ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

“NICOLAE BĂLCESCU”
Catedra management

Tema: Consideraţii privind strategiile în organizaţia militară

Îndrumător:
Col. Conf. univ.
dr. CONSTANTIN TELEŞPAN

Întocmit:
Mr. Călin Constantin
 SIBIU, 2003

CUPRINS

Capitolul I: Organizaţia militară ........................................................... ........3

1.1. Definiţie, delimitări conceptuale........................................ ........3
1.2. Definirea strategiei în organizaţiile militare.............................3
Capitolul II: Tipuri de strategii cunoscute în organizaţiile militare şi
avantajele precum şi dezavantajele pe care le prezintă
acestea ..........................................................................................4
Capitolul III: Strategii de influenţarea în organizaţiile militare............ ........7
3.1. Motivaţia, principala strategie de influenţare în
organizaţia militară............................................................ ........7
3.1.1. Formarea motivaţiei la militari........................... ........7
3.1.2. Strategii de motivare a subordonaţilor .............. ........9
3.2. Cultivarea convingerilor în organizaţia militară............. ......11
3.2.1. Formarea convingerilor la militari..................... ......11
3.2.2. Strategii de convingere a subordonaţilor........... ......12
3.3. Schimbarea unei atitudini în organizaţia militară ......... ......13
3.3.1. Schimbarea unei atitudini.................................... ......13
3.3.2. Consideraţii privind metodica influenţării
atitudinilor subordonaţilor.................................. ......14
Concluzii şi propuneri ................................................................................ ......16
Bibliografie ........................................................................................................17

2
 Capitolul I: Organizaţia militară

1.1. Definiţie, delimitări conceptuale

Organizaţia militară apare în viaţa socială evoluată. În modul cel mai

general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfăşoară activităţi
în comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru
a răspunde cerinţelor este alcătuită la rândul ei, dintr-o mulţime de subdiviziuni,
de mărimi şi de importanţă diferite, cu funcţionalităţi foarte bine conturate.
Organizaţia militară practic are forma unei piramide în care subdiviziunile se
multiplică de la vârf la bază.
“Organizaţia militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită în
mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce deţin statute şi îndeplinesc
roluri bine finite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care
a fost creată, acela al apărării naţionale” (Arădăvoaice Gh., 1998).
Consacrând principiul subordonării exclusive a organizaţiei militare,
voinţei poporului, constituţia precizează rolul esenţial al acesteia, asigurând
astfel cadrul juridic adecvat de participare a organizaţiei militare la apărarea
ţării, de contracarare a oricăror ameninţări la adresa intereselor naţionale
fundamentale.
Din analiza definiţiei reies câteva elemente de reţinut: existenţa în
organizaţia militară a unui număr de indivizi suficient de mare, caracterul
conştient al creării organizaţiei militare, urmărirea susţinută a unor scopuri
precise şi specifice, specificitatea clară a diviziunilor activităţilor, misiunea de
optimizare a activităţilor.
Organizaţia militară îşi realizează misiunea prin ducerea acţiunilor de
luptă specifice. Pentru a fi pregătită pentru desfăşurarea de acţiuni, în afara
condiţiilor financiare, materiale şi informaţionale, organizaţia militară are nevoie
de oameni pregătiţi în acest sens, capabili să mânuiască tehnica de luptă,
armamentul, să ştie să acţioneze în câmpul de luptă.

1.2. Definirea strategiei în organizaţiile militare

Strategia reprezintă o artă a celei care conduce, desemnează un ansamblu

coerent de decizii care acordă unui factor responsabilităţi principale în raport cu
alte eventualităţi pe baza unor ipoteze cu privire la comportarea unor factori.
Stabilirea unor strategii necesită estimarea probabilităţilor şi adoptarea unei
reguli sau unui indicator preferenţial. Deci, strategia reprezintă decizia în raport
cu ipoteza cea mai plauzibilă corelată cu scopul urmărit.

3
 Capitolul II: Tipuri de strategii cunoscute în organizaţiile militare şi
avantajele precum şi dezavantajele pe care le prezintă acestea

