bournois şi C. Voynnet-Fourboul, op. cit., după o adaptare pornind de la HEENAN, D. A. şi
PERLMUTTER, H. W. – Multinational Organization Development (Addison Wesley Publishing, 1979, p. 18-19).

95
HILL, J. S. et al. – Managing the multinational sales force. – International Marketing Revue, 1991, vol. 8, nr. 1,
p. 19-31.
96
KOGUT, B. şi SINGH, H. – The effect of national culture on choice of entry mode. – Journal of International
Business Study, 1988, vol. 8, nr. 3, 46-60.
97
CHANEY, M. şi MARTIN, S. J. – op. cit., p. 14
98
BOURNOIS, F. şi VOYNNET, F. C. – Multinationales : communication interne et culture nationale. – Revue
Française de Gestion, mars-avril-mai 2000, nr. 128, p. 88-99.
99
PERLMUTTER, H. V. – The tortuous evolution of the multinational. – Columbia Journal of World Business,
1969, vol. 4, pp. 9-18.

25
 În funcţie de relaţia cultura firmei / cultura naţională, firmele se distribuie, în general, în
două zone: ţările sudice şi ţările nordice100. Unii rafinează analiza în cazul ţărilor nordice. Ţările
sudice sunt, de multe ori, asimilate ţărilor latine, care prezintă niveluri de omogenitate superioare
ţărilor nordice. Conform companiei „Ericsson”, luarea deciziilor diferă în funcţie de cultură, fiind
mai strictă în ţările nordice decât în ţările latine. Experienţa lui „Unilever” ilustrează, de
asemenea, o turnură: „Consiliul de Administraţie al Unilever era în exclusivitate anglo-saxon,
ceea ce implica o viziune şi o abordare «colonială» insulară. În prezent, sediul central include un
amestec de naţionalităţi, ceea ce face ca firma să fie mai orientată spre internaţional şi să îşi
sporească sensibilitatea faţă de cultură”101. Pentru Unilever, practicile de comunicare şi de
informare a salariaţilor sunt diferite în funcţie de cultură. Gradul de deschidere a managementului
este mai ridicat în cazul managementului nord-european, acesta fiind mult mai paternalist în
cazul ţărilor sud-europene. Schiţând crearea unui model de comunicare, autorii identifică două
axe102:
• prima se referă la „a face” şi „a fi”. Acestei axe îi corespund două modele de comunicare:
o modelul instrumental, care favorizează media; atitudinea sediu-filială demonstrează
etnocentrism;
o modelul umanist, care favorizează transparenţa informaţională şi justificarea
deciziilor. Acesta pune accentul pe încredere şi deschidere, căutând să integreze, pe
cât posibil, persoane de culturi diferite. Atitudinea sediu – filială demonstrează
geocentrism.
• a doua se referă la orientarea comunicării în vederea respectării simultane a diferenţelor
culturale şi a principiilor de descentralizare a deciziei. Acestei axe îi corespund, de
asemenea, două modele de comunicare:
o modelul pluralist, care favorizează combinarea tehnologiilor de comunicare şi
comunicarea faţă în faţă; atitudinea sediu - filială corespunzătoare dovedeşte
policentrismul;
o modelul antreprenorial care caută să respecte diferenţele culturale şi individualităţile;
principiul director vine din direcţia de resurse umane, cu practici autonome lăsate la

100
BOURNOIS, F. şi VOYNNET, F. C. – op. cit.
101
Ibid, p. 92.
102
Ibid, p. 96.

26
 aprecierea nivelurilor inferioare, indiferent de ţară; atitudinea sediu – filială
corespunzătoare relevă regiocentrismul.

Orientare Terminologia
media faţă în faţă

A face
şi a fi
Instrumental Pluralist

Antrepreorial Umanist

Toleranţă
culturală
Tip ierarhic Orientare
salariaţi

Figura 8. – Modelele de comunicare (adaptat după BOURNOIS, F. şi VOYNNET, C. – op. cit.,

p. 97)
Din motive de cronologie a caracterului secvenţial al învăţării, este convenabil să notăm
faptul că există diferite capacităţi de schimbare a valorilor şi a metodelor de acţiune. Indivizii şi
societăţile au, în acest caz, o mai mică capacitate de schimbare decât organizaţiile.

Mare
Capacitate de schimbare

Organizaţie

Redusă Individ Societate

Figura 9. – Capacitatea de schimbare (după LAURENT, A. – op. cit.).

Cultura firmei serveşte, de asemenea, drept mijloc de desfăşurare a activităţii firmei globale103:

103
RHINESMITH, S. – op. cit. – p. 27.

27
 Intenţia
strategică

Paradigm infinit
Paradigma finit

Strategie / Cultura Persoanele

structură firmei

Orientarea
spre client

Figura 10. – Nimeni nu poate juca singur (adaptat după J. Carse, Finite and Infinit Game, New
York, Ballantine Books, 1986).
În cele din urmă, multe companii dispun de structuri proprii pentru gestionarea
problemelor culturale. Este cazul lui „Digital Equipment”, care dispune de un „Director of
valuing differences”. Este şi cazul lui „Honeywell”, care are un „Director of work-force
diversity” sau al lui „Avon”, care a numit un „Director of multicultural planning and design”104.
Unele companii americane au renunţat la programele de formare a subordonaţilor pe tema
diferenţelor culturale. Este cazul Bank of Boston, Mobil şi Security Pacific Bank105.

3.2.2. Resursele umane

Conform abordării cognitive a lui Glen, culturile structurează în mod diferit cunoştinţele
şi această diferenţă determină aspectele legate de comportament şi de comunicare106. În primul
rând, aceste aspecte au omul ca punct de plecare şi de destinaţie. Problemele reale cu care se
confruntă lumea nu pot fi rezolvate prin invocarea caracterului universal107. Fenomenul complex
denumit globalizare a conferit un loc special particularităţilor multiforme ale persoanelor cu
putere de decizie în domeniul economic. În consecinţă, analiza trebuie realizată nu pe baza ideii
104
COPELAND, L. – Learning to manage a multicultural work force. – Training, mai 1998.
105
Ibid.
106
GLEN, E. S. – Man and mankind. – Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation, 1981.
107
AIRANDI, S. – Le destin de la globalisation. – Revue Française de Gestion, nr. 100, septembrie-octombrie
1994.

28
unui om universal, ci pe ideea unui om format în interiorul culturii, al unei anumite societăţi,
având în vedere faptul că modelele şi sistemele de activitate economică, la fel ca modelele de
acţiune, au o foarte mare diversitate108.
Pentru Lane, Distefano şi Maznevski, gândirea globală are nevoie de o schimbare a
modului de gândire, iar capacitatea „inter-culturală” trebuie să fie una dintre calităţile
managerului global109. Chiar din această perspectivă, Rhinesmith adresează trei întrebări110:
• Care sunt cadrele mentale necesare pentru această nouă lume?
• Ce noi competenţe sunt necesare pentru managerii organizaţiilor globale?
• Cum trebuie dezvoltat un sistem de resurse umane pentru a pregăti mai bine managerii în
vederea lumii din secolul XXI?
Pentru autor, managerul global este, în cele din urmă, cel ce facilitează dezvoltarea
personală şi organizaţională la scară globală. El nu trebuie să fie atent numai la dezvoltarea
culturilor, a valorilor şi credinţelor organizaţiei, care merg mai departe de propriile rădăcini
culturale şi etnice, dar trebuie să şi restabilească limitele lumii în care activează. Aceste limite
sunt de trei tipuri111:
• limitele de spaţiu, timp, dimensiunea structurii, geografie şi funcţie;
• limitele competenţelor funcţionale, profesionale şi tehnice;
• limitele predefinirilor culturale, ale valorilor şi ale concepţiilor despre lume, asupra
relaţiilor interpersonale şi asupra înţelegerii propriei persoane.
Prin urmare, pentru a deveni manager global trebuie găsite noi practici care uşurează viaţa
şi munca în organizaţiile globale112. Într-o ultimă analiză, globalizarea este un schimb de cadre
mentale şi de comportamente. Autorul ajunge la concluzia fundamentală că managementul global
este o chestiune de mentalitate matricială113. Cumulată cu flexibilitatea, sensibilitatea
interculturală este caracteristica cea mai importantă a managerului global. Succesul depinde de
capacitatea de dezvoltare a sensibilităţii interculturale a managerilor, indiferent dacă sunt
manageri locali sau internaţionali, de capacitatea de a lucra într-o organizaţie dispersată în toată

108
Ibid.
109
LANE, M. W., DISTEFANO, J. J. Şi MAZNEVSKI, L. M. – op. cit. – p. 5.
110
RHINESMITH, S. M. – op. cit. – p. 14.
111
Ibid., p. 19.
112
Ibid., p. 20.
113
Ibid., p. 27.

29
lumea şi de necesitatea de a face faţă clienţilor, furnizorilor şi clienţilor globali114. Conform
autorului, evoluţia unui cadru mental trebuie să treacă prin:
• lecturarea atentă a tot ceea ce poate informa asupra modului şi stilului de management în
alte culturi;
• dezvoltarea unei conştiinţe culturale care să permită contrastarea propriei culturi faţă de
celelalte şi a se putea mişca, într-un mod flexibil, între diferitele culturi.
Subsistemul de animare, care joacă un rol important în mobilizarea şi atragerea susţinerii
actorilor pentru obiective (subsisteme de finalizare)115, poate fi transpus în domeniul
managementului intercultural. Pentru organizarea activităţii, firmele trebuie să dea sarcini
suficient de stricte pentru a fi respectate orientările comune, lăsând totodată suficientă libertate
pentru ca individul să accepte să îşi pună capacitatea creativă şi iniţiativa în slujba organizaţiei116.
În privinţa eticii, putem distinge omul bun de cel fidel altora117. Primul corespunde celui care îşi
duce la îndeplinire sarcinile. Al doilea activează conform ataşamentului faţă de grup, faţă de
familie, faţă de frăţie sau faţă de reţeaua sa. Fidelitatea poate, eventual, să conducă spre derivate
(favoritisme, influenţarea recrutării, etc.). Pentru diminuarea acestui risc, pot fi urmate două căi:
• încadrarea foarte strictă a acţiunii în vederea prevenirii tentaţiei sau, ca alternativă,
diluarea responsabilităţii;
• transformarea firmei într-un grup de apartenenţă prin includerea unor sarcini de fidelitate,
care să fie la originea obligaţiilor faţă de firmă, iar firma să le răsfrângă asupra obligaţiilor
faţă de alte grupuri.
De asemenea, am încercat să demonstrăm că, cu cât converg mai mult comportamentele
superficiale, cu atât se accentuează diferenţele culturale118. Un studiu a demonstrat faptul că un
manager francez, german sau englez care lucrează pentru o companie multinaţională americană
are valori şi comportamente mai franceze, mai germane sau mai britanice decât compatrioţii săi
care lucrează pentru companii naţionale119. De fapt, experienţa acumulată de manageri în alte
culturi accentuează identificarea cu propriile principii culturale.

114
Ibid., p. 309.
115
TABATONI, A. şi JARNIOU, P. – Les systèmes de gestion. – Paris : Les Editions d’Organisation, 1975.
116
IRIBRANE, P. – Management et culture politiques. – Revue Française de Gestion, martie-aprilie-mai 2000, nr.
128, p. 71-75.
117
Ibid.
118
HOECKLIN, L. – op. cit.
119
LAURENT, A. – The cultural diversity of western conceptions of management. – International Studies of
Management and Organization, XIII (1-2), primăvară-vară 1983, p. 75-96.

30
 Pentru Porter, culturile nu sunt considerate drept obstacol în afaceri; conform autorului,
ele pot permite apariţia beneficiilor şi pot fi utilizate în mod competitiv120. Conform acestuia,
putem să căutăm în mediu competenţe, talente şi metode care ne lipsesc.
Avantajele culturale pot apărea din perspectiva valorilor şi din modalităţile diferite de a vedea
lumea. Pentru a profita, acestea trebuie mai întâi înţelese.
În cele din urmă, M. Thévenet notează că logica resurselor umane conduce la
managementul personalului din filialele străine, a personalului internaţional (expatriat sau venit
din alte ţări) sau a resurselor necesare activităţii internaţionale121. După modalităţile de punere în
practică, această logică poate avea un scop ierarhic, de coordonare, sau, în cazul ambiţios, de
integrare122.

3.2.3. Funcţiunea financiară

La prima vedere, legătura dintre intercultural şi funcţiunea financiară nu pare prea
evidentă. Majoritatea lucrărilor au căutat, mai degrabă, să asocieze decizia de investire cu riscul
politic. Marois indică faptul că o linie de demarcaţie dintre financiar şi politic este dificil de
stabilit, ceea ce face ca ipoteza autonomiei faţă de riscul politic să fie incorectă”123. Pentru autor,
rămân valabile trei probleme:
• identificarea exactă a riscului politic în raport cu alte riscuri financiare ale firmei;
• măsurarea exactă a factorilor care reduc riscul politic;
• calcularea corelaţiilor între diferitele investiţii străine, în termeni de risc politic, şi luarea
lor în calcul în măsurarea rentabilităţii şi a riscului unei companii multinaţionale.
Sub aspect funcţional, logica financiară ar fi cea a ierarhiei şi a supervizării124. Structura
de coordoonare (care este o structură de control) este alcătuită din membrii funcţiunii financiare
şi / sau ai liniei ierarhice. Principalul instrument este normalizarea metodelor contabile şi

120
PORTER, M. – The competitive advantage of nations. – New York: The Free Press, 1990.
121
THEVENET, M. – Une gestion des ressources humaines europeenes est-elle possible?. – Revue Française de
Gestion, martie-aprilie-mai 191, dosarul « Gestion des ressource humaines : l’Europe existe-t-elle ? », nr. 83, p. 62-
67.
122
MENDEZ, A. – Multinationalisation: 14 dynamiques organisationnelles. – Revue Française de Gestion,
noiembrie-decembrie 1997, nr. 116.
123
MAROIS, B. – Mesure du risque politique et internationalisation de l’entreprise. – Revue Française de Gestion,
martie-aprilie-mai 1993.
124
MENDEZ, A. – op. cit.

31
financiare, în scopul evaluării filialelor. Din această perspectivă, coordonarea firmă-mamă /
filială este verticală (ierarhică).

3.2.4. Funcţia de producţie

Există o legătură între managementul intercultural şi funcţia de producţie? Aspectele
specifice fiecărei ţări în acest domeniu sunt, mai degrabă, confortabile pentru în relaţia dintre
sistemul logistic şi politica de produs (element al mixului de marketing)?
Ceea ce denumim cultură modernă (rezultat al progreselor tehnice şi tehnologice) nu
provoacă, în mod evident, nici o rezistenţă culturală, indiferent de spaţiile geografice în care o
regăsim. Problemele de adaptare sunt legate de aspecte de formare şi, deci, de gestiune a
resurselor umane. Problemele culturale apar, mai degrabă, la nivelul planificării producţiei.
Faptul că ziua de vineri este liberă în majoritatea ţărilor musulmane, sâmbăta este liberă în Israel
şi duminica în majoritatea ţărilor creştine constituie elemente ce trebuie luate în calcul125.
Influenţa religioasă este, de asemenea, importantă, mai ales la nivelul producţiei agro-industriale.
Ritualurile de sacrificare a animalelor, faptul că băuturile alcoolice şi anumite cărnuri sunt
interzise în anumite ţări reprezintă detalii importante, care trebuie luate în calcul de producţia
industrială. De altfel, originea produsului (fabricat în) poate genera o anumită rezistenţă a
consumatorului pe motive politice sau, mai mult, pe baza unor prejudecăţi de naturi diverse. Prin
urmare, trebuie verificată imaginea ţării producătoare în raport cu consumatorii din piaţa-ţintă.

3.2.5. Funcţiunea de marketing

Conform lui Usunier, nu este posibilă crearea unui tabel cu dimensiunile culturale pe
abscisă şi cele ale mixului de marketing pe ordonată, cu punerea în fiecare celulă a efectelor
aşteptate de la fiecare componentă a culturii pentru fiecare decizie a marketingului
internaţional126. Din perspectiva sa, analiza rezumatelor articolelor publicate de Cavusgil permite
reţinerea următoarelor127:
• multe lucrări nu analizează decât o singură ţară;

125
RKIBI, T. – Séminaire de Stratégie Internationale de l’Entreprise. – op. cit.
126
USUNIER, J. E. şi DENIS, S. E. – Quelques questions portant sur l’intégration de la dimension culturelle en
Marketing International. – Grenoble : Université Pierre Mendès France, CERAG, aprilie 1994, Serie Etude ; 08-,
94.
127
CAVUSGIL, S. et al. – International marketing: annoted bibliography. – American Marketing Association,
Chicago, 1992.

