Sunteți pe pagina 1din 264

ROXANA TEFNESCU

MANAGEMENT OPERAIONAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei TEFNESCU, ROXANA Management operaional / Roxana tefnescu Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007 ISBN 978-973-725-795-6

65.012.4(075.8)

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2007

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ROXANA TEFNESCU

MANAGEMENT OPERAIONAL

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2007

CUPRINS

Prefa 1. Conceptul, rolul i importana managementului operaional .. 1.1. Conceptul de management operaional . 1.2. Istoricul managementului operaional ... 1.3. Rolul managementului operaional ... 1.4. Importana i eficiena managementului operaional 1.5. Strategia operaional . 1.5.1. Componentele strategiei operaionale . 1.5.2. Funciile de producie i strategia operaional pe baza optimizrii combinaiei n care sunt folosii factorii de producie . 1.6. Obiectivele de eficacitate i eficien 2. Sisteme operaionale sisteme complexe ... 2.1. Conceptul de sistem ... 2.2. Principiile studiului i analizei sistemelor . 2.3. Formalizarea conceptului de sistem .. 2.4. Sistemele cibernetice .. 2.5. Tipuri de arhitecturi ale sistemelor 2.6. Sistemele operaionale sisteme complexe .. 2.7. Relaionalitatea dintre subsistemul operaional i mediul ambiant .. 3. Producia de bunuri i servicii caracteristici, diferene ... 3.1. Conceptul de organizaie productoare de bunuri sau servicii 3.2. Producia de bunuri i servicii 3.3. Diferene ntre organizaiile productoare de bunuri i servicii 3.4. Aspecte legate de productiviti 3.4.1. Msurarea productivitii . 3.4.2. Variabilele productivitii .

9 11 11 14 21 23 27 27 29 31 33 33 35 36 38 41 44 50 52 52 53 57 61 62 63 5

4. Amplasarea organizaiilor productoare de bunuri i servicii 4.1. Alegerea locului de amplasare ... 4.2. Flexibilitatea amplasamentelor .. 4.3. Algoritmul deciziei de amplasare .. 4.4. Factorii care afecteaz deciziile de amplasare ... 4.5. Determinarea punctului critic al amplasamentelor 4.6. Evaluarea factorilor calitativi 4.7. Determinarea costurilor de transport .. 5. Proiectarea operaiunilor 5.1. Previziunea . 5.1.1. Principiile previziunii 5.1.2. Etapele procesului de previziune .. 5.1.3. Metodele de previziune 5.1.4. Evaluarea corectitudinii prognozei .. 5.2. Proiectarea operaiunilor ... 5.2.1. Categoriile de operaiuni . 5.2.2. Proiectarea proceselor .. 5.2.3. Evaluarea performanelor proceselor ... 5.2.4. Legtura dintre proiectarea produsului i selecia procesului . 5.3. Amplasarea operaiunilor ... 6. Proiectarea produselor i serviciilor i alegerea proceselor 6.1. Proiectarea produselor 6.1.1. Algoritmul proiectrii unui produs 6.1.2. Factorii care influeneaz proiectarea produselor . 6.1.3. Legtura dintre proiectarea produsului i selectarea procesului . 6.2. Proiectarea serviciilor . 6.2.1. Pachetul de servicii .. 6.2.2. Orientri metodice de proiectare a serviciilor . 6.3. Alegerea proceselor 7. Planificarea operaiunilor .. 7.1. Obiectivele planificrii .. 7.2. Bazele planificrii .. 7.3. Planificarea i scalele de timp ... 7.4. Planificarea i controlul intrrilor .. 7.5. Strategii pentru planificare 7.6. Planificarea agregat ... 6

65 65 66 67 70 74 77 80 81 81 81 82 84 87 92 92 95 97 98 99 102 102 102 106 108 111 111 112 114 118 118 119 122 124 127 130

8. Programarea operaiunilor 8.1. Programul calendaristic centralizator (master) 8.2. Programarea activitilor ... 8.3. Cozile de ateptare 8.4. Programarea proiectelor . 9. Programarea n cadrul funciunii de producie ... 9.1. Programarea produciei de serie mare i n mas cu organizarea fabricaiei n flux, n cadrul seciilor . 9.1.1. Programarea produciei la linia tehnologic n calitate de linie furnizoare . 9.1.2. Programarea produciei la liniile n flux monovalente . 9.1.3. Programarea produciei la liniile n flux monovalente cu flux discontinuu .. 9.2. Programarea produciei la liniile tehnologice automate 9.3. Programarea produciei individuale n cadrul seciilor de fabricaie ... 10. Controlul operaiunilor i al calitii n cadrul organizaiilor 10.1. Strategiile de control al operaiunilor ... 10.2. Controlul calitii .. 10.2.1. Modelul decalajelor ... 10.2.2. Criteriile msurrii calitii 10.2.3. Obiectivele controlului calitii . 10.2.4. Organizarea controlului . 10.2.5. Costurile calitii 11. Tehnici de control al calitii 11.1. Tipuri de control 11.2. Tehnici statistice de control al calitii .. 11.3. Diagramele de control statistic .. 11.4. Metoda tabelelor de eantionare 12. Metode actuale de management operaional ... 12.1. Metoda de planificare a materialelor MRP 12.2. Metoda ERP ... 12.3. Planificarea materialelor prin metoda Just-in-time (JIT) .. 13. Criterii i standarde de performan a operaiunilor ... 13.1. Criteriile de performan ... 13.2. Standardele de performan ..

135 135 138 141 144 147 147 147 148 151 155 157 160 160 162 162 163 164 168 170 173 173 174 175 179 182 182 187 190 194 194 197 7

14. mbuntirea performanelor operaiunilor . 14.1. mbuntirea performanelor din nevoia de schimbare 14.2. Schimbarea n salturi . 14.3. mbuntirea continu a performanelor .. 14.4. Managementul schimbrii .. 14.5. Politici de mbuntire continu a performanelor 14.5.1. Politicile manageriale de asigurare a calitii . 14.5.2. Politicile manageriale de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse 14.5.3. Politicile manageriale de inovare a produciei .. 14.5.4. Politicile manageriale pentru informatizarea activitii de producie Bibliografie

202 202 203 204 205 206 206 209 211 212 213

PREFA

n aceast lucrare, destinat n primul rnd studenilor de la facultile cu profil economic, am sistematizat concepte de baz, modele i tehnici manageriale, a cror cunoatere poate contribui la formarea de specialiti pe care i va ajuta n procesul evoluiei lor spre poziii manageriale. Am considerat-o util i pentru cei care vor s-i completeze cunotinele i s aprofundeze probleme ale Managementului operaional. Este evident c studiul Managementului operaional este esenial n etapa actual, cnd progresele i schimbrile economice rapide, precum i evoluiile tehnologiilor, e-business i Internetul au modificat i modific nencetat modul de operare. De aceea, am acordat o atenie deosebit problemelor Managementului operaional, att al organizaiilor productoare de bunuri, ct i al celor prestatoare de servicii. Pornind de la faptul c operaiunile sunt acele activiti care transform resursele n bunuri i servicii, consider c aceast lucrare reprezint un instrument util managerilor din toate domeniile operaionale pentru gestionarea i transformarea resurselor pe baze tiinifice. De asemenea, am abordat att aspecte strategice privind includerea n cultura organizaiilor a unor concepte cum ar fi sistemul just - in - time i managementul calitii totale, ct i aspecte operaionale curente, cum ar fi tehnici de programare, n cadrul activitilor care duc la realizarea de bunuri i servicii.

Autorul

10

1. CONCEPTUL, ROLUL I IMPORTANA MANAGEMENTULUI OPERAIONAL

1.1. Conceptul de management operaional Organizaiile au drept scop crearea de bunuri i servicii, printr-un set de activiti care, transformnd intrrile n ieiri, realizeaz valoare. Activitile de realizare a bunurilor i serviciilor au loc n toate organizaiile, acestea fiind ns evidente doar n organizaiile care produc bunuri (obiecte tangibile). n organizaiile care produc servicii, activitile de producie (transfer de fonduri, operaii chirurgicale, pregtire universitar etc.) sunt mai puin vizibile, dar acestea se desfoar asemntor cu cele n urma crora se realizeaz bunuri tangibile (televizoare, mobil, autoturisme, produse alimentare etc.). De aceea, indiferent de rezultatul lor, activitile de producie sunt denumite operaii (fig.1.1.), iar managementul acestora managementul operaional (MO).
MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL OPERAII STUDIAZ RELAII GENERAL FUNDAMENTEAZ OPERAIILOR PROCESE

SISTEMUL METODOLOGIC AL OPERAIONALIZRII ELEMENTELOR DE PRODUCIE

Fig. 1.1. Definiia managementului operaional 11

Conform modelului intrare ieire, resursele (elemente de intrare) sufer transformri tehnologice pentru a deveni bunuri sau servicii (elemente de ieire) (fig. 1.2.).
INTRRI MATERIALE ECHIPAMENTE ENERGIE INFORMAIE PERSONAL Fig. 1.2. Modelul de transformare TRANSFORMRI TEHNOLOGICE IEIRI BUNURI/ SERVICII

Din acest punct de vedere, operaiile pot fi definite ca suma activitilor care transform intrrile de resurse n ieiri de bunuri sau servicii. n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva astfel de modele care arat sensul transformrilor din resurse n servicii.
Tabelul 1.1 ORGANIZAIA INTRRI Studeni Profesori Baz material Informaii / cunotine Pacieni bolnavi Personal medical Echipamente medicale Medicamente Informaii Echipamente Abonai Personal PROCES DE TRANSFORMARE nvare Perfecionare Specializare IEIRI Absolveni diplomai Absolveni master Specialiti atestai Pacieni tratai medical (operai, ameliorai)

Universitate

Spital

ngrijire medical

Serviciul de telefonie 12

Procesare i transmitere informaii

Comunicaii

ORGANIZAIA

INTRRI Ansamble, subansamble, piese Energie Personal Echipament tehnologic Active

PROCES DE TRANSFORMARE

IEIRI

Fabric de automobile

Fabricaie automobile

Automobile

n ceea ce privete intrrile, se remarc diversitatea (de la materiale la informaii), dar i poziia acestora fa de transformri (unele intr direct n transformare materiale, energie, ansamble, pacieni, studeni, altele asigur transformarea echipamente i linii tehnologice, iar altele particip, faciliteaz sau supravegheaz transformarea personal, active fixe, informaii). Procesele sunt operaiuni tehnologice care asigur transformarea, avnd o mare diversitate i complexitate (de la aciuni simple la procese tehnologice sau sociale). Ieirile sunt bunuri sau servicii. Bunurile sunt tangibile i pot fi, de regul, depozitate, transformate sau utilizate ca atare. Serviciile sunt intangibile, nu pot fi depozitate, dar sunt caracterizate prin implicarea direct a clienilor. Managementul operaional studiaz procesele i relaiile de management corespunztor particularitii activitilor care fac parte din funcia de producie a organizaiei i fundamenteaz sistemul metodologic necesar operaionalizrii elementelor care creeaz bunuri i servicii [4]. Privit din aceast ipostaz, managementul operaional reprezint una din cele cinci funcii importante ale unei organizaii (funcia operaional de producie) i se afl n conexiune direct cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil i de personal i se bazeaz pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. De fapt, celelalte funcii ale organizaiei au rolul de a sprijini funcia operaional, att n organizaiile mari, ct i n cele mijlocii sau mici, att pentru cele productoare de bunuri sau de servicii, ct i pentru cele care realizeaz profit sau sunt nonprofit.
13

Managementul operaional reprezint principalul factor de producie, constituind o substanial resurs economic, asigurnd, n principal, o eficient utilizare att pentru munc, ct i pentru capital, contribuind la creterea productivitii. Problematica managementului operaional (fig. 1.3.) poate fi structurat pe trei domenii [4]: organizarea produciei strategii i politici manageriale de producie conducerea operativ a produciei (managementul operativ al produciei).
ORGANIZARE

MANAGEMENTUL OPERAIONAL

STRATEGII I POLITICI CONDUCERE OPERATIV

PRODUCIE

Fig. 1.3. Domeniile managementului operaional al produciei

n sistemul de management al organizaiei, managementul operaional i stabilete obiectivul principal n meninerea operativitii produciei n limitele parametrilor de calitate, cantitate i timp impuse de caracteristicile fundamentale ale produciei, ntr-un raport optimal de eficien economic. 1.2. Istoricul managementului operaional Cnd ne gndim n ce const managementul organizaiei ne dm seama c este vechi de cnd lumea. Dac ne gndim la marile realizri ale lumii, cum ar fi organizarea primelor Olimpiade, construcia Marelui Zid Chinezesc sau ridicarea piramidelor egiptene ne dm seama de importana managementul organizaiei. Managementul operaional s-a conturat ca un domeniu de studiu formal spre sfritul anilor deceniului 5 i nceputul deceniului 6 al secolului 20 cnd s-a
14

observat c sistemele de producie au aceleai probleme de rezolvat i c abordarea sistemic trebuie s fie comun tuturor proceselor operaionale. Vom descrie cteva dintre cele mai semnificative momente istorice i vom explica influena lor asupra dezvoltrii acestei tiine. * Revoluia industrial a avut un impact semnificativ asupra modului de realizare a produselor din zilele noastre. naintea acestei micri bunurile erau realizate manual de meteugari, n atelierele sau casele acestora. Fiecare produs era unic. Revoluia industrial a schimbat complet acest lucru, ncepnd din anii 1760 cu apariia unor invenii care se bazau pe puterea mainilor. Cea mai important dintre acestea a fost puterea aburului, care a fost inventat de James Watt n 1764. Mainile cu abur au furnizat o nou surs de putere ce putea nlocui munca omului n fabricile de textile, fabricile productoare de maini etc. Aprea, astfel, conceptul de fabric. n plus, motorul cu aburi a condus la dezvoltarea transporturilor, respectiv a cilor ferate, care a permis dezvoltarea distribuiei bunurilor. Cam la aceeai vreme a fost introdus conceptul de diviziune a muncii. Descris mai nti de Adam Smith, n 1776 n Bunstarea naiunilor, acest concept important a devenit un element de baz pentru liniile de asamblare. Diviziunea muncii nseamn c producerea de bunuri este descompus ntr-o serie de operaii simple, elementare, fiecare din ele fiind executate de muncitori diferii. Repetarea operaiilor a fcut ca muncitorii s devin specializai n realizarea acestora. Diviziunea muncii a dus la realizarea de cantiti mai mari de produse. Aceasta, dublat de dezvoltarea transporturilor, a permis deservirea unor piee ndeprtate cu ajutorul vapoarelor cu aburi i a cilor ferate. n 1790, Eli Whitney a introdus conceptul de piese interanjabile. Pn la acel moment, fiecare pies utilizat n producie era unic. Piesele interanjabile erau standardizate, astfel nct fiecare pies dintr-un lot se putea utiliza n acelai mod. Acest concept a fcut posibil trecerea de la componente unice la producia n cantiti mari, cum ar fi realizarea de ceasuri etc. * Managementul tiinific a constituit o alt abordare a managementului promovat de Frederick W.Taylor. Taylor a fost preocupat n mod deosebit de eficien. Prin intermediul manage15

mentului tiinific el a urmrit s creasc productivitatea muncitorilor i a rezultatelor activitilor acestora. Acest concept este marcat de doi factori cheie. Mai nti se pleac de la presupunerea c muncitorii sunt motivai numai de bani i limitai numai de abilitile fizice. Taylor credea c productivitatea muncitorilor este guvernat de legi tiinifice i este problema managementului s descopere aceste legi prin intermediul msurtorilor, analizei i observaiei. Muncitorii trebuie pltii direct proporional cu ct produc. A doua caracteristic a acestei abordri const n separarea funciei de planificare de cea de producie ntr-o ntreprindere, ceea ce semnific separarea managementului de producie. Managementul este responsabil pentru proiectarea de sisteme productive i de determinarea a ct trebuie s realizeze muncitorii. Muncitorii nu au nici o contribuie la acest proces lor li se permite doar s munceasc. Managementul tiinific a fost popularizat de Henry Ford, care a folosit aceste tehnici n fabricile sale. Combinnd tehnologia cu managementul tiinific Ford a introdus linia de asamblare mobil pentru a produce maini Ford. Ford a combinat, de asemenea, conceptual, managementul tiinific cu diviziunea muncii i a pieselor interanjabile la elaborarea conceptului de producie de mas. Aceste concepte i inovaii l-au ajutat s creasc productivitatea i eficiena fabricilor sale. * nceputul secolului 20 a fost dominat de abordarea managementului tiinific.Totui, aceasta a fost schimbat de publicarea rezultatelor studiilor Hawthorne. Aceste studii au fost realizate la fabrica Western Electric din Hawthorne, Illinois, n anii 1930. Scopul era de a studia efectele modificrii mediului ambiant, cum ar fi efectul modificrii iluminatului i temperaturii camerei asupra productivitii muncitorilor de pe liniile de asamblare. Rezultatele studiului au fost neateptate, productivitatea muncitorilor a continuat s creasc indiferent de modificrile mediului ambiant. Elton Mayo, sociolog de la Harvard, a analizat rezultatele i a concluzionat c muncitorii erau motivai de atenia ce li se ddea. Ideea c muncitorii rspundeau ateniei ce li se acorda a devenit cunoscut ca efectul Hawthorne. Impactul acestor descoperiri asupra managementul organizaiei a fost uria. Influena acestei noi filosofii poate fi vzut n implemen16

tarea unui numr de concepte care motivau lucrtorii prin transformarea muncii lor astfel nct aceasta s devin mai interesant i mai important. De exemplu, studiile Hawthorne au artat c managementul tiinific a fcut munca prea repetitiv i plictisitoare. Lrgirea posturilor este o abordare n care muncitorilor li s-a dat s efectueze o mai mare parte din sarcina de realizat. O alt abordare constnd n atribuirea de mai mult semnificaie muncii const n mbogirea posturilor, care confer muncitorilor un rol mai mare n planificare. * tiina managementului s-a bazat pe elaborarea de tehnici cantitative pentru rezolvarea problemelor operaionale. Primul model matematic de management al stocurilor a fost formulat de F.W. Harris n 1913. La scurt timp dup aceea au aprut proceduri pentru teoria eantionrii statistice i a controlului de calitate. Cel de-al doilea rzboi mondial a contribuit i mai mult la necesitatea de a rezolva cantitativ probleme complexe de control logistic, proiectare de sisteme de arme, i lansare de rachete. Ca urmare tiina managementului s-a dezvoltat n timpul rzboiului i a continuat s se dezvolte i dup ncetarea acestuia. Au aprut multe instrumente cantitative care s rezolve probleme de prognoz, controlul stocurilor, managementul proiectelor i altele. tiina managementului este un domeniu orientat matematic care furnizeaz managementului operaional instrumente ce pot fi utilizate n procesele de luare de decizii. Un exemplu bine cunoscut de astfel de instrument este programarea linear. * Deceniul 7 al secolului 20 a fost marcat de utilizarea pe scar larg a computerelor n afaceri. Cu ajutorul computerelor multe din modelele cantitative dezvoltate n cadrul tiinei managementului au putut fi utilizate pe o scar mai larg. Procesarea datelor se fcea mai uor, cu efecte importante n domenii cum ar fi prognoza, programarea i managementul stocurilor. Un sistem computerizat deosebit de important, planificarea cererii de materiale (material requirements planning MRP) a fost dezvoltat pentru controlul stocurilor i programare. MRP era capabil s proceseze cantiti imense de date pentru a calcula necesarul de stocuri i pentru a programa producerea a mii de articole. Acest tip de procesare era imposibil nainte de era computerelor. i astzi creterea exponenial a capabilitilor de calcul computerizat continu s influeneze managementul operaiilor.
17

* Metoda Just-in-Time este o filosofie major n cadrul managementului operaiilor, dezvoltat n Japonia n deceniul 8 al secolului 20, care are ca scop s realizeze volume mari de producie folosind stocuri de materiale minimale. Acest lucru se realizeaz prin coordonarea fluxului de materiale astfel nct piesele s ajung n cantitatea n care sunt necesare n locul unde sunt necesare, de unde i denumirea de Just-in-Time (tocmai la timp). Totui metoda Just-inTime este mult mai mult dect coordonarea micrii de bunuri. Este o filosofie organizaional care utilizeaz echipe de lucrtori pentru a obine o continu mbuntire n procesele i eficiena organizaional prin eliminarea irosirilor organizaionale. Dei metoda Just-in-Time a fost iniial utilizat n producia de bunuri, s-a putut utiliza i n realizarea de servicii, cum ar fi n domeniul alimentaiei. Metoda Justin-Time a avut un impact profund asupra schimbrii mediului n care firmele i administreaz activitatea. Metoda a fost utilizat cu succes de multe companii, cteva exemple fiind Honda, Toyota, General Motors. Metoda Just-in-Time promite s continue s transforme afacerile i n viitor. * Pe msur ce clienii cereau calitate tot mai bun n produsele i serviciile utilizate, companiile s-au axat pe mbuntirea calitii pentru a rmne competitive. Managementul Calitii Totale (Total Quality Management TQM) este o filozofie promulgat de un guru al calitii, W.Eduards Deming, care cuta mbuntirea calitii produselor prin eliminarea cauzelor defectelor produselor i considernd calitatea o problem a ntregii organizaii. Cu TQM fiecare membru al companiei este responsabil de calitate. TQM a fost practicat de cteva companii n deceniul 8 al secolului 20 i a devenit mai rspndit n deceniul 9. Acesta este un domeniu al managementului operaional pe care nici o companie nu i poate permite s l ignore. Importana acestei micri este demonstrat de numrul mare de companii care obin certificare ISO 9000. ISO 9000 este un set de standarde de calitate formulat pentru productorii globali de ctre Organizaia Internaional de Standardizare (International Standardization Organization ISO) pentru a controla comerul n rile Comunitii Economice Europene. Astzi multe companii solicit furnizorilor s se conformeze acestor standarde ca o condiie a obinerii contractelor.
18

* Reengineeringul proceselor economice semnific reproiectarea proceselor unei companii pentru a crete eficiena, a mbunti calitatea i a reduce costurile. In multe companii activitile se desfoar n modul tradiional. Adesea managerii spun ntotdeauna am fcut lucrurile n acest mod. Reengineering-ul nseamn s se pun ntrebarea de ce operaiile se desfoar ntr-un anumit mod, s se reanalizeze ipotezele i apoi s se reproiecteze procesele. Managementul operaiilor are un rol cheie n reengineering-ul proceselor economice. * Flexibilitatea In mod tradiional companiile concurau fie printr-o producie de mas a produselor standardizate fie prin oferirea de produse la comand n cantiti mici. Una dintre problemele curente cu care se confrunt companiile este necesitatea de a oferi n mai mare msur alternative ale unui produs standardizat clienilor. De exemplu Procter and Gamble ofer 13 tipuri de scutece din linia Pampers. Dei scutecele sunt un produs standardizat, modelele sunt adaptate diferitelor nevoi ale clienilor, diferind dup sex, vrst etc. Un exemplu de flexibilitate este producia de mas adaptat diferitelor nevoi, ceea ce reprezint capacitatea unei firme de a realiza produse adaptate cerinelor clienilor n cantiti mari corespunztoare unei producii de mas. Producia de mas adaptat diferitelor nevoi necesit proiectarea de operaii flexibile i utiliznd amnarea produciei difereniate. Aceasta nseamn meninerea produsului n form generic ct mai mult posibil i amnnd completarea produsului pn cnd sunt cunoscute preferinele specifice ale clienilor. * Competiia bazat pe timp este una din cele mai importante tendine n companiile de azi. Aceasta semnific realizarea de noi produse i servicii mai repede dect competiia, satisfacerea pieelor mai devreme, i realizarea comenzilor clienilor rapid. De exemplu, dou companii pot realiza acelai produs, dar dac una poate livra produsul n 2 zile, iar cealalt n 5 zile prima dintre companii va face vnzarea i va ctiga clientul. Competiia bazat pe timp necesit o proiectare anume a operaiilor pentru realizarea produselor cu o vitez ct mai mare. * Managementul lanului aprovizionrii (Supply Chain Management SCM) implic managementul fluxului materialelor i
19

informaiilor de la furnizori i cumprtori, de la materia prim pn la clientul final. Obiectivul este ca toi participanii la lan s lucreze mpreun pentru a reduce costurile totale i a mbunti calitatea i furnizarea de servicii. SCM implic o abordare a lucrului n echip, astfel nct s se realizeze o colaborare n cadrul funciunilor firmei. Rezultatul acestei abordri const n clieni satisfcui, respectiv a membrilor lanului. SCM a devenit posibil cu ajutorul dezvoltrii tehnologiei informaiei (Information Technology IT) care a facilitat planificarea n colaborare. Tehnologiile permit executarea i proiectarea sincronizat, ceea ce permite companiilor s rspund mai bine i mai repede cerinelor n schimbare ale pieelor. Multe companii au realizat un statut de clas mondial prin acest sistem. * n ziua de azi firmele trebuie s priveasc afacerile n termenii unor piee globale pentru a concura cu success. Aceasta include modul cum sunt vzui clienii, competiia i furnizorii. Elementul cheie l reprezint rspunsul la cererea clienilor i furnizarea produsului corespunztor unor piee diverse cum ar fi Orientul Extrem, America sau Africa. Managementul operaional este responsabil pentru aceste decizii. Managementul operaional decide dac s adapteze produsele la nevoile diverilor clieni, unde s amplaseze fabricile, cum s-i aleag furnizorii i cum s rspund standardelor guvernelor locale. De asemenea, competiia global a forat companiile s ating nivele ridicate de excelen ale produselor pe care le ofer. Competiia continu la nivel internaional este garantat de tratatele de comer regionale ale Uniunii Europene sau Nord Americane (Nord American Free Trade Agreement NAFTA) precum i Tratatul General pentru Taxe i Comer (General Agreement on Tariffs and Trade GATT). * In lume se manifest un accent tot mai pronunat asupra necesitii de a reduce deeurile, de a le recicla, i de a reutiliza produsele sau componentele acestora. Societatea constrnge companiile s se orienteze asupra calitii aerului i apei, depozitrii deeurilor, nclzirii globale, i altor aspecte ce vizeaz mediul nconjurtor. Managementul organizaiei joac un rol cheie n reproiectarea proceselor i produselor pentru a rspunde standardelor de calitate ce vizeaz aspectele de mediu. Importana acestor aspecte
20

este demonstrat de existena unui set de standarde numite ISO 14000. Formulate de ctre ISO, aceste standarde traseaz liniile directoare precum i un program de certificare pentru aciunile responsabile ale companiilor n probleme ce vizeaz mediul ambiant. * Comerul electronic (e-commerce) se refer la utilizarea Internetului pentru desfurarea afacerilor, pentru comunicaii, tranzacii i transferul de date. Internetul a aprut dintr-o reea guvernamental, ARPANET, care a fost creat n 1969, de Departamentul Aprrii SUA. Din deceniul al 9-lea al secolului 20 Internetul a devenit un mediu esenial de desfurare a afacerilor, permind o comunicaie eficient ntre productori, furnizori, distribuitori i clieni. A fost astfel posibil ca firmele s rspund cerinelor clienilor cu o vitez foarte mare. De asemenea, au fost reduse costurile pe calea furnizrii de legturi directe ntre uniti. Comerul electronic poate s aib loc ntre firme, cunoscut sub denumirea de business to business (B2B) care reprezint cel mai mare procentaj de tranzacii. Cele mai multe schimburi B2B au loc ntre firme i furnizorii acestora. Un alt tip de tranzacii electronice au loc ntre firme i clienii acestora, cunoscute sub numele de schimburi business to customers (B2C) cum ar fi cele cu detailitii on-line, ca de ex. Amazon.com. Comerul electronic poate avea loc i ntre clienii purtnd denumirea de tranzacii customer to customer (C2C); un exemplu ar fi siturile de tip eBay. Comerul electronic creaz piee virtuale care continu s modifice modul n care firmele funcioneaz. 1.3. Rolul managementului operaional Managementul operaional trebuie s asigure stabilitatea funcional a produciei n condiiile variabilitilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbaiilor de mediu sau produse de disfuncionaliti proprii, precum i a dinamicii cerinelor de pia. Pentru meninerea operaionalitii produciei, managementul operaional acioneaz asupra (fig. 1.4.): componentelor structurale elaborarea programelor de producie, lansarea n fabricaie i controlul ndeplinirii programelor de producie
21

Fig. 1.4. Elementele aciunii managementului operaional

variabilelor sistemului de intrare (activitile de desfacere, planificare, pregtire tehnic a fabricaiei, ntreinere, reparare utilaje i gospodrire a energiei, aprovizionare, personal retribuire, control tehnic de calitate), de ieire (caliti de produse, termene de livrare, abateri de calitate), perturbatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare, renunri, cderi, list personal) i de comand (decizii operative) obiectivelor sistemului de producie calitate, cantitate, termene i costuri
22

variantelor de sistem de producie n funcie de mrimea i periodicitatea obiectivelor, variabilitatea produselor i tehnologiilor funciilor sistemului de producie aprovizionare, fabricaie, depozitare, livrare etc. n concluzie, principalul rol al produciei l constituie agregarea elementelor discontinui i indirecte ntr-un proces de producie continuu, capabil s asigure folosirea eficient a capacitilor de producie, utilizarea maxim a bazei de materii prime i folosirea superioar a forei de munc. 1.4. Importana i eficiena managementului operaional Pentru urmrirea ndeplinirii funciilor sistemului de producie de programare, lansare i urmrire a produciei, managementul operaional al produciei i exercit funciile de previziune, organizare, antrenare, coordonare i control, n raportul prezentat n figura 1.5.
MOP PREVIZIUNE ORGANIZARE PROGRAMARE SP

ANTRENARE COORDONARE CONTROL

LANSARE

URMRIRE

P R O D U C I E

Fig. 1.5. Raportul dintre funciile managementului operaional al produciei i cele ale sistemului de producie 23

Elaborarea programelor de producie constituie ansamblul de activiti desfurate n scopul atingerii obiectivelor de producie. Metodele i tehnicile de elaborare a programelor de producie se structureaz, n funcie de sarcinile de producie i de condiiile de fabricaie pe trei etape (fig. 1.6.): - programarea calendaristic centralizatoare - programarea produciei la nivelul entitilor de producie - programarea operativ n cadrul entitilor de producie.
CALENDARISTICE

PROGRAME DE PRODUCIE

LA NIVELUL ENTITILOR DE PRODUCIE

OPERATIVE N CADRUL ENTITILOR DE PRODUCIE Fig. 1.6. Etapele elaborrii programelor de producie

Lansarea n fabricaie cuprinde ansamblul de activiti necesare elaborrii, multiplicrii i difuzrii documentelor economice, potrivit programelor de producie i cuprinde: concentrarea informaiilor, bonurile, fiele, dispozitivele i desenele de execuie. Conceperea i funcionarea eficient a managementului operativ al produciei presupun respectarea urmtoarelor principii (fig. 1.7.): transparenei fa de cerinele pieii i ale consumatorilor; balanelor presupune corelarea obiectivelor cu posibilitile de realizare i cu resursele aflate la dispoziie; variantelor n funcie de ierarhizarea obiectivelor, termenele de livrare i continuitatea asigurrii resurselor; perspectivei n vederea adaptrii la varietatea pieei, a materiilor prime, tehnologiilor i cerinelor; determinrii incomplete factorii de producie i de pia au caracter de incertitudine;
24

eficienei impune alegerea variantei optime. Pentru ncadrarea n aceste principii fundamentale, managementul operaional trebuie s asigure: cunoaterea clienilor, minimizarea muncii, reducerea timpilor schimbrilor productive, intensificarea ciclurilor de producie, optimizarea calitii i perfecionarea continu a factorilor de producie.
TRANSPARENEI BALANELOR

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI OPERAIONAL

VARIANTELOR

EFICIENEI

PERSPECTIVEI

DETERMINRII INCOMPLETE Fig. 1.7. Principiile eficienei managementului operaional

n funcie de analiza operaional, parametrii fundamentali ai managementului operaional sunt: timpul operaional (durata dintre timpul maxim al ciclului de producie impus de timpul de livrare i timpul minim tehnologic), capacitatea de integrare n mediu i de adoptare la schimbrile acestuia, structuralitatea i densitatea funcional, caracteristicile mecanismului de reglaj (timpii de regie, timpii de reglare, varietatea parametrilor reglabili, sensibilitatea i stabilitatea acestora etc.), procesualitatea informaional, capacitatea de decizie, caracteristicile de organizare, nivelurile calificrii
25

rspunsurilor (oportunitate, eficien, accesibilitate, detectabilitate, observabilitate, controlabilitate), precum i siguran n funcionare i mentenabilitatea suportului tehnic al acestuia. Una dintre metodele care definesc eficiena managementului operaional al produciei este metoda coeficienilor organizatorici. Aceast metod caracterizeaz variabilele organizatorice sub forma unor mrimi relative. Din aceste mrimi relative se pot determina urmtorii indici sintetici: coeficientul ndeplinirii programului produciei fizice caracterizeaz realizarea ndeplinirii obiectivelor privind cantitatea de produse, termene de fabricaie i structura impus de cerinele pieei; indicii ndeplinirii programului de producie marf i coeficientul cifrei de afaceri reprezint gradul n care sunt ndeplinite obiectivele privind producia marf i cifra de afaceri; coeficientul ndeplinirii programului de producie pe sortimente; indicatorul folosirii fondului de timp disponibil programat al mainilor, utilajelor i instalaiilor caracterizeaz la nivelul unitilor structurale de fabricaie, pe intervale de timp, raportul dintre timpul efectiv i cel disponibil programat; indicatorul folosirii capacitii de producie reprezint gradul de utilizare a potenialului productiv; indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forei de munc caracterizeaz gradul de utilizare a forei de munc; coeficientul vitezei de rotaie a activelor circulante caracterizeaz raportul dintre mrimea valoric a produciei vndute i valoarea mijloacelor circulante imobilizate; ponderea cheltuielilor neeconomicoase n totalul costurilor de producie se refer la salariile suplimentare, cheltuieli de nlocuire a materiilor prime, penalizri pentru ntrzieri, diferene de calitate, rebuturi etc; costul aciunilor de implementare a metodologiilor de management operaional.

26

1.5. Strategia operaional Competiia n mediul de afaceri (n pia sau n segmentele acesteia) presupune creterea rolului produciei, organizaia fiind nevoit s rspund cerinelor i ateptrilor consumatorilor n privina utilizrii, calitii i prezentrii bunurilor sau serviciilor. Desfurat n condiii de incertitudine, mbuntirea performanelor produciei necesit un demers strategic, astfel nct s se poat corela strategia de dezvoltare a organizaiei cu deciziile operaionale pentru a obine un avantaj competitiv important. 1.5.1. Componentele strategiei operaionale Conform [19] strategia operaional (fig. 1.8) este parte component a strategiei organizaiei, avnd ca elemente centrale misiunea, competena distinctiv, obiectivele i politicile. Misiunea strategiei operaionale definete scopul funciunii de producie i structureaz prioritile dintre obiectivele de producie n funcie de cost, calitate, termene de livrare i flexibilitate. Competena distinctiv implic aciuni i organizri astfel nct s se asigure cele mai mici preuri, cea mai nalt calitate, cel mai oportun mod de livrare i cea mai bun flexibilitate.
MISIUNE

COMPETENA DISTINCTIV STRATEGIA ORGANIZAIEI STRATEGIA OPERAIONAL OBIECTIVE OPERAIONALE POLITICI OPERAIONALE Fig. 1.8. Elementele strategiei operaionale de producie 27

Obiectivele operaionale constituie rezultatele ateptate n urma desfurrii proceselor de producie: strategia pentru cel mai redus pre de cost; procentul clienilor satisfcui, ca obiectiv de calitate; timpul necesar realizrii comenzilor, ca obiectiv operaional; perioada introducerii unui nou produs, ca obiectiv de flexibilitate. Politicile operaionale definesc modurile n care sunt atinse obiectivele operaionale i se refer, de pild, la realizarea sistemului de control al inventarului sau la modalitatea de a dezvolta o for de munc nalt calificat. n tabelul de mai jos sunt prezentate exemple de politici operaionale [19].
Tabelul 1.2 Elementul central de politici Calitatea Domeniul politicii abordare instruire furnizare iniierea procesului Procesul automatizare facilitile procesului mrimea investiii amplasare cantitate distribuia sistemul de control specializarea supervizarea sistem de salarizare Flexibilitatea 28 comanda tipologia produciei costul Alegerea politicii prevenire sau inspecie tehnic sau managerial selectai pe baz de cost sau calitate proiectat i executat sau cumprat rigid sau flexibil reduse sau multiple mare sau redus permanente sau temporare lng pia sau alte locuri mrimi ridicate sau sczute depozite centralizate sau nu total sau selectiv nalt sau redus centralizat sau descentralizat plat bun sau nefavorabil lucrtorilor economic sau discret monoobiect sau multiobiect redus sau adugat

Capacitatea Inventarul(stocul) Fora de munc

n ceea ce privete tipologia strategiilor operaionale de producie, distingem urmtoarele tipuri: de imitare a celor care au o poziie dominant pe pia, realizeaz produse standardizate, o bun integrare pe vertical i un sistem de calitate viabil, adecvat unei piee mature; de inovaie i de introducere de produse noi adecvat pentru o pia n dezvoltare, accentundu-se flexibilitatea. Problema esenial a strategiei operaionale este adaptarea la factorii de mediu: nevoile consumatorilor, noile tehnologii, materiile prime, factorii legali, schimbrile n domeniul forei de munc, concurena etc. Cel mai important dintre aceti factori pare a fi concurena, care se reflect n produse noi, diferena de calitate, schimbri de cereri, internaionalizarea pieelor, restructurarea segmentelor, caracterul static, dinamic sau turbulent al mediului de afaceri. 1.5.2. Funciile de producie i strategia operaional pe baza optimizrii combinaiei n care sunt folosii factorii de producie n analiza produciei ce reprezint un sector cheie n economie, n vederea determinrii factorilor care acioneaz asupra acesteia, de o mare utilitate s-au dovedit funciile de producie. Acestea reprezint o modalitate matematic de a descrie relaia dintre intrrile factorii de producie cum ar fi munca, tehnica, investiiile etc. i ieirile reprezentate de rezultatele obinute n procesul de producie. Forma general a unei astfel de funcii este dat de:

Y = f (x 1 , x 2 ,...x n ) .

