Dezvoltarea competenei organizaionale

Curs, MDA, anul II, sem. I

Conf.univ.dr. Eugenia Cmpeanu-Sonea

Cuprins:
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
1.11.
1.12.

Informaii generale despre curs i seminar

Informaii despre curs................................................................... 3
Condiionri i cunotine prerechizite....................................... 3
Descrierea cursului....................................................................... 3
Organizarea temelor n cadrul cursului...................................... 3
Formatul i tipul activitilor implicate de curs......................... 4
Materiale bibliografice obligatorii............................................... 4
Materiale i instrumente necesare pentru curs......................... 5
Calendar al cursului..................................................................... 5
Politica de evaluare i notare...................................................... 5
Elemente de deontologie academic......................................... 5
Studeni cu dizabiliti................................................................. 6
Strategii de studiu recomandate................................................ 6

2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.

Suportul de curs
Modul 1: Competena individual i competena la nivel organizaional
Scopul i obiectivele modulului...................................................... 7
Schema logic a modulului............................................................ 7
Coninutul informaional detaliat.................................................... 7
2.1.3.1. Managementul resursei umane bazat pe competen..7
2.1.3.2. Managementul cunotinelor. 14
2.1.3.3. Analiza rolurilor, competenelor i aptitudinilor 18
2.1.3.4. Managementul talentului.24
2.1.4. Sumar ..............................................................................................28
2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate.........................................................28
2.1.6. Bibliografie modul.......................................................................... 28
2.2. Modul 2: Orientarea colar i pregtirea profesional.29
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului...................................................... 29
2.2.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior...........29
2.2.3. Schema logic a modulului ...........................................................30
2.2.4. Coninutul informaional detaliat..30
2.2.4.1. Orientarea colar i profesional30
2.2.4.2. Selecia profesional............................................34
2.2.4.3. Pregtirea profesional pentru performan.39
2.2.4.4. Pregtirea i dezvoltarea profesional n cadrul firmei44
2.2.5. Sumar ............................................................................................ 57
2.2.6. Sarcini i teme ce vor fi notate...................................................... 57
2.2.7. Bibliografie modul.......................................................................... 57

2.3. Modul 3: Planificarea forei de munc. Structura organizatoric a firmei,

descrierea i analiza posturilor.58
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului...................................................... 58
2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 58
2.3.3. Schema logic a modulului........................................................... 59
2.3.4. Coninutul informaional detaliat................................................... 59
2.3.4.1. Planul forei de munc. Stabilirea necesarului de
personal........................ 59
2.3.4.2. Structura organizatoric a firmei........................................ 66
2.3.4.3. Descrierea i analiza posturilor...................... 73
2.3.5. Sumar ............................................................................................ 85
2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate...................................................... 85
2.3.7. Bibliografie modul.......................................................................... 85
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.

2.5.5.
2.5.6.
2.5.7.

Modul 4: Recrutarea i selecia forei de munc.85

Scopul i obiectivele modulului...................................................... 85
Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 86
Schema logic a modulului............................................................ 86
Coninutul informaional detaliat.86
2.4.4.1. Procesul de recrutare...86
2.4.4.2. Procesul de selecie..........................97
2.4.4.3. Dosarul candidatului i interviul de selecie.......................99
Sumar ............................................................................................115
Sarcini i teme ce vor fi notate.......................................................115
Bibliografie modul..........................................................................116
Modul 5: Integrarea profesional i dezvoltarea carierei.117
Scopul i obiectivele modulului......................................................117
Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior......................117
Schema logic a modulului.............................................................117
Coninutul informaional detaliat....118
2.5.4.1. Procesul integrrii profesionale..118
2.5.4.2. Metode i programe de integrare............................121
2.5.4.3. Managementul carierei124
Sumar ..............................................................................................137
Sarcini i teme ce vor fi notate.........................................................137
Bibliografie modul............................................................................137

3.
3.1.
3.2.
3.3.

Anexe ..138
Bibliografia complet a cursului.......................................................138
Glosar ..............................................................................................139
Scurt biografie a titularului de curs.................................................143

2.4.5.
2.4.6.
2.4.7.
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
2.5.3.
2.5.4.

1. Informaii generale despre curs i seminar

1.1.

Informaii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs:

Date de identificare curs i contact tutori:

Nume: Conf. Univ. Dr. Eugenia SONEA

Birou 249 sediul Fac. de tiine Economice
i Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali
58-60
Telefon: 0264-418655, int. 5845
Fax: 0264-412570
E-mail: eugenia.sonea@econ.ubbcluj.ro
Consultaii: Conform cu orarul afiat la sala
249, etaj 2.

Numele cursului: Dezvoltarea competenei

organizaionale
Codul cursului: EMR0074
Anul, Semestrul: anul 2, sem.1
Tipul cursului: obligatoriu
Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Tutori: Conf. Univ. Dr. Eugenia SONEA
Adresa e-mail tutori:
eugenia.sonea@econ.ubbcluj.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite

nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea altor discipline. Cu
toate acestea, cunotinele dobndite la disciplinele Management general i la
Managementul resursei umane, sporesc considerabil abilitile studenilor la acest
curs.
1.3.
Descrierea cursului
Cursul ofer studenilor de la masterat posibilitatea nelegerii coninutului
noiunii de competen i a importanei acesteia pentru eficiena activitii unei firme.
De asemenea, lamurete o seam de aspecte, teoretice i practice, ale asigurrii
firmelor cu resursa uman de calitatea necesar, ale integrrii acesteia n cadrul
organizaional i ale dezvoltrii carierei angajailor. Cursul intitulat Dezvoltarea
competenei organizaionale este organizat n cinci module, n care se abordeaz
aspectele de baz ale competenei profesionale, ale modului n care firmele pot s o
dobndeasc i s o dezvolte. Cu ajutorul exemplelor i studiilor de caz, studenii pot
nelege i dezvolta explicaiile teoretice privitoare la rolul competenei n
funcionarea organizaiei, la importana nsuirilor naturale, respectiv dobndite,
pentru pregtirea profesional. Pot dobndi abilitatea de a organiza un proces de
recrutare i selecie a forei de munc necesare firmei, de a realiza integrarea i
evoluia n carier a aacesteia.
1.4.
Organizarea temelor n cadrul cursului
Disciplina este structurat n cinci module de nvare:
1. Competena individual i competena la nivel organizaional;
2. Orientarea colar i pregatirea profesional;
3

3. Planificarea forei de munc. Structura organizatoric a firmei, descrierea i

analiza posturilor;
4. Recrutarea i selecia forei de munc;
5. Integrarea profesional i dezvoltarea carierei.
Obiectivul primului modul este definirea noiunii de competen i nelegerea de
ctre studeni a principalelor diferene dintre competena individual i cea la nivel
organitaional. Al doilea modul trateaz echilibrul dintre orientarea colar i
profesional, selecia profesional i, respectiv, perfecionarea profesional n cadrul
firmei. Cel de al treilea modul se focalizeaz pe planificarea resursei umane a firmei,
ceea ce presupune, n fapt, structurarea adecvat a personalului potrivit obiectivelor
firmei i proiectarea corect a posturilor. Modulul patru ofer studenilor posibilitatea
aprofundrii aspectelor referitoare la procesul de recrutare i selecie, att prin prisma
angajatorului, ct i n calitate de candidat. Ultimul modul analizeaza procesul
integrrii n organizaie, metodele posibile, rolul managementului firmei i al
angajailor n pefecionarea profesional i dezvoltarea carierei acestora.
1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Parcurgerea acestei discipline presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc
individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea
teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; explicarea conceptelor; prezentarea de
explicaii alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete
activitatea cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin
problematizarea informaiilor prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de
cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete din domeniu pe baza discuiilor
libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative.
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i
timpul de parcurgere a cursului. Este, ns, recomandat parcurgerea succesiv a
modulelor prezentate n cadrul suportului de curs n ordinea indicat i, rezolvarea
sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul.
1.6.
Materiale bibliografice obligatorii:
1. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluia resursei umane n context
organizaional, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
2. Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., 2004, Managementul resursei umane.
Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar
Clujan, Cluj-Napoca.
2. Chiu, V.A., (coord.), 2002, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti.
4

3. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti.
4. Mathis, R.L.; Nica, P.C.; Rusu, C., (coord), 1997, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti.
5. Pnioar, G.; Pnioar, I.O., 2005, Managementul resurselor umane. Ghid
practic, Editura POLIROM, Iai.
1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs
n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat
ca masteranzii s aib acces la urmtoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i
pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia);
- imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a
studiilor de caz);
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central
Universitar);
- acces la echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendarul cursului
Pe parcursul semestrului sunt programate dou ntlniri cu toi studenii. n
cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs
(modulele I-II-III), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile
corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele IV-V).
n vederea eficientizrii acestor ntlniri, se recomand parcurgerea de ctre
student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar
ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui
modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se
recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare
ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va
facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se
va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor
deja parcurse.
1.9. Politica de evaluare i notare
Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

Examen scris n sesiunea de examene 80 % din nota final;

Teste pe parcursul semestrului 20% din nota final.

1.10. Elemente de deontologie academica

Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Orice material elaborat de catre studeni pe parcursul activitilor va face dovada
originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai
la examinarea finala.
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei
minime sau, in anumite condiii, prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afisaj electronic.
- Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor.
1.11. Studeni cu dizabiliti
Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor,
de a adapta la cerere, coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum
i modalitile de evaluare (examen oral, examen on line) n funcie de tipul
dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la
activitile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate
Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul
cursului, punndu-se accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe
evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea
unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor
necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea
aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce
vor fi susinute de ctre fiecare student.

2. Suportul de curs
2.1. Modulul 1: COMPETENA INDIVIDUAL I COMPETENA LA
NIVEL ORGANIZAIONAL
2.1.1. Scopul i obiectivele modulului
Resursa uman a firmei este cea de care depinde calitatea tuturor proceselor
desfurate ntr-o organizaie, iar competena angajailor nseamn baza pentru
asigurarea performanei.
Performana presupune eficien maxim a afacerii, adaptarea continu la un
mediu socio-economic concurenial i dinamic, precum i consolidarea pe plan intern
i extern a firmei, ca obiective generale ale activitii.
Obiectivele specifice, n tratarea dezvoltrii competiiei ntr-o organizaie
sunt:
- nelegerea corect a noiunii i a tipurilor de competen;
- nelegerea procesului complex pe care-l presupune dobndirea
competenei individuale i valorificarea corect a acesteia la nivel
organizaional;
- nelegerea modului n care se creaz sisteme de competen i se
valorific n cadrul organizaional;
- nelegerea i practicarea managementului cunotinelor cu scopul
dobndirii i dezvoltrii competenei organizaionale;
- conturarea clar a rolurilor, competenelor i aptitudinilor angajailor
n urma unor analize corecte;
- dobndirea informaiilor i deprinderilor necesare unui management al
talentelor, n cadrul firmei, pentru atragerea, pstrarea i dezvoltarea
competenei.
2.1.2. Schema logic a modulului
Managementul cunotinelor
Managementul resursei umane
bazat pe competene = sisteme de
competene (tipuri de competen)

Analiza rolurilor,
competenelor i aptitudinilor
Managementul talentului

Fig. 1.1. Structura modulului 1

Firma trebuie s-i elaboreze propriile sisteme de competene, n funcie de
tipurile de competen necesare.
Managementul cunotinelor este necesar pentru dobndirea i dezvoltarea
competenelor n organizaie, fiind determinat, la rndul su, de sistemele de
cunotine i evoluia acestora.
Similar, trebuie s existe determinare reciproc i evoluie corelat ntre
sistemele de competene i analiza rolurilor, respectiv, managementul talentului.
7

2.1.3. Coninutul informaional detaliat

2.1.3.1. Managementul resurselor umane bazat pe competene
Managementul resurselor umane bazat pe competene folosete conceptul de
competen i rezultatele analizei de competen pentru a stimula i a mbunti
procesul de management al performanei, recrutare i selecie, dezvoltare i
recompensare a angajailor.
Conceptul de competen, n esen, se refer la performan. Mansfield
(1999) definete competena ca o caracteristic fundamental a unei persoane, care
rezult n performan eficient sau superioar. Rankin (2002) descrie competenele
ca definiia unor aptitudini i comportamente, despre care organizaiile ateapt s
fie practicate de angajai n timpul desfurrii muncii i explic urmtoarele:
Competenele reprezint limbajul performanei. Ele pot
exprima att rezultatele ateptate ale eforturilor unui individ,
ct i felul, n care aceste activiti sunt desfurate. Pentru
c tot personalul dintr-o organizaie poate nva acest
limbaj, competenele devin un mijloc obinuit i accesibil
tuturor de a descrie performana ateptat n numeroase
contexte diferite.
Resursele umane bazate pe competene se bazeaz n principiu pe conceptele
de competen comportamental i tehnic, dar este asociat i cu calificrile
vocaionale naionale i scoiene (NVQ/SNVQ) (dup Armstrong, 2006, p. 159).
Tipuri de competene
Cele trei tipuri de competene sunt: comportamentale, tehnice i abilitile.
Competenele comportamentale definesc ateptrile referitoare la
comportament, i anume tipul de comportament necesar pentru a aduce rezultate
avnd n vedere principii ca lucrul n echip, comunicarea, conducerea i luarea
deciziilor. Cteodat, acestea sunt cunoscute i ca aptitudini blnde. De obicei,
competenele comportamentale sunt parte a unui sistem de competene.
McClelland (1973) a fost primul care s susin conceptul de competen
comportamental. El recomanda folosirea evalurii bazate pe criterii. Referirea la
criterii sau validarea este procesul de analizare a aspectelor-cheie ale
comportamentului, care fac diferena ntre performana eficient i cea mai puin
eficient.
Dar rolul principal n definirea i popularizarea n SUA i aiurea a
conceptului de competen l-a jucat Boyatzis (1982). Acesta a fcut cercetri, care au
demonstrat c diferena dintre performana eficient i cea mai puin eficient nu este
rezultatul unui singur factor, ci a unui ntreg ir de factori. Aceti factori includ
calitile personale, motivarea, experiena i caracteristicile comportamentale.
Boyatzis definete competena dup cum urmeaz: capacitatea existent n interiorul
unei persoane, care conduce la un comportament, prin care s ndeplineasc
cerinele sarcinilor de serviciu n cadrul parametrilor mediului organizaional i care,
pe rnd, produce rezultatele dorite."
Grupurile" de competene identificate de el sunt: managementul scopului i
al aciunii, dirijarea subordonailor, managementul resurselor umane i leadership-ul.
El a fcut distincia ntre competenele limit, care sunt cele de baz cerute pentru a
ndeplini o sarcin, i competenele de performan, care fac diferena ntre
performana slab i cea nalt.
8

Competenele tehnice definesc ceea ce oamenii trebuie s tie i s fie n

stare s fac (cunotine i aptitudini), pentru a-i ndeplini rolurile cu succes.
Acestea sunt n legtur ori cu rolurile generice (grupuri de sarcini similare), ori cu
rolurile individuale (ca i competene specifice unui anumit rol).
Termenul de competen tehnic a fost adoptat destul de recent pentru a
evita confuzia ntre competen i abilitate. Aa cum s-a specificat mai sus,
competena se refer la comportament, n vreme ce, abilitatea, aa cum a fost definit
de Woodruffe (1990) este: "Un concept cu privire la munc i care se refer la sfere
de activitate, la care persoana este competent. Persoanele competente la serviciu
sunt cele care ndeplinesc ateptrile legate de performan. Abilitile acestea sunt
cunoscute i ca aptitudini dure. Termenii competene tehnice i abiliti sunt n
strns corelaie, dei ultimul are un neles particular i mai restrns, care se aplic
calificrilor vocaionale naionale i scoiene.
Conceptul de abilitate a fost conturat n Marea Britanie ca o parte
fundamental a procesului de dezvoltare a standardelor NVQ/SNVQ. Acestea
specific standarde minime pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite i a activitilor,
exprimate astfel nct s poat fi observate i evaluate avnd n vedere certificarea.
Abilitatea n limbajul NVQ denumete o aciune, pe care persoanele din anumite
domenii de activitate date ar trebui s o poat executa. Persoanele sunt evaluate ca
fiind abile sau nc nu abile. Nu se face nicio ncercare de a stabili gradul de
abilitate.
Sisteme de competene
Un sistem de competene conine definiii ale tuturor competenelor
comportamentale utilizate ntr-o organizaie sau ntr-o parte a unei organizaii.
Sistemul ofer baza pentru utilizarea competenelor n domenii cum ar fi recrutarea,
dezvoltarea angajatului i recompensarea.
Titlurile de competene sunt denumiri ale calitilor cerute membrilor unei
organizaii pentru a rspunde nevoilor activitii desfurate.

Incidena diferitelor titluri de competen

Titlul de
competen
Orientare spre
echip
Comunicare
Managementul
personalului
Concentrare
asupra clientului
Orientare ctre
rezultate

Tabelul 1.1.
%

Scurt definiie

Capacitatea de a lucra cooperant i flexibil cu ali

membri ai echipei, nelegnd perfect rolul, pe care
trebuie sa-l ndeplineasc ca membru n echip.
Capacitatea de a comunica cu claritate i convingtor,
oral sau n scris
Capacitatea de a conduce oamenii i de a le ctiga
ncrederea i cooperarea, pentru a obine rezultate.
Exercitarea ateniei nentrerupte n a se ocupa de
interesele clienilor externi i interni, pentru a se
asigura c dorinele, nevoile i ateptrile acestora
sunt satisfcute sau chiar depite.
Dorina de a face lucrurile cum se cuvine i
capacitatea de a stabili i atinge obiective
9

85
73
67
65

59

Rezolvarea
problemelor
Planificare i
organizare

Aptitudini tehnice
Leadership
Luciditate n
afaceri

Luarea de decizii
Orientare ctre
schimbare
Dezvoltarea
celorlali
Influen i putere
de convingere
Iniiativ
Aptitudini
interpersonale
Orientare
strategic
Creativitate
Managementul
informaiei
Concentrarea
asupra calitii
ncredere de sine
i capacitatea de a

provocatoare, de a crea criterii proprii de excelen i

de a cuta n mod constant ci pentru a-i mbunti
performana.
Capacitatea de a analiza situaii, diagnostica
problemele, identifica chestiunile cheie, stabili i
evalua proceduri de aciune alternative i a produce o
soluie logic, practic i acceptabil.
Capacitatea de a decide asupra procedurilor de
acionare, asigurndu-se de faptul c exist resursele
necesare implementrii aciunii i planificarea
programului de lucru necesar pentru a atinge
rezultatul final dorit.
Deinerea de cunotine, nelegerea i experiena
necesare pentru a duce activitatea la bun sfrit n
mod eficient.
Capacitatea de a inspira indivizii s dea ce e mai bun
pentru a atinge un rezultat dorit i a menine relaii
eficiente cu indivizii i echipa ca ntreg.
Capacitatea de a identifica i explora n mod continuu
oportunitile de afaceri, a nelege nevoile i
prioritile legate de afaceri ale organizaiei i de a
cuta n mod constant metode pentru a se asigura ca
organizaia devine din ce n ce mai competitiv.
Capacitatea de a lua decizii sigure i practice, care
rezolv n mod eficient problemele i sunt bazate pe
analiz i diagnostic aprofundate.
Capacitatea de a face fa schimbrii i de a o
accepta.
Dorina i capacitatea de a ncuraja dezvoltarea
membrilor propriei echipe, oferind feedback, sprijin,
ncurajri i sfaturi.
Capacitatea de a-i convinge pe ceilali s fie de acord
cu ceva sau s acioneze ntr-un fel.
Capacitatea de a aciona independent i de a-i asuma
responsabilitatea pentru propriile aciuni.
Capacitatea de a crea i menine relaii deschise i
constructive cu alii, de a rspunde cerinelor lor cu
serviabilitate i de a fi sensibil la nevoile lor.
Capacitatea de a avea o perspectiv vizionar i pe
termen lung asupra direciei de urmat n viitor.
Capacitatea de a da natere unor noi practici,
concepte sau idei.
Capacitatea de a crea i folosi informaia n mod
eficient.
Grija pentru a furniza calitate i mbuntire
continu.
ncrederea n sine i aprarea activ a propriilor
drepturi.
10

57

51

49
43
37

37
33
33
33
29
29
29
26
26
24
24

se impune
Dezvoltare
personal
Coordonare

Coordonarea procesului de nvare i dezvoltare

personal.
Coordonarea resurselor, a persoanelor, programelor i
proiectelor.
Sursa: Armstrong, 2006, p. 162-163.

22
20

Folosirea competenelor
Pe baza unei ample cercetri sociologice efectuate n perioada 2003-2004,
ntr-un mare grup de firme, s-a stabilit c este aproape omniprezent folosirea
competenelor comportamentale i, ntr-o proporie ceva mai redus, a celor tehnice.
S-a observat c, doarece competenele tehnice se refer la activiti i sarcini
specifice, ele rezult n mod inevitabil n seturi de competene pentru grupuri de
roluri, funcii i activiti nrudite. Cele mai folosite 4 competene au fost:
managementul performanei, training i dezvoltare, recrutare i selecie, iar ntr-o
msur ceva mai mic managementul recompensei.
Managementul performanei
Competenele n managementul performanei sunt folosite pentru a se asigura
c evalurile de performan nu se concentreaz numai asupra rezultatelor, ci iau n
considerare i aspectele de comportament legate de felul n care munca este prestat,
fapt care influeneaz respectivele rezultate. Evalurile performanei fcute pe aceste
principii sunt folosite pentru a impulsiona planurile de perfecionare i dezvoltare
personal i alte iniiative legate de nvare i dezvoltare.
nvarea i dezvoltarea
Profilurile de roluri, care sunt ori generice (acoperind o categorie de posturi
similare), ori individuale (specifice rolurilor) pot include enunuri despre
competenele tehnice cerute. Acestea pot fi folosite ca baz pentru evaluarea
nivelurilor de competen atinse de indivizi, identificnd astfel nevoile lor de
nvare i dezvoltare.
Recrutarea i seleciea
Limbajul competenelor este folosit n multe organizaii ca baz pentru
specificaiile despre persoane i este organizat n titluri de competene, rezultate n
urma analizei rolurilor. Competenele definite pentru un anumit rol sunt folosite ca
un sistem pentru recrutare i selecie.
O abordare prin prisma competenelor poate s ne ajute s identificm care
tehnici de selecie, cum ar fi testarea psihologic, sunt pasibile de a produce rezultate
folositoare. Aceast abordare ofer informaiile pentru a efectua un interviu
structurat, n care ntrebrile se concentreaz asupra zonelor individuale de
competen, pentru a stabili n ce msur candidaii corespund specificaiilor
formulate n termeni de competen.
n centrele de evaluare, sistemele de competen sunt utilizate pentru a defini
dimensiunile competenelor care conduc la nalta performan. Aceasta indic ce
exerciii sau simulri sunt necesare i ce procese de evaluare ar trebui folosite.
Managementul recompensei
n anii 1990, cnd conceptul de competen a ieit n prim-plan, a aprut ideea
de a lega remuneraia de competene remuneraie condiionat de competen. Dar
aceast metod nu s-a generalizat. ns, mai recent, a aprut conceptul de
remuneraie legat de contribuie, care ofer personalului ocazia de a fi rspltit n
11

funcie att de rezultatele obinute, ct i de nivelul lor de competen, metod care a

ajuns la un grad de extindere destul de larg.
Managementul recompensei este, de asemenea, legat de dezvoltarea carierei,
ceea ce presupune promovarea pe scara ierarhic, evoluia sub aspectul autoritii i
responsabilitii n funcie de competen, dar i mbuntirea corespunztoare a
remuneraiei.
Elaborarea unui sistem de competene
Limbajul utilizat n sistemele de competene ar trebui s fie clar i lipsit de
jargon. Fr un limbaj neechivoc i exemple clare poate fi dificil s evalum nivelul
de competen atins. n definirea competenelor, n special cnd sunt folosite n
managementul performanei sau n remuneraia legat de competen, este esenial s
ne asigurm c acestea pot fi evaluate. Nu trebuie s fie vagi sau s se suprapun cu
alte competene i trebuie s specifice clar tipul de comportament ateptat i nivelul
de abiliti tehnice sau funcionale (competene) necesare pentru a atinge standarde
acceptabile.
Elaborarea unui sistem de competene comportamentale, care s se
potriveasc cu cultura i scopul organizaiei i care s ofere o baz sigur pentru mai
multe procese-cheie de resurse umane este esenial. Pentru aceasta este nevoie de
mult munc, care n mare parte se refer la implicarea personalului de conducere i
comunicarea cu acesta, pentru a obine nelegere i aprobare. Demersul trebuie s
cuprind mai multe faze.
Faza 1. Lansarea programului
Decidei asupra obiectivului sistemului i a proceselor de resurse umane
pentru locul de implementare. Schiai o afacere, menionnd dezvoltarea acesteia i
avantajele pentru organizaie n domenii ca performana mbuntit, rezultate mai
bune ale seleciei, un management al performanei, dezvoltare de personal i procese
de recompensare mai concentrate.
Pregtii un plan de proiect care include evaluarea resurselor i costurile
necesare.
Faza 2. Implicarea i comunicarea
Implicai managerii principali i angajaii n structura sistemului (fazele 3. i
4.), organiznd un grup operativ. Comunicai obiectivele exerciiului ctre personal.
Faza 3. Structura sistemului - list de competene
Mai nti grupul operativ trebuie s ntocmeasc o list cu competene de
baz i valori ale afacerii - la ce ar trebui s fie buni i valorile care cred ei c ar
trebui s influeneze comportamentul. Aceasta este baza pentru o analiz a
competenelor necesare din punctul de vedere al personalului organizaiei. Scopul
este acela de a identifica tipurile de comportament care contribuie la realizarea
succesului organizaiei, i ar trebui s existe o legtur puternic ntre competenele
acestor oameni i competenele de baz ale organizaiei.
Lista poate fi ntocmit n urma unui exerciiu de brainstorming. Apoi
aceast list ar trebui comparat cu exemple ale altor sisteme de competene. Scopul
acestei comparaii nu este duplicarea altor sisteme de competene, ci elaborarea unui
sistem de competene care s se potriveasc i care s reflecte cultura, valorile,
competenele de baz i operaiunile organizaiei. Referirea la alte liste poate ajuta i
la clarificarea concluziilor, la care s-a ajuns n analiza iniial, i la verificarea
faptului c toate ariile de competen importante au fost incluse. La identificarea
12

competenelor este nevoie de atenie pentru a evita prejudecile din cauza de sex sau
ras.
Faza 4. Structura sistemului definirea competenelor
Este nevoie de atenie pentru ca definiiile s fie clare i neechivoce i ca ele
s-i ating scopul propus. Dac, de exemplu, unul dintre scopuri este elaborarea de
criterii pentru realizarea de evaluri ale performanei, atunci este necesar s existe
sigurana c felul n care este definit competena, mpreun cu exemplele
argumentative, vor face posibile evaluri corecte.
Pentru a testa domeniul de valabilitate i aplicabilitate al unei competene, trebuie
s putem rspunde la cel puin 4 ntrebri (formulate de Mirabile n 1998, preluate
dup Armstrong, 2006, p. 165).
1. Competena poate fi descris n termeni, pe care ceilali s-i neleag i cu
care s fie de acord?
2. Putei observa dac poate sau nu poate fi demonstrat?
3. Poate fi msurat?
4. Putei s o influenai n vreun fel, de ex. prin training, coaching sau alt
metod de perfecionare?
i n aceast faz este important s v asigurai c definiiile nu sunt afectate de
prejudeci.
Faza 5. Definirea utilizrii sistemelor de competene
Definii exact cum se intenioneaz s fie folosite sistemele de competene,
acoperind aplicaii cum ar fi managementul performanei, recrutarea, nvarea sau
perfecionarea i recompensarea.
Faza 6. Testare sistemului
Testai sistemul prin msurarea reaciilor unei selecii echilibrate de manageri
principali i ali angajai, pentru a v asigura ca l-au neles i sunt convini c este
important pentru rolul lor. De asemenea, testai sistemul n situaii reale pentru
fiecare domeniu de aplicare propus.
Faza 7. Finalizarea sistemului
Modificai sistemul dup cum s-a dovedit a fi necesar n urma testelor i pregtii
note de ndrumare, n care explicai cum trebuie folosit.
Faza 8. Comunicarea rezultatelor obinute (din fazele 1-7)
Facei cunoscut rezultatul proiectului ce este sistemul, cum va fi utilizat i cum
vor beneficia oamenii de el. Se recomand folosirea informrilor de grup i a
oricror alte metode potrivite.
Faza 9. Instruirea
Instruii managerii principali i personalul de conducere al departamentului de
resurse umane cu privire la modul de utilizare a sistemului.
Faza 10. Monitorizarea i evaluarea
Monitorizai i evaluai utilizarea sistemului i implementai schimbri, dac este
necesar.
Definirea competenelor tehnice
Competenele tehnice sunt produse de cele mai multe ori pentru roluri
generice n cadrul familiilor de posturi sau funcii, dei pot fi definite pentru roluri
individuale ca fiind competene specifice unor roluri.
n mod obinuit nu fac parte dintr-un sistem de competene bazate pe
comportament, dei cele dou sunt n mod evident n strns legtur n ceea ce
privete luarea n considerare i evaluarea cerinelor i nevoilor rolului.
13

Cheile de succes n folosirea competenelor

Cheile de succes n folosirea competenelor sunt:
- sistemele nu trebuie s fie exagerat de complexe;
- nu trebuie s existe prea multe titluri ntr-un sistem - apte sau opt sunt
deseori suficiente;
- limbajul folosit trebuie s fie clar i lipsit de jargon;
- competenele trebuie selectate i definite astfel nct s poat fi evaluate de
manageri este util folosirea de indicatori comportamentali;
- sistemele trebuie actualizate n mod regulat.
Inteligena emoional
Goleman (1995) a definit inteligena emoional ca fiind: Capacitatea de a
recunoate propriile noastre sentimente i pe ale altora, pentru a ne motiva pe noi
nine, a face fa cu bine emoiilor noastre i alor celorlali. Cele patru
componente ale inteligenei emoionale sunt: managementul sinelui, contiina de
sine, contiina social i abilitile sociale.
1. Managementul sinelui este capacitatea de a controla i redireciona impulsuri
i stri sufleteti disruptive i de a adapta propriul comportament, combinat
cu o predilecie pentru a urmri scopuri cu energie i persisten. Cele ase
competene asociate cu aceast component sunt: controlul de sine, loialitate
i integritate, iniiativ, adaptabilitate uurina de adaptare la ambiguitate,
deschidere ctre schimbare i o dorin puternic de a realiza ceva.
2. Contiina de sine este capacitatea de a recunoate i nelege propriile stri
sufleteti, emoii i impulsuri i efectul acestora asupra altor oameni. Aceasta
este legat de 3 competene: ncredere n sine, auto-evaluare realist i
contiina propriilor emoii.
3. Contiin social constituie capacitatea de a nelege configuraia emoional
a altor oameni i abilitatea de a trata oamenii n funcie de reaciile lor
emoionale. Aceasta este legat de 6 competene: empatie, experien n
construirea i reinerea talentului, contiin organizaional, sensibilitate
inter-cultural, aprecierea diversitii i servirea clienilor i consumatorilor.
4. Abilitile sociale reprezint capacitatea n administrarea relaiilor i
construirea reelelor pentru a obine rezultatul dorit de la ceilali i a atinge
elurile proprii, precum i capacitatea de a gsi teren comun i a crea canale
de comunicare. Cele 5 competene legate de aceasta sunt: capacitate de
conducere, eficien n introducerea schimbrii, managementul conflictelor,
influen/comunicare, i experien n formarea i conducerea de echipe.
Dup Goleman nu este suficient s ai un IQ (coeficient de inteligen) mare; este
nevoie i de inteligen emoional.
n 1998, Goleman a definit inteligena emoional astfel nct cuprinde multe
dintre domeniile acoperite de un sistem de competene tipic, cum ar fi abilitile
interpersonale.
Dulewicz i Higgs (1999) au realizat o analiz detaliat a felului n care
elementele de inteligen emoional, cum ar fi contiina de sine, managementul
emoiilor, empatia, relaiile, comunicarea i stilul personal corespund competenelor
cum ar fi sensibilitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea, optimismul, impactul,
capacitatea de a asculta, leadership-ul, capacitatea de a fi convingtor, de a-i motiva
14

pe alii, energia, decizia i motivaia pentru a fi eficient. Au concluzionat c exist

asocieri diferite ntre modurile de competen i elementele de inteligen emoional
(dup Armstrong, 2006, p. 170).
2.1.3.2. Managementul cunotinelor
Managementul cunotinelor se refer la stocarea i diseminarea
cunotinelor, a ideilor i experienei acumulate ntr-o organizaie cu privire la
procese, tehnici i operaiuni. Astfel nct, cunotinele reprezint o resurs cheie.
Timp de sute de ani, proprietarii unor afaceri de familie au transmis copiilor
lor secretele lor comerciale, maetrii meteugari i-au nvau cu migal pe ucenicii
lor secretele meseriei iar muncitorii au schimbat ntotdeauna ntre ei idei i knowhow cu privire la ndatoririle lor." Dar " Pe msur ce economiile industrializate nu sau mai bazat pe resursele naturale, ci pe active intelectuale, managerii s-au vzut
nevoii s examineze cunotinele pe care se bazeaz afacerea lor i modul n care
aceste cunotine sunt utilizate" (Hansen et al, 1999, preluat dup).
Managementul cunotinelor se bazeaz att pe oameni i pe modul n care
acetia dobndesc, schimb i disemineaz informaii, ct i pe tehnologia
informaional. De aceea a devenit un subiect important pentru experii n resurse
umane, care dein posturi importante pentru a putea exercita o influen cu privire la
acest aspect al managementului oamenilor.
Managementul cunotinelor este orice proces de creare, dobndire,
asimilare, diseminare i utilizare a cunotinelor, pentru a mbunti nvarea i
performanele organizaiei (Scarborough et al, 1999, preluat dup Armstrong, 2006,
p. 174). Acest concept se refer mai ales la dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor
specifice companiei, care sunt rezultatul procesului de nvare organizaional.
Managementul cunotinelor se refer att la stocarea ct i la rspndirea
cunotinelor. Stocarea include experiena i informaiile stocate n sistemele
informatice. Rspndirea reprezint modalitile n care cunotinele sunt transferate
de la o persoan la alta sau de la o persoan la o baz de date de cunotine.
Managementul cunotinelor a mai fost definit ca : Procesul gestionrii i
utilizrii sistematice i active a cunotinelor stocate ntr-o organizaie(Tan, 2000,
dup Armstrong, 2006, p. 174).
Managementul cunotinelor implic transformarea resurselor de cunotine
prin identificarea informaiilor relevante i apoi diseminarea acestora, pentru ca
procesul de nvare s aib loc. Strategiile de management al cunotinelor
promoveaz rspndirea cunotinelor prin inter-relaionarea uman i diseminarea
informaiilor ctre oameni, astfel nct acetia s poat nva din experiena
documentat.
Cunotinele pot fi stocate n baze de bate i introduse n prezentri, rapoarte,
biblioteci, documente i manuale cu privire la politici. Cunotinele pot fi diseminate
n organizaie att cu ajutorul sistemelor informatice, ct i prin metodele
tradiionale, ca de exemplu ntlniri, ateliere, cursuri, seminarii, publicaii scrise,
nregistrri audio i video. Intranetul constituie de asemenea un alt mijloc foarte
eficient de a comunica cunotinele.
Managementul cunotinelor se refer la transmiterea cunotinelor de la cei
care le dein la cei care au nevoie de ele, pentru a mbunti eficiena
organizaional. ntr-o er a informaiilor, cunotinele, mai degrab dect activele
fizice reprezint cheia competitivitii.
15

Cunotinele explicite pot fi codificate: acestea sunt nregistrate i

disponibile, sunt pstrate n baze de date, n intranetul companiei i n portofolii de
proprieti intelectuale.
Cunotinele tacite exist n mintea oamenilor. Sunt dificil de exprimat sub o
form scris i sunt dobndite prin experiene personale. Aceste cunotine includ
expertiza tiinific i tehnologic,, know-how operaional, detalii referitoare la o
anumit activitate comercial i o gndire de business. Principala provocare n
managementul cunotinelor o reprezint transformarea cunotinelor tacite n
cunotine explicite (Hansen et al, 1999, dup Armstrong, 2006, p. 175-176).
Abordri ale managementului cunotinelor
Au fost identificate cel puin dou abordri ale managementului cunotinelor:
strategia de codificare i strategia de personalizare.
1. Strategia de codificare cunotinele sunt codificate cu atenie i stocate n
baze de date, unde pot fi accesate i utilizate uor de oricine din cadrul
organizaiei. Aceast strategie este axat pe document. Cunotinele sunt
adunate de la persoanele care le dezvolt, devin independente fa de
persoana care le-a dezvoltat i sunt reutilizate n diverse scopuri. Apoi vor fi
stocate sub diverse forme electronice pentru a putea fi utilizate. Acest lucru le
permite angajailor companiei s caute i s recupereze informaiile
codificate, fr a fi nevoie s contacteze persoana care le-a dezvoltat iniial.
Aceast strategie este bazat mai ales pe tehnologia informaional (pentru a
gestiona baze de date) i pe utilizarea internetului.
2. Strategia de personalizare cunotinele sunt strns legate de persoanele care
le-au dezvoltat i sunt rspndite mai ales prin contacte directe ntre persoane.
Aceasta este o abordare care implic mai ales mprtirea cunotinelor
tacite. Acest schimb se realizeaz prin crearea unor reele i prin ncurajarea
comunicrii ntre indivizi i echipe, prin organizarea unor conferine
informale, ateliere, brainstorming i sesiuni individuale.
O activitate competitiv de baz a organizaiilor este crearea cunotinelor un
proces organic, fluid i social, n care diferitele cunotine sunt amestecate pentru a
produce rezultate inovatoare care sunt prevzute sau previzibile". Un aspect esenial
al crerii cunotinelor este amestecarea cunotinelor tacite i explicite, prin procese
de socializare (tacit sau explicit), externalizare (tacit sau explicit), internalizare
(explicit sau tacit) i de combinare (explicit sau tacit) (Nonaka i Takeuchi,
1995, dup Armstrong, 2006. p. 177).
Abordarea bazat pe resurse
Procesul de management al cunotinelor poate fi privit ca o ncercare a
managementului de a crea n mod activ, de a comunica i de a exploata cunotinele,
ca o resurs a organizaiei( Scarborough i Carter, 2000, dup Armstrong, 2006,
p.178). Aceast ncercare are componente tehnice, sociale i economice.
- n termeni tehnici, managementul cunotinelor implic centralizarea
cunotinelor care sunt n prezent rspndite prin toat organizaia i
codificarea formelor tacite de cunotine.
- n termeni sociali i politici, managementul cunotinelor implic colectarea
cunotinelor, astfel nct acestea s nu mai constituie proprietatea exclusiv a
indivizilor sau a grupurilor.
- n termeni economici, managementul cunotinelor este un rspuns al
organizaiei la nevoia de intensificare a crerii i exploatrii cunotinelor.
16

Strategia de management al cunotinelor i strategia de business

Tehnologia i oamenii
Tehnologia poate fi un aspect central pentru companiile care adopt o
strategie de codificare, ns pentru cele care urmeaz strategia personalizrii, IT este
cel mai bine utilizat doar cu un rol de susinere.
Managementul cunotinelor se refer mai mult la oameni dect la tehnologie.
Exist o limit pn la care cunotinele tacite pot fi codificate. n
organizaiile care se bazeaz mai mult pe cunotine tacite dect pe cele explicite, o
abordare persoan la persoan funcioneaz mai bine, iar IT poate doar susine
acest proces, ns nu l poate nlocui.
Semnificaia procesului, a capitalului social i a culturii
O preocupare pentru tehnologie poate nsemna o atenie redus acordat
proceselor (social, tehnologic i organizaional) prin care cunotinele se combin i
interacioneaz n diferite moduri. Procesul cheie este interaciunea dintre oameni.
Reelele sociale pot fi deosebit de importante n procesul de diseminare a
cunotinelor. Ceea ce este de asemenea necesar este un alt aspect al capitalului
social: ncrederea. Oamenii nu vor fi dornici s mprteasc cunotine cu cei n
care nu au ncredere.
Cultura companiei poate mpiedica mprtirea cunotinelor. Aceasta i
privete mai ales pe cei care pstreaz cunotinele pentru ei nii ct mai mult,
deoarece "cunotinele nseamn putere". O cultur deschis poate ncuraja oamenii
s mprteasc ideile i cunotinele lor.
Orientarea colar
i profesional

Piaa muncii

Competena individual
Pregtirea
profesional
pentru
performan

Competena
organizaional

Recrutarea
i
selecia
forei de munc

a membrilor organizaiei

Managementul
previzional al
necesarului
de personal

Integrarea
profesional i
dezvoltarea
carierei

Fig 1.2. Asigurarea resursei umane necesare firmei pentru activitate performant
Deintorii de cunotine
Deintorii de cunotine, dup Peter Drucker (1993) sunt indivizi care au
niveluri nalte de educaie i aptitudini de specialiti, combinate cu abilitatea de a
aplica aceste aptitudini pentru a identifica i rezolva probleme. Managementul

17

cunotinelor se refer la managementul i motivarea deintorilor de cunotine care

creeaz cunotine i vor fi pionii cheie n mprtirea acestora.
Corelaia dintre managementul resursei umane i managementul cunotinelor
Deoarece cunotinele sunt diseminate ntre oameni, managementul
cunotielor se ntreptrunde i se suprapune n multe situaii cu managementul
resursei umane. Pe de alt parte, managementul cunotinelor are ca obiectiv crearea
i dezvoltarea competenelor, cu scopul unei nalte performane la nivel
organizaional.
10 moduri n care Resursele Umane pot contribui la managementul
cunotinelor
1. Ajut la dezvoltarea unei culturi deschise, prin care valorile i normele
subliniaz nevoia mprtirii cunotinelor.
2. Promoveaz un mediu propice angajamentului i ncrederii.
3. Ofer consiliere cu privire la conceperea i dezvoltarea organizaiilor, ceea ce
faciliteaz mprtirea cunotinelor prin reele i comuniti de practici
(grupuri de oameni care mprtesc aceleai idei cu privire la aspecte legate
de munca lor) i munca n echip.
4. Ofer consiliere cu privire la politicile de recrutare i ofer servicii de
recrutare prin care se asigur c angajaii care pot contribui la crearea i
mprtirea de cunotine sunt motivai n cadrul organizaiei.
5. Ofer consiliere cu privire la metodele de motivare a angajailor pentru a
mprti cunotine i modul de recompensare a acelor care fac acest lucru.
6. Ajut la dezvoltarea proceselor de management al performanelor, care sunt
axate pe dezvoltarea i diseminarea cunotinelor.
7. Dezvolt procese de nvare organizaional i individual care vor genera i
vor participa la diseminarea cunotinelor.
8. Stabilesc i organizeaz ateliere, conferine, seminarii i simpozioane care
permit rspndirea cunotinelor de la persoan - la - persoan.
9. mpreun cu departamentul de IT, dezvolt sisteme pentru adunarea i, n
msura n care este posibil, codificarea cunotinelor explicite i tacite.
10. n general, promoveaz cauza managementului cunotinelor mpreun cu
managerii seniori, pentru a-i ncuraja s exercite leadership-ul i s susin
iniiativele de management al cunotinelor.
2.1.3.3.

Analiza rolurilor, competenelor i aptitudinilor

Analiza rolurilor reprezint un procedeu de baz al Resurselor Umane.

Aceasta furnizeaz informaiile necesare pentru ntocmirea profilurilor rolurilor i
pentru utilizarea n procesul de recrutare, nvare i dezvoltare, management de
performan i evaluarea postului. Termenii analiza rolului i profilul rolului
nlocuiesc cu rapiditate temenii analiza postului i fia postului. Totui, analiza
rolului utilizeaz, n principiu, aceleai tehnici precum analiza postului, iar multe
caracteristici ale profilurilor rolului se regsesc n fiele de post predominant
tradiionale. De asemenea, analiza postului este nc utilizat la furnizarea de date
pentru evaluarea postului.
Definiia analizei rolului

18

Analiza rolului reprezint procesul prin care se determin, ceea ce se ateapt

de la oameni pe parcursul desfurrii activitii lor, precum i competenele i
aptitudinile de care acetia au nevoie pentru satisfacerea acestor ateptri.
Profilul rolului
Rezultatul analizei rolului este profilul rolului care definete rezultatele pe
care trebuie s le obin titularii rolului din punctul de vedere al punctelor strategice
sau al responsabilitilor. De asemenea, cuprinde competenele necesare pentru a juca
n mod eficient rolul ceea ce titularii rolului trebuie s tie i s fie capabili s
efectueze. Profilurile pot fi individuale sau generice (acoperind roluri similare).
Roluri i posturi
n cazul n care este utilizat cu sensul cel mai strict, termenul rol se refer la
partea pe care oamenii o ndeplinesc n munca lor, iar accentul se pune pe
comportamentul acestora. Spre exemplu, profilul unui rol poate evidenia nevoia de
flexibilitate. n acest scop, un rol se poate deosebi de un post, care este format dintrun grup de sarcini/activiti care trebuie executate sau responsabiliti care trebuie
ndeplinite.
Analiza postului definete acele sarcini sau responsabiliti pentru a rezulta
fia postului. Exist, ns, o tendin clar de a se face referire la roluri, analiza
rolurilor i profilurile rolurilor mai mult dect la posturi, analiza postului i la fiele
de post. Acestea din urm nclin s fie prescriptive, restricioneaz gradul de
flexibilitate i nu se concentreaz asupra rezultatelor sau asupra competenelor
necesare pentru ndeplinirea lor. Profilurile rolurilor sunt preferate deoarece se
concentreaz asupra performanei, rezultatelor, cunotinelor i aptitudinilor
necesare, se conformeaz, deci, n mai mare msur, cu cerinele prezente privitoare
la activiti de mare performan, rezultate i competene.
Scopul analizei rolurilor
Scopul analizei rolurilor este furnizarea unor informaii cu privire la un
anumit rol, necesare n procesul de recrutare, management de performan i,
evaluarea procesului de nvare i dezvoltare.

