1

ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

“NICOLAE BĂLCESCU”

LUCRARE DE LICENŢĂ

TEMA:,,LIDERSHIP-UL SERVANT ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ”

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:
Contraamiral conf.univ.dr.
BARBU VICTOR

AUTOR :
Stud. sg.maj.
CHIRCA DORIN

-SIBIU,2008-

2
3
INTRODUCERE........................................................................................................6
CAPITOLUL 1...........................................................................................................8
ASPECTE TEORETICE PRIVIND LEADERSHIP-UL..........................................8
1.1. Definiţii şi principale caracteristici..................................................................8
1.2.Programarea neuro-lingvistică şi leadership...................................................24
1.3.Leadership pozitiv..........................................................................................28
1.3.1.Delegarea puterii sau implicarea subordonatului.....................................28
1.3.2.Potrivirea valorii.......................................................................................29
1.3.3.Potrivirea capacităţilor.............................................................................29
1.3.4.Autonomia................................................................................................30
1.3.5.Impactul....................................................................................................30
1.4.Leadership bazat pe valori..............................................................................31
1.5.Leadership transformaţional şi leadership tranzacţional................................33
CAPITOLUL 2.........................................................................................................36
LIDERUL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ..........................................................36
2.1.Consideraţii generale privind conceptul de lider militar................................36
2.2. Caracteristicile liderului militar.....................................................................39
2.3.Tipuri de comportamente ce vizează influenţarea celorlalţi membri ai
organizaţiei...........................................................................................................41
2.4.Sarcinile şi responsabilităţile liderului militar................................................46
2.4.1.Responsabilităţi legate de conducerea persoanelor..................................47
2.4.2.Responsabilităţi legate de conducerea instituţiei.....................................48
CAPITOLUL 3.........................................................................................................52
LEADERSHIP SERVANT, FORMA MODERNĂ................................................52
A LEADERSHIPULUI TRANZACŢIONAL ŞI TRANSFORMAŢIONAL.........52
3.1. Definiţie şi caracteristici din perspectiva educaţională.................................52
3.2.Conexiunea leadership servant – creştinism...................................................59
3.3.Paradoxul leadership-ului servant...................................................................61
3.4.Leadership servant în organizaţia militară......................................................63
3.5. Leadership servant în organizaţia bazată pe cunoaştere................................65
CAPITOLUL 4.........................................................................................................67
APLICAŢII PRACTICE.........................................................................................67
4.1.Studiu privind corelaţia între leadership-ul servant şi eficienţa în activităţile
de conducere.........................................................................................................67
4.1.1.Obiectivele şi ipoteza cercetării...............................................................67
4.1.1.1.Obiectivele............................................................................................67
4.1.1.2.Ipoteza cercetării...................................................................................67
4.1.2.Metodologia cercetării..............................................................................68
4.1.2.1.Eşantionul..............................................................................................68

4
 4.1.2.2.Metodele şi instrumentele de colectare a datelor..................................68
4.1.3.Prezentarea şi interpretarea datelor..............................................................69
4.1.3.1.Analiza şi prelucrarea datelor rezultate din grila de observare.............69
4.1.3.2.Interpretarea rezultatelor şi formularea de concluzii.............................69
4.2.Program pentru înţelegere şi abordare a leadership-ului servant....................74
4.2.1.Prezentarea conceptului de leadership servant:........................................74
4.2.2.Reflectarea la caracteristicile liderului servitor........................................74
4.2.3.Identificarea paşilor pentru începerea devenirii.......................................75
4.2.4.Test de acomodare....................................................................................75
4.2.5.Eşti un lider servitor?...............................................................................76
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI.........................................................................78
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................80
ANEXE....................................................................................................................83

5
 INTRODUCERE

Lucrarea de faţă se adresează atât studenţilor militari, cadrelor militare

precum şi altor categorii de persoane, ce doresc să abordeze o formă modernă a
leadership-ului mai exact : leadership-ul servant.
Deoarece organizaţia militară este într-o continuă transformare iar liderul
militar a devenit mai mult decât un simplu executant , fiind la baza legăturilor
interpersonale între subordonaţi şi factorii de decizie , rolul liderului militar a
devenit un factor cheie pentru funcţionaliatatea organizaţiei. Modul în care liderul
militar îşi asumă rolul este definitoriu pentru bunul mers al organizaţiei militare.
Studiul metodologic privind leadershipul servant în organizaţia militară este
un instrument eficient în selecţia potenţialilor lideri militari dar şi a modelării
stilului de conducere a actualilor lideri pentru o coordonare eficace şi o relaţionare
interpersonală la nivel ridicat.
După cum am menţionat şi în studiul efectuat , leadership-ul are un rol foarte
important în organizaţia militară iar leadership-ul servant este o alternativă
eficientă pentru menţinerea relaţiilor interpersonale şi pentru o creştere a coeziunii
micro-grupurilor ce alcătuiesc per ansamblu organizaţia militară.
Liderul servitor este cel ce îmbină două stiluri de leadership relativ noi :
leadershipul tranzacţional şi leadershipul transformaţional. Astfel „ servitorul ” este
cel ce se oferă bunului mers al organizaţiei şi nu numai , fiind recompensat doar cu
satisfacţia morală de automulţumire pentru rezultatele obţinute.
Leadershipul servant nu are recompense materiale aşa cum societatea din
ziua de azi încearcă să ne ademenească , acest tip de leadership ne oferă
recompense morale ce reprezintă adevarate valori şi adevăraţi stimuli etici pentru o
implicare eficientă în acest proces complex de exercitare a rolului în cadrul
organizaţiei militare.
Lucrarea se structurează pe 4 capitole , după cum urmează :
În primul capitolul al lucrării intitulat „Aspecte teoretice privind leadership-
ul” am prezentat principalele definiţii , stiluri şi conexiuni ce ţin de ramura
leadershipului organizaţional precum şi noile curente din leadership , leadership
transformaţional şi leadership tranzacţional, leadership pozitiv , leadership bazat pe
valori , aspecte importante ale leadershipului organizaţional.

6
 Capitolul 2 , „Liderul în organizaţia militară” prezintă conceptul de lider
militar şi caracteristicile atribuite acestuia , sarcinile şi responsabilităţile liderului
militar , noţiuni ce sunt definitorii pentru liderul ce deserveşte organizaţia militară.
Capitolul 3 intitulat „Leadership servant , forma modernă a leadershipului
transformaţional şi tranzacţional” prezintă conceptul de leadership servant,
elemente definitorii ale acestuia , conexiuni între leadershipul servant şi alte
domenii precum şi importanţa acestuia pentru organizaţia militară.
Capitolul 4 reprezintă partea aplicativă a lucrarii , mai exact un studiu
privind corelaţia leadership servant – eficienţă şi performanţe în organizaţia
militară. În ultima parte a lucrării sunt prezentate succint cîteva concluzii şi
contribuţii personale referitoare la problematica lucrării de licenţă.

7
 CAPITOLUL 1.

ASPECTE TEORETICE PRIVIND LEADERSHIP-UL

1.1. Definiţii şi principale caracteristici

Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură şi
caracterizare. Teorii implicite despre leadership au existat din cele mai vechi
timpuri sub forma diferitelor sfaturi şi prescripţii bazate pe experienţă şi transmise
de la o generaţie la alta sau de la mentor la discipol. Cu timpul, aceste intuiţii s-au
structurat, dând naştere astăzi la o serie de structurate şi validate de date empirice.
Astfel leadershipul s-a bucurat de o gamă foarte variată de abordări, corespunzător
structurii de interese ale cercetătorilor. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că
succesul sau eşecul oricărui colectiv care acţionează concertat în vederea
îndeplinirii unui anumit obiectiv sau strict condiţionate de calităţile liderului. Este
greu însă de afirmat cu precizie şi fără greşeală care este setul de calităţi cel mai
adecvat situaţiei concrete; mai departe, nu este uşoară nici depistarea surselor
acestora, a modului cum ar putea fi dobândite şi dezvoltate.
În acest sens, s-a cristalizat în timp ideea că o serie de capacităţi specifice
leadershipului sunt înnăscute, neputând fi formate. În acelaşi timp, o serie de
analişti susţin teza behavioristă, conform căreia calităţile unui manager eficient ţin
de domeniul antrenării, al formării în timp. Capacitatea de a conduce se poate
educa, stilurile de management având o anumită elasticitate şi mobilitate care le
permite conducătorilor să-şi modifice comportamentul în funcţie de diverşi factori,
cum ar fi caracteristicile persoanelor din subordine sau natura situaţiei concrete
care trebuie administrată.
Specialiştii contemporani au renunţat într-o mare măsură la căutarea
izvoarelor leadershipului, încercând a le explica prin intermediul efectelor sale:
trăsăturile ce disting colectivul condus de un lider modern de organizaţia clasică
tayloriană, precum şi căile de obţinere a unor performanţe ridicate.
În literatura de specialitate apar numeroase descrieri ale comportamentului
unui adevărat lider, al unuia de succes. Caracteristicile vizate sunt de natură foarte
eterogenă şi complexă, de la aptitudini profesionale, tehnice, până la calităţile
morale sau practici utilizate în relaţie cu familia sau prietenii. Un exemplu în acest

8
sens îl constituie principiile exprimate de Stephen Covey 1, care defineşte
leadershipul prin intermediul următoarelor condiţii:
- a avea succes în mediul familial;
- a căuta şi merita ajutorul divin;
- a ţine seama de toate persoanele implicate;
- a asculta ambele părţi înainte de a judeca;
- a nu face compromisuri în materie de onestitate;
- a nu te teme de greşeli - doar de lipsa răspunsurilor creative şi corecte la
acestea;
- a cultiva în fiecare an câte o nouă competenţă;
- a înlesni reuşita persoanelor subordonate;
- a asculta de două ori, a vorbi o dată;
- a plănui azi lucrul pentru a doua zi;
- a întreţine o atitudine pozitivă; a lua apărarea celor absenţi
- a-ţi păstra simţul umorului;
- a fi sincer, dar ferm; a cere sfatul altora;
- a te grăbi încet.

În literatura occidentală se pune un accent deosebit pe sublinierea

trăsăturilor care disting managerul clasic de lider. Warren G.Bennis 2 a schiţat în
acest sens o paralelă între aceste două categorii, câteva caracteristici ale
managementului clasic în opoziţie cu cele ale liderului secolului XXI.
În timp ce managerul administrează, copiază, menţine, se concentrează pe
sistem şi structură, se bazează pe control, orizont de vedere scurt, întreabă cum? şi
când?, imită, acceptă status-quo-lui, bunul soldat clasic, face lucrurile bine; liderul
inovează, este original, dezvoltă, se concentrează pe oameni, inspiră încredere,
perspectivă îndelungată, întreabă ce? şi de ce?, creează, îşi schimbă statutul,
propriu-stăpân, face lucruri bune.
Leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup,
personalităţii, comportamentului, puterii de convingere, interacţiuni cu
colaboratorii, şi mai ales rolul jucat în organizaţie. În acest studiu de abordare şi
înţelegere nu este atât de importantă formularea unei definiţii complete şi
academice, ci interpretarea leadershipului în cadru organizaţional, prin
conştientizarea faptului că liderul este altceva decât managerul.
Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizaţional
deoarece are un rol important în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o
multitudine de abordări ale leadershipului şi multe interpretări ale înţelesului său.
1
Covey, S. R.. Serving the one. Executive Excellence,1994, p.23.
2 ?
Warren Bennis şi Burt Nanus – Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985)

9
Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul înseamnă a conduce oamenii şi a
influenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadershipul ar
putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenţă sau
cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a personalităţii sau ca o componentă
comportamentală. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra
acestora depăşeşte câteva mii şi fiecare perioadă de cercetare a eşuat în a produce o
înţelegere integrată a leadershipului.
O controversă este legată de faptul dacă leadershipul este un fenomen
individual sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma acţiunilor
pe care liderii numiţi le întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea şi
comportamentul acestora. Alţii spun că leadershipul include toate eforturile pentru
a influenţa comportamentul altora, ceea ce înseamnă că leadershipul este o funcţie
exercitată în grup. Controverse apar şi faţă de definirea leadershipului în sine.
Părerile sunt împărţite şi aici. Pe de o parte sunt cei care susţin că definiţia trebuie
să fie limitată la influenţele liderului care au succes şi aduc cu sine implicarea
celorlalţi. În această viziune leadershipul ar trebui să aibă un efect profund asupra
celor conduşi şi să nu folosească autoritatea formală, să manipuleze sau să se
bazeze pe recompensă şi pedeapsă. Pe de altă parte există susţinători ai faptului că
leadershipul include şi direcţionarea de rutină care să menţină o anumită stare de
fapt – adică muncă de manager.
Ca definiţii oferite în timp de diferiţi cercetători şi nu numai putem considera
următoarele:
Liderul este „cineva care exercită influenţă asupra altor oameni 3”
(Huczynscki şi Buchanan 1993).
Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a
creşte performanţa lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor
peste limitele normale”4 (P. Drucker 1986)
Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un lider
este sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai eşti în prezenţa lui după o
conferinţă. Este un sentiment de înălţare şi încredere?”5 (Bernard
Montgomery)
Leadershipul este „a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza
pentru a munci pentru a îndeplini acea viziune”(Anita Roddick)
Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un
individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a contribui voluntar la îndeplinirea
sarcinilor grupului într-o situaţie dată.”6(G.A. Cole 1994)

3
Huczynscki,Buchanan, 1993
4
Drucker, P 1989, The new realities, Heinemann, Oxford.
5
Bernard Montgomery
6
G.A. Cole, 1994

10
 Aşadar, este greu de generalizat o definiţie, dar esenţial el poate fi definit ca
o relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează atitudinile, credinţele şi
mai ales comportamentul sau acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă
aceste acţiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă
de consecinţe negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul „voluntar” al
leadershipului îl deosebeşte de alte procese care au la bază influenţa, cum ar fi
puterea şi autoritatea. Aceasta înseamnă că leadershipul nu poate fi separat de
activităţile de grup şi de cele de teambuilding. După Levine, liderii trebuie să se
concentreze pentru a face ca oamenii şi organizaţiile să progreseze prin creşterea
competitivităţii şi cooperării dintre echipe, respectiv a performanţei organizaţiei.
Liderii vor crea un mediu care încurajează dezvoltarea abilităţilor, învăţarea şi
deschiderea la nou astfel încât cei din echipă să participe la procesul de
transformare a resurselor.
Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul
de comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor.
Un leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este
limitat la un comportament al liderului care determină un comportament l celor
care îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi
membrii grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât
şi organizaţional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii
ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu
cele ale grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea
importanţei muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă schimbare a
muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a
utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura
managementului se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control
strâns şi se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea
prevalează.
Warren Bennis şi Burt Nanus consideră că leadership-ul este interpretarea
înţeleaptă a puterii (puterea fiind considerată energia de bază de care este nevoie
pentru a iniţia şi susţine acţiunea, cu alte cuvinte, capacitatea de a transforma
intenţia în realitate şi a o susţine): capacitatea de a conduce transformatoare7.În
concepţia celor doi autori, leadership-ul eficient te poate transforma organizaţiile
de la starea prezentă la cea viitoare; creează viziuni ale unor oportunităţi potenţiale
pentru organizaţii; induce angajaţilor devotamentul de a face schimbări; induce în
organizaţie noi culturi şi strategii care mobilizează şi concentrează energia şi
resursele.
7
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureşti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000, p.
28

11
Latura informală a puterii – capacitatea de influenţă – defineşte ceea ce în literatura
de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare
a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psihosocială
(motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel
încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru
contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia
de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi
abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului,
liderul, este cea în jurul căreia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se
identifică cu acesta.
Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a
oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe
înalte; leadership-ul este o artă şi un stil de conducere eficace în măsură să
direcţioneze energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Liderul este persoana care propune obiective de atins şi determină subordonaţii-
colaboratori sau echipele de lucru să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi
competenţă.
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei
industriale şi s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări
relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White \n perioada anilor
1938-1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului
eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul
unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza
acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate,
performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje
şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost
continuate în timpul celui deal II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane
ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături
ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul
era dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine.
În contemporaneitate, leadership-ul înseamnă consolidare democratică. Este
de neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnată de o cultură
democratică şi de respectare a drepturilor civile. În unele părţi ale lumii sensul
leadership- ului are încă o conotaţie hegemonică (a fi lider este echivalent cu a fi
şef).
Alain Duluc8 (2000) observă că stilul democratic, ce se impune odată cu
eficacitatea dovedită a managementului anglo-saxon (american, cu predilecţie), are
8
Alain Duluc

12
un cadru de referinţă în care predomină valorile libertăţii, acţiunii voluntare,
autonomiei în îndeplinirea sarcinii şi a preeminenţei echipei în raport cu acţiunea
individuală. În viziunea aceluiaşi autor calităţile fundamentale ale liderului de tip
anglosaxon sunt:
– viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evoluţii, tendinţe;
– pasiunea – capacitatea de a acţiona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv,
dar şi de a insufla aceeaşi atitudine celorlalţi;
– a da un exemplu celorlalţi şi a fi integrat – capacitatea de a se raporta la
echipă (a fi coordonatorul ei şi de a face parte din ea);
– a fi îndrăzneţ, curios, inovator;
– a încuraja mai degrabă decât a condamna – liderul trebuie să dea echipei
sentimentul că munca ei este importantă; el nu trebuie să distribuie
culpabilităţi şi să creeze privilegii neadaptate la rezultate.

În 1959 John French9 şi Bertram Raven10 (apud Duluc, 2000) au identificat

sursele puterii, în calitatea lor de parghii ale acţiunii leadership-ului.
Distincţia acestor surse se face după:
– poziţie (puterea coercitivă bazată pe capacitatea de a exercita sancţiuni sau
de a pedepsi, puterea de recompensă legată de capacitatea de a putea oferi un
avantaj, puterea legitimă bazată pe definiţia statutară a postului ierarhic);
– putere personală (puterea carismatică, deoarece persoana este subiect de
admiraţie sau de identificare, puterea bazată pe experienţă, întemeiată pe
cunoştinţe şi competenţe profesionale).
Autorul observă cu obiectivitate că această teorie nu ţine seama de
caracteristicile personale ale liderului.
Diferenţa dintre management şi leadership decurge din modul de influenţare
a salariaţilor. Managementul este înţeles numai ca o acţiune de sus în jos, se referă
numai la subordonaţi şi are ca suport funcţiile managemetului; leadership-ul se
poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate
tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care
reflectă acceptul oamenilor de a gandi, de a se comporta şi de a acţiona armonizat
în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipă se realizează pe baza
unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la
construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existenţa unor
interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi
desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.

9
John French
10
Bertram Raven

13
 Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la
dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de
competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a
domina.
Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează
(Locke et al., 1991, pp. 38-40):
– demonstrează un real echilibru emoţional;
– dă dovadă de spirit de intrajutorare;
– este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa;
– dă dovadă de înţelegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori,
inclusiv prin manifestarea încrederii pe care le-o acordă.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru
comunicare şi, mai ales, o reală capacitate de înţelegere a cadrului în care
evoluează organizaţia. Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a
aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa
şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca
managerii să se regăsească în cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de
Devillard Olivier, 2001, p. 81)
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au
capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au
capacitatea de a-şi asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt
capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea,
liderii au o personalitate remarcabilă, işi stăpanesc emoţiile, ţin seama de toate
persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părţile înainte de a
judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul altora, contribuie la promovarea carierei
subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării
resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul umorului, sunt sinceri şi fermi,
se grăbesc încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului, se
exprimă direct şi eficient, au încredere în sine ş.a. Determinarea, entuziasmul,
generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca
fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor şefului cu ale liderului este prezentată în
Tabelul 2.9. (Mihuţ, 1998, p. 281).
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler, 1995, p. 31), a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune
în valoare gandirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor
strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele,
imputernicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea
atingerii unor reuşite – pas cu pas, consolidarea implicării salariaţilor şi
valorificarea achiziţiilor noi, performante.

14
 Teamă puternică

2. proastă dispoziţie, 1. inhibiţie,

Statism, nelinişte, ezitare
conservatorism

Voinţă puternică
Absenţa voinţei

3. apatie, inerţie. 4. inovare, schimbare,

Veleitate, lipsă de creativitate,
inspiraţie asumarea riscului

Absenţa temerii

Figura 1 Diagrama voinţă – teamă

Tabelul 1
Caracteristicile şefului Caracteristicile liderului
Administrează Inovează
Copiază Este original
Menţine Dezvoltă
Se concentrează pe sistem şi pe structură Se concentrează pe oameni
Se bazează pe control Inspiră încredere
Are un orizont de vedere scurt Are o perspectivă îndelungată
Întreabă „cum?” şi „când?” Întreabă „ce?” şi „de ce?”
Imită Creează
Acceptă status-quo-ul Îşi schimbă statutul

15
Bun soldat Propriul stăpân
Face lucrurile bine Face lucrurile bine
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă,
inteligenţă, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură
umană, respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa
de a comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.
Spre anii ‘50 specialiştii în leadership se confruntau cu o dilemă. Abordarea
bazată pe personalitate al cărei scop era identificarea calităţilor marilor lideri nu
funcţiona, iar incoerenţa teoriei impiedica punerea sa în practică. Astfel, cercetarea
s-a orientat spre abordarea întemeiată pe comportamentul liderului, pe o viziune
care are în centru noţiunea de situaţie (secretul oricărei predicţii în materie de
leadeship constă într-un amestec complex în care intră situaţia căreia trebuie să-i
facă faţă liderul şi maniera în care acţionează).
Ordway Tead11 reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate
(conform lui Duncan, 1990) identifică în lucrarea sa “The Art of Leadership”
(1935) câteva trăsături caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
- energie fizică şi nervoasă – leadership-ul presupune o mare cantitate de
muncă, de unde se poate deduce că liderul trebuie să posede o energie
ieşită din comun;
- deteminare – liderul trebuie să aibă scopuri şi să-i determine şi pe alţii să
le adopte;
- entuziasm – liderul trebuie să fie competent pentru a fi recunoscut ca
autoritate;
- generozitate şi caldură umană – liderul nu trebuie temut ca să fie iubit, ci
trebuie iubit ca să fie urmat de ceilalţi;
- integritate – liderii trebuie să fie demni de încredere.
Ralph M. Stogdill12 a inventariat şi analizat toate cercetările anterioare legate
de tradiţia personalităţii şi a afirmat că, dacă anumite trăsături se regăsesc la toţi
liderii, leadership-ul relevă mai degrabă interacţiuni variabile care fluctuează şi
evoluează constant. Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership
care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.
Preocupările teoretice sunt orientate acum, mai degrabă, spre analiza
comportamentului liderului decat pe personalitatea sa. În acord cu Ralph M.
Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstanţială a leadership-ului.
Lucrarea sa fundamentală este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În
lucrare se arată că există contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul
de vedere al autorului există lideri motivaţi de relaţiile cu colaboratorii şi lideri
motivaţi de natura muncii. Este evident că există o interacţiune puternică între
11
Duncan ,1935,The Art of Leadership,p.47
12
Ibidem,p.60

16
personalitatea liderului şi contextul în care acesta işi asumă rolul – la situaţii
diferite, stiluri diferite. Cercetarea despre leadership cunoscută ca „teoria cale-
scop“ (House şi Mitchell, 1974) priveşte influenţa acţiunii conducătorului asupra
modului în care cei conduşi îşi percep obiectivele profesionale şi personale, precum
şi metodele de urmat pentru a le atinge. Această observaţie este bazată pe teoria
asteptării – eficacitatea leadership-ului fiind legată de capacitatea liderului de a-şi
recompensa subordonaţii, de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de
atingerea unor obiective.
Conform autorilor citaţi de Jack W. Duncan13, în “Les grandes idées du
management” (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordonaţi dacă
aceştia ştiu că va produce rezultate imediate şi va satisface nevoi viitoare. Din
punct de vedere practic, această teorie le sugerează liderilor multiple variante de
acţiune, care vor stimula performanţele subordonaţilor: recunoaşterea şi stimularea
voinţei subordonaţ ilor pentru a atinge un obiectiv asupra căruia liderul are control;
creşterea remuneraţiei angajaţilor care ating obiectivele fixate; facilitarea
progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direcţiilor (liderul cu rol de
mentor); încurajarea subordonaţilor să-şi precizeze obiectivele şi aspiraţiile, mai
ales dacă există ambiguităţi cu privire la ceea ce se aşteaptă de la ei (liderul aduce
precizări în plus); îndepărtarea obstacolelor care franează realizarea proiectelor.
Realităţile şi tendinţele sociale cu care se confruntă conducătorul sunt
multiple:14
– oamenii gandesc - oamenii au învăţat să gandească, nu sunt doar executanţi
pasivi şi docili;
– oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din prăjitură, vor să caştige;
– oamenii sunt egocentrici – dorinţa legitimată psihologic de a accede la o mai
bună calitate a vieţii profesionale;
– oamenii se aşteaptă să fie ascultaţi – au idei, opinii şi nu se îndoiesc că vor fi
impărtăşite;
– oamenii sunt mai scumpi ca niciodată – mana de lucru nu mai trebuie să fie
neapărat ieftină, ci eficace şi productivă;
– oamenii au un mare potenţial – cei care conduc trebuie să elibereze şi să
canalizeze talentul neutilizat al celor pe care ii conduc;
– explozia cunoaşterii – potenţialul de cunoaştere al fiecărui domeniu este în
creştere.
Trebuie înţeles în ce măsură îi influenţează aceste realităţi pe angajaţi;
managerii trebuie să le ia în calcul.