În organizaţia militară conducătorii tentaţi de putere pot adopta diferite

strategii de influenţă în funcţie de anumiţi factori: intensitatea dorinţei,
trăsăturile de caracter, educaţie.
Strategiile de influenţare după importanţa acordată condiţiilor interne,
intereselor şi motivaţiilor, pot fi reduse doar la două extreme şi anume: strategia
coercitivă şi strategia necoercitivă.
1. Strategia coercitivă are la bază o presiune negativă (ameninţare,
pedeapsă) asupra subordonatului prin care acesta este obligat să facă sau să nu
facă ceva. Condiţiile interne, interesele şi motivaţiile persoanei nu sunt luate în
seamă, iar puterea se exercită în sens negativ printr-o supraveghere intensă prin
dominare şi constrângere. Acest tip de strategie predomină la conducătorii cu un
stil autoritar care afişează autoritatea formală, nu manifestă încredere în
subordonaţi şi nu se consultă cu aceştia. În stilul lor de management predomină
ordinea, controlul excesiv, mustrarea, ameninţarea cu restrângerea drepturilor şi
libertăţilor, sancţiunea.
2. Strategia necoercitivă se bazează pe influenţarea subordonatului prin
activarea motivaţiilor interne, a trebuinţelor, deprinderilor, convingerilor.
Conducătorul provoacă astfel dorinţa de a întreprinde anumite acţiuni şi de a
manifesta un comportament dorit. Pentru aceasta conducătorul creează condiţiile
ce favorizează comportamentul dezirabil sau desfăşurarea acţiunilor dorite.
Strategia necoercitivă este promovată de cadrele de conducere care practică un
stil participativ, care, bazându-se pe o autentică autoritate profesională sunt
preocupaţi atât de rezolvarea sarcinilor cât şi de soluţionarea problemelor cu
care se confruntă subordonaţii. Un asemenea conducător antrenează
subordonaţii în fundamentarea şi adoptarea deciziilor, deleagă anumite sarcini,
dă dovadă de pricepere în raporturile cu subordonaţii. Cei care apelează la
această strategie de influenţare a subordonaţilor utilizează într-o măsură redusă
sancţiunile, în schimb adoptă convingerea, motivarea, angajarea personală,
recompensa.
Grupurile militare în care se practică strategia necoercitivă sunt colective
unite, au grad ridicat de coeziune, se caracterizează prin relaţii bune atât între
membrii colectivului, cât şi între aceştia şi conducător.
Fiind o strategie ce implică dezvoltarea individului şi care apelează la
ameninţări şi sancţiuni în utilizarea sa se cere reală competenţă, o anumită
experienţă în managementul grupurilor umane.
Potrivit altor factori, ca de exemplu intensitatea dorinţei de putere,
trăsături de caracter şi educaţia avută, amintim dintre cele mai cunoscute
strategii:
4
 1. “Atacul zonei de confort”. Cei mai mulţi conducători marcaţi de dorinţa
de putere o pot dobândi afectând “zona de confort” a subordonaţilor. “Zona de
confort” este determinată de sistemul de valori, norme, atitudini şi
comportamente acumulate în experienţa şi educaţie de către un subordonat, cu
ajutorul căreia se poate orienta în mediul organizaţional. Ea se asociază
personalităţii subordonatului şi îi oferă identitatea şi siguranţa personală. “Atacul
zonei de confort” a subordonatului este o strategie subită de obţinere a puterii
care nu presupune distrugerea unor componente ci dimpotrivă acţiuni prin care
se câştigă încrederea, se consolidează confortul, liniştea, toleranţa. Problema
cheie pentru un conducător constă în descoperirea zonei limitei de confort a
subordonatului. Astfel, un subordonat poate deţine puterea în relaţia cu şeful său
prin aprobarea acţiunilor şi iniţiativelor acestuia, prin prezentarea unor
argumente suplimentare faţă de justeţea actelor cadrelor de conducere.
Subordonaţii se simt bine atâta timp cât zona de confort nu le este ameninţată. În
situaţia în care, prin puterea exercitată se acţionează negativ asupra acesteia, ei
devin neliniştiţi, ameninţaţi şi reacţionează ca atare pentru eliminarea influenţei
negative.
2. Strategia “pânzei de păianjen”. Are la bază crearea sau aderarea la
reţelele grupurilor informale. În această strategie de acţiune se atacă aceeaşi
zonă de confort, dar de această dată cea a grupurilor informale. În acest scop,
conducătorul, cel care aplică acest tip de strategie identifică valorile şi normele
dominante ale grupului precum şi subordonaţii importanţi, exponenţi ai
ideologiei de grup. Aceştia urmează a fi influenţaţi prin “atacul zonei de
confort” şi prin această întreaga zonă de confort a grupului.
Succesul acestei strategii presupune pătrunderea în cât mai multe grupuri
informale şi reţele ale puterii. Deoarece multe dintre acestea sunt restrictive faţă
de primirea unor noi membri, penetrarea presupune dezvoltarea unui
comportament specific: observarea normelor, valorilor şi comportamentelor de
grup; identificarea şi influenţarea “paznicilor reţelei”; aderarea la normele
reţelei.
3. Strategia “copierea imaginii”. Această strategie se practică de către acei
conducători care doresc să-şi câştige recunoaşterea şi acceptul superiorilor sau a
persoanelor considerate puternice şi influente. Ei acţionează continuu asupra
“zonelor de confort” a celor vizaţi şi analizează comportamentul celor puternici.
Astfel îşi proiectează în exterior o imagine asemănătoare acestora prin copierea
imaginii.
4. Strategia “eminenţei cenuşii”. Din totdeauna această strategie a fost şi
este practicată de persoanele care îşi asumă riscul de a influenţa din umbră pe
cei din jur, de cele mai multe ori extrem de rafinat. Tăcut şi anonim adeptul
acestei strategii de a influenţa nu beneficiază de putere legitimă de care nici nu
are nevoie.
Identificarea acestora poate fi extrem de dificilă deoarece se ascunde în
spatele celor investiţi cu putere legitimă. El devine indispensabil conducătorului,
este inspiratorul său, şi-n realitate devine persoana cea mai influentă din zona în
care acţionează.
5
 5. Strategia suprimării. Utilizarea acestui stil de strategie este destul de
riscantă şi constă în eliminarea unei persoane considerate incomode. Strategia se
manifestă atunci când un superior ce deţine puterea legitimă dar nu şi cea
profesională încearcă să scape de un subaltern ce constituie o ameninţare făcând
presiuni asupra pentru a-l determina să plece. Acest mod de acţiune al cadrului
de conducere îi va determina şi pe ceilalţi să se simtă incomozi şi în acelaşi timp
să se întrebe când le va veni şi lor rândul. Ca urmare se instalează neîncrederea,
neliniştea, randamentul muncii scade, fapt ce poate cauza observaţii şi chiar
sancţiuni din partea superiorilor.
6. Strategia reţinerii şi a retragerii. Se practică în general în anumite
situaţii preconflictuale sau conflictuale (de conflict) pentru a se asigura că
anumite grupuri nu vor acţiona exagerat în legătură cu una sau mai multe
probleme importante, conducătorul selectează şi reţine o serie de informaţii.
Împiedicând difuzarea acestora el poate realiza o serie de obiective fără a
întâmpina dificultăţi sau rezistenţă din partea subordonaţilor.
7. Strategia reevaluării. Se practică de către cadrele de conducere care şi-
au pierdut anumite surse ale puterii şi doresc să şi le redobândească. Pentru orice
persoană este extrem de neplăcut, chiar demoralizant să lucreze în prezenţa unor
oameni care nu-i mai recunosc contribuţia. Acest tip de strategie aplicată în
domeniu poate să ofere rezultatul dorit (redobândirea puterii) dar oferă avantajul
unor reflecţii şi experienţe utile în viitor.
Deoarece organizaţia militară reuneşte în grupuri bine organizate şi
consolidate indivizi cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi
comportamente diferite, influenţa generează efecte “metaforice” ce determină
schimbări atât la cel care practică sisteme şi strategii de a influenţa, cât şi la cei
slabi fără putere.
În organizaţia militară conducătorii cu mai puţină putere se bazează pe
persuasiune, în timp ce cei cu mai multă putere pe coerciţie sau recompensă.
Odată utilizată puterea pentru a influenţa pe alţii pot avea loc schimbări în
percepţia despre sine a deţinătorului puterii ca şi în percepţia despre subordonaţi.
Folosirea cu succes a puterii duce invariabil la satisfacţia de sine, la autoevaluări
pozitive, uneori nerealiste dar şi a supraevaluării puterii impersonale, tendinţa
conducătorilor puternici de a presupune că ei înşişi sunt cauza comportamentului
subordonaţilor. (Mihai A., Stoica V., 1998)