Scopul general motivul pentru care rolul exist i, n special, ceea ce

titularul rolului trebuie s ndeplineasc.

Organizare cui raporteaz titularul rolului i cine raporteaz

titularului rolului.

Puncte strategice sau responsabiliti ceea ce titularul rolului

trebuie s ndeplineasc pentru fiecare dintre elementele principale ale
rolului.

Cerine cu privire la competene competenele tehnice specifice

necesare rolului; ceea ce se ateapt din partea titularului rolului s tie i s
ntreprind.
n scopul evalurii postului, rolul va fi, de asemenea, analizat din punctul de
vedere al factorilor utilizai n schema evalurii postului.
Abordarea analizei rolului de ctre analiti de roluri specializai
Metodele utilizate pentru colectarea informaiilor necesare ntocmirii
profilului rolului sunt interviurile, chestionarele sau observaia.
Interviurile
n vederea obinerii esenei unui rol, este cel mai bine s intervievai titularii
rolurilor i s verificai rezultatele cu managerii lor sau cu efii de echip. Scopul
unui interviu este obinerea tuturor aspectelor relevante despre rol, n vederea
19

furnizrii informaiilor necesare pentru profilul rolului. Poate fi folositoare utilizarea

unei liste de verificri pe parcursul desfurrii interviului. Elaborarea listelor de
verificare nu este obligatorie. ntrebrile de baz la care trebuie s se rspund sunt
cel puin urmtoarele.
1. Care este denumirea rolului dumneavoastr?
2. n faa cui rspundei?
3. Cine v este subordonat? (O organigram este, n acest caz, folositoare.)
4. Care este principalul scop al rolului dvs. n termeni generali, care sunt
atribuiile dvs.?
5. Care sunt activitile cheie pe care trebuie s le ndeplinii pentru rolul dvs.?
ncercai s le grupai n cel mult 10 categorii.
6. Care sunt rezultatele la care v ateptai n urma ndeplinirii rolului dvs.?
7. Ce credei c trebuie s cunoatei pentru a putea ndeplini rolul dvs.?
8. Ce aptitudini trebuie s avei pentru ndeplinirea acestui rol?
Avantajele metodei interviului sunt faptul c aceast metod este flexibil,
poate furniza informaii profunde i este uor de organizat i pregtit. Prin urmare,
este cea mai frecvent abordare. Dar intervievarea poate dura mult timp, iar de aceea
pentru analizele rolurilor mari se pot utiliza chestionare precum cele descrise mai jos
pentru furnizarea informaiilor avansate despre post.
Chestionarul
Chestionarele pot fi completate de ctre titularii rolurilor i aprobate de ctre
managerul sau eful de echip al titularului rolului. Acestea sunt folositoare atunci
cnd un numr mare de roluri trebuie acoperit. Acestea pot, de asemenea, economisi
timpul de intervievare prin nregistrarea de informaii pur faptice i prin acordarea
posibilitii analistului de a structura ntrebrile n avans. Cu ct este mai simplu
chestionarul cu att mai bine. Trebuie numai s acopere cele opt ntrebri enumerate
mai sus.
Avantajul chestionarelor este faptul c acestea pot furniza n mod rapid
informaii i sunt mai convenabile pentru un numr mai mare de posturi. Dar
ntocmirea unui chestionar necesit o calificare i o experien speciale, precum i o
munc de teren preliminar. Este recomandat lansarea de chestionare test nainte de
nceperea unui exerciiu la scar larg. Corectitudinea rezultatelor depinde, de
asemenea, de dorina i abilitatea titularilor posturilor de a completa chestionarele.
Multor oameni li se pare dificil s se exprime n scris despre activitatea lor.
Observaia
Observaia nseamn studierea titularilor rolurilor la locul de munc, notnduse ceea ce fac i de ct timp au nevoie. Aceast metod este cea mai adecvat pentru
rolurile administrative sau de munc manual de rutin, dar nu este frecvent utilizat
datorit timpului de care este nevoie.
Analiza rolului ca parte a procesului de management de performan
Baza planificrii nivelului performanei i a proceselor de examinare este
furnizat de profilul rolului. Pentru dezvoltarea unui profil de rol, este necesar ca
managerul operaional i titularul rolului s se reuneasc i s cad de acord asupra
punctelor strategice i competenelor. ntrebrile sunt similare celor puse de un
analist de rol, dar pentru managerii operaionali se pot limita la un numar mai mic.
Care credei c sunt cele mai importante lucruri pe care trebuie s le
realizai?
20

Ce credei c se ateapt de la dumneavoastr s realizai n fiecare dintre

aceste puncte strategice?
Cum vei ti dumneavoastr sau orie alt persoan dac le-ai realizat sau
nu?
Ce cunotine trebuie s avei i ce trebuie s fii capabili s ndeplinii
pentru a aciona eficient n aceste puncte strategice?
De ce fel de cunotine i aptitudini din punctul de vedere al calificrilor,
cunotine tehnice i procedurale, soluionarea problemelor, aptitudini de
planificare i comunicare etc. trebuie s dispun titularii rolurilor pentru a-i
ndeplini rolul n mod eficient?
Coninutul unui profil de rol. Exemplu

Denumirea titlului: Administrator baz de date

Departament: sisteme informaionale
Scopul rolului: Responsabil pentru dezvoltarea i sprijinul bazelor de date i
mediul de baz al acestora
Punctele strategice:
identificarea cerinelor bazei de date pentru toate proiectele care necesit
management de date pentru a ndeplini cerinele clienilor interni;
dezvoltarea planurilor de proiecte n colaborare cu colegii pentru a ntmpina
cerinele bazei lor de date;
sprijinirea infrastructurii principale a bazei de date;
comunicarea cu furnizorii de sistem i software pentru a obine informaii
despre produs i sprijin;
gestionarea resurselor pentru proiect (oameni i echipament), ncadrndu-se
n bugetul i criteriile prestabilite, conform celor stabilite cu managerul de
producie i cu departamentul corespunztor;
alocarea de atribuii i supravegherea zilnic a contractorilor;
asigurarea siguranei infrastructurii principale a bazei de date prin respectarea
protocoalelor stabilite i dezvoltarea protocoalelor de siguran suplimentare
atunci cnd este cazul.
Cunotine necesare
Administrarea bazei de date Oracle
Utilizarea Designer 2000 i a formularelor oracle SQL/PLSQL, administrarea
Unix, programare Shell
Capabil s:
analizeze i s aleag ntre opiunile n care soluia nu este ntotdeauna
evident;
dezvolte planurile de proiect i s organizeze propria sa capacitate de munc
pentru o perioad de 1-2 luni;
se adapteze la nevoile i prioritile schimbate n mod rapid fr a pierde din
vedere planurile i prioritile generale;
interpreteze bugetele pentru a gestiona resursele n mod eficient;
negocieze cu furnizorii;

21

 in pasul cu dezvoltrile i tendinele tehnice, s le implementeze n

activitatea de zi cu zi atunci cnd este posibil i s le ncadreze n noi
dezvoltri de proiecte.
Competene comportamentale
S urmreasc realizarea cu succes a activitilor i s stabileasc i s
ndeplineasc obiective competitive, s creeze propriile msuri de excelen
i s caute n mod constant ci de mbuntire a performanei
S analizeze informaiile din punctul de vedere al surselor i s dezvolte
soluii / recomandri eficiente
S comunice n mod clar i convingtor, verbal sau n scris, soluionnd
problemele tehnice ntr-un mod care nu este tehnic
S se implice n proiecte mpreun cu colegii de la departamentul tehnic sau
de la departamentele care nu sunt tehnice
S dezvolte relaii pozitive cu colegii n calitate de furnizor al unui serviciu
intern
Analiza competenelor comportamentale
Analiza competenelor utilizeaz analiza comportamental pentru a stabili
dimensiunile comportamentale care afecteaz performana rolului i care produc
cadre de competen. Analiza funcional sau o versiune a acesteia poate fi utilizat
pentru definirea competenelor tehnice.
Exist ase abordri ale analizei competenelor comportamentale. n ordine
cresctoare, din punct de vedere al complexitii, acestea sunt urmtoarele: opinia de
expert, interviul structurat, atelierele, tehnica incidentelor critice, analiza tabelului de
repertoriu, evaluarea competenelor postului.
Opinia de expert
Metoda de baz, cea mai necizelat i cea mai puin satisfctoare este
ntocmirea unei liste de ctre un specialist din departamentul resurse umane, care
ns mai trebuie completat cu o analiz detaliat i cu o discuie cu titularii postului
analizat.
Interviul structurat
Aceast metod ncepe cu o list de competene ntocmit de experi i
continu prin supunerea unor titulari de posturi la un interviu structurat.
Intervievatorul ncepe prin a identifica punctele strategice ale rolului i continu cu
analiza caracteristicilor comportamentale care disting executanii la diferite niveluri
de competen.
ntrebarea de baz este: Care sunt indicatorii pozitivi sau negativi ai
comportamentului care conduc sau nu conduc la obinerea nivelurilor nalte de
performan? Acestea pot fi analizate sub titluri precum:
ambiie personal (motivaia de a ndeplini obiectivele);
impact asupra rezultatelor;
putere analitic;
gndire strategic;
gndire creativ (abilitatea de a inova);
luarea deciziilor;
raiune comercial;
management de echip i leadership;
22

relaii interpersonale;
abilitatea de a comunica;
abilitatea de a se adapta i de a face fa schimbrilor i presiunii;
abilitatea de a planifica i de a controla proiecte.
Pentru fiecare aspect se vor cuta exemple care ilustreaz comportamentul
eficient sau mai puin eficient.
Atelierele
Atelierele reunesc un grup de persoane care dein cunotine de experi sau
experiena rolului manageri sau titulari de roluri ct mai adecvai cu un formator,
de obicei dar nu n mod obligatoriu un membru al departamentului de resurse umane
sau un consultant din exterior.
Membrii atelierului ncep prin a cdea de acord asupra obiectivului general al
rolului i asupra punctelor sale strategice. Acetia dezvolt apoi exemple de
comportament eficient i mai puin eficient pentru fiecare punct.
Tehnica incidentului critic
Tehnica incidentului critic este un mijloc de obinere a datelor despre
comportamentul eficient sau mai puin eficient care are legtur cu exemple despre
evenimentele prezente incidente critice. Tehnica este utilizat cu grupuri de titulari
de posturi i/sau managerii acestora sau ali experi.
Tabelul de repertoriu
Precum tehnica incidentului critic, tabelul de repertoriu poate fi utilizat
pentru identificarea dimensiunilor care disting standardele de performan bune de
cele rele. Tehnica se bazeaz pe teoria construciei personale a lui Kelly (1955).
Construciile personale reprezint modurile n care percepem lumea. Acestea sunt
personale deoarece sunt mult individualiste i influeneaz modul n care ne
comportm sau percepem comportamentul altor persoane. Aspectele rolului care se
aplic acestor construcii sau raiuni sunt denumite elemente.
Pentru obinerea raiunilor, unui grup de persoane i se solicit s se
concentreze asupra anumitor elemente, care reprezint sarcinile ndeplinite de
titularii rolurilor, i s construiasc n baza acestor elemente. Aceasta le permite
acestora s defineasc calitile care indic cerinele eseniale pentru performana de
succes.
Ca i tehnica incidentului critic, analiza tabelului repertoriu ajut oamenii s
articuleze punctele lor de vedere prin referirea la exemple specifice. Un avantaj
suplimentar este faptul c tabelul de repertoriu le uureaz identificarea
caracteristicilor comportamentale sau competenelor necesare unui post prin
limitarea ariei de comparaie.
Analiza competenelor tehnice (analiza funcional)
Abordarea definiiei competenelor tehnice difer de cea utilizat pentru
competenele comportamentale. Aici poate fi utilizat un proces de analiz
funcional. metodologie care a fost iniial dezvoltat de ctre Mansfield i Mitchell
(1986) i Fine (1988). n principal, analiza funcional se bazeaz pe rezultatele
performanei activitii. Reinei faptul c analiza nu se concentreaz numai asupra
productivitii n forma rezultatelor cantitative, dar se concentreaz asupra
rezultatelor mai importante obinute de titularii rolului. Un rezultat ar putea fi un
client satisfcut, un subordonat mai motivat sau o echip care funcioneaz mai bine.
Analiza funcional trateaz procese precum personalul de dezvoltare, oferind
feedback i monitoriznd performana, precum i sarcinile.
23

Aceasta ncepe cu analiza rolurilor de ctre o persoan pentru a ajunge la o

descriere a componentelor separate sau a unitilor de performan care alctuiesc
rolul. Unitile care rezult sunt alctuite din criteriile de performan, descrise n
termeni de rezultate i dintr-o descriere a cunotinelor i a cerinelor de aptitudini
care susin performanele de succes (Miller et al, 2001, dup Armstrong, 2006,
p.198).
Analiza funcional este metoda utilizat i pentru a defini standardele
bazate pe competen pentru abilitile i aptitudinile profesionale.
Analiza aptitudinilor
Analiza aptitudinilor determin calitile dobndite de o persoan, necesare
pentru obinerea unui standard acceptabil de performan. n principal, este utilizat
pentru posturile tehnice, artizanat, care necesit munc manual i de birou pentru a
furniza baza pentru conceperea programelor de nvare i instruire. Analiza
aptitudinilor ncepe de la analiza general a postului, dar se continu cu analiza n
detaliu, nu numai a ceea ce trebuie s realizeze titularii posturilor, dar i cu abilitile
i aptitudinile speciale de care acetia au nevoie. Tehnicile analizei aptitudinilor sunt
descrise mai jos: divizarea postului, analiza aptitudinilor manuale, analiza
atribuiilor, analiza erorilor,analiza procesului de nvare a postului.
2.1.3.4. Managementul talentului
Managementul talentului constnd din planificarea i dezvoltarea talentului
este un concept relativ nou, aprut doar n jurul anului 2000. Deriv din fraza
rzboiul pentru talent (the war for talent) care este originar la sfritul anilor `90,
ca o modalitate de a evidenia problemele pe care organizaiile le ntmpinau la
atragerea i pstrarea oamenilor talentai.
Diferitele abordri regsite n conceptul de management al talentului cuprind:
atragerea, pstrarea, motivarea, implicarea, dezvoltarea i planificarea succesiunii
personalului n cadrul firmei. Acestea se afl ntr-o strns asociere cu noiunea de a
crea un cel mai bun loc de munc, care a devenit de asemenea poreminent dup
anii 2000.
Definirea managementului talentului
Managementul talentelor (Talent Management, n original) reprezint
utilizarea unui set integrat de activiti pentru a se asigura de ctre organizaie
atragerea, reinerea i dezvoltarea oamenilor talentai de care are nevoie acum i n
viitor. Scopul l reprezint garania unui flux continuu de oameni competeni, tinnd
cont de faptul c talentul angajailor nzestrai reprezint un activ i o resurs pentru
orice companie.
Uneori se presupune c managementul talentului se ocup doar de
competenele-cheie, acei high flyers, dar s-a dovedit c pentru competitivitatea,
flexibilitatea i rentabilitatea unei afaceri, sunt necesari att angajaii excepionali,
ct i eroii necelebrai ai performanei corporative, adic angajaii capabili i
stabili.
Elementele managementului talentului
Managementul talentului ncepe cu strategia de afaceri i maniera n care se
reflect la nivelul de talent cerut al resursei umane. elul acesteia este s dezvolte i
s pstreze o pepinier de talent care s presupun din partea angajailor caliti
profesionale, implicare activ, loialitate.
Strategia de resurse
24

Planul de afaceri ofer baza planificrii n domeniul resursei umane, care

definete necesarul de capital uman i conduce la elaborarea politicilor de atragere i
pstrare i a programelor pentru resurse interne (identificarea talentului n cadrul
organizaiei, urmat de dezvoltarea i promovarea lui).
Politici i programe de atragere i reinere
Aceste politici i programe descriu abordarea necesar pentru ca fiecare
companie s atrag i s rein talentul de care are nevoie. Politicile de atragere
conduc la programe pentru recrutarea din exterior, n timp ce politicile de pstrare
sunt menite s fac din indivizi angajai devotai, membri ai unei echipe. Rezultatul
acestor politici este acela c se creeaz i se pstreaz o aa-numit pepinier de
talente.
Auditul talentului
Auditul talentului i identific pe aceia cu potenial i ofer baza pentru o
planificare a dezvoltrii carierei, asigurnd oamenilor talentai secvena potrivit de
experiene secondate de programe de consiliere i nvare care se vor plia pe profilul
fiecruia, astfel nct pe viitor fiecare s fie capabil a ndeplini o funcie mai
solicitant. Auditul talentului poate fi folosit i pentru a indica pericolele posibile
aprute la plecarea oamenilor talentai (analiza de risc) i pentru a indica aciunile ce
ar putea prentmpina asemenea pericole.
Dezvoltarea rolului
Managementul talentului se preocup de rolurile pe care oamenii le
ndeplinesc. Aceasta presupune dezvoltare, asigurndu-se c funciile ofer
implicarea i motivaia, provocarea i autonomia cerute. Presupune de asemenea i
luarea unor aciuni pentru a asigura oamenilor oportunitile i suportul fa de
perfecionarea continu i angajarea n rolurile lor. Politicile de management al
talentului se concentreaz i pe flexibilitatea rolului prin acordarea angajailor unei
anse pentru a-i dezvolta rolurile prin folosirea mai eficient a propriului talent.
Relaionarea n cadrul managementului talentului
Relaionarea n cadrul managementului talentului reprezint procesul de
construire a unor relaii de succes ntre indivizi i rolurile acestora. Se refer n
general la crearea unui loc de munc foarte bun, dar n special este vorba despre
maniera onest de abordare a angajailor, despre recunosterea valorii acestora,
dndu-le o voce i oferindu-le oportunitile de cretere n cadrul organizaiei.
Managementul performanei
Acesta se refer la procese menite s construiasc relaii ntre oameni, s
identifice talentul i potenialul, s planifice activitile de nvare i dezvoltare i s
valorifice talentul pe care organizaia l posed. Managerii de produs pot fi rugai s
fac n mod individual analize de risc pentru fiecare anagajat-cheie, astfel nct s se
aprecieze probabilitatea ca aceia s prseasc echipa. Realizat n mod adecvat,
managementul performanei este un mijloc de cretere a nivelului de implicare i
motivare al oamenilor prin garantarea unui feedback pozitiv i a recunoaterii. Este
parte a sistemului beneficiilor totale.
Beneficiile totale
Strategiile de beneficii totale care includ att recompense financiare, ct i
non-financiare, pot conduce la implicarea, responsabilizarea i devotamentul
angajailor talentai, stimulndu-i la o contribuie valoroas pentru propria lor
realizare i pentru rentabilitatea firmei. Plata salariilor competitive contribuie la
abilitatea companiei de a atrage i pstra oameni, dar exist totui o limit.
25

Bonusurile de pstrare sau loialitate (butonii de aur) sunt folosite de ctre unele
firme, dar i aici eficacitatea este limitat. Dac oamenii talentai vor s plece,
acetia vor pleca totui
nvarea i dezvoltarea
Politicile i programele de nvare i dezvoltare sunt componente eseniale
ale procesului de dezvoltare a talentului, permind astfel anagajailor s
dobndeasc i s i perfecioneze calitile i competenele de care este nevoie.
Politicile ar trebui formulate cu referire la profilul angajailor de succes, care sunt
descrii n termeni de competene i definesc calitile pe care este nevoie s le
dezvolte.
Activitile de nvare i dezvoltare sunt importante i ca modalitate de
dezvoltare a managerilor i de implicare a echipei de oameni talentai prin delegarea
de roluri, care s serveasc drept oportuniti de cretere acum i pe viitor n poziii
de un nivel i mai nalt.
Managementul carierei
Managementul carierei este alctuit din procese care in de planificarea
carierei i managementul succesiunii. Managementul carierei modeleaz progresul
indivizilor n cadrul unei organizaii, n concordan cu evaluarea de ctre aceasta a
propriilor nevoi, a profilurilor angajailor de succes i a performanei, precum i a
potenialului i preferinelor individuale ale menbrilor companiei.
Planificarea succesiunii are loc pentru a asigura c, att ct este posibil,
organizaia va avea managerii de care are nevoie pentru a-i atinge scopurile n
afaceri.
Crearea celui mai bun loc de munc
A se asigura c organizaia este perceput ca fiind un loc minunat de munc
nseamn de fapt c ea a devenit anagajatorul ales, dorit, unul pentru care oamenii
prefer s lucreze. Exist o dorin pentru a se altura companiei i odat acolo, se
manifest i dorina de a rmne. Angajaii sunt devotai firmei i implicai n munca
pe care o presteaz. A ctiga o reputaie bun i solid ca bun agajator, necesit
timp, dar merit efortul.
Branding-ul angajatorului
Procesul de creare a unui brand pentru orice posibil angajat va influena
reputaia organizaiei ca afacere sau prestator de servicii, la fel ca i reputaia sa ca
angajator. Abordrile necesare pentru a dezvolta un asemenea brand pot fi:
analizarea nevoilor candidatului ideal;
maniera n care valorile organizaiei susin crearea unui branding atractiv;
definirea caracteristicilor brand-ului;
compararea cu abordrile altor organizaii;
realism i onestitate.
Angajatorul dorit
Scopul este acela de a deveni un angajator dorit i anume un loc n care
oamenii prefer s se angajeze. Factorii care contribuie la a fi o astfel de imagine
sunt:
munca interesant i rspltit;
oportunitile de nvare i dezvoltare;
gradul rezonabil de siguran;
mediul adecvat pentru specialiti;
26

 satisfacerea nevoilor de echilibru ntre viaa profesional i cea personal;

sistemul de recompense potrivit.
Strategiile de recrutare i selecie
Primul pas const n identificarea oamenilor de care compania are nevoie,
experiena, calificarea sa i msura n care se pot integra n cultura organizaiei,
valorile i normele acesteia. Aceasta presupune analizarea i evaluarea nevoilor de
lucru i, definirea a ceea ce este portivit din punct de vedere al culturii
organizaionale. Cele mai importante caracteristici ale acelora care deja se dezvolt
pozitiv, caracteristici care separ anagajii de succes de cei lipsii de succes, ar trebui
determinate astfel nct alii ca ei s poat fi recrutai.
Politici de pstrare
Plecarea angajailor-cheie poate avea un impact disproporionat asupra
afacerii, oamenii pe care organizaia dorete s-i pstreze fiind i cei cu
probabilitatea cea mai mare s plece.
Este nevoie de aciuni convergente pentru a reine oamenii talentai, dar exist
limite cu privire la ceea ce o organizaia poate face. Este de asemenea necsar s se
ncurajeze cea mai important contribuie a talentelor existente i s fie evaluai in
conformitate.
1. Factorii care influeneaz pstrarea forei de munc
Pentru angajaii aflai la nceputul carierei (30 de ani i sub) avansarea n
carier este semnificativ. Pentru cei aflai ntr-o faz de mijloc (31-50 de ani)
abilitatea de a-i manageria propria carier i satisfacia la locul de munc sunt
importante. n schimb cei aflai n ultima etap a carierei (peste 50 de ani) sunt
interesai de siguran.
Un studiu al angajailor specializai, acei high-flyer-i, evideniaz c pstrarea
i motivarea angajailor de nalt performan necesit o evaluare la adresa propriei
persoane i procese de feedback.
2. Baza strategiei
Strategia de pstrare ia n considerare problemele specifice legate de pstarea
unui angajat n companie i proiecteaz modalitile prin care acestea pot fi
rezolvate. Pe de alt parte, trebuie acceptat realitatea: piaa i nu compania va
decide n definitiv migraia angajailor. Este dificil s contracarezi fora pieei; nu pot
fi aprai, izolai angajaii de oportunitile atractive i de recrutrile agresive din
afar (Cappelli, 2000,dup Armstrong, 2006, p. 398).
3.Analiza riscurilor
Acest demers presupune identificarea zonelor de risc potenial, adic
oamenii- cheie care sunt susceptibili de a pleca. Pentru fiecare dintre ei este
important s se estimeze:
probabilitatea ca acest lucru s aib loc;
consecinele unei asemenea pierderi pentru afacere;
uurina cu care o nlocuire ar putea fi fcut i costul acesteia.
4.Analiza motivelor unei plecri
Analiza motivelor ofer informaii specifice unei anumite zone problematice.
Unele indicaii cu privire la motivele din spatele unei plecri i deci cu privire la
msurile ce trebuie luate n acest sens, pot fi oferite de interviurile de la plecare, dar
acestea nu sunt de ncredere. O mai mare fiabilitate prezint rezultatele
chestionarelor de atitudini sau opinii, care au ca scop identificarea zonele de
27

insatisfacie. Planul de reinere ar trebui s propun aciuni, care s se concentreze pe

fiecare dintre aceste zone.
5. Zone de aciune
n funcie de rezultatul analizei de risc i de evaluarea general asupra
motivelor plecrii, aciunile posibile pot fi foarte diverse:
- confruntarea cu sistemele de plat neconcureniale, inechitabile sau care nu
sunt oneste;
- crearea unor posturi care s maximizeze varietatea priceperii, a semnificaiei
responsabilitilor, autonomia, controlul asupra propriei munci i feedback-ul,
asigurnd oportunitile de nvare i dezvoltare (unele roluri pot fi personalizate
pentru a atinge nevoile unor anumii indivizi);
- ncurajarea dezvoltrii relaiilor sociale n cadrul companiei (loialitatea fa
de companie poate disprea, dar loialitatea fa de colegi nu);
- adecvarea procedurilor de pregtire, recrutare, selecie i integrare n
organizaie;
- adoprarea unor programe de lucru flexibile i a unor condiii de lucru
adecvate; - selecterea i instruirea managerilor de la toate nivelele (adeseori
oamenii i prsesc managerii, mai degrab dect compania).
2.1.4. Sumar
Procesul de dobndire a competenei organizaionale este de o mare
complexitate i cuprinde: planificarea capitalului uman necesar firmei, recrutarea i
selecia, integrarea i dezvoltarea profesional, planificarea i dezvoltarea carierei
personalului.
Managementul resursei umane presupune crearea sistemelor de competene
pe baza tipurilor de competen specifice i evoluia corelat cu managementul
cunotinelor, cu analiza i utilizarea corespunztoare a rolurilor, competenelor i
aptitudinilor personalului, precum i cu managementul talentelor.
2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate
1. Cum se definete competena i ce tipuri principale cunoatei?
2. Ce titluri de competen sunt folositoare n cadrul firmei la care lucrai i
cum le definii?
3. Cum poate fi valorificat competena personalului firmei n care lucrai?
4. Cum elaborai un sistem de competene n firma dvs. i care credei c
este rolul inteligenei emoionale?
5. Cu ce instrumente de lucru vei efectua analiza rolurilor, competenelor i
aptitudinilor i la ce rezultate v ateptai?
6. Cum definii managementul cunotinelor i cum l aplicai n cazul
resursei umane a firmei dvs.?
7. Cum definii managementul talentelor, ce politici de atragere i de
pstrare vei aplica pentru specialitii din firm i pentru restul
personalului?
2.1.6. Bibliografie modul
1. Armstrong, M., 2006, A Handbook of Human Resource Management
Practice, 10th Edition, Kogan Page, London (UK) and Philadelphia
(USA).
28

2. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluia resursei umane n context

organizaional, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
3. Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., 2004, Managementul resursei umane.
Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Presa Universitar
Clujan, Cluj-Napoca.
4. Chiu, V.A. (coord.), 2002, Manualul specialistului n resurse umane,
Casa de Editur IRECSON, Bucureti.
5. Pnioar, G.; Pnioar, I.O., 2005, Managementul resurselor umane.
Ghid practic, Editura POLIROM, Iai.
2.2. Modul 2: ORIENTAREA COLAR I PREGTIREA PROFESIONAL
2.2.1. Scopul i obiectivele modulului
Orientarea i pregtirea profesional sunt necesare pentru o utilizare ct mai
eficient a principalei resurse de care dispune societatea resursa uman.
Capacitatea de a munci a omului, totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale
existente n personalitatea acestuia, adic fora de munc determin, prin calitatea i
productivitatea muncii, calitatea i cantitatea rezultatelor activitii, eficiena cu care
se ajunge la aceste rezultate.
Toate celelalte resurse sunt valorificate de factorul uman utilizat n producia
social, dar calitatea, dimensiunea i eficiena procesului muncii depind de modul n
care fora de munc ajunge s utilizeze celelalte elemente ale capitalului social.
Omul, care dorete s-i valorifice capacitatea de munc, trebuie s gseasc
o ofert de locuri de munc n concordan cu pregtirea, aptitudinile i nzuinele
sale.
Pe de alt parte, acest posesor al forei de munc trebuie s aduc pe piaa
muncii resurse i aptitudini cerute de activitatea economic i social.
Neconcordana dintre cererea i oferta de for de munc este influenat
de factori comuni i altor categorii de piee (piaa bunurilor de consum, piaa
capitalului etc.), dar i de factori care acioneaz numai pe piaa muncii, factori
specifici acesteia, cum sunt cei sociali, motivaionali, organizatorici, culturali,
religioi etc.
Obiectivele propuse sunt urmtoarele:
1. definirea noiunilor de orientare colar i profesional;
2. nelegerea coninutului i rolului acestor procese pentru organizaii;
3. nelegera coninutului i rolului procesului de selecie profesional, precum
i a demersului tiinific pe care se bazeaz;
4. clarificarea coninutului i importanei procesului de pregtire profesional;
5. nelegerea importanei politicii firmei n domeniul pregatirii resursei umane;
6. dobndirea unor cunotine i deprinderi necesare identificrii nevoilor de
pregtire profesional n cadrul organizaional;
7. dobndirea unor cunotine i deprinderi necesare elaborrii unor programe
de pregtire profesional n cadrul organizaional;
8. cunoaterea i utilizarea unor metode i tehnici de pregtire profesional;
9. dobndirea unor cunotine i deprinderi necesare evalurii pregtirii
profesionale n cadrul organizaional.
29

2.2.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior

Managementul resursei umane i asigur eficiena numai dac se bazeaz pe
competene. Fiecare firm trebuie s-i asigure propriul sistem de competene,
cuprinznd tipurile i titlurile de competen necesare.
La baza acestui sistem de conducere a activitii capitalului uman al firmei,
trebuie s stea managementul cunotinelor, analiza rolurilor, competenelor i
aptitudinilor precum i atragerea, pstrarea i dezvoltarea talentelor sau
competenelor personalului.

2.2.3. Schema logic a modulului

Orientarea
colar

Orientarea
profesional

Selecia
profesional

Pregtirea profesional
pentru performan

Pregtirea profesional
n cadrul firmei

Fig. 2.1. Schema logic a modulului 2

2.2.4. Coninutul informaional detaliat
2.2.4.1. Orientarea colar i profesional
Eficiena maxim n valorificarea resursei de munc se obine atunci cnd
pregtirea, aptitudinile i nzuinele omului se coreleaz cu cerinele i condiiile
oferite de locul de munc ocupat de acesta. Pe de alt parte, eficiena maxim pentru
firm conduce la remunerare i stimulare material a lucrtorilor, care s-i
avantajeze, posibiliti de promovare profesional i de dezvoltare a carierei pentru
satisfacii pe plan profesional.
Noiunile: orientare colar, orientare profesional, selecie i repartizare
profesional au aprut i s-au cristalizat pe msur ce societatea a resimit nevoia
desfurrii de aciuni, care s asigure acoperirea coninutului lor.
ndrumarea elevilor n alegerea ramurilor de nvmnt n funcie de
aptitudinile i calitile (nsuirile) pe care le au i cele pe care le pot dobndi, adic
orientarea colar, s-a fcut necesar nc de la nceputul secolului XIX cnd
ncepe s se generalizeze nvmntul elementar n Europa (nvmntul de 4-5
ani).
Orientarea colar precede i st la baza orientrii profesionale care
presupune corelarea unui complex de factori. Ca i n cazul orientrii colare,
orientarea profesional urmrete calitile personale ale indivizilor pentru a-i
30

ndruma ctre domeniile n care ar putea desfura cea mai eficient activitate, dar,
gradul de concretizare, aspectul practic este mai pregnant, ndrumarea se face ctre
un grup concret de profesiuni.
Orientarea profesional se bazeaz pe nevoile societii de utilizare a resursei
umane, adic pe cererea existent pe piaa muncii ntr-o anumit perioad de timp.
Tinerii vor fi orientai, adulii (unde este cazul) reorientai nu numai n funcie
de ce pot ei s dea societii, ci i n funcie de ce are nevoie societatea.
Gradul de concretizare n timp i spaiu, sub aspecte cantitative, calitative i
de structur, se accentueaz i mai mult n cazul seleciei i repartiiei profesionale.
Coninutul noiunilor orientare colar, orientare i selecie profesional
PROCESE
DESFURATE
GRUPURI
CUPRINSE N
PROCESE

REZULTATUL
PROCESELOR,
EXEMPLE:

ORIENTARE
COLAR
Populaia de vrst
colar (10-14 ani) i
ca excepie ntre 3 i
10 ani
Populaia adult cu
pregtire colar
elementar (4-5
clase colare)

tiinele naturii
Activiti artistice
Ocrotirea sntii
Activiti
industriale practice,
munc manual,
efort fizic, etc.

ORIENTARE
PROFESIONAL
Populaia colar
(14-18 ani)
Populaia adult cu
pregtire
profesional
neadecvat (ca
ramur economic,
ca meserie, probleme
de sntate, etc.)
Biologie
Chimie
Grafic
Pictur
Muzic
Asisten medical
Medic
coli profesionale:
- industria textil
- confecii
mbrcminte
- construcii de
maini

Tabelul 2.1
SELECIE
PROFESIONAL
Absolveni de
gimnaziu
Absolveni de liceu
Absolveni de coli
profesionale
Absolveni de
institute de
nvmnt superior

Inginerie genetic
Inginer-industria
medicamentelor
Ilustrator de cri
Designer-vitrinier
Profesor de muzic
Instrumentistvioar
Chirurgie
Cardiologie
Oftalmologie
estorie
Croitorie
Prelucrarea
metalelor
la cald-forj
achiere-strung

Aceasta nseamn alegerea, din grupul celor mai pregtii ntr-un anumit
domeniu, a persoanelor care se potrivesc cel mai bine cu cerinele unei ramuri de
activitate, a unei firme, secii de producie, departament sau loc de munc.
nc din secolul XIX, n Frana exista un Ghid pentru alegearea profesiunii;
pedagogi i psihologi stabileau tehnici, metode, criterii pe baza crora tinerii s poat
beneficia de orientarea colar i profesional, astfel ca posibilitile individuale s
31

se coreleze cu cerinele mediului economic i social n scopul utilizrii ct mai

complete i mai eficiente a capacitii i competenei populaiei apte de munc.
n ntrega Europ existau la nceputul secolului XX birouri i oficii pentru
ndrumarea tinerilor ctre diverse profesiuni. Dup primul rzboi mondial s-au creat
institute de specializate n orientarea profesional, astfel nct pn la jumtatea
secolului XX, activitile legate de orientarea colar i profesional erau bine
structurate i bazate pe metode tiinifice.
Fundamentarea tiinific a unei teorii i practici eficiente de orientare colar
i profesional are un caracter interdisciplinar, fiind necesar conlucrarea i
interdependena pedagogiei, medicinei, psihologiei, sociologiei, ergonomiei, etc.
Orientarea colar i profesional are menirea s asigure tineretului creterea
anselor de reuit.
n acest context, orientarea colar i profesional nu se poate limita numai la
formarea i cunoaterea nclinaiilor, intereselor, calitilor i aptitudinilor tinerilor,
dimpotriv, trebuie s urmreasc dezvoltarea personalitii acestora, n raport cu
cerinele socio-economice i cu ntreg sistemul de nvmnt.
Rmne incontestabil adevrul c munca nemijlocit de orientare colar i
profesional o desfoar nainte de toate fiecare profesor de specialitate, dar aceasta
nu trebuie neleas doar ca o simpl aciune de informare sau de ndrumare a
tinerilor spre anumite tipuri de studii, profiluri profesionale sau grupe de profesii, ci
trebuie s contribuie n cadrul procesului educaional la producerea competenelor.
Delimitarea foarte clar i strict ntre orientarea colar i cea profesional
este destul de greu de realizat deoarece ambele procese i au suportul n coal,
diferena constnd n ceea ce am amintit mai devreme i anume c orientarea colar
precede orientarea profesional i ndrum elevii n alegerea ramurilor de
nvmnt, pe cnd, orientarea profesional are un caracter mai concret, ndrumarea
fcndu-se spre un grup de profesiuni.
Orientarea colar
Orientarea colar poate fi efectuat dup ce tinerii au promovat 4-5 clase de
coal elementar. n perioada corespunztoare claselor IV-VIII, tinerii ajung n mod
normal, la vrsta cnd principalele interese i aspiraii legate de viitoarea profesiune
le sunt complet definite.
Studiile efectuate de pedagogi i psihologi au pus n eviden faptul c cele
mai importante aptitudini i nsuiri, ca i principalele trsturi de caracter sunt
cristalizate, la tineri, n jurul vrstei de 13-14 ani.
Investiia n educaie este o investiie rentabil i de lung durat. n
concordan cu aceast idee, factorul structural al orientrii sistemul de nvmnt
devine obiectul unei strategii i politici educaionale menite s vin n ntmpinarea
cerinelor societii (Chincev & Salade, 1976, p. 17).
Din punctul de vedere al orientrii colare, este necesar cunoaterea fiecrui
elev, n diferite etape ale colarizrii sale: la intrarea n clasa I cnd ar putea fi
descoperite cu ajutorul examenelor medicale i psihologice diferite deficiene, care ar
impune orientarea acestor copii spre colile speciale; n coala gimnazial cnd
trsturile de caracter sunt deja cristalizate, la terminarea claselor gimnaziale, cnd se
impune alegerea unuia din tipurile de licee existente; la terminarea liceului cnd
urmeaz s obin o calificare superioar, s se ndrepte spre o anumit meserie sau
profesie.

32

n concluzie, orientarea colar este o sarcin permanent a cadrelor didactice

pe tot parcursul perioadei de colarizare i pregtire profesional a elevilor.
Activitatea de cunoatere a acestora i ndrumarea spre ocupaiile de viitor ncepe cu
prima zi de coal i se ncheie la sfrit de coal, odat cu verificarea modului de
integrare a tinerilor n noua treapt de nvmnt sau profesiune.
n acest scop se propune o fi colar care s cuprind o serie de informaii
relevante despre elev i s contureze o imagine clar, obiectiv i autentic despre
capacitile i interesele sale, despre perspectivele de dezvoltare (Chincev & Salade,
1976, p. 33).
Aspectele principale ce ndrum spre caracterizarea elevilor se refer la:
a) reuit colar;
b) inteligen;
c) trsturi de personalitate;
d) date familiale;
e) date medicale.
Ansamblul de date prevzut n fia colar se cumuleaz treptat, n decursul a
4-5 ani, folosindu-se o serie de metode i tehnici specifice (Chincev & Salade, 1976,
p. 42), cum ar fi:
1. metoda observaiei i evalurii;
2. analiza produselor activitii;
3. convorbirea;
4. metoda testelor;
5. analiza datelor bigrafice.
Orientarea profesional
Momentul alegerii profesiei, n marea majoritate a cazurilor, este n timpul
adolescenei cnd s-au cristalizat, n principal, cu ajutorul orientrii colare
domeniile profesionale, dar tnrul nu se cunoate suficient i nu-i poate da seama
de posibilitile sale de viitor.
Din aceast cauz, alegerea profesiunii fcndu-se la ntmplare sau sub
diverse influene (a prinilor, a rudelor, a prietenilor) apar multe cazuri de
neadaptare, de schimbri de profesie, sau cariere ratate (Burloiu, 1997, p. 326).
Pentru asigurarea succesului n profesiune trebuie s se stabileasc un acord
ntre aspiraiile fiecrui individ i fondul aptitudinal i psihologic cu ajutorul cruia
le poate realiza.
Din pcate destul de puini neleg c numai aspiraiile (nzuinele), fr
capacitile interne i externe de realizare, nu conduc la succesul n profesiune, dup
cum nici fondul aptitudinal nu se poate fructifica de la sine fr condiii interne
(aspiraii, nzuine, interese) i externe (condiii de colarizare, de dezvoltare a
capacitilor native).
Rolul hotrtor este, n unele cazuri, cel al familiei sau al altor persoane cu
care tnrul intr n contact. Informaiile pe care tnrul la obine pot s-i influeneze
decizia privitoare la viitoarea profesiune, prin elemente care nu au legtur direct cu
specificul meseriei sau cu aptitudinile care i se cer celui care o practic, cum ar fi:
uniforma pe care o implic practicarea meseriei;
mputernicirea sau poziia deosebit pe care o aduce aplicarea legii, controlul
asupra unor activiti, avize, examene, etc.;
remunerarea foarte avantajoas n unele domenii de activitate;
33

ntmplri din copilrie al cror deznodmnt a depins hotrtor de intervenia

unei sau a unor persoane de o anumit specialitate, cu o anumit meserie
(accidente, boli, etc.);
celebritatea, recompense morale, premii, aprecieri deosebite dobndite de
persoane care au practicat o meserie, cu rezultate speciale.
O problem delicat se ivete cnd ntre aspiraiile elevului i cerinele
societii apar contradicii sau cnd aspiraiile nu concord cu propriile aptitudini,
capaciti i nclinaii.
Lipsa orientrii profesionale poate avea ca urmri grave necorelri pe piaa
muncii ntre cerere i ofert.
Piaa primar a muncii cuprinde oferta de cea mai nalt calitate, adic
oameni cu pregtire ntr-o specialitate, la nivelul calitativ i cu posibilitile de
performan cerute la un moment dat de mediul economic i social. Performana
poate fi realizat, ntr-o anumit profesie (meserie) numai de persoane care au
nsuirile, cunotinele i aptitudinile necesare, cerute de practicarea acesteia.
Este dovedit c n acest caz, persoana respectiv se adapteaz la condiiile
cerute de munca prestat, desfoar activitatea cerut fr un efort epuizant,
realizeaz sarcinile cerute cu maxim eficien i obine satisfacii n plan
profesional.
n schimb, performana nu poate fi atins i este imposibil realizarea
profesional pentru persoanele care nu au aptitudinile i nsuirile corespunztoare
profesiei (meseriei) pe care o practic. Aceste persoane fac un efort mult prea mare,
(n cazul n care au ambiia s reueasc n carier) i nu vor obine reale satisfacii
pe plan profesional.
Orientarea profesional este un proces complex care presupune:
a) orientarea adolescenilor n alegerea profesiei (meseriei);
b) reorientarea adulilor pentru o recalificare sau specializare n cazul
unor modificri n situaia firmei, a unor restructurri economice i sociale (cazul
actual al Romniei), n urma unor accidente, boli, etc., care l mpiedic pe
individ s practice meseria n care este deja calificat.
Aceasta nseamn c procesul de orientare profesional s implice
urmtoarele aspecte (Burloiu, p. 326):
a) cunoaterea individului i a aptitudinilor sale;
b) cunoaterea exigenelor diferitelor profesiuni;
c) cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii de activitate,
pentru a orienta pe tnr ctre profesiunile n care se poate ncadra.
Este foarte important ca, tinerii, n funcie de aptitudinile, nsuirile, profilul
psihologic i aspiraiile lor, s fie ndrumai spre profesii (meserii) care se practic n
prezent i care au cutare, adic exist cerere n cadrul firmelor pentru ele.
La baza orientrii profesionale st aptitudinea profesional, noiune
complex, care se caracterizeaz prin:
caliti personale ale individului, posibilitatea dezvoltrii unor
deprinderi, care nu exist n prezent, n momentul testrii persoanei;
condiii corespunztoare pentru dezvoltarea personalitii, condiii de
natur organizaional i situaional.
Alegerea corect a viitoarei profesiuni presupune un grad ridicat de
autocunoatere i responsabilitate, aprecierea corect a rolului pe care l au
aptitudinile n afirmarea personalitii i asigurarea succesului profesional. Mai ales,
34

n cazurile problem, cnd aptitudinile nu concord cu cerinele profesiei

respective, trebuie pus accentul pe celelalte nsuiri, pe mecanismele compensatorii,
ale voinei i caracterului.
Aptitudinile i alte trsturi de personalitate constituie factorul primordial n
realizarea performanelor profesionale.
Informaiile cu privire la aptitudini au o pondere foarte mare n orientarea i
opiunea profesional, dar nu trebuie neglijate celelalte aspecte ale personalitii,
cum ar fi: motivaia, aspiraiile, interesele, trsturi temperamentale i de caracter.
2.2.4.2. Selecia profesional
Selecia profesional i selecia ocupaional
Procesul seleciei ncepe chiar mai de timpuriu dect cel al orientrii colare,
mai ales pentru unii copii. Pentru bolnavi, copii cu diferite forme de handicap fizic
(nevztori, surdo-mui, etc.), orientarea colar ncepe la 3-4 ani sau chiar mai
devreme i cuprinde un sistem de pregtire special i de selecie, efectuate de
medici, psihologi, pedagogi, familiile celor n cauz i tinerii nii.
Pentru tinerii cu o dezvoltare fizic i psihic normal, procesul seleciei
profesionale completeaz, detaliaz i continu procesul orientrii colare, respectiv,
profesionale.
Selecia profesional se realizeaz prin:
- examene de admitere i de absolvire a colilor profesionale;
- examene de admitere i de absolvire a liceelor de specialitate;
- examene de admitere i de absolvire a institutelor de nvmnt postliceal,
superior, studii post universitare, masterat, doctorat, etc.
Selecia profesional i selecia ocupaional
PROCESUL

Selecie profesional

Tabelul 2.2
Selecie ocupaional

SCOPUL

Dobndirea unei meserii sau a Ocuparea unui anumit loc de

unei specializri.
munc, ntr-o anumit firm, la un
moment dat.

