Universitatea de Studii Europene din Moldova

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

GÎLCA Constantin

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII
Note de curs

Chișinău, 2018

1
CONTINUT:
Capitolul 1: Introducere în managementul achizitiilor
Capitolul 2: Strategia și achizitiile strategice
Capitolul 3: Organizarea achizitiilor
Capitolul 4: Proceduri de aprovizionare
Capitolul 5: Deciziile privind sursele de aprovizionare
Capitolul 6: Asigurarea calitătii materiilor de aprovizionat
Capitolul 7: Controlul preturilor și al costurilor
Capitolul 8: Planificarea activitătii de aprovizionare

2
Capitolul 1: Introducere în managementul achizi iilor
1.1 Dezvoltarea achizitiilor și aprovizionării
1.2 Continutul procesului de aprovizionare
1.3. Obiectivele achizitiilor
1.4 Conceptul de lant de aprovizionare
1.5 Performanta procesului de aprovizionare

1.1 Dezvoltarea achizitiilor și aprovizionării

1.1.1 Prespective asupra achizitionarii

Achizitiile:
1. functie
2. proces
3. element de legatura
4. relatie
5. disciplina
6. profesie

ACHIZI8IILE – FUNC8IE ÎN CADRUL FIRMEI

În management, functia este definită ca fiind un departament în cadrul căruia angajatii
folosesc deprinderi și resurse pentru a realiza diverse sarcini. Functia este, de asemenea,
ceea ce o resursă este destinată să facă, de exemplu, functia unui stilou este de a scrie.
Trebuie să facem așadar distinctie între functie șI departamentul de aprovizionare. Cea
dintâi implică achizitia de materii prime, bunuri și servicii pentru a fi transformate,
consumate sau revândute, în timp ce departamentul de aprovizionare reprezintă unitatea
organizatională responsabilă cu îndeplinirea acestei functii.

ACHIZI8IILE – PROCES ÎN CADRUL FIRMEI

Procesul reprezintă un set de subprocese sau stagii orientate spre realizarea unui rezultat.
Achizitiile pot fi privite ca un set de evenimente menite să ducă la achizitia
bunurilor/serviciilor de care firma are nevoie. Identificarea nevoilor - solicitarea cererilor
de oferta - negocierea cu furnizori - receptia bunurilor/serviciilor - realizarea platilor
ACHIZI8IILE – ELEMENT DE LEGĂTURĂ ÎN LAN8UL VALORII
Achizitiile, alături de activităti precum productia, depozitarea, și transporturile reprezintă
un element de legătură în cadrul lantului valorii, prin intermediul cărora bunurile sunt
convertite în produse destinate vânzării. In cadrul lantului valorii, Michael Porter
consideră achizitiile ca una dintre cele patru activităti de sustinere care contribuie la
realizarea avantajului concurential.

ACHIZI8IILE – ELEMENT DE LEGĂTURĂ ÎN LANTUL VALORII

Lantul valorii – Michael Porter
Activitati de sustinere:
- infrastructura firmei
- managementul resurselor umane
- dezvoltarea tehnologica

3
- aprovizionarea
Activitati primare:
- logistica in cadrul firmei
- operatiile
- logistica in afara firmei
- marketingul si vanzarile
- service-ul
Aceste doua activitati conduc spre profit.

ACHIZITIILE – PRIVITE CA RELATII

Relatiile din cadrul achizitiilor pot fi atât interne sau externe, pe termen scurt sau pe
termen lung. Relatiile interne sunt cele care se stabilesc între membrii diferitelor
componente ale lantului valorii, cum ar fi spre exemplu cele dintre initiatorul unei
comenzi si utilizatorii finali ai bunului aprovizionat. Relatiile externe sunt cele care se
stabilesc cu furnizorii, putând lua forma unor aliante. Multe organizatii se bazează pe
furnizorii cu care colaborează pentru a le pune dispozitie bunuri pe care organizatiile le
produceau singure în trecut.

Principalele relatii interne ale compartimentului de aprovizionare se stabilesc cu

următoarele compartimente sau subunităti de productie din cadrul aceleiasi firme:

 Cu compartimentul de planificare si de programare operativă a productiei: acesta

furnizează informatii privind volumul si structura productiei planificate, respectiv
esalonarea în timp a productiei
 Cu compartimentul de desfacere
 Cu compartimentul financiar-contabil
 Cu compartimentul de transport
 Cu depozitele de materii prime
 Cu subunităŃile de producŃie
 Cu compartimentul de proiectare
 Cu compartimentul de control tehnic al calităŃii

Relatii externe
A. Relatia tranzactionala

4
 BANI

Cumparator Vanzator

Produse/Lucrari

B. Relatia de reciprocitate

Inceredere

Technologii

Angajament Vanzator
Cumparator

Eficienta

Informatii

Sprijin

ACHIZITIILE – DISCIPLINĂ DE STUDIU

Continutul academic al disciplinei de Managementul achizitiilor rezultă din legăturile cu

5
alte domenii de studiu, cum ar fi matematica, dreptul, economia. Managementul
achizitiilor, ca subdomeniu de studiu este inclus adesea în cadrul unor cursuri
precum Managementul operational, Marketing.

ACHIZI8IILE – PRIVITE CA PROFESIE

În momentul de fată există numeroase job-uri în cadrul departamentelor de aprovizionare
sau în cadrul unor firme a căror obiect principal îl constituie aprovizioanarea:
- Operator gestiune-facturare
- Lucrător gestionar
- Specialist în achizitii și calitate
- Responsabil departament tehnic ofertare
- Responsabil achizitii, etc.

1.1.2 Elemente de influentă asupra achizitiilor

a. Aparitia unor concepte moderne

_ Evaluarea prin comparaŃie cu cele mai bune practice dintr-o ramură
_ Managementul calităŃii totale (TQM)
_ Filozofia productiei în timp real (JIT) si a productiei „degresate" (re-duse la minimul
necesar)
_ Conceptele „lanŃului de aprovizionare"
_ Stratificarea si împuternicirea furnizorilor
_ Managementul relaŃiilor
_ Orientarea spre client

b. Progresul tehnologic
_ Tehnologia si complexitatea asociată ei a condus la aceea că majoritatea întreprinderilor
se specializează acum într-o gamă mai restrînsă de activităŃi si sînt nevoite să cumpere o
parte mai mare din materiile necesare de la cei care dispun de experienŃă specializată,
brevete, proprietate intelectuală sau drepturi de proiectare asupra tehnologiilor complexe
sau avansate.

c. Resursele limitate
d. ProporŃia crescîndă a cheltuielilor externe

Costurile unei firme producatoare in 1979

- 45% che cu salariile
- 38% achizitii de materii prime, materiale etc
- 1% alte cheltuieli.

Costurlie aceleiasi fimre producatoare in 2004

- 20% che cu salariile
- 62% achizitii de materii prime, materiale etc
- 18% alte cheltuieli.

e. Furnizori mai puŃini, dar mai mari

6
f. Constientizarea crescîndă a problemelor de mediu
g. Globalizarea

Ex: Compania Singer Sewing Machine Compania Singer cumpără carcasele de la un

subcontractant din SUA, motoarele din Brazilia, părtile componente din Italia și
asamblează produsul finit în Taiwan. Mașinile de cusut sunt ulterior
comercializate în toată lumea.

1.2 Continutul procesului de aprovizionare

1.2.1 Abordări posibile

Potrivit abordării tradiŃionale în adoptarea deciziei de aprovizionare o firmă care

doreste să cumpere materii prime trebuie să procedeze astfel:

să identifice furnizorii potentiali care îi pot oferi materiile prime sau serviciile dorite;
 să selecteze dintre acestia cel mult trei furnizori pentru o anumită materie primă;
 să trimită fiecărui furnizor selectat câte o cerere pentru ofertă în care să precizeze
cerinŃele concrete ale firmei;
 să evalueze ofertele primite si să aleagă pentru fiecare materie primă cel mai bun
furnizor;
 să emită periodic comenzi de aprovizionare prin precizarea cantităŃii, a calităŃii, a
termenelor la care sunt necesare materiile prime, a locului livrării.

Firmele mari au îmbunătăŃit această abordare printr-o accentuare a relaŃiilor cu

furnizorii.

De exemplu: Filiala din Olanda a firmei Rank Xerox a folosit la un moment dat 70
persoane cu calificare tehnică care să lucreze cu furnizorii pentru a-i ajuta să-si
îmbunătăŃească performanŃa. Totodată firma a iniŃiat si derulat programe de training
pentru angajaŃii anumitor furnizori cu scopul de a grăbi procesul de îmbunătăŃire a
performanŃelor în cadrul acestor firme. AngajaŃi ai firmelor furnizoare au fost trimisi
la sediul din Japonia al firmei Rank Xerox pentru a vedea cum se lucrează acolo.
Motivul principal pentru care firma Rank Xerox a acordat o atenŃie sporită
aprovizionării a fost o consecinŃă a deciziei acestei firme de a-si reduce numărul de
furnizori de la 3000 la 500.

Firmele cumpărătoare sunt interesate să menŃină colaborarea cu furnizorii actuali,

renunŃarea la acestia fiind justificată în următoarele situatii:
_- furnizorii solicită măriri nejustificate ale pretului
_- nu oferă materii prime cu specificaŃiile cerute
_ - firmele cumpărătoare doresc să reducă
_ - cheltuielile materiale
_ - firmele nu si-au revizuit de mult sursele de aprovizionare
Un exemplu în acest sens îl oferă firma IKEA care este o firmă internaŃională de
comerŃ cu amănuntul a mobilei, al căre manageri consideră că o mare parte din
succesul în afaceri îl datorează furnizorilor săi. Strategia de aprovizionare a firmei a fost

7
de a stabili relaŃii cu cei mai eficienŃi furnizori si nu de a lucra cu furnizorii
tradiŃionali pentru domeniul fabricării mobilei. Astfel această firmă cumpără materiile
prime necesare tapiŃării scaunelor de la o firmă producătoare de cămăsi.

1.2.2 ActivităŃile componente ale procesului de aprovizionare si legătura lor cu

celelalte activităŃi din cadrul firmei

În componenŃa procesului de aprovizionare se cuprind următoarele activităŃi specifice

care prezintă complexităŃi diferite:

_ Stabilirea materiilor prime si a materialelor necesare desfăsurării activităŃilor de

producŃie sau de prestări servicii ale firmei
_ Elaborarea normelor de consum de materii prime pentru toate produsele care fac
obiectul de activitate al firmei
_ Determinarea nivelului stocurilor si a loturilor de materii prime care urmează a fi
aprovizionate
_ Prospectarea pieŃei interne si externe în vederea găsirii celor mai adecvaŃi furnizori
_ Alegerea acelor furnizori a căror ofertă este cea mai avantajoasă sub aspectul preŃului,
a calităŃii, a clauzelor si a certitudinii livrărilor
_ Negocierea cu furnizorii selectaŃi, care va avea ca rezultat încheierea contractelor
economice cu acestia
_ Urmărirea si controlul derulării contractelor comerciale privind aprovizionarea
materiilor prime necesare firmei
_ Analiza periodică a stadiului asigurării materiilor prime necesare. Controlul folosirii
materiilor prime în procesul de producŃie sau de servire pentru a preveni situaŃiile unor
consumuri mai mari decât normele stabilite
_ Organizarea activităŃii de recepŃie a materiilor prime
_ Stabilirea mărimii spaŃiilor necesare depozitării materiilor prime
_ Aprovizionarea ritmică a subunităŃilor de producŃie ale firmei cu materiile prime
necesare în concordanŃă cu ritmicitatea procesului de producŃie sau de prestări servicii
_ Urmărirea continuă a nivelului stocurilor de materii prime aflate în depozitele firmei

1.3 Obiectivele achizitiilor

O definiŃie bine cunoscută a obiectivelor functiei de achizitii sună astfel: a cumpăra

materii prime si materiale de calitate adecvată, la mo-mentul adecvat, în cantitate
adecvată, din sursa adecvată si la pretul adecvat.

Obiectivele achizitiilor:
_ A aproviziona organizaŃia cu un flux constant de materiale si servicii necesare pentru a
face faŃă nevoilor acesteia.
_ A asigura continuitatea aprovizionării prin întreŃinerea unor relaŃii eficace cu sursele
de aprovizionare existente si prin dezvoltarea de relaŃii cu alte surse, fie ca alternative,
fie pentru a face faŃă unor nevoi emergente sau planificate.
_A cumpăra cu eficienŃă si economie, obŃinînd, prin mijloace etice, cel mai bun raport
preŃ-calitate pentru fiecare unitate monetară cheltuită.

8
_ A gestiona stocurile astfel încît să se ofere cel mai înalt nivel de deservire posibil
utilizatorilor, la cel mai scăzut nivel al costurilor.
_ A întreŃine relaŃii solide de cooperare cu alte departamente, oferind informaŃii si
consultanŃă pe măsura necesităŃii, în scopul de a asigura funcŃionarea eficace a
organizaŃiei ca ansamblu.
_ A perfecŃiona personalul, politicile, procedurile si organizarea astfel încît să se asigure
realizarea obiectivelor menŃionate anterior.

In plus, am putea adăuga si cîteva obiective mai specifice, cum ar fi:

_ A selecta cei mai buni furnizori de pe piaŃă.
_ A contribui la obŃinerea unei proiectări eficace a noilor produse.
_ A proteja structura costurilor companiei.
_ A menŃine un echilibru corect între calitate si valoare.
_ A monitoriza tendinŃele de pe piaŃa de aprovizionare.
_ A negocia de manieră eficace, în scopul de a colabora cu furnizori care vor urmări
obŃinerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor performanŃe economice
superioare.

1.4 Conceptul de lant de aprovizionare

LanŃul aprovizionării se referă la conexiunile dintre cumpărătorul si vînzătorul imediat,

încadrate într-o serie mai lungă de evenimente. Furnizorii unei companii îsi au furnizorii
proprii, iar adesea clienŃii nostri direcŃi nu sînt si consumatorii finali ai produselor.
Managementul lanŃului aprovizionării consideră că diversii cumpărători si vînzători fac
parte dintr-o serie continuă de evenimente strîns legate între ele si permite identificarea
avantajelor ce pot fi deduse din efortul de a adopta o viziune strategică si integrată a
lanŃului, mai curînd decît de a se concentra pe conexiunile individuale si, astfel, de a
suboptimiza. AtenŃia managerială este concentrată nu numai asupra unei companii
sau organizaŃii individuale, ci si asupra interacŃiunilor dintre seriile de organizaŃii care
formează un lant.

LanŃul de aprovizionare reacŃionează la cererea clientului prin furnizarea bunurilor si

serviciilor potrivite, în cantităŃile solicitate si la timpul specificat. Fluxul de mijloace
bănesti se îndreaptă dinspre consumatorul final către furnizorul iniŃial.