6
 Capitolul III: Strategii de influenţare în organizaţiile militare

3.1. Motivaţia, principala strategie de influenţare în organizaţia

militară

Motivaţia reprezintă o caracteristică generală de funcţionare a

psihismului; pe baza ei fiecare acţiune este declanşată de un motiv intern şi
direcţionată de un scop (Burbulea E., 1980). Rezultatele învăţării şi ale
educaţiei, durabilitatea comportamentului militar depind de motivele care-i
orientează pe militari în acţiunile lor, la realizarea scopurilor procesului
instructiv-educativ. Competenţa comandantului este asigurată de cantitatea şi
calitatea cunoştinţelor sale, dar şi de arta pedagogică şi metodologia pe care le
foloseşte, de modul cum îi motivează pe militari, le trezeşte interesul faţă de
îndatoriri, îi face să participe la îndeplinirea sarcinilor şi obligaţiilor ce le revin.
Motivaţia, fiind una din problemele fundamentale ale psihologiei, se
situează în centrul preocupărilor practicii influenţării oamenilor. Problematica
motivaţiei pleacă de la constatarea empirică a faptului că orice comportament
uman este direcţionat din interior, indiferent dacă este vorba de acţiune sau
gândire, la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri
care susţin realizarea comportamentului uman.

3.1.1. Formarea motivaţiei la militari

Motivaţia acţionează la nivelul tuturor structurilor şi funcţiilor psihice

antrenate într-o acţiune; chiar nivelele subconştientului respectă cerinţele legii
motivaţionale (Burbulea E., 1980).
La originea acţiunii motivate stau trebuinţele, stări ale psihismului care
exprimă dezechilibrele cerate între om şi mediu. Trebuinţele creează neliniştea,
starea de tensiune internă nervoasă sau motrică, încordarea. Ele exprimă
necesităţi organice sau informaţionale a căror satisfacere echilibrează relaţiile
umane cu mediul, produce relaxarea, înlesneşte adaptarea. În organizaţia
militară se manifestă trebuinţele de comunicare, muncă, convieţuire interumană,
cunoaştere, utilitate socială. Trebuinţele se găsesc fie în stare activă, fie în stare
latentă potenţială. În trecerea de la starea latentă la cea activă trebuinţele parcurg
mai multe stadii. Momentul când organismul sesizează cerinţele stării de
necesitate, iar omul devine conştient de dezechilibrul creat, coincide cu apariţia
motivului. Motivul explică conţinutul şi orientarea acţiunii, arată că raporturile
exterioare ale individului cu mediul sunt dublate în interior de poziţii personale,
de stări specifice. Conduita este acţionată întotdeauna de mai multe motive, iar
interesele, trebuinţele, motivele sunt acelea care “montează individul” fac
posibil efortul susţinut, angajarea fără rezerve a capacităţilor cognitive, a
resurselor energetice.

