MANAGEMENTUL LANTULUI LOGISTIC (MLL)

1. De la logistic la managementul lanului logistic (Supply Chain

Management)

Legturile cu furnizorii au la baz caracteristicile de proiectare a produsului, serviceul, procedurile de asigurare a calitii, ambalarea, procedurile de livrare i prelucrarea
comenzilor. Legturile se manifest i sub forma executrii de ctre un furnizor a unei
activiti pe care altfel s-ar putea s-o efectueze firma (outsourcing). Maniera n care un
furnizor execut activiti din lanul su valoric poate s creasc sau s scad costurile unei
firme. Legturile cu furnizorii, care sunt reprezentative n acest sens, se pot concretiza in:
legtura ntre frecvena i punctualitatea livrrilor furnizorului i stocul de materii prime al
firmei, legtura dintre proiectarea tehnologic aplicativ a furnizorului i costul de dezvoltare
tehnologic a firmei, legtura dintre procedurile de ambalare ale furnizorului i costul de
manipulare a materialelor nregistrat de firm, etc.
Gestionarea legturilor cu furnizorii poate s scad costul total prin coordonare sau
optimizare n comun. Legturile cele mai accesibile n exploatare sunt cele care au ca efect
reducerea costurilor att ale firmei ct i ale furnizorului. Desigur, este posibil n unele cazuri
s se majoreze preul oferit furnizorului, pentru a-l stimula cu efect asupra creterii costurilor
firmei.
Aceste constatri sunt valabile i n cazul legturilor cu distribuitorii. De exemplu,
amplasarea depozitelor unui distribuitor i tehnologia de manipulare a materialelor poate
influena costurile de ambalare ale firmei productoare i cel de logistic a ieirilor. La fel,
activitile promoionale sau de vnzri ale distribuitorilor pot s diminueze costul de vnzare
al unei firme. Sunt legturi care pot asigura un avantaj de cost att firmei producatoare, ct i
distribuitorilor.
Avantajul competitiv al logisticii se dezvolt din modul n care firma organizeaz i
desfoar aceste activiti discrete din lanul valoric prin promovarea valorii pentru clienii
si, prin desfurarea activitilor mai eficient dect concurenii, sau prin desfurarea
activitilor ntr-un mod unic care s creeze o mai mare valoare pentru cumpratori.
Managementul logisticii are potenialul de a asista firma n atingerea celor dou
avantaje, de cost / productivitate i de valoare. Exist multe oportuniti de reducere a

stocurilor, de integrare a furnizorilor n lanul logistic, oferirea unor servicii la nivele

superioare de calitate clienilor ca mijloc de difereniere. Excelena nu poate fi atins de firme
dect prin asigurarea avantajului prin cost i valoare ca nivel calitativ al serviciilor.
Rolul logisticii este acela de a planifica i coordona toate activitile necesare n
vederea atingerii nivelurilor de calitate dorite de clieni i la un cost ct mai mic posibil. n
aceste condiii, logistica asigur legtura dintre pia i activitatea operaional a afacerii.
Obiectul logisticii se extinde la nivelul organizaiei de la managementul materiilor prime pn
la livrarea produsului final.
Managementul logisticii, abordat la nivelul ntregii organizaii, este un mijloc prin care
nevoile clienilor sunt satisfcute prin intermediul coordonrii fluxurilor fizice de materiale i
fluxurilor de informaii care se dezvolt dinspre pia spre firm i operaiilor sale, dincolo de
cele ale aprovizionrii (fig. .1. )
Valoare adugat fluxului de materiale

ntreprindere industrial

Consumatori

Distribuie
fizic

Producie

Cumprare
Achiziie

Furnizori

Fluxuri necesare de informaii

Fig. .1. Procesul de management logistic

Sursa: D.J. Bowersox, D. Closs, O.K. Holferich, 1986: p.27

Pentru a obine costuri reduse este nevoie nu numai de reducerea costurilor de

fabricaie, ci i a celor de marketing i logistic.
Experiena ultimilor ani demonstreaz extinderea integrrii logisticii dincolo de
frontierele firmei pentru a include furnizorii i clienii, ceea ce conduce la managementul
lanului logistic (MLL).

2. Managementul lanul logistic (Supply chain management) i

performana competitiv

n mod tradiional, cele mai multe firme s-au considerat entiti care exist
independent fa de altele i care trebuie s concureze cu acestea pentru a supravieui. O astfel
de strategie poate conduce la eec dac se manifest prin lipsa de cooperare cu scopul de a
concura. Cu toate acestea firmele fac eforturi de integrare a lanului lor logistic.
Lanul logistic n sensul cel mai larg include procesele operaionale de la faza de
concepie, lansare pn la faza de declin a unui produs sau serviciu. Aici sunt incluse:
crearea design-ului (proiectarea), procesarea materialelor, producia, asamblarea, schimbul,
distribuia,

serviciile post vnzare, ncepnd de la sursa materiilor prime pn la

consumatorul final i uneori retragerea (returnarea)

produsului. Exist o relaie de

interdependen ntre organizaiile din lanul logistic i reeaua de parteneri, colaboratori,

furnizori de servicii i clieni. Capabilitile furnizorilor i distribuitorilor, spre exemplu,
influeneaz direct calitatea, costul i prestarea serviciilor oferite consumatorului final.
Literatura de specialitate distinge patru nivele de analiz care pot fi aplicate pentru a descrie
structurile care au legtur cu conceptul de lan logistic, adic: lan intern, lan de distribuie
lan de furnizare sau aprovizionare i reea. Acestea conduc la trei definiii care dau diferite
perspective asupra naturii managementului lanului logistic (supply chain management).
1. Managementul lanului logistic este managementul lanului intern de furnizare
(aprovizionare) sau livrare. Cnd organizaia utilizeaz conceptul de lan logistic se refer la
fluxul de materii prime, materiale i informaii de la furnizorii cei mai apropiai.
2. Managementul lanului logistic nseamn formarea unor relaii sau parteneriate pe
termen lung, de tipul furnizor- client. Parteneriatul implic crearea unor legturi mai strnse
ntre o firm care achiziioneaz i una care furnizeaz, acestea colabornd n afaceri
profitabile pentru ambele pri, n urmtoarele domenii: mbuntirea desingn-ului, reducerea
costurilor, mbuntirea calitii, dezvoltarea i nnoirea produselor pentru a fi lansate ct mai
rapid pe pia.
3. Managementul lanului logistic reprezint gestiunea ntregii reele logistice de la
origini i pn la consumatorul final.
Aa cum se observ, prima definiie se concentreaz pe firm, respectiv pe ceea ce se
ntmpl n firm. Cea de-a doua s-a axat pe relaiile dintre elementele lanului logistic. A treia
definiie este mai cuprinztoare, ea referindu-se la ntreaga reea, ceea ce presupune
gestionarea activitilor logistice n afara frontierelor pentru a dezvolta strategii, a investi i a
relaiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor .a.m.d. n amonte, de asemenea a investi n i a
relaiona cu clienii, clienii clienilor .a.m.d. n aval pn la consumatorul final, utilizator.

n literatura de specialitate exist o palet larg referitoare la terminologie i

semnificaii, cum ar fi: strategie integrat de aprovizionare, integrarea furnizorilor, parteneriat
furnizor cumprtor (client), aliane strategice de furnizare, lanul valorii adugate, lan sau
reea de furnizare, etc.
Se cunoate c pentru a satisface nevoile consumatorilor i utilizatorilor finali
organizaia va achiziiona majoritatea materialelor, echipamentelor, facilitilor i resurselor
de la alte organizaii. Performana fiecrei organizaii va fi deci influenat ntr-un grad mai
mare sau mai mic de aciunile managerilor celorlalte organizaii care alctuiesc lanul logistic.
n ultimii ani s-a impus, n rndul specialitilor, un punct de vedere controversat, potrivit
cruia competiia are loc nu numai ntre organizaiile individuale ci i ntre lanurile logistice.
Ca o concluzie, n acest sens, putem arta c managementul lanului logistic presupune
integrarea lanurilor logistice ale furnizorilor (amonte), ale productorilor sau prestatorilor de
servicii (lan intern) i ale distribuitorilor i clienilor finali (aval).
Alt mod de abordare consider managementul lanului logistic ca i management al
proceselor operaionale interconectate. n aceste condiii, lanul logistic este vzut ca fiind
alctuit din procesele operaionale ale furnizorilor care servesc procesele operaionale ale
clienilor. Multe firme de succes recunosc c performanele lor depind de capacitatea
operaiilor furnizorilor lor de a livra bunuri i servicii ntr-o manier adecvat, sub aspectul
cantitii, calitii, frecvenei de livrare, preului i timpului de livrare. Multe firme, mai ales
cele industriale, investesc foarte mult n furnizarea de suport tehnic i operaional furnizorilor
lor i de audit al proceselor acestora, n mod regulat.
Un management al lanului logistic eficient implic acordarea unei atenii deosebite
naturii relaiilor dintre diferite organizaii, de tipul: client furnizor, relaii integrate de
colaborare, relaii de parteneriat bazate pe dependen mutual i integrarea expertizei tehnice
i a cercetrilor de pia.
n ultimii ani s-au efectuat numeroase cercetri n domeniul problemelor i
caracteristicilor coordonrii fluxurilor de materiale i informaii. O prim problem a
managementului lanului logistic este aceea care rezult din efectul bullwhip sau
Forrester. Aceasta se refer la tendina lanului de furnizare (logistic) de a amplifica i a
crea dezordine n comenzile de materiale i n nivelul stocurilor. Fiecare verig succesiv a
lanului rspunde comenzilor clienilor imediat urmtori. Efectul bullwhip se datoreaz
faptului c fiecare component a lanului ia decizii independent cu privire la nivelul stocurilor
de siguran, la cantitile comandate, respectiv la previzionarea lor. ncercrile de a diminua
efectul bullwhip se concentreaz pe sincronizarea ntregului lan, respectiv pe coordonarea

produciei, a distribuiei produselor i nivelului stocurilor i livrrilor ntre verigile

principale ale lanului logistic, cu un plus de eficacitate din partea sistemelor informaionale
integrate care furnizeaz, n timp real, informaiile necesare (FINCH, 2007: p. 51).
n mod evident, conceptul managementul lanului logistic are multe implicaii pentru
domeniul logisticii ntruct provoac organizaiile care alctuiesc acest lan s integreze i
s coordoneze fluxul materialelor provenind de la o multitudine de furnizori i n mod similar
de a dirija distribuia produselor finite cu ajutorul mai multor intermediari.
Lipsa de integrare a lanurilor logistice active, cu partenerii din aval i amonte,
transform de multe ori relaiile dintre acetia n relaii concureniale mai mult dect n relaii
de cooperare. Aceste firme nu realizeaz faptul c simplul transfer al costurilor n amonte sau
n aval nu i face mai competitivi, ntruct toate costurile se regsesc n preurile achitate de
ctre clientul sau utilizatorul final. Firmele de succes ncearc s fac competitiv ntregul lan
logistic prin valoare adugat i prin reducerea posibil a costurilor.
Dei conceptul de management al lanului logistic nu este altceva dect o extensie a
logisticii firmei (ntreprinderii) care integreaz activitile logistice din interiorul firmei i se
concentreaz pe optimizarea fluxurilor interne, noul concept integreaz lanurile logistice ale
principalilor furnizori i clieni din amonte i aval pe ntregul parcurs, de la origini (sursa
primar de materii prime i materiale) pn la clienii sau utilizatorii finali.
Lanul logistic cuprinde toate firmele care produc sau execut servicii disponibile
pentru consumatori, el include toate funciunile care determin aprovizionarea (procurarea)
producia, livrarea, reciclarea materialelor, componentelor, produselor finite i serviciilor.
Institutul de Management Logistic al S.U.A. (Institute For Supply Management)
definete managementul lanului logistic astfel:

designul i managementul proceselor care adaug valoare de-a lungul

frontierelor organizaionale pentru a ntlni nevoile reale ale consumatorului final.