9
1.5 Performanta procesului de aprovizionare
1.5.1 Măsurarea performanŃei procesului de aprovizionare

Avantajele măsurării performanŃei în aprovizionare sunt:

 Inabilitatea de a măsura performanŃa în aprovizionare împiedică recunoasterea
aprovizionării ca o funcŃie a managementului firmei
 Dacă performanŃa actuală a activităŃii de aprovizionare este cuantificată folosind
anumite criterii, atunci se încurajează îmbunătăŃirea viitoare a rezultatelor obŃinute
Folosirea unor criterii pentru a măsura performanŃa în aprovizionare permite
managerului să stabilească criterii pentru recrutarea angajaŃilor din compartimentul de
aprovizionare, pentru perfecŃionarea profesională, promovarea si salarizarea acestora
 InformaŃiile privind performanŃa activităŃii de aprovizionare sunt esenŃiale în cazul
reorganizării funcŃiei de aprovizionare a firmei sau în relaŃiile cu alte
firme
 Dacă angajaŃii stiu că eforturile lor sunt evaluate atunci acestia lucrează mai motivat

Măsurarea performanŃei în activitatea de aprovizionare vizează următoarele aspecte:

• Calitatea
_ procentul materiilor prime respinse la recepŃia calitativă
_ procentul pieselor si subansamblelor respinse în procesul de producŃie
• Cantitatea
_ procentul stocurilor de materii prime care nu s-au folosit într-o anumită perioadă,
nefiind necesare
_ numărul comenzilor urgentate emise către furnizori
_ compararea nivelului existent al stocurilor de materii prime cu nivelul planificat
_ numărul cazurilor în care s-a înregistrat insuficienŃa materiilor prime din stoc
Timpul
_ respectarea de către furnizori a termenelor la care au promis livrarea loturilor de materii
prime
Pretul
_ nivelul preŃurilor plătite efectiv furnizorilor comparativ cu nivelul planificat
_ încadrarea în bugetul alocat de firmă pentru aprovizionarea materiilor prime
Costurile generate de aprovizionare
_ costul lansării comenzilor
_ ponderea costurilor de lansare a comenzilor în totalul costurilor de aprovizionare
_ costurile totale de aprovizionare

1.5.2 Folosirea benchmarkingului în procesul de aprovizionare

În aplicarea benckmarkingului în activitatea de aprovizionare se pot parcurge următoarele

etape:

 Stabilirea elementelor care vor fi supuse procesului de benchmarking, de exemplu:

- livrările semnificative, rata refuzurilor, întreruperi în producŃie generate de lipsa
temporară a materiilor prime, nivelul preŃurilor

10
Stabilirea firmelor faŃă de care se face compararea si care au cele mai bune practici
de aprovizionare. În acest sens pot fi consultaŃi furnizorii privind partenerii cu care ei
colaborează cel mai bine pentru că acestia sunt firme care concurează direct cu
firma preocupată de aplicarea benchmarkingului, având acelasi profil de activitate
 Stabilirea modului cum vor fi folosite informaŃiile. Dacă managerii constată că o altă
firmă are rezultate mai bune într-o componentă a activităŃii de aprovizionare, atunci ei
trebuie să-si propună atingerea acestui nivel în cadrul firmei lor sau chiar depăsirea lui

Capitolul 2: Strategia și achizi_iile strategice

2.1 Rolul strategic al achizi_iilor și al aprovizionării
2.2 Strategia firmei

11
2.3 Nivelurile strategice din firmă
2.4 Selectarea strategiei
2.5 Strategii privind pia_a de aprovizionare
2.6 Sistemul de planificare al aprovizionării

2.1 Rolul strategic al achizi_iilor și al aprovizionării

O funcŃie a achiziŃiilor cu orientare strategică si proactivă poate oferi organizaŃiei pe

care o reprezintă un avantaj concurenŃial prin reducerea risipelor din lanŃul valoric.
Totusi, strategiile de achiziŃii nu pot fi elaborate izolat, ci trebuie integrate în strategia
globală a întreprinderii pentru a-si atinge scopurile. Din perspectivă istorică, funcŃiile de
marketing, finanŃe sau producŃie au avut tendinŃa de a domina în întreprinderi.
Unii autori susŃin că influenŃa deosebit de puternică exercitată de funcŃia de producŃie
în anumite organizaŃii, precum si faptul că s-a insistat mai curînd pe fabricarea
bunurilor necesare decît pe cumpărarea lor din exterior, au condus la apariŃia unor
probleme strategice majore în companiile de acest tip.

Sfera de cuprindere a func_iei achiz_iilor

Nivel strategic
-Cercetare în domeniul
-achizi_iilor
-Planificare pe termen lung
-Definierea politicilor

Nivel opera_ional
-Expediere bunuri
-Între_inere eviden_elor
-Aprobarea plă_ilor facturilor
-Gestiunea cererilor de consum
-Determinarea pre_urilor, etc

Nivel tactic
-Metode de achizi_ie
-Negociere
-Bugetare
-Perfec_ionare personal
-Contractare, etc.
-Etică
-Comert reciproc
-Negociere post-licitatie

2.1 Rolul strategic al achizi_iilor și al aprovizionării

Pe măsură ce creste atenŃia acordată achiziŃiilor si aprovizionării, activităŃile din acest

12
domeniu tind să aibă un caracter mai strategic, concentrîndu-se mai mult asupra unor
aspecte precum negocierea relaŃiilor pe termen lung, perfecŃionarea furnizorilor
si reducerea costurilor totale, decît asupra operaŃiunilor de rutină prin care se comandă
bunurile si se realimentează stocurile.

Principalele motive care explică intensificarea implicării funcŃiei achiziŃiilor în

procesul decizional strategic sînt, după cum urmează:
_ AchiziŃiile sînt considerate ca un domeniu în care se poate adăuga valoare, nu numai
unul în care se pot obŃine reduceri de costuri.
_ Ritmul accelerat de inovare a produselor necesită o echipă managerială mai integrată,
implicînd toate funcŃiile si adoptînd mai curînd o metodă de gestiune bazată pe procese

13
decît una funcŃională.
_ S-a produs o evoluŃie spre metode de tip holistic, urmărind integrarea fluxurilor
materiale si informaŃionale atît pe plan intern cît si extern, de exemplu:
- MRP (Materials Resource Planningt si sistemele informaŃionale integrate, cum ar fi
EDI (Electronic Data Interchanget)
- Conceptele teoriei lanŃului de aprovizionare, cum ar fi fluxurile valorii si
managementul canalelor de transmisie.Implicarea activă a furnizorilor poate reduce
costurile.
_ ImportanŃa crescîndă acordată costurilor strategice ale aprovizionării mai curînd decît
preŃurilor pe termen scurt.
_ InfluenŃa companiilor japoneze, care consideră de mult timp că această activitate este
o entitate strategică importantă.
_ Mai buna identificare si înŃelegere a tendinŃei de crestere a cheltuielilor legate de
materialele achiziŃionate din exterior si a impactului potenŃial al achiziŃiilor asupra
profitului.

Una din principalele probleme cu care se confruntă activitatea de achiziŃii-aprovizionare

în numeroase organizaŃii este incapacitatea de a-si asuma un rol strategic proactiv.
Incepînd cu anii '80, organizaŃiile au devenit mai constiente de rolul pe care l-ar putea
juca această activitate si, mai ales, de avantajul strategic pe care l-ar putea oferi ea dacă ar
fi adecvat dezvoltată. Eficacitatea funcŃiei va depinde într-o mare măsură de stadiul ei de
dezvoltare, adică de faptul dacă ea este administrativă sau strategică, reactivă sau
proactivă. Pentru a determina stadiul de dezvoltare sau subdezvoltare în care se află
activitatea de achiziŃii s-au elaborat diverse cadre de referinŃă. Una dintre principalele
probleme cu care se confruntă organizaŃiile tradiŃionale provine din tendinŃa lor de
a repartiza si organiza majoritatea activităŃilor pe principii funcŃionale — în achiziŃii,
finanŃe, producŃie etc. Acest tip de abordare a condus la conflicte de demarcare si la
suboptimizare; cu alte cuvinte, fiecare funcŃie încerca să-si atingă obiectivele fără a
Ńine cont de celelalte funcŃii. Noile concepte manageriale impun organizarea
activităŃilor mai curînd printr-o metodă de proces. Aceasta implică soluŃionarea
problemelor prin tehnici de lucru în echipă si urmărirea realizării obiectivelor fixate. La
rîndul lor, aceste aspecte cer mai curînd o metodă de gestiune integrată, decît una
segmentată.
Structura organizatiei si fluxuri de bunuri

Figura ilustrează modul în care poate fi determinată schimbarea structurii organizaŃiei,

într-o încercare de a oferi o metodă mai raŃionalizată de abordare a circuitului bunurilor
care intră, parcurg si ies dintr-o organizaŃie, urmărindu-se maximizarea valorii adăugate

14
si minimizarea costurilor. Asemenea structuri logistice sînt preocupate mai curînd de
eficienŃa globală decît de eficienŃa funcŃională si oferă organizaŃiilor o probabilitate
mult mai mare de a reusi integrarea strategiilor la toate nivelurile.

2.2 Strategia firmei

2.2.1 Definirea strategiei
„Schematizarea unor obiective, Ńeluri si scopuri, formulate astfel încît să definească
domeniul de activitate în care este sau va fi implicată organizaŃia, precum si tipul de
structură în care se încadrează sau se va încadra organizaŃia".

OrganizaŃiile pot avea scopuri unice sau multiple, care pot fi, de exemplu, legate de:
_ profitabilitate
_ ocuparea pieŃei
_ volumele vînzărilor
_ rentabilitatea capitalului
_ satisfacŃia clienŃilor
_ un comportament care să respecte mediul înconjurător
_ valori sociale
_ păstrarea locurilor de muncă

2.2 Elaborarea misiunii și viziunii firmei

Un enunŃ al misiunii sau al filozofiei reprezintă un obiectiv generalizat sau o exprimare
a scopului unei organizaŃii - o strategie-pivot. Cele mai importante caracteristici ale
enunŃului misiunii presupun găsirea unor răspunsuri la întrebări de genul:
_ Cine sînt clienŃii, acum si în viitor?
_ Care sînt principalele produse si/sau servicii?
_ Unde sînt principalele noastre pieŃe?
_ Care este atitudinea faŃă de scopurile economice (supravieŃuire,crestere,profitabilitate
etc.)?
_ Care sînt convingerile, valorile si priorităŃile filozofice fundamentale?
_ Care sînt principalele calităŃi si avantaje concurenŃiale?
_ EnunŃul misiunii motivează, stimulează si inspiră?
_ TerŃele părŃi interesate ne susŃin misiunea?
_ Oferă misiunea flexibilitatea de care avem nevoie?
_ Care este atitudinea noastră faŃă de calitate?

Viziunea firmei răspunde la întrebarea: ‖Unde doreste să ajungă firma?‖ si stă la baza
formulării misiunii firmei. Majoritatea firmelor si-au formulat atât o viziune, cât si o
misiune, dar viziunea trebuie stabilită prima dată. Formularea ei trebuie să fie cât mai
scurtă, se recomandă o propoziŃie prin care să se exprime unde doresc managerii să
ajungă firma.
O dată identificată, această viziune serveste la:
_ conturarea direcŃiei viitoare în care ar trebui să se îndrepte organizaŃia;
_ stabilirea unui profil organizaŃional puternic;
_ identificarea activităŃii economice de bază.

15
2.2.3 Obiectivele firmei
Pentru a elabora o strategie, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:
_ Care sînt obiectivele urmărite?
_ Cum vor fi atinse obiectivele urmărite?

Obiectivele posibile pentru un departament de achizi_ii ar putea fi:

_ Calitate totală — perfecŃionare continuă
_ Satisfacerea sau încîntarea clientului
_ Flexibilitate în interiorul organizaŃiei
_ DorinŃă de a fi cel mai bun
_ Clasă mondială
_ Implicare totală a personalului — lucru în echipă
_ Prosperitate
_ Expansiune
_ Progres tehnologic

Misiunea si scopurile funcŃiei achiziŃiilor în compania British Airways

MISIUNE:
îmbunătăŃirea profitabilităŃii prin gestiunea eficace a resurselor externe ale companiei.
OBIECTIVE:
A minimiza pe întreaga durată de viaŃă a companiei costurile legate de furnizarea de
bunuri si servicii, de asigurarea nivelului de calitate dorit de companie, de programarea
activităŃilor în timp si de protecŃia contractuală. A utiliza cît mai eficace posibil baza
internaŃională de furnizori, în vederea îmbunătăŃirii poziŃiei concurenŃiale a
companiei.
MIJLOACE:
_ Recrutarea si dezvoltarea unei echipe de înalt profesionalism, calificată si angajată
să ofere constant un nivel înalt de performanŃă.
_ Exploatarea oportunităŃilor în care aptitudinile noastre economice produc o valoare

16
adăugată maximă.
_ Dezvoltarea la întreaga capacitate a relaŃiilor noastre cu furnizorii, în scopul de a
stimula inovarea si a optimiza performanŃele British Airways.
_ Exploatarea cu avantaje maxime a informaŃiilor de pe piaŃa globală.
_ Dezvoltarea continuă a relaŃiilor de lucru cu departamentele care constituie clienŃii
nostri.
_ Monitorizarea permanentă a performanŃelor înregistrate de echipa de achiziŃii,
comparîndu-le cu nivelurile-Ńintă măsurabile fixate în sferele costurilor, calităŃii si
deservirii.
_ Evaluarea constantă a noilor evoluŃii din domeniul achiziŃiilor.

2.3 Nivelurile strategice din firmă

Strategii func_ionale -Se referă la activităŃile funcŃionale, cum ar fi marketingul,
achiziŃiile,producŃia sau finanŃele.
Strategii de afaceri- Se referă la subiectele generale, de genul cum să concurezi pe
diferite pieŃe, interne sau externe
Strategii de firmă- Atotcuprinzătoare, reuneste toate elementele întreprinderii.
Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaŃie. Dacă o organizaŃie a
reusit să definească strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui
să se îmbine armonios. Aceasta, bineînŃeles, impune o implicare si o angajare totală a
tuturor celor vizati.

2.4 Selectarea strategiei

Comportamentele tactice si operaŃionale trebuie să corespundă direcŃiei strategice
alese. De exemplu, dacă scopul strategiei este de a constitui o gamă de furnizori
rezervaŃi — cu alte cuvinte, furnizori care reprezintă unica sursă de aprovizionare pentru
un anumit articol — nu ar avea nici un sens ca firma cumpărătoare să solicite
estimări de preŃuri de la alŃi furnizori pe durata acordului (cel puŃin, să nu facă aceste
solicitări sugerînd că există posibilitatea încheierii unui contractt. Dacă strategia
presupune dezvoltarea unei surse locale, cu scopul de a evita dependenŃa faŃă de un
furnizor străin (care implică gestiune valutarăt, ar fi o greseală să nu se sprijine
furnizorul respectiv, chiar dacă, pe termen scurt, acesta este mai costisitor.

Factorii care influenŃează alegerea unei strategii:

_ PoziŃia întreprinderii în lanŃul său de aprovizionare. De exemplu, întreprinderea este
un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite? CîŃi concurenŃi are
întreprinderea pe piaŃa de aprovizionare si cîŃi — pe piaŃa de consum final?
_Numărul de surse eficace de pe piaŃa de aprovizionare a companiei.
_ Ritmul de dezvoltare tehnologică de pe piaŃa de aprovizionare si
de pe piaŃa de consum final.
_ Volatilitatea pieŃei de aprovizionare si a pieŃei de consum final.
_ Capacitatea companiei cumpărătoare de a gestiona o strategie (de exemplu, calitatea si
numărul angajaŃilor din domeniu si capacitatea lor de a influenŃa comportamentele
întreprinderiit.

Etapele iniŃiale ale elaborării unei strategii impun efectuarea unei analize a activităŃii

17
economice a întreprinderii. Printre cîteva întrebări utilei la care ar trebui să se răspundă în
această etapă se numără:
_ Care este strategia actuală? Această întrebare porneste de la ipoteza că există o
strategie. Chiar dacă nu ar exista o strategie explicită, este foarte probabil că va exista
oricum o strategie implicită.
_ Strategia concordă cu cele aplicate în alte domenii-cheie ale activităŃii, de
exemplu, marketing si finanŃe? Cum ar putea fi îmbunătăŃită această concordanŃă?
_ Am identificat nivelul de risc asociat componentelor sau materialelor-cheie
pe care le achiziŃionăm? Care sînt pericolele inerente de pe piaŃă? Riscurile pot fi
legate, de exemplu, de siguranŃa aprovizionării sau de schimbările drastice de preŃuri.
_ Ce strategii sînt aplicate de concurenŃii nostri, adică de alŃi cumpărători de
pe piaŃa de aprovizionare?
_ Ce oportunităŃi pot fi exploatate pe pieŃele noastre de aprovizionare?!
_ Structura organizatorică actuală a companiei (si sistemul de comunicare afferent)
permite funcŃiei de achiziŃii să influenŃeze alte aspecte ale strategiei de activitate a
întreprinderii, dar si să fie influenŃată de acestea din urma?

Are funcŃia de achiziŃii vreo influenŃă asupra deciziilor legate de dezvoltarea

produselor si a deciziilor privind strategia de producŃie (inclusiv decizia de a produce
sau cumpăra un articolt?
_ Ce aspecte ale lanŃului aprovizionării reprezintă pericole sau oportunităŃi?
_ Există vreun avantaj în a colabora cu alŃi cumpărători, de exemplu, în cadrul unui grup
de companii sau într-o anumită Ńară?
_Am putea deduce vreun avantaj din anumite resurse subutilizate, de exemplu, instalaŃii,
transporturi, proiectare?
_ Ce schimbări pot fi prevăzute pe piaŃa de aprovizionare?
_ Furnizorii nostri cheie au portofolii de produse echilibrate? De exemplu, introduc ei noi
produse într-un ritm suficient de rapid pentru a permite înlocuirea produselor actuale si
pentru a corespunde cu propriul nostru program de dezvoltare viitoare?
_ Am putea deduce vreun avantaj din deŃinerea totală sau parŃială a uneia sau mai
multor întreprinderi din principalul nostru lanŃ de aprovizionare?
_Ce strategii defensive ar trebui să elaborăm?
_ De ce sisteme/ informaŃii/ personal avem nevoie pentru a ne asigura că strategiile
selectate sînt puse în aplicare?
_ Ce aplicare ar putea avea elaborarea unor strategii de substituire a importurilor?
_ Cum am putea crea un avantaj durabil pentru compania noastră în sfera costurilor, prin
prisma surselor/ materialelor/ componentelor-cheie?
_ Ce strategii ar fi recomandabile în cazul descresterii pieŃelor de aprovizionare?
_ Cum putem îmbunătăŃi flexibilitatea lanŃului nostru de aprovizionare, concomitent cu
îmbunătăŃirea eficacităŃii sale? Ce strategii sînt recomandate?
_ Ce strategii de aprovizionare aplicate actualmente în alte ramuri economice ar putea fi
adaptate în circumstanŃele în care ne aflăm?