7
 Pentru orientarea motivelor în raport cu sarcinile instruirii militare
comandantul acţionează în mai multe direcţii: restructurează şi reorientează
motivaţia de ansamblu a militarilor în raport cu sarcinile procesului instructiv-
educativ; formează motivele specifice organizaţiei militare, activează trebuinţele
necesare acţiunii militare, organizează “învăţarea afectomotivaţională” la
specificul organizaţiei (exemplu, cultivarea interesului pentru însuşirea regulilor
de întrebuinţare a armelor de foc se face în legătură cu trebuinţele de securitate,
autoapărare, cu sentimentul răspunderii faţă de apărarea statului), învăţând cum
să folosească armele de foc militarul îşi interiorizează şi întăreşte motivele ce
pot influenţa negativ acţiunea militară, ierarhizarea şi subordonarea acestora
corespunzător obiectivelor principale ale activităţii pe timpul stagiului militar;
astfel se urmăreşte formarea rezistenţei la privaţiuni, antrenarea pentru acţiuni în
condiţii de efort prelungit, stingerea unor tensiuni interne, a conflictelor
provocate de nesatisfacerea unor trebuinţe.
Militarul îşi construieşte motivele, îşi formulează răspunsurile în raport cu
solicitările comandantului, cu sarcinile ce decurg din funcţia pe care o
îndeplineşte în subunitate. Motivaţia exterioară transmisă de comandant, de
ceilalţi factori influenţatori, într-o formă convingătoare este primită de militai şi
se transformă astfel în motivaţie internă. Militarul reflectă şi reproduce în
conştiinţă cerinţele mediului, constată dezechilibrul între posibilităţile de a
acţiona şi solicitările ambianţei, învaţă cum să le depăşească, îşi reformulează
scopurile în raport cu ceea ce a acumulat la un moment dat.
Motivarea pentru acţiunea militară reapare ca un proces dinamic, pe
parcursul căruia transformarea motivelor exterioare (transmise prin intermediul
educaţiei) în mobiluri interne ale conduitei şi comportamentului se face prin
reglare, prin acumulări succesive, prin reglaj şi renunţări. Confruntarea
motivelor are loc la nivelul voinţei, care “leagă” conştiinţa individuală de cea
socială, îndeosebi de forma ei morală, iar lupta motivelor se încheie prin
impunerea celui mai important motiv pentru persoana care acţionează.
Acţiunea motivată, prin conştientizarea cerinţelor mediului militar,
marchează trecerea din domeniul înţeles în cel al libertăţii de acţiune. Reluând în
comportament ce a dobândit, chiar repetând modelul comandantului, militarul
motivat îşi manifestă libertatea de acţiune (Burbulea E., 1980).
În desfăşurarea, la declanşarea şi finalizarea acţiunii de motivare participă
întregul psihism. Motivaţia influenţează toate elementele componente ale
sistemului psihic, facilitează sau încetineşte deliberările în raport cu scopul
acţiunii. Prin mecanismele atenţiei centrate pe cuplul “concentrare-distragere”,
de exemplu motivaţia influenţează calităţile inteligenţei, eficienţa hotărârilor. La
nivelul atitudinilor prin mecanismele “atracţie-repulsie” şi “interes-dezinteres”,
motivaţia determină mobilizarea militarului pe timpul acţiunii sau participarea la
sistemul de relaţii interumane din subunitate. Prin mecanismele reglatorii ca:
“voluntar-involuntar”, “contemplativ-activ”, “constrângere-convingere” se
influenţează maniera de rezolvare a sarcinilor care definesc conduita. Prin
mecanismele de filtraj, bazate pe cuplul “reactualizare-blocare” motivaţia
activează memoria şi implicit experienţa anterioară (Burbulea E., 1980).
8
 Cunoaşterea modului de funcţionare a legii motivaţiei înlesneşte stabilirea
unor scopuri de instrucţie care ţin seama de posibilităţile militarilor, de
necesitatea adaptării lor progresive la solicitările organizaţiei militare. Motivaţia
reprezintă o pârghie care stimulează performanţele în procesul de instruire, în
viaţa socială, ea accelerează sau încetineşte participarea militarului la solicitările
celui care deţine puterea, doreşte influenţarea.

3.1.2. Strategii de motivare a subordonaţilor

Orice activitate socială, indiferent de natura, complexitatea şi volumul ei

se derulează având în “spate” un anume sau mai multe motive. Ansamblul
acestor motive constituie motivaţia umană, un fel de resort care declanşează şi
susţine declanşarea unei acţiuni. Dacă motivaţia se prezintă ca o structură
funcţională care asigură corelaţia motivului în contextul social, un mecanism
psihic ce transformă presiunea generală de motive şi comportamente concrete
direcţionate spre scop, motivarea desemnează strategia de acţiune asupra
individului pentru a-l determina să acţioneze într-un anumit fel (Arădăvoaice
Gh., 1999).
Investigaţiile desfăşurate ca şi diverse experimente au dovedit fără dubii
că în orice activitate o slabă motivare a individului (subordonatului) duce la
folosirea a 20-30% din capacităţile sale, în timp ce o motivare puternică asigură
o valorificare a disponibilităţii umane de cca. 80-90%.

100% 80-90% = motivare puternică

Capacitatea Cca. 60% = aria afectată de motivaţie

individului
0% 20-30% = motivaţie slabă

Fig. nr. 1. Utilizarea capacităţii individului în funcţie de motivaţia sa.

Una din îndatoririle importante ale comandantului este motivarea

subordonaţilor şi deopotrivă, crearea unei ambianţe psihosociale – de stilul de
conducere, atitudinea faţă de problemele zilnice ale militarilor, climat, coeziune,
stări de spirit până la raporturile interumane curente şi întregul regim de
pregătire şi convieţuire – care să genereze automotivarea, cea mia puternică
formă a motivaţiei.
Experienţa acumulată de către conducători atestă că subordonaţii pot fi
determinaţi să participe activ la îndeplinirea acţiunilor cu ajutorul mai multor
metode: prin convingerea executanţilor (este o datorie profesională şi morală să-
şi îndeplinească sarcinile), prin crearea unor avantaje materiale atrăgătoare,
consistente, care satisfac aşteptările executanţilor, cu ajutorul promisiunilor sau
ameninţărilor; prin intermediul procedeelor coercitive.

