1) Definiti conceptele organizatie, management si empowerment

Organizaţiile sunt colectivităţi (grupuri umane) constituite voluntar şi deliberat pentru

a îndeplini anumite scopuri . Ele sunt sisteme sociale şi pentru atingerea scopurilor au
nevoie de management.Tendinţa oamenilor de a acţiona în grupuri este naturală, ei având
un comportament social.
Organizaţiile sunt foarte diferite: întreprinderi, institute, societăţi ştiinţifice, asociaţii,
fundaţii, şcoli, armata, biserica, statul, familia, mafia etc. Unele organizaţii sunt primare
(familia) cu relaţii directe între oameni, altele sunt secundare (întreprinderea) cu relaţii
contractuale. Scopul organizaţiilor poate fi profitul (organizaţii lucrative) sau unele
activităţi (organizaţii nonprofit), iar funcţionarea lor este legală sau ilegală.

Cuvântul “Management” are un înţeles multiplu. El reprezintă atât un proces de

conducere (a unei organizaţii: statul, armata, biserica, întreprinderea) cât şi o metaştiinţă (este
o teorie unificatoare a unor concepte ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări
provenite din practică, din experienţa de conducere). “Managementul” mai înseamnă însă şi
o disciplină didactică, după cum în ultimul timp prin “management” se înţelege grupul de
conducători principali din organizaţie.

Empowerment (cresterea competentei) reprezinta procesul prin care un om devine mai

puterinc din punct de vedere profesional atunci cand managerul ii indruma pe subalterni
pentru realizarea sarcinilor precise. Ea tine de rolul formativ al mangerului si presupune
discutatrea cu executantii a obiectivelor urmarite si modul cum se realizeaza sarcinile.

Benchmarking. Pentru îmbunătăţirea activităţii întreprinderilor, managerii sunt tot mai

mult atenţi la modul cum concurenţii (direcţi sau indirecţi) ce au succes pe piaţă rezolvă
problemele, şi nu la soluţiile teoretice din literatură. Concurenţii şi cumpărătorii oferă, dacă
sunt analizaţi, anumite “puncte de referinţă” (în lb.engleză benchmark). Analiza soluţiilor
competitorilor sau a cerinţelor cumpărătorilor se face pe baza unei proceduri. S-au conturat
trei tipuri de benchmarking: strategic (compară întreprinderi), funcţional (compară
compartimente) şi de produs (compară produse).

2) Teoriile organizatiilor
- teoria clasică consideră că organizaţia este un instrument social pentru atingerea
unui scop (în limba greacă organon este un instrument, unealtă);
- teoria contractuală defineşte organizaţia ca o mulţime de contracte între diferiţi
subiecţi, contractul fiind fundamentul relaţiilor;
- teoria simbolică vede organizaţia ca o reţea de semnificaţii subiective, împărtăşite de
membrii săi şi care fundamentează comunicarea;
- teoria cognitivă (cunoasterii): conform ei organizaţia este o mulţime de cunoştinţe
care fundamentează un sistem de reguli; organizaţiile învaţă;
- teoria transformativă: organizaţia este un ansamblu de practici ce reprezintă
manifestarea unor procese conştiente şi inconştiente;
- teoria darwinism-ului corporativ: organizaţiile sunt un ansamblu de elemente ce
evoluează sub presiunea schimbărilor din mediu dar şi a teoriilor, având un ciclu de
viaţă;
 - teoria comportamentală: organizaţia este o coaliţie de grupuri cu obiective orientate
atât spre exterior cât şi în interior (coaliţia unor grupuri duce la dominarea şi
exploatarea altora). Grupurile au interese şi scopuri diferite şi se află într-o luptă
continuă pentru putere.