32
 • alte articole s-au preocupat de comparaţiile practicilor de marketing din două sau mai
multe ţări, fără a putea, totuşi, identifica variabilele culturale ce intervin efectiv în
respectivele practici şi care explică diferenţele;
• un număr redus de articole caută, totuşi, să determine relaţiile de cauză şi efect dintre
variabilele dependente (adică deciziile de marketing) şi variabilele independente
(dimensiunile culturii) şi se înscriu în cadrul problematicii standardizării versus
adaptare128; aceste lucrări permit, printre altele, identificarea variabilelor mediului cultural
care antrenează modificări ale abordărilor de marketing ale pieţelor străine; alegerea
modului de intrare sau de penetrare (joint-venture, achiziţie, crearea de filiale, etc.) este
prezentată, uneori, ca o funcţie de variabile culturale (distanţă, reducerea riscului, etc.)129;
notăm, de asemenea, existenţa unor contribuţii monografice, având la bază abordări
etnografice ale comportamentului consumatorului130.
După ce dimensiunea culturală este introdusă, mai ales din perspectivele comparative,
întrebarea se adresează cu „şi” (diferenţe „şi” asemănări)131.
De două decenii, alegerea Emic/Etic a pătruns în câmpul marketingului internaţional.
Abordarea Emic adoptă principiul singularităţii atitudinilor şi comportamentelor din fiecare
cultură, făcând, în acest fel, comparaţia aproape imposibilă. Pe de altă parte, abordarea Etic caută
să definească ceea ce este universal. Wind şi Douglas propun, la rândul lor, o nouă abordare,
denumită „hibridă” (munca în echipe de cercetare locale, menţinând o coordonare centrală)132.
Împărţirea realităţii în ceea ce apropie şi ceea ce îndepărtează ar fi o abordare falsă deoarece
culturile nu sunt asemănătoare sau diferite133. Dimensiunea culturală ar fi, din punctul său de
vedere, bine integrată în cercetarea de marketing dacă elementul autocritic referitor la propria
cultură ar fi luat în calcul134.
Contrar logicii financiare, coordonarea dintre firmele-mamă şi filialele străine în
domeniul comercial – şi, deci, de marketing – este orizontală135. Aceasta presupune favorizarea

128
HILL, J. S. et al. – op. cit.
129
KOGUT, B. şi SINGH, H. – op. cit.
130
SIMON, M. F. – Marketing policies and strategies in West Africa. – În: Erdener Kaynak (ed.), Global
perspectives in marketing. – New York: Prarger Publishers, 1985, p. 109-112.
131
USUNIER, J. E. şi DENIS, S. E. – op. cit.
132
WIND, Y. şi DOUGLAS, S. P. – Comparative consumer research: the next frontier?. – Management Decision,
20 (4), 1982, p. 24-35.
133
USUNIER, J. C. şi DENIS, S. E. – op. cit.
134
Ibid.
135
MENDEZ, A. – op. cit.

33
cooperării dintre diferitele unităţi de producţie şi de comercializare, totodată având ca orientare
de bază realitatea specifică a locului în care ne aflăm şi rentabilizarea competenţelor locale în
beneficiul întregii firme.
Din punct de vedere al comportamentului consumatorului, Usunier afirmă că este
periculos ca globalul să se opună localului136. Dacă globalizarea pieţelor este o tendinţă
incontestabilă, aceasta din urmă este, de asemenea, legată de ceea ce numim cultură modernă,
rezultat al evoluţiilor tehnologice moderne. Conform aceleiaşi surse, există trei confuzii majore
între cultura modernă şi convergenţa culturilor naţionale:
• confundăm, de multe ori, noţiunile de modern şi american; faptul că SUA se situează în
avangarda culturii moderne nu semnifică faptul că aceasta este exclusiv americană;
• cultura modernă este marcată de o foarte puternică „poliţie a vârstelor”137; de fapt, avem
atâtea identităţi şi moduri de funcţionare câte categorii de vârstă; conform categoriilor,
regăsim numitori comuni în afara frontierelor naţionale138;
• confuzia dintre cultura modernă şi convergenţa culturilor naţionale; anumite elemente ale
acestor culturi naţionale par invariabile (limbă, sistem de scriere, religie şi sisteme
raţionale).
Globalizarea pune presiune şi pe ofertă, şi pe cerere. Persoanele cumpără ceea ce li se
oferă139. Globalizarea şi cererea se omogenizează mult mai lent. Din acest motiv, globalizarea
pieţelor este mai degrabă importantă pentru universul concurenţial al firmei, din punct de vedere
al comportamentului consumatorului situându-se pe o poziţie secundară140. Prin urmare, conform
lui Usunier, trebuie să concentrăm gândirea pe aspectul global în ceea ce priveşte strategia
concurenţială şi să lăsăm o mare marjă de manevră în ceea ce priveşte strategia de marketing, în
special în ceea ce priveşte punerea în practică.
În cadrul acestei abordări culturale a managementului, este cazul să ne punem problema
dacă omiterea acestui factor în procesul de globalizare şi / sau internaţionalizare a firmei se
traduce sau nu printr-un cost ridicat? Mai mult, presa de specialitate este de această părere.

136
USUNIER, J. C. – Consommation: quand global rime avec local. – Revue Française de Gestion, septembrie-
octombrie 1996, nr. 110.
137
BESSIN, M. – La police des âges, entre la rigidité et la flexibilité temporelle. – Temporalistes, decembrie 1994,
nr. 28, p. 10-15.
138
USUNIER, J. C. şi SISSMAN, P. – L’interculturel au service du marketing. – Harvard l’Expansion, 1986, nr.
40, p. 80-92.
139
USUNIER, J. C. – Consommation: quand global rime avec local. – op. cit.
140
Ibid.

34
Firmele franceze, britanice şi americane au suferit eşecuri majore, în măsura în care au ocolit
specificul cultural al consumatorilor din pieţele în care s-au implantat141. Aceeaşi situaţie o
regăsim la nivelul resurselor umane, mai ales în ceea ce priveşte motivaţia lor atunci când se află
în situaţia preluării prin achiziţie de către o firmă străină142 143. În mai multe cazuri, stabilirea de
relaţii personale este un preambul sine qua non pentru relaţiile de afaceri. Înţelegerea
consumatorilor şi a culturii lor este o bună practică de afaceri care, cumulată cu abordarea
interculturală, constituie o combinaţie imbatabilă144.
10 1
Gândire Mediu 2
Timp
-deductivă -control al /
-inductivă -armonie cu / -monocron
-lineară -constrângeri de / -policron
-sistemică -fluid/fix
-trecut/prezent/viitor

9
Structură 3
Orientarea Acţiune
-ordine/flexibilitate culturală în
raport cu cele -a face / a fi
zece variabile
4
Comunicare

8 -context forte/slab
Concurenţă 6 -directă/indirectă
-formală/informală
-spirit competitiv Individualism 5 -expresivă/
-spirit de Colectivism Spaţiu instrumentală
cooperare Universalism
Particularism -public
-privat

Figura 11. – Cele 10 variabile şi orientările culturale asociate (sursa: BRAKE, T. şi WALKER,
D. – Doing Business Traditionally. – Priceton Training Management Corporation, 1994).

141
MANCHAN, W. – performance a CMB packing highlights problems of Anglo-French menagers.– The Times, 11
septembrie 1991.
142
In: Wall Street Journal, august 1990.
143
TROMPENAARS, F. – Riding the vawes of cultures: understanding cultural diversity in business. – Londra:
Nicholas Brealy, 1993.
144
LANE, H. W., DISTEFANO, J. J. şi MAZNEVSKI, L. M. – op. cit.

35
Bilbliografie
1. ADLER, N.- International dimensions of organizational behaviour.- 3e éd., Cincinnati: South-Western
Publishing Co., 1997.
2. AIRANDI, S.- Le destin de la globalisation.- Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1994, nº 100,
septembre-octobre 1994.
3. BAYART, J. F.- L’Illusion identitaire.- Paris : Fayard, 1996.
4. BEDI, H.- Understanding the Asian manager.- Sydney: Allen & Unwin, 1991.
5. BELL, A. H.- Business communication: toward 2000.- Cincinnati: DH, South-Western Publishing Co, 1992.
6. BERRY, J. et al.- Cross cultural psychology: research and application.- New York: Cambridge University
Press, 1992.- 459 p.
7. BESSIN, M.- La police des âges, entre la rigidité et la flexibilité temporelle.- Temporalistes, décembre 1994, nº
28, p. 10-15.
8. BORDEN, G. A.- Cultural orientation: an approche to understanding intercommunication.-Englewood
Cliffs, NJ, Prenctice Hall, 1991.
9. BOURNOIS, F. et VOYNNET, F. C.- Multinationales: communication interne et culture nationale.- Revue
Française de Gestion, mars-avril-mai 2000, nº 128, p. 88-99.
10. BRILMAN, J.- Ganhar a competição mundial.- Lisbonne: Dom Quixote, 1993.- 504 p.
11. BROWN, A. D. et STARKEY, K.-The effect of organizational management studies, vol. 31, nº 6, 1994.
12. BUCKLEY, W.- Modern systems research for the behavioral scientist.- Chicago: Alding Publishing
Company, 1968.- 525 p.
13. CAVUSGIL, S. et al.- International marketing: annoted bibliography.- American Marketing Association,
Chicago, 1992.
14. CHANEY, L. M. et MARTIN, S. J.- Intercultural business communication.- Prentice Hall Carreer and
Technology, 1995.- 267 p.
15. COPELAND, L.- Making the most of cultural differences at the workplace.- Personnel, 62, 52, 1988.
16. COPLAND, L.- Learning to manage a multicultural work force.- Training, mai 1998.
17. DODD, C. H.- Dynamics of intercultural communication.- 5ème ed.Boston: Mc Graw Holl, 1998.- 289 p.
18. FERRELL, O. C., GARDINER, G.- Pursuit of ethics.- Smith Collin Company, 1991.
19. GLEN, E. S.- Man and mankind.- Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation, 1981.
20. GUDYKNUST, W. B. et TINGTOUMEY, S.- Culture and interpersonal communication.- New Bury Park,
Calif: Sage Publicatin, 1988.- 278 p.
21. HALL, E. T et HALL, M. F.- Understanding cultural differences.- Yarmouth, Me: Intercultural Press Inc.,
1990.- 196 p.
22. HALL, E. T.- The silent language.- New York: Garden City, Doubleday, 1959.- 240 p.
23. HERNANDEZ, E. M.- Afrique: l’actualité du modèle paternaliste.- Revue Française de Gestion, 2e trimestre,
2000, nº 128.

36
24. HERNANDEZ, E. M.- Le management des entreprises africaines.- Essai de management du développement,
Paris, 1997.
25. HILL, J. S. et al.- Managing the multinational sales force.- International Marketing Review, 1991, vol. 8, nº 1,
p. 19-31.
26. HOECKLIN, L.- Managing cultural differences – strategies for competitive advantage.- Working ham.-
England: Addison Wesley Publishing Company and the Economist Intelligence Unit, 1995.
27. HOFSTEDE, G.- Cultural constraints in management theories, Academy of Management Executive, vol. 7, 101,
p. 8-94, 1993.
28. HOFSTEDE, G.- Cultural contraints in management theories.- Seaburry of Management Executive , 1993, vol. 7,
nº 1, 1181-94.
29. HOFSTEDE, G.- Cultures and organization: software of the mind.- Londres: Mac Grawhill, 1991.- 279 p.
30. HUNTINGTON, S.- The clash of civilization and the remaking of world order.- New York: Simon & Schuster,
1996.- 367 p.
31. IRIBRANE, P.- Cultures et mondialisation.- Paris : Seuil, 1998.
32. IRIBRANE, P.- La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et cultures nationales.- Paris : Seuil, 1989.
33. IRIBRANE, P.- Management et culture politiques.- Revue Française de Gestion, mars-avril-mai 2000, nº 128
34. JACKSON, S. E.- Team composition in organizational settings: issues in managing an increasing diverse work
force.- In: WORCHEL, S., WOOD, W.- Sage, 1991, p. 138-73.
35. KOGUT, B. et SINGH, H.- The effect of national culture on choice of entry mode.- Journal of International
Business Study, 1988, vol. 8, nº 3, 46-60.
36. LANE, H. W., DISTEFANO, J. J. et MAZNEVSKI, L. M.- International management behaviour.- 4e ed.,
Blackwell Business, 2000.- 554 p.
37. LAURENT, A.- A cultural view of organizational change.- In: Human resource management in international
firms change, globalisation, innovation.- Londres: Macmillan, 1989.- p. 83-94.
38. LAURENT, A.- The cultural diversity of western conceptions of management.- International Studies of
Management and Organization, XIII (1-2), printemps-été 1983, p. 75-96.
39. LING, S. C.- The effect of group cultural composition and cultural attitudes on performance.- Thèse de Doctorat,
University of Western Ontario, 1990.
40. LIVIAN, Y. F.et LOUART, P.- Le voyage de la culture et de la motivation.- In: BARBET, J.- Repenser la
gestion de ressources humaines.- Paris: Economica, 1993.-367 p.
41. MACLEOD, P. L. et LOBEL, S. A.- The effect of ethnic diversity on idea generation in small groups.- Academy
of Management Annual Meeting .-Set paper Proceeding, 1999, 227-3.
42. MANCHAN, W.- performance a CMB packing highlights problems of Anglo-French mergers.- The Times, 11
septembre 1991.
43. MAROIS, B.- Mesure du risque politique et internationalisation de l'entreprise.- Revue Française de Gestion,
mars-avril-mai 1993.
44. MARTIN, E. et VARGA, R.- Faire l’Europe ensemble. Transfert de valeurs culturelles.- : Galileu, Revista de
Economia e Direito, édition spéciale, Lisbonne, 2001.

37
45. MENDEZ, A.- Multinationalisation: 14 dynamiques organisationnelles.- Revue Française de Gestion, novembre-
décembre 1997, nº 116.
46. MERCURE, D. et al.- Culture et gestion en Algérie.- Montreal : L’Harmattan, 1992.- 185 p.
47. MILLIKEN, F. J. et MARTIN, L.- Searching for comon threads: organizational groups.- Academy of
Management Journal, 1996, vol. 21, nº 2 , p. 402-33.
48. PERLMUTTER, H. V.- The tortuous evolution of the multinational.- Columbia Journal of World Business, 1969,
vol. 4, pp. 9-18.
49. PORTER, M.- The competitive advantage of nations.- New York: The Free Press, 1990.- 855 p.
50. RAYMONDE, C.- Evidences invisibles, américains et français au quotidien.- Paris: Seuil, 1987.- 213 p.
51. RHINESMITH, S. H.- Globalização: o guia do gestor. Seis chaves para o sucesso num mundo em mudança.-
Lisbonne: Difusão Cultural, avril 1996.- 326 p.
52. RKIBI, T.- Comment faire des affaires avec le Maroc ?.- Conférence organisée par la BPI – Banque Portugaise
d’Investissement.- Lisbonne, novembre 2001.
53. RKIBI, T.- Stratégies d’internationalisation des entreprises.- Séminaire de Troisième Cycle en Gestion, ISLA,
Lisbonne, 2001.
54. SCHUTZ, A.- On phenomenology and social relation.- Chicago: University of Chicago Press, 1970.- 327 p.
55. SIMON, M. F.- Marketing policies and strategies in West Africa.- In: Erdener Kaynak (éd.), Global perspectives
in marketing.- New York: Prarger Publishers, 1985, p. 109-112.
56. TABATONI, A., et JARNIOU, P.- Les systèmes de gestion.- Paris : Les Editions d’ Organisation, 1975.- 233 p.
57. THEVENET, M.- Une gestion des ressources humaines européennes est-elle possible?.- Revue Française de
Gestion, mars-avril-mai 1991, dossier «Gestion des ressources humaines: l'Europe existe-t-elle?», nº 83, p. 62-67.
58. THIEDERMAN, S.- Briding cultural barriers for corporate success.- New York: Lexington Books, 1991.
59. TROMPENAARS, F.- Riding the waves of cultures: understanding cultural diversity in business.- Londres:
Nicholas Brealy, 1993.- 129 p.
60. USUNIER, J. C.- Consommation: quand global rime avec local.- Revue Française de Gestion, septembre-octobre
1996, nº 110.
61. SUNIER, J. C. et SISSMAN, P.- L’interculturel au service du marketing.- Havard l’Expansion, 1986, nº 40, p.
62. USUNIER, J. E. et DENIS, S. E.- Quelques questions portant sur l’intégration de la dimension culturelle en
Marketing International.- Grenoble:Université Pierre Mendès France. CERAG, avril 1994, Série Etude ; 08–, 94
63. VARGA, R.- Analyse linguistique des messages publicitaires en français et en hongrois. Le fonctionnement de
l’implicite dans la publicité.-Thèse de Doctorat, Université Grenoble 3, 1998.- 848 p.
64. WASTON, W. E. et al.- Cultural diversity’s impact on interaction process and performance. Comparing
homogeneous and diverse task groups.- Academy of Management Journal, vol. 36, nº 3, 1993.
65. WEIK, K.- The social psychology of organizing.- MA, Addison Wesley Publishing Co., 1979.
66. WINCH, P.- Understanding a primitive society.- In: Wilson B. Rationality.- Oxford, Basil Blackwell Press, 1970.
67. WIND, Y. et DOUGLAS, S. P.- Comparative consumer research: the next frontier?.- Management Decision, 20
(4), 1982, p. 24-35.