CONINUTUL

Verificarea capacitii de a
dobndi anumite cunotine i
deprinderi.
Teste psihologice i examinarea nivelului cunotinelor
deja dobndite.

35

Verificarea gradului n care au fost

nsuite
deprinderile
i
cunotinele necesare locului de
munc pentru care candideaz.

DURATA

Poate dura timp ndelungat (ani

sau chiar zeci de ani), se poate
suprapune i mpleti cu
orientarea colar i profesional.

Are o durat redus pentru acelai

individ i pentru acelai loc de
munc (cteva ore, cteva zile sau
cteva luni ca perioad de prob).

NCEPUTUL
PROCESULUI

13-14 ani - pentru meserii obi- 16-18 ani cel mai devreme
nuite;
(dup legislaie);
9-10 ani - pentru activiti
10-16 ani excepii;
artistice;
pn la 60-65 ani durata vieii
3-4 ani excepii.
active.

Procesul seleciei candidailor pentru un anumit loc de munc se desfoar

de ctre ntreprinderi, instituii, organizaii de diferite profile i are ca subieci
persoane care au parcurs deja un proces de selecie profesional sau care urmeaz s
se specializeze potrivit cerinelor muncii care se va presta. Am numit acest proces
selecie ocupaional.
Rezultatul seleciei profesionale l reprezint crearea condiiilor pentru
dobndirea unei anumite meserii, a unei anumite specializri, pentru care subiectul
supus seleciei se dovedete potrivit (apt).
Rezultatul seleciei candidailor pentru un anumit loc de munc este
acceptarea sau neacceptarea persoanei care va ndeplini obligaiile cerute de locul de
munc respectiv. Cel care trece cu bine testul acestui tip de selecie va ocupa postul,
funcia, locul de munc pentru care s-a fcut examinarea.
Selecia profesional ofer numai posibilitatea de a nva mai departe ntr-un
domeniu n care candidatul a dovedit c are aptitudini. Presupune alegerea celor mai
buni dintr-un numr de candidai, care au fost orientai spre o anumit profesiune, dar
nu au dobndit-o nc.
Selecia ocupaioanl nseamn alegerea dintre cei care sunt deja calificai, au
deja pregtirea cerut la locul de munc pentru care candideaz.
Pentru ambele categorii de selecie este nevoie de o comisie, care cuprinde
specialiti n domeniul meseriei, pe care o au sau o vor dobndi candidaii. Dar, n
timp ce la ocuparea unui loc de munc, examenul reprezint, n principal, verificarea
cunotinelor i a deprinderilor unei anumite meserii, specializri, etc. examenul de
selecie profesional urmrete depistarea capacitii candidailor de a dobndi
cunotine i aptitudini, pe care acetia nu le au. n acest ultim caz, examenul de
specialitate este mai puin edificator, cel mai important fiind aici examenul
psihologic.
Selecia profesional, de obicei precede n timp pe cea ocupaional, dar nu
obligatoriu.
Examenul psihologic
Examenul psihologic este necesar n procesul orientrii colare i
profesionale, pentru ncadrri de personal, promovri sau schimbri ale locului de
munc, aprecieri asupra capacitii de munc n urma unor boli, accidente, etc.
Examenele psihologice sunt indispensabile pentru ocuparea locurilor de
munc unde greelile au consecine grave: accidente cu piederi de viei omeneti,
36

deteriorarea unor instalaii foarte costisitoare, cantiti mari de produse rebutate,

cheltuieli mari de calificare, etc.
Fa de selecia ocupaional, selecia profesional reclam cu i mai mult
stringen organizarea examenului psihologic. Cnd un individ este pregtit deja ntro meserie, de regul, este uor de observat (chiar i pentru nespecialiti) dac omul
respectiv i face meseria cu pricepere sau nu. Apreciind rezultatele prestaiei, poate
fi catalogat profesionalismul prestatorului. Mai dificil este, ns, s se stabilesc
posibilitatea de a exercita cu profesionalism o meserie, nainte ca deprinderile
necesare s fie nsuite. Psihologul trebuie s determine calitile care i se cer unui
om, pentru ca deprinderile cerute de o meserie s poat fi dobndite: capacitatea de
concentrare a ateniei, distributivitatea ateniei, inteligen tehnic, inteligen
verbal, rbdare, rezisten nervoas, rezisten i for fizic sau multe altele dup
specificul meseriei.
Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor
folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument,
msurnd acelai element, indic acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena
real dintre subieci) (Mathis & colab., 1997, p. 160).
Uneori, alturi de testele psihologice sunt necesare examene medicale (pentru
a stabili rezistena la efort a inimii, capacitatea pulmonar, etc.)
Testele psihologice i medicale sunt concepute de specialiti pentru a pune n
eviden diferitele caliti necesare unei meserii, iar rezultatele obinute trebuie
corelate cu concluziile i informaiile obinute prin toate metodele utilizate, pentru a
putea aprecia capacitatea individului examinat n ansamblu.
Aceast capacitate conturat ntr-un proces foarte laborios i uneori
ndelungat trebuie, ns comparat cu cerinele meseriei. Aceasta presupune ca
psihologii, pedagogii, medicii, specialitii domeniului respectiv s stabielasc
elemente concrete, practice, condiiile pe care un om trebuie s le ndeplineasc
pentru a-i putea nsui o meserie, pentru a o practica cu succes ntreaga durat a
vieii active, pentru a desfura o activitate performant i pentru a-i dezvolta
cariera.
Pentru ca testele i organizarea examenului s corespund nevoilor este
esenial stabilirea exact a cerinelor fiecrei meserii sau a unui domeniu mai larg,
din care se pot face apoi specializri sau concretizri. n acest scop specialitii
ntocmesc profesiogramele, ce cuprind:
- clasificarea profesiunilor i
- monografiile profesionale
Clasificarea profesiunilor pornete de la definirea domeniilor mai largi n
care se ncadreaz o meserie, definete profesiunile i interrelaiile dintre acestea.
Monografiile profesionale definesc coninutul i condiiile de prestare a
fiecrei profesiuni.
Pentru ntocmirea unei monografii profesionale este necesar un studiu care
cuprinde mai multe etape (Pitariu, 1983, p. 38):
37

I.

culegerea de informaii n ntreprinderea unde meseria se practic, pentru a

defini profesia, evoluia acesteia, modul de ncadrare, renumerare, promovare,
etc.;
II.
studiul concret al coninutului profesiunii, obiectul muncii, utilajele i materia
prim, condiiile de munc, accidente, boli profesionale, msuri de protecia
muncii;
III.
studiul relaiei om-main, analiza psihologic a acestui sistem, exigenele
psihice i fizice la muncii, cerinele educaionale, contradiciile profesionale,
etc..
Pentru completarea tuturor datelor necesare, informaiile se culeg pe baza unor
fie standardizate de analiz a muncii. Investigarea analitic trebuie s
urmreasc:
I.

II.
III.

condiiile de munc, factorii care determin conduita operatorului (produsul

muncii, dificultatea, toleranele admise, etc.), condiiile de execuie
(echipament tehnic, ambian fizic, etc.) i caracteristicile operatorului uman
(caracteristici fizice, aptitudini, personalitate, formare colar i profesioanl,
etc.);
activitatea (coninutul muncii, metode i tehnici de munc, etc.);
consecinele muncii (performana realizat cantitativ i calitativ),
repercusiunile asupra operatorului (oboseala, satisfacie profesional, etc.)
(Pitariu, 1983, p. 41-42).

Aptitudinile profesionale reprezint predictorii pentru succesul n viitoarea

meserie. Aceti predictori pot fi depistai ncepnd de la vrsta de 13 ani, cnd
aptitudinile sunt destul de bine conturate pentru a putea fi diagnosticate. Deja n jurul
vrstei de 11 ani, coeficientul de inteligen poate fi stabilit, iar modificrile
ulterioare pot avea o abatere pozitiv sau negativ de maximum 5 puncte.
Inteligena este considerat mai important dect aptitudinile profesionale
propriu-zise, datorit rolului acesteia n toate genurile de activitate i mai ales, n
nvarea lor.
Inteligena intereseaz la nivel global ca i prin formele pe care le mbrac:
- inteligena logic;
- inteligena verbal;
- inteligena numeric;
- inteligena tehnic.
De exemplu:
- subiecii dotai cu inteligen verbal mai mult dect tehnic sunt
potrivii pentru profesiuni administrative, nvmnt, pres scris sau vorbit;
- subiecii dotai cu inteligen verbal i tehnic, n egal msur, pot fi
ingineri, pot lucra n nvmnt, construcii, proiectare, etc.
- subiecii dotai cu inteligen tehnic i fr inteligen verbal pot depi,
prin pregtire corespunztoare acest handicap sau pot lucra numai n profesiuni
tehnice.
Pentru meserii din domeniul transporturilor, construciilor de maini, industria
sticlei, metalurgie, au importan datele antropometrice i funciile fiziologice

38

(respiraia, circulaia sanguin, fora muscular, funciile senzoriale i durata de

reacie la stimuli).
Pentru instalaii electrice, industria electronic se efectueaz investigaii
pentru depistarea aptitudinilor motorii:
- dexteritatea, adic disponibilitatea pentru manipularea unui obiect n raport
cu altele: folosirea minii i a degetelor, a braului i a antebraului;
- stabilitatea motorie, adic posibilitatea de manipulare a obiectelor cu
ambele mini, executnd micri asemntoare sau diferite.
n urma investigaiilor efectuate se stabilete, ca rezultat, profilul intelectual
al tnrului. Acest profil creat este comparat cu exigenele meseriei pentru care
dorete s se pregteasc, pentru a-i stabili aprioric ansele de reuit n viitoarea
carier.
Un psiholog cu experien poate s-i formuleze un diagnostic prezumtiv,
nainte de obinerea rezultatului final, urmrind comportamentul subiecilor supui
testrii: calmul i uurina cu care rspund la teste dovedete existena aptitudinilor
testate la unii dintre acetia; agitaia altora i efortul vizibil reflect dificultile pe
care acetia din urm ar putea s le aib n practicarea viitoarei profesiuni i
imposibilitatea performanei n acest domeniu.
Orientarea colar i profesional, ca i procesul seleciei profesionale
implic un demers complex, care ar necesita crearea unui sistem instituional
cuprinznd:
- cabinete medicale din coli i ntreprinderi;
- psihologi i consilieri de orientare profesional sau chiar cabinete
psihologice din coli i ntreprinderi;
- profesori i ali specialiti din diverse domenii de activitate;
- pedagogi i dirigini ai claselor de gimnaziu i licee;
- oficii de orientare profesional create de Ministerul Muncii i Proteciei
Sociale;
- laboratoare de psihologie industrial.
Cu un astfel de sistem, fiecare tnr ar putea avea un dosar de orientare
profesional cuprinznd observaii i concluzii privitoare la aptitudinile individuale
pe baza unor documente, cum sunt:
- fia medical;
- fia psihologic;
- fia pedagogic.
n ara noastr, ns, n momentul de fa, sistemul este numai parial
constituit, iar funcionarea se realizeaz cu mari omisiuni i carene.
2.2.4.3. Pregtirea profesional pentru performan
Procesul pregtirii profesionale. Pregtirea iniial i pregtirea continu
n activitatea oricrei organizaii, factorul uman este acela care folosete
elementele materiale ale capitalului i le transform pentru a oferi o anumit prestaie
consumatorului din orice domeniu.
Pregtirea profesional este procesul de transformare a materialului pe
care l reprezint omul, iar rezultatul prestaiei oferite, prin acest proces, este fora de
39

munc, aptitudinile fizice i intelectuale prelucrate din materialul nativ, capacitatea

de munc la un anumit nivel de calificare.
Cnd se vorbete de pregtirea profesional se are n vedere, de obicei, un
rezultat concretizat ntr-o meserie cu o anumit utilitate. Dar pentru a se ajunge aici
este absolut necesar un proces complex i ndelungat, care ncepe cu educaia n
familie a noilor-nscui, continu i se mpletete cu educaia colar elementar,
gimnazial i liceal. Procesul educaional nu se ncheie niciodat, iar startul
procesului de pregtire pentru o meserie anumit este foarte greu de precizat ca
moment n timp.
Remarca de mai sus, legat de nceperea nvrii unei meserii se bazeaz pe
mai multe considerente:
- orice meserie necesit anumite aptitudini care evolueaz n timp;
- cei mai muli tineri dotai pentru un anumit gen de activitate, ncep s
practice meseria respectiv, imitnd persoane din preajm sau
remarcndu-se la activiti colare de timpuriu;
- n orice meserie este util cultura general i este dovedit c un absolvent
de liceu poate fi cu uurin adaptat la un anumit domeniu de pregtire,
poate fi recalificat sau policalificat, mult mai uor dect un absolvent de
gimnaziu sau de coal profesional;
- educaia colar, chiar dac nu are ca obiectiv un profil profesional
concret, contribuie la dezvoltarea inteligenei cu caracter global, la
capacitatea omului de-a se orienta, de-a se adapta i de-a se integra n
mediul social-economic; procesul este util pentru practicarea i, mai ales,
pentru nvarea oricrei meserii.
Dar nu numai procesul educaional general continu dup nvarea unei
anumite meserii. Pregtirea profesional continu prin experiena dobndit n
procesul utilizrii meseriei nvate, prin perfecionarea continu i prin
specializarea cerut de fiecare ntreprindere care angajeaz i de fiecare loc de
munc ocupat prin promovri succesive pe tot parcursul vieii active.
n literatura de specialitate din Marea Britanie este utilizat denumirea de
training and developpment, pentru procesul de pregtire profesional desfurat n
ntreprinderi sau la iniiativa firmelor, pentru perfecionarea propriilor angajai.
Noiunile acoper dou procese care se pot desfura n paralel sau independent unul
fa de cellalt n timp:
- training nseamn pregtire, perfecionare profesional sau specializare,
proces desfurat pe baza unui program comun, pentru un grup de
participani;
- development este un proces care are la baz programe de pregtire
individualizate sau pentru grupuri foarte mici; procesul are menirea de-a
compensa carene ale pregtirii anterioare sau de a completa specializarea
pentru anumite persoane, pentru anumite funcii sau pentru unele
activiti.
Pregtirea individual iniial
n concepia noastr, pregtirea profesional este un proces amplu i
complex, cuprinznd cel puin dou etape principale:

40

un proces educaional care ncepe din primii ani de via i dureaz pn

la dobndirea unei calificri, un proces de creare a forei de munc, pe
care l-am numit pregtire iniial sau formare profesional;
- pregtirea sau perfecionarea efectuat de firme n coli proprii sau n
diferite alte sisteme instituite cu scopul specializrii, recalificrii sau
policalificrii celor care trebuie s rspund unor nevoi specifice concrete.
n timp ce primul proces se desfoar n institute de nvmnt cu un grad
de specializare mai larg, coli care se adreseaz unui grup mai mare de persoane i
care dau certificare de absolvire utile pentru angajarea ntr-un domeniu larg, la un
numr mare de firme; cel de-al doilea presupune o pregtire continu, adaptat la
nevoile de moment ale firmei i completat mereu, actualizat pe msur ce nevoile
firmei se modific.
Obiectivele primului proces sunt obinerea unei meserii cu profil larg, dar
procesul poate continua cu specializri, n acelai cadru de nvmnt, profilare sau
policalificare.
De exemplu: pregtirea ntr-o coal profesional pentru o anumit meserie
(1 sau 2 ani) i apoi policalificare sau specializare n al treilea an i continuarea cu un
curs post liceal sau o coal tehnic de maitri.
Sau pregtirea ntr-un institut de nvmnt superior i apoi continuarea
studiilor cu masterat sau doctorat.
Pregtirea continu
Cel de-al doilea proces, sau cea de-a doua etap desfurat n ntreprinderi
sau de ctre acestea are obiective i mai diverse:
- pregtirea ntr-o anumit meserie prin ucenicie la locul de munc;
- coal profesional pe lng ntreprindere unde, prin cursuri de 1-3 ani, se
pregtesc contingente ntregi de specialiti pentru efectuarea anumitor
lucrri sau pentru practicarea unor meserii cu un anumit profil;
- specializarea sau policalificarea pentru a face fa modernizrii i
retehnologizrii firmei;
- pregtire sau specializare pentru anumite funcii din cadrul firmei;
- integrarea profesional potrivit specificului activitii din cadrul firmei;
- specializarea sau pregtirea cu profil larg pentru promovarea profesional
n funcii de conducere a firmei sau de consiliere a top-managementului
firmei.
Coninutul procesului, aa cum l exemplificm mai sus este determinat de
obiectivele urmrite i conceput astfel nct s corespund acestora.
Rezultatul urmrit prin atingerea obiectivelor s-a dovedit a fi, n foarte mare
msur, dependent de calitatea programelor de pregtire, de nivelul i calitatea
pregtirii celor care efectueaz instruirea (instructori, profesori, maitri, etc.), de
aptitudinile cursanilor i, mai ales, de motivaia pe care o au acetia din urm.
Sistemul de nvmnt face parte din sfera serviciilor, ca i prestaiile din
domeniul igienei, turismului, comerului, ocrotirii sntii etc. i multe, multe altele.
Acest lucru nseamn c: prestatorul trebuie s fie la dispoziia clientului (elev,
student, cursant), c trebuie s fie el nui pregtit pentru a ine cursuri, dezbateri,
etc. (profesori, instructori) i trebuie s creeze toate condiiile necesare procesului de
instruire.
Dac procesul instruirii se desfoar n coli, intereseaz calitatea, nivelul
pregtirii profesorilor i specificul, profilul pregtirii lor. Condiiile de desfurare a
-

41

instruirii in de factorii materiali (local, mobilier, material didactic) i de personalul

administrativ, tehnic, laborani, etc.
nvmntul ofer, ns, prestaii cu materialul clientului. Principala
materie prim este furnizat de persoane mai mult sau mai puin nzestrate, ceea ce
face ca rezultatul procesului s se concretizeze n produse de caliti diferite, n
funcie de aptitudinile, interesul, capacitatea de munc i motivaia cursantului.
Legat de aptitudini i capacitate de pregtire am tratat deja orientarea colar
i profesional i procesul de selecie care le nsoete pe acestea. Un elev sau student
greit orientat spre un domeniu de pregtire va fi obligat la efort mult mai mare dect
cei care au calitti corespunztoare. Motivaia i puterea de munc pot completa i
uneori chiar suplini aptitudinile naturale, dar atingerea performanei, n aceste cazuri,
este discutabil.
Motivarea reprezint un element esenial n procesul pregtirii profesionale
i pentru calitatea rezultatului obinut. Indiferent de nivelul calitativ al celorlalte
elemente care determin pregtirea, implicarea n procesul nvrii este obligatorie,
iar aceasta trebuie determinat de factori motivatori.
Legat de motivare trebuie s avem n vedere cteva aspecte: motivarea
intrinsec sau motivarea extrinsec.
Motivarea intrinsec presupune dorina elevului sau studentului de a-i
mbogi cunotinele, interesul pentru dobndirea unor deprinderi.
Motivarea extrinsec este asigurat de atingerea unui scop sau de evitarea
unei situaii nedorite.
Pregtirea are ca obiective capacitatea de a desfura un anumit proces de
munc, efectuarea unui anumit gen de lucrri sau asigurarea unui anumit
comportament al angajailor.
Motivarea poate s acioneze pozitiv, adic prin recompense (bani,
promovare, carier), sau negativ, prin pedepse (penalizri, amenzi, etc.).
nvarea la nivelul organizaiei
Competena profesional a membrilor organizaiei nu nseamn implicit
performan la nivel organizaional. Managementul firmei trebuie s depisteze
calitile necesare organizaiei, potenialul pe care l reprezint angajaii i s-l
valorifice corespunztor.
Pregtirea profesional n cadrul organizaional trebuie s reflecte politica
firmei i s contribuie la atingerea obiectivelor acesteia.
Orientarea pe ntreinerea organizaiei
Conservator

Evanghelist

Orientare pe educaia

Orientare

tradiionalist

intervenionist
Educator

Inovator
42

Orientarea pe schimbarea organizaional

Fig. 2.2. Rolul INSTRUCTORULUI n organizaie dup Bennet, Jones i Pettigrew.
Prelucrat dup: Chiu, 2002, p. 361.
Un model de corelaie ntre procesul de instruire i orientarea organizaiei
este oferit de figura 2.2.
Procesul de nvare poate servi nevoilor organizaiei la diferite nivele, la
diferite grade de realizare a performanei (figura 2.2.).
I - nvarea pe baza teoriei i experienei pentru mbuntirea calitii i
creterea productivitii muncii (primul circuit din figura 2.2.), ceea ce asigur
creterea eficienei n procesul de producie;
II - nvarea inovatoare (cel de-al doilea circuit din figura 2.2.) care
permite perfecionarea tehnic i tehnologic i nnoirea produselor fabricate;
III- nvarea transformatoare (cel de-al treilea circuit din figura 2.2.) care
permite obinerea unor produse cu caliti total distincte, pe baza unei noi concepii, a
unei noi viziuni, a unor cercetri interdisciplinare sau multidisciplinare.
Acesta din urm este sistemul de nvare capabil s asigure performana la
nivelul pieei i economiei mondiale, n momentul de fa i, permite evoluia unei
firme de succes n afaceri pentru secolul XXI.
n funcie de specificul activitii i de eficiena afacerii, o firm poate s-i
asigure competena la nivel organizaional, valorificnd competenele individuale,
crendu-le atunci cnd nu exist sau pur i simplu cumprndu-le din exteriorul
firmei. Metodele folosite vor fi - corespunztor - incubaia, evoluia sau achiziia
(vezi tabelul 2.3.) (Dragomirescu, 2004, p. 62).
De exemplu, introducerea unui nou sistem de eviden contabil poate fi
fcut instruind pas cu pas angajaii care au lucrat pn acum dup vechiul sistem i,
pe msur ce activitatea firmei se desfoar normal, noul mod de lucru este nsuit
prin evoluie la scara ntregii organizaii.
Exist riscul unei grave perturbaii, deoarece ntreaga organizaie este "la
coal" i pot fi fcute greit unele activiti, care nu au fost nc pregtite suficient
sau cele care nu intrau n "programul de nvare", dar au fost neglijate.

43

Fig. 2.3. Modelul procesului de nvare organizaional cu trei circuite de reglare.

Reprodus dup: Dragomirescu, 2004, p. 78.
Un alt exemplu poate fi utilizarea unui nou sistem de calculatoare sau a unor
noi programe, care poate fi introdus prin incubaie. Adic un grup de 3-4 specialiti
ai firmei sunt pui s nvee noul sistem de funcionare sau noul program, n condiii
de lucru speciale: sunt scutii de participarea la activitatea curent a firmei, au un loc
de munc izolat, ferit de zgomot, propice pregtirii i, eventual, colaborrii n cadrul
micului grup. Dup ce echipa "din incubator" a nvat suficient, membrii acesteia
vor instrui restul angajailor.
Evoluia, incubaia i achiziia - abordare comparativ
Tabelul 2.3.
Caracteristici

Evoluia

Incubaia

Achiziia

Tip de
competene la
care se aplic
Avantaje

De execuie

De concepie

De execuie

Reuita procesului se
manifest direct la scara organizaiei

Obinere de rezultate
pe termen scurt

Riscuri

Lucrul n echipe
mici, creative;
- Degajarea de formalism
Dificulti de extindere de noi competene
la scara ntregii organizaii

Cheltuieli mari pe
perioade scurte
Dezvoltarea noilor
competene se face
"din mers"

Schimbrile brute pot

produce exod de
personal

Reprodus dup: Dragomirescu, 2004, p. 62.

Riscurile, n acest caz, sunt mai mici dect n cazul evoluiei, deoarece un
eec la nivelul echipei "din incubator" implic mai puin organizaia, dar acetia
trebuie s-i fac apoi datoria de instructori pentru restul personalului.
44

Achiziia poate fi de folos unei firme care are nevoie urgent de o inovaie
sau de un element cu efecte transformatoare, radicale, asupra produselor pentru a iei
dintr-o stare critic. In acest caz, firma cumpr un laborator, o firm de cercetare cu
rezultate importante, o firm de producie aflat n dificultate, dar care dispune de un
potenial de cercetare cu rezultate deosebite i cu care fuzioneaz.
Riscurile sunt legate de potenialul creator dobndit (colectivul de cercettori
din laboratorul achiziionat), care nu este totdeauna dispus s rmn la firma
rezultat n urma fuziunii i care constituie competenele - cheie pentru care s-a
investit.
2.2.4.4.Pregtirea i dezvoltarea profesional n cadrul firmei
Strategii de personal n domeniul pregtirii profesionale
n literatura de specialitate exist abordri ale strategiei n domeniul resursei
umane, care au n vedere perfecionarea i dezvoltarea personalului.
Astfel, exist o clasificare a crei criteriu pornete de la decalajul ce poate
exista ntre nivelul performanei unui individ i nivelul de performan cerut de
postul pe care acesta l ocup, nivelul cerut de nevoile organizaiei, posibil de
acoperit prin training i dezvoltare.
n funcie de decalajul de performan acoperit prin training and
development, strategiile de personal se mpart n:
strategia corectiv;
strategia proactiv;
strategia procesual.
Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana
efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana
care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se
reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai
este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care
dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana
ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul
respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil.
Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n
viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului.
Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o
strategie global bine definit i care consider angajaii o resurs
productiv deosebit de important.
Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional
stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de
cunotine noi n organizaie.
Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre
performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un
viitor mai ndeprtat. Deoarece n aceast strategie se are n vedere un
viitor mai ndeprtat i mai puin vizibil, prin activitatea de training se
ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.
45

Strategia procesual nu exclude interveniile de tip colectiv sau proactiv,

dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului.
Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast
strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management este
orientat spre oameni i spre viitor, sau, astfel spus, spre performana organizaioan
pe termen lung (Manolescu, 2001, p. 128-129).
Un alt criteriu pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se
refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii,
i anume:
strategia de socializare;
strategia de specializare;
strategia de dezvoltare;
strategia de valorizare.
Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional.
Acest strategie const n programarea i desfurarea unor
activiti care au ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea,
strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective
depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.
Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor.
Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a
angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical,
pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrul strict al
postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o
carier ascendent n organizaie.
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului
prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii
n calitate de mentori, pentru ali membrii ai acesteia. Performanele
angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult
investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu
numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru ali
angajai.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului,
deoarece i un maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor (Manolescu,
2001, p. 129-130).
Ciclul pregtirii profesionale n cadrul firmei
colile i stabilesc profilul i obiectivele n funcie de nevoile economiei i
ale societii (sau cel puin aa ar trebui s fie). Potrivit obiectivelor stabilite, se
ntocmesc anumite programe de studiu pe ani de pregtire, pe trimestre sau semestre,
pe secii, pe specialiti, etc.
ntreprinderile trebuie s respecte un ciclu cu etape ca n figura 2.4.
Elaborarea programelor de pregtire constituie, aadar, o a doua etap, prima
fiind identificarea nevoilor pe care se bazeaz programele.

46

1. Nevoile de pregtire rezult din lucrrile pe care angajaii firmei trebuie

s le elaboreze, din compararea nivelului de calificare cerut cu cel
existent, din evoluia prestaiilor oferite de firm n perspectiv, din
evoluia nivelului tehnic al activitii i, desigur, din evoluia mediului
social-economic al firmei.
2. Programele de pregtire trebuie s asigure fora de munc necesar, la
nivelul calitativ cerut de activitatea firmei. De asemenea, trebuie s
perfecioneze sau s specializeze lucrtorii necesari unor activiti
prevzute pentru perioada viitoare, atunci cnd structura, calitatea sau
grupul de prestaii se modific, atunci cnd firma se adapteaz la cererea
pieei, la mod, la preteniile clienilor. Orice schimbare a instalaiilor, a
aparaturii utilizate, a liniilor tehnologice, a tehnologiei sau a reelelor de
fabricaie trebuie nsoit de pregtirea corespunztoare a lucrtorilor sau
de angajarea unor noi lucrtori.
3. Procesul propriu-zis de pregtire este conceput pe baza programelor
elaborate i este de ateptat s conduc la atingerea obiectivelor
prevzute n prima etap.
Alternative care trebuiesc analizate:
- costuri suportate de angajat sau de firm;
- instructori adui din ntreprindere sau din exteriorul acesteia;
- specializare efectuat n ntreprindere, n coli din ar sau din
strintate.
4. Evaluarea nivelului de pregtire obinut presupune tocmai
confruntarea rezultatelor pregtirii cu nevoile identificate iniial. Dac
primele trei etape s-au desfurat corect, nivelul pregtirii, calitatea forei
de munc obinute, specializrile i profilurile pregtirii trebuie s
permit efectuarea activitii programate de conducerea firmei, n cele
mai bune condiii.

47

Fig. 2.4. Ciclul pregtirii profesionale n cadrul firmei

Ce se ntmpl dac nu este aa ?
Programul de pregtire, ca orice program trebuie revzut i adaptat
permanent. Este posibil ca prima etap s nu se fi desfurat corect. n acest caz,
ntregul ciclu se va relua, aa cum arat sgeile.
Dar este posibil i ca nevoile de adaptare ale firmei i de integrare n mediul
social-economic s fi cerut modificarea activitii i deci a nevoilor de for de
munc, dup ce programele de pregtire, au fost elaborate i derulate. i n acest caz
se va relua ntregul ciclu.
Este posibil, de asemenea, o neconcordan ntre etapele 1 i 2 (dac
programele nu au fost corect ntocmite, potrivit nevoilor). De la etapa 4, deci, se
poate trece direct la etapa 2 i ciclul se desfoar mergnd pe sgeata orizontal a
schemei.

Descrierea programelor de pregtire. Studiu de caz

Pentru ca un program de pregtire s fie eficient, acesta trebuie s se bazeze
pe implicarea activ a cursanilor. Literatura de specialitate subliniaz principiul: no
feed-back, no learning; fr participarea activ a cursanilor nu exist nvare.
n funcie de nivelul de calificare, de specificul activitii, de nivelul ierarhic,
de importana activitii pentru care se efectueaz pregtirea se vor stabili:
- proporia dintre materialul teoretic i exerciiile practice;
- dimensiunea cursurilor;

48

sistemul de instruire n regim compact sau cu secvene distribuite cu

pauze n timp.
Orice sistem de pregtire i orice program ofer un avantaj serios, dac are n
coninut stagii de practic, aplicaii sau exerciii practice. De asemenea, experiena n
activitate nseamn totdeauna un avantaj, chiar o specializare n plus, dup principiul
learning by doing; nvm tot timpul lucrnd efectiv, nelegem mai exact teoria i
ne putem perfeciona propriile deprinderi. De asemenea, experiena dobndit
constituie un suport pentru inovare.
O metod de nvare valabil la orice nivel ierarhic, n orice domeniu de
activitate i la orice meserie este cea numit n literatura englez de specialitate:
Sitting next to Nelly, adic s stai alturi sau n spatele persoanei de la care vrei s
nvei, s o urmreti i s-i furi meseria, dac aceasta nu vrea sau nu tie s te
nvee. Situaia cea mai fericit este aceea n care Nelly i i explic de ce
procedeaz ntr-un fel sau altul i mai ales care ar fi urmrile nerespectrii unor
reguli, principii, metode, tehnici, etc.
Pentru un regim eficient de instruire exist un ghid ntocmit de J.A.McGeoch
(reprodus dup Horea Pitariu, 1983, p. 177).
- Cnd trebuie nvat un material dificil de neles, tehnica de instruire
distribuit este mai eficient dect cea comasat. Se recomand programe de
pregtire cu secvene desprite de pauze de lungime constant.
- Dac ceea ce trebuie nvat este simplu, scurt, uor de neles, comasarea
instruirii va duce la performane superioare.
- Dac cel care nva are o pregtire general slab i o experien modest,
acesta va beneficia mai mult n urma unui tip de instruire distribuit. Pentru subiecii
talentai, experimentai este indicat instruirea comasat.
- Materialul care trebuie nvat este reinut o durat mai mare, cnd este
nsuit prin tehnica distribuit dect prin cea comasat.
Este dovedit c nsuirea unor limbi strine sau a altor materiale care cer
exerciiu i memorare, dau rezultate bune n urma cursurilor intensive, cu condiia
ca materialul memorat s fie apoi utilizat n activitatea desfurat de subieci.
Este, de asemenea, binevenit o activitate practic sau ucenicia la locul de
munc desfurat compact. Pregtirea unor materiale care cer sedimentarea
cunotinelor dobndite pentru a nelege materialul urmtor, consultarea unei
bibliografii suplimentare, este realizat cu rezultate mai bune n secvene distribuite
la anumite intervale de timp.
-

Studiu de caz: Un model de motivare a pregtirii i perfecionrii

profesionale (Chiu, 2002, p. 355-356)
Procter&Gamble este o companie renumit n rndul tinerilor pentru bursele
de studii i perspectivele pe care le ofer celor preocupai s-i construiasc o carier
de succes. Politica firmei este s-i angajeze tineri absolveni pe care-i crete n
spiritul i cultura ei. Reprezentanii de la P&G spun c managementul carierei face
parte din afacerea pe care o desfoar. De aceea, compania nu angajeaz oameni
pentru poziii de middle sau top management din afar. Promovarile se fac din rndul
angajailor tineri, i lucrul acesta este tiut i apreciat ca atare. Una dintre valorile
fundamentale ale culturii P&G este aceea de a pstra oamenii ct mai mult n
organizaie.

49

Un rol important n promovarea acestei filosofii organizaionale revine

managerilor. Ei sunt cei care administreaz direct cariera tinerilor aflai n subordine.
Una din sarcinile lor importante, pentru care sunt evaluai i promovai, este aceea de
a-i "crete" subalternii i a-i ajuta s se dezvolte, spre a urca pe poziia urmatoare n
ierarhia companiei. Pentru c la rndul lor au ocupat n trecut aceleai poziii,
managerii tiu cel mai bine care sunt abilitaile necesare i ce trebuie s fac un tnr
pentru a ajunge ntr-un anumit punct al carierei n organizaie. In aceast strategie de
dezvoltare ei sunt ajutai de companie, care organizeaz programele necesare de
instruire. Cea mai mare parte a pregtirii se face n interior, cu ajutorul trainerilor
formai din rndul angajailor. P&G promoveaz cursuri speciale pentru cei care vor
s devin traineri.
Tinerii angajai mai au la dispoziie i un sistem intranet de informare n
domeniul carierei. Pe site-ul companiei ei au la dispoziie un program intitulat "rapid
learning". Acolo gsesc tot felul de informaii despre felul n care i pot mbunti
cunotinele, abilitile de lucru sau cum pot rezolva problemele care apar n
activitatea pe care o desfaoar.
Programul de orientare profesional i dezvoltare a carierei angajailor este
integrat. Chiar de la angajare, fiecare persoan intr ntr-un proces specific de
instruire. n primii doi ani, toi angajaii trec printr-o serie ntreag de cursuri care i
ajut s se integreze n spiritul companiei, dup care, n funcie de problemele
identificate n procesul de evaluare sau de nevoile departamentului, sunt instruii n
cadrul unor programe speciale.
Efecte semnificative n dezvoltarea carierei sunt generate i prin sistemul de
"net-working". Acesta este realizat prin eforturile permanente ale companiei,
reflectate n stabilirea i meninerea relaiilor ntre oamenii companiei, din ar i
strintate. Sistemul contribuie n mod substanial la dezvoltarea carierei tinerilor.
Sfaturile unor specialiti din companie sau recomandrile celor aflai n structurile
organizaionale din alte ri, n vederea ocuprii unei alte poziii, contribuie de multe
ori la schimbri spectaculoase n viaa profesionala a tinerilor.
Desfurarea procesului de pregtire i dezvoltare profesional.
Studiu de caz
n cadrul unei ntreprinderi, programele de pregtire vor fi ntocmite cu
coninut i durat diferit pentru diferite categorii de lucrtori:
- muncitori calificai, necalificai sau semi-calificai;
- specialiti pe diferite domenii (tehnic, economic, psihologic,
administrativ, juridic, etc.)
- manageri pe diferite nivele i pe domenii de pregtire
(economic, politic, etc.).
Cursurile i dezbaterile pot fi organizate pentru orice categorie (cu coninut
i program specific adecvat) sau n comun, pentru mai multe categorii de cursani.
Cercetrile efectuate n S.U.A. au artat c dup o conferin de dou ore,
asculttorii rein cca 10% din ceea ce s-a expus. n decurs de trei luni, ei uit 70% din
materialul reinut la predare. Din materialele care fac apel la memoria vizual
(plane, grafice, imagini filmate sau fotografiate) se reine 50% din coninutul
prezentat. Materialul nvat prin studiu individual se reine n proporie de 90% sau
chiar mai mult (Nicolescu & Verboncu, 1997, p. 133).
50

Prelegerea are avantajul de-a oferi o mare cantitate de informaie ntr-un timp
scurt, poate fi foarte bine sistematizat, structurat logic i coerent. De asemenea,
dup prezentare materialul poate fi pus la dispoziia auditoriului pentru studiu
individual.
Dezbaterea mobilizeaz mai intens grupul de cursani, activnd astfel
procesul de nvare. Dar participanii rein, de obicei, numai partea din discuie la
care au participat efectiv. Este posibil ca unele aspecte s fie total ignorate de unii
participani sau s rmn neelucidate. Pentru ca dezbaterea s-i ating scopul
propus, conductorul discuiei trebuie s-i formuleze foarte clar obiectivele, trebuie
s canalizeze foarte hotrt ntrebrile, rspunsurile i explicaiile, trebuie s
lmureasc orice idee care a fost pus n discuie i s prezinte n final nite concluzii
foarte limpezi i convingtoare (Pitariu, 1983, p.190).
O metod de nvare care se potrivete tuturor categoriilor de personal este i
rotaia pentru efectuarea unor activiti, operaii, lucrri, etc. Se poate completa
astfel cu aplicaii practice pregtirea teoretic, se poate asigura cunoaterea unei
ntreprinderi, se poate efectua ucenicia la locul de munc sau pregtirea complex a
unor manageri.
Pentru completarea pregtirii teoretice i nelegerea utilitii practice a
materialului predat, se pot rezolva de ctre cursani probleme, cazuri date spre studiu
sau scenarii. Acestea sunt recomadate n locul materialelor descriptive de dimensiuni
mari i cu efect discutabil.
Efectuarea unei operaii sau a unei lucrri poate fi explicat pe exemplul unei
probleme de complexitate adecvat, cu un coninut care s fie n concordan cu
noiunile teoretice deja predate.
Studiile de caz sau scenariile nu au soluie unic spre deosebire de problemele
pe modele matematice. Studiile de caz servesc pregtirii specialitilor cu studii medii
sau superioare. Este important ca soluiile posibile s fie discutate, argumentate i s
se aleag varianta optim n condiiile date.
Studii efectuate de American Society for Traing and Development (ASTD)
scot n eviden faptul c pregtirea adulilor este eficient atunci cnd cuprinde
metode de lucru combinate: prelegere, dezbatere, studiu individual, exerciii, studii
de caz, scenarii, joc pe roluri, etc..
Cercetrile relev c dup trei zile, cursanii rein din programul de pregtire:
- 10% din ceea ce citesc;
- 20% din ceea ce aud;
- 30% din ceea ce vd;
- 50% din ceea ce vd i aud;
- 70% din ceea ce spun;
- 90% din ceea ce fac i spun (Chiu, 2002, p.356).