3) Teorii ale motivarii

Teoria lui Victor Vroom apreciează că fiecare angajat se aşteaptă la un anumit

stimulent. În cazul neapariţiei stimulentului apare insatisfacţia. Prin analiză omul
conştientizează unele nevoi (trebuinţe).
Teoria lui Maslow a definit o piramidă a nevoilor care cuprinde următoarele trepte :
- necesităţi fiziologice, care acoperă condiţiile de bază ale existenţei: hrană, aer, apă,
somn; necesităţi de siguranţă, care decurg din reflexul de apărare - căutarea siguranţei
muncii: salariu lunar regulat, contract de muncă nelimitat;
- necesităţi sociale – omul are nevoie de un grup, de prieteni, de încredere, de
satisfacţie; îl interesează poziţia organizaţiei în mediu, prestigiul ei ;
- necesităţi de statut social - omul caută un loc respectat în grup, libertate, putere în
cadrul grupului ;
- necesităţi de autorealizare - omul doreşte să-şi dezvolte capacităţile proprii şi tinde
spre perfecţiune.
Sau conform C.P.Alderfer prin teoria ERG care afirmă că sunt nevoi existenţiale, relaţionale
şi de dezvoltare.
Teoria lui Herzberg adaugă că trebuie făcută distincţie pentru fiecare nevoie între două
praguri: mulţumire şi satisfacţie . Mulţumirea este un minim necesar, o stare de normal, pe
când satisfacţia este factor de motivare. El observă ca sunt anumiţi factori care dau numai
nemulţumire (relaţiile cu şefii) iar alţii care dau numai satisfacţii (recunoaşterea meritelor).

4) Metode de analiza manageriala

1. Diagrama Ishikawa (analiza cauză–efect). Această metodă identifică câteva din
cauzele care contribuie la un anumit efect. Cauzele se pot clasifica în şase grupe
principale (6M): om, maşină, materiale, tehnologie, mediu si metode de control (în
limba engleză aceste cuvinte încep cu litera “M”). Pentru fiecare cauză principală M
se pot identifica unele cauze secundare m. Pentru a uşura stabilirea cauzelor se poate
utiliza metoda brainstorming.
2. Diagrama de afinitate (J.K – Jiro Kawakita). Metoda încearcă să stabilească înrudiri
între cauze. În esenţă este o metodă brainstorming şi se bazează pe lucrul în grup, unde
fiecare participant îşi expune ideile. Pentru o anumită problemă se stabileşte o listă cu
cauzele posibile. Apoi ideile sunt regrupate şi reordonate în clase
3. Digrama de relaţii. Metoda este un instrument ce permite ca pornind de la o problemă
sau idee considerată principală să se construiască legăturile logice de succesiune dintre
elemente.
 5) Mărimea organizaţiilor
Literatura de specialitate a consacrat şase tipuri de organizaţii, în funcţie de personalul
folosit (munca) şi resursele folosite (fonduri fixe, etc.): unipersonale; microîntreprinderi(sub
10 salariati); mici(sub 20); mijlocii(pana la 300); mari; foarte mari. Întreprinderile mari,
numite şi companii, sunt sub forma corporaţiei, grupului industrial sau concernului. În
ultimele decenii s-au înmulţit companiile ce-şi desfăşoară activitatea la scară planetară, ele
fiind numite şi companii transnaţionale CTN.

6) Stilul de conducere
Exprimă modul în care managerul îşi exercită atribuţiile, maniera în care acţionează,
natura comportamentului său, metodele folosite şi a momentelor când le aplică. Astăzi s-au
conturat următoarele stiluri : autoritar, democrat, tolerant. Când conducătorul şi colectivul
sunt de valoare apropiată, distanţa dintre ei trebuie să fie mică şi se adoptă un stil democrat.
Stilul autoritar se impune în cadrul unor operaţii repetitive, simple sau când se lucrează cu
personal needucat cu disciplina muncii.
Adoptarea unui anumit stil depinde de modul cum este văzută comportarea subalternilor.
D. Mc.Gregor a emis trei teorii privind comportarea subalternilor. Teoria X porneşte de la
premisa că omul participă la muncă doar din constrângere şi atunci este necesar stilul
autoritar. Teoria Y consideră ca omul munceşte din plăcere şi atunci este necesar stilul
democrat. Teoria Z îmbină cele două explicaţii şi aceasta impune schimbarea în funcţie de
condiţii a stilului de conducere. Stilul de conducere se adoptă şi după atitudinea faţă de risc,
faţă de optimizare, faţă de flexibilitatea structurilor, faţă de folosirea coerciţiei.

7) Organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi care permite atingerea obiectivelor;

Organizarea implică proiectarea unei structuri de conducere şi a procesului de
transformare. Structurile de transformare asigură ieşirile dorite din sistem iar structurile de
conducere managementul proceselor. A) Structura este reprezentată de totalitatea posturilor de
lucru diferenţiate pe nivele ierarhice. B) Procesul este succesiunea de operaţii prin care se
obţin produsele organizaţiei.