9
 În cazul în care subordonaţii vor căpăta în ei înşişi, n ceilalţi, în
comandantul lor, dacă înţeleg raţiunea acţiunii şi mai ales percep faptul că
pregătirea de care dispun şi mijloacele ce li s-au asigurat sunt suficiente, se
poate afirma că au si o bună motivaţie. Ea este forţa care generează succesul,
“combustibilul” ce asigură angajarea în acţiune a militarului.
Din perspectiva celor prezentate anterior, în continuare vă vom prezenta
câteva din principalele modalităţi pentru motivarea subordonaţilor:
1. Subordonaţii trebuiesc informaţi la timp şi complet asupra a ceea ce va
trebui făcut, în ce scop, asupra necesităţii acţiunii şi mai ales ce se cere din
partea fiecărui om. Lipsa informaţiilor scade moralul şi implicit motivaţia.
2. Fiecare subordonat trebuie pregătit, printr-o instruire temeinică pentru a
fi în măsură să-şi îndeplinească misiunile sale la pace, în situaţii de criză sau
război. Sentimentul luptătorului că este bine pregătit, că face parte dintr-o
unitate coezivă, capabilă oricând de acţiune, că stăpâneşte metodele şi
procedeele care îi permit să învingă într-o confruntare generează siguranţa şi
încrederea în sine.
3. Subordonaţii trebuiesc convinşi că echipamentul lor, armamentul şi
tehnica din dotare, cunoscute şi mânuite adecvat ajută la îndeplinirea misiunilor.
4. Comandantul trebuie să se preocupe ca toţi subordonaţii să-şi primească
la timp toate drepturile.
5. Comandantul, personal să se îngrijească de hrănirea militarilor.
6. Să se asigure condiţiile optime de odihnă pentru toţi militarii.
7. Comandantul să se intereseze şi să ia măsuri pentru păstrarea stării de
sănătate a militarilor. O sănătate bună înseamnă capacitate de acţiune, rezistenţă
la eforturi, stare afectivă pozitivă, încredere şi un moral ridicat.
8. Trebuie vegheat ca nici un militar să nu rămână fără nici o legătură cu
familia sa, cu cei apropiaţi. Ruperea raporturilor intime cu cei dragi, lipsa
corespondenţei pot crea frământări, griji, pot diminua capacitatea de concentrare
în problemele organizaţiei.
9. Comandantul să urmărească ca învoirile şi permisiile să se acorde
conform reglementărilor. Prin intermediul acestora fiecare militar să iasă din
rutina inerentă a programului, să se deconecteze şi reechilibreze psihoafectiv.
10. În acţiunea de motivare a subordonaţilor trebuie să se aibă în vedere
anumite premise puse în evidenţă de practica influenţării conduitei:
a) Personalitatea se modifică pe măsură ce omul se dezvoltă.
b) Motivele, ca motor al acţiunii individului, se modifică şi ele odată cu
modificarea personalităţii.
c) La vârsta adultă, se combină motivele ce derivă din trebuinţele
înnăscute cu motivele maturităţii.
d) Ceea ce îl împinge pe militar la acţiune sunt motivele actuale; acestea
sau constituit pe premisele trecutului, dar ele au o valoare
motivaţională.
e) Conduita militarului nu este determinată de motive izolate, ci de
structuri motivaţionale, în care intercondiţionează multiple tipuri de
motive.
10
 f) Există o unicitate concretă a motivelor fiecărei persoane, a structurii
sale motivaţionale.
g) În cursul aceleiaşi acţiuni, există în timp, o dinamică a motivelor.
Motivaţia asigură voinţa de acţiune a subordonaţilor, le stimulează spiritul
de iniţiativă, cooperarea, lucrul în echipă, comunicarea afectivă cu ceilalţi. Prin
instruire temeinică, prin recunoaşterea eforturilor şi rezultatelor ce le obţin, prin
grija pentru viaţa zilnică se asigură o bună motivare şi implicit o angajare
responsabilă în activităţi (Arădăvoaice Gh., 1999).

3.2. Cultivarea convingerilor în organizaţia militară

Convingerile sunt considerate în momentul actual motive superioare, fiind

mai mult decât simple stări activatoare în structura personalităţii, “sunt structuri
motivaţionale dintre cele mai complexe, de mare eficienţă şi intensitate în
psihicul uman”. Ele îmbină într-o unitate sui generis informaţiile cognitive cu
trăirile afective puternice însoţite de atitudini volitive ale individului în raport cu
realităţile de care s-a convins (Tucicov-Bogdan A., 1973).