Aceast form general a funciilor de producie evideniaz faptul c Y producia (rezultatul activitii firmei) este rezultatul unei combinaii n diverse proporii a factorilor de producie considerai x1, x2, xn. Factorii de producie sunt, cel mai adesea, substituibili, adic un numr de uniti de factor de producie (de exemplu mii de lei
29

mijloace fixe) poate fi nlocuit de o unitate din alt factor de producie (un angajat). Cobb C.W. i Douglas P.H. au prezentat n 1928 funcia de producie ce le poart numele, printr-o relaie care descria dependena dintre rezultatul produciei i factorii de producie capital i munc:

Q = h L C ,
unde: Q rezultatul produciei L este numrul personalului C mijloace fixe n funciune h un factor de proporionalitate. i sunt coeficieni de elasticitate ai funciei Q n raport cu factorii de producie L i respectiv C. Elasticitatea funciei indic cu cte procente crete producia dac se aplic factorului de producie respectiv o cretere de 1%, ceilali factori de producie meninndu-se constani. Coeficienii de elasticitate ai funciei de producie n raport de factorii de producie pot lua urmtoarele valori: dac > 1 atunci funcia Q este elastic n raport cu L, ceea ce nseamn c o cretere a forei de munc (numr de angajai) antreneaz o cretere a produciei realizate Q; dac 0 < < 1 atunci Q este inelastic n raport cu L, ceea ce nseamn c o cretere a numrului personalului L nu duce la o cretere a produciei realizate Q. Analog i pentru cellalt factor de producie C: dac > 1 atunci funcia Q este elastic n raport cu C, ceea ce nseamn c o cretere a capitalului (investiiilor) C antreneaz o cretere a produciei realizate Q. dac 0 < < 1 atunci funcia Q este inelastic n raport cu C, ceea ce nseamn c o cretere a capitalului investit C nu duce la o cretere a produciei realizate Q. Pe baza acestei funcii de producie se poate formula o strategiei operaional pe baza optimizrii combinaiei n care folosii factorii de producie (L i C).
30

Strategia operaional se formuleaz pentru urmtoarele cazuri: < 1 dac Q inelastic n raport cu L i C. n acest caz se < 1 recomand o strategie operaional n care nu se modific proporiile factorilor de producie (nu se angajeaz personal suplimentar i nu se mrete capitalul investit deoarece acesta nu vor antrena o cretere a produciei);< > > 1 dac Q elastic n raport cu L, se recomand modificarea > 1 pozitiv a factorului L deoarece aceast modificare va duce la creterea produciei realizate (adic se angajeaz for de munc); < 1 dac Q elastic n raport cu modificarea capitalului C i > 1 se poate mbunti factorul C (se crete capitalul investit) pentru creterea produciei. Funcia de producie care are n vedere i influena progresului tehnic este descris de relaia: Q = h L C e-t, unde: t este ritmul mediu anual de cretere al lui Q sub influena progresului tehnic. Valoarea lui t indic strategia de urmat, respectiv dac are valori mici sau este n scdere, este necesar o intervenie de reutilare a firmei cu mijloace mai avansate.

1.6. Obiectivele de eficacitate i eficien Dimensiunile strategiei operaionale se concretizeaz n dou tipuri de obiective pragmatice: eficiena managementului resurselor i eficacitatea pentru satisfacerea cerinelor clienilor (fig. 1.9). Cele dou obiective pot fi adesea contradictorii, dar succesul organizaiei depinde de ndeplinirea simultan a amndorura. Matricea eficien eficacitate evideniaz modalitatea n care poate prospera, supravieui sau dispare o organizaie.
31

NALT SUPRAVIEUIRE EFICACITATE PROSPERITATE

DISPARIIE (FALIMENT) SCZUT

DISPARIIE LENT

SCZUT

EFICIEN

NALT

Fig. 1.9. Matricea eficien-eficacitate

Dispariia falimentul-moartea este inevitabil atunci cnd att eficiena, ct i eficacitatea sunt sczute. Organizaia produce ceea ce nu trebuie i, n plus, cu costuri foarte mari. Dispariia lent dei eficiena este mare, organizaia produce bunuri sau servicii inutile. Supravieuirea dei are o bun eficacitate, asigurnd satisfacerea clienilor prin bunuri sau servicii utile, costurile de producie sunt mari i trebuie urgent reduse. Prosperitatea este singura situaie viabil pe termen lung. Organizaia, n aceast situaie, are att o eficien, ct i o eficacitate nalt.

32

2. SISTEME OPERAIONALE SISTEME COMPLEXE

2.1. Conceptul de sistem Necesitatea perfecionrii conducerii, a managementului tiinific, este impus de creterea complexitii proceselor i fenomenelor. De aceea, perfecionarea metodelor i tehnicilor de management reprezint o necesitate operaional, fr de care managementul, n sine, nu poate fi nici productiv i nici optimal. De asemenea, noile tehnologii de management sunt legate de starea de dezvoltare a ciberneticii, informaticii i cercetrilor operaionale, care permit specialitilor o practic productiv cu autoreglare. Pentru depirea acestor elemente de mare complexitate, abordarea sistemic a proceselor i fenomenelor, pe baza analizei de sistem, se impune ca o cerin actual, capabil s integreze ntr-o disciplin matur, cu rol metodologic bine definit, att elementele teoretice, ct i activitile practice, pentru a rezolva operaional problemele reale ale devenirii proceselor i fenomenelor. Iese n eviden, chiar i din aceast succint prezentare, rolul tot mai important al suportului proceselor i fenomenelor, sistemul, obiectivul su, mediul n care se dezvolt, structuralitatea i interaciunea sa. Prin sistem, ntr-o definiie larg i neangajat, se poate nelege (fig. 2.1.) un ansamblu de componente, care formeaz un ntreg, cu interaciuni i funcionaliti guvernate, n vederea realizrii unui obiectiv comun. Organizarea prilor face ca sistemul s fie mai mult dect suma prilor, avnd proprieti noi fa de acestea. Cu ct ntregul difer mai mult de suma prilor sale, cu att acesta este mai organizat, diferena fiind dat tocmai de relaiile care se stabilesc ntre pri. Cu alte cuvinte, prin sistem nelegem un ansamblu de componente integrate funcional (subsisteme) n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun (global, fundamental), ntr-o interaciune cu mediul definit, capabil s produc efecte sinergetice datorit organizrii i conducerii sale (fig. 2.2.)
33

INTERACIUNI

ANSAMBLU SISTEM DE COMPONENTE INTREG FUNCIONAL OBIECTIV COMUN

GUVERNABILITATE Fig. 2.1. Definiia sistemului ca ansamblu MEDIU INTERACIUNE

SUBSISTEM 1 SUBSISTEM 3

SUBSISTEM 2

SUBSISTEM 4

OBIECTIV COMUN

ORGANIZARE-CONDUCERE EFECTE SINERGETICE Fig. 2.2. Definiia sistemului ca element integral 34

Un sistem este caracterizat nu numai prin relaiile dintre elementele sale, ci i prin relaiile dintre elemente i ntreg sau dintre ntreg i elemente, deoarece n organizare se manifest att relaii de coordonare a prilor de ctre ntreg, ct i relaii de influen ale prilor asupra ntregului. Cu ct sistemul este mai puin organizat, cu att elementele influeneaz mai mult ntregul i cu ct sistemul este mai avansat, cu att ntregul controleaz mai mult elementele care l compun. Pentru a se integra ntr-un sistem, elementele trebuie s poat fi organizate n comun, n scopul atingerii unui obiectiv, deci s se atrag i s se influeneze reciproc. Elementele componente ale unui sistem sunt denumite subsisteme. Structura sistemic se realizeaz printr-un proces de supervizare. Prin procesul de supervizare, subsistemul de ordin superior, pe lng propriile proprieti, dobndete i proprieti noi, datorit interaciunii cu celelalte subsisteme. Procesul de reflexie, de dobndire a unei proprieti este valabil pentru orice subsistem al sistemului, existnd, deci, n afara supervizrii i o influen de vecintate sau de mediu comun de aciune. Pe acest principiu, de descompunere a sistemului n subsisteme, se bazeaz analiza de sistem, care permite studiul conexiunilor dintre subsisteme, n raport cu obiectivele sistemului. 2.2. Principiile studiului i analizei sistemelor n dinamica existenei sale, orice sistem care i pstreaz identitatea, reuete s-i menin o anumit ordine, ordinea fiind, de fapt, structura sistemului, ceea ce nseamn c partea sa invariant definitorie se pstreaz, chiar i n condiiile de variabilitate a intrrilor, ieirilor i strilor sale evolutive. Pstrarea identitii sistemelor se datoreaz unor operaiuni de organizare care acioneaz, de pild, asupra intrrilor pentru a menine n limitele stabilitii dinamice, deci, n anumite limite, strile i ieirile. Complexitatea pstrrii identitii n dinamica evoluiei impune n analiza sistemelor patru principii: principiul coordonabilitii (Mesarovic 1970) pentru pstrarea identitii unui sistem se impune prezena unui subsistem coordonator, care s rezolve, n interiorul integritii sistemului,
35

conflictele i contradiciile ce apar ntre diferitele subsisteme componente; o accentuare a reglrii centralizate nu este avantajoas, datorit neliniaritii i complexitii conflictelor locale care apar, dup cum nici o descentralizare excesiv nu poate fi acceptat, datorit tendinei de rezolvare independent a propriilor probleme de ctre subsisteme principiul incompatibilitii (Zadeh 1974) cu ct complexitatea unui sistem este mai mare, cu att scade posibilitatea descrierii sale riguroase; nivelul limit al descrierii este cel de la care precizia i relevana se exclud reciproc; ca o consecin, orict de riguros ar fi modelul care descrie un sistem, acesta nu poate cuprinde sau reliefa ntreaga gam de legturi i interaciuni ntre subsisteme; principiul optimalitii (Stnciulescu 1982) un sistem complex poate fi optimal, chiar dac unul din subsistemele sale nu este optimal n relaiile sale cu celelalte subsisteme; aceasta nseamn c, pentru condiia de optimalitate la nivelul sistemului, unele din subsisteme trebuie s-i sacrifice optimalitatea pe care ar fi putut s o ating dac ar fi acionat izolat; principiul incertitudinii (Stnciulescu 1982) ntr-un sistem, starea unui subsistem component i interaciunea sa cu celelalte subsisteme pot fi simultan determinate numai pn la un anumit grad de acuratee; acest principiu reliefeaz diferena dintre realitate, care este ntotdeauna mai complex, i cunoaterea sa. 2.3. Formalizarea conceptului de sistem n analiza de sistem trebuie avut n vedere faptul c acesta nu poate fi desprins din mediul su i nici studiat izolat. Oricare sistem reprezint un subsistem al unui sistem mai complex. Desprinderea unui sistem din mediul su se poate face doar cu o tehnic de abstractizare n funcie de scopul analizei. De altfel, existena unui sistem nu poate fi conceput dect prin schimbul permanent de substan, energie i informaii realizat prin intrrile sale, de la mediu, i prin ieirile sale, spre mediu. Ca urmare, cunoaterea unui sistem nseamn studierea influenelor mediului asupra intrrilor sale i ale reaciei sistemului la ieirile sale.
36

Studiul acestor conexiuni duce, de fapt, la identificarea comportamentului dinamic al sistemului. Pentru o prim formalizare vom avea n vedere un sistem deschis (fig. 2.3), n care legtura dintre intrri i ieiri este realizat doar prin intermediul operatorului de sistem
u

A
Fig.2.3 Modelul sistemului deschis

unde: u este vectorul intrrilor y vectorul ieirilor A operatorul sistemului. Dac operatorul acioneaz multiplicativ i este de tip matrice, vom avea: Y = A U . n cazul unui sistem nchis, cu bucl de reglare sau cibernetic (fig. 2.4.), intervine blocul de reglare cu operatorul su R.
u u

A R
Fig. 2.4 Modelul sistemului cu bucl de reglare

Rolul operatorului R este de a compara ieirea efectiv a sistemului y cu o ieire previzionat sau dorit y0, numit scop sau obiectiv, i care, n cazul existenei unei diferene ntre y i y0 considerat semnificativ

y y 0
impune luarea unei decizii de modificare a vectorului intrrilor prin intermediul comenzii u. Datorit faptului c u depinde de operatorul R i de vectorul ieirilor y
37

u = R y. n acest caz, relaia dintre intrarea sistemului i ieirea sa devine: y = A (u + u)


sau i deci: (E A R) y = A u, unde E este operatorul identic. Asumnd ipotezele de inversabilitate necesare, rezult: y = (E A R )-1 A u sau n cazul unor operatori scalari y = (1/ (1-A R)) A u. Aceast relaie este cunoscut ca relaia reglrii, n care 1/(1 A R) cuantific aciunea blocului de reglare, iar A cuantific funcionalitatea sistemului. Este evident c n absena blocului de reglare (R0) se revine la cazul sistemului deschis y = Au. 2.4. Sistemele cibernetice Deoarece nici un sistem nu poate exista n afara mediului n care se afl i cu care realizeaz schimburi de substan, de energie i de informaii, se exclude, din realitate, existena sistemelor nchise, iar ca o consecin a integrrii universale, nu exist dect sisteme vagi. Dac organizarea sistemelor duce la generarea altor sisteme, flexibilitatea structural i interaciunea cu mediul duc la o manifestare activ de adaptare i readaptare, de autoorganizare i deci de for sinergetic. Din acest punct de vedere se disting sistemele cibernetice care sunt acele sisteme care au capacitatea de a-i pstra stabilitatea dinamic sau de a-i atinge obiectivele prin contracararea factorilor perturbatori care acioneaz asupra lor, direct sau prin intermediul mediului n care se manifest. Aceast capacitate se obine prin proprietatea de autoreglare, prin comand i comunicare, cu ajutorul unei bucle de reacie, un mecanism de reglare n circuit nchis, sau de feed-back (fig. 2.5).
38

y = A (u + R y) = A u + A R y

S
-y z

Fig. 2.5. Sistemul cibernetic

Ieirea y a sistemului este comparat cu o funcie obiectiv z, obinndu-se: -y = (y-z), pentru y < z, care acioneaz ca element regulator asupra intrrii u, obinnduse, de fapt, o nou intrare u -y. Sunt situaii n care reacia ce se realizeaz este pozitiv, asigurnd un regim de acumulare pentru sistemul ce este astfel controlat. n acest mod, se poate asigura amplificarea unei schimbri n nivelul unei variabile de stare a sistemului (fig. 2.6.).
u

S
y yi-1 -

yi

Fig. 2.6. Reacia pozitiv

Ieirea yi a sistemului este comparat cu ieirea anterioar yi-1, punndu-se n eviden creterea valorilor ieirii la momentul i fa de valorile ieirii de la momentul i-1 y = ( yi yi-1). Noua intrare este u + y. Dac reacia negativ este caracteristic sistemelor care tind s fac comportamentul mai predictibil, reacia pozitiv este specific sistemelor mai puin controlabile. n sistemele complexe pot aciona simultan sau n perioade diferite de timp att reacii negative, ct i pozitive, controlnd diferii parametrii sau acelai parametru.
39

De asemenea, pentru sistemele complexe, dar i pentru reglarea sau controlul unor procese, se pot utiliza bucle multiple de reacie, de acelai tip sau de tipuri diferite. Combinaiile depind nu numai de complexitatea i sensibilitatea sistemului (procesului) ce urmeaz a fi controlat (monitorizat reglat), ci i de caracteristicile de oportunitate i eficacitate ale reglrii. Cu ct crete complexitatea unui sistem, cu att se simte mai mult nevoia coordonrii i integrrii mecanismelor de reglare. n cazul unor sisteme unde reglajele postfactum nu mai sunt eficiente, se utilizeaz reglaje anticipative pentru a preveni erorile sau a le micora efectele negative (fig.2.7.).
u

y
Bloc de monitorizarepredicie

y Bloc reglare

y *i +1

Fig. 2.7. Reglajul feedbefore

Blocul de monitorizare predicie analizeaz tendina de evoluie a valorilor ieirii y i anticipeaz valoarea y * i +1 . Blocul de reglare realizeaz diferena dintre y i y * i +1 , determinnd valoarea de reglaj y

y = y i y i*+1 .
Un alt mod de a determina valoarea de reglaj este de a compara tendinele de evoluie ale ieirii cu norme, standarde sau valori criterii. n urma comparaiilor apar valorile de reglare y, care corespund strategiei de reglare. La o analiz empiric a comportamentului reglrilor feedback i feedbefore, se observ c, n timp ce reacia feedback presupune existena unui comparator sau traductor al diferenelor dintre evoluia
40

valorilor de ieire i a unor valori standard de comparaie, reacia de tip feedbefore necesit existena unui bloc special de predicie a evoluiei i de comparare a acesteia cu normele sau standardele ce guverneaz procesul sistemului respectiv. Pentru sistemele complexe, dar i pentru reglarea sau controlul unor procese, se pot utiliza bucle multiple de reacie, de acelai tip sau de tipuri diferite. Combinaiile depind nu numai de complexitatea i sensibilitatea sistemului (procesului) ce urmeaz a fi controlat (monitorizat reglat), ci i de caracteristicile de oportunitate i eficacitate ale reglrii. 2.5. Tipuri de arhitecturi ale sistemelor Concretizarea conceptului de organizare, constnd n modul n care sunt interconectate (integrate) subsistemele pentru a realiza funcionalitatea i a rspunde influenelor din mediu pentru atingerea obiectivului, definete arhitectura sistemului. n funcie de arhitectur i comportament (interconectare i rspunsul la mediu), sistemele se pot grupa pe patru tipuri: cu structur simpl (cu bucl primar) cu structur cibernetic (cu reacie sau cu bucl secundar) cu nvare (cu bucl teriar) cu structuri stratificate. a) Sistemele cu arhitectur simpl (cu bucl primar) sunt caracterizate att de faptul c au o structur simpl, ct i de existena unor transferuri elementare ntre sistem i mediu (energetice); bucla de aciune-reacie ntre mediu i sistem se numete bucl primar (fig. 2.8.).
MEDIU INTERPRETEAZ ACIUNEA REACIE ACIUNE SISTEM EXECUT ACIUNEA Fig. 2.8. Sistem cu arhitectur simpl 41

Specific acestor sisteme este funcionarea dup programe prestabilite, ceea ce face ca adaptabilitatea lor s fie sczut. b) Sistemele cibernetice (cu bucl secundar) conin n afara buclei primare i o bucl secundar (de control) care realizeaz conexiunea invers (feedback) specific (fig. 2.9.)
Domeniul aciunii Informaii/date MEDIU Domeniul analizei ACHIZIIE PRELUCRARE INF/DATE Informaii/ semnale BLOC CONTROL PROCES DECIZIONAL Domeniul procesului (CUM?)

Domeniul coninutului procesului (CE?)

Bucl primar

Bucl secundar (de control)

SISTEM

Decizii/ comenzi

Fig. 2.9. Sistem cu arhitectur cibernetic

Sistemele cu arhitectur cibernetic conin, n afara fluxurilor energetice din bucla primar, fluxuri informaionale i procese informaional/decizionale care se manifest n bucla de control. Blocul de achiziie i prelucrare sesizeaz schimbrile de funcionalitate i de mediu i realizeaz informaii/semnale ctre blocul control, care le transform n decizii/comenzi pentru sistem. Se pun n eviden patru domenii (aciune, analiz, coninut, proces/execuie), care caracterizeaz orice sistem cibernetic i-l face mai adaptiv, mai rezistent la perturbaii. Pentru o funcionare corect sunt necesare: sesizarea oportun a evenimentelor din mediu care influeneaz obiectivele sistemului; orientarea informaiilor semnal ctre subsistemele informaional-decizionale adecvate; selecia corect a aciunii decizie.
42

Un sistem cibernetic nu-i poate schimba strategia (devine alt sistem), n timp ce mediul su i poate schimba tactica. c) Sistemele cu nvare (cu bucl teriar) au o arhitectur mai complex dect sistemele cibernetice, coninnd n plus o bucl teriar bucla politicilor (fig. 2.10).
Informaii/date ACHIZIIE PRELUCRARE INF/DATE Informaii semnale Rezultate Domeniul politicilor

MEDIU Bucl primar SISTEM

Bucl secundar

Bucl teriar (a politicilor)

POLITICI ANTERIOR FOLOSITE

BLOC CONTROL PROCES Decizii/ comenzi DECIZIONAL

Politica selectat

Fig. 2.10. Sistem cu nvare

Bucla teriar conine un bloc de msurare a politicilor folosite anterior i care, n funcie de rezultatele anterioare, sunt selectate pentru a fi realizate n sensul pstrrii programului de rspuns. Schimbarea politicilor se face n funcie de experiena i expertiza n domeniu i de acumularea de ctre sistem a noi cunotine despre mediu, situaii, procese, aciuni, printr-un proces de nvare interactiv. Bucla teriar permite sistemului s se autoinstruiasc i s se reorganizeze. d) Sistemele cu structuri stratificate sunt sisteme cu nvare la care se adaug niveluri suplimentare de control, ca, de pild, o bucl de planificare i evaluare a rezultatelor sistemului (fig. 2.11.). Buclele multinivel reflect proprietatea de conexiune invers, n sensul utilizrii informaiilor referitoare la activitile realizate pentru selectarea aciunilor i deciziilor viitoare. Bucla de nivel suplimentar (IV) planific i evalueaz funciile i rezultatele obinute. O clas special de sisteme cu arhitecturi stratificate o reprezint sistemele expert.
43

Fig. 2.11. Sistem cu arhitectur stratificat

2.6. Sistemele operaionale sisteme complexe Un sistem de producie reprezint un ansamblu funcional organizat (ntr-o unitate sau ntr-o reuniune de uniti) al crui scop fundamental este producia de bunuri (produse). n esen, sistemele de producie reprezint linii de producie, linii de montaj, ateliere, secii, ntreprinderi sau holding-uri, care au drept obiectiv producerea unor produse sau grupuri de produse n interaciunea lor cu mediul, cu varietile lor de intrare i cu performanele de ieire. Abordarea sistemic a produciei permite reliefarea ansamblului funcional integrat ca productor de valoare (sinergie), a obiectivelor acesteia, ca parametrii referitori la informaii, procese, rezultate, control, constrngeri i reglaje precum i a atributelor ca proprieti obiectivale, prin care procesul se manifest n exterior (n mediu). De asemenea, abordarea sistemic permite o viziune analitic asupra elementelor integratoare, subsistemelor componente i relaiilor dintre acestea i dintre acestea i sistem. Reliefarea ansamblului de realiti (interne i externe) ntr-un sistem de producie scoate n eviden importana legturilor necesare funcionalitii (de prim ordin), a celor cu implementare (de ordinul doi) care dei nu exprim o relaie funcional direct, contribuie la calitatea desfurrii acestuia, precum i a celor redobndite sau de contradicie (de ordinul trei).
44

O alt cerin a abordrii sistemice a produciei o constituie definirea exact a ansamblului (ntregului) productiv cu frontierele (marginile, limitele) a acestuia, cu relaiile de supervizare i dependen interioare, cu tendinele de pstrare a identitii tehnologice i organizatorice, precum i cu atributele fiecrui element constituent esenial, uneori i complementar sau redundant. Ca i celelalte sisteme, i sistemele de producie sunt studiate n raport de timp i de relaiile acestora cu celelalte sisteme nvecinate. n raport cu timpul, dar i n raportul lor cu alte sisteme, sistemele de producie au elemente de autoreglare care au proprietatea de a reaciona cu mijloace proprii la diferite perturbaii i de a-i pstra, pe anumite perioade, pe ntregul set de parametrii sau pe o parte a acestora, autocontrolul n funcionare i n atingerea obiectivului fundamental stabilit (uneori i pe subobiective). n afara autoreglajelor tehnologice sau procesuale, procesele de producie ca elemente mixte om main au integrate n structura lor subsisteme de conducere uman, care ndeplinesc i funcii operative de autoreglare. Cu alte cuvinte, sistemele de producie au un mecansim de autoreglare complex: tehnologic i uman, pe un grup de parametrii sau pe un parametru, cu reacii pozitive sau negative, continue sau discrete etc. . Caracteristicile de autoreglare impun sistemelor de producie caracterul lor cibernetic. Pornind de la faptul c cibernetica economic reprezint tiina comportrii sistemelor dinamice autoreglabile din economie, sistemele de producie pot fi denumite i sisteme cibernetice economico-social. O reprezentare simpl a unui sistem de producie (fig. 2.12.) scoate n eviden: intrrile sarcinile de producie; sistemul de producie ntreprinderea; ieirile produsele realizate; elementul de comparaie ntre ateptri i rezultate ntre profitul realizat i cel previzionat ori ntre calitate sau vnzrile, de asemenea, realizate i previzionate; mecanismul de autoreglare amendeaz intrarea sistemului astfel nct s se ndeplineasc funcia, criteriul sau scopul adoptat.
45

PIAA SARCINI DE PRODUCIE

SISTEM DE PRODUCIE / NTREPRINDERE

PRODUSE REALIZATE

PIAA

PROFIT REALIZAT MECANISM DE AUTOREGLARE Fig. 2.12. Reprezentarea simplificat a unui sistem de producie

Detaliind sistemul de producie, se pot pune n eviden mai multe subsisteme, din care cel puin cinci au importan deosebit (fig. 2.13.): subsistemul de planificare pentru: fora de munc; consumuri materiale; costuri; activiti de cercetare dezvoltare; producie; desfacere. subsistemul de producie (prelucrare) care realizeaz: lansarea n fabricaie; programarea operaiilor; aprovizionarea material; fabricarea produselor; ncercarea produselor; transportul i desfacerea acestora. subsistemul de control asupra: costurilor de munc; consumurilor materiale; cheltuielilor de producie; calitii; numrului de produse; desfacerii produselor; autoreglrilor de producie. subsistemul financiar care realizeaz: plata salariilor;
46

plata materialelor i costurilor tehnologice, de transport i desfaceri; ncasrile din desfaceri; calculul profitului; reinvestiiile; autoreglri financiare. subsistemul informaional care asigur: informatizarea procesului de producie; procesarea informaiilor; legturile informaionale ntre subsisteme i ntre subsistem i mediu; informaii de conducere; informaii de documentare; informaii de munc; informaii de personal; informaii de valoare; informaii de situare n mediu i de raport fa de obiectivele propuse; informaii de autoreglaj.

Fig. 2.13. Reprezentarea detaliat a sistemului de producie 47

Dac subsistemul de producie (fabricare) reprezint o succesiune de operaii tehnologice menite s transforme intrrile (obiectele muncii) prin mijloace de munc n produse finite, subsistemele de control i informaional asigur calitatea desfurrii procesului, operativitatea i fluiditatea acestuia, precum i relaiile i strategiile de autoreglaj. Tendina de globalizare fenomenologice a omenirii se manifest i n domeniul sistemelor de producie, prin integrarea complex a acestora n ierarhii socio-economice, holdinguri, uniuni statale, aliane militare etc., precum i n tiine i cercetri pluridisciplinare. Marea cuprindere obiectival, distribuia geografic ntins, apartenena simultan a unor subsisteme la mai multe subsisteme dau o not aparte de complexitate acestor sisteme mari i complic mult analiza, sinteza i optimizarea conducerii i chiar a funcionalitii acestora. O alt latur a complexitii sistemelor de producie o constituie legtura acestora cu mediul, precum i schimburile energetice i informaionale cu acestea. Toate aceste sisteme, cu elemente vagi, cu relaii multiple, dinamice i neliniare, pot i trebuie s fie guvernate, n condiiile n care se neleg bine proprietile intrinseci i factorii specifici ai acestora i li se pot deduce ciclul ingineriei structurale, relaiile dintre varietile de intrare i ieire, influena perturbaiilor i dinamica lor comportamental (fig. 2.14.). Un loc aparte n cadrul sistemelor de producie l ocup sistemele militare i de securitate, care urmeaz acelai ciclu de inginerie a devenirii, cu excepia verificrii operaionalitii (comportamentului) pentru care sunt necesare condiii deosebite. Pe teatrul de operaii sau pe cel al criminalitii, sistemele respective sunt supuse nu numai unor ncercri funcionale sau unor perturbaii, ci i unor atacuri i infraciuni care le pot afecta structura, componena, consistena, performanele, resursele i le pot verifica gama performanelor, de la poteniale integrale proiectate, la poteniale intermediare de aciune i pn la poteniale de supravieuire, de criz sau de conservare. Dei este logic, potenialul nefuncional nu se ia n considerare, deoarece n acest caz sistemul este neoperaional, fiind abandonat sau nlocuit cu acelai timp de sistem sau cu alte tipuri aflate la dispoziie, dar care pot i trebuie s poat atinge obiectivele fundamentale stabilite prin strategia lor de utilizare.
48

Fig. 2.14. Ingineria devenirii sistemelor de producie

O alt categorie de sisteme de producie o constituie sistemele tehnice sau tehnologice (linii i agregate de producie, reele de comunicaii, sisteme informatice, sisteme de armament etc.). i n acest caz, principiile generale de structur i funcionalitate se pstreaz, dar caracterul om-main are alte valene, n sensul c omul devine simplu operator, deciznd asupra funcionalitii doar n limitele strategiilor funcionale i de reglaj antecalculate i implementate corespunztor n sistem. Indiferent de obiective, structur sau categorie, sistemele de producie constituie suportul a dou tipuri de procese: procese reale, care pot fi urmrite i guvernate printr-un set de indicatori i procese de reglare prin intermediul crora se asigur orientarea, cercetarea i modificarea devenirii. n ambele cazuri, conducerea acestor procese are un pronunat caracter informaional decizional i se desfoar pe baz de strategii de programe. Departe de a fi descurajatoare, complexitatea sistemic este totui o proprietate obiectiv, care deriv din multitudinea de componente, relaii, factori, proprieti i comportamente intrinseci specifice sistemelor mari, ceea ce impune necesitatea studiului acestor sisteme, nu numai fa de dinamica operaional de timp, ci i fa de schimbrile i transformrile de calitate, optimalitate
49

i stabilitate. Din acest punct de vedere, caracteristicile sistemelor de producie de structuralitate, operaionalitate i securitate (manifestarea fundamental a calitii n siguran i stabilitate) devin caracteristici fundamentale. n acelai timp, procesele de analiz, sintez i conducere ierarhic trebuie studiate n interaciune i micare, n timp ce complexitatea trebuie nu numai definit ci i cuantificat i evaluat dinamic i comportamental. 2.7. Relaionalitatea dintre subsistemul operaional i mediul ambiant Asigurarea unei funcionaliti eficiente a sistemului de producie necesit cunoaterea profund a tuturor variabilelor endogene i exogene care influeneaz activitile de producie. O importan deosebit o prezint cunoaterea factorilor exogeni, care provin din mediul ambiant extern, ntruct acetia influeneaz sensibil activitatea i sunt influenai de aceasta. Abordarea sistemului de producie ca un sistem deschis aduce modificri importante n toate componentele sistemului de conducere structura organizatoric, sistem informaional, proces decizional, sisteme, metode i tehnici de management. Organizaia ca sistem ia natere i se dezvolt n cadrul economiei naionale care reprezint macrosistemul, iar acesta se dezvolt n cadrul economiei mondiale care este megasistemul. Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici .a. ai mediului n care acioneaz. Astfel, sistemul de producie preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a. pe care le introduce n procesele de producie i management, din care rezult bunuri i servicii pe care le transfer aceluiai mediu. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n cadrul lui, ndeosebi, sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii prime i surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme, metode i tehnici de management .a.
50

Organizaia poate s desfoare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia. Sistemul de producie este o component a mediului n care acioneaz i, n consecin, influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea la mediu nu este pasiv ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului. Cunoaterea caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant se realizeaz, n principal, cu ajutorul sistemului informaional i a metodelor i tehnicilor previzionale de management. Pe baza informaiilor asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, managementul elaboreaz strategii i politici de dezvoltare i adopt decizii de adaptare la cerinele mediului ambiant. Interaciunea dintre sistemul de producie i mediul lui extern se poate sintetiza sub forma a trei tipuri de mediu: stabil, dinamic i turbulent. a) Mediul stabil este caracterizat prin apariia de modificri la intervale mari. Totodat, n mediul stabil, schimbrile sunt uor de prognozat i, n consecin, sistemul de producie se poate adapta uor la cerinele acestui mediu. Stabilitatea mediului asigur i stabilitatea organizaiei, iar managementul acestor firme se realizeaz mai uor dect n condiiile unui mediu instabil i turbulent. b) Mediul dinamic se caracterizeaz prin schimbri frecvente, dar n general previzibile. Prognoznd modificrile care intervin n sfera produselor, a tehnologiilor i a pieelor, sistemul de producie poate fi adaptat la cerinele schimbtoare ale mediului c) Mediul turbulent se caracterizeaz prin schimbri frecvente, accentuate, brute i dificil de anticipat. Acest tip de mediu este specific n industriile de vrf, precum i n perioadele de mari schimbri economico-sociale, cum este i perioada de tranziie a Romniei la economia de pia. Integrarea n piaa vest-european, creterea considerabil a numrului de societi mixte, schimbri majore n sistemul de prghii economice, mutaii importante n mentalitatea angajailor, ntrirea competiiei, schimbrile tehnice i tehnologice genereaz schimbri frecvente, brute i greu de prognozat, ceea ce accentueaz dificultile managementului organizaiei. n aceste condiii, cresc riscul i incertitudinea i se amplific dificultile adaptrii la cerinele mediului.
51

3. PRODUCIA DE BUNURI I SERVICII CARACTERISTICI, DIFERENE

3.1. Conceptul de organizaie productoare de bunuri sau servicii Organizaiile productoare de bunuri sau servicii (ntreprinderile), indiferent de formele de organizare sau de proprietate, precum i de mrime i specializare, produc bunuri, execut lucrri sau servicii destinate vnzrii pe pia, n scopul realizrii de profit. Mediul de afaceri contemporan este un mediu dinamic, chiar turbulent, care impune organizaiilor cerine deosebite de vitez de adaptare, de calitate superioar i costuri ct mai mici. Aceste deziderate pot fi atinse numai ca urmare a unui management operaional performant, bazat pe metode moderne de organizare i activitate. Un ascendent semnificativ al organizrii l constituie abordarea sistemic a conceptului de organizaie, conform creia organizaia productoare de bunuri i servicii reprezint un sistem economicosocial cibernetic care transform o varietate de intrare (energie, materiale, piese etc.) n ieiri (produse i servicii) cu o nou valoare de ntrebuinare i, evident, de pia (fig. 3.1.).