2.5 Strategii aferente pietei de aprovizionare

Eficacitatea strategiilor vizînd piaŃa de aprovizionare se bazează pe analiză, pe

18
compararea probabilităŃilor, pe definirea de strategii si pe planificarea detaliată a punerii
lor în aplicare. Aceasta implică:

1. Analiza lanŃurilor de aprovizionare, în scopul de a identifica punctele-cheie în care se

poate obŃine un avantaj concurenŃial sau în care există un pericol.
2. ÎnŃelegerea impactului potenŃial al anumitor intervenŃii strategice asupra pieŃei de
aprovizionare; de asemenea, capacitatea de a identifica repoziŃionările care s-ar putea
produce si reacŃia probabilă a concurenŃilor.
3. După identificarea direcŃiilor alternative, selectarea acelora care ar putea fi mai
avantajoase.
4. Pronosticarea cu o precizie rezonabilă a rezultatelor unor asemenea intervenŃii.
5. Convingerea colegilor din întreprindere în ceea ce priveste avantajele unor asemenea
intervenŃii si nevoia de a le echilibra cu ajutorul unor strategii privind piaŃa de consum
final, astfel încît să se asigure optimizarea avantajelor la nivelul întregii întreprinderi.

Dat fiind că pe nici o piaŃă nu există reguli imuabile, aceste sarcini presupun implicarea
celor mai buni angajaŃi cu funcŃii executive. Ele ilustrează cît de important este ca
achizitorul profesionist să aloce resurse adecvate — inclusiv o parte din propriul său timp
— aspectelor strategice. In definitiv, percepŃia pe care o are o companie privind
propriile calităŃi sau defecte reflectă viziunea ei asupra propriei poziŃii de forŃă în
raport cu celelalte părŃi implicate pe o piaŃă. Recunoasterea oportunităŃilor si a
pericolelor, precum si capacitatea de a găsi strategiile adecvate pentru ajustarea
echilibrului în favoarea companiei, pot fi stimulente puternice pentru succesul unei
întreprinderi. FuncŃia achiziŃiilor trebuie să aibă o percepŃie profesionistă a rolului pe
care îl joacă în întreprinderea luată ca ansamblu, iar aceasta trebuie să implice planificare.
Pentru a putea realiza o planificare integrată a departamentului de achizi_ii se va _ine
cont de următoarele aspecte:

A. MEDIUL EXTERN
_ Ce evoluŃii tehnice sînt în curs atît în sectorul tradiŃional al pieŃei cît si în cel
netradiŃional si care ne-ar putea afecta piaŃa de aprovizionare în următorii cinci ani?
_ Ce efecte vor genera aceste evoluŃii, fie în sensul creării unor pericole pentru
aprovizionarea producŃiei, fie în sensul deschiderii unor oportunităŃi care pot fi
exploatate?
_Ce impact vor avea asupra managementului întreprinderii schimbările pronosticate de pe
piaŃa de aprovizionare? De exemplu:
- Ce concurenŃă va exista pentru acapararea furnizorilor existenŃi?
- Ce pieŃe de aprovizionare netradiŃionale vor trebui utilizate din cauza unor
schimbări din programul nostrum viitor de producŃie, vizînd
componentele/materiile prime si materialele?
_ În cazul în care o piaŃă de aprovizionare este în criză, capacitatea de producŃie
existentă va fi redusă din cauza retragerii unor furnizori de pe piaŃă? Ce efect vor avea
aceste schimbări asupra companiei?
Analiza PEST este una din tehnicile care ar putea fi utilizate pentru a se examina
mediul extern de manieră structurată.
Factori politici –

19
•Schimbări la nivel mondial
•Extinderea Comunită_ii Europene
•Instabilitatea unor economii
Factori economici
•Ratele dobânzilor
•Recesiunea
•Fluctua_iilor cursurilor de schimb
Factori sociali
•Indicatori demografici
•Migra_ia popula_iei
•Stilurile de via_ă
Factori Tehnologici
•Noile descoperiri
•Inven_iile
•Internetul
•Transferurile tehnologice

B. STUDIUL PIETEI
_ Ce aranjamente există pentru studierea pieŃei de aprovizionare?
_ Cum ar putea fi îmbunătăŃită corelaŃia dintre aceste eforturi, cercetarea în domeniul
produselor si studiile privind piaŃa de comercializare, în avantajul general al companiei?

C. STRATEGIA DE APROVIZIONARE
_ Există o politică si o strategie de aprovizionare la nivel de întreprindere? Dacă acestea
există, sînt ele clar înŃelese si este punerea lor în aplicare reusită?
_ Modul de organizare a funcŃiei noastre de achiziŃii este adecvat pentru a face faŃă
schimbărilor rapide care au loc pe numeroase pieŃe de aprovizionare?
_ În cazul în care există o concurenŃă crescîndă pentru resursele disponibile, ce măsuri
au fost luate sau ar trebui luate pentru a proteja interesele companiei?
_Unde suntem vulnerabili (de exemplu, depindem de o singură sursă de aprovizionaret?
Ce s-ar întîmpla dacă această sursă ar avea dificultăŃi?
_ Ce ipoteze am făcut în ceea ce priveste furnizarea de energie? Trebuie ele revizuite?
_ Care sînt tendinŃele de evoluŃie a costurilor de aprovizionare anticipate pentru
următorii cinci ani? Cum ne afectează aceste proiecŃii strategia (de exemplu, integrare
pe verticală, dezinvestiŃiet?

D. DEZVOLTAREA PRODUSELOR
_ Prin ce modalităŃi poate funcŃia de achiziŃii colabora de o manieră mai eficace cu
funcŃia de cercetare-dezvoltare, de exemplu, prin furnizarea de date privind economia
ofertei (aprovizionăriit încă din stadiile timpurii ale procesului de creare de noi produse?
_ Aspectele legate de aprovizionare sînt analizate în corelaŃie cu strategia de produs
dintr-un stadiu suficient de timpuriu? Li se acordă acestor aspecte o importanŃă
suficientă în cadrul acestei analize?
E. SELECTAREA SURSELOR
_ De cît timp lucrăm cu furnizorii nostri cheie? Ce proporŃie din activitatea noastră le
revine acestor companii? Avem de gînd să schimbăm această combinaŃie? Ce avantaje

20
ar putea rezulta?
_ Cînd s-au făcut ultimele verificări privind capacităŃile si planurile de dezvoltare ale
furnizorilor actuali si potenŃiali?
_ Există o procedură formală de selectare a furnizorilor, justificată de date relevante
privind costurile? Cum ar putea fi ea îmbunătăŃită?
_ Care din deciziile anterioare privind sursele de aprovizionare ar trebui revizuite prin
prisma evoluŃiilor comparative ale cursurilor de schimb? Am putea dezvolta
furnizori locali pentru a face faŃă oricăror probleme apărute în acest domeniu?

F. PLANIFICAREA
_ Cum ar putea fi îmbunătăŃită contribuŃia funcŃiei de aprovizionare la planificarea
generală de întreprindere? Ce dificultăŃi ar putea fi evitate datorită acestei contribuŃii
îmbunătăŃite?
_ Cum ne-am putea organiza de o manieră mai eficace, astfel încît sâ acordăm
angajaŃilor-cheie mai mult timp pentru analiza aspectelor pe termen lung?
_ Este actualul sistem de colectare a informaŃiilor din sfera aprovizionării suficient de
flexibil pentru a reacŃiona rapid la noile date?
_ S-au determinat pentru următorii cinci ani tipurile de surse de aprovizionare
si volumele aproximative care le vor fi solicitate?
_ Ce decizii istorice privind producerea sau achiziŃionarea anumitor articole trebuie
revizuite prin prisma circumstanŃelor actuale? Cum ne vor afecta schimbările în acest
domeniu? Ce surse de aprovizionare vor trebui localizate? Ce furnizori vor trebui
progresiv îndepărtaŃi? Ce cerinŃe suplimentare privind aprovizionarea cu materii prime
sau componente vor fi create de decizia de a produce anumite articole?

G. PERSONALUL
_ Care sînt nevoile de instruire ale angajaŃilor însărcinaŃi cu aprovizionarea? Cum am
putea satisface cel mai bine aceste nevoi? Cum am putea perfecŃiona cel mai bine
atitudinile si aptitudinile legate de aprovizionare la nivelul întreprinderii, astfel încît
angajaŃii să facă faŃă unor responsabilităŃi mai generale si mai solicitante?
_ De ce aptitudini suplimentare are nevoie personalul de aprovizionare în vederea punerii
în aplicare a programelor generale legate de apro-vizionarea întreprinderii ?
Modul de organizare, sistemele si procedurile elaborate în cadrul func_iei
achizi_iilor vor trebui să reflecte, de exemplu:
_ Gradul de internaŃionalizare.
_ Dimensiunea companiei.
_ Stilul managerial al conducerii.
_ Gradul de centralizare.
_ Autoritatea delegată managerilor.
_ Volatilitatea pieŃei de aprovizionare.
_ Tipurile de produse si ritmul schimbărilor tehnologice care le afectează.
_ Nivelul cunostinŃelor manageriale.
_ Sistemul de comunicare.
2.6 Sistemul de planificare al aprovizionării

De regulă, planurile sînt organizate în trei etape, astfel:

21
_ un plan anual (< 1 an);
_ un plan pe termen mediu (2-3 ani);
_ un plan pe termen mai lung (de la 3 pînă la 15 ani).
Cele trei planuri sînt elaborate ca un ansamblu, fiecare fiind corelat cu celelalte.
Planul pe termen lung este uneori considerat ca un document-scenariu. El este conceput
astfel încît să permită un control anual, executat pe o asa-numită bază „dinamică", al
faptului că întreprinderea evoluează conform strategiei alese. În acest plan se regăsesc
mai ales aspectele legate de dezvoltarea întreprinderii. Planul pe termen mediu este, de
asemenea, elaborat annual si pe aceeasi bază. Totusi, acest plan este de regulă mult
mai cuprinzător. Scopurile planului pe termen mediu sunt:

1. elaborarea obiectivelor de întreprindere;

2. previziunea fluctuaŃiilor ciclice;
3. elaborarea planurilor de achiziŃii si de vînzări;
4. identificarea problemelor si a oportunităŃilor;
5. identificarea nevoilor de decizii privind politicile întreprinderii;
6. oferirea de sprijin pentru deciziile vizînd cheltuielile de capital;
7. oferirea bazei de referinŃă pentru un plan anual.

Planul anual este, apoi, o confirmare a informaŃiilor detaliate care constituie nivelurile
vînzărilor, producŃiei, achiziŃiilor si cheltuielilor de capital, indicatori conturaŃi în
planul pe termen mediu. Adesea, el cuprinde, de asemenea, sarcinile-cheie convenite cu
personalul funcŃional. De regulă, documentul si procedura planului vor oferi o bază
pentru monitorizarea derulării acti vităŃilor. Planul va căuta să permită o analiză rapidă a
abaterilor, suficientă pentru a arăta ce s-a modificat, de ce s-au produs schimbări si cine
este responsabil de ele.

Capitolul 3: Organizarea achizitiilor

3.1 Factori externi ce influen_ează structurile organizatorice ale aprovizionării
3.2 Aprovizionarea – departament func_ional în cadrul firmei

22
3.3 Organizarea orizontală și procesele
3.4 Centralizare vs. Descentralizare
3.5 Aprovizionarea în cadrul organiza_iilor mari

3.1 Factori externi ce influen_ează structurile organizatorice ale aprovizionării

Nu există unanimitate în ceea ce priveste o metodă care ar fi cea mai bună în termeni
generali si ar trebui să evidenŃiem de la bun început faptul că întradevăr nu există o
structură organizatorică general aplicabilă. Structurile trebuie concepute astfel încît
să corespundă cerinŃelor specifice ale unei întreprinderi. Printre aceste cerinŃe specifice
se numără: obiectivele întreprinderii, strategiile, resursele si sistemul informaŃional,
stilul managementului de vîrf, capacitatea si înclinaŃia managerilor de a delega
responsabilitatea, funcŃiile executate în interiorul întreprinderii si culturile dominante.
Structurile organizatorice și sistemele de control ale unei firme depind, de asemenea, și
de mediul extern în care firma operează. Există două tipuri de structuri derivate din
modurile în care activită_ile firmei răspund mediului exterior.
1. O structură mecanică, în cadrul căreia autoritatea este centralizată la nivel
managerial, iar autoritatea verticală este folosită pentru a controla resursele umane și cele
materiale. Structurile mecanice operează cu eficien_ă maximă în mediile stabile.
2. O structură organică, în cadrul căreia autoritatea este descentralizată, angaja_ii
sunt încuraja_i să facă fată situatiilor neprevăzute, iar departamentele sunt încurajate să
comunice informa_iile și alte resurse dintr-o perspectivă interorganiza_ională. Structurile
organice îșI dovedesc eficien_a în condi_ii de incertitudine.
Schimbările majore în structura aprovizionării sunt departe de controlul func_iei
de aprovizionare. Modalitatea de organizare a aprovizionării trebuie să fie în concordan_ă
cu modalitatea de organizare a firmei, din cadrul căreia face parte și aprovizionarea.
Există cinci factori care influen_ează structura organiza_iei: restructurarea,
comer_ul electronic, sursele globale, parteneriatele și subcontractarea.

3.1.1 Restructurarea
Scopul restructurării este acela de a crea o organiza_ie mai suplă, care să poată răspunde
mult mai repede schimbărilor, fiind rezultatul eliminării pozi_iilor și joburilor.
Restructurarea, prin reducerea numărului de posturi este o practică foarte întâlnită recent
în firmele din toate domeniile. Fiind mai mici, firmele se pot concentra pe competen_ele
esen_iale și pot astfel elimina func_ii, ierarhii sau unită_i organizatorice.
Alături de al_i factori, restructurarea afectează structura aprovizionării prin reducerea
personalului din aprovizionare, crearea unor structuri plate, reconfigurarea posturilor,
formarea unor echipe care să se conducă singure și schimbarea criteriilor de măsurare a
performan_elor.
Printre factorii care determină restructurarea se regăsesc: eliminarea activită_ilor care nu
crează valoare, reducerea costurilor totale, introducerea tehnologiilor pentru economia
for_ei de muncă, concuren_a globală și recesiunea.

3.1.2 Comer_ul electronic

Acesta facilitează comunicarea între furnizori și clien_i, făcând posibilă optimizarea
aprovizionării dar și a altor procese opera_ionale și de management. Prin intermediul

23
comer_ului electronic și aprovizionării on-line, sistemele tradi_ionale (bazate pe comenzi
pe suport fizic – hartie), procesele de autorizare birocratice și deciziile pe mai multe
niveluri sunt înlocuite cu sisteme de captură electronică a datelor, procese de transmitere
integrată a datelor, schimburi de date electronice, sisteme în timp real, decizii suport on-
line și de sistemele expert și de management al documentelor. Comer_ul electronic, de
asemenea, ajută la crearea re_elelor șI reduce activită_ile care nu crează valoare.
Comer_ul electronic are un impact asupra proceselor de plată și necesită mai pu_in
personal pentru departamentul contabil.

3.1.3 Sursele globale

Datorită complexită_ii, responsabilitatea pentru sursele globale va fi investită într-o
sec_iune sau într-o echipă de la un nivel organiza_ional superior. Când valorile prevăzute
în contract sunt mari sau rela_iile cu furnizorii vizează orizonturi largi de timp, sursele
vor putea fi descentralizate prin angajarea unui agent sau creând un birou în _ara
furnizorului. Mul_i retaileri din industria textilă au deschis birouri în _ările furnizorilor.
Sursele globale presupun adesea coordonarea unor re_ele complicate de actori și rela_ii
legate de schimbul produselor, tehnologii, finan_e dincolo de grani_ele unui stat. Aceste
coordonări sunt facilitate prin intermediul tehnologiei informa_iei.

3.1.4 Parteneriatele
Prin intermediul parteneriatelor se pot crea o serie de interac_iuni între firme contribuind
astfel la conexiunile dintre diferitele func_ii ale firmei. Parteneriatele de colaborare au
rolul de a men_ine buna func_ionare a rela_iilor. Echipele vor fi formate pentru a se
ocupa de selectarea partenerilor poten_iali și pentru monitorizarea modului în care
func_ionează rela_iile. Rolul de coordonator sau leader de echipă sunt adesea apanajul
func_iei de aprovizionare.