38
 INTELIGENŢA ECONOMICĂ ÎN CULTURA ÎNTREPRINDERII
ROMÂNEŞTI

Dumitru Zaiţ1
Petrică Corăbieru2

Abstract
Considerată deja printre factorii cei mai importanţi ai competitivităţii întreprinderii actuale, inteligenţa
economică (Business Intelligence la nord americani şi în culturile germanice şi anglo saxone) este încă puţin
cunoscută şi exploatată de întreprinderea românească. Mai mult, rareori studiile de specialitate asupra culturii
organizaţionale se opresc aici asupra activităţilor pe care această sintagmă le surprinde. Asocierea cu spionajul
economic sau cu activităţile unor organisme statale de informaţii pare a fi un motiv al unei reţineri particulare a
românului faţă de inteligenţa economică. Managerul şi liderul de întreprindere ar trebui să fie însă mai ataşaţi de
problematica respectivă. În ce măsură este însă acest personaj pregătit pentru activităţile inteligenţei economice,
cum este poziţionat faţă de problemele şi soluţiile la aceste probleme din întreprinderea sau corporaţia performantă
şi competitivă din lumea dezvoltată sunt aspecte pe care încearcă să le reliefeze prezentul studiu, pe baza unui
demers intercultural privitor la dominantele creative şi inovative ale câtorva culturi cu prezenţă relevantă în
domeniul respectiv. Analiza are la bază estimări şi interpretări pentru câteva dimensiuni cunoscute ale specificităţii
culturale, cu accente particulare pe cele propuse de d ‘Irribanne şi Trompenaars.
Keywords

1. Între supraveghere concurenţială şi inteligenţă economică

Considerată deja printre temele favorite ale economiei şi managementului, în aproape
egală măsură, inteligenţa economică sau Business Intelligence, cum le place anglo-saxonilor să-i
spună, nu a fost încă integrată în practicile organizaţionale sau instituţionale din România decât
cu oarecare timiditate şi discreţie, chiar. Explicaţiile sunt numeroase, unele provenind din zona
profesională şi a competenţelor pe care le presupune o asemenea activitate, altele, poate tot atât
de semnificative, dinspre specificitatea culturală. Înainte de a trece la analiza câtorva din
problemele inteligenţei economice româneşti, trebuie să punem în evidenţă unele din aspectele
mai relevante ale acestei profesii, meserii şi activităţi, de întreprindere sau organizaţie, de
instituţie regională, locală sau naţională, în acelaşi timp.

1
Profesor de Management Intercultural, Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iaşi
2
Cercetător ştiinţific, SC Presum Proiect SA, Iaşi

39
 Întreprinderea nu poate atinge competitivitatea şi performanța doar prin recurs la resurse
de calitate şi realizarea unei relaţionări corecte cu piaţa, managementul şi managerul fiind
permanent în faţa unor provocări particulare ale concurenţei, pe de o parte, ale partenerilor săi de
afaceri, furnizorilor de tehnică şi tehnologie, clienţilor sau “producătorilor” de reglementări, legi
şi mecanisme instituţionale, administrative, fiscale etc., pe de altă parte. Vorbim despre un mediu
complex, volatil şi în continuă schimbare, pe care managementul trebuie să-l cunoască,
stăpânească şi exploateze inteligent. Modalităţile, mijloacele, mecanismele şi subtilităţile punerii
în operă a unui dispozitiv menit a face faţă unor asemenea provocări au fost deja create şi
perfecţionate în timp, mai ales de marile corporaţii dar şi de organisme statale specifice sau de
agenţii şi organisme private sau mixte. Domeniul activităţilor respective a început să fie
recunoscut sub denumirea de Inteligenţă economică sau Business Intelligence. Profesioniştii
meseriei, instrumentele şi tehnicile acesteia constituie componente ale unei formări specifice,
unor experienţe particulare şi unui interes distinct pentru managementul întreprinderii actuale. Se
spune chiar că inteligenţa economică are un rol mai important pentru performanţa şi
competitivitatea întreprinderii decât marketingul sau calitatea produselor acesteia.
Domeniul inteligenţei economice nu a fost încă delimitate cu suficientă precizie, fiind
suficient de neunitar şi nu mai puţin volatil. Sensul atribuit în lucrările de specialitate este şi el
destul de general şi puţin precis. Îl accepta însă pentru a putea clarifica apoi aspecte mai concrete
ale activităţilor pe care le dezvoltă respectiva disciplină: identificarea, căutarea, culegerea,
tratarea, difuzarea şi exploatarea informaţiei utile pentru fundamentarea deciziilor de
întreprindere, organizaţie, corporaţie etc. Confuziile care se mai produc încă, mai ales cu
spionajul economic sau cu unele secvenţe ale managementului cunoştinţelor, dar nu numai, ne
obligă la unele precizări preliminare cu privire la ceea ce face sau ar fi preferabil să facă
profesioniştii acestei meserii.
Iniţial dezvoltată sub forma vegherii tehnologice, inteligenţa economică îşi propunea
acţiuni preponderent din zona respectivă: anticiparea inovaţiei tehnice şi tehnologice ;
prezervarea avantajelor tehnologice ; detectarea ameninţărilor tehnice şi tehnologice ; protejarea
patrimoniului material si imaterial al întreprinderii sau organizaţiei etc. Cu timpul, activităţile
respectivei meserii au fost diversificate pentru a acoperi o arie mult mai extinsă a nevoii de
informaţie a întreprinderii sau organizaţiei: inteligenţa economică apare acum ca ansamblu de
activităţi, de tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora informaţia devine acţiune iar întreprinderea

40
sau organizaţia în slujba căreia funcţionează evoluează mai bine, mai repede şi mai eficace către
competitivitate şi performanţă. Inteligenţa economică are acum o dublă orientare: spre culegere,
tratare şi exploatare a informaţiei interne sau externe, pe de o parte, spre securizare şi protecţie a
propriei entităţi, pe de altă parte.
Activităţile inteligenţei economice costă, sunt deseori chiar foarte scumpe, dar, prin
efectele ce pot fi obţinute se justifică integral, acceptând premisa că sensul dezvoltării acesteia
este corect şi efectiv realizat. Fie că recurge la propria reţea de inteligenţă economică, fie că
apelează servicii sau organisme specializate, întreprinderea va plăti un cost direct proporţional cu
valoarea adăugată a informaţiei respective. În cazul securizării informaţiei, costul este egal cu cel
al contra-măsurilor pentru evitarea pierderilor produse de accesul extern la respectivele informaţii
(modelul proactiv), sau cu cel al efectelor provocate de incidentele posibile asupra cheltuielilor
sau veniturilor întreprinderii (modelul reactiv) într-o anumită perioadă de timp.

2. Întreprinderea inteligentă

Acţiunile inteligenţei economice nu mai sunt o necunoscută pentru întreprinderea actuală,

vorbind despre întreprinderea modernă, competitivă şi performantă. O asemenea întreprindere
este considerată “inteligentă” nu pentru că are un manager charismatic, pentru că produce un bun
produs sau pentru că realizează un marketing de bună calitate ci pentru că obţine performanţă
ridicată printr-un management inteligent, în care activităţile de inteligenţă economică sunt
exploatate corect şi realist în fundamentarea şi punerea în aplicare a deciziilor. În raport cu
poziţia faţă de activităţile inteligenţei economice, întreprinderea actuală poate fi ermetică,
anarhică sau democratică. Prima realizează importanţa particulară a informaţiei şi informării
inteligente, managementul ei fiind însă dominat de idea că doar iniţiaţii trebuie să aibă la
informaţii şi, implicit, la serviciile inteligenţei economice. Aparent coerentă şi pertinentă în
funcţionarea sa, această întreprindere este excesiv de închisă, cu structuri rigide şi mecanisme
manageriale greoaie şi puţin adaptabile.
A doua categorie favorizează o mare împrăştiere a informaţiei şi sensurilor derivate prin
tratamentele inteligenţei economice, permiţând crearea de sisteme sau subsisteme proprii pentru
fiecare din structurile în care activităţile respective sunt recunoscute ca fiind necesare şi
importante. Aici apar riscuri serioase de nesincronizare, de dezacord sau ruptură operaţională.

41
 Pentru a treia categorie, informaţia este resursă şi instrument de acţiune; ca atare,
informaţia este bine gestionată şi lăsate să circule liber pentru a fi cunoscută şi exploatată
inteligent la nivelul întregii structuri a organizaţiei/ întreprinderii respective. Aici informaţia este
identificată ca nevoie, ordonată sau clasificată, evaluată, prelucrată, rafinată, adusă la coerenţa şi
pertinenţa necesare deciziei, pusă în valoare prin exploatare şi, atunci când este cazul, protejată.
Sub aparenţa libertăţii circulaţiei informaţiei se ascunde de fapt un control riguros şi rafinat, care
favorizează accesul la informaţii, interpretarea corectă a acestora şi punerea în lucru a efectelor
derivate precum şi protejarea informaţiilor confidenţiale importante ale întreprinderii. În această
întreprindere, angajaţii sunt antrenaţi pentru inteligenţa economică, în sens ofensiv şi defensive,
printr-o cultură organizaţională adaptată şi concepută în funcţie de specificitatea culturală a zonei
în care operează. Este locul pentru a menţiona rolul particular al culturii şi specificității culturale
în funcţionarea unei asemenea întreprinderii. Pentru că, dincolo de alte aspecte, implicit
privitoare la resursele necesare pentru activităţile inteligenţei economice, managementul acestei
întreprinderi antrenează oameni, indivizi provenind dintr-o anumita cultură, având deci o anumită
filosofie, anumite comportamente şi atitudini şi recurgând la anumite practice şi soluţii pentru
rezolvarea problemelor.
Întreprinderea inteligentă apelează activităţi de inteligenţă economică prin propria reţea
(personal propriu) sau prin intermediul unor servicii specializate (externe) în funcţie de anvergura
afacerii, de scop şi obiective, de importanţa deciziei şi a problemei de rezolvat. Managementul
respectivei întreprinderi va putea iniţia şi dezvolta activităţi realiste şi corecte de inteligenţă
economică într-o succesiune de tipul: 1. identificarea şi evaluarea nevoii de informaţii a
întreprinderii ; 2. definirea configuraţiei informaţiilor necesare (prin consultarea utilizatorilor şi
specialiştilor în informatică) ; 3. definirea unei strategii de inteligenţă economică centrată pe
utilizator ; 4. anticiparea creşterii numărului de utilizatori (vor apare şi alţi utilizatori, inclusiv
inspirându-se) ; 5. considerarea mediului exterior întreprinderii (clienţi, furnizori, bancheri, în
primul rând); 6. identificarea surselor, căutarea şi culegerea informaţiilor; 7. tratarea sau
prelucrarea informaţiilor culese (inclusiv analiza şi interpretarea acestora); 8. sinteza sau
reconstrucţia informaţiei finale; 9. securizarea sau protecţia informaţiei; 10. difuzarea şi
exploatarea informaţiei obţinute. Aspectele privitoare la crearea unui dispozitiv intern de
inteligenţă economică trebuie să respecte unele condiţii de confidenţialitate, integritate şi
disponibilitate în raport cu interiorul şi exteriorul întreprinderii/organizaţiei respective.

42
 Poziţia întreprinderii/organizaţiei faţă de inteligenţa economică este deseori marcată de
erori grave care pot afecta calitatea deciziilor, pe de o parte, poziţia viitoare faţă de activităţile
acestei meserii, pe de altă parte. Astfel, acordarea priorităţii pentru informaţiile interne contra
celor care provin din exterior, privilegierea informaţiei scrise contra celeia orale, informaţiei care
provine de la nivelul ierarhic superior contra aceleia având ca origine partea de jos a ierarhiei sau
acordarea de încredere informaţiei în funcţie de urgenţa rezolvării problemei sau de
accesibilitatea surselor sunt deseori cauze ale unor decizii cu efecte negative extreme de serioase
pentru întreprindere. Alte erori importante pot proveni din atitudini de genul:
- a închide ochii si urechile ;
- a face confuzie între cuvânt şi acţiune : nu este suficient să cunoşti un mare număr de
persoane pentru a crea şi face să funcţioneze o reţea de inteligenţă economică ;
- a face confuzie între imaginea percepută şi obiectul real pe care aceasta îl desemnează:o
reţea nu se formează doar prin identificarea a ceea ce va constitui obiectului schimbului,
ci prin activarea acestor schimburi de informaţii ;
- a separa ramurile de trunchiul arborelui : interzicerea legăturilor dintre reţeaua internă de
întreprindere şi reţele externe anulează aproape efectele unei bune activităţi de inteligenţă
economică;
- a separa comunicarea de transmiterea de informaţii sau mesaje: neglijarea uneia din cele
doua activităţi, de regulă a transmiterii informaţiei, duce la apariţia de distorsiuni de
interpretare;
- a detaşa arborele de rădăcinile sale : reţeaua şi întreprinderea ca şi reţeaua şi câmpul de
acţiune al acesteia nu trebuie separate .
Marcarea unor asemenea erori este necesară pentru mediul afacerilor româneşti, pentru
întreprinderea românească situată încă, aşa cum vom vedea puţin mai târziu, într-o poziţie mai
puţin favorabilă faţă de această meserie.

3. Lobbying-ul şi IE

Lobbying –ul este, pentru specialişti, cel puţin, un demers de inteligenţă economică şi nu
doar un instrument de influenţă al întreprinderii şi managementului acesteia, esențial şi cu acest
rol, în realizarea acţiunilor de inteligenţă economică. Pentru că, aşa cum inteligenţa economică

43
este considerată ca fiind activitatea sau setul de activităţi, de tehnici şi instrumente specializate de
căutare, tratare, difuzare şi exploatare a informaţiei utile actorilor economici, lobbying-ul este
văzut ca fiind “analiza şi înţelegerea unei probleme pentru a explica esenţa acesteia şi
consecinţele care pot fi derivate din aceasta pentru cei care deţin puterea de a decide” (Thiery
Lefebure, apud Nicolas Moinet, 2004/2005). Lobbying-ul apare deci ca o componentă importantă
a inteligenţei economice şi nu doar ca unul din beneficiarii acesteia. De altfel, activităţile de
lobbying şi organismele specializate fac, înainte de lobbying, inteligenţă economică, prin
intermediul acesteia ajungând să cunoască şi să analizeze problemele pentru care trebuie să
furnizeze explicaţii şi să deriveze consecinţe pentru uzul diferiţilor decidenţi. Prin regulile de aur
de care este dominat, lobbying-ul se subsumează inteligenţei economice, chiar dacă este
recunoscut doar el şi înaintea acesteia, din cauza manierei aparent aristocratice în care se
manifestă. Pentru comparare, iată câteva din aceste reguli de aur ale lobbying-ului:
- cunoaşterea proceselor de decizie, factorilor implicaţi şi momentelor cheie ale acestora ;
- vigilenţa : căutarea informaţiilor, stabilirea unei reţele de contacte, urmărirea dosarului,
cunoaşterea poziţiilor şi argumentelor ;
- precocitatea : a devansa evenimentele, a interveni cât de rapid posibil, a fi la originea
tuturor iniţiativelor, a dispune de un proiect concret, a se pregăti, a construi argumente ;
- solidaritatea : regruparea, prezentarea ca organism plurinaţional, alimentarea alianțelor,
construirea unui nucleu de alianţe, acceptarea compromisului, sprijinirea pe
administraţie ;
- multiplicitatea : a considera mai mulţi decidenţi, a nu neglija vreun nivel ierarhic, din
nicio instituţie, multiplicarea demersurilor, argumentelor, recuperarea surselor de
informaţii ;
- determinarea : eliberarea de prejudecaţi excesive, definirea unor obiective clare,
acceptarea investiţiei pe termen lung, acceptarea schimbului de informaţii (a da pentru a
primi), tenacitate, recursivitate ;
- comunicarea : adoptarea logicii puterii publice, punerea în locul altuia, adoptarea
limbajului administrativ, prelucrarea mesajelor la nivel de conţinut şi de formulare.
Fără a pune în discuţie caracterul etic al lobbyingului, trebuie să recunoaştem că el a
devenit un instrument şi o tehnică foarte eficace prin care se poate induce o anumită poziţie,
atitudine, percepţie sau chiar opţiune. Câte cabinete sau agenţii de lobbying funcţionează la ora

44
actuală în întreaga lume (germanii şi americanii fiind probabil cei mai antrenaţi în asemenea
activităţi) este imposibil de afirmat cu precizie. Majoritatea însă dezvoltă activităţi specifice de
inteligenţă economică în favoarea întreprinderilor sau corporaţiilor care au nevoie de serviciile
lor. Reţelele de lobbying, în cea mai mare parte americane, au devenit unul din cele mai puternice
dispozitive ale inteligenţei economice din lume. Specialistul în lobbying este şi trebuie să fie
foarte bine informat, iar cabinetele de lobbying, constituite în mare parte într-o vastă reţea
internaţională, dispun de mijloace şi tehnici dintre cele mai sofisticate şi deja au tradiţie şi
experienţă, care le fac extrem de puternice, poate chiar de temut.
Cabinetele şi reţelele de lobbying sunt create şi funcţionează autonom sau pe lângă mari
corporaţii naţionale sau internaţionale. Unele din acestea sunt dezvoltate prin strategii federale
pentru a susţine şi impune principii şi determinante politice pentru o ţară, o politică sau o
corporaţie oarecare într-o anumită zonă sau în întreaga lume, la nivelul unui organism sau unei
populaţii regionale etc. În Europa, cu sediul la Bruxelles funcţionează de acum celebrul
ANCHAM (Comitetul Uniunii Europene a Camerei de Comerţ) care promovează şi apără
interesele câtorva sute de întreprinderi nord-americane cu activitate în Europa şi nu numai,
coordonând activităţile unui număr relativ mare de persoane, angajate parţial sau integral. Strânsa
colaborare a acestui organism cu ambasadele, consulatele şi întreprinderile este o probă a
"solidarităţii" americane în materie de IE şi nu numai de lobbying. Fără a exista totdeauna
structuri sau organisme supuse unor ierarhii administrative se definesc şi pun în realizare
obiective şi strategii comune punctuale şi se disponibilizează mijloacele şi resursele necesare
atingerii acestora.