Fig. 3.1. Structura cibernetic a organizaiilor productoare de bunuri i servicii 52

Funcia principal a unei ntreprinderi este deci producia. Abordarea funcional reprezint un concept de identificare a funciilor, ca urmare identificarea unei ntreprinderi prin funcia sa de producie nu reprezint o simplificare a sistemului economicosocial, ci doar o caracterizare a destinaiei sale fundamentale producia. De altfel, noiunea de funcie la nivel de ntreprindere a aprut ca urmare a studiilor referitoare la diviziunea muncii i identificarea obiectivelor. n esen, ntreprinderea reprezint un sistem complex, evolutiv i adaptabil, a crui existen este asigurat de ndeplinirea unor funcii sau a unor activiti de producie. Dac funcia reprezint un concept teoretic, activitatea este un element concret, practic. Activitatea constituie o nsumare de atribuii de o anumit natur (tehnic, economic, administrativ) pentru determinarea unui proces de munc relativ omogen. Gruparea activitilor pe funcii trebuie s in seama de trei criterii: omogenitatea definete activiti de aceeai natur sau care necesit aceeai pregtire profesional; complexitatea definete activiti ce se completeaz reciproc (fabricaie i reparaii etc.) convergena definete activiti care completeaz reciproc aceleai obiective (documentare, proiectare etc.). 3.2. Producia de bunuri i servicii Guvernat de raportul calitate/cost, producia de bunuri i servicii se organizeaz astfel nct s fie ct mai eficient, utiliznd curent metode moderne de analiz i evaluare, de aplicare a celor mai productive concepte practice. Din acest punct de vedere, dei ntre bunuri i servicii exist diferene eseniale de proiectare, de utilizare a resurselor, de evaluare a calitii i de punere la dispoziia clienilor, producia n sine se organizeaz i se planific similar, n conformitate cu cerinele metodelor performante care contribuie la realizarea excelenei n procesul de organizare a produciei. Aplicarea acestor metode permite organizaiilor s-i valorifice eficient potenialul tehnic i economic pentru a face fa concurenei i
53

mediului de afaceri n continu schimbare, astfel nct s-i sporeasc cifra de afaceri, mreasc profiturile, creasc productivitatea muncii, reduc ciclurile de producie, minimizeze stocurile i disponibilitile i s-i accelereze viteza de rotaie a activelor circulante. Conform T. Peters si R. Waterman, n lucrarea lor Preul excelenei: secretele celor mai bune ntreprinderi, se evideniaz opt factori care guverneaz excelena procesului de producie (fig. 3.2.):
CERINE CLIENI ACIUNE SPIRIT NTREPRINZTOR FACTORI CULTURA VALORILOR VOCAIE PROFESIONAL COMPETITIVITATE PROCEDURI

SUPLEE I RIGOARE

Fig. 3.2. Factorii care guverneaz excelena procesului de producie

1. aciunea; 2. ascultarea permanent a clientului; 3. competitivitatea ca factor care depinde de oameni; 4. structuri lejere i proceduri simple; 5. spiritul de ntreprindere; 6. cultura specific bazat pe valori nsuite de personal; 7. executarea vocaiei profesionale; 8. coabitarea supleei i a rigorii. Aciunea este prioritar, aceasta transform, de fapt, decizia n realizare. Aciunea trebuie s fie calificat i oportun i cu performane maxime.
54

Ascultarea permanent a clientului constituie garania cunoaterii, n permanen, a nevoilor i cerinelor acestora privind calitatea, utilitatea, diferenierea i disponibilitatea bunurilor sau serviciilor produse. Competitivitatea impune angajarea responsabil i profesional a personalului la ndeplinirea obiectivelor de producie n condiii de incertitudine i concuren. Structurile lejere i procedurile simple permit personalului iniiativ constructiv, o bun circulaie a informaiilor i un rspuns oportun att n ceea ce primete aciunea fiecrei persoane, ct i controlul rezultatelor (performanelor) acestor aciuni. Spiritul de ntreprindere trebuie ntreinut spre a facilita spiritul matur, novator, motivaia i concurena intern, asumarea responsabilitilor i a riscului raional n realizarea sarcinilor de producie. Cultura valorilor motiveaz personalul pentru respectarea organizaiilor, a valorilor acestora, a potenialului productiv i pentru dezvoltarea tiinei de a conlucra pentru a desfura n bune condiii o aciune. Executarea vocaiei profesionale presupune focalizarea pe activiti care sunt bine cunoscute i executate, ntr-un timp tehnologic sau organizatoric considerat oportun. Echilibrul dintre suplee i rigoare presupune existena unui echilibru ntre centralizare i descentralizare, ntre responsabilitate, exactitate i promptitudine i flexibilitate, adaptabilitate, creativitate. Realizarea excelenei n organizarea produciei ntreprinderii presupune aplicarea unor politici care s mobilizeze personalul acesteia n acest scop. Aa, de exemplu, unele nteprinderi i-au prevzut n proiectul de realizare a excelenei aplicarea n ntreprindere a metodei privind multiplele zerouri, potrivit creia activitatea trebuie s se realizeze cu zero defecte, zero stocuri, zero ntrzieri, zero hrtie, zero pene, zero accidente i zero conflicte. Conform [4] n tabelul 3.1. sunt prezentate efectele interne i externe ale aplicrii metodei multiplelor zerouri ntr-o organizaie productoare de bunuri i servicii.

55

Tabelul 3.1 Efecte Interne economie de timp economie de materiale (fr rebuturi) respectarea termenelor diminuarea controlului dup execuia produselor diminuarea costurilor de garanie diminuarea stocurilor de producie neterminat economisirea de spaii reducerea cheltuielilor neproductive de gestiune micorarea necesarului de mijloace circulante reactivitate mai bun fa de clieni reducerea stocurilor mbuntirea previziunilor stpnirea perfect a proceselor organizare supl acces rapid la informaie comunicare eficace autonomie i control diferit reducerea compartimentelor independente disponibilitatea mijloacelor productive grad de folosire ridicat uurarea gestiunii Externe imaginea produselor sub raportul calitii i al preurilor

zero defecte

diminuarea costurilor

zero stocuri

diminuarea costurilor

rspuns sub raportul competitivitii

zero ntrzieri

flexibilitate

calitatea activitii

zero hrtie

informare mai bun

reactivitate

zero pene

fiabilitate i eficacitate

fiabilitatea cuplului produs/sistem

56

Efecte Interne respectarea termenelor reducerea locurilor nguste reducerea costului de asigurare zero ambiana bun a serviciului accidente protecia indivizilor mbuntirea condiiilor de munc participare, interes zero ambian social favorabil conflicte stpnirea fluxurilor reducerea diverselor pierderi

Externe

condiii de munc

imagine social

eficacitate

imagine social favorabil

3.3. Diferene dintre organizaiile productoare de bunuri i servicii n funcie de natura produciei, organizaiile pot fi mprite n dou mari categorii: productoare de bunuri i productoare de servicii (fig. 3.3.).

Fig. 3.3. Diferenele primare ale organizaiilor productoare de bunuri i servicii 57

ntre cele dou categorii de organizaii exist dou diferene primare. Prima diferen const n aceea c organizaiile productoare de bunuri realizeaz produse fizice, tangibile, care pot fi direct utilizabile sau stocate n vederea utilizrii. Spre deosebire de acestea, organizaiile productoare de servicii realizeaz produse intangibile, puse direct la dispoziia utilizatorilor. A doua diferen const n faptul c n organizaiile productoare de bunuri, utilizatorii (clienii) nu au contact direct cu operaiunile de producie, n timp ce interaciunea dintre client i servicii le determin direct unicitatea (le personalizeaz), aceasta deoarece clienii sunt prezeni i direct implicai n realizarea serviciilor. De exemplu, un client cnd i cumpr un autoturism ncheie o relaie comercial cu un dealer (furnizor intermediar) fr a veni n contact direct cu organizaia productoare. n timp ce, spitalele, colegiile, teatrele i frizeriile sunt prestatoare de servicii n care clientul este direct prezent i implicat n realizarea acestora. Diferenierea dintre cele dou categorii de organizaii nu este totdeauna suficient de net, existnd cazuri n care organizaiile productoare de bunuri furnizeaz i servicii (de utilitate, instruire sau mentenan), n timp ce organizaiile productoare de servicii produc i bunuri tangibile pe care le elibereaz ctre clieni sau care le consum n timpul prestrii serviciilor (medicamente sau produse proprii pentru ngrijirea prului etc.). Un alt tip de apropiere ntre bunuri i servicii este ilustrat de faptul c managementul resurselor umane, logistica, contabilitatea, training-ul, service-ul i reparaiile n teren pot fi considerate aciuni tip servicii care se regsesc n cadrul activitilor productoare de bunuri. Diferenele dintre cele dou categorii de organizaii sunt sintetizate n figura 3.4.

58

Fig. 3.4. Diferenele dintre organizaiile productoare de bunuri i servicii

Dac partea general a managementului n cele dou categorii de organizaii este similar, managementul operativ al acestora se difereniaz n funcie i de alte atribute specifice bunurilor i serviciilor (tabelul 3.2.).
Tabelul 3.2 ATRIBUTE Bunuri Servicii Tangibilitate Intangibilitate Pot fi revndute Sunt relative unice Parametrii de calitate strict Parametrii de calitate uneori dificil de msurabili msurat Vnzare distinct fa de Vnzarea poate fi component a producie serviciului Transportabilitate Implementare Amplasamentul organizaiei are Amplasamentul organizaiei are imporimportan semnificativ n cost tan pentru contactul cu clientul Automatizare facil Automatizare dificil Venit direct din bunul vndut Venitul din serviciul prestat 59

Un alt aspect al diferenelor dintre organizaiile productoare de bunuri i servicii se refer la productivitatea muncii acestora. n timp ce aproape toate metodele actuale de evaluare a productivitii muncii se refer la organizaiile productoare de bunuri, bazndu-se, n cele mai multe cazuri, pe produsele direct msurabile, n sfera serviciilor exist particulariti care trebuie s fie cuprinse n cadrul analitic al productivitii muncii i care influeneaz substanial metodologiile de evaluare. Printre aceste particulariti amintim: serviciul este adesea un proces individual; nivelul de intelectualitate poate fi relevant (diagnosticul medical); automatizarea serviciului poate fi dificil (tunsul, coafatul); evaluarea calitii poate fi subiectiv sau interpretabil (performanele unui cabinet de avocatur, nivelul de pregtire a studenilor) . Diferenele dintre bunuri i servicii, n general, dar i cele dintre categoriile de organizaii productoare, n special, determin o serie de particulariti n ceea ce privete analiza operaiilor i controlul activitilor de producere a acestora (tabelul 3.3.).
Tabelul 3.3. PARTICULARITI DOMENIUL DE INFLUEN Stabilit n raport de Amplasamentul locul de existen a organizaiei materiilor prime, forei de munc i stocurilor Interfeele om-main Resursele umane Abiliti tehnice Motivaie Numr de bunuri Prognoza Disponibilitatea mate- Managementul stocurialelor componente rilor Cantitatea i tipul mate- Planificarea agregat i rialelor utilizate programul master Cantitatea i tipul produselor finale realizate BUNURI 60 SERVICII Stabilit, n principal, fa de aria de dispunere a clienilor Interfaa cu clienii Abiliti de comunicare Pregtire Numr de clieni Disponibilitatea resurselor clienilor Numrul i tipurile clienilor

BUNURI Circuitul materialelor i planificarea timpului de lucru al utilajelor Reguli de prioritate pentru materiale i sarcini Controlul orelor i unitilor de producie Calitatea nglobat n produsele realizate Activitate de prevenire i reparare a defectelor

PARTICULARITI DOMENIUL DE INFLUEN Planificarea materialelor i a capacitii de producie Controlul activitii de producie Controlul calitii Mentenana

SERVICII Circuitul clienilor i planificarea timpului personalului Reguli de prioriti pentru clieni Controlul orelor i unitilor de produs Calitatea serviciilor i proceselor Pregtirea utilizatorilor i prestatorilor de servicii

3.4. Aspecte legate de productiviti Realizarea de bunuri i servicii presupune transformarea resurselor n bunuri i servicii. Cu ct aceast transformare se face mai eficient , cu att se adaug mai mult valoare bunului sau serviciului realizat. Productivitatea este dat de raportul dintre ieiri (bunuri i servicii) i intrri (resurse). Creterea productivitii este una dintre sarcinile managerului operaional. Creterea productivitii nseamn creterea eficienei. Creterea productivitii poate fi realizat pe 2 ci : o reducere a intrrilor n timp ce ieirile rmn constante, sau o cretere a ieirilor n timp ce intrrile rmn constante. n sens economic intrrile se refer la munc, capital i management care sunt integrate ntr-un sistem productiv. Managementul creeaz acest sistem de producie, care realizeaz conversia intrrilor n ieiri. Msurarea productivitii este o modalitate de a evalua capacitatea unei ri de a oferi cetenilor ei un standard de via ridicat. Numai prin creterea productivitii poate s creasc standardul de via. Productivitatea este un aspect semnificativ, iar managementul operaional are un rol decisiv n creterea acestuia.

61

3.4.1. Msurarea productivitii Msurarea productivitii se poate realiza n mod direct. Acesta este cazul cnd productivitatea poate fi msurat ca ton per ore munc sau o alt unitate de produs (kilowatt, kilometru). Un exemplu poate fi ilustrat n ecuaia de mai jos: Productivitatea = Uniti produse/Intrri utilizate Ex: dac uniti produse = 1.000 i ore-munc utilizate = 250 atunci Productivitatea = Uniti produse/ore-munc utilizate = 1000/250 = 4 uniti per or munc. Utilizarea doar a unei resurse intrare pentru msurarea productivitii ca n exemplul de mai sus este cunoscut sub denumirea de productivitate unifactor. O productivitate analizat dintr-o perspectiv mai ampl este productivitatea multifactor. Productivitatea multi factor mai este cunoscut sub denumirea de productivitate total factor. Productivitatea multi factor se calculeaz combinnd unitile de intrare, ca mai jos: Productivitatea = ieiri/munc + materiale + energie + capital + diverse Pentru a facilita calculul productivitii, intrrile individuale pot fi exprimate n uniti monetare. Utilizarea msurrilor productivitii i ajut pe manageri n determinarea rezultatelor muncii lor (ct de bune sunt acestea). Msurarea productivitii furnizeaz informaii referitoare la raporturile dintre factori, dar problemele substaniale privind msurarea acestui indicator rmn. Cteva dintre aceste probleme legate de msurarea productivitii sunt: calitatea se poate schimba n timp ce cantitatea intrrilor i ieirilor rmne constant. Comparai un radio actual cu unul din 1940. Ambele sunt radiouri, dar calitatea s-a mbuntit cu trecerea timpului. Unitatea de msur un radio este aceeai, dar calitatea difer mult, chiar substanial. elementele externe pot contribui la creterea sau descreterea productivitii sistemului analizat, fr ca acesta s fie direct
62

responsabil. De exemplu, o activitate de service mai bun pentru un produs electrocasnic, poate mbunti substanial productivitatea fr aportul direct al deciziilor manageriale luate n cadrul firmei. lipsa unitilor de msur precise. Nu toate intrrile folosesc uniti de msur precise. De exemplu, calitatea actului medical nu poate fi apreciat printr-o unitate de msur. De altfel, msurarea productivitii este dificil n sectorul serviciilor, unde produsul final poate fi greu de definit. 3.4.2. Variabilele productivitii Creterea productivitii este dependent de 3 variabile ale productivitii: munca, care contribuie cu cca.10% la creterea anual 1 ; capitalul, care contribuie cu cca.38% la creterea anual; managementul, care contribuie cu cca.52% la creterea anual. Aceti 3 factori sunt critici n ceea ce privete creterea productivitii. Ei reprezint ariile largi n care managerii pot aciona pentru creterea productivitii. * Munca. Creterea contribuiei muncii la productivitate este rezultatul unei fore de munc mai sntoase, cu o pregtire mai bun, mai bine hrnit. O oarecare cretere poate fi atribuit i unei sptmni de lucru mai scurt. Pentru o productivitate a muncii mbuntit sunt semnificativi 3 factori cheie: pregtirea de baz corespunztoare; alimentaia forei de munc; condiiile sociale. n rile dezvoltate o a 4-a problem o reprezint meninerea i mbogirea cunotinelor forei de munc, n condiiile dezvoltrii rapide a tehnologiei i cunotinelor. Un al 5-lea factor ar consta n angajamentul pentru munc al salariailor. Training-ul, motivarea, munca n echip precum i strategiile managementului resurselor umane sunt tot attea elemente care contribuie la creterea productivitii muncii.
1

Datele provin din economia SUA. 63

* Capitalul. Oamenii folosesc unelte n procesul muncii. Investiiile de capital furnizeaz aceste unelte. Inflaia i impozitele cresc costul capitalului, fcnd investiiile de capital tot mai costisitoare. Cnd capitalul investit per angajat scade, ne putem atepta la o scdere a productivitii. Utilizarea muncii mai curnd dect a capitalului poate reduce omajul pe termen scurt, dar face ca economiile rilor s fie mai puin productive i s aib ca efect, pe termen lung, scderea salariilor. Investiia n capital este adesea necesar, dar arareori este un ingredient suficient n lupta pentru creterea productivitii. Raportul dintre capital i munc este permanent n schimbare. Pe msur ce cresc dobnzile , se renun la tot mai multe proiecte care necesit capital deoarece scade venitul adus de aceste investiii. Managerii i adapteaz planurile de investiii la costurile capitalului. * Managementul. Managementul este un factor de producie i o resurs economic. Managementul este cel care face ca munca i capitalul s fie folosite efectiv la creterea productivitii.Tot datorit managementului este i mbuntirea rezultatelor firmei prin aplicarea tehnologei i utilizrii cunotinelor. Dar aplicarea tehnologiei i utilizarea cunotinelor necesit i pregtirea personalului. Pregtirea personalului rmne o component important ca valoare a costului. n societile bazate pe cunotine , societi n care fora de munc a migrat de la munca manual la sarcini tehnice i care proceseaz informaii sunt necesare organizri specifice i eficace pentru pregtirea personalului. Utilizarea mai eficace a capitalului, spre deosebire de investiia de capital suplimentar este, de asemenea, important. Managerul, ca un catalizator al productivitii, este cel n a crui sarcin cade creterea productivitii capitalului n condiiile constrngerilor. Creterile de productivitate din societile bazate pe cunotine necesit manageri care sunt pregtii n ceea ce privete tehnologia i tiina managementului.

64

4. AMPLASAREA ORGANIZAIILOR PRODUCTOARE DE BUNURI I SERVICII

4.1. Alegerea locului de amplasare Amplasarea organizaiilor productoare de bunuri sau servicii este un element de decizie economico-social deosebit de important, avnd un impact esenial asupra costurilor de producie pe perioade lungi, angajrilor de personal i a metodelor de marketing utilizate. Niciun procedeu de amplasare nu garanteaz obinerea unui amplasament optim, de aceea, mai important n decizia stabilirii amplasamentului este evitarea unui amplasament generator de probleme. Restriciile de zonare, deficitul surselor de alimentare cu ap, depozitarea deeurilor, costurile de transport, reglementrile fiscale, implicaiile economice etc. reprezint probleme ce trebuie avute n vedere la stabilirea amplasamentului, astfel nct realizarea locaiei organizaiei s coste ct mai puin, s ocupe un loc favorabil n pia, s produc efecte sociale ct mai benefice i s nu genereze sau s accentueze efecte ecologice negative (fig. 4.1.).

Fig. 4.1. Elementele amplasrii organizaiilor 65

Amplasarea sau reamplasarea trebuie regndite pe msur ce se schimb condiiile de munc, resursele de materii prime sau cererea de pia. 4.2. Flexibilitatea amplasamentelor Analiza asupra amplasamentelor organizaiilor productoare de bunuri sau servicii evideniaz doi factori principali: sursa intrrilor i destinaia ieirilor (piaa pentru bunuri i servicii) tipul procesrii obinerii bunurilor sau serviciilor. n ceea ce privete resursele, cele voluminoase (miniere, lemnoase, pentru construcii) sau umane (nalt calificate, numr mare de muncitori), influeneaz decisiv amplasarea. De asemenea, piaa impune amplasarea organizaiilor de vnzare cu amnuntul sau prestatoare de servicii pentru populaie. n fine, respectarea normelor ecologice restricioneaz amplasarea unui numr nsemnat de organizaii productoare de bunuri. n tabelul 4.1. este prezentat raportul de flexibilitate a amplasrii organizaiilor productoare de bunuri i servicii, ntr-o ordine descresctoare.
Tabelul 4.1.

BUNURI Depozitare i distribuie Electronic i industrie mic Textil, mobil i aparate Maini grele i echipamente Petrol, chimice i plastice Minierit, industria lemnului i agricultur

SERVICII Turism, alimentaie i recreere Servicii profesionale Transporturi i comunicaii Educaie Administraie Medicale i de urgen

Creterea flexibilitii pentru bunuri coincide cu activitile productive ce aduc produsele de nalt tehnologie sau superior finisate mai aproape de consumator, n timp ce pentru servicii, adresabilitatea direct ctre viaa clientului (medicale, pompieri, poliie, coal) reprezint determinantul principal de flexibilitate, care, totui, crete pe msur ce natura competitiv a serviciului crete.
66

Cele mai flexibile sunt ns serviciile legate de utilizarea informaiei i comunicaiilor, datorit independenei relative a acestora de distan. 4.3. Algoritmul deciziei de amplasare Avnd n vedere importana economic i social deosebit a amplasamentelor organizaiilor productoare de bunuri sau servicii, alegerea amplasamentelor trebuie s se supun unei analize interactive care se poate desfura dup urmtorul algoritm (fig. 4.2.): (1) - se definesc obiectivele i se determin variabilele amplasrii; (2) - se identific criteriile de decizie: o cantitative economice; o calitative sociale sau de alt natur; (3) - se construiete modelul amplasrii pe baza relaionalitii dintre obiective i criterii; (4) - se simuleaz pe model amplasarea, genernd date de intrare i evalund performanele; (5) - se selecteaz amplasarea cu cele mai bune performane. Desfurarea algoritmului se bazeaz pe modelarea amplasamentului i simularea comportamentului acestuia, n funcie de variabilele de intrare i de ncadrarea n criteriile de apreciere a performanelor obinute. Algoritmul trebuie parcurs, etap cu etap, interactiv, astfel nct ajustrile posibile s se realizeze n flux continuu, urmrindu-se determinarea variantei optimale. Rezolvarea problemei amplasamentului aparine unei grupe multiple de specialiti (economiti, sociologi, ingineri, tehnologi etc.) capabil s analizeze soluiile i s le evalueze prin nscrierea acestora n criteriile stabilite. Modelarea trebuie s se bazeze pe metode economice moderne, exprimate analitic (punct critic, programare liniar etc.) i s permit construcia unui model multivariabil att n intrare, ct i n ieire. Simularea, la rndul su, trebuie s se realizeze pe o variant de model operaional, optimal, fa de criteriile impuse i s se desfoare cu date reale, care caracterizeaz obiectiv situaia amplasamentului, pe mai multe experimente de transformare a intrrilor n ieiri, din care s rezulte mai multe variante de amplasamente.
67

68

Fig.4.2. Algoritmul deciziei de amplasare 69

Selecia variantelor obinute se realizeaz n conformitate cu criteriul fundamental sau cu criteriile considerate fundamentale (nu pot fi mai multe de trei-patru), alegndu-se variante cu cele mai bune performane, cu un cost posibil a fi suportat, ori varianta costului minim, dac performanele satisfac obiectivele propuse. De regul, pentru situaii neprevzute, se selecioneaz i o alt variant, peste cea optimal sau imediat sub cea optimal, ca variant de rezerv n cazul unor modificri neprevzute de situaie. 4.4. Factorii care afecteaz deciziile de amplasare Deciziile de amplasare sunt afectate de o seam ntreag de factori a cror analiz sistemic, absolut necesar, poate conduce la o decizie optimal. Printre factorii care afecteaz amplasarea remarcm (fig. 4.3.): resursele umane oferta, calificrile, salariile, sindicatele; materiile prime oferta, costurile (energie, ap), serviciile (poliia, pompierii); capitalul, datoriile, facilitile bancare; factorii economici salarii, impozite, profituri; factorii neeconomici ecologici, sociali, culturali; pieele (locale, regionale, naionale); depozitarea i distribuia, transportul; competiia; climatul; n ceea ce privete comunitatea n care se va amplasa unitatea atitudinea, imaginea; costurile terenului i de construcie; posibilitile de parcare; locuinele, colile, bisericile, magazinele din zon.

70

FACTORI NEECONOMICI FACTORI ECONOMICI PIAA

RESURSE FINANCIARE

DISTRIBUIA

MATERII PRIME

COMPETIIA

RESURSE UMANE

CLIMATUL

FACTORI

ATITUDINEA

CONDIII SOCIALE

COSTURILE

ACCES Fig. 4.3. Factorii care afecteaz amplasarea 71

resursele umane reprezint una dintre cele mai dinamice condiii care afecteaz alegerea unui amplasament i cuprinde: oferta de munc, nivelul de calificare, nivelul salariilor, organizarea sindical, condiiile de munc i de via oferite, asigurnd un ascendent deosebit amplasamentului n care fora de munc necesar este disponibil sau un handicap greu de trecut, dac fora de munc trebuie adus n zona amplasamentului, dac trebuie calificat i organizat sau dac nivelurile de salariu ce trebuie oferite pentru a fi motivat s lucreze n amplasament sunt peste cele din piaa resurselor umane din segmentul de pia al amplasamentului materiile prime reprezint una din intrrile fundamentale ale sistemului de producie i constituie i un criteriu de baz al alegerii amplasamentului. Dac producia nu consum materii prime voluminoase sau scumpe (fier, crbune, textile, petrol etc.), atunci alegerea amplasamentului depinde doar de resursele de ap, de energie i de existena serviciilor publice de securitate (poliie, pompieri). n ambele cazuri, ns, materiile prime i energetice sunt surse costisitoare care trebuie depozitate sau transportate i, mai ales, asigurate ritmic. resursele financiare luate n calcul trebuie s asigure att realizarea amplasamentului, ct i organizarea i desfurarea produciei de bunuri i servicii, cu prevederile de rambursare a creditelor i de plat a dobnzilor aferente proiectului de amplasare. De asemenea, n dimensionarea resurselor se prevd profitul posibil a fi realizat, precum i alte cheltuieli adiacente. n concluzie, trebuie fcut un bilan al capitalului la dispoziie, al datoriilor i facilitilor bancare factorii economici se refer la mediul de afaceri cu facilitile sau constrngerile acestuia n privina resurselor i distribuiei de bunuri i servicii, cu principalul parametru al afacerilor puterea de absorbie sau de cumprare a pieei. n categoria factorilor economici se au n vedere modul de distribuie a veniturilor, expansiunea sau recesiunea economic, impozitarea i taxarea, rata dobnzilor, inflaia, rata de schimb, mecanismul concurenial etc. Analiza factorilor economici trebuie s aib n vedere faptul c, n funcie de evoluie, acestea se pot transforma n serioase ameninri pentru procesele ce se desfoar n amplasament sau le poate orienta i favoriza.
72

factorii neeconomici privesc elemente naturale de clim i stabilitate (pericole de cutremur, de inundaii, de incendii), demografice care influeneaz activitatea economic (densitatea populaiei, structura socio-profesional, populaia ocupat, durata medie de via, ratele natalitii i mortalitii) precum i ecologice (efecte nocive, poluante sau neestetice). pieele locale, regionale, naionale sau internaionale - reprezint un factor determinant al alegerii amplasamentului i se refer att la posibilitile de depozitare, transport i desfacere a bunurilor i serviciilor produse, ct i la cele de aprovizionare cu materii prime, de asigurare a resurselor energetice, financiare sau umane. depozitarea, transportul i destinaia bunurilor i serviciilor i a materiilor prime, dei este o variabil ce afecteaz att factorii economici, ct i pieele, se analizeaz i separat, deoarece reprezint unul dintre factorii cei mai costisitori (cu constrngeri fundamentale) sau cei mai favorizani ai amplasamentului att pe perioada realizrii acestuia, ct i pe perioada desfurrii activitii productive. Contribuia acestor costuri la preul produselor i serviciilor este, de asemenea, hotrtoare i, de aceea, ele trebuie analizate i previzionate n consecin. competiia reprezint caracteristica fundamental a mediului de afaceri i se materializeaz prin confruntarea pe pia a agenilor economici i antreneaz n ea att organizaii care au interes n acelai segment de pia, ct i autoriti, consumatori, investitori, grupuri de interese sau reele economice. Esena concurenei, parte a competiiei, este direct legat de repartiia cotelor de pia. Un amplasament bun favorizeaz repartiia, n timp ce unul insuficient fundamentat o diminueaz. climatul mediului de afaceri este o variabil greu de definit dar care influeneaz decisiv alegerea amplasamentului. ntr-un climat propice afacerilor (politic, economic, demografic, ecologic) amplasamentul este mai puin costisitor i devine mai repede eficient, pe cnd ntr-un climat ostil se realizeaz cu costuri mai mari, ntr-un timp mai ndelungat, devenind mult mai trziu profitabil. comunitatea social n mediul creia se realizeaz amplasamentul are o influen puternic asupra acestuia, prin atitudinea permisiv interesat sau respingtoare, prin imaginea de aciune benefic colectivitii sau duntoare, prin participare ncurajatoare sau ostil la aciunile de sprijin al viitoarei producii.
73

costurile terenului i al construciei reprezint variabile directe, de natur financiar i economic, i sunt, de regul, foarte bine analizate. Uneori, ns, aceste variabile, cu pondere de pornire foarte important, sunt absolutizate, fr a se lua n considerare i posibilitatea transformrii lor n valori imobiliare, cu rat de cretere important n viitor. posibilitile de acces la amplasament cu pondere att n evaluarea costurilor de construcie (drumuri adiacente), ct i n activitatea productiv a amplasamentului (acces furnizori, clieni, colaboratori). amplasamentele sociale din zon sau condiiile locale pot favoriza apropierea resurselor umane de amplasament (locuine, coli, biserici, locaii culturale) sau depozitarea, transportul i distribuia (depozite, drumuri, magazine, cldiri care pot fi uor transformate) sau pot ngreuna, dac lipsesc sau presteaz servicii cu preuri deosebit de ridicate. 4.5. Determinarea punctului critic al amplasamentelor Toate organizaiile au bugete limitate i sunt constrnse economic s-i controleze costurile. De aceea, locaiile poteniale sunt, de regul, fundamentate pe baze economice prin estimarea costurilor fixe i variabile, i, apoi, comparate din punctul de vedere al relaiei cost profit potenial. Drept urmare, analiza amplasrii trebuie s se bazeze pe metode tiinifice de evaluare, astfel nct riscul pierderilor s fie ct mai mic. Una din metodele cele mai des folosite este metoda determinrii punctului critic care const n evaluarea amplasamentului n funcie de costul su total. Determinarea punctului critic se realizeaz conform urmtorului algoritm (fig. 4.4): (1) se determin toate costurile relevante care sunt afectate de locul amplasamentului i se calculeaz costul total (ct); (2) se mparte costul total determinat n costuri anuale fixe (CAF) i n costuri variabile (CV); (3) se reprezint costurile asociate (fixe i variabile) pe o diagram determinat de costul anual (pe vertical) i volumul anual al produciei (pe orizontal);
74

(4) alegerea locaiei se face n funcie de cel mai bun raport dintre volumul produciei (real sau anticipat) i costul total al amplasamentului.
(1) COSTUL TERENULUI (C1) COSTUL CONSTRUCIEI (C2) COSTUL FACILITILOR TAXE I IMPOZITE COSTUL TEHNOLOGIC COSTUL PRODUCIEI COSTURI ADIACENTE (Cn) COSTUL TOTAL AL AMPLASAMENTULUI
CA =

Ci
i =1

(2)

DIVIZAREA COSTULUI TOTAL N COSTURI FIXE I VARIABILE CA=CAF +CV CONSTRUCIA DIAGRAMEI COST ANUAL (CA) VOLUM PRODUCIE ANUAL (VPA) ALEGEREA AMPLASAMENTULUI CU COST MINIM [min(CA)]

(3)

(4)

Fig. 4.4. Determinarea punctului critic


75

Aplicaie Se pune problema ca din trei amplasamente s se aleag cel care are costurile cele mai mici. Amplasamentele poteniale A, B i C au structura costurilor prezentat mai jos:
Locaia A B C Cost fix /an ($) 150.000 200.000 400.000 Cost variabil / unitate ($) 75 50 25

Produsul se va vinde la preul de 130$ / buc. 1) S se determine amplasamentul economic pentru un volum anticipat de 6000 buc./an. 2) S se calculeze profitul n cazul amplasamentului de la punctul 1. 3) S se determine pentru ce volum de uniti fiecare amplasament devine economic? Rezolvare 1) costurile fiecrui amplasament format din costurile fixe (costurile la volum zero) i costurile totale (costuri fixe + costuri variabile CF+CV) sunt: A. CT = 150.000$ +75$ x 6000 = 600.000$ B. CT = 200.000$ + 50$ x 6000 = 500.000$ C. CT = 400.000$ + 25$ x 6000= 550.000$ Din prima analiz, cel mai economic amplasament este amplasamentul B. 2) Profitul la care ne ateptm din amplasamentul B este: Profit = Veniturile totale Costurile totale = 130$/buc x 6000 buc- 500.000$ = 280.000$/an Pentru rezolvarea problemei prin metoda punctului critic, se reanalizeaz graficul din figura 4.5.

76

Fig. 4.5. Graficul amplasamentului

3) Din grafic rezult c trebuie ales amplasamentul A, pentru o producie de pn la 2000 de buci, amplasamentul B pentru o producie ntre 2000 i 8000 buc sau amplasamentul C pentru producii de peste 8000 buc. Analiza punctului critic pentru amplasamente se aplic n cazul realizrii unui singur produs, n timp ce pentru situaia n care sunt implicate mai multe produse trebuie s se atribuie costurilor i volumelor ponderi. n ambele situaii, se consider costurile fixe constante iar cele variabile rmn liniare. 4.6. Evaluarea factorilor calitativi Dac rapoartele volum producie/cost total sunt apropiate pentru dou amplasamente, alegerea celui mai profitabil se face n urma evalurii i a altor factori calitativi, conform urmtorului algoritm (fig. 4.6): (1) se stabilesc factorii calitativi relevani (2) se pondereaz factorii calitativi relevani n funcie de influena lor asupra eficienei amplasamentului (suma ponderilor va fi egal cu 1) (3) pe o scal de la 0-100 de puncte, se atribuie fiecrui factor relevant o cot ce i caracterizeaz relevana (calitatea fa de consistena amplasamentului)
77

Fig. 4.6. Evaluarea factorilor calitativi 78

(4) se calculeaz cota amplasamentului ca suma ponderat a cotelor factorilor relevani:

C ai = p ji C ji
i =1

ni

unde: Cai este cota amplasamentului i pji ponderea factorului j al amplasamentului i Cji cota factorului j al amplasamentului i ni numrul factorilor relevani ai amplasamentului i. (5) se compar cotele amplasamentelor i se alege amplasamentul cu cota maxim max (Cai) Evaluarea factorilor calitativi Aplicaie Pentru o organizaie nou, sunt evaluate 3 amplasamente cu ponderile factorilor relevani prezentate n tabelul nr. 4.
Tabelul 4.2
Factor relevant Costuri de producie Oferta de materii prime Disponibilitatea forei de munc Costurile traiului Mediul Piee Scorul total al amplasamentului Pondere atribuit 0,33 0,25 0,20 0,05 0,02 0,15 A A scor B B Scor C Scor ponderat Scor ponderat Scor 50 16,50 40 13,20 35 70 55 80 60 80 17,50 11,00 4,00 1,20 12,00 62,20 80 70 70 60 90 20,00 14,00 3,50 1,20 13,50 65,40 75 60 40 60 85 C Scor ponderat 11,55 18,75 12,00 2,00 1,20 12,75 58,25

Scorurile ponderate se obin prin nmulirea scorului cu ponderea atribuit, iar scorul total prin nsumarea scorurilor ponderate pentru fiecare factor calitativ. Din analiza valorilor din tabelul 4 se deduce c cel mai bun amplasament este amplasamentul B.
79

4.7. Determinarea costurilor de transport Unul din factorii cei mai relevani pentru un amplasament l constituie costul de transport. n costul de transport se includ att costurile pentru transportul materiilor prime, ct i costul de distribuie a bunurilor produse. Determinarea costului de transport este o problem clasic de programare liniar, care trebuie s aib n vedere urmtoarele ipoteze: soluia problemei este minimizarea costului de transport; costul de transport reprezint o sum a costurilor tuturor unitilor transportate; toate cantitile aferente cererilor i ofertelor se exprim n uniti omogene; costul de transport per unitate nu variaz n funcie de numrul de uniti transportate; cererea total trebuie s fie egal cu oferta final: a. dac cererea este mai mare dect oferta, se adaug diferena de ofert (pentru a asigura egalitatea dintre cerere i ofert) creia i se atribuie un cost de transport 0 b. dac oferta este mai mare dect cererea, se suplimenteaz cererea pn se echilibreaz oferta, iar acestei cereri suplimentare i se atribuie un cost de transport 0. n formatul matriceal al programrii liniare a transportului, cererea se nscrie pe linii, iar oferta pe coloane. La intersecia liniilor i coloanelor se nscriu unitile transportate i costul per unitate al transportului acestora. Procedura de determinare a costului minim de transport este interactiv i presupune gsirea, nti, a unei soluii fezabile, care apoi se optimizeaz (costul minim al unitilor transportate pentru a acoperi cererea).