13
Jack W. Duncan, 1990, Les grandes idées du management,p.89-91
14
James J. Cribbin,1986, p. 10-11

17
 După James J. Cribbin15, miturile care înconjoară persoana conducătorului
sunt demne de prezentat şi analizat. Le enumerăm în cele ce urmează:
1. Şeful trebuie să aibă personalitate puternică – a căuta caracteristici magice care
fac din lider un adevărat conducător nu este profitabil pentru profilul real al
acestuia. Este adevărat că există un set de caracteristici comune conducătorilor, dar
important este ca ei să profite de atuurile pe care le au deja şi să nu cheltuiască
energie şi timp pe reţete.
2. Trebuie să acţioneze democratic – democraţia este filosofie politică, nu teorie a
conducerii, ea poate degenera în pseudo-democraţie.
3. A fi şef este ceva genetic – e important ca şeful să profite de ereditate, dar
ereditatea fără învăţare nu te face şef.
4. Un şef trebuie să fie abil şi strălucitor – un mit manipulator, machiavelic, pentru
că şi cel mai slab dotat poate fi strălucitor în viaţă.
5. Un şef trebuie să aibă carismă, dar carisma are trei neajunsuri: nu se ştie din ce e
făcută, nimeni nu ştie cum să dobandească acest magnetism şi cum să-l dezvolte,
dar aceasta ii face pe angajaţi mai docili.
6. Un şef trebuie să ştie să profite de situaţii oportune – situaţia este evident arena
în care şeful operează, dar ea nu este omnipotentă.
7. Un şef trebuie să fie agresiv – şeful trebuie să posede un repertoriu de
comportamente la care face apel, pentru a răspunde unor nevoi sau situaţii date.
Există o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar şi pentru demersuri mai subtile. În
opinia lui James J. Cribbin16 există o distincţie clară între trei tipuri de
comportamente la conducători. Mai întai este directorul – personaj al cărui scop
este doar de a conduce, de a lua măsuri necesare pentru a-şi influenţa superiorii,
colegii sau angajaţii. Şeful eficace ajunge să-i incite pe ceilalţi să se comporte
potrivit aşteptărilor sale, astfel încat munca să fie îndeplinită. În fine, şeful
competent îi convinge pe ceilalţi să acţioneze potrivit aşteptărilor sale, dar găseşte
şi mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident că poţi fi eficace utilizând
coerciţia, ameninţările, manipularea, teama sau persuasiunea.
Nu e mai puţin evident că şefii eficace nu obţin decât rezultate pe termen
scurt şi trebuie să ţină lumea lor mică sub o stransă supraveghere. Prin urmare,
eficacitatea se referă mai ales la îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competenţa
adaugă un plus de „satisfacţie“ de care beneficiază cei care muncesc performant şi
creativ.

Şefi eficace (după Cribbin, 1986, p. 49)17 :

15
Ibidem, p. 17-19
16
James J. Cribbin ,1986, p. 46
17
Cribbin, 1986, p. 49

18
 Tabelul 2
TIP SLOGAN CARACTERISTICI COMPORTAMENT
TIPIC
Raţional, formalist, Urmează regulamentele
impersonal, de o politeţe ad litteram. Orientat spre
Regulamentul falsă, diciplinat. muncă mai degrabă decât
BIROCRATUL

este Foarte lent în reacţii spre relaţii umane. Strateg

respectat şi/sau ataşat de funcţiile, logic, abil din punct de
ad litteram. drepturile şi vedere politic şi/sau
prerogativele sale. iubitor de şicane.
Orientat spre secretele
organizaţiei.

Solitar, neliniştit, prolix, Se consacră în întregime

prea independent, binelui întreprinderii, aşa
Facem extrem de competent. cum îl concepe el. Foarte
ZELOSUL

aşa Sare etape, îi agasează orientat spre muncă, însă

cum pe birocraţi. Insensibil la puţin preocupat de ceilalţi.
consider sentimentele celorlalţi. Agresiv şi dominator.
eu. Competenţe modeste. Foarte încăpăţânat, dar
Drept, dar exigent. susţinător fervent al celor
care sunt de partea sa.

Egocentric, perspicace, Oamenii sunt obiecte

ipocrit, calculat, amoral, făcute pentru a fi
Vă manipulator. exploatate şi înşelate.
MACHIAVELICUL

depersonalizăm Ghiceşte foarte bine Nu colaborează decât

pentru slăbiciunile altora. atunci când este spre
a Foarte oportunist. folosul său.
vă Flexibil, poate merge de Consideraţiile personale
folosi. la colaborarea aparentă nu intră la socoteală.
la agresivitatea Trebuie să câştige
nemiloasă. Rece, dar cu orice preţ.
ştie să se arate
fermecător.

19
 Mult prea preocupat de Administrator afectuos
alţii şi de ceea ce care acordă o importanţă
gândesc despre el. supremă armoniei. Puţin
Orientare subiectivă. orientat spre muncă. Se
MISIONARUL

Să Agreabil, dar face prea lasă dominat de propria

ne multe eforturi pentru afectivitate. Plasează
iubim a fi iubit. Excelente situaţia pe un plan
unii calităţi interpersonale, personal. Are tendinţa să
pe dar nu ajunge să câştige facă ceea ce e popular.
alţii! respectul. Insistă pentru Ignoră exigenţele
ca fricţiunile şi întreprinderii.
conflictele să fie
aplanate.

Energic, motivat, Ajunge să se strecoare pe

egocentric. primul loc. Comportament
Uneori curtenitor, dar de prădător faţă de colegii
Calc mereu agresiv. mai slabi. Primeşte
în Opotunist, dar mereu favorabil schimbările
ARIVISTUL

picioare pe cale de a ţese intrigi susceptibile de a-l face să

tot sau de a manipula. Lipsit progreseze. Orientat
ceea de loialitate faţă de poate spre muncă, dar are
ce-mi întreprindere sau scopuri personale, nu
stă membrii săi. Adesea pentru binele
în cale. foarte competent. întreprinderii. Abil cu
Mereu pe cale de a-şi ceilalţi, dar nu are nici un
face faţă sieşi. interes pentru semeni.

20
 Arogant, insistent, Exercită un control
insultător. Îi personal constrângător.
minimalizează pe Flagelează pe oricine se
EXPLOATATORUL

Când ceilalţi, este coercitiv, arată vulnerabil.

latru, răzbunător, dominator. Foloseşte teama pentru a
ei ascultă. Adesea foarte face să se execute munca.
competent. Rigid, plin Cere ascultare şi
de prejudecăţi, orientat supunere. Foarte orientat
spre judecăţi foarte spre muncă. Îi consideră
prompte. pe subalterni drept
Exploatează slăbiciunile servitori.
altora.

Tendinţă spre Slab orientat spre muncă.

Mirosim compromis. Puţin interesat de relaţii
TEMPORIZATORUL

de Ezitare. Atrage dispreţul umane.

unde celorlalţi. Se simte Se îndoaie la presiunea
bate zdrobit, dar nu face cea mai puternică.
vântul. nimic. Instinct de Reacţionează nu
conservare uneori foarte acţionează.
dezvoltat. Comportamentul variază
în funcţie de presiuni.
Se vinde foarte bine. Puţin
orientat spre muncă.

Efervescent, superfluu, Nu se preocupă de ceilalţi,

entuziast, prietenos într- deşi se descurcă foarte
un mod superficial, bine cu ei. Avansează
extravertit. Excelente graţie efectului
TIPUL ONEST

Lăsaţi calităţi interpersonale. personalităţii sale. Caută

copiii Lipsă de profunzime, mereu să impresioneze
să vină la mine! mediocru. Instinct pentru a-şi ameliora
de conservare foarte poziţia. Se foloseşte
dezvoltat. uneori de oameni, dar îi
Vorbăreţ, dotat cu un ameninţă rar.
anumit simţ al umorului,
este lipsit de substanţă.

21
 Extrem de competent, Incapabil să muncească
energic, individualist, mult timp în calitate de
egocentric, dominator, subaltern. Trebuie să
încrezător în el însuşi. domine şi ştie să atragă
Eu sunt cel care Mare realizator. loialitatea echipei sale.
comandă. Inovator. Încăpăţânat Oferă provocări,
Numai cei cărora le şi voluntar. Puţin solitar. posibilităţi de succes şi de
ANTREPRENOR

place să-şi asume Nu ascultă de alţii şi nu realizări proporţionale cu

riscuri mă face decât după capul
interesează. său. Este loial, protector
şi generos faţă de echipa
sa.
riscurile asumate.
Nu-i ajută pe angajaţi să
se perfecţioneze. Nu este
deschis ideilor care diferă
de ale sale. Se interesează
de toate aspectele
organizaţiei. Exercită un
control foarte strict.
Motivează prin exemplu,
recompense şi teamă.

Dominant dar nu Se preocupă de succesul

dominator.
Comandă, dar lasă o
libertate considerabilă
Eu sunt cel care angajaţilor săi. Îi place
CORPORATOR
întreprinderiii. Câştigă
respectul celorlalţi. Foarte
orientat spre muncă.
Conducător profesionist

conduce dansul, consultarea, dar nu înzestrat cu maniere

dar lucrăm participarea. agreabile.
în echipă. Evaluează judicios Dă oamenilor impresia că
oamenii. Cordial, îi ţine au de jucat un rol. Delegă
totuşi pe ceilalţi la şi consultă păstrând în
distanţă. acelaşi timp conducerea
de fapt. Îi ajută pe
subordonaţi, dar nu lasă
sentimentele personale să
intre în joc.

22
 Are încredere în Foarte orientat spre
angajaţii săi. relaţiile umane. Deşi
PERFECŢIONIST

Angajaţii Vrea să-i ajute să-şi productivitatea echipei

sunt cea mai realizeze potenţialul. sale este foarte ridicată,
importantă Excelente capacităţi consideraţiile umane îl
resursă de relaţionare. Câştigă fură câteodată. Oamenii
a noastră. loialitatea celorlalţi. simt că sunt utili. Îi ajută
Creează un climat pe angajaţi, devenind
de susţinere şi de succes. prietenul lor.

Excelent antrenor şi Îi place să inoveze, să

sfătuitor. repare, să lucreze cu
Amabil, conservator, produse de calitate.
extrem de conştiincios. Nu se preocupă peste
Facem Are principii, este măsură de poziţia sa.
o muncă foarte calificat şi Motivat de o dorinţă de
importantă autosuficient. excelenţă. Exigent cu el
TEHNICIAN

cât putem Foarte orientat spre însuşi, îi ajută pe

noi mai muncă. subordonaţi. Proiectele şi
bine. Acordă o importanţă nu oamenii îi trezesc
capitală competenţei. ambiţia profesională.
Satisfăcut, cinstit, Nu are îngăduinţă pentru
direct, perfecţionist, întârzierile birocratice. Îi
independent, analitic, place să rezolve
politicos. Îşi iubeşte problemele singur
munca. sau în colective restrânse.

Egalitar, îşi susţine Împarte conducerea. Se

personalul şi încurajează gândeşte la ceilalţi ca la
Acordul general participarea. nişte asociaţi mai degrabă
şi angajamentul Excelente calităţi decât ca la nişte
INTEGRATOR

colectiv interpersonale. subalterni. Le dă mare

sunt Constructor de echipă, libertate şi putere.
esenţiale. înzestrat pentru a unifica Primeşte favorabil ideile
diverse contribuţii. altora. Interacţiuni
Subtil, preferă ca pozitive. Rol de
deciziile să fie luate la catalizator sinergic.
nivel colectiv.

23
 Rapid, flexibil, înzestrat Vrea să devină un strateg
pentru a urca. Foarte respectat şi să
competent şi calificat. construiască o echipă
Autonom, îndrăzneţ, îşi câştigătoare. Are plăcerea
concentrează eforturile de a câştiga o victorie
Câştigăm cu toţii, spre victorie, nu e nici respectând regulile
dar eu câştig mai meschin, nici răzbunător. organizaţiei.
JUCĂTOR

mult decât Inovator. Nu se bucură Adoră concurenţa,

voi. de eşecul altuia. intrigile şi manevrele.
Oportunist, dar nu Perspicace, calificat,
imoral. fără prejudecăţi şi
Eşecul nu-i afectează rezistent, pune la
entuziasmul. încercare şi
recompensează
angajaţii. Se debarasează
fără scrupule de cei slabi
şi de perdanţi.

1.2.Programarea neuro-lingvistică şi leadership

Există trei nivele de leadership identificate prima dată de catre John Nichols
(1988). Aceste nivele sunt micro, macro si meta leadership. Un lider eficient este
capabil să îmbine în anumite “doze” toate cele trei nivele şi în acest sens are nevoie
de o serie de abilităţi.
În primul rând el trebuie să fie capabil a se influenţa şi a se conduce pe sine
(”self leadership”). În al doilea rând, liderul are abilitatea de a întelege pe cei din
jurul său şi de a comunica eficient cu aceştia. Gândirea strategică este o altă calitate
a liderului – identificarea obiectivelor, a stărilor resursa şi planificarea. În ultimul
rând, liderul este capabil să aibă viziunea asupra sistemului, a “spaţiului problemă”
în care operează.
Exista un cadru în care organizaţiile îşi desfasoară activitatea – mediul de
afaceri extern. Localizarea in timp şi spatiu – conjunctura pieţei – este foarte
importantă pentru organizaţie pentru că setează cadrul la care aceasta se va raporta.
Bineinţeles, acţiunile unei companii nu sunt influenţate doar de mediul
extern. Organizaţia adoptă anumite “comportamente”, are o serie de acţiuni
specifice concretizate în aptitudini. Nivelele “ce” şi “cum” (comportament,
respectiv aptitudini) sunt probabil singurele “vizibile” din exterior şi din interior, de

24
către membrii organizaţiei. Ele formează cea mai mare parte din “hărţile”
perceptuale ale organizaţiilor.
Schimbarea la nivel comportamental şi de aptitudini este, la fel ca în cazul
unui individ, influenţată foarte mult de sistemul de valori, credinţe şi reguli pe care
le adopta organizaţia. Acestea sunt raspunsurile la întrebarea “de ce” – de ce este
nevoie să schimbăm ceva în organizaţie, care sunt acele elemente de valoare pentru
companie care sprijină sau inhibă schimbarea. Valorile sunt şi cele care motivează
cel mai puternic membrii echipei – oamenii se mişcă într-o anumită direcţie pentru
că ei cred că făcând asta vor obţine acele valori pe care ei pun preţ.
Identitatea organizaţională este esenţială. Deja acesta este un nivel “macro”,
sintetic. Este un nivel care, pe de o parte, sudează toate valorile, credinţele şi
regulile într-un singur simbol, într-un singur element definitoriu şi, pe de altă parte,
defineşte rolurile pe care le adoptă organizaţia în ansamblul ei.
Nivelul spiritual (în cazul unui individ) se aplică gândindu-ne la sistemul mai
mare din care organizaţia face parte. “Spiritualul” în mediul de afaceri poate fi dat
de viziunea asupra comunităţii şi chiar asupra afacerilor la nivel global pe care o
are organizaţia. Este vorba în primul rând despre conştientizarea impactului pe care
acţiunile, credinţele, valorile şi identitatea companiei îl produc asupra macro-
sistemelor economice şi sociale. Nivelul acesta este sinonim cu viziunea, simţul
datoriei şi al scopului mareţ pe care organizaţia le are.

În micro leadership focalizarea este pe situaţii specifice, pe amănunte. În

acest sens este importantă abilitatea de a analiza informaţia şi de a operaţionaliza
comunicarea.
Sunt importante abilităţile de stabilire a raportului (bineinţeles şi ghidarea),
identificarea şi reproducerea patternurilor verbale (backtracking), aplicarea
Modelului Meta şi a Matricei Comunicării. Esenţiale sunt procesele de stabilire a
ţelurilor (POSIE) şi planificare strategică.
Programarea neuro-lingvistică dispune de o serie de “unelte” precum
modelele S.O.A.R. sau S.C.O.R.E. pentru soluţionarea problemelor. Foarte
importante sunt tehnicile de schimbare a credinţelor şi lucrul pe presupoziţii.
Planificarea strategică este un alt element esenţial, la fel ca şi metaprogramele.
“Rolul liderului în crearea unei organizaţii de succes este îndeplinit în două
feluri: găsirea soluţiilor şi crearea culturii. [...] Găsirea soluţiilor poate fi rezumată
în câteva cuvinte: determinarea unui drum către un viitor de succes. Crearea culturii
organizaţionale poate fi văzută drept procesul de atragere a oamenilor in cadrul
acestei organizaţii care merge in direcţia propusă anterior. [...]
Prin activitatea de macro leadership se pot influenţa indivizii prin ataşarea lor
la o entitate – fie că este vorba despre organizaţia în ansamblul ei sau doar o
anumită divizie, departament sau echipă. Liderul influenţează individul prin faptul

25
că îi răspunde acestuia la intrebări precum: Despre ce este vorba în această
organizaţie? Unde este locul meu? Care este valoarea mea şi cum sunt evaluat? Ce
se asteaptă de la mine? În ce direcţie şi cărui scop să mă dedic? În acest proces,
liderul creează membri dedicaţi organizaţiei.”18
În meta leadership este vorba despre conducerea altor lideri şi inspirarea
acestora prin viziune şi misiune. Este o influenţă la nivel foarte înalt ca structură.
“In meta leadership oamenii sunt, prin puterea viziunii liderului, uniţi de
mediul în care acţionează. Iar prin acest proces, se degajează energie şi se creează
entuziasm.”19
NLP20 dispune de tehnici şi principii care dezvoltă abilităţile de lider în toate
cele 3 nivele de leadership.
Stiluri de leadership
Din punctul de vedere al focalizării în leadership se poate vorbi despre două
coordonate principale:
- focalizarea pe relaţie (stil democratic);
- focalizarea pe sarcină/scop (stil ceva mai directiv).
Stilurile de leadership sunt distincţii în funcţie de aceste două tipuri de
focalizare. În mediul de afaceri şi nu numai se pune des problema ce anume este
“mai bun”, “mai eficient”. Ca în multe alte cazuri, şi în ceea ce priveşte stilul de
leadership răspunsul este unul simplu: ambele abordări sunt utile, condiţia este să le
folosim în contextele potrivite.
Exista mulţi factori care determină alegerea unui anumit stil de leadership,
dintre care:
CONTEXTUL. O presupoziţie centrală în programarea neuro-lingvistică
spune că orice comportament are valoare într-un anumit context. Astfel, stilul de
leadership depinde în primul rând de contextul în care va fi aplicat.
NIVELUL DE INFLUENŢĂ NECESAR. Poate la fel de important în
alegerea stilului este nivelul de influenţă pe care liderul trebuie să îl transmită.
Influenţa necesară este în stransă legătură cu nivelul de educaţie şi abilităţile
liderului.
CONTINUŢUL. Bineinţeles, este firesc ca unele lucruri să se transmită
eficient printr-un stil directiv, altele într-un mod indirect. Valorile şi credinţele, de
exemplu, sunt transmise de obicei indirect, prin metafore, comunicare non-verbală
şi prin acţiunile liderului. Se şi spune că “acţiunile liderului vorbesc atât de tare
încât lumea nu mai aude ceea ce spune el”.
CULTURA. Patternurile de comportament moştenite cultural şi obiceiurile
au un rol esenţial în deciziile pe care le iau indivizii. De obicei cultura este relevată

18
tradus şi adaptat după John Nichols, 1988,p.22
19
Ibidem p.38
20
Programarea Neuro-Lingvistica

26
de credinţele şi valorile oamenilor sau organizaţiilor. În cazul unei organizaţii cu o
cultură bine stabilită, de exemplu, este de preferat un stil de leadership de tip
democratic, participativ.
LIDERUL ÎN SINE. Stilul depinde în ultima instanţă de omul care îl adoptă.
Credinţele şi valorile liderului determină în buna măsura stilul său de conducere.
Cel mai important lucru de reţinut este faptul că nu există “calea bună” în
leadership. Stilurile pot fi adaptate la situaţii, contexte şi oameni pentru a obţine
rezultate optime. În acelaşi timp este necesar ca liderii să fie conştienţi de propriile
preferinţe, puncte forte şi puncte slabe. Programarea neuro-lingvistică, prin
tehnicile şi principiile sale, oferă flexibilitate şi incurajează liderii să acţioneze în
mod “ecologic” şi eficient.
Bernard Bass (1985) identifică 3 clase mari de leadership: laissez-faire (care
de fapt nu este leadership “pur”), tranzacţional şi transformaţional. Liderii de tip
tranzacţional sunt focalizaţi pe acţiuni, scopuri precise, în timp ce liderii
transformaţionali lucrează mai mult la nivel de viziune.
Bernard Bass identifică în ultimele două clase alte subclase, după cum
urmează:
Non-leadership
- laissez-faire :evitarea deciziilor şi implicării, nu se apără poziţia, punctul
de vedere.
Leadership tranzacţional
- management by exception21 (MBE) intervenţia se face doar dacă se
deviază de la plan; se intervine doar dacă ceva nu merge bine, prin
feedback care direcţionează într-un sens acţiunile ulterioare.
- recompensa condiţionată : se contractează o recompensă în cazul
îndeplinirii obiectivelor propuse; recompensa contra efort depus;
totodată se oferă distincţii suplimentare pentru excelenţă.
Leadership transformaţional
- management by objective22 (MBO) : oferă o imagine clară asupra
obiectivelor propuse şi se adoptă un plan pentru îndeplinirea lor; se
incurajează folosirea abilităţilor oamenilor.
- stimularea intelectuală : se influenţează ideile oamenilor, se caută noi
abordări la probleme; se pune accentul pe soluţionarea cu eleganţă a
problemelor, pe inteligenţă şi logică.
- Inspiraţional : liderul motivează oamenii şi îi influenţează în a da tot ce
au mai bun în ei… şi ceva în plus; focalizarea este pe credinţe
potenţatoare, valori şi viziune.