4. Legătura cu administraţiile locale

Reuşita activităţilor de inteligenţă economică este condiţionată mult de relaţiile dintre

întreprindere şi sistemul ei de informare, pe de o parte şi administraţiile locale, regionale şi
naţionale, pe de altă parte. O mare parte din informaţiile necesare întreprinderii provin din
această zonă, fie că este vorba de politici şi strategii, fie că apare nevoia de informaţii de tip
reglementări, legi şi standarde, fie că este utilă participarea la asigurarea unui bun mediu societal.
Relaţia este, de altfel, biunivocă, orice spaţiu sau teritoriu fiind interesat să-şi modeleze viitorul
înainte ca actorii din mediul său să o facă pentru el. Un teritoriu este un spaţiu delimitat prin

45
frontiere geografice, sociologice, juridice, administrative sau mentale şi, în general, culturale.
Inteligenţa teritorială se manifestă asupra unui spaţiu politico-administrativ situat între cel de stat,
cel al întreprinderilor sau organizaţiilor din spaţiul respectiv şi cel al comunității în cauză.
Dezvoltarea unui teritoriu se estimează prin indicatori specifici : încasări fiscale, rata şomajului,
cheltuieli sociale, bunăstarea locuitorilor, calitatea vieţii etc. Teritoriile au o vocaţie identitară,
culturală, socială şi economică, în acelaşi timp. Ele caută stabilitatea întreprinderilor şi
investiţiilor din spaţiul lor şi, în acelaşi timp, încearcă să fie atractive şi să creeze condiţii pentru
competitivitatea şi mobilitatea întreprinderilor din spaţiul respectiv.
« Inteligenţa teritorială este capacitatea de anticipare, stăpânirea informaţiei de orice
natură, utilizarea organizată a reţelelor de influenţă şi de acţiune prin reprezentanţii aleşi şi
angajaţii teritoriali în beneficiul respectivului teritoriu. » Întreprinderea inteligentă şi teritoriul
inteligent sunt, de fapt, elemente integrate aceluiaşi sistem, dominate de aceleaşi interese, dar
având misiuni şi preocupări diferite, orientate însă raţional spre căutarea soluţiilor pentru
rezolvarea problemelor privitoare la competitivitate, performanţă şi asigurarea bogăţiei grupurilor
corespondente de interese. Întreprinderea şi administraţia (locală, regională, naţională),
întreprinderea şi teritoriul de care este legată, sunt sau trebuie să devină parteneri de acţiune şi, în
acest sens pot întreprinde acţiuni în comun, inclusiv sau mai ales în domeniul inteligenţei
economice. Administraţiile teritoriale şi naţionale au aici un avantaj considerabil, pe care-l pot
pune şi în slujba întreprinderilor de bunăstarea cărora depinde în fond nivelul şi calitatea
dezvoltării întregii comunităţi a zonei respective. Spiritul comunitar este, în acest sens, un corolar
definitoriu al spiritului antreprenorial şi eficace, individualist şi masculin, mai ales. Specificitatea
culturală a teritoriului joacă aici într-un dublu sens: ca furnizor de resursă umană, de angajaţi
având un anumit profil cultural; ca mediu de angajare şi derulare a activităţilor inteligenţei
economice, pentru care aspectele culturale privitoare la relaţia dintre individ şi comunitate sunt
determinante. Întreprinderea, prin managementul şi managerii săi poate ajunge la o bună
coordonare a activităţilor sale şi, implicit, a acelora privitoare la inteligenţa economică printr-o
bună relaţionare cu administraţiile şi colectivităţile locale, regionale sau naţionale şi, în acest
context, prin aculturarea la inteligenţa teritorială.

46
 5. Managementul întreprinderii româneşti şi inteligenţa economică

Logica fundamentală a acţiunilor inteligenţei economice pentru întreprindere este supusă

principiului promovării intereselor acesteia, obţinerii de profit, de imagine sau cotă de piaţă.
Întreprinderea dezvoltă acţiuni de inteligenţă economică sau apelează la servicii externe
specializate pentru atingerea obiectivelor sale strategice privind consolidarea, ameliorarea sau
creşterea propriei pieţe faţă de concurenţa naţională şi externă. Concertarea strategică a acţiunilor
pentru abordarea pieţelor externe trebuie să fie totdeauna subordonată cerinţelor de realizarea de
profit pentru fiecare partener. Autonomia structurilor de întreprindere ar trebui să nu fie în vreun
fel marcată de acţiunile proprii sau de cele cumpărate de inteligenţă economică, acestea
presupunând colaborări, parteneriate, schimburi de informaţii etc. Întreprinderea românească
rămâne însă destul de temătoare faţa de acţiunile inteligenţei economice, considerându-le posibile
intervenţii de nedorit în intimitatea sa. Mulţi manageri văd în inteligenţa economică mai degrabă
ameninţări şi pierdere de control decât avantaje concurenţiale semnificative pe care le-ar putea
obţine astfel. În parte are dreptate. Rezervele acestora sunt de natura culturală, în bună parte, dar
au şi explicaţii raţionale rezonabile provenind din zona reglementărilor ce trebuie oricând să
acompanieze activităţile de inteligenţă economică. Securitatea întreprinderii trebuie asigurată
printr-un întreg sistem de reglementări şi cutume prin care este susţinută corespunzător
promovarea intereselor acesteia (întreprinderii) şi, în acelaşi timp, cauzei naţională şi regională,
în ansamblu. Statul trebuie să intervină prin pârghii adecvate doar în acest sens, asigurând
întreprinderii şi managementului acesteia protecţia necesară pentru a-şi atinge obiectivele în
relaţiile complexe şi inextricabile cu piaţa şi, implicit, concurenţă.
Dimensiunile specificităţii culturale se manifestă prin influenţe divergente asupra
comportamentelor individuale sau de grup ale managerilor întreprinderilor româneşti. O anumită
sofisticare a acţiunii, ca şi modului de a gândi şi a produce abstractizare sunt mai degrabă
caracteristice intrinsece ale filosofiei managerului din acest spaţiu. Ceea ce pentru management
trebuie să devină simplificare prin operaţionalizare şi procesualizare (ca puncte forte ale filosofiei
de bază a managementului nord-american, de exemplu) nu este cu uşurinţă acceptat în
managementul întreprinderii româneşti, inteligenţa economică rămânând deseori fără obiect din
cauza preferinţei managerului pentru un anumit ermetism decizional. Distanţa ierarhică ridicată
poate fi una din cauzele majore ale acestui tip de comportament decizional şi, natural, manifestat

47
faţă de ceea ce ar trebui să fie inteligenţa economică din sau pentru întreprindere. Or, prin scopul
său imediat şi permanent, inteligenţă economică trebuie să realizeze defrişarea continuă a
metodelor şi conceptelor complicate pentru a permite înţelegerea şi explicarea a ceea ce este
complicat. Simplificarea lucrurilor complicate presupune un anumit rafinament, oferind astfel nu
numai specialiştilor posibilitatea de a opera în diferite domenii, altfel interzise multora prin
gradul lor de sofisticare. Precizarea detaliilor, definirea corectă şi inteligibilă a acestora,
furnizarea amănuntelor aparent nesemnificative şi derizorii permit penetrarea cu uşurinţă în
hăţişul informaţiei eterogene, contradictorii deseori, care se cere triată, tratată, metarmofozată
pentru a fi adusă la nivelul la care poate fi utilă şi uşor de manevrat în luarea deciziilor.
Extensia reţelelor proprii de IE către filiale şi crearea de entităţi centrale la nivelul
corporaţiilor au menirea de a lărgi mereu aria de culegere a informaţiei şi de a corela date, altfel
disparate şi fără o legătură evidentă între ele, care ar putea avea relevanţă pentru atingerea
obiectivelor propuse prin strategiile de întreprindere. Organismele naţionale specializate pot fi
implicate în astfel de activităţi private, beneficiind de informaţii din bazele de date ale acestora şi
furnizând, la rândul lor, elemente utile construcției strategiilor de extensie internaţională ale
întreprinderilor sau corporaţiilor. O viziune pertinentă şi realistă asupra inteligenţei economice şi
nevoii de a considera asemenea activităţi la nivel naţional, prin constituirea de organisme
specializate, nu pare a fi un obiectiv strategic al perioadei imediat următoare din România. Deşi
nu pare a intra în zona anticipărilor politicii şi strategiei româneşti de stat, este important de
marcat apariţia unor preocupări la nivel de întreprindere pentru inteligenţa economică.
Evidenţiem acest aspect pentru a sublinia interesul întreprinderii autohtone pentru asemenea
demersuri, corporaţia internaţională prezentă în România ca şi multe din întreprinderile mici şi
mijlocii cu capital străin având deja, de mai multă vreme, conştiinţa importanţei inteligenţei
economice şi practicând, cu destul de mare succes, meseria.
Colaborarea dintre întreprinderi, universităţi şi institute de cercetare este pentru
întreprindere extreme de importantă, inclusive în materie de inteligenţă economică.
Reglementările, mediul social şi politic, cultura, în general, trebuie să ofere cadrul construirii şi
punerii în aplicare de politici şi strategii naţionale incluzând incitaţii pentru întreprindere şi
pentru universitate în sensul dezvoltării de programe de cercetare şi sprijin pentru atingerea
propriilor obiective, în strânsă corelare cu cele guvernamentale. Organisme guvernamentale
specializate pot analiza programe şi proiecte ale universităţilor pe care apoi să le finanţeze, parţial

48
sau total, pentru a le aduce la condiţia de realizare. Întreprinderile, la rândul lor, trebuie stimulate
să apeleze la universitate nu numai pentru a o sprijini financiar sau logistic în misiunea sa
formatoare. “Filantropia” întreprinderii faţă de universitate nu este lipsită de motivaţia profitului
individual şi colectiv. Universitatea este un centru de promovare al cercetărilor de vârf şi de
concentrare a informaţiilor de maxim interes pentru întreprindere, administraţie, instituţii şi
organisme publice şi private. Este locul privilegiat căutat de elitele lumii ştiinţifice şi culturale.
Aici au loc reuniuni ştiinţifice, congrese, conferinţe, prezentări de rapoarte de cercetare, rapoarte
de misiune, lucrări de dizertaţie şi teze de doctorat, aici poate fi întâlnită o lume diversă
posesoare de informaţii din cele mai diferite domenii, aici există un know-how de înalt nivel şi
foarte rafinat, toate acestea fiind atuuri considerabile ale exploatării colaborării cu universitatea în
materie de inteligenţă economică.
Existenţa unei "pieţe" a specialiştilor în informare şi informaţie poate oferi întreprinderii
avantaje considerabile. Foştii colaboratori ai securităţii şi contrainformaţiilor, folosiţi vreme
îndelungata pentru a face faţă războiului rece, pot fi folosiţi chiar direct şi imediat sau pot fi rapid
aduşi la abilităţile specialistului în inteligenţa economică. În plus, o excelentă "piaţă" a acestor
specialişti a fost realizată deja prin crearea şi dezvoltarea unor organisme mai mult sau mai puţin
specializate în inteligenţa economică: societăţi de asigurare, agenţii de lobbying, societăţi de
consultanţă şi expertizare, agenţii care culeg, tratează şi oferă informaţie tehnologică şi
comercială etc. Prin activităţi în cadrul unor asemenea organisme se creează abilităţi nu numai în
culegerea, tratarea şi difuzarea informaţiei ci şi în manevrarea potrivită a acesteia pentru a
produce efecte favorabile promotorilor.
Disponibilitatea angajaţilor pentru inteligenţa economică este prezentă în componentele
culturale ale societăţii. Orientarea în educaţie şi formare către informare, către cutezanţă şi
curiozitate permanentă poate determina o mai bună poziţionare individuală şi de grup nu numai
faţă de inteligenţa economică ci şi în raport cu înţelegerea şi aplicarea principiilor şi regulilor
acţiunii eficiente, cu inovarea şi descoperirea, cu spiritului antreprenorial. Crearea unei
obișnuințe cu activităţile informaţionale trebuie să devină preocupare sistematică şi permanentă,
mai ales în şcoală şi universitate.
În general, factorul cultural poate fi considerat unul dintre cei mai importanţi pentru
stimularea unei bune angajări în activităţi de inteligenţa economică, atât la nivel de întreprindere
cât şi la nivel naţional, teritorial local sau regional. Cultura în sine nu este însă nici bună nici rea,

49
nici favorabilă nici nefavorabilă ci doar valorizabilă în orice activitate de întreprindere şi,
implicit, în organizarea şi realizarea activităţilor de inteligenţă economică.

BIBLIOGRAFIE
1. Afriat Christine, Fleury Bernard, La performance sociale, element intrinseque de la
performance globale, Revue d’Intelligence economique, n.2, avril 1998
2. Brassier Marc, Veille technologique et securite des systemes d’information, Veille, n.66/2003
3. Bruneau Jean-Maurice , L’intelligence territoriale. Qu’est-ce que c’est ?, Veille N.80,
2004/Janvier 2005
4. Bouchet Michel-Henry, Guilhon le Fraper du Hellen Alice, Intelligence economique et gestion
des risques, Pearson/Education, 2007
5. Clamen Michel, Lobbying, Dunod, 2005
6. Desvals Helene, Dan Henri (coord.), La veille technologique. L’information scientifique,
technique et industrielle, Dunod, 1992
7. Fuld Leonard, The new Competitor Inteligence. The complete Resource for Finding, Analyzing
and Using Information about your Competitors, John Wiley & Sons, Inc., 1995
8. Liautaud Bernard, e – Business Intelligence. Transformez l’information en connaissance puis
profit , MAXIMA. Laurent Mesnil Editeur, 2001
9. Loente-Bourgeack Jean-François, et alii, Innovation agile!, AFNOR, 2007
10. Marcon Christian, Moinet Nicolas, L’intelligence economique, Dunod, 2006
11. Moinet Nicolas, Le lobbying, une demarche d’intelligence économique», Veille N .80,
Decembre 2004/Janvier 2005
12. Scott Morton Michel S., L’entreprise competitive au future. Technologies de l’information et
transformation de l’organisation, Les Editions d’organisation, 1995

50
 NOI PROVOCĂRI PRIVIND PREDAREA DISCIPLINEI
„COMUNICAREA INTERCULTURALĂ ÎN AFACERI”

Prof.dr. Constantin Sasu

Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iaşi

Abstract
Intercultural business communication is an exciting field that presents uniques opportunities to shape
the future of international business. During the last two decades, a number of schools have added courses in
intercultural business communication, and several books have appeared on the market. All these developments
are positive, but much needs to be done to make the teaching of intercultural business communication more
effective. In light of this need, this article addresses two questions: • What are some major challenges we face in
teaching intercultural business communication?• How can we meet these challenge to assure that students
become effective intercultural managers and communicators?
The teaching of intercultural business communication must meet these challenges to develop a sound
foundation for dealing with different cultures in business context. The first section of this article presents these
major challenges for intercultural business communication, and their implications for teaching process. The
final section outlines specific activities to improve intercultural business communication skills, and presents
some approaches that worked for me.