Studiu de caz: Academia de vnzri (Chiu, 2002, p. 378-381)

Ursus a promovat, n primvara anului 2001, un sistem pentru instruirea
angajailor singular n Romnia: Academia de vnzri. Conceptul a fost iniiat i
experimentat cu succes mai nti n Africa de Sud n cadrul companiei mam, South
African Breweries, de unde a fost preluat apoi n organizaii din Polonia, Ungaria i
Romnia. Scopul programului vizeaz mbuntirea performanelor globale ale
51

firmei, prin implicarea oamenilor n mersul afacerilor. Pentru angajai ns, Academia
de vnzri reprezint mai mult dect un sistem de pregtire, pentru c tot ceea ce se
ntmpl este magic.
Programul propriu-zis dureaz numai ase zile, dar efectele lui sunt extrem de
puternice pe termen lung. In decursul unui an, toat fora de vnzri a companiei reprezentanii de vnzri, supervizorii distribuitorilor Ursus, managerii de vnzri i
directorii de vnzri i distribuie - particip la cursurile organizate n sistem
rezidenial. Timp de o sptmn 15-20 de persoane, selecionate n aa fel nct s
reprezinte fora de vnzri a companiei Ursus din toate colurile rii, sunt scoase din
producie i duse n "cantonament" ntr-o zon geografic a rii ct mai plcut,
pentru a nva mpreun, pentru a-i mbunti abilitile, a-i schimba atitudinea n
funcie de nevoile de dezvoltare a afacerii i de cerinele pieii, dar i pentru a stabili
relaii de prietenie i, n final, de a consolida spiritul de echip. "Cnd am alctuit
programul - explic directorul departamentului de instruire i dezvoltare - am pornit
de la crearea unui profil al reprezentantului de vnzri care s ntruneasc anumite
caracteristici necesare scopurilor urmrite de management prin strategia pe termen
lung i, dup aceea, am nceput s identificm cele mai bune metode pentru a-i da i
consistena dorit. La sfritul perioadei de pregtire, oamenii notri de vnzri
trebuie s plece narmai cu toate informaiile i abilitile absolut necesare n
practic pentru a putea realiza obiectivele stabilite de companie."
Punerea n funciune a sistemului a necesitat o atent selecie i pregtire a
trainerilor. Pentru a putea croi programul de instruire exact dup tiparele proiectate,
acetia au fost alei din rndul specialitilor companiei. "De fapt, aceasta este marea
inovaie a programului - apreciaz directorul departamentului de instruire i
dezvoltare. Fiecare ef de departament responsabil pentru o anumit funcie n
organizaie este desemnat s se ocupe de prezentarea unei anumite teme, specifice
obiectului su de activitate. Dou au fost criteriile dup care s-a fcut alegerea lor: 1)
s ocupe o poziie important n companie i 2) s fie experi n domeniu. Scopul
urmrit a pornit de la ideea c aceste persoane trebuie s confere cursanilor
ncredere prin profesionalism i autoritate. Angajaii trebuie s fie convini c au
oportunitatea de a nva tot ceea ce trebuie sau este bine s o fac, exact de la cei
care i controleaz. In acest aspect rezid fora programului."
Directorul de resurse umane al companiei Ursus consider c pentru
realizarea unui proiect de amploarea i profunzimea pe care o are Academia de
vnzri este foarte important angajamentul conducerii. De aceea nu a fost omis nici
o persoan din top management care s nu fi fost informat n detaliu i implicat,
responsabilizat ntr-un anume fel n cadrul lui. Coordonatorul programului de
instruire este chiar directorul de dezvoltare a serviciilor care face parte din structura
de conducere a departamentului de vnzri i distribuie, iar suportul tehnic este
asigurat de specialitii din cadrul departamentului de resurse umane. Inainte de a se
deschide propriu-zis porile Academiei de vnzri, toi trainerii interni selecionai de
conducere au fost, la rndul lor, colii pentru a putea face fa misiunii, dar i pentru
a se realiza un echilibru ntre toate componentele programului, sistemele de
prezentare i instrumentele de susinere.
Fiecare sesiune de pregtire este deschis de preedintele companiei, ceea ce
contribuie la accentuarea mesajului transmis cursanilor cu privire la importana
programului de pregtire. Vicepreedintele de vnzri i distribuie prezint strategia
companiei n acest domeniu, astfel nct toi reprezentanii de vnzri din ar s tie
52

cu precizie care este drumul pe care se va merge n urmtorii ani, ce ateapt

managementul de la fiecare angajat i cum va fi msurat performana individual i
abia dup aceea se intr n cuprinsul propriu-zis al cursului, n vederea transmiterii
cunotinelor, a formrii abilitilor i a atitudinilor.
Cursanii sunt pregtii de-a lungul celor ase zile n aa fel nct n final s
poat face fa cu profesionalism tuturor sarcinilor sau situaiilor cu care se confrunt
n activitatea de zi cu zi. Tematica abordat vizeaz:
Rolul reprezentanilor de vnzri: nelegerea unitar a rolului companiei Ursus
n susinerea procesului, promovarea i dezvoltarea produselor, implicarea n
evenimentele speciale iniiate de organizaie etc.
Producia: cunoaterea procesului de producie a berii, a particularitilor
produselor Ursus i a calitii acestora. Pentru a-i putea crea o imagine real
asupra acestui domeniu, cursanii sunt dui s viziteze una dintre fabricile Ursus,
ceea ce ofer posibilitatea conexiunii directe dintre explicaiile teoretice i
procesele de fabricaie.
Marketingul produsului: conceperea unui sistem de nelegere comun a
marketingului produselor Ursus de ctre toi reprezentanii de vnzri, inclusiv a
programelor de dezvoltare a noilor produse i a mrcilor de fabricaie.
Managementul canalelor de distribuie: nelegerea filosofiei Ursus de abordare
secvenial a pieei i proiectarea pachetelor de servicii n funcie de
particularitile sau nevoile pieii i ale comerciantului.
Standardele de vnzare, sisteme de cercetare i diferite alte forme de evaluare,
msurare sau apreciere, de natur s conduc la creterea calitii serviciilor i
mbuntirii rezultatelor.
Promovarea produselor: proiectarea, implementarea i revizuirea metodelor astfel
nct reprezentanii de vnzri s poat contribui efectiv, prin eforturile lor, la
dezvoltarea activitii companiei.
Formarea competenelor comerciale. Aceast parte a programului este un fel de
curs de finane pentru nefinaniti i are rolul de a-i nva pe reprezentanii de
vnzri cum s foloseasc argumentele comerciale n dialogul cu clienii pentru
promovarea profesionist a produselor. "Conducerea companiei dorete ca acetia
s poat oferi practic servicii responsabililor de magazine, nu doar produsul n
sine. Noi ateptm ca angajatul nostru s fac o vnzare inteligent, s
comercializeze n aa fel produsul nct acesta s fie pus "n cel mai mare pericol
de a fi vndut" - explic directorul departamentului de instruire i dezvoltare. El
trebuie s tie s fac evaluri i recomandri de natur financiar pentru a-l ajuta
pe comerciant s-i gestioneze n mod profesionist activitatea, s realizeze o
estimare optim a comenzii i s-i proiecteze o schem optim de profit."
Comercializarea: principii de comercializare, vnzare propriu-zis, pre, aezare,
promovare i gestionare a mrfii, astfel nct comerciantul s obin cele mai
bune rezultate.
Creditare: nelegerea politicii de credit a firmei i nsuirea unor practici legale i
eficiente de lucru cu toate categoriile de comerciani.
Legislaie: nelegerea rolului i efectelor legii asupra modului n care
reprezentanii de vnzri trebuie s-i desfoare activitatea.
Sistemul de pregtire este interactiv i are un caracter preponderent practic: se
discut cazuri concrete, se explic proceduri de lucru, se fac exerciii, se urmresc
53

diverse proiecii video i se fac analize, se schimb opinii asupra modului de

abordare sau de soluionare a diferitelor probleme din perspectiva recomandrilor
specialitilor i practicii particulare a fiecrui reprezentant de vnzri. Cursanii au
ocazia s se cunoasc ntre ei i s armonizeze sistemele de lucru astfel nct s
poat, n viitor, s integreze mult mai eficient obiectivele locale n conceptele
strategice globale ale companiei. La sfritul fiecrei zile de curs se face o evaluare a
programului, a trainerilor i a cursanilor. Cei mai activi participani, la fel ca i cei
care au avut cea mai mare contribuie n cadrul programului, sunt nominalizai zilnic
ntr-un top care va fi, desigur, luat n considerare n procesul de evaluare final.
La o sptmn dup ncheierea programului, cursanii sunt supui unei
testri complexe, pe parcursul a cteva ore. Dup aceea urmeaz nc un curs de o zi
i jumtate, timp n care se urmrete numai perfecionarea abilitilor interpersonale
n domeniul vnzrilor. Aceasta este latura "soft" a programului: pe baza
cunotinelor dobndite n prima parte a cursului, reprezentanii de vnzri sunt
nvai toate acele elemente care in de mbuntirea relaiilor cu clienii, subtiliti
de comunicare, abordri speciale de natur psihologic, tehnici de persuasiune, n
sensul constructiv al dezvoltrii parteneriatului i profitabilitii afacerii.
In anii urmtori, sistemul de pregtire n Academia de vnzri va
cunoate o serie ntreag de schimbri. Dac iniial s-a pornit cu instruirea
managerilor de vnzri, pentru a-i deprinde cu rolul de "coacher" n cadrul echipei pe
care o conduc, i s-a continuat apoi cu sesiuni de pregtire a reprezentanilor de
vnzri, n aa fel nct s fie perfecionat toat fora de vnzri Ursus pe parcursul
primului an de la inaugurarea sistemului, n viitor se vor organiza programe speciale
pentru nceptori i pentru manageri de vnzri. Deocamdat, conducerea companiei
este mulumit c s-a gsit soluia ideal de transfer a unui program de pregtire n
activitatea practic. Dup ce vor fi evaluate schimbrile care se vor petrece cu
adevrat n pia, se vor concepe modaliti i mai eficiente de pregtire a angajailor.
Indiferent de modificrile sau mbuntirile care se vor aduce, managementul
companiei Ursus are certitudinea c a descoperit cheia prin care se pot schimba
mentalitile oamenilor pentru ca afacerea s se menin n top.
Perfecionarea pregtirii managerilor. Studiu de caz
Pregtirea, perfecionarea i specializarea managerilor poate fi realizat prin
mai multe metode, n afara pregtirii colare obinuite.
Participarea la edine de lucru, conduse i organizate de manageri cu
experien, n cadrul crora managerii nceptori asist, particip la discuii,
pregtesc materiale i ajung s conduc ei nii pn la urm dezbaterea.
Participarea n grupuri eterogene la elaborarea de studii, lucrri, proiecte,
astfel nct cei mai puin pregtii au ocazia s nvee s execute i apoi s conduc
de la persoane cu pregtire i experien.
Participarea la Comitete-Junior este o metod folosit mai ales de
americani. Se constituie grupuri de manageri tineri, care efectueaz proiecte sau
programe de cercetare pe anumite teme pe care i le aleg din activitatea
ntreprinderii. Pe baza cercetrilor proprii formuleaz concluzii i recomandri
pentru mbuntirea anumitor procese, tehnici, metode, tehnologii, fcnd astfel un
serviciu de consultan pentru managerii de pe nivelele ierarhice superioare.

54

Participarea ca instructor la programele de pregtire profesional este

totdeauna o cale de perfecionare a unui manager, tiut fiind c totdeauna nvei
foarte mult nvndu-i pe alii.
Delegarea sarcinilor sau nlocuirea temporar a efului ierarhic reprezint
metode de pregtire i specializare pentru ndeplinirea sarcinii delegate sau (mai
complet i mult mai dificil) o cale de pregtire pentru o funcie superioar de
conducere. Dificultatea crete n cazul n care eful ierarhic lipsete i nu poate fi
consultat, nu poate da ndrumri, ca n cazul unei delegri obinuite. n ambele
situaii, ns, managerul se confrunt cu probleme reale, unele urgente, care cer o
rezolvarea real i ct mai aproape de optim. Exist deci, o motivare foarte puternic
pentru nvare i perfecionare.
Studiu de caz: O metod de studiu neconvenional
(Chiu, 202, p. 358-359)
Centrul de Dezvoltare Managerial din Cluj a experimentat, cu ajutorul
consultanilor de la Institutul Roffey Parck din Marea Britanie, un model inedit i
extrem de eficient de pregtire postuniversitar a angajailor la locul de munca.
Sistemul de nvare sub control propriu (n englez Self-Managed Learning - SML),
a fost introdus n Romnia n urm cu mai muli ani de ctre Institutul Roffey Parck
din Marea Britanie, cu scopul de a-i atrage pe specialitii Centrului de Dezvoltare
Managerial din Cluj (CDM) ctre un control al performanelor proprii, ntr-un mod
foarte simplu i eficient. SML este o modalitate prin care indivizii nva ceea ce i
doresc s nvee, alegndu-i modalitatea prin care doresc s fac acest lucru.
Cea mai mare cantitate de cunotine dobndite n cadrul programului se
bazeaz pe munca efectiv a angajatului n cadrul organizaiei, ceea ce face ca acesta
s beneficieze de rezultate n aceeai msur ca i persoana implicat n procesul de
nvare.
Acest proces are loc:
n contextul i n cadrul de lucru specific organizaiei din care fac parte
"studenii";
n contextul propriei dezvoltri personale a participanilor, avnd mereu
reprezentat n minte obiectivul propus (unde doresc s ajung);
cu alte persoane care sunt implicate n acelai proces de nvare i care
vor oferi susinere, dar i provocare ntr-un grup de lucru stabilit, cu un
facilitator stabilit;
evalundu-se propriile rezultate ale participanilor de ctre ei nii,
precum i ale celorlali.
Participanii i stabilesc obiectivele, lucreaz cu resurse limitate i se
ncadreaz ntr-un anumit interval de timp, colaboreaz cu alte persoane pentru a
realiza
ceea
ce
i-au propus, i evalueaz propria munc, dar i pe a celorlali implicai n program.
Elementele cheie ale programului:
dezvoltarea unui domeniu al nvrii;
asocierea cu ali indivizi/participani n cadrul unui grup condus de un
facilitator (consultant);
scrierea unui contract de nvare (sau a unui acord de dezvoltare) care
este acceptat de ctre grupul de lucru;
55

munca desfurat n cadrul contractului/acordului de nvare;

evaluarea propriului proces de nvare;
comunicarea rezultatelor propriului proces de nvare de ctre
participani sau evaluarea acestora de ctre grupul de munc.
Elementul fundamental pentru evoluia n carier - ce anume ar trebui s fie
nvat i dezvoltat - poate fi stabilit de participanii nii, n cadrul organizaional n
care lucreaz, printr-un aa-zis contract de nvare. In cadrul lui se va stabili
domeniul de nvare i de dezvoltare n carier. Pentru a putea stabili clar acest
domeniu, fiecare participant trebuie s se gndeasc i s rspund la urmtoarele
patru ntrebri:
Unde vreau s ajung?
De unde pornesc?
Cum voi ajunge acolo?
Cum voi ti c am ajuns?
Primele dou ntrebri se formuleaz n urma unui proces de diagnoz i
autoevaluare, ntrebrile trei i patru constituind punctele de pornire n realizarea
planului de nvare.
Grupul de lucru ideal pentru implementarea unui astfel de sistem de instruire
este alctuit din cinci-apte persoane. Este util ca un grup de nvare s aib o
varietate ct mai larg de oameni. El are stabilit i un facilitator, al crui rol este de a
conduce procesul de nvare. Grupul lucreaz ntr-un sistem bine structurat: fiecare
membru are alocat o perioad limitat de timp, pe care fiecare o folosete n
modalitatea pe care o consider cea mai util pentru el. Timpul poate fi utilizat pentru
a fi prezentate rezultatele obinute pn n momentul respectiv, pentru a se cere
sugestii, a discuta pe baza unei probleme dificile, a obine sprijin. Participanii n
procese de tip SML apreciaz c aceste ntlniri, care au loc la un nivel de una-dou
luni, sunt extrem de benefice, deoarece le ofer ocazia de a-i renoi energia, de a-i
accelera procesul de nvare i de a adopta noi i interesante perspective.
Dup o anumit perioad de desfurare a programului de nvare,
participanii implicai n propriul proces de nvare vor prezenta rezultatele,
progresele nregistrate grupului de munc, din partea cruia ateapt aprobare i
susinere. Pe parcursul desfurrii contractului de nvare sau a planului de
dezvoltare, exist i situaii n care participanii i schimb, dezvolt sau
perfecioneaz contractul de nvare, dar aceast modificare trebuie s fie aprobat
de grupul de munc.
Exist numeroase motive pentru care organizaiile adopt SML. Sistemul de
nvare poate sprijini schimburi culturale mai ample, cum ar fi ncurajarea
indivizilor n a-i asuma o mai mare responsabilitate pentru ceea ce fac. SML este un
proces profund i cu impact mare asupra individului. Prin nsi natura specific a
instruirii se evit problema transferului cunotinelor care diminueaz adesea
valoarea altor tipuri de activiti de dezvoltare (cum ar fi cursurile tradiionale).
Sistemele implic persoana n ntregul su, fiind recunoscut faptul c emoiile, starea
sntii, la fel de mult ca i intelectul, pot fi zone legitime pentru dezvoltare. SML
poate nltura barierele care i opresc pe oameni s aplice lecii nvate n viaa
privat n rolul lor de la locul de munc.
SML poate integra i sprijini o ntreag gam de alte iniiative organizatorice:
schimbri culturale, dezvoltarea de competene, lrgirea sferei de responsabilitate,
56

crearea de reele (n cadrul proiectelor), dezvoltarea echipei i munca

interdepartamental.
SML a devenit un procedeu frecvent abordat de englezi n dezvoltarea
managerial, fiind utilizat de o gam larg de organizaii. Este un factor major n
crearea de organizaii cu capacitate de nvare, n care oamenii au nevoie i doresc
s-i mprteasc i s-i testeze ideile. Un numr tot mai mare de organizaii
europene utilizeaz acum SML. Parial, acest fapt se datoreaz unor schimbri cum
sunt micarea ctre structuri mai plate, suple i mai flexibile i importanei din ce n
ce mai mare a reelelor (colaborri ntre membri). S-a constatat o apropiere evident
nspre o nvare mai pronunat n cadrul organizaiei i o mai mare importan
acordat relaiilor unu-la-unu, prin instruire personalizat, mentoring i creerea de
reele. SML este un procedeu ce faciliteaz ambele tendine. Majoritatea aspectelor
nvate de o persoan se ntmpl la locul de munc propriu-zis, ca parte a
activitilor de zi cu zi, iar procesul ncurajeaz participanii s formeze relaii
apropiate cu colegii lor i eful direct.
Evaluarea nivelului de pregtire profesional
Nivelul de pregtire profesional, ntr-un anumit domeniu de activitate,
reprezint, n opinia noastr, o anumit calitate a forei de munc. Eficiena cu care
firma a dobndit aceast calitate trebuie judecat similar cu calitatea unei mrfi, a
unei prestaii, a unei lucrri.
Aadar, calitatea forei de munc dat de un anumit nivel de pregtire
presupune analiza a cel puin dou aspecte:
- utilitatea pe care o are acel profil de pregtire, acel coninut i nivel al
informaiilor dobndite pentru produsele, operaiile, lucrrile, prestaiile
pe care firma le ofer clienilor si;
- costurile, cheltuiala de munc, de bani, consumul de materiale, energie,
etc. cu care se obine calitatea prestaiei care satisface preteniile
clientului.
Nu ne propunem, n continuare, s discutm metode sau tehnici concrete de
evaluare, ci numai coninutul i importana procesului.
n literatura de specialitate exist conceptul de evaluare a pregtirii
profesionale, neles ca o analiz prin compararea rezultatelor pregtirii cu
obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor realizate
(Mathis & colab., 1997, p. 134).
ntr-o economie concurenial agenii economici trebuie s asigure
performan n activitatea desfurat, ceea ce, n opinia noastr, nsemn fora de
munc de calitate, capabil s valorifice tehnica i tehnologia cea mai nou, oferind
prestaii la nivelul cerinelor consumatorului, cu eficien maxim, bazat pe un
management de calitate superioar.
Lupta de concuren accelereaz progresul tehnicii i tehnologiei care, cu
ritmuri diferite n diferite ramuri de activitate, determin reducerea duratei medii de
via a produselor. Conceperea n permanen de noi produse, inovarea este singura
soluie pentru o activitate, eficien i o dezvoltare continu a unei firme.

57

Evaluarea pregtirii profesionale

Costuri
Salariile instructorilor;
Materiale pentru pregtire;
Cheltuielile instructorilor (transport,
cazare, etc.);
Echipamentele folosite n procesul de
instruire;
Salariile celor care se instruiesc;
Cheltuielile efectuate de cei care se
instruiesc;
Producia pierdut ca urmare a
absenei celor care particip la
programele de pregtire.

Tabelul 2.4
Beneficii
Creterea produciei / vnzrilor ca
urmare a mbuntirii procedurilor i
metodelor folosite;
Reducerea erorilor n aprecierea
situaiilor
(valorificarea
oportunitilor
i
evitarea
ameninrilor);
Reducerea rebuturilor ca urmare a
mbuntirii
sistemului
de
organizare;
Reducerea posturilor i a activitilor
cu caracter birocratic;
Crearea unor noi locuri de munc,
dezvoltarea creativitii;
mbuntirea
climatului
organizaional

Sursa: Mathis & colab., 1997, p. 134.

2.2.5. Sumar
In cadrul celui de al doilea modul, am tratat coninutul noiunilor i
importana orientrii colare i profesionale, a seleciei i a pregtirii pentru
performan. De asemenea se remarc ciclul pregtirii n cadrul organizaional,
metodele i programele de pregtire. Procesul efectiv de pregtire poate fi urmrit pe
exemplul unor cazuri concrete, iar pentru analiza eficienei procesului sunt oferite
cteva puncte de reper.
2.2.6. Sarcini i teme ce vor fi notate
1. Ce nseamn procesul de orientare colar i cum se efectueaz?
2. Ce nseamn orientare profesional i n ce mod se corleaz cu orientarea colar?
3.Comparai selecia profesional cu cea ocupaional.
4. Cum se deruleaz ciclul pregtirii profesionale n cadrul firmei?
5. Programele de pregtire profesional i eficiena acestora n cadrul firmei.
2.2.7. Bibliografia modulului
1. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluia resursei umane n context
organizaional, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
2. Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., 2004, Managementul resursei umane.
Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan,
Cluj-Napoca.
3. Chincev, A.; Salade, D., 1976, Orientera colar i preorientarea profesional.
ndrumtor pentru cadrele didactice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
4. Chiu, V.A., (coord.), 2002, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti.
58

5. Dragomirescu, H., 2004, Gestiunea competenelor. Suport de curs, M.B.A.,

I.N.D.E., Bucureti.
6. Manaolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
7. Nicolescu, O.; Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic, Bucureti.
8. Pitariu, H., 1983, Psihologia seleciei i formrii profesionale, Editura DACIA,
Cluj-Napoca.
9. Rees, D.W., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti.

2.3. Modul 3: PLANIFICAREA FOREI DEMUNC. STRUCTURA

ORGANIZATORIC A FIRMEI, DESCRIEREA I ANALIZA POSTURILOR
2.3.1. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este explicarea metodelor de stabilire a numrului,
calitii i structurii forei de munc necesare unei firme, la un anumit moment.
Totodat n cadrul acestui modul sunt prezentate principalele tipuri de structuri
organizaionale, criteriile pe baza crora se elaboreaz o fi a postului, precum i
importana acestora pentru activitatea de afaceri ntr-un mediu concurenial.
Obiectivele propuse sunt urmtoarele:
1. nelegerea rolului i importanei stabilirii necesarului de lucrtori;
2. nelegerea coninutului i importanei unei structuri corespunztoare
nevoilor firmei;
3. identificarea tipului de structur adecvat activiti i etapei n evoluia
firmei;
4. proiectarea i reproiectarea corect a posturilor n cadrul firmei;
5. nelegerea relaiei post-persoan;
6. cunoaterea i utilizarea modelelor de analiz, proiectare i reproiectare a
posturilor.
2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior
n primul modul am tratat aspectele legate de definirea competenei i crearea
sistemelor de competen n cadrul firmei, n evoluie corelat cu managementul
cunotinelor, cu analiza rolurilor, competenelor i aptitudinilor, precum i cu
managementul talentelor.
n modulele urmtoare vom trata detaliat genuri de probleme, care n
concepia noastr conduc la crearea competenei organizaionale. Modulul 2 trateaz
primele aspecte din acest ir, orientarea colar i pregtirea profesional. Sunt
explicate, n coninut i n corelaie, noiunile: orientarea colar i profesional,
selecia profesional, procesul general al pregtirii profesionale i aspecte specifice
pentru pregtirea i dezvoltarea profesional n cadrul firmei.
2.3.3. Schema logic a modulului
59

STRUCTURA NECESARULUI DE
Structura
organizatoric a firmei

Descrierea i analiza
posturilor

PERSONAL DIN CADRUL FIRMEI

Fig. 3.1. Schema logic a modulului 3
Stabilirea necesarului de personal se face n funcie de dimensiunea, structura
i calitatea prestaiei cerute de consumator. Personalul firmei nu este, ns, o mas
omogen de oameni, ci se organizeaz ntr-o anumit structur n corelaie cu
specificul activitii i cu rolul fiecrui om n organizaie.
2.3.4. Coninutul informaional detaliat

2.3.4.1. Planul forei de munc. Stabilirea necesarului de personal

Planul resursei de munc se ncadreaz n prognozele pe termen lung i are n
vedere un orizont de timp mediu sau scurt.
Prin plan managementul firmei stabilete dimensiunea, calitatea i structura
principalei resurse, de care depinde valorificarea tuturor celorlalte.
Procesul presupune:
- stabilirea nivelului cererii solvabile pentru prestaia oferit de firm, n urma
studiului pieei;
- dimensiunea cantitativ, calitativ i n structur a produciei;
- stabilirea necesarului de muncitori pentru confecionarea produsului care face
obiectul activitii de baz, muncitori auxiliari i de servire;
- stabilirea personalului de supraveghere i de ndrumare din seciile de
producie pe baza unui coeficient (ntre 1/6 i 1/25 sau 1/30, n funcie de
gradul de dificultate i de complexitate al procesului de producie, de
importan, de nivelul tehnic i de pregtire a muncitorilor etc.)*;
- stabilirea necesarului de personal tehnic, economic, de specialitate, din
administraie, personal de paz, de serviciu etc. pe baza fiei postului;
- studiul i corelarea disponibilului cu necesarul de lucrtori;
- ntocmirea unei structuri organizatorice corespunztoare activitii firmei i
conceperea organigramei;
- revederea fiei postului pentru fiecare lucrtor i conceperea de noi fie n
cazul dezvoltrii activitii;
- corelarea permanent a numrului, pregtirii, structurii, nivelului de calificare,
specializrii, policalificrii cu nivelul tehnic, cu tehnologia, cu calitatea
prestaiei, cu preteniile consumatorului;
- refacerea graficului pentru corelarea disponibilului cu necesarul de lucrtori
ori de cte ori este nevoie (restructurare, dezvoltare, diversificarea activitii
firmei).
La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori
de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz
*

Adic o persoan de supraveghere i ndrumare la 6 muncitori, la 10, la 25 sau chiar la 30.

60

asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen, pot fi menionai:
evoluia cererii i comportamentul consumatorului, progresul tehnic, nivelul
resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaia economic general,
politica partenerilor interni i externi. Aceti factori acioneaz n strns
interdependen. Numai lund n considerare aceti factori i interdependenele dintre
ei se va putea elabora un plan realist i eficient, orientat spre realizarea obiectivelor
organizaionale.
Relaiile dintre ciclul de via al unei organizaii i planificarea resursei
de munc. Pe perioada existenei unei organizaii se petrec schimbri n structura i
necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea difereniat, pe etape a
acestora (tabelul 3.1).
Corelaia dintre ciclul de via al organizaiei i
planificarea resursei de munc
Etape

1. Natere

2. Cretere

3. Maturitate
4. Declin

Tabelul nr.3.1
Caracteristici
- Resurse financiare sunt limitate.
- Se fac investiii mari n activitatea de marketing.
- Activitilor de planificare a resurselor umane li se acord mai
puin atenie.
- Organizaia recruteaz i promoveaz indivizi foarte bine
pregtii profesional.
- Cresc resursle financiare.
- Continu investiiile n marketing.
- Organizaia se concentreaz spre recrutare i selecie
profesional.
- ncepe planificarea strategic a resurselor umane.
- Organizaia are profit considerabil.
- Planificarea resurselor umane devine vital.
- Activitile de planificare a resurselor umane se extind.
- Organizaia nu mai face fa schimbrilor.
- Se folosesc practici verificate de planificare a resurselor umane.
- Se reduce numrul personalului.
Sursa: Mathis & colab., 1997, p. 27.

Stabilirea necesarului de personal

A. Pentru ca firma s dispun de resursa uman corespunztoare, trebuie s
avem n vedere cel puin urmtoarele:
1. stabilirea necesarului de muncitori;
2. necesarul de personal de conducere, de supraveghere, de specialitate
tehnic, economic, juridic, personal administrativ, de paz etc.;
3.
structura organizatoric a firmei.
1. Necesarul de muncitori este calculat dup volumul i calitatea produciei,
dup structura acesteia i dup nevoile de adaptare la pia. Piaa, cererea solvabil i
preteniile consumatorului servesc drept baz pentru volumul, calitatea i structura
produciei.
Numrul necesar de muncitori se poate stabili pentru fiecare domeniu de
activitate din ntreprindere:
61

a) pe baza volumului de lucrri necesar obinerii produciei programate;

b) pe baza normei de servire a instalaiilor de lucru;
c) pe baza numrului de locuri de munc necesar punerii n funciune a
instalaiilor.
a) Calculul pe baza volumului de lucrri se efectueaz:
1) pentru operaii omogene;
2) pentru operaii neomogene n felul urmtor.
1)
Atunci cnd activitatea desfurat cuprinde operaii omogene se folosete
relaia:
Q N t 365
Np
k,
T
unde Np este necesarul de personal (muncitori) pentru executarea operaiei X;
Q este frecvena operaiei, adic numrul de operaii ntr-o zi de munc;
Nt este norma de timp pentru operaia X, adic numrul de om-ore/operaie
(timpul de munc necesar);
Q x Nt numrul de om-ore/zi pentru operaia X;
Q x Nt x 365 numrul om-ore/an pentru operaia X;
T este timpul disponibil al unui muncitor pe an; T = 8 h/zi x 5 zile/spt. X 52
spt./an, T = 2080h/an;
K este un coeficient care ine seama de concediile de odihn, de boal,
absene nemotivate, nvoiri etc.
Coeficientul k este o mrime stabilit experimental, poate lua valori ntr-un
interval care poate ncepe de la (1,05 1,10) i poate ajunge la (1,20 1,30) sau
chiar mai mult, n funcie de specificul activitii, de condiiile de munc, de nivelul
n pregtirea lucrtorilor, media de vrst etc.Cu ct condiiile de munc sunt mai
dificile, cu att vor aprea mai des mbolnviri, accidente etc. cu ct media de vrst
este mai ridicat, concediile de odihn sunt mai lungi (la vechime mai mare n
munc). Cu ct n cadrul firmei sunt mai multe femei, vor aprea mai multe concedii
de maternitate, concedii sau nvoiri pentru ngrijirea copiilor etc. n toate aceste
cazuri, valoarea lui k trebuie s fie suficient de mare pentru ca N p calculat s
acopere necesarul de lucrtori cu toate problemele care se pot ivi.
2)
Atunci cnd acelai executant trebuie s fac fa unor activiti care cuprind
operaii neomogene, adic diverse feluri de operaii vom proceda ca n exemplul
urmtor.
Q N t k , unde semnificaia pentru Np, Nt, k i T este cea explicat
Np
T
anterior, iar Q este frecvena operaiei sau numrul de operaii pe an.
Se consider c ntreprinderea lucreaz cu 3 schimburi n 24 de ore, deci
operaia de tip A se execut de 12 ori n fiecare zi, adic n 365 zile/an, vor fi
necesare 12 x 365, adic 4.380 de asemenea analize. Analizele de tipul B, necesare
cte una pe or, vor fi 24 x 365, adic 8.760 op./an, iar cele de tipul D (una la o
jumtate de or) 48 x 365, ceea ce nseamn 17.520 op./an.
Norma de timp este de 15 minute (adic 0,25 ore/op.) pentru tipul A i B de
analize, 6 minute (adic 0,10 ore/op.) pentru operaiile de tipul C i D, iar pentru
analizele de tip E i F 3 minute (0,05 ore/op.).
Felurile de operaii, frecvena acestora i norma de timp
62

Tabelul 3.2
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

ACTIVITATEA PRESTAT: ANALIZE CHIMICE, CONTROL TEHNIC DE CALITATE

Analize
Nt (ore/op.)
chimice:
TIP 1 la 2h
0,25
A:
B: 1 la 1h
0,25
C: 1 la 2h
0,10
D: 1 la 1/2h
0,10
E: 1 la 1h
0,05
F: 1 la 1/2h
0,05
TOTAL
-

Q (nr.
op./an)
4.380
8.760
4.380
17.520
8.760
17.520
-

Q x Nt (ore/an) Specialitatea necesar

1.095
2.190
438
1.752
438
876
6.789 ore/an

LABORANT CHIMIST
LABORANT
LABORANT
LABORANT
LABORANT
LABORANT
LABORANT

CHIMIST
CHIMIST
CHIMIST
CHIMIST
CHIMIST
CHIMIST

Fa de relaia prezentat la punctul a)1) am fcut calculul direct n

operaii/an, deci nu mai este necesar s nmulim cu 65, dar valorile obinute Q x N t
vor fi nsumate pentru cele 6 (sau n) tipuri (feluri) de operaii.
Np

6.789
1,20 3,92 4 persoane
2.080

Am considerat arbitrar k = 1,20. De exemplu: k(1,20; 1,30).

b) Calculul pe baza normei de servire se poate face pentru muncitori
auxiliari.
De exemplu: N = 200 instalaii existente ntr-o secie de producie;
Sc = 2 schimburi n 24 de ore;
ns = norma de servire pentru un lctu mecanic, n s = 10 instalaii/1
mecanic;
GT gradul de utilizare a timpului disponibil de ctre lucrtori, G T =
0,9 sau 90%.
N Sc
200 2
Np

44 mecanici-lctui.
n s GT 10 0,9
Dac activitatea ntreprinderii se desfoar numai mecanizat sau automatizat
i sunt necesari, de exemplu, 2 muncitori/schimb pentru a supraveghea 10 instalaii
de lucru, putem calcula numrul de muncitori de baz ai seciei, norma de servire
fiind de 5 instalaii/muncitori.
c) Calculul pe baza numrului de locuri de munc se poate face, de
asemenea, att pentru muncitorii de baz, ct i pentru muncitorii auxiliari, n funcie
de numrul de instalaii cu care muncitorii lucreaz sau numrul de muncitori
necesar pentru a pune n funciune o instalaie.
De exemplu: ntr-o secie de producie avem 3 macarale pod rulant i pentru fiecare
este necesar un macaragiu, deci numrul de locuri de munc este N 1 = 3; numrul de
schimburi n care se lucreaz este Sc = 3 schimburi/24 de ore, iar gradul de utilizare a
timpului disponibil este GT = 0,9 sau 90%.
Np

N l Sc 3 3

10 macaragii pod rulant

GT
0,9

63

GT are acelai rol ca i k, G T fiind un coeficient subunitar pus la numitorul

fraciei mrete rezultatul obinut la fel ca un coeficient supraunitar (k) pus la
numrtor.
B. O alt metod de stabilire a necesarului de muncitori, dar i de alte
categorii de personal este pe baza evoluiei productivitii muncii.
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca
diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al
furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele), constituie un element de baz pentru
calculul productivitii muncii i pentru a previziona necesarul de resurse umane.
n acest scop, se analizeaz ntr-o prim etap, realizrile ntreprinderii n
perioadele anterioare (n general, pe ultimii cinci ani) pentru a se stabili tendinele
efective nregistrate privind productivitatea muncii (determinat n funcie de
valoarea adugat), ponderea valorii adugate n cadrul volumului produciei,
efectivele de salariai, structura personalului etc.
n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de personal pentru perioada
viitoare, innd cont de realizrile din anii anteriori, precum i de strategia conducerii
ntreprinderii pentru viitor.
Considerm c ntreprinderea X are, n perioadele anterioare, realizrile din
tabelul 3.3.
Analiznd datele din acest tabel se constat c pe perioada respectiv
valoarea adugat a deinut, n medie, o pondere de 61,74% n cadrul valorii
produciei ntreprinderii.
Situaia efectiv a unor indicatori ai ntreprinderii X
Tabelul 3.3
Nr.
Anii 2005 2006 2007
2008
2009
Total
crt. Indicatori
Absolut
%
Valoarea
320.500 341.000 358.000 390.000 450.000 1.859.500 100,00
1 produciei (mii
lei)
Costuri
121.790 134.695 135.324 148.200 171.450 711.459 38,26
2 materiale (mii
lei)
Valoarea
198.710 206.305 222.676 241.800 278.550 1.148.041 61,74
3 adugat (mii
lei)
Total lucrtori
208
214
221
235
252
din care:
162
168
174
85
201
4 - muncitori
- cadre tehnice
22
22
23
25
26
- funcionari
24
24
24
25
25
Productivitatea
muncii pe un
5
1.227 1.228 1.280 1.307 1.386
muncitor (mii
lei)
Dup: Lefter & Manolescu, 1995, p.76.
64

Pe baza datelor din tabelul 3.3. se pot calcula indicii de cretere ai valorii
produciei, respectiv ai productivitii muncii, de la un an la altul n cadrul
ntreprinderii (tabelul 3.4.).
Dinamica valorii produciei i a productivitii muncii la ntreprinderea X
Tabelul 3.4
Valoarea produciei
Productivitatea
(%)
muncii(%)
106,5
100,08
104,9
104,23
108,9
102,10
115,4
106,04
Dup: Lefter & Manolescu, 1995, p.77.

Indicatori
Anii
2006
2007
2008
2009

Pornind de la rezultatele obinute n perioada 2000 2004, conducerea

ntreprinderii a analizat capacitile comerciale i tehnice ale firmei, posibilitile
pieei etc. i a estimat pentru perioada 2005 2007 o cretere a produciei, de la un
an la altul cu 7%, iar pentru productivitatea munci pe un muncitor, o cretere de 8%;
s-a apreciat, de asemenea, c valoarea adugat va deine o pondere de aproximativ
62%.
Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de personal al
ntreprinderii pentru perioada 2005 2007 (tabelul 3.5.).
Pentru estimarea necesarului de cadre tehnice, economice i funcionari,
trebuie inut cont de situaia existent (n condiiile justificrii necesitii posturilor
respective pe baza analizei lor i a prevederilor din fia postului), precum i de alte
elemente ce reflect orientarea de perspectiv a conducerii ntreprinderii (dezvoltarea
compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc.).
Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii presupune
alegerea acelui indicator al ntreprinderii n funcie de care s se calculeze nevoile de
resurse umane.
Necesarul previzional de personal la ntreprinderea X
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Anii
Indicatori
Valoarea produciei (mii lei)
Valoarea adugat (mii lei)
Productivitatea muncii pe un
muncitor (mii lei)
Necesarul de muncitori
Necesarul de cadre tehnice
Necesarul de cadre economice i
funcionari
Necesarul total de personal
65

Tabelul 3.5
2012

2010

2011

526.000
326.430
1.497

616.005
381.923
1.617

720.726
446.850
1.746

218
27
28

236
28
28

256
30
32

273

292

318

Dup: Lefter & Manolescu, 1995, p.77.

C. Pentru muncitori, dar i pentru alte categorii de personal, analiza
asigurrii cu for de munc pentru activitatea ntreprinderii se poate face folosind
graficul din figura 3.2.
Comparaia disponibilului de resurse cu necesarul este o operaie care se
impune la intervale de timp mai scurte sau mai lungi, n funcie de:
- modificarea cererii pe pia;
- dezvoltarea sau restrngerea activitii firmei;
- diversificarea activitii, integrare, combinare etc.;
- schimbri tehnice, tehnologice, manageriale etc.;
- modificri ale politicii economice, ale legislaiei, protecia mediului etc.
Comparnd disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ,
respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar i al nivelului de calificare) cu
necesarul de personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar
urmtoarele situaii:
- din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi
excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi, de asemenea:
excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al
calificrii (-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative privind
resursele umane conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.
Nivelul
calificrii
+GHI=DEF-ABC-=+
existente

Nivelul
efectivului
disponibil
Fig. 3.2. Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil
Dup: Lefter & Manolescu, 1995, p.78.
Situaia n care trebuie fcute ncadrri (A, B, C, D, G) creeaz probleme
pentru recrutarea i selecia de personal adecvat. Cazurile care implic excedent (C,
F, G, H, I) sunt dificile, mai ales dac se impune eliberarea de for de munc din
cadrul firmei (mai ales F, H i I).
Acolo unde se pot face policalificri, recalificri, specializri, firma trebuie s
adopte o poziie de maxim receptivitate la flexibilitatea i adaptabilitatea
lucrtorilor sub aspectul pregtirii (cazurile G i H). Cel mai greu este s se rezolve
cazurile de excedent cantitativ (C, F, I), fr s fie grav afectate interesele
muncitorilor. n astfel de situaii, managerul trebuie s discute problemele cu
66

angajaii i s caute mpreun soluii (diversificarea prestaiilor, flexibilitate n

programul d lucru, sau orice alt soluie viabil i posibil de aplicat).
Msuri pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele
existente
Tabelul 3.6

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Situaia
nregistrat

A
B
C
D
F
G

7.

8.

Nr.
crt.

Msuri ce se pot aplica

Formarea profesional, ncadrri
Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac
Formarea profesional, stoparea ncadrrilor
ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii
Reducerea efectivelor
ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte
specializri
Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile
meninerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrtori
polivaleni)
Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare
Dup: Lefter & Manolescu, 1995, p.79.

D. Pentru unele categorii de salariai compararea disponibilului cu necesarul

se poate face dup urmtorul model.
Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc
pentru diferite lucrri
Tabelul 3.7
Lucrarea nr
L1
L2
L3
L4

Numele salariailor
Olteanu D.
4
2
3
3
Rusu P.
0
4
0
3
Avram V.
0
2
4
0
Nstase I.
0
0
0
2

Dup: Lefter & Manolescu, 1995, p.71.

1 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi
pregtit n vederea executrii lucrrii;
2 salariatul cunoate n general lucrarea;
3 salariatul cunoate bine lucrarea;
4 salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
2.3.4.2.Structura organizatoric a firmei
Planificarea resursei de munc din organizaie conduce la construcia
structurii organizatorice a firmei, adic la stabilirea exact a numrului de personal,
67

structura pe meserii, profesiuni, ocupaii, a relaiilor ierarhice i funcionale. Pe lng

relaiile de autoritate (ierarhic sau funcional), relaiile de cooperare, ntre
compartimente i persoane, permit proiectarea piramidei ierarhice i a tuturor
componentelor structurale ale ntreprinderii.
Pe de alt parte, definitivarea, analiza i reproiectarea structurii organizatorice
stau la baza previziunii resursei de munc, permit elaborarea prognozelor, planurilor
i a programelor operative.
Coninutul structurii organizatorice
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial i se coreleaz
cu:
sistemul de obiective: coninutul i mbinarea lor;
sistemul informal: configuraie i funcionalitate;
sistemul decizional: modaliti de adoptare a deciziilor, tipuri de decizii;
sistemul de management: metode i tehnici de conducere.
Toate aceste elemente determin, n final, modul de folosire a resurselor,
condiiile de vnzare a produselor, volumul cheltuielilor i profitul.
Structura funcional
(de conducere)
Structura
organizatoric
Structura operaional
(de producie i concepie)

Structura general a
ntreprinderii
Structura
socio-cultural

Fig.3.3. Structura general a firmei

Sursa: Chiu, 2002, p. 27.
Structura funcional (de conducere) reprezint ansamblul managerilor de
nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se
asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare
desfurrii activitii compartimentelor de producie.
Postul reflect cea mai simpl subdiviziune a ansamblului obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod
regulat, unui angajat.
Trsturile postului sunt:
autoritatea formal: reprezint linia n care titularul postului are dreptul de
a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale;

68

competena profesional: reprezint nivelul de pregtire, experiena,

prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale ale
postului;

Componente

post
funcie
compartime
nt

Relaii organizatorice

de autoritate
de control
de reprezentare
de cooperare

Sistem de obiective

Fig.3.4. Coninutul structurii funcionale

Sursa: Chiu, 2002, p. 28.

responsabilitatea: reprezint obligaia de a ndeplini obiectivele

individuale i de a efectua sarcinile aferente.
Conexiunile i interdependenele dintre sarcini, competene, responsabiliti i
obiectivele individuale ale postului alctuiesc ceea ce specialitii numesc
triunghiul de aur al organizrii.