21
Traducere : management de excepţie
22
Traducere : management de obiective

27
 - focalizarea individuală : fiecare membru este tratat separat de grup;
fiecare este consiliat în procesele de coaching; se oferă atenţie
personalizată pentru membrii care au fost neglijaţi.
- charismatic / vizionar : se merge mai departe decât viziunea până la a
influenţa la nivelul de misiune personală, de simţ al datoriei şi
răspunderii faţă de sine şi faţă de comunitate; focalizarea este la cel mai
înalt nivel personal – identitate/spiritual.

1.3.Leadership pozitiv
Sarcina conducătorilor în timpuri de haos continuă să apese managerii şi
liderii din toată lumea. Mediile economice, politice, legale şi tehnologice ce
înconjoară România în prezent sunt extrem de haotice. În mod evident, stă în
atribuţiile şi responsabilităţile conducerii să asigure stabilitatea organizaţiilor lor.
Pornind de la aplicaţiile teoriilor de management învăţate din perioada
managementului ştiinţific de la experţi ca Fred Taylor, Enri Fayol şi Max Weber,
este uşor de recunoscut şi de aplicat comportamentul managerial excesiv autocratic.
Stabilirea unor reguli, regulamente şi cerinţe rigide în ceea ce priveşte
comportamentul angajatului şi a unor linii clare de control este cu siguranţă o
metodă de a asigura stabilitatea într-un mediu haotic. Oricum, autocraţia excesivă
are deseori un efect contrar asupra angajaţilor. Se revoltă, conştient sau inconştient,
şi nu reuşesc să lucreze la nivelul standardelor stabilite. Această situaţie poate fi
adevarată în mod special în România de azi. Angajatul mediu de orice vârstă din
ziua de azi cunoaşte, direct sau indirect, sistemele de management bazate pe control
excesiv practicate înainte de 1989. Datorită complexităţii interacţiunilor între
sectorul de stat, cel privat şi ONG-uri, aceste percepţii încă au un impact asupra
muncitorului de rând din ziua de azi. De aceea, dacă sistemele bazate pe
management strict nu sunt de încredere, care ar putea fi o alternativă acceptabilă
sau un substitut?

1.3.1.Delegarea puterii sau implicarea subordonatului

Un substitut al mecanismelor de control excesiv este implicarea
subordonatului prin leadership pozitiv. Ceea ce urmează sunt câteva sugestii şi un
exemplu de construire a implicării având la bază teoria lui Gretchen Spreitzer 23
privind delegarea puterii. Unele companii, conştient sau inconştient, ca exemplu de
management şi de leadership folosesc în mod total aceste principii. Pentru a avea o
forţă de muncă ce se implică, patru concepte sau principii trebuie să fie în mod

Spreitzer, Gretchen. (2007). Taking Stock: A review of more than twenty years of research on empowerment at
23

work. In The Handbook of Organizational Behavior,p.35-38

28
fundamental aplicate: potrivirea valorii, potrivirea capacităţilor, autonomie şi
impact.

1.3.2.Potrivirea valorii
Valorile şi convingerile angajatului trebuie să fie în mod esenţial compatibile
cu valorile de bază şi cu direcţiile companiei sau organizaţiei. Valori diferite ale
angajatului vor duce în majoritatea cazurilor la o prabuşire a acordului între
comportament şi scopurile organizaţionale. Angajamentul trebuie să fie asumat
conştient şi bazat pe o înţelegere a scopurilor şi strategiilor organizaţiei.
Angajamentul se bazează pe scopuri de comun acord. O companie ce are o misiune
clar exprimată va atrage angajaţi ce cred deja în acele valori. Un lider ce are
inspiraţia să comunice şi să proiecteze un tablou al aşteptărilor comportamentale
crează o aură de energie şi de dorinţă de a se implica în acţiuni viitoare. În plus,
recompensele corect înmânate pentru performanţe excepţionale întăresc şi mai mult
legatura angajat – companie. Există manageri care înţeleg pe deplin aceste idei şi
comportamente. Se pare că principala sursă de noi angajaţi este şcoala de afaceri.
Mai mult, şcolile de afaceri şi organizaţiile studenţeşti furnizează un training mai
mult decât suficient pentru a crea valori ce pot face faţă mediului inovativ şi
competitiv necesar afacerilor de succes din România de astăzi. Noul val de directori
executivi are un set de valori care se pliază foarte uşor pe actualele practici de
afaceri din organizaţii.

1.3.3.Potrivirea capacităţilor
Un alt factor ce măreşte implicarea este potrivirea capacităţilor între nivelul
pe care îl are angajatul şi cerinţele specifice postului său. Angajaţilor trebuie să li se
atribuie posturi pentru care au pregătirea şi educaţia necesare. Dacă cerinţele unui
loc de muncă depăşesc capacităţile curente ale angajatului, organizaţia trebuie să-i
pună la dispoziţie posibilitatea de a se perfecţiona. Managerii şi supervizorii de
departament ce recunosc această potrivire de capacităţi, ce comunică bine şi îşi
ajută angajaţii să înţeleagă legatura lor cu expectanţele postului şi ceea ce cunosc
deja, vor reuşi să trezească încredere.
Mai mulţi manageri şi lideri locali au reuşit să realizeze această potrivire a
capacităţilor în compania lor. La recrutarea unui nou angajat, au potrivit nevoile
organizaţiei cu tinerii absolvenţi care în mod clar au dobândit capacităţile necesare
în cadrul universităţilor locale. Pe lângă faptul că au racolat noi talente cu
capacităţile necesare, aceştia au pus la dispoziţie şi mediul necesar şi, mai mult, şi-
au încurajat tinerii angajaţi să-şi mărească bagajul de cunoştinţe pentru a ţine pasul

29
cu nevoile mereu în creştere ale companiilor. Ei sunt perfect conştienţi că
realizează o potrivire a capacităţilor organizaţiei cu cele ale angajatului.

1.3.4.Autonomia
Ideea unei perfecte libertăţi în comportament atunci când este nevoie de
stabilitate, poate stârni nelămuriri. Oricum, paradoxul este că atunci când există
libertatea de a alege, discrepanţa cognitivă ce rezultă din comportamentul impus se
diminuează, iar angajarea faţă de comportamentul ales creşte în mod semnificativ.
Desigur, poate fi dificil totuşi să laşi tinerii angajaţi să creeze proiecte în mod
independent, însă sub umbrela firmei-mamă, aceasta va crea sentimentul de
libertate. A direcţiona tinerii angajaţi şi a le oferi în acelaşi timp un mediu liber şi
interesant pentru dezvoltarea şi perfecţionarea lor, devine imperativ pentru
manageri.

1.3.5.Impactul
Al patrulea factor ce va creşte nivelul implicării individuale şi, în consecinţă,
performanţa organizaţională este impactul: angajatul are nevoie sa simtă că munca
pe care o depune contribuie la succesul organizaţiei. Munca lor nu poate fi inutilă.
Angajaţii trebuie să fie implicaţi semnificativ în stabilirea ţelurilor şi în luarea
deciziilor. Sugestiile angajaţilor sunt o formă viabilă de interacţiune între
conducere şi lucrători. Securitatea locului de muncă creşte nivelul implicării.
În foarte multe organizaţii sunt promovate entusiasmul, profesionalismul şi
angajarea noului grup de tineri absolvenţi angajaţi. Este evident că ei sunt
determinaţi să contribuie la creşterea şi succesul companiilor în cauză, ca şi de
propria creştere. Ei simt într-adevăr că munca lor are rezultate la nivelul angajaţilor
şi firmelor în care lucrează.
Leadership-ul pozitiv ce exploră şi relaţionează legăturile dintre ţelurile
companiei şi cele personale, şi care lucrează pentru a crea o potrivire de valori, de
capacităţi, autonomie şi impact pentru fiecare angajat în parte, va avea cu siguranţă
o forţă de muncă mult mai implicată.
Exemplele acestui grup nou de tineri angajaţi constituie cu adevarat modele
din care orice afacere din lume are ce învata.

30
1.4.Leadership bazat pe valori
În calitate de procedeu de influenţă, leadership-ul este un important
mecanism de întărire şi înrădăcinare a valorilor sociale şi militare în armată.
Intenţionat sau nu, liderii militari, prin comportamentul lor, trimit mesaje în
legătură cu ceea ce este important sau nu este. În măsura în care comandanţii (şefii)
servesc, personifică şi apără conştient valorile promovate în Armata României, ei
certifică validitatea acestor valori şi le fac credibile; în plus, le dau subalternilor lor
o indicaţie generală despre modul în care ar trebui să se orienteze şi să-şi regleze
propriul comportament. Iată ceea ce se înţelege prin leadership bazat pe valori. În
esenţă, exercitarea unui leadership eficace este crearea, exprimarea şi apărarea
valorilor. Liderii militari creează valori prin stabilirea a ceea ce este important
pentru funcţionarea instituţiei. Întemeind deciziile, politicile, practicile şi cultura pe
etosul militar, liderii militari exprimă valori. Recunoscând profesionalismul
militarilor din serviciul activ şi comemorând realizările şi sacrificiile generaţiilor
precedente, liderii militari apără şi perpetuează valorile instituţionale, tradiţiile şi
patrimoniul nostru.
Ar putea exista tentaţia să se creadă că a exercita un leadership bazat pe
valori revine nici mai mult nici mai puţin la a indica foarte clar ceea ce este
important şi cum se ajunge la acesta. Până la un anumit punct, este adevărat că
leadershipul bazat pe valori semnifică înţelegerea valorilor fundamentale ale
Armatei României şi organizarea vieţii şi activităţii instituţiei militare în
conformitate cu aceste valori. Integritatea, adică dreptatea, probitatea şi coerenţa
între comportament şi valorile şi principiile morale, reprezintă legătura esenţială
între aceste categorii de valori.
Dacă întregul personal al armatei dovedeşte integritate, putem fi siguri că
ceea ce este valorizat în termeni de rezultate va fi realizat într-un mod compatibil
cu normele de conduită în general acceptate şi dorite. Şefii, prin integritatea lor,
întăresc această relaţie reamintind preceptele, dând exemplu, respectând practicile
organizaţionale şi luând măsurile disciplinare la nevoie. Dacă ei nu sunt integri, nu
pot câştiga încrederea celorlalţi, nu-i pot determina să-şi facă munca de o manieră
onorabilă sau să protejeze reputaţia armatei în calitate de instituţie profesională.
Totuşi, nu este uşor să trăieşti, în acelaşi timp, potrivit tuturor valorilor
instituţionale, pentru că valorile ce înconjoară eficacitatea în armată şi, prin
extensie, eficacitatea şefilor sunt dificil de pus de acord. Subiecte importante îşi
dispută adesea atenţia, timpul, banii şi alte resurse limitate. Totuşi, alegeri trebuie
făcute şi există uneori impresia că valorile instituţionale se opun unele altora. De
exemplu, valorile îndeplinirii misiunii şi asigurarea bunăstării membrilor armatei
sunt inevitabil dificil de pus de acord şi acest fapt este în special evident în situaţii
operaţionale în care trebuie să se pună în pericol sănătatea, securitatea şi uneori
viaţa oamenilor pentru a executa o sarcină crucială.

31
 Liderii şi comandanţii analizează şi cântăresc acest gen de risc înainte de a
expune soldaţii pericolului şi, la nevoie, le explică subordonaţilor de ce trebuie
asumat riscul sau încearcă să-i convingă pe superiori să reconsidere misiunea.
La fel, necesitatea introducerii unui anumit control şi o anumită stabilitate în
funcţionarea organizaţională (valoarea dimensiunii integrarea în mediul militar)
poate, în organizaţiile puternic birocratizate, să se opună nevoii de supleţe dacă se
vrea păstrată capacitatea de acţiune în circumstanţe excepţionale, de schimbări
neprevăzute sau de catastrofă (valorile dimensiunii adaptare la lumea exterioară) la
fel, omogenizarea ce rezultă din îndoctrinarea militară şi conformitatea pe care o
aduce coeziunea în interiorul unui grup poate să limiteze diversitatea şi
independenţa spiritului, necesare pentru a găsi soluţii novatoare la probleme
niciodată întâlnite anterior.
De asemenea, există o tensiune naturală între imperativul care constă în
obţinerea rezultatelor dorite (atingerea obiectivelor stabilite) şi cel care constă în
asigurarea cu mijloace de a ajunge acolo, pe căi compatibile cu normele legale,
etice şi profesionale (valorile fundamentale ale conduitei). Un pericol frecvent aici
este ca presiuni exercitate din exterior sau impuse de sine însuşi în vederea atingerii
unui obiectiv, respectarea unui termen sau economisirea resurselor rare să
determine un lider să încalce o regulă sau să ignore o obligaţie etică pentru a ajunge
mai repede la „ţinta” propusă.
În fine, valorile fundamentale ale conduitei fac să apară probleme. De
exemplu, în misiunile de susţinere a păcii, restricţiile pe care o autoritate legitimă le
impune acţiunilor militare în interesul neutralităţii sunt uneori incompatibile cu
ceea ce par să pretindă valorile profesionale şi etica. Reduşi la rolul de simpli
spectatori, prin mandatul misiunii în faţa actelor barbare, soldaţii vor fi victime ale
stresului sau traumatismului psihologic. De altfel, orice derogare de la mandatul
misiunii ar putea avea consecinţe politice, civile şi militare inacceptabile.
În concluzie, prea mult insistenţă pe o singură dimensiune (de exemplu,
îndeplinirea misiunii, eficienţa, coeziunea, obedienţa) riscă să dea rezultate
diametral opuse celor dorite. Orientarea numai asupra unei dimensiuni a eficacităţii
armatei nu corespunde cu responsabilităţile şi problemele domeniului militar.
Desigur, liderii militari trebuie să cunoască valorile fundamentale ale armatei, să
trăiască potrivit lor şi să le apere, dar, totodată, trebuie, indiferent de nivelul
ierarhic pe care se află, să facă faţă dilemelor morale ale lumii reale. Ei trebuie să
fie capabili să evalueze riscurile ce există în privilegierea unei valori mai degrabă
decât a alteia şi să fie gata să pună de acord valorile rivale sau să le ţină în echilibru
mai degrabă decât să recurgă la soluţii de uşurare. Pentru a ajunge la un astfel de
echilibru, liderii de la toate nivelurile trebuie să fie competenţi în materie de
gestionare a riscurilor. Aici, cuvântul risc semnifică simplu orice circumstanţă care

32
poate avea un efect negativ sau de negare a aşteptării unuia sau a mai multor
obiective. În lumea reală, puţine decizii sunt fără risc.
Prin urmare, când se privilegiază o dimensiune (de exemplu, îndeplinirea
misiunii) în raport cu o alta, se pot lua măsuri speciale pentru atenuarea riscurile
asociate unei valori rivale (de exemplu, protecţia forţei). Gestionarea riscurilor este
o metodă sistematică ce permite determinarea celui mai bun plan de acţiune în
prezenţa riscurilor grave şi care constă în cernerea riscurilor, în înţelegerea şi
evaluarea lor, apoi acţionarea potrivit probabilităţii lor şi incidenţei lor posibile.
Uneori se face o distincţie între gestionarea riscurilor operaţionale şi gestionarea
celorlalte riscuri, dar gestionarea riscurilor comportă întotdeauna o gamă de acţiuni
şi reacţiuni posibile. În prezenţa ameninţărilor puţin probabile şi a căror incidenţă
este neglijabilă, aceste acţiuni şi reacţiuni pot să se rezume la acceptarea riscului şi
la efectuarea unei urmăriri regulate, pentru a decela orice deteriorare a unei situaţii.
Invers, în prezenţa riscurilor ce comportă grave repercusiuni, poate fi necesară
luarea unor importante măsuri concrete pentru a le neutraliza. În mod excepţional,
şi adesea în cadrul operaţiunilor, o situaţie disperată poate necesita măsuri extreme
şi acceptarea, în cunoştinţă de cauză, a riscurilor enorme. Dar, a decide la
întâmplare sau a face gesturi negândite nu sunt maniere obişnuite de acţiune
pentru un lider militar.

1.5.Leadership transformaţional şi leadership tranzacţional

Teoriile moderne ale leadership-ului pun mai puţin accentul pe elementele
clasice ale leadership-ului şi mai mult pe analiza relaţiei dintre şef şi subordonatul
său. În contextul actual, se cuvine în special să se examineze două şcoli de gândire
care opun leadershipul tranzacţional şi leadershipul transformaţional.
Leadership-ul tranzacţional este considerat ca o formă de leadership din ce în
ce mai curentă în mediile de afaceri, politice şi de guvernare. „Şefii trebuie să
încheie cu subordonaţii lor o tranzacţie, un schimb prin care ei enunţă şi precizează
ceea ce pretind de la subordonaţii lor, ca şi consideraţia al cărei obiect vor fi aceştia
dacă îşi respectă angajamentele. Leadership-ul constă în îndeplinirea sarcinilor
încredinţate satisfăcând şi interesele personale ale celor care lucrează în acest scop
cu şeful. Acesta se asigură de respectarea promisiunilor pe care le face subalternilor
săi care se achită bine de ceea ce li se cere” 24. Totuşi, acest tip de leadership are
limitele sale. O tranzacţie nu creează obiectivul care să permită unirea părţilor. Ea
nu leagă şeful de subalternii săi într-o căutare mutuală şi permanentă în vederea
unui obiectiv înalt. Leadership-ul tranzacţional se exercită pe calea întăririi

24
Apud Le Leadership, http://www.forces.gc.ca/site/index.html, p.3.

33
condiţionale, adică prin atribuirea de recompense (sau absenţa pedepsei) în funcţie
de eforturile făcute şi de nivelul randamentului atins.
Un leadership tranzacţional mai puţin activ ar fi gestionarea prin excepţie sau
întărirea condiţional negativă, în fine, ultima formă de inactivitate ar fi
permisivitatea. În numeroase cazuri, leadership-ul tranzacţional este adesea o
garanţie a mediocrităţii, căci şeful recurge larg la gestionarea prin excepţie şi nu
intervine în grupul său decât atunci când procedurile şi normele ce concură la
realizarea sarcinilor nu sunt respectate. Pentru un administrator de acest gen, „mai
binele este duşmanul binelui”.
În schimb, leadership-ul transformaţional se manifestă atunci când una sau
mai multe persoane leagă relaţii cu ceilalţi de o manieră ce ridică nivelurile de
motivare şi de moralitate ale şefilor şi subordonaţilor. Obiectivele lor, care ar putea
la plecare să fie distincte, sfârşesc prin a fuziona.
Leadership-ul transformaţional, graţie utilizării iscusite a inspiraţiei, comunicării şi
înţelegerii comportamentului uman, poate motiva subordonaţii să realizeze mai
mult decât ceea ce normal ar putea să se aştepte de la ei. Acest tip de leadership
joacă un rol important în misiunile de menţinere a păcii, unde se pare că sunt
consultaţi frecvent subordonaţii în stabilirea sarcinilor de îndeplinit.
Teoria lui Bass (1985) face distincţie între liderul transformaţional şi liderul
tranzacţional. Această distincţie însă apare pentru prima dată la Burns în 1978.
Acesta consideră că liderul transformaţional câştigă încrederea membrilor grupului
şi îi motivează să realizeze acţiuni care merg dincolo de interesele personale, în
timp ce liderul tranzacţional se bazează pe autoritate şi pe poziţie pentru a-i
influenţa pe ceilalţi (Burns, 1978). În teoria lui Bass (1985) liderul tranzacţional se
centrează asupra tranzacţiilor dintre organizaţie şi membrii săi, îi stimulează pe
membrii grupului să-şi îndeplinească sarcinile prin controlul recompenselor . Astfel
conform acestei modalităţi operante de control comportamental, persoanele
performante vor fi lăudate, gratificate, promovate mai rapid şi vor primi premii în
bani, în timp ce cei a căror performanţă este mai redusă, vor fi penalizaţi. În
legatură cu acest tip de conducere s-a introdus şi conceptul de management prin
excepţie care se referă la faptul că liderul intervine numai atunci când lucrurile nu
merg bine, când apar erori şi grupul se îndepărtează de la scopul comun. Liderii
care adoptă acest stil de conducere fie rămân pasivi până în momentul în care
grupul se confruntă deja cu probleme (management pasiv), fie monitorizează
permanent activitatea grupului şi acţionează corectiv atunci când apar erori
(management activ).
Liderul transformaţional îşi concentrează acţiunile asupra schimbării
atitudinilor şi asumpţiilor pe care le au membrii grupului referitor la sarcinile pe
care le au de îndeplinit. Liderii transformaţionali sunt cei care transformă

34
cunoştinţe, cristalizează interesele grupului şi îi stimulează pe membrii grupului,
conducându-i prin propriul exemplu spre îndeplinirea scopurilor comune.

Liderul tranzacţional Liderul transformaţional

Stabileşte scopuri şi Este charismatic: câştigă respectul şi
obiective. încrederea membrilor grupului, articulează
strategii vizionare spre realizarea cărora îi
îndrumă prin propriul exemplu pe membrii
grupului.

Orientează şi controlează Arată consideraţie membrilor grupului, le

procesele de producţie. acordă atenţie, îi îndrumă şi îi sprijină.

Negociază şi acordă Îşi stimulează intelectual subordonaţii, îi

recompense diferenţiate în
funcţie de performanţă.
Identifică devierile grupului
de la scopul propus şi le
corectează.
încurajează să înveţe lucruri noi şi să
rezolve raţional problemele cu care se
confruntă.
Îi inspiră pe cei care îl urmeză, îi îndrumă
spre atingerea unor standarde înalte de
performanţă, foloseşte simboluri pentru a
concentra acţiunile grupului spre atingerea
scopurilor comune.

În conformitate cu aceiaşi abordare, liderii transformaţionali sunt superiori

celor tranzacţionali. El susţine această asumpţie printr-un studiu experimental
realizat pe 228 de angajaţi coordonaţi de 58 de manageri într-o organizaţie
industrială. Liderii clasificaţi ca transformaţionali se bucurau de o mai mare
încredere şi cooperare din partea subalternilor care depuneau semnificativ mai mult
efort pentru îndeplinirea sarcinilor specifice atribuite grupului decât subalternii
liderilor tranzacţionali. Un alt studiu realizat cu 168 de angajaţi în Marină a scos în
evidenţă faptul că tipul transformaţional de conducere se relaţionează strâns cu
satisfacţia subordonaţilor şi cu efortul suplimentar pe care aceştia îl depun pentru
îndeplinirea sarcinilor specifice grupului (Yammarino, Spangler & Bass, 1993).

35
 CAPITOLUL 2

LIDERUL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

2.1.Consideraţii generale privind conceptul de lider militar

În armată, conducerea oamenilor (la nivel tactic şi operativ) şi a instituţiei (la
nivel strategic) se realizează de către comandanţi, ajutaţi de statele majore
(similare) existente la fiecare structură militară. Comandantul este acel militar
căruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona şi controla o structură
militară. În această calitate, el îşi exercită autoritatea în scopul planificării,
organizării, conducerii şi controlului eforturilor subordonaţilor şi al utilizării
resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale alocate pentru atingerea
obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele funcţiei sale, comandantul are
puterea legală de a cere subordonaţilor săi, la nevoie, să înfrunte riscuri şi chiar să-
şi rişte viaţa pentru îndeplinirea unei misiuni. Ceilalţi conducători de organizaţii
sau de instituţii din societate nu au această putere.
Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider.
Reciproca nu este însă valabilă. Aceasta se poate constata prin lectura
tabelului următor:

Trăsăturile comandantului şi liderului militar

Criterii Trăsături definitorii
Comandant militar Lider militar
Oriunde îşi poate exercita
Statutul în instituţie În vârful piramidei ierarhice calităţile personale
(charisma)
Sensul Competenţe direcţionate pe Competenţe direcţionate pe
competenţelor verticală orizontală
Profilul „Lider specializat” „Comandant multilateral”
Însuşiri Arta comenzii – Arta comunicării şi consilierii
esenţiale controlului
Tipul specific de Răspundere totală Răspundere subînţeleasă,
responsabilitate instituţionalizată estompată şi liber asumată

36
 Exercitarea Comanda militară Conducere fondată pe
autorităţii fondată pe lege acceptarea de către ceilalţi
Exprimate prin legi, Difuze, asumate şi aşteptate
Caracterul regulamente, ordine de cei care-l urmează
atribuţiilor şi instrucţiuni într-un
mod clar şi direcţionat
Durata exercitării Pe durata cât este numit Pe timpul activităţii pe care o
atribuţiilor comandant conduce

Literatura de specialitate vorbeşte de existenţa mai multor tipuri de lideri.