Dezvoltarea i integrarea oamenilor i resurselor tehnologice sau critice pentru integrarea cu
succes ntr-un lan logistic;

managementul cererii i ofertei, obinerea materialelor i prilor componente,

fabricarea i asamblarea, depozitarea i meninerea stocurilor, plasarea comenzilor i

managementul acestora, distribuia prin toate canalele i livrarea ctre client;

coordonarea strategic i sistematic a funciilor tradiionale de afaceri i

tacticile acestor funcii de afaceri ntr-o companie specific i n afacerile incluse n lanul
logistic cu scopul de a mbunti performana pe termen lung a companiilor individuale i a

lanului logistic privit ca ntreg (WISNER, KEONG LEONG, KEAH CHOON TAN, 2005:
p. 6,7).
Toate aceste definiii au la baz ideea de coordonare i integrare a tuturor activitilor
legate de produs / serviciu, a tuturor participanilor la lanul logistic pentru a mbunti
eficiena, performanele operaionale i calitatea serviciului ctre clieni, cu scopul de a obine
avantaj competitiv pentru toate firmele implicate n aceast colaborare. Pentru ca
managementul lanului logistic s aib succes, firmele trebuie s lucreze mpreun i s
comunice informaiile necesare referitoare la: capaciti, strategii de marketing, dezvoltarea
produselor i serviciilor, prognoza cererii, planuri de producie, dezvoltri de tehnologii,
planuri de achiziionare, date despre livrri i toate celelalte informaii care au impact asupra
achiziiilor, produciei i distribuiei.
Experiena demonstreaz c managementul lanului logistic va avea succes prin
integrarea vertical care asigur avantaje pentru toi participanii, motiv pentru care este foarte
important poziionarea firmelor n lanul logistic i care presupune niveluri nalte de
ncredere, cooperare, colaborare i comunicaii oneste i corecte. n acelai timp, managerii
firmelor care asigur servicii logistice de tipul: transport, depozitare, procurare care sunt
funcii critice n lanul logistic, trebuie s aib un nivel nalt de expertiz n domeniu; ntruct
trebuie s neleag cum aceste funciuni interacioneaz i afecteaz ntregul lan logistic, n
condiiile n care multe firme intr n aliane pe care le numesc parteneriate ncercnd s
controleze lanul logistic de la un capt la altul, pornind de la adevrul c sursele importante
de cretere a eficacitii i eficienei se gsesc chiar la firmele care fac parte din lanul logistic.
Managementul lanului logistic nseamn de fapt trecerea de la integrarea logistic
limitat din interiorul firmei (ntreprinderii) la integrarea logistic ntre firme. Dup anul 1990
s-a extins problema abordrii acestui domeniu, se vorbete mai mult de managementul
lanului logistic dect de logistic.
Apariia conceptului de management al lanului logistic a fost favorizat de
dezvoltarea sistemelor avansate de conducere a produciei de tip JIT, MRPI, MRPII, DRP,
care au determinat necesitatea integrrii furnizorilor i distribuitorilor n lanul logistic al
productorului. Furnizorii reprezint prima verig a sistemului de producie, iar integrarea
acestora n lanul logistic al productorului permite o coordonare a deciziilor privind fluxurile
de materii prime i componente, respectiv optimizarea ntregului ciclu i a gestiunii stocurilor
pentru reducerea lor la minimum posibil i poziionarea lor acolo unde sunt necesare. Pentru
ca deciziile s fie optime ele trebuie luate de un centru unic, respectiv de firma cea mai bine
poziionat n lanul logistic, care reunete cele mai importante funciuni.

Trecerea de la logistic la managementul lanului logistic a fost determinat i de

apariia i dezvoltarea managementului calitii totale. (Total Quality Management TQM).
Dac logistica tradiional se bazeaz pe serviciul ctre client, pe relaia client - furnizor,
care d importan mare punctualitii, integritii, preciziei n livrare i siguranei generale a
furnizrii, managementul lanului logistic urmrete calitatea tuturor activitilor din lanul
logistic i realizarea avantajelor pentru toi participanii, respectiv creterea competitivitii i
a importanei calitii furnizate i realizate.
Cele mai profitabile lanuri logistice sunt cele care se proiecteaz n jurul relaiilor
procesuale care includ furnizorii de pe toat durata ciclului de via a produsului. Managerii
care trec cu vederea aspectele de parteneriat n cadrul lanului logistic obin de regul un
profit mai mic datorit unor erori mai mari de procesare i a unor costuri mai ridicate de
distribuie i aprovizionare.
Cele mai bune practici n parteneriatul din lanul logistic i certificarea acestora
(www.benchmarkgreports.com) arat modalitile n care firme importante de top au
mbuntit procesul de certificare obinnd rezultate foarte bune(eliminarea 100% a erorilor
de procesare, reducerea cu peste 50% a duratei procesului de producie i a stocurilor).
Colaborarea n cadrul lanului logistic pentru a fi profitabil trebuie identificate
aspectele cheie care se refer la: interesul comun, deschiderea, cooperarea, ateptrile bine
definite, leadership-ul, ajutorul reciproc, ncrederea, tehnologia, beneficiile i modul de
mprire a lor. Beneficiile includ: service mai bun pentru clieni, o mai bun livrare prin
cicluri de comand reduse, accent mai puternic pe componentele cheie, o imagine public mai
bun, un avantaj competitiv fa de alte lanuri logistice.
Integrarea lanului logistic cu furnizorii i clienii impune:
- mbuntirea dezvoltrii noilor produse,
- s crem organizaii orientate spre clieni,
- s crem legturi strnse n cadrul MLL care protejeaz capitalul intelectual al
organizaiei.
Managerii de vrf cer profesionitilor din logistic s contribuie la realizarea unui
avantaj competitiv decisiv prin.
-

globalizare;

inovare

orientare spre clieni

superioritatea lanului logistic

Productorii trebuie s fie pregtii s se adapteze rapid la schimbrile tot mai

imprevizibile referitoare la cererile clienilor. Trebuie s interfaeze cu furnizorii si prin:
dezvoltarea produselor, outsourcing (externalizare), producie, distribuie.
Tehnologia joac un rol important n mbuntirea performanelor lanului logistic,
prin ntrirea relaiilor dintre parteneri ca urmare a:
- dezvoltrii schimbului electronic de date, a platformelor i tehnologiilor bazate pe
Internet;
- implementarea sistemelor ERP (SAP, Oracle, BaaN, PeopleSoft), integreaz
furnizorii, productorii, comercianii cu amnuntul pentru a furniza valoare pentru clieni.
Implementeaz sisteme avansate de planificare i automatizarea forei de vnzri.
Succesul integrarii lanului logistic nseamn:

Acord prioritate clientului, el este singura entitate ce aduce bani n lanul

logistic (creaz venituri).

Fiecare organizaie din lanul logistic de la materiile prime la clientul final

trebuie s beneficieze de avantajele lui, prin participarea activ la
rezolvarea problemelor i implementarea celor mai hune soluii.
Transferarea costurilor i problemelor de la un nivel la altul al lanului
logistic, fr a rezolva cauzele, nu asigur succesul pe termen lung.

Managementul lanului logistic nu se refer numai la cost ci i la valoarea

economic adugat, incluznd calitatea, tehnologia, livrarea, service post
vnzare. Dac nu se poate gestiona ntregul flux al proceselor de afaceri,
nu se pot satisface nevoile clienilor la un nivel competitiv. (HANDFIELD,
NICHOLS, 2005: p.6).

Lanul logistic (Supply chain) n sensul cel mai larg include toate procesele
operaionale de la faza de concepie, lansare pn la faza de declin a unui produs sau serviciu.
Include crearea (invenia), design-ul (proiectarea), procesarea materialelor, producia,
asamblarea, schimbul, distribuia, serviciile post vnzare.
Lanul logistic cuprinde toate organizaiile (firmele) i activitile asociate cu fluxul
de transformare a bunurilor din stadiul de materie prim pn la clientul final, la care se
adaug i fluxurile de informaii.
Managementul lanului logistic integreaz managementul organizaiilor i activitilor
din lanul logistic prin relaii de cooperare ntre firme, procese eficiente de afaceri i nivele

ridicate de mprtire a informaiilor pentru a crea sisteme de valoare de nalt performan

care asigur membrilor un puternic avantaj competitiv.
La nivelul unei firme, lanul logistic cuprinde att reeaua din amonte (furnizorii) ct i
distributia din aval (clienii), el include urmtoarele activiti:
-

aprovizionarea;

externalizarea;

programarea produciei;

distributia fizica;

procesarea comenzilor;

managementul stocurilor;

depozitarea;

aranjarea ambalajelor i materialelor dup vnzare;

gestionarea sistemelor informatice;

recuperarea, reciclarea sau reutilizarea produselor de la clienii finali.

Reeaua de furnizare cuprinde toate organizaiile care furnizeaz intrri, att direct ct
i indirect firmei.
Organizaiile i concentreaz atenia pe clienii direci i pe funciile interne ale
logisticii acordnd importan mai mic celorlalte organizaii din lanul logistic. Creterea n
importan a lanului logistic se datoreaz urmtorilor factori:
- creterea continu a cerinelor clienilor n sfera costului, calitii, livrrii,
tehnologiei, duratei ciclului de fabricaie (prestare) a produsului / serviciului, ca urmare a
creterii competiiei globale;
- importana gestionrii relaiilor inter-organizaionale;
- dezvoltarea tehnologiilor informaionale.
Toi aceti factori au favorizat punerea accentului pe abordarea lanului logistic ca un
sistem integrat i ca sistem valoare.
Lanul logistic integrat ca sistem valoare definete o serie conectat de organizaii,
resurse, fluxuri de cunotine implicate n crearea i livrarea valorii catre clienii finali. El
integreaz activitile din lanul logistic, de la determinarea nevoilor clienilor prin
dezvoltarea produsului, serviciului, produciei, operaiilor i distribuiei incluznd, dup caz,
furnizorii de pe primul al doilea sau al treilea nivel. Obiectivul sistemului valoare este de a
poziiona organizaiile n lanul logistic pentru a atinge satisfacia maxim a clientului, printrun nalt nivel al serviciului asigurat i valoarea n timp ce valorific eficace i eficient
competenele tuturor organizaiilor din lanul logistic.

3. Lantul logistic (LL). Relaiile din lanul logistic

Un lan logistic de succes presupune i o proiectare eficient a relaiilor dintre firmele

membre ale acestuia cu scopul de a gestiona fluxul de materiale i informaii de la furnizorii
primari la clientii finali.
Dintre activitile critice ale managementului lanului logistic, gestionarea relaiilor
este probabil cea mai fragil i cea mai susceptibil s nu funcioneze. De exemplu, o surs
nesigur de piese de schimb poate falimenta o fabric, conducnd la timpi de fabricaie mari,
costuri mari, rezultnd probleme n lanul logistic pn la clientul final.
Pentru a evita astfel de probleme, firmele trebuie s neleag mai bine procesele lor i
performanele privind calitatea i livrarea, ale furnizorilor, astfel nct s gseasc modaliti
mai bune de a-i servi clienii. Pentru a asigura relaii de munc solide, este necesar s se
stabileasc, menin i utilizeze regulat comunicaiile cu clienii i furnizorii. Totui, multe
organizaii continu s-i vad clienii i furnizorii ca adversari n care nu trebuie s aib
ncredere i cu care relaiile pe termen lung trebuie evitate.
n multe firme din industrie, managementul materialelor este considerat o activitate
separat, iar personalul comunic puin sau deloc cu alte funcii interne, furnizori, sau clieni.
Aceste organizaii sunt i se concentreaz pe tranzacii individuale mai mult dect pe
stabilirea i meninerea unor relaii continue n lanul logistic. Indicatorii de performan din
organizaii sunt de multe ori bazai pe eficien i se bazeaz pe msurtori precum comenzi
de achiziionare procesate pe computer, sau valoarea achiziiilor pe cumprtor i nu pe
msurri ale eficienei totale bazate pe cost sau pe timp. Cele mai multe funcii logistice i de
achiziie au o orientare strict spre producie i achiziie, fr legtur cu proiectarea noilor
produse, reducerea stocurilor mbuntirea calitii, sistemele informatice, sau iniiativele de
reingineria proceselor. Managerii departamentului logistic aleg furnizorii i importatorii, de
multe ori, pe baza unui singur criteriu: preul acest criteriu reflect doar preul final care
include doar costul i profitul furnizorului / transportatorului.
Datorit dependenei de performana furnizorilor, unele firme adopt strategii care pot
ajuta la stimularea mbuntirii relaiilor, incluznd mprtirea informaiilor ntre pri,
dezvoltarea relaiilor colaborative folosirea unuia sau a doi furnizori pe o perioad mai mare
de timp.