8) Coordonarea
Reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care managerul le introduce în sistemul
de conducere pentru a-i asigura o evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut activ
care corectează abaterile şi permite corelarea resurselor încât acestea să fie disponibile la
timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan. Coordonarea se referă la:
A)Armonizarea fazelor de lucru; B)Sincronizarea fazelor, reprogramarea activităţilor
întârziate; C)Reechilibrarea fazelor.
 9) În general structurile de conducere au o formă piramidală sau orizontală. O.
Williamson care a studiat structurile piramidale a distins structuri funcţionale
(„structuri U” = unitare) şi structuri multidivizionale („structuri M”).
Structurile funcţionale descriu funcţiile organizaţiei. Acestea sunt adecvate când mediul
este stabil, posturile efectuează o gamă limitată de activităţi ce se modifică rar. Ele se
adaptează greu la evoluţia cernţelor clienţilor, apar neînţelegeri între servicii iar coordonarea
între compartimente se face greu.
Structurile multidivizionale descriu unităţile autonome din cadrul organizaţiei. Structura
permite luarea deciziilor la nivele mai mici. Unităţile autonome (diviziile) se creează pe
proiecte sau geografic. Fiecare unitate realizează activităţi diferite de celelalte dar toate
folosesc resurse comune: bani, tehnologie, know-how. Fiecare unitate caută rentabilitatea
maximă.
Structurile orizontale permit legătură multiple între indivizi, fără intermediari. Practic
acestea sunt structuri matriceale şi laticeale.
Structurile matriceale permit coordonarea unor activităţi distincte (proiecte). Ele răspund
mai bine cerinţelor specifice ale publicului dar generează şi conflicte deoarece şeful de proiect
nu are autoritate directă asupra executanţilor. Structurile laticeale sunt tridimensionale,
cu un număr mic de nivele ierarhice încât individul se simte în centrul activităţii.
Structurile laticeale au o osatură (ca la un coş de nuiele) iar apoi la fiecare nivel posturile
au legaturi multiple (ca la lanţurile Markov). În matematică laticea este o multime ordonata de
multimi, fiecare mulţime (posturile de la un nivel) având legături superioare şi inferioare .
Structurile orizontale tind să se multiplice, sunt flexibile, variabile dar obscure şi
complexe. Ele favorizează creativitatea permiţând optimizarea interacţiunilor cu mediul. În
aceste structuri dispare subordonarea unică. Ele se pot aplica în cazul când un angajat lucrează
în procente diferite pentru mai multe activităţi. Spre deosebire de teoria clasică a organizării
care promova structuri rigide, teoria modernă cere flexibilitate şi adaptarea structurilor la
condiţiile de mediu existente.

10) Metode de coordonare

Managementul prin obiective. Obiectivul reprezintă un scop care trebuie să fie realizat.
Managerul stabileşte pentru colectivul său un număr de obiective şi întreaga lui atenţie este
îndreptată spre îndeplinirea obiectivelor.
Managementul prin excepţii. Metoda presupune că asupra unor probleme, conducătorul
intervine doar în cazuri excepţionale, deoarece excesul de informaţii nu mai poate fi stăpânit
de un om.
Managementul prin proiecte. Proiectul este un proces nerepetitiv format dintr-un
ansamblu de activităţi a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe. Metoda se aplică când se urmăreşte realizarea unui obiectiv. Pentru conducerea
procesului se constituie forme organizatorice temporare ce funcţionează în paralel cu structura
organizatorică de bază. Dacă toate activităţile din organizaţie se desfăşoară prin proiecte, ea
devine “organizaţie agilă”.
Managementul prin sistem. Acestă metodă consideră organizaţia ca un sistem format la
rândul lui din subsisteme. În funcţionarea lor, aceste subsisteme angrenează toate elementele
sistemului .
 Managementul prin buget. Bugetul este un plan financiar elaborat pentru o anumită
perioadă de timp. El prevede, pe articole, cheltuielile ce se vor face şi veniturile ce pot apare .
Controlul are două accepţiuni:
Controlul static - constată stadiul de realizare a unui obiectiv (evaluare);
Controlul dinamic - măsoară rezultatele obţinute şi stabileşte concluzii pentru
îmbunătăţirea funcţionării sistemului (reglare).
După momentul efectuării controlului există :
controlul operativ – în timpul procesului de transformare;
control preventiv – înainte de începerea activităţilor. Se avizează acţiunile şi consumurile,
se stabieşte dacă persoanele care le execută ştiu să le realizeze (reacţiile sunt feed-forward).
Este un aspect al managementului previzional.
controlul final – (postfactum) în momentul când s-au încheiat activităţile (reacţiile sunt
feed-back).
Alte tipuri de control: auditul – evaluează capacitatea unei organizaţii de a îndeplini
anumite sarcini. Auditul stabileşte dacă sunt îndeplinite condiţiile necesare obţinerii
rezultatelor dorite.