Astfel, se disting:
1) după modul în care dobândesc statutul de lider: lider formal, adică persoana care
este numită într-o funcţie de conducere într-o organizaţie şi lider informal, adică
persoana care prin calităţi personale, cunoştinţe, competenţe etc. se impune în faţa
celorlalţi membrii ai grupului dobândind acest statut;

2) după criteriul eficacităţii: lider eficace, adică acel conducător care atinge
obiectivele organizaţiei aşa cum s-a stabilit (cost, efort uman, timp); lider ineficace,
adică acel conducător care nu reuşeşte să îndeplinească potrivit planificării sarcinile
încredinţate sau asumate liber;

3) după domeniul în care activează: lider politic, lider economic, lider cultural, lider
militar etc.;

4) după modul în care se manifestă: sunt lideri oficiali, adică cei care deţin o
funcţie de conducere într-o organizaţie sau spontani, adică cei care se impun prin
calităţi personale, competenţe, într-un moment al vieţii şi activităţii
organizaţiei/instituţiei etc.

Frecvent apare întrebarea dacă „Liderul se naşte sau devine?”25. Răspunsul

este că orice persoană poate deveni lider. Aceasta întrucât este posibil să se
dobândească competenţele de lider. Toţi oamenii au capacităţile necesare pentru a
ajunge lideri, după cum toţi au aptitudini pentru a face orice altă activitate umană.
Desigur, unii sunt mai buni decât alţii, dar fiecare posedă aptitudini care îl fac să se

25
Vezi Devenez un leader eficace, în http://www.omafra.gov.on.ca./french/rural/facts/94-082.htm

37
poată forma şi perfecţiona într-un domeniu de activitate. În acest sens, un membru
al unui grup uman poate deveni lider al acestuia şi fără a fi numit oficial pe o
funcţie de conducere.
De fapt, liderii sunt persoane ordonate care îşi consacră o parte a vieţii lor
organizării activităţii proprii şi a celorlalţi membri ai grupului, organizaţiei,
comunităţii umane. Fiecare are propria idee despre ceea ce înseamnă a fi lider
eficace. La fel, membrii unei organizaţii percep în mod diferit ceea ce reprezintă un
lider eficace. Aceştia evaluează competenţele liderului din perspectiva percepţiei
lor despre caracteristicile specifice persoanei ce vrea să dobândească statutul de
lider în/al organizaţiei respective. Deci, este important pentru un lider să cunoască
propriile capacităţi, cunoştinţe şi valori, precum şi modul în care ceilalţi le percep.
De exemplu, dacă grupul atribuie o foarte mare valoare factorului încredere, este
important pentru cel ce doreşte să devină lider să fie perceput ca o persoană demnă
de încredere.
Un lider bun face un efort pentru a dobândi competenţe şi a le pune în
practică. De aceea este esenţial ca acesta să posede: o cunoaştere generală a
organizaţiei. În acest context, liderul eficace este cel care cunoaşte raţiunea de a fi a
grupului sau a organizaţiei pe care o conduce şi care este conştient de obiectivele
sale pe termen lung şi scurt; competenţe şi aptitudini. Există tendinţa să se creadă
că un bun comunicator este un bun conferenţiar. Aceasta nu este decât în parte
adevărat. Bunii comunicatori pot, într-adevăr, să se exprime cu claritate şi
încredere. Totuşi, arta de a asculta este unul dintre elementele importante şi adesea
uitate ale unei comunicări eficace. De asemenea, cel care ştie să asculte nu doar
auzind faptele ce i se relatează, ci decelează, sentimentele ce însoţesc această
relatare este un comunicator eficace; capacitatea de a lucra în echipă. Un lider
nu poate reuşi totul singur. Vechea concepţie potrivit căreia „liderul este vârful
piramidei” este falsă. Liderul eficace lucrează şi ţine contactul cu membrii grupului
său. El le permite să acţioneze, oferindu-le un ajutor tehnic, o susţinere emoţională
şi o viziune a rezultatelor. Liderii eficienţi insistă pentru a obţine sprijinul şi
colaborarea celor care sunt vizaţi de un proiect dat. Ei gândesc cu prenumele „noi”
şi nu cu „eu”; aptitudinea de a vizualiza viitorul organizaţiei. Totodată, un lider îşi
face timp să vizualizeze viitorul organizaţiei. Este important să se comunice
rezultatele membrilor grupului, să le permită să-şi spună opiniile şi să facă parte din
procesul vizualizării. De aceea, un lider experimentat ar trebui să construiască o
viziune a viitorului cu ceilalţi şi să-i motiveze pe aceştia să se angajeze la realizarea
unei viziuni sau unui vis pe care toţi îl aprobă; capacitatea de a-şi asuma riscul. Un
lider este o persoană care se expune la riscuri şi ştie să inoveze. Noile idei pot
veni de la ceilalţi membri ai organizaţiei sau de la comunitate. Liderii trebuie să ştie
să recunoască ideile bune, să le sprijine activ şi să încurajeze acţiunea concretă.
Liderii sunt pionieri, adică oameni gata să se aventureze în necunoscut. Totodată,

38
liderii trebuie să poată trage concluzii utile atât din greşelile, cât şi din reuşitele lor.
În paralel, ei trebuie să încurajeze membrii grupului lor şi să-i susţină când greşesc.
Fără erori, nu s-ar putea învăţa sau creşte. Toate schimbările şi inovaţiile implică
riscuri şi provocări; capacitatea de a recunoaşte valoarea celorlalţi. Un lider eficace
trebuie să-şi facă timp să recunoască ceea ce oamenii au făcut şi să-i recompenseze.
O sarcină sau un obiectiv special poate să se termine prin oboseală, să enerveze sau
să frustreze membrii grupului. Ei sunt adesea tentaţi să lase totul baltă. Liderul
trebuie să intervină şi să-i încurajeze, inclusiv prin exemplul personal, pentru ca ei
să continue. Există numeroase moduri de recunoaştere a muncii persoanelor sau
grupului. În acelaşi timp, liderul trebuie să recompenseze munca celorlalţi membri
ai grupului. Aceasta este atât o modalitate de recunoaştere a rolului important al
celorlalţi, cât şi un motiv de satisfacţie pentru cei care au
depus eforturi susţinute în atingerea obiectivelor stabilite. Cea mai bună strategie
de folosit pentru atingerea obiectivului propus de a deveni lider remarcabil ar putea
să constea în manifestarea unui veritabil interes şi mult respect faţă de propria
muncă, de cea a membrilor grupului şi a întregii organizaţii.

2.2. Caracteristicile liderului militar

Calităţile personale cel mai adesea citate în studiile privind eficacitatea
liderilor sunt: inteligenţa, competenţa, integritatea, echitatea, atitudinea
binevoitoare, deschiderea spirituală, gândirea progresistă şi curajul. Multe alte
caracteristici ar putea fi adăugate la această listă, dar, practic, există diferenţe şi
similarităţi într-o astfel de listă de calităţi sau alta. Disparităţile se explică probabil
prin diferenţe de metodologie (studii de caz, observaţii directe, sondaje, analize ale
incidenţelor critice), diferenţe de eşantionare şi de formulare sau de terminologie.
Nu există o listă definitivă cu calităţile esenţiale ale unui lider şi posedarea unei
părţi sau a ansamblului de calităţi, cel mai adesea menţionate, nu sunt un motiv
de eficacitate.
Se pare că probabilitatea de a fi un bun lider creşte atunci când acesta
dobândeşte şi dezvoltă competenţe şi capacităţi în următoarele domenii:
a) Cunoştinţe şi competenţe. Liderii care ocupă un post de comandă sau un altul în
care ei exercită o influenţă directă trebuie să exceleze în specialitatea lor militară.
Stăpânirea cunoştinţelor şi a procedurilor legate de specialitate constituie desigur
un avantaj concurenţial esenţial în succesul unei misiuni. Pe de altă parte,
subordonaţii unui lider foarte competent sunt mai puţin expuşi la risc decât cei al
căror lider este de o competenţă îndoielnică. Competenţa tehnică este o necesitate
pe plan funcţional şi un imperativ pe plan etic. Aceasta este adevărat la nivelurile
tactic şi operativ unde şefii vin în contact direct cu tehnologiile şi tehnicile proprii
specialităţii lor. În schimb, la eşaloanele superioare competenţa tehnică este mai

39
puţin importantă, aici absolut necesare sunt cunoştinţele şi competenţele militare
mai vaste, cu valoare strategică, legate de funcţionarea sistemelor şi a instituţiei
însăşi, a relaţiei acesteia cu societatea în care fiinţează.
b) Capacitate cognitivă. Capacitatea de rezolvare a problemelor în mod inteligent
(adică apelul la spiritul de analiză şi la gândirea creatoare) a fost întotdeauna un
indice fiabil al randamentului unui lider. La eşaloane superioare, capacitatea de a
vedea situaţiile în ansamblul lor, de a lucra cu idei abstracte, de a elabora modele
teoretice, de a descoperi tendinţe şi de a face legături dobândeşte mai multă
importanţă. De altfel, capacitatea de a considera problemele şi provocările în faţă
cu ideile şi valorile comune ansamblului forţelor armate, de a le analiza în
conformitate cu principiile stabilite şi de a comunica soluţii şi planuri de o manieră
convingătoare este o caracteristică determinantă a unui leadership transformaţional.
„În definitiv, leadershipul nu este o chestiune de stil, ci de idei. În fond, ideile sunt
cele care motivează oamenii şi, pentru a ajunge la energizarea lor, trebuie în
general concepte vaste şi transcendente, chiar filosofice. ... Ideile care au alimentat
marii lideri sunt viziuni idealizate ale lumii de mâine, bazate pe principii morale
şi valori universale”26.
c) Aptitudini sociale. Oricare ar fi nivelul influenţei exercitate de un lider militar,
atitudinile interpersonale - empatie, bunăvoinţă, capacitate de negociere, putere de
convingere şi de gestionare eficace a conflictelor - sunt esenţiale în stabilitatea şi
menţinerea relaţiilor bune de muncă. Competenţele sociale/interpersonale
facilitează dezvoltarea reţelelor de contacte personale şi a puterii ce emană de la
aceste relaţii. Titularii posturilor strategice de înalt nivel trebuie să stabilească şi să
întreţină o complexă reţea de relaţii cu egalii şi superiorii lor, precum şi cu
persoane de la periferia sau din afara organizaţiei. De aceea, ei trebuie să
stăpânească arta de a influenţa, în plus să fie excelenţi comunicatori, (explicaţii,
negocieri, inspiraţie), pentru a reprezenta bine organizaţia şi să poată promova
adeziunea la schimbările din cadrul organizaţiei.
d) Personalitate. Mulţi dintre militarii de carieră estimează că integritatea
personală este cea mai importantă virtute a unui militar şi o calitate esenţială a unui
lider. La fel ca cea mai mare parte a trăsăturilor de caracter, integritatea este o
manieră de a fi, o obişnuinţă născută din repetiţie, reflecţie şi voinţa de
perfecţionare. Integritatea este indispensabilă în obţinerea respectului şi încrederii
subordonaţilor. O altă trăsătură de personalitate o constituie adaptabilitatea, adică
deschiderea la experienţă, supleţea şi încrederea în sine. Deschiderea la experienţă
este unul dintre cei cinci piloni ai teoriei contemporane a personalităţii. De aceea,

26
Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes: Fondements conceptuels, în
http://www.cda-acd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf, cap.
5, p. 61

40
liderul care posedă această caracteristică este mai în măsură să înfrunte eventualele
schimbări, să înveţe din experienţele sale şi să efectueze schimbări la nevoie. În
ceea ce priveşte supleţea spiritului şi a comportamentului, ea este adevărata sursă a
ingeniozităţii şi adaptabilităţii. În timp de criză, unul dintre principalele atribute pe
care trebuie să le posede un lider este capacitatea de a-şi controla reacţiile şi efectul
lor asupra celorlalţi şi de a-şi păstra sângele rece în situaţii dificile. Corelat cu
adaptabilitatea, siguranţa presupune o încredere în propriile competenţe şi
capacitatea de a-şi păstra calmul în focul acţiunii, doi factori ai analizei informaţiei
şi ai luării deciziilor. În plus, stăpânirea de sine şi adaptabilitatea unui lider pot
avea o influenţă benefică asupra celorlalţi. Dimpotrivă, instabilitatea emotivă este
adesea un factor esenţial în eşecul unei misiuni sau al carierei unui lider.
e) Motivaţie şi valori. Este evident că nu toţi militarii sunt motivaţi de dorinţa de a
fi lider şi cei care sunt nu caută în mod necesar acelaşi tip de putere. În general, se
admite că liderii buni sunt împinşi de ţeluri sociale, adică de dorinţa de a uza de
influenţa lor pentru binele colectiv şi nu pentru propriile scopuri. Profesionalismul,
care echivalează cu un ansamblu de atitudini şi de valori incitative, se bazează pe
următoarele ţeluri: o atracţie intrinsecă pentru profesia militară, un mare respect
pentru competenţă acompaniată de dorinţa de a excela în abilităţi militare, adeziune
fermă la responsabilităţi şi la obiectivele profesiei (integritate profesională), ca şi
identificarea cu valorile etosului militar românesc.
Profesionalismul este un atribut dezirabil la întregul personal al Armatei
României, dar el este indispensabil unui lider militar. Pentru că un mare număr de
calităţi pe care trebuie să le posede un bun lider se dobândesc într-o mai largă sau
mai puţin largă măsură, există mijloace de a se pregăti pentru asumarea acestui rol
în instituţia militară. Profitând pe deplin de ocaziile de perfecţionare profesională şi
urmând un program personal de perfecţionare, militarii care îşi asumă roluri de
lider vor avea certitudinea dobândirii capacităţii şi încrederii cerute pentru a
conduce27. De fapt, profesionalismul reflectă o aderare fermă la responsabilităţile
sociale ale profesiei, un mare respect pentru competenţa şi abilităţile militare, dar şi
o identificare cu valorile etosului militar.

2.3.Tipuri de comportamente ce vizează influenţarea celorlalţi membri

ai organizaţiei
Liderii îşi comunică intenţiile şi îşi exercită influenţa cu ajutorul a diverse
comportamente, iar conţinutul şi intensitatea lor, mai ales, variază în funcţie de
situaţie, de caracteristicile grupului/organizaţiei militare. Aceste comportamente
27
Vezi Metodologia dezvoltării leadershipului militar, http://www.actrus.ro/

41
pot fi deliberat alese sau adaptate în vederea provocării unui efect special. De
asemenea, ele pot fi inconştiente şi să constituie modul de interacţiune obişnuit al
unei persoane (de unde importanţa pentru lider de a se cunoaşte şi motivul de a face
evaluări în toate direcţiile). Ca regulă generală, eficacitatea comportamentelor ce
vizează să influenţeze depind de puterea liderului şi de tipul de comportament ales.
Pentru a fi cu adevărat eficace, comportamentul trebuie să se potrivească
circumstanţelor şi tipului de reacţie pe care doreşte să o suscite - angajamentul sau
obedienţa.
Principalele comportamente ce vizează să influenţeze sunt în mod comun
numite stiluri de leadership. Frecvent, în literatura de specialitate sunt menţionate
trei moduri principale de influenţă: modul autoritar, modul democratic şi permisiv.
Teorii şi studii subsecvente au permis să se identifice moduri de influenţă mai
numeroase şi mai bine diferenţiate. De regulă, comportamentele ce vizează să
influenţeze se disting şi, într-o anumită măsură, se ordonează în funcţie de gradul
de control exercitat de lider, care merge de la controlul absolut al liderului autoritar
la absenţa controlului la liderul de tip permisiv. Libertatea de acţiune a
subordonaţilor creşte într-o manieră inversă proporţională cu nivelul controlului,
adică de la control absolut la absenţa acestuia pe scara comportamentelor.
În mod obişnuit, comportamentele liderilor ce vizează să influenţeze pe
ceilalţi poartă numele de tactici de influenţă. Tacticile de influenţă posedă două
caracteristici: ele sunt toate proactive mai degrabă decât reactive şi au ca obiect
principal motivarea sau stimularea la acţiune şi nu de a inculca, de a fasona, de a
întări sau de a descuraja un comportament special. Tactica de schimb, de exemplu,
constă în oferirea unui incitativ sau în propunerea unui schimb de favoruri cuiva ca
să răspundă unei cereri. Aceste tactici se utilizează singure sau împreună şi unele
sunt mai utile decât altele când se caută influenţarea subordonaţilor, egalilor sau
superiorilor. Practica arată că cele mai eficace tactici sunt: persuasiunea raţională
(utilizarea logicii, a motivului şi a informaţiilor, ca şi probele materiale pentru
obţinerea asentimentului sau a sprijinului cuiva) pentru a influenţa superiorii,
subordonaţii sau egalii; inspiraţia (invocarea valorilor organizaţionale sau altele
pentru a suscita o reacţie afectivă) pentru a influenţa subordonaţii; consultarea
(solicitarea de sfaturi, sugestii sau de opinii şi încurajarea participării) pentru a
influenţa subordonaţii şi egalii; colaborarea (oferirea de ajutor, de sprijin sau de
resurse pentru obţinerea asentimentului cuiva) pentru a influenţa subordonaţii şi
egalii.
În practică, se vor întâlni următoarele tipuri de comportamente ale liderilor
militari destinate să influenţeze conduita celorlalţi membri ai armatei:
a) Comportamentul autoritar - vizează influenţarea ce se bazează pe puterea
legitimă, care se sprijină ea însăşi pe ameninţarea implicită sau explicită a unei
pedepse, adică, puterea de coerciţie. Acest tip de comportament se manifestă prin

42
exigenţe neraţionale, utilizarea mijloacelor de presiune agresivă, insistenţa pe
obedienţă necondiţionată şi o strânsă supervizare. Influenţa pare a fi exercitată într-
o manieră arbitrară şi reflectă o lipsă de încredere în subordonaţi şi/sau o lipsă de
respect pentru capacităţile şi valoarea lor intrinsecă. O caracteristică determinantă a
autoritarismului şi a personalităţii autoritare este importanţa ce se acordă obedienţei
perfecte şi a supunerii absolute faţă de autoritate.
b) Comportamentul directiv – urmăreşte influenţarea ce se bazează, de asemenea,
pe puterea drepturilor legitime ale liderului de a desemna sarcini şi de a da ordine.
Liderul spune subordonaţilor săi ce să facă, şi, eventual, când, cum şi potrivit căror
norme să acţioneze. Comportamentul directiv poate să se traducă printr-o simplă
cerere, un ordin formal sau ceva între cele două. Acest comportament este adoptat
când trebuie: să se comunice intenţia unui comandant de la eşalonul superior; să fie
informaţi subordonaţii lipsiţi de experienţă sau informaţie şi au nevoie de directive;
fixare şi coordonare de sarcini; întărită hotărârea unei persoane sau a unui grup a
cărui voinţă de a acţiona este zdruncinată sau care este momentan dezorientat sau
incapabil să gândească clar într-o situaţie de urgenţă sau de stres intens.
Comportamentul directiv, faţă de comportamentul autoritar, are o puternică
încărcătură etică, exprimată prin respectul demnităţii subordonaţilor.
c) Recompensele şi pedepsele condiţionate, fondate pe puterea de recompensă şi
puterea de coerciţie, constituie un model de influenţare reactivă ce vizează fie să
întărească comportamentele dorite, fie să descurajeze comportamentele nedorite. Se
spune că recompensele şi pedepsele sunt „condiţionate”, pentru că ele depind de
anumite condiţii: ele sunt posterioare unui fapt sau unei situaţii şi ţin de calitatea
comportamentului sau randamentului. Recompensele şi pedepsele pot fi de natură
abstractă (de exemplu, laudele, dezaprobarea) sau concrete (de exemplu, permisii
sau amenzi). Fondată pe principiile condiţionării operante, aceasta este o modalitate
foarte eficace de suscitare a diferitelor tipuri de comportamente. Să cităm, cu titlu
de exemplu, remuneraţia potrivit randamentului, o strategie organizaţională bine
cunoscută, şi atribuirea de diverse avantaje în contrapartida unui efort suplimentar,
o caracteristică determinantă a leadership-ului tranzacţional. Deşi are o folosire
facilă şi eficace pe termen scurt, acest sistem de recompense şi pedepse
condiţionate nu este garantul menţinerii comportamentului căutat. Nu doar
controlul exercitat ca mijloc de recompensă şi pedeapsă pretinde o constanţă
absolută, ci, în plus, unele persoane pot reacţiona negativ la aceste tentative de
manipulare şi de control ale comportamentului. În plus, eficacitatea unui astfel de
sistem poate fi compromisă prin faptul de a recompensa indivizi pentru realizările
unei echipe sau de a pedepsi întreaga echipă pentru abaterile unui singur individ.
Distribuţia inechitabilă a recompenselor şi pedepselor ridică alte probleme cum ar
fi insatisfacţia, plângerile şi prejudiciile. Provocarea pentru lider este de a şti să
atribuie echitabil recompensele şi pedepsele. Ca regulă generală, există echitate

43
atunci când recompensele sunt proporţionale cu meritul, când pedepsele sunt pe
măsura abaterilor comise şi când ambele nu sunt atribuite în mod aleatoriu sau
arbitrar.
d) Procedeul de influenţă axat pe realizări poate fi fondat pe diverse tipuri de
putere - putere ce emană din cunoaştere, putere carismatică şi puterea legitimă - şi
vizează, înainte de toate, să crească competenţele şi autoeficacitatea subordonaţilor.
Este vorba de un comportament dirijat, care pune accentul pe realizarea misiunii şi
presupune: fixarea obiectivelor dificile de atins, dar realiste; asigurarea celorlalţi şi,
mai ales, a subordonaţilor că şefii au încredere în capacitatea lor de atins
obiectivele; încurajarea lor. Faptul de a le comunica aşteptările sale şi de a le vedea
realizate, graţie unei creşteri a efortului, constituie un exemplu particular al
efectului Pygmalion sau „profeţie care se realizează”. Acest tip de comportament se
aplică unei mari varietăţi de situaţii în care se pune problema competenţei
oamenilor sau a încrederii în ei.
e) Comportamentele persuasive servesc, înainte de toate, în exercitarea influenţei
asupra proceselor decizionale şi motivaţiei (care se reflectă în conducerea,
intensitatea şi persistenţa efortului) explicând oamenilor necesitatea de a urma un
plan de acţiune sau convingându-i de aceasta. Persuasiunea înglobează un larg
evantai de comportamente, inclusiv: argumentarea bazată pe fapte sau logică;
inspiraţia ce suscită emoţii sau evocând anumite valori profesionale; informarea
subordonaţilor sau a altora de beneficiile pe care ar putea să le aibă dacă urmează
planul de acţiune. Pe scurt, comportamentele persuasive pot să se fondeze pe
puterea ce emană din cunoaştere, puterea legată de informaţie sau puterea
carismatică şi ele pot servi la obţinerea consimţământului sau angajamentului sau
suscitarea unei nevoi de efort special intens sau susţinut.
f) Comportamentul de facilitare constă adesea în obţinerea resurselor de care un
individ sau grup are nevoie pentru a duce la bun sfârşit sarcina sau misiunea sa. De
asemenea, este o chestiune de modelare, de încadrare şi alte forme de influenţă care
reflectă comportamentul pe care se doreşte să-l inculce sau să-l facă posibil.
Comportamentul de facilitare poate fi fondat pe puterea ce emană din cunoaştere
(modelare sau demonstraţie a unei competenţe pentru favorizarea învăţării prin
imitaţie; încadrarea subordonaţilor în vederea ameliorării randamentului sau a
conduitei lor sau de corijare a erorilor lor), sau puterea carismatică (se dă exemplu
în materie de profesionalism şi de conduită fondată pe respectul anumitor valori).
De asemenea, un devotament exemplar faţă de sarcină sau o înclinaţie spre
asumarea riscurilor pot favoriza imitaţia pentru că liderul inspiră respect şi
încredere. Totodată, subordonaţii nu vor urma voluntar exemplul unui lider pe care
îl apreciază ca incompetent, prea zelos sau temerar. Comportamentul de facilitare
convine, în general, oricărei situaţii în care se vizează favorizarea aşteptată a