Evoluia Customer Relationship Management managementul relaiilor cu clienii

dicteaz ca firmele s se concentreze pe civa clienii majori, oferindu-le servicii de calitate
i valoare. n multe firme, n prezent, obiectivul este de a deveni un client preferat un client
cruia i se permite accesul la informaiile tehnice i la informaiile referitoare la stocuri.
Datorit creterii gradului de ncredere dintre clienii i furnizorii din lanul logistic, fluxul de
materiale i informaii se fluidizeaz. Situaia opus este atunci cnd firma nu are ncredere n
furnizorii si, elaboreaz programe nesigure i menine nivele ridicate ale stocurilor s se
asigure mpotriva posibilitii de neperforman. La fel, o firm care ncearc s asigure
acelai nivel al serviciului pentru toi clienii si poate fi surprins cnd clieni foarte
profitabili decid s mearg la un concurent. Un element important al mbuntirii relaiilor
furnizor client este folosirea unui etalon pentru performan care asigur c toate prile
opereaz n concordan cu ateptrile i ndeplinesc obiectivele int. n plus, prile trebuie
s stabileasc clar obiectivele, ateptrile, sursele de conflict pentru facilitarea comunicaiilor
i rezolvarea comun a problemelor. Ca rezultat, ncrederea dintre cumprtori i furnizori
crete, conducnd la mbuntiri n relaiile cu partenerii din lanul logistic
Organizaiile membre ale lanului logistic trebuie s recunoasc c puterea ntr-o arie
extins de canale s-a mutat ctre client sau utilizator final. Productorul i intermediarii
trebuie s fie abili i rapizi pentru a nu pierde cota de pia. Pentru a implementa eficient
MLL, trebuie s existe o relaie bazat pe avantaje comune i ncredere. Clienii mari trebuie
s asigure furnizorilor informaiile necesare pentru satisfacerea ateptrilor legate

de

performan.
Ameliorarea relaiilor din lanul logistic apare prin activiti de comunicare i
rezolvare de probleme ntre organizaii, proiecte comune de perfecionare, programe de
pregtire a personalului, planuri de prezentare, ntlniri ale personalului la toate nivelele
organizaiei. Firmele ncep s in ntlniri regulate, pentru optimizarea lanului logistic, cu
reprezentanii tuturor furnizorilor i clienilor majori din lanul logistic. Aceste consilii pot
furniza informaii n legtur cu politicile, sistemele informatice i standardele, alte sugestii
pentru eliminarea unor costuri din lanul logistic i a activitilor fr valoare adugat. Pe
msur ce se dezvolt comunicaiile ntre clieni i furnizori, crete cantitatea de informaii
mprtite. Managerii i inginerii din organizaiile furnizoare pot primi cereri pentru
privilegii din partea clienilor pentru a aduce mbuntiri n procesul de aprovizionare.
Firmele pot mprti diferite tipuri de date legate de producie i previziuni, incluznd
programele de planificare a necesarului de materiale la nivel de componente i de produse sau

chiar datele referitoare la costuri pentru a identifica cauzele costurilor fr valoare adugat
ca: recondiionarea, deeurile, surplusul de stocuri etc. care pot fi reduse prin eforturi comune.

Structura reelei LL
Elementul cheie n administrarea unui LL este constituit din cunotinele acumulate i
nelegerea explicit asupra structurii i configuraiei reelei LL. Cele 3 aspecte primare ale
structurii reelei unei companii, sunt: (1) membrii LL, (2) dimensiunile structurale ale reelei
i (3) tipurile diferite de procese aflate n legtur pe parcursul LL. Aceste 3 aspecte sunt n
legtur cu primul element: structura reelei LL (aa cum rezult i din fig. 2-3). n continuare
vor fi tratate toate cele 3 elemente.(Lambert, Stock,2001).

Identificarea membrilor LL
n determinarea structurii reelei este necesar identificarea membrilor LL. Includerea
tuturor membrilor poate determina reeaua s devin foarte complex, de vreme ce membri
sunt nsumai de la fiecare nivel. Integrarea i administrarea tuturor proceselor mpreun cu
toi membri ar fi, n cele mai multe cazuri, contraproductiv, dac nu imposibil. Cheia este
aflarea unor criterii, pe baza crora s se determine care membri sunt critici pentru succesul
companiei i deci, cui trebuie alocat atenie i resurse din punct de vedere managerial.
Cercettorii canalului de marketing identific membri bazndu-se pe cine ia parte la
diferitele activiti de marketing, inclusiv producia, pli, informaie i publicitate. Fiecare
activitate include membri relevani, cum ar fi bncile i ageniile de publicitate. Cercettorii
au evitat s specifice care membri particip la activitile de marketing.
Membri LL includ toate companiile sau organizaiile cu care compania central
interacioneaz direct sau indirect, prin intermediul furnizorilor sau clienilor, de la punctul de
origine la punctul de consum. Pentru ca o reea foarte complex s fie funcional este
necesar distincia ntre membri primari i membri suport.
Membri primari ai LL sunt toate acele companii autonome sau uniti de business
strategice care desfoar activiti operaionale i/sau manageriale n procesele de afaceri
dedicate producerii unui rezultat specific pentru un anumit client sau o anumit pia. n
contrast, membri suport ai LL sunt companiile care pur i simplu furnizeaz resurse,
cunotine i utiliti membrilor primari ai LL.

De exemplu, companiile suport includ: ageni care nchiriaz camioane fabricanilor,

bnci care mprumut bani comercianilor, proprietari de imobile care asigur spaii de
depozitare; companii care furnizeaz echipamente de producie, cataloage printate sau asigur
asisten de secretariat temporar. Aceti membri ai LL susin membri primari acum i-n
viitor. Resursele, cunotinele, utilitile, sunt importante dac nu chiar vitale, unei companii,
dar nu particip direct n desfurarea activitilor i proceselor care duc la rezultatul final
destinat clientului.
Aceeai companie poate desfura att activiti primare ct i de suport. n acelai fel,
aceeai companie poate desfura activiti primare legate de un proces i activiti de suport
legate de alt proces. Un exemplu ar fi un productor de echipamente (OEM) care cumpr
echipamente de producie foarte complexe de la un furnizor. Atta timp ct OEM dezvolt
produse noi, ea lucreaz foarte strns cu furnizorul de echipamente; deci furnizorul este
membru primar n procesul de producie al OEM. Dac ne uitm la managementul procesului
de producie, furnizorul este membrul suport, nu membru primar, de vreme ce furnizarea de
echipamente nu duce n sine la rezultatul procesului.
Trebuie notat faptul c distincia dintre membri primari i cei suport nu este evident
n toate cazurile. Abordarea difereniat a tipurilor de membri este similar cu metoda lui
Porter, care face distincie ntre activitile care cresc valoarea i cele suport, n ceea ce el
numete lanul valorii.
Definiiile membrilor primari i suport fac posibil descrierea punctului de origine i a
punctului de consum din LL. Punctul de origine al LL apare acolo unde nu exist furnizori
primari. Toi furnizorii din punctul de origine sunt doar membri suport. Punctul de consum
este acolo unde nu exist clieni primari, iar produsul sau serviciul este consumat.

Dimensiunile structurale ale reelei

Trei dimensiuni structurale ale reelei sunt eseniale n descrierea, analiza i
administrarea LL: structura orizontal, structura vertical i poziia orizontal a companiei
centrale n interiorul LL.
Termenul structur orizontal se refer la numrul de nivele din LL. Lanul poate fi
lung, cu numeroase nivele, sau scurt, cu doar cteva. Structura vertical se refer la numrul
de furnizori/clieni, reprezentat n fiecare nivel. O companie poate avea o structur vertical
ngust n cteva companii, la fiecare nivel sau o structur vertical lung, cu muli furnizori

sau clieni la fiecare nivel. A treia dimensiune structural este poziia orizontal a companiei
n LL. O companie poate fi poziionat pe sau lng sursa iniial de aprovizionare, la sau
lng ultimul client, sau undeva ntre aceste puncte ale LL.
Sunt posibile diferite combinaii ale acestor variabile structurale. De exemplu, o
structur a reelei ngust i lung pe partea furnizorilor, poate fi combinat cu o structur
scurt i lat din partea clientului. Creterea i scderea numrului de furnizori i/sau clieni,
va afecta structura LL. Cum companiile tind s treac de la furnizori multiplii la unul singur,
LL va deveni mai ngust. Logistica surselor externe, fabricarea, marketingul sau activiti de
dezvoltare a produselor, sunt alte exemple de decizii care schimb structura LL. Poate crete
lungimea sau limea lui, sau poate influena poziia orizontal a companiei principale.
Lanurile cu prea muli clieni sau furnizori pe nivelul 1 vor fora resursele corporaiei
i vor limita numrul de procese pe care compania principal le poate integra i conduce. n
general, managerii companiilor cu structuri verticale largi, conduc n mod activ doar cteva
niveluri 2. Cteva companii au transferat serviciile ctre clienii mici distribuitorilor, astfel,
mutnd micii clieni pe poziii mai joase fa de compania principal. Acest principiu este
descris de literatura de specialitate i poate fi aplicat furnizorilor i clienilor companiei
centrale.
LL arat diferit de la o companie la alta, de vreme ce managementul fiecreia percepe
compania ca fiind cea central. Deci, structura reelei LL este arbitrar. Deoarece fiecare
firm este membru n lanul altei firme, este important ca managerii s-i neleag rolurile i
perspectivele inter-relaionate. Motivul este acela c procesele de integrare i de management,
care depesc graniele companiei, vor avea succes numai dac au sens, din perspectiva
fiecrei companii.

4. Sistemele informatice i lanul logistic

Variabila final care d posibilitatea companiilor s creeze lanuri valoare integrate
este evoluia tehnologiei informatice. Odat cu dezvoltarea circuitelor integrate, mrimea
calculatoarelor i costul au sczut radical, iar viteza a crescut exponenial.
Proliferarea noilor tehnologii informatice i de telecomunicaii a fcut posibil
comunicarea n timp real, on-line n lanul logistic. Aceste sisteme conecteaz furnizorii,
productorii, distribuitorii, detailitii i clienii indiferent de localizarea lor, pot reduce

substanial cantitatea de hrtii procesate, mbunti comunicaiile, reduce timpii de fabricaie

i activitile care nu conin valoare adugat, cu condiia s fie implementate corespunztor.
Managerii care dezvolt sisteme informatice nu ar trebui s vizualizeze informaiile ca
un set de tranzacii repetitive ntre entiti, furnizori i clieni, distribuitori en-gross i
detailiti, ci mai degrab ca un sistem care cuprinde toate funciile i organizaiile din lanul
logistic. Informaiile care circul ntre firme sunt disponibile oricrei pri din lanul logistic.
Aceste legturi ntre firme sunt critice deoarece permit livrrile JIT (just-in-time),
minimizarea stocurilor, i adaptarea la fluctuaiile cererii rapid i eficient. Datele punctului de
vnzare sunt transferate imediat prin lanul logistic, permind planificarea tendinelor,
planificarea necesitilor de capacitate, alocarea materialelor, comunicarea cu furnizorii de-a
lungul lanului logistic. Fluxurile de informaii permit de asemenea pli ntre organizaii
pentru bunuri i servicii prin transferuri electronice de fonduri, care asigur pli rapide pentru
membrii lanului logistic care au acces la informaiile de care au nevoie, cnd au nevoie,
permind mbuntirea lurii deciziilor i aciune mai rapid. Dei unii vor spune c aceast
schimbare este iminent, n realitate schimbrile se petrec gradual. Unul dintre beneficiile
reale ale Internetului a fost acela c a eliminat multe dintre dificultile asociate cu tranzaciile
B2B.
Multe aplicaii ale Internetului n comerul B2B au inclus dezvoltarea reelelor virtuale
private. Internetul devine un instrument interactiv care permite aplicaiilor nu numai s vad,
dar i s foloseasc n mod activ datele. Pe msura trecerii la acest mod de lucru, sistemele de
afaceri vor evolua de la sisteme centrate pe furnizori la sisteme centrate pe clieni.
Integrarea cumprtorilor i furnizorilor prin comer electronic B2B se realizeaz n
patru etape. 1. prezena Web, 2. comer electronic 3. livrarea datelor 4. automatizare.
1. Prezena Web Azi Internetul este un mediu centrat pe furnizor. World Wide Web
permite furnizorilor s creeze o prezen Web pentru furnizarea de informaii legate de
produse i servicii direct clienilor. Acest fenomen, ca form de eliminare a intermediarilor,
adaug valoare permind firmelor s comunice direct cu clienii pe lng canalele de
comunicare clasice ca vnzrile i marketingul sau service-ul la clieni. Multe firme stabilesc
o astfel de prezen Web printr-un ISP Internet Service Provider.
2. Comer electronic Furnizorii ofer, pe lng brouri electronice care descriu
produsele i serviciile lor i servicii de e-commerce care permit clienilor s plaseze comenzi
direct, prin conectare la o linie intern a sistemului companiei. Au aprut i o serie de
intermediari care consolideaz informaiile din mai multe surse Web externe pentru a furniza
un singur site cu toate informaiile pentru clieni.