3.2.1. Formarea convingerilor la militari

Convingerile nu constituie un dar spiritual în sine, ci un raport al

individului cu lumea şi cu el însuşi. Ele reprezintă veriga ce se formează în
cadrul interacţiunii individului cu mediu exterior, interacţiune ce începe cu
acţiunea lumii exterioare asupra subiectului.
Formarea şi dezvoltarea conştiinţei militarului se realizează, în cadrul unei
interacţiuni sociale în care militarul învăţă valorile, atitudinile, mentalităţile,
sentimentele, convingerile grupului din care face parte. În învăţarea acestora
rolul esenţial îl deţine limbajul şi împreună cu el observaţia, imitaţia, modelarea
şi îndeosebi experienţa nemijlocită.
În procesul conştiinţei militarului, formarea convingerilor are loc pe baza
unei permanente sinteze a elementelor psihosociale (sentimente, trăiri afective)
şi a celor de înţelegere ştiinţifică (cunoştinţe fundamentate teoretic);
convingerile se formează în timp printr-o adeziune logică, raţională şi totodată
afectivă la ideile, normele şi valorile sociale, atât prin înţelegerea raporturilor
dintre teorie şi viaţă, pe baza experienţei individuale, a practicii sociale cât şi
mai ales în procesul complex al relaţiei interpersonale (Stoianovici I. aput
Deaconu V., 1984).
Pentru înţelegerea modului de formare a convingerii esenţial este faptul că
din punct de vedere metodologic, acesta constituie influenţă şi proces. Influenţa
comportamentului individual (sau de grup), în sensul împlinirii unor necesităţi
obiective şi al promovării normelor şi valorilor sociale, se impune ca scop
fundamental al acţiunii de conducere.
Formarea convingerilor fiecărui militar reprezintă un proces complex de
cele mai multe ori sinuos, în care sunt angajate direct atât particularităţile

11
personalităţii (capacităţii intelective, înclinaţii) cât şi ale organizaţiei, ale
mediului ca factor educativ şi instanţă normativă.
Convingerile se formează pe parcursul activităţii militarului în cadrul
organizaţiei şi sunt condiţionate de măsura în care normele şi valorile definitorii
ale disciplinei – subordonarea, executarea ordinelor, conformarea – sunt
provocate ca valori, atitudini şi convingeri ale obiectivului şi ca trăsături de
personalitate a militarilor interpersonale (Stoianovici I. aput Deaconu V., 1984).

3.2.2. Strategii de convingere a subordonaţilor

În procesul de conducere, orice comandant nu se poate rezuma doar la a

da ordine şi a controla executarea lor. Pot apărea diferite situaţii în care înainte
de a decide este nevoie să se consulte, iar uneori în faţa unor sarcini sau misiuni
dificile, să motiveze, să convingă.
Procesul de convingere devine mai frecvent în situaţia în care
comandantul discută individual cu subordonaţii, când prezintă anumite probleme
cu scopul deliberat de a lămuri militarii asupra temeiurilor raţionale şi necesităţii
obiective a unor acţiuni şi atitudini, de a crea o anume ambianţă psihomorală, un
climat favorabil acceptării în cauză, o stare de spirit şi o motivare generală
pentru ca toţi cei implicaţi să conştientizeze rolul acţiunii, să participe cu
întregul potenţial la realizarea lor (Arădăvoiace Gh., 1999).
În continuare vă vom prezenta sub aspect psihologic câteva principale
modalităţi de convingere a subordonaţilor:
1. Încă de la începutul pledoariei se prezintă punctele de plecare, premisa
demersului, acesta fiind în fapt şi argumentul cel mai puternic;
2. Comandantul să se străduiască să facă enunţuri unitare, logice, să se
asigure ca argumentele să fie înlănţuite, să decurgă unul din altul;
3. Să se expună argumentele în aşa fel încât ele să trezească interesul, să
incite gândirea destinatarilor şi implicit să urmărească cu atenţie ideile
de avansare;
4. Comandantul să apeleze la repetiţii pentru a întări o idee sau alta, un
fapt sau altul, dar nu în acelaşi mod ci prin exprimări diferite;
5. Să se invoce, acolo unde este cazul, drept argument în a susţine ceva,
cunoştinţele, convingerile şi experienţa personală a celui ce ascultă;
6. Comandantul să îmbine argumentele logice, faptice cu cele de natură
afectivă, emoţională;
7. Să se asculte atent punctul de vedere al interlocutorului, să încerce să
pătrundă semnificaţiile ce le atribuie acestui fapt, interesul ce stă în
spatele unei afirmaţii sau atitudini;
8. Comandantul să trateze auditoriul cu întreaga consideraţie. Să i se
acorde respect, să nu se aducă acuzaţii, să nu-l pună în situaţii de
inferioritate;
9. Să se evalueze ce s-a obţinut până la un moment dat, cum se pot
consolida cele realizate şi deopotrivă ce “barierele” ar mai trebui
depăşite şi în ce mod;
12
 10.Să se evite formulele cu caracter de autoritate, atacurile la persoană
directe sau prin aluzii jicnitoare;
11.Comandantul să arate sinceritate, onestitate, deschidere la
contraargumente, calm şi răbdare. Să se prevină stările de iritaţie,
onestitatea, confuziile şi erorile logice;
12.Să se respecte opiniile interlocutorului. Acestea nu trebuiesc respinse
prin simple negaţii şi nici direct. Comandantul să ofere argumente, să
facă raţionamente care îl vor determina pe subordonat la reconsiderări;
13.Comandantul să evite în orice convorbire să folosească aşa numitele
“procedee ultraautoritare de convingere” precum: utilizarea ca
argument, funcţii, grad sau eşalon; apelul la poziţia şi puterea oficială a
unor prieteni; ameninţarea sub diverse forme, insulta, tonul ridicat în
locul argumentelor credibile.
În demersul de convingere despre justeţea unei anumite probleme – idei,
concepţie, soluţie, mod de lucru – trebuie să aibă în vedere nivelul de cultură,
pregătirea profesională, experienţa şi interesele interlocutorului.