3.1.5 Externalizarea
Externalizarea (subcontractareat unor activităŃi care, în modelul tradiŃional erau
prestate de organizaŃia cumpărătorului s-a extins considerabil în decursul timpului. În
prezent, se consideră că pot fi externalizate chiar si funcŃii precum evidenŃa contabilă,
transporturile, serviciile informatice, marketingul si chiar achiziŃiile. Aceasta se va
produce probabil din următoarele motive:
_ Stadiul de dezvoltare atins de achiziŃii nu este suficient pentru a oferi organizaŃiei
avantajul concurenŃial necesar. Externalizarea activităŃi către o organizaŃie proactivă si
mai avansată din punct de vedere strategic va permite obŃinerea acestui avantaj.
_ Structura organizaŃională existentă nu poate face faŃă schimbării rapide.
_ Structurile si procedurile existente fac imposibile strategiile de achiziŃii eficiente si
eficace, de exemplu în sectorul public. În asemenea cazuri, externalizarea activităŃii de
achiziŃii către sectorul privat ar putea aduce beneficii considerabile.
Externalizarea este adesea folosită pentru a facilita restructurarea. O consecin_ă
majoră a externalizării serviciilor a fost înlocuirea organiza_iilor verticale cu
organiza_iile orizontale. Efectele acestei transformări au constat în reducerea numărului
de angaja_i șI eliminarea unor departamente sau func_ii care ofereau servicii suport.
Într-o formă extremă, externalizarea poate duce la apari_ia firmelor virtuale care se
bazează pe rela_iile cu furnizorii pentru realizarea bunurilor și prestarea serviciilor.

24
3.2 Aprovizionarea – departament func_ional în cadrul firmei

Cu toate că abordarea ‖lan_ului de aprovizionare‖ privește aprovizionarea ca un proces,

multe structuri organizatorice arată că aprovizionarea poate fi considerată mai degrabă o
activitate separată decât o activitate integrată. Departamentele func_ionale sunt asociate
organiza_iilor verticale care au următoarele caracteristici:

_ Activită_ile sunt divizate în func_ii, apoi în departamnete, apoi în sarcini

_ Primul nivel de măsurare a performan_ei este cel individual
_ Activitatea managerului este de a găsi persoanele potrivite care să realizeze sarcinile
potrivite, să măsoare, să evalueze șI să recompenseze performan_a angaja_ilor
(organiza_iile virtuale sau mecanice cum mai sunt numite sunt asociate cu stabilitatea
mediului în care ac_ionează)
_ Principiul după care se ghidează este acela că angaja_ii care contribuie la realizarea
aceleași func_ii trebuie să fie localiza_i în departamente comune.

Avantajele departamentelor func_ionale:

_ Personalul specializat este disponibil pentru întreaga organiza_ie.
_ Un moral ridicat al angaja_ilor rezultat în urma faptului că oamenii sunt mul_umi_i
atunci când lucrează sau colaborează cu persoane cu care împărtășesc aceleași valori.
_ Control mai facil al angaja_ilor
_ Simplificarea procedurilor de perfec_ionare a angaja_ilor
_ Eficien_a opera_ională sporită.

Dezavantajele departamentelor func_ionale includ:

_ Coordonarea func_iilor este mai dificil de realizat
_ Există riscul concentrării asupra obiectivelor func_ionale în detrimentul obiectivelor
organiza_iei
_ Identificarea angaja_ilor cu un grup specializat sau o func_ie face dificilă
implemantarea schimbării
_ Există riscul încurajării competi_iei interdepartamentale
_ Acolo unde angaja_ii nu dau dovadă de cunoștin_e tehnice, se poate economisi timp
dacă departamentele colaborează direct cu furnizorii
_ Departamentele se vor concentra asupra procedurilor informale dacă procedurile cu
aprovizionarea formală sunt prea lente sau nesatisfăcătoare
_ Organizarea departamentală urmărește o incursiune internă, însă, în mediul
concuren_ial actual, accentul se pune pe clien_i și pe modul în care firmele pot răspunde
eficient solicitărilor acestora
_ Oraganizarea departamentală poate să rezulte în activită_i generatoare de costuri, fără
însă a crea valoare pentru firmă.

3.3 Organizarea orizontală și procesele

Organiza_iile orizontale nu sunt plate în totalitate, dar au mai pu_ine nivele ierarhice

25
decât organiza_iile verticale. De asemenea, organiza_iile orizontale nu sunt incompatibile
cu cele verticale. Fiecare organiza_ie trebuie să găsească echilibrul perfect între
caracteristicile orizontale și cele verticale pentru a putea contribui la îmbunătă_irea
performan_elor.

3.3.1 Caracteristicile organiza_iilor orizontale sunt:

_ Organizarea în jurul proceselor și nu a sarcinilor.
_ Nivele ierarhice aplatizate prin minimizarea fluxurilor de muncă și a activită_ilor care
nu generează valoare.
_ Legătura dintre obiectivele de performan_ă și evaluarea satisfac_iei clien_ilor.
_ Crearea echipelor, și nu a indivizilor ca principal element de realizarea a performan_ei
și designului organiza_iei
_ Combinarea activită_ilor manageriale cu cele non-manageriale cât mai des cu putin_ă.
_ Tratarea competen_elor multiple ca o regulă, nu ca o excep_ie.
_ Informarea și pregătirea angaja_ilor după principiul ‖gata de a ob_ine performan_a‖ și
nu utilizând principiul ‖nevoia de a ști‖.
_ Maximizarea contactelor cu furnizorii și clien_ii.
_ Recompensarea dezvoltării aptitudinilor individuale și a performan_ei echipei, nu doar
a performan_ei aptitudinilor.
Organiza_iile orizontale sunt concentrate asupra proceselor esen_iale și asupra echipelor,
ambele având implica_ii asupra modului de realizarea a structurii aprovizionării.

3.3.2 Procesele esentiale

‖Un set de activită_i corelate, decizii și fluxuri materiale și informa_ionale care

împreună determină succesul concuren_ial al unei firme.‖

Caracteristicile proceselor esen_iale sunt:

_ O firmă nu va avea în mod normal mai mult de 3 sau 4 procese esen_iale care sunt
importante pentru realizarea obiectivelor strategice, a competen_elor esen_iale sau a
produselor cheie.
_ Fiecare proces esen_ial este compus dintr-un număr de activită_i cheie.
_ Cu ajutorul proceselor esen_iale, fluxurile de muncă, sistemele informatice și sistemele
decizionale sunt reconfigurate într-o manieră integrată.
_ Procesele esen_iale se pot extinde dincolo de grani_ele organiza_iei. Acesta este cazul
în care inovarea noilor produse presupune implicarea furnizorilor sau a furnizorilor
acestora.

26
3.3.3 Echipele
- reprezintă grupuri de persoane care lucrează împreună pentru a realiza un obiectiv
comun, precum satisfac_ia clien_ilor. Există un consens în ceea ce privește faptul că
echipele sunt cea mai bună solu_ie pentru:
_ Integrarea sarcinilor
_ Integarea informa_iilor
_ Maximizarea competen_elor
_ Gestionarea performan_ei
_ Gestionarea resurselor
_ Promovarea satisfac_iei angaja_ilor și reducerea stresului
_ Implementarea managementului calită_ii.
Conceptul de echipă, are de asemenea, implica_ii pentru structurile de aprovizionare.
Dacă persoana responsabilă de controlul aprovizionării este percepută ca un leader, este
evident că structura postului va diferi de cea a managerului. Cu toate că leadershipul (în
sensul direc_ionării muncii altorat este una dintre cele patru func_ii adesea subscrise
managementului, se consideră că cele mai importante calită_i care disting între leaderi și
manageri sunt viziunea, inovarea și adaptabilitatea. Aceste trei trăsături sunt cele care fac
diferen_a între managerii responsabili cu aprovizionarea și strategii din aprovizionare.

27
3.4 Centralizare vs. Descentralizare
Dată fiind dezvoltarea companiilor multinaŃionale, a conglomeratelor, a
companiilor de tip holding si a altor grupuri de companii, considerentele legate de
centralizare sau descentralizare au fost discutate pe larg în ultimii ani. Cinicii sugerează
că există „mode" după care se iau deciziile într-un sens sau altul si că orice manager trece
pe durata vieŃii sale activ în medie prin două reorganizări, implicînd fiecare din cele
două opŃiuni; sau, chiar, că există tendinŃa de a copia structura organizaŃională a unei
companii care a avut mai mult succes; sau că cei mai în vogă consultanŃi pe probleme de
management îsi promovează peste tot structura organizaŃională preferată. In anumite
cazuri, un asemenea cinism ar putea fi justificat, dar managerii eficace vor urmări să-si
construiască structura organizaŃională pe baze ceva mai obiective.
Cel mai adesea evocate avantaje ale descentralizării sunt:
_ Un cumpărător local cunoaste mai bine nevoile specifice ale uzinei sau unităŃii sale,
furnizorii locali si instalaŃiile de transport si stocare.
_ Un cumpărător local este capabil să reacŃioneze mai rapid la cerinŃele urgente, în
parte datorită canalelor de comunicare mai scurte si în parte deoarece cunoaste
circumstanŃele locale mai bine decît o persoană aflată la mare distanŃă.
_ Răspunderea directă a cumpărătorului local faŃă de superiorii săi imediaŃi creează o
mai bună comunicare si un control mai strict din partea managerilor de vîrf locali, mai
ales în cazurile în care acestia funcŃionează ca un centru de profit. Dat fiind că materiile
prime si materialele reprezintă o proporŃie atît de mare din cheltuielile de exploatare ale
entităŃilor producătoare, un argument tipic constă în evocarea unor aspecte legate de
autoritate si responsabilitate. Acest argument poate fi rezumat astfel: dacă managerilor
locali nu li se permite, de exemplu, să selecteze si să lucreze cu furnizori proprii,
atunci cum ar putea ei răspunde de rezultatele producŃiei, care depind într-o măsură atît
de mare de eficienŃa furnizorilor?
Centralizarea, pe de altă parte, prezintă avantaje, printer care se numără:

28
_ Economii realizate prin consolidarea cererilor similare ale tuturor unităŃilor care
formează grupul, astfel crescând puterea de negociere a funcŃiei de achiziŃii si
simplificându-se relaŃiile cu furnizorii.
_ Evitarea discrepanŃelor de preŃuri între unităŃile grupului si a concurenŃei între
acestea pentru materialele stocate în cantităŃi insuficiente.
_ Per ansamblu, o gestiune a stocurilor si un consum de materiale mai adecvate.
_ Economii de personal si de eforturi administrative, însoŃite de o uniformizare a
procedurilor, formularelor, standardelor si parametrilor tehnici.

3.5 Aprovizionarea în cadrul organizatiilor mari

Există trei moduri de realizare a aprovizionării:

_ Aprovizionare coordonată
_ Aprovizionare centralizată
_ Aprovizionare consultativă

Aprovizionare coordonată

Unitate de afacere
Aproviz.
Aprovizionare
centralizate

Unitate de afacere
Aproviz.

Unitate de afacere
Aprovizio
.

•Majoritatea activită_ilor de aprovizionare sunt realizate în cadrul unită_ilor de afaceri,

dar acestea sunt coordonate de un departament de aprovizionare central • Aprovizionarea
bunurilor și serviciilor comune mai multor unită_i de afaceri se face centralizat
• Strategia de aprovizionare, sistemele și standardele sunt controlate la nivel central.

Aprovizionare centralizata

Unitate de afacere
Aprovizionare
Unitate de afacere centralizate

Unitate de afacere
*Nu există departamente sau personal independent de aprovizionare în cadrul unită_ilor

29
de afaceri sau în cadrul diviziilor organiza_iei
• Strategia de aprovizionare, sistemele și standerdele sunt controlate la nivel central și
toate activită_ile de aprovizionare sunt realizate central

Aprovizionare consultativă

Unitate de afacere

Aprovizio
Aprovizionare
centralizate
Unitate de afacere

Aprovizionar
e

Unitate de afacere

Aproviziona

• Activită_ile de aprovizionare, atât cele de natură strategică, cât și cele de natură

opera_ională sunt realizate în cadrul unită_ilor de afaceri, dar sub supravegherea
departamentului central de aprovizionare
•Strategia de aprovizionare, sistemele și standerdele sunt controlate la nivel central

Aprovizionarea se va realiza centralizat atunci când bunurile aprovizionate sunt

omogene. Un exemplu l-ar putea constitui o patiserie care de_ine mai multe unită_i
de produc_ie, fiecare dintre ele utilizând pentru procesele tehnologice făină, zahăr și alte
ingrediente comune. În acest caz, comenzile vor fi plasate la nivel central, iar
livrările se vor face către unită_ile ce au solicitat materiile prime. Aprovizionarea
coordonată va fi folosită în cadrul unor conglomerate care de_in mai multe
unită_i/fabrici, fiecare dintre ele realizând produse neomogene. În acest caz,
aprovizionarea se realizează la nivel de unitate întrucât materiile prime și componentele
necesare sunt specifice loca_iei respective.
Motivele pentru care se apelează la acest tip de aprovizionare sunt:
_ Întrucât eficien_a aprovizionării influen_ează profitabilitatea, managerul fiecărei fabrici
va trebui să de_ină controlul asupra cheltuielilor de aprovizionare ale unită_ii
_Aprovizionarea centralizată proliferează birocra_ia șI determină întârzieri
_ Unele unităti sunt atât de mari,încât economiile de scară sunt deja prezente în cadrul or.
În majoritatea organiza_iilor se recurge la un compromis – unele activită_i de

30
aprovizionare sunt realizate centralizat iar altele la nivelul unită_ilor. În aceste condi_ii
este necesar să se determine:
_ Ce activită_i vor fi centralizate
_ Ce activită_i vor fi descentralizate
_ Cum se va asigura coordonarea între aprovizionarea centralizată și cea de la nivelul
unitătilor

Activităti centralizate:
_ Determinarea strategiilor de aprovizionare: integrarea verticală, subcontractarea, sursele
singulare sau multiple de aprovizionare, etc.
_ Aprovizionarea echipamentelor de capital și a sistemelor
_ Negocierea contractelor cu furnizorii omogeni cu care o serie de unită_i colaborează
_ Cercetarea aprovizionării pentru determinarea condi_iilor de pia_ă, a vulnerabilită_ilor,
etc.
_ Ra_ionalizarea comenzilor trimise unor furnizori specifici. Aceasta se va aplica atunci
când departamentul de aprovizionare controlează un număr mare de comenzi.
_ Controlul grupurilor de stocuri
_ Pregătirea și perfec_ionarea angaja_ilor
Activită_i descentralizate:
_ Comenzi de mică valoare
_ Produse utilizate de o singură unitate
_ Comenzi urgente – ini_iativele locale ar putea să evite întreruperile produc_iei
_ Aprovizionare locală pentru a economisi din cheltuielile de transport
_ Aprovizionare locală din motive sociale – o fabrică care face parte din comunitatea
locală va cumpăra de la furnizori locali pentru a contribui la prosperitatea acelei zone.
_ Achizi_iile personalului

CAPITOLUL 4: STRATEGIA DE APROVIZIONARE A UNEI FIRME

31
4.1 EVALUAREA SI SELECTAREA FUR_IZORILOR
4.2 DECIZII PRIVI_D SELECTAREA FUR_IZORILOR
4.3 ASOCIAŢIILE FUR_IZORILOR. PROCESUL DE REDUCERE A NUMĂRULUI
DE FURNIZORI

4.1 EVALUAREA SI SELECTAREA FURNIZORILOR

Sursele de informare privind furnizorii potenţiali sunt:

reputaţia furnizorului
performanţele anterioare obţinute prin colaborarea firmei cu anumiţi furnizori
certificarea calităţii produselor fabricate de furnizorii potenţiali efectuată de
organismele abilitate în acest sens
cataloage si publicaţii de comerţ
servicii de informare în domeniul aprovizionării oferite de firme specializate în
prestarea acestui tip de serviciu
reprezentanţi ai furnizorilor care oferă informaţii privind sursele de aprovizionare
existente
vizitarea târgurilor si expoziţiilor care oferă posibilitatea firmei cumpărătoare să
compare materii prime similare oferite de către diferiţi furnizori
comunicarea cu alte firme cumpărătoare poate duce la identificarea unor furnizori noi

Criteriile care pot fi folosite pentru selectarea furnizorilor:

• Calitatea oferită
• Cantitatea care poate fi cumpărată de la fiecare furnizor
• Livrarea la timp
• Preţul

_PreŃul fix care rămâne nemodificat o anumită perioadă de timp si se recomandă a fi

folosit în condiŃiile unei economii stabile
_ PreŃul renegociabil fiind avantajos pentru cumpărător în situaŃia cresterii ofertei de
materii prime, dar poate avea influenŃe negative în situaŃia inversă
_ PreŃul indexat este cel mai avantajos atât pentru furnizor, cât si pentru cumpărător

Furnizorii pot să ofere anumite reduceri de preţ (discounturit care se concretizează sub
următoarele forme:
 reducere de preţ pentru cantitate, care se poate aplica pentru întreaga cantitate de
materii prime care depăseste o limită minimă stabilită de furnizor
 reducere de preţ progresivă, care se aplică succesiv pentru diferite niveluri ale
cantităţii de materii prime cumpărate suplimentar
 reducere de preţ pentru plata rapidă sau anticipată a cantităţii de materii prime livrate