80

5. PROIECTAREA OPERAIUNILOR

5.1. Previziunea nainte de a proiecta un sistem de operaiuni trebuie s se cunoasc o serie de elemente privind viitorul acestora. De pild, ce bunuri i servicii urmeaz a fi produse? Ce nivel de producie trebuie realizat pentru a rspunde cererii? Drept urmare, trebuie s se anticipeze nivelul cererii i, pe aceast baz, s se elaboreze prognoza produciei de bunuri i servicii. Previziunea este una dintre cele mai importante funciuni ale afacerilor deoarece toate deciziile, ntr-un mediu de incertitudine precum mediul de afaceri, se bazeaz pe previziuni ale viitorului. Deciziile privind pieele pe care se acioneaz, ce produse se realizeaz, ce stocuri sunt necesare sau ci oameni trebuie angajai se bazeaz pe previziuni. Prognozele necorespunztoare duc la decizii incorecte i pun organizaia n situaia de a nu putea rspunde cererilor viitoare. Consecinele pot fi foarte costisitoare n ceea ce privete rezultatele i pot duce chiar la faliment. 5.1.1. Principiile previziunii Exist mai multe tipuri de metode de previziune. Acestea difer dup gradul de complexitate, volumul de date utilizat i modul n care se genereaz previziunea. Totui, exist cteva elemente comune tuturor tehnicilor de previziune i anume: 1. Previziunile sunt arareori perfecte Previziunile implic incertitudine. De aceea, este practic imposibil s se realizeze o previziune perfect. Previziunile se fac cu o anumit eroare, care este dat de diferena dintre valoarea previzionat i ceea ce se ntmpl de fapt. Previziunea corect este caracterizat de media valorilor n timp precum i de o eroare ct mai mic a acestor valori.
81

2. Previziunile sunt mai precise pentru grupri de valori dect pentru valori individuale. Pentru gruprile de valori exist posibilitatea determinrii unor medii mai apropiate de realitate, dat fiind faptul c n timp acestea sunt mult mai stabile, spre deosebire de valorile individuale care prezint fluctuaii relativ mai mari. Drept urmare, prognozele pentru grupri sunt mai precise dect prognozele pentru valori individuale. 3. Previziunile sunt mai precise pentru orizonturi de timp mai scurte dect pentru cele mai lungi. Cu ct intervalul de timp pentru care se face previziunea este mai scurt, cu att gradul de incertitudine este mai mic. Valorile nu se schimb prea mult n intervale scurte de timp. Pe msur ce intervalul de timp crete, este mai probabil s apar modificri n modul de comportare a variabilelor i a relaiilor dintre acestea. De aceea, previziunile pe termen scurt sunt mai precise dect cele pe termen lung. De exemplu, este mai uor de prognozat cererea pe urmtoarele trei luni dect pe urmtorii trei ani. 5.1.2. Etapele procesului de previziune Pentru realizarea unei previziuni, indiferent de metoda utilizat, este recomandabil s se parcurg urmtoarele etape (fig. 5.1): 1. Stabilirea i formalizarea subiectului care trebuie prognozat. Pentru o bun prognoz, stabilirea i formalizarea fr echivoc a subiectului sunt fundamentale, deoarece pentru diferite elemente i serii de valori se pot folosi diferite metode, mai mult sau mai puin adecvate. n plus, dup ce am stabilit ce anume ne intereseaz este util de stabilit nivelul de detaliu necesar (pentru ce produse sau grupe de produse) i orizontul de timp (lunar, trimestrial, anual). 2. Evaluarea i analiza valorilor. n aceast etap trebuie identificate ce valori sunt necesare i ce valori sunt disponibile. Aceast analiz are un rol deosebit asupra alegerii modelului de previziune. De asemenea, trebuie urmrit ce evoluie prezint valorile. 3. Selectarea i testarea modelului de previziune. Exist mai multe modele de previziune. Frecvent pentru alegerea unuia se iau n considerare factori cum ar fi costul i uurina utilizrii modelului. n alegerea unui model este important i precizia rezultatelor obinute.
82

Practic, alegerea modelului se limiteaz la selecia a 2-3 modele cu ajutorul crora se evalueaz valorile existente i apoi se alege modelul care ofer o precizie mai mare. 4. Elaborarea i efectuarea previziunii. Se aplic datele pe modelul ales i se elaboreaz o previziune. 5. Monitorizarea preciziei previziunii. Urmrind rezultatele obinute i comparndu-le cu cele previzionate se poate determina precizia previziunii. Acest lucru trebuie realizat permanent deoarece mediul i condiiile n care se desfoar activitatea sunt n continu schimbare. De aceea, s se revizuiasc i modelele de previziune utilizate, adaptndu-se la schimbrile valorilor.
(1) STABILIREA I FORMALIZAREA SUBIECTULUI EVALUAREA I ANALIZA VALORILOR SELECTAREA I TESTAREA MODELULUI ELABORAREA PREVIZIUNII MONITORIZAREA PRECIZIEI

(2)

(3)

(4) (5)

PRECIZIA CORESPUNDE? DA

NU

PROGNOZA UTILIZAT Fig. 5.1. Etapele previziunii 83

5.1.3. Metodele de previziune Metodele de previziune pot fi ncadrate n dou categorii: calitative i cantitative (fig. 5.2.).

Fig. 5.2. Metodele de previziune

*Metodele calitative sunt metode n care previziunea este relativ subiectiv. Alegerea metodei i chiar a previziunii n sine se bazeaz pe intuiia, cunotinele i experiena celui ce le face. n consecin, metodele calitative pot fi subiective, fie din cauza unei motivaii personale, fie din cauza dispoziiei sau convingerilor celui care realizeaz prognoza. Pentru exemplificare vom analiza trei dintre cele mai utilizate metode calitative de previziune. 1. Opinia managementului. Aceast este o metod de previziune n care un grup de manageri se ntlnesc i elaboreaz n mod colectiv o prognoz. Aceast metod este frecvent utilizat pentru previziunea strategic sau pentru previzionarea succesului unui produs nou. De asemenea, metoda mai este utilizat pentru a modifica o previziune existent, lund n considerare elemente ce nu au putut fi
84

prevzute; de pild, apariia unei concurene neateptate. Principalul dezavantaj al acestei metode este faptul c unul dintre manageri poate domina previziunea dac el are ascenden fa de ceilali membrii ai grupului. 2. Cercetrile de marketing. Constituie o metod care se bazeaz pe utilizarea chestionarelor i interviurilor n vederea determinrii preferinelor clienilor i identificrii unor noi idei de produse. De multe ori, pentru o astfel de cercetare sunt angajate organizaii specializate de marketing. Principalul neajuns al acestei metode este determinat de alegerea ntrebrilor din chestionare sau interviuri. n cazul n care acestea nu sunt corespunztor formulate se pot interpreta greit rezultatele aplicrii chestionarelor. 3. Metoda Delphi. Constituie o metod care impune ajungerea la un consens ntr-un grup de specialiti, n condiiile meninerii anonimatului acestora. Pentru aplicarea metodei se constituie un grup de specialiti ntr-un anumit domeniu. Aceti experi nu trebuie s se afle n aceiai cldire i nici mcar n aceiai ar. Ei nu tiu cine sunt ceilali membri ai grupului. Procesul const n trimiterea de chestionare membrilor grupului, n analiza i compararea rspunsurilor acestora, eliminarea inadvertenelor, mbuntirea chestionarelor pe baza rezultatelor i transmiterea acestora membrilor grupului pentru noi rspunsuri. Procesul continu pn la obinerea consensului. Ideea care st la baza metodei Delphi este c prerile membrilor unui grup de specialiti dintr-un anumit domeniu s-ar putea s nu coincid asupra unor anumite chestiuni, dar c acestea ar putea fi armonizate i puse de acord. Sarcina cercettorului este s identifice aspectele asupra crora membrii grupului au ajuns la consens i s le utilizeze ca previziune. Aceast metod prezint avantajul de a nu permite unei anumite persoane s domine consensul. Dei metoda ia mult timp, s-a dovedit a fi foarte bun pentru prognozarea cererilor de produse pe termen lung, a schimbrilor tehnologice i a progresului tiinific. *Metodele cantitative sunt bazate pe modelare matematic, ceea ce le confer consecven n analiza valorilor. Aceasta nseamn c acelai model aplicat asupra acelorai date va furniza ntotdeauna aceeai previziune. Aceste metode, ns, necesit valori n forme cuantificabile. De multe ori aceste valori nu sunt uor disponibile, aa
85

cum ar fi n cazul previziunilor strategice sau al prognozelor viznd vnzarea de produse noi. De asemenea previziunile realizate prin metode cantitative sunt tot att de precise ct de precise sunt valorile pe care se bazeaz. Acestea pot fi grupate n dou categorii: modelele seriilor de timp i modelele cauzale. Cele dou categorii de metode difer prin ipotezele pe care le iau n considerare i prin modul n care este generat previziunea. Modelele seriilor de timp pleac de la ipoteza c toat informaia necesar elaborrii previziunilor este coninut n valorile seriilor de timp. O serie de timp reprezint un set de observaii asupra unei variabile cantitative, colectate ntr-o anumit perioad de timp (valorile vnzrilor, costurilor, profiturilor, stocurilor, comenzilor colectate zilnic, sptmnal, lunar sau trimestrial). Prin aceast metod se analizeaz comportarea din trecut a seriei de timp a unei variabile pentru a prezice comportarea ei viitoare. Dac se stabilete o anumit comportare sistemic n seria de timp a variabilei se poate construi un model al acestui comportament pentru a putea prognoza evoluia sa. La prognozarea cu ajutorul seriilor de timp se caut anumite modele de comportament al valorilor i se ncearc obinerea unei prognoze prin proiectarea modelului n viitor. Cel mai simplu mod de a identifica modele este de a reprezenta grafic valorile i a examina rezultatul. Exist patru tipuri de baz de modele. Oricare dintre aceste modele (tipare) sau o combinaie a acestora poate fi caracteristic unei serii de timp, astfel: modelul orizontal, acest model se configureaz atunci cnd valorile variaz n jurul unei valori medii. Un exemplu de astfel de model l reprezint vnzrile unui produs care nu cresc sau scad mult n timp. Acest model este specific produselor aflate n faza de maturitate a ciclului lor de via, cnd cererea este relativ constant i previzibil. trendul (tendina) se manifest cnd valorile prezint o cretere sau o descretere n timp. Trendul poate fi ascendent sau descendent. sezonalitatea constituie un model care se caracterizeaz printr-o repetare a unui segment al su de lungime constant. Sezonalitatea apare atunci cnd variabila analizat este afectat de factori sezonieri, cum ar fi vnzrile la sfritul anului sau cererea la restaurante la sfrit de sptmn.
86

ciclicitatea caracterizeaz modelele care apar datorit fluctuaiilor ciclice. Cele mai cunoscute cicluri economice sunt: recesiunea, inflaia sau ciclul de via a unui produs. Diferena dintre sezonalitate i ciclicitate const n aceea c sezonalitatea variaz doar n lungime pe cnd ciclicitatea variaz att n lungime ct i n magnitudine. Modelul unei serii de timp poate fi formalizat astfel: Valori = nivelul orizontal + trend + sezonalitate + ciclicitate + variaie aleatorie, sau Valori = model + variaie aleatorie. Variaia aleatorie este o variaie care nu poate fi prevzut. Primele patru elemente ale formalizrii constituie modelul pe care ncercm s-l prognozm, n timp ce variaia aleatorie nu poate fi anticipat. Cu ct valorile prezint variaii aleatorii mai mari, cu att prognozarea este mai dificil. Modelele cauzale analizeaz relaia dintre o variabil continu, dependent, Y, i una sau mai multe variabile independente, X1, X2,...,Xn. Scopul analizei este identificarea unei relaii ntre variabile astfel nct s putem prognoza ce valoare va lua variabila dependent date fiind valorile specifice ale variabilelor independente. Un exemplu ar putea fi gsirea unei relaii matematice ntre vnzri i cheltuielile cu reclama. Pe baza acestei relaii obinute n urma analizei comportamentului (variaiilor) valorilor trecute putem prognoza vnzrile viitoare. Modelele cauzale sunt mai complicate dect modelele seriilor de timp. 5.1.4. Evaluarea corectitudinii prognozei Din cauza incertitudinii mediului de prognoz precum i a variaiilor valorilor care nu pot fi strict formalizate, n majoritatea cazurilor analizate este greu de apreciat care este cea mai potrivit metod pentru un anumit set de valori. Prin urmare, de regul, se utilizeaz mai multe metode i apoi se evalueaz corectitudinea acestora. Pentru determinarea corectitudinii prognozei se analizeaz eroarea de apreciere a acesteia. Cu ct eroarea este mai mic cu att
87

prognoza este mai precis. Eroarea este dat de diferena dintre valoarea prognozat i valoarea real, pentru o anumit perioad de timp: H t = At Y t , unde H t - este eroarea prognozei pentru perioada t At - valoarea real pentru perioada t Yt - prognoza pentru perioada t. Pentru prognoza comportamentului unei variabile intr-o perioad de timp nedeterminat se utilizeaz deviaia medie absolut (DMA) sau/i eroarea medie ptratic(EMP):
DMA =

Yi

EMP =

(A

Yi ) 2

Prognoza este cu att mai corect cu ct aceste valori sunt mai mici. Eroarea medie ptratic are dezavantajul c ridicndu-le la ptrat,erorile mai mari sunt amplificate. A. Prognozarea modelului orizontal 1. Media simpl mobil. Acesta este unul din cele mai simple modele de mediere. Prognozarea n acest caz se face prin simpla considerare a valorilor medii a celor mai recente n valori.
Yt +1 =

A
n

At + At 1 + ... + At n n

unde Yt +1 - este valoarea prognozat pentru perioada urmtoare t+1

At - valoarea observat pentru perioada curent t


n- numrul de observaii analizat. Pe msur ce apar noi valori se renun la cele mai vechi, numrul de valori luate n considerare la calculul mediei rmnnd constant. n acest mod, media se mic n timp. Nu exist o regul pentru determinarea celui mai bun n pentru o serie de timp. Acesta se determin prin ncercri, n funcie de caracteristicile valorilor. Este demonstrat faptul c, pe msur ce calculul mediei ia n considerare mai multe valori (n este mai mare), variaia aleatorie i previziunea
88

devin mai stabile. Cu ct numrul de observaii considerat este mai mic, cu att prognoza rspunde mai bine modificrilor, dar este i mai mult expus la modificrile aleatorii ale valorilor. 2. Media ponderat mobil. n cazul mediei simple mobile fiecare observaie avea pondere egal. Bazndu-se pe informaiile din respectivele domenii de activitate, managerii pot atribui ponderi diferite la diversele observaii. n cazul mediei mobile ponderate, fiecrei observaii i se acord o pondere, dar suma ponderilor pentru toate observaiile trebuie s fie egal cu 1. Drept urmare
Yt +1 = wt At = w1 A1 + w2 A2 + ... + wt At

unde Yt +1 - este valoarea prognozat pentru perioada urmtoare t+1

At -valoarea observat pentru perioada curent t wt - ponderile atribuite valorilor observate i mediate,
iar 0 wi 1 . 3. Netezirea exponenial. n acest caz modelul prezint urmtoarea form:

=1

Yt +1 = Yt + ( At Yt )
unde Yt +1 este valoarea prognozat pentru perioada urmtoare t+1

At valoarea observat pentru perioada curent t Yt valoarea prognozat pentru perioada t coeficientul de netezire 0 1 .
Ecuaia de mai sus indic c valoarea previzionat pentru perioada t+1 ( Yt +1 ) este egal cu valoarea prognozat pentru perioada t plus o ajustare pentru eroarea aprut n prognozarea precedent. O valoare a lui mai apropiat de 1 produce o prognozare care rspunde mai rapid la modificrile valorilor i poate fi influenat de variaiile aleatorii ale acestora. O valoare a lui mai apropiat de 0 produce o prognozare mai stabil, deoarece modelul nu pune greutate pe valoarea observat pentru perioada curent.
89

Aadar, prognoza n funcie de , poate s depind mai mult de ceea ce s-a ntmplat recent sau de prognoza curent. B. Prognozarea modelului cu trend 1. Metoda lui Holt. Metoda lui Holt utilizeaz un sistem de trei ecuaii i const n estimarea nivelului seriei de timp(Et) i apoi a ratei trendului pe perioad (Tt ). Astfel, pe lng coeficientul , care netezete nivelul seriei, se folosete un al doilea coeficient , care netezete trendul seriei ( variaz i el ntre 0 i 1), dar tendina este de a folosi valori apropiate de 0, cum ar fi 0,1 sau 0,2. Pentru generarea prognozei se parcurg urmtorii pai: netezirea nivelului seriei E t = At + (1 )( E t 1 + Tt 1 ) netezirea trendului Tt = ( E t E t 1 ) + (1 )Tt 1 calculul prognozei
Yt +1 = E t + Tt

unde Yt +1 este prognoza pentru perioada t+1

Et nivelul seriei de timp

coeficientul de netezire al nivelului coeficientul de netezire al trendului.


2. Trendul liniar. Este o tehnic care determin o prognoz trasnd o dreapt median printre punctele reprezentrii grafice a unui set de valori. Este o aplicaie a tehnicii de regresie liniare. Modelul regresiei este: Y = a + bX unde Y este prognoza pentru perioada X X- numrul de perioade de la X=0 a- valoarea lui Y pentru X=0 b- panta dreptei.
90

Tt valoarea trendului

Coeficienii a i b se calculeaz utiliznd metoda celor mai mici ptrate, cu ajutorul relaiilor:
b=

XY nXY X nX
2

a = Y bX ,

apoi se determin ecuaia trendului Y = a + bX i se genereaz o prognoz Y n funcie de valoarea timpului considerat X. C. Prognozarea sezonalitii Sezonalitatea implic orice model care are o variaie sistematic. Valoarea sezonalitii este dat de msura n care valorile variabilei deviaz de la medie. Procentul prin care valoarea pentru fiecare sezon este peste sau sub medie se numete indexul sezonier. De exemplu, dac nscrierile studenilor la universitate pentru semestrul de toamn sunt de 1,30 fa de medie, nseamn c nscrierile n semestrul de toamn sunt cu 30% peste medie. n modelul urmtor se determin o sezonalitate trimestrial pentru cerere, dar aceast procedur poate fi utilizat pentru orice tip de sezonalitate. Procedura se desfoar dup urmtoarele etape: 1. Calculul cererii medii pentru un trimestru. Acesta se face mprind cererea total anual la patru(numrul de trimestre dintr-un an). 2. Calculul indexului sezonalitii pentru fiecare trimestru al fiecrui an pentru care exist date. Aceasta se realizeaz prin raportul dintre cererea existent pentru fiecare trimestru la cererea medie (calculat la punctul 1). 3. Calculul indexului sezonalitii mediu pentru fiecare trimestru. Acesta se obine prin mprirea sumei indecilor sezonieri ai fiecrui trimestru la numrul anilor pentru care exist date. 4. Calculul cererii medii pe trimestru pentru anul viitor. Cererea medie pe trimestru pentru anul viitor se obine prin mprirea cererii totale prognozate pentru anul viitor la numrul de trimestre. 5. nmulirea cererii medii a anului viitor cu fiecare index al sezonalitii.
91

5.2. Proiectarea operaiunilor 5.2.1. Categoriile de operaiuni Dac se analizeaz organizaiile i procesele productoare de bunuri i servicii, diversitatea poate crea greuti deosebite n comparaia acestora i, de asemenea, n ncercrile de standardizare a activitilor, bunurilor i serviciilor produse. Pentru a depi o astfel de dificultate, se poate orienta analiza ctre dou grupuri mari de procese, n funcie de operaiunile agregate: procese cu operaiuni intermitente i procese cu operaiuni repetitive. Operaiunile intermitente sunt acele operaiuni agregate proceselor care realizeaz bunuri sau servicii cu cerine diferite de procesare. Se realizeaz n acest fel, de regul, o varietate nsemnat de produse i servicii cu probleme de procesare diverse, dar n volume mici. De pild, un service auto sau un centru de servicii medicale i stabilete procesele n funcie de caracteristicile fiecrui client. Un autoturism venit n service parcurge un drum specific de operaiuni, n funcie de defeciunea sau de categoria ntreinerilor ori verificrilor la care este supus, de cele mai multe ori, diferit i n funcie de tipul sau anii de fabricaie (lotul) ai autoturismului. De asemenea, un pacient este condus pe un ciclu de operaiuni n funcie de caracteristicile afeciunii sale. Pacientul care trebuie s fac o radiografie, apoi s efectueze analize de snge, urmate de un control efectuat de ctre un medic generalist parcurge drumul ntre cabinetele respective, n timp ce alt pacient este nti examinat de medicul generalist i apoi trebuie s fac terapie fizic. n raport cu munca sau capitalul, operaiunile intermitente sunt mai intensive fa de munc. Operatorii care le presteaz sunt calificai astfel nct s fie capabili s realizeze diferite sarcini care depind att de specificul proceselor, ct i de cel al produselor realizate. Utilajele sau echipamentele utilizate sunt ns, mai degrab, specializate pe tipuri de procese i, mai puin, pe tipuri de bunuri sau servicii, dei nu se exclude i cealalt variant. Automatizarea se realizeaz pe operaiune i, mai puin, pe proces, dat fiind faptul c algoritmul de agregare a operaiunilor n procese poate diferi de la client la client.
92

Volumul de bunuri i servicii produse este direct legat de numrul comenzilor clienilor. Operaiunile repetitive sunt acele operaiuni agregate proceselor care realizeaz bunuri sau servicii standardizate, n volume mari. Liniile de asamblare, spltoriile auto sunt dou exemple relevante. Resursele necesare pot fi organizate n linie, astfel nct s poat fi produs bunul sau serviciul respectiv. Acest lucru este total diferit de ceea ce se ntmpl n cazul operaiunilor intermitente. Datorit caracteristicii de repetitivitate, aceste operaiuni sunt mai intensive fa de capital dect de munc. Un exemplu l reprezint producia de mas care se realizeaz cu investiii consistente n faciliti i echipamente, pentru a realiza un grad nalt de constan a acestor produse. Adesea, facilitile se bazeaz pe un nalt nivel de automatizare i sunt nalt tehnologizate, ceea ce permite creterea eficienei i a volumului produciei puin dependent de calificarea forei de munc. Volumul de bunuri produs este bazat pe prognoza cererii viitoare. Diferenele dintre cele dou categorii de operaiuni sunt prezentate n tabelul 5 i se ncadreaz n urmtoarele dou dimensiuni: volumul de produse realizat i gradul de standardizare a produselor. Volumul de produse realizat poate varia de la obinerea unui produs la un anumit moment pn la producerea unui numr mare de produse n acelai timp. Standardizarea produsului implic o oarecare rigiditate fat de varietatea produsului realizat. Exemplele cele mai edificatoare privind realizarea de produse standardizate sunt: calculatoarele, prjitoarele de pine, televizoarele etc. Tipul operaiunilor, inclusiv echipamentele i munca difer n cazul n care se realizeaz un singur produs la un moment dat, conform specificaiilor clientului, de cazul n care se realizeaz producia de mas a unui produs standardizat.
Tabelul 5.1.
Diferene Operaiuni intermitente Operaiuni repetitive Varietatea produselor Mare Mica Gradul de standardizare Mic Mare Organizarea resurselor Grupare pe funciuni Grupare pe linii de flux de procesare 93 Caracteristica

Diferene Operaiuni intermitente Operaiuni repetitive Traseul produselor Variabil de la produs Organizat n linie n flux la produs Factorul ce determin Comenzile clienilor Prognoza cererii volumul produselor Resursele critice Intensive fa de munc Intensive fa de capital Tipul de echipamente Universal Specializat Nivelul de automatizare Mic Mare Durata de execuie Mare Mic Mic Stocul de materii prime Mare i materiale n curs de execuie Caracteristica

Categorisirea proceselor poate fi realizat n funcie de aceste dou dimensiuni, adic de volumul produciei i de nivelul de standardizare a produselor. Din acest punct de vedere, procesele cu operaiuni intermitente pot fi divizate n procese de realizare de proiecte i procese n serie, pe loturi, n timp ce procesele cu operaiuni repetitive pot fi divizate n procese n linie n flux i procese continue. Procesele de realizare de proiecte sunt utilizate pentru realizarea unui produs unicat conform specificaiilor clientului. n aceast situaie fiecare produs este diferit. Exemple: construcii, construcii de nave, proceduri medicale, opere de art, croitorie la comand i design interior. n cazul acestui tip de procese clientul este de obicei implicat n proiectarea produsului. Procesele n serie, pe loturi sunt folosite pentru a produce mici cantiti de produse n grup sau loturi bazate pe comenzile clientului sau specificaiile produsului. Volumele din fiecare produs sunt ns mici i pot avea un grad ridicat de difereniere. Exemple pot fi ntlnite n brutrii, educaie, tipografii. Produsele n linie n flux sunt proiectate pentru a produce mari volume de produse standardizate pentru producia de mas. Ele se mai numesc linii de asamblare. Produsele realizate sunt n volume mari, nedifereniate sau cu mici diferene. Exemple: autoturisme, computere, televizoare.
94

Procesele continue opereaz nentrerupt pentru a produce un mare volum dintr-un produs complet standardizat. De regul, astfel de procese au o singur intrare (un tip de materie prim) i mai multe ieiri (diverse produse). Exemple: rafinriile de petrol, uzinele de tratare a apei. n timp ce procesele de realizare de proiecte reprezint cazul extrem al operaiunilor intermitente, procesele continue reprezint cazul extrem al proceselor repetitive. 5.2.2. Proiectarea proceselor Analiza fluxului de operaii reprezint o tehnic de evaluare a unui proces n relaie cu etapele algoritmului de procesare, ncepnd cu intrrile i terminnd cu ieirile. Analiza se realizeaz cu ajutorul diagramelor de flux pe care produsele le parcurg pe timpul proceselor. Analiza de flux permite att evidenierea succesiunii operaiunilor, ct i identificarea ariilor cu probleme poteniale. Diagramele de flux depind exclusiv de proces i pot fi, fie foarte complicate, fie foarte simple. Pentru nelegerea diagramelor de flux se folosesc urmtoarele simboluri: sgeile stabilesc orientarea operaiunilor; triunghiurile cu vrful n sus reprezint punctele de decizie; triunghiurile cu vrful n jos reprezint depozitele de bunuri; dreptunghiurile reprezint sarcinile. De exemplu, n fig. 5.3. este reprezentat diagrama de flux a unui proces liniar, multioperaional. Sgeile indic circulaia materialelor ntre operaiuni.
ETAPA 1 ETAPA 2 Fig. 5.3. Proces multioperaii ETAPA 3

n fig. 5.4. este reprezentat un proces care presupune, ntre dou operaiuni, existena unei zone de depozitare (buffer).
95

ETAPA 1

STOC INTEROPERAIONAL

ETAPA 2

Fig. 5.4. Proces multioperaii cu buffer

Existena zonei de depozitare permite ca cele dou operaiuni s se desfoare independent una de cealalt, indiferent de timpul ct dureaz fiecare operaiune. De exemplu, dac prima operaiune se desfoar n 40 de secunde, n timp ce a doua necesit 60 de secunde, apare un surplus de produse care au suferit operaiunea 1, permind o reglare de flux cu realizarea unui stoc de produse operate n avans. Dac situaia este invers, operaiunea 1 necesit 60 de secunde i cea de a doua 40 de secunde, apare o reglare n ntrziere, care poate compactiza relaia de timp dintre cele dou operaiuni, astfel nct fluxul s fie, relativ, continuu. Dac operaiunile se desfoar n paralel, relaionalitatea acestora este prezentat n fig. 5.5.a, pentru dou produse finite sau n fig. 5.5.b, cu dou operaiuni pentru un singur produs.
ETAPA 1 PRODUS FINIT 1

ETAPA 2

PRODUS FINIT 2

Fig. 5.5.a) Operaiuni paralele ce realizeaz produse distincte ETAPA 1 PRODUS FINIT ETAPA 2 Fig. 5.5.b) Operaiuni paralele ce realizeaz acelai produs 96

n funcie de caracteristicile produselor, se pot adopta urmtoarele strategii de realizare: strategia de execuie pe stoc pentru produse standardizate cu livrare imediat; strategia de asamblare la comand pentru produse complexe care pot fi asamblate la cererea clientului; strategia de execuie la comand pentru produse realizate conform cerinelor clientului exprimate prin comand. 5.2.3. Evaluarea performanelor proceselor Pentru a controla desfurarea proceselor i pentru a le eficientiza sau optimiza, este necesar realizarea unui regim continuu de msurare a performanelor acestora. Cei mai vizai indicatori de performan sunt urmtorii: durata de procesare este dat de media timpului producerii unei uniti. n durata de procesare se includ att timpii ct se lucreaz efectiv la produs, ct i timpii de ateptare. Scopul analizei acestui indicator este minimizarea sa; viteza de desfurare a procesului se calculeaz ca raportul dintre durata de procesare i timpul efectiv lucrat. Viteza de desfurare = Durata de procesare / timpul efectiv lucrat Cu ct valoarea indicatorului este mai apropiat de 1, cu att timpul irosit este mai redus. productivitatea se exprim n timpul necesar realizrii unui produs sau n numrul de produse realizate n unitatea de timp; timpul de utilizare se calculeaz ca raportul dintre timpul ct o resurs este efectiv utilizat i timpul ct aceast resurs este disponibil. Timpul de utilizare = Timpul de utilizare resurs / timpul de disponibilitate a resursei Cu ct valoarea indicatorului este mai apropiat de 1, cu att utilizarea este mai eficient.

97

5.2.4. Legtura dintre proiectarea produsului i selecia procesului Selecia proceselor este o decizie ce depinde direct de proiectarea produselor. Exist o corelaie direct ntre tipul de produs realizat i tipul operaiunilor de proces, iar tipul acestor operaiuni determin structura organizaiilor productoare. Decizia, n sine, este o decizie de optimizare, dar depinde i de posibilitatea de planificare a procesului, de robotizarea i automatizarea operaiunilor, de criticitatea economicitii acestora, precum i de rezultatele simulrii desfurrii operaiunilor. Procesul de planificare presupune stabilirea succesiunii operaiilor, timpii de desfurare i resursele necesare, corelndu-se, pentru eficientizare fluxurile, intrrile cu succesiunile i ieirile. Robotizarea asigur executarea unor operaiuni ca rspuns direct la comenzi standard, ntr-o succesiune fix. Inteligena roboilor i integrarea acestora n sisteme flexibile de producie aduc plusuri remarcabile att economice, ct i calitative. Selecia echipamentelor se face n raport de un punct critic determinat de economicitatea folosirii acestora. Simularea operaiunilor este indicat, mai ales, pentru depirea momentelor de incertitudine, rezolvarea situaiilor n care intervin variabile aleatorii sau n situaii de risc. Simularea este o metod de aproximare, bazat pe modele i analiz a raporturilor dintre intrrile n model i determinarea regimului de performane al ieirilor. n esen, simularea se poate desfura conform schemei logice 5.1.

98

Schema logic 5.1. Simularea operaiunilor

5.3. Amplasarea operaiunilor Odat stabilit tipul proceselor care urmeaz s se desfoare este util s se stabileasc att amplasarea resurselor i operaiunilor care se vor desfura, ct i traseul pe care l vor parcurge resursele n cadrul proceselor de transformare. Amplasamentele pot genera investiii costisitoare, dar ele afecteaz manipularea materialelor, utilizarea echipamentelor, mrimea stocurilor, productivitatea muncitorilor. Orice modificare semnificativ a operaiunilor poate determina o schimbare a amplasamentului prezent. Tipul de amplasament este determinat n mod semnificativ de: tipul procesului (cum ar fi tehnologia, tipul de materiale sau servicii);
99

tipul produsului (dac avem de a face cu produse sau servicii, proiectarea produsului i standardele de calitate); volumul produciei ( n cantiti mari procesate continuu sau n volume mici procesate intermitent). Principalele tipuri de baz de amplasament sunt: pe procese sau funcionale; pe produse sau n linie; cu poziie fix. n practic se ntlnesc adesea combinaii ale acestora. Amplasamentul pe procese grupeaz pe arii separate oamenii i echipamentele care realizeaz funcii similare. Resursele care trebuie prelucrate trec de la o zon la alta, n funcie de necesitile de prelucrare. Exemple de astfel de abordri sunt atelierele de prelucrri mecanice, atelierele de sudur, de vopsitorie sau seciile specializate ale spitalelor (analize de laborator, sal de operaii, terapie intensiv). Procesele adecvate unui astfel de amplasament sunt cele intermitente, utilizate n cazul volumelor mici de produse sau servicii distincte, furnizate conform cerinelor clienilor, folosind o mare varietate de echipamente universale. Datorit faptului c personalul execut produse sau servicii diverse (conform cerinelor clienilor) aceste amplasamente creeaz o anumite flexibilitate n adaptarea la cerinele acestora. n ceea ce privete transportul materialelor, aceste amplasamente presupun costuri sporite de transport. De aceea, n cadrul proiectrii acestui tip de amplasament trebuie inut seama de minimizarea distanelor pe care se deplaseaz materialele sau clienii. Avantajele unui astfel de amplasament sunt urmtoarele: dispun de sisteme flexibile uor adaptabile la cerinele clienilor; sunt mai puin vulnerabile n cazul unor defeciuni sau avarii; mresc satisfacia muncii datorit diversitii sarcinilor. Dezavantajele unui astfel de amplasament sunt urmtoarele: costuri mai mari pentru manipularea i transportul resurselor; necesit muncitori nalt calificai; activitile de control sunt mai complexe. Amplasamentul pe produse impune deplasarea resurselor care urmeaz a fi procesate ntr-o succesiune predeterminat de
100

etape de la o zon la alta. Exemple de activiti la care se utilizeaz un astfel de amplasament sunt producia de autoturisme, de televizoare sau servirea clienilor ntr-o linie cu autoservire. Acesta este adecvat (cum este cazul liniilor de asamblare) la utilizarea conveierelor i echipamentului automat pentru procesarea de volume mari de produse. Numrul de tipuri de produse distincte care se realizeaz este relativ sczut. Amplasamentele pe produse se utilizeaz n cazul operaiunilor repetitive. Muncitorii nu au de executat dect operaii specializate, repetitive. Amplasarea pe produse este mai bine structurat din punctul de vedere al proiectrii i necesit abiliti de inovare sau decizie reduse din partea muncitorilor. Dificultatea proiectrii unei astfel de activiti const n obinerea unui flux tehnologic fr ntreruperi, ntrzieri sau aglomerri, astfel nct activitatea pe linie s fie echilibrat. Avantajele unui astfel de amplasament sunt urmtoarele: utilizarea cu mult eficien a oamenilor i mainilor; costul redus pentru manipularea i transportul materialelor; for de munc mai slab calificat i deci mai puin costisitoare; control al produciei redus. Dezavantajele unui astfel de amplasament sunt urmtoarele: sistem cu flexibilitate sczut; echipament specializat scump; operaiuni interdependente; munc monoton, plictisitoare. Amplasamentul cu poziie fix este utilizat pentru produse foarte mari sau care trebuie realizate ntr-un anumit punct. Toate resursele necesare realizrii unui astfel de produs, echipamente, scule, materii prime i materiale, fora de munc, trebuie aduse n locul unde este realizat produsul. Exemple de astfel de amplasamente sunt: construcia de cldiri, de baraje sau poduri, de vapoare sau avioane. Pentru realizarea unor astfel de produse se recurge la tehnici de management al proiectelor.