3.3. Schimbarea unei atitudini în organizaţia militară

3.3.1. Schimbarea unei atitudini

O componentă aparte a ţintei de influenţă o constituie atitudinea. În

procesul de influenţare şi schimbare a atitudinii un rol deosebit îl deţine teoria
disonanţei cognitive şi teoria angajamentului. Obiectivul este punerea în lumină,
pe cât posibil, a raportului dintre conduitele individului şi credinţele, opiniile,
valorile pe care le poate exprima.
Atitudinea subordonaţilor nu este un obiect care poate fi intuit în mod
direct. Atitudinea se sesizează cu ajutorul a numeroşi indicatori, opinii,
comportamente, afecte dar şi cu instrumente specifice, stările de atitudine.
Foarte important de reţinut este faptul că atitudinea ţine de o dispoziţie de a
reacţiona în mod favorabil sau defavorabil la un obiect oarecare, atitudinea
acoperă mai multe dimensiuni evaluative (a crede că e bine sau nu), afective (a
plăcea sau nu), conative (a face sau nu). La nivel psihosociologic atitudinea se
prezintă ca o variabilă intermediară între o situaţie şi răspunsul individului în
chestiune la această situaţie. În consecinţă se înţelege cu uşurinţă interesul de a
modifica atitudinea unei persoane, să o vedem adoptând o nouă conduită.
Putem modifica atitudinea subordonaţilor, discutând cu ei, după ce am
stabilit argumentele şi am ales momentul propice pentru a-i convinge, acest
demers nefiind altceva decât aplicarea modelului de comunicare persuasivă care
consideră schimbarea de atitudine ca pe un rezultat al unui proces de
persuasiune, aplicat instrumentului numit limbaj.

13
 Limbaj Schimbare de atitudine Schimbare comportament

Emiţător Subiecţi receptori

Fig. nr. 2. Schimbarea unei atitudini

Pe baza acestei scheme se înţelege cu uşurinţă, procesul modificării

atitudinii, sistematizând eficacitatea comparată a diferitelor forme de
comunicare, la mesaje, caracteristicile emiţătorului şi ale receptorului (Monteil
J.M., 1997).

3.3.2. Consideraţii privind metodica influenţării atitudinilor

subordonaţilor

Acţiunea de influenţare a atitudinilor, ca de altfel a motivaţiei în general

este o acţiune asupra unor structuri a căror stare condiţionează atât orientarea de
durată a comportamentului cât şi echilibrul şi starea psihică a individului.
O acţiune prin care se urmăreşte modificarea motivaţiei subordonatului
poate fi declanşată numai după ce, în prealabil, comandantul analizează
particularităţile şi starea psihică a acestuia, analizează modalităţile de intervenţie
posibile, desprinde consecinţele previzibile ale fiecărei variante atât pentru
organizaţie cât şi pentru cel vizat, compară avantajele şi dezavantajele fiecărei
variante. De asemenea este necesar să se cunoască dacă militarii îşi
conştientizează corect aptitudinile, dacă au încredere în forţele proprii, dacă
înţeleg utilitatea eforturilor ce li se cer.
Obţinând informaţii corecte despre fiecare militar, comandantul va
dispune de date care să-i permită să sesizeze direcţiile de acţiune influenţatoare.
Dacă nu procedează astfel există riscul de a se adopta măsuri adecvate care pot
avea urmări negative. De exemplu se poate eticheta un individ ca fiind lipsit de
simţul datoriei când de fapt lui îi lipsesc anumite priceperi. Dacă militarul are o
structură psihică labilă, el va trăi o dramă şi de asemenea este posibil ca el să-şi
piardă încrederea în comandantul ce l-a apreciat incorect. Aprecierea
comandantului poate provoca reacţii contradictorii la ceilalţi militari. Cei ce-l
cunosc bine pe cel criticat, în sinea lor îl vor compătimi, în schimb alţii
încrezători în aprecierea comandantului se vor distanţa de cel vizat, îl vor critica
pe nedrept în diferite împrejurări (Culda L. aput Deaconu V., 1984).
Odată cu realizarea diagnosticării corecte, apare şi problema modalităţii
de intervenţie care poate duce la modificarea reală a atitudinii subordonatului. În
acţiunea de modificare a atitudini subordonatului se poate acţiona pe trei
direcţii: introducerea unei noi atitudini în stocul atitudinilor individului,