• Service-ul: acesta include pentru anumite materii prime un service înaintea vânzării, iar
pentru altele un service post-vânzare
• Stabilitatea financiară: Firmele cumpărătoare preferă să lucreze cu furnizorii care au o
situaţie financiară bună pentru că acestia sunt interesaţi de livrarea continuă si la
timp a materiilor prime

32
• Managementul practicat: un management bun în cadrul firmei furnizoare va avea
efecte favorabile asupra perfecţionării metodelor de muncă, a livrării la timp, a
reducerii rebuturilor, a conceperii unor produse noi(materii prime pentru firmele
cumpărătoare)

4.2 DECIZII PRIVI_D SELECTAREA FUR_IZORILOR

4.2.1 Alegerea numărului de furnizori

Alegerea numărului de furnizori pentru aceeasi materie primă este o decizie care are
următoarele variante:
_opţiunea pentru un singur furnizor
_opţiunea pentru mai mulţi furnizori

Opţiunea pentru un singur furnizor se justifică în următoarele situaţii:

• dacă preţul de aprovizionare se stabileste la un nivel mai avantajos ca urmare a cantităţii
mai mari de materie primă pe care cumpărătorul o aduce numai de la un furnizor
• când primează aspectele privind calitatea materiilor prime
• dacă cantităţile care se aprovizionează sunt mici
• dacă costurile de transport care decurg în urma opţiunii sunt substanţial reduse
• când furnizorul este de acord să păstreze în stoc materiile prime care vor fi livrate
ulterior, în momentul în care consumatorul are efectiv nevoie de acestea

Practica a dovedit faptul că, activitatea de aprovizionare este mult mai eficientă dacă
firma reuseste să găsească mai mulţi furnizori pentru aceeasi materie primă, principalele
argumente fiind:
• creste siguranţa aprovizionării si calitatea materiilor prime, cu influenţe favorabile
asupra desfăsurării procesului de producţie sau de servire
• oferirea de către furnizori a unor servicii importante asociate cu livrările efectuate
• eliminarea dependenţei faţă de un singur furnizor, care ar putea genera o stare de
"automulţumire a furnizorului", cu consecinţe negative asupra calităţii oferite

Alegerea unui furnizor nou de la care firma consumatoare să se aprovizioneze este

determinată de următorii factori:
Schimbările rapide ale tehnologiei creează continuu nevoia pentru furnizori noi de
materii prime
Lărgirea schimburilor internaţionale si globalizarea
Insuficienţa unor materii prime determină firmele consumatoare să caute în permanenţă
furnizori noi

4.2.2 Alegerea sursei de aprovizionare: locală, naŃională, externă

Aprovizionarea din surse locale, adică de la furnizorilocali poate fi justificată uneori

numai pe criterii economice si anume:
• un furnizor local poate să ofere cantităţi mai mici de materii prime la un preţ mai mic
comparativ cu furnizorii mai îndepărtaţi
• furnizorii locali pot să menţină în stoc materiile prime pe care le solicită beneficiarii

33
locali si să le livreze numai când acestia au nevoie de ele, aspect ce diminuează
cheltuielile de stocare la beneficiari
• furnizorii locali pot deveni mult mai eficienţi dacă beneficiarii din aceeasi zonă îsi
coordonează cerinţele

Aprovizionarea din surse locale prezintă următoarele avantaje:

_oferă posibilitatea unei colaborări mai strânse între furnizori si beneficiari datorită
apropierii lor geografice
_termenele de livrare sunt mult mai sigure pentru că transportul constituie numai un
factor minor în livrare
_ costurile de transport sunt mai reduse pentru că un furnizor local onorează cu ocazia
aceluiasi transport comenzile mai multor beneficiar amplasaţi în aceeasi zonă
_timpul redus între lansarea comenzilor către furnizorii locali si livrarea efectivă a
materiilor prime de către acestia poate determina reducerea stocurilor de materii prime la
beneficiari sau chiar eliminarea lor
_comenzile urgente emise de beneficiari au o probabilitate mai mare de a fi onorate mai
rapid
_orice neînţelegeri apărute între furnizori si beneficiari se pot rezolva mai usor tocmai
datorită apropierii lor geografice

Aprovizionarea din surse naţionale prezintă următoarele avantaje:

_poate fi în unele cazuri mult mai eficientă decât aprovizionarea de la furnizori locali,
explicaţia fiind mărimea furnizorilor, calitatea mai bună a materiilor prime, un serviciu
mai bun la preţuri mai reduse
_furnizorii naţionali sunt de obicei firme mari care au o capacitate de producţie mare si
prezintă flexibilitate sporită la fluctuaţia cererii de materii prime formulate de beneficiari
_insuficienţa materiilor prime este mai puţin probabilă în cazul furnizorilor naţionali
datorită pieţelor mai largi pe care acţionează

Motivele pentru care firmele recurg la aprovizionarea din surse externe sunt:
• Calitatea materiilor prime
• Livrarea la timp a materiilor prime
• Costul: folosirea surselor de aprovizionare externă generează pentru beneficiari
cheltuieli de aprovizionare suplimentare faţă de cazul folosirii unor surse de
aprovizionare naţionale, referitoare la: comunicaţii suplimentare cu furnizorii, cheltuieli
de transport, obligaţii privind taxele vamale, cheltuieli pentru investigarea posibilităţilor
furnizorilor
• Tehnologiile noi: există domenii în care firmele fabrică materii prime foarte avansate
sub aspect tehnologic
• Lărgirea bazei de aprovizionare: firmele consumatoare de materii prime încearcă să
găsească si să menţină surse adecvate de aprovizionare pentru materiile prime necesare

Principalele probleme care apar în cazul aprovizionării din surse externe sunt:
Probleme de comunicare
Diferenţele de curs valutar de la o perioadă la alta
Modalitatea de plată

34
Legislaţii diferite privind încheierea contractelor
si prevederile din cadrul lor

4.2.3 Decizia privind modalitatea de aprovizionare: directă de la furnizori sau prin

intermediari

Distribuitorii cumpără materii prime în cantităţi mari, urmând să le vândă firmelor

beneficiare în cantităţi mici, conform nevoilor acestora. Firmele beneficiare se pot
aproviziona cu materii prime direct de la firmele producătoare dacă doresc acest lucru,
dar nu vor beneficia de serviciile speciale oferite de distribuitori. Distribuitorii au
posibilitatea să depoziteze mai multe feluri de materii prime provenite de la diferiţi
furnizori. Datorită acestui fapt o firmă beneficiară poate să-si reducă substanţial
cheltuielile de aprovizionare lansând comenzi către un număr redus de distribuitori.
Managerul firmei beneficiare trebuie să găsească răspunsul potrivit la întrebarea: cum pot
fi obţinute serviciile de distribuţie necesare la cele mai mici costuri? Variantele de
răspuns sunt: direct la furnizori sau apelând la distribuitori.

4.3 ASOCIAłIILE FURNIZORILOR. PROCESUL DE REDUCERE A

NUMĂRULUI DE FURNIZORI
Ideea de bază a înfiinţării acestor asociaţii este că furnizorii care au un interes comun în
satisfacerea nevoilor unei anumite firme consumatoare pot să stabilească metode mai
eficiente de satisfacere a nevoilor consumatorilor (ca urmare a stabilirii unor canale de
comunicare si a unui schimb de idei, respectiv de informaţiit, cu avantaje pentru toţi
participanţii.

Reducerea numărului de furnizori generează necesitatea ca firmele să standardizeze si să

35
reducă diversitatea materiilor prime si a componentelor pe care le folosesc. De exemplu,
firma Volkswagen a folosit 53 tipuri diferite de oglinzi exterioare, iar în prezent folosesc
numai 7 tipuri. Reducerea numărului de furnizori se poate exprima printr-un ―arbore al
furnizorilor‖ Firma consumatoare colaborează direct numai cu furnizorii de pe primul
nivel, iar acestia la rândul lor acţionează ca si niste subcontractanţi, lucrând cu furnizorii
de pe al doilea nivel.

Marii cumpărători doresc ca funizorii-cheie să își instaleze produc ia lângă propriile

fabrici. Primii furnizori anunţaţi de către compania Nokia pentru parcul industrial Jucu au
fost Hansaprint, cea mai mare editură din Finlanda, care, printrun joint-venture cu
Elanders, va deschide o companie care se va ocupa cu partea de tipărire pentru
ambalajele telefoanelor produse la Jucu. Un alt furnizor anunţat este compania chineză
BYD Electronics, care va realiza componente IT pentru telefoanele Nokia. O altă
companie care va dezvolta o unitate de producţie este Foxconn Technology, care va
realiza aproximativ 80% din componentele electronice pentru telefoanele produse de
concernul finlandez. Un alt furnizor al fabricii Nokia va fi compania finlandeză Stora
Enso, care va produce ambalajul pentru viitoarele telefoane.

Capitolul 5: Procedurile de aprovizionare

36
5.1 Proceduri tradi_ionale de aprovizionare
5.2 Dezavantajele aprovizionării tradi_ionale
5.3 Formele aprovizinării electronice
5.4 Schimburile Electronice de Date (SEDt
5.5 Cataloagele electronice
5.6 Licita_iile electronice

5.1 Proceduri tradi_ionale de aprovizionare

Procedura = sistem de tehnici secven_iale necesare pentru realizarea unei sarcini.

Procedurile reprezintă, de asemenea, aranjamentele formale prin intermediul cărora

strategiile sunt implementate. Un set de proceduri, format dintr-un număr de opera_ii,
care oferă informa_ii necesare personalului pentru a executa și managerilor pentru a
controla opera_iile se numește sistem. Pe lângă activită_ile realizate a priori
aprovizionării (participarea la luarea deciziilor privind specifica_iile sau bugetele t,
aprovizionarea implică trei faze principale, fiecare dintre acestea necesitând documente
specifice șI activită_i tranzac_ionale caracteristice.

5.1 Faza de identificare

Se referă la notificarea nevoii de cumpărare prin:
_ Cererile venite din partea magazinelor, celor care se ocupă de gestiunea stocurilor sau a
poten_ialilor utilizatori.
_ O notă a materialelor ini_iată de departamentul de produc_ie .

5.2 Faza de lansare a comenzii

După ce sunt primite, cererile sau notele de comandă, acestea sunt analizate de
departamentul de aprovizionare pentru a vedea dacă sunt conforme cu specifica_iile
firmei, urmând să fie tratate în func_ie de specificul lor (dacă produsele fac obiectul unei
cumpărări sau necesită o comandă nouă). Dacă produsul face obiectul unei recumpărări,
acesta fiind cumpărat de la un furnizor agreat de firmă, o comandă va fi lansată pentru
acest produs. În caz contrar, managerul de aprovizionare va trebui să urmărească o serie
de pași:
1. Emitere cereri de ofertă – acestea vor fi trimise furnizorilor poten_iali, fiind
acompaniate de documente adi_ionale, cum ar fi schi_e, specifica_ii, etc., care are putea
ajuta furnizorii să își facă o imagine cât mai clară asupra a ceea ce dorește firma să
cumpere.
2. Oferetele – vor fi primite de către firmă ca urmare a solicitărilor realizate,
împreună cu o serie de detalii legate de pre_, calitate, modalită_i de livrare, costuri totale,
etc.
3. Atunci când se cumpără în cantită_i mari, sau calitatea și modalită_ile de
livrarea sunt criterii esen_iale, va fi nevoie de realizarea unor negocieri suplimentare cu
furnizorii – inclusiv o evaluare a capacită_ii acestora de a satisface comenzile
beneficiarului.
4. O comandă fermă va fi lansată către furnizorul ales, iar o copie a acestei
comenzi va fi păstrată în cadrul departamentului de aprovizionare. Alte copii

37
ale comenzii ar putea fi necesare pentru:
_ -Departamentul care a initiat cererea
_ -Controlul productiei
_ -Departamentul IT
_ -Departamentul contabil din cadrul fimei
_ -Eventuale inspectii.
5. Un ordin de confirmare va fi emis de către furnizor. Departamentul de
aprovizionare va trebui să verifice acest ordin pentru a vedea dacă furnizorul a acceptat
termenele și condi_iile impuse de către cumpărător sau cele asupra cărora s-a convenit în
cadrul contractului.

5.3 Faza post-lansare a comenzii

1. S-ar putea să fie nevoie de expedierea ordinului pentru a se asigura că datele de livrare
vor fi respectate.
2. Furnizorul va trimite o notă informativă pentru a arăta ca produsele au fost livrate sau
urmează să fie livrate. Copii ale acestor note informative vor trebui trimise unor
departamente distincte din cadrul firmei.
3. La primire, produsele vor fi verificate pentru a vedea dacă corespund din punct de
vedere cantitativ. Atunci când se pune în discu_ie probleme legate de calitate sau alte
specificatii, departamentul de inspec_ie din cadrul firmei se va ocupa de aceste aspecte.
În cazul respectării cerin_elor, o notă de recep_ie a bunurilor va fi întocmită și va fi
trimisă departamentului de aprovizionare. Dacă acestea nu sunt conforme, departamentul
de aprovizionare va fi anun_at pentru a putea lua legătura cu furnizorul.
4. Furnizorul va emite o factură pentru bunurile livrate. Aceasta va fi comparată cu
ordinal de comandă și cu bunurile primite. De obicei, pre_urile vor fi analizare de
departamentul de aprovizionare, cu o grijă deosebită asupra varia_iilor de la pre_ul
stabilit ini_ial. Factura va fi trimisă departamentului contabil pentru a fi plătită.
5. După completare, ordinul va fi stocat într-un fișier cu ordinele de comandă.

5.2 Dezavantajele aprovizionării tradi_ionale

1. Aprovizionarea tradi_ională reprezintă o secven_ă de activită_i care nu crează valoare.
2. Documentare excesivă – pentru o achizi_ie nouă este nevoie de introducerea a cel
pu_in șapte documente, acestea solicitând timp și fiind costisitoare, fiind necesare atât
departamentului de aprovizionare cât și altor departamente din cadrul firmei.
3. Timpul mare necesar pentru procesarea ordinelor, atât la nivel intern cât
și la nivel extern.
4. Costuri mari asociate activită_ilor tranzac_ionale. Activită_ile de plasare a
unei comenzi vor diferi de la o firmă la alta, dar costul mediu cu salariile și serviciile
pentru emiterea cererilor de ofertă, identificarea furnizorilor, plasarea comenzii, recep_ia
și plata bunurilor este estimat între 450-650 de lei.

Din aceste considerente, multe organiza_ii recunosc că:

Activită_ile administrative de completare a documentelor îngreunează mult activită_ile
de aprovizionare. Aprovizionarea ar trebui să se concentreze în special pe transformarea
acestor activită_i administrative în activită_i creatoare de valoare, menite să reducă,
elimine sau să combine cât mai multe dintre aceste activită_i. Toate organiza_iile ar

38
trebui să _ină cont de implica_iile strategice ale domeniului IT și ale aprovizionării
electronice. Unii autori folosesc termenul generic ‖strategia electronică a furnizorilor‖
pentru a se referi la ini_iativele pe care le întreprind firmele pentru a folosi aplica_ii
software care le Vor ușura activită_ile de aprovizionare, logistice sau cele ale
managementului lan_ului de aprovizionare.

5.3 Formele aprovizinării electronice

5.3.1 Comertul electronic
”Orice formă de tranzac_ie realizată de firme care se desfășoară prin intermediul
sistemele electronice de transmitere a datelor.”

Deși această defini_ie este extrem de largă vom considera comer_ul electronic ca fiind
activitatea de vânzare- cumpărare prin intermediul Internetului.

5.3.2 Afacerile electronice

Uneori se apreciază că termenii comer_ electronic și afaceri electronice sunt sinonimi. În
fapt, comer_ul electronic poate fi privit mai degrabă ca un subset al afacerilor electronice.
Comer_ul electronic se referă în primul rând la tranzac_ii, adică la vânzările sau
cumpărările de bunuri prin intermediul Internetului. Aceasta presupune existen_a unui
site web care găzduiește un catalog electronic și oferă facilitatea de a procesa online
anumite comenzi. De asemenea, comer_ul electronic se poate desfășura și prin
intermediul altor forme de comunicare electronică, cum ar fi email-ul, fax-ul sau
telefonul mobil. Pe de altă parte, afacerile electronice încorporează o varietatea de
procese legate de produc_ie, clien_i și de natură internă care sunt legate doar
într-o formă indirectă de tranzac_iile comerciale.

Procesele axate pe produc_ie – se referă la legăturile electronice care se stabilesc cu

furnizorii, în special planificarea resurselor de produc_ie (MRP) sau planificarea
resurselor firmei (ERP)
Procesele axate pe clien_i – includ asisten_ă on- line pentru clien_i și managementul
rela_iilor cu clien_ii.

Procesele interne sau cele axate pe management – includ servicii automate adresate
angaja_ilor, cursuri de pregătire, schimb de informa_ii, video conferin_e și recrutare.