Fig.3.5. Triunghiul de aur al organizrii

Sursa: Chiu, 2002, p. 28.
Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici formeaz o funcie.
Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omeogene din punctul
de vedere al naturii i complexitii, repartizate n mod regulat i organizat unui
angajat. Ea poate fi definit prin: atribuiile i sarcinile de ndeplinit;
responsabilitile pe care le incumb; competenele i relaiile pe care angajatul
trebuie s le manifeste.
n raport de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri importante de funcii: de conducere i de
execuie.
1. Funcia managerial (de conducere) se caracterizeaz printr-o serie larg
de competene, sarcini i responsabiliti, implicnd atribuii de
coordonare a activitii unui numr de subordonai. Principalele atribute
69

ale conducerii sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,

evaluarea, controlul.
2. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective
individuale limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai reduse.
Compartimentul reprezint o unitate organizatoric cu o structur mai
complex, cupriznd persoane care efectueaz munci omogene i/sau
complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective i sunt subordonate
nemijlocit aceluiai manager. Dup modul de participare la realizarea obiectivelor
firmei, exist mai multe tipuri de compartimente:
a) Compartimente operaionale: contribuie direct la realizarea obiectivelor
firmei (secii de producie, ateliere de service, depozite, servicii
comerciale, etc.);
b) Compartimente funcionale: particip la fundamentarea
strategiilor i politicilor globale ale firmei (diviziile, serviciile, etc. n
domeniile comercial, cercetare-dezvoltare, financiar, contabil).
Relaiile organizatorice existente la nivelul structurii funcionale (de
conducere) sunt cele de autoritate, de control, de reprezentare i de cooperare.
1. Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme
elaborate de conducerea firmei. Din aceast categorie fac parte:
relaiile ierarhice: exprim raportul dintre titularul postului de
conducere i cei ce dein posturi de execuie;
relaiile funcionale: sunt expresia exercitrii autoritii
funcionale de ctre compartimente specializate care pot emite o
serie de indicaii metodologice, recomandri, studii, etc.
relaiile de stat major: se stabilesc de conducerea firmei ori de
cte ori se consider necesar coordonarea unui obiectiv ce
afecteaz unul sau mai multe compartimente; se stabilesc prin
delegarea autoritii i a responsabilitilor de la nivelul conducerii
superioare de ctre persoane sau colective de lucru.
2. Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i
celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei (de exemplu, relaiile
dintre comportamentul de control al calitii i seciile de producie).
3. Relaiile de reprezentare constituie legturile dintre manageri i
reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicale din teritoriul
firmei sau persoane fizice ori juridice din afara acesteia.
4. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel
ierarhic, dara care fac parte din compartimente diferite, avnd rolul de a
facilita rezolvarea problemelor ce iau natere periodic. Ele evit liniile
ierarhice, mrindu-se astfel considerabil operativitatea.
Structura de producie (operaional) reprezint totalitatea subdiviziilor
organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale sau
de producie (sintez realizat dup V.A.Chiu, I.Mihu, O.Nicolescu i I.Verboncu).
Proiectarea structurii organizatorice presupune completarea procesului de
planificare a personalului cu analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
Rezultatul procesului de proiectare a structurii organizatorice mbrac o
form final care depinde de mai muli factori:
- specificul activitii firmei;
70

gradul de complexitate a activitii i nivelului tehnic al produciei

(prestaiei);
- tipul de management aplicat i importana acordat diferitelor categorii de
relaii din cadrul structurii organizatorice;
- rolul ndeplinit de persoane i compertimente n cadrul firmei;
- ritmul de nnoire a produselor, perfecionarea proceselor i tehnologiilor;
- nivelul competenelor individuale i, mai ales, nivelul competenei i
performanei organizaionale, etc.
ORGANIGRAMA FIRMEI. TIPURI DE ORGANIGRAME
Structura organizatoric a firmei se prezint sub form grafic drept
ORGANIGRAM. Tot personalul firmei i are locul n structura organizatoric. Fiecare
muncitor, fiecare post pentru care s-a ntocmit FIA POSTULUI (sau JOB DESIGN) se
regsete n organigrama firmei.
Tipuri de organigrame (dup Charles Handy):
1. Forma ANTREPRENORIAL este potrivit pentru firme de dimensiune medie, cu un
nivel tehnic i un grad de complexitate medii. De asemenea, acest tip de
organigram se poate folosi la edituri de ziare sau cri, la firme organizatoare de
spectacole artistice sau sportive etc. Deciziile se adopt exclusiv de o persoan
sau un grup, care are i controlul foarte strns al activitii.
Forma sintetic prezint grupul central de coordonare, de la care pornesc (ca
spiele unei roi) legturile spre departamente, filiale, puncte de lucru, secii de
prestri servicii etc.
Toate elementele nscrise pe circumferina roii pot fi detaliate cu o
organigram independent, care nu se include n schema sintetic pentru a nu se
complica prea mult desenul.
Schema sintetic i detalierile pot s conduc la construirea unei noi
organigrame n form de spiral (organigrama circular), care dac este prea
ncrcat, schema devine inoperant.
2. Forma BIROCRATIC este util firmelor de dimensiuni mari, cu grad mare de
complexitate a activitii cu nivel tehnic nalt i cu o larg rspndire n profil
teritorial.
Departamentele sunt constituite pe baza principalelor funcii ale
ntreprinderii: producie, personal, funcia comercial (aprovizionare, desfacere,
marketing), cercetare dezvoltare (funcie care vizeaz toate celelalte activiti i
funciuni) i funcia financiar contabil.
Este forma cea mai des ntlnit de organigram adaptat la nevoile diverse
ale unor firme din domenii foarte variate.
3. Forma MATRICIAL este specific unui sistem de conducere folosind
managementul prin proiecte. Sistemul este utilizat ncepnd din anii 60 (1960),
n S.U.A. la ntreprinderile care lucrau cu contracte pentru Pentagon.
n general organigrama matricial este util firmelor care progreseaz rapid,
i nnoiesc rapid produsele, i modernizeaz tehnica i tehnologia n ritm susinut.
Structura organizatoric cuprinde echipe pe proiecte, fiecare fiind condus de
un manager pe proiect i desfoar o activitate complex, care presupune i
producie i aprovizionare i activitate financiar contabil, de personal i, bineneles,
de cercetare-dezvoltare.
Un manager coordoneaz ntreaga activitate a tuturor echipelor pe proiecte.
-

71

Echipele pe proiecte sunt incluse ntr-o structur pe departamente

funcionale care asigur cu personal adecvat activitatea pe cele cinci funciuni de
baz ale firmei (producie, cercetare, activitate comercial, financiar-contabil i de
personal).
Un manager general coordoneaz ntreaga firm i coreleaz activitatea
departamentelor funcionale cu cea a echipelor pe proiecte.
Forma matricial de organigram este considerat de unii autori neeficient,
pentru c pstreaz sistemul dublei subordonri manageriale (pe vertical i pe
orizontal).
4. Forma INDEPENDENT de organigram este folosit la firmele de consultan,
clinici medicale, birouri de avocatur etc.
Acestea sunt firme care au personal specializat ntr-un domeniu specific
foarte restrns (numai medici i infirmieri sau numai avocai etc.). Activitatea de
coordonare general este fcut tot de un specialist (eful clinicii este un medic), dar
administrarea cere s existe cteva persoane specializate n management, marketing,
finane, contabilitate etc.
Acetia sunt cuprini ntr-unul sau mai multe birouri care l ajut, l asist, l
consiliaz pe conductorul organizaiei.
5. Un tip de structur organizatoric nou, folosit de firme moderne in concepie i n
tehnica folosit, este structura organic sau adhocratic. Este structura adecvat
firmei performante a secolului XXI, potrivit pentru firmele virtuale i nu numai.
Structura ORGANIC sau ADHOCRAIA este o structur care convine
momentului actual, deoarece presupune experien profesional, lucru n echipe de
proiect, putere repartizat, structur matriceal, sisteme de producie foarte
sofisticate sau automatizate, medii complexe i dinamice pentru desfurarea
activitii. Adhocraia este ideal pentru ndeplinirea sarcinilor neobinuite i
complexe, care tind s se schimbe n permanen. Este o structur extrem de fluid,
n cadrul creia puterea trece n mod constant de la o persoan la alta, iar
coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare reciproc, prin intermediul
comunicrii informale i interaciunii experilor.
Structura se potrivete activitilor desfurate n industria aerospaial,
petrochimie, consultan i cinematografie.
Caracteristici. Este cea mai recent dintre structurile organizatorice i, ca urmare,
cea mai puin studiat de cercettori. Adhocraia este potrivit ntreprinderilor care au
nevoie de inovaie i acolo unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare
proiect. Structura reunete n echipe creative experi cu specializri diferite.
Avantaje:
reunete experi competeni i specializai;
coordonarea, asigurat printr-o adaptare reciproc, este ncurajat de
prezena elementelor de legtur: cadre medii, grupuri de lucru i
structur matricial;
puterea depinde mai mult de deciziile experilor i mai puin de autoritate;
strategia nu este elaborat la vrful conducerii i pus apoi n aplicare de
ealoanele inferioare, ci este emanaia unei multitudini de decizii, luate
pentru proiectele configurate s funcioneze;
experii au tendina s fie dispersai n ntreaga structur, n funcie de
deciziile ce trebuie luate; puterea este repartizat ntr-o manier
72

neregulat (n funcie de locul unde sunt necesari experii pentru luarea

unei anumite decizii);
automatizarea produselor de lucru duce la diminuarea nevoilor de
normalizare;
impune o inovaie susinut.
Dezavantaje:
se remarc existena unui numr foarte mare de cadre: funcionale,
responsabili de proiect, cadre medii, ceea ce determin o suprapunere a
domeniilor de control;
sistemul sfrete prin a fi sufocat de cadre;
are nevoie de elemente de legtur costisitoare pentru a asigura
comunicarea (Chiu, 2002, p. 42).
O clasificare mai nou, potrivit pentru evoluia actual a organizaiilor este
cea prezentat de Colin Coulson-Thomas (2002, p. 160-165). nconcepia acestui
autor, n lumea modern are loc o trecere de la structura piramidal bazat pe
compartimente funcionale, la o structur mai flexibil compus din echipe de lucru
cu rol funcional.
Specific perioadei actuale, ns, n concepia autorului citat, este organizaia
tip reea. Aici exist un grup central de lucru (core), corelat cu echipe
multifunconale i cu echipe pe proiecte. Pe de alt parte, reeaua mai cuprinde
consumatorii produsului firmei, furnizorii acesteia i ali parteneri de afaceri.
O clasificare pe care Liz Clarke o analizeaz n contextul procesului de
schimbare organizaional ca prghie a schimbrii este:
- organizaia orizontal;
- organizaia orientat spre clieni;
- organizaia de tip reea;
- organizaia format din celule autonome (Clarke, 2002, p. 42-43).
Organizaia orizontal
Vechile structuri de organizare au suferit transformri radicale, antrennd dispariia
unor niveluri ierarhice i reducerea dimensiunilor sediilor centrale. Structurile
verticale create pe criteriul funciilor nu mai sunt adecvate. Ele erau excelente pentru
mediile stabile, ns sunt complet inadecvate n medii care sufer transformri rapide,
dinamice. Odat cu ele dispare i organigrama tradiional.
Organizaia orientat spre clieni
O alt tendin evident a viitorului este renunarea la structurile tradiionale
create pe criterii funcionale de exemplu, marketing / producie / vnzri i
adoptarea unor structuri care permit o relaie mai strns ntre firm i clienii si i
care, n consecin, sunt mprite astfel nct s reflecte diverse piee i nu diverse
funcii. Este interesant s observm ct importan acord organizaiile clienilor.
Organizaia de tip reea
n mod tradiional, fluxurile importante de informaii se derulau pe direcie
vertical conform ierarhiei. ns importana prioritar acordat n ultimul timp
calitii totale i receptivitii la cerinele consumatorilor favorizeaz
procesele orizontale care, prin intermediul diverselor elemente ale lanului
furnizor / client, conduc n cele din urm la utilizatorul final.
Lucrul n reea se refer de multe ori la crearea unor echipe de proiect
temporare compuse din specialiti din diverse domenii de activitate. nc exist
puine organizaii care tiu s coordoneze asemenea echipe de proiect. Adeseori,
73

creativitatea, autoritatea i puterea lor sunt nbuite ca urmare a obligaiei prea

stricte, de a respecta procedurile oficiale de subordonare fa de conducerea
superioar, a convingerii c angajatul cu cea mai mult experien trebuie s
coordoneze echipa de proiect i s fac o selecie a sugestiilor oferite de membrii
acesteia.
Organizaia format din celule autonome
Noua organizaie const ntr-un ansamblu de echipe de dimensiuni mici,
fiecare dintre acestea dispunnd de un nalt grad de autonomie. Diferena ntre
poziia social a liderului i cea a subalternului se estompeaz. Fiecare membru al
echipei are un puternic sim de apartenen i de responsabilitate fa de rezultatul
echipei. Stabilirea propriilor politici nlocuiete supravegherea impus.
n concepia noastr, evoluia unei organizaii, de la primele faze ale
modelului Greiner ctre fazele superioare, indic modificri n cultura
organizaional, n managementul firmei i n structura acesteia. Astfel, de la
structura antreprenorial potrivit cu dezvoltarea prin creativitate se trece la forma
de structur funcional, birocratic, adic de la o coordonare unic i un
management complex la ierarhia care implic manageri specializai pe domenii i
coordonai unitar.
Creterea dimensiunilor firmei i a gradului de complexitate determin
modificri n direcia creterii nivelului calitii profesionale a managerilor, a calitii
i diversitii produselor oferite consumatorilor. Structura matricial a firmei i
managementul prin proiecte sunt utile o anumit perioad de timp. Dup care,
nevoile de adaptabilitate i flexibilitate precum i diversificarea cererii
consumatorilor, fac necesare structurile modulare bazate pe echipe autonome i pe
organizaia tip reea.
2.3.4.3. Descrierea i analiza posturilor
Coninutul unui post i contextul n care se definete
Obiectivele pe care o firm trebuie s le realizeze stau la baza precizrii
funciilor pe care oamenii le ndeplinesc n activitatea desfurat. Pentru
ndeplinirea unei funcii este nevoie de unul sau mai multe posturi.
Fiecare funcie permite desfurarea unei activiti n mod sistematic i
organizat, n schimbul unor recompense adecvate.
Funciunile generale ale firmei (funciunea comercial, de cercetaredezvoltare, de personal, de producie, financiar-contabil) pot fi realizate prin
activitatea oamenilor, care ndeplinesc funciile pentru care au fost angajai i pentru
care sunt remunerai.
Funciile de conducere sau de execuie (vezi seciunea 2.3.4.2) pot fi
ndeplinite numai dac exist o definire clar i o descriere complet a posturilor
necesare.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ca un
ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene care revin unui salariat pentru
ndeplinirea unor obiective.
Obiectivele postului, obiective individuale, pe care ocupantul acelui post
trebuie s le realizeze sunt derivate din obiectivele compartimentului,
departamentului, etc. i respectiv, din obiectivele generale ale firmei.
ndeplinirea obiectivelor presupune realizarea sarcinilor, adic a unor
procese de munc mai simple sau mai complexe, corelate cu sarcini ale altor
74

persoane, ocupante ale unor posturi din acelai departament, atelier, secie, etc.
Schimbrile calitative n cadrul fiecrui post depind de coninutul sarcinilor
ndeplinite de ocupantul acestuia.
Mijloacele care pot fi folosite de ocupantul unui post pentru ndeplinirea
sarcinilor ce-i revin constituie competena sau autoritatea formal asociat postului.
Atingerea obiectivelor individuale implic un anumit nivel de competen (autoritate)
care trebuie s fie corelat cu responsabilitatea.
Responsabilitatea este obligaia ce revine ocupantului unui anumit post
pentru realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, dar i rspunderea pentru
felul n care i exercit autoritatea (competena), pentru urmrile pe care le are
activitatea desfurat. Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel i tip de
recompense i sanciuni.
OBIECTIVE
GENERALE ALE
FIRMEI

FUNCIUNI
ALE
FIRMEI

SARCINI

FUNCIUNI ALE
PERSONALULUI
FIRMEI

POSTURI

COMPETENE
RESPONSABILITI

OBIECTIVE
DERIVATE

OBIECTIVE
INDIVIDUALE

Fig. 3.6. Relaia obiective funcii posturi n cadrul firmei

Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz
o funcie.
Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale, limitate i
competene (ca i responsabiliti) reduse.
Funciile de conducere nseamn sarcini de mare importan pentru firm,
pentru realizarea atributelor manageriale: previziune, organizare, antrenare,
coordonare i control-evaluare. Responsabilitatea ca i autoritatea, n acest caz, se
rsfrng asupra unui numr mai mare sau mai mic de executani.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un
manager, adic norma de conducere.
Compartimentele grupeaz persoane cu activitate de acelai fel (munci
omogene). Compartimentele se mpart n operaionale i funcionale dup coninutul
sarcinilor i obiectivele atinse. Compartimentele se situeaz pe diferite nivele
ierarhice n funcie de importana pe care o au n cadrul activitii generale, adic la
o distan diferit de conducerea superioar a firmei.
75

Relaiile de autoritate ierarhic sau funcional, de stat-major, de conducere

sau de control se stabilesc ntre persoane i compartimente, compunnd structura
organizatoric a firmei (seciunea 2.3.4.2).
Delegarea de autoritate
Rolul structurii organizatorice este de a asigura o distribuie raional a
autoritii i competenei decizionale pentru fiecare manager, pe orice nivel ierarhic,
dar i o distribuie echitabil a rspunderilor pe efi i subalterni.
ntre decideni i executani se stabilesc raporturi personale pe baza crora
acioneaz fiecare relativ independent.
Delegarea autoritii presupune un mecanism de transmitere temporar a
dreptului de decizie de pe un nivel ierarhic pe altul. Se realizeaz n acest caz, un
raport personal ntre manager i un subaltern, conductorul transfernd temporar
subordonatului su o parte din atribuiile ce-i revin.
Conductorul l investete pe subaltern cu puterea de decizie i i stabilete
mijloacele de aciune, rezultatele pe care trebuie s le obin, lsndu-i ntreaga
libertate n desfurarea aciunii. Autoritatea sporit acordat subordonatului implic
obligatoriu i creterea corespunztoare a responsabilitii acestuia.
Delegarea succesiv a autoriti de pe nivelurile ierarhice superioare spre cele
inferioare se realizeaz prin urmtorul mecanism:
- cnd volumul i complexitatea sarcinilor Sn de pe nivelul n, ajunge la
stadiu critic, managerul, depit de sarcinile ce-i revin, recurge la
delegare;
- transfer la nivelul n+1 o parte din sarcinile sale sn, considerate de rutin,
snSn i se adaug la Sn + 1;
- odat cu sarcinile de rutin sn, conductorul l investete pe subordonat i
cu autoritatea i responsabilitatea corespunztoare an i rn.
Avnd n vedere c anAn i rnRn i tiind c An > An+1, respectiv Rn > Rn+1,
atunci i An > An+1, rn > Rn+1, dei sn<Sn+1
Concordana, echilibrul ntre autoritate i responsabilitate trebuie s asigure
practic satisfacerea relaiei: AR.
Dac A>R, managerul este subsolicitat ndeplinind sarcini la un nivel de
responsabilitate inferior autoritii.
Dac AR, conductorul este suprasolicitat, fiind pus n situaia de a adopta
decizii, fr a dispune de autoritatea corespunztoare implementrii acestora.
Exercitarea autoritii presupune posibilitatea acordrii de recompense sau
sanciuni.
Pe lng avantajele personale pe care le obin managerii prin delegarea de
autoritate se mai realizeaz i urmtoarele obiective:
- se solicit ntr-o msur sporit inteligena subalternilor;
- se aleg i se pregtesc viitorii manageri;
76

- se d curs liber iniiativelor.

Se deleag autoritatea i responsabilitatea asupra unor activiti ca:
- activiti de rutin cu grad nalt de repetativitate;
- activiti care reclam competenele tehnice ale subordonailor
specializai;
- sarcini care s antreneze perfecionarea profesional a subordonailor.
Nu pot fi supuse delegri:
- aprecierea activitii subordonailor direci;
- recompensarea sau sancionarea acestor subordonai;
- tot ceea ce este direct legat de poziia ierarhic, de funcia, de
personalitatea, de prestigiul conductorului.
n funcie de forma n care se exercit, delegarea de autoritate poate fi
implicit sau reglementat.
Delegarea implicit se stabilete printr-o nelegere verbal ntre manager i
subaltern. n acest caz, pot aprea confuzii din cauz c obiectul i limitele delegrii
nu sunt riguros precizate.
Delegarea reglementat este exprimat printr-un document scris, difuzat i
cunoscut de toi cei care au tangen cu problemele supuse delegrii. Este forma
recomandabil pentru precizia relaiilor create, pentru disciplin i eficien n
munc.
Specific delegrii de autoritate este caracterul temporar, managerul rmne
n continuare rspunztor de ceea ce nu mai decide nemijlocit. Pe de alt parte,
subalternii delegai acioneaz numai n limitele stabilite de comun acord cu
managerul i, rspund fa de acesta pentru aciunile ntreprinse, deci de modul de
folosire a autoritii ce le-a fost acordat.
Descrierea (proiectarea) postului
Planificarea necesarului de personal include proiectarea posturilor pentru a
preciza (descrie) sarcinile, competenele i responsabilitile fiecrei persoane ce
urmeaz s lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei.
Marketingul postului
Puine companii vor ncerca s fabrice produse fr a fi verificat dac exist
sau nu o pia pentru acele produse. Aceeai abordare trebuie folosit i n
proiectarea posturilor. Este bine ca toi cei care creeaz locuri de munc s verifice
dac exist o ofert de for de munc pentru posturi asemntoare cu cele
proiectate de ei. Analiza lor trebuie s in seama de adecvarea optim a persoanei la
post, nu doar dac locurile pot fi ocupate. La fel ca i sarcinile individuale care
trebuie examinate, posturile trebuie privite ca ntreg pentru a se verifica dac ele
constituie o mulime rezonabil de sarcini sau nu. Un pericol este acela ca gama de
sarcini s fie prea vast din punctul de vedere al nivelului de pregtire solicitat; sau
de a cuprinde un relativ redus volum de munc reclamnd pricepere i nelegere, i o
mare cantitate de munc de rutin care nu solicit persoana n planul pregtirii de
specialitate.
77

Problema cu ocuparea unor astfel de posturi este aceea c persoanele deosebit

de capabile pot fi plictisite i subutilizate n contextul rutinei postului. Persoanelor la
care acest conflict se manifest tind s se supraconcentreze asupra activitilor care li
se par interesante i s neglijeze activitile pe care le gsesc plictisitoare. S-ar putea
chiar s ncerce s dezvolte laturile mai interesante ale activitii lor, chiar dac ar fi
mai potrivit s le ncredineze altora. La cellalt capt al scrii, problema poate fi
aceea c persoana care face fa cu succes aspectelor de rutin ale activitii sale nu
are cunotine sau deprinderi suficiente pentru a se achita de aspectele mai complexe
ale muncii. Soluia este s restructurm postul, dar aceasta nu este uor de fcut.
Unele progrese s-au fcut totui. De exemplu s-a folosit personalul auxiliar precum
asistenii sociali i medicali pentru a-i asista pe medicii generaliti (Rees, 1996, p.
110).
Caracterul motivator al postului
Cel mai important lucru pe care l face un manager pentru subalternii si este
s le stabileasc sarcinile, pe ct posibil, astfel nct ele s fie stimulative i apoi s
ajute la ndeplinirea lor. Un ajutor excesiv se poate dovedi neproductiv. Abilitatea
managerului n sfera relaiilor umane poate fi relativ lipsit de importan, fa de
caracterul stimulativ al sarcinii, cel puin din punctul de vedere al motivaiei pozitive.
Poate c principala recompens a abilitilor n sfera relaiilor umane este evitarea
suprrii subalternilor i nu obinerea de motivaii pozitive. Capacitatea de
influenare a coninutului postului de ctre manager este variabil, dar este un
domeniu care merit o atenie deosebit din punctul de vedere al motivaiei
subalternilor. n unele cazuri acesta este unul din domeniile asupra crora managerul
are un control total. El poate descoperi c muli dintre factorii de igien, precum
nivelul salariilor, condiiile de lucru i politica ntreprinderii, nu pot fi controlai de
el. Modelul su de delegare se situeaz ns printre factorii controlabili. Evident c
exist extreme se poate angaja o persoan care este prea bun pentru post, la fel
cum este posibil s se aleag o persoan care nu are pregtirea necesar. Aceast
greal este frecvent, de exemplu, la organizaiile care recruteaz persoane
supracalificate pentru motive de statut (renume). Un alt mod de a face aceast greal
este plata unor salarii ridicate pentru a atrage i reine oamenii n posturi plictisitoare.
Problema este c, cu ct este mai mare salariul, cu att este mai pregtit persoana
care ocup postul i, n consecin, cu att devine mai mare frustrarea profesional a
acesteia dac munca este plictisitoare. Una dintre problemele angajatului potenial
este aceea c adesea este mult mai uor de apreciat contextul postului de exemplu
salariul, beneficiile colaterale i condiiile de munc dect factorii inefabili precum
independena profesional. Ca urmare, angajatul poate afla abia dup ce a nceput
lucrul c postului i lipsesc trsturi motivaionale pozitive (Rees, 1996, p. 114).
Structura postului
Aadar, posturile trebuie structurate n mod contiincios, astfel nct s se in
seama de nevoile motivaionale ale salariailor. n mod ideal salariatul i postul sunt
reciproc adecvai, astfel nct individul i realizeaz propriile nevoi motivaionale,
atunci cnd ndeplinete cerinele patronului. Aceast adecvare se poate realiza fie
nainte ca oamenii s fie angajai, fie prin modificarea structurii posturilor existente,
fie pe ambele ci.
Termenii folosii n acest context sunt extinderea postului, mbogirea i
rotaia posturilor. Extinderea postului este un termen generic folosit pentru a indica
o expansiune a postului fie prin creterea gamei de activiti, fie prin creterea
78

nivelului de rspundere, fie pe ambele ci. mbogirea postului este un termen mai
specific ce indic faptul c nivelul de rspundere asociat unui post a fost majorat fie
modificnd structura rspunderilor n cadrul postului, fie adugnd un nou nivel de
rspundere, fie pe ambele ci. Rotaia posturilor apare atunci cnd gama de
activiti este sporit, ceea ce ofer individului implicat ocazia unei mai mari
varieti a sarcinilor, dar fr o cretere a nivelului de rspundere.
Structurarea sau restructurarea posturilor poate necesita un volum important
de efort complex de proiectare sau poate fi, ntr-o oarecare msur, de resortul
efului imediat al managerului. ntr-o fabric structura postului este determinat n
cea mai mare msur de nzestrarea tehnic i de condiiile de lucru. Totui s-ar putea
ca maistrul s poat decide dac o persoan face i reglajul mainilor cu care
lucreaz. n industria automobilului, evoluia ncercrilor de a mbogi activitatea
manual a fost lent, n ciuda unor nobile ncercri la Saab i Volvo n Suedia.
Mediul tehnologic din electronic pare a oferi perspective mai promitoare pentru
mbogirea activitilor manuale, dup cum au demonstrat mai ales Texas
Instruments i Philips Industries (Rees, 1996, p. 115).
Consecina pentru manager este c trebuie s se asigure c munca
subalternilor este structurat, pe ct posibil, astfel nct s in cont i s capitalizeze
nevoile motivaionale. Managerul poate avea nevoie s ia n considerare validitatea
propriilor preri referitoare la subalterni, astfel nct nici s nu supraestimeze, nici s
nu subestimeze apetitul lor pentru munc i rspundere. Managerul va trebui s
examineze i msura n care structurarea posturilor subalternilor i este sub control.
O soluie simpl de a obine informaii referitoare la acest fapt este de a-i ntreba
chiar pe subalterni. Uneori posturile nu pot fi schimbate, iar schimbri benefice
pentru toi cei implicai pur i simplu nu se produc. O abordare practic este cea
folosit de asistentele medicale care se implic, astfel nct subalternele i asum
rspunderile efei directe atunci cnd aceasta este plecat. Dac personalul
subordonat poate face fa, nseamn c el se bucur de o mbogire a postului cel
puin o perioad ct efa lipsete.
Adecvarea nevoilor individuale la cerinele postului
Adecvarea motivaional a individului la post este un aspect cruia trebuie s
i se acorde o deosebit atenie, datorit avantajelor poteniale pentru patron i salariat
atunci cnd adecvarea este optimizat. Totui, pe ct este de important ca acest
domeniu s fie investigat, pe att este de necesar s recunoatem c, cel puin n
unele cazuri, vor exista restricii sau zone problematice.
n posturi precum cel al unui pilot de avion normele de securitate pot dicta s
se angajeze persoane ale cror caliti sunt cu mult superioare celor necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor normale de serviciu. n alte cazuri managerii pot presupune c
satisfaciile pe care ei le obin n munc sunt de asemenea resinite i de subalterii
lor. S-ar putea, ns, s-i scape faptul c, n timp ce el poate fi gata a face mai multe
sacrificii pentru afacerea sa, tot el este i cel care va culege cea mai mare parte a
recompenselor financiare i psihologice dac afacerea prosper.
Un documentar al BBC-ului referitor la problemele financiare ale ziarului
The Observer a relevat aspecte interesante referitoare la motivaia ziaritilor i
tipografilor care lucrau pentru ziar. Ziaritii erau mult mai cooperani cu patronul, dar
problema cheie era cea a tipografiilor. Ziaritii erau adesea dispui s lucreze pentru
salarii relativ sczute, n ciuda greutilor finaciare la care i expun familiile,
datorit satisfaciei psihologice pe care o obin lucrnd pentru ziar. Aceast
79

cooperare cu patronul s-a extins pn la a accepta o reducere voluntar de sporuri

pentru a ajuta la supravieuirea ziarului. O atitudine mult mai utilitarist a fost
manifestat de muncitori. Dat fiind posibilitatea redus a obinerii unei satisfacii
psihologice de ctre muncitori, care cu timpul au ajuns s fac munci necalificate, nu
poate fi surprinztor faptul c implicarea i cooperarea lor s-au situat la un nivel
mult inferior fa de ziariti (Rees, 996, p. 116).
Un alt aspect care trebuie abordat este acela c obiectivele patronului i ale
angajailor nu coincid ntotdeauna. Oamenii pot observa c au multe posibiliti de
autoperfecionare la lucru, dar patronul nu i va ncuraja dac aceste perspective nu
coincid cu ale sale. S-ar putea s existe chiar divergene de opinie n ceea ce privete
binele organizaiei n ansamblu. n unele cazuri, angajaii pot descoperi c activiti,
care sunt evident contrare intereselor patronului, le aduc recompense att de ordin
psihologic, ct i de ordin material. O persoan care pregtete o fraud poate
ctiga mai mult, dect un angajat onest care se perfecioneaz n concordan cu
interesele patronului.
FIA POSTULUI (JOB DESIGN)
Job Design integreaz coninutul muncii, calificarea i remunerarea, pentru
fiecare post (funcie), astfel nct s coreleze necesitile angajailor cu cele ale
organizaiei (firmei).
I. DESCRIEREA FIECRUI POST presupune:
1. Identificarea titlul postului, numrul necesar de personal, unde este
plasat (departamentul, poziia fa de celelalte locuri de munc), numrul postului
(dac se obinuiete).
2. Definirea scopul postului (de ce este necesar aceast funcie) i cum se
potrivete cu celelalte posturi (funcii), precum i cu organizaia i cu obiectivele sale
generale. Este bine s se precizeze aici ceea ce constituie o performan
mulumitoare. n esen, ar trebui s avem aici o descriere a postului.
3. Descrierea elaborarea detaliilor asupra definiiei: principalele ndatoriri
i performanele pe care trebuie s le realizeze cel care ocup postul, cum este
supravegheat i care sunt limitele ariei sale de control.
n continuare, sau ntr-o seciune separat, trebuie precizat nivelul pregtiri i
experiena necesare ocuprii postului i nivelul de performan cerut pentru postul n
cauz i pentru firm.
II. CARACTERISTICILE POSTULUI
1. Diferitele aptitudini i nsuiri (talente) cerute de post.
2. Identificarea sarcinilor nelegnd activitatea cerut de postul respectiv ca
un ntreg.
3. Semnificaia atribuiilor postului impactul asupra muncii i vieii altor
oameni (din cadrul firmei sau din afara acesteia).
4. Autonomia libertatea de aciune, independena, discreia care i se impun
aceluia care deine postul.
5. Feed back sesizarea rezultatelor i a msurii propriei performane;
stabilirea unor criterii precise pe baza crora ocupantul postului poate s-i aprecieze
propria activitate (dup: Milcovich & Boudreau, 1991, p. 74-79).
Job Design sau Fia postului se ntocmete mai ales pentru personalul care
desfoar activitate intelectual, complex, care nu poate fi riguros normat prin

80

numr de produse sau operaii, norm de servire, o anumit categorie de lucrri de

rutin etc.
Un exemplu de fi al postului la care am aplicat ceea ce cuprinde sinteza
teoretic de mai sus este pentru Secretarul Consiliului Local (Exemplul 1). Pentru
alte cazuri se pot cuprinde salarul, orarul i condiiile de munc (aa ca n exemplul
2) sau unele precizri date de ocupantul postului.
Exist i cazuri (n practic) de ncrcare exagerat a fiei postului i de
supradetaliere a activitilor cerute ocupantului. Este uneori nevoie de o experien
ndelungat numai pentru a nelege i reine ntreaga list de ndatoriri. Este un caz
nerecomandabil.
Nu exist o regul strict pentru ntocmirea unui Job Design, n ceea ce
priveste coninutul. Acesta trebuie s fie util i eficient. Trebuie s fie clar, concis,
s conin informaii ct mai exacte, pentru lmurirea celui care trebuie s se
conformeze acestui coninut i, de asemenea, pentru a permite controlul i evaluarea
performanelor.
FIA POSTULUI . EXEMPLUL 1
DESCRIEREA POSTULUI: Secretar al Consiliului Local
1. Identificarea: Numr de posturi: 1 (unu)
Amplasare: primria municipiului Cluj Napoca
2. Definirea: Controleaz legalitatea actelor emise de primar i Consiliul Local
i proiectele de hotrri ce urmeaz a fi dezbtute.
Administreaz direcia juridic i administraia public local.
Asigur legtura cu diverse compartimente ale Consiliului Local, relaii cu
consilieri, alegtori, diverse persoane fizice i juridice, coordoneaz activitatea
de secretariat i registratur.
Eliberare de acte i legalizri, precum i alte activiti, dac este necesar.
3. Descrierea: Secretarul este un funcionar public de conducere.
eful direct este primarul.
Autoritatea superioar este prefectul.
Lista complet a activitilor, potrivit legislaiei care reglementeaz
activitatea administraiei publice locale:
a) particip la edinele consiliului local;
b) coordoneaz compartimentele i activitile cu caracter juridic de stare
civil, autoritate tutelar i asisten social din cadrul aparatului
propriu de specialitate al consiliului local;
c) avizeaz proiectele de hotrre ale consiliului local, asumndu-i
rspunderea pentru legalitatea acestora, contrasemnnd hotrrile pe
care le consider legale;
d) avizeaz pentru legalitate dispoziiile primarului;
e) urmrete rezolvarea corespondenei n temeiul legal;
f) asigur ndeplinirea procedurilor de convocare a consiliului local i
efectuarea lucrrilor se secretariat;
g) pregtete lucrrile supuse dezbaterii consiliului local;
h) asigur comunicarea ctre autoritile, instituiile i persoanele juridice
interesate a actelor emise de consiliul local sau de primar, n termen de
cel mult 10 zile, dac legea nu prevede altfel;
I.

81

i) asigur aducerea la cunotin public a hotrrilor i dispoziiilor cu

caracter normativ;
j) elibereaz extrase sau copii de pe orice act din arhiva consiliului local,
n afara celor cu caracter secret, stabilit potrivit legii;
k) legalizeaz semnturi de pe nscrisurile prezentate de pri i confirm
autenticitatea copiilor cu actele originale n condiiile legii;
l) poate coordona i alte servicii ale aparatului propriu de specialitate al
autoritilor administraiei publice locale, stabilite de primar;
m)ndeplinete i alte atribuii prevzute de lege sau nsrcinri date de
consiliul local sau de primar.
Nivelul de pregtire cerut: studii superioare juridice sau administrative.
Coordoneaz, adic are n subordine serviciile: juridic, stare civil, autoritate
tutelar i asisten social.
II.
CARACTERISTICILE POSTULUI
1. Pregtire de specialitate juridic sau administrativ. Trebuie s cunoasc limba
romn scris i vorbit.
Trebuie s fie cetean romn, s aib domiciliul n Romnia, s aib
capacitate deplin de exerciiu, s nu aib cazier.
Se cer caliti morale: loialitate, punctualitate, sinceritate, corectitudine,
caracter deschis, transparen.
Se cer caliti de bun organizator.
2. Identificarea sarcinilor unitar, global la nivelul funciei. Coordonare, corelare de
activiti i de funcii, verificarea legalitii i transparenei.
3. Semnificaia atribuiilor i impactul asupra muncii i vieii altor oameni. Asigur
desfurarea legal a atribuiilor din subordine. Se asigur c beneficiaz de
avantajele legale toi cei ndreptii i interesai. Se asigur c sunt contieni de
dezavantajele sau de limitele unor aciuni toi cei implicai.
4. Autonomia, libertatea de aciune i discreia care se impun. Postul poate fi ocupat
numai de persoane lipsite de apartenen politic sau a oricror influene care
afecteaz echidistana.
5. Feed-back reclamaiile publicului cu care are activiti sau lucrri de executat.
Aprecierea activitii este fcut de primar i de membrii consiliului local.
Eliberarea din funcie. Precum i sancionarea disciplinar se fac de ctre
prefect, numai la propunerea consiliului local, adoptat cu cel puin dou treimi din
numrul consilierilor n funcie, ca urmare a iniiativei primarului sau a unei treimi
din numrul consilierilor pe baza concluziilor reieite din desfurarea unei cercetri
administrative.
FIA POSTULUI UNUI DIRECTOR DE RESURSE UMANE. EXEMPLUL 2
Denumirea postului: Director de Resurse Umane
Obiectivul postului: Crearea i meninerea unui climat de lucru care s faciliteze
formarea unei fore de munc stabile i eficiente; coordonarea i conducerea tuturor
activitilor de resurse umane (planificarea resurselor umane, recrutarea, selecia,
orientarea carierei, instruire, stabilirea sistemelor de beneficii i de recompense,
protecia muncii).
Sarcini i responsabiliti:
1. Planific activitile de resurse umane.
2. Organizeaz personalul departamentului de resurse umane.
82

3.
4.
5.
6.

Recruteaz, intervieveaz i selecteaz angajaii pentru posturile vacante.

Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei.
Formuleaz i comunic angajailor programele de recompense.
Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea
acestora n organizaie.
7. ine evidena documentelor privind salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de
personal, angajri, promovri transferuri i plecri din organizaie.
8. Investigheaz accidentele de munc i recomand msurile corespunztoare.
9. Intermediaz raporturile dintre angajai i conducerea firmei.
10. Realizeaz studii de pia pentru determinarea nivelului salariilor oferite de
firmele concurente.
11. ntocmete bugetul pentru activitile de resurse umane.
12. Particip la soluionarea conflictelor de munc i a plngerilor angajailor.
13. Redacteaz ntiinrile privind terminarea duratei contractului de munc,
conduce interviuri de prsire a firmei, pentru a determina cauzele.
14. Se implic n negocierea i redactarea contractelor colective i individuale de
munc, alturi de reprezentanii sindicatelor.
15. Stabilete i redacteaz standardele i normele dup care se vor efectua evalurile
anuale ale personalului.
Relaii organizatorice:
postul este direct subordonat managerului general
supervizeaz activitatea ntregului departament de resurse umane
are n subordine un numr angajai
relaii de colaborare, cu toi efii de departamente
Specificarea postului:
diplom universitar, de preferin cu specializare n managementul
resurselor umane
3 4 ani experien n acest domeniu
capacitatea de a nelege comportamentul umane, de a conduce i a
motiva oamenii, de a lua decizii
abiliti de comunicare i negociere
abilitatea de a se acomoda cu un program flexibil
Salariul: 4.000.000 lei.
Orarul de munc: 8 ore pe zi, 5 zile pe sptmn.
Condiii de lucru: Birou dotat cu calculator, imprimant, linie telefonic pe interior,
fax, xerox.
Analiza postului
Principalele obiective ale analizei postului
Pentru o corelaie corect post-persoan, dar i pentru adaptarea permanent a
postului la nevoile firmei este necesar analiza nainte, pe parcursul procesului i
dup proiectarea unui post.
Analiza postului are ca obiective principale:
- simplificarea muncii (reproiectarea postului);
- stabilirea standardelor pentru munca desfurat de ocupantul postului;
- susinerea (fundamentarea) altor activiti de personal.
Metode de analiz a posturilor
Cele mai folosite metode de analiz a posturilor sunt prezentate n tabelul 3.8.
83

Metode de analiz a posturilor

Tabelul 3.8
Denumirea
metodei
Analiza
documentelor

Analiza
organigramei
structurale i
funcionale
Observarea

Autoevaluarea

Interviul individual

Interviul colectiv

Chestionarul de
analiz/evaluare a
postului
Chestionare
specializate
Analiza
incidentelor critice

Persoanele implicate
Analitii, ali specialiti (inclusiv
din
structurile
funcionale),
reprezentani ai departamentului
de
resurse
umane,
eful
compartimentului n care este
ncadrat postul

Descrierea metodei

Documentele se refer la intrrile i la

ieirile de materiale, echipament,
servicii, resurse financiare, la
productivitate .a.
Metoda presupune arhivarea tuturor
documentelor referitoare la postul
analizat.
Analitii, reprezentanii departa- Metoda const n evaluarea eficienei
mentului de resurse umane, dovedite a conexiunilor dintre postul
manageri de rang superior
analizat i micro sau macro-structurile
organizaiei
Analitii i titularul postului
Cu sau fr avizarea salariatului este
observat activitatea acestuia la
intervale i pe perioade semnificative
de timp
Titularul postului
Angajatului i se cere un raport scris
privind caracteristicile postului, fr a
i se impune un standard; metoda
reprezint i mijlocul pentru evaluarea
persoanei care ocup postul respectiv,
dar aplicarea ei n mod unilateral
poate conduce la informaii eronate,
datorit supraevalurii sau, mai rar,
subevalurii.
Analistul postului i salariatul
Se desfoar n absena efului
direct; este structurat pe aspectele
legate de activitile caracteristice,
conexiuni, mijloace, resurse, surse de
disconfort.
Analitii i salariaii
Se desfoar n absena efului
direct. Poate fi dublat de interviul luat
n prezena efului direct: sunt reluate
aspectele de mai sus, pentru
obiectivarea datelor.
Analistul postului i salariatul
Chestionarul este structurat pe aspecte
privind:
obiectivele,
sarcinile,
competenele i responsabilitile
postului precum i specificitatea
acestuia.
Analitii, economiti, specialiti Se urmrete clarificarea unor aspecte
n
ergonomie,
psihologie, caracteristice postului sau domeniului
managerul compartimentului i de activitate.
anagajatul
Analitii, lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o eviden clar a
manageri, specialiti n medicina tuturor activitilor desfurate n

84

muncii .a.

Procedee grafice

Analitii i managerii

Delphi

Coordonator
n
previziunii i analitii

domeniul

unitatea de producie n care se afl

postul; se pun n eviden situaiile
care conduc la stagnri, erori,
accidente de munc .a.
Activitile sunt reprezentate simbolic
(grafic) n simultaneitatea sau n
succesiunea lor; metoda permite
identificarea
secvenelor
care
mpiedic desfurarea cursiv a
muncii. Metoda se
utilizeaz n
special pentru activiti tehnice i,
altele, predominant practice.
Metod iterativ de chestionare a
analitilor care au participat la analiza
posturilor individuale.

Sursa: Stanciu, 2001,p. 107-108.

Aplicarea metodelor din tabelul 3.8, poate fi necesar n condiii i cu
rezultate diferite. Una sau alta dintre metode va fi aleas dup caz.
De exemplu: observarea pune n eviden activittile care se desfoar,
modul de desfurare, participanii, factorii care contribuie la bunul mers i cei care
mpiedic activitatea, sursele de disconfort fizic sau psihic, de stagnare, suprapunerea
activitilor, etc.
2.3.5. Sumar
Procesul de planificare a forei de munc a firmei pornete de la nivelul i
structura cererii solvabile pentru prestaia oferit, pe a crei baz se stabilete
cantitatea, calitatea i structura produsului i, corespunztor numrul necesar de
muncitori de baz, auxiliari i de servire a produciei. n funcie de numrul de
muncitori din procesul nemijlocit de operare se stabilesc toate celelalte categorii de
personal: de supraveghere, tehnic, economic, de anumite specializri, din
administraie, personal de paz, de serviciu etc..
Pentru tot acest personal se ntocmesc fie a postului, care se coreleaz ntr-o
structur a ntregii organizaii. Att fiele de post, ct i structura elaborat vor fi
revzute i adaptate ori de cte ori este nevoie pentru progres tehnic sau
tehnologizare, pentru adaptarea la noi cerine ale pieei, n caz de dezvoltare sau
diversificare a activitii firmei.
2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate
1. Cum stabiliti necesarul de personal n cadrul firmei dvs. i cum facei
analiza i actualizarea planului?
2. Care este structura organizatoric a firmei n care lucrai i care sunt
criteriile, pe baza crora analizai i adaptai la noi cerine structura
existent?
3. ntocmii o fi a postului pe care v aflai. Artai cum efectuai analiza i
reproiectarea postului?
4. Cum efectuai delegarea unor sarcini ale unui manager din firma dvs.,
ctre un subaltern al acestuia?

85

2.3.7. Bibliografie modul

1. Armstrong, M., 2006, A Handbook of Personnel Management Practice, 10th
Edition, Kogan Page, London (UK) and Philadelphia (USA).
2. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluia resursei umane n context
organizaional, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
3. Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., 2004, Managementul resursei umane.
Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca.
4. Chiu, V.A., (coord.), 2002, Manualul specialistului n resurse umane, Casa
de Editur IRECSON, Bucureti.
5. Cole, G.A., 2000, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti.
6. Coulson-Thomas, C., 2002, Transforming the Company. Manage Change,
Compete & Win, KoganPage, London (UK).
7. Lefter, V.; Manolescu, A., 1995, Managementul resurselor umane, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti,.
8. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
9. Mathis, R.L., Nica, P.C.; Rusu, C., (coord.), 1997, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti.
10. Mihu, I. (coord.), 2003, Management general, Editura CARPATICA, ClujNapoca.
11. Milcovich, G.T.; Boudreau, J. W., 1991, Human Resources Management, Sixt
Edition, Irwin, Boston.
12. Nicolescu, O.; Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic.
13.Rees, D.W., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti.
14. Stanciu, t., 2001, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA,
Facultatea de Comunicaii i Relaii Publice, Bucureti.
15. Torrington, D.; Hall, L. 1992, Personnel Management: a New Approach,
Prentice Hall International, London.

Modulul 4: RECRUTAREA I SELECIA FOREI DE MUNC

2.4.1. Scopul i obiectivele modulului
Competena personalului firmei poate fi dezvoltat prin atragerea de lucrtori
cu nivel nalt de pregtire, cu specializare corespunztoare nevoilor prestaiei sau,
ntreaga activitate a firmei poate suferi, n cazul angajrii unor persoane inutile,
nepotrivite profesional sau chiar cu comportamente duntoare.
Scopul acestui modul este susinerea acestei idei i determinarea unui demers
corespunztor.
Obiectivele ar putea fi detaliate astfel:
- nelegerea corect a coninutului, etapelor i surselor procesului de
recrutare;
86

nelegerea avantajelor i limitelor diferitelor metode i surse de recrutare

i dobndirea deprinderilor necesare unui proces de recrutare eficient;
cunoaterea tehnicilor de selecie i folosirea lor cu avantaj maxim pentru
angajator;
nelegerea corect a avantajelor i dificultilor candidatului;
dobndirea deprinderilor necesare pentru participarea cu succes la
procesul de selecie, n postura candidatului;
ntocmirea unui dosar de selecie pentru candidat i analiza corect a
acestuia de ctre angajator;
conducerea unui interviu de selecie cu avantaje maxime pentru angajator
i dobndirea deprinderilor necesare pentru succesul candidatului.

2.4.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior

Ne-am oprit, pe larg, n primul modul asupra aspectelor legate de competena
profesional i am detaliat, n modulele 2 i 3, aspectele care determin competena
la nivelul organizaiei: orientare colar, selecia profesional i perfecionarea
competenei individuale; atragerea i angajarea n organizaie a unor oameni
competeni, dezvoltarea, specializarea i valorificarea potrivit cu nevoile firmei.
2.4.3. Schema logic a modulului
Procesul de selecie
Dosarul de
Interviul de
angajare
selecie
(C.V., scrisori)

Recrutarea forei
de munc
(anunul publicitar)

Fig. 4.1. Schema logic a modulului 4

2.4.4. Coninutul informaional detaliat
2.4.4.1. Procesul de recrutare
Obiectivele i coninutul procesului
Procesul de recrutare are ca scop atragerea persoanelor care sunt interesate
de ocuparea unui post n ntreprinderea, care are locuri de munc disponibile.
Candidaii atrai sunt selecionai cu scopul depistrii celor care satisfac cel mai bine
nevoile de personal ale firmei.
Dar pentru a cunoate nevoile reale de personal se ntocmete un plan de
recrutare ca rezultat al unei analize a posturilor existente, a evoluiei viitoare a
prestaiilor firmei, a procesului de pregtire, specializare, policalificare etc. precum i
a micrii personalului existent.