101

6. PROIECTAREA PRODUSELOR I SERVICIILOR I ALEGEREA PROCESELOR

6.1. Proiectarea produselor Proiectarea unui produs este mult mai mult dect ceea ce nseamn o proiectare tehnic, deoarece, n afara realizrii tehnologice, produsul trebuie s mai rspund la cerine de utilitate, de design, comerciale i financiare. n plus, proiectarea produselor se bazeaz i pe o prognoz de penetrare a segmentului de pia creia i este destinat. Ca proces, proiectarea produselor este un proces de definire a tuturor trsturilor i caracteristicilor unui bun sau serviciu (aspect, materiale componente, utilitate, dimensiuni, tolerane, tehnologie, mentenan, deschidere-perfecionare etc.). 6.1.1. Algoritmul proiectrii unui produs Ca proces interactiv, proiectarea unui produs parcurge urmtoarele etape (fig. 6.1.): (1) generarea ideii; (2) evaluarea anselor de succes ale produsului; (3) proiectarea i testarea preliminar; (4) proiectarea final. * Generarea ideii este momentul iniial de la care pleac proiectarea unui produs. n acelai timp ns, generarea ideii este fundamental, de aceea, trebuie s constituie, n esen, un proces de analiz i decizie. Izvoarele generrii ideilor pot fi considerate urmtoarele: managerii de produse; inginerii cercettori i inovatori; clienii cu cerine i nevoi de utilitate (marketingul);
102

(1)

GENERAREA DE IDEI

SELECIA IDEII

(2)

EVALUAREA ANSELOR DE SUCCES FUNCIA OPERAIONAL CERINELE DE PIA CERINELE FINANCIARE

(3)

PROIECTAREA I TESTAREA PRELIMINAR REALIZAREA PROTOTIPULUI TESTAREA PROTOTIPULUI DEFINITIVITAREA PROIECTULUI

(4)

PROIECTAREA FINAL SPECIFICAII DE PRODUS TEHNOLOGIA DE FABRICAIE ORGANIZAREA PRODUCIEI

PRODUS FINAL

ACCEPTUL CLIENILOR

LANSARE PE PIA

Fig. 6.1. Algoritmul proiectrii unui produs 103

competiia cu ceilali furnizori i compararea performanelor organizaiei proprii cu cele ale organizaiilor cele mai bune din domeniu (benchmarking-ul); ingineria invers se bazeaz pe analiz de produse realizate crora li se studiaz compunerea, funcionarea, tehnologia, utilitatea; parteneriatul cu furnizorii care cunosc direct cerinele pieei i nevoile de utilitate ale clienilor. * Evaluarea anselor de succes ale produsului reprezint o alt etap fundamental a proiectrii de produse i constituie un proces complex de evaluare n care se stabilesc: funcia operaional care definete resursele necesare, tehnologia, capacitile, materiile i materialele necesare produciei noului produs; cerinele de pia segmentul de pia adresabil, rapoartele de penetrare pe segmentul existent, implicaiile de realizare a noi segmente de pia; cerinele financiare necesare noii investiii, precum i costul real al acesteia (producie i lansare) i rentabilitatea sa. O metod des utilizat pentru evaluarea anselor de succes ale produselor este metoda punctului critic. Un produs la care numrul de uniti (cantitatea) din punctul critic este greu de atins, ar putea s nu fie o alegere bun. Esena aplicrii metodei punctului critic pentru producia i lansarea unui produs este urmtoarea: Costul total (al produsului) = Cf + Cv Q unde: Cf reprezint costurile fixe pentru producerea produsului (chirii, salarii, asigurri etc.) Cv costurile care variaz n mod direct cu numrul de uniti produse (modulul de producie) Q numrul de uniti vndute. n fig. 6.2. este reprezentat formalizarea unui punct critic:

104

UNITI MONETARE

VENIT TOTAL

PROFIT

COST TOTAL PIERDERE COSTURI FIXE

Qpc UNITI DE PRODUCIE (PUNCT CRITIC) (CANTITATE, VOLUM) Fig. 6.2. Formalizarea punctului critic

Costurile fixe sunt reprezentate de o linie orizontal, acestea fiind constante. Costul total este reprezentat de diagonal care pleac din punctul de intersecie al costului fix cu axa unitilor monetare i trece prin punctul critic. Cnd Q=0, costul total este egal cu costul fix, iar venitul este 0. Venitul (V) este egal cu produsul dintre numrul de produse Q i preul unitar P ( V = P Q ) i este reprezentat de o dreapt care pleac din origine i trece prin punctul critic. Dac vnzrile se plaseaz sub punctul critic, organizaia nregistreaz pierderi. Dac vnzrile depesc punctul critic, organizaia obine profit. Deoarece n punctul critic costul total este egal cu venitul total, rezult c:

C f + cv Q pc = P Q pc
i deci:

Q pc = C f /( P cv ) .
*Proiectarea i testarea preliminar presupun, pe de o parte, transformarea specificaiilor de performan n caracteristici tehnice i
105

construcia prototipurilor, iar, pe de alt parte, testarea prototipurilor i ameliorarea performanelor tehnologice i utilitare ale acestora, n funcie de costurile posibil a fi suportate i timpul la dispoziie pn la lansarea produselor. * Proiectarea final presupune realizarea specificaiilor produsului final care sunt traduse, apoi, n instruciuni specifice de procesare pentru producerea bunurilor i includ selectarea echipamentelor de producie, descrierea operaiunilor tehnologice, identificarea materialelor specifice necesare i a furnizorilor, precum i rezolvarea tuturor problemelor legate de organizarea produciei. Proiectarea unui produs nu se ncheie nici dup ce produsul a fost realizat ntr-o faz final. Lansarea acestuia pe pia, confruntarea acestuia cu clienii, din punctul de vedere al utilitii, precum i cerinele de mentenan fac ca produsul s fie supus, n permanen unor analize obiective de comportament i cost i, ca atare, s fie supus unei perfecionri continue. 6.1.2. Factorii care influeneaz proiectarea produselor n afara factorului fundamental care guverneaz proiectarea unui produs utilitatea pentru client, proiectarea produselor noi este influenat i de o seam de factori care se subnscriu n elementele proiectrii pentru producie (PPP). Aspectele definitorii ale proiectrii pentru producie se refer la (fig. 6.3): simplitatea proiectrii care este direct influenat de complexitatea produsului standardizarea proiectrii care presupune utilizarea de componente comune interanjabile i faciliteaz: o minimizarea numrului de componente utilizate; o proiectarea unor componente comune mai multor produse i deci interanjabile; o proiectarea pe module sau n sistem modular; o evitarea utilizrii unor scule absolut specifice; o simplificarea operaiunilor de producie.
106

SIMPLITATE

STANDARDIZARE

FACTORI

PROIECTARE PRODUCIE

CICLUL DE VIA

REPRODUCIA

INGINERIA SIMULTAN

Fig. 6.3. Factorii care influeneaz proiectarea produsului

Un alt factor care influeneaz proiectarea produselor este ciclul de via al acestora (fig. 6.4.).
Etapele timpurii ale ciclului Etapele trzii ale ciclului de de via al produselor via al produselor

CEREREA

MATURITATE CRETERE INTRODUCERE Fig. 6.4. Ciclul de via al produselor DECLIN TIMPUL

Definirea ciclului de via pentru un produs influeneaz decisiv proiectarea att ca durat n sine, ct i ca momente de concentrare a modificrilor de proiectare. Ingineria simultan influeneaz modalitatea de proiectare a unui produs deoarece impune lucrul n echipe multifuncionale pentru a proiecta simultan att produsul, ct i procesul de producie a acestuia.
107

Metoda scurteaz mult timpul de trecere de la proiectare la producie, asigurnd, n acelai timp, caliti superioare att produsului, ct i produciei acestuia. Reproducia, un alt factor al proiectrii produselor, permite utilzarea unor componente de la produse mai vechi, asigurndu-se astfel interanjabilitatea, pe de o parte, iar, pe de alt parte, vizeaz reciclarea unor elemente i eliminarea deeurilor. Aceast orientare este strns legat i de cerinele de protecie a mediului i reduce costurile de producie substanial. 6.1.3. Legtura dintre proiectarea produsului i selectarea procesului Deciziile privind proiectarea produsului i selectarea procesului sunt legate ntre ele i nu pot fi realizate independent una de alta. Tipul de produse pe care le realizeaz o firm definete tipul operaiunilor necesare. Tipul de operaiuni necesare, la rndul su, definete multe alte aspecte ale organizaiei. Acestea includ modul n care o organizaie concureaz pe pia (prioritile competiionale), tipul de echipamente i modul de amplasare a acestora n fabric, tipul de structur organizatoric i viitoarele tipuri de produse ce pot fi realizate de unitatea respectiv. Operaiunile intermitente i repetitive n mod tipic se axeaz pe fabricarea produselor n diferite etape ale ciclului de via al produsului. Operaiunile intermitente se axeaz pe produse n etapele timpurii ale ciclului de via, deoarece producia este pentru scopuri generale i poate fi adaptat la nevoile produsului. Odat ce un produs este bine definit, cu o pia predictibil, tipul de operaiuni repetitive reprezint o soluie mai bun. De aceea, operaiunile repetitive tind s se axeze pe produsele aflate n fazele trzii ale ciclului de via. Concentrarea pe un anumit tip de produs, n cazul ambelor tipuri de operaiuni are implicaii semnificative pentru opiunile privind viitoarele produse ale ntreprinderii. n momentul n care o firm este axat pe operaiuni intermitente, proiectate pentru a produce o varietate de produse n volume mici, este o opiune strategic nefericit s nceap producerea unui produs cu nivel ridicat de
108

standardizare n aceeai unitate. Acelai lucru este valabil i pentru tentativa de a realiza un produs nou n operaiuni repetitive. Decizia asupra modului n care organizaia va concura pe pia prioritile competitive este afectat de tipul de operaiuni pe care le realizeaz. Operaiunile intermitente sunt n mod tipic mai puin competitive n ceea ce privete costul dect cele repetitive. Motivul este c operaiunile repetitive de mas produc un volum mare dintrun tip de produs. Costul produsului este aplicabil la un numr mare de produse, permind organizaiei s ofere produsul la un pre comparativ mai mic. Amplasamentul unitilor, aa cum de altfel s-a i artat, influeneaz n mare msur decizia de selectare a procesului de producie, n strns legtur cu locurile de aprovizionare cu materii prime i cu piaa de desfacere a produselor, cu existena i calitatea forei de munc, precum i cu existena reelelor de transport i de intermediari. n afara amplasamentului organizaiilor, foarte important pentru eficiena produciei este i amplasamentul unitilor de producie (echipamentelor). Dificultatea n cazul operaiunilor intermitente const n a aranja resursele astfel nct s se maximizeze eficiena i s se minimizeze distanele de transport dintre resurse. Dac operaiunile intermitente nu au fost proiectate corespunztor, multe produse vor trebui transportate pe distane lungi. Operaiunile repetitive au resursele aranjate secvenial pentru a permite producerea eficient a produsului standardizat. Ct vreme se realizeaz un singur produs sau numai cteva produse similare, toate resursele sunt astfel dispuse pentru a rspunde n mod eficient necesitilor de proiectare. Dei operaiunile repetitive au durate mai mici, costuri de manipulare a materialelor mai mici i eficien mai mare dect operaiunile intermitente, ele au i neajunsuri. Utilajele sunt foarte specializate, iar operaiunile sunt inflexibile relativ la cererile pieei. Acest tip de operaiuni nu pot rspunde rapid la modificrile aprute n cererile pieei sau la schimbrile privitoare la volumul cererii. n acest caz, dificultatea const n a aranja utilajele secvenial i a proiecta operaiunile ce trebuie efectuate de fiecare utilaj astfel nct s se realizeze produsul n modul cel mai eficient posibil.
109

Tipul operaiunilor ce se execut n cadrul unei uniti este direct legat de strategia de produs i serviciu. Strategiile de produs i serviciu pot fi clasificate n: a produce pe stoc, a asambla la comand i a executa la comand. Aceste strategii difer prin durata timpului de livrare, precum i prin gradul de adaptare la cerinele clientului. n cazul produciei pe stoc, avem de a face cu o strategie care realizeaz produsele finale pentru vnzare imediat, n anticiparea cererii. Companiile ce utilizeaz aceast strategie produc bunuri standardizate n volume mari, prin operaiunile repetitive. Timpul de livrare este cel mai scurt, dar clientul nu este implicat n nici un fel n proiectarea produsului. Strategia de asamblare la comand produce componente standardizate care pot fi combinate conform specificaiilor clientului. Timpul de livrare este mai lung dect n cazul strategiei produciei pe stoc, dar permite o oarecare adaptare la cerinele clientului. Ca exemple, pot fi date sistemele de calcul, mobila prefabricat la care se poate alege culoarea materialului textil sau pachetele de vacan cu opiuni standard. Cea de a treia strategie, producerea la comand, este o strategie prin intermediul creia se obin produse conform specificaiilor clientului dup ce a fost lansat comanda. Durata de livrare este cea mai mare i volumele produselor sunt mici. Exemple pot fi considerate confeciile la comand, casele executate la comand i serviciile profesionale adaptate cererii clientului. Aceast strategie este foarte potrivit pentru operaiunile intermitente. O alt categorie de decizii de proiectare a produselor i de selectare a proceselor de producie o constituie deciziile privind tehnologia, dintre care amintim: informatizarea; automatizarea; manipularea automat a materialelor; realizarea sistemelor flexibile de producie; robotizarea; fabricarea electronic (e-factoring).
110

6.2. Proiectarea serviciilor 6.2.1. Pachetul de servicii Succesul organizaiilor prestatoare de servicii nu apare n mod spontan. n mediul de incertitudine (dinamic sau turbulent) n care i desfoar activitatea, trebuie gndit i planificat fiecare activitate att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului operaional al produciei. Continuarea prestrii unui serviciu i, mai ales, lansarea unuia nou trebuie s se bazeze pe un concept clar i pe un plan amnunit de aciune. n plus, trebuie tiut faptul c atunci cnd este achiziionat un serviciu, clientul achiziioneaz, de fapt, un pachet de servicii (fig. 6.5) care reprezint un grup de caracteristici achiziionate ca pri ale serviciului. Din pachetul de servicii fac parte, de regul, urmtoarele trei componente: bunurile fizice produsele; beneficiile senzoriale; beneficiile psihologice.
BUNURI FIZICE (PRODUSE) BENEFICII SENZORIALE CARACTERISTICI BENEFICII PSIHOLOGICE Fig. 6.5. Pachetul de servicii

GRUP DE SERVICIU

Bunurile fizice produsele reprezint elementele tangibile ale serviciului primit sau cu care clientul este n contact (mncrurile consumate, buturile, scaunele i mesele, vesela, de exemplu). Beneficiile senzoriale sunt elementele pe care le recepionm cu ajutorul simurilor legate direct de serviciul achiziionat (mirosul mncrurilor, gustul, aspectul, dar i sunetele muzicii etc.).
111

Beneficiile psihologice sunt date de confortul i gradul de mulumire i satisfacie pe care le ofer serviciul. Din acest punct de vedere este foarte important ca fiecare proiectant de servicii s identifice toat gama de elemente care se agreg serviciului, ncepnd, e drept, de la aspectele tangibile, cele care rspund direct cerinelor clientului i pn la cele, considerate, adiacente dar de mare important pentru atragerea i fidelizarea clienilor. Proiectarea trebuie, de asemenea, s aib n vedere c aspectele tangibile i cele senzoriale sau psihologice nu rspund de fapt cerinelor unui client, ci cerinelor subsumate unui grup de clieni. Pentru servicii, standardizarea, adaptabilitatea i flexibilitatea lor trebuie s corespund acestor cerine complexe, adeseori, greu de definit i de satisfcut. 6.2.2. Orientri metodice de proiectare a serviciilor Nu exist un model unic care s poat fi folosit pentru proiectarea serviciilor, date fiind complexitatea i diversitatea acestora, de aceea, se vor examina trei orientri metodice capabile s dea unele indicii de proiectare sau s stabileasc comportamentul general al proiectanilor de servicii (fig. 6.6.). * nlocuirea oamenilor cu tehnologia este o soluie de proiectare abordat n 1972, de Theodore Levitt n revista Harvard Business Review (articolul Abordarea serviciilor prin intermediul liniilor de producie). Prin aceast soluie se propune reducerea incertitudinii livrrii serviciilor prin utilizarea tehnologiei organizate sub form de linie de producie. Compania McDonalds a utilizat aceast soluie cu succes, concretizndu-o n cteva elemente ce sporesc randamentul fabricaiei dar dau i satisfacie clienilor: avertizoare sonore i luminoase care indic prjirea, n acelai mod, a cartofilor; dimensionarea ambalajelor pentru o porie; utilizarea unei msurtori exacte a poriei de cartofi; primirea materiei prime n forma necesar de utilizare (murturile, roiile i cartofii tiai aa cum se folosesc); utilizarea unor ambalaje n culori diferite pentru o identificare uoar.
112

NLOCUIREA OAMENILOR CU TEHNOLOGIE METODE DE PROIECTARE A SERVICIILOR IMPLICAREA CLIENILOR

ATENIE DEOSEBIT CLIENTULUI Fig. 6.6. Orientri metodice de proiectare a serviciilor

n esen, procesul de producie este structurat tehnologic, iar amplasamentele, organizarea i curenia sunt similare. Un alt exemplu al realizrii acestei orientri l constituie aplicaia din spital de a monitoriza instrumental btile inimii i presiunea sngelui, fr intervenia asistentelor. * Implicarea clienilor reprezint o alt abordare a proiectrii serviciilor care a fost propus de C.H. Lovelock i R.F. Young, urmrind angajarea direct a clienilor, prezeni la locul livrrii acestora, n realizarea serviciului respectiv. Aceast orientare a dus la creterea autoservirii n firmele de servicii. Multe restaurante pun la dispoziia clienilor elementele necesare pentru prepararea buturilor sau salatelor. n supermarketuri produsele cumprate sunt ambalate de clieni, iar n unele hoteluri exist posibilitatea de a prepara singuri cafeaua. Aceast abordare uureaz mult sarcina furnizorului de servicii, livrarea este mai prompt, mai puin costisitoare i d satisfacie clienilor care se implic direct. * Acordarea de atenie deosebit clientului reprezint o orientare care se concretizeaz n personalizarea serviciilor sau n particularizarea acestora pentru fiecare client. Aceast abordare se bazeaz pe dezvoltarea unei relaii personale cu fiecare client n parte, oferindu-i satisfacia c obine exact ceea ce i dorete. Spre deosebire de celelalte dou orientri, aceast abordare nu scade costul serviciilor, ci l crete, l face unic sau dedicat, i, de aceea, se adreseaz n special clienilor dispui s plteasc mai mult.
113

6.3. Alegerea proceselor ntre proiectarea i realizarea produselor i serviciilor i alegerea proceselor de fabricaie este o strns legtur. Pentru produsele fizice stabilirea procedurilor de fabricaie reprezint faza prin care se asigur realizarea tehnologic a acestora, diminuarea (optimizarea) costurilor i creterea calitii. Pentru servicii o alt corelare este i mai important dat fiind faptul c implicaia clientului este evident n proces. n esen, procesul poate fi considerat chiar o parte integrant a unui serviciu. n raport cu operaiunile de producie, se pot evidenia urmtoarele tipuri de procese (fig. 6.7.): proiectul reprezint procesul prin care se realizeaz produse sau servicii, distincte sau unice, complexe i specializate, de regul, de mare anvergur; lucrarea reprezint producia unui volum mic de produse sau chiar a unei trane unice, ntr-un amplasament amenajat pentru producie de acest tip; lotul reprezint producia unui volum mai mare de bunuri similare i/sau identice, organizat pe activiti, de regul, supravegheate de ctre un operator.
PROIECT

TIPURI

LUCRARE LOT

LINIA DE PRODUCIE PROCESE DE PRELUARE CONTINU

Fig. 6.7. Tipuri de procese

Fiecare etap (activitate) presupune procesarea ntregului lot, dup care acesta este trecut la etapa urmtoare.
114

linia de producie reprezint un grup de operaiuni utilizate pentru producia de bunuri identice sau similare. Linia de producie este organizat pe operaiuni, care se execut ntr-un anumit loc al liniei, dup care produsul aflat n procesare se transmite ctre locul operaiei urmtoare. procesele de preluare continu reprezint o organizare a produciei pentru repetarea unei operaiuni invariabile n cadrul unei secvene nentrerupte de livrare a unui produs. Procesul este, de regul, nentrerupt, funcionnd continuu o mare perioad de timp (zile, sptmni sau ani ). Alegerea procesului, n funcie de caracteristicile produselor sau serviciilor produse, trebuie s se fac n raport de costuri i consumuri de resurse, de randament i oportunitate. n fig. 6.8. este prezentat matricea siturii proceselor descrise n funcie de varietatea produselor i volumul produciei.

Fig. 6.8. Tipurile de procese n operaiunile de producie

n domeniul serviciilor se regsesc aproape toate aceste procese: operaiunile de proiect realizarea unui proiect de consultan n domeniul managementului; operaiuni de lucrri ntr-un atelier de coafur sau n camera de gard a unui spital; operaiunile de lot serviciul de mas ntr-un restaurant sau n sectorul administrativ; operaiunile de linie servicii de turism.
115

Din punct de vedere al specificului, procesele se pot categorisi astfel: pentru servicii profesionale sunt n contact strns sau direct cu clienii i se adapteaz cerinelor acestora (consultan n domeniul managementului, servicii de arhitectur); pentru servicii de mas au o componen strict stabilit de furnizor, sunt mai deprtate de client i se desfoar, n majoritate, n zona de lucru (aeroporturile); pentru servicii combinate sunt situate ntre profesionale i de mas, avnd legturi cu clieni dar desfurndu-se n spaii speciale de producie (restaurantele). Alegerea unui astfel de proces se poate face n funcie de situarea sa pe matricea varietate / volum (fig. 6.9).

Fig. 6.9. Matricea siturii proceselor n operaiuni de servicii

O alt matrice care orienteaz posibilitatea de alegere a unui proces este matricea Chase (fig. 6.10), determinat de raportul dintre contactul cu clienii i nivelul implicrii forei de munc. Procesele pentru servicii profesionale sunt mari consumatoare de manoper i au un contact strns cu clienii. Procesele serviciilor combinate au un control strns cu clienii i se desfoar cu consumuri mari de capital. Procesele pentru servicii de mas sunt mari consumatoare de manoper i au un contact redus cu clientul.
116

Fig. 6.10. Matricea Chase

Procesele pentru servicii cvasi-productive au un consum mare de capital, dar un contact redus cu clienii. Aceste procese realizeaz servicii strict standardizate n care predomin operaiunile n zona de lucru. n cadrul proiectrii operaiunilor, alegerea procesului este o decizie fundamental. Stabilirea celui mai potrivit tip de proces se face n funcie de tipul de produs ce urmeaz s fie executat prin sistemul de operaiuni. La rndul su, acest fapt este determinat n urma analizei caracteristicilor pieei creia i este destinat produsul. Hayes i Wheelwright (1984) au realizat o matrice cu ajutorul creia se poate stabili care este cea mai bun combinaie ntre tipul de produs i procesul care trebuie realizat n sistemul de operaiuni (fig. 6.11.). Combinaia optim produs/proces (n sensul costului celui mai redus) se situeaz pe diagonala dintre colul din stnga sus i cel din dreapta jos.

Tipul procesului de producie Flux neordonal (producie de lucrri de unicat sau de serie foarte mic) Flux ntrerupt (producia n loturi) Fluxuri corelate (producie pe linii) Fluxuri continue Tipul procesului de servicii Serviciu profesional Servicii combinate Servicii de mas

Fig. 6.11. Combinaia optim dintre tipurile de procese i de produse 117

7. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR

7.1. Obiectivele planificrii Planificarea operaional const n proiectarea i implementarea unui sistem de lucru pentru a obine produsele sau serviciile dorite n cantitile dorite, la momentele cerute n limita costurilor acceptabile Planificarea operaional vizeaz deciziile asupra investiiilor care determin capacitatea operaional a organizaiei, astfel nct s se asigure echilibrarea performanelor de procesare asigurate de echipamente i for de munc cu durata de funcionare i de nivelul de eficien realizat. Un alt obiectiv al planificrii operaiunilor l constituie asigurarea coordonrii operaiunilor att pe un orizont temporal ndelungat, ct i pe unul scurt, viznd investiii majore n faciliti i utilaje noi, precum i repartizarea concret a resurselor. Controlul intrrilor reprezint principala preocupare a managerilor, de aceea, planificarea i gestiunea acestora sunt elemente de incertitudine care necesit organizare din timp pentru a asigura o eficient recrutare, instruire, motivare, retribuire, organizare a muncii, gestiune a resurselor, precum i un bun control al tehnologiei producerii bunurilor i serviciilor. Un proces operaional implic planificarea i controlul su n aciune astfel nct s se asigure satisfacerea cerinelor clientului la cele mai sczute costuri. Aceasta presupune ajustarea produciei la cererea clientului. Concretizat n planul de producie, planificarea operaional i propune s previzioneze (fig. 7.1.): resursele necesare pentru asigurarea produciei (echipamente, instalaii, materii prime, personal, bani i servicii);
118

perioadele de timp termene calendaristice n care s se ncadreze aciunile pregtitoare produciei (marketing, concepie, cercetare), precum i cele de producie (timpul de lansare, timpul de fabricaie, timpul de ncercri, ordinea de fabricaie etc.); resursele i datele necesare pentru msurarea performanelor i pentru reglarea, n consecin, a ciclurilor de producie; modul de utilizare a resurselor n producie.
RESURSE

TIMP OBIECTIVE PERFORMANE

PRODUCIE Fig. 7.1. Obiectivele planului de producie

7.2. Bazele planificrii Producia se poate esenializa sub forma modelului de intrareieire, care descrie procesul de transformare a resurselor intrate n ieiri sub form de bunuri sau servicii. Elementele de coordonare a managementului operaiunilor sunt (fig. 7.2.): Planul este documentul care precizeaz ce urmeaz s produc funcionarea operaional ntr-o perioad de timp, lund n considerare resursele necesare pentru realizarea nivelului de producie stabilit. Planul este prezentat de regul n termeni financiari, sub forma unui buget i stabilete totodat i volumul produciei prevzute.
119

BUGET PLAN VOLUM CANTITATE MECANISME DE MSUR ELEMENTE DE COMPARAIE REGLAJE MSURI DE CONTROL Fig. 7.2. Elementele de coordonare a managementului operaional

ELEMENTE DE COORDONARE

Mecanismele de msur permit msurarea ieirilor pe o anumit perioad de timp i pun n valoare volumul, cantitatea i sortimentele produselor realizate. Elementele de comparaie asigur evaluarea a ceea ce s-a realizat n practic cu ceea ce se planificase. O analiz a abaterilor fa de plan poate oferi informaii asupra cauzelor nerealizrii acestuia. Msurile de control se adopt n funcie de concluziile analizei asupra abaterilor rezultatelor fa de ceea ce se prevzuse n plan. Stabilirea msurilor de control i de reglare a produciei reprezint un proces cibernetic care se bazeaz pe comparaia dintre performanele realizate (profit, costuri, abateri) i normele sau standardele impuse prin planificare, ca urmare a strategiei de dezvoltare a organizaiei. n funcie de abaterile performanelor fa de normele impuse se iau deciziile de consolidare a produciei, de ameliorare a erorilor, de mbuntire tehnologic sau de management operaional astfel, nct performanele s fie ct mai apropiate de cele stabilite.
120

Mecanismul de reglaj (fig. 7.3.) trebuie s fie flexibil, adaptabil la costurile de ameliorare i desfurare a produciei, s permit o intervenie eficace i oportun, dar s lase suficient libertate de micare celor ce lucreaz direct n producie. Un mecanism prea larg al reglajelor micoreaz eficiena, iar un mecanism prea strns ncorseteaz desfurarea fireasc a produciei.

Fig. 7.3. Mecanismul de reglaj

Pentru a elabora un plan de producie (fig. 7.4.), se impune parcurgerea unor etape obligatorii care s dea consisten planului i s-l orienteze ctre atingerea obiectivelor stabilite: stabilirea produsului sau familiilor de produse ce urmeaz a fi realizate; determinarea perioadelor de timp care urmeaz a fi introduse n plan (timpul de lansare, durata ciclului de producie, timpul de livrare, timpii operaiunilor zi/ore, sptmnale, lunare, trimestriale i anuale, timpii de refinanare i modernizare etc.); determinarea volumului de vnzri maxim i minim n funcie de cererile previzionate; calculul produciei totale aferent perioadei de plan; repartizarea produciei totale pe ntreaga perioad de planificare; stabilirea timpilor i amplitudinilor de reglaj al procesului de producie i a msurilor necesare pentru ameliorarea sau creterea performanelor.
121

DETERMINARE PERIOADE DE TIMP STABILIRE PRODUSE

STABILIRE STOCURI DETERMINARE VNZRI

STARE

CALCULUL PRODUCIEI TOTALE STABILIREA REGLAJELOR REPARTIZAREA N TIMP A PRODUCIEI TOTALE

Fig. 7.4. Etapele elaborrii planului de producie

7.3. Planificarea i scalele de timp Planificarea trebuie s vizeze att orizonturi strategice de timp, ct i timpul real al desfurrii operaiunilor. Acest lucru este necesar pentru a asigura organizaiei o viziune corect att asupra investiiilor majore n faciliti i utilaje, ct i a desfurrii curente a produciei, a ameliorrii performanelor i a coordonrii vnzrilor i repartiiei resurselor. n fig. 7.5. este prezentat spectrul scalelor de timp al planificrii [3] n scopul orientrii organizaiilor spre o planificare omogen i cuprinztoare. Planificarea strategic a operaiunilor vizeaz deciziile asupra investiiilor pe termen lung pentru amenajri, instalaii i echipamente. Fiind decizii strategice, acestea trebuie aprobate la nivelurile cele mai nalte ale organizaiei. Deciziile pot viza crearea unor noi spaii de producie sau amenajri corespunztoare, de nlocuirea sau completarea echipamentelor ori de adaptarea sau perfecionarea unor strategii de producie sau de marketing.
122

Fig. 7.5. Scalele tipice de timp pentru diferite niveluri ale planificrii operaionale

Planificarea strategic este strns legat de metodele de programare i reprezint, de fapt, o prognoz pe timp relativ mediu. Planificarea global asigur corelarea capacitii operaionale cu prognoza cererii pe o perioad variind ntre 3 luni i un an. Indicii de planificare se actualizeaz lunar i vizeaz msuri de suplimentare a capacitii sau aciunii de dirijare a cererii. Scopul acestei aciuni este de a determina dac exist capacitate suficient pentru satisfacerea cererii prognozate. n funcie de relaionalitatea cerere-capacitate, aceasta din urm poate fi suplimentat sau diminuat. Variabilele planului agregat au un grad de incertitudine apreciabil, o variaie de frecven i de amplitudine considerabil, de aceea, acesta trebuie s fie foarte bine documentat, s aib rezerve de acoperire a necorelaiilor i un grad de glisare care s permit reglaje oportune i eficiente. Programarea activitilor reprezint o detaliere a planului agregat. Dac planul agregat este evaluat i actualizat lunar, programul calendaristic centralizator se revizuiete sptmnal sau chiar zilnic. n cadrul acestui program sunt specificate explicit fiecare tip de produs finit. n continuare prezentm un exemplu simplificat de plan agregat i program master pentru o producie de motoare electrice.
123

Tab.7.1 Planul agregat


Luna I Numr de 40 motoare F 25 M 50 A 30 M 30 I 50 I 30 A 40 S 40

Tab.7.2 Programul master


Luna I Motoare CA 5 CP 15 25 CP 20 Motoare CC 20 CP 5 F 25 M 30 20 A 15 15 M 15 15 I 30 15 5 I 20 10 A 20 20 S 10 20 10

Rezolvarea urgent permite intervenii operaionale pentru reprogramarea unor lucrri pentru termen scurt ca rspuns la anumite cerine (modificri n comanda clienilor, asigurarea cu resurse). Chiar dac aceste operaiuni sunt desfurate de operatori specializai, ntre acestea este necesar o strns corelaie, astfel nct s se asigure un flux continuu i oportun de producie, distribuie i vnzare. Indiferent de orizontul de timp, un plan trebuie s se bazeze pe informaii veridice i precise i trebuie s fie realist n a aprecia resursele i corelaiile att din timpul elaborrii planului, ct i n dinamica acestora pe timp scurt i, mai ales, lung. Cu ct orizontul de timp este mai lung, cu att nivelul de incertitudine a informaiilor este mai ridicat. n ceea ce privete planificarea pe termen scurt, aceasta este supus unor presiuni de analiz precipitat a rezultatelor sau de evaluare nerealist a acestora, mai mult din dorina ateptrii unor recompense, dect eventuala suportare a unor penaliti. Cea mai periculoas mentalitate n aceast situaie este aceea conform creia este timp suficient pentru a remedia unele neajunsuri sau timpul le rezolv pe toate. 7.4. Planificarea i controlul intrrilor Prin aceast operaiune se asigur gestiunea resurselor astfel nct s permit alimentarea n timp, cantitativ i calitativ a proceselor (fig. 7.6).
124

OAMENI

MATERIALE CATEGORII DE INTRRI INFORMAII

ECHIPAMENTE

Fig. 7.6. Categoriile de intrri Oamenii personalul organizaiei i clienii fac obiectul managementului resurselor umane. Planificarea i controlul personalului fac obiectul managementului resurselor umane, fiind o component major a activitii manageriale i cuprind: instruirea, motivarea, retribuirea, definirea posturilor, organizarea muncii etc. Cele mai importante aciuni ale planificrii i controlului personalului vizeaz: angajri i concedieri de personal; calificarea personalului are n vedere ca personalul c acumuleze o gam de aptitudini care s-i permit s se adapteze i s poat lucra la diferite locuri de munc, n funcie de cererea de for de munc; asigurarea de personal cu norme pariale; angajarea de personal temporar; participarea clientului referitoare la participarea direct la realizarea, adaptarea sau ameliorarea unor servicii. Materialele prelucrate sau consumate asigur fluiditatea proceselor, dar genereaz costuri deosebite de stocuri sau strangulri. Majoritatea organizaiilor caut metode de minimizare a costurilor de stocare i de mbuntire a relaiilor cu furnizorii. Reducerea costurilor de stocare a materiilor i materialelor pentru producie se nscrie, de fapt, n politica general de reducere a costurilor stocurilor, care prevede:
125

dimensionarea stocurilor de materii prime la situaiile strict necesare: asigurarea regularitii produciei, obinerea rabaturilor pentru achiziia unor cantiti mai mari, valorificarea unor faciliti sezoniere sau temporare de pre, asigurarea mpotriva unui deficit anticipat de materii prime, sau pentru a face fa unor cereri neprevzute; dimensionarea stocurilor de producie neterminat pentru a spori flexibilitatea n programarea diferitelor activiti sau pentru mbuntirea ratelor de utilizare a diferitelor operaiuni, prin facilitarea unor procese de producie mai ndelungate, cu mai puine aciuni de pregtire; dimensionarea stocurilor de producie finite la strictul necesar pentru a asigura: cantitile necesare desfacerii curente, acoperirea variaiilor sau incertitudinilor de livrare i producie, fluctuaiilor cererii, n general, sau a celei sezoniere, n special; asigurarea stocurilor necesare pentru ntreinere, reparaii i utilizare. Informaiile reprezint o resurs de mare actualitate, asigurnd procesele sau constituind materia prim a acestora. Dezvoltarea tehnologiei de procesare i de transmitere a informaiilor reprezint un segment principal al modernizrii produciei i al apropierii de client i de necesitile sale. Planificarea informaiilor, ca resurs primar, dar i ca produs finit rezultate , este deosebit de important i strict profesional, avnd n vedere implicaiile acestora n producie, organizare, management, dar i n legtura cu clienii, colaboratorii i chiar competitorii. Planificarea informaiilor cuprinde deci culegerea acestora, procesarea, comunicarea i analiza rezultatelor precum i utilizarea i modernizarea sistemelor informatice. Echipamentele i celelalte amenajri determin capacitatea procesului operaional. Echipamentele determin n mod hotrtor capacitatea procesului operaional i, de aceea, planificarea echipamentelor trebuie realizat pe un orizont de timp mai ndelungat dect n cazul altor resurse. Planificarea echipamentelor trebuie s se refere att la completrile de echipamente necesare susinerii continuitii procesului de producie, ct i la cele necesare modernizrii produciei.
126

7.5. Strategii pentru planificare Planificarea strategic vizeaz capacitatea operaional a organizaiei, depinznd de durata de funcionare i de nivelul de eficien realizat; aceasta deoarece costurile unitare ncep s creasc pe msur ce producia se aproprie de cota maxim (fig. 7.7.) deoarece: nu toate costurile fixe au putut fi estimate; costurile variaz n timp; eficiena operaional se poate diminua n timp. n afara acestor elemente, exist i ali factori importani care impun planificare i previziune: trangulrile pot aprea datorit necorelrilor dintre intrri i ieiri, deoarece o operaiune, indiferent de mrimea sa, nu poate funciona complet izolat. De aceea, n planificare trebuie inut seama att de desfurarea operaiunilor precedente, ct i viitoare. De exemplu, dac se planific o cretere a produciei, aceasta trebuie corelat cu creterea furnizrilor de materii prime, precum i cu capacitile de transport i distribuie; momentul creterii capacitii reprezint un moment de alegere pentru o nou investiie de capital care s corespund: o momentului n care capacitatea depete cererea pentru a asigura satisfacerea unei creteri de cerere prognozate. Avantajul unei asemenea decizii este oportunitatea de ofert, dar meninerea unei capaciti n surplus nseamn costuri suplimentare i asumarea riscului de a avea o capacitate supradimensionat dac cererea prognozat nu se materializeaz; o momentul n care capacitatea este depit de cerere este oportun din punct de vedere al costurilor, dar poate aprea pericolul de a nu putea onora cererea i de a pierde astfel clienii.

127

Cost unitar

minim

optim Volumul produciei realizate Fig. 7.7. Costurile unitare reale maxim

Ajustarea produciei este un element fundamental de planificare i presupune satisfacerea creterii cererilor, cu costuri ct mai sczute. Pentru acest tip de planificare, se pot urmri dou strategii: urmrirea cererii sau meninerea constant a capacitii. Urmrirea cererii presupune schimbarea nivelului de producie astfel nct acesta s urmreasc cererea. Elementele de planificare n acest caz sunt resursele umane i stocurile att de materiale, ct i de producie. Indiferent c urmrirea presupune cretere sau diminuare de capacitate, aceasta ca procedur nu satisface optimalitatea costurilor de producie. Capacitatea constant d posibilitatea unei optimizri a costurilor n funcie de asigurarea maximizrii utilizrii capacitii proiectate, dar are destule elemente de mrire a costurilor sau a stocurilor n cazul fluctuaiilor mari ale cererii . O strategie combinat poate asigura o optimalitate crescut fa de cererile din pia. (fig. 7.8.).