14
modificarea unei atitudini deja conturate, modificarea structurii atitudinii
individului.
Pentru formarea la subordonaţi a unor anumite atitudini se respectă un
anumit algoritm: se delimitează atitudinea cât mai precis, se precizează
orientarea considerată pozitivă în domeniu de referinţă al atitudinii, se
analizează ce factori din interiorul individului îi condiţionează capacitatea de a fi
conform exigenţelor formulate.
În procesul de influenţare a atitudinilor se manifestă o maximă precauţie
şi responsabilitate deoarece se acţionează asupra structurilor psihice. O acţiune
bazată pe informaţii insuficiente poate declanşa efecte contrare celor scontate,
poate avea multiple repercusiuni negative.
Procesul influenţării atitudinii poate consta şi în modificarea unei anumite
atitudini. Subordonatul şi-a format deja o atitudine, dar apare necesitatea de a-l
ajuta să modifice cel puţin una din caracteristicile acesteia. Situaţia se întâlneşte
frecvent când comandanţii primesc noii militari veniţi în organizaţie; ei trebuie
să identifice la tinerii militari acele atitudini care stânjenesc în procesul de
acomodare la specificul vieţii militare, în acelaşi timp ei trebuie să intervină
asupra acelor atitudini ce deşi sunt pozitive ca orientare, se dovedesc insuficient
de stabile în timp sau au o rezistenţă redusă la influenţe negative exterioare.
Deoarece atitudinea este o rezultante, deci depinde de valoarea factorilor
ce o condiţionează modificarea unor caracteristici ale atitudinii se obţine prin
modificarea valorii factorilor condiţionaţi. Acţiunea propriu-zisă este precedată
de elaborarea unui plan, de alegerea modalităţii de intervenţie.
În continuare vom prezenta câteva aspecte metodice ce decurg din luarea
în consideraţie a faptului că subordonatul, receptând mesajele conducătorului le
evaluează în funcţie de criteriile proprii, comparându-le şi cu alte informaţii, iar
concluziile influenţează gradul de receptivitate, în ultimă instanţă eficacitatea
actului de influenţare: acţiunea educaţională trebuie concepută şi desfăşurată ca
un dialog; trebuie să se ia în considerare conţinutul convingerilor pe care
militarul le-a interiorizat anterior şi care îi organizează conduita sa; afirmaţiile
comandantului trebuie să concorde cu conduita sa; acţiunea de influenţare a
atitudinilor se supune influenţa mai multor laturi ale vieţii psihice.

15
 CONLUZII ŞI PROPUNERI

După cum am văzut în domeniul schimbărilor de atitudine şi

comportament, numai luarea în considerare a elementelor ştiinţific dovedite este
în măsură să pună în evidenţă extrema complexitate a jocurilor de influenţă.
Influenţa socială îmbracă în general mai multe forme, ale căror efecte pot
fi diferite şi pe care nu le putem interpreta spontan, fără a risca să ne înşelăm în
privinţa semnificaţiei lor. Astfel, fiind vorba de influenţă directă sau imediată,
cea care duce la schimbarea de atitudine a subiecţilor imediat după sfârşitul
mesajului emis de către o sursă cu atribute majoritare, forma sa cea mai uşor
reperabilă constă într-o atitudine de conformism sau complezenţă. Ea se traduce
printr-un acord de suprafaţă şi semnificaţia sa socială este legată doar de
comportamentul de compezenţă. Iată de ce ea nu antrenează nici schimbarea
reală la subiecţi şi nu durează mai mult decât perioada în care sursa îşi exercită
dominaţia efectivă. Aşa stau lucrurile mai ales atunci când tentativa de influenţă
are loc într-o relaţie coercitivă de putere, exemplu pur dominant în cazul
organizaţiei militare. De îndată ce controlul exercitat de către sursă slăbeşte,
subiectul îşi recapătă imediat poziţiile iniţiale. Nu se poate recunoaşte în acest
caz o schimbare, cel mult putem releva o reglare comportamentală oportună.
Aparenta simplitate a comunicării persuasive nu trebuie să ne inducă în
eroare, de aceea propun câteva reguli proeminente în desfăşurarea procesului de
influenţă discursivă pe care un comandant trebuie să le aplice: pentru a convinge
subordonatul, trebuie acordată o atenţie aparte tipurilor de argumentare folosite;
trebuie mai întâi remarcat importanţa formei concluziei adoptate la capătul
comunicării persuasive; nu trebuiesc omise relevarea precauţiilor necesare
oricărei tentative de influenţă; distragerile, potenţiale perturbatoare ale
comunicării trebuiesc îndepărtate.
Acţiunea educativă de influenţare şi de convingere persuasivă a militarilor
pentru a fi eficientă, trebuie orientată şi structurată în raport cu două obiecte
majore: datoria faţă de ţară şi rolul militar. Întemeindu-se din punct de vedere
afectiv pe sentimentul datoriei faţă de statul român, acţiunea de influenţare
trebuie orientată spre fundamentarea teoretică şi logică a normelor şi cerinţelor
ordinii şi disciplinei, prin definirea acestora ca elemente necesare îndeplinirii
rolului militar şi realizării performanţei de rol.
Puterea de influenţare a comandantului creşte dacă el reuşeşte să
argumenteze că subordonatul ce se străduieşte să aplice întocmai prevederile
regulamentelor din organizaţia militară, devine o persoană perseverentă,
exigentă cu sine, harnică şi punctuală. Trebuie de asemenea argumentat că
activităţile de instruire şi educare formează priceperi utile, dezvoltă aptitudini
intelectuale şi fizice. Marea majoritate a militarilor vor fi sensibili la aceste
argumente deoarece este foarte normal ca o persoană să se afirme în viaţă, să
obţină rezultate profesionale cât mai bune.

16
 BIBLIOGRAFIE

1. Lt. col. Constantin Teleşpan – Comunicare managerială în organizaţia

militară, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 1998
2. Arădăvoaice Gheorghe – Ghidul practic al comandantului eficient, Editura
Sylvi, Bucureşti, 1999
3. Arădăvoiace Gheorghe – Managementul organizaţiei militare, Editura Sylvi,
Bucureşti, 1998
4. Burbulea E. – Pedagogie militară, Editura Militară, Bucureşti, 1980
5. Mihai A., Stoica V. – Teoria conducerii militare, Editura Academiei de
Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1998
6. Chelcea S. – Influenţa socială în manipularea comportamentală, Spirit
Militar Modern, 1998
7. * * * - Managementul organizaţiei militare, Buletinul Învăţământului
Militar, Anul III, Nr. 3, Bucureşti, 1996

17