44
normelor de randament, stabilirea normelor de conduită sau sprijinirea
subordonaţilor în executarea sarcinilor lor.
g) Comportamentul de susţinere se poate fonda pe puterea ce emană din
cunoaştere, pe puterea legată de mediu sau puterea ce emană din relaţii. El traduce
grija faţă de bunăstarea subordonaţilor şi vizează să-i ajute pe aceştia să-şi rezolve
problemele personale sau să le amelioreze moralul. Sunt incluse în această
categorie de comportamente, recunoaşterea nevoilor individuale şi voinţa de a le
satisface, manifestările de înţelegere şi de empatie, propunerile de ajutor sau de
colaborare, reprezentarea intereselor subordonaţilor pe lângă eşaloanele superioare
şi eforturile în vederea ameliorării condiţiilor de muncă şi climatului din cadrul
unităţii.
h) Comportamentele participative pun accent pe partajul puterii de decizie. Există
două momente fundamentale de solicitare a părerilor, opiniilor şi recomandărilor:
consultările individuale sau de grup şi adoptarea deciziei. Comportamentul
participativ are ca principal obiect ameliorarea calităţii deciziilor şi/sau măsura în
care ele sunt acceptate. El cere să existe suficient timp pentru consultarea celorlalte
persoane sau implicarea lor în luarea deciziei. Un asemenea comportament este
esenţial atunci când subordonaţii posedă informaţii sau cunoştinţe vitale şi când
acceptarea sau respingerea unei decizii sau a unui plan de către subordonaţi sau de
către alte persoane riscă din această cauză să determine succesul sau eşecul. De
exemplu, subordonaţii se aşteaptă să fie primii consultaţi atunci când se adoptă o
decizie care îi priveşte. De asemenea, comportamentele participative servesc la
ameliorarea relaţiilor dintre subordonaţi şi la îmbunătăţirea capacităţii lor de a
rezolva probleme de serviciu.
i) Comportamentul de delegare (împuternicire) implică transferul anumitor puteri
ale liderului unuia sau mai multor subordonaţi. Trebuie menţionat că delegarea de
autoritate nu semnifică renunţarea liderului la responsabilitatea sa vizavi de
îndeplinirea sarcinii sau misiunii încredinţate. Astfel, atunci când un lider îşi
deleagă puterile, el continuă să-şi asume responsabilitatea solicitând rapoarte
periodice de la subordonaţii săi, controlând indicatorii de randament sau efectuând
el însuşi verificări sau inspecţii. Cu condiţia ca puterile încredinţate celorlalţi să nu
fie insignifiante, delegarea are adesea un efect benefic prin faptul că dă mai multă
valoare unui rol sau unei sarcini şi că stimulează autonomia, motivaţia şi creşte
nivelul satisfacţiei. O delegare de putere generalizată nu este normal să existe,
deoarece competenţa subordonaţilor şi voinţa lor de a-şi asuma mai multe
responsabilităţi este diferită de la un tip de sarcină la altul. Atunci când această
competenţă şi voinţă există, delegarea constituie o manieră corectă de a uşura
munca unui lider, de a menţine ritmul, de a favoriza receptivitatea subordonaţilor
sau de a-i pregăti pentru trecerea la un grad mai ridicat de asumare a mandatelor
mai dificile.

45
j) Comportamentul permisiv echivalează cu un transfer de putere integrală a
liderului către subordonaţi. Liderul încetează de a mai exercita influenţă şi
subordonaţii sunt liberi să facă ceea ce vor. Teoretic, acest tip de comportament ar
putea da rezultate bune cu profesionişti de calitate şi foarte devotaţi care înţeleg
ceea ce se aşteaptă de la ei, exceptând faptul că nu comportă niciun control impus
de obligaţia de a da seama. Aceasta este una din distincţiile importante între
delegarea de putere şi stilul permisiv, care echivalează, de fapt, cu o abdicare a
liderului de la putere.

2.4.Sarcinile şi responsabilităţile liderului militar

Conform teoriei stratificate a sistemelor, sarcinile liderilor sunt din ce în ce
mai complexe pe măsură ce se tinde spre eşaloanele superioare ale unei organizaţii.
Complexitatea sarcinilor creşte deoarece responsabilităţile sunt mai diversificate,
factorii şi interacţiunile de luat în calcul sunt mai numeroşi, există mai multă
incertitudine şi activităţile se întind pe perioade mai lungi. În armată, de exemplu,
există o diferenţă netă între ceea ce fac liderii de la nivel tactic şi ceea ce fac liderii
de la nivelurile superioare ale instituţiei militare. Această diferenţă este direct
dependentă de anvergura şi complexitatea responsabilităţilor, de talia unităţii
comandate şi de orizontul planificării şi acţiunii.
La nivelurile inferioare şi la unele niveluri superioare ale forţelor armate, cea
mai mare parte a ofiţerilor au ca sarcină principală să elaboreze şi să execute
planuri pe termen scurt şi să soluţioneze problemele în timpi reali, prin intermediul
altor persoane. Ei îndeplinesc sarcini şi execută misiuni. Activitatea lor se rezumă,
în principal, la conducerea unor structuri militare pentru executarea operaţiilor şi
punerea în practică a politicilor de apărare şi securitate. Pe scurt, sarcina principală
constă aici în conducerea persoanelor. Prin urmare, de la debutul în carieră al unui
lider în forţele armate şi în continuare, el ar trebui să pună accentul pe calităţile şi
competenţele individuale necesare pentru a conduce plutoane, companii, batalioane
(similare) şi brigăzi.
La niveluri superioare, dimpotrivă, responsabilităţile şi puterile în ceea ce
priveşte supervizarea randamentului şi dezvoltarea capacităţilor sistemului,
adaptarea politicilor, a sistemului şi a organizaţiei sunt, de obicei, cele mai
importante. În plus, cercul de persoane constrânse la un leadership directiv cotidian
are tendinţa să se restrângă şi se limitează adesea la subalterni şi la statul major
imediat, în timp ce reţeaua colegială se extinde. Principala sarcină a liderilor de la
eşaloanele superioare ale armatei constă în prevederea şi punerea în practică a
condiţiilor necesare succesului operaţiilor şi a eficacităţii forţelor armate, adică
conducerea instituţiei.

46
 În primul rând, liderii de la acest nivel menţin în funcţiune şi dezvoltă
capacităţile strategice ale instituţiei. Apoi, aceştia se ocupă de competenţele şi
priceperile de dezvoltat la liderii din forţele armate care dovedesc că au potenţialul
necesar pentru a ocupa posturi în statele majore ale categoriilor de forţe armate şi
mai sus. Prin urmare, liderii militari, în raport de nivelul ierarhic pe care se află,
conduc persoane (aceasta înseamnă dezvoltarea capacităţilor individuale şi cele ale
echipei şi unităţii şi să se servească de ele pentru a executa sarcinile şi misiunile
încredinţate) sau conduc instituţii (aceasta semnifică dezvoltarea şi menţinerea
capacităţilor strategice şi profesionale ale forţelor armate şi crearea condiţiilor
necesare succesului lor operaţional).
Responsabilităţile liderilor militari sunt dependente de nivelul ierarhic al
structurii militare pe care ei se află şi acţionează. Ele se referă atât la conducerea
persoanelor, cât şi la conducerea instituţiilor şi sunt evaluate prin intermediul
următorilor indicatori: succesul misiunii; integrarea în mediul militar; bunăstarea şi
angajamentul personalului militar şi civil; adaptarea la lumea exterioară; etosul
militar.

2.4.1.Responsabilităţi legate de conducerea persoanelor

Liderii din Armata României au o influenţă directă asupra succesului
misiunii, unul dintre criteriile eficacităţii activităţii derulate în/de instituţia militară.
Ei se pregătesc în vederea operaţiunilor pe care le execută sau le sprijină şi urmează
directivele superiorilor lor. Un comandant trebuie întotdeauna să se achite de
misiunea care îi este încredinţată. De aceea, liderii de la toate nivelurile trebuie să
dea exemplu în materie de competenţă personală şi angajament, să muncească
foarte mult pentru ameliorarea randamentului individual şi colectiv, să fie în
măsură să stabilească obiectivele, să planifice şi să execute sarcinile, să aloce şi să
gestioneze resursele necesare îndeplinirii misiunilor.
Din punctul de vedere al integrării în mediul militar, ofiţerii şi ceilalţi militari
care constituie echipa de leadership au ca principale funcţii coordonarea,
promovarea spiritului de echipă şi supervizarea. În calitate de coordonator, liderul
se asigură că toţi împărtăşesc aceeaşi interpretare a activităţilor, menţine o bună
comunicare în interior şi stabileşte proceduri în vederea favorizării coerenţei
acţiunilor. Pentru promovarea spiritului de echipă, liderul inculcă un sentiment de
identitate colectivă personalului şi organizează şedinţe de antrenament ce
favorizează susţinerea reciprocă şi colaborarea. În fine, în calitate de supervizor,
liderul evaluează constant starea de funcţionare a unităţii în conformitate cu
reglementările şi normele în materie, efectuând evaluări şi inspecţii, studiind
rapoarte şi controlează modul în care subordonaţii îşi asumă responsabilităţi pe
timpul derulării misiunii.

47
 În ceea ce priveşte bunăstarea şi angajamentul personalului, principalele
roluri ale liderului sunt cele de susţinere şi de mentor. În calitate de susţinător,
liderul, indiferent ce grad militar are, trebuie să dea un sens adevărat fiecărei sarcini
şi mandat, stabileşte un climat sănătos în unitate, gestionează conflictele
interpersonale, dă curs plângerilor şi preocupărilor, apără interesele individuale şi
colective ale subordonaţilor pe lângă personalul administrativ şi superior,
acţionează pentru ameliorarea moralului şi voinţei de angajare în sarcină. În calitate
de mentor, liderul protejează experienţa şi continuitatea echipelor şi unităţilor
pregătind liderii de mâine. El încadrează începătorii şi persoanele însărcinate cu o
sarcină dificilă, încurajează şi sprijină subordonaţii care participă la activităţi
educative, profesionale şi de creştere personală în cursul carierei.
Pentru favorizarea adaptării la lumea exterioară a subunităţilor şi unităţilor şi
capacitatea lor de asumare a sarcinilor şi relevarea provocărilor, liderii de la toate
nivelurile trebuie să fie concomitent începători şi inovatori. În calitate de
începători, ei trebuie să caute să înţeleagă contextul în care se derulează sarcinile şi
misiunile, să aibă în vedere ansamblul şi la zi a situaţiei şi folosirea avantajoasă a
cunoştinţelor membrilor mai experimentaţi din unitate sau din statul major, pentru
a-şi pregăti echipele şi unităţile în confruntarea cu situaţiile prevăzute sau
neprevăzute. Ei ştiu să-şi exercite influenţa lor în mediul interarme şi multinaţional.
După exerciţii, operaţii, proiecte şi alte activităţi, ei revăd lecţiile reţinute pentru a
ameliora procedurile operaţionale. În calitate de inovatori, ei sprijină filosofia
ameliorării continue a activităţii şi sunt gata să încerce noile proceduri şi structuri
pentru a consolida capacităţile subunităţilor şi unităţilor lor, urmând această
filosofie, ei încurajează iniţiativa, inovaţia îi învăţarea prin experienţă.
În ceea ce priveşte etosul militar, militarii care compun echipa leadership-
ului trebuie toţi să urmărească socializarea noilor membri, care începe de la
antrenamentul de bază. În mod individual şi colectiv, liderii trebuie, cel puţin, să
facă respectate tradiţiile militare ale bunei ordini şi discipline. În plus, ei trebuie să
creeze condiţiile ce favorizează acceptarea şi interiorizarea etosului militar. Aceasta
semnifică că ei trebuie să fie buni instructori, să dovedească profesionalism militar
şi coerenţă în tot ceea ce întreprind cu subordonaţii lor.
2.4.2.Responsabilităţi legate de conducerea instituţiei
Pentru favorizarea succesului misiunii, liderii de la nivel strategic trebuie să
conjuge rolurile vizionare, de antreprenori şi de consilieri politici. În calitate de
vizionari, ei trebuie să prevadă viitorul de o manieră concomitent realistă şi
imaginativă şi să formuleze o orientare strategică globală pe termen lung pentru
forţele armate. În rolul lor de antreprenori, ei trebuie să fixeze obiective realizabile,
să aloce resursele în funcţie de scopuri şi de priorităţi şi să cultive capacităţile
operaţionale defensive de astăzi şi de mâine, inclusiv viitoarea generaţie de lideri.

48
În calitate de consilieri, ei trebuie să ştie să câştige încrederea conducătorilor
militari şi civili şi să le furnizeze sfaturi judicioase privind desfăşurarea şi utilizarea
resurselor militare, ţinând seama de nevoi şi de capacităţi.
În sprijinul integrării în mediul militar, liderii de nivel strategic trebuie să îşi
comunice intenţia (strategică) şi directivele prin intermediul unor politici coerente
şi doctrine de vârf. De asemenea, ei sunt purtătorii de cuvânt şi gestionarii
sistemelor militare. În calitate de purtător de cuvânt, ei trebuie să transmită o
imagine omogenă a realităţii, ştiind să folosească simbolurile la dispoziţia lor şi
mass-media. Totodată, ei trebuie să se achite de funcţiile protocolare şi să
reprezinte instituţia militară în faţa publicului. În calitate de gestionari ai
sistemelor, ei asigură funcţionarea coordonată şi integrată a diverselor sisteme de
susţinere şi veghează ca, periodic, acestea să se evalueze pentru a le determina
eficacitatea şi utilitatea.
Pe plan instituţional, liderii de la nivel strategic trebuie să asigure bunăstarea
şi angajamentul subordonaţilor lor făcându-i să se comporte ca luptători temeinic
instruiţi, adevăraţi profesionişti şi superior motivaţi. Pentru aceasta, ei trebuie să
înţeleagă principiul contractului social, să încerce să creeze condiţii de serviciu
satisfăcătoare şi să prevadă mecanisme echitabile de examinare a preocupărilor
membrilor şi a modului în care ei au fost trataţi. Ei trebuie să gestioneze aşteptările
personale ale membrilor incitându-i, totodată, la executarea ireproşabilă a
sarcinilor, a îndatoririlor de serviciu sau a misiunilor încredinţate, apelând la
sistemul de recompense şi pedepse. Totodată, liderii instituţionali trebuie să tindă la
realizarea şi menţinerea unui echilibru între obligaţiile serviciului militar şi nevoile
individuale ale personalului.
Pentru asigurarea adaptării la lumea din exteriorul armatei, ceea ce constituie
o responsabilitate vitală pe plan strategic, şefii de la eşaloanele superioare ale
armatei trebuie să-şi asume roluri de agent şi catalizator al schimbării. În calitate de
agent al schimbării, liderul trebuie să stabilească şi să gestioneze relaţiile externe cu
guvernul, ministerele şi celelalte organisme centrale, cu organismele private şi
publice cu competenţe în materie de apărare. Pentru a întări influenţa armatei şi
capacitatea ei de a încheia protocoale de colaborare, şefii de la nivelurile superioare
trebuie să înţeleagă foarte bine societatea românească şi instituţiile sale şi să fie în
măsură să explice natura activităţii armatei guvernului, organismelor centrale şi
poporului român. Legăturile oficiale ca şi reţelele personale sunt foarte importante
în această privinţă. În calitate de agent al schimbării, şeful militar dezvoltă
capacităţi ale personalului şi, cu ajutorul analizelor pe termen mediu şi lung, trage
maximul de învăţăminte din acestea. Astfel, el poate anticipa forţele schimbării şi
profită de avantajele concurenţiale din proiectele de transformare. În acelaşi timp,
legăturile personale cu lideri politici, cu manageri ai unor companii private şi/sau
cu liderii altor instituţii cu competenţe în

49
materie de apărare şi securitate naţională reprezintă un avantaj pentru comandantul
militar care coordonează procesul transformării armatei. „Un conducător eficace nu
se mulţumeşte să sufere contingenţe ale mediului său; el caută mai degrabă să
exercite un efect asupra mediului şi să fasoneze el însuşi evenimentele”28.
Printre numeroasele responsabilităţi ce le revin în calitate de păstrători ai
profesiei lor, liderii de la nivel strategic o au şi pe aceea de promovare a politicilor
şi programelor ce contribuie la evoluţia ascendentă a profesiei, în special în
domeniile perfecţionării profesionale, al istoriei şi patrimoniului, a justiţiei militare
şi disciplinei. Pe planul etosului militar, îndeosebi, această responsabilitate se
bazează concomitent pe exemplul personal, instrucţia sistematică şi întărirea
punctului de vedere al instituţiei. Cu alte cuvinte, liderul trebuie să dea exemplul
unei conduite profesionale ireproşabile, să stabilească programe de instrucţie şi de
antrenament la scară mare în domeniile dreptului, al eticii şi al istoriei militare şi să
facă să concorde cultura actuală a armatei (deciziile şi practicile) cu valorile şi
idealurile etosului militar.
În contextul celor menţionate mai sus, se cuvine insistat pe necesitatea ca
liderii militari să înţeleagă şi să accepte responsabilităţile inerente funcţiei lor de
conducere din armată. Randamentul unui lider, ca şi randamentul general, depinde
de o combinare a factorilor personali şi contextuali. Printre primii se află
înţelegerea rolului de lider, capacitatea de asumare a acestui rol, motivaţia pentru a
o face şi încrederea în calităţile sale de lider. În ceea ce priveşte factorii contextuali,
ei înglobează toate condiţiile exterioare (de exemplu, persoanele, timpul,
încadrarea, echipamentul, susţinerea şi mediul fizic) care pot fie să ajute, fie să
împiedice îndeplinirea unei sarcini.
Evident, în materie de randament, prima condiţie a succesului o reprezintă
înţelegerea sarcinii de îndeplinit. Totul - orientarea şi nivelul de efort personal,
aplicarea cunoştinţelor şi competenţelor şi modul de exercitare a puterii şi a
influenţei - se bazează pe modul în care liderul îşi înţelege sarcina.
De regulă, liderii militari sunt, cel mai adesea, informaţi cu ceea ce aşteaptă
de la ei superiorii lor, prin descrierea sarcinilor sau a directivelor şi a ordinelor
directe. Totodată, acţiunile lor pot să fie dictate de evenimente întâmplătoare sau de
situaţii de criză sau de necesitatea de a interveni în caz de ecart individual, colectiv
sau sistemic în raport cu iniţiativa, când ei anticipează sau descoperă o
nevoie de acoperit.
Cu alte cuvinte, activităţile unui lider sunt adesea controlate de factori
externi, dar uneori, la fel, de el însăşi. Această distincţie este importantă, căci ea

28
Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes : Fondements conceptuels,
http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf,
cap. 4, p. 52.

50
reflectă aspectul calitativ al leadershipului. Atunci când un lider are un
comportament esenţialmente reacţional, adică el acţionează la directivele sau
condiţiile externe, se spune că el are un stil de leadership pasiv.
Atunci când este vorba de propria iniţiativă şi exercită propriul control, se
consideră că el are un stil de leadership activ sau dinamic. Dinamismul, ca şi
energia, iniţiativa şi îndrăzneala cu care este asociată aceasta, sunt trăsăturile unui
lider eficace. Acesta din urmă nu se mulţumeşte nici cu rezultate „trecătoare”, nici
cu explicaţii de genul „aşa am făcut mereu şi a fost bine”. Se aşteaptă ca liderii cu
experienţă, care au dobândit o pricepere tehnică şi profesională, precum şi o
siguranţă întemeiată pe maturitate, să conteste statu quo-ul sau cel puţin, să îl pună
în discuţie.
De fapt, cu cât un lider are o funcţie mai înaltă şi mai multă putere, cu atât
mai mult ceilalţi se aşteaptă ca el să fie ferm şi uneori chiar intransigent, fără a fi
agresiv în mod necesar.
Pe scurt, pentru a se achita cum se cuvine de responsabilităţile lor, liderii
militari fac ceea ce se aşteaptă de la ei şi ceea ce estimează că trebuie să facă pentru
atingerea obiectivelor stabilite la nivelul instituţiei militare. Succesul lor în această
privinţă depinde, în definitiv, de simţul datoriei şi de voinţa lor de acceptare a
responsabilităţii inerente statutului şi rolului lor de lider militar.