128

Volum producie Urmrirea cererii Stocuri Capacitate constant Epuizare stocuri

Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept.Oct. Nov.Dec. Fig. 7.8. Planul nivelului de producie

Indiferent de strategia abordat, managementul cererii este deosebit de important deoarece acesta asigur urmrirea dinamicii cererii, precum i o prognozare a evoluiei sale viitoare. Pentru a controla cererea, att n domeniul produselor ct i al serviciilor, trebuie luate o seam de msuri, att de sectorul de marketing, ct i de cel operaional, astfel (fig. 7.9):
STABILIREA PREURILOR PROMOVAREA

MANAGEMENTUL CERERII

REZERVAREA

BUNURI SUPLIMENTARE

ATEPTAREA

Fig. 7.9. Msuri pentru controlul cererii 129

stabilirea preurilor trebuie s in seama de mai multe consideraii, printre care i fluctuaia sezonier a cererilor. Cele mai edificatoare exemple sunt scderile de preuri la transport n perioadele neaglomerate sau la serviciile de turism n extrasezon; promovarea prin reclame sau alte tipuri de activiti promoionale pentru a stimula cererea clienilor; rezervrile asigur clienilor posibilitatea de a intra n posesia produselor sau serviciilor n momentele n care doresc, ceea ce le asigur o siguran a livrrii mai ales pentru momente importante din viaa clienilor (nuni, botezuri, mese festive, aniversri, concedii sau alte tipuri de evenimente); ateptarea poate fi condiionat de rezervare i atunci este benefic asigurrii cu produse i servicii, dar poate constitui i un handicap n afaceri dac cererea depete oferta i clientul este obligat s atepte livrarea. n aceast situaie coada de ateptare trebuie controlat, astfel nct, conform opiniilor lui Davis i Heineke (1994), clientul este satisfcut dac urmrete dimensiunea cozii, timpul de ateptare i deci timpul de livrare, care, n nici un caz, nu trebuie depit. Ateptarea este direct legat de justificarea ei i de satisfacerea cererii clienilor cu anumite bonusuri sau faciliti suplimentare; produsele i/sau serviciile suplimentare pot ocupa capacitile suplimentare n cazul n care acestea ns sunt flexibile i adaptabile. 7.6. Planificarea agregat n activitatea de producie de bunuri sau servicii de o importan deosebit este planificarea global sau agregat. Am menionat deja c prin aceasta se nelege procesul de planificare a cantitilor ce urmeaz a fi realizate i a timpului necesar obinerii de produse pe o anumit perioad, de regul, de un trimestru. Obiectivul planificrii agregat este de a rspunde cererii neregulate prin utilizarea corespunztoare a resurselor organizaiei. Prin planificarea agregat se indic cantitile globale att cele ce vizeaz resursele (exprimate de exemplu n tone de materii prime, numr de muncitori sau ore main ) ct i cele ce privesc produsele ce trebuie realizate (cum ar fi numr de produse).
130

n procesul ulterior de programare pe termen scurt, planul agregat se detaliaz att n ceea ce privete tipurile de produse, cantitile acestora ct i momentele la care trebuie realizate. Intruct prin planificarea agregat se urmrete maximizarea profitului trebuie gsit o soluie de planificare astfel nct s se dimensioneze optim producia pentru satisfacerea cererii existente, n condiiile n care costurile de atragere de noi resurse pot fi importante sau diminuarea profitului prin renunarea la o parte din comenzi n cazul capacitilor insuficiente. Pentru soluionarea acestor probleme propunem n continuare un model de planificare agregat [19]. n cadrul acestui model se pornete de la o funcie obiectiv i anume costul realizrii strategiilor de planificare agregat. n modelul propus vom analiza o serie de costuri implicate de strategiile de planificare i anume: C1 costul de ntreinere a stocului de produse finite C2 costul de supramunc C3 costul de inactivitate C4 costul deficitului de produse C5 costul angajrii i demiterii. Costul de realizare a strategiei C l considerm ca fiind dat de formula: C = C1 + C2 + C3 + C4 + C5 Scopul urmrit este minimizarea unei funcii obiectiv, respectiv C minim. Categoriile de costuri prezentate mai sus, ntruct sunt diferite de cele ce se regsesc n contabilitatea firmei, vor fi definite ca extracosturi. Pentru a putea formaliza n continuare cele 5 tipuri de extracosturi vom considera n continuare urmtoarele variabile: QtS cantitatea produs n trimestrul t, conform strategiei alese QtD cererea de produse n trimestrul t

St stocul de produse finite la sfritul perioadei t


unde t =1,2,...,N QtS pe care urmrim s o determinm este dat de relaia:
QtS = QtS1 + A(QtD QtS1 )
131

unde QtS1 - cantitatea produs n trimestrul t-1 iar A o constant [0,1]. Valorile A=0 i A=1 determin 2 strategii, denumite strategii pure i anume: Pentru A=0 QtS = QtS1 care reprezint o strategie de planificare a unei producii trimestriale constante. Aceast strategie se poate realiza concret fie prin acoperirea cererii din stocurile de produse finite n trimestrele n care producia constant a fost mai mare dect cererea, fie prin amnarea satisfacerii cererii superioare posibilitilor de producie. Pentru A=1 QtS = QtD i ne aflm n cazul celeilalte strategii pure i anume strategia de urmrire a cererii. Aceast situaie, de planificare a unei cantiti de produse egal cu volumul cererii poate fi realizat prin intermediul a dou modaliti: fie prin efectuarea de ore suplimentare de ctre muncitori cnd cererea depete producia sau prin existena unor timpi de inactivitate n programul muncitorilor cnd cererea este mai mic dect posibilitile de producie; fie prin angajri sau demiteri de personal corelate cu fluctuaiile cererii. Pentru valori ale lui A cuprinse ntre 0 i 1 avem de a face cu strategii combinate cum ar fi programarea unei producii variabile dar care nu este egal cu cererea prognozat. n aplicarea unei strategii, de regul se ine cont i de protecia social pentru a reduce fenomene cum ar fi omajul. In continuare vom determina relaiile de determinare a celor 5 extracosturi enumerate anterior. 1) Pentru calculul lui C1t -costul de ntreinere a stocului de produse finite, pentru trimestrul t se pornete de la un cost trimestrial unitar, pe unitate de produs echivalent - c1t

C1t este dat de:


C1t = c1t (QtS QtD + St 1 )

unde variabilele au semnificaiile prezentate anterior.


132

Se tie c QtS QtD = St Aadar C1t se poate determina numai n situaia n care

St + St 1 >0.
2) Cel de-al doilea extracost analizat, C2t - costul realizrii produselor prin supramunc vizeaz costurile plii muncitorilor ce lucreaz ore suplimentare, peste norma de 8 ore. Calculul acestui extracost pornete de la costul unitar de supramunc - c2t , n trimestrul t i se determin cu ajutorul relaiei:
C2t = c2t (QtS Qtr ) Notaiile utilizate au semnificaiile de mai sus, iar Qtr - reprezint producia ce poate fi fabricat n trimestrul t, potrivit normativelor interne. Se observ c n cazul acestui extracost este necesar condiia QtS > Qtr .

3) Cel de-al treilea extracost, C3t - costul de inactivitate n trimestrul t se refer la situaia n care muncitorii au perioade de inactivitate, deoarece cererea este mai mic dect posibilitile de producie. i la calculul acestui extracost se pornete de la c3t costul unitar trimestrial de inactivitate i este dat de relaia:
C3t = c3t Qtr QtS Qm

unde notaiile au aceeai semnificaie ca mai sus iar Qm -norma de producie trimestrial pe muncitor. Condiia care se impune este Qtr > QtS . 4) n cazul n care producia planificat este mai mic dect cererea apare costul deficitului de produse C4t . Calculul acestui extracost pornete de la costul unitar, pe produs echivalent, al deficitului de produse c4t i se calculeaz n funcie de existena unui stoc sau deficit de produse cu una din formulele:
133

A. Cnd la sfritul trimestrului t-1 exist stoc de produse C4t = c4t (QtD QtS ) St 1 B. Cnd la sfritul trimestrului t-1 exist un deficit de produse C4t = c4t [(QtD QtS ) + Dt 1 ] i C. Cnd la sfritul trimestrului t-1 nu exist nici stoc nici deficit de produse C4t = c4t (QtD QtS ).

Notaiile sunt cele cunoscute iar Dt 1 este deficitul de produse la sfritul trimestrului t-1 i este dat de: S Dt 1 = QtD 1 Qt 1 Pentru cele trei situaii prezentate trebuie respectate inegalitile: A. QtD QtS St 1 > 0 B. C.
QtD QtS + Dt 1 > 0
QtD QtS > 0

5) Cel de-al cincilea extracost analizat, de angajare sau demitere a muncitorilor este determinat de corelarea exact ntre cerere i producia planificat, asociate cu un anumit numr de muncitori. Numrul de muncitori va corespunde necesarului de producie i costul demiterilor se va datora taxelor de omaj care trebuie pltite muncitorilor concediai, iar cel de angajare poate fi datorat activitilor de recrutare sau de formare a noilor angajai. Extracostul de angajare sau demitere se determin cu ajutorul formulei Q S Qtr unde notaiile i pstreaz semnificaiile pre) C = c ( t
5t 5t

Qm

zentate mai sus iar c5t costul trimestrial unitar (pe muncitor) de angajare sau demitere. Rolul semnelor din formul este acela de a se menine pozitiv semnul extracostului C5t .

134

8. PROGRAMAREA OPERAIUNILOR

Programarea operaiunilor urmrete s dezvolte planul operaional global pe termen lung n detaliu, ajustnd capacitile operaionale la cererea pieei pe o baz de timp din ce n ce mai scurt. Rezultatul programrii este un grafic cotidian al activitilor pentru alocarea resurselor disponibile cadrului sectorului operaional care determin ce urmeaz s se execute, cnd, de cine i cu ce echipament. 8.1. Programul calendaristic centralizator (master) Este elementul de programare care stabilete producia sptmnal a fiecrui produs sau serviciu, n funcie de comenzile i prognozele asupra vnzrilor pe fiecare linie de producie. Programul calendaristic centralizator ajusteaz nivelul livrrilor la cererea existent, bazndu-se pe un proces interactiv de ncercareeroare, fundamentat pe o evaluare a produciei. Principalele elemente care definesc programul calendaristic centralizator sunt (fig. 8.1.): stabilirea produselor ce se produc, pe ansamble sau subansamble; dimensionarea volumului produciei n produse finite; corelarea cererii de produse cu producia acestora i cu posibilitile de livrare; stabilirea precis a termenelor scadente la care se execut activitile de producie; compatibilizarea capacitii de producie cu previziunile comerciale prin adaptarea capacitii de producie la variaiile cererilor de livrare.
135

GAMA DE PRODUSE

VOLUMUL PRODUCIEI

ELEMENTE

POSIBILITI DE LIVRARE

ADAPTAREA CAPACITII DE PRODUCIE

TERMENE SCADENA

Fig. 8.1. Elementele planului calendaristic centralizator

Principala constrngere a programului este s prevad o corelaie strns ntre capacitatea de producie, durata de fabricaie i cererea clienilor. Principalele obiective ale programului calendaristic centralizator sunt (fig. 8.2.): cuprinderea informaiilor care s serveasc la calculul nevoilor brute i nete; generarea ordinelor de producie pentru produsele finite programate; urmrirea modificrilor i adaptarea, n consecin, a capacitilor; urmrirea vnzrilor reale i compararea acestora cu previziunile fcute; determinarea disponibilului de vnzare; managementul stocurilor.

136

CALCULUL NEVOILOR

ORDINELE DE PRODUCIE

ADAPTRI DE CAPACITATE

OBIECTIVE

VNZRI REALE

MANAGEMENTUL STOCURILOR

DISPONIBIL DE VNZARE

Fig. 8.2. Obiectivele programului calendaristic centralizator

Fiecare produs inclus n planul principal de producie trebuie s fie nsoit de urmtoarele informaii: previziunile vnzrilor, comenzile primite de la clieni, stocul previzionat, stocul de siguran, ordinele lansate, orizontul de planificare. Stocul previzionat ( St ) poate fi calculat cu relaia:

St = St 1 + Ot max[Ct , Pt ] ,
unde: St este stocul previzionat la nceputul perioadei t St-1 stocul la sfritul perioadei t-1 Ot ordinele ferme lansate Ct comanda ferm pentru perioada t Pt previziunea pentru perioada t Stocul de siguran este prevzut pentru situaiile n care cererea depete previziunile, fiind, de fapt, o rezerv disponibil: Ss = D-S, unde Ss este stocul de siguran fixat D disponibilul iniial previzionat S stocul real existent.
137

Managementul operaional al produciei se face dup acest program, de aceea, programul trebuie s prevad i s orienteze programarea i reprogramarea operaiunilor de prelucrare i montaj efectuate n capacitile de producie, att pentru produsul finit, ct i pentru ansamblele sau subansamblele componente (fig. 8.3):
S1 S2 S3 S4 S5 P A2 A3 A1

-2

-1

SPTMNI

MOMENTUL INIIAL Fig. 8.3. Ciclograma de fabricaie a produsului P1, compus din 5 subansamble i 3 ansamble

8.2. Programarea activitilor Programarea activitilor detaliaz planul agregat pentru distribuirea lucrrilor curente i punerea la dispoziie a echipamentelor i resurselor necesare. Programarea activitilor este influenat de o serie de factori (fig. 8.4.) Stabilirea traseelor asigur, pentru procesele liniare sau continue, circuitul normal al elementelor care sunt transformate n procesul de producie (materiale, informaii sau chiar i oameniservicii medicale). Traseele se stabilesc nc din faza lansrii produciei i in seama de furnizori i de punctele de lucru i cuprind succesiunea de etape pe care trebuie s o parcurg elementele supuse transformrii.
138

Fig. 8.4. Factorii care influeneaz programarea activitilor 139

Stabilirea nivelurilor de ncrcare se realizeaz n funcie de numrul lucrrilor care urmeaz a fi executate i perioadele acestora de execuie. tiind ct dureaz fiecare operaiune, se poate calcula perioada n care urmeaz s fie executat ntreaga lucrare. n cazul n care se depete capacitatea trebuie calculat un timp de ateptare. Stabilirea nivelului de ncrcare se poate face prin dou abordri: ncrcarea n funcie de capacitatea existent impune stabilirea celei mai scurte durate de realizare a lucrrilor, pentru aceasta se stabilesc lucrrile care pot fi executate cu capacitatea existent. Dac termenul de realizare nu corespunde cu cerinele clientului, trebuie suplimentat sau perfecionat capacitatea existent. ncrcarea n funcie de termenele de execuie impune considerarea termenelor de predare a fiecrei lucrri i de finalizare a acestora, ignornd capacitatea existent, punndu-se n eviden eventualele suprancrcri, redistribuind fora de munc sau alocnd alte resurse. Stabilirea succesiunii lucrrilor se realizeaz n funcie de ordinea de prioritate a lucrrilor, astfel nct s se asigure finalizarea fiecrei lucrri la termenul programat, n condiiile unui cost minim. Pentru o operaiune complex, cu mai multe activiti i un numr mare de posturi de lucru, stabilirea succesiunii lucrrilor nu duce ntotdeauna la o soluie optim, ntr-o scal de timp realist. Pentru a simplifica acest proces complicat i riguros ncadrat n perioade scurte de timp (sptmni sau zile), se mizeaz pe cteva reguli practice cu un nivel apreciat de eficien: regula celui mai scurt timp de procesare impune definirea precis a produsului care are cea mai mic perioad de timp ntre nceputul i finalizarea lucrrii, pentru a realiza un ritm ridicat al activitii i utilizarea eficient a utilajelor; regula primului venit, primul servit stabilete ordinea precis n coada de ateptare, pentru a asigura corectitudinea serviciilor; regula celui mai apropiat moment de ncepere impune stabilirea precis a lucrrii care ncepe prima, conform planului; regula rezervei minime de timp - urmrete s se asigure predarea produsului la termenul stabilit. Prin rezerv de timp se nelege intervalul de timp dintre termenul de predare i durata de execuie;
140

regula celui mai apropiat termen de predare, impune alegerea lucrrii care are cel mai scurt timp de predare. Baza alocrii resurselor prevede att lucrrile ce trebuie executate, ct i resursele ce trebuie alocate, folosind urmtoarele tipuri de scheme de programare: programarea ordinii lucrrilor prevede succesiunea activitilor, termenele de ncepere i terminare a lucrrilor i procesele prin care se execut acestea (diagrame Gantt); programarea resurselor umane stabilete activitile pe care trebuie s le execute fiecare angajat pe perioada luat n consideraie (zi, sptmn); programarea materialelor prezint necesarul de materiale; programarea echipamentelor prezint modul de utilizare a fiecrei componente de echipament a procesului. Restriciile n utilizarea resurselor se refer la: echipamente, viznd capacitile de procesare sau cerinele de mentenan; personal, concedii, instruiri etc.; materiale, greuti de aprovizionare sau de transport. 8.3. Cozile de ateptare Cozile de ateptare reprezint o metod statistic de asigurare a unui ritm corespunztor de servire a clienilor n ordinea sosirii primul sosit, primul servit. Considernd c: indiferent de lungimea cozii, toi clienii sosii se aeaz la coad; sosirile clienilor sunt independente, iar rata medie de sosire este invariabil; acumularea clienilor corespunde unei distribuii Poisson; media duratelor de servire a clienilor este cunoscut, iar duratele de servire, independente, variaz probabilistic; rata medie a servirilor este mai rapid dect rata medie a sosirilor, atunci
141

lungimea medie a cozii = a , ca unde: a este numrul mediu al clienilor sosii ntr-o or c numrul mediu al clienilor servii ntr-o or a iar timpul mediu de ateptare a clientului = ore. c (c a ) Dac a=8 i c=10, ceea ce arat o capacitate de servire mai mare cu 12,5% dect cererea, atunci: lungimea medie a cozii va fi= iar timpul mediu de ateptare a clientului =
8 = 0,4ore , adic 24 10(10 8)
8 = 4 ore , 10 8

de minute. n realitate, cozile pot fi i mai mari dac: clienii sosesc n grupuri; cererea are fluctuaii de la or la or; duratele de servire variaz mai mult dect exponenial; capacitatea de servire variaz n timp, aceasta nsemnnd c i dac se poate asigura o utilizare medie de 50% din capacitatea nominal, cozile pot deveni inacceptabil de lungi. Deci folosirea cozilor de ateptare trebuie s se bazeze pe un calcul riguros i pe o atent servire a clienilor astfel nct acetia s nu fie iritai. Conform [3], cteva configuraii ale cozilor de ateptare sunt prezentate n fig. 8.5. Ateptarea la coad influeneaz comportamentul clienilor i i face susceptibili i pot deveni chiar nervoi, deoarece: 1. Timpul neocupat pare mai lung dect cel ocupat 2. Timpul de dinaintea procesrii pare mai lung dect cel din timpul acesteia 3. Anxietatea face ateptarea s par mai lung 4. Ateptrile lipsite de certitudini par mai lungi dect cele certe 5. Ateptrile pentru care nu se ofer o explicaie par mai lungi dect celelalte
142

6. Ateptrile inechitabile par mai lungi dect celelalte 7. Un serviciu mai valoros poate fi ateptat mai mult vreme 8. Ateptarea de unul singur pare mai lung dect n grup

Fig. 8.5. Configuraii ale cozii de ateptare

Rezolvarea urgent presupune o intervenie necesar imediat pentru soluionarea unor cerine ale clienilor, care pot aprea datorit complexitii activitii de programare i a incertitudinilor unui mediu
143

extern dinamic. Pentru acest lucru trebuie s existe capaciti de producie i echipe disponibile pentru a asigura intervenia. Acest lucru se datoreaz faptului c, orict de bine ar fi planificate sau prognozate activitile, nivelul de incertitudine poate duce la trangulri de producie, nesincronizri sau chiar la accidente. Situaiile de urgen pot fi provocate de furnizor (prin ntrzieri de livrare), de personalul angajat n operare (mbolnvire, accident, neatenie, erori), de un utilaj care se poate defecta sau deregla, precum i de clieni care pot solicita schimbarea ordinii de prioritate a cererii lor. Rezolvarea urgenei este, deci, o component vital a asigurrii continuitii procesului de producie, de aceea, decizia privind rezolvarea cazurilor de urgen trebuie s fie delegat la un nivel adecvat i s fie oportun i calificat. 8.4. Programarea proiectelor n cadrul planificrii i controlului proiectelor se realizeaz i o programare de proiect care presupune defalcarea unei sarcini n lucrri componente. Fiecrei lucrri trebuie s i se aloce resursele adecvate i s i se stabileasc bugetul i termenele de predare. Lucrrile se programeaz n ordinea n care trebuie executate, precizndu-se termenele de ncepere i de finalizare. Dintre cele mai cunoscute tehnici de programare a unui proiect sunt: analiza de reea i diagramele Gantt. Analiza de reea asociaz unei diagrame reprezentarea tuturor activitilor cuprinse ntr-un proiect. Pentru realizarea diagramei se utilizeaz dou simboluri: Sgeata reprezint o activitate cu durata sa de timp. Cercul reprezint un eveniment, un punct n timp (nceput, final, fr durat de timp). Pentru constituirea unei diagrame de reea se parcurg urmtoarele etape: se stabilesc toate activitile din proiect; se determin ordinea activitilor i dependenele dintre acestea; se estimeaz duratele necesare;
144

se traseaz diagrama, de la stnga la dreapta (de la nceput la sfrit). De pild, pentru activitile: dezvoltare concept; proiectarea sistemic; schema funcional; proiectarea de detaliu a echipamentelor se poate realiza urmtoarea diagram (fig. 8.6.):

Fig. 8.6. Diagrama de reea

Diagrama se poate completa cu alte informaii n nodurile evenimentelor (fig. 8.7.):


5 DATA NCEPERII ACTIVITII 10 20 DATA TERMINRII ACTIVITII Fig. 8.7. Date suplimentare NUMRUL EVENIMENTULUI

Durata minim a proiectului poate fi determinat prin identificarea celei mai ndelungate succesiuni de activiti din reea. Aceast succesiune se numete drum critic. Diagramele Gantt permit programarea i sincronizarea diferitelor activiti i pot fi utilizate n monitorizarea desfurrii activitilor prin comparaie cu planul ntocmit.
145

Pentru aceleai activiti ca i la analiza de reea, diagrama Gantt are urmtoarea form (fig. 8.8.):
Activitatea dezvoltare concepte proiectare sistemic schema funcional proiectarea de detaliu Fig. 8.8. Diagrama Gantt Durata n zile 1 2 3 4 5 6 7 8 .....

146

9. PROGRAMAREA N CADRUL FUNCIUNII DE PRODUCIE

n cadrul acestui capitol vom analiza metode de elaborare a programelor de producie n cazul diferitelor tipuri de producie. 9.1. Programarea produciei de serie mare i n mas cu organizarea fabricaiei n flux, n cadrul seciilor 9.1.1. Programarea produciei la linia tehnologic n calitate de linie furnizoare Seria mare de fabricaie impune o detaliere mai mare a programelor de producie ale liniilor de fabricaie n flux, pn la perioade de o zi sau de un schimb, stabilindu-se astfel programul zilnic al ntreprinderii sau chiar al seciei ori al liniei de fabricaie n flux. n cazul n care organizarea ntreprinderilor este pe mai multe secii legate din punct de vedere al procesului tehnologic, adic pe mai multe linii de fabricaie n flux, programul zilnic al seciilor coincide cu programul de fabricaie al liniei finale, de aceea, aceste programe trebuie corelate cu legturile de tipul furnizor-beneficiar. Programul zilnic de producie al unei linii tehnologice, ntr-o relaie furnizor-beneficiar, se determin dup relaia:
Pzf = Pzb K + L + (S n S e ) N rz

unde: Pzf este programul zilnic al liniei furnizoare; K numrul de elemente constructive de pe linia furnizoare ce intr n componena unui produs de pe linia beneficiar; Pzb programul zilnic al liniei beneficiare; L cantitatea de elemente constructive fabricate pe linia furnizoare;
147

Sn stocul normat de producie neterminat ntre cele dou linii; Se stocul efectiv de producie neterminat ntre cele dou linii; Nrz numrul zilelor lucrtoare ale lunii. Pentru liniile tehnologice la care se admit rebuturi, programul zilnic al liniei furnizoare se va stabili conform relaiei:
L + (S n S e ) r , Pzf = Pzb K + 1 + N rz 100

unde r este procentul admisibil de rebuturi n linia furnizoare. Dup stabilirea programului zilnic de producie al fiecrei linii de fabricaie n flux, se vor stabili ceilali parametrii specifici de proiectare i funcionare a liniilor de producie n flux: ritmul, tactul, numrul locurilor de munc, numrul de lucrtori, lungimea liniei, viteza, stocurile de producie etc. 9.1.2. Programarea produciei la liniile n flux monovalente Stabilirea programului produciei la liniile n flux monovalente se realizeaz cu ajutorul graficului de programare i urmrire a produciei zilnice, graficului ndeplinirii programului de producie dup nomenclator i graficului alternant al circulaiei pieselor.
Sarcini de producie 1000 realizat 600 500 400 300 200 100 0 148 programat C D B A Zile lucrtoare

360

1 2 3 4 5 6 7 8 9

25

Fig. 9.1. Graficul de programare i urmrire a produciei zilnice

* Graficul de programare i urmrire a produciei zilnice prezint pe axa Ox scara timpului (fig. 9.1.), numrul de zile lucrtoare din luna respectiv, iar pe diagonal ritmicitatea produciei. Pe axa OY se prezint sarcinile de producie zilnice, cumulate. Pe graficul din fig. 9.1. considernd c producia liniei monovalente ar fi de 1000 de repere pe lun nseamn c zilnic vor trebui produse 40 de repere. Producia zilnic se marcheaz pe grafic (OA) i se poate determina decalajul, n plus sau n minus, fa de cel planificat. Astfel, n ziua a 9-a ar fi trebuit s se produc 360 de repere, punctul D, deci fa de planificare decalajul este (n minus) de 60 de repere (AD). * Graficul ndeplinirii programului de producie dup nomenclator Prevzut cu rnduri pentru programat i realizat, pentru fiecare linie tehnologic, prin trasarea unor benzi care s redea stadiul ndeplinirii programelor de producie, graficul prezint succesiv nivelul ndeplinirii sarcinilor programate din fiecare reper. Considernd c ntr-un produs finit intr la montaj trei repere (R1, R2 i R3), care se produc pe trei linii de producie diferite, graficul ndeplinirii programului de producie dup nomenclator va evidenia ncadrarea sau decalajul n producie al celor trei repere fa de nevoile de montaj (fig. 9.2).

Fig. 9.2. Graficul ndeplinirii programului de producie 149

Din analiza produciei dup o sptmn de lucru, se observ c reperul R2 se ncadreaz strict n prevederile graficului ndeplinirii programului de producie dup nomenclator, nefiind nevoie de nici o corecie asupra procesului de fabricaie. Producia reperului R1 se situeaz sub prevederile de plan, astfel nct dup prima sptmn de lucru (5 zile) s observm un decalaj de 30 de buci. Este necesar intervenia managementului operaional al produciei pentru a spori producia suplimentnd resursele, mbuntind operaiunile tehnologice sau prelungind timpul de lucru. Pentru reperul R3, fabricaia depete prevederile n program (20 buc. la sfritul sptmnii de lucru) ceea ce impune, dac reperele n plus nu sunt destinate unor stocuri de siguran, micorarea ritmului de producie astfel nct s se realizeze ntocmai prevederile de program fr a crete numrul reperelor n stocuri. * Graficul alternant al circulaiei pieselor (fig. 9.3.) red modul de circulaie a pieselor de la locurile de munc, precum i momentele de ncepere i terminare a fiecrei piese care face obiectul programului de producie i permite: stabilirea momentelor de intrare i de ieire a pieselor; identificarea locurilor de munc la care se produc piesele; stabilirea programelor operative de producie pentru o anumit perioad; urmrirea cantitativ i calitativ a ndeplinirii programelor operative de producie. Pe baza acestui grafic se poate ntocmi programul operativ pentru fiecare grup de echipamente sau locuri de munc.

150

Fig. 9.3. Graficul alternant al circulaiei produselor n funcie de operaiune, durat i loc de munc

9.1.3. Programarea produciei la liniile n flux monovalente cu flux discontinuu Dac fluxul n liniile tehnologice monovalente este discontinuu, atunci se calculeaz gradul de inegalizare a fluxului, astfel:

Ki =

t tm t

unde: ki este gradul de inegalizare; t tactul teoretic al liniei; tm durata medie a unei operaii pe un loc de munc. Gradul de utilizare a liniei se stabilete ca un raport ntre timpul necesar executrii unei piese la toate operaiile tehnologice i timpul n care piesa se afl efectiv pe linia tehnologic astfel:
151

ku =

t
j =1

M
i =1

,
j

unde: t j reprezint durata normat a operaiei j

M j
j =1

numrul de locuri de munc la care se execut piesa;

t tactul teoretic. ntre gradul de inegalizare a fluxului i gradul de utilizare a liniei exist relaia: Ki+Ku= 1 Aceasta nseamn c la o cretere a gradului de inegalizare se produce o scdere a timpului de utilizare, ceea ce impune o ncrcare ct mai judicioas a liniei tehnologice. Aceasta se poate realiza, pe de o parte, prin cumularea executrii mai multor operaii de ctre acelai muncitor, iar pe de alt parte, prin ncrcarea locurilor de munc cu alte operaiuni, la alte repere. Instrumentul practic folosit n programarea produciei la liniile monovalente cu flux discontinuu este graficul standard, pornind de la informaiile privind perioada de programare i numrul de produse ce urmeaz a se prelucra n aceast perioad. Pentru detalierea programului pe locuri de munc i pe uniti de timp, deci pentru construcia graficului standard se parcurg urmtoarele etape: 1) Calculul tactului teoretic al liniei: T 60 , t=
Pp

unde: t reprezint tactul teoretic al liniei; T durata n ore a perioadei de programare; Pp programul de producie al liniei n perioada T.
152

2) Determinarea numrului teoretic de locuri de munc pentru fiecare operaiune:

M i =

ti , t

unde: M i reprezint numrul teoretic de maini de la operaia i; ti durata operaiei i; t tactul teoretic de funcionare a liniei. Pentru toate operaiile care nu sunt egale sau multiple cu tactul, numrul practic de maini se va stabili prin rotunjire n plus. 3) Stabilirea necesarului practic de locuri de munc M prin rotunjirea n plus a numrului teoretic Mi. 4) Determinarea pentru fiecare operaiune a gradului de ncrcare a locurilor de munc nencrcate complet:

g = (M + 1) M ,
unde g reprezint gradul de ncrcare a locurilor de munc, nencrcate complet; M numrul teoretic de locuri de munc; M numrul practic de locuri de munc. 5) Stabilirea operaiilor care se vor executa de acelai muncitor n funcie de gradul de ncrcare a locurilor de munc neocupate complet, de omogenitatea operaiilor din punct de vedere al specializrii cerute de executarea lor i de apropierea locurilor de munc pe care se execut operaiunile respective. 6) Determinarea timpului de funcionare a fiecrui loc de munc (main), neocupat complet n cadrul perioadei de programare dup relaia: Tij = T g ij , unde Tij reprezint timpul de funcionare a locului de munc j la operaia i
153

T durata repetrii graficului standard (perioadei de programare) gij gradul de ncrcare a locului de munc j cu operaia i. 7) Determinarea stocurilor de producie neterminat ntre operaiile care urmeaz a se executa de acelai muncitor i ntre operaiile cu randamente diferite, dup relaia:

N i ,i +1 =
unde

mi T mi +1 T , ti t i +1

N i ,i +1

reprezint stocul de producie neterminat ntre

operaia i i operaia i+1; mi numrul de locuri de munc (maini) la care se execut operaia i n perioada T; mi+1 numrul de locuri la operaia i+1 n perioada T; ti, ti+1 durata operaiei i, respectiv i+1; T perioada de funcionare comun a locurilor de munc de la operaia i, respectiv i+1.

Fig. 9.4. Graficul standard pentru o linie tehnologic monovalent n flux discontinuu

154

n fig. 9.4 este prezentat graficul standard pentru o linie tehnologic monovalent n flux discontinuu pe care se realizeaz 96 de buci dintr-un reper care trebuie s parcurg (n minute) operaiile tt=15, t2=3, t3=12, t4=10, t5=5. Se lucreaz ntr-un singur schimb, cu durata de 8 ore. 9.2. Programarea produciei la liniile tehnologice automate Liniile tehnologice automate asigur executarea automat a operaiunilor de producie, sincronizarea acestora i transportul automat al pieselor de la o operaiune la alta. Datorit faptului c nc din proiectarea liniilor automate se prevd ritmul de lucru i cantitatea de produse ce se obin n unitatea de timp, programarea unei linii automate se poate reduce la programarea duratei zilnice de funcionare. Programarea duratei zilnice de funcionare a unei linii automate cuprinde dou etape: determinarea numrului zilnic de ore de funcionare a liniei automate; ealonarea duratei de funcionare a liniei n cursul unei zile. In etapa nti se determin numrul zilnic de ore de funcionare a liniei automate n condiiile unui program de producie stabilit: Pf , T= Pn unde: T este durata de funcionare zilnic a liniei automate Pf programul zilnic al liniei automate Pn producia orar a liniei automate. Producia orar a liniei depinde de tactul liniei (t) i deci: 60 , Pf = t iar
T= Pf t 60

Considernd c avem de fabricat pe zi 600 de piese, n cazul n care tactul liniei automate este de un minut, iar tactul liniilor de
155

aprovizionare i beneficiare este de dou minute, durata de funcionare a liniei este: T = (600 1) / 60 = 10 ore, n timp ce pentru liniile furnizoare i beneficiar, durata de timp este: T j = (600 2 ) / 60 = 20 ore. * n cea de a doua etap, se ealoneaz durata de funcionare a liniei automate n decursul perioadei de programare astfel nct s se asigure: continuitatea funcionrii, ceea ce presupune ca linia automat s dispun de cantitatea necesar de piese pentru prelucrare; minimizarea stocului de producie neterminat pentru a reduce imobilizarea mijloacelor circulante; utilizarea eficient a timpului operatorilor; utilizarea judicioas a capacitii de producie, printr-o mentenan judicios programat. innd seama de valorile calculate, ealonarea liniei de producie automat poate fi realizat astfel: funcionarea liniei automate este de 10 ore pe zi, i ntreruperea activitii pn a doua zi; funcionarea liniilor furnizoare i beneficiar este de 20 de ore. Desigur c pot exista i alte variante de funcionare pe zi, cu un anumit numr de ore pe schimb, care s asigure capacitatea de producie necesar. Pentru liniile automate un parametru important este determinarea gradului de utilizare:
g% = T functionare 10 5+5 4+3+3 = 100 = 100 = 41% . T disponibil 24 24 24

n fig. 9.5 este prezentat graficul de funcionare a celor trei linii.

156

Linia furnizoare

2 ore

20 de ore

2 ore

Linia automat 133 Linia beneficiar 8 ore 8 ore 8 ore 24 ore

Fig. 9.5. Relaionalitatea funcionrii celor trei linii de producie

La nceputul zilei de producie ntre linia furnizoare i linia de producie automat trebuie s existe un stoc de piese pentru a asigura continuitatea: 2 500 2 500 Sf a = = 333 500 = 167 buc. 3 2 n ultimele ore de producie linia furnizoare va avea un stoc de produse necesare liniei automate pentru a doua zi: 2 500 2 500 Sf a = = 500 333 = 167 buc. 2 3 9.3. Programarea produciei individuale n cadrul seciilor de fabricaie Programarea produciei individuale, sau la nivel de articol, se bazeaz pe o metodologie difereniat n raport de rezultatele testului preferenial tip ABC (fig. 9.6.). Zona A este caracterizat de faptul c cele 15% elemente din nomenclator totalizeaz 75%din valoarea produciei.
157

Fig. 9.6. Testul preferenial tip ABC

Pentru programarea acestor sarcini se utilizeaz metode fundamentate pe zile calendaristice, iar intrarea n fabricaie (z) constituie o funcie de termenele finale (tf) i de duratele devansrilor calendaristice (d). Deci z = f (w, d ) . Pentru derularea programrii acestor repere sunt necesare liste cu normative riguroase, iar criteriile de repartizare a acestor componente se supun unor criterii tehnico-economice i organizatorice foarte amnunite. Zona B este caracterizat de realizarea a 35% din sarcini, cu 20% din valoarea produciei. n aceast zon componentele produselor se programeaz pe baz de prioriti care desemneaz ordinea i succesiunea de lansare n fabricaie (Pi,j). Deci z = f (Pi,j) Zona C se caracterizeaz prin realizarea a 50% din sarcinile de producie cu o valoare doar de 51%. Reperele din zona C sunt de dimensiuni reduse, costuri mici i cicluri scurte i se programeaz pe baz de stocuri. n acest caz z = f(w, s) unde s = stocuri Modelul logic al programelor de producie n cadrul seciilor este prezentat n fig. 9.7.[19].
158

Fig. 9.7. Elaborarea programelor n cadrul seciilor

159

10. CONTROLUL OPERAIUNILOR I AL CALITII N CADRUL ORGANIZAIILOR

Controlul reprezint una din principalele funcii ale managementului organizaiei avnd drept scop evaluarea stadiului ndeplinirii operaiunilor, activitii sau sarcinilor i stabilirea msurilor de eficientizare a produciei. 10.1. Strategiile de control al operaiunilor Sistemul de operaiuni este format din subsisteme interconectate care determin dou abordri de efectuare a controlului: determinat de producie sau determinat de cerere. Controlul determinat de producie are drept obiectiv maximizarea procesului de producie, n ansamblul su, dar i al subproceselor subsistemelor componente. Aceast strategie se bazeaz pe un punct central de control care supervizeaz (fig. 10.1) toate subprocesele din sistem.