Primele dou stadii sunt centrate pe furnizori n care clienii obin date de tipul onesize-fits-all date pentru toi clienii, fr personalizare.
3. Livrarea datelor prin Internet trece la orientarea spre client: de la clienii care
folosesc browserele pentru a obine date de la furnizori, la furnizori care trimit clienilor date
personalizate. Furnizorii vor trimite date care pot fi integrate n sistemele informatice ale
clienilor. De exemplu, un furnizor poate asigura o component care actualizeaz automat
sistemul clientului ori de cte ori se schimb situaia unei comenzi. Avnd aceste date, clientul
poate lua msurile necesare pentru a rezolva insuficiena stocurilor sau livrrile ntrziate. n
cazul concentrrii spre furnizor, dac vrei informaii, trebuie s le caui. n cazul orientrii
spre client, datele sunt transmise clientului pentru a-i uura munca i este transferat direct din
surse multiple n aplicaiile companiei. Aceasta ajut la dezvoltarea capacitii de suport a
deciziei clientului. De exemplu, clienii pot verifica stocurile pentru a determina dac vor fi
capabili s satisfac o comand la timp. Stocurile nu se limiteaz la ceea ce sistemul
informatic al firmei spune c este disponibil n depozit. Etapa 3 combin informaii din
sisteme informatice interne i externe i iniiaz o relaie radical diferit ntre furnizori i
clieni n care furnizorii concureaz pe baza modului n care ei pot integra eficient sistemele
lor informatice cu cele ale clienilor i furnizorilor pentru a crea o experien pozitiv de
servire. Furnizorii ctig comenzi nu numai accelernd, automatiznd, optimiznd sistemele
lor proprii de afaceri i medii de luare a deciziilor, dar i livrnd informaii care ajut clienii
i furnizorii s accelereze, automatizeze i optimizeze luarea deciziilor.
4. Automatizarea proceselor de afaceri Integrarea proceselor din cadrul sistemele de
luare a deciziilor din cadrul firmelor, furnizorilor i clienilor lor devine bidirecional i
integrat. Membrii lanului logistic pot interaciona dinamic i pot iniia procese de afaceri n
cadrul sistemelor informatice ale celuilalt prin predefinirea regulilor de afaceri care
declaneaz evenimente de-a lungul sistemelor. Aceasta nseamn c lanurile logistice fizice
pot deveni mcar parial automate. De exemplu, cnd sosete o comand la furnizor, el trimite
comand furnizorului su n mod automat, cauznd un efect de und n lanul logistic. Este
necesar mai puin intervenie uman la fiecare pas deoarece procesele dintre firme devin
mai automatizate i bazate pe reguli (exemplul selecia furnizorului n funcie de pre).
Etapa 4 se caracterizeaz prin numeroase conexiuni care furnizeaz mai mult dect
informaii ntre afaceri. Fluxul bidirecional i rapid de informaii accelereaz ciclul afacerii,
faciliteaz livrarea just-in-time, reduce costul tranzaciilor i accelereaz fluxul de materiale
prin lanul logistic.
Sintetiznd aceste experiene putem afirma c:

furnizorii folosesc mediul Internet pentru a conecta sistemele lor informatice

de afaceri;

furnizorii ctig loialitatea clienilor i cresc valoarea lanului lor logistic prin
folosirea sistemelor lor informatice i a tehnologiei pentru a crete eficiena
clienilor i furnizorilor proprii.

furnizorii orientai spre clieni vor concura nu numai n ceea ce privete preul
i calitatea produselor i serviciilor, dar i n ceea ce privete calitatea
serviciilor de informare i conexiuni e-business. Furnizorii care opereaz n
lanuri logistice inteligente vor putea reduce stocurile, vor fi mai sensibili la
cerinele pieei i i vor putea mbunti serviciul ctre client.

Cu toate c aceste capaciti se pot materializa, nu toate organizaiile vor fi pregtite s

le exploateze. Multe organizaii nu dein infrastructura corespunztoare lanului logistic
necesar s aplice aceste tehnologii de-a lungul nivelelor multiplele de clieni i furnizori. n
primul rnd, organizaiile trebuie s abordeze fluxurile de materiale din lanurile logistice
proprii, s le reproiecteze i numai ulterior s construiasc aceste aplicaii B2B. Un factor
important de ncredere, mprtirea informaiilor critice ntre departamente funcionale i
parteneri, necesit o schimbare fundamental n cultura organizaional. O aplicaie bazat pe
Web nu poate rezolva problemele asociate cu o baz de aprovizionare mare i neperformant,
o reea logistic i de distribuie fragmentat, relaii dificile cu membri cheie ai lanului
logistic i lipsa de voin n mprtirea informaiilor datorit lipsei de ncredere. Pentru a
avea succes n lumea sistemelor valoare, organizaiile trebuie s doreasc s mprteasc
riscuri i recompense i s construiasc infrastructura de baz pentru aplicarea instrumentelor
software B2B.
Exist rapoarte recente ale Forrester Research Inc care arat c marea varietate a
cererii globale determin productorii i transportatorii s utilizeze Internetul pentru crearea
unei linii de informaii, care vor afecta slabele legturi dintre lanurile logistice ale
partenerilor din cadrul managementului lanului logistic. Exist previziuni potrivit crora
firmele vor prospera n economia pe Internet prin participarea la reele de afaceri electronice
(e-business), la structuri de firme independente care coopereaz n timp real pe Internet.
Pericolul const n faptul c productorii vor fi preocupai s-i construiasc reele de
producie n loc s se concentreze asupra lanurilor logistice.

5. Integrarea lanurilor logistice sub forma managementului lanului

logistic (MLL)
Muli manageri nc i pun ntrebri privind necesitatea proiectrii i gestiunii lanului
logistic, pornind de la realitatea c multe iniiative de acest gen nu au avut rezultatele dorite.
Larry L. Hessney, manager de logistic la Eastman Kodak Company (Anual International
Conference of the American Production and Inventory Control Society APICS) spune c
rspunsul la aceste ntrebri trebuie s fie afirmativ, iar ntrebarea fireasc este de tipul: de ce
nivel de complexitate a lanului logistic are nevoie firma? Pentru a rspunde la aceast
ntrebare a difereniat nivele de complexitate a managementului lanului logistic astfel:
- un nivel de baz care se refer la managementul i planificarea resurselor (MRP,
DRP, ERP) alte metode, tehnici i instrumente pentru folosirea celor mai bune practici ale
MLL care, n opinia noastr, este adecvat pentru cele mai multe firme romneti: firme mari
cu experien slab (puin) n domeniu, firme mici i mijlocii cu canale logistice
(distribuie ,aprovizionare) simple.
- un nivel complex care se concentreaz pe noile tehnologii informaionale IT folosite
ca instrumente pentru optimizarea MLL. Este adecvat firmelor industriale romneti mari
care au canale logistice complexe i la care optimizarea acestora asigur competitivitatea pe
pia.
Indiferent de nivelul adoptat, trebuie s existe un model de competene ale canalelor
logistice innd seama de caracteristicile tipului de afaceri. Elaborarea unui set de competene
ale canalului logistic presupune un proces care trebuie s includ:

crearea unui proiect (plan) detaliat care s descrie resursele necesare elaborrii lui;

dezvoltarea unui model care s asigure elaborarea mai multor alternative posibile n
vederea mbuntirii, care s in seama de obiectivele i strategiile de dezvoltare ale
firmei;

elaborarea unui program adecvat pentru managementul canalelor logistice, prin

asigurarea unor informaii consistente;

estimarea beneficiilor proiectului i contientizarea acestora la toate nivelurile

ierarhice ncepnd cu managementul de vrf (analiz GAP).

Desigur pentru a putea depi nivelul de baz i a trece la un nivel mai complex
cultura organizaiei trebuie s treac de la concentrarea pe eficiena intern la cea extern,
avnd n vedere faptul c rezultatele se produc n exteriorul firmei i nu n interiorul su.
Metodele tradiionale de a optimiza doar procesele interne sunt depite, cooperarea dintre
productori, furnizori i clieni nu este posibil fr externalizarea i internalizarea relaiei de
tipul clientfurnizor ceea ce presupune abordarea pe proces i nu pe funcii. Firma trebuie
s-i asigure i alte funcii pe lng interfaa de vnzare cu clieni (exemplu: livrarea la timp,
nivel serviciului ctre clieni, cunoaterea cerinelor clienilor, comunicaiile etc.), pentru a
asigura un set de competene ale canalului logistic bine corelat cu caracteristicile de business
(BORZA, 2005: p.163).
Perfecionarea comunicaiile n cadrul canalelor logistice trebuie s porneasc de la o
cerin potrivit creia schimbul electronic de date nu trebuie s se concentreze doar pe afacere
ci trebuie asigurat iniializarea furnizorilor pentru a permite dezvoltarea acestui tip de
tranzacii. Sistemele de informaii integrate se adreseaz n primul rnd cerinelor
operaionale.
Nivelurile nalte de abordare a logisticii nu sunt posibile fr integrarea canalelor
logistice, care permit tuturor firmelor participante s opereze ca o singur entitate. Aceasta
presupune nu doar legturi bune de colaborare ci i un schimb interactiv de informaii. Acest
lucru furnizeaz capabiliti colaborative i modele de analiz care mbuntesc performana
lanurilor logistice, iar furnizorii i clienii lucreaz n armonie total.
Pe msur ce lanurile logistice integrate devin tot mai sofisticate, iar extensia ctre
clientul final este tot mai evident, nevoile unei gestiuni a necesitilor partenerilor de la
origini pn la clientul final este tot mai evident. Nu se poate asigura un nivel corespunztor
al serviciului ctre client fr canale de distribuie (logistica distribuiei) performante.
Cerinele clientului i pun amprenta tot mai mult i pe canalele de aprovizionare (logistica
aprovizionrii), iar colaborarea cu furnizorii este cheia succesului strategiilor de pia n care
nivelul serviciului ctre client joac un rol major.
Comunicaiile n cadrul lanului logistic se extind tot mai mult ctre nivelurile
inferioare ale acestuia. Ele trebuie s se bazeze pe urmtoarele cerine:
- extinderea Internetului n comunicaiile cu clienii;
- implementarea complet a schimbului electronic de date;
- asigurarea unor informaii instantanee ctre toi membrii lanului logistic;
- extinderea ERP pentru dezvoltarea sistemului de informaii (soft de planificare
colaborativ),

Cu toate c tehnologia este determinant pentru succesul MLL, o bun practic trebuie
s porneasc de la organizarea logisticii n cadrul firmei i asigurarea cu resurse umane.
Studiile n domeniu au pus n eviden urmtoarele aspecte pentru proiectarea i
reproiectarea lanurilor logistice ca factori ce contribuie la succesul performanei. n ordinea
importanei ele sunt:
- infrastructura organizaional;
- aliane strategice, respectiv alianele strategice ntre productori, furnizori i clieni;
- managementul resurselor umane;
-tehnologia: codarea datelor cu structurile aferente, captura datelor, managementul
bazei de date, comerul electronic, colaborarea.
Importana acestor factori pe o scal de la 0 (deloc important) la 4 (foarte important) a
fost studiat de University of Wisconsin, rezultatele sunt urmtoarele: infrastructura
organizaional 3,44, tehnologia 2,14; aliana strategic 2,07, managementul resurselor
umane 2,05, (The IOMA, 2002: p.736).
Avantajele

integrrii

lanurilor

logistice

tuturor

partenerilor

sub

forma

managementului lanului logistic, pornesc de la constatarea (adevrul) c participanii la lanul

logistic sunt:

firmele care produc produsul finit sau presteaz servicii pentru consumatori;

firmele care produc componente n cazul produselor de mare complexitate

(exemplu: industria automobilelor);

furnizorii (productorii) de materii prime;

firmele de distribuie pentru produse i servicii.