Introducere
În ultimele două decenii numeroase universităţi au introdus, sub diferite forme,
disciplina de “Comunicare interculturală în afaceri”. Au apărut şi câteva cărţi în domeniu
(O’Rourke, Tuleja, 2008; Chaney, Martin, 2007; Beamer, Varner, 2004; Kenton, Valentine,
1997, Victor, 1997). La Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Iaşi, odată cu
diversificarea programelor de masterat, au apărut o serie de discipline circumscrise
comunicării interculturale în afaceri. Astfel, putem menţiona disciplinele: Comunicarea
managerială internaţională (Negocieri-Relaţii publice), Comunicare interculturală (Marketing
şi comunicare în afaceri, Management intercultural) Specificitate culturală în management şi
afaceri (Management intercultural), Effective Intercultural Business Communication (Afaceri
internaţionale şi strategii interculturale), Negocieri internaţionale (Negocieri-Relaţii publice,
Management intercultural).
S-au făcut unele progrese, însă mai sunt necesare unele îmbunătăţiri privind predarea
mai eficientă a acestei discipline. Din această perspectivă, prezentul articol pune două
întrebări:
1. Care sunt provocările majore ale predării disciplinei “Comunicare interculturală în
afaceri”?
51
 2. Cum putem face faţă acestor provocări pentru a ne asigura că studenţii vor deveni
manageri şi comunicatori internaţionali eficienţi?

1. Provocările “Comunicării manageriale internaţionale”

Provocările majore ale comunicării manageriale internaţionale sunt:
1. Predarea culturii în strânsă legătură cu managementul şi afacerile.
2. Evitarea unei viziuni statice şi tradiţionale asupra culturii.
3. Recunoaşterea rolului criteriului de autoreferinţă şi a diversităţii din cadrul culturii.

1.1. Predarea culturii în strânsă legătură cu afacerile

Destul de des cursul de “Comunicare interculturală în afaceri” se concentrează mai
mult pe comunicarea interculturală generală şi nu pe comunicarea managerială interculturală.
Totuşi, multe aspecte ale culturii generale sunt irelevante pentru managerii internaţionali. Într-
un curs de “Comunicare interculturală în afaceri” accentul trebuie pus pe management şi
afaceri şi trebuie legată strâns predarea de problematica managementului şi a afacerilor.
Modul în care se abordează acest curs va avea mari implicaţii asupra aspectelor esenţiale
predate şi asupra modalităţii în care este legată cultura de afaceri (Varner, 2000).
În acelaşi timp, cursul de “Comunicarea managerială interculturală” nu este un curs de
management internaţional care abordează pe scurt cultura şi nu leagă deloc practicile
manageriale şi de afaceri de priorităţile culturale. În acest caz, cultura este abordată ca un
domeniu delicat care nu este relevant pentru rezultatele din producţie, volumul vânzărilor sau
situaţia financiară. Managerii care se concentrează doar asupra problemelor funcţionale ale
afacerii vor fi ezitanţi în a analiza cultura ca o variabilă a succesului în afacerile internaţionale
(Klaesgen, 2000).
Fundalul academic al cadrului didactic poate fi şi el o provocare. Puţine cadre
didactice au o pregătire formală în domeniu şi prin urmare ar putea să nu cunoască ce aspecte
culturale sunt sau nu importante în situaţiile de afaceri internaţionale.
Cadrele didactice care au o pregătire umanistă sau lingvistică pot să nu fie familiarizaţi
cu afacerile. Ei pot avea chiar o viziunea negativă asupra afacerilor. În consecinţă, ei se pot
concentra pe păstrarea culturii tradiţionale şi să vadă dezvoltarea afacerilor ca pe o
ameninţare. Cadrele didactice care abordează domeniul din perspectiva afacerilor s-ar putea
concentra aproape exclusiv asupra problemelor strategice de afaceri şi să nu acorde multă
atenţie comunicării internaţionale (Weitzenbuerger, 2000). Cele două părţi pot privi
comunicarea managerială interculturală din perspective complet diferite.

52
 La Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Iaşi există un echilibru în
pregătirea cadrelor didactice care predau discipline de Comunicare interculturală în afaceri.
Cadrele didactice cu o pregătire economică şi-au completat pregătirea lingvistică şi culturală,
iar cadrele didactice cu o pregătire lingvistică au urmat şcoli postuniversitare din cadrul
Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor.

1.2. Evitarea unei viziuni statice şi tradiţionale asupra culturii

Cunoştinţele privind cultura tradiţională pot fi utile în tranzacţiile de afaceri, însă
destul de des asemenea discuţii rămân la suprafaţa comportamentului cultural. În schimb,
trebuie să accentuăm ceea ce nu este la suprafaţă: de ce există asemenea comportamente şi
cum se leagă priorităţile culturale de afaceri.
Ceea ce este la suprafaţă este evident şi fascinant. Este uşor de înţeles şi nu necesită
mult discernământ. Informaţiile de suprafaţă sunt uşor de găsit: broşuri de călătorie, cărţi
despre tabuuri culturale şi din ce în ce mai mult paginile naţionale web prezintă viziunea
turistică a culturii, imagini pitoreşti ale portului naţional, arhitectura şi formele de transport.
Studenţii sunt probabil mai atenţi şi vor reţine exemplele de suprafaţă deoarece ele par
exotice, în contrast cu mediul lor înconjurător.
Astfel de imagini sunt şocante, însă ele nu susţin incursiunea atentă în atitudinile,
valorile şi normale culturale necesare relaţiilor de afaceri.

1.3. Recunoaşterea rolului criteriului de autoreferinţă şi a diversităţii din cadrul

culturii
Cultura este naturală pentru un autohton. Studenţii recunosc cu greutate că ei judecă
alte culturi după propriile standarde despre ceea ce este bine sau rău, ceea ce este potrivit sau
nepotrivit. Dacă studenţii nu recunosc propriul criteriu de autoreferinţă şi nu se străduie să-l
depăşească, ei vor judeca după clişee alte culturi.
În efortul de a depăşi stereotipia, este uşor să se cadă în altă capcană pe care Osland şi
Bird (2000) o numesc “stereotipie sofisticată”. Stereotipia sofisticată se bazează de regulă pe
cercetări respectabile, precum studiile lui Hofstede (1980), Hall (1956) şi Trompenaars
(1998), care o pot face dificil de descoperit. De exemplu, este tentant să se ia modelele
culturale ale lui Hofstede şi să se stabilească profiluri culturale. Este tentant să se ia gruparea
lui Hall context ridicat/context scăzut şi să se extrapoleze la comportamentul cultural general.
Mai mult, cultura nu este un bloc monolit. De regulă, recunoaştem că indivizii pot să nu se
încadreze în modelele generale, însă subliniem adesea că în cadrul culturii însăşi există

53
numeroase paradoxuri (Osland şi Bird, 2000). De exemplu, cercetările arată că americanii
sunt printre cei mai individualişti din lume. Însă acesta este doar un aspect al
comportamentului cultural american. Colegii americani care au predat la Facultatea de
Economie şi Administrarea Afacerilor au pus mare accent pe lucrul în echipă al studenţilor. În
plus, majoritatea sporturile din SUA sunt sporturi de echipă. Teoriile managementului pun
mare accent pe formarea echipelor şi performanţa grupului. În mod evident, există un paradox
care nu mai poate fi explicat temeinic. Paradoxuri similare pot fi observate în toate culturile.

1.4. Implicaţii pentru predare

Predarea disciplinei “Comunicare interculturală în afaceri” trebuie să facă faţă acestor
provocări, fiind necesară o bază solidă pentru a face faţă diferitelor culturi în contextul
afacerilor. După urmarea unui curs de “Comunicare interculturală în afaceri” studenţii trebuie
să întrebe: Ce mi-a comunicat o anumită practică de afaceri despre priorităţile culturale? Ce
mi-au comunicat valorile culturale despre implicaţiile posibile pentru afaceri? Dacă acestei
lucruri sunt predate cu succes, studenţii vor fi capabili să abordeze noi culturi şi să stabilească
modul în care cultura şi afacerilor se intercorelează. În acest proces, studenţii vor mai
dezvolta şi abilităţi critice de gândire.
Modul în care se va face faţă provocărilor depinde de o mare varietate de factori,
printre care cunoştinţele şi educaţia personală, precum şi disponibilitatea resurselor.
În continuare vom prezenta câteva abordări care au avut eficienţă în experienţa
proprie. Acestea sunt organizate pentru a se încadra în cele trei provocări, deşi câteva dintre
ele se suprapun.

1.4.1. Predarea culturii în strânsă legătură cu afacerile

Interdependența dintre cultură şi afaceri este esenţială şi nu este suficient să se dea
câteva exemple atunci când se discută despre priorităţile culturale. Abordările comunicării
internaţionale în afaceri trebuie să fie integrate cu strategiile de afaceri, politicile financiare,
politicile privind resursele umane şi cultura corporaţiei (Varner, 2000). Rezultatul îl reprezintă
o nouă paradigmă pe care Bell (1992) o numeşte cultură tranzacţională. Cultura, afacerile şi
comunicarea formează o nouă sinergie.
Analiza unor companii precum Motorola, IBM, Daimler-Chrysler şi Mitsubishi pot
dovedi studenţilor legătura dintre cultură şi afaceri. De exemplu, i-a trebuit câteva luni unei
echipe mixte americano-germană pentru a lucra la o broşură privind politicile expatriaţilor şi
pachetele salariale pentru compania Daimler-Chrysler. O bună parte din acel timp s-a cheltuit

54
cu negocierea culorii şi designului broşurii. Acest lucru pare un aspect nesemnificativ, irositor
de resurse şi care a devenit o piedică importantă. Din nou, diferenţele culturale şi-au
manifestat prezenţa; ele erau reale şi nu doar imaginate.
Mulţi studenţi sunt surprinşi că religia poate influenţa semnificativ afacerile De
exemplu, în lumea islamică regulile privind camăta, ameninţarea cu acuzarea şi primirea
dobânzii au implicaţii profunde pentru mărimea afacerii, organizarea industriei bancare şi
finanţarea proiectelor de afaceri. O valoare culturală, în această situaţie religia, are un impact
asupra afacerilor; prin urmare, un om de afaceri care face afaceri în ţările islamice trebuie să
cunoască dacă aceste ţări respectă regulile băncii islamice. Pentru mulţi studenţi români,
obişnuiţi cu separarea bisericii de stat, faptul că religia are o influenţă majoră asupra
practicilor de afaceri poate crea confuzie şi dezorientare.
Pentru a determina care aspecte culturale sunt importante pentru studenţii ce studiază
economia este necesar să se depăşească faza de suprafaţă, să se meargă “în spatele scenei”. De
exemplu, la suprafaţă este nostim să ştii că japonezii tind să dea şi să primească o carte de
vizită cu ambele mâini. Este foarte improbabil însă ca un străin să nu încheie o afacere
deoarece a luat cartea de vizită cu o mână şi a pus-o în buzunar. În schimb, este mai important
să se discute la ore motivul pentru care trebuie acordată atenţie cărţilor de vizită; această carte
de vizită stabileşte identitatea persoanei în ierarhia companiei. Ea reflectă locul persoanei în
cadrul grupului şi al organizaţiei.

1.4.2. Evitarea unei viziuni statice şi tradiţionale asupra culturii

Studenţii trebuie să înţeleagă faptul că noţiunea de cultură nu este ceva de domeniul
trecutului. Ea este vie şi în continuă transformare. Cultura se exprimă prin politică, prin
politicile guvernamentale, reglementarea afacerilor, sistemele educaţionale şi practicile de
afaceri. Nu se poate izola cultura de aceste aspecte şi studia cultura separat.
La începutul fiecărui curs, de exemplu, eu discut cu studenţii cca. 15 minute
evenimentele curente şi legătura acestora cu problemele culturale asupra cărora ne îndreptăm
atenţia. De exemplu, referitor la criza financiară actuală şi ameninţarea unei recesiuni
mondiale, am discutat o ştire AFP care menţionează punctul de vedere al unor teologi
musulmani care declară superioritatea sistemului economic bazat pe sharia - legea islamică, ce
interzice dobânda, dar permite câştigul - pe care o consideră o alternativă la capitalism. Ştirea
este următoarea: “Criza actuală a demonstrat "necesitatea de a face o schimbare radicală şi
structurală a sistemului financiar mondial (...), iar sistemul economic bazat pe preceptele
islamului oferă o alternativă care ar putea reduce riscurile", a declarat decanul Facultăţii de

55
Studii Teologice de la universitatea din Doha, Hatem Al-Naqrachaoui. "Băncile islamice nu
cumpără credit, ci generează bunuri concrete (...), ceea ce le pune la adăpost de dificultăţile cu
care se confruntă în prezent băncile americane şi europene", a explicat, la rândul său,
directorul general al Qatar International Islamic Bank, Abdel Bassat Al-Chibi. Sistemul
financiar islamic se distinge de capitalism în primul rând din două puncte de vedere. Pe de o
parte, băncile islamice nu au dreptul să acorde credite cu dobândă (riba), asimilate cu
cămătăria şi specula. Pe de altă parte, diferă împărţirea riscurilor şi profiturilor între bancă şi
client. Astfel, aceste instituţii financiare oferă produse alternative, ca Ihara (asemănător
leasingului), Musharaka (participaţie) şi Murabaha (împărţirea profitului). Astfel, Murahaba
permite întreprinzătorului să nu contracteze un credit cu dobândă: banca îi cumpără produsele
de care are nevoie, i le livrează şi împarte cu el beneficiile. În decurs de 30 de ani, numărul
instituţiilor financiare islamice din lume a depăşit 300, repartizate în peste 75 de ţări”.
Încorporarea evenimentelor curente de afaceri ajută studenţii să vadă dincolo de
aspectele turistice ale culturii. Ei încep să recunoască influenţa culturii asupra afacerilor –
cum ar fi impactul credinţei islamice asupra reglementării cametei, discutată mai sus.
În ultimii ani, reviste precum Journal of Business Communication, Business
Communication Quaterly şi Journal of Business and Technical Communication au publicat
numeroase articole privind comunicarea interculturală în afaceri. Tematica este foarte variată,
de la studiul practicilor de afaceri interculturale, elaborarea unor modele integrate de
comunicare interculturală în afaceri până la modificarea practicilor de afaceri interculturale.
Aceste articole permit studiul comunicării interculturale în afaceri mai obiectiv,
concentrându-se asupra afacerilor, abandonând stilul anecdotic.
1.4.3. Recunoaşterea rolului criteriului de autoreferinţă şi a diversităţii din cadrul
culturii
Recunoaşterea criteriului de autoreferinţă, judecarea altora în funcţie de valorile
culturale proprii, nu pare prea dificilă la prima vedere. La ore, studenţii pot da exemple de
criterii de autoreferinţă şi discută modul în care pot fi ele depăşite. Totuşi, aceste cunoştinţe
nu sunt uşor de internalizat; studenţii ştiu ce să răspundă când se concentrează asupra acestui
subiect, însă când se trece la alte concepte culturale criteriul de autoreferinţă se manifestă din
nou.
Pentru identificarea criteriului de autoreferinţă am utilizat şi reuniunile panel, reliefând
faptul că interpretarea culturală îngustă este prezentă în toate culturile. Discuţiile au modificat
concentrarea de la schimbarea comportamentului la înţelegerea comportamentului celeilalte
părţi şi stabilirea apoi a ceea ce trebuie făcut pentru ca ambele părţi să lucreze împreună în

56
contextul afacerilor. Ambele părţi aduc contribuţii valoroase şi toţi trebuie să-şi adapteze
comportamentul.
Discuţiile despre diversitatea culturală contribuie la contraatacarea “stereotipiei
sofisticate” (Osland şi Bird, 2000). Multe publicaţii referitoare la comunicarea interculturală
în afaceri citează cercetători precum Hofstede (1980), Hall (1959) şi Trompenaars (1998).
Deşi aceşti cercetători au menţionat limitele cercetării, rezultatele studiilor lor sunt frecvent
extrapolate la toţi oamenii dintr-o cultură. Dimensiunile culturii ale lui Hofstede sunt adesea
folosite pentru elaborarea unor profiluri culturale ale chinezilor, americanilor, saudiţilor sau
mexicanilor, deşi subiecţii lui Hofstede au fost toţi bărbaţi, toţi manageri şi toţi de la IBM. În
timp ce culturile arată anumite tendinţe generale, precum orientarea de grup sau distanţa faţă
de putere, nu toate grupurile dintr-o cultură au aceleaşi caracteristici. Diversitatea are o mare
varietate de surse şi manifestări şi datoria noastră este să le discutăm cu studenţii.
Oamenii din cele mai multe culturi au un anumit comportament atunci când au de face
cu persoane din grupul din care fac parte şi un alt comportament atunci când au de face cu
persoane din alte grupuri. Nivelele de formalitate, tonul, limbajul şi gesturile sunt diferite în
cele două situaţii. Adolescenţii, de exemplu, cunosc acest fapt foarte bine. Ei par să fie ale
persoane atunci când vorbesc cu prietenii lor decât atunci când vorbesc cu părinţii sau
profesorii. Această situaţie se întâmplă şi în cazul culturilor. Mexicanii, de exemplu, au un
anumit comportament atunci când negociază cu persoane din cadrul companiei.
Comportamentul se schimbă atunci când au de a face cu persoane din alte companii. Cu totul
altfel se comportă atunci când au de a face cu oameni de afaceri străini. Cunoscând aceste
comportamente se pot elabora modele şi grupări în funcţie de situaţie.
Cultura corporaţiei influenţează şi ea cultura naţională. De exemplu, salariaţii
Motorola provin din diferite culturi. Ei lucrează peste tot în lume. Când se întâlneşte un
salariat Motorola din Singapore cu un salariat Motorola din România sau Germania ei aduc cu
dânşii cultura naţională, însă stabilesc un nou mediu pentru discuţii. Ei sunt parte a culturii
Motorola şi sunt parte a aceluiaşi mediu tehnic. Ei vorbesc acelaşi limbaj tehnic. În acest
proces ei formează o nouă cultură. Această cultură nu este doar o sumă a comportamentelor
culturale, a similarităţilor şi diferenţelor ci este un nou model (Varner, 2000).
Pentru a înţelege comportamentul unui inginer Motorola din Singapore studiul
nuanţelor culturii tradiţionale singaporene nu ar putea ajuta foarte mult. De fapt, un asemenea
studiu poate crea probleme şi neînţelegeri deoarece salariatul poate să nu acţioneze potrivit
aşteptărilor tradiţionale.