Fig. 10.1. Strategia controlului determinat de producie

Din punctul central de control se emit instruciuni de lucru pentru fiecare subproces, asigurnd pentru fiecare subsistem o intrare i o ieire corespunztoare agregrii de proces.
160

Dezavantajul major al acestei strategii de control l constituie faptul c dac un subproces nu-i realizeaz sarcina, atunci se poate produce o perturbare a ntregului proces. Dac ntreruperile apar frecvent, se poate ntmpla ca fiecare subsistem s-i acumuleze stocuri pentru materialele de intrare, ceea ce duce la acumularea unor stocuri de produse neterminate i la scderea performanelor tehnologice i financiare ale ntregului proces. Pentru a se prentmpina o astfel de situaie, controlorul principal trebuie s armonizeze i, n caz de nevoie, s sancioneze subprocesele astfel nct s se respecte regula optimului general de proces. Controlul determinat de cerere este direct orientat ctre optimizarea ntregului sistem (proces), indiferent de regimul de lucru impus subsistemelor (subproceselor). Metoda de control se subnscrie principiului JIT (la momentul potrivit) i stabilete regula potrivit creia un subproces trebuie s produc numai att ct este necesar subprocesului din aval s-i continue activitatea, fr perturbri sau ntreruperi. Instruciunile de lucru ale unui subproces vin direct de la subprocesul urmtor (fig. 10.2.). Dac activitatea nu se desfoar conform planului, acesta i adapteaz singur instruciunile de livrare. n acest mod nu se acumuleaz stocuri de producie neterminate.

Fig. 10.2. Controlul determinat de cerere

Dac apar ntreruperi, subprocesele din amonte i opresc producia pn ce incidentul este remediat, cu responsabilitatea i participarea tuturor subproceselor.
161

10.2. Controlul calitii O alt component principal a controlului managerial al organizaiei o constituie activitatea de control al calitii. 10.2.1. Modelul decalajelor La baza controlului de calitate poate sta modelul decalajelor n calitate (adoptat dup Paraswaman), conform reprezentrii din fig. 10. 3.
CERINELE CLIENTULUI DECALAJUL 5 EXPERIENA CLIENT (UTILITATE) DECALAJUL 1 DECALAJUL 3 SPECIFICAII DE PRODUS DECALAJUL 2 PERCEPIA CERINELOR CLIENTULUI DE CTRE MANAGEMENT Fig.10.3. Modelul Paraswaman CALITATEA PRODUSULUI PE PIA

DECALAJUL 4

Decalajul 1 reflect diferena dintre cerinele de calitate ale clienilor i modul cum sunt percepute de ctre managementul organizaiei. Decalajul 2 reprezint modul cum managerii de produs transpun cerinele de calitate (utilitate) ale clientului n specificaiile de produs fie datorit perceperii eronate a acestora, fie unor limitri profesionale, tehnologice sau materiale. Decalajul 3 provine din diferenele dintre utilitatea real a produselor (specificaii) i experiena clientului ca utilizator.
162

Decalajul 4 apare datorit diferenelor dintre oferta promoional sau de prospect i cea real reprezentat de produsul final pe pia. Decalajul 5 reprezint diferena dintre ateptrile reale ale clienilor i percepia acestora asupra produselor real utilizate. Modelul Paraswaman ofer un instrument att pentru o analiz detaliat a diferenelor de calitate reale, ct i pentru identificarea cauzelor problemelor de asigurare a calitii i de evaluare a diferenelor i msurilor de ameliorare a acestora. 10.2.2. Criteriile msurrii calitii O problem principal a controlului calitii o constituie stabilirea criteriilor care s permit msurarea calitii n sine. Dintre cele mai utilizate criterii, consemnm urmtoarele: operaionale, financiare i ale clientului (fig.10.4). Criteriile operaionale sunt asociate definiiei potrivit creia calitatea reprezint conformarea produsului cu specificaiile sale i se refer la: proporia rebuturilor, rata pierderilor, procentajul de produse realizate necorespunztor, ori punctualitatea (operativitatea) livrrilor sau efecturii sarcinilor (ca rat). Criteriile financiare se refer la msurarea costurilor de producie, livrare i mentenan ale produselor i serviciilor realizate, n raport de performanele financiare ale organizaiei, de costul etapelor parcurse pentru mbuntirea calitii produselor sau serviciilor, la fel ca orice alte cheltuieli. De apreciat faptul c estimarea costurilor pentru calitate se situeaz n jur de 25% din costurile totale de producie. Criteriile clientului provin din adecvarea produsului sau serviciului la scopul pentru care a fost cumprat sau solicitat. De regul, aceste criterii sunt de prezentare, de utilitate, de fiabilitate, de disponibilitate. Criteriile clientului domin n sfera sarcinilor, dar sunt deosebit de importante i n sfera produselor, fiind dominate de compararea performanelor acestora cu cele din reclamele pentru alte produse sau din utilitile puse la dispoziie de produsele altor firme.
163

Fig. 10.4. Criteriile msurrii calitii

O alt component a criteriilor clienilor este dat de dorinele acestora de personalizare a produselor i, mai ales, de realizare a unor produse sau servicii unicat. 10.2.3. Obiectivele controlului calitii Obiectivele strategice ale controlului calitii constituie principala problem a controlului de calitate, reprezentnd punctul de plecare al planurilor de implementare i msurare a calitii.
164

La rndul lor, obiectivele depind de principalii factori care influeneaz calitatea (fig.10.5): pieele devin tot mai exigente n ceea ce privete att ofertele, ct i cererile i se specializeaz continuu, pe msura creterii progresului tehnic i al modernizrii vieii sociale. Ca atare, un prim obiectiv al controlului calitii n organizaii l constituie asigurarea flexibilitii de producie, diversitii i calitii produselor i serviciilor astfel nct s se fac fa operativ cererilor pieelor. Flexibiliatea impune deci urmrirea i perfecionarea continu a performanelor produselor i serviciilor, precum i a productivitii, fiabilitii, disponibilitii, randamentului i reducerii polurii. n consecin, se impun msuri tehnologice echipamente i metode de control - apte s evalueze i s msoare performanele produselor i serviciilor. personalul, ca factor principal al produciei i al calitii acesteia, att cel de concepie, ct i de execuie, trebuie s se adapteze noilor cunotine i deprinderi impuse de cerinele tot mai ridicate ale pieelor i consumatorilor. Informatizarea, automatizarea i robotizarea proceselor de producie, dar i adaptarea permanent la cerinele de tehnologie i performan impun creterea organizrii locurilor de munc, planificarea i programarea strict a produciei, precum i creterea exigenei controlului la locul de munc. Aceste obiective se concretizeaz n anumite concepte de organizare, execuie i control, cum ar fi, de exemplu, conceptul zero defecte. resursele financiare, al cror cost sporete continuu, impun organizri speciale pentru reducerea costurilor de producie. O cale sigur o reprezint creterea productivitii muncii, prin mijloace tehnologice i prin micorarea costurilor de calitate. Un obiectiv direct al calitii se adreseaz deci organizrii controlului calitii i n prevenirea defectelor, de exemplu, prin controlul calitii pe fluxurile de producie. materialele necesare fabricrii produselor i serviciilor se diversific continuu, se perfecioneaz i devin tot mai scumpe. Din aceast cauz, controlul materialelor devine un obiectiv de calitate prin profesionalizarea i standardizarea controalelor acestora. utilajele i tehnologiile folosite devin tot mai influenate de automatizare, de dezvoltarea i utilizarea tehnologiei IT i contribuie direct la creterea calitii pieselor, ansamblelor i produselor finite.
165

Din acest punct de vedere, controlul calitii trebuie s prevad mijloace i proceduri adecvate de control i de evaluare a rezultatelor. managementul are impact direct asupra procesului de calitate, dac este bine organizat i coordonat corespunztor. Obiectivul calitii se refer la evaluarea organizrii i a aciunilor eficiente ale managementului general al organizaiei i operaional al produciei.

Fig. 10.5. Factori care influeneaz calitatea i obiectivele controlului calitii

Controlul calitii, pe lng faptul c reprezint o funcie fundamental a managementului operaional al produciei, este considerat i o etap definitorie a dezvoltrii ideii de calitate, nefiind abandonat conceptual, ci dezvoltat i agregat celor dou etape superioare de dezvoltare a calitii. Inspecia de calitate, reprezint prima etap a dezvoltrii conceptului de calitate i a impus verificarea i testarea produselor i serviciilor, de regul, la momentul finalizrii acestora. Atributul de inspector de calitate presupune o calificare profesional superioar i o investire cu puterea de decizie de acceptare sau nu a produsului sau serviciului n consum. Problemele inspeciei de calitate decurg att din posibilitatea inspectrii tuturor operaiunilor produselor i serviciilor, ct i din
166

posibilele contradicii dintre productorii produselor sau prestatorii de servicii i controlorii de calitate. A doua etap a dezvoltrii conceptului de calitate este reprezentat de controlul calitii care reprezint o inspecie de calitate realizat pe mai multe planuri: tehnici statistice de evaluare i control, analiza cauzelor apariiei defectelor, precum i controlul procesului de producie n sine. De asemenea, controlul calitii se extinde i la operaiunile de autocontrol. Asigurarea calitii aduce mutaii de fond n conceptul de calitate, trecndu-l din zona pasiv (de inspecie i msurare) n zona activ, participativ, menit s prentmpine apariia defectelor. Asigurarea calitii reprezint un sistem de management al calitii, operaional, desfurat pe baza unui manual care expune n detaliu msurile care trebuie adoptate. Ca msur, asigurarea calitii se refer la materialele i reperele achiziionate de la furnizorii care au implementat un sistem de management al calitii, la tehnici de eantionare, tehnici statistice de control, de planificare, de analiz a erorilor i defectelor, de anticipare a problemelor i la adoptarea msurilor preventive. Msurile se pot extinde chiar la modificarea substanial sau reproiectarea produselor i serviciilor. Managementul calitii totale (TQM) impune trecerea de la aplicarea unei strategii, cu instrumente sau tehnici de asigurare a calitii, la schimbarea atitudinii fa de calitate, impunnd-o ca pe o component major a conceptelor i valorilor organizaiei. Se impune astfel o nou cultur de organizaie, capabil nu numai s fac fa cerinelor clienilor, ci chiar s le depeasc, funcionabil att n sistemul de operaiuni, ct i n relaiile cu furnizorii i cu clienii. n esen, sistemul TQM reprezint i o filosofie care ridic importana calitii la nivelul unei surse a avantajului competitiv, un obiectiv al managementului strategic i o perspectiv pe termen lung care angreneaz: conducerea organizaiei; relaii bune i corecte ntre conducere i personal; comunicare ntre toate departamentele organizaiei; ncurajarea i valorificarea tuturor iniiativelor;
167

relaii bune cu clienii; educaie continu la toate nivelurile; relaii bune cu furnizorii. 10.2.4. Organizarea controlului n organizarea controlului este necesar reevaluarea a dou aspecte fundamentale: determinarea rolului, poziiei i misiunilor compartimentului de control al calitii n cadrul structurii organizaiei; sistematizarea activitilor de control al calitii. Determinarea rolului, poziiei i misiunilor compartimentului de control al calitii depinde direct de orientarea managementului organizaiei privind centralizarea i descentralizarea managementului calitii. Rolul compartimentului calitii este direct operaional i vizeaz mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor fabricate de organizaie. Conform [31] , poziia compartimentului controlului calitii (fig.10.6) este direct subordonat factorului rspunztor al managementului operaional al produciei.

Fig. 10.6. Poziionarea controlului calitii n structura organizatoric a firmei 168

Exist i o alt soluie de subordonare, direct managerului general. Misiunile compartimentului calitii se refer, n esen, la implementarea i gestionarea controlului calitii n organizaie. Sistematizarea activitilor de control al calitii se realizeaz dup patru tipuri de activiti (fig. 10.7).

Fig.10.7 Sistematizarea activitii controlului calitii

n cadrul proiectrii controlului se elaboreaz planul calitii i se urmresc: definirea obiectivelor i scopurilor calitii; analiza produselor i serviciilor din punctul de vedere al asigurrii calitii acestora; planificarea reelelor de control pentru minimizarea costurilor; determinarea responsabilitii proceselor de a asigura calitatea; analiza informaiilor despre calitate, controalelor de calitate i a msurilor organizatorice. Activitatea privind concepia echipamentelor de control vizeaz cercetarea, proiectarea i procurarea instrumentelor i aparatelor necesare pentru evaluarea i testarea calitii i proceselor de fabricaie i de mentenan a produselor i serviciilor realizate. Concepia operaiunilor de control vizeaz: evaluarea capabilitii proceselor pentru asigurarea calitii; asigurarea asistenei tehnice pentru implementarea standardelor de calitate i evaluarea performanelor; elaborarea metodelor necesare implementrii planului de calitate; asigurarea instrumentelor i aparaturii de control; efectuarea controlului de recepie i perfecionarea operaiunilor de control i evaluare a calitii obinute.
169

Efectuarea operaiunilor de control i testare se refer la: elaborarea sistemului metodelor de control necesar aplicrii planului calitii implementarea activitii de control n ateliere i la punctele de lucru implicarea auditorilor direct n locurile de producie, pe fluxuri, locuri de munc, pe procese de operaiuni. 10.2.5. Costurile calitii Gestiunea calitii include dou tendine contradictorii care vizeaz, pe de o parte, mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, n conformitate cu cerinele consumatorilor i presupune o cretere substanial a costurilor, iar pe de alt parte, reducerea substanial a costurilor calitii, ca element fundamental al politicii de preuri. Obiectivul principal al acestei gestiuni este s asigure condiiile existenei simultane a celor dou tendine astfel nct s se mbunteasc continuu calitatea, reducndu-se costurile. Conform [12 ] se pun n eviden patru tipuri de costuri: costurile prevenirii non-calitii Ca; costurile controlului Cb; costurile interne generate de defecte Cc; costurile externe Cd.. costurile de prevenire C a sunt asociate conceperii, implementrii i meninerii sistemului de management al calitii i includ: o costurile determinrii cerinelor; o costurile planificrii mijloacelor de calitate; o costurile realizrii i meninerii operaionalitii sistemului de calitate; o costurile de instruire a personalului; o cercurile calitii; o implementarea unui sistem al calitii; o culegerea i analiza datelor privind calitatea; o costurile pentru proiecte de mbuntire a calitii.
170

costurile de evaluare Cb sunt costurile activitilor de control al calitii i ale activitilor pentru asigurarea conformrii produsului cu specificaiile sale i includ: o costurile testelor i operaiunilor de verificare a materialelor, proceselor tehnologice, a produselor sau serviciilor; o costurile echipamentului de control al calitii; o costurile auditrii sistemului de asigurare a calitii; o costurile evalurii i avizrii furnizorilor. costurile interne ale pierderilor Cc reprezint diferenele de atingere a standardelor de calitate i includ: o costurile rebuturilor; o costurile relurii produciei; o costurile reverificrilor de calitate; o costurile stocurilor suplimentare; o costurile analizei de pierderi; o ntrzierile cauzate de defectrile n producie. costurile externe ale pierderilor C d apar n momentul cnd diferenele de calitate sunt depistate de clieni i includ: o costurile de reparaii n garanie; o costurile de rezolvare a reclamaiilor; o costurile manipulrii produselor cu defecte; o costurile datorate ntrzierilor de achitare a facturilor o costurile de imagine a firmei i de scdere a volumului de vnzri. Costurile totale C reprezint suma direct a celor patru tipuri de costuri: C = Ca + Cb + Cc + Cd. De regul, exist o corelaie de invers proporionalitate ntre cheltuielile pentru implementarea i controlul calitii i cele provocate de rebuturi, precum i ntre daunele provocate de calitatea sczut i costurile asigurrii unui control strict de calitate pe timpul fabricaiei i al mentenanei. Proporiile dintre costurile calitii se prezint sub form de diagrame (fig.10.8), urmrindu-se, cel puin trimestrial, corelaia acestora, n sensul creterii costurilor obinerii calitii i scderea, n consecin a celor pentru rebuturi i penalizri externe.
171

Fig. 10.8 Structura ponderilor costurilor calitii

Comparnd cele dou diagrame se observ c datorit creterii costurilor pentru prevenirea non-calitii i pentru control (de la 14% la 55%), costurile cauzate de defecte i de cauze externe au sczut (de la 86% la 45%). Aceast tendin este ilustrat (fig.10.9) i de curbele variaiilor costurilor pentru calitate (Ca+Cb) i ale costurilor cauzate de noncalitate (Cc + Cd ).

Fig. 10.9. Evoluia costurilor calitii n funcie de eforturile de prevenire i control 172

11. TEHNICI DE CONTROL AL CALITII

11.1. Tipuri de control Pentru oricare stadiu al desfurrii ciclului de producie (intrri materiale i componente, desfurare operaiuni, testare produse finite), exist trei metode fundamentale de control (fig. 11.1): controlul bucat cu bucat (control 100%); controlul selectiv experimental; controlul statistic. Controlul 100% sau controlul bucat cu bucat se practic n producia de unicate sau de serii mici ori pentru produse de mare complexitate (aeronave, nave, locomotive etc.). n acelai timp, controlul 100% se practic i pe liniile de fabricaie, fiecare muncitor controlndu-i piesele executate la locul de munc. n controlul 100% se controleaz att performanele produselor, ct i atributele acestora viznd aspectul, finisajul, culoarea, mirosul etc. * Controlul selectiv experimental presupune controlul unui anumit procent dintr-o serie de fabricaie, prin alegerea aleatorie a produselor controlate sau a unui eantion de produse alese n diferite perioade de fabricaie ori aleatoriu. * Controlul statistic are la baz determinarea unui eantion de produse care trebuie controlate prin metode statistice (media aritmetic, abaterea medie ptratic, amplitudinea, eantionul, etc.). Eantionarea este elementul de baz al metodelor statistice utilizate n controlul calitii, deoarece este imposibil ca testarea de calitate s cuprind toate operaiunile, toate reperele i toate produsele, inclusiv n cazul tehnicilor de evaluare distructive.
173

100%

BUCAT CU BUCAT

METODE

SELECTIV EXPERIMENT

PRIN NCERCRI

STATISTIC Fig. 11.1. Metode de control al calitii

EANTION

11.2. Tehnici statistice de control al calitii Ca urmare, eantionul reprezint o dimensiune determinat tiinific pentru aprecierea calitii populaiei din care face parte, definit cu un anumit nivel de ncredere i n limita unui cost care poate fi suportat pentru asigurarea calitii (circa 25% din costurile totale). Dup stabilirea raporturilor de reprezentare (ct la sut nseamn eantionul) se recurge la evaluarea atributelor pentru a vedea dac corespund sau nu standardelor de calitate. Dac procentajul articolelor cu defecte nu depete un prag convenit, lotul este acceptat, dac nu, ntregul lot este respins. De exemplu, dintr-un lot de 5000 de produse se determin un eantion de 50 de buci, la care numrul acceptat de defecte este de 2. Dac eantionul conine 3 sau mai multe defecte, ntregul lot de produse se respinge. Orice schem de eantionare impune furnizorului i clientului s convin asupra urmtoarelor probleme: procentajul maxim de defecte nivelul acceptat de calitate (NAC); clientul trebuie s-i asume riscul de a accepta un lot cu mai multe defecte dect nivelul stabilit; furnizorul trebuie s-i asume riscul c un lot de produse poate fi respins din cauza procedurii de eantionare;
174

tolerana procentajului de defecte dintr-un lot dat de nivelul produselor defecte asupra cruia ambele pri convin c dac nu este depit lotul de produse se accept. Odat ce furnizorul i clientul convin asupra acestor probleme, se pune la punct o schem de eantionare, pe baza unui eantion a crui mrime este acceptat de ambele pri i pe baza pragului de acceptabilitate, de asemenea, acceptat. 11.3. Diagramele de control statistic Metoda diagramelor de control, asigur un sistem de control n timp real, care permite verificarea parametrilor n care se desfoar operaiunile i formularea msurilor de corectare a erorilor. Se stabilete, n acest fel, o bucl de reacie (un sistem cibernetic de corecie) menit s menin sub control abaterile de proces aleatoriu, n limitele de eroare proiectate. Tehnica diagramelor de control statistic se practic, n special, la controlul operaiunilor, ca o msur suplimentar peste controlul executat de fiecare lucrtor n parte i se nscrie n tehnica controalelor selective la care eantioanele sunt determinate statistic. Comparaia ntre cele dou tipuri de control este prezentat n tabelul 11.1.
Tabelul 11.1. Criterii de comparaie Numr de produse controlate Manoper de control Momentul efecturii controlului Dificultatea aplicrii Caracterul previzional Controlul 100% Toate (100%) Maxim Pe parcursul fabricaiei La sfritul fabricaiei Nesemnificativ Control postfactum Control statistic O parte din lot ntr-o proporie stabilit Conform procentului controlat Pe parcursul fabricaiei Semnificativ Control preventiv

Din compararea celor dou metode se deduc o serie de avantaje pentru controlul statistic constnd n consumul redus de manoper i n atitudinea de control preventiv. n acelai timp, se remarc
175

dezavantajul dificultii de aplicare, n sensul c impune o pregtire tehnic i analitic pretenioas att pentru culegerea datelor, ct i pentru reprezentarea i interpretarea rezultatelor. Pentru fiecare operaiune a crei ieire este caracterizat prin dimensiuni i tolerane bine stabilite, se elaboreaz dou diagrame de control: diagrama mediei x i diagrama amplitudinii R. Media se calculeaz cu formula:
x=

xi
i =1

i evideniaz msura n care reglajul utilajului se menine n jurul parametrului cot nominal . Amplitudinea se calculeaz cu formula: R = max xi min xi unde i (1, n ) . Dat fiind faptul c unele valori alternative cu + sau se pot anula, iar media poate fi astfel denaturat, precizia aproprierii de parametrul poate fi mai bine gestionat cu ajutorul abaterii medii ptratice .

1 n ( xi x ) . n i =1

Diagramele distribuiei teoretice a valorilor rezultate n urma controlului de calitate dau o imagine (fig. 11.2) sugestiv asupra modului cum se prezint lotul de piese.

176

Fig. 11.2. Distribuiile posibile ale cotelor xi pentru un lot de piese executat n condiii de calitate diferite

Diagramele de control sunt alctuite pe baza valorii medii a caracteristicilor de calitate controlate. Aceste valori medii sunt determinate prin eantionri ale performanelor.

Fig. 11.3. Diagrama de control al unui proces

Linia mijlocie a diagramei de control reprezint media caracteristicii de calitate respective. De asemenea, se stabilesc nivelurile superior i inferior ale abaterilor de la medie (de exemplu, 3%). Dac
177

valorile msurate se situeaz ntre aceste limite, atunci procesul se afl sub control (fig. 11.3.). n diagrama de control se traseaz i dou linii de avertizare situate la 2% fa de linia mijlocie, care stabilesc avertismente reale dac msurile eantionului depesc aceste linii de avertizare. Pentru aceste valori msurate se stabilesc buclele de reacie i msurile de ameliorare a calitii. Scopul urmrit prin folosirea diagramelor de control este s se asigure funcionarea normal a procesului i s detecteze eventualele puncte n care procesul poate scpa de sub control. Principalul avantaj al diagramelor de control este abordarea calitii n mod activ, asigurnd un feedback cu oportunitate de reacie pentru ameliorarea calitii. Pentru exemplificarea utilizrii diagramelor de control vom prezenta diagrama de control i analiza acestuia (fig. 11.4), conform [31].

Fig. 11.4. Diagramele de control la operaia de nfurare a condensatoarelor de 8,3nF (standard de control: 8,30,83)

Unde LST limita superioar a toleranei; LSC limita superioar de control a mediei;
178

LCI limita inferioar de control a mediei; LIT limita inferioar a toleranei; LSR limita superioar a amplitudinii. Metoda controlului statistic este deosebit de eficace, dac se ine seama de urmtoarele reguli: controlul trebuie s se fac, de regul, dup operaiunile susceptibile de a produce rebuturi; controlul se aplic naintea operaiunilor costisitoare; se controleaz obligatoriu naintea operaiunilor care, n cazul unor elemente necorespunztoare, pot duce la deteriorarea utilajelor; se controleaz operaiunile dinaintea celor care pot ascunde defecte; se controleaz liniile automate la intrare i la ieire; se controleaz produsele nainte de depozitare. 11.3. Metoda tabelelor de eantionare Tabelele de eantionare se utilizeaz pentru recepia materialelor i componentelor, precum i pentru livrarea produselor finite. n timp ce diagramele de control pentru medie i amplitudine vizeaz calitatea viitoare, tabelele eantionrii de recepie se refer la calitatea trecut. Inspecia calitii loturilor de produse se execut prin eantioane. Se preleveaz mostre din lot i se verific n funcie de atribute (fiabilnefiabil, corespunde-nu corespunde), sau n funcie de caracteristicile de baz putere, memorie operativ etc.). Procentajul obiectelor gsite necorespunztoare ntr-un eantion se compar cu valorile standard. Dac valoarea standard este depit, ntregul lot se respinge. Dac procentajul se situeaz sub valoarea standard, ntregul lot este admis. Tabelele pot fi cu eantionare simpl, dubl sau multipl. Indiferent de eantionare, tabelele constituie, de fapt, o curb a caracteristicii operative care descrie un plan de recepie n termeni probabilistici. Caracteristica operativ a unui plan de recepie este o funcie ce leag probabilitatea de acceptare de nivelul de conformitate al lotului.
179

Planul de recepie este definit de trei mrimi: N mrimea lotului; n mrimea eantionului; C cota de acceptare numrul de defecte admise. n cazul controlului bucat cu bucat, unde riscul productorului i riscul beneficiarului sunt inexistente, avem de a face cu o curb a caracteristicii operative ideal reprezentat n fig. 11.5.
Probabilitatea acceptrii

Pa

P2 Proporia defectelor din lot

Fig. 11.5. Curba caracteristicii operative

Pe caracteristica operativ sunt reprezentate probabilitile P2, probabilitatea standard acceptat i P probabilitatea determinat pentru eantionul ales. Dac P<P2, atunci lotul este acceptat, dac P>P2, atunci lotul este respins. O curb operativ asociat controlului statistic, deci existenei riscurilor productorului i beneficiarului se prezint ca n fig.11.6.

180

1 0,9

= 0,1
(riscul productorului)

Probabilitatea acceptrii lotului (pa)

= 0,05
(riscul beneficiarului) 0,05 0

NAC=0,01 (p1)

PDTL =0,25 (p2)

1,0

proporia defectelor din lot (p) Fig. 11.6. Curba operativ asociat riscurilor i

i se stabilesc prin nelegere ntre productor i beneficiar. n figura 11.6 sunt evideniate punctele semnificative: p1 =NAC (Nivelul acceptat de calitate) i p 2 =PDTL (proporia defectelor
tolerate de ctre cumprtor la un lot). Cunoscndu-se , , NAC i PDTL, prin cutare n tabelele de eantionare se determin componentele planului de recepie (N, n, c).

181

12. METODE ACTUALE DE MANAGEMENT OPERAIONAL

Planificarea cererii de materiale se refer la o seam de repere care circul pe fluxurile de producie ntr-un mod agregat, constituind piese i subansambluri necesare produselor asamblate. Prin planificarea produciei unor loturi de astfel de entiti (produse asamblate), stocurile diverselor componente vor fi diferite, fiind necesar asigurarea proporionalitilor corespunztoare cerinelor de producie. Cele mai importante metode de planificare a cererilor de materiale sunt: metoda Materials Requirements Planning (MRP); metoda Just-in-time (JIT). 12.1. Metoda de planificare a materialelor MRP Metoda MRP (Materials Requirements Planning Planificarea cererii de materiale) a fost pus n practic n SUA, n 1965, avnd ca scop determinarea necesarului de componente i materiale pentru realizarea sarcinilor de fabricaie. Metoda MRP este un sistem computerizat ce poate asigura o reprezentare arborescent a produciei, evideniind att componena pe module, blocuri, subansamble sau piese, ct i ordinea agregrii acestora n produse. Structura MRP este prezentat n fig. 12.1.[31]. La lansarea unei comenzi, sistemul monitorizeaz aprovizionarea reperelor conform specificaiilor de proiect att cantitativ, ct i ca ncadrare n timp, i stabilete graficul de producie pentru reperele proprii i bunurile ce agreg subansamblele, lansnd comenzile pentru reperele procurate de la teri.
182

Fig. 12.1. Planificarea cererii de materiale (MRP) n context cu datele de intrare i ieire

Astfel pentru produsul al crui arbore de producie este prezentat n fig. 12.2, se poate ntocmi tabelul 12.1. care red necesarul de repere, precum i decalajele de aprovizionare.
T R1 R2

R11

R21 Fig. 12.2. Arborescena produsului T

R22

183

Tabelul 12.1. Articolul T R1 R2 R11 Decalajul (sptmni) 2 1 1 1 Stoc n depozit 50 100 10 0 Cererea pe sptmni 1 2 3 4 50 50 100 50 0 0 100 50 500 500 5000 500 200 200 400 200

Metoda a evoluat i s-a transformat n MRP-2 (Manufacturing Resources Planning), concretizndu-se ntr-un sistem complet de gestiune industrial. Aplicarea metodei MRP-2 pleac de la Programul Director de Producie care ine seama de piesele aflate n curs de fabricaie n toate stadiile i de stocurile existente la diferite niveluri ale nomenclaturii. Metoda permite conducerea i gestionarea produciei att pe termen lung, ct i pe termen scurt. n esen, metoda reprezint o simulare a activitii de producie permind: evaluarea capacitii de producie, gestiunea procesului de fabricaie, modul de realizare a comenzilor, eliminarea trangulrilor etc. MRP-2 opereaz cu sintagmele nevoi brute i nevoi nete. Nevoile brute rezult din nsumarea perioad dup perioad a previziunilor de consum al unui articol:

NB (Ci ) = OP (PF j ) N ij ,

unde: NB reprezint nevoile brute ale componentului Ci (piese, materiale etc.); OP ordinul de fabricaie al produsului final PF j ; Nij cantitatea din componentul i care intr ntr-o unitate de produs finit PFj . Nevoile nete rezult din veniturile nete dup ce se scad stocurile: NN (Ci ) = NB(Ci ) OL(T ) S (T 1) , unde: NN reprezint nevoile nete ale perioadei T privind componentul Ci; NB nevoile brute ale componentei Ci pe aceeai perioad T;
184

OL ordinul de fabricaie al produsului finit lansat pentru perioada T; S stocul privind componentul Ci n perioada T-1. Deci nevoile nete ale unei perioade reprezint diferena dintre nevoile brute i producia n curs de fabricaie ce urmeaz a fi format n cursul perioadei de programare i produsele aflate n stoc. Conform [19], n fig. 12.3 sunt prezentate elementele componente ale MRP-2:

Fig. 12.3. Elementele MRP2 185

* Obiectivele urmrite i elementele de plecare constau n urmtoarele: cunoaterea fiecrui produs finit, n ce cantiti trebuie fabricat i n ce perioad de timp; determinarea n mod precis a componentelor necesare, n ce cantiti i la ce momente. Pentru fiecare produs finit trebuie s se cunoasc (fig. 12.4.): structura pe componente; durata necesar pentru fabricaie sau cumprare ori montare a componentelor, cantitatea aflat n stoc; cantitatea din stocul de siguran; mrimea lotului de fabricaie, produse finite cu eventualele rebuturi; ordinele de fabricaie lansate; ordinele de fabricaie planificate.
STRUCTURA DURATA FABRICAIE STOC

ELEMENTE

STOC DE SIGURAN

ORDINE PLANIFICATE

ORDINE LANSATE

LOT DE FABRICAIE

Fig. 12.4. Elementele cunoscute despre un produs

* Planul industrial i comercial cuprinde trei seciuni: previziunile vnzrilor; previziunile de producie; nivelurile stocurilor rezultante.
186

Analiza ndeplinirii planului industrial i comercial permit stabilirea diferenelor dintre realizri i previziuni i identificarea cazurilor de subncrcare sau suprancrcare. *Calculul ncrcrilor globale i ncrcrilor detaliate are la baz previziunile de producie pe termen lung nscris n Planul industrial i comercial, respectiv pe toate ordinele de lansare, planificate sau produse, astfel nct s se realizeze o ncrcare continu i echilibrat a fiecrui punct de lucru. * Elementele de reglaj ale MRP-2 care au fost prezentate n fig. 12.3. au urmtoarea semnificaie: prima bucl permite modificarea Programului director de producie n cazul n care ncercrile detaliate demonstreaz imposibilitatea respectrii angajamentelor; a doua bucl asigur ncadrarea n capacitile de producie disponibile; a treia bucl asigur respectarea prioritilor de execuie. Implementarea metodei MRP-2 necesit un puternic sistem informatic i un grup de specialiti capabili s gestioneze informaiile necesare urmririi produciei i determinrii ncrcrii capacitilor, s analizeze rezultatele i s intervin operativ pentru ncadrarea acestora n performanele stabilite, astfel: s stabileasc nomenclatorul de produse; s in la zi calculul nevoilor; s stabileasc originea nevoilor, s identifice msurile pentru evitarea riscului de cretere accentuat a produciei neterminate; s coreleze nevoile cu producia sau stocurile i cu livrrile. 12.2. Metoda ERP Anumite probleme ale metodei MRP, n ceea ce privete managementul comenzilor, stocurile i planurile de producie, precum i nevoia de a integra componentele externe ale activitii, au dus la dezvoltarea metodei ERP- Enterprise Resource Planning (Planificarea resurselor ntreprinderii).
187

ERP este un software proiectat pentru organizarea i managementul proceselor att a celor de baz (includ planificarea i controlul produciei, managementul stocurilor, aprovizionarea i distribuia), ct i a celor administrative (contabilitatea i managementul resurselor umane) pentru a putea utiliza informaiile n toate domeniile funcionale. Obiectivul primar al ERP este de a integra toate departamentele i funciunile interne i externe, ntr-un singur sistem computerizat care s serveasc nevoilor ntreprinderii. Utilizarea acestui sistem poate duce la creterea productivitii i a satisfaciei clienilor. ntreprinderile care au utilizat acest sistem au putut constata o cretere a vnzrilor cu circa 20% i o scdere a investiiilor n stocuri cu aproximativ 30%. Aceste sisteme sunt formate din mai multe module care pot fi utilizate individual sau n diverse configuraii. Toate modulele sunt complet integrate, utilizeaz o baz de date comun i vizeaz procesele din toate domeniile funcionale. O nregistrare sau operaie efectuat n unul din module este imediat disponibil i n celelalte module i ctre toate prile implicate. Principalele module ale sistemului sunt (fig. 12.5): finane i contabilitate; vnzri i marketing; producie i managementul materialelor; resurse umane.
FINANE I CONTABILITATE

VNZRI I MARKETING MODULE PRODUCIE I MANAGEMENT MATERIALE RESURSE UMANE Fig. 12.5 Modulele sistemului ERP 188

Modulul de finane i contabilitate poate include urmtoarele: generarea de raportri financiare, managementul investiiilor i analiza costurilor. El definete centrele de costuri i profituri i poate efectua o analiz a profitabilitii i urmrirea performanelor organizaiei. Astfel, organizaia poate vedea implicaiile financiare ale fiecrei tranzacii. Modulul de vnzri i marketing opereaz activitile legate de clieni. Clienii pot urmri preurile, existena mrfurilor i operaiunile de transport precum i promoiile. Modulul de vnzri poate face o analiz a profitabilitii, considernd diferite variante de preuri, discounturi i rabaturi. Modelul permite o planificare mai precis a livrrilor, precum i accesul la informaiile din programul master. Sunt incluse i datele referitoare la distribuie, cum ar fi: documentaia, modul de ambalare, precum i modul de transport i programare a livrrilor. De asemenea, modulul opereaz facturrile, asigur procesarea rabaturilor i a reclamaiilor clienilor. Modulul producia i managementul materialelor vizeaz planificarea materialelor, generarea documentelor de eviden i circulaie a materialelor i costul produselor. Modulul implementeaz comenzile privind schimbrile propuse, aloc resurse, planific i monitorizeaz producia. Acest modul face legtura ntre producie, vnzri i finane n timp real. Tot el elaboreaz necesarul de aprovizionare i administreaz stocurile i depozitele. Modulul de resurse umane include planificarea forei de munc, planificarea activitilor angajailor, descrierile de posturi, structura organizaional i analiza fluxului productiv. O alt opiune pentru organizaiile care necesit funcii ERP este, mai curnd, s ia n leasing aplicaii dect s construiasc sisteme. n aplicaiile n leasing, furnizorul de ERP are grij de funcionalitatea i problemele de integrare intern. Vnztorul de ERP se mai numete furnizor de service de aplicaii (aplication service provider ASP). Acest ASP iniializeaz toate datele de pornire ale sistemului i deruleaz operaiunile desfurate n cadrul sistemului. Livrarea programelor se face pe Internet. Aceast abordare este mult mai utilizat de ntreprinderile mici i mijlocii.
189

ntruct multe organizaii implicate n comerul electronic au sisteme ERP, iar sistemul ERP impune interfaarea cu comerul electronic, aceste organizaii beneficiaz de o modalitate eficient de rezolvare a comenzilor i de colaborare cu partenerii de afaceri. Un alt beneficiu al ERP const n faptul c ERP-ul integreaz toate gama de operaiuni ale organizaiei, pentru ca s prezinte o vedere de ansamblu a funciunilor organizaiei pe baza unei singure arhitecturi de tehnologie a informaiei. Aceast unic surs de informaii mbuntete fluxul informaional din cadrul organizaiei. Acest lucru faciliteaz controlul managerial, accelerarea procesului decizional i reducerea costurilor n cadrul organizaiei. Beneficiile utilizrii de sisteme ERP sunt tangibile i intangibile. Cele tangibile vizeaz reducerea stocurilor i a numrului de personal, creterea productivitii, un mai bun management al comenzilor, cicluri de producie reduse, costuri de achiziie mai mici, flux de numerar mai bun, venituri i profituri crescute, costuri de transport i de logistic mai sczute precum i livrri mai rapide. Beneficiile intangibile constau n disponibilitatea crescut a datelor n cadrul organizaiei, o mai bun integrare ntre subsisteme, flexibilitate crescut, standardizarea sistemelor computerizate etc. Un studiu al implementrilor ERP a dus la concluzia c perioada necesar pentru a se observa mbuntirile este de 8 luni. Costul sistemelor ERP variaz ntre cteva sute sau mii de dolari, pn la cteva milioane. Pe lng costul software-ului trebuie considerat i costul consultanilor externi implicai n selecia, configurarea i implementarea sistemelor ERP (de 3 ori costul software-ului). Alte costuri implicate sunt cele pentru noul hard necesar rulrii programului i pentru formarea unei baze de date noi, integrat. 12.3. Planificarea materialelor prin metoda Just-in-time (JIT) Aciunea de reducere a costurilor pentru stocuri a scos la iveal necesitatea reducerii nu numai a costurilor materialelor aflate n stoc (minimizarea stocurilor), ci i a costurilor de depozitare, conservare i manipulare a materialelor.
190