Principalele avantaje ale integrrii lanurilor logistice sunt urmtoarele:

costuri de achiziie a materiilor prime i componentelor reduse;

pe tot fluxul, materiile prime, componentele i produsele finite se gsesc doar

acolo unde sunt necesare n cantiti minime;

stocurile mici determin costuri mici;

calitate sporit a produselor i a serviciilor asociate acestora n lanul logistic;

coordonare i calitate a activitilor de expediie transport cu efecte n

reducerea costurilor acestora;

economii de gestiune;

inovaia poate deveni o preocupare comun;

parteneriatele ntre firmele participante au la baz n primul rnd performanele

acestora fr a neglija ns ncrederea i onestitatea (adaptat dup: D.J. Bloomberg, S. Lemay,

J.B. Hanna, 2002: p.26).
Pentru a realiza avantajele poteniale ale ntregului lan logistic trebuie ca toate
informaiile gestionate s fie accesibile tuturor firmelor care fac parte din acesta, iar ntregul
flux de materii prime, componente i produse finite trebuie s se realizeze doar pe baza
inputurilor date la primirea comenzilor clienilor finali sau pe baza previziunilor de vnzare
pe termen scurt. De asemenea, este necesar realizarea unui studiu preliminar atent al lanului
logistic urmat de implicarea total a firmelor interesate i de acordurile ncheiate ntre ele.
Decizia fundamental pentru proiectarea managementului lanului logistic este
stabilirea oportunitii i poziionrii centrului unic care va comanda strategic i operativ
sistemul, urmat de repartizarea ntre firmele participante a economiilor obinute prin
gestiunea integrat a ntregului lan logistic. De exemplu, productorii i marile firme de
distribuie trebuie s studieze i s negocieze posibilitatea realizrii unui avantaj competitiv
prin reducerea costurilor operative (ECR Efficient Consumer Response), respectiv
identificarea de ctre toi membrii lanului logistic a posibilitilor de reducere a costurilor
operative i posibilitatea crerii parteneriatelor ntre productor i firmele de distribuie. Cu
toate acestea doar o singur firm se va ocupa de gestiunea ntregului lan logistic care pleac
de la sursele de materii prime i se termin la punctele de vnzare.
Dac gestiunea ntregului lan logistic este ncredinat productorului care cunoate
cel mai bine produsul, programeaz i controleaz direct necesarul de produse pentru clieni,
firmele de distribuie se vor concentra pe furnizarea previziunilor de vnzare pe termen scurt
i pe controlul direct a tuturor activitilor pe care le execut, cum ar fi: executarea i
coordonarea mai bun a transporturilor cu efecte n utilizarea mai bun a capacitii
mijloacelor de transport i a costurilor aferente; reducerea stocurilor; alegerea locaiilor pentru
depozite i a sistemelor de depozitare adecvate. Prioritatea pentru cel ce coordoneaz lanul
logistic trebuie s fie funcionarea acestuia n condiiile impuse de ctre clieni.
Managementul lanului logistic, ca gestiune integrat a lanurilor logistice a tuturor
partenerilor, are dou aspecte: strategic i operativ.
Aspectul strategic presupune:

acorduri ferme asupra strategiilor i politicilor bazate pe colaborare,

coordonare i integrare;

acorduri asupra mpririi beneficiilor realizate de parteneriatele ntre firmele

participante ca urmare a integrrii tuturor activitilor logistice din lan;

schimburi continue de informaii, respectiv mprtirea

acestora de ctre

participani;

cooperare n proiectarea de noi produse i de noi tehnologii;

disponibilitate pentru comunicare ntre firme i un sistem de comunicare

eficace i eficient.
Aspectele operative se refer la:

integrarea complet a furnizorului n fluxul de producie al clientului;

programare integrat;

furnizarea de produse n loturi optimizate att din punct de vedere a proceselor

de producie ct i a transporturilor;

programe comune pentru optimizarea nivelului stocurilor i a timpilor de

evaluri globale asupra gestiunii logisticii i calitii.

rspuns;

Trecerea la managementul lanului logistic ridic o serie de probleme, cum ar fi:

autoreglarea lanurilor logistice (nu este suficient s reglezi doar la nivel

redefinirea culturilor organizaionale ale partenerilor lanului pornind de la

intern);
diversitatea acestora.
Cu toate progresele nregistrate: ecomerce, business-to-business, noile metode de
vnzare, licitaiile on-line n domeniul logisticii n care coexist cele dou tipuri de gestiune
logistic, cea tradiional care se bazeaz pe serviciul ctre client i pe relaia client
furnizor i care presupune integrarea intern a activitilor logistice din interiorul firmei i
gestiunea integrat a ntregului lan logistic care se bazeaz pe coordonarea strategic i
operativ a tuturor participanilor i unde problema serviciului ctre clieni fie nu mai exist
fie ia alte aspecte n sensul c nivelul standardelor de performan al activitilor tradiionale
i lanurilor logistice ale partenerilor sunt negociate i stipulate n contracte care
reglementeaz raporturile ntre participani. Logistica devine elogistics ca urmare a folosirii
tehnologiilor informaionale i a creterii numrului de aplicaii software.
Multe firme se limiteaz la proiectarea unui site frumos pentru reclama catalogului
de produse i pentru gestiunea electronic a comenzilor, dar pentru a avea succes trebuie s ia

n considerare faptul c poi da faliment dac nu asiguri livrarea la timp i n condiiile cerute
de ctre client.
n condiiile n care frontierele lanurilor logistice sunt dinamice, existnd tendina de a
se extinde att n amonte ct i n aval, eforturile de coordonare a celor mai multe firme nu se
extind dincolo de aceste frontiere, limitndu-se, n multe cazuri, doar la eforturile de
coordonare a celor mai importani furnizori i clieni. Experiena demonstreaz c pentru a-i
asigura succesul firmele trebuie s caute oportuniti de extindere a frontierelor propriilor
lanuri logistice.
O premis important pentru succesul managementului lanului logistic este
schimbarea n culturile organizaionale ale tuturor firmelor participante la lanul logistic,
pentru a le face convergente acestuia. Multe culturi organizaionale tradiionale pun accent pe
performane pe termen scurt, fiind din acest punct de vedere n conflict cu obiectivele
managementului lanului logistic, care sunt strategice n primul rnd.
Multe firme, mai ales cele mici, opereaz independent n multe ramuri industriale, iar
managerii lor se concentreaz pe clienii imediai i pe operaiile curente din interior. Ele
caut s rspund prompt la plngerile clienilor, nevoile angajailor vzui ca i clieni
interni, aprovizionri ntrziate, creditori de pltit, echipamente de reparat neavnd resurse i
timp suficient pentru a crea relaii i a depune eforturi n cadrul lanului logistic.
Firmele de succes, care s-au integrat n lanuri logistice complexe, au obinut multe
beneficii pe termen lung, fapt ce mrete motivaia de a depune eforturi n cadrul
managementului lanului logistic. Cele mai mari beneficii le obin firmele cu sisteme de
stocuri mari, muli furnizori de produse complexe, clieni cu bugete pentru comenzi mari i
care se materializeaz n costuri de achiziie i stocare mai sczute, o calitate a produselor mai
bun i nivele mai nalte ale serviciului ctre clieni. Pentru a mri eficacitatea lanului logistic
eforturile firmelor trebuie orientate spre furnizorii cei mai importani, includerea mai multor
participani n lanul logistic (ali furnizori, clieni, transportatori, etc.).
Cu toate avantajele demonstrate ale managementului lanului logistic multe firme nu
contientizeaz acest lucru, considernd ca implicai doar furnizorii apropiai i cumprtorii
direci.
Integrarea lanurilor logistice ale furnizorilor productorilor, distribuitorilor i
clienilor permite cunoaterea obiectivelor strategice i a celor operaionale, fapt ce determin
un proces de planificare simplificat i de mare acuratee.
Procesul de integrare i eforturile depuse n acest scop n cadrul lanului logistic se pot
concretiza ntr-o calitate mai bun, profitabilitate mai mare, investiii n cercetarea

materialelor, metode avansate de conducere a produciei, transport mai bun i faciliti de

depozitare etc. Investiiile de capital se vor ndrepta spre produse i servicii mai bune pentru
clienii lor i spre faciliti mai bune. Clienii vor schimba mai multe informaii cu furnizorii,
iar acetia din urm vor participa la eforturile de design ale clienilor cheie, cu efecte n
sporirea beneficiilor lanului logistic integrat.
n ultima decad, evoluia i dezvoltarea managementului lanului logistic a fost
influenat de dezvoltarea rapid a software-ului, a comerului electronic, a sistemului de
comunicaii prin Internet i schimbul electronic de date (EDI - Electronic Data Interchange),
a tehnologiilor de scanare etc., fapt ce a permis partenerilor s-i integreze stocurile, achiziia
materialelor, livrarea n condiii de eficacitate i eficien.
Pentru a asigura succesul lanului logistic trebuie realizat o aliniere a strategiilor cu
obiectivele cheie ale proceselor lanului logistic. Dup stabilirea strategiei de ansamblu pentru
fiecare produs final al lanului logistic, managerii trebuie s identifice procesele importante
care leag firma de fiecare dintre partenerii primari i s stabileasc obiectivele pentru fiecare
proces pentru a asigura c resursele i eforturile sunt utilizate eficient, n cadrul fiecrei firme,
n acord cu strategia de ansamblu a produsului final. Procesele cheie i metodele utilizate
pentru integrarea i controlul relaiilor cu partenerii din lanul logistic difer n funcie de
structura intern a fiecrei firme, de condiiile economice ale pieei, de gradul de
funcionalitate existent la partenerii din reeaua logistic i de natura relaiilor dintre parteneri.
n unele cazuri e mai bine s se integreze un singur proces cheie cu un partener, n timp ce cu
ali parteneri pot fi integrate mai multe procese.
Studiul realizat de Lambert, Cooper i Pagh a identificat opt procese cheie ale lanului
logistic, care sunt prezentate n tabelul 1. Un proces poate fi definit ca un set de activiti
avnd ca obiectiv producerea unui bun sau serviciu pentru un client intern sau extern.
Tabelul 1. Cele opt procese cheie ale reelei logistice
Managementul relaiei cu clienii

Identificarea segmentelor cheie de clieni, ajustarea produselor i

asistenei pentru a satisface cerinele clienilor, msurarea

Managementul

asistenei

profitabilitii clienilor i a impactului firmei asupra clienilor.

oferite Oferirea de informaii clienilor precum disponibilitatea

clienilor

produselor, date de livrare, stadiul comenzii, i administrarea

Managementul cererii

produselor i serviciilor de asisten

Punerea n echilibru a cererii clienilor cu capacitile firmei;
previziunea cererii i coordonarea acesteia cu producia,

Managementul
comenzilor

aprovizionarea i distribuia.
(Executarea) Satisfacerea nevoilor clienilor prin sincronizarea planurilor de
marketing, producie i distribuie

Managementul fluxului produciei

Determinarea cerinelor de producie pentru a atinge flexibilitatea

Managementul relaiei cu furnizorii

i ritmul de producie necesare pentru satisfacerea comenzii.

Mangementul produselor i asistenei venite de la furnizori;

Dezvoltarea

produselor

dezvoltarea de relaii strnse cu furnizorii de baz

i Dezvoltarea frecvent de produse noi i introducerea lor eficient

comercializarea

pe pia; integrarea furnizorilor i clienilor n proces pentru a

Mangementul returnrilor

reduce efortul de marketing.