57
 2. Cum putem face faţă acestor provocări pentru a ne asigura că studenţii vor
deveni manageri şi comunicatori internaţionali eficienţi?
În predarea disciplinei “Comunicare interculturală în afaceri” se pot utiliza cu succes
următoarele metode.

2.1. Utilizarea casetelor video

La începutul semestrului se pot utiliza casetele din seria “Doing business in …”.
Caseta prezintă o singură ţară şi durează cca. 40 de minute. Ea se referă la istorie, economie,
etichete, relaţii de afaceri, comunicare, negociere şi management. După vizionare, studenţii
vor identifica variabilele culturale importante. Ei separă comportamentul cultural de suprafaţă
de cel din profunzime şi discută cum este reflectat cel din urmă în afaceri. Este primul
exerciţiu de aplicare a conceptelor culturale în practicile de afaceri.

2.2. Reuniunile panel

Cum s-a menţionat anterior, reuniunile panel pot ajuta studenţii să compare orientarea
lor culturală cu orientarea culturală a panelului, folosind terminologia din domeniul
comunicării interculturale în afaceri. Ei compară şi fac deosebirea dar nu judecă.

2.3. Apelarea la evenimentele curente

Ziarele locale sau centrale, Jurnalul afacerilor, Ziarul financiar, The Wall Street
Journal pot oferi baza pentru discuţiile de la începutul cursului. Studenţii se ocupă de o
singură ţară întreg semestrul. Ei prezintă o sinteză a 10 articole importante şi o analiză a
evenimentelor din ţară la sfârşitul semestrului.

2.4. Folosirea studiilor de caz

Studiile de caz reprezintă un instrument util pentru animarea discuţiilor (Lane şi
DiStefano, 1992). Evenimentele curente importante pot duce la elaborarea unor studii de caz.
2.5. Internetul
Internetul a deschis un nou mod de a studia comunicarea interculturală în afaceri.
Studenţii beneficiază într-o mare măsură de interacţiunea interculturală facilitată de
tehnologie, deşi navigarea pe Internet necesită mult timp, iar conectarea lasă uneori de dorit.

58
2.6. Elaborarea Rapoartelor de ţară
La sfârşitul semestrului, studenţii scriu un Raport de ţară pentru o întreprindere care
ar dori să se extindă în străinătate. Studenţii acţionează ca şi consultanţi externi care trebuie să
stabilească de ce are nevoie conducerea întreprinderii pentru a cunoaşte afacerea, cultura şi
comunicarea din ţara respectivă, înainte de a pleca acolo. Uneori studenţii îşi aleg singuri ţara,
alteori cadrul didactic trebuie să asigneze câte o ţară fiecărui student. Raportul de ţară este o
foarte bună măsură a modului în care studenţii corelează cultura cu afacerea, identifică
variabilele culturale importante, discută diferenţele culturale şi concep modalităţi de
colaborare.

3. Concluzii
Comunicarea interculturală în afaceri este un domeniu fascinant care prezintă
oportunităţi unice pentru restructurarea viitorului afacerilor internaţionale. În ultimele două
decenii s-au înregistrat realizări deosebite în acest domeniu, însă pentru predarea cu adevărat
eficientă a disciplinei “Comunicarea interculturală în afaceri” mai sunt multe de făcut. Din
această perspectivă, articolul pune două întrebări: (1)Care sunt cele mai importante provocări
ale predării disciplinei “Comunicare interculturală în afaceri”? (2)Cum putem face faţă
acestor provocări pentru a ne asigura că studenţii vor deveni manageri şi comunicatori
internaţionali eficienţi? Considerăm că provocările cele mai importante ale predării acestei
discipline sunt: predarea culturii în strânsă legătură cu managementul şi afacerile, evitarea
unei viziuni statice şi tradiţionale asupra culturii şi recunoaşterea rolului criteriului de
autoreferinţă şi a diversităţii din cadrul culturii. În articol sunt reliefate caracteristicile acestor
provocări şi modul fericit în care li se face faţă la Facultatea de Economie şi Administrarea
Afacerilor Iaşi. Articolul se încheie cu evidenţierea implicaţiilor esenţiale pe care le au aceste
provocări asupra procesului de predare şi prezentarea câtorva metode care au eficienţă în
experienţa proprie: utilizarea casetelor video, reuniunile panel, apelarea la evenimentele
curente, folosirea studiilor de caz, accesarea Internetului şi elaborarea rapoartelor de ţară.
În concluzie, putem fi jucători importanţi în procesul globalizării, dacă vom fi capabili
să corelăm strategiile, cultura, afacerile şi strategiile de comunicare, pentru o comunicare
interculturală eficientă.

59
BIBLIOGRAFIE
1. Beamer, L., & Varner, I.I. (2004). Intercultural communication in the global work- place
(3rd ed.). Chicago: Irwin.
2. Bell, A.H. (1992). Business communication: Toward 2000. Cincinnati: Southwestern.
3. Chaney, L.H., & Martin, J.S. (2007). Intercultural business communication. (3rd ed.).
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
4. Hall, E.T (1959). The silent language. Garden City, NJ: Anchor.
5. Hofstede, G.H. (1980). Cultures’ consequences: International differences in work-related
values. Beverly Hills, CA: Sage.
6. Kenton, S.B., & Valentine, D. (1997). Crosstalk: Communicating in a multicultural
workplace. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
7. Klaesgen, M. (2000, Sept. 14). Wenn die Denise mit dem Hans... Die Zeit. 38, 34.
8. Lane, H.W., & DiStefano, J.J. (1992). International management behavior. (2nd ed.).
Boston: Kent.
9. O’Rourke, J.S., Tuleja, E.A., Intercultural Communication for Business, South-Western
College Pub, 2nd ed. 2008.
10. Osland, J.C., & Bird, A. (2000). Beyond stereotyping: Cultural sense making in context.
The Academy of Management Executive, 14 (1), 65-79.
11. Trompenaars, A. (1998). Riding the waves of culture. New York: McGraw-Hill.
12. Varner, I.I. (2000). The theoretical foundation of intercultural business communication
: A conceptual model. The Journal of Business Communication, 37 (1),39-57.
13. Victor, D.A. (1997). International professional communication. New York: Harper
Collins.
14. Weitzenbuerger, G. (2000, Sept. 7). Wenn radfahren peinlich ist. Die Zeit, 37,

60
 COHESION OF THE BALKAN COUNTRIES IN THE CONTEXT OF EU
REGIONAL POLICY

Prof. Stanka Tonkova, Dr. of Economics, UNWE – Sofia

Assoc. Prof. Margarita Bogdanova, Ph.D., Tsenov Academy of Economics

Abstract
As a whole, the European Union transmutes itself in a power attractive center for the all Balkan region; it is the only
reasonable alternative for the countries on the peninsula. In this sense the research of the Balkan states’ cohesion in
the context of the EU regional policy is extremely topical.

There are contradictory processes on the Balkans in the beginning of XXI century. These
processes are with different intensity, conditioned by the lack of balance between the economic
levels, the status of environment, the level of activity in the societies, life quality and many other
factors. Practically all Balkan countries1 directly or indirectly have objectives, orientated to
convergence with EU policy and achievements. Greece like the oldest state member on the
Balkans, implements many programs for reducing the regional asymmetry, including the
Cohesion Fund until 2006. In the current program period (2007-2013) the newest state members
– Bulgaria and Romania will be the most favored states. The candidate member states – Croatia
and Turkey have a long list with convergence criteria to correspond to the conditions of
integration. The West Balkan countries, which look forward the beginning of accession
negotiation, have to implement different political, economic and social changes in different rates,
to achieve criteria, acceptable for the enlarged European Union.
As a whole, the European Union transmutes itself in a power attractive center for the all Balkan
region; it is the only reasonable alternative for the countries on the peninsula. In this sense the
research of the Balkan states’ cohesion in the context of the EU regional policy is extremely
topical. For the authors of the article this subject – the asymmetry between the countries is with
permanent professional interest.2 Especially important is the accent to be set not only on the

1
The Balkan countries, included in the research are Albania, Bosnia and Herzegovina, Bulgaria, Cyprus,
Croatia, Greece, Macedonia (the former Yugoslav republic), Romania, Serbia and Montenegro, Slovenia, Turkey.
EUROSTAT information is mostly for the old Serbia and Montenegro, which includes Kosovo, too.
2
Tonkova, St., N. Pavlov, M. Bogdanova. Regional Economic Asymmetry on the Balkans. Svishtov, 2005,
126 p.; Tonkova, St., M. Bogdanova. The regional Asymmetry in the context of EU integration. Svishtov,

61
defining the economic and social goals of the different countries, but on the location of the
possible sources of economic stress in the region in the context of the specific macroeconomic
objectives – a problem which deserve a separate research.3 In this article however the subject is
restricted to outlining the tendencies in the economic and social cohesion between the Balkan
countries, from the EU regional policy point of view.
The economic convergence of EU state members is one of the priority objectives of
Structural and Cohesion funds for 2007 – 2013. This goal is extremely important for the new
state members, especially for Bulgaria and Romania. The future enlargement of the community
by accession of new countries from West Balkans depends on the terms and speed of reducing
the macroeconomist differences. The most important indicator for this is the average growth rate
of real GDP per person. It will be presented according to the average level in EU (Table 1).
Table 1
GDP level and growth rate on the Balkans and EU-27

Nominal GDP GDP per GDP per

Nominal GDP Growth rate
per person - % person in PPS, person in PPS,
Страни per person , of real GDP
of EU 27 – EUR – 2007 - % of EU 27,
EUR – 2007 2007/2006
2007 EUR – 2007
EU-27 24800 100 24800 100 2,5
Bulgaria - Bg 3800 15 9500 38 6,2
Greece - Gr 20500 83 24300 98 3,8
Cyprus - Cy 19800 80 23000 93 2,4
Romania - Ro 5600 (f)* 23 10100 (f) 41 6,3
Slovenia - Sl 16600 67 22000 89 5,5
Croatia - Cr 8600 (f) 35 13900 (f) 56 6,0
Turkey - Tr 6500 (f) 26 10500 (f) 43 3,2
Macedonia - Мc 2700 (f) 11 7300 (f) 29 4,8
Albania - Аl 2150 (f) 9 : : 5,8 (2005)
Bosnia and : :
Herzegovina -
BH 2600 (f) 10 6,2 (2006)
Serbia - Se 3700 (f) 15 : : 5,7 (2006)
Source: EUROSTAT *Note: Forecast data

International Conference, 2006.; Tonkova, St., M. Bogdanova. Cohesion of the Balkan Countries – Reality and
Challenge. Varna. 2008.
3
Вж.: Zait Dimitru. La creation d’un ‘barometre” local d’atractivite pour les IDE. In: L’Europe et le
developpement regional. ISLA, Lisboi, 2007, p. 385-392; Eva Bogalska-Martin. Dispositifs europeens sur la non-
discrimination et leurs usages municipaux. Analise compare France-Pologne. In: L’Europe et …, p. 420-427;
Jaroslav Kita, Ferdinand Dano, Denisa Repkova et Pavol Kita. La competitivite des enterprises sur les territoire de la
Slovaque dans l’Europe… In L’Europe et …,,, p. 302-316.

62
 As one can see from table 1, the countries with the highest nominal GDP per person are
Greece, Cyprus and Slovenia. They are a little below the average EU level. In the same time,
Romania and Bulgaria are on the last two positions in the Community with 23% and respectively
15% of the average EU level of GDP per person.4 These two countries drop behind even from the
candidate states – Croatia and Turkey. The rest of the Balkan countries are in worse position – Serbia
with level of GDP below 15%, Macedonia – 11%, Bosnia and Herzegovina – 10% and Albania – 9%.
The nominal GDP however is not appropriate indicator. It shows only the situation in the
moment and ignores the price level. From the point of view of the dynamic of changes, it is
important to determine the average rate of convergence, measured by the difference between the
growth rate if particular country and a state, chosen for standard. Because the natural aspirations
of the Balkan countries are to be closer to EU, the most logical standard for comparison is EU-27.
The highest is the growth in particular country, the sooner it will achieve the desired level of
GDP.
The dynamic of real growth rate of GDP per person in the present state members is
presented on Figure 1. Bulgaria and Romania keep high level and the trend is stable. After 2000
both countries have growth rate that exceeds the EU-27 with approximately 5 points (4.67 points
for Bulgaria and 4.96 points for Romania). The rate in Greece, Cyprus and Slovenia is more
modest, closer to the average in EU.

12

4
EU-27
Bulgaria
Greece
0
%

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 Cyprus
Romania
-4
Slovenia

-8

-12

Fig.1. Real growth rate per person in 1996 – 2007 г. in the Balkan state members

4
The target level, which must be achieved in Bulgaria according the National Strategic Referent Framework
until 2013 are the following: GDP per person – 51.2% of the average EU level, growth rate of GDP – 5.73%. The
target level of growth rate in Romania is 10%, in Greece – 3.5%, and in Slovenia – 4.2%.

63
 The situation is different with the other Balkan countries. The dynamic of the real GDP
per person in these states is shown on figure 2. There is big amplitude in some countries like
Turkey, Macedonia and even Croatia. Besides that the average rate of convergence (the average
difference in the growth rate) with EU in 2001 – 2007 is below 2% for Turkey and Croatia and
only 0.28% for Macedonia. This means that under equal conditions Macedonia will need many
times more time for cohesion than the rest of the countries. In Albania the average rate of
convergence is a little higher, but in this country the initial level is extremely low, so the forecast
for cohesion is unfavorable, too.

40

30
EС-27

20 Croatia

Macedonia
10
%

Turkey

0 Albania
96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07
Serbia
-10

-20

Fig. 2. Real growth rate per person in 1996 – 2007 г. in the Balkan non-members states

Despite of the differences in the growth rate between the separate countries, in the last
years all states keep relatively high growth of GDP per person. The political instability, which
leads to economical one, remains in the past. If the tendency preserves itself, this can be an
important factor for reducing the regional asymmetry between the countries and for economic
and social cohesion not only in the Balkan countries, but with the average EU level.
A combine outline of the nominal GDP per person for 2007 and the growth rate for
2007/06 is presented on fig. 3. Conditionally the countries can be divided into three groups. The
first one is with the best indicators – Greece, Cyprus and Slovenia. They are closer to average EU
level.
In the second group are Bulgaria, Romania – the newest member states, as well as a part
of the West Balkan countries – Croatia, Bosnia and Herzegovina, Serbia and Albania. These are
the countries which are in the right hand of the figure. They are with the highest growth rate
among the all.