Potrivit metodei JIT (tocmai la timp), furnizorii livreaz materialele numai la momentul n care sunt necesare i strict n cantitile cerute. Acest fapt asigur o fluen deosebit produciei, fr a fi nevoie de stocuri de materiale, repere sau materii prime. Dimensiunea stocurilor influeneaz direct costurile att n cazul comandrii materialelor aprovizionate de la furnizori, ct i n cazul loturilor din fabricaia intern. Proporional, cu ct loturile de produse i stocurile de materiale sunt mai mici, cu att costurile comenzilor de materiale i de reglare a utilajelor sunt mai mari. JIT ine seama de aceast realitate i propune soluii de micorare a acestor costuri prin micorarea numrului de furnizori, selectarea atent a acestora i reducerea traseelor de aprovizionare. Costurile reglrii utilajelor se pot reduce prin aplicarea metodelor de reglare rapid, reorganizarea amplasrii utilajelor pe produs, precum i prin modificri ale structurii constructive a utilajelor (comand numeric, schimbarea automat a sculelor, roboi, selecii de meniu). Stocurile de siguran trebuie evitate ca urmare a analizelor atente i a eliminrii cauzelor care le determin (avarii de utilaje sau absene ale lucrtorilor). Stocurile de produse finite sunt, de asemenea, minimizate, reduse la necesitile operaiunilor de verificare cantitativ i calitativ i de capacitatea containerelor i mijloacelor de transport. Strategia tras din aval regleaz aceste stocuri, impunnd o circulaie strict legat de capacitatea de producie. Strategia tractrii este strict controlat de micarea lotului pe flux, dar i de micorarea reperelor de la furnizor. Se exclude astfel producia pe stoc, iar ntreg fluxul de producie se desfoar strict la comanda utilizatorilor. Metoda JIT asigur i creterea productivitii muncii prin reducerea tuturor stocurilor i a problemelor care le genereaz. De asemenea, metoda JIT stimuleaz creterea calitii produselor prin detectarea operativ a defectelor i eliminarea lor. n plus, aplicarea acestei metode oblig fora de munc s-i mbunteasc pregtirea. n fine, JIT implic un management al produciei mai uor, prin comandarea reaprovizionrii dup necesitate.
191

Compararea elementelor de gestiune convenional a stocurilor i prin metoda JIT, conform [31] este prezentat n tabelul 12.2.
Tabelul 12.2. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Elemente ale gestiunii stocurilor Dimensiunea relativ a stocului Practicarea stocurilor de siguran Existena stocului de produs finit Strategia propulsrii stocurilor pe flux Stimularea productivitii Stimularea calitii Dificultatea conducerii Gestiunea convenional Mare Da Da mpins din amonte (Push) Nu Nu Mare Just-in-Time (JIT) Mic Nu Nu Tras din aval (Pull) Da Da mic

Din analiza acestui tabel comparativ se pot trage urmtoarele concluzii: dimensiunea stocurilor are implicaii asupra costurilor att n cazul comandrii materialelor ce se cer aprovizionate de la furnizori, ct i n cazul loturilor din fabricaia intern. Cu ct stocurile, respectiv loturile sunt mai mici, cu att cheltuielile pentru comandarea materialelor, respectiv reglarea utilajelor, sunt mai mari la nivelul produsului i al organizaiei. Metoda JIT asigur o bun selecie a furnizorilor n funcie de situarea geografic (ct mai aproape) de calitatea produselor, precum i de operaionalitatea acestora. metoda JIT evit stocurile de siguran prefernd analiza i eliminarea cauzelor care le determin. De exemplu, dac o main se defecteaz, este mai bine s se repare din timp dect s se lase s intre n avarie, sau dac un lucrtor lipsete nemotivat, este mai bine s fie nlocuit spre a evita oprirea lucrului care necesit stoc pentru alimentarea operaiei urmtoare de pe flux stocurile de produse finite sunt reduse la minimum sau sunt evitate strategia tractrii stocului din aval guverneaz micarea lotului pe flux, precum i a stocului de la furnizor la beneficiar. Se folosete tehnica de control Kanban, care n japonez nseamn cartel. Cartela este ataat unui container standard n care lotul este transportat. Pe cartel se scriu codul reperului, secia productoare,
192

coninutul containerului .a. Atunci cnd la un stadiu consumator al fluxului, containerul s-a golit, el este trimis napoi la furnizor i astfel furnizorul ia cunotin de necesitatea livrrii mrfii indicate n cartela care nsoete containerul. Numrul de cartele Kanban utilizate este egal cu numrul de containere i este o variabil important n sistem. Numrul ideal de containere din sistem se poate determina cu formula:

N=

D T C

unde: N numrul total de containere; D ritmul planificat la locul de munc respectiv; T timpul mediu de ateptare plus timpul de fabricaie pentru un container de piese; C capacitatea unui container standard. metoda JIT stimuleaz productivitatea prin eliminarea stocurilor pe baza eliminrii cauzelor care le genereaz metoda JIT stimuleaz ridicarea calitii prin posibilitatea detectrii defectelor i eliminarea operativ a acestora. Aplicarea metodei JIT oblig fora de munc s se pregteasc continuu metoda JIT asigur implementarea unui management mai puin complicat, elimin o parte a birocraiei, precum i a unor evidene inutile sau paralele. Se simplific conlucrarea cu furnizorii i sunt facilitate comunicrile cu partenerii de afaceri.

193

13. CRITERII I STANDARDE DE PERFORMAN A OPERAIUNILOR

13.1. Criteriile de performan Orice mbuntire n domeniul operaiunilor necesit nti msurtori i evaluri, cu referin la anumite criterii sau standarde de performan. Acest lucru este necesar pentru a putea stabili cum funcioneaz o operaiune, adic ct de economic, de eficient i de eficace este. Cei trei E caracterizeaz (fig.13.1) toate cele trei planuri ale transformrii i reprezint adevrate criterii de performan.
RESURSE ECONOMIE TRANSFORMRI EFICIEN Fig. 13.1 Aciunea celor trei E BUNURI EFICACITATE

Criteriile de performan pentru operaiuni mbrac trei aspecte principale (fig.13.2): de economie cu referire la achiziionarea resurselor necesare la preurile cele mai mici, dar cu respectarea riguroas a specificaiilor acestora; de eficien cu referire la respectarea n totalitate a sarcinilor de ieire (producie) n condiiile unui consum minim de resurse; de eficacitate cu referire la producerea acelor produse i servicii pe care le doresc clienii. Criteriile de economie au n vedere minimizarea cheltuielilor pentru asigurarea materiilor, reperelor i materialelor necesare produciei. Criteriile de economie nu sunt ns absolute, avnd n vedere c necesitile de producie trebuie satisfcute att calitativ, ct i operativ.
194

PREURI MICI ALE RESURSELOR DE ECONOMIE RESPECTAREA SPECIFICAIILOR

CRITERII DE PERFORMAN RESPECTAREA SARCINILOR CONSUM MINIM

DE EFICIEN

DE EFICACITATE

BUNURI DORITE DE CLIENI

Fig.13.2 Criteriile de performan

Dac s-ar ine seama doar de criteriile de economie, producia ar putea suferi pe cel puin patru planuri (fig.13.3): al calitii, din cauza riscului de a cumpra produse la preuri foarte mici dar care nu respect, n totalitate, specificaiile tehnologice sau procesuale; al cantitii, din cauza posibilitii de a achiziiona mai mult dect necesar, pentru a obine un anumit rabat i deci o anumit reducere a costurilor, cu creterea ns a costurilor de transport i depozitare; al programrii n timp a lucrrilor, din cauza creterii livrrilor, a preurilor de depozitare sau a ntrzierilor ori ntreruperilor produciei din cauza neaprovizionrii la timp;
195

al furnizorilor, din cauza existenei unor furnizori tentai de creterea exclusiv a profiturilor.

Fig. 13.3 Limitele aplicrii singulare a criteriilor de economie

n concluzie, criteriul de economie se refer la minimizarea costului total al aprovizionrii i nu doar la preul de achiziie. Criteriile de eficien au drept expresie fundamental productivitatea muncii (Pm) ca raport al ieirilor supra intrri:

Pm =

iesiri intrari

Ieirile pot fi apreciate prin volumul sau valoarea lor (numr de clieni servii, numr de vnzri), n timp ce pentru intrri se poate lua n considerare un singur factor (numrul de ore lucrate) sau mai muli (cost manoper, capital, energie, materiale etc.). Pentru orice operaiune se pot adopta mai multe criterii de eficien sau de productivitate.
196

Productivitatea muncii =

valoare ieiri numr de ore lucrate valoare ieiri

Productivitatea total =

cost manoper + capital + energie + materiale + alte achiziii

Criteriile de eficacitate stabilesc corespondena ntre performanele procesului i cerinele clientului i pot fi stabilite n funcie de cota de participare pe pia sau de rspunsurile clienilor la chestionarele prin care se determin gradul de satisfacie. Alegerea criteriilor de performan are un impact direct asupra comportamentului personalului n sensul nelegerii ideii de control i de comparare a rezultatelor cu standardele de performan. Este deosebit de important ca stabilirea criteriilor s promoveze comportamentul dorit de organizaie privind creterea productivitii, a calitii, a responsabilitii, dar i a recompenselor. Se afirm c este deosebit de greu s controlezi ceea ce nu se poate msura i nu poi s convingi personalul dac nu operezi cu valori cantitative care s ilustreze clar diferenele de performan. Pe baza acestor elemente de performan se stabilesc, de regul, n organizaii sistemele de plat care reprezint stimulente directe pentru un comportament angajat i responsabil. 13.2. Standardele de performan Cibernetica asigurrii calitii produciei impune, pe lng elementele materiale de evaluare, i standarde de performan care s cuantifice precis activitatea i s dea posibilitate interveniei prin controale i reglaje pentru asigurarea stabilitii dinamice a proceselor. n acest context, criteriile de performan stabilite devin eficiente numai dac se stabilesc valorile etalon fa de care se raporteaz performanele. Standardele sunt deci valori etalon fa de care se compar rezultatele muncii, performanele produselor i ale activitii economice i ele pot fi (fig.13.4):
197

Fig.13.4. Categoriile standardelor de performan

interne referitoare la intele sau performanele anterioare ale organizaiei; externe referitoare la performanele concurenilor, practicile cele mai bune din ramur sau cerinele pieei. Carta ceteanului cuprinde elemente care stabilesc, de regul n sfera serviciilor, necesitatea respectrii i ndeplinirii performanelor conform urmtoarelor principii (fig.13.5): o standardizarea presupune att publicarea standardelor explicite, ct i a rezultatelor obinute; o informarea i deschiderea presupun diseminarea de informaii exacte, realiste, viznd costurile i calitatea prestaiilor; o consultarea i posibilitatea opiunilor multiple asigur clienilor dreptul de replic, de sugestie, dar i de alegere a unor opiuni convenabile; o curtoazia i solicitudinea asigur echitabilitatea oferirii serviciilor tuturor clienilor, precum i satisfacerea exigenelor acestora; o rezolvarea reclamaiilor trebuie s fie prompt i eficace; o echitabilitatea valorilor trebuie s asigure servicii echitabile la preurile solicitate.
198

Fig.13.5 Principiile cartei ceteanului

Carta ceteanului a aprut n Marea Britanie, ca iniiativ a guvernului, n anul 1991, urmrind mbuntirea radical a serviciilor publice. n esen, carta ceteanului dezvolt elementele de performan pe baza unor criterii de eficacitate. Standardele interne: performanele trecute ale organizaiei pot fi adoptate ca repere pentru comparaie cu rezultatele curente sau cu cele viitoare. n funcie de diferenele rezultate din comparaie se stabilesc obiectivele de perfecionare ale organizaiei. Dei practic, metoda performanelor trecute nu asigur legtura cu piaa i nici cu performanele concurenilor. Dac organizaia are mai multe locaii de producie, se poate utiliza o comparaie ntre performanele acestora, iar elementele se stabilesc n funcie de cele mai bune performane. intele fixate de organizaie se concentreaz, de regul, n zona bugetelor anuale sau a intelor de producie fixate prin plan. Bugetul este cel ce poate specifica, direct sau indirect, nivelul performanelor operaiunilor, precum i al recompenselor sau penalizrilor.
199

Stabilirea bugetelor ca standarde, are la baz, de fapt, performanele interne, avnd o oarecare detaare de concureni i pia, deci un anumit grad de subiectivism. n al doilea rnd, bugetele dau doar o proiecie financiar, ceea ce face ca alte aspecte de performan, fizice sau tehnologice ale produciei i vnzrilor s fie, ntr-un fel, ignorate. Criteriile interne au avantaje c pot folosi informaii disponibile i accesibile, fiind ale organizaiei respective, cu costuri reduse de colectare i chiar de protejare, dar sunt limitate fa de relaia de concuren cu piaa i competitorii. Standardele externe ntr-un mediu de afaceri dinamic i turbulent, n care concurena, i deci incertitudinea, devin tot mai generalizate, necesitatea comparrii propriilor performane cu cele ale organizaiilor cu care concurezi pe pia devine absolut necesar. Printre standardele externe se nscriu: o performanele concurenilor; o practicile demne de urmat din ramur; o cerinele pieei. performanele concurenilor permit compararea rezultatelor organizaiei cu piaa i cu concurena, dar sunt mai complicat de fundamentat din cauza accesului dificil la informaiile despre performanele concurenilor. Este nevoie de o cercetare intens i de un comportament proactiv astfel nct s se poat culege informaii despre concureni (Intelligence competitive), legal i loial, care s poat fi utilizate pentru comparaie. Este nevoie de un departament specia-lizat, capabil s culeag, s proceseze i s valorifice astfel de informaii, consultnd o serie ntreag de surse ca: o materiale bibliografice: rapoartele anuale, reviste, literatur de specialitate, rapoartele analitilor, rapoartele guvernamentale; o interviurile analitilor, jurnalitilor, specialitilor din domeniu; o contactul direct: vizite, asociaii comerciale, observaii; o conferine ale asociaiilor industriale, seminarii tehnice, n cadrul camerelor de comer; o cercetri de pia: sondaje ale consumatorilor, studii comerciale, industriale etc.;
200

o auditarea vnztorilor: pierderile de licitaii, licitaiile ctigate, oferte, promoii; o cercetri tehnice; o informaii personale: de la manageri, angajai, supervizori, clieni, controlori. practicile demne de urmat presupun identificarea organizaiilor care par a fi cele mai bune n domeniu, performanele acestora putnd fi considerate drept demne de urmat (benchmarking-ul). Pot fi utilizate etaloane i din afara concurenilor, cu avantajul c acestea pot fi mai uor obinute i sunt mai realiste, dar nu reprezint avantajele cutrii de comportamente de referin n organizaii necunoscute i se concretizeaz pe de o parte, prin posibilitatea colaborrii cu acestea, dat fiind faptul c nu sunt n regim de concuren, iar pe de alt parte, n stimularea gndirii novatoare, dat fiind faptul c etaloanele identificate trebuie analizate i adaptate att ca relevan, ct i ca mod de aplicare. n cazuri mai complicate, se poate apela la organizaii specializate care pot identifica att etaloanele relevante, ct i modalitile de utilizare eficient a acestora. cerinele pieii sunt legate de necesitatea satisfacerii cerinelor clienilor, ceea ce presupune o confruntare direct cu acetia, dar i o posibilitate de colaborare n beneficiul amndurora. Activitatea de marketing asigur o legtur direct i profesional cu piaa i cu clienii, punnd la dispoziia specialitilor (analitilor) o serie de date primare i secundare care permit nelegerea necesitilor i cerinelor clienilor, precum i a exigenelor acestora.

201

14. MBUNTIREA PERFORMANELOR OPERAIUNILOR

14.1. mbuntirea performanelor din nevoia de schimbare Prin aplicarea criteriilor i standardelor de performan se pot determina operaiunile care necesit mbuntiri i schimbri. n acest context, trebuie pus la punct o strategie operaional care s sprijine atingerea obiectivelor organizaiei, viznd dimensiunile de cost calitate, inovaie i serviciu. mbuntirea criteriilor de economie i de eficien presupune reducerea costurilor operaionale, n timp ce mbuntirea criteriilor de eficacitate vizeaz creterea vnzrilor. Matricea lui Slack (fig. 14.1.) indic o relaie ntre performan i importana operaiunii pentru client, care poate fi utilizat pentru evaluarea performanei i a factorilor de performan pentru clienii operaiunii, determinnd modalitile de mbuntire a acestora:

Fig. 14.1. Matricea lui Slack 202

adecvat specific faptul c factorii de performan care intr n locaia respectiv a matricei sunt satisfctori, dar nu se exclude monitorizarea acestora n vederea depistrii unei eventuale deteriorri; nevoia de mbuntiri indic faptul c factorii de performan respectivi trebuie perfecionai; de luat msuri urgente indic necesitatea mbuntirii de urgen a factorilor respectivi de performan; exces indic existena unor factori de performan peste cerinele procesului, iar intervenia n acest caz trebuie s vizeze redirecionarea unor resurse ctre alte operaiuni. n mbuntirea performanelor n raport de nevoia de schimbare pot fi evideniate dou tipuri de categorii de schimbare: n salturi sau prin mbuntirea continu a performanelor (fig. 14.2.).
Performan mbuntire continu a performanelor

Schimbare n salturi Timp Fig. 14.2. Categorii de schimbri

14.2. Schimbarea n salturi Schimbarea n salturi urmrete s obin mbuntiri de performan, dintr-o dat, de regul, majore. Principalul obiectiv al schimbrii n salturi l constituie reducerea deficitului competitiv (fig. 14.3.). Schimbrile majore se pot datora: tehnologiilor noi, metodelor noi de lucru i tehnicii manageriale noi.

203

Performan Schimbare n salt Deficitul competitiv

Performana concurenilor

Performana organizaiei Timp Fig. 14.3. Reducerea deficitului competitiv

Adoptarea de noi tehnologii ofer oportuniti pentru realizarea unor salturi abrupte n calitatea performanei. Cel mai relevant exemplu tehnologic l constituie mbuntirea rapid a proceselor prin adoptarea tehnologiilor IT. Adoptarea unor noi metode de lucru este strns legat de adoptarea de noi tehnologii, dar pot fi i noi metode capabile s mbunteasc rapid performanele proceselor existente: definirea setului de sarcini individuale, algoritmizarea rezolvrii sarcinilor, organizarea grupurilor de lucrtori, supervizarea angajailor, raionalizarea programului de munc sau respectarea strict a clauzelor i condiiilor contractuale. Adoptarea unor noi tehnici manageriale faciliteaz organizaiilor posibiliti de a profita de toate oportunitile de a realiza salturi de performan. 14.3. mbuntirea continu a performanelor Schimbrile incrementale nentrerupte pot duce la mbuntirea continu a performanelor. Aceste schimbri urmresc s gseasc domenii de mbuntire n toate laturile organizaiei. n timp ce schimbrile n salturi sunt conduse de la vrful organizaiei i sunt, de regul, dominate de tehnologie, abordarea bazat pe mbuntirile continue este controlat de jos n sus i are o orientare ctre oameni. Prin mbuntirea continu a performanei, se
204

caut s se utilizeze inteligena oamenilor, n timp ce schimbrile n salturi reclam, de obicei, mari sume de bani. Schimbarea continu impune n permanen retehnologizri, motivaii i mbuntiri de tehnologii i utilaje, dar i de metode i tehnici de lucru. De importan major n schimbarea continu este atitudinea angajailor de a-i perfeciona permanent pregtirea profesional dar i dorina acestora de a face lucruri din ce n ce mai bune. Grupurile de mbuntire a calitii au roluri definitorii n mbuntirea continu a performanelor. De asemenea, schemele de colectare a sugestiilor lucrtorilor pot constitui elemente de analiz i de performan. n esen, mbuntirea continu a performanelor i propune s nlture excesul, risipa i s amelioreze fluctuaiile. Din punct de vedere acional, mbuntirea continu a performanelor vizeaz zero defecte, zero timp de pregtire a utilajelor, zero manipulare pentru materiale, zero stocuri, zero avarii, zero intervale de ateptare la aprovizionare, precum i zero fluctuaii. Integrnd schimbarea continu n cultura organizaional, aceasta devine norm viznd nevoia adoptrii, n permanen, a unor schimbri substaniale i de fond. 14.4. Managementul schimbrii mbuntirea performanei constituie, n sine, o schimbare determinat de nevoia de a atinge sau depi anumite standarde sau performane. Dat fiind faptul c att standardele i performanele, ct i schimbrile reprezint elemente specifice, este necesar o continu adaptare la variaii i adoptarea unor metode de management care s guverneze incertitudinea, s analizeze riscurile, s impun decizii eficiente i s asigure mbuntirea continu a performanelor. Managementul schimbrii, ca strategie operaional, nu trebuie orientat strict ctre un tip de schimbare, deoarece ambele tipuri (n salturi, mbuntire continu) sunt necesare organizaiilor att pe termen scurt, ct i pe termen lung.
205

Trstura comun a acestor abordri de mbuntire a performanelor este schimbarea, iar consecina fireasc este pregtirea organizaiilor pentru asigurarea unui management eficient al schimbrii. Cea mai sensibil problem a schimbrii o constituie managementul resurselor umane, care necesit o pregtire continu i adecvat, dar i o educare n sensul adoptrii unei atitudini favorabile schimbrii i comportamentului proactiv. 14.5. Politici de mbuntire continu a performanelor Politicile de mbuntire continu a performanelor organizaiei se nscriu n politicile manageriale pentru operaionalizarea produciei care se refer la: fundamentarea produciei; asigurarea calitii; nnoirea i diversificarea nomenclatorului de produse; inovarea produciei; utilizarea eficient a capacitii de producie; fundamentarea i reducerea costurilor; informatizarea activitii de producie. Dintre aceste politici, cele care au impact direct asupra mbuntirii continue a performanelor sunt: asigurarea calitii; nnoirea i diversificarea nomenclatorului de produse; inovarea produciei; utilizarea eficient a capacitii de producie; fundamentarea i reducerea costurilor; informatizarea activitii de producie. 14.5.1. Politicile manageriale de asigurare a calitii Fr a asigura o calitate a produselor sale la nivelul competitivitii pieei, producia devine ineficient. Adaptarea dinamic la cerinele pieei presupune politici manageriale operaionale cu misiuni zilnice, pe termene medii i pe termen lungi, capabile s asigure i s gestioneze calitatea.
206

Asigurarea calitii realizeaz stabilitatea calitii produselor la nivelul cerinelor clienilor, n timp ce gestiunea calitii asigur analiza diferenelor de calitate i luarea msurilor pentru corectarea oportun a acestora. Pentru asigurarea calitii produciei trebuie stabilit un sistem de indicatori i realizat un plan de control. Stabilirea sistemului de indicatori presupune realizarea unui concept pentru sistemul calitii, determinarea parametrilor de calitate (criteriile de funcionare, factori care afecteaz criteriile i factorii de control), precum i determinarea toleranelor (limita inferioar i limita superioar). O importan deosebit o au costurile pentru asigurarea calitii care presupun cheltuieli pentru prevenire, de evaluare i care reflect slbiciunile produciei. Politica de calitate total reflect preocuparea de adaptare permanent a produselor i serviciilor la cerinele clienilor, precum i la dinamica acestora. Aceast politic impune folosirea unui ansamblu de metode i principii care s permit angrenarea capacitii de producie pentru o ct mai bun calitate cu un cost ct mai sczut. Programul de aplicare n practic a acestei politici prevede: constituirea echipei de punere n aplicare a politicii de calitate total; evaluarea costurilor de implementare a politicii; evaluarea permanent a progreselor de aplicare; organizarea nvrii politicii; urmrirea aplicrii continue a politicii. Planificarea politicii de asigurare a calitii trebuie s asigure un regim continuu de cretere a calitii ntr-un ritm impus de necesitatea adaptrii oportune la dinamica cerinelor de pia i s prevad: alocarea produciei care se realizeaz pe mai multe caliti i ponderea acesteia n totalul produciei; valoarea produciei care se realizeaz pe mai multe caliti; valoarea produciei produselor de calitate superioar; produsele nvechite sau de calitate inferioar care se scot din producie; msurile pentru ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produciei.
207

Programul de msuri tehnico-organizatorice pentru asigurarea calitii trebuie s vizeze toate laturile de activitate, precum i ansamblul unitilor de producie. Msurile prevd ridicarea nivelului tehnic i de organizare i contribuie direct la ndeplinirea indicatorilor economici ai ntreprinderii. Elaborarea programului de msuri are n vedere urmtoarele cerine: perfecionarea i raionalizarea activitilor pentru mbuntirea indicatorilor cantitativi i calitativi ai produciei; indicarea operaiunilor ce trebuie executate; determinarea precis a eficienei economice a msurilor; corelarea mbuntirilor cu dinamica rezultat a indicatorilor de producie. Msurile tehnico-organizatorice au o diversitate de forme, ceea ce impune clasificarea lor n funcie de diferite criterii (fig. 14.4):

Fig. 14.4. Clasificarea msurilor tehnico-organizatorice 208

14.5.2. Politicile manageriale de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse Asigurarea competitivitii i perenitii unei ntreprinderi necesit o permanent diversificare a nomenclatorului de produse, fie prin mbuntirea caracteristicilor tehnico-economice ale produselor aflate n portofoliul ntreprinderii, fie prin includerea unor noi produse. Necesitatea nnoirii i diversificrii produselor trebuie s fie n concordan cu evoluia pieei, innd seama de faptul c beneficiarul i caut un produs care l satisface i i asigur un serviciu dorit. De asemenea, prin aceste politici de nnoire, ntreprinderea trebuie s-i asigure un avantaj concurenial pe segmentul de pia pe care l ocup fa de ceilali clieni actuali, ct i cei viitori, provenii fie din consumatorii actuali, fie din clienii actuali ai ntreprinderii concurente. Pe baza folosirii analizelor privind politicile de nnoire i diversificare a produselor se stabilesc: liniile de produse, gamele de produse i mixul de produse dozajul ntre linii i game de produse, inndu-se seama de elasticitatea preurilor, riscurile care deriv din stabilirea produciei i fazele ciclului de via al produselor. n raport de evoluia produsului, ciclul su de via poate fi descompus n patru faze: introducerea alegerea momentului cnd produsul este lansat pe pia; creterea reprezint perioada cnd produsul crete n vnzri; maturitatea - este perioada n care vnzrile produsului ajung la maximum; declinul i scoaterea de pe pia reprezint perioada cnd vnzrile scad dramatic, i ca urmare scoaterea de pe pia este decizia de oprire a fabricaiei. Adaptarea operativ a produciei la cerinele pieei se bazeaz pe managementul dezvoltrii unui produs, care se refer la msurile ce trebuie luate att pentru punerea n fabricaie a unor noi produse, ct i pentru perfecionarea produselor deja existente. Prin modul su de organizare, dezvoltarea unui produs trebuie s asigure: fabricarea unor noi produse la nivel tehnologic de vrf;
209

asigurarea condiiilor optimale pentru ndeplinirea ritmic i uniform a produciei; reducerea la minimum posibil a duratei de dezvoltare a unui nou produs i a cheltuielilor pentru dezvoltare. Etapele dezvoltrii unui produs sunt: pregtirea tehnic; proiectarea produsului sau pregtirea constructiv; pregtirea tehnologic; executarea prototipului, ncercarea i omologarea acestuia; executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental i omologarea; pregtirea material-organizatoric. Asimilarea n producie a noilor produse se poate face (fig.14.5): dup concepie proprie valorific inteligena i baza material proprie i asigur independen de producie; dup licen prin achiziionarea documentaiei tehnice de la alte ntreprinderi; dup model de referin- presupune i o modernizare a modelului.
ASIMILAREA N PRODUCIE

CONCEPIE PROPRIE

LICEN

MODEL DE REFERIN

BAZA MATERIAL PROPRIE

Fig. 14.5. Cile asimilrii n producie a noilor produse 210

MODERNIZAREA MODELULUI

ACHIZIIE DOCUMENTAIE TEHNIC

INDEPENDEN DE PRODUCIE

INTELIGEN PROPRIE

14.5.3. Politicile manageriale de inovare a produciei Procesul de inovare a produciei constituie o parte a progresului economic i o form concret de manifestare a progresului tehnic i presupune: introducerea n producie a tehnicilor i tehnologiilor noi; modernizarea i restructurarea activitii productive; aplicarea inovaiilor tehnice i de gestiune; elaborarea unei strategii economice adecvate politicilor manageriale de inovare. Procesul de inovare a produciei se concretizeaz n Planul de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic i de introducere a progresului tehnic, cu urmtoarele componente principale (fig.14.6):
OBIECTIVE DE CERCETARE TEHNOLOGII NOI

INOVAREA PRODUCIEI

MECANIZARE AUTOMATIZARE

TIPIZARE STANDARDIZARE

INFORMATIZARE

Fig. 14.6. Componentele procesului de inovare a produciei

obiectivele de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic i de introducere a progresului tehnic prevd att elementele fundamentale, ct i aplicative, de cercetare curent i de perspectiv, fiind caracterizate de: problematica de cercetare, potenialul de cercetare i de ncasrile din contractele de cercetare; potenialul de cercetare tiinific i de dezvoltare tehnologic (Pcd) se poate determina astfel: Pcd = (Nsa + Nsna + Ksna)Tf . K1.K2 unde: Nsa este numrul mediu al cercetrilor i proiectanilor tehnologi; Nsna numrul mediu al personalului cu studii superioare neatestat ca cercettori sau proiectani;
211

Ksna coeficient de echivalare pentru personalul neatestat; Tf numrul de ore fizice posibil de efectuat de o persoan care lucreaz n cercetare; K1 coeficientul de asigurare al unui cercettor cu mijloace fixe active; K2 - coeficientul de asigurare al unui cercettor cu personal fr studii superioare. tehnologiile noi i tehnologiile avansate care se aplic sau se extind reprezint ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor i operaiilor folosite pentru fabricarea unui produs; tehnologiile noi se pot difuza n toate domeniile, sunt combinatorii, penetrante, expansive i complexe; mecanizarea i automatizarea produciei- reprezint o cale a progresului tehnic i cuprinde toat gama de elemente de la introducerea i folosirea unor maini, pn la roboi i sisteme expert de producie; indicii de mecanizare Im i de automatizare Ia exprim ponderea produciei ce se obine prin mecanizarea Qm, respectiv automatizarea Qa, fa de producia total: Q Q I m = m 100 ; I a = a 100 Qt Qt tipizarea i standardizarea asigur competitivitatea produselor fabricate pe plan mondial i mresc eficiena produciei; informatizarea activitii ntreprinderii reprezint cea mai eficient form de perfecionare a organizrii. 14.5.4. Politicile manageriale pentru informatizarea activitii de producie Informatizarea activitii de producie are dou direcii fundamentale de aplicaie: informatizarea activitii ntreprinderii cuprinde introducerea sistemelor informatice pentru managementul activitilor de planificare tehnico-economice, a ncrcrii utilajelor i a activitilor auxiliare, de conducere operativ a produciei i de lansare i urmrire, de aprovizionare i desfacere, de resurse umane i financiar contabile; optimizarea procesului de producie cuprinde att organizarea, ct i tehnologiile.
212

Bibliografie

1. Badea, F., Managementul produciei industriale, vol.I, Editura All Educaional S.A., Bucureti, 1998. 2. Badea, F., Strategii economice ale ntreprinderii industriale, vol. II, Editura All-B, Bucureti,1998. 3. Barnes, D., Managementul operaiunilor, The Open University, Codecs, Bucureti, 1996. 4. Brbulescu, C., Bgu, C., Managementul produciei, vol. I, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 5. Brbulescu, C., Bgu, C., Managementul produciei, vol. II, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002. 6. Brbulescu, C., Managementul produciei industriale, vol.1,2,3, Editura Sylvi, Bucureti,1997. 7. Ctuneanu,V.M., (coord.), Materiale pentru electronic. Teoria fiabilitii i control statistic, Editura Didactic i Pedagogic, 1981. 8. Crstea, Ghe., Managementul produciei, Editura Interprint, Bucureti,1994. 9. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai,1998. 10. Dilworth, J.B., Operations Management Providing Value in Goods and Services, Edition The Dryden Press, 2000. 11. Gf-Deac, I.,Gf-Deac, M., Tratat de tehnologii moderne, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000. 12. Garrison, R.H., Noreen, E.W.,Chesley, G.R., Carroll, R.F., Managerial Accounting, Edition Irwin, 1996. 13. Heizer, J.,Render, B., Principles of Operations Management, Edition McGraw Hill, 2003. 213

14. Ionescu, S., Punescu, I., Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti, 2001. 15. Ishikawa,K., Guide to Quality Control, Edition Asian Productiviy Organization, Tokyo,1990. 16. Jaba, O., Gestiunea produciei i a operaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2002. 17. Laudon, K.C., Laudon, J.P., Information Systems, A Problem Solving Approach, Edition Dryden, US, 1991. 18. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1991. 19. Moldoveanu, G., Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti,1999. 20. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Metode actuale n managementul operaional, Editura Matrix Rom Bucureti, 1999. 21. Monks, J.G., Operations Management, Edition McGraw Hill, 1985. 22. Nagashima, S., 100 Management Charts, Edition Asian Productivity Organization, Tokyo, 1992. 23. Nicolescu O.,Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti,1999. 24. Petrescu, I., Management, Editura Tipocart, Braov,1993. 25. Petrescu, I., Gndirea i aptitudinile managerului, Editura Lux Libris, Braov,1996. 26. Petrescu, I., Managementul performanei, Editura Lux Libris, Braov,2002. 27. Reid, R.D., Operations Management. An Integrated Approach, Edition Wiley, 2005. 28. Ragsdale, C.T., Spreadsheet Modeling and Decision Analysis, Edition Course, US,1995. 29. Romnu, I., Vasilescu, I.,(coord.), Managementul Investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti,1997. 30. Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti,1993. 31. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti,1999. 32. Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. 214

33. tefnescu,R., Managementul operaional al produciei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005. 34. tefnescu, R., Strategiile investiionale ale proceselor de producie/operaionale, comunicare la simpozionul Tehnologii moderne, Calitate, Restructurare, Universitatea Tehnic a Moldovei, Chiinu, mai 2001. 35. tefnescu, R., Tez de doctorat, Rolul investiiilor n strategia firmei, Biblioteca ASE, 2002. 36. Thompson, S., Strategic Management, Edition Irwin, Homewood,1987. 37. Tricker,R., ISO 9000 pentru ntreprinderi mici i mijlocii, Editura All Beck, Bucureti,1997. 38. Unguru, I., Managementul produciei industriale, Editura Lumina Lex, 1998. 39. Zorlenan, T., Cprrescu, Gh., Burdu Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999.

215

Redactor: Andreea DINU Tehnoredactor: Florentina STEMATE Coperta: Marilena BLAN Bun de tipar: 12.04.2007; Coli tipar: 13,5 Format: 16/61 86 Editura Fundaiei Romnia de Mine Bulevardul Timioara nr. 58, Bucureti, Sector 6 Tel./Fax 021/444.20.91; www.spiruharet.ro e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro 216