Controlul depozitrii deeurilor, returnrilor i cerinele privind
ambalarea i minimizarea returnarilor viitoare

Surse: Aceste procese sunt prezentate n detaliu n D.M. Lambert, M.C. Cooper, i J.D. Pagh, Managementul
lanului logistic: Implementarea i oportuniti de cercetare, International Journal of Logistic Management 9, nr.
2 (1998): p.1-19; i n K.L. Croxton, S.J. Garcia-Dastugue, i D.M. Lambert, Procesele managementului lanului
logistic, International Journal of Logistic Management 12, nr. 2 (2001): p.13-36.

6. Procesele i componentele managementului lanului logistic

Managementului lanului logistic este integrarea proceselor de afaceri cheie ntre
utilizatorul final i furnizorul primar, care furnizeaz produse, servicii i informaii,
importante pentru client.
Managementul lanului logistic n viziunea lui J.R. Stock i D.M. Lambert cuprinde 8
procese cheie:
1. Managementul relaiilor cu clientul
2. Managementul serviciilor ctre clieni
3. Managementul cererii
4. Managementul (Onorarea) comenzilor
5. Managementul fluxului de fabricaie (producie)
6. Managementul relaiei cu furnizorii

7. Dezvoltarea i comercializarea produsului

8

Returnrile (STOCK, LAMBERT, 2001: p.54)

Pentru implementarea cu succes a MLL (Managementului Lanului Logistic), sunt

absolut necesare suportul conducerii i dorina de schimbare. Astfel, MLL reprezint o

abordare interactiv a unor sisteme complexe i presupune consideraii comerciale simultane.
Aa cum este

artat i n figura 2.1., MLL depete graniele organizaionale,

deoarece consider afacerile att nuntrul ct i n afara lor, acolo unde sunt plasate stocurile
i unde sunt efectuate activitile .

Succesul LL presupune trecerea de la conducerea funciilor individuale, la integrarea

activitii n procese cheie. n mod tradiional, ambele poriuni ale LL au interacionat ca
entiti separate care primesc sporadic fluxul de informaie.
Departamentul de cumprri emite ordine atunci cnd este necesar, iar marketingul
creeaz interfaa cu diferii distribuitori i comerciani pentru a satisface cerina, cererea
clientului. Periodic, ordinele au fost plasate furnizorilor care nu au avut vizibilitate la nivelul
vnzrii sau utilizrii. Satisfacerea consumatorului presupune de multe ori, operaii multiple
n LAL
Operarea unui LL integrat presupune un flux de informaii continuu, care n schimb,
ajut la crearea celui mai bun flux de producie. Clientul rmne obiectul central n cadrul
procesului. Pentru a eficientiza managementul LL, este necesar mbuntirea legturii cu
furnizorii. Atingerea unui sistem performant, centrat pe client, presupune procesarea
informaiilor corect i la timp, iar pentru a da rspunsuri prompte sunt necesare schimbri
frecvente, n funcie de fluctuaiile cererilor consumatorului.
n multe corporaii mari, cum ar fi 3M, managementul a ajuns la concluzia c fluxul de
producie nu poate fi optimizat fr implementarea n afaceri a unei abordri a proceselor. n

1995, conducerea 3M a declarat c, cheia succesului unei corporaii sunt LL i loialitatea

clientului. Scopul a fost s fim cei mai inovatori din lume i furnizorii preferai de pe piaa
pe care o servim. Iniiatorii LL au provocat oamenii de afaceri din 3M s implementeze o
abordare a proceselor. Procesele identificate de grupul LL sunt similare cu cele recomandate
n acest caz. Gary Ridenhower a condus acest grup. Rezultatele au fost neateptate n ceea ce
privete scderea costurilor i mbuntirea serviciilor.
n timp ce procesele specifice identificate prin firme individuale pot fi diferite cumva
de cele opt descrise n fig. 2-1; ele pot fi aplicate oricrei firme productoare i, deci, folosirea
proceselor similare faciliteaz LL.

Managementul relaiei cu clienii

Primul pas spre integrarea MLL, este identificarea clienilor cheie sau a grupurilor de
clieni, care sunt critici n misiunea de afacere a organizaiilor. Planul de afaceri al organizaiei
este punctul de plecare a acestei identificri. Echipa care deservete clientul dezvolt i
implementeaz programe de parteneriat cu clienii cheie. Cu grupele de clieni cheie sunt
stabilite nelegeri privind produsele i serviciile. Specificndu-se nivelul de performan. n
cele mai multe cazuri, nelegerile vor fi adaptate pentru a ndeplini nevoile fiecrui client.
Interfeele cu noii clieni duc la mbuntirea comunicaiei i la o mai bun prediciei
a cererilor clientului, lucru care n schimb duce la mbuntirea serviciilor fa de client.
Echipele care se ocup de clieni, lucreaz cu acetia pentru a identifica i elimina sursele de
schimbare ntr-o cerere. Managerii preiau evaluarea performanelor, pentru a analiza nivelul
serviciilor oferite clientului/clienilor i profitabilitatea acestora.

Managementul serviciilor fa de clieni

Managementul serviciilor fa de clieni reprezint o singur surs de informaii despre
client. Acesta este contact-cheie pentru administrarea nelegerilor legate de produse i
servicii. Serviciul pentru clieni furnizeaz informaii n timp real, legate de datele de livrare
promise i de disponibilitatea produsului.
Administrarea serviciului pentru clieni n mediul LL presupune un sistem on-line,
pentru a oferi clientului informaii despre produse i preuri, pentru a-l sprijini n ntrebrile
sale i pentru a facilita onorarea comenzilor. Departamentul de service este de asemenea o

obligaie. n final, grupul tehnic care se ocup de clieni trebuie s poat asista n mod eficient
clientul, cu recomandri i suport tehnic.

Managementul cererii
Managerii de la Hewlett-Packard au ajuns la concluzia stocul este fie esenial, fie
rezultatul variaiilor din sistem. Stocul esenial include procesele de producie dintr-o fabric
i produsele dintr-o linie care se mut de la o locaie la alta. Stocul datorat variaiei este
prezent datorit variaiilor din procese, aprovizionare i cerere. Cererile consumatorilor,
caracterizate prin comenzi neregulate, sunt de departe cea mai mare surs de variabilitate.
Dat fiind aceast variaie n comenzile clientului, managementul cererii este cheia unui
proces MLA eficient.
Procesul de management al cererii trebuie s echilibreze preteniile clienilor cu
capacitile firmei. O parte a managementului cererii implic ncercarea de a determina ce
cumprtor va cumpra i cnd. Un sistem al managementului cererii bun, folosete puncte de
vnzare i date cheie despre client pentru a reduce incertitudinea i a oferi fluxuri eficiente.
Prevederile de marketing i planurile de producie trebuie s fie coordonate cu mult
ndrzneal. Deci, la momentul primirii unei comenzi trebuie avute n vedere sursele multiple
i posibilele ci, pentru a permite prevederilor de marketing i planurilor de producie s fie
coordonate din cadrul organizaiei. n sistemele MLA cele mai avansate, cererile clienilor i
ratele de producie, sunt sincronizate.

Managementul (Onorarea) comenzilor clienilor

O alt cheie de eficientizare a MLl, este atingerea sau depirea asteptarilor
consumatorilor. Onorarea eficient a comenzilor necesit integrarea planurilor de fabricaie,
distribuie i transport a unei firme. Aa cum am mai amintit, trebuie dezvoltate parteneriate
cu furnizori cheie, membri ai Ll i cu transportatori, pentru a reduce costul total al livrrilor.
Obiectivul este dezvoltarea unui proces uniform de la furnizor la organizaie i apoi spre
diferii clieni.

Managementul fluxului de producie

n firmele tradiionale producerea bunurilor i plasarea lor spre canalele de distribuie

se face conform previziunilor bazate pe date valorice. Producia era uneori forat pentru a
ndeplini planul. De multe ori erau fabricate produse greit, rezultnd stocuri nedorite, costuri
excesive ale susinerii stocului, standarde nerespectate.
Cu ajutorul MLl, producia se realizeaz, bazat fiind, pe cererile consumatorilor.
Procesele de producie trebuie s fie flexibile, pentru a rspunde la schimbrile pieei. Aceasta
presupune abilitatea de a efectua schimbri rapide i de a se acomoda la cerinele pieei.
Comenzile sunt procesate la timp n loturi de mrimi mici. Prioritile de producie sunt
stabilite de datele de livrare. Una din cheile operrii cu cerinele clienilor i cu loturi de
dimensiuni mici, este concentrarea managerilor asupra meninerii costurilor sczute. Acest
lucru poate presupune reproiectarea proceselor, schimbri n designul produsului. Ignorarea
acestor msuri duce la creterea costurilor.
La 3M, cei care planific producia lucreaz cu cei care se ocup de clieni, pentru a
dezvolta strategii pentru fiecare segment de client. Schimbrile din fluxul de producie duc la
timpi de producie mai mici, ceea ce nseamn mbuntirea rspunsului fa de clieni.

Managementul relatiei cu furnizorii

Planurile strategice sunt dezvoltate cu furnizorii, pentru a sprijinii managementul
procesului de fabricaie i dezvoltarea noilor produse. Furnizorii sunt mprii strategic, n
funcie de contribuia i importana lor fa de organizaie. n companiile care opereaz pe arii
extinse ale globului, aceste lucruri trebuie fcute de un birou central.
Parteneriatele pe termen lung sunt dezvoltate cu grupuri mici i foarte importante de
furnizori. Rezultatul dorit este ctigul de partea amndurora. Aceasta este o schimbare fa
de tradiionalul sistem ofer i cumpr. Implicarea unui furnizor cheie n stadiile primare
ale ciclului, duce la reducerea substanial a timpilor de producie.
Funciile cumprrii dezvolt mecanisme rapide de comunicaie, cum ar fi SED
( Scimb electronic de date), sau internetul, mecanisme care ofer transferuri rapide. Aceste
instrumente rapide de comunicaie reduc timpul i banii cheltuii pe segmentul de tranzacii.
Astfel, cei care se ocup de comenzi i pot concentra eforturile asupra administrrii
furnizorilor i nu asupra plasrii i expedierii comenzilor.

Dezvoltarea produsului i comercializarea

Dac produsele noi reprezint seva unei corporaii, atunci dezvoltarea produselor
reprezint seva noilor produse ale companiei. Clienii i furnizorii trebuie integrai n procesul
de dezvoltare a produsului pentru a reduce timpii de vnzare. Cu ct ciclul de producie se
scurteaz, pentru ca organizaia s rmn competitiv, produsele calitative trebuie dezvoltate
i lansate pe pia.
Managerii proceselor de dezvoltare i comercializare a produselor, trebuie:

S se coordoneze cu managerii relaiilor cu clienii, pentru a identifica necesitile

clienilor.

S selecteze materialele i furnizorii n conjuncie cu oferta.

Dezvoltarea tehnologiei de producie n cadrul fluxului de producie, astfel nct s se

realizeze cel mai bun LA pentru combinaia producie/pia.

.................................
Managerierea canalelor logistice ca procese de afacere, ofer organizaiilor aceeai
oportunitate a atingerii unui avantaj al competitivitii ca i managementul LL, dintr-o
perspectiv mai larg. Un management eficient al LL, permite identificarea oportunitilor de
mbuntire a productivitii.
La Xerox, beneficiile sunt mprite n patru categorii: echipamente, pri (fragmente),
rezerve, schimburi competitive. ntoarcerea la disponibil este o msur a ciclului de
producie, necesar unui bun la un status folositor. Aceast msur este important n special
pentru acele produse care au fost nlocuite, deoarece erau necorespunztoare. De asemenea,
echipamentele care nu pot fi nlocuite, sunt msurate n timpul pe care l necesit organizaia
s primeasc numerarul.

.......................
Concentrarea eforturilor asupra acestor procese de afaceri cheie, care se extind de la
utilizatorii finali la furnizorii originali, furnizeaz baza pentru filosofia unui MLL. Scopurile
acestor procese sunt s:

Dezvolte echipe centrate pe client care ofer beneficii mutuale i contracte de service
clienilor strategici.