87

Procesul de recrutare i selecie se coreleaz, deci, cu prognozele forei de

munc, cu actualizarea fiei posturilor, cu procesul de pregtire a personalului, cu
evaluarea i motivarea, cu planificarea i dezvoltarea carierelor.
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au nsuirile
necesare i ndeplinesc condiiile pentru ocuparea unui anumit post, precum i de
atragere n vederea participrii la procesul ulterior de selecie. n coninutul su,
procesul de recrutare trebuie s realizeze:
identificarea calificrilor i aptitudinilor necesare pentru posturile
vacante existente n organizaie;
atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor respective,
cu ajutorul celor mai eficiente metode;
respectarea legislaiei n dimeniul muncii i eliminarea practicilor
discriminatorii (Chiu, 2002, p. 68).
Managementul firmei trebuie s asigure un control strict asupra procesului de
recrutare, selecie i angajare a forei de munc. Angajarea fiecrui om n cadrul
firmei nseamn o resurs pentru a crea bunuri i pentru a oferi prestaii, nseamn
posibilitatea de-a valorifica nsuiri, caliti, pregtire i experien materializate n
personalitatea lucrtorului. Dar, n acelai timp, fiecare om nseamn costuri pentru
ntreprindere: costuri directe (recompensele) i costuri antrenate de specificul
activitii desfurate (echipamente, instalaii, pregtire, etc.).
La baza procesului de recrutare trebuie s stea obiectivele generale ale firmei,
n funcie de care se stabilesc, n fiecare perioad de timp, obiectivele specifice
pentru activitatea de personal.
Pentru fiecare post care devine vacant: din cauza plecrii unor angajai
(transfer, promovare, demisie, pensionare, stagiu militar, etc.) sau din motive de
dezvoltare, modernizare etc., este necesar aprobarea managerului de pe nivelul
ierarhic superior pentru ca s se poat trece la procesul de recrutare i selecie.
Etapele procesului de recrutare
Procesul de recrutare, pornete de la planul ntocmit n acest scop i se
ncheie cu selecia, care trebuie s aduc firmei resursa uman de care are nevoie.
Aceasta presupune:
I.
stabilirea necesarului de personal pentru recrutare;
II.
adoptarea unei decizii de recrutare;
III.
stabilirea responsabilitilor i a procedurii adoptate;
IV.
desfurarea recrutrii i seleciei prin valorificarea surselor interne i
a celor externe;
V.
evaluarea rezultatelor obinute corespunztor gradului n care s-a
asigurat resursa uman necesar activitii normale a organizaiei.
I. Stabilirea necesarului pentru recrutare are la baz fia postului i poate
fi ntocmit cu ajutorul unui model de formular, care cuprinde date de identificare a
organizaiei, a postului, detalii privitor la remuneraie i la procedura folosit n
recrutare.
Corespunztor, se analizeaz postul pentru care urmeaz s se recruteze
personal (postul vacant), se fac toate precizrile necesare i, se stabilete procedura
care permite angajarea unui om (unor oameni), care s asigure maximum de eficien
activitii firmei i care s se desfoare n condiii de perfect legalitate.
II. Decizia de recrutare se adopt de obicei din dou motive:
88

- un angajat a fost mutat pe alt post sau prsete firma;

- volumul crescut de munc face necesar crearea unui nou post.
n ambele cazuri, nainte de a decide recrutarea din exterior, este
recomandat:
- analiza posibilitilor de redistribuire a sarcinilor ntre angajaii rmai;
- analiza posibilitilor de promovare sau instruire a celorlali angajai
pentru postul rmas liber.
Atunci cnd se decide aducerea unui nou angajat n ntreprindere, este bine s
se stabileasc n ce mod, noua persoan poate contribui la creterea eficienei afacerii
prin:
- mbunirea calitii produselor sau prestaiilor pe care firma le ofer;
- servicii suplimentare pe care firma le poate oferi datorit noului angajat.
Responsabilitile pentru recrutarea (forei de munc) personalului revin
managerilor din compartimentele crora fac parte posturile vacante, precum i
personalului specializat din compartimentul resurselor umane (vezi tabelul 5.1).
III. Responsabiliti privind recrutarea personalului
Tabelul 5.1
Compartimentul de resurse umane
- Prevederea necesitilor de recrutare
- Pregtirea mesajelor de recrutare
- Planificarea i orientarea eforturilor de
recrutare

Managerul
- Determinarea calificrilor i anticiparea
necesitilor postului
- Asisterea procesului de recrutare
- Evaluarea din punct de vedere
managerial a eforturilor de recrutare

Sursa: Mathis & colab., 1997, p. 89.

Planul de recrutare. Calculul nevoilor de personal. Exemplu
La stabilirea nevoilor de recrutare se pornete de la situaia existent i de la
obiectivele perioadei urmtoare. Pe aceast baz se face analiza, proiectarea i
reproiectarea postului precum i revederea structurii organizatorice i refacerea
organigramei firmei, aa ca n exemplul prezentat n tabelele 5.2. i 5.3.
Calculul nevoilor directe de personal se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se
rennoiete personalul (tabelul 5.2.). Studierea posturilor vacante permite obinerea
informaiilor necesare.
Calculul nevoilor directe de personal
Tabelul 5.2
Compartimente
A
B
C
D
E

Organigram
Posturi
Persoane
5
5
12
12
12
11
24
21
8
11
89

Plecri

Nevoi directe

0
1
0
4
0

0
1
1
7
-3

Sursa: Mathis & colab., 1997, p. 96.

n tabelul 5.2. nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane.
Dac se constat c un titular al compartimentului D poate fi mutat la
compartimentul C, se creeaz o nevoie indirect la compartimentul D. Pentru acest
compartiment nevoia total devine: 7 + 1 = 8. Nevoile de recrutare din exterior sunt
de 6 persoane.
Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua aa cum apare n tabelul 5.3.
Calculul nevoilor de recrutare
Tabelul 5.3
Acoperire
Nevoi
Compartimente
din resurse
directe
interne
A
0
0
B
1
1
C
1
1
D
7
2
E
-3
0
Sursa: Mathis, & colab., p. 97.

Posturi cu
persoane
disponibile
E
D
A
-

Nevoi
indirecte

Nevoi
totale

Nevoi de
recrutare

2
1
0
1
2

2
1
2
8
-1

2
0
1
6
-1

Coninutul planului de recrutare este bazat pe planul necesarului de personal,

n funcie de obiectivele generale ale activitii firmei, integrat n strategia acesteia.
Sursele de recrutare
Pentru ocuparea posturilor vacante, exist dou posibiliti de aciune:
apelarea la surse interne (repartizarea pe posturi a angajailor existeni, prin
intermediul promovrii sau transferului) i apelarea la surse externe (aducerea de noi
angajai apelnd la piaa extern a forei de munc).
Sursele interne. Cnd firma are la dispoziie angajai capabili, o surs util de
recrutare este constituit din angajaii proprii. n acest sens, n organizaie trebuie s
existe un sistem de evaluare a performanelor corect i obiectiv precum i
ntocmirea unui inventar (a unei baze de date) privind calitile, aptitudinile,
experiena i capacitatea fiecrui angajat. Recrutarea din interior prezint att
avantaje ct i dezavantaje.
Suresle externe. n general se apeleaz la surse externe de personal atunci
cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid a afacerii sau cnd organizaia nu poate
asigura din interior un candidat potrivit pentru un anumit post.
Strategia de recrutare din exterior ncepe prin definirea nivelului la care se va
desfura aceasta: local, regional, sau naional; att ct permit resursele firmei,
nivelul ales trebuie s fie cel mai nalt posibil. i n acest caz pot aprea avantaje i
dezavantaje.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de
recrutare nu se poate vorbi despre cea mai bun surs de recrutare, n general.
Fiecare organizaie trebuie s ncerce s identifice cea mai potrivit surs de
recrutare, n funcie de natura posturilor vacante precum i de localizarea i
dimensiunea bugetului de care dispune.
90

Metode de recrutare
Inventarul aptitudinilor angajailor. Un astfel de inventar presupune crearea unei
baze de date cu numele angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena
profesional, aptitudini i abiliti relevante.
Organizaia poate apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali
candidai avnd n vedere ocuparea postului vacant.
Aceasta este metoda cea mai utilizat i eficient de recrutare din interior,
prezentnd totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei, dac
unor angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect persoana care a fost angajat
pe postul respectiv. n plus pot s existe mai multe persoane potrivite pentru postul n
cauz i apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea.
Zonarea surselor de recrutare a forei de munc
Tabelul 5.4
Surse de recrutare
- coli profesionale, licee
- Alte ntreprinderi
- Oficii de munc i protecie social
- Centre teritoriale de nregistrare a omerilor
Zona local
- Universiti (dac exist)
- Propria ntreprindere
- Orice alt surs care asigur candidatului competena
necesar
- Toate sursele indicate la zona local
- Trguri de locuri de munc
- Programe de recrutare a personalului din uniti de
nvmnt superior
n afara zonei locale
- Asociaii profesionale
- Firme specializate n recrutarea personalului
- Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se
retrage din armat
- Asociaii ale handicapailor
Sursa: Mathis & colab., 1997, p.92.
Zone de recrutare

Anunul intern privind postul vacant. Multe posturi pot fi ocupate ca rezultat al
anunrii postului n rapoartele conducerii, n documentele informative ale
organizaiei sau prin anunuri / afiaje fcute n reeaua intern a acesteia.
Anunarea postului le ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o funcie
mai bun sau mai convenabil n cdrul organizaiei.
Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se
manifest o oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei, deoarece pentru un
anumit post se pot prezenta mai muli candidai care nu au calitile i aptitudinile
cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai, ceea ce creaz probleme
managerului firmei.
Publicitatea. Anunul de recrutare include forme variate, de la prezena n paginile
unor ziare i reviste cu oferte de serviciu pn la difuzarea la radio sau televizor cu
scopul anunrii posturilor vacante.
91

Eficacitatea anunurilor depinde n mare msur de:

- atractivitatea i claritatea mesajului transmis;
- de mijlocul de comunicare folosit (audiena i imaginea acestuia pe
pia);
- de imaginea organizaiei pe pia.
Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa
muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, pentru un numr ct mai mare de
candidai corespunztori.
Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint
anunul de anagajare din presa scis (ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste
de specialitate).
n general, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt
ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial sau de specialitate sunt
ocupate n urma publicitii n ziare naionale sau reviste de specialitate.
Redactarea unui anun de recrutare de personal seaman ntr-un fel cu
redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat trebuie s
impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n
acelai timp o imagine corect i credibil.
Mesajul transmis prin anun influeneaz percepia candidailor n legtur cu
interesul i ansele de a fi angajai. ncercrile de nfrumuseare a ofertei unui post
(n sperana de a atrage cei mai performani candidai) pot produce ulterior
insatisfacie, ceea ce conduce la creterea fluctuaiei de personal. De aceea,
organizaiile trebuie s opteze pentru descrierea ct mai realist, complet i
obiectiv a postului vacant, prin prezentarea att a aspectelor plcute ct i a celor
mai puin plcute. Acest lucru conduce la informarea corect a candidatului i
faciliteaz autoselecia (procesul prin care candidaii decid asupra interesului,
pregtirii, calitilor i aptitudinilor pe care le au n raport cu un anumit post).
Un anun de angajare eficient trebuie s ias n eviden, fr a fi strident, s
atrag att prin coninut ct i prin format. n acest sens, anunul trebuie s fie
conceput ct mai clar cu putin, ct mai dinamic i mai atractiv, att din punct de
vedere al coninutului ct i al graficii utilizate.
Din punct de vedere al coninutului, anunul trebuie s prezinte cel puin
urmtoarele informaii referitoare la:

Organizaia (firma) angajatoare:

denumirea organizaiei;
obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate);
puncte forte ale acesteia.

Postul vacant:
denumirea postului;
compartimentul n cadrul cruia se afl;
principalele sarcini i responsabiliti;
posibiliti de instruire, perfecionare asigurate de ntreprindere;
avantajele complementare (prime, autoturism, locuin, orar flexibil,
etc.).

Candidat:
nivelul i tipul de pregtire profesional;
experiena profesional;
cunotine complementare i/sau suplimentare;
92

principalele caliti sau aptitudini necesare;

observaii particulare (permis de conducere, program suplimentar de
lucru, etc.

Modaliti de rspuns la anun:

scris (prin CV i scrisoare de prezentare) la adresa ..... pn la data de
....;
telefonic la nr. ....., pn la data de .........
Un anun astfel conceput i cu o grafic corespunztoare, publicat ntr-un
cotidian de mare tiraj, credibil i cu larg penetrare n rndul publicului, va atrage un
numr mare de candidai corespunztori cerinelor postului.
Agenii specializate de plasare a forei de munc. Recrutarea prin intermediul unor
firme specializate este o metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i
n ara noastr. Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea
corect (de ctre organizaie) a candidatului dorit. Principalul inconvenient este
costul ridicat al acestor servicii. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate
sau o parte din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza
rezultatelor anterioare ale acesteia i a referinelor de la alte organizaii cu care a
colaborat.
Trebuie stabilit de asemenea un contact ferm n care s fie precizate durata
gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul plii.
Chiar dac se apeleaz la aceste agenii, este de dorit ca organizaiile s fac
propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai.
Instituiile de nvmnt. Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de
recrutare asupra absolvenilor (ultimul an de studiu) i studenilor din diverse centre
universitare. Apelarea la aceast metod este oportun n cazul organizaiilor care
doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a-i
forma i instrui n cadrul organizaiei.
Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de for de munc
(trguri de job-uri) promovndu-se astfel i imaginea firmei. Multe organizaii decid
s recruteze doar de la anumite instituii de nvmnt. Pentru a limita numrul
candidailor, recrutrile se fac de la colile/universitile de prestigiu pentru a
menine reputaia organizaiei, de la colile/universitile la care organizaiile fac
sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni i
valoroi.
Recrutarea de cunotine. n multe situaii chiar angajaii firmei realizeaz cel mai
bine serviciul de a anuna posturile vacante existente i de a gsi candidaii potrivii.
Unele organizaii ofer bonusuri celor care aduc angajai ce se dovedesc a fi
performani. n mod evident, aceast surs de informaii cost puin, dar poate oferi o
mulime de perspective, pentru c doar o persoan mulumit de organizaia din care
face parte postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor i
rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu oamenii
asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist anse mari
ca persoana pe care o recomand s fac la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu
vor recomanda pe cineva care le va strica reputaia sau pe cineva care le va spori
munca.
Trebuie acordat totui atenie folosirii acestei metode, deoarece exist riscul
s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n care

93

angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni apropiai sau rude, ceea ce duce la
proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie.
Folosirea consilierilor pentru recrutare. Aceasta este o metod care se practic n
multe ri. Consilierii sunt persoane specializate n probleme de recrutare i selecie,
iar dac sunt bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai i,
reuesc s-i determine s participe la procesul de selecie. Alegerea consilierilor
trebuie fcut cu mare grij pe baza recomandrilor din partea organizaiilor cu care
au colaborat anterior i au avut rezultate bune.
Oficiul forei de munc. Aceast metod se folosete n general pentru posturi
necalificate sau cu o calificare redus. Oficiul forei de munc poate pune la
dispoziia organizaiilor liste cu poteniali candidai (actualmente omeri sau
persoane aflate n cutarea unui loc de munc mai bun).
Candidaturi directe. Pentru multe firme, o surs important i necostisitoare o
constituie cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau expediaz prin
pot C.V-ul i o scrisoare de prezentare) oferindu-i serviciile.
Organizaiile trebuie s-i includ ntr-o baz de date i astfel s intre n
procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie vzute de
asemenea persoanele care au candidat n trecut, deoarece n multe situaii unii
candidai de valoare nu sunt acceptai, doar pentru c nu exist un post liber adecvat
lor. Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast
metod de recrutare.
Fotii angajai. n unele cazuri se apeleaz la fotii angajai care s-au pensionat sau
au prsit firma din diferite motive. O persoan reangajat prezint avantajul c este
familiarizat cu activitatea firmei i cu personalul acesteia. Trebuie avute n vedere,
n luarea deciziei de reangajare, motivele plecrii pentru a face o triere a personalului
n funcie de acestea.
Bursa Locurilor de Munc (Trguri de for de munc). Ageniile Judeene
pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu Camera de Comer i Industrie,
organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa Locurilor de Munc, cunoscut sub
denumirea de Trg de for de munc. Din perspectiva Ageniei, Bursa Locurilor
de Munc este o msur activ de protecie social care pune accent pe iniiativa
personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor.
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o
astfel de aciune, nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici,
de a observa care sunt tendinele pieei muncii, respectiv meseriile cele mai cutate,
domenii aflate n dezvoltare, cerinelor angajatorilor, etc. Participarea la Burs le
ofer agenilor economici posibilitatea de a-i recruta i seleciona personalul
necesar, beneficiind cu aceast ocazie de consultan n domeniul managementului
resurselor umane.
Internetul. O alt metod de recrutare (foarte nou pentru ara noastr) utilizeaz
Internetul. n S.U.A. este o metod larg folosit datorit avantajelor pe care le are. n
urma unui sondaj de opinie, mai mult de 2/3 din companiile care au fost chestionate
au considerat c Internetul este mai avantajos din punct de vedere financiar dect alte
metode de recrutare [1].
Unele avantaje ale recrutrii pe aceast cale au fost puse n eviden de
utilizatorii Internetului care au fost chestionai:
acces la multe persoane;
o mai serioas autoselecie a candidailor;
94

uurina i viteza de utilizare;

posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Exist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii Internetului ca metod de
recrutare:
nu toat lumea are acces la Internet;
afluxul de candidai poate s fie o problem; anumite firme fr un
sistem computerizat de date sunt inundate de cereri i nu au timp suficient
pentru a le revizui i a rspunde la ele;
firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar
accepta o nou slujb, dar nu i caut un loc de munc pe Internet.
Vntorii de capete (Had Hunters). Aceste agenii sau persoane vizeaz doar
indivizii despre care tiu c ar fi potrivii pentru anumite posturi, din cadrul firmelor
concurente sau a altor firme, asigurnd o mare discreie. Dup un proces de cutare a
candidailor, vntorii de capete realizeaz contactul direct cu acetia, fcndu-le o
ofert de munc. De regul vizeaz posturile de vrf, posturile de conducere.
Costul acestor servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna
garantate.
n concluzie putem afirma c rezultatele recrutrii sunt influenate i de
metoda de recrutare folosit, fiecare organizaie va alege metoda de recrutare n
funcie de natura posturilor vacante i de resursele de care dispune.
Sinteza metodelor de recrutare a forei de munc
Tabelul 5.5
Metode

Publicitate

Cutare
Vntoare

Reeua
cunotinelor

Folosirea
consilierilor

Caracteristici
- atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile
specificate;
- ofer puine amnunte despre post;
- un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
- rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
- atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de
cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-l
schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris.
- vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;
- folosete o specificare precis, complex i detaliat;
- rezultatele nu sunt afectate de factorii nerelevani;
- candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect;
- criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile
clientului i ale candidatului.
- se adreseaz numai persoanelor cunoscute, sufer o influen
sentimental, aprecierile putnd fi subiective;
- rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se
apeleaz;
- se poate adresa unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea
postului respectiv;
- aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
- timpul consumat pentru recrutare este mare.
- se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt
competeni;
95

- consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.

- asigur rapiditatea n recrutare dac informaiile sunt clare,
Fiier cu
complete, sincere, pe nelesul tuturor;
poteniali
- informaiile coninute trebuie s nu constituie surse de erori sau
angajai
interpretri nedorite.
- consider recrutarea ca o activitatea de marketing, fiind posibil
Activiti de
identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor;
marketing
- asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
- permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului.
Sursa: Mathis & colab., 1997, p. 91.
Anunul publicitar
ntocmirea anunului publicitar pentru a face cunoscut existena postului
vacant are la baz fia postului. Este metoda cel mai frecvent utilizat, att pentru
recrutarea din interiorul firmei, ct mai ales - din exterior. Anunul poate aprea n
presa scris, radio, televiziune, etc..
El trebuie s fie astfel conceput, nct s atrag persoanele cele mai potrivite
pentru postul respectiv. Coninutul trebuie s fie specific, pentru c se adreseaz unei
anumite categorii de cititori, adic cei care ndeplinesc criteriile cerute de post i care
sunt n acelai timp n cutarea unui loc de munc.
Scopul urmrit prin anun este acela de a obine rspuns de la un numr ct
mai mare de candidai potrivii cerinelor postului vacant.
Elaborarea anunului de publicitate nu este deloc o sarcin uoar. Pentru a
produce efectele dorite, trebuiesc respectate anumite cerine:
titlul postului trebuie s fie uor de identificat i s ias
n eviden;
s se cuprind n textul anunului o succint descriere a
postului i a firmei;
s existe precizarea clar a calitilor cerute pentru
ocuparea postului;
s cuprind referiri la salariul oferit sau scala de
salarizare precum i la alte avantaje pe care firma le ofer ocupantului
postului: tichete de mas, dimensiunea concediului anual, main i
telefon de serviciu, etc.
persoana de contact i adresa la care trebuie trimise
CV-urile i scrisorile de intenie;
data limit de depunere a CV-urilor;
numele exact al companiei, adresa potal, de e-mail i
numrul de telefon.
La redactarea anunului de publicitate, trebuie avut n mod constant n vedere
i costurile pe care le genereaz redactarea i publicarea anunului. Un anun mai
detaliat prezentat n chenar cu caractere speciale va avea un cost mai ridicat, dect un
scurt anun de dou rnduri cuprins ntr-o coloan cu multe alte anunuri. Costul este
direct proporional cu complexitatea postului scos la concurs.
Exist situaii n care o firm (mai ales una privat) poate s obin rezultate
bune cu un anun publicitar, care nu respect regulile clasice, adic d informaii
mai puin clare sau de loc pentru unele aspecte legate de profilul activitii, de
personalul firmei, de experiena sau tradiia acesteia, de cultura organizaional sau
96

de nivelul pregtirii i experiena candidatului. Poate fi cazul unor firme mici, care
i caut pia pentru produse sau prestaii netradiionale, cu tehnologie modern
care nu s-a generalizat nc la noi n ar.
n asemenea cazuri o form neconvenional de anun poate s fie util,
tocmai pentru c se adreseaz persoanelor cutate, adic celor care fiind ele nsele
neconvenionale vor fi atrase de modul de exprimare i chiar de coninutul unui
astfel de anun.
Pentru ca anunul publicitar s fie eficient, pe baza fiei postului este bine s
stea un portret-robot al angajatului cutat. Calitatea candidailor pentru ocuparea
unui post poate depinde n mare msur de modul cum este formulat anunul
publicitar.
Portretul-robot al angajatului ideal (Keenan, 1998, p. 9-11)
Din momentul n care exist o fi a postului se poate face i descrierea
tipului de persoan de care e nevoie, n funcie de cerinele specifice postului i de
tipul de persoan care ar fi capabil s se achite de sarcini n mod eficient. Aceasta
este deseori partea cea mai neglijat a procesului de selecie.
Managerii cred, de multe ori, c vor recunoate instantaneu persoana potrivit
pentru un anumit post, din momentul cnd va intra pe u.
Trebuie puse pe hrtie aptitudinile, cunotinele i calitile pe care le dorim
la viitorul angajat astfel nct, atunci cnd vom intervieva candidaii, s descoperim
rapid ct de mult se apropie fiecare de ceea ce dorim. Este util s menionm
calitile solicitate sub trei aspecte:
Calitile fizice
Abiliti i cunotine
Caliti psihice
Identificnd acele caliti necesare pentru ca munca s fie fcut eficient va fi
mult mai uor s specificm tipul de persoan potrvit pentru postul liber. Iat, de
exemplu, ce poate conine un astfel de portret-robot:
Calitile fizice
ndemnare n cazul unei munci care necesit dexteritate (cum este
croitoria).
Aspect curat i ngrijit dac persoana respectiv va lucra n contact direct
cu clienii.
Mobilitate dac postul solicit efectuarea multor cltorii.
Fora fizic dac munca este grea i presupune, de exemplu, ridicarea
multor greuti.
Abiliti i cunotine (inteligen i aptitudini speciale, educaie, experien
profesional, etc.)
Abilitatea de a lucra cu cifre dac este necesar manipularea de date
numerice (contabilitate).
Talent literar -dac munca implic redactarea de texte (rapoarte, scrisori,
etc.)
Gndire critic i raional dac este important capacitatea de a gndi
clar i de a trage concluzii logice.
Vederea n spaiu i spirit tehnic dac este necesar abilitatea de a lucra
n trei dimensiuni i de a rezolva probleme inginereti.
Caliti psihice (ce in de firea i personalitatea fiecrui individ)
97

Rezisten emoional dac abilitatea de a rezista la presiune emoional

este o calitatea important n cadrul postului.
Adaptabilitate dac slujba solicit cooperare cu alte persoane
Capacitatea de convingere dac este important s-i convingi pe alii s
accepte idei sau s cumpere produse.
Creativitatea dac munca presupune crearea i dezvoltarea de noi idei.
Ingeniozitate dac luarea de decizii i punerea lor n practic sunt
importante.
Este de asemenea util s facem distincia ntre:

Calitile eseniale: cele pe care o persoan trebuie neaprat s le posede

pentru a fi competent n munca sa.

Calitile de dorit: cele care difereniaz o persoan excelent de una

destul de bun.

Calitile nedorite: acele caracteristici pe care nu vrem s le aib persoana

pe care o angajm. Identificarea acestui tip de caliti este util, mai ales atunci cnd
nu tim foarte exact ce anume cutm.
Separnd astfel calitile pe care le urmrim vom evita s cutm la nesfrit
un Superman care, mai mult ca sigur, nu exist.
1.
Procesul de selcie
Selecia n cadrul firmei criterii i responsabiliti
Selecia este procesul de alegere, pe baza unor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui post.
Procesul de selecie are ca obiective:
- identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul
vacant;
- eficien i costuri justificate de calitatea i performanele noului
angajat;
Aceste obiective ale firmei trebuie s fie corelate cu interesele i nzuinele
candidatului, pentru a se ajunge la angajarea acestuia n ntreprindere, cu rezultate
mulumitoare pentru ambele pri.
Criteriile pe baza crora se face selecia candidailor atrai n procesul
recrutrii trebuie s aib la baz:
- criteriile generale i valorile culturale ale organizaiei;
- criteriile specifice departamentului din care face parte postul;
- particularitile impuse de post (specificaiile cuprinse n fia
postului).
Responsabilitile pentru buna desfurare a procesului de selecie i pentru
rezultatele acestuia se mpart i se coreleaz aa cum arat tabelul 5.6.
Selectarea personalului reprezint unul dintre cele mai importante procese
pentru eficiena activitii firmei. Cheltuielile cu recrutarea i selecia sunt cu
uurin amortizate, alturi de cele cu pregtirea profesional, n cazul obinerii
performanelor ateptate de la angajai.
Managerii acelor firme care angajeaz i disponibilizeaz frecvent personal
creaz probleme baneti inutile i i dovedesc propria incompeten.

98

Managementul firmei este acela care organizeaz procesele de recrutare i

selecie, care controleaz pregtirea profesional, disciplina muncii i evaluarea
performanelor. Cu rare excepii, inadaptabilitatea, slaba implicare a angajailor n
activitile organizaiei, productivitatea sczut, problemele disciplinare etc.,
dovedesc un management deficitar, ncepnd cu angajarea i integrarea personalului
i continund cu organizarea, condiiile de munc, disciplina i celelalte.

Responsabiliti n domeniul seleciei forei de munc

Tabelul 5.6
Compartimentul de resurse
umane/personal
- Asigur primirea iniial pentru
angajare.
- Conduce interviul de selecie iniial.
- Administraz testele de angajare.
- Obine referine i informaii cu
privire la trecutul solicitantului.
- Face legtura ntre candidaii cei mai
buni i conducerea firmei pentru selecia
final.
- Asigur examinarea medical.
- Evalueaz succesul procesului de
selecie.
Sursa: Mathis & colab., p.101.

Conducerea superioar
Solicit angajai cu anumite caliti
pentru ocuparea posturilor.
- Particip n echipa de selecie.
- Intervieveaz candidaii.
- Ia decizia final pentru care poate cere
sfatul specialitilor din cadrul
compartimentului de personal.
-

Etapele procesului de selecie

Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului sunt n funcie de
mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate i numrul
persoanelor care candideaz pentru postul respectiv.
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de prezentare (intenie);
completarea unei cereri (formular) de angajare;
interviul;
testarea;
verificarea referinelor;
examenul medical;
oferta de angajare.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent.
Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la
posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este, ns, vorba de
posturi de nivel superior i n multe cazuri, de nivel mediu, este indicat s se
parcurg toate etapele n mod minuios.
Respingerea unui candidat
99

Fiecare dintre candidaii care au participat la interviu trebuie s primeasc un

rspuns.
Organizaiile ar trebui s ntocmeasc scrisori de respingere n care s fie
menionate urmtoarele :
- mulumiiri pentru interesul acordat organizaiei i postului respectiv;
- explicarea obiectiv i sincer a respingerii candidatului (lipsa unor
aptitudini sau abiliti eseniale postului vacant);
- eventual criteriile pe baza crora s-a fcut alegerea..
Este foarte important o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidaii
respini pot fi poteniali clieni ai organizaiei, iar nemulumirea lor poate afecta
imaginea firmei. De asemenea, aceti candidai pot rmne n baza de date a firmei
pentru o situaie viitoare.
Un proces de selecie corect trebuie s se bazeze pe un plan conceput
corespunztor i, pe procese de proiectare a posturilor i de recrutare conduse cu
competen si profesionalism.
2.4.4.3. Dosarul candidatului i interviul de selecie
n urma procesului de recrutare, candidaii la ocuparea posturilor vacante
trebuie s pun la dispoziia angajatorilor, informaiile pe baza crora s se
desfoare selecia.
Documentele care ofer informaiile corespunztoare sunt:
- memoriul de activitate sau curriculum vitae;
- scrisoarea de prezentare (intenie);
- rezultatul testelor aplicate (dac este cazul) sau a altor forme de
examinare a candidailor (probe de examen scris sau punctajul obinut la
examenul oral sau proba practic; rezultatul obinut sau punctajul stabilit
n urma unei perioade de prob etc.)
- rezultatul examenelor medicale , al analizelor etc.;
- fia de interviu cu punctajul obinut.
Unele ntreprinderi cer completarea unei cereri de angajare, caz n care nu
mai este necesar scrisoarea de prezentare sau chiar C.V.-ul.
O cerere de angajare cu informaii foarte detailate, poate nlocui primele dou
documente din dosar (scrisoarea i C.V.-ul). Unele ntreprinderi ntocmesc formulare
n cadrul crora se cuprind toate informaiile cerute candidailor.
Spre deosebire de C.V., care este personalizat, cuprinznd ceea ce dorete
candidatul s se afle despre el, formularul tipizat ofer informaii n mod unitar
(aceleai pentru tui candidaii) permind comparaii ntre candidai.
Memoriul de activitate sau Curriculum Vitae
C.V.ul ofer fiecrui candidat posibilitatea de a se autoprezenta ntr-o manier
care s-i pun n eviden calitile i astfel s conving persoanele ce efectueaz
selecia de potenialul su.
C.V.ul fiind primul contact cu conducerea firmei, joac un rol foarte
important deoarece el formeaz prima impresie.
Cele mai utilizate tipuri de C.V.-uri sunt cele cronologice i cele funcionale.
C.V.-ul cronologic prezint o particularitate important i anume c ncepe cu
activitile cele mai recente i continu n ordine invers cronologic pn la cele de
nceput.
100

C.V.ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine

seama de cronologia lor; acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care au avut
realizri deosebite sau au deinut posturi importante.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente :

informaii standard despre candidat (nume, adres, telefon, vrsta,

etc.);

informaii personalizate (experien, studii, caliti, aptitudini,

etc.).
Pentru c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor, compararea
lor este destul de dificil. Pe lng destule similariti ntre candidai, apar o mulime
de particulariti mai mult sau mai puin importante. n general pentru ocuparea unui
post vacant organizaiile primesc foarte multe C.V.-uri, care trebuie clasificate i
sortate, eliminndu-le pe cele care sunt necorespunztoare intereselor firmei.
Managerii sau reprezentanii compartimentului de resurse umane, n scopul
de a tria C.V.-urile, le evalueaz din mai multe puncte de vedere:
Aspectul C.V.-ului - acesta formeaz prima impresie despre candidat, de
aceea are o importan deosebit , chiar dac pare un criteriu subiectiv de
selecie. Referitor la aspectul C.V.-ului, se urmresc :
- aspecte ortografice;
- modul de organizare a informaiei (de exemplu n cazul C.V.-ului
cronologic, menionarea n ordine invers cronologic a studiilor i a
experienei);
- stilul de redactare;
- aezarea n pagin;
- calitatea hrtiei.
Coninutul C.V.-ului - din acest punct de vedere se urmresc:
- informaii despre studii;
- se verific dac studiile efectuate de candidat i calitile obinute
corespund cerinelor postului;
- se analizeaz continuitatea studiilor;
- informaii despre pregtirea profesional i experien;
- identificarea locurilor de munc anterioare;
- denumirea posturilor deinute i durata staionrii pe fiecare post;
- promovrile obinute;
- frecvena schimbrilor locurilor de munc anterioare;
- cariera profesional urmeaz o curb ascendent , descendent sau
stationar;
- nespecificarea unor date, perioadele despre care nu se menioneaz
nimic din cariera sa.
- aprecieri deosebite, succese;
- prezentarea unei liste a realizrilor profesionale majore;
- caliti , aptitudini i abiliti personale;
- identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile
candidatului i cerinele postului vacant;

101

- cunotinele de informatic i limbi strine sunt n avantajul

candidatului, chiar dac aceste abiliti nu au legtur direct cu postul
vacant, pentru c ele permit evaluarea unor oportuniti viitoare ale
acestuia;
- domeniile de interes, hobbyurile ofer informaii privitoare la
temperamentul i trsturile de caracter ale candidatului.
Pentru candidat, redactarea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu
asupra activitii sale anterioare. C.V.-ul este un instrument de marketing, un material
de reclam. El este cheia care va deschide portile interviului n vederea ocuprii
postului vacant.
Iat de ce trebuie elaborat cu grij, trebuie s conin date despre toate
elementele menionate mai sus, ce vor intra n atenia managerilor.

CURRICULUM VITAE CRONOLOGIC

Nume,prenume;
Data:
Adres: (strad, numr, localitate, cod );
Localitatea:
Telefon:
Data naterii: (se noteaz n parantez vrsta):
Starea civil (opional):
OBIECTIV: Se trece denumirea postului pe care dorii s candidai; acest
lucru este necesar, dac organizaia respectiv scoate la concurs mai multe posturi
vacante.
APTITUDINI I ABILITI PERSONALE: acesta este capitolul n care se
vor trece principalele trsturi de caracter, aptitudinile i abilitile de care dispunei,
cu justificarea lor prin activiti n care le-ai descoperit. n funcie de slujba pe care
o avei n vedere acestea se vor grupa n ordinea importanei (pentru cel care citete ).
EXPERIENA PROFESIONAL: Se trec perioadele de timp n ordine
invers cronologic n care a-i lucrat pe diferite posturi, funcia avut, denumirea
firmelor respective; dac exist perioade de ntrerupere n activitatea dumneavoastr
profesional trebuie menionat motivul acestor ntreruperi.
STUDII: Se trec n ordine invers cronologic perioadele de efectuare a
studiilor, colile absolvite i localitatea n care sunt acestea; dac a-i absolvit o
facultate este suficient s ncepei cu liceul, fr a specifica coala general.
Urmtorul capitol se refer la succesele deosebite pe care le-ai avut n
activitatea dumneavoastr profesional (dac este cazul ).
APRECIERI DEOSEBITE, SUCCESE: Se prezint realizrile profesionale
majore. Tinerii absolveni fr experien n munc pot specifica aici :
- dac au fost efi de promoie;
- dac au terminat coala cu o medie foarte mare;
- dac au fost la olimpiade, dac au benefiiciat de burse, dac au
publicat articole sau au participat la sesiuni de comunicri tiinifice,
etc.;
- dac au avut prestaii n tabere, stagiu militar, etc.
102

LIMBI STRINE CUNOSCUTE: Se vor meniona limbile strine cunoscute

(scris, citit, vorbit ) i nivelul de cunoatere al acestora (mediu, bine, foarte bine).
Dac avei atestat pentru o limb strin, menionai-l.
PASIUNI: Se vor trece activitile pe care le practicai n timpul liber.
Pasiunile nu sunt de obicei aptitudini, sunt doar lucruri pe care v face plcere s le
practicai sau s le observai, dar pot interesa pentru profilul psihologic sau pentru
activiti artistice sau sportive ale organizaiei.
Este bine ca C.V.-ul s se ncheie cu fraza: Referinele vor fi furnizate la
cerere. Este foarte important de asemenea modul de redactare al C.V.-ului.
Prezentarea este cea care, la prima vedere l va convinge sau l va dezamgi pe cel
care citete. De asemenea sfatul nostru este :
- s se foloseasc o coal alb (uni) format A4;
- tiprirea s se fac pe o singur fa a foii ;
- n partea stng marginea s fie de 5 cm, n dreapta de 2 cm i lsai 8
cm pn la primul rnd ;
- se aleg caractere diferite n funcie de text : majuscule, caractere
boldate, italice, etc,;
- utilizai o distan de 1.5 spaii ntre rnduri i de 2 pentru separarea
paragrafelor.
Este recomandat ca C.V.ul s nu depeasc dou pagini. Unii specialiti
recomand s se semneze C.V.-ul, alii nu sunt de acord cu aceast idee. Prerea
noastr este ca C.V.-ul s se semneze n cazul n care nu este nsoit de o scrisoare de
recomandare.
Trebuie s menionm faptul c nu exist o form standard de C.V. unanim
acceptat i recunoscut. Cele prezentate mai sus vin n ntmpinarea candidailor
pentru a-i construi propriul C.V. ct mai complet i eficient.
Fiind recunoscut ca instrument de marketing, rmne la latitudinea fiecrei
persoane modul de ntocmire a C.V.-ului i implicit de a-i face reclam.
n redactarea C.V.-ului fiecare dintre candidai trebuie s se ntrebe ce
informaii l intereseaz pe cel care angajeaz, ceea ce impune gsirea unei corelaii
ct mai corecte ntre posibilitile proprii i cerinele postului. Din aceast cauz,
C.V.-ul va fi nuanat de la o situaie la alta, n funcie de postul pe care se concureaz.
CURRUCULUM VITAE FUNCIONAL
Nume, prenume:
Data:
Adres: (strad, numr, localitate, cod )
Localitatea :
Data naterii: (se noteaz n parantez vrsta )
Starea civil: (opional )
OBIECTIV: Se specific postul vizat i eventualele obiective pe termen lung
n carier.
EXPERIENA MANAGERIAL: Se menioneaz principalele funcii
deinute (i perioadele ), punndu-se accent pe sarcinile avute, realizrile i succesele
obinute, capacitatea de a conduce o echip, etc.

103

EXPERIENA DE COMUNICARE: Se specific personalul avut n

subordine, modul de comunicare cu acesta, manualele de instruire sau caietele de
sarcini ntocmite, programele de instruire realizate, etc,.
EXPERIENA ANALITIC: Studiile, cercetrile, analizele, programele
realizate i rezultatele obinute prin aplicarea lor.
STUDII : Se specific diplomele obinute, specializrile legate de profilul
postului vacant.
EXPERIENA N MUNC: Se trec posturile deinute i perioadele, n
ordine invers cronologic.
AFILIERI PROFESIONALE: Apartenena la diferite asociaii profesionale.
LIMBI STRINE CUNOSCUTE : Limbile strine cunoscute i nivelul de
cunoatere al acestora.
PASIUNI : principalele pasiuni ale persoanei respective.
Se ncheie cu fraza : Referinele vor fi furnizate la cerere.
SCRISOARE DE PREZENTARE (INTENIE)
Pentru fiecare curriculum vitae pe care dorii s-l expediai trebuie s avei
pregtit o scrisoare de prezentare (intenie). Scopul acesteia este de a v ajuta la
obinerea interviului ; de aceea trebuie pregtit ct mai bine. Scrisorile de prezentare
nu trebuie s repete informaiile coninute n C.V., ci s exprime interesul i motivaia
dumneavoastr n obinerea postului pentru care concurai. Evalund scrisorile de
intenie, reprezentanii compartimentului de resurse umane vor analiza :
Regulile de coresponden :
- Respectarea regulilor de coresponden n afaceri, menionarea
numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare i
de ncheiere;
Coninutul scrisorii :
- modalitatea prin care a aflat despre post;
- identificarea interesului i motivaia candidatului pentru postul
respectiv;
- scurt descriere a principalelor puncte forte (caliti, aptitudini,
abiliti) pe care candidatul le consider oportune postului n
cauz;
- exprimarea dorinei de a fi contactat pentru un eventual interviu.
Originalitatea scrisorii :
- originalitatea textului (candidatul trebuie s evite clieele pentru a
nu avea o scrisoare identic cu altele 100);
- impresia general pe care o creaz.
Avnd n vedere cele menionate mai sus, n redactarea unei scrisori de
prezentare, fiecare candidat trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente :
Date de identiificare:
- n colul din stnga notai numele i prenumele dumneavoastr, adresa,
localitatea i numrul de telefon;
- n colul din dreapta notai data expedierii, denumirea firmei unde
expediai scrisoarea, adresa i localitatea.
104

Se las cteva rnduri libere dup care urmeaz formula de adresare. Este
indicat ca scrisoarea s fie adresat unei anumite persoane. Pentru aceasta, trebuie s
v informai cui trebuie trimise C.V.urile i scrisoarea de prezentare. Dac este
imposibil s obinei aceste informaii, aceste documente trebuie trimise n atenia
compartimentului de resurse umane sau, n cazul firmelor mici , n atenia
managerului.
Coninutul scrisorii
Scrisoarea de prezentare trebuie s conin cteva paragrafe referitoare la :
- modalitatea prin care a-i aflat despre postul vacant;
- principalele aptitudini i abiliti pe care le avei i experiena din ultimii
ani;
- interesul i motivaia pentru postul respectiv ; acestea trebuie s apar ca
un beneficiu pentru cel ce citete scrisoarea ;
- exprimarea dorinei de a fi contactat pentru interviu n vederea
ocuprii postului vacant.
Dup cteva rnduri libere urmeaz formula de ncheiere (Cu respect, Cu
stim; este imprtant s se evite formule traduse din alte limbi i care n limba
romn au alt sens), numele i semnatura.
n ceea ce priveste modul de redactare al scrisorii, prerea noastr este:
- s se foloseasc o coal alb, uni, format A4, de aceeai calitate ca i
cea pentru C.V.;
- s se scrie cu stilou cu cerneal albastr sau neagr;
- patru paragrafe sunt suficiente, frazele s fie scurte i concise.
Majoritatea specialitilor susin c scrisoarea de prezentare trebuie scris de
mn, dei apar foarte multe scrisori redactate la calculator sau la main de scris.
Suntem de prere c aceast scrisoare trebuie scris de mn, pentru c este un
document personalizat i n plus, poate fi folosit pentru un examen grafologic.
Este foarte important s se trimit ntotdeauna originalul, niciodat o
fotocopie, chiar dac este de o calitate excelent. Fiecare scrisoare trebuie s fie
unic, coninutul va fi diferit n funcie de postul i organizaia creia v adresai.
Testarea candidailor
Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un
instrument strict specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i
interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul s utilizeze testele. Firmele
pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag civa angajai care s
urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate.
Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se folosi teste adecvate fecrui post, adic
acelea care pun n eviden abilitile i aptitudinile specifice necesare postului
pentru care se face selecia. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste :
teste de abiliti mentale;
teste de aptitudini (modele de lucru );
testarea capacitii de pregtire;
teste de interes general (de nclinaii ocupaionale);
teste de personalitate;
Teste psihologice controversate (testul de onestitate, testarea grafologic
etc.).
Organizarea interviului. Tipuri de interviu
105

Interviul structurat
n cazul acstui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri
standardizate care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit
post.
n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se
obin date similare de la toi candidaii i evaluarea lor se face ct mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv, de
aceea unele probleme importante i relevante nu pot fi discutate.
Intreviul semistructurat
ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte
i sunt notate ntr-o form standard. Acest tip de interviu implic o oarecare
planificare din partea intervievatorilor, dar permite flexibilitate privind ntrebrile i
felul n care acestea sunt puse.
Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul
interviului structurat, informaiile sunt mai bogate i mai relevante.
Interviul nestructurat
Aceste interviuri variaz foarte mult de la un intervievator la altul.
Intervievatorul va pune ntrebri generale pentru a simula candidatul s discute
despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile candidatului pentru a formula
urmtoarea ntrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran, iar informaiile sunt
rareori considerate drept valide sau utile pentru c n general nu se obin date
comparabile pentru toi candidaii.
De aceea , interviul nestructurat nu este totdeauna recomandat ca metod de
selecie.
Interviul stresant
Acesta este un tip special de interviu considerat util n cazul titularilor
posturilor care se vor confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres.
ntr-un astfel de interviu, persoana care conduce discuia ia o atitudine
agresiv sau chiar insulttoare cu scopul de a produce anxietate i presiune asupra
candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.
Acest tip de interviu este folosit numai n situaii cu totul speciale, deoarece
poate genera o imagine foarte proast asupra firmei, asupra celui care conduce
interviul i poate provoca rezisten din partea candidatului privitor la postul oferit.
Interviul este considerat ca fiind cea mai important etap a seleciei. El este
folosit ca predictor i trebuie s corespund standardelor funciei. Este un fapt bine
cunoscut c multe interviuri sunt conduse de persoane nepregtite pentru aceast
actiivitate, persoane care nici mcar nu realizeaz consecinele deciziilor lor, de
aceea, metoda interviului nu este nici deosebit de sigur, nici valid n foarte multe
cazuri.
Sigurana interviului este reflectat de gradul de acord ntre intervievatori
cu privire la un numr de candidai, ce concureaz pentru postul respectiv; dac mai
muli intervievatori ajung la concluzii diferite n legtur cu candidaii de pe list,
nseamn c sigurana interviului este sczut i invers.
Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul reuete s
previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz ; astfel,
dac unii dintre candidaii admii se dovedesc necorespunztori dup un timp de la
angajare, nseamn c trebuie pus n discuie validitatea interviului. Cu ct
106

personalul organizaiei care va efectua interviul se pregtete mai temeinic, cu att

ansele de succes sunt mai mari. n acest sens, ei trebuie s aib n vedere cteva
aspecte importante n ceea ce priveste aceast activitate :
Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului. Amplasarea i
ambiana locului de desfurare a interviului trebuie s permit ca ambele pri s se
concentreze asupra coninutului interviului ; de asemenea trebuie stabilit timp
suficient, pentru ca nici unul dintre interlocuitori s nu se grbeasc ;
Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat cu atenie fia
postului vacant; n acest sens ei vor avea o imagine clar a persoanei pe care o caut,
n funcie de sarcinile i atribuiile pe care le va avea de ndeplinit precum i de
calitile i aptitudinile necesare, conform specificaiei postului ;
Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat toate
documentele din dosarul de candidatur al intervievailor (C.V.-ul, scrisoarea de
prezentare, cererea de angajare, etc ) pentr a afla cteva informaii despre acetia.
Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ
coninutul i calitatea informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de ntrebri care
vor fi puse candidailor ( n cazul interviului structurat sau semistructurat ) n funcie
de specificul i cerinele postului vacant. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai
semnificative, iar altele nu.
Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor ntrebri deschise (pentru a
nu se putea rspunde cu da sau nu ) i care s nu priveasc chestiuni vagi despre
viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor, intervievatorul are posibilitatea s
hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i s
controleze direcia spre care s se ndrepte discuia.
Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii
trebuie s cunoassc n avans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor n mod
sistematic i oprirea lor cnd datele necesare au fost obinute, Controlul se pstreaz
n primul rnd prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor. Este foarte important
ca timpul disponibil s nu fie risipit inutil. Intervievatorii ( care nu trebuie s
vorbeasc mai mult de 25 % din timp ) trebuie s orienteze convorbirea spre
obinerea informaiilor necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau
s redirecioneze discuia dac se dovedete necesar, cu politee, dar ct se poate de
ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun.
Oferirea informaiilor necesare candidailor. Intervievatorii trebuie s
pregteasc i s ofere informaiile pe care le pot cere candidaii despre post, despre
organizaie n general , despre echipa din care va face parte. Acestea vor oferi
candidatului o imagine ct mai realist a funciei, a realitilor organizaiei, putnduse astfel preveni sau reduce insatisfacia sau ateptrile nerealiste din partea lui, cnd
va fi angajat.
Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor.
Intervievatorii trebuie s acorde interlocutorului ntreaga atenie. De asemenea
trebuie s aib capacitatea de a judeca logic i corect lucrurile pe care le spune
candidatul, de a construi o imagine fidel a personalitii acestuia. Chiar dac aceast
analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc, instantaneu, intervievatorii
trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, imediat ce au terminat de discutat cu un
candidat.