64
 The worst position is of the countries from the third group – Turkey and Macedonia. The first
one drops behind with its growth, the second – with its GDP level.

30000
EU-27
25000
GDP per person, EUR

Gr
Cy
20000
Sl
15000

10000 Cr
Tr Ro
5000 Se Bg
Mc Al BH
0
0 1 2 3 4 5 6 7
GDP growth rate

Fig. 3. GDP per person (2007) and growth rate of GDP (2007/06)

Fig 4 presents the GDP, but in its purchasing power standard (PPS) in comparison with
growth rate.

30000
EU-27
GDP-PPP, EUR per person

25000
Cy Gr Sl
20000

15000
Cr
Ro
10000
Tr Mc Bg
5000

0
0 1 2 3 4 5 6 7
GDP growth rate 07/06

Fig. 4. GDP (PPS) per person (2007) and growth rate of GDP (2007/06)

In this figure the grouping is not so clearly outlined, as in the previous figure. Bulgaria
and Romania remain close one to another yet, despite that Romania displays better conditions for

65
progress. Because of lack of information about some countries – Serbia, Bosnia and Herzegovina,
Albania, they drop out of the figure.
Figure 4 shows that there is serious misbalance between the nominal GDP and PPS per
person. The reasons are hidden in the relatively different price level in the Balkan countries. The
parity of the purchasing power is higher than the nominal GDP. The countries with the highest
level are Greece - 98%, Cyprus – 93% and Slovenia – 89% of the average in EU. Croatia is
behind them with 56%. In the rest of the state members – Romania and Bulgaria, the share is
respectively 41% and 38% of EU-27, and the absolute difference between them grows. The
country with the lowest share is Macedonia – 29%. For the rest of the countries there is no
information.
The Human Development Index of United Nations Development Program (UNDP) is
another indicator for comparison between the countries. In the Human Development Report for
2006, Bulgaria is on 54-th position from 177 countries with HDI of 0.816 and for 2007 – on the
53-th position. So Bulgaria outstrips Romania, which is on 60-th position in the last two reports.
The countries which are on the top of the scale are Norway, Iceland, Australia and Sweden.
Slovenia is on the 27-th position and Cyprus – on 29-th. The most distant state from Bulgaria on
the Balkans is Turkey. It is on the 92-th place. Macedonia is on 66-th. There is no information
about Serbia. Despite of that incompleteness of data, there is slow but clear tendency of
decreasing the distance between the Balkan countries according to HDI. The HDI is appropriate
indicator from the point of view of regional disparities because one of the components – living
standard contains GDP per person, corrected with the inflation – the real income.
The level of GDP per person depends in a great extend on the employment, unemployment
and inflation. The connection between the inflation and unemployment on the Balkans is presented
on figure 3. There is a confirmation of the Philips curve for the relationship between them. In
Macedonia the high level of unemployment corresponds to low level of inflation. For Turkey and
Romania, the opposite is true. Bulgaria and Greece are rather in the first group – with high
unemployment and low inflation. Cyprus is on a best position – with relatively low level of both
indicators.
The explanation for Bulgaria is in the currency board, which was introduced after
hyperinflation in 1996-97. So the price of the financial stability was paid by the high level of
unemployment for 10-years period. Only when Bulgaria was accepted into EU, there was a drop in

66
the unemployment below 10%. Now it reached its critical point and even there is an insufficiency of
labor in some sectors. Because of the world crisis, provoked mainly by the increasing of the fuel
price, in 2008 there is increasing of inflation in Bulgaria with approximately 15%. So the Philips
curve is valid for the last year too.
The curve is conditionally drowned on the figure 4. Nevertheless there is clear division of
countries under and above the curve. Under the curve are the old member states – Greece, Cyprus and
Slovenia. Above the curve are the newest countries – Bulgaria and Romania and the candidate
member states. Unfortunately Serbia, Bosnia and Herzegovina and Albania are not on the figure.
There is not enough information about them. But the last two countries are in the group of
Macedonia. Serbia is rather a country with high inflation, provoked mainly by the different kinds of
crises, which shook this state in the last ten years.
Table 2
Average inflation and unemployment on the Balkans in 1999 – 2006

In relation In relation to
Unemployment to EU-27 Inflation EU-27
EU-27 8,6 1 2,4 1
Bg 14,1 1,64 5,0 2,08
Gr 10,2 1,19 2,9 1,21
Cyprus 4,4 0,51 2,4 1
Ro 7,4 0,86 10,8 4,5
Sl 6,4 0,74 4,6 1,92
Tr 9,4 1,09 12,2 5,08
Mk 36,7 4,27 1,7 0,71
Source: EUROSTAT

16

Tr
12
Ro
Inflation, %

8
Bg
4 Sl
Gr Mk
Cy
EU
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Unemployment, %

Fig. 5. Inflation and unemployment on the Balkans in 1999 – 2006

67
 The increasing of employment level in EU in 1999-2006 is relatively stable according to
EUROSTAT, with exception of 2002-2004. In 2002 the growth is negative (-0,3%) but in 2006
the level reached gradually the figures from 2000. Greece is one of the Balkan countries, where
the tendency of employment development is not good outlined. The fluctuations in this indicator
are considerable, despite that in 2006 the employment level is close to the average in EU. There
are significant variations in Romania, too. Only in 2000, 2004 and 2006 can be seen a positive
growth of employment. Bulgaria is one of the countries, in which the employment growth
became stable after 2001. In Turkey for the same period there is instability in the level of
employment. The same conclusion can be said for Croatia.
One of the important factors, which have a big influence on the GDP per person, is the
labor productivity. In EUROSTAT this indicator has been observed relatively to EU-25. The
labor productivity in EU-27 measured by GDP PPS per employed person increased for 1999 –
2007, even if slightly. It reached 95.1% from the average of EU-25 in 2007 (starting from 93.6%
in 1999). The same situation is in Bulgaria. From 28.9% in 1999 it reached almost 40% in 2007.
It is higher with 3.1 points from the index in Romania. In Turkey the labor productivity (by
forecast data) in 2007 is 45,2% of the average in EU-25 and in Croatia - 58,9%. The highest level
is in Greece – 103% (by forecast data) and Cyprus – 97,8%. For the rest of the Balkan countries
there is no data, so they are excluded from the comparative analysis.

120
ЕU 25
100
EU 27
80 Bulgaria
Greece
60
Cyprus
40 Romania
Slovenia
20
Croatia
0 Turkey
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fig. 6. Labor productivity, measured by GDP PPS per employed person, relatively to EU-25

The main factor for growth is the level of investments. This is the basic problem for the
most of Balkan countries – the insufficient amount of investments in GDP. This tendency is valid

68
especially for the end of nineties of last century. There is a strong deformation in consumption
favor on account of investments. If we accept for standard the average EU level, in the end of
nineties from all Balkan countries only Slovenia has a share of consumption below that in EU. In
all other countries, including Greece, the level of consumption varies from 82% in Turkey to 90%
in Romania, with average for EU – 78%.

Turkey
Macedonia
Croatia
Slovenia
Romania
Cyprus
Greece
Bulgaria
EU-27

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

Fig. 7. Average share of Gross capital formation in some of the

Balkan countries 1997-2007, % of GDP

40
EU-27
35
Bulgaria
30 Greece
25 Cyprus
20 Romania
15 Slovenia
10 Croatia
Macedonia
5
Turkey
0
97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

07
19

19

19

20

20

20

20

20

20

20

20

Fig. 8. Dynamic of Gross capital formation in the Balkan countries 1997 – 2007, % of GDP

69
 Only in the beginning of this century the rations have been changed. For example
Bulgaria started from 9.9% share of Gross capital formation in 1997 and reached 36.8% in 2007.
So it reaches average rate of 22% for the last 11 years – 2 points more than the average in EU.
But the neglecting of investments in the first years of transition period embarrassed the recovery
both in the public and private sectors. That’s why the level of investments remains an important
challenge for Bulgaria as well for the rest of the countries in the region.
The expectations of the authors based on the research are that in the next ten years the
economic and social disparities between Balkan countries will go deeper and deeper. The main
reason is the division of countries of state members and non members of EU. This is a key factor
because of the ambitious cohesion policy that EU leads. In the Fourth cohesion report there are
such goals as reducing the asymmetry in GDP per person, in employment, decreasing the
unemployment, especially the women unemployment, creation of competitive knowledge
economy, as well as decreasing the territorial concentration of EU GDP in the traditional
economic “core” of Europe.5
The developed and adopted National strategic referent frameworks of state members
according to the SF and CF regulations will help to be implemented the objectives of social and
economic cohesion. These frameworks are documents for the role of the structural funds in 2007-
2013 in support of the development strategies of the separate countries. Each NSRF corresponds
to the Community Strategic Guidelines and contributes to the achievements of these goals. The
matrix of the Balkan state priorities is shown on table 3.
The comparative analysis of the thematic priorities and NSRF displays that the key tasks
of the states are very close in their content. The five countries have as objective improving the
basic infrastructure and even in Greece and Slovenia it is a mean for increasing the
attractiveness and for economy growth. All the countries put accent on the human capital as the
main important factor for economic development and especially on the Lisbon strategy
objectives. In some countries like Greece, Cyprus and Slovenia, except the employment as an
element of this priority, is included the social development.
The five countries are orientated to fostering entrepreneurship and to improving the
business environment. In Slovenia innovations and technology development are priority and in

5
Fourth Report on Economic and Social Cohesion, European Commission
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/official/reports/cohesion4/index_en.htm

70
Bulgaria – the good governance. Two of all five countries have a separate priority for building an
administrative capacity – Greece and Romania. The balanced territorial development is
common priority for all states. It is very well presented in Greece where three sub priorities are
defined - sustainable urban growth; development of the countryside; and cross-border,
transnational, and inter-regional cooperation.
Despite of some specific moments in defining the basic thematic priorities, the NSRF of
Balkan state members are turned to the problems in each country. The implementation of these
strategic priorities will depend in a great extend on the administrative capacity of the states.
Greece, as the oldest state member and Romania – as one of the youngest, set the building an
administrative capacity as a separate priority. The countries which are non member states
doubtless will be far behind in capacity building and this will lead to opening the difference on
the Balkans.
Table 3
Matrix of the thematic priorities of the Balkan countries, state members

Bulgaria Greece Cyprus Romania Slovenia

Basic Improving Attractiveness of Environment, Development Ensuring conditions
infrastructure basic Greece and of the Transport and of Basic for growth by
infrastructure Regions as places Energy Infrastructure providing
to invest, work Infrastructures to European sustainable mobility,
and live Standards improving the
quality of the
environment and by
providing the
appropriate
infrastructure
Human Increasing Employment and Human Development Improved labour
capital quality of Social Cohesion Resources, and More market flexibility
human capital Employment Efficient Use of along with
with a focus on and Social Romania’s guaranteeing
employment Cohesion Human Capital employment
security in particular
through job creation
and the promotion
of social inclusion
Entrepreneur Fostering Investment in the Strengthening Increasing Promotion of
ship, entrepreneurshi productive sector of the Long-term entrepreneurship,
business p, favorable of the economy productive base Competitivenes innovation and
environment business of the economy s of the technological
environment by and support to Romanian development
support and enterprises Economy
good
governance
Administrati Institutional Building an
ve Capacity environment Effective
Administrative

71
 Capacity
Balanced Supporting 3 territorial Development Promoting Promotion of a
territorial balanced priorities: of Sustainable Balanced balanced regional
development territorial Sustainable urban Communities Territorial development
development growth; Development
development of
the countryside;
and cross-border,
transnational, and
inter-regional
cooperation
Knowledge Knowledge Knowledge Improvement of the
society and society and Society and quality of the
Innovation Innovation Promotion of educational system,
RTD and training and
Innovation research and
development
activities

There are some evidences that economic prosperity of EU became less geographically
concentrated in the last years. The traditional economic core of Europe (the area between London
and Milan) contributes for smaller share of the common GDP of the united Europe in 2004 than
in 1995, while the population number remains stable. The reason is in the new axes of economic
growth: Madrid-Barcelona-Provence-North Ireland (known as sunny belt or golden banana) and
Lübeck-Rostock-Budapest (popular like the cucumber) as well as Gdansk-Poznan-Wroclaw-
Praha-Brno-Bratislava-Wien- Budapest. Therefore we can expect that such growth centers will
arise on the Balkans, too, mainly round the capitals – Athens, Sofia, Bucharest and Ljubljana.
They will attract both the industry and services in big adjoining territories. In this since is the
adopted Territorial Agenda of EU, in which is written: “City regions and cities of varying size are
best able to build upon their own strengths in the context of a Europe-wide cooperation with
entrepreneurs as well as societal and political stakeholders. If they succeed in implementing
networks in a polycentric European territory in an innovative manner, they will create conditions
to allow them to benefit global competition in terms of their development.“6
Besides that the Balkans has big potential for cross-border trade of goods and services, for
free movement of people and capital. But these processes will be more intensive again between
the state members. In the next years as a result of cross border collaboration can be expected

6
Territorial Agenda of EU. Toward a More Competitive and Sustainable Europe of Diverse Regions.
Agreed on the occasions of the Informal Minister Meeting on Urban Development and Territorial Cohesion. Leipzig.
2007

72
streams of people, goods, capitals and services between Greece, Bulgaria and Romania. They are
neighbors, which synchronized two years ago their custom’, trade’, tax’ etc. policy, and there are
possibilities for grant financing of the cross-border collaboration at one of the Structural fund
objectives – European territorial cooperation.

***
The Balkan countries, which are non state members of EU, have chances to catch up their
delay if they succeed in the finishing the accession negotiations. The fact that they would start
from higher economic position than Bulgaria and Romania (for example Croatia and Turkey) is
very important for their rapid integration.
In most unfavorable position are the states from the West Balkans. Neither economic nor
political reforms are enough advanced to be expected forthcoming accession. As a result the
economic and social asymmetry between Albania, Macedonia, Bosnia and Herzegovina, Serbia,
Montenegro and Kosovo from one side and the state members and candidate state members from
other side, can only increase. Nevertheless there remains the hope that the progress of the
neighbor countries will be a good example, which to be followed, not to be a reason for
aggression and alienation. This is the only reasonable alternative in this part of Europe in the
beginning of 21 century.

73
 GLOBALIZAREA ECONOMICĂ ŞI GLOBALIZAREA MILITARĂ –
GENERALITĂŢI ŞI INTERDEPENDENŢE

Lect. univ. Ecaterina Livia TĂTAR

Universitatea Naţională de Apărare „Carol I” – Bucureşti
Departamentul Regional de Studii pentru Managementul
Resurselor de Apărare - Braşov

Rezumat: Articolul îşi propune să prezinte consideraţii generale privitoare la fenomenul globalizării,
ştiut fiind că acest concept suscită atenţia teoreticienilor şi practicienilor deopotrivă, fără a fi însă elucidat sau
epuizat. De asemenea, aducem în prim plan şi conceptul de globalizare militară care, în opinia noastră, este o
componentă a globalizării în accepţiunea ei cel mai cuprinzătoare. Deoarece evoluţiile actuale ale conflictului
militar nu mai pot ignora condiţionările de ordin cultural, social sau tehnologic, considerăm că o mai bună
înţelegere a relaţiei dintre globalizarea economică şi cea militară poate contribui la formarea unei percepţii
realiste asupra lumii în care trăim.
Cuvinte-cheie: globalizare, bipolaritate, multipolaritate, conflict armat, NATO.

Globalizarea – consideraţii introductive

În sensul său cel mai larg, globalizarea poate fi considerată drept un proces prin care
fenomenele locale sau regionale capătă valenţe globale. Cu alte cuvinte, globalizarea este
procesul prin care omenirea se uneşte şi funcţionează într-o societate unică pe baza unor
mecanisme economice, tehnologice, socio-culturale şi politice. În principiu, globalizarea
presupune integrarea economiilor naţionale în cadrul economiei mondiale prin comerţ,
investiţii, fluxuri de capital, migraţia forţei de muncă şi răspândirea tehnologiei.
Deşi termenul de globalizare nu este nou în literatura de specialitate, el a dobândit noi
dimensiuni în actualul context geostrategic. Astfel, dacă în urmă cu două decenii vorbeam
despre o lume bipolară, dominată aproape exclusiv de SUA şi URSS, acum vorbim despre o
lume multipolară, în care îşi fac simţită prezenţa actori precum China, India, Pakistan sau
statele din Europa centrală şi de est. Trebuie subliniat că puterea economică nu este
întotdeauna echivalentă cu supremaţia militară. Dacă în cazul SUA această echivalenţă este
clară, în cazul Pakistanului, de pildă, arsenalul nuclear nu merge în paralel cu bunăstarea
economică. Economia globală în sine trece prin transformări profunde, cauzate, în principal,
de trei factori: creşterea accelerată a impactului tehnologiilor informaţionale şi de

74
comunicaţii, politicile guvernamentale ce promovează deschiderea economică şi expansiunea
geografică a companiilor multinaţionale.
În ceea ce priveşte primul element, posibilitatea de a comunica rapid cu orice punct al
lumii a permis „dezmembrarea” geografică a organizaţiilor concomitent cu lărgirea paletei de
activităţi a acestora.
Pe de altă parte, politicile guvernamentale manifestate prin liberalizarea comerţului
sub auspiciile Organizaţiei Mondiale a Comerţului au deschis calea interdependenţei
economice dintre mai mulţi actori statali (un astfel de exemplu este China, care se alătură
marilor puteri economice ale momentului).
În fine, explorarea unor noi pieţe de desfacere, dar şi a unor noi surse de capital,
resurse şi forţă de muncă reprezintă tot atâtea modalităţi prin care companiile s-au extins la
scară mondială. În condiţiile unor transformări atât de adânci, nu este surprinzător că factorii
de conducere trebuie să facă faţă unor provocări tot mai numeroase şi mai complexe.