Ofere un punct de contact care s rezolve eficient problemele consumatorilor.

Adune, proceseze i s aduc la zi doleanele clienilor, pentru a face fa cererilor.

Dezvolte sisteme de producie flexibile, care rspund rapid la schimbrile pieei.

Administreze parteneriate cu furnizorii pentru a permite rspunsuri rapide i

mbuntiri continue.

Onoreze comenzile clienilor 100%, corect i la timp.

Minimalizeze timpii de retur.

Un LL prompt, flexibil i integrat, poate atinge aceste obiective. Devreme ce aceste

procese au efect asupra afacerilor, este important examinarea sau reproiectarea fiecrui
proces cheie, folosind o abordare sistematic.

COMPONENTELE MLL
Componentele managementului lantului logistic sunt cele trei elemente ale structurii
MLL, prezentate n fig. 2-3. O premis principal este aceea c anumite componente ale
managementului sunt comune n toate procesele de afaceri. Aceste componente sunt eseniale
pentru succesul MLL, de vreme ce ele determin modul n care fiecare proces este integrat i
administrat. n consecin, adugarea de noi componente de management sau creterea
nivelului fiecrei componente, poate ridica nivelul de integrare a procesului de afaceri.
Literatura de specialitate, reproiectarea proceselor de afaceri i relaiile cumprtorfurnizor, sugereaz numeroase componente posibile care trebuie avute n vedere de ctre
management. Fiecare companie poate avea cteva subcomponente a cror importan poate
varia n funcie de procesul manageriat. Componentele primare sunt:

Metodele de planificare i control

Structura activitilor

Structura organizrii

Structura fluxurilor de comunicaie i informaie

Metodele de management

Structura conducerii

Structura riscului i a recompensei

Cultura i atitudinea (Lambert Stock,2001)

Fiecare component va fi descris n cele ce urmeaz.

Metode de planificare i control

Operaiile de planificare i control sunt cheile care mic organizaia sau LL n direcia
dorit. Extinderea planificrii va avea un impact semnificativ asupra succesului LL. Diferite
componente pot fi subliniate la momente diferite n timpul viaii unui LL, dar planificarea
depete fazele. Aspectele de control pot fi operaionalizate ca cele mai bune uniti de
msurare a succesului unui LL.

Structura activitilor
Aceast structur indic felul n care firma i desfoar sarcinile i activitile.
Nivelul integrrii proceselor n LL, este msura structurii organizaionale.

Structura organizaional
Se refer la o firm i la LL. Utilizarea echipelor ncruciate sugereaz o abordare
procesual. Cnd aceste echipe depesc graniele organizaionale, LL devine i mai integrat.

Structura fluxurilor de comunicare i informare

Structura de informare este cheie. Felul informaiilor transmise ntre membri LL
influeneaz puternic eficiena LL. Aceasta poate fi prima component integrat din LL.

Structura fluxului de producie

Se refer la structura reelei surselor, produciei i distribuiei n cadrul LL. Dac
stocurile sunt reduse atunci este nevoie de mai puine depozite. Stocul este necesar n sistem,
dar unii membri pot pstra cantiti disproporionate. De vreme ce este mai ieftin s ai n stoc
bunuri nefinisate sau semifinisate, membri altor niveluri vor suporta aceast povar.
Raionalizarea reelei LL are implicaii pentru toi membri.
Problemele legate de structura produsului includ felul n care este coordonat
dezvoltarea noilor produse n cadrul LL. Lipsa acestei coordonri poate duce la ineficiene n
producie. Complexitatea produsului influeneaz de cele mai multe ori numrul furnizorilor,
pentru diferitele componente.

Metode de management
Metodele de management include filosofia corporaiei i tehnicile de management. Nivelul
implicrii managementului n operaiile de zi cu zi difer ntre membri LL.

Structura conducerii
Influeneaz forma LL. Un lider puternic va stabili direcia LL. n majoritatea LL
studiate pn acum, exist unul sau doi leaderi puternici. Lipsa exerciiului sau a puterii poate
influena angajamentul altor membri.

Riscul i recompensa
Anticiparea riscurilor influeneaz membri unui LL pe termen lung.

Cultura i atitudinea
Importana culturii unei corporaii poate fi subestimat. mpletirea culturii corporaiei
cu atitudinile individuale, consum timp, dar este necesar la un anumit nivel. Unele aspecte
ale culturii includ felul n care angajaii sunt evaluai i inclui n managementul firmei.
Fig. 2-7, arat felul n care componentele de management pot fi divizate n dou grupe,
pentru a scoate n eviden cteva diferene de baz. Primul grup, cel fizic i tehnic, include
componentele cele mai vizibile, tangibile, msurabile i uor de schimbat. Literatura de
specialitate arat c dac atenia managerilor este concentrat doar asupra acestui grup, atunci
LL este cel mai probabil, sortit eecului.

Al doilea grup este alctuit din componente administrative i comportamentale. Aceste

componente sunt mai puin tangibile i vizibile i sunt de cele mai multe ori dificil de evaluat
i modificat. Componentele manageriale i comportamentale definesc comportamentul
organizaional i influeneaz modalitatea n care componentele de management fizic i tehnic
pot fi implementate. Dac unul sau mai multe componente ale grupului tehnic i fizic sunt
schimbate, componentele de management ale grupului trebuie ajustate. n consecin, baza
pentru succesul MLL este constituit de nelegerea fiecrei componente i a interdependenei
dintre ele. Hewitt afirm c managementul proceselor de afaceri ntre companii sau ntr-o
companie poate fi de succes numai dac este recunoscut ca un proces n schimbare ntre mai
multe componente, care se adreseaz simultan i explicit tuturor componentelor MLL.
Componentele fizice i tehnice sunt cel mai bine nelese n cele mai ndeprtate
puncte ale LL. De exemplu, o companie i integreaz procesele de management ale cererilor
prin patru legturi, aplicnd urmtoarele componente: metode de planificare i control,
structura activitii, structura fluxului de comunicare i informare i structura fluxului de
producie. n general managerii nu neleg componentele administrative i comportamentale i
ntmpin mai multe dificulti n implementarea lor, n comparaie cu componentele fizice i
tehnice.
........................

Dac considerm ntregul lan logistic de la sursele de materii prime la clientul final,
atunci

componentele cele mai importante ale managementului lanului logistic sunt

urmtoarele:

aprovizionarea;

elemente operaionale interne legate de producie;

distribuia;

elemente de integrare.

6.1. Aprovizionarea
Eficacitatea i eficiena lanului logistic este influenat mai puin de preul de achiziie
i mai mult de capabilitile furnizorilor i de modul n care ei contribuie la competitivitatea
pe termen lung a firmei care cumpr, respectiv a clientului.
Achiziionarea materiilor prime i materialelor devine un element foarte important n
managementul lanului logistic, n condiiile n care calitatea materialelor, timpul de livrare i
preul de achiziie sunt dependente tot mai mult de relaia client furnizor i de capabilitile
furnizorului. n aceste condiii evaluarea i selectarea furnizorilor este esenial pentru
performanele lanului logistic. Introducerea sistemelor de managementul calitii determin

necesitatea obligrii furnizorilor de a implementa i certifica sistemul lor de managementul

calitii n conformitate cu standardele ISO i de a se supune unui audit.
Asigurarea performanelor lanului logistic determin o selecie sever a furnizorilor i
eliminarea furnizorilor cu performane slabe, condiie esenial pentru a construi relaii bazate
pe ncredere i obinerea de beneficii substaniale la nivelul firmelor cumprtoare i a
ntregului lan logistic. La rndul lor furnizorii obin i ei beneficii importante datorate unui
volum mare de vnzri pe termen lung. Parteneriatele strategice n relaiile de schimb
furnizori clieni reprezint o condiie de baz pentru succesul managementului lanului
logistic.
6.2. Elemente operaionale
Se refer la elementele operaionale interne legate de programare i de procesele de
fabricaie. Sistemul logisticii interne, care cuprinde pe lng managementul materialelor i
programarea i organizarea proceselor de fabricaie (a produciei), trebuie s asigure clienilor
produse n cantitatea, calitatea i timpul cerut de ctre clieni.
Din dorina de a obine avantaj competitiv firmele se concentreaz pe avantajul de
cost, motiv pentru care depun eforturi de mbuntire a programrii produciei i de control a
gestiunii stocurilor. n acest scop, firmele dezvolt sisteme software de tipul MRPI i MRPII
care sunt integrate n interiorul firmei i de partenerii lanului logistic prin intermediul
sistemului de planificare a resurselor ntreprinderii (Entreprise Resource Planning ERP), un
sistem care nseamn realizarea unui sistem integrat de management al afacerii, care cuprinde
inclusiv planificarea, producia i marketingul. Implementarea ERP n managementul
afacerilor permite un control eficient al stocurilor, procesarea i urmrirea comenzilor,
relaiile cu clienii, finanarea i resursele umane.
Alt metod de conducere avansat a produciei, alturi de MRPI i MRPII este
sistemul JIT, care i propune apropierea produciei de momentul realizrii cererii (vnzare)
pentru reducerea stocurilor, a timpilor de livrare, a spaiilor de depozitare i de mbuntire a
cererii. Firmele i lanurile logistice care adopt sistemul JIT au la baz o strategie de
managementul calitii totale, bazate pe standarde de calitate att pentru furnizori ct i pentru
procesele de producie i activitile logistice din interiorul firmelor.
6.3. Distribuia
Produsele finite sunt livrate ctre clieni prin procese specifice de distribuie. Livrarea
produselor n cantitatea, calitatea, la locul i la timpul cerut de ctre clieni determin eforturi
de planificare i cooperare a firmei productoare i firmelor care acioneaz n canalele de

distribuie prin serviciile logistice furnizate asigurate (transport, ambalare, depozitare).

Calitatea

acestor servicii este dependent de capacitatea acestor furnizori de servicii

logistice de a ndeplini cerinele clientului, respectiv de a asigura un nivel al serviciului ctre

clieni impus de ctre acesta.
Deciziile privind transportul, n cadrul lanului logistic, trebuie s asigure coordonarea
transporturilor, alegerea tehnologiilor de transport i a transportatorilor i reducerea costurilor.
Pentru a realiza relaii ct mai bune cu clienii, firmele implicate n lanul logistic
trebuie s cunoasc permanent cerinele clienilor i s ofere combinaia cea mai bun de
transport, depozitare, ambalare i servicii informaionale, fapt ce le permite s dezvolte
strategii de management al relaiilor cu clienii (CRM). Evoluia tehnologiilor informaionale
i-a pus amprenta pe modul n care firmele i realizeaz strategiile CRM.
n esen acesta presupune colectarea informaiilor care permit firmei s-i trateze
clienii n mod individual i nu ca segmente de consumatori i s cultive relaii eficace i
durabile cu acetia. Este o modalitate prin care firmele i pot restructura strategia pentru a
dobndi avantaj competitiv substanial.
Design-ul i construcia unei reele de distribuie adecvate determin succesul livrrii
produselor ctre clienii finali.
6.4. Elemente de integrare
Managementul lanului logistic cuprinde o serie de elemente de baz, aprovizionarea,
operaiile (producia) i activitile procesului de distribuie care au loc ntre firm i
potenialii si clieni i furnizori. Lucrul cel mai dificil este coordonarea i integrarea acestor
elemente de baz i a practicilor corespunztoare ntre participanii la lanul logistic.
Integrarea de succes a lanului logistic are loc doar n cazul n care participanii
realizeaz c managementul lanului logistic trebuie s devin o parte a tuturor proceselor de
planificare strategic ale firmei, n care obiectivele i regulile sunt determinate n comun,
bazndu-se pe nevoile clientului final i ale lanului logistic ca ntreg. Firmele participante vor
aciona mpreun pentru maximizarea profiturilor totale ale lanului logistic prin determinarea
cantitilor optime de achiziionare, disponibilitatea produselor, nivelul serviciului ctre
clieni, timpii de livrare, cantitile produse, suportul tehnic, etc., pentru fiecare verig a
lanului logistic.
Pentru ca lanul logistic s funcioneze ca o entitate este nevoie de o integrare
funcional intern mai bun a activitilor desfurate de fiecare firm participant.
Integrarea elementelor lanului logistic trebuie s rezolve contradicia dintre obiectivele