107

 Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul . Climatul

destins , contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrilor cu
ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze senzaia candidatului c dialogul la
care ia parte este constructiv i agreabil, determinndu-l s se exprime.
Oferirea posibilitii candidatului de a pune ntrebri (n finalul
interviului). De ndat ce intervievatorii consider c au adunat toate informaiile
necesare, trebuie s-i adreseze candidatului cel puin dou invitaii :
- de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient clarificat;
- de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind caracteristicile
postului, a clauzelor sau condiiilor asociate, etc.
Erori n aprecierea candidatului
Contientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepie i
judecat este foarte important n aceast etap a seleciei. Interviurile au fost adesea
criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot include erori de
percepie i judecat din partea intervievatorului.
Dintre acestea , cele mai frecvente sunt :
o judeci pripite: intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie
despre candidat, pe baza informaiilor obinute din C.V., scrisoare de
prezentare, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu
pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau
modul de comportare al candidatului; impresie cu care rmn i dup
derularea discuiei.
o efectul de halo: n acest caz o trstur a candidatului (pozitiv sau
negativ ) eclipseaz toate celelalte trsturi ale sale. De exemplu, dac el
se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, intervievatorul poate
aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter, etc) ca fiind la fel
de bune.
o prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s-i
recunoasc eventualele prejudeci personale. Studiile arat c cei ce
realizeaz interviul tind s selecteze persoanele, pe care le percep ca
fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei,
personalitii, experienei anterioare n munc,etc.
o efectul de contrast: acesta apare atunci cnd intervievatorul evalueaz un
candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui, fapt ce afecteaz judecata
intervievatorului despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi
judecat drept foarte bun dac cei dinaintea lui erau mai slabi. n mod
similar, aceeai persoan poate prea mediocr dac este urmat de un
candidat foarte bun.
Pregtirea candidatului pentru interviu
Dac intervievatorii se pregtesc dup principiile enunate mai sus,
vor avea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n legtur cu
candidatul. Nu este deajuns ns ca intervievatorii s cunoasc i s in cont de
aspectele la care ne-am referit, ci trebuie s posede o serie de caliti i aptitudini
pentru a se obine rezultate deosebite i a crete eficiena, sigurana i validitatea
interviului. Vom aborda n continuare cteva aspecte importante referitoare la
cealalt parte a baricadei i anume intervievatul (candidatul.).
Cheia succesului la interviu este de a diminua factorul surpriz ( prin
pregtirea pentru interviu ) i de a nelege ce dorete s afle cel care face interviul .
108

Cnd participai la interviul pentru o slujb nu concurai cu ceilali candidai. Nu

conteaz dac exist i alii interesai de acelai post, pentru c putei fi singurul care
s participai la un interviu i s pierdei, cum de asemenea, putei s fii unul din cei
zece participani la interviu i s ctigai.
Reprezentantul ( sau reprezentanii ) firmei este singura persoan care
conteaz, Pe acesta trebiue s l privii ca pe un adversar; nu este neaprat ca
adversarii s fie ostili. Adversarul este cel aflat de cealalt parte a baricadei.
Intervievatorii sunt interesai mai mult de ceea ce putei face pentru ei dect de
abilitile i potenialul dumneavoastra ca individ, ei ncercnd s stabileasc ce
beneficiu putei aduce organizaiei.
Este foarte important s descoperii ce anume din C.V.ul
dumneavoastr l-a atras pe intervievator i s plnuii modul n care v vei accentua
punctele forte, vei argumenta calitile i aptitudinile dumneavoastr cu fapte i
situaii din activitatea anterioar. ntr-un interviu trebuie s spunei ntotdeauna
adevrul, dar, pentru ca prezentarea a ceea ce avei de oferit s fie fcut ntr-un mod
pozitiv i atractiv, este bine s avei o strategie bine pus la punct, pentru a nu fi luat
prin surprindere. n acest sens, amintim cteva aspecte importante :
Culegei orice informaie despre organizaia respectiv, despre
noutile din viitorul dumneavoastr sector de activitate ; aceasta o putei face citind
articole din rerviste de specialitate, brouri, rapoarte, prin discuii cu oamenii care au
contact cu firma respectiv , dac este posibil cu foti i actuali angajai.
n acest mod vei fi mult mai pregtit s rspundei la ntrebri de
genul :
Ce tii despre domeniul nostru de activitate?,Care este punctul
dumneavoastr de vedere privind modul n care compania noastr ar putea deine o
poziie mai bun pe pia, Ce credei c ar trebui s facem n legtur cu
problemele X,Y,Z,?.
De asemenea, vei putea pune ntrebri mai oportune atunci cnd vi se
ofer ocazia.
Evitai frazele nesigure i ambigue ; un limbaj nesigur ncurajeaz un
rspuns de acelai gen, dar dumneavoastr dorii s obinei un rezultat bine definit.
Exist rspunsuri bune i rspunsuri mai puin bune la diferite ntrebri, de
aceea trebuie s avei grij la modul n care dai rspunsul.
De exemplu la ntrebarea Unde dorii s ajungei peste cinci ani?, un
rspuns frecvent ntlnit, dar mai puin bun este : n cinci ani doresc s ajung ntrun post de conducere .Raspunsul bun al acestei ntrebri ar fi : Obiectivul meu
imediat este s obin acest post ; n decurs de cinci ani mi-a dori s lucrez n
aceeai instituie, ntr-un post superior, cu responsabiliti corespunztoare.
La o posibil ntrebare: Deci nu avei nici un fel de experien n domeniul
X?, n locul rspunsului Nu, nu am experien , mai potrivit ar fi s spunei: Da,
pot aprecia ngrijorarea dumneavoastr n legtur cu acest lucru, dar sunt convins
c abilitile i aptitudinile mele pot compensa lipsa de experien,
ajutndu-m s-mi ndeplinesc cu succes atribuiile .
- Reinei faptul c interviul nu este un interogatoriu, de aceea trebuie s
punei i dumneavoastr ntrebri, fr a iei totui din rolul intervievatului.
ntrebrile trebuie s fie puine (dou, trei,), scurte i referitoare la postul pe care
dorii s-l ocupai sau referitor la ceea ce nu ai neles din discuiile de pe parcursul
interviului.
109

- mbrcmintea trebuie s fie discret, potrivit pentru a atrage atenia asupra

dumneavoastr i totodat s nu ofenseze. Iat cteva reguli de baz pentru o
mbrcminte adecvat.
- mbracai ceea ce vi se potrivete ca stil i culoare, nu neaprat dup ultima
mod ;
Brbaii trebuie s poarte costum nchis la culoare (gri petrol, albastru,
cenuiu, etc.), cma alb sau discret colorat, cravat asortat ;
Femeile au libertate mai mare n alegerea culorilor, care trebuie totui
s fie conservatoarea; se recomand taioarele cu fuste (de lungime
medie) i n mod obligatoriu s poarte ciorapi, indiferent de
temperatura de afar ; machiajul s fie discret;
Pantofii trebuie s fie foarte curai i de calitate:
Purtai ct mai puine bijuterii.
Din studiile efectuate s-a ajuns la concluzia c 60% din credibilitatea vorbelor
oamenilor se datoreaz limbajului trupului, lucru deloc neglijat n cazul interviului;
intervievatorii profesioniti sunt maetri ai raporturilor interumane i vor analiza
fiecare aspect al comportamentului dumneavoastr.
- Trebuie s v asigurai c prin limbajul trupului transmite-i indicii
nonverbale pozitive. Iat cteva exemple :
Un zmbet deschis i sincer;
nclinarea capului n momentul n care vorbete intervievatorul;
nclinarea trupului nainte cnd ascultai sau vorbii;
Privirea dumneavoastr i a intervievatorului s se ntlneasc la un
nivel superior;
Stai ct mai afundat n scaun, rezemat de sptar; dac vei sta pe
marginea acestuia, din cauza nervozitii, n momentul relaxrii v
vei lsa involuntar spre spatele acestuia, crendu-se o poziie
penibil;
inei picioarele ncruciate uor sau n poziia atletic (un picior se
afl sub scaun , doar vrful pantofului atingnd podeaua, iar cellalt
picior este bine sprijinit pe podea, paralel cu poziia scaunului ) ; este
o poziie foarte avantajoas, v face s prei sigur pe dumneavoastr
i gata de aciune. Aceast poziie nu este foarte potrivit femeilor,
crora li se recomand poziia picioarelor apropiate cu gleznele uor
ncruciate ; n nici un caz nu stai picior peste picior.
Sprijinii, minile pe mnerele scaunului (dac acesta are aa ceva)
sau nlnuii-le n poal , sub form de clopot ; ncercai s nu
gesticulai n timpul interviului.
La plecare zmbii (chiar dac nu avei o prere prea bun despre
modul de desfurare al interviului), mulumii interlocutorilor
dumneavoastr i salutai.
Dac cunoatei toate aspectele menionate mai sus i reuii cu naturalee s
rspundei la ele, cu siguran vei avea un succes deosebit n cadrul acestei etape
foarte importante a seleciei, avnd oportunitatea de a trece la etapa urmtoare i de a
obine postul pe care l dorii.
110

Pe tot parcursul discuiei, examinatorul trebuie dea dovad de mult

abilitate pentru a-l face pe candidat s-i exprime opiniile n totalitate sau s-i
continuie ideile pn la capt. Pentru a putea obine maximum de informaii asupra
zonei de investigaie considerat interesant, el va putea recurge la o serie
de.trucuri, menite s ncurajeze exprimarea:
va sugera c este de acord prin micarea capului sau cu ajutorul unor scurte
formule, de genul: da, desigur.ntr-adevr.v neleg.
va depi momentele de tcere prin repetarea ultimelor cuvinte ale
candidatului;
va rezuma esenialul pentru a arta c a neles i c-l invit pe interlocutor s
continue discuia: dac am neles bine.deci, dvs. considerai c etc.;
va pune ntrebri scurte privind faptele.
Examinatorul trebuie s verifice dac a parcurs toate punctele stabilite n
planul de interviu, dar i s se asigure dac persoana care este chestionat are
probleme sau mai are de pus ntrebri. Dac pe parcursul interviului au fost
construite relaii bune, candidatul trebuie s se simt liber s abordeze orice
problem l intereseaz sau s fac diferite comentarii.
Categorii de ntrebri dup tip i coninut (dup Chiu, 2002, p. 106-110)
Tipuri de ntrebri
? ntrebri nchise: Cnd, cine, unde, cnd,
care ?
Se folosesc la nceputul interviului pentru
verificarea strii civile.
Fac interviul s progreseze rapid.
Exemplu:V-ai exersat aceste responsabiliti?
? ntrebri deschise : Ce credei despre, care este
prerea dvs. despre, de ce ?

ntrebri scurte privind faptele.

Un singur rspuns posibil.

Permit candidatului s se exprime

mai liber.
Mai multe rspunsuri posibile.

Ofer posibilitatea de a aprecia capacitatea

candidatului de a se exprima i a-i structura ideile.
Tehnic ideal pentru a face candidatul s
vorbeasc.
Exemplu: Ce gen de rsponsabiliti v-ai dori?

? ntrebri sugestive : Nu credei c ai mai ...?

Fac s progreseze interviul n

funcie de strategia proprie. Ofer
posibilitatea de a testa candidatul
asupra unor puncte precise.

Exemplu :V-ai gndit la metodele pe care le vei

folosi pentru conduce o echip de 10 oameni?
? ntrebri oglind
Este ntors asupra candidatului propriul anun
Exemplu:
Candidatul: Metodele de mamagement ale

111

Oblig candidatul s fie mai precis

ntreprinderii X erau proaste.

Responsabilul: Chiar erau proaste ?
? ntrebri alternative
Alegere ntre dou posibiliti
Exemplu: Preferai
variabil?

Oblig candidatul s fac o

alegere i astfel s releve
motivaiile reale.

remunerarea

fix

sau

Sistemul de ntrebri STAR

Un grup de lucru din domeniul resurselor umane de la o ntreprindere
clujean aplic un sistem de selecie bazat pe informaii privitoare la comportamentul
candidailor.Cu ocazia examenelor la studiile masterale, Ctlina Nistor, de la
ntreprinderea Terapia Cluj Napoca a prezentat sistemul numit STAR, la baza
cruia st principiul: Cea mai bun prognoz a comportamentului viitor este
comportamentul trecut. Acest principiu, ca i sistemul de interviu STAR, a fost
conceput de William C. Byham, Ph.D. n lucrarea Targeted Selection .
Elementele S T A R
Situation (Situaie) / Task (sarcin);
Action (Aciune)
Result (Rezultat)

S/T
A R

Situaia /Task
Siuaia/ sarcina este mediul, contextul n care candidatul acioneaz. Situaiile
ori sarcinile sunt create de ntmplri ca :
- schimbri n responsabilitile de serviciu sau n cadrul procesului de
munc;
- cerine ridicate de manageri ori consumatori;
- provocare ncadrrii n termenul limit.
112

Aciunile
Aciunile sunt ceea ce candidaii spun ori fac, ca rspuns la Situaie/Treab i
cum el/ea fac aceasta. Aciunile sunt considerate inima STAR-ului, pentru c ele ne
arat comportamentul candidatului nce este el/ ea n afara interviului. (Aciunile ne
pot arta i ceea ce nu a spus sau ce nu a facut o persoan.)
Aciunile pot include :
- Paii fcui n realizarea sarcinii de munc;
- Cum cineva s-a descurcat n realizarea unui proiect dificil ;
- Ce face o persoan pentru a nu depi termenul limit impus n realizarea
unui proiect/lucrri;
- Ce afirmaii a fcut o persoan care au determinat furia unui coleg;
- Precauiuni pe care cineva ar fi trebuit s le ia dar nu le-a luat.
Rezultatele
Rezultatele sunt efectele aciunilor candidailor. Ele ne spun ce schimbri ori
diferene de aciuni personale au ntreprins i dac aciunile lor au fost oportune, s-a
obinut un rezultat favorabil.
Stea fals (STAR)
Intervievarea ar fi foarte uoar, dac fiecare candidat ne-ar da o STEA
adevrat (STAR). Din pcate nu este aa. Unii din candidai ne rspund cu o fals
STEA.
Falsele STAR sunt formulri pline de strlucire, dar care nu au substan.
Rspunsurile sunt vagi, situaiile i opiniile sunt teoretice sau orientate ctre viitor.
Exist trei tipuri de false STARs.
- Situaii vagi : sunt situaii generale, care ar putea suna bine, dar care nu specific
ce anume a fcut acea persoan.
- Opinii : sunt credine, judeci, opinii personale ale candidatului. Ele ne spun
cum gndete un candidat ori ce simte despre un lucru, dar nu ne furnizeaz
informaii despre ceea ce a fcut efectiv.
- Sperane sau situaii viitoare: ne spunce vrea s fac , ce i-ar place s fac
Orice ar trebui s fac i nu ce anume a fcut.
Stea parial (STAR)
Cnd candidaii furnizeaz informaii STAR, adesea o fac parial i pe
buci, incomplet - situaia sau aciunea, dar fr rezultat ; situaia i rezultatul, dar
numai aciuni vagi. De fiecare dat cnd un candidat procedeaz astfel, obinem doar
o stea (STAR) partial i trebuie s continum chestionarul pn la gsirea
informaiilor pierdute.
Primul pas n completarea unei stele(STAR) pariale este acelai ca
i n cazul unei false stele: recunoaterea informaiilor pe care ni le-a dat deja
candidatul i cele de care mai avem nevoie. n cazul unei stele false se observ c
rspunsul conine puine informaii comportamentale. n cazul unei stele pariale se
observ care pri din STAR le-a furnizat candidatul i, care sunt cele de care mai
avem nevoie.
113

Capacitatea de a recunoate a ceea ce am primit i ceea ce nu, de la

candidat, se dezvolt n timp prin practic i experien n intervievare.
De reinut !
Aciunile pot fi uneori inaciuni ceea ce o persoan nu a spus sau nu a
fcut ntr-o situaie real;
Nu este important n ce ordine se obine STAR uneori devine RATS ori
ARTS. Trebuie doar trebuie s fim siguri c avem toate componentele;
Ferii-v de a DORIa VREA. Cnd rspunsul unui candidat, atunci
cnd i descrie o situaie trecut, cuprinde cuvintele doresc, vreau
putem avea de a face cu un fals STAR.
Cnd un candidat utilizeaz cuvintele : tipic, general sau de obicei,
probabil furnizeaz o fals stea. Trebuie s tim ce anume a fcut
candidatul ntr-o situaie specific de exemplu, cum s-a descurcat n
cazul unui client dificil sau cnd a fost nevoit s ia o decizie rapid.
Candidatul care descrie aciunea unui grup folosind cuvinte ca noi,
echipa sau unitatea noastr poate fi considerat vag. Noi trebuie s tim
ce anume a fcut acel candidat, nu echipa.
Timpul la care sunt utilizate verbele de ctre candidat ne poate indica dac
avem deaface cu o adevrat STAR sau cu o fals STAR.
De multe ori candidaii ne spun ceea ce fac, ar face sau vor face, dar aceasta
trebuie s constituie un semnal pentru a pune ntrebri suplimentare i a descoperi ce
anume au fcut efectiv n trecut.
Beneficiile utilizrii ntrebrilor de comportament
pentru a prevedea comportamentul viitor al candidatului
Utilizarea ntrebrilor comportamentale, este una din bazele seleciei i cheia
eficacitii. Printre numeroasele beneficii se numr :
Eliminarea nenelegerilor despre experiena candidailor;
Evitarea situaiei n care impresiile personale afecteaz evaluarea ce
trebuie realizat;
Limitarea posibilitii candidailor de a crea o vag generalizare sau chiar
de a induce n eroare.
NTREBRI PENTRU CONSTRUIREA UNEI STELE COMPLETE
Aciune

Situaie/Treab
Descriei o
situaie cnd .........
Ce ai fcut.?
Care au fost
situaiile,
circumstanele..?
Care a fost cel
mai memorabil
eveniment care vi
sa ntmplat ?

Exact ce ai
fcut ?
Descriei mai clar
cum ai fcut aceasta.

Ce ai fcut la
nceputdar apoi ?

Descriei rolul
dvs. n acest proiect.
Artai-mi n amnunt
care au fost
paii pe
114
care i-ai urmat.

Rezultate

Care a fost
rezultatul ?

Ce
probleme/succese au
rezultat de aici?

Ce feedback ai
obinut?

Transformai o stea fals n una veritabil:

Obinerea unor stele adiionale:

- Putei s-mi dai un exemplu mai clar care s-a

ntmplat mai recent ?
- Descriei-mi un caz particular cnd.

- Dai-mi nc un exemplu de.

- Artai-mi pas cu pas care a fost rolul dvs. n

acest exemplu.
- Exact, ce parte ai realizat dvs.?

- Comparai aceast situaie cu

una
n care
- Putei descrie o alt situaie n car

Exemplu: Manager servicii tehnice i investiii

A
X
X
X
X

COMUNICARE
ATENIA LA DETALII
FLEXIBILITATE
MOTIVAIE
SPIRIT PRACTIC

Intervievatori
B

X
X
X

(CUNOTINTE)
PLANIFICARE &

X
X

ORGANIZARE
PROACTIVITATE/
ANTICIPARE
JUDECAT/REZOLVAREA
PROBLEMELOR
CUNOTINE

X
X

TEHNICE/PROFESIONALE

Explicaie: Pentru ocuparea postului de Manager servicii tehnice i investiii se

realizea trei interviuri cu trei intervievatori diferii. Fiecare are anumite probleme

115

stricte pe care le abordeaz, dar i unele comune pentru a verifica onestitatea

rspunsurilor candidailor.

Intervievatori:
Director Resurse Umane (A)
Responsabil recrutare i selecie personal (B)
Manager servicii generale i administrativ (eful iererhic superior al
postului vacant). (C)

Fia de punctaj
Candidatul : S.M.C.
Data 17.05.2002
Intervievatorul B
Dimensiuni :
Planificare & organizare

Comunicare

Atenie la detalii
Flexibilitate

Judecat

Vitez de reacie, anticipare

tine tehnice/profesionale
Spirit practic
Motivaie

2
Punctaj: 11

1 = mai mult dect acceptabil

oportunitatea
2 = mai puin dect acceptabil
3 = acceptabil
4 = mai mult dect acceptabil
5 = mult mai mult dect acceptabil

nu

existat

de a se observa.
5H = to hight (peste pregtirea
acceptat)
+ / - = ncadrarea ntre dou
Praguri (Ex.3+).

2.4.5. Sumar
116

Procesul de recrutare are ca obiectiv atragerea unor candidai care ndeplinesc

cerinele fiei postului scos la concurs. Etapa urmtoare o reprezint selecia
candidatului potrivit, n cea mai mare msur cu postul.
Fiecare din aceste dou mari etape este, la rndul su, stratificat i presupune
utilizarea unor instrumente de lucru specifice. Anunul publicitar este metoda cel
mai des folosit, pentru atragerea candidailor din exterior sau chiar din interiorul
firmei. C.V.-ul sau cererea de angajare, scrisoarea de prezentare sau de intenie
(care constituie dosarul candidatului) i interviul de selecie sunt instrumentele de
baz ale celei de-a doua etape.

2.4.6. Sarcini i teme ce vor fi notate

1. ntocmii un plan de recrutare a forei de munc pentru firma la care
lucrai.
2. ntocmii un portret-robot al candidatului pentru un post pe care l
scoatei la concurs.
3. Ce surse de recrutare putei folosi, cu ce avantaje i cu ce dificulti?
4. ntocmii un anun publicitar pentru un post pe care l scoatei la concurs.
Artai ce aspecte avei n vedere pentru eficiena procesului de selecie.
5. ntocmii un C.V. pentru a candida pe un anumit post. Care sunt aspectele
de care trebuie s inei seama?
6. ntocmii o scrisoare de prezentare i artai care sunt principalele aspecte
pe care le urmrii.
7. Cum organizai un interviu de selecie? Cum v pregtii, ce ntrebai i ce
rspunsuri ateptai n calitate de angajator?
8. Cum v pregtii pentru interviul de selecie? Cum rspundei, ce ntrebai
i ce rspunsuri ateptai n calitate de candidat?
2.4.7. Bibliografie modul
1.Armstrong, M., 2006, A Handbook of Personnel Management Practice,
10th Edition, Kogan Page, London (UK) and Philadelphia (USA).
2. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluia resursei umane n context
organizaional, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
3.Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., 2004, Managementul resursei umane.
Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca.
4.Chiu, V.A., (coord.), 2002, Manualul specialistului n resurse umane,
Casa de Editur IRECSON, Bucureti.
5.Cole, G.A., 2000, Managementul personalului, Editura CODECS,
Bucureti.
6.Coulson-Thomas, C., 2002, Transforming the Company. Manage Change,
Compete & Win, KoganPage, London (UK).
7.Lefter, V.; Manolescu, A., 1995, Managementul resurselor umane, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti,.
8.Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
117

9.Mathis, R.L., Nica, P.C.; Rusu, C., (coord.), 1997, Managementul

resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
10.Mihu, I. (coord.), 2003, Management general, Editura CARPATICA,
Cluj-Napoca.
11.Milcovich, G.T.; Boudreau, J. W., 1991, Human Resources Management,
Sixt Edition, Irwin, Boston.
12.Newmann, H., 1994, Arta de a gsi o slujb bun, Business Tech
International Press, Bucureti.
13.Nicolescu, O.; Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic.
14.Rees, D.W., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti.
15.Stanciu, t., 2001, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA,
Facultatea de Comunicaii i Relaii Publice, Bucureti.
16.Torrington, D.; Hall, L. 1992, Personnel Management: a New Approach,
Prentice Hall International, London.
2.5. Modulul 5: INTEGRAREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA
CARIEREI
2.5.1. Scopul i obiectivele modulului
Angajarea n cadrul firmei a unor competene adecvate cerinelor activitii
poate fi inutil, dac aceste persoane nu sunt integrate n procesul desfurat i nu
sunt valorificate corespunztor cadrului general.
Productivitatea cerut i comportamentul adecvat sunt dobndite numai
prin integrarea persoanelor angajate i stimularea corespunztoare (moral i
material). Realizarea acestui obiectiv se concretizeaz n dezvoltarea carierei
personalului firmei.
Cu scopul realizrii acestui deziderat, studenii vor fi ndrumai pentru:
- nelegerea procesului de integrare i deprinderea abilitilor pentru
aplicarea metodelor adecvate n fiecare caz concret;
- nelegerea evoluiei carierei personalului unei firme i alegerea celor
mai potrivite ci de realizare a unui plan de dezvoltare la nivel
organizaional;
- cunoaterea problemelor profesionale, sociale i personale legate de
cariera unei persoane i ntocmirea unor programe individuale adecvate.
2.5.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior
Conceptul de competen corelat cu managementul cunotinelor i
managementul talentului (dezvoltat n primul modul) este detaliat i analizat, mai
ales prin cile de dobndire la nivel organizaional, n modulele urmtoare.
Respectiv: orientare colar i dezvoltare profesional (n modulul 2), planificare a
personalului necesar cantitativ, calitativ i n structura cerut (n modulul 3) i,
atragerea i selectarea competenelor adecvate nevoilor firmei (n modulul 4).
2.5.3. Schema logic a modulului
Integrarea n
organizaie
(proces i metod)

Dezvoltarea
carierei
individuale
118

Managementul
carierei
Dezvoltarea carierei personalului la
nivel organizaional

Fig. 5.1. Schema logic a modulului 5

2.5.4. Coninutul informaional detaliat

2.5.4.1. Procesul integrrii profesionale
Procesul integrrii profesionale: obiective, coninut, responsabiliti
Crearea unie firme nseamn, n primul rnd, constituirea unei organizaii,
adic a unui grup de oameni integrat i structurat pe baza unor obiective precise, care
permit utilizarea resurselor de capital, n condiiile respectrii statutului propriu i a
cerinelor unui anumit mediu social economic.
Obiectivul fundamental, n cazul unei organizaii cu caracter economic,
obinerea de profit trebuie s stea la baza formulrii tuturor celorlalte obiective, a
misiunii firmei i poate fi realizat numai prin integrarea pr plan intern i n spaiul
conjuctural, cu cea mai mare eficien.
Nici o firm nu poate exista fr un anumit nivel al rentabilitii activitii
desfurate , adic un anumit nivel al profitului relativ la anumite costuri. Obiectivul
pe care top managementul firmei trebuie s-l formuleze i s-l menioneze n propriul
plan de afaceri va fi , ns, reflectarea modului concret n care consumatorul va fi
atras ctre o anumit prestaie.Esena obiectivului formulat se poate transforma n
sloganul firmei sau al unei anumite mrci.
De exemplu: NEI- constelaia culorilor sau ROYAL perfeciunea
detaliului sau SAMSUNG tehnologie pentru o via . Aceasta nseamn c din
toate produsele de un anumit gen (televizoare n exemplul nostru ), ceea ce ofer
firma X este un anumit specific, o anumit calitate, posibilitatea de a satisface o
anumit preferin a consumatorului ( frumuseea i vioiciunea culorilor, claritatea
detaliilor, trinicia aparatelor, etc.) care difereniaz produsul firmei X de restul
ofertei de pe piaa produsului respectiv.
Misiunea firmei (organizaiei), care se menioneaz (de asemenea) n
planul de afaceri, dar care se poate afia n ncperile firmei, n locuri publice de
afiaj, n diferite publicaii scrise sau vorbite este un obiectiv pe termen scurt, care
faciliteaz integrarea angajailor firmei i motivarea acestora, ca i atragerea
consumatorului.
De exemplu : O firm productoare de computere Personal i
formuleaz misiunea pentru perioada anului viitor: Cte un P.C. fabricat de noi n
fiecare cas , pentru fiecare familie american. Msurile adoptate pentru
raionalizarea cheltuielilor i creterea volumului vnzrilor au condus la dublarea
119

profiturilor firmei, dar felul n care a fost formulat misiunea a avut un efect
motivator asupra angajailor firmei care obin venituri din salarii i nu din profit. De
asemenea, a avut un efect favorabil asupra consumatorilor, care sunt interesai de
calitatea i (uneori, chiar mai mult ) preul de vnzare al produsului ct mai
convenabil.
O firm de transport aerian i-a formulat misiunea, declarnd c i propune
diversificarea ofertei de servicii pentru toate categoriile de cltori (inclusiv
bolnavi, handicapai, copii mici fr nsoitori, etc,) acest lucru implic desigur
cheltuieli n plus (asisten medical, baby sitting, etc.), dar obiectivul este nobil,
nsufleitor pentru prestatori i ofer clienilor avantaje pe care nu le gsesc la alte
firme i pentru care sunt dispui s plteasc.
CONJUNCTURA
ECONOMICO-SOCIAL

ECHILIBRUL
INTERN

PRESTAIA DE
BAZ A FIRMEI

PIAA

OBIECTIVE GENERALE
(Top Managementul Firmei)

RELAII FORMALE
RELAII INFORMALE

PERSOANE DIVERSE,
FAMILIE, SOCIETATE

ACTIVITI
AUXILIARE

OBIECTIVE LA NIVEL
DEPARTAMENTAL
(Middle Management)

OBIECTIVE ALE GRUPURILOR

DE
ANGAJAI:
SERVICII,
BIROURI, SECII DE PRODUCIE,
LABORATOARE, FORMAII DE
LUCRU, ETC.
(Managers on line)

OBIECTIVE ALE MEMBRILOR ORGANIZAIEI: Interese

profesionale i personale;
Interese legate de carier, de familie, de participarea la viaa
social;
Interese legate de politic, justiie, cultur, art, religie, etc.

Fig. 5.2. Corelarea obiectivelor n cadrul organizaional

Obiectivele diferitelor grupuri de angajai: departamente, birouri servicii de
producie, brigzi i formaii de lucru, etc, trebuie s se coreleze cu obiectivul firmei
(organizaiei ) i fiecare angajat trebuie s-i coreleze cu aceste obiective comune
propriile scopuri, intenii, interese. Corelarea obiectivelor la diferite nivele i pe
etape corespunztoare este singura modalitate de realizare a eficienei activitii i de
integrare n mediul conjunctural. Orict de bun ar fi i de interesant o activitate sau
un demers luate separat, dac nu se realizeaz corelarea, integrarea n context, pe
120

plan intern i extern, dac efortul nu este canalizat spre obiectivul comun, nu se poate
aduce o contribuie la sporirea eficienei, a rentabilitii firmei i chiar se poate
ajunge la un efect contrar.
Am ncercat s sintetizm , n figura 5.1., concepia noastr privitoare la
modul n care se coreleaz obiectivele i la factorii care le determin.
Fiecare membru al organizaiei trebuie s se integreze n cadrul unui grup, a
unei echipe, iar interesele (de orice fel) trebuie s se coreleze cu cele ale restului
echipei, canaliznd activitatea comun ctre un scop, care se armonizeaz cu restul
organizaiei, n ansamblu.
Chiar factorii de ordin personal sau structural influeneaz interesele la nivel
de grup i de individ, aceste inrterese trebuie corelate cu obiectivele generale,
determinate de coninutul prestaiei de baz a firmei, de pia i de sistemul
conjuctural, naional i mondial.
Dar n modul n care sunt formulate i mai ales, n felul n care se procedeaz
pentru realizarea obiectivelor, conducerea firmei trebuie s tin seama de interesele
angajailor n avantajul echilibrului intern i al eficienei activitii desfurate.
Procesul integrator trebuie condus pe baza tuturor informaiilor ce se pot
obine la un moment dat, ntr-o anumit etap conjunctural; dar integrarea
presupune adaptare permanent n dinamic.
Politica firmei are la baz prognoze i se concretizeaz n planuri i programe
operative. Aceasta presupune corelarea obiectivelor strategice cu cele tactice i cu
cele operative, adic o corelare n timp a diferitelor categorii de interese.
n fiecare etap se pornete de la elementele cunoscute, de la informaii care
se pot obine n acel moment. Dar factorii care determin obiectivele de importan
major pentru sistemul organizaional (piaa, politica, tehnica , cultura , sistemul
juridic , etc.), ca i informaiile despre ele se vor schimba n momentul urmtor, n
etapa urmtoare. Aceasta presupune revederea permanent a programelor i
adaptarea corespunztoare a activitii de orice fel.
Integrarea profesional
Integrarea profesional are ca obiective :
- eficiena noului angajat i a grupului din care face parte; atingerea
nivelului productivitii muncii;
- crearea unor relaii formale i informale corespunztoare ;
- crearea unei atitudini pozitive fa de grup i fa de organizaie, la
noul angajat;
asigurarea disciplinei n munc , a ordinii n
organizaie, a loialitii fa de firm a a noului angajat i a stabilitii
fa de munc n ntreprindere i la locul de munc .
Responsabilitile integrrii profesionale
Tabelul 5.1.
Factori de rspundere
Compartimentul
de
resurse umane

Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe statul de plat
- Planificarea activitilor de integrare
- Evaluarea activitii de integrare
- Explicarea structurii organizaiei
121

eful ierarhic

- Prezentarea detailat i precis a drepturilor i ndatoririlor

- Dialogul direct i periodic cu noii angajai
- Controlul integrri
Supraveghetorul
- Informaii despre atribuiile locului de munc
- Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului
angajat.
- Explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale
grupului de munc
- Aplanarea friciunilor i a susceptibilitilor pe care le pot
provoca iniiativele noului angajat.
Sursa: (Mathis, Nica & Rusu,1997, p.148).
Atingerea acestor obiective permite obinerea efectului de sinergie, adic
potenarea efectelor (rezultatelor activitii fiecrui angajat prin aportul grupului):
n

Rc ri ,
i 1

unde Rc este rezultatul activitii comune (a grupului ), iar ri este rezultatul

individula obinut de angajatul i.; i lund valori de la 1 la n (n este numrul
membrilor grupului). Adic , prin efectul de sinergie, rezultatul activitii comune a
grupului este totdeauna mai important dect suma rezultatelor individuale, n cazul n
care cei n lucrtori desfoar fiecare o activitate independent.
Responsabilitile integrrii profesionale sunt ale efului de
departament , ale efului direct i ale compartimentului de resurse umane, aa cum
arat tabelul 5.1. (Mathis, Nica & Rusu,1997, p.148).
2.5.4.2. Metode i programe de integrare profesional
Informaii utile noilor angajai
Informaiile pe care noul angajat trebuie s le primeasc pot fi grupate
n trei categorii (Mathis, Nica & Rusu,1997, p.152);
I.
Informaii generale asupra activitii curente;
II.
Informaii despre organizaie i despre postul pe care-l
va ocupa angajatul;
III. Informaii priivitoare la reguli, avantaje i faciliti.
I. Informaiile generale se refer la activitile curente ale organizaiei i ale
muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare : - orele de sosire i de plecare de
la locul de munc ;
momentul i durata pauzelor;
supreveghetorul sau eful direct cruia trebuie s i comunice
angajatul dac ntrzie sau lipsete, dac are o problem urgent i trebuie
s plece mai devreme de la servici;
zonele de recreere , pentru pauza de prnz, pentru pauza de
cafea etc.
II. Informaiile despre organizaie trebuie s cuprind :
istoricul organizaiei, obiectivele i misiunea acesteia;
strategia, politica firmei i produsele fabricate;
modul n care activitatea prevzut pentru postul respectiv
contribuie la succesul organizaiei.
Informaiile privitoare la postul ocupat de noul angajat trebuie s cuprind :
122

politica firmei n aprecierea performanelor;

cum se face pontajul activitii desfurate;
modul n care i va primi drepturile salariale;
o copie dup ghidul angajatului (dac acesta exist); care
conine reglementri privind concediile, orele suplimentare etc;
problemele confideniale i cerinele privind secretele de serviciu;
- politica firmei n domeniul perfecionrii profesionale.
III. n cea de-a treia categorie de informaii pot fi cuprinse :
reguli privitoare la protecia muncii;
avantaje cum ar fi: masa la cantin, transport gratuit la locul de
munc etc;
asisten medical i social: policlinica ntreprinderii, grdini
sau cree pentru copii salariailor;
activiti culturale, sportive: echipa de footbal sau formaii
artistice ale angajailor firmei etc;
-

n funcie de situaia n care se afl noul angajat, informaiile pot fi grupate pe

domenii, aa cum arat tabelul 5.2. (Mathis, Nica & Rusu,1997, p.153).
Informaii necesare noului angajat
Tabelul 5.2.
Situaia noului angajat
Domeniile la care se refer informaiile
Nou angajat n cadrul ntreprinderii
- organizaia i compartimentul n care va lucra
- atribuiile noului post
- persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi i subordonai
ncadrarea pe un post nou n acelai - atribuiile noului post
compartiment
- persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni
ncadrarea pe un post nou, n alt - atribuiile noului compartiment
compartiment din aceeai unitate
- persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi i subalterni
Sursa: (Mathis, Nica & Rusu,1997, p.153).
Programe de integrare profesional
Integrarea profesional a unui angajat este ncheiat atunci cnd acesta
este capabil s i ndeplineasc sarcinile postului cu maxim corectitudine i n
condiiile celei mai nalte eficiene. Aceasta presupune nsuirea culturii
organizaionale i partriciparea la realizarea obiectivelor firmei.
n acest scop, noul angajat trebuie s fie supravegheat o perioad
lung de timp dup angajare, identificndu-se atitudinea,interesele i aspiraiile
acestuia, capacitatea i ritmul n care progreseaz, reaciile la diferii stimuleni etc.
Cei care fac observrile asupra noilor angajai au nevoie de timp
pentru a-i cunoate i ai nelege i trebuie s prescrie programe de integrare adecvate
fiecrui post sau angajat.

123

Integrarea managerilor comport o abordare diferit fa de cea a unui

executant. De asemenea abordrile trebuiesc adoptate specificului domeniului de
activitate i atribuiilor noului angajat.
Din cauza marii diversiti a posturilor de lucru i a domeniilor de
activitate, stabilirea de reguli fixe pentru un program de integrare nu este posibila.
Totui pot fi stabilite nite cerine generale ale unui asemenea program [9, p.154] :
s permit informarea strict necesar noului angajat ;
s permit identiificarea principalelor lacune , pe linie profesional
, ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare;
s acorde prioritate calitii prestaiilor i responsabilitilor crora
noul angajat trebuie s le fac fa;
s asigure nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat
favorabil de munc.
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea convingerii c fiecare
angajat este important pentru actiivitatea organizaiei; crearea sentimentului de
apartenen la organizaie, de identificarecu organizaia i cu misiunea acesteia.
n funcie de specificul i prioritile organizaiei se frolosesc
procedee de ntegrare profesional cum ar fi :
- manualul noului angajat;
- conferinele de ndrumare;
- instructajele;
- scrisoarea de bun venit;
- filmele de ndrumare;
- lucrul sub tutel;
Dac noul angajat al firmei este un executant, metodele de integrare
recomandate de specialiti pot fi :
- ntegrarea direct pe post sau
- ndrumarea direct.
Integrarea direct pe post se face cu sprijinul efului direct i al colegilor de
echip , de birou, de atelier etc.
eful direct i colegii trebuie s-l ntmpine pe noul angajat cu bun venit ,
trebuie s-i ofere informaiile necesare pentru integrarea n ntreprindere (dac vine
din exteriorul firmei), n atelier, secie,etc. (dac vine prin transfer sau promovare).
De asemenea, noului angajat trebuie s i se explice importana prezenei zilnice la
lucru, a punctualitii, a disciplinei n munc i s i se ofere exemple demne de
urmat.
ndrumarea direct a noului angajat este efectuat de un alt salariat
din ntreprindere, absolvent al aceleiai coli, participant la acelai gen de activiti,
dar aflat pe o poziie erarhic superioar. ndrumtorul are sarcina de a facilita
integrarea noului angajat, de a-i acorda asisten atunci cnd este cazul, de a-i evalua
activitatea i ai oferi criteriile de feed-back pentru autoevaluare, de a interveni pentru
aplanarea unor eventuale nenelegeri provocate de iniiativele noului angajat,
nepotrivite cu uzanele, obiceiurile, cultura organizaiei care l-a primit.
Atunci cnd un angajat este necesar firmei pentru potenialul pe care-l
ofer (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate) se pot folosi ca metode de
integrare :
- descoperirea organizaiei sau
124

- ncredinarea unei misiuni.

Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat prin toate
compartimentele, prin toate domeniile de activitate sau chiar prin mai multe filiale,
mai multe puncte de lucru rspndite n mai multe zone geografice. Procesul de
cunoatere a organizaiei poate s dureze cteva luni, timp n care noul angajat
consemneaz constatri, observaii, nedumeriri, sugestii. Acestea sunt apoi analizate
cu eful direct, cu cei din compartimentul de resurse umane sau chiar constituie
materialul faptic pentru un raport prezentat n faa Consiliului de Administraie al
firmei.
ncredinarea unei misiuni are ca scop stimularea iniiativei noului angajat
n paralel cu procesul de integrare. Angajatul este ajutat s cunoasc ntreprinderea i
s se integreze, oferind, n acelai timp, firmei avantajul unei viziuni diferite de cea
obinuit, neafectat de rutin.
Noului angajat i se ofer cteva explicaii privitoare la modul de organizare,
la producia firmei i la pieele de desfacere. Apoi acesta ntreprinde o investigaie
proprie asupra unor aspecte ale activitii sau organizrii firmei. Raportul cu
concluzii i recomandri este adus la cunotin conducerii de vrf a firmei.
Avantajul metodei este c noul angajat poate s descopere punctele tari i cele
slabe ale organixaiei, iar conducerea firmei l poate cunoate pe angajatn plin
activitate, la o iniiativ proprie, l poate observa cum lucreaz , i poate identiifica
nivelul cunotinelort, competena profesional, calitile, dar i lacunele, defectele,
etc.
II.5.4.3.