51
 CAPITOLUL 3

LEADERSHIP SERVANT, FORMA MODERNĂ

A LEADERSHIPULUI TRANZACŢIONAL ŞI
TRANSFORMAŢIONAL

3.1. Definiţie şi caracteristici din perspectiva educaţională

Şcoala democratică : în primul rând serveşti şi apoi conduci. Astăzi s-au
facut o serie de schimbări în structura organizaţională din institiţiile noastre.
Acestea includ leadershipul educaţional care îşi schimbă rolurile , relaţiile şi
responsabilităţile ; alternaţiile dintre modelele tradiţionale ale relaţiilor şi faptul că
autoritatea tinde să fie tot mai puţin ierarhizată.
Senge crede că sistemele în schimbare necesită o varietate de stiluri de
conducere în momente diferite ale dezvoltării organizaţionale.
Din faptul că şcolile tind tot mai mult spre democratizare , rezultă că
leadershipul servant poate fi un instrument foarte important pentru posibilele
schimbări ale sistemului în organizaţiile educaţionale.
Leadershipul servant este un leadership democratic - transformaţional , care
necesită timp pentru implementare şi pentru generarea de oportunităţi care să
implice toţi membrii organizaţiei.
Vechile paradigme ale leadershipului :
1. liderii se nasc nu se formează;
2. un management bun duce la succesul organizaţiei;
3. trebuie evitat eşecul cu toate costurile ce le implică , concepţie
de evitare a promovării riscului şi a fricii.
Leadershipul a fost definit în literatura de specialitate ca fiind puternic
ierarhizat , codus doar de bărbaţi , coercitiv şi în raport cu bogăţia şi influenţa.
Paradoxal , noţiunea de leadership-servitor se referă doar deservirea
societăţii indiferent de poziţie. Premisa leadership-a servi a fost în contradictoriu cu
modelele ierarhizate de leadership. În leadership-ul ierarhizat , puterea liderului era
vizibilă şi recunoscută şi respectată de membrii organizaţiei. În contradictoriu ,
leadership-ul servant se datorează strategiilor de a servi şi stewardship-ului şi

52
presupune faptul că liderul este recunoscut de decidenţi ca fiind primul şi apoi egal
sau „primus inter pares”29.
Termenul de leadership-servant , noua paradigmă , a fost introdusă în
literatura de specialitate de Robert Kiefner Greenleaf (1904-1990) în lucrarea sa
intitulată „servitorul ca lider” , scrisă în 1970 la vârsta de 66 de ani. Greenleaf a
pornit de jos şi apoi a trecut la managementul organizaţional la AT&T între
mijlocul anilor 1920 şi 1960. A studiat la Institutul de tehnologie din
Massachussets (MIT) , Dartmouth şi în Universitatea de Afaceri de la Harvard.
Greenleaf povesteşte cum despre cum a descoperit leadership-ul servant prin citirea
unei mici cărţi numită „Drumul spre Est” scrisă de Herman Hesse (1956-2000).
Cartea ne spune povestea unui grup de barbaţi care hotărăsc să facă o călătorie mai
lungă. Bărbaţii au fost acompaniaţi de de un indevid pe nume Leo , rolul acestuia
fiind de slugă a acestora pentru a le crea confortul necesar. Călătoria se derulează
foarte bine până când dispare Leo. În acest moment călătorii sau grupul de bărbaţi
abandonează călătoria , când intră în panică fără Leo.
După mai mulţi ani , povestitorul îl întâlneşte pe Leo. În acest moment ,
povestitorul realizează că Leo era principalul sponsor al călătoriei. El era liderul dar
soarta (natura) a făcut ca el să fie doar un servitor. Stilul lui de conducere ce l-a
arătat putea fi luat de membrii grupului. Dorinţa lui de a servi membrii grupului a
aveni din inimă şi a fost adevarată. A fost în primul rând servitor prin munca
munca prestată în folosul grupului , în fiecare zi pe timpul călătoriei. Greenleaf a
înţeles morala povestirii , astfel persoana trebuie în primul rând să deservească
societatea prin servicile prestate în folosul oamenilor şi astfel va fi recunosut ca
lider al grupului. Leadership-ul trebuie să fie în concordanţă cu deservirea
societăţii30. Greenleaf descrie liderul-servitor:
Liderul servant este în primul rând servitor. Începe cu sentimentul natural că
trebuie să servească. Apoi conştiinţa alegerii impune ca persoana să aspire la
conducere. Diferenţa manifestată în sarcina luată de servitor : în primul rând să se
asigure că cea mai importantă prioritate a oamenilor e să fie serviţi. Cel mai bun
test este : oare cei care sunt serviţi se dezvoltă ca persoane??? Oare ei, în timp ce
sunt serviţi , devin mai sănătoşi , mai înţelepţi , mai autonomi , pot deveni , cel mai
mult probabil , servitori??? Şi care este efectul cel mai puţin privilegiat în
societate , pot ei să beneficieze sau cel puţin să nu fie lipsiţi de acestea???
Purkey şi Siegel(2002) vorbesc despre două implicaţii în definiţia leadership-
ului servant , dată de Greenleaf.
În primul rând , Greenleaf pune accentul pe faptul că leadership-ul fără
funcţia de servitor este mai puţin substanţial şi este mai mult o relaţie ego-
conducere şi egoism , în loc să fie centrat pe comunitate , altruist şi empatic.
29
Greenleaf , 1976 , p.16
30
Spears,1998 a

53
 În al doilea rând , Greenleaf crede că „leadership-ul implică îndrumarea şi
mentoratul ca fiind condiţii majore ale liderilor pentru a atrage alţi membrii ai
organizaţiei”.
Greenleaf31, un Quaker , era ferm convins în egalitatea tuturor oamenilor.
Greenleaf şi-a desfăşurat activitatea în organiztăţii educaţionale , de afaceri şi
industriale32 şi scopul lui era dezvoltarea puternică , eficientă , în folosul
comunităţii în toate segmentele societăţii33. O realizare importantă , indentificată de
Greenleaf (2002). El vorbeşte despre subtilităţile activităţii de lider servitor şi
despre modul cum sunt văzuţi aceştia de cei din jur. Ei nu văd liderii servitori în
activităţile desfăşurate cum vedeţi voi. Şi aceasta ar putea fi cheia fundamentală.
Eficienţa liderilor servitori poate fi atât de subtilă (despre ea) încât nu poţi vedea
decât rezultatul. Ei nu văd cauza. Purkey şi Siegel (2002) descriu micile acte lipsite
de importanţă care (remarcă) descoperă adevăratele cararctere de lideri , ce inspiră
încredere şi respect în rândul cologilor. Starratt (2004) accentuează nevoia de
adevăraţi lideri ce „aduc odată cu ei , şi convingerile , credinţele şi valorile , muncii
lor”. Ei sunt puternic implicaţi în activitatea de leadership. Fullan (2003) scrie în
„Imperativul moral al şcolii de leadership” , comentează şi Badaracco , conceptul
de „conducere din umbră sau să fie un lider ascuns”.
Ei decid , responsabil , în spatele scenelor acţiunii , asupra eroismul public
de a rezolva provocările leadership-ului. Aceşti indivizi (individualişti) nu se
încadrează în stereotipul celor puternici şi cu tupeu dar nici nu sunt interesaţi de
acest lucru , nu vor. Ceea ce doresc ei , e să facă „ceea ce e drept” pentru
organizaţia lor , pentru colaboratorii , colegii lor şi pentru ei , fără nici o reţinere şi
indiferent de situaţie.
Autry(2001) susţine că tranziţia de la cultura leadershipului servant necesită
timp pentru dezvoltarea caracteristicilor necesare sau calităţilor liderului servitor.
Spears(1998b) identifică zece caracteristici ale leadershipului servant:
a. Ascultarea
b. Empatia
c. Aplanarea
d. Conştientizarea
e. Persuasiunea
f. Conceptualizarea
g. Previziunea
h. Stewardship-ul
i. Implicarea pentru dezvoltarea celorlalţi
j. Clădirea comunităţii

31
opera citată în Frick şi Spears, 1996
32
Spears,1998a
33
Greenleaf,1976 ; Spears , 1998, b

54
 Cel mai probabil , aceste calităţi sunt ierarhizate şi încep cu acţiunea
internă a liderului , adică ascultarea.
a) Ascultarea : se referă la implicarea în ascultarea celorlalţi , cu un grad mare de
atenţie , devotaţi în înţelegerea comunicării celorlalţi 34. Greenleaf acordă o
importanţă deosebită nevoii de tăcere , reflecţie , meditare şi ascultare activă şi
deasemenea de a asculta tot ceea ce este spus şi tot ceea ce nu este spus. Cea mai
bună ascultare este comunicarea35 (. Liderii eficienţi sunt foarte buni în actul
comunicării şi trebuie să fie şi foarte buni în ascultarea lor , în primul rând (prin
vocea interioară) ca şi în ascultarea celorlalţi. Educatorii trebuie să nu se grăbească
în reflectarea asupra practicii lor şi asupra ascultării personalului lor astfel pot lua
decizii efieciente pentru studenţi (subordonaţi).
b) Empatia : un bun lider servitor se străduieşte să înţeleagă şi acordă o importanţă
deosebită comportamentului celorlalţi. Secretan(1996) descrie emapatia ca fiind
„identificarea prin gândirea , sentimentele şi perspectivele celorlalţi” 36 şi crede că
„civilizaţia are la baza empatia”37. Această accepţiune trebuie să fie susţinută
deoarece reprezintă faqctorul cheie pentru orice activitate ce are la bază
interacţiunile dintre oameni. Block (1993) scrie „ este un abuz (o abordare greşită)
a puterii noastre (ca lideri) să fim responsabili pentru rezolvarea problemelor ce ţin
de alţii”. Nel Noddings (2003) accentuează eticul responsabilităţii , în timp ce
Starrat (2004) explică concepţia lui de „a fi prezent” sau în concordanţă cu ceilalţi.
„ A fi prezent implică un anume nivel de concentrare şi sensibilitate la mesajele
trimise de cei din jur ” , şi „ această stare de a fi prezent este deasemenea un mesaj
subînţeles , prin faptul că răspunzi automat la cei din jur (din autenticitatea ta
spontană) prin instinct spontan ” . Profesorii care înţeleg elevii şi care îşi manifestă
atitudinea protectoare asupra lor pot prezenta o atmosferă atractivă şi sigură pentru
elevi. Acest tip de mediu poate încuraja şi efortul elevilor de în rezolvarea
problemelor şi în asumarea riscului academic. Greenleaf a scris că încrederea poate
fi dezvoltată în folosul empatiei când este susţinută. Individualiştii cresc (se
dezvoltă) când cei care îi conduc empatizează (dau dovadă în activităţile ce le
desfăşoară de empatie) şi când ei sunt acceptaţi pentru ceea ce sunt , chiar şi dacă
performanţele lor pot fi criticate dur , având în vedere capacităţile lor. Liderii dau
dovadă de empatie şi îi acceptă pe cei ce sunt în echipele lor şi sunt mult mai de
încredere decât cei care nu fac acest lucru.
c) Aplanarea : Liderul servitor are potenţial (puterea) să se redreseze atât pe el cât
şi pe cei din jurul său. Sturnick (1998) scrie despre stadiile leadership-ului
aplanant. În primul rând trebuie să existe cunoaşterea , înţelegerea sănătăţii
34
Autry, 2001 ; Bennis şi Goldsmith ,1997; Frick şi Spears,1996; Greenleaf ,1970/1991 şi Secretan,1996
35
Op cit. DePree,1989
36
Secretan, p.240
37
Ibidem p.78

55
personalului dar şi a instituţiei. Sturnick (1998) avertizează că nu este
întotdeauna posibil ca un lider sănătos să găsească persoane ce vor sa-l urmeze şi
crede că : „organizaşia bolnavă , contaminează realmente” (p.191). Secretan (1996)
ne reaminteşte faptul că „vorbele noastre (cuvintele noastre)” au puterea să ridice ,
să încurajeze sau să descurajeze spiritul cuiva. Noi putem face ca organizaţiile
noastre să fie mai încurajatoare sau mai descurajatoare pentru sufletele noastre
(p.101). Goodlad (1974,1994) scrie despre sănatatea şcolilor din perspectiva
culturii organizaţionale : „ Şcolile sunt ca vietăţile , organismele vii , cu
caracteristici ce pot fi descrise în diferite grade ca fiind sănătoase sau mai puţin
sănătoase. Şcolile ca şi cultură trebuie să-şi asume responsabilităţi pentru sănătatea
lor socială şi acestea trebuie să fie avute în vedere în activităţile sau acţiunile
desfăşurate ”(p.72). Noddings (2003) evidenţiază nevoia elevilor „pentru învăţarea
sentimentului de responsabilitate socială , pentru a reduce eşecurile”(p.43).
Gardiner (1998) ne indică faptul că însănătoşirea poate veni prin simpla fiinţare şi
că „o prezenţă liniştită , tăcută este un act de reînnoire (redevenire) ” (p.122) şi
Greenleaf un meditator al vieţii eterne , ne spune că vede acţiunea de meditare
(îndrumare) ca un serviciu , pentru că trebuie să medităm asupra lucrurilor ,
fenomenelo doar pentru a reflecta iar Gardiner (1998) scrie „eu prefer să
meditez ;am ajuns să văd în meditare un mod de servire” (p.123). Starrat (2004)
vorbeşte despre şcoala de lideri „liderul este responsabil pentru susţinerea şi
dezvoltarea unui climat sănătos pentru învăţarea şi predarea autentică , pentru
implicaţiile relaţionării ca rezultat al lucrului democratic , pentru profesori ,
administratori , părinţi dar şi pentru oficialii şcolilor şi pentru promovarea învăţării
şi practicării virtuţiilor civice” (p.62).
d) Conştiinţa : Liderul servitor dă dovadă în primul rând de conştiinţă de sine.
Conştiinţa se dezvoltă prin reflectare asupra sinelui , prin ascultarea părerilor
celorlalţi despre noi , prin faptul că suntem întotdeauna orientaţi spre învăţare şi
prin relaţionarea a ceea ce ştim (cunoaştem) cu ceea ce spunem (facem). În limbaj
comun „să faci ceea ce spui”. (bennis şi Goldsmith , 1997, p.207). Palmer (1998)
ne spune că trebuie să găsim fiecare cale posibilă de ascultare a acelei voci
interioare şi să o luăm în considerare foarte serios. Profesorii care se străduiesc cu
un elev (student) provocator , pot fi ghidaţi de sfaturile lui Palmer : „dacă cineva
din exterior încearcă să ne transmită ceva important şi noi ignorăm prezenţa lui sau
a ei , persoana renunţă la vorbit , la transmiterea de informaţii ori devine din ce în
ce mai violent , agresiv în încercarea de a atrage atenţia”(p.32).
e) Persuasiunea : Liderul servitor , încearcă mult mai mult să-i convingă pe ceilalţi
, decât să-i oblige. Transparent , corect şi cu o acţiune conştientă , administratorii şi
profesorii pot să invite şi să convingă elevii la participarea părinţilor în comunitatea
bazată pe cunoaştere. Greenleaf38 explică despre persuasiune : „Cineva este
38
Op.citat în Frick şi Spears , 1996

56
convins despre atingerea sentimentului de bine , despre o convingere sau acţiune
prin intuiţie , persuasiunea nu este de regulă prea dramatică despre ceva nou.
Circumstanţele importante ale persuasiunii pot fi atribuite la foarte puţine persoane
şi sunt notate , relatate , rareori în istorie. Consensus este o metodă ce utilizează
persuasiunea într-un grup”39.
f) Conceptualizarea : Liderul servitor caută să-şi dezvolte şi să protejeze abilităţile
lor dea visa , vise mari.(de a avea vise mareţe) Liderii servitori au nevoie de viziune
pentru a conduce eficient organizaţiile lor în concordanţă cu scopul şi obiectivele
organizaţiilor. Starrat (2004) explică „aceea ce vor să conducă şcoli trebuie să aibă
credinţă morală şi o platformă morală de învăţare specifică scolilor , foarte bine
articulată la fel ca liberul sens a cum trebuie să implici proactiv elevii şi profeorii
într-un proces autentic de învăţare”. Greenleaf 40 , descriu conceptual talentul :
„abilitatea de a vedea totul în perspectiva istorică –trecut şi viitor- a susţine şi a
stabilii scopuri , obiective , a evalua , a analiza şi a prevedea imprevizibilul pe o
durată mare de timp. Leadership-ul în sensul de îndrumare şi indicare a căilor de
dezvoltare şi desfăşurare a organizaţiei , este mai mult teoretic decât practic.
Teoreticul , la nivelul lui sau al ei , cel mai bun , este încurajator şi un constructor
eficient de relaţii”.
g) Previziunea : aceasta este abilitatea de a anticipa rezultatul probabil a unei
situaţii sau al unui eveniment. Profesorii sunt cei mai în măsură să dezvolte
previziunea prin munca şi experienţa lor în cadrul orelor susţinute. Greenleaf
(1970/1991) este de părere că este mult mai bine şi mai avantajos despre „ceea ce
va fi” şi „când” , în viitor. El spune că este „instinctul pe care un lider îl are”.
Greenleaf (1970/1991) afirmă că : „Previziunea este văzută ca un întreg proces
raţional , fiind produsul a unui program computerizat constant care se ocupă cu
serii complexe de date şi este cu mult mai complicat decât orice program
tehnologic produs până acum. Previziunea înseamnă a analiza evenimentele la un
moment dat şi a le compara cu o serie de proiecţii făcute în trecut şi în acelaşi timp
proiectând evenimentele viitoare – cu dimensiune exactă ca timpul să poată fi dus
până la infinit(p.18)”.
h) Stewardship – Greenleaf credea că toţi membrii unei instituţii sau unei
organizaţii , îşi asumă rolurile pentru păstrarea increderii şi integrităţii organizaţiei
(a lucra pentru binele organizaţiei şi a servi nevoilor celorlalţi din organizaţie )
pentru a ridica statutul societăţii. Fullan (2003) evidenţiază directorii şcolilor care
trebuie să aibă în vedere faptul că „schimbarea contextului este cheia schimbărilor
de esenţă” iar directorii trebuie să se întrebe : „Care este rolul meu în a face
diferenţa într-o şcoală”? DePree (1989) evidenţiază nevoia noastră de a ne aduce
contribuţia pentru societate. „Arta conducerii necesită ca noi să ne gândim despre
39
Ibidem, p.39-140
40
Op .cit în Frick şi Spears,1998

57
lider ca steward în sensul relaţiilor : bunuri - moşteniri ; moment – efectivitate ;
civil – valori ”. Purkey şi Siegel (2002) sunt de părere că prin serviciu „El sau Ea ,
pot descoperi o capacitate uimitoare de a fi steward al bunurilor publice – a fi
servitor , în cel mai nobil sens al cuvântului”. Sergiovanni (1992) explică faptul că
stewardship-ul „implică responsabilitatea personală a liderului de a-şi gestiona
viaţa şi problemele cu responsabilitate faţă de drepturile celorlalţi şi faţă de
bunăstarea comună”. Greenleaf (1970/1991) vorbeşte de „primus inter pares” sau
„în primul rând egali” , unde liderul este „peste condiţia celorlalţi membrii ai
organizaţiei” (nu lângă dar mai mult într-un plan lateral). Fullan (2002) susţine un
mesaj similar „Leadership-ul , despre care vorbesc eu implică putere în mijlocul ,
nu în vârful dominant al salvatorilor”.
i) Angajamentul faţă de dezvoltarea celorlalţi : Liderul servitor moral faţă de
dezvoltarea individuală a fiinţelor umane şi va face tot ce este posibil pentru
promovarea celorlalţi. DePree (1989) ne reaminteşte „semnul de uimire al
leadership-ului apare în primul rând printre cei ce urmează această artă. Ajung cei
ce urmează leadership-ul să-şi atingă maximum de potenţial? Învaţă ei? Servesc?”.
sergiovanni (2001) ne supune unei noi perspective : Liderul serveşte în fruntea
celor ce-l urmează , el conduce prin dezbateri , discuţii despre de ce este necesar să
urmezi prin modelări , predări şi prin ajutarea celorlalţi să devină buni ucenici.
Când acest lucru se întâmplă , abordarea se schimbă , de la un leadership direct
bazat pe reguli şi personalitate , la un alt fel de leadership bazat pe stewardship şi
serviciu. Starratt (2004) crede despre liderii din şcoli : „trebuie să provoace
studenţii , să colaboreze cu restul comunităţii , să fie mult mai responsabili pentru
coproducerea (redefinirea) şcolii ca un loc uman pentru învăţare autentică şi pentru
practicarea responsabilităţilor civile şi civice”. Goodlad (1979/1994) ne reaminteşte
faptul că educaţia implică dezvoltarea individuală. Fullan (2003) explică faptul că o
responsabilitate foarte importantă pentru administratorul unei şcoli este să
încurajeze asumarea de poziţii de conducere a celorlalţi : „Încurajarea leadership-
ului este crucială. Nu poţi avea conducători eficienţi decât dacă există un leadership
distributiv în toată organizaţia. Realmente promovarea leadership-ului la toate
nivelele este una din pricipalele roluri şi printre cele mai importante”.
j) Clădirea comunităţii : Liderul servitor caută să identifice anumite scopuri şi
obiective pentru a putea clădi comunitatea. În legătură cu construirea unei
comunităţi sunt incluse : existenţa feed-back-ului cu privire la servire (prestarea de
servicii) între lider şi comunitate; investind capital în comunitate şi de a avea grijă
şi de celelalte comunităţi. Novak (2002) încurajează mutarea şcolii în cadrul
comunităţii (rezolvând toate problemele de adaptare) şi mutând comunitatea în
şcoală prin grupurile de părinţi sau prin membrii comunităţii care devin astfel
implicaţi în planificarea şcolară. Ca şi aceşti simpli paşi sunt şi mişcările cu privire

58
la democratizarea şcolii. Când Pinchot41 lua în considerare conceptul de comunitate
, el sugestiona că persoana care investeşte mai mult într-o comunitate , are un statut
mai ridicat decât ceilalţi ; în alte cuvinte „investiţia în pofida păstrării , câştigă
statutul ”42. Noddings (2003) crede că „participarea activă în viaţa comunităţii poate
fi sursa principală a stării de fericire”43. Noddings (2003) încurajează voluntariatul
în cadrul comunităţii şi promovarea principiilor democratice de asociere.
Sergiovanni (1994) scrie că implicarea este o parte integrală astfel comunitatea sa
fie accesibilă tuturor. Wheatley şi Kellner-Rogers44 evidenţiază sensul aparţinerii
de definiţie de sensul accesibil al scopului care nu elimină factorul unicitate dar
care focalizează toată energia spre comunitate. Starrat (2003) scrie despre
cultivarea înţelegerii , comunitate şi responsabilitate şi statusuri , „în înţelegerea
sensului comunităţii , invităm tinerii să se implice în mod direct la aceasta ” 45 şi în
acelaşi timp să cultive în comunităţile civile educaţionale leadership-ul şi ceea ce
liderii ar trebui să facă „ cu părinţii implicaţi în proiecte pentru a coproduce
structurile şi procedurile ce sunt adevărate impedimente pentru profesori şi pentru
părinţi şi care pot fi rezolvate”46.

3.2.Conexiunea leadership servant – creştinism

Creştinii la fel ca şi alte religii, ar putea fi de folos, precum Greenleaf şi alţii
care au sugerat, să fie separate aspectele credinţă spirituală şi practicul din Biserică
ca instituţie. Bisericile de diferite secte care practică în mod activ şi celebrează
învăţăturile lui Iisus încurajează principiile leadershipului servant si a
transformărilor radicale a unui om. Din păcate, multe alte biserici, au compromise
sarcinile iniţiale de a sluji ruptura spiritului uman prin intermediul autenticului
model al lui Issus, a devenit o instituţie care caută să slujească şi să susţină în
primul rând pe sine însuşi. Aceasta este o capcană a multor mişcări în care
instituţiile devin o prioritate şi o preocupare, câteodată chiar şi o obsesie: dacă noi
nu suntem vigilenţi în a ţine integritatea intactă în instituţiile noastre, ei vor urmări
sa ne servească şi pot submina misiunea şi viziunea care erau realizate pentru a fi
susţinute.
Prematur în dezvoltarea oricărei religii, este o perioadă în care oamenii au
început să stabilească comportamente şi coduri care au devenit legi. Aceasta este o
perioadă timpurie importantă a comunităţii sau dezvoltării instituţionale, din care o

41
Op. citat în Hesselbein , Goldsmith , Beckhard şi Shubert, 1998
42
Ibidem. p.126
43
Noddings, p.236
44
Op. citat în Hesselbein ,1998
45
Starrat ,2003,p.95
46
Ibidem, p.59

59
perioadă prevestitoare poate poate ieşi la iveală, conducând la o mişcare favorabilă
de a trece peste şi o transformare a spiritului uman.
Multe religii, în special acelea care sunt fundamentalizate în natură, se
blochează în această fază de durată şi cu legi forţate. Duritatea acestora putea opri
orice mişcare spre o acţiune socială şi o justiţie socială, sau de a o transmite inutil.
În astfel de organizare fundamentală, individualii şi comunităţile îşi afirmă
identităţile prin stabilirea puterii şi menţinerii controlului social.
Riscul fundamentalismului este important de amintit deoarece ne concentrăm
asupra creştinismului ca o sursă pentru înţelegerea capacităţii lui Iisus de a fi un
model a principiilor leadership-ului servant. În viaţa cotidiană a zilelor noastre,
experimentăm viaţa într-o societate condusă de frică. Când frica este promovată ca
o cale de răspuns la un rând de ameninţări, unii oameni îşi asigură confortul prin
îmbogăţirea structurilor rigide; o abundenţă de reguli, legi, şi coduri morale de
comportament; şi o credinţă care pune o măsură , va asigura siguranţa, sau cel
puţin le va da o percepţie despre aceasta. Cu o asemenea ambianţă culturală, nu
este de mirare că unii oameni sunt atraşi de ideologia fundamentului esenţial care
promite siguranţa în schimbul libertăţii personale.
Charles Ringma (2002), reflectând asupra muncii si vocii profetice a lui
Jacques Ellul, oferă o perspectiva asemănătoare :
“Putem atât de uşor să cădem într-o capcană de a face simple reduceri din
textul biblic la lumea modernă şi să susţină că aceasta este o vedere biblică a
casătoriei , politicii, comunităţii, a artelor şi a economiei. Şi atunci să începem
impunător cu restul lumii. Mulţi creştini caută să reinstituie o versiune a
Creştinismului din Vechiul Testament teoretizat pe credinţă că acest lucru va crea
o lume mai bună.”47
Fiind martorii fundamentelor religiilor în creştere şi profitabile, un particular
refugiu de putere, ne oferă un interes, o oportunitate pentru nimic altceva decât un
plan fundamental, prin propria natură, incompatibilă cu principiile leadership-ului
servant. De exemplu planul politic şi social al fundamentelor creştinismului posedă
o serioasă jignire principiilor spirituale şi practice gândite de către Iisus. Unele
fundamente necinstite folosesc nomenclatura leadership-ului servant, în timp ce
leadership-ul avansat promovează aroganţa, intoleranţa si exclusivitatea. În acest
moment în lume, termeni asemenea “faith-based” sunt utilizaţi aparent inocent,
practice, şi soluţii efective la problemele sociale şi politice, mascând deseori planul
fundamental ascuns bazat pe autoritatea patriarhiei şi fixat cu putere, constrângere
şi control.