Printre avantajele afacerilor electronice pot fi amintite:

_ Resurse disponibile 24 ore din 24, acces non-stop la informa_ii
_ Combinarea informa_iilor din cadrul mai multor surse
_ Evaluări exacte ale tranzac_iilor realizate în firmă, lucru ce le va permite identificarea
celor mai eficiente domenii, pentru a fi îmbunătă_ite șI pentru a găsi solu_ii de reducere a
costurilor.
_ Personalizarea și standardizarea informa_iilor.

5.3.3 Managementul lantului de aprovizionare electronic

39
Managementul lan_ului de aprovizionare electronic se referă la optimizarea întregului
lan_ de aprovizionare prin intermediul aplica_iilor interne ale firmei, cu scopul de a
asigura un nivel maxim al vânzărilor cu cele mai mici costuri posibile. Aceasta include
crearea unui sistem intern on-line de aprovizionare, aderarea la o pia_ă electronică
globală șI utilizarea managementului lan_ului de aprovizionare electronic în întregul lan_
al valorii.

5.3.4. Aprovizionarea electronică

Aprovizionarea electronică – utilizarea Internetului pentru a realiza aspectele
tranzac_ionale care privesc cererile de ofertă, autorizarea oridinelor de cumpărare,
recep_ia și plata serviciile și bunurilor cumpărate.
Aprovizionarea este realizată de către administratorii locali ai afacerilor și
vizează următoarele procese din cadrul aprovizionării:

_- Emiterea cererilor de ofertă

_- Autorizarea
_- Emiterea ordinelor
_- Recep_ia
_- Plata.

5.4 Schimburile Electronice de Date (SED)

Schimburile electronice de date se referă la:
Tehnica bazată pe standarde agreate, care facilitează tranzac_iile între firme într-o
formă electronică standardizată, într-o manieră automată de la o aplica_ie inclusă pe
computerul unie organiza_ii spre cea a unei alte organiza_ii.

O astfel de tranzac_ie descrie transmiterea electronică a unui singur document.

Fiecare tranzac_ie este definită printr-un nume și un număr. Fiecare tranzac_ie poate fi
descompusă într-un segment și fiecare informa_ie poate fi descompusă într-un element.
În cazul unei comenzi de aprovizionare, segmentul reprezintă numele și adresa
furnizorului, iar segmentul poate fi descompus în mai multe elemente, cum ar fi numele
organiza_iei, adresa, codul poștal, _ara, etc.
Folosind standardele interna_ionale cu privire la schimburile electronice de date,
firmele pot să realizeze activităti electronice de comert. Aceste standarde au fost
dezvoltate de firme care ac_ionează în aceleași ramuri de activitate, cum ar fi industria
automobilelor, construc_iilor, electronicelor, care sunt interesate să colaboreze. Astfel,
producătorii de automobile, precum Ford, General Motors, Saab, Renault, Fiat, Austin
Rover, Citroen și furnizorii lor printre care Lucas, Perkins, Bosh, etc. au creat sistemul
ODETTE (Organiza_ia de schimb de date prin intermediul tele-transmisiilor din Europat.
ODETTE stabilește standardele afacerilor electronice, schimburilor de date și
managementului logistic al peste 4000 de producători din industria auto și a partenerilor
lor.

Cum func_ionează SED?

40
1. Firma A lansează un oridn de comandă folosind soft-ul intern.
2. Soft-ul SED transmitre comanda
3. Firma A trimite comanda prin intermediul unei re_ele generatoare de valoare, folosind
Internetul
4. Firma B primește documentul, îl transformă din soft-ul SED în formatul său
standard, după care va trimite un mesaj de notificare companiei A.

Avantajele SED:
_ Înlocuirea documentelor de hârtie cu mesaje electronice standard trimise prin
intermediul calculatoarelor, adesea fără a fi nevoie de interven_ia angaja_ilor.
_ Reducerea timpului de lucru întrucât furnizorii și cumpărătorul lucrează împreună în
timp real.
_ Reducerea costurilor de stocare și economisirea capitalului de muncă.
_ Promovarea strategiilor precum JIT.
_ Un mai bun serviciu către clien_i.
_ Facilitarea aprovizionării globale utilizând standardele interna_ionale.
_ Facilitarea plă_ilor și facturilor electronice, a transferului on-line de bani, care vor
elimina nevoia de pregătire a cecurilor sau a biletelor la ordin.
_ Integrarea func_iilor firmei, a celei de marketing, aprovizionare, produc_ie și financiar-
contabilă
_ SED promovează rela_ii de durată între furnizori și cumpărători și contribuie la
creșterea încrederii între aceștia.

Neajunsurile SED
În mod tradi_ional neajunsurile sau limitele SED se referă la costuri și lipsa flexibilită_ii.
SED rămâne un sistem costisitor mai ales pentru firmele mici și mijlocii care nu pot să își
permită utilizarea unui astfel de sistem. Cu toate acestea, există pentru aceste firme

41
variante mai accesibile, care se referă la posibilită_ile de utilizare a Internetului sau a
sistemelor de intranet pentru a servi aceleași scopuri ca și SED-ul.

5.4 Schimburile Electronice de Date (SED)

Lipsa flexibilitătii
SED este o metodă inflexibilă de transmitere a datelor, care se pretează pentru plasarea
unor comenzi de aprovizionare ale căror elemente sunt cunoscute. Sed nu se pretează
pentru comenzile combinate de aprovizionare sau pentru optimizarea lan_ului de
aprovizionare. Spre deosebire de oameni, computerele nu pot interpreta date nestructurate
și nu pot delimita informa_ii din documentele electronice care nu sunt predefinite și
permanente.

5.5 Cataloagele electronice

Cataloagele printate sau listele cu produse oferă specifica_ii despre pre_urile produselor,
ilustra_ii ale produselor pe care furnizorii le oferă. Dezavntajele cataloagelor tipărite se
referă la faptul că acestea nu con_in informa_ii actuale, fiind mult mai greu de
actualizat. Un catalog electronic este o pagină web care oferă informa_ii despre produsele
și serviciile oferite șI vândute de un furmizor oferind în același timp șI posibilitatea
plasării oridinelor electronice și a realizării plă_ilor.

5.5.1 Avantajele cataloagelor on-line

Cataloagele on-line sunt utile atât pentru furnizori cât și pentru beneficiari deoarece:
_ -Facilitează comunicarea în timp real dintre furnizori și cumpărători
_ -Oferă posibilitatea dezvoltării unor rela_ii mai apropiate între furnizori și cumpărători
prin intermediul unei mai buni informări a acestora din urmă
_ -Permite furnizorilor să răspundă repede la schimbările din piată prin ajustarea

42
pre_urilor sau a ofertelor
_ -Elimină timpul dintre lansarea unei cereri de ofertă și lansarea comenzii propriu-zise
_ -Este mult mai ușor și mai rapid să cumperi de la furnizori contractuali decât să te
adresezi celor din afara sistemului.

5.5.2 Tipuri de cataloage electronice

A. Cataloagele furnizorilor (sell-side)

- Oferă acces la cataloagele on-line ale unui furnizor de_ine o facilitate de
vânzare electronică Cataloagele ‖Sell-side‖ oferă multe avantaje furnizorilor, printre care
acelea că le ușurează men_inerea con_inutului actual al cataloagelor, economii cu
publicitatea sau cu procesarea comenzilor. Pentru beneficiari avantajul major rezidă în
posibilitatea de accesare online a catalojului 24 ore pe zi, 7 zile pe săptămână.

Aceste cataloage au totuși câteva dezavantaje:

_ -Cumpărătorii nu vor putea să intre în contact cu toate ofertele furnizorilor
_ -Cumpărătorii ar putea să devină dependen_i de anumi_i furnizori întrucât
schimbarea furnizorilor ar putea să necesite și alte cunoștin_e
_ -În timp ce pre_ul produselor ar putea să difere de la un furnizor la altul, utilizarea unor
cataloage personalizate, negociate dinainte ar putea să fie o necesitate.

B. Cataloagele cumpărătorilor (buy-side)

Acestea sunt cataloage create de firmele a căror scop principal îl reprezintă activitatea de
aprovizionare. În mod normal, aceste cataloage sunt destinate bunurilor a căror pre_uri au
fost deja negociate, specifica_iile și termenele referitoare la aceste bunuri sunt în cadrul
re_elei de aprovizionare intranet a firmei. Combinarea și înnoirea cataloagelor
cumpărătorilor necesită o investi_ie masivă care se va dovedi ineficientă pentru firmele
mari. Furnizorii care vor dori să fie încluși în catalog vor trebui să adapteze con_inutul
ofertelor lor la standardele acestor cataloage. Pentru furnizorii care se adresează unui
număr mare de cumpărători munca de creare a informa_iilor în forma solicitată se poate
dovedi foarte costisitoare.

C. Cataloagele ter_ilor
Dezavantajele cataloagelor de tip ‖sell-side‖ și ‖buy-side ‖ pot fi minimizate dacă se
recurge la externalizarea proceselor spre o pia_ă electronică. Aceasta se poate realiza
dacă se conectează catalogul folosit pentru aprovizionarea electronică cu un catalog care
se găsește în pia_a electronică.

-Informa_iile standardizate ce urmează să fie incluse în catalogul din pia_a electronică

sunt oferite de furnizori. Aceste informa_ii sunt ulterior incluse în cadrul cataloagelor
interne ale organiza_iilor achizitoare. -Informa_iile despre produse provenite de la
furnizori pot să rezide fie în cataloagele interne sau în cele din pia_a electronică.
-Responsabilitatea pentu înnoirea informa_iilor legate de produse revine furnizorilor.

5.6 Licitatiile electronice

43
Licitatiile electronice constituie un pas înainte în evolu_ia cataloagelor electronice.
Licitatia electronică = o piată electronică, care poate să existe atât în
cadrul contextului business-to-business cât și al celui business-toconsumer.
Vânzătorii oferă bunuri și servicii pentru a fiachizi_ionate de către cumpărători prin
intermediul unui site-webcare permite stabilirea pre_ului produselor.

În func_ie de procesele pe care le presupun licita_iile electronice pot fi

de patru feluri:
_ Licita_ii englezesti
_ Licita_ii olandeze
_ Licita_ii închise
_ Licita_ii inverse

1. Licita_ii englezești – în cazul acestui tip de licita_ii, licita_iile sunt înlocuite succesiv
de alte licita_ii care au scopul de a ob_ine un prêt mai mare pentru un anumit produs.
2. Licita_ii olandeze - procesele de licitare englezești nu se pretează pentru vânzări ale
căror volum este foarte mare. Atunci când se dorește licitarea unui număr mare de
produse se recurge la licita_iile de tip olandez. Acest tip de licita_ii a fost dezvoltat în
secolul 17, în Amsterdam pentru a facilita comer_ul cu flori.
În cazul licita_iilor olandeze, cel care ini_iază procesul începe de la un pret mai mare,
urmând să descrească acest pre_ până ajunge la o valoare dorită. Cumpărătorul poate să
se decidă dacă să cumpere întregul lot de produse pentru care a licitat sau doar o parte a
acestora. Licitatorul va mări pre_ul produselor nevândute urmând ca ulterior să scadă din
nou acest pre_ și continuă în acest fel până când tot lotul este vândut.
3. Licita_ii închise – un cumpărător solicită cereri de ofertă de la mai mul_i furnizori pe
care se așteaptă să le primească până la o anumită dată. Reprezenta_ii cumpărătorului vor
evalua ofertele primite și vor selecta cea care corespunde criteriilor avute în vedere
de cumpărărtor.
4. Licita_ii inverse – în cazul acestor licita_ii, cumpărătorul postează pe o pagină web
produsul pe care dorește să îl cumpere și pre_ul dispus să îl plătească, iar furnizorii
vor licita pentru cel mai bun pre_ într-o anumită perioadă de timp.

CAPITOLUL 6

44
NEGOCIEREA ÎN PROCESUL DE APROVIZIOARE
6.1 CONŢIUTUL NEGOCIERII
6.2 FORMAREA SPECIALISTILOR PENTRU NEGOCIERE SI CALITĂŢILE
NECESARE
6.3. ROLUL CUMPĂRĂTORULUI (BENEFICIARULUI) ÎN NEGOCIERE
6.4 NEGOCIEREA PREŢULUI
6.5 CONŢINUTUL CONTRACTULUI DE VÂNZARE-CUMPĂRARE

6.1 CONŢINUTUL NEGOCIERII

Negocierea poate fi considerată ca fiind un proces desfăsurat în trei etape, astfel:
etapa de prenegociere;
 etapa de negociere propriu-zisă, adică de întâlnire a părţilor;
etapa postnegociere.

Etapa de prenegociere are un caracter de pregătire, ocazie cu care se colectează si se

analizează informaţiile, se stabilesc obiectivele urmărite si se fundamentează strategiile
care se vor aplica.

Etapa de negociere propriu-zisă constă în discuţiile purtate între cele două părţi
(furnizorul si cumpărătorult, colectarea unor informaţii suplimentare si analiza acestora,
ajungerea la o înţelegere.
]
Etapa postnegociere implică implementarea înţelegerii în cadrul firmei furnizoare,
respectiv a firmei cumpărătoare.

_ Etapa de prenegociere
Nu toate negocierile necesită acelasi efort de pregătire, în sensul că timpul necesar
pregătirii depinde de complexitatea negocierii si de importanţa acesteia pentru firmă.

Colectarea informaţiilor necesare negocierii

Informaţiile necesare pentru a pregăti o negociere sunt proprii fiecărei situaţii. Tipul
informaţiilor care se colectează depinde de circumstanţele negocierii. Principalele
întrebări care trebuie adresate celeilalte părţi în cazul unei negocieri de aprovizionare se
referă la următoarele aspecte:
• La înţelegerea curentă (în situaţia în care aceasta exista):
Care este durata actualei înţelegeri?
Ce informaţii privind preţul sunt disponibile?
Dacă furnizorul a onorat la timp livrările?
Ce probleme s-au ridicat pe parcursul negocierii?

• Aspecte privind livrările:

Cu ce frecvenţă dorim să trimită furnizorul materiile prime?
În ce cantitate?
Cine răspunde de ambalare?
• Aspecte financiare:

45
În ce monedă se face tranzacţia?
Care sunt condiţiile de plată?
 Dacă furnizorul solicită plata în rate si dacă acestea pot fi negociate?
Dacă se aplică reduceri pentru plata în avans?

• Aspecte contractuale:
Cine răspunde de asigurarea informaţiilor?
La ce nivel sunt asigurate materiile prime?
 În situaţia în care partenerii sunt din ţări diferite, legislaţia cărei
ţări stă la baza încheierii contractelor?
Dacă cerinţele firmelor cumpărătoare sunt clar stabilite?

• Aspecte privind persoanele care vor negocia:

 Cine sunt persoanele cu care se va negocia (persoane
individuale sau o echipăt?
Au aceste persoane autoritatea de a ajunge la o
înţelegere?
Care va fi componenţa echipei noastre?

• Aspecte generale:
Care sunt punctele si lipsurile noastre?
Care sunt punctele forte si lipsurile celeilalte părţi?
Pe ce durată se va încheia contractul?
 Cât timp avem la dispoziţie pentru a ajunge la o
înţelegere cu furnizorul?

În pregătirea negocierii trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

• Care sunt obiectivele negocierii, adică ce dorim să obţinem prin negociere?
Obiectivele negocierii trebuie stabilite bazat pe evaluarea situaţiei generate de
informaţiile disponibile. Tendinţa negociatorilor cu experienţă este de a stabili pentru
fiecare obiectiv o limită inferioară si una superioară, adică nu numai un singur nivel dorit.

• Cât de importante sunt pentru firmă obiectivele urmărite?

De exemplu, livrarea rapidă de către furnizor a materiilor prime poate avea prioritate
maximă, preţul mai bun poate avea prioritate medie, iar îmbunătăţirea calităţii o prioritate
minimă.
• Care este nivelul pretenţiilor fiecărei firme?
Pretenţiile fiecărei firme constituie punctul de plecare în negociere. Posibilităţile privind
nivelul pretenţiilor celor două părţi se poate exprima grafic conform Figurii (a) si (b).

Gama posibilitatilor privind nivelul pretentiilor clientilor

46
Practica a dovedit că un negociator de succes trebuie să-si cunoască punctele forte si să
influenţeze părerile celeilalte părţi în această direcţie. Punctele forte si lipsurile nu se
referă numai la poziţia în negociere a celor două părţi. Există si alţi factori care
influenţează desfăsurarea negocierii, cum ar fi:
abilitatea de a evita conflictul;
abordarea conflictului în mod creativ;
analiza poziţiei celeilalte părţi;
utilizarea întrebărilor;
menţinerea concentrării si a controlului discuţiei;
experienţa în negociere;
stilul de negociere.

1. Etapa de negociere propriu-zisă

Această etapă comportă următoarele faze:
• faza de introducere;
• faza de discuţii;
• faza de ajungere la o înţelegere.