Valenţe ale globalizării

Vorbind despre globalizare, trebuie precizat că aceasta afectează absolut toate

domeniile – economie, politică, legislaţie, cultură şi, cu relevanţă pentru studiul nostru,
războiul. Activităţi care, în mod tradiţional, se desfăşurau la nivel naţional – de exemplu, cele
cu caracter politic sau guvernamental – se plasează acum la nivel global, astfel încât vorbim
în prezent despre schimbări ecologice globale, economie globală integrată, sau tendinţe
politice globale. În contextul globalizării, politica se poziţionează deasupra statului prin
structuri integrate de tipul UE, ori prin organizaţii interguvernamentale de tipul Fondului
Monetar Internaţional, Băncii Mondiale şi Organizaţiei Mondiale a Comerţului. Politica poate
transcende graniţele naţionale prin intermediul organizaţiilor non-guvernamentale, după cum
societatea civilă acţionează la scară globală formând alianţe cu organizaţii din alte ţări
folosind sisteme globale de comunicaţii sau chiar iniţiind contacte directe cu acestea.
Nu putem încheia aceste succinte consideraţii referitoare la implicaţiile globalizării
fără a aduce în prim plan actuala criză mondială ca argument suprem şi concret al acestui
fenomen. După cum au demonstrat evoluţiile economico-financiare la scara întregului
mapamond, criza din SUA şi intervenţia statului în stoparea ei au fost urmate de reacţii
similare la nivelul statelor europene, inclusiv România, unde organismele financiar-bancare
sunt pregătite să acţioneze în sensul decelerării efectelor crizei americane. În acest context, se
evidenţiază cu claritate efectul de domino pe care orice eveniment dintr-un colţ al lumii îl

75
declanşează în alt colţ al lumii. Criza poate fi, astfel, privită fie ca un catalizator al
globalizării, dar şi ca un obstacol în calea ei, prin eforturile întreprinse la nivel local sau
regional în sensul îngrădirii sau limitării efectelor sale. În ciuda acestor acţiuni, însă, numeroşi
analişti vorbesc despre recesiune la nivel planetar, iar unii chiar despre sfârşitul unei orânduiri
şi zorii uneia noi, plasând România pe lista celor mai vulnerabile ţări în actualul context
economico-financiar (Dobrea, 2007). Se conturează, în consecinţă, un nou cadru politico-
economico-financiar care nu poate rămâne fără rezultate în plan militar, deoarece componenta
militară este parte indisolubilă a societăţii globale în ansamblul său, iar globalizarea militară
este, după părerea noastră, parte indisolubilă a globalizării în general. În cele de mai jos,
intenţionăm să argumentăm acest ultim punct de vedere.

Globalizarea militară – componentă a globalizării

Progresul economic a devenit cu adevărat posibil numai după ce un număr

semnificativ de state a adoptat economia de piaţă şi comerţul liberalizat în perioada imediat
următoare încheierii Războiului Rece, deşi conceptul de globalizare în sine – îndelung
dezbătut de teoreticieni şi practicieni – încă mai stârneşte interes. De pildă, se poate considera
că globalizarea este o etapă a internaţionalizării demarate la începutul secolului XX şi
întreruptă de izbucnirea celor două războaie mondiale, ce au dus, în cele din urmă, la
divizarea lumii în două sisteme socio-economice distincte. Indiferent de felul în care definim
globalizarea, este incontestabil faptul că ea are un impact profund şi asupra organizaţiei
militare. Resursele, infrastructura, sistemele de informaţii şi comunicaţii au devenit prioritare,
iar accesul la ele, precum şi protejarea lor au devenit ţelul unor acţiuni comune. Astfel s-a
ajuns la formularea unui nou concept strategic şi a unei noi misiuni strategice care
completează apărarea suveranităţii naţionale şi anume: protejarea intereselor economice ale
statului, inclusiv în afara graniţelor acestuia. Dacă în trecut lupta pentru teritorii era exclusiv
apanajul militarilor, în prezent sfera de influenţă depăşeşte atributele armatei, aşa încât
intervenţiile militare tradiţionale şi anexarea de noi teritorii s-au mutat în plan secund.
Statele a căror putere se bazează pe progres economic, politică solidă şi diplomaţie
eficientă se află, fără dubii, în poziţiile cele mai avantajoase. În acelaşi timp, toate acestea
sunt posibile numai în condiţii de stabilitate, ceea ce face ca rolul forţelor armate să fie extrem
de important. Strategia se concentrează, aşadar, pe dobândirea şi menţinerea controlului
asupra regiunilor bogate în resurse şi căi de comunicaţii, ceea ce face ca acţiunile de impunere
sau menţinere a păcii să fie extrem de necesare şi importante. Prin urmare, obiectivul

76
misiunilor militare nu este cel de a nimici inamicul şi de a-i ocupa teritoriul, ci de a-l
determina să accepte pacea şi cooperarea. Prin urmare, atunci când selectează mijloacele,
metodele şi formele luptei armate, strategia trebuie să limiteze, pe cât posibil, pierderile şi
distrugerile, tocmai pentru că statele sunt într-o stare de tot mai mare interdependenţă între
ele. Acesta este şi motivul pentru care armata cere cercetării şi industriei să producă noi tipuri
de arme neletale, care să producă distrugeri limitate şi selective, să aibă rază lungă de acţiune
şi să acţioneze în timp real (Klimenko, 2002).
Se poate deduce, aşadar, că globalizarea nu este un fenomen de dată recentă.
Dimpotrivă, este un proces prelungit, stabil, obiectiv, dinamic şi tot mai accelerat, care se
încadrează în modelele de dezvoltare a comunităţii internaţionale şi pe care nici un decident
politic sau militar nu-şi poate permite să-l ignore.
Mai mult decât atât, NATO în sine este o materializare a globalizării afacerilor
militare – cu misiuni globale, acţiune globală şi parteneri globali (Nazemroaya, 2007). Dacă
luăm în considerare angajamentul NATO de a asigura securitatea energetică a membrilor săi,
devine evidentă militarizarea centrilor vitali ai lumii, în principal a conductelor de petrol şi
gaze naturale, a apelor internaţionale şi a coridoarelor maritime folosite de navele petroliere.
De aici, reiese – credem noi – impactul clar al globalizării asupra afacerilor militare în
ansamblul lor, şi asupra tipologiei conflictului militar contemporan, în special.

Concluzii

În termeni generali, globalizarea militară poate fi percepută ca o reţea în permanentă

dezvoltare de legături şi raporturi militare la scară globală, acompaniată de impactul
tehnologiilor de prim rang în domeniul militar, care, în timp, au remodelat lumea ca spaţiu
geostrategic unic. Există mai mulţi indicatori cantitativi ai acestuia, printre care: nivelul de
expansiune imperială, prezenţa militară străină, reprezentarea diplomatică militară, piaţa
armelor, cheltuielile cu armamentul, cheltuielile destinate apărării, incidenţa intervenţiilor
militare, sau tiparele sprijinului militar. Aducem în sprijinul acestei idei următoarea
argumentaţie:
„Într-o perioadă în care statele au încetat să mai fie singurii actori importanţi în arena
internaţională, tendinţa ca unii să-i domine pe alţii se păstrează şi accentuează, războiul pentru
resurse este încă valabil iar competiţia pentru putere şi supremaţie este din ce în ce mai
acerbă” (Bădălan şi Frunzetti, 2004, p. 24).

77
 Aspectul semnalat anterior este şi mai vizibil în urma unei eventuale cercetări asupra
măsurii în care tiparele actuale de globalizare au drept consecinţă convergenţa impacturilor
decizionale, instituţionale, distribuţionale şi structurale, care presupun o renegociere
semnificativă a elementelor aparţinând suveranităţii şi autonomiei statului. Putem afirma fără
teama de a greşi că organizaţia militară contemporană are, ca principal atribut, îndeplinirea
acestor deziderate, a căror fundamentare globală nu mai poate fi pusă sub semnul întrebării.

Referinţe bibliografice

1. Bădălan, E., Frunzetti, T. (2004), Asimetria şi idiosincrasia în acţiunile militare,

Centrul Tehnico-Editorial al Armatei, Bucureşti.
2. Dobrea, C. (2007), România printre cele mai vulnerabile ţări la criza mondială, ziarul
„Adevărul” din 4 septembrie 2007, http://www.adevarul.ro/articole/2007/romania-
printre-cele-mai-vulnerabile-tari-la-criza-mondiala.html
3. Klimenko, A. F. (2002), Globalization and its impact on military politics and military
strategy, Military Thought,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0JAP/is_3_11/ai_94329285/pg_3?tag=artBody;
col1
4. Nazemroaya, M. D. (2007), The globalization of military power: NATO expansion.
NATO and the broader network of US sponsored military alliances, Global Research,
http://www.globalresearch.ca/index.php?context=va&aid=5677
5. http://www.globalpolicy.org/globaliz/politics/index.htm
6. http://findarticles.com/p/articles/mi_m0JAP/is_3_11/ai_94329285

78
 RECOMANDARI PENTRU AUTORI
Lucrările trimise pentru publicare în revista “Managemant Intercultural” vor respecta standardele
prezentate mai jos :
Formatul articolului: A4 standard, fontTimes New Roman, mărime12, spaţiere 1,5, cu diacritice;
Rezumatul introductiv – fiecare lucrare va prezenta în deschidere un rezumat introductiv de 50 – 100 de cuvinte ;
Cuvintele cheie – vor fi alese 6 - 7 cuvinte definitorii pentru articolul în cauză ;
Titlul şi subtitlurile – vor fi foarte clar delimitate. Se preferă distincţia tipografică (bold, italic etc) ;
Introducerea – va surprinde pe scurt idea principală a articolului ;
Citatele – vor fi aşezate între ghilimele, scrise cu caractere normale ;
Concluzia – va rezuma în mod clar rezultatele şi consecinţele articolului ;
Forma articolului – o atenţie specială se va acorda clarităţii exprimării şi vocabularului utilizat ;
Anexele – vor fi notate cu litere mari (A, B etc) ;
Tabelele – dacă sunt integrate în text, vor fi numerotate şi vor avea titlu. Dacă tabelele apar în anexe, dar nu şi în
text, vor fi numerotate separat (Tabel T1, Tabel T2 etc) ;
Figurile – dacă sunt integrate în text vor fi numerotate şi prezentate fiecare cu un titlu. Ca şi în cazul tabelelor,
figurile care apar în anexe, dar nu sunt în text, vor fi numerotate separat (Figura F1, Figura F2 etc) ;
Documentele reproduse – vor avea specificate foarte clar sursele ;
Referinţele bibliografice :
• După un text citat, referinţele apar între paranteze, specificând numele autorului şi data apariţiei (Iacob,
2003) sau specificând şi capitolul (Dinulescu, 1998, cap.8) sau pagina (Dinulescu, 1998, p.225). În cazul unui
număr de coautori mai mare de 3, se va utiliza menţiunea şi alţii (ş.a.), după numele primului autor. Dacă
referinţele au acelaşi autor şi acelaşi an de apariţie, diferenţierea se face prin litere (Ionescu, 1999a). Aceste
litere se vor regăsi şi în bibliografie.
• Pentru periodice referinţele vor fi făcute prin specificarea numelui şi prenumelui autorului, anului apariţiei
publicaţiei în paranteză, titlului articolului, numelui publicaţiei în italic fară abrevieri, numărului volumului,
numărului periodicului din volum şi numărului paginilor:
Pras, Bernard (1991), Stratégies génériques et de résistance dans les canaux de distribution: commentaires et
illustrations, Recherche et Applications en Marketing, 6, 2, 111-123.
• Dacă sursa provine dintr-o carte, se vor specifica în ordine: numele şi prenumele autorului, anul publicării,
titlul lucrării cu italic, locul publicării şi numele editurii :
Iacob, Luminiţa Mihaela (2003), Etnopsihologie si imagologie, Iaşi, Polirom.
• Pentru extrasele din cărţi vor fi menţionate de asemenea, numele şi prenumele, anul publicării, titlul
capitolului, titlul cărţii cu italic, locul apariţiei publicaţiei şi numărul volumului, numele editurii, paginile
extrase :
Tixier Daniel (1989), Marketing direct amont, Encyclopedie de Gestion, 2, Paris, Economica, 1738-1753.
• Lucrările nepublicate vor fi menţionate şi ele la bibliografie, specificând numele şi prenumele, anul
susţinerii sau prezentării şi titlul. Cuvintele “raport”, “studiu de cercetare”, “teză” nu trebuie scrise cu italic. Se
va include numele universităţii sau şcolii în care a avut loc susţinerea sau prezentarea :
Murguleţ, Marius Eugen (2003), Oportunităţi oferite de tehnologiile GroupWeb mediului întreprinderilor,
lucrare de diplomă, Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi.
• Lucrările apărute în cadrul simpozioanelor, conferinţelor vor fi tratate ca extrasele din lucrări. Vor fi
indicate în ordine: numele şi prenumele autorului, anul publicării, titlul articolului, numele simpozionului cu
italic, numărul volumului, locul publicării, numele editurii, numărul paginilor.
• În cazul surselor electronice, care nu oferă număr de pagină, pentru referinţe în interiorul textului se va
folosi numărul de paragraf precedat de simbolul de paragraf (Myres, 2001, ¶ 5) sau de abrevierea para. (Beutler,
2000, para. 1). La bibliografie vor fi respectate în principiu regulile amintite mai sus, dar înlocuind locul
publicării cu adresa URL :
Fredrickson, B. L. (2000), Cultivating positive emotions to optimize health and well-being, Prevention &
Treatment, 3, http://journals.apa.org/prevention/volume3/pre0030001a.html

Fiecare autor va expedia odată cu articolul şi o scurtă notă autobiografică, însoţită de o fotografie şi de o adresă
la care va putea fi contactat de către cititori.
Pentru cei care doresc să afle mai multe informaţii privitoare la redactarea articolelor ştiinţifice recomandăm
consultarea site-ului http://www.apastyle.org/ al “American Psichological Association” (APA).

79
«Am impus legea mea, care e asemenea formei pereţilor şi orânduirii casei mele. Proşti
au venit să-mi spună: “Eliberează-ne de constrângere şi vom deveni mai puternici”. Dar
eu ştiam că în felul acesta ar pierde cunoaşterea unei imagini şi, nemaiubind-o, nu s-ar
mai cunoaşte pe sine, şi am hotărât, în ciuda lor, să-i îmbogăţesc prin dragoste. Căci ei
îmi propuneau , ca să se poată plimba mai uşor, să dărâm zidurile palatlui tatălui meu, în
care toţi paşii aveau un înţeles. »
Antoine de Saint-Exupéry

« Ia aminte că banul are o natură productivă şi rodnică. Banii pot produce bani, iar
aceştia, la rândul lor, pot produce şi mai mult. Si aşa mai departe. Cinci şilingi puşi în
circulaţie sunt şase, repuşi în circulaţie şapte şilingi şi trei pence şi aşa mai departe, până
ce se ajunge la o sută de lire sterline. Cu cât există bani mai mulţi, cu atât ei produc în
circulaţie mai mult, aşa încât utilitatea creşte tot mai repede. Cine taie o scroafă nimiceşte
pe toţi urmaşii ei până într-a mia generaţie. Cine distruge o monedă de cinci şilingi
asasinează tot ce s-ar putea produce cu ei : coloane întregi de lire sterline.
Ia aminte că, vorba proverbului, un bun platnic este stăpânul tuturor pungilor. Cine are
faimă că plăteşte punctual, la data promisă, poate oricând să ia cu împrumut toţi banii de
care prietenii săi nu au nevoie în momentul respectiv »
Benjamin Franklin

80