47
Charles Ringma ,2002

60
3.3.Paradoxul leadership-ului servant
Din cauza asocierii cuvintelor leadership şi servant, la început suna
imposibil, noi trebuie să înţelegem că inima leadership-ului servant va fi mereu
întâlnită în intersecţia de drumuri a paradoxului. Ne încurcă pe mulţi dintre noi să
înţelegem cum o persoană poate să fie atât lider cât şi servant.

O definiţie a paradoxului:

Bennett Simms48 (1997) defineşte paradoxul ca fiind relaţia dinamică dintre

două adevăruri contrare aparente care cer unul altuia să fie în întregime adevărate.
Provocarea de a lucra cu un paradox în practică, stă în echilibru reuşitei, deşi sensul
echilibrului nu este niciodată perfect. De fapt, marele test al paradoxului lidership-
ului servant este realizat în imposibilitatea de a ajunge la echilibru datorită
propriului nostru caracter şi imperfecţiune. Din aceasta cauză, icnetul şi
îmbrăţişarea conceptului de paradox este frecvent incompletă şi mereu o luptă.
Aceasta poate fi adevărată în special pentru persoane care îşi revin în urma unei
adicţii ascunsă de lume care separă lucrurile elegant, diferite categorii de alb sau
negru. Pentru mulţi dintre noi, procesul de recuperare a implicat cu desăvârşire un
nou concept în care fiecare poate să gândească şi să înţeleagă concepte cum ar fi
armonia şi echilibrul, şi să se dezvolte în apropierea ambelor. În acest fel,
paradoxul poate deveni o realitate cotidiană şi o componentă vitală a procesului
nostru de recuperare.

Paradoxul liderului şi servantului este regăsit într-un întreg şir de paradoxuri

care adoptă spiritul uman:

 Vulnerabil – Curajos
 Putere – Slăbiciune
 Aroganţă – Umilinţă
 Interior – Exterior
 Întreg – Frânt
 Rănit – Vindecat

În practicul leadership-ului servant, Iisus din Nazaret a fost un exemplu

extraordinar şi un model, cel care a susţinut paradoxul. Prezenţa Sa o fost asemenea
unui imbold din Rai pe pământ, atât pentru divin cât şi pentru uman. Cel mai
radical şi variabil paradox exemplificat de El era conţinutul unui spirit feminin în
trupul unui bărbat. Aici Iisus împărtăşeşte asemănarea a doua spirite individuale

48
Bennett Simms, The Time of My Life: A Spiritual Pilgrimage Grounded in Hope,p.15

61
specifice culturilor tradiţionale care întruchipează paradoxul de a conţine ambele
spirite atât feminine cât şi masculine. Tradiţional în mai multe culturi, doua spirite
individuale sunt considerate ca fiind mari lideri, şamani şi vindecători.
Ernest Kurtz este un cercetător care a făcut o mare contribuţie în recuperarea
comunităţii, printre ele : „Not god: A History Of Alcoholics Anonymous (1979)”.
În altă carte , „The Spirituality of Imperfection” (1992), el declară că este de natura
imperfecţiunii noastre, spiritualitatea noastră este bazată pe paradoxul din care
rezultă :
„Esenţa paradoxului care subliniază spiritualitatea este refugiu al unui
caracter incomplet, de a fi într-un fel sau altul neterminat, care vine din realitatea
de a trăi pe pământ ca o parte dar de asemenea nu o parte a lui. A fi om înseamnă
a fi incomplete, insă de a tânji după întreg; înseamnă a fi nesigur, încă departe de
a fi sigur; de a fi imperfect, încă departe de a fi perfect; de a fi frânt, departe totuşi
de a fi întreg.49”

Incluziunea imperfecţiunii fără spiritual, deseori a venit ca o surpriză acelora

dintre noi care s-au gândit că nu suntem norocoşi de o viaţă spirituală, de ale
noastre defecte, de a noastră neîmplinire. De fapt paradoxul determină faptul că
oricât am evolua spre întregire spirituală, sunt ale noastre frânturi şi esenţial
omenesc care sunt sursele adevăratei noastre puteri şi ne dă modestie să continuăm.
Aceasta perspectiva este susţinută de Parker Palmer 50 (2000), a cărui sugestii
considera partea noastră luminoasă/întunecoasă: că atâta timp cât noi ne
descoperim pe noi înşine în lumina spiritului, trebuie să lăsam întunericul umbrelor
să informeze practicul spiritual. Aceasta vorbeşte despre experienţa individuală a
recuperării care este deseori gratitudine pentru adicţia lor.
Spiritul acestui sens al imperfecţiunii, de asemenea este exprimat printr-un
alt mod , fiind provocat printr-o scrisoare personală, din partea lui Thomas
Merton51, către Dorothy Day fondatorul „The Catholic Worker” 52. În următoarea
meditare, Merton se poate să se fi referit acelora a căror vieţi au fost afectate de
dependenţe:
“Ajung să cred că Dumnezeu (poate fi lăudat în marele său mister) iubeşte şi
ajută cel mai bine pe cei care sunt epuizaţi şi care în momentul morţii nu au prea
multe, e ca şi când ar fi perseverat spre nimic, dar care gradat au pierdut totul,
puţin câte puţin, ajungând să îl mai aibă doar pe Dumnezeu.”
Într-o discuţie mai amanunţită despre transformare şi eliberare, Paulo Feire 53
(1970), ne oferă un alt termen de paradox : asupritor – asuprit. El sugerează că
49
Ernest Kurtz, The Spirituality of Imperfection, 1992, p.90
50
Parker Palmer, 2000
51
Thomas Merton, Elie, 2003
52
Dorothy Day, The Catholic Worker
53
Paulo Feire, 1970

62
eliberarea este a asemui actul naşterii unui copil şi din acest proces de rezulte un
nou individ care se transformă , în timp ce incă acceptă paradoxul de a fi ambele
atât asupritor cât şi asuprit.
Simms54 ne îndeamnă să vedem leadership-ul sevant nu ca ceva imparţial ci
mai degrabă ca un ideal la care să putem spera. Leadership-ul servant foloseşte
paradoxul asupra defectelor şi imperfecţiunilor şi a puterii servantului pentru a-şi
informa leadership-ul. Ei işi încep lucrul prin luarea unei poziţii radicale în lume
care insistă în combinarea puterii cu control şi răbdare, care distrug orice urmă de
vulnerabilitate şi slabiciune. De fapt cererea de a accepta leadership-ul servant va
exista mereu împotriva bobului care este considerat şi acceptat şi valorat de
atitudinile culturilor dominante care intăresc puterea individuală şi independenţa cu
o credinţă în binele comun. Ultima provocare pentru acei practicanţi ai leadership-
ului servant este să încerce să formuleze un paradox într-o societate care abia îi
înţelege sensul. Aceasta poate fi adevarată în multe dintre instituţiile şi
organizaţiile noastre, în care abilitatea de a incorpora paradoxul (şi leadership-ul
servant) a posedat o serie de provocari semnificative.

3.4.Leadership servant în organizaţia militară

Leadershipul servant este bazat pe ideea că leadershipul se poate regăsi într-o
fundaţie de servicii. Înconjurat de tehnicile democratice şi liberaţioniste, putem
spune că are aplicaţii atât religioase cât şi istorice.
Pentru organizaţia militară, leadershipul servant reprezintă un nou model de
conducere şi în acelaşi timp implicare în viaţa organizaţiei din toate puntele de
vedere. Scopul modelului este acela de a servi, mai exact de a-ţi canaliza toată
energia spre satisfacerea necesităţilor de natură organizaţională a celorlalţi membrii
ai organizaţiei, a subordonaţilor, superiorilor dar şi a comunităţii din care
organizaţia face parte.
Organizaţia militară constituie un gen de organizaţie care, prin natura
misiunilor pe care este chemată să le îndeplinească, pune oamenii adeseori în
situaţii limită. Avem în vedere trei genuri de aspecte:
– riscuri mari;
– solicitări emoţionale, intelectuale şi fizice deosebite care pot să orienteze
pozitiv procesele din interioritatea omului, dar pot şi să genereze modificări
patologice;
– interacţiuni complicate şi în ritmuri solicitante care presupun atât anumite
competenţe, cât şi raporturi pozitive între participanţi, încredere reciprocă
deosebită.

54
Bennett Simms, The Time of My Life: A Spiritual Pilgrimage Grounded in Hope,p.122

63
 Aceste particularităţi fac ca situaţia organizaţiei militare şi rezultatele ei să
depindă mai mult decât în alte organizaţii de calitatea oamenilor implicaţi şi a
conexiunilor dintre ei. Interacţiunile întru îndeplinirea misiunilor presupun oameni
cu capacităţi deosebite:
– sunt capabili să acţioneze în condiţii de genul celor menţionate;
– acceptă riscurile specifice confruntărilor militare;
– sunt capabili să acţioneze performant în condiţii stresante;
– sunt socializaţi astfel încât pot să întreţină relaţii de încredere reciprocă.
Asfel putem spune că sunt foarte puţini aceia ce pot face faţă unui leadership
militar puternic ierarhizat şi standardizat. Liderul servitor este cel ce poate să se
implice activ în rezolvarea problemelor celorlalţi. Trebuie să-şi asculte
subordonaţii, să poată conştientiza posibilele probleme şi folosindu-se de
capacităţile sale specifice tipului de lider, să remedieze problemele şi să ajute
membrii organizaţiei. Ascultare, empatia, aplanarea, conştientizarea, persuasiunea,
conceptualizarea, previziunea, stewardshipul, implicarea pentru dezvoltarea
celorlalţi şi clădirea comunităţii sunt elementele definitorii liderului servitor.
Profesiunea de lider militar este în mod direct legată de cele mai înalte valori
umane, iar fiecare lider militar trebuie să fie sensibil la valorile morale, să
manifeste înţelegere şi adeziune totală la acestea. Fiind calităţi esenţiale asigurării
funcţionării eficiente a organismului militar şi manifestării virtuţilor personale ale
fiecărui militar, acestea devin obligaţii pentru comandanţi în a le forma
subordonaţilor lor. Valorile societăţii democratice sunt considerate de mulţi oameni
ca fiind „liberale“, deşi o armată responsabilă să apere aceste valori liberale este
considerată o instituţie „conservatoare“. Grija faţă de demnitatea individuală a
fiecărei persoane sugerează o orientare liberală, iar celor care luptă pentru
demnitatea individuală li se impune să renunţe la propriul individualism de dragul
grupului. Aici puteam constata, lucru sesizat de mulţi autori, prezenţa unei
discrepanţe paradoxale între presupusele valori civile şi militare. Totuşi există o
părere majoritară asupra recunoaşterii faptului că fără valorile conservatoare de
loialitate, supunere şi autocontrol funcţionalitatea armatei ar dispărea.
Responsabilitatea fiecărui lider militar este de a depăşi acest paradox aparent,
pentru că numai un ofiţer cu o gândire liberală este în măsură să-i influenţeze pe
alţii, să exercite presiuni asupra altora într-o societate de oameni liberi în care s-au
născut şi au crescut. Manifestarea autorităţii liderilor militari, ca necesitate a
exercitării eficiente a actului de comandă asupra subordonaţilor este mai puternică
şi mai completă decât cea din cadrul oricăror altor raporturi umane şi domenii din
societatea noastră. Această autoritate merge mână în mână cu responsabilitatea de a
respecta demnitatea individuală a subordonaţilor păstrând totodată ordinea şi
disciplina militară.

64
 Liderul, fiind acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unor
organizări sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii,
grupuri mai mici etc.)55, exercită puterea prin influenţa orientată spre mobilizarea şi
focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia realizării sarcinilor comune,
obţinând rezultate remarcabile în oricare domeniu de activitate, indiferent de
obstacolele care îi stau în faţă.
Cu atât mai evidente sunt aceste aspecte în domeniul militar. În organizările
sociale de tip militar, liderul a fost dintotdeauna persoana care a jucat roluri de
prim ordin în organizarea şi desfăşurarea acţiunilor specifice. Formele sub care
acesta a fiinţat în interiorul organizării sociale a diferit istoriceşte, fiind
particularizate de factori de natură socială, culturală, economică, militară etc.
Dacă în timp de pace armata care dispune de administratori şi manageri buni
îşi poate îndeplini misiunea, în timp de război nu poate face acest lucru fără a avea
lideri competenţi, care exercită un leadership autentic.
Având în vedere caracteristicile şi potenţialul liderului militar ce se regaseşte
în tiparul servitorului, putem afirma faptul că acesta ar putea fi factorul cheie al
succesului în toate situaţiile pe care organizaţia militară le întâmpină. Dacă pe timp
de pace liderul servitor este dedicat bunăstării comunităţii şi dezvoltării acesteia cu
toate elementele ce o susţin, pe timp de război, în condiţii cu adevărat extreme,
acest tip de leadership dă rezultate cu adevărat magnifice datorită puternicelor
relaţii interpersonale dintre membrii microgrupurilor şi datorită coeziunii şi
încrederii de grup, factori ce nu fac altceva decât să ne întărească această
convingere că leadershipul servant este o soluţie fiabilă pentru organizaţia militară.

3.5. Leadership servant în organizaţia bazată pe cunoaştere

Organizaţiile educaţionale pot integra leadershipul servant în şcoli printr-o
multitudine de metode. O şcoală trebuie mai întâi să înceapă să înţeleagă modelul
promovat de Greeleaf , prin implementarea conceptului pe grupuri de studiu , dar
pornind de la modelul prezentat în „Servitorul ca Lider”. Cele zece caracteristici ale
leadershipului servant trebuie să fie implementate în toate planuri de dezvoltare ale
organizaţiei. Conceptul de voluntariat sau de „rasplătire a organizaţiei” trebuie să
fie deasemenea promovat raţional în acelaşi timp cu argumentele necesare pentru a
dezvolta acest concept în cultura organizaţiei. Noddings (2003) afirmă „şcolile pot
promova participarea comunităţii la servire în foarte multe moduri. Servirea
comunităţii este o condiţie de absolvire în multe unităţi de învăţământ iar interesul

55
Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coordonatori), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Babel,
1998, p. 328.

65
pentru învăţarea şi înţelegerea termenului de servire este în continuă
creştere”(p.236). Leadership-ul servant poate deveni acel „modus operandi” pentru
membrii organizaţiei. Sergiovanni (1992) afirmă ca „leadership-ul servant este mult
mai uşor de promovat dacă liderul înţelege faptul că servirea celorlalţi este
esenţială dar cel mai important lucru este să serveşti valorile şi ideile ce definesc o
organizaţie”(p.125).Leadership-ul servant este cel ce poate infiinţa un departament
de ascultare , comunicare şi aplanare pentru organizaţiile ce se confruntă cu
conflicte ce generează instabilitatea organizaţiei. Filozofia leadership-ului servant
poate fi introdusă în dezvoltarea profesională a persoanelor ce vor să fie membri ai
unei organizaţii bazate pe cunoaştere. Sentimentul că este o onoare şi un privilegiu
pentru o persoana de a-i servi pe ceilalţi poate fi un argument pozitiv în cazul
confruntării cu provocări ce pot duce la conflicte. Leadership-ul servant poate
promova deasemena departamente ce au ca scop servirea membrilor unei
organizaţii din toate perspectivele şi implementarea în rândul acestora a modelelor
pozitive de aplanare a conflictelor ce au la bază empatia , inclusivitatea şi
acceptarea. Topicul leadershipului servant trebuie deasemenea introdus în şcoli şi
în universităţi prin programe ce au la bază implementarea şi dezvoltarea acestui
model în rândul tinerilor , adică a viitorilor decidenţi din organizaţii.

66
 CAPITOLUL 4.

APLICAŢII PRACTICE

4.1.Studiu privind corelaţia între leadership-ul servant şi eficienţa în

activităţile de conducere

4.1.1.Obiectivele şi ipoteza cercetării

4.1.1.1.Obiectivele
a) Obiectivul general:
Lucrarea intenţionează să studieze importanţa leadership-ului servant în
activităţile specifice de conducere.

b) Obiective specifice:
- Identificarea unei corelaţii pozitive între liderii ce au abordat leadership-
ul servant şi eficienţa acestui stil în activitatea de conducere;
- Identificarea caracteristicilor leadership-ului servant ce se regăsesesc la
liderii militari;
- Identificarea cauzelor de succes în activitatea de conducere a liderilor
servitori din perspectiva subordonaţilor.

4.1.1.2.Ipoteza cercetării
Ipoteza, ca element cheie al problemei, reprezintă o interogaţie a esenţei
problemei şi exprimă esenţialul, generalul, precum şi relaţiile dintre elementele
componente ale fenomenului studiat. Definită foarte sumar, ipoteza de cercetare
reprezintă ceea ce trebuie aflat, folosindu-ne de procedee şi metode ştiinţifice. Deci
ipoteza trebuie să aibă un obiectiv, un ţel, care trebuie atins prin metodele cercetării
ştiinţifice, specifice domeniului de investigat. Ipoteza acestui studiu a fost aceea
potrivit căreia un lider militar eficient este mult mai apropiat ca stil de conducere
de liderul servitor decât cel perceput ca ineficient,în activitatea de leadership.

67
4.1.2.Metodologia cercetării
În demersul meu am aplicat două tipuri de chestionare(Anexa 1, Anexa 2)
Unul urmărea stabilirea nivelului de eficienţă a leadership-ului servant exercitat de
lider iar al doilea pe cel al inteligenţei emoţionale. Chestionarul ce urmărea
eficienţa leadershipului se bazează pe teoria leadership-ului servant ,fiind alcătuit
din 10 itemi. Cei zece itemi consideraţi reprezentativi pentru subiectul chestionat
sunt :â
- Ascultarea
- Empatia
- Aplanarea
- Conştientizarea
- Persuasiunea
- Conceptualizarea
- Previziunea
- Stewardship-ul
- Implicarea pentru dezvoltarea celorlalţi
- Clădirea comunităţii
Aceste criterii specifice de evaluare au fost alese fiind considerate părţi
componente ale leadership-ului servant.
Chestionarul ce urmăreşte stabilirea nivelului inteligenţei emoţionale este
alcătuit din 20 de afirmaţii la care participanţii răspund afirmativ sau negativ.
Deasemeni cele 20 de întrebări au fost structurate succint fiind corespunzătoare cu
factorii cheie ce determină un astfel de comportament.

4.1.2.1.Eşantionul
Eşantionul este reprezentat de 120 de studenţi ai Academiei Forţelor
Terestre,,Nicolae Bălcescu’’,care au avut funcţii de conducere. Participanţii la
această cercetare au fost aleşi astfel încât populaţia statistică să fie omogenă din
toate punctele de vedere. Studenţii au reprezentat proporţional cei patru ani de
studiu, de la toate specializările. Deasemeni au răspuns la chestionarele aplicate 20
fete, 15% din eşantion,echivalent şi cu procentul de fete din Academie , adică 15%.

4.1.2.2.Metodele şi instrumentele de colectare a datelor

Ca metodă de colectare a datelor am folosit chestionarul.
Chestionarele au fost date fără a avea alte instrucţiuni decât cele prin care se
cerea să se completeze cu atenţie şi să se returneze după completare. Cei 120 de
studenţi au fost împărţiţi în patru grupuri egale numeric. Studenţilor din primul şi al
doilea grup li s-a cerut să identifice câte un lider ce are o influenţă pozitivă asupra

68
lor(acestea au fost numite,,grupurile liderilor buni’’) iar celor din grupurile trei şi
patru unul cu influenţă negativă(acestea au fost numite,,grupurile liderilor rai’’).
Instrucţiunile sugerau că liderul ales poate fi orice profesor,instructor sau
comandant din Academie. Au fost rugaţi să scrie iniţialele numelui şi statusul celui
ales pe ambele chestionare, pentru a se realiza o investigare cât mai clară, existând
riscul asocierii altei persoane la a doua chestiune investigată.
Grupurile 1 şi 3 au completat mai întâi chestionarul ce investiga relaţiile
interpersonale iar apoi pe ce de eficienţă a leadership-ului în timp ce grupurile 2 şi
4 au completat în ordine inversă.

4.1.3.Prezentarea şi interpretarea datelor

4.1.3.1.Analiza şi prelucrarea datelor rezultate din grila de observare

Partea de ,,eficienţă a liderului’’ cerea participanţilor să acorde liderului ales o
notă de la 1 la 10 pentru fiecare item.1 reprezentând nivelul minim iar 10 nivelul
maxim de validitate a item-ului. Scala de măsurarea a inteligenţei emoţionale a
liderului cerea doar o bifare a afirmaţiilor considerate adevărate în cazul liderului
ales.
Codificarea informaţiilor pentru analiza statistică presupune că pe fiecare
chestionar aparţinând unui lider bun să fie trecuta cifra 1 iar pe cel al unui lider rău
cifra 2.Această codificare a fost făcută pentru a separa informaţiile ulterioare în
analiza statistică.
Am creat scoruri pentru inteligenţa emoţională în două moduri. Pentru 10 itemi
aflaţi în corelaţie pozitivă cu inteligenţa emoţională analizată s-a acordat 1 dacă
răspunsurile erau considerate reprezentative pentru liderul ales şi 0 dacă nu. Pentru
alţi 10 itemi aflaţi în corelaţie negativă cu inteligenţa emoţională analizată s-a
acordat 1 dacă răspunsurile erau considerate nereprezentative şi 0 dacă erau
considerate reprezentative pentru liderul ales. Afirmaţiile corelate pozitiv cu
inteligenţa emoţională primeau ca identificare 1 iar cele în corelaţie negativă -1.

4.1.3.2.Interpretarea rezultatelor şi formularea de concluzii

Procentajele liderilor asociaţi fiecărei afirmaţi pe inteligenţă emoţională sunt
redate în tabelele de mai jos.
În tabelele corespunzătoare inteligenţei emoţionale se observă şi scorurile
obţinute de lideri pe fiecare afirmaţie.

69
 Procentajele obţinute pot fi surse utile în reliefarea anumitor aspecte,
referitoare la necesitatea inteligenţei emoţionale în diferite situaţii, în diferite
condiţii, sub presiuni diferite şi nu numai.
Deasemeni dintr-o analiză amănunţită pot reieşii multe concluzii interesante,
cum ar fi aceea că un lider servitor bun pune un accent ridicat pe inteligenţa
emoţională.