Faza de introducere
În această fază un negociator de succes acordă atenţie următoarelor aspecte:
 crearea unei atmosfere propice pentru a ajunge la o înţelegere (amenajarea spaţiului în
care se poartă discuţiile, evitarea conflictului);
validarea presupunerilor făcute;
testarea poziţiei celeilalte părţi, a dorinţei acesteia de a colabora;
clarificarea problemelor.
Elemente esenţiale pentru această fază:
_nu întârziaţi la întâlnire;
_căutaţi aspectele pozitive formulate de cealaltă parte;
_faceţi de la început declaraţii scurte, esenţiale;
_nu luaţi rapid decizii.

Faza de discuţii

47
Această fază deţine cea mai mare durată din toată negocierea. Pe parcursul
discuţiilor se recomandă următoarele:
 -dacă discuţiile intră în impas trebuie să încercaţi să sugeraţi o soluţie pentru a-l
depăsi;
 -evitaţi discuţiile prin care atacaţi sau blamaţi cealaltă parte;
 -stabiliţi periodic un rezumat al discuţiilor pentru a evita confuzii ulterioare;
 -evaluaţi pe parcursul discuţiilor starea în care se află cealaltă parte si ce doreste să
obţină în continuare.

Faza de ajungere la o înţelegere

Dacă pe parcursul discuţiilor cele două părţi ajung la o înţelegere atunci negocierea se
încheie.

2.Etapa postnegociere
După încheierea negocierii fiecare parte trebuie să manifeste preocupare pentru ca
înţelegerea să fie implementată. În cazul în care implementarea este necorespunzătoare
atunci relaţia dintre cele două părţi va avea de suferit.

Negocierile în procesul de vânzare-cumpărare se prezintă sub următoarele forme:

• Negocieri prin corespondenţă (scrisori, telexuri, faxuri emailuri etc).
• Negocieri telefonice, care sunt cele mai operative si necesită costuri mai mici. Această
formă se poate folosi în următoarele sitauţii:
 Procesul de vânzare-cumpărare se referă la produse deja cunoscute de către parteneri
sau la produse standardizate
 Partenerii se cunosc bine, colaborează de mai mult timp si există încredere reciprocă
între acestia.
• Negocieri prin întâlniri directe, care necesită prezenţa faţă în faţă a partenerilor, în
locuri stabilite în prealabil, cu scopul definitivării prin tratative a obiectului contractului,
a condiţiilor de colaborare si de încheiere a contractului.
• Negocierea mixtă, care îmbină formele menţionate anterior.

6.2 FORMAREA SPECIALISTILOR PENTRU NEGOCIERE SI CALITĂŢILE

NECESARE

Formarea calităţilor de negociator se asigură prin acumulări de cunostinţe pe parcursul

unui proces de pregătire prealabilă si prin participare activă la negocieri (în acest fel
dobândindu-se experienţă).
Pregătirea prealabilă a persoanelor constă în studii teoretice a comportamentului
partenerilor în faza de negociere si în seminarii practice în cadrul cărora se
simulează modul de desfăsurare a negocierilor.

Un bun negociator are următoarele calităţi:

• are capacitatea de a asculta si stăpânirea de sine;
• este analitic, are spirit critic si un orizont larg de cunoastere;

48
• are putere de sinteză;
• este fidel intereselor părţii pe care o reprezintă în negociere;
• este competent profesional, în sensul că trebuie să aibă cunostinţe de specialitate
tehnico-economice (legate de obiectul negocieriit, de psihologie (privind înţelegerea
comportamentului individual si de grup al participanţilor la negociere), cunostinţe
legislative etc;
• să fie preocupat continuu de îmbogăţirea experienţei în negociere;
•să cunoască foarte bine problema care va fi negociată.

În acţiunile sale negociatorul trebuie să respecte următoarele reguli de comportament:

să-si păstreze calmul si să evite stările de enervare;
să asculte argumentele celeilalte părţi;
să evite discuţiile în contradictoriu;
 intervenţia în discuţii a membrilor echipei să se facă organizat, cu acordul sefului de
echipă;
 să evite întreruperea bruscă a negocierii, încercând să amâne discuţiile dacă acestea au
ajuns în impas.

Tipologia sefului echipei de negociere în raport cu restul membrilor echipei se poate

manifesta astfel:
_ autoritar, adică este un bun organizator, urmăreste obiectivele stabilite, acceptă cu greu
alte păreri, este predispus la conflicte;
_ cooperant, adică manifestă spirit de echipă, obţine rezultate bune în negociere, dar
întârzie decizia;
_ permisiv, adică este un slab organizator, nu foloseste autoritatea, acceptă usor scuze si
motivaţii, este agreat de colaboratori, cedează usor;
_ creativ, adică poate susţine bazat pe argumente punctul de vedere al firmei.

6.3. ROLUL CUMPĂRĂTORULUI (BENEFICIARULUIt ÎN NEGOCIERE

Cumpărătorul se poate afla în una din următoarele ipostaze:
_ Cumpărătorul acţionează ca fiind o singură persoană, situaţie frecventă în cazul
aprovizionării unor materii prime standard, care se repetă în procesul de aprovizionare al
firmei respective.
_ Cumpărătorul acţionează ca leader al unei echipe

Dacă obiectul negocierii îl constituie produse complexe, cu un nivel tehnic ridicat. Echipa
poate avea în componenţa sa două până la opt persoane, depinzând de complexitatea si
importanţa aprovizionării care urmează a se efectua. În cadrul echipei se desemnează un
leader numit negociator, care are rolul de a coordona un grup eterogen de specialisti cu
opinii diferite asupra acelorasi probleme.

6.4 NEGOCIEREA PREŢULUI

În general analiza preţului este folosită pentru contractele care au valoare mai mică, iar
analiza costului de producţie pentru contractele cu valoare mai mare.
Analiza preţului este denumită negocierea preţului.
Negocierea preţului prezintă următoarele avantaje:

49
timpul de negociere este mai redus,
 sprijinul specialistilor din domeniul tehnic este numai rareori necesar;
 elementele de evaluare sunt usor de stabilit, sursele de informare fiind publicaţiile
comerciale, revistele de afaceri

Furnizorii competitivi constituie surse foarte bune de informaţii pentru elementele de

evaluare, în sensul că acestia pot oferi cumpărătorilor potenţiali liste de preţuri sau
cataloage de preţuri.
În analiza preţului negociatorul procedează astfel:
• Determină gradul de extindere a competiţiei pe piaţă si interesul manifestat de furnizor
pentru un anumit contract.
• Examinează diferenţele existente între diferite preţuri oferite de furnizorii competitivi si
încearcă să stabilească cauzele acestora, pe baza informaţiilor existente în
compartimentul de aprovizionare.
• Se analizează cauzele diferenţelor si se fac anumite modificări ale cantităţilor
comandate, a caracteristicilor cerute pentru fiecare materie primă.

Analiza costului de producţie, denumită negocierea costului constă în negocierea

separată a fiecărui element al costului de producţie, adică costul proiectării, costul
materiilor prime directe, costul forţei de muncă, amortizarea,cheltuielile generale etc.

6.5 CONŢINUTUL CONTRACTULUI DE VÂNZARE-CUMPĂRARE

Contractul de vânzare-cumpărare trebuie să cuprindă:

denumirea si sediul părţilor;
persoanele împuternicite să semneze contractul;
 produsul (adică materia primăt care constituie obiectul contractului;
cantitatea care urmează a fi fabricată si livrată;
mărimea lotului de livrare;
condiţiile de calitate;
perioada la care se referă contractul;
 termenele de livrare a cantităţii care formează lotul de livrare;
condiţiile de recepţie cantitativă si calitativă;
modalitatea de efectuare a probelor tehnologice;
formele de asistenţă tehnică si garanţie;
preţul de vânzare si modalitatea de plată;
condiţiile de ambalare;
condiţiile de livrare si de transport;
clauze privind răspunderea părţilor pentru executarea parţială, cu întârziere sau
neexecutarea obligaţiilor care le revin prin contract.

Penalizările pentru neexecutarea întocmai a prevederilor contractului se pot stabili ca o

sumă fixă sau procentual faţă de valoarea produselor nelivrate de furnizor (eventual si pe
zile de întârzieret.

50
Preţul se stabileste prin negociere si se include în contract, neprecizarea acestuia fiind un
motiv de nulitate a contractului.
Recepţia se precizează în contract ca formă, loc si condiţii de desfăsurare. De obicei locul
de desfăsurare a recepţiei este la furnizor, dacă în contract nu se prevede altfel.

În contract trebuie precizate momentele la care se desfăsoară recepţia:

 pe faze de fabricaţie, în cazul utilajelor tehnologice si a instalaţiilor cu grad mare de
complexitate;
 la data formării loturilor de livrare, când se verifică concordanţa produselor sub aspect
cantitativ si calitativ cu prevederile din contract;
 la data sosirii loturilor la firma cumpărătoare, când se verifică concordanţa produselor
sub aspect cantitativ si calitativ cu prevederile din contract si cu datele înscrise în
documentele de livrare,
 la data eliberării pentru consum a materiilor prime, care nu mai vizează deja raporturile
dintre cele două părţi (furnizor si cumpărătort

Termenele de execuţie a contractului reprezintă momentele calendaristice până la care

obiectul contractului (adică materiile primet trebuie predate beneficiarului.

Condiţiile de livrare si de transport a materiilor prime se referă la precizarea în contract

a părţii căreia îi revine sarcina livrării si transportului: furnizorului sau cumpărătorului.

Condiţiile de ambalare se precizează prin tipul de ambalaj, materialul din care trebuie
confecţionat, caracteristicile care să-i asigure protecţia si conservarea materiei prime

CAPITOLUL 7

51
NORMAREA CONSUMURILOR DE RESURSE MATERIALE ÎN CADRUL
FIRMEI
7.1 NORMA DE CONSUM DE MATERII PRIME: NOŢIUNE, IMPORTANŢĂ,
CLASIFICARE
7.2 METODE DE STABILIRE A NORMELOR DE CONSUM DE MATERII
PRIME SI MATERIALE
7.3 SISTEMUL DE INDICATORI PRIVIND FOLOSIREA MATERIILOR
PRIME ÎN CADRUL FIRMEI
7.4 CĂILE DE REDUCERE A NORMELOR DE CONSUM

7.1 NORMA DE CONSUM DE MATERII PRIME:

NOŢIUNE, IMPORTANŢĂ, CLASIFICARE

Norma de consum reprezintă cantitatea maximă planificată dintr-o anumită materie

primă, combustibil, energie care poate fi consumată conform tehnologiilor adoptate si în
condiţii tehnico-organizatorice normale de producţie si aprovizionare, în vederea obţinerii
unei unităţi de produs, lucrare sau a prestării unui serviciu. Consumul specific exprimă
cantitatea efectiv consumată dintr-o materie primă pentru fabricarea unei unităţi de
produs, lucrare sau a prestării unui serviciu.

Orice normă de consum este definită prin precizarea următoarelor elemente:

•Materia primă la care se referă si care trebuie exprimată cat mai detaliat posibil, sub
forma tipodimensiunilor.
•Produsul finit in care se incorporează materia primă respectivă si care se poate prezenta
in mai multe variante constructive.
•Unitatea de măsură folosită pentru materia primă respectivă si pentru acel produs,
aceasta putad fi: naturală, natural-convenţională si valorică.
•Cifra care indică mărimea normei.

Importanţa normelor de consum pentru activitatea firmelor se concretizează in

următoarele:
 Normele de consum constituie elementul principal la fundamentarea planului
de aprovizionare al firmei.
 Cunoasterea mărimii normei de consum si a evoluţiei acesteia, in funcţie de
modificarea nivelului dotării tehnice a firmei (utilaje si tehnologii moderne) si a
condiţiilor organizatorice, impulsionează managerii să adopte decizii privind
investiţii in utilaje moderne, retehnologizări si imbunătăţirea condiţiilor de muncă.
 Pe parcursul desfăsurării efective a procesului de producţie, cunoasterea
mărimii normelor de consum oferă posibilitatea exercitării unui control operativ
asupra modului de indeplinire a prevederilor planului de aprovizionare al firmei in
scopul prevenirii disproporţiilor privind realizarea acestuia.
 Prin stabilirea unor norme de consum raţionale se creează premise pentru
dimensionarea reală a elementelor care compun planul de aprovizionare al firmei
evitad imobilizările nejustificate de resurse materiale si financiare.

52
Din punct de vedere al conţinutului lor:
normă de consum tehnologic;
normă de consum de aprovizionare

Norma de consum tehnologic (nt) reprezintă cantitatea maximă de materii prime,

materiale, combustibil, energie, piese de schimb planificată a se consuma în procesul
tehnologic al fabricării unei unităţi de produs finit, la executarea unei lucrări sau la
prestarea unui serviciu în conformitate cu procesul tehnologic stabilit si în condiţii
tehnico-organizatorice normale de producţie.

In componenţa normei de consum tehnologic se cuprind

următoarele elemente:
greutatea netă (Gn)
pierderile tehnologice (Pt)
nt = Gn+ Pt

Norma de consum de aprovizionare (na) reprezintă cantitatea de materii prime,

combustibil, energie, piese de schimb planificată a se aproviziona în perioada de plan
pentru executarea unei unităţi de produs, lucrare sau serviciu în conformitate cu
procesul tehnologic stabilit si în condiţii tehnico-organizatorice normale de producţie si
de aprovizionare.

In componenţa normei de consum de aprovizionare se cuprind următoarele elemente:

norma de consum tehnologic,
pierderile netehnologice (Pnt)
Relaţia de calcul a normei de consum de aprovizionare este:
na = nt+ Pnt

Această clasificare are o importanţă deosebită pt că norma de consum de aprovizionare se

foloseste la fundamentarea necesarului de aprovizionat pentru materii prime, combustibil,
energie, piese de schimb. Norma de consum tehnologic se foloseste la stabilirea cantităţii
de materii prime care se eliberează din depozitele firmei spre punctele de consum.

Din punct de vedere a destinaţiei în consum a materiilor prime:

norme de consum pentru materiile prime de bază;
norme de consum pentru materiale auxiliare;
norme de consum pentru energie electrică
norme de consum pentru combustibil;
norme de consum pentru piese de schimb.
Abaterea consumului specific faţă de norma de consum
aij =cij nij

7.2 METODE DE STABILIRE A NORMELOR DE

53
CONSUM DE MATERII PRIME SI MATERIALE

Stabilirea normelor de consum se poate face prin următoarele metode:

• metoda de calcul tehnico-analitică;
• metoda experimentală;
• metoda statistică.

Metoda de calcul tehnico-analitică constă in stabilirea normelor de consum de materii

prime si materiale in concordanţă cu condiţiile concrete tehnice si organizatorice in care
urmează a fi consumate acestea. Normele de consum de materii prime se stabilesc pe
repere si feluri de materii prime necesare.
nij= Enir x grj
nir - reprezintă norma de consum din materia primă ―i‖ pentru fabricarea reperului ―r‖;
grj - gradul de incorporare a reperului ―r‖ in produsul ―j‖

Norma de consum si in exprimare valorică

nj=Enij x pai
pai - preţul de aprovizionare al materiei prime ―i‖.

Metoda experimentală are două forme:

metoda experimentală de laborator;
metoda experimentală de producţie.

Metoda experimentală de laborator constă in stabilirea normei de consum de

materii prime prin incercări, experienţe, probe in fază de laborator, simuland
condiţiile de producţie obisnuite.

Metoda experimentală de producţie se poate aplica la scară semi-industrială si

industrială in funcţie de cantitatea de materie primă folosită.

În fază semiindustrială se stabilesc normele de consum chiar la locurile de muncă,

in condiţii normale de desfăsurare a procesului de producţie, folosind o cantitate de
materie primă egală cu 1/2 din cantitatea totală necesară realizării planului.

În fază industrială experimentele se fac in condiţiile normale de desfăsurare a

procesului de producţie, folosind cantitatea totală de materie primă necesară
realizării planului de producţie.

Metoda experimentală de producţie se deosebeste de metoda experimentală de laborator

prin faptul că aceasta reprezintă o extindere a fazei de laborator la condiţiile concrete din
subunităţile de producţie, urmad ca in final normele de consum să fie definitivate in
funcţie de condiţiile de producţie existente. Această metodă are dezavantajul că este mai
puţin exactă decat metoda tehnico-analitică, intrucat este influenţată de factorii tehnico-
organizatorici ai producţiei, cum ar fi: starea tehnică a utilajelor, calificarea angajaţilor,

54
numărul de experienţe efectuate. Nivelul normelor obţinute trebuie să fie verificate prin
două sau trei experienţe efectuate in fază industrială.