independente ale firmelor participante la lanul logistic, de maximizare a profitului, prin

eliminarea strilor de conflict, a barierelor inter-funcionale i inter-organizaionale.
O problem de integrare este i msurarea performanelor lanului logistic, pentru a
ajuta firmele s in evidena eforturilor proprii i s participe la mprirea beneficiilor
obinute. n acelai timp firmele pot cunoate dac strategiile din cadrul lanului logistic
funcioneaz pe msura ateptrilor sau nu, nainte de a produce efecte negative pentru ele.
Niveluri nalte de performan ale lanului logistic pot fi obinute doar n msura n
care strategiile logistice din fiecare firm participant se potrivesc bine cu strategiile pe
ansamblul lanului logistic. Fiecare firm trebuie s neleag rolul su n lanul logistic,
nevoile clienilor apropiai i ndeprtai i modul n care aceste nevoi sunt transpuse n
cerine operaionale interne i n cerine ale furnizorilor.
O firm poate fi implicat n mai multe lanuri logistice n acelai timp, fapt ce ridic
probleme n cunoaterea ateptrilor i cerinelor clienilor (exemplu, productorii de alimente
pot vinde produsele unor lanuri de magazine alimentare, unor cumprtori instituionali, unor
firme de specialitate care le pot folosi pentru fabricarea altor produse,

unor utilizatori

industriali).
Integrarea firmelor n cadrul lanurilor logistice are loc pe baza unor acorduri pe
termen lung, profitabile pentru toate prile participante. Aceste acorduri sunt cunoscute sub
numele de: parteneriate, aliane strategice, contracte de logistic. Indiferent de denumirea lor,
ele trebuie s asigure beneficii pentru toi participanii i s furnizeze stimulente pentru cei
care realizeaz performane nalte. Orice acord pe termen lung trebuie s asigure
compatibilitatea ntre obiectivele unei firme i cele ale celorlali participani, prin participarea
la elaborarea strategiei globale a lanului logistic.
n vederea integrrii cu succes a diferitelor firme, a lanurilor logistice interne ale
acestora, n managementul lanului logistic se folosesc trei metode:

integrarea pe vertical;

folosirea contractelor formale ntre participani;

aranjamente informale.

n cazul integrrii pe vertical, o firm poate deine controlul asupra mai multor
participani din lanul logistic, acetia aparinnd unor etape succesive ale procesului de
fabricaie.
O metod eficient de coordonare a lanului logistic este folosirea contractelor formale
ntre diferii participani. O form des folosit n acest sens este franciza care ncearc s

combine beneficiile unei integrri puternice a diferitelor funciuni cu abilitatea de a fi foarte

flexibili cnd se desfoar alte funcii. Cel care d franciza poate s influeneze printr-o
form contractual produsele care vor fi achiziionate, furnizorii selectai, forma de
distribuie.
Alt metod de coordonare a lanului logistic este cea a aranjamentelor informale ntre
diferite firme participante, cu scopul de a realiza obiectivele comune, n condiiile n care
controlul este exercitat de cea mai puternic firm din lanul logistic. Aceast metod ofer
participanilor o mare flexibilitate, acetia pot iei repede i relativ uor din aranjamente
neprofitabile i intra n alte aranjamente sau chiar lanuri logistice mai profitabile.
Literatura de specialitate bazat pe reproiectarea proceselor de afaceri i a lanurilor
logistice determin firmele s detalieze aceast clasificare pe componenta dup cum urmeaz:

Metodele de planificare i control

Structura activitilor

Structura organizrii

Structura fluxurilor de comunicaie i informaie

Metodele de management

Structura conducerii

Structura riscului i a recompensei

Cultura i atitudinea

(STOCK, LAMBERT, 2001: p. 53)

7. Trsturi cheie ale managementului lanului logistic

Potrivit lui P.R. Murphy i D.F. Wood, trsturile cheie ale managementului lanului
logistic sunt urmtoarele:

puterea clienilor;

orientarea pe termen lung;

capacitatea de influen a tehnologiei;

comunicarea ntre firmele participante;

controlul stocurilor;

coordonarea ntre activiti, funciuni i organizaii (MURPHY, WOOD, 2004:

p.39).
7.1. Puterea clienilor
Lanul logistic recunoate puterea clienilor i i privete ca pe un capital. Astzi
asistm la schimbri profunde care au la baz cerinele clienilor, puterea trecnd de la
productor la client. Tot mai mult clienii pretind ca firmele s-i recunoasc ca i
individualiti i s-i conduc afacerile n termenii impui de ei, fiind interesai de
onestitatea, ncrederea i respectabilitatea celor ce-i servesc mai mult dect de diferenele
dintre acetia.
Puterea tot mai mare a clienilor are implicaii importante n proiectarea
managementului lanului logistic. ntruct cerinele clienilor se schimb relativ repede, lanul
logistic trebuie s fie rapid i flexibil. Dac rapiditatea se refer la componente de vitez /
timp, flexibilitatea se axeaz pe abilitatea firmei de a rspunde la schimbrile cererii n
termeni de volum, sortiment i calitate.
Eecul n raport cu rapiditatea i flexibilitatea unei firme are ca efect reducerea cotei
de pia, o profitabilitate sczut, un pre sczut al aciunilor i / sau clieni nesatisfcui
pentru participanii la lanul logistic.

7.2. Orientarea pe termen lung

Pornind de la adevrul c logistica reprezint o arm strategic important pentru
succesul unei firme, managementul lanului logistic i propune s mbunteasc
performanele pe termen lung a firmelor individuale sau a lanurilor logistice individuale i a
lanului logistic ca ntreg.
Performanele pe termen lung impun ca gestiunea lanului logistic s dezvolte o
orientare pe termen lung pentru toi participanii: furnizori, clieni, intermediari. Orientarea pe
termen lung nu este compatibil cu relaiile de schimb tranzacional care pun pe primul plan
beneficiul individual, care se dovedete viabil doar pe termen scurt, ea trebuie s se bazeze pe
o filozofie relaional care urmrete beneficiile pe ntregul lan logistic, respectiv pentru toi
partenerii. Orientarea pe termen lung impune participanilor individuali ai lanului logistic o
schimbare de atitudine fa de ceilali participani, bazat pe: ncredere, angajament,
dependen, investiii i beneficii comune.

ncrederea i angajamentul sunt eseniale pentru succes i pentru a realiza un flux

informaional eficient ntre participani. Fr aceste atribute participanii din lanul logistic vor
ezita s-i mprteasc informaiile pentru a nu-i pune n pericol avantajul competitiv.
O modalitate important pentru a valorifica puterea informaiei, respectiv pentru a
asigura succesul lanului logistic, este formarea de parteneriate cu grade mai mari sau mai
mici de formalizare i pot cuprinde doi sau mai muli participani ai lanului logistic. Multe
firme pentru a-i proteja interesul prefer parteneriatele formalizate de tip contractual pe
termen lung.

7.3. Capacitatea de influen a tehnologiei

Se cunoate c tehnologia s-a aflat n centrul schimbrilor care au avut loc i au afectat
lanul logistic prin doi factori cheie: puterea computerelor i internetul.
ntruct lanurile logistice sunt entiti complexe formate din mai multe firme
(organizaii), procese i cerine multiple, maximizarea beneficiilor acestora impune utilizarea
modelrii matematice, lucru facilitat de dezvoltarea tehnologiilor informaionale, prin gsirea
i implementarea rapid i cu costuri reduse a unor soluii matematice pentru rezolvarea
problemelor complexe legate de managementul lanului logistic.

7.4. Comunicare ntre firmele participante

Succesul n domeniul afacerilor este condiionat de un sistem complex de comunicaii
eficace i eficient. Comunicarea trebuie s asigure schimbul de informaii ntre firm, clienii
i furnizori si, ntre componentele funcionale majore ale firmei (marketing, producie,
logistic, finane) i ntre varietatea activitilor incluse n lanurile logistice ale firmelor
participante.
Succesul managementului lanului logistic depinde de asigurarea unui volum mare de
informaii n timp real, care s fie transmise direct ntre firmele participante. De exemplu,
informaiile obinute la punctele de vnzare (detailiti) pot fi transmise direct ctre furnizori
pentru a fi transformate rapid n comenzi de reaprovizionare.
Intensificarea comunicrii ntre organizaii depinde de capabilitile tehnologice ale
firmelor i de dorina de a mprti informaiile cu ceilali parteneri.

Sistemul de comunicaii al firmei este tot mai sofisticat i se bazeaz pe un sistem

informaional computerizat.

.7.5. Controlul stocurilor

Multe activiti care determin eficiena lanului logistic sunt legate de controlul
stocurilor, ceea ce determin sporirea preocuprilor pentru a trata aceast problem sub forma
unui flux continuu fr opriri sau lips de stoc.
O alt problem legat de controlul stocurilor n cadrul managementului lanului
logistic este reducerea nivelului stocurilor n lanurile logistice la minimum posibil sau
aproape de zero cum susin unii specialiti. Exist numeroase moduri de a reduce stocurile,
cum ar fi: comenzi mai mici i cu frecven mai mare, folosirea unor tehnologii de transport
de mare vitez i eficien, creterea cererii mai rapid dect creterea produciei. Asigurarea
unor performane nalte privind livrarea la consumatori determin realizarea gestiunii
lanurilor logistice care pune accentul pe reducerea de stocuri cunoscnd c exist multe
cazuri de transporturi ntrziate sau chiar nchiderea unor fabrici.

7.6. Coordonarea ntre activiti, funciuni i organizaii

Pn n jurul anilor 1980, managerii erau preocupai de optimizarea performanelor
activitilor lor (exemplu, gestiunea stocurilor, depozitarea, managementul transportului, i a
funciunilor particulare: producie, marketing, logistic, financiar, etc.) sau a unor organizaii
particulare. Prin contrast, managementul lanului logistic cere managerilor s i subordoneze
activitile lor particulare, funciunile sau organizaiile pe care le conduc scopului de a
optimiza performana ntregului lan logistic. Natura inter-relaional a lanurilor logistice face
ca performana optim a acestora s fie condiionat de coordonarea activitilor, funciunilor
i a proceselor. Alturi de acestea, coordonarea inter-organizaional este cea mai sensibil i
mai dificil.
Coordonarea inter-organizaional n cadrul lanurilor logistice se poate realiza prin
intermediul unui Consiliu al lanului logistic care este format din firmele participante cele mai
importante (clieni reprezentativi, furnizori importani, productori, etc.). Acest consiliu are
rolul de a evalua periodic performana lanului logistic, oferind recomandri n vederea unor

posibile mbuntiri (exemplu: reducerea costurilor, eliminarea unor activiti care nu adaug
valoare pentru client).
O alt modalitate folosit pentru a mbunti coordonarea inter-organizaional este
cea bazat pe schimb de personal ntre participani la lanul logistic, cu efecte pozitive n
facilitarea comunicrii i gsirea de soluii la problemele care pot aprea. Sunt multe exemple
n care productori importani i transfer, pe durat determinat, o parte din angajai, celor
mai importani clieni.
Coordonarea inter-organizaional se poate mbunti i prin gsirea unor modaliti
de cooperare n domenii de interes comun, chiar dac firmele sunt n competiie. Exist
exemple de firme productoare din industrie care sunt n competiie (concureni vechi), dar
care coopereaz n domeniul gestionrii achiziiei materiilor prime i materialelor pentru
producie.
Succesul managementului lanului logistic bazat pe coordonare inter-organizaional
impune angajamentul managementului de vrf. Nu este de conceput iniierea i
implementarea unor programe i produse noi fr angajamentul managementului de vrf. Cu
toate acestea exist multe firme care ezit n a se angaja total n cadrul managementului
lanului logistic, avnd n vedere unele aranjamente pe termen lung care pot s diminueze
competiia mergnd chiar pn la mpiedicarea unor firme s intre pe anumite piee. La
aceasta se poate aduga i existena unor politici guvernamentale care descurajeaz o astfel de
coordonare sau afacerile cu anumite ri. Toate acestea au un impact negativ asupra eficacitii
i eficienei lanului logistic.