Factorul Inteligenţă Emoţională :

AFIRMAŢIA TIPUL DE LIDERI LIDERI

CORELAŢIE BUNI RĂI
AL
AFIRMAŢIEI
1 În momente dificile liderul intervine şi 1 55% 5%
vorbeşte cu tine pentru a te ajuta.
2 Liderul trece peste momente mai puţin 1 55% 5%
plăcute, face planuri pe care le urmează.
3 Nu se dă bătut, chiar dacă misiunea pe 1 85% 5%
care o are este extrem de dificilă.
4 Aplanează conflictele ivite în aşa fel 1 52,5% 5%
încât să nu producă nemulţumirea
subordonaţilor.
5 Încearcă prin acţiunile sale, să reducă 1 55% 5%
factorul tensiune din cadrul
subordonaţilor.
6 În cazul nou-veniţilor, încearcă să ajute 1 65% 5%
la integrarea acestora în grup.
7 Încearcă să familiarizeze grupul pe care 1 55% 20%
îl conduce cu anumite dificultăţi
specifice domeniului în care activează.
8 În activitatea sa, face mai întâi lucrurile 1 30% 5%
mai dificile şi apoi cele mai uşoare.
9 Întrerupe disputele din cadrul grupului 1 52,5% 5%
pe care îl conduce, şi încearcă să
rezolve cu calm disensiunile.
10 Este mereu optimist în provocările 1 55% 5%
activităţilor desfăşurate.
11 Este pasiv în activităţile desfăşurate. -1 0% 55%
12 Este mereu impulsiv şi nu acordă -1 2,5% 45%

70
 respectul cuvenit subordonaţilor.
13 Nu are răbdare cu subordonaţii, este -1 5% 50%
repezit.
14 Nu are încredere în subordonaţi. -1 10% 75%
15 Caută să dezbine grupul pentru a -1 0% 50%
conduce mai uşor(metoda divide-et-
impera).
16 Mai intâi acordă sancţiuni şi apoi -1 0% 40%
investighează situaţia.
17 Este mereu plictisit şi pesimist în -1 5% 20%
activităţile desfăşurate.
18 Vede rezolvarea doar în perspectiva -1 0% 50%
liderului şi nu ia în considerare
subordonaţii.
19 Nu este un adept al lucrului în echipă şi -1 2,5% 40%
al înţelegerii membrilor grupului din
perspectiva empatiei.
20 Este un factor de stres în cadrul -1 10% 95%
grupului.

Procentajele obţinute în cazul eficienţei leadership-ului defalcate pe cele 10

caracteristici :

VARIABILA LIDERI LIDERI

BUNI RĂI
1 Ascultarea 86 46
2 Empatia 87 33
3 Aplanarea 75 60
4 Conştientizarea 89 60
5 Persuasiunea 87 25
6 Conceptualizarea 90 20
7 Previziunea 74 30
8 Stewardship-ul 71 40
9 Implicarea pentru dezvoltarea celorlalţi 82 39
10 Clădirea comunităţii 76 41
Scorul 81,7 39,4
total

71
 Se observă aşadar că este o corelaţie pozitivă între liderii aleşi de studenţi şi
scorurile ce caracterizează eficienţa în leadership servant. Asta denotă că
persoanele au fost alese în mod corect, era normal ca un lider considerat bun să
obţină scoruri mai mai la caracteristiciile eficienţei în leadership decât cel rău.

Procentajele obţinute la eficienţa leadershipului şi ainteligenţei emoţionale

VARIABILA ANALIZATĂ LIDERI LIDERI

BUNI RĂI
Eficienţa leadership-ului 81,7 39,4
Inteligenţa emoţională 74,1% 40,8%

Reprezentarea grafică a procentajelor obţinute în cazul eficienţei leadership-ului

72
Reprezentarea grafică a procentajelor obţinute în cazul eficienţei leadership-ului şi
a inteligenţei emoţionale

O analiză atentă a rezultatelor arată o diferenţă semnificativă între cele două

tipuri de lideri în ceea ce priveşte eficienţa leadership-ului exercitat dar şi în cazul
inteligenţei emoţionale.
Liderii răi au obţinut un scor mediu de 39,4,mai bun decât era minim, adică 10.
Liderii buni au obţinut un scor de 81,7 aproape de maximul 100, existând totuşi loc
de îmbunătăţire a atributelor ce caracterizează eficienţa în leadership.
Atât liderii buni cât şi cei răi tind să fie caracterizaţi ca având un stil umoristic
necioplit dar şi competent. Liderii buni sunt însă mult mai buni în folosirea
umorului: revigorant, competent şi spiritual. Liderii buni folosesc mult mai mult
umorul în exercitarea leadership-ului decât ce consideraţi răi, lucru destul de
neaşteptat.
Rezultatele confirmă aşadar ipoteza cercetării: potrivit căreia un lider militar
eficient dă dovadă de mult mai multă inteligenţă emoţională, decât cel perceput ca
ineficient, în activitatea de leadership.
S-a constatat desemeni că liderii buni dau dovadă de inteligenţă emoţională în
comparaţie cu cei răi. O altă concluzie a studiului este aceea că între inteligenţa
emoţională şi eficienţa în leadership este o corelaţie pozitivă. Inteligenţa
emoţională dezvoltată conduce către creşterea eficienţei unui lider. Liderii buni îi
depăşesc pe cei răi prin folosirea inteligenţei emoţionale, ei fiind factorul cheie de
stabilitate în orice grup şi în orice comunitate.

73
4.2.Program pentru înţelegere şi abordare a leadership-ului servant

4.2.1.Prezentarea conceptului de leadership servant:

Termenul de „leadership servant” a fost folosit pentru prima dată de Robert
K. Greenleaf după publicarea cărţii „Călătoria spre Est” de Herman Hesse. După
lectura povestirii mitice a unui grup de persoane cu un scop spiritual, Greenleaf a
concluzionat faptul că marii lideri au o dorinţă arzătoare de a servi mai întâi şi apoi
pentru a conduce. Cum şi ideea ce stă la baza leadership-ului servant este că un
lider este un servitor în primul rând. În eseul „Servitorul ca lider ” Greenleaf
evidenţiază faptul că leadership-ul servant începe cu sentimentul natural al omului
de a servi. Prioritatea de bază a liderului servitor este să servească ceilalţi membrii
ai organizaţiei şi binenţeles comunitatea din care face parte şi nu numai.

4.2.2.Reflectarea la caracteristicile liderului servitor

În conformitate cu scrierile lui Greenleaf, Larry Spears (2004) a identificat
cele 10 caracteristici ale liderului servitor. Acestea fiind atributele liderului servitor
trebuie înţelese şi reţinute.
Ascultarea : Liderii servitori nu trebuie numai să-i asculte pe ceilalţi dar
trebuie să caute în primul rând soluţii optime în parerile celorlalţi.
Empatia : liderii servitori încearcă să-i înţeleagă şi interacţioneze cu cei din
jur. Ei se preocupă serios în a înţelege circumstanţele şi problemele care sunt unice
pentru ceilalţi.
Aplanarea : liderii servitori înţeleg importanţa stării bune emoţionale şi se
preocupă de ajutarea şi vindecarea sufletească a celorlalţi în conformitate cu cauta.
Conştientizarea : liderii servitori sunt foarte conştienţi la tot ceea ce se
întâmplă în jurul lor dar mai ales cu ceea ce se întâmplă cu ei.
Persuasiunea : liderii servitori caută să-i convingă pe ceilalţi să facă anumite
lucruri nu să-i constrângă prin autoritatea funcţiei pe care o ocupă.
Conceptualizarea : liderii servanţi îi încurajează pe ceilalţi să se gândească la
viitor , adică să depăşească pragul de zi cu zi şi să viseze la obiective măreţe.
Previziunea : liderii servitori sunt capabili să anticipeze viitoare evenimente
şi să conştientizeze anumite lucruri din trecut sau prezent.
Stewardship : liderii servitori sunt deschişi la încredere şi la servirea nevoilor
celorlalţi , în efortul de a ajuta organizaţia să contribuie la bunăstarea societăţii.
Implicarea pentru dezvoltarea celorlalţi : liderii servitori sunt de părere că
oricine are ceva pozitiv cu care să contribuie la ajutorarea celorlalţi şi la
dezvoltarea organizaţiei.

74
 Clădirea comunităţii : liderii servitori se preocupă să creeze şi să menţină un
sens curat al sentimentului comun faţă de organizaţie.

4.2.3.Identificarea paşilor pentru începerea devenirii

Încercarea de a deveni un lider servitor este un proces ce poate lua unui om
câteva momente sau poate să dureze şi o viaţă. Oricum, există mai mulţi paşi care
pot ajuta indivizii să înceapă să se dedice leadership-ului servant. Luând în
considerare cele 10 caracteristici ale leadership-ului servant, am identificat cinci
paşi pentru a începe practicarea şi devenirea de lider servitor.
Fiecare pas va fi explicat :
Ascultă fără a judeca : când cineva vine la tine cu anumite frământări, ascultă
ambele sentimente şi fapte dar ascultă pentru a înţelege evenimentele înaintea luării
de decizii despre cum ar trebui să acţioneze sau ce trebuie să faci. Odată ce eşti
sigur că ai înţeles problema, atunci poţi identifica cel mai bine cum poţi să ajuţi
dacă este nevoie de ajutor.
Să fii autentic : fii atent cu ceea ce e în jurul tău şi asumă-ţi responsabilitatea
pentru acţiunile tale şi pentru rolul din proiecte. Iar atunci când faci greşeli ,
recunoaşte şi vorbeşte deschis despre ele.
Clădirea comunităţii : găseşte căi pentru a crea un sens adevărat al
comunităţii. Arată aprecierea ta faţă de fiecare membru al organizaţiei, recunoaşte
şi recompensează pe aceştia, sărbătoreşte atât victoriile mici cât şi cele mari la fel
oricând este posibil.
Împarte puterea : împarte responsabilităţi, solicită feedback de la ceilalţi din
cadrul organizaţiei şi încurajează pe ceilalţi prin ajutor ca să genereze idei şi să
găsească soluţii pentru problemele organizaţiei.
Dezvoltă oameni : fii un mentor astfel încât ceilalţi să crească şi să se
dezvolte în mediul leadership-ului servant. Oferă oportunităţi celorlalţi să-şi
mărească aria de responsabilităţi şi să-şi dezvolte abilităţi adiţionale în timp ce
urmăresc cu cinste şi feedback constructiv.

4.2.4.Test de acomodare
Găseşte cuvintele care lipsesc :
1.Nu te întreba ce poate să facă ţara ta pentru tine ci : ce poţi face tu pentru ţara ta.
„J.F.Kennedy”

2.Când renunţ la ceea ce sunt, voi deveni ceea ce probabil voi fi. „J.Heider”

3.primul pas spre leadership este servirea celorlalţi. „J.Maxwell”

75
4.Leadershipul adevărat trebuie să fie în beneficiul celor ce-l urmează, nu câştigul
liderului. „R. Townsend”
5.Leadership-ul în starea lui cea mai bună este împărţirea. Prin împărţirea a ceea ce
este mai bun în noi, scoatem în evidenţă ce este mai bun în ceilalţi. „K.Love”

6.Viaţa ar putea fi mult mai plină pentru aceea care speră necontenit la câştig.
„R.K.Greenleaf”

7.Leadership-ul este o încurcătură serioasă în viaţa celorlalţi. „M.DePree”

8.Când dăruiesc, mă dăruiesc pe mine. „W.Whitman”

9.Esenţa leadership-ului nu este darea de lucruri sau mai mult distribuirea de

viziuni. Este oferirea aceluia şi a spiritului lui. „L.Boleman & T.Deal”

10.De acum înainte definiţia succesului trebuie să includă servirea celorlalţi.

„G.Bush”

4.2.5.Eşti un lider servitor?

Răspunde întrebărilor şi află dacă eşti un lider servitor. Acest test poate ajuta
în devenirea ca lider servitor pentru comunitate.

1.Cred ceilalţi despre tine că eşti în stare să-ţi sacrifici propriul interes pentru binele
grupului?

2.Cred ceilalţi că eşti în stare să le asculţi ideile şi le vei evalua?

3.Cred ceilalţi despre tine că vei înţelege ceea ce se întâmplă în vieţile lor şi cum îi
va afecta?

4.Vin ceilalţi la tine când au nevoie de bani sau când ceva dezastru sa întâmplat în
vieţile lor?

5.Cred ceilalţi că ai conştiinţă despre ceea ce se întâmplă?

6.Ceilalţi îţi urmează cererile pentru nu vor să se opună sau pentru că aşa trebuie?

7.Comunică ceilalţi în preajma ta şi vorbesc despre planuri sau viziuni?

76
8.Au ceilalţi încredere în abilităţile tale de anticipare evenimente şi consecinţe
viitoare?

9.Cred ceilalţi că îndrumi organizaţia spre un mod pozitiv şi măreţ?

10.Cred oamenii că eşti dedicat ajutorării , dezvoltării şi creşterii lor?

11.Simt ceilalţi un sentiment puternic de apartenenţă la organizaţia pe care o

conduci?

77
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Liderul servant este în primul rând servitor. Începe cu sentimentul natural că

trebuie să servească. Apoi conştiinţa alegerii impune ca persoana să aspire la
conducere. Diferenţa manifestată în sarcina luată de servitor : în primul rând să se
asigure că cea mai importantă prioritate a oamenilor e să fie serviţi. Cel mai bun
test este : oare cei care sunt serviţi se dezvoltă ca persoane??? Oare ei, în timp ce
sunt serviţi , devin mai sănătoşi , mai înţelepţi , mai autonomi , pot deveni , cel mai
mult probabil , servitori??? Şi care este efectul cel mai puţin privilegiat în societate,
pot ei să beneficieze sau cel puţin să nu fie lipsiţi de acestea???
Elemente deosebit de importante sunt caracteristicile liderului servant:
Ascultarea : Liderii servitori nu trebuie numai să-i asculte pe ceilalţi dar
trebuie să caute în primul rând soluţii optime în parerile celorlalţi.
Empatia : liderii servitori încearcă să-i înţeleagă şi interacţioneze cu cei din
jur. Ei se preocupă serios în a înţelege circumstanţele şi problemele care sunt unice
pentru ceilalţi.
Aplanarea : liderii servitori înţeleg importanţa stării bune emoţionale şi se
preocupă de ajutarea şi vindecarea sufletească a celorlalţi în conformitate cu cauta.
Conştientizarea : liderii servitori sunt foarte conştienţi la tot ceea ce se
întâmplă în jurul lor dar mai ales cu ceea ce se întâmplă cu ei.
Persuasiunea : liderii servitori caută să-i convingă pe ceilalţi să facă anumite
lucruri nu să-i constrângă prin autoritatea funcţiei pe care o ocupă.
Conceptualizarea : liderii servanţi îi încurajează pe ceilalţi să se gândească la
viitor , adică să depăşească pragul de zi cu zi şi să viseze la obiective măreţe.
Previziunea : liderii servitori sunt capabili să anticipeze viitoare evenimente
şi să conştientizeze anumite lucruri din trecut sau prezent.
Stewardship : liderii servitori sunt deschişi la încredere şi la servirea nevoilor
celorlalţi , în efortul de a ajuta organizaţia să contribuie la bunăstarea societăţii.
Implicarea pentru dezvoltarea celorlalţi : liderii servitori sunt de părere că
oricine are ceva pozitiv cu care să contribuie la ajutorarea celorlalţi şi la
dezvoltarea organizaţiei.
Un lider poate deveni un lider servitor numai dacă respectă aceste
caracteristici fundamentale ale acestui stil.
Pentru organizaţia militară, leadershipul servant reprezintă un nou model de
conducere şi în acelaşi timp implicare în viaţa organizaţiei din toate puntele de
vedere. Scopul modelului este acela de a servi, mai exact de a-ţi canaliza toată
energia spre satisfacerea necesităţilor de natură organizaţională a celorlalţi membrii
ai organizaţiei, a subordonaţilor, superiorilor dar şi a comunităţii din care
organizaţia face parte.

78
 Organizaţia militară constituie un gen de organizaţie care, prin natura
misiunilor pe care este chemată să le îndeplinească, pune oamenii adeseori în
situaţii limită.
Având în vedere caracteristicile şi potenţialul liderului militar ce se regaseşte
în tiparul servitorului, putem afirma faptul că acesta ar putea fi factorul cheie al
succesului în toate situaţiile pe care organizaţia militară le întâmpină. Dacă pe timp
de pace liderul servitor este dedicat bunăstării comunităţii şi dezvoltării acesteia cu
toate elementele ce o susţin, pe timp de război, în condiţii cu adevărat extreme,
acest tip de leadership dă rezultate cu adevărat magnifice datorită puternicelor
relaţii interpersonale dintre membrii microgrupurilor şi datorită coeziunii şi
încrederii de grup, factori ce nu fac altceva decât să ne întărească această
convingere că leadershipul servant este o soluţie fiabilă pentru organizaţia militară.

79
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A., Managementul schimbărilor, Ed. All Educaţional,
Bucureşti, 1999;
2. Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996;
3. Nicolecu, O., Nicolecu, L., Managementul modern al organizaţiei, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
4. Russu, C., Nicolecu, O., Conducătorul în procesul conducerii moderne, Ed.
Poilitică, Bucureşti,1980;
5. Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, (Coord.), Dicţionar de sociologie,
Bucureşti, Editura Babel, 1993;
6. Cracsner, Constantin Elemente de psihologie militară, Ed. Academiei de
Înalte Studii Militare, Bucuresti, 2003;
7. Gardner, H. , Multiple Intelligence, Basic Books, New York , 1993;
8. Goleman, D. , Inteligenta emotională, Ed. Curtea Veche, Bucuresti , 2001;
9. Marcus, S. , Empatie şi personalitate, Ed. Atos, Bucuresti , 1997;
10.Neculau, A.,Personalitatea, o constructie sociala, în Neculau (coord)
Psihologia sociala, Ed. Polirom, Iasi, 1996;
11.Nicola, Gr. ,Stimularea creativitatii la elevi în procesul de învatamânt, Ed.
Didactica şi Pedagocica, Bucuresti , 1979;
12.Popescu-Neveanu, P. ,Introducere în psihologia militara, Ed. Militara,
Bucuresti , 1970;
13.Roco, M. ,Creativitate şi inteligenta emotionala, Ed. Polirom, Bucuresti ,
2001;
14.Salovey, P., Sheyter, D. ,Emotional Developement and emotional
intelligence: Educational Implications , 1997;
15.Segal, J. ,Dezvoltarea inteligentei emotionale, Ed. Teora, Bucuresti, 1999;
16.Zlate, M., Zlate, C. ,Cunoasterea şi activarea grupurilor sociale, Ed.
Militara,. Bucuresti , 1980;
17.Anderson, James D. and Ezra Earl Jones. The Management of Ministry:
Leadership, Purpose, Structure, Community. San Francisco; Harper and Row
Publishers, 1992;
18.Axelrod, Alan. Profiles in Leadership. New York: Prentice Hall Press, 2003;
19.Bennis, Warren. On Becoming A Leader. Cambridge, MA: Perseus Books
Group, 2003;
20.Bennis, Warren and Burt Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge.
New York: Harper & Row Publishers, 1985;
21.Bennis, Warren and Joan Goldsmith. Learning to Lead: A Workbook on
Becoming a Leader. Cambridge MA, Perseus Books, 1997;

80
22.Benowitz, Ellen A. Cliffs. QuickRewiew: Principles of Management. New
York: Hungry Minds, 2001;
23.Blackaby, Henry and Richard. Spiritual Leadership: Moving People on to
God’s Agenda. Nashville: Broadman and Holman, 2001;
24.Blake, Robert R. and Anne Adams McCanse. Leadership Dilemmas--Grid
Solutions. Austin, TX: Gulf Publishing Company, 1991:
25.Blanchard, Ken. The Heart of a Leader: Insights on the Art of Influence.
Tulsa OK: Honor Books, 1999;
26.Blanchard, Ken, Bill Hybels, and Phil Hodges. Leadership by the Book:
Tools to Transform Your Workplace. New York: William Morrow & Co.,
1999;
27.Blanchard, Ken and Spenser Johnson. The One Minute Manager. New York:
Berkley Publishing, 1982;
28.Blanchard, Ken and Paul Hersey. Management of Organizational Behavior.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc., 1982;
29.Blank, Warren. The 108 Skills of Natural Born Leaders. New York:
Amacom, 2001;
30.Briner, Bob. The Management Methods of Jesus. Nashville: Broadman and
Holman, 1998;
31.Briner, Bob and Ray Pritchard. More Leadership Lessons of Jesus.
Nashville: Broadman and Holman, 1998;
32.Brown, Patricia D. Learning to Lead from Your Spiritual Center. Nashville:
Abingdon Press, 1996;
33.Campbell, Barry. Toolbox for [Busy] Pastors. Nashville: Convention Press,
1998;
34.Carr, Clay. The New Manager’s Survival Manual: All the Skills you Need
for Success. New York: John Wiley & Sons, 1995;
35.Cooper, Robert K. and Ayman Sawaf. Executive EQ: Emotional Intelligence
in Leadership and Organizations. New York: The Berkley Publishing Group,
1996;
36.Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the
Character Ethic. New York: Fireside/Simon and Schuster, 1990;
37.Daft, Richard L. The Leadership Experience. Orlando, FL: Harcourt College
Publishers, 2002;
38.Dale, Robert D. Pastoral Leadership. Nashville, Abingdon Press, 1986;
39.Desatnick, Robert L. Managing to Keep the Customer: How to Achieve and
Maintain Superior Customer Service Throughout the Organization. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987;
40.Eigen, Lewis D. The Manager’s Book of Quotations. New York: Amacon
Press, 1991;

81
41.Elder, Lloyd. Blueprints: 10 Challenges for a Great People. Nashville TN:
Broadman Press, 1984;
42.Ford, Leighton. Transforming Leadership: Jesus’ Way of Creating Vision,
Shaping Values, and Empowering Change. Downers Grove, IL: InterVarsity
Press, 1991;
43.Francis, David. Spiritual Gifts. Nashville: LifeWay Press, 2003;
44.Gardner, John W. On Leadership. New York: The Free Press, 1990;
45.George, Carl F. and Robert E. Logan. Leading and Managing Your Church.
Grand Rapids: Fleming H. Revell, 1987;
46.Goetz, David L, ed. Building Church Leaders. Carol Stream IL: Leadership
Resources© 2000, “Christianity Today,” 2000;
47.Goleman, Daniel. Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam
Books, 2000;
48.Grenz, Arlo. The Confident Leader: Getting a Good Start as a Christian
Minister. Nashville: Broadman & Holman, 1994;
49.Heller, Robert, et al. DK Managing for Excellence. New York: DK Books,
2001;
50.Herrington, Jim. The Leader’s Journey. San Francisco: A Leadership
Network Publication, 2003;
51.Hesselbein, Frances. Hesselbein on Leadership. New York: Jossey-Bass,
2002;
52.Hitt, William D. Thoughts on Leadership: A Treasury of Quotations.
Columbus, Ohio: Battelle Press, 1992;
53.Miller, Herb. Leadership is the Key: Unlocking Your Ministry Effectiveness.
Nashville: Abingdon Press, 1997;
54.Stacker, Joe R. and Bruce Grubbs. Pastoral Leadership Skills for Growing
Churches. Nashville:Convention Press, 1988;
55.Swindoll, Chuck. Leadership: Influences that Inspire. Waco: Word Books,
1985;
56.Greenleaf, R.: Servant Leadership, Paulist Press, 1977
57.Frankles, V.: Man’s Search for Meaning, Beacon Press, 1992
58.Drucker, P.: The Leader of the Future, Jossey-Bass, 1996
59.Covey, S: The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster,
1989
Site-uri pe web :
1. www.greenleaf.org
2. www.servant-leadercenter.org
3. www.slschool.org
4. www.amca.com/sl/
5. www.jameshunter.com

82
ANEXE

83