Metoda statistică este folosită la stabilirea normelor de consum pentru produse

asemănătoare. Folosind datele statistice privind normele de consum inregistrate in
perioadele anterioare se pot stabili fabricate din aceeasi materie primă si corectate cu un
anumit procent de reducere, ca efect al unor măsuri tehnico-organizatorice aplicate in
anul de plan si care au influenţă asupra normelor de consum.
Această metodă se recomandă a se aplica la stabilirea normelor de consum pentru
materialele auxiliare la care nu este posibilă aplicarea metodei de calcul tehnico-analitică.
Modalităţile concrete de fundamentare a normelor de consum sunt specifice fiecărui
domeniu de activitate in funcţie de natura produselor, de condiţiile tehnice de
desfăsurare a procesului de producţie si de caracteristicile materiilor prime.

Indiferent de metodele folosite la stabilirea normelor de consum este necesar

ca aceste norme să satisfacă următoarele cerinţe:
•să fie in concordanţă cu progresul inregistrat in domeniul respectiv sub aspect tehnic si
tehnologic;
•să aibă in vedere condiţiile concrete de producţie existente in cadrul firmei respective;
•să fie revizuite si 絈bunătăţite continuu in sensul adaptării lor la noile condiţii de
producţie apărute in cadrul firmei.

7.3 SISTEMUL DE INDICATORI PRIVIND FOLOSIREA MATERIILOR PRIME

ÎN CADRUL FIRMEI

Datorită nivelului diferit al dotării tehnice a firmelor si a varietăţii mari a produselor

fabricate folosirea materiilor prime are un caracter complex. De aceea gradul de folosire a
materiilor prime nu poate fi apreciat printr-un singur indicator, fiind necesar un sistem de
indicatori format din:

A. Indicatorii consumurilor specifice care se calculează prin compararea consumului

efectiv de materii prime (adică consumul specific) cu normele de consum aferente
aceleiasi perioade de timp sau prin compararea consumului specific din perioada de plan
cu consumul specific din perioada de bază.
1. Indicatorii consumurilor specifice în unităţi naturale se calculează in următoarele
moduri:
- indicatorul individual al consumului specific care se referă la modul de folosire a unei
materii prime pentru fabricarea unui anumit produs finit, relaţia de calcul fiind:

55
I j - reprezintă indicatorul individual al consumului specific aferent produsului ―j‖
cij - consumul specific din materia primă ―i‖ pentru fabricarea produsului ―j‖

- indicatorul grupat al consumului specific care se referă la modul de folosire a unei

materii prime la fabricarea mai multor produse finite, relaţia de calcul fiind:

Qjo - reprezintă cantitatea planificată a se fabrica din produsul ―j‖;

Qj1 - cantitatea efectiv fabricată din produsul ―j‖.

2. Indicatorii consumurilor specifice în unităţi valorice

se calculează atunci c穗d la fabricarea unui produs se folosesc mai multe feluri de materii
prime exprimate in unităţi de măsură diferite.

La nivelul unui produs:

La nivelul întregii cantităţi de produse de acelasi fel

B. Coeficienţii de folosire a materiilor prime se calculează pentru fiecare materie primă

utilizată de firmă ca raport intre greutatea netă a produsului si norma de consum de
aprovizionare, respectiv consumul specific.

56
C. Coeficienţii de consum a materiilor prime se calculează pentru fiecare materie primă
ca raport intre norma de consum, respectiv consumul specific si greutatea netă a
produsului.

D. Greutatea specifică a pierderilor tehnologice se calculează pentru fiecare materie

primă si produs finit ca raport intre mărimea pierderilor tehnologice planificate si norma
de consum tehnologic pentru situaţia planificată, respectiv intre mărimea pierderilor
tehnologice efective si consumul specific pentru situaţia efectivă.

F. Greutatea specifică a pierderilor netehnologice se calculează pentru fiecare materie

primă si produs finit ca raport intre mărimea pierderilor netehnologice planificate si
norma de consum de aprovizionare pentru situaţia planificată, respectiv intre mărimea
pierderilor netehnologice efective si consumul specific pentru situaţia efectivă.

57
7.4 CĂILE DE REDUCERE A NORMELOR DE CONSUM

Avand in vedere structura normei de consum de aprovizionare, adică norma de consum

tehnologic (greutatea netă si pierderile tehnologice) si pierderile netehnologice,
căile de reducere a normei de consum de aprovizionare se regăsesc intre factorii de
influenţă a elementelor componente.
Astfel pot fi identificate următoarele:
•căi generale de reducere a normei de consum;
•căi de reducere specifice fiecărei componente a normei de consum.

Căile generale de reducere a normei de consum acţionează simultan asupra tuturor

componentelor normei de consum si se concretizează in următoarele:
 extinderea aplicării metodei de normare tehnico-analitică la toate tipurile de materii
prime, inclusiv la materiale auxiliare si energetice;
 reproiectarea produselor in scopul folosirii unor repere tipizate care pot fi
aprovizionate de la furnizori specializaţi in fabricarea lor;
 絈bunătăţirea tehnologiilor de fabricaţie pentru a creea premisele reducerii
consumurilor de materii prime, materiale, energie, respective a consumurilor de muncă
vie;
 motivarea angajaţilor pentru a mări atasamentul si implicarea lor in reducerea
normelor de consum.

Căile de reducere specifice fiecărei componente a normei de consum se

referă la:

Pierderile tehnologice:
 Imbunătăţirea dotării tehnice a firmei, acţiune care măreste precizia de prelucrare;
 Imbunătăţirea amplasării utilajelor si locurilor de muncă;
 raţionalizarea metodelor de muncă;
 proiectarea produselor in mai multe variante constructive, in scopul
alegerii variantei optime care necesită un consum minim de materii prime.

Pierderile netehnologice:
 絈bunătăţirea metodelor de aprovizionare si transport;
 aprovizionarea unor materii prime corespunzătoare sub aspect calitativ;
 efectuarea recepţiei cantitative si calitative a materiilor prime aprovizionate.

58
CAPITOLUL 8
PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII DE APROVIZIONARE ÎN CADRUL FIRMEI
8.1 CONŢINUTUL SI MODUL DE ELABORARE A PLANULUI DE
APROVIZIONARE
8.2 CALCULAREA NECESARULUI DE RESURSE MATERIALE PENTRU
ÎNDEPLINIREA PLANULUI DE PRODUCŢIE
8.3 DETERMINAREA NECESARULUI DE APROVIZIONAT DE RESURSE
MATERIALE
8.4 SISTEMUL MRP DE PLANIFICARE A CERINŢELOR MATERIALE

8.1 CONŢINUTUL SI MODUL DE ELABORARE A PLANULUI DE

APROVIZIONARE
Sub aspectul conţinutului său planul de aprovizionare are două părţi:
1. Necesarul de resurse materiale al firmei (N), care se compune din:
- necesarul de resurse materiale pentru îndeplinirea planului de producţie (Nmp);
- stocul de resurse materiale necesar la sfârsitul perioadei de plan (Sres2).
Relaţia de calcul a necesarului de resurse materiale este:

N = Nmp + Sres2
2. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale al firmei (S), care se compun
din:
• Sursele interne formate din:
- Stocul de resurse materiale la începutul perioadei de plan (Sres1);
- Rezervele interne care pot fi mobilizate în perioada de plan (Ri).
• Sursele externe formate din:
- Necesarul de aprovizionat de resurse materiale (Na).
Relaţia de calcul a surselor de acoperire a necesarului de resurse materiale a firmei este:
S = Sres1+ Ri+ Na
Corelaţia principală care trebuie asigurată în cadrul planului de aprovizionare este ca
necesarul de resurse materiale al firmei să fie egal cu sursele de acoperire, adică:
N= S

Elaborarea planului de aprovizionare al unei firme începe cu 6 luni înaintea începerii

perioadei de plan la care se referă. Etapele planului de aprovizionare sunt:

Pregătirea elaborării planului de aprovizionare care se referă la asigurarea de

către compartimentul de aprovizionare al firmei în colaborare cu celelalte
compartimente a tuturor informaţiilor necesare privind:
•cantitatea planificată de produse finite;
•nomenclatorul de materii prime pe tipodimensiuni;
•normele de consum de materii prime;
•informaţii statistice privind consumurile specifice din perioada anterioară;
•cataloage comerciale privind oferta de materii prime.

59
Elaborarea propriu-zisă a planului de aprovizionare care constă în fundamentarea cât
mai exactă a părţilor componente ale planului de aprovizionare (necesarul de resurse
materiale si sursele de acoperire a acestuia).

8.2 CALCULAREA NECESARULUI DE RESURSE MATERIALE PENTRU

ÎNDEPLINIREA PLANULUI DE PRODUCŢIE

8.2.1 Necesarul de materii prime si materiale de bază

Stabilirea necesarului de materii prime si materiale de bază se face folosind următoarele
metode:
•metoda calculului direct;
•metoda calculului prin analogie;
•metoda coeficienţilor dinamici.

Metoda calculului direct are două variante de aplicare:

Metoda calculului direct pe reper, care constă în stabilirea necesarului de materii
prime pe baza cantităţii de repere (calculată luând în considerare cantitatea planificată de
produse finite si gradul de încorporare al reperelor) si a normelor de consum pe repere.
Metoda calculului direct pe produs finit

Metoda calculului prin analogie se foloseste pentru stabilirea necesarului de materii

prime în cazul unor produse noi pentru care în momentul elaborării planului de
aprovizionare nu sunt încă definitivate normele de consum.

Metoda coeficienţilor dinamici constă în stabilirea necesarului de materii prime de bază

în funcţie de consumul efectiv total de materii prime din perioada precedentă, corectat cu
indicele de crestere a cantităţii de produse si cu procentul de reducere a normelor de
consum în perioada de plan

8.2.2 Necesarul de materiale auxiliare

Necesarul de ulei pentru ungerea utilajelor se stabileste prin metoda calculului direct,
înmulţind timpul total necesar de funcţionare a utulajelor cu norma de consum de ulei pe
o oră de funcţionare a utilajelor.

Necesarul de vopsea care se regăseste în componenţa produselor finite se stabileste prin

metoda calculului direct, înmulţind numărul de produse care trebuie vopsite cu norma de
consum de vopsea pe un produs.

Necesarul de materiale auxiliare folosite pentru executarea lucrărilor de reparaţii se

stabileste prin înmulţirea volumului planificat de lucrări de reparaţii (exprimat în
milioane lei) cu indicele de consum de materiale care revine la 1 milion lei lucrări de
reparaţii.

60
Necesarul de ambalaje se calculează împărţind cantitatea totală de produse finite care
urmează a fi ambalate la norma de ambalare (adică la cantitatea de produse finite care se
poate ambala într-o unitate de ambalaj).
Necesarul de materiale pentru confecţionarea ambalajelor se stabileste înmulţind
cantitatea totală de ambalaje necesare ambalării produselor finite cu norma de consum de
materiale pentru fabricarea unui ambalaj.

Necesarul de materiale auxiliare pentru crearea unor condiţii normale de muncă (de
exemplu salopete, halate, mănusi) se stabileste în funcţie de numărul de muncitori si de
normele privind protecţia muncii.

8.2.3 Necesarul de energie electrică si combustibil

Energia electrică poate avea următoarele destinaţii în cadrul firmei:

consum pentru scopuri tehnologice;
punerea în funcţiune a motoarelor electrice;
pentru iluminat.

Necesarul de energie electrică în scopuri tehnologice se determină pe baza metodei

calculului direct, adică având în vedere norma de consum de energie pentru
fabricarea unui produs finit si cantitatea planificată.

Necesarul de energie electrică pentru punerea în funcţiune a motoarelor electrice (ca

forţă motrice) depinde de puterea motoarelor aflate în funcţiune si de regimul de
funcţionare a motoarelor. El se poate calcula pe baza normei de consum de energie
electrică la 1000 ore de funcţionare a motoarelor.

Necesarul de energie electrică pentru iluminat este influenţat de numărul punctelor de

iluminat, de numărul becurilor, numărul zilelor si numărul orelor pe zi în care se foloseste
iluminatul artificial.

Necesarul de combustibil
Combustibilul se foloseste în următoarele scopuri:
• pentru nevoi tehnologice;
• pentru producţia de energie electrică;
• pentru încălzit.

Necesarul de combustibil pentru nevoi tehnologice se stabileste prin metoda calculului

direct, adică înmulţind cantitatea de produse planificate cu norma de consum de
combustibil pentru fabricarea unui produs finit (de exemplu necesarul de combustibil
pentru producţia de fontă).

Necesarul de combustibil penrtru producţia de energie electrică se calculează înmulţind

producţia planificată de energie electrică cu norma de consum de combustibil pentru
producerea a 1000 kwh energie electrică.

61
8.3 DETERMInAREA NECESARULUI DE APROVIZIO_AT DE RESURSE
MATERIALE

Corelaţia principală care trebuie asigurată în cadrul planului de aprovizionare

Nmp + Sres2 = Sres1 + Ri + Na
- necesarul de aprovizionat este:
Na = (Nmp + Sres2 )-(Sres1 + Ri )

Stocul de la începutul perioadei de plan are caracter de stoc preliminat, calculându-se pe

baza informaţiilor referitoare la stocul real existent în momentul elaborării planului de
aprovizionare si a informţiilor privind activitatea de producţie si de aprovizionare care
se va mai desfăsura până la sfârsitul anului în curs
Sres1=Ste +I-Ntmp
Ste - stocul de resurse materiale existent la momentul ―t‖, adică la momentul elaborării
planului de aprovizionare;
I- cantitatea de resurse materiale care va mai intra în firmă din momentul ―t‖ până la
sfârsitul anului curent;
Ntmp - necesarul de resurse materiale pentru îndeplinirea planului de producţie aferent
perioadei dintre momentul ―t‖ si sfârsitul anului curent.

Stocul de resurse materiale necesar la sfârsitul perioadei de plan (Sres2) este un stoc
care trebuie asigurat în plus, peste necesarul de resurse materiale pentru îndeplinirea
planului de producţie si constituie un stoc de siguranţă. Stocul de resurse materiale
necesar la sfârsitul perioadei de plan se calculează pe baza relaţiei:
Sres2 = Cz x tm
Cz - consumul mediu zilnic de resurse materiale;
tm - timpul mediu pentru care trebuie asigurat acest stoc (în zile).

z C t1 - timpul necesar pentru întocmirea comenzilor către furnizori

t2 - timpul de transport a resurselor materiale de la furnizori la beneficiari;
t3 - timpul pentru încărcare-descărcare si recepţia materiilor prime.

8.4 SISTEMUL MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANING) DE

PLANIFICARE A CERINŢELOR MATERIALE

Sistemul MRP constă în elaborarea unor programme pentru computer care să permită
stabilirea materiilor prime, reperelor si subansamblelor necesare fabricării produselor
finite cerute de piaţă, a cantităţilor necesare, a termenelor la care trebuie emise comenzi
către furnizori, respectiv a termenelor la care trebuie să intre aceste materii prime.

62
Obiectivele de bază ale MRP sunt:
controlul nivelului stocurilor, adică comandarea la furnizori a materiilor prime
necesare, în cantitatea necesară si la momentul potrivit;
stabilirea priorităţilor de prelucrare a materiilor prime;
planificarea utilizării capacităţii de producţie a firmei pentru a asigura un grad de
încărcare cât mai ridicat al acesteia.

Efectele aplicării sistemului MRP în cadrul unei firme sunt:

•cresterea vânzărilor;
•reducerea stocurilor de materii prime, repere si subansamble;
•servirea mai bună a consumatorilor;
•adaptarea mai rapidă la cerinţele pieţei;
•utilizarea mai completă a capacităţii de producţie;
•reducerea costurilor de pregătire si lansare a materiilor prime în procesul de producţie;
•oferă informaţii pe baza cărora se pot urgenta sau amâna anumite comenzi;
•oferă informaţii pentru a modifica operativ cantitatea de materii prime pentru care s-au
emis deja comezi la furnizori.

Principalele surse de informaţii necesare aplicării sistemului MRP sunt:

programul de producţie;
fisele de materiale;
evidenţele stocurilor.

Etapele aplicării sistemului MRP sunt:

se stabileste nomenclatorul de produse finite care trebuie fabricate conform
programului de producţie;
se întocmesc fisele de materiale, cu precizarea materiilor prime, reperelor si
subansamblelor necesare fabricării fiecărui produs;
se calculează cantitatea necesară din fiecare materie primă, reper sau subansamblu
pentru a fabrica produsele finite cuprinse în programul de producţie;
se culeg informaţii privind stocurile de materii prime, repere si subansamble existente
în depozitele firmei, respectiv privind comenzile emise deja la furnizori (aceste cantităţi
urmând să intre în depozite);
se calculează ―cerinţele nete‖ din fiecare materie primă prin corectarea cantităţilor
necesare cu cantităţile existente în stoc, respeciv cu cele care au fost deja comandate la
furnizori;
―cerinţele nete‖ de materii prime stau la baza elaborării graficului care cuprinde
momentele la care trebuie lansate comenzi către furnizori sau către subunităţile de
producţie (pentru a le lansa în fabricaţie), luând în considerare timpul necesar
aprovizionării, respectiv timpul necesar producţiei reperelor si subansamblelor.

63