Managementul carierei

autorea
lizare
i
autode
pire

Nevoi
fiziolo
gice
(prima
re)
Nevoi
de
protec
ie i
sigura
Nevoi
n
de
afilier
e
la
Nevoi
grup
de
stim
i
statut
Nevoi
socialde

Cariera coninut i evoluie

Promovarea n activitatea profesional reprezint unul dintre cei mai
importani factori motivatori pentru desfurarea unui proces de ( producie )
prestaie eficient.
Succesul profesional este inclus n coninutul celor mai multe teorii
motivaionale, ca un stimulent de baz, avnd implicatii de stimulare material , dar
i moral: promovarea nseamn recunoaterea calitilor i rezultatelor lucrtorului,
dar nseamn i salar mai mare i , uneori, alte avantaje ( condiii mai bune de lucru,
de comunicare,de deplasare , de locuit, etc.)

Nivelul de
satisfacere a
nevoilor

125

Timp

Fig.5.3. Evoluia n timp a gradului de satisfacere a nevoilor umane

dup Abraham Maslow
Sursa: (Nicolescu & Verboncu, 1997, p.47).
Realizarea profesional este singura categorie de trebuine la care nu intervine
saturaia (aa cum arat fig.5.3.). Fiecare categorie de trebuine capt o importan
redus , dup ce s-a atins gradul de saturaie n satisfacere i ncepe s fie perceput
mai accentuat importana urmtoarei categorii din cadrul piramidei ierarhice
ntocmitde Abraham Meslov. Este dovedit, ns, c n cazul nevoilor de
autorealizare i autodepire nu se ajunge niciodat la pierderea interesului pe
parcursul vieii active a unui om .Exist n perrmanen dorina de a avansa pe scar
ierarhic. Este cunoscut cazul unor persoane care, ajunse n vrful scrii ierarhice
i nemaiavnd unde s avanseze n domeniul de activitate respectiv , au trecut n alte
domenii pentru a-i verifica nivelul de competen i a continua pe drumul
autorealizrii i autodepirii. De exemplu: un militar de carier care a ajuns general
de armat sau un profesor universitar, care nu mai are unde s avanseze n domeniul
academic vor trece n diplomaie, n viaa politic i vor continua s rspund
provocrilor unor noi domenii de activitate, vor continua s fac fa unor noi
ncercri.
Conceptul de carier
Dup o sintez efectuat de profesorul Aurel Manolescu, conceptul de
carier poate fi definit n mai multe feluri :
Carier= avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de
obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier = profesie. Portivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o carier ( manageri, profesioniti, militari ), n timp ce alte ocupaii sunt
gndite ca posturi ( osptari, muncitori necalificai sau vnztori ).
Carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune
cariera reprezint istoria unor posturi individuale.
Carier = succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin
care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil.
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta
este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de
munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
Cariera = succesiune de roluri n munc ale unui individ sau o succesiune
de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul
vieii.
126

 Cariera = o succesiune de experine individuale, legate de munc i

ctigate de-a lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual
deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc.
Carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i
comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii
personale. Dup cum se poate constata, aceast definiie are n vedere att aspectele
subiective (experiene, roluri ), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente
pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane.
Carier = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n
intregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri
care i s-au ntmplat. Deci tot o interpertare subiectiv a carierei.
Prin urmare poate fi fcut o distincie ntre cariera obiectiv, care are ca
baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i
cariera subiectiv, care are n vedere preceperea de sine i rolul muncii n viaa
proprie a fiecrui individ (Manolescu, 2001, p.323-324).
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate
avea mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.
Principalele etape ale carierei
Evoluia pe plan profesional se desfoar n paralel cu celelalte activiti i
evenimente din viaa unui individ, corelndu-se i influenndu-se reciproc, cu
etapele i procesele carierei.
n literatura de specialitate exist numeroase clasificri i caracterizri pentru
stadiile sau principalele etape ale vieii i carierei profesionale, nsemnnd momente
i perioade ale evoluiei performanei profesionale.
n general, autorii lucrrilor de specialitate consider c exist :
I.
o prim etap de explorare, nsemnnd tatonri, ncercri i experiene
ntre 15 i 25 sau 30 de ani ;
II.
o perioad de stabilire i de avansare n carier , ntre 30 i 45 de ani ;
III.
o perioad de meninere i uneori de performane deosebite ( mai ales
sub aspectul rezultatelor cercetrii tiinifice, lucrrilor literare sau
tiinifice, conducerea afacerilor n domenii deosebite etc. ) ntre 45 i 65
de ani ;
IV.
o perioad de restrngere a activiii i de retragere din viaa
profesional activ , dup 65 sau 70 de ani.
Una dintre sintezele pe aceast tem , care considerm , se remarc prin
claritate este prezentat n figura 5.4.

nalt
Performana

Avansarea
carierei

Avansarea
carierei

nceputul
carierei

127

Retragere

Sczut
15
65

20

25

30

70

35
Vrsta

Maturitate timpurie

40

45

50

Maturitate

55

60

Maturitate
trzie

5.4. Studiile carierei, performana individual i ciclul vieii adultului

(dup J.R. Schermerhorn i colab.).
Sursa: ( Manolescu, 2001, p.353).
O alt sintez, mai complet , cuprinznd i un tabel cu precizri privind
caracterizarea stadiilor carierei este prezentat n fig.5.5.
Exploatarea i
ncercarea
diferitelor roluri

Intrarea n
organizaie i
avansare

Alegere pentru
continuare

Eliberare

Meninere
Declin
Stadii EXPLOATARE
Probleme
ACTIVITI
Sprijin
PRINCIPALE
(ndrumare)
Pregtire
Ascultare

STABILIRE
Recunoatere
ca persoan Contribuie
independent

MENINERE

Pregtire i
dezvoltare
Alocarea
resurselor
Modelarea
direciilor
organizaiei
RELAII
De nceput
Colegiale
Mentor/Sponsor
ROLURI
Dependen
Independen
Asumarea
responsabilitilor
pentru alii
VRSTA
16-25
20-35
35-55
Fig.5.5. Stadiile carierei (dup G.Milkovich i J. Boudreau)
Sursa: (Milkovich & Boudreau, 1991, p.375).

DECLIN
Retragere

Sftuitor
Diminuarea
importanei
putere/ rol
50-75

Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a
scopurilor, strategiilor i palnurilor care s permit organizaiei s-i satisfac
128

necesitile de resurse umane, iar indiivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei

lor (L.A.Klate, reprodus dup Manolescu, 2001, p.324).
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n
cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum
i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.
(Armstrong, 1991, p.471).
Astfel, managementul carierei implic multiple interdependene
funcionale ale planificrii carierei individuale, cu planificarea i dezvoltarea la
nivelul organizaiei. (vezi fig.5.6.).

MANAGEMENTULCARIEREI
CARIEREI
MANAGEMENTUL

Planificareacarierei
carierei
Planificarea
organizaionale
organizaionale

Planificareacarierei
carierei
Planificarea
individuale
individuale

Integrarea necesitilor
necesitilor dede resurse
resurse
Integrarea
umane
pe
termen
scurt
umane pe termen scurt ii pepe
termenlung
lung
termen
Dezvoltarea
unui plan
plan alal carierei
carierei
Dezvoltarea unui
individuale
individuale

Evaluarea capacitilor (abilitilor) i

Evaluarea capacitilor (abilitilor) i
intereselor personale
intereselor personale
nregistrarea datelor privind oportunitile
nregistrarea datelor privind oportunitile
organizaionale
organizaionale
Stabilirea scopurilor carierei
Stabilirea scopurilor carierei
Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea
Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea
scopurilor carierei
scopurilor carierei

Integrareanevoilor
nevoilororganizaionale
organizaionaleii
Integrarea
planurilorcarierei
cariereiindividuale
individuale
aaplanurilor
-Consiliereacarierei
carierei
-Consilierea
-Proiectareacilor
cilorcarierei
cariereiindividuale
individuale
-Proiectarea
-Crearea
unei
strategii
dezvoltrii
-Crearea unei strategii a a dezvoltrii
acesteia
acesteia

Dezvoltareacarierei
carierei
Dezvoltarea
Implementareaplanurilor
planurilorcarierei
carierei
Implementarea
Publicarea
posturilor
vacante
Publicarea posturilor vacante
Evaluareapreformanei
preformaneiangajatului
angajatului
Evaluarea
Dezvoltarea
complet
a
angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului
dincolo
de
experienele
postului
dincolo de experienele
postului
129
Evaluareaprogresului
progresuluicarierei
carierei
Evaluarea

Fig.5.6. Modelul managementului carierei ( dup L.A. Klatt)

Sursa: (Manolescu, 2001, p.325).
Managementul carierei se integreaz n procesul de planificare strategic a
resurselor umane, adic un proces continuu i sistematic :

de analiz a necesarului de resurse

umane n funcie de obiective;

de previzionare a dezvoltrii resurselor

umane n concordan cu politica pe termen mediu i lung a organizaiei.
Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor umane i se bazeaz
pe evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Planificarea carierei presupune existena :
- unor baze de date i de informare despre

nevoile
oportunitile

organizaiei

-unui sistem de informare cu privire la

potenialul
performanele

angajailor

Micarea n organizaie (pentru dezvoltarea carierei)

Dezvoltarea carierei presupune micarea n cadrul organizaiei : pe vertical,
pe orizontal, pe diagonal sau centripet.
Micarea vertical presupine modiificarea nivelului ierarhic > ridicarea sau
coborrea n cadrul piramidei ierarhice. Indiividul intr n competiie cu ali membrii
ai organizaiei i i dezvolt competena n domeniul su funcional sau de pregtire
profesional.
Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate,
transferul de la o component procesual i structural la alta.
Micarea orizontal impune necesiti noi de specializare, noi caliti i
aptitudini fa de specialitatea anterioar !
Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente.
Pentru individ are loc schimbarea domeniului funcional concomitent cu trecerea pe
un alt nivel ierarhic. Aceast micare nseamn dezvoltarea competenei profesionale
i manageriale.
Micarea centripet nseamn trecerea de la anumite subdiviziuni
organizaionale la firma de baz.
Planificare carierei

130

Procesul de planificare a carierei presupune corelarea cel puin a dou laturi:

dezvoltarea la nivelul organizaiei i dezvoltarea carierei individului, aa cum arat
tabelul 5.3.
Aadar, planificarea carierei este un proces complex care implic individul
i organizaia n elaborarea unor modele de dezvoltare, pentru utilizarea tuturor
factorilor favorabili atingerii obiectivelor propuse.
Obiectivele carierei pot fi atinse unmai dac sunt stabilite n urma unei
analize, evaluri i autoevaluri att pentru individ, ct i pentru organizaie.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul
personal al unei organizaii, sunt, dup unii autori (Mathis, Nica & Rusu, 1997,
p.141), urmtoarele:

modelul ans i noroc ;

modelul organizaia tie cel mai bine

;

modelul auto orientat.

Laturile planificrii carierei
(prelucrat dup L.A. Klatt i R.G. Murdick).
PLANIFICARAEA CARIEREI
ORGANIZAIONALE

Dezvoltarea nevoilor resurselor umane

mbuntirea calitii resurselor umane n

vederea sporirii productivitii

Definirea cilor carierei

Evaluarea potenialului individual al

postului

Armonizarea nevoilor organizaionale i

nevoilor carierei

Consilierea carierei pentru calitatea vieii

i a munci

Auditul i controlul sistemului de

planificare i dezvoltare a carierei
Sursa: (Manolescu, 2001, p.337).

Tabelul 5.3.
PLANIFICAREA CARIEREI
INDIVIDUALE
Identificarea
potenialului,
calificrilor i intereselor individului
Identificarea scopurilor vieii sale
i a scopurilor carierei
Dezvoltarea unui plan scris pentru
ndeplinirea scopurilor individuale
Cercetarea
sau
cutarea
i
obinerea celui mai bun nceput de
carier
Comunicarea managerului sau
efului direct a planului carierei
individuale
Solicitarea consilierii carierei
Evaluarea oportunitilor interne i
externe
Solicitarea ajutorului mentorului
sau sponsorului
Promovarea propriei imagini sau
recunoaterea propriilor caliti.

Modelul: ans i noroc

Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se
bazeaz doar pe ans i norocul orb . Pentru a utiliza acest model, individul n
cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul
131

potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans i are o rat nalt de
deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi.

Modelul organizaia tie cel mai

bine
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de
pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de
unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un
adult, ns, efectele sunt, n general, negative i au repercusiuni pe un plan psihic din
cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const
n obinerea unui ctig ct mai substanial din cunoaterea propriilor caliti i
performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile
responsabiliti i sarcini de serviciu.
Dac angajatul atept ca organizaia s-l gsesc sau s-l identifice i s-l
numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n
acest direcie.

Modelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i
stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat
de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul
i evaluarea carierei lor.
Aadar, planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i
evalueaz punctele forte i punctele slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n
cadrul organizaiei i i stabilesc obiectivele i planurile prin care s i orienteze
popriile cariere n direcia dorit. Dei angajaii sunt cei care poart principala
responsabilitate a felului n care i conduc cariera proprie, organizaiei i revineun
rol esenial n acest sens i anume, acela de faciliator.
Rolul organizaiei n planificarea carierei
Conducerea organizaiei trebuie s decid nivelul de implicare i rolul
pe care s i-l asume n dezvoltarea carierei angajailor si. Fiecare organizaie are
unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influena att
proiectarea ct i implementarea unui plan de dezvoltare a carierelor la nivelul
organizaiei.
Rolul organizaiei n planificarea carierei poate fi privit ca o extensie a
activitii de recrutare a personalului. Dup cum bine se cunoaste, recrutarea se poate
realiza din dou surse : din exteriorul organizaiei sau din interiorul acesteia. n timp
ce recrutarea din exterior identic i atrage candidaii din afara organizaiei,
recrutarea din interior i vizeaz chiar pe angajaii acesteia. Reuita celei de-a doua
depinde ntr-o mare msur i de atenia acordat managementului carierei
angajailor.
Managerii trebuie s se concentreze pe de o parte asupra funciilor,
respectiv a treptelor pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o
anumit organizaie, iar pe de alt parte asupra indivizilor, ca identiti diferite, lund
n considerare toate situaiile care pot extinde capacitile unui angajat. Preocuparea
managerilor pentru asigurarea dezvoltrii carierei angajailor este benefic pentru
organizaie, deoarece ea asigur:

Atragerea, dezvoltarea i meninerea

angajailor performani n firm;
132

Angajaii devin loiali, efectund n

acelai timp o munc de calitate ;

Reducerea

costurilor

legate

de

fluctuaia de personal ;
mbuntirea
performanelor
angajailor prin realizarea concordanei ntre posturile existente i
interesele acestora.
Direciile principale prin care organizaiile pot s conduc i s
dezvolte carierele angajailor astfel nct s contribuie la eficiena i eficacitatea
organizaional sunt:

Evaluarea periodic a performanelor angajuailor ; pentru aceasta este

necesar crearea unor fie care s conin pentru fiecare post cunotinele,
experiena, aptitudinile i abilitile necesare pentru exercitarea muncii.
Existena fielor va contribui att la mbuntirea procesului de selecie a
personalului ct i la planificarea ulterioar a carierei angajailor n funcie
de caracteristicile fiecruia;

Facilitatea calificrii, lrgirii i mbogirii cunotinelor angajailor

(prin cursuri de instruire, rotaie, lrgirea i mbogirea posturilor); n
general ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare i
perfecionare n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei
individuale ;

Oferirea informaiilor despre direcia strategic i rezultatele

economice ale firmei; aceste informaii ajut angajaii s-i adapteze i si ajusteze planurile de carier ;

Identificarea nevoilor organizaionale viitoare de personal ;

Identificarea la fiecare persoan a cunotinelor, abilitilor i

intereselor personale ;

Corelarea nevoilor organizaionale cu abilitile i cunotinele

individuale, dezvoltarea indiividual cu strategia companie ;

Implementarea unor planuri de carier; aceste planuri trebuie s

integreze preferinele i punctele forte ale individului cu alternative viabile
n carier ;`

Oferirea de informaii legate de posturile libere ce apar n firm i

perspectivele de avansare;

Comunicarea tuturor angajailor a criteriilor i standardelor de

performan ;

Intermedierea dezvoltrii unor relaii profesionale ntre angajaii care

se pot ajuta reciproc n carier ;

Crearea unui climat organizaional; care s faciliteze comunicarea

deschis cu angajaii.
Managerii trebuie s ia n considerare diferenele dintre angajaii lor,
att din punct de vedere al cunotinelor, abilitilor, ct i din cel al intereselor i
nevoilor lor.
A trata diferit oameni cu capaciti i nevoi diferite, nu ofer numai
satisfacii celor implicai, ci ajut organizaia s-i ating obiectivele.
Managerul trebuie s serveasc drept dascl i model aciune, se
implice i s fie responsabil de aciunile ,menite s dezvolte carierele subordonailor,

133

indicndu-le ce i cnd s ntreprind, pe baza unei juste evaluri a performanelor,

innd cont de potenialul i obiectivele fiecruia. Relaiile eficiente ntre ef i
subordonat influeneaz succesul carierelor individuale dintr-o organizaie. Un
element al unei relaii eficienteeste ntrirea relaiei mentor-discipol. Multe cercetri
au concluzionat importana existenei mentorului la nceputurile carierei. Dei
mentor poate s fie i altcineva dect eful ierarhic, acestuia i revine adesea i rolul
de mentor. Prin mentor se nelege o persoan matur i experimentat care d sfaturi
i ofer consultan unei persoane mai tinere i cu mai puin experien.
Rolul angajatului n planificarea i dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ s-l fac n
numele altei persoane.Iniiativa , eforturile trebuie s vin chiar de la angajatul
respectiv, deoarece numai acesta i cunoate limitele i tie ce dorete s obin n
cariera sa . De aceea , principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine
chiar angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ
a unor pai necesari i importani pentru succesul acesteia, cum ar fi :
Autocunoaterea/autoevaluarea;
Cercetarea pieei i analiza opiunilor privind cariera ;
Adoptarea deciziei (iniiativa ) ;
Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale
conducerii organizaiei.
Primul pas important pentru dezvoltarea unei cariere profesionale este
autocunoaterea i autoevaluarea sincer. Adoptarea unei decizii priivind cariera
presupune cunoaterea abilitilor i competenelor personale, a intereselor,
preocuprilor i valorilor proprii, a activitilor ocupaionale preferate. Fiecare
individ trebuie s se cunoasc cu exactitate i obiectivitate atunci cnd se orienteaz
n carier. Pe msur ce persoana se cunoate mai bine se formeaz un tipar clar i
distinctiv al talentelor, nevoilor, scopurilor i valorilor proprii.
Pentru succesul n carier, fiecare persoan trebuie s parcurg o serie de pai
importani :
identificarea celor mai bune decizii n
funcie de obiectivele, scopurile i aspiraiile proprii;
identificarea i evaluarea alternativelor
(identificarea posibilelor consecine ale fiecrei alternative pe termen scurt
i lung asupra persoanei n cauz i a celor care conteaz pentru ea);
selectarea celei mai bune alternative ;
trecerea la aciune ( elaborarea unui C V i
a unei scrisori de prezentare n vederea participorii la procesul de selecie
pentru postul respectiv );
Indiferent de postul pe care l ocup o persoan n prezent, aceasta nu
trebuie s nceteze s-i fac planuri de perspectiv n ceea ce privetre cariera
proprie i s comunice preferinele sale conducerii organizaiei din care face parte.
Stabilirea scopurilor individuale ale carierei ( destinaia unde vrea s
ajung fiecare) este un prim pas important, dup care urmeaz s se planifice
modalitile de atingere a obiectivelor respective. Aceast planificare const ntr-o
serie de aciuni care vor conduce n final la scopurile stabilite:

134

alegerea itinerarului de parcurs pn la

destinaia respectiv, selectnd din mai multe rute posibile ;
instruirea permanent
, meninerea
abilitilor curente i dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea
obiectivelor individuale specifice ;
dezvoltarea unor competene solide n
domeniu, pentru a putea fi considerat expert, ns i dezvoltarea unor
competene ntr-o arie mai larg pentru a cpta flexibilitate ;
patriciparea la diferite proiecte importante
sau prezentri publice ; aceasta ajut ca managerii i decidenii puternici
din organizaie s aib ocazia s afle realizrile i abilitile persoanei
respective.
Existena unor metode adecvate de evaluare a performanelor
profesionale n organizaie asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei deinute n
cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs precum i a condiiilor,
cunotinelor i abilitilor suplimentare necesare pentru atingerea scopului final.
Sistemul de evaluare a performanelor i ajut pe angajai s-i
studieze profilul i s-i construiasc propria carier. Comparaia dintre profilul,
descrierea i specificaia postului cu modul de realizare a sarcinilor, calitile i
aptitudinile titularului acestuia constituie un element de baz pentru dezvoltarea
planului de carier a angajatului. Furnizarea consultanei necesare de ctre manager
sau de ctre Departamentul de Resurse Umane l ajut pe angajat s-i planifice
dezvoltarea carierei i eventual s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri.
O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor
angajatului, superiorului su direct i ale conducerii organizaiei : angajatul se
autoevalueaz i i planiific propria carier, superiorul direct ofer sprijin i
ncurajri iar organizaia asigur resursele i cadrul de dezvoltare.
Grupul de Editur i Consultan n Afaceri RENTROP & STRATON
(2004) ofer un exemplu de fi de planificare a carierei, exemplu ce l prezentm n
continuare.
-

Fia de planiificare a carierei

Nume ......
Data.....
Postul ocupat n prezent...
Principalele responsabiliti ale postului.
.

.
Perioada de planificare a carierei (numr de ani ):

Specificai obiectivele carierei pe care ai dori s le atingei n perioada menionat mai sus.
Notai aceste obiective n ordinea prioritii lor. Completai apoi materialul pentru fiecare dintre
obiectivele stabilite.
Obiectivele carierei :
1...
2.......
3...
A. Ce pai trebuie fcui pentru a atinge aceste obiective ? Identificai-i i descriei-i n ordine
cronologic.

135

1...
2.......
3...
B. Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini aceste obiective ? Identificai-le i descriei-le, ncepnd
cu cele mai importante .
1...
2.......
3...
C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor ? Fii ct se poate de precis n
ceea ce privete rezultatele cantitative i datele- limit.
1...
2.......
3...

n acest fel fiecare individ va fi obligat s ia n considerare paii de ntreprins,

riscurile asociate acestora precum i resursele ce vor fi implicate. Dac va constata c
planul su este prea ambiios, c i-a propus prea multe obiective i nu are suficiente
resurse pentru a se ocupa de toate va trebui s tearg de pe list obiectivul sau
obiectivele cele mai puin importante pentru ca cele rmase poat fi ndeplinite cu
succes.
Glisarea n organigram
Una dintre metodele de promovare a angajailor i de recrutare intern
a resursei de munc este ceea pe care am numit-o GLISAREA N
ORGANIGRAM.
Aceasta presupune ca un ef pe pe primul nivel ierarhic s fie nlocuit,
atunci cnd prsete ntreprinderea, de ctre unul dintre fotii subalterni sau adjunci
de pe nivelul al doilea, postul rmas vacant fiind ocupat de cel mai destoinic i mai
bine pregtit dintre angajaii de pe al treilea nivel ierarhic i aa mai departe.
Bineneles, se au n vedere : organizarea de concursuri pentru ocupasrea posturilor,
urmrirea felului n care i ndeplinesc sarcinile angajaii ce urmeaz s fie
promovai, delegarea de sarcini din perioadele anterioare promovrii, pregtirea de
specialitate etc.
Sistemul seamn mult ca idee cu cel japonez . n sensul c noii
angajai vin din exteriorul firmei, mai ales sau aproape numai pe nivelul ierarhic cel
mai jos.
Dei sistemul este criticat de unii autori, acesta are cel puin urmtoarele
avantaje :
a) Stimuleaz competiia ntre angajaii de pe acelai nivel ierarhic,
detertminnd perfecioinarea profesional, calitate superioar a
executrii lucrrilor, asumarea de responsabiliti etc.;
b) Fiecare manager este sprijinit de subordonai, care pentru a promova
au nevoie de un loc vacant i deci vor susine trecerea spre un nivel
ierarhic mai nalt a efului direct;
c) Posturile de pe nivelele ierarhice nalte vor fi ocupate de angajai
vechi, bine conoscui n firm, loiali acesteia, dup ce au trecut prin
perioadele lungi de testare ;
d) Angajaii de pe toate nivelele ierarhice vor fi puternic motivai de
posibilitatea promovrii prin aceast reacie n lan sau efect de
und.
136

Nu este exclus, desigur, folosirea de mijloace neloiale de lupt , avnd n

vedere c ansa de a promova se restrnge cu ct nivelul ierarhic este mai nalt i
deci concurena devine tot mai strnsa.
De asemenea, angajarea unor persoane din exterior poate avea avantaje pentru
: ndeprtarea rutinei, nnoirea viziunii asupra activitii firmei etc.
Este dovedit , ns, c o concuren foarte strns aduce avantaje serioase
pentru performanele firmei. La firma DENTSU, care controleaz mai mult de 1/3
din activitatea n domeniul reclamei n Japonia, exist un set de reguli create de
Hideo Yoshida, primul preedintea acestei agenii de publicitate. Acestea au fost
numite Cele zece reguli (porunci) ale Diavolului.
DENTSU`S TEN RULES OF THE DEMON
1. Iniiaz propriile tale proiecte n loc s atepi s-i fie repartizate
sarcini.
2. Adopt un rol activ n toate strdaniile tale.
3. Caut provocrile serioase i complexe.
4. Consider binevenite sarcinile dificile. n ndeplinirea acestor sarcini st
progresul.
5. Termin treaba nceput, nu renuna niciodat.
6. Fii ntotdeauna un exemplu pentru colegii ti.
7. Stabilete-i obiective i asigur-i un sens constant pentru ndeplinirea
lor. Aceasta i va da perseveren, ingeniozitate i speran.
8. Mic-te cu ncredere . Aceasta va da muncii focalizare i substan.
9. Gsete-i tot timpul provocri pentru soluii noi i creative.
10. Cnd confruntarea este necesar nu te speria de ea. Confruntarea este
mama progresului i a fertilizrii unei ntreprinderi agresive. Dac evii
conflictul, dac i aslimentezi teama de aceasta, devii timid i nehotrt.
(Richard Tanner Pascale, Managing on the Edge. How Successful
Companies Use Conflict to Stay Ahead, PENGUIN BOOKS, 1990, p.79).
Cum s devii DIRECTOR GENERAL
1. Alege o munc pe care s o faci cu plcere, o munc pe care o consideri
potrivit ie.
2. Dac nu tii exact ce i-ar place s faci, alege locul de munc cel mai bine
pltit. Vei avea ansa s avansezi tot pe posturi bine pltite.
3. Nu te atepta ca departamentul de personal s i planifice cariera.
Propria carier , perfecionarea i realizarea profesional in de propriul
tu destin i sunt numai responsabilitatea ta .
4. Nu accepta activiti pasive. Pentru a promova trebuie s fii remarcat,
iar pentru asta trebuie s fii activ. Posturile active sunt cele legate de
client, de consumator, de vnzarea produselor firmei. Atrage clieni noi,
mulumete-i i pstreaz-i pe cei vechi. Posturile care nu atrag clieni,
care nu contribuie la vnzarea produselor sunt de prisos. Nu te poi face
util firmei de pe un post inutil.

137

5. Menine-te ntr-o bun form fizic. Mens sana in corpore sano, Vei
avea rezultate mai bune i profesional i familial. Nu fuma! Nu bea mult
alcool !
6. Nu-i pierde nici timpul, nici energia cu critici neconstructive sau
rutcioase, ci numai cu lucruri pozitive. Arma cu care ai tras se poate
ntoarce mpotriva ta; dumanul pe care i l-ai fcut poate s te ajung
oricnd si de oriunde.
7. Stabilete relaii amicale cu colaboratorii fr a exagera. F-i aliai din
subalternii egalilor ti, cei cu care eti n competiia pentru avansare.
8. Nu exagera n familiariti cu colegii sau superiorii. F-l pe eful ierarhic
s afle rezultatele bune ale subalternilor ti i s-I laude. Vor fi
considerate realizrile tale.
9. Vino la birou cu 45 de minute mai repede i pleac cu 15 minute mai
trziu dect programul obligatoriu. Aceasta nseamn 250 de ore pe an
sau 31 de zile de lucru n plus, pentru companie.
10. Nu-i lua de lucru acas . Odihnete-te n week-end i organizeaz-i n
fiecare an un concediu de odihn relaxant.
11. Noteaz ntr-un carnet anume stabilit idei, obiective, programe pe care i
le faci. Recitete i actualizeaz ideile n timp i , mai ales, strduiete-te
s ndeplineti programele i obiectivele.
12. Ai grij de propria familie, de propria imagine i de familiile
subalternilor.
13. Strduiete-te sndeplineti dispoziiile efului direct i ajut-l s
avanseze. Te va lua
cu el sau, oricum, pentru a avansa ai nevoie de
un loc liber pe nivelul ierarhic imediat urmtor.
14. Nu-l lsa pe eful tu s greeasc. Asta i poate periclita propria
imagine. Spune-le propriilor subalterni c apreciezi faptul c nu te las x
greeti.
15. Fii loial, deschis, sincer, fr a fi lipsit de tact, simplu i direct.
16. Apreciaz oamenii i alege-i subalternii dup ecuaia : R = I 1 + P + A +
I2; unde R = remuneraia, rsplata, recompensa ; I 1 = integritate; P =
potenial profesional; A = aciune, activitate ; I2 = inteligen.
17. Asigur condiii pentru motivarea corespunztoare a oamenilor din
subordine.
18. Fii calm, atent, ordonat, politicos.
19. Luceraz cu produse, cu oameni, nu cu hrtii.
20. nva, informeaz-te i apreciaz ideile, nu sursa lor.
Sintez dup: Jefferey Fox: Cum s devii DIRECTOR GENERAL
Regulile pe care trebuie s le urmai pentru a ajunge n vrful oricrei companii
Editura TEORA, 2000.
2.5.5. Sumar
Integrarea personalului n organizaie este singura cale pentru coordonarea
activitii i asigurarea eficienei. Modulul 5 trateaz despre metode i
responsabiliti i, despre stimularea personalului firmei cu scopul integrrii.
Integrarea n organizaie se coreleaz cu dezvoltarea carierei personalului,
important i controlabil, att la nivel individual, ct i la nivelul organizaiei.
138

2.5.6. Sarcini i teme ce vor fi notate

1. Cum corelai diferitele categrii de interese i obiective prin procesul de
integrare a personalului n firma dvs.?
2. Ce programe de integrare folosii n cadrul firmei i ce categorii de
informaii oferii noilor angajai?
3. Ce nelegei prin noiunea de carier i cum v planificai propria
dezvoltare?
4. Cum planificai dezvoltarea carierei personalului n cadul firmei dvs.?
5. Cum efectuai o glisare n organigrama firmei dvs.? Ce avantaje i ce
probleme creaz acest proces?
2.5.7. Bibliografie modul
1. Armstrong, M., 2006, A Handbook of Personnel Management Practice, 10th
Edition, Kogan Page, London (UK) and Philadelphia (USA).
2. Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluia resursei umane n context
organizaional, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
3.Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON,
Bucurei, 2002.
4.Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000.
5.Fox, J.J., Cum s devii DIRECTOR GENERAL, Editura TEORA, Bucureti, 2001.
6.Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
7.Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2001.
8.Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (coord.), Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997.
9.Milcovich, G.T., Boudreau, J. W. Human Resources Management, Sixt Edition,
Irwin, Boston, 1991
10.Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economic, 1997.
11.Pascal, R.T., Managing on the Edge (How Succesful Companies Use Conflict to
Stay Ahead), PINGUIN BOOKS, 1990.
12.Rees, W.David, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.

4. Anexe

3.1. Bibliografia complet a cursului

1. Armstrong, M., 2006, A Handbook of Personnel Management Practice, 10th
Edition, Kogan Page, London (UK) and Philadelphia (USA).
2. Burloiu, P., 1997, Managementul resurselor umane, Editura LUMINA LEX,
Bucureti.
3.Cmpeanu-Sonea, E.; Sonea, A., 2011, Evoluia resursei umane n context
organizaional, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca.
4.Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., 2004, Managementul resursei umane.
Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan,
Cluj-Napoca.
5.Chincev, A.; Salade, D., 1976, Orientera colar i preorientarea profesional.
ndrumtor pentru cadrele didactice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
139

6.Chiu, V.A., (coord.), 2002, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de

Editur IRECSON, Bucureti.
7.Coulson-Thomas, C., 2002, Transforming the Company. Manage Change,
Compete & Win, KoganPage, London (UK).
8.Dragomirescu, H., 2004, Gestiunea competenelor. Suport de curs, M.B.A.,
I.N.D.E., Bucureti.
9.Fox, J.J., Cum s devii DIRECTOR GENERAL, Editura TEORA, Bucureti, 2001.
10.Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
11.Lefter, V.; Manolescu, A., 1995, Managementul resurselor umane, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti.
12.Manaolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
13.Mathis, R.L., Nica, P.C.; Rusu, C., (coord.), 1997, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti.
14.Mihu, I. (coord.), 2003, Management general, Editura CARPATICA, ClujNapoca.
15.Milcovich, G.T.; Boudreau, J. W., 1991, Human Resources Management, Sixt
Edition, Irwin, Boston.
16.Newmann, H., 1994, Arta de a gsi o slujb bun, Business Tech International
Press, Bucureti.
17.Nicolescu, O.; Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic, Bucureti.
18. Pnioar, G; Pnioar, I.O., 2005, Managementul resurselor umane. Ghid
practic, Editura POLIROM, Iai.
19.Pascal, R.T., Managing on the Edge (How Succesful Companies Use Conflict to
Stay Ahead), PINGUIN BOOKS, 1990.
20.Pitariu, H., 1983, Psihologia seleciei i formrii profesionale, Editura DACIA,
Cluj-Napoca.
21.Rees, D.W., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti.
22.Stanciu, t., 2001, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Facultatea
de Comunicaii i Relaii Publice, Bucureti.
23.Torrington, D.; Hall, L. 1992, Personnel Management: a New Approach, Prentice
Hall International, London.
3.2. Glosar
1. Abiliti capacitatea unei persoane de a desfura o activitate sau de a
executa o anumit operaie de lucru, corespunztor anumitor standarde, pentru un
domeniu specific.
2. Achiziia metod de dobndire a competenelor prin cumprarea
grupului de specialiti mpreun cu cadrul de desfurare al activitii acestora
(laborator sau firm de cercetare).
3. Carier evoluia unei persoane pe plan profesional, corelat cu restul
evenimentelor din via, implicnd pregtire, experien i ndeplinirea unor roluri
succesive, avnd ca obiectiv promovarea pe scar ierarhic i autorealizarea.
4. Cererea de for de munc totalitatea locurilor de munc disponibile
la angajatorii din cadrul local, naional, regional sau mondial.
5. Compartimentul unitate organizatoric, cuprinznd persoane cu
activiti omogene i/sau complementare, subordonate unui manager i urmrind
obiective comune.
140

6. Compartimente funcionale birouri, servicii, divizii cu atribuii de

previziune, organizare, antrenare-reglare i control-evaluare a personalului firmei i
activitii desfurate de acesta.
7. Compartimente operaionale secii de producie, laboratoare, ateliere
prestatoare de servicii, depozite, servicii comerciale etc. cuprinznd persoane cu
atribuii de producie i concepie.
8. Competen aptitudini i comportamente care conduc la rezultate utile
organizaiei.
9. Competene comportamentale tipuri de aptitudini i comportamente
care au rezultate legate de munca n echip, comunicare, conducere i adoptare de
decizii.
10. Competene tehnice cunotine i aptitudini necesare ndeplinirii unor
activiti i sarcini specifice n organizaie.
11. Curriculum Vitae memoriu de activitate.
12. Curriculum Vitae cronologic memoriu de activitate, n cadrul cruia,
evenimentele din viaa i activitatea unei persoane sunt trecute n ordine invers
cronologic.
13. Curriculum Vitae funcional memoriu de activitate, n cadrul cruia,
evenimentele din viaa i activitatea unei persoane sunt trecute dup importana sau
specificul realizrilor obinute.
14. Delegarea de autoritate transmiterea temporar a unor sarcini de pe un
nivel ierarhic pe altul.
15. Development pregtirea pe baza unui program individualizat, cu scopul
compensrii unor carene n pregtirea anterioar sau pentru funcii sau activiti
specifice.
16. Evoluia metod de creare a competenei la nivel organizaional, prin
nvarea pe parcursul desfurrii proceselor, pas cu pas, de ctre toi membrii
organizaiei.
17. Fia postului sau Job Design document i instrument de lucru,
integrnd coninutul muncii, calificarea i remunerarea pentru fiecare post sau
funcie, astfel nct s coreleze necesitile angajailor cu cele ale organizaiei.
18. For de munc capacitatea de munc a unei persoane, adic totalitatea
aptitudinilor fizice i intelectuale nnscute sau dobndite de om prin pregtire i
experien, utile unui anumit proces de munc.
19. Funcia ansamblu de atribuii i sarcini, omogene ca natur i
complexitate, repartizate unui membru al organizaiei.
20. Head Hunting sau vntoare de capete proces de recrutare a
unor manageri de top sau a unor specialiti foarte importani pentru activitatea firmei,
prin atragerea acestora din cadrul altor organizaii, n care acetia funcioneaz.
21. Incidentele critice evenimente cu urmri de excepie, pozitive sau
negative aprute accidental n viaa i activitatea unei organizaii.
22. Incubaia metod de dobndire a competenei n organizaie, prin
folosirea unei echipe mici de specialiti care au nvat, n condiii de incubator, iar
apoi iniiaz, consiliaz i ndrum restul personalului.
23. Inteligena emoional capacitatea de a recunoate propriile noastre
sentimente i pe ale celorlali, pentru a ne motiva pe noi nine i pentru a face fa
emoiilor.

141

24. Interviul de selecie convorbire bazat pe ntrebri i rspunsuri, ntre

angajator i candidatul pentru ocuparea unui post n cadrul firmei.
25. Interviul nestructurat convorbire ntre angajator i candidatul pentru
ocuparea unui anumit post, care se bazeaz pe urmrirea unor obiective i nu pe
respectarea unui set rigid de ntrebri.
26. Interviul semistructurat convorbire ntre angajator i candidatul
pentru ocuparea unui anumit post, unde sunt formulate ntrebri standard numai
pentru aspectele principale urmrite, dar exist i flexibilitate n formularea altor
ntrebri.
27. Interviul stresant sau sub presiune convorbire ntre angajator i
candidatul pentru ocuparea unui post, care implic munca n condiii de stres i unde,
ntrebrile sunt formulate i puse ntr-un ritm, cu un coninut i un context dificil
pentru candidat.
28. Interviu structurat convorbire ntre angajator i candidatul pentru
ocuparea unui anumit post, la baza cruia st un set de ntrebri standard, identice
pentru toi candidaii pe postul respectiv.
29. Managementul carierei procesul de planificare i modelare a
progresului indivizilor n cadrul organizaional, n concordan cu nevoile firmei i
cu performanele, potenialul i preferinele individuale.
30. Managementul cunotinelor procesul de stocare i diseminare a
cunotinelor, a ideilor i experienei acumulate ntr-o organizaie, cu privire la
procese, tehnici i operaiuni.
31. Managementul talentului utilizarea unui set integrat de procese i
activiti, pentru atragerea, meninerea i dezvoltarea oamenilor cu caliti deosebite,
utile organizaiei.
32. Oferta de for de munc resursa de munc neutilizat la nivelul
cerinelor individuale sau locale, naionale, regionale i mondiale.
33. Organigram prezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei.
34. Organigram antreprenorial form de prezentare a structurii unei
firme cu un grup central de coordonare i cu legturi de jur mprejur cu
departamente, filiale, puncte de lucru, secii de prestri-servicii etc..
35. Organigram birocratic form de prezentare a structurii firmei sub
form piramidal, cu separarea grupurilor i persoanelor pe nivele ierarhice i pe
compartimente funcionale.
36. Organigrama independent form de prezentare a structurii, specific
firmelor de consultan, clinicilor medicale, birourilor de avocatur etc., cu grupuri i
persoane legate prin relaii determinate de competen, specific profesional i, n
mic msur, de ierarhie.
37. Organigrama matricial form specific de prezentare a structurii,
combinnd compartimentele funcionale cu gruparea pe echipe de proiecte n cadrul
aceleiai firme.
38. Orientarea profesional ndrumarea tinerilor ctre un grup concret de
profesiuni, pe baza aptitudinilor i calitilor nnscute sau dobndite, necesare
practicrii unei meserii, cu specificul acelui grup i utile societii.
39. Orientarea colar ndrumarea elevilor n alegerea ramurilor de
nvmnt, n funcie de calitile i aptitudinile pe care le au i, pe baza
potenialului necesar dobndirii de noi aptitudini i nsuiri.

142

40. Organizaia de tip reea structur organizatoric bazat pe existena

unui nucleu al organizaiei, al unor echipe multifuncionale i a unor grupuri de
proiect, care se coreleaz cu grupurile de clieni, de furnizori i ali parteneri de
afaceri.
41. Organizaia din celule autonome structur organizatoric format din
grupuri mici, cu un nalt grad de autonomie, cu diferene mici ntre lider i subalterni,
unde simul responsabilitii nlocuiete controlul.
42. Organizaia orientat spre clieni structur organizatoric bazat pe
diverse piee i grupuri de clieni n locul structurii funcionale.
43. Organizaia orizontal structura organizatoric cu un numr redus de
nivele ierarhice, cu compartimente create pe criteriul adaptrii rapide la mediul de
afaceri fluid.
44. Piaa muncii totalitatea relaiilor create n procesul vnzrii-cumprrii
forei de munc.
45. Portretul-robot al candidatului document i instrument de lucru,
cuprinznd caliti fizice i psihice, abiliti i cunotine necesare unei persoane
pentru ocuparea unui post.
46. Postul competenele i aptitudinile necesare ocuprii unui anumit loc n
organizaie, care presupune ndeplinirea anumitor sarcini i asumarea unor
responsabiliti specifice.
47. Recrutarea forei de munc procesul de identificare a persoanelor care
au nsuirile necesare i ndeplinesc condiiile pentru ocuparea unui anumit post.
48. Resursa uman a firmei totalitatea personalului unei organizaii,
deinnd competene la nivelul i n structura corespunztoare activitii desfurate;
planificat, organizat, motivat i valorificat potrivit cerinelor economice i sociale.
49. Rolul competenele i aptitudinile necesare unei activiti din
organizaie, pentru determinarea unui anumit comportament, care s conduc la
anumite rezultate.
50. Selecia forei de munc procesul prin care se alege un candidat, dintre
cei atrai n procesul de recrutare, pe baza calitilor cerute de ocuparea unui anumit
post.
51. Selecia profesional proces obiectiv i/sau dirijat de alegere a
persoanelor potrivite practicrii unei meserii, precum i ocuprii unui loc de munc
util activitii economico-sociale pentru viitorul previzibil.
52. Sistem de competene grup de definiii pentru competenele
comportamentale utilizate ntr-o organizaie sau ntr-o parte a unei organizaii.
53. Structura funcional grupul de persoane din organizaie care
desfoar activiti manageriale corelate, n cadrul firmei.
54. Structura operaional - grupurile de persoane, corelate ntre ele, care
desfoar activitile de producie i concepie n cadrul firmei.
55. Structura organic sau adhocratic structur organizatoric bazat pe
echipe de proiect, a cror activitate se modific n permanen, unde este cerut un
nivel nalt al competenei i performanei i, unde chiar constituia grupurilor se
modific.
56. Structur organizatoric a firmei sistemul de grupuri i persoane, cu
relaii statornicite ntre ele, care asigur conducerea (structura funcional) i
activitatea de producie i concepie (structura operaional) n organizaie.

143

57. Testul psihologic o prob de verificare a existenei unor aptitudini,

nsuiri sau trsturi de caracter necesare desfurrii unor activiti i/sau practicrii
unor meserii.
58. Titluri de competene denumiri ale diferitelor competene
comportamentale folosite ntr-o organizaie.
59. Traning pregtire, perfecionare sau specializare profesional a unui
grup de participani, pe baza unui program comun.

3.3. Scurt biografie a titularului de curs

Conf. Univ. Dr. Eugenia Cmpeanu-Sonea a absolvit Facultatea de Stiine
Economice, Universitatea Babe-Balyai n anul 1971. In noiembrie 1989 a obiunut
titul de Doctor n Economie, specializarea Management n cadrul Facultii de
Stiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babe-Balyai. A urmat

144

cursuri de specializare la Nottingham Business School, England, UK i n colaborare

cu Folkuniversitetet, Malmo, Suedia.
Domenii de competen: management general, managementul serviciilor,
managementul resursei umane, management hotelier. Competenele de cercetare
tiinific sunt demonstrate prin publicarea ca autor unic i n colaborare a 10 cri, a
peste 40 de lucrri tiinifice n publicaii recunoscute i participarea la peste 60 de
comunicri tiinifice n cadrul unor sesiuni din ar i strintate.

145