NESECRET

Exemplar nr…

BAZELE
MANAGEMENTULUI MILITAR

CUPRINS
MANAGEMENT, CONDUCERE ŞI COMANDĂ MILITARĂ ...........….
1. Abordări conceptuale ale conducerii militare ....................…………......
2. Semnificaţia conceptului de conducere ....................................…………
3. Principiile conducerii militare ................................................…………
4. Particularităţile managementuluzi militar ………………………………
5. Conţinutul şi trăsăturile managementului militar ca proces ……………
6. Funcţiile managementului militar ……………………………………….
7. Ştiinţă şi artă, teorie şi practică în conducerea militară ………………….

ORGANIZAŢIA MILITARĂ CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

MILITAR …………………………………………………………………….
1. Conceptul de organizaţie ..........................................................……………
2. Caracteristicile organizaţiei ca sistem ……..……………………………….
3. Tipologia organizaţiilor ……………………….........................…………..
4. Organizaţia militară ca sistem …………..................................…………..
5. Mediul ambiant extern ..........................................................………….

SISTEMUL DE CONDUCERE ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ …..........

1. Caracteristici şi componente ale sistemului de conducere militar …….…..
2. Definirea, structura şi trăsăturile comandamentului ca sistem de
conducere ……………………................................………………………..
3. Funcţionalitatea comandamentului ca sistem de conducere ..........……….
4. Dimensiuni structurale şi funcţionale ale conducerii militare în luptă şi
operaţie ………………………………............................................………
5. Particularităţi şi evoluţii istorice ale conducerii militare …………………..

FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIILOR MILITARE ...................................

1. Rolul conceptului de funcţie în managementul militar …………………….
2. Funcţiile organizaţiei militare: conţinut şi specific …………………………
3. Interdependenţa funcţiilor organizaţiei ……………………………………..
4. Dinamica funcţiilor organizaţiei ……………………………………………

PROCESUL INFORMAŢIONAL-DECIZIONAL MILITAR …………..

1. Conceptul de sistem informaţional ………………………………………….
2. Structura sistemului informaţional …………………………………………
3. Componentele sistemului informaţional ……………………………………
4. Raţionalizarea sistemului informaţional …………………………………….
5. Organizarea (raţionalizarea) sistemului informaţional ……………………..

2
6. Sistemul decizional ………………………………………………………….
7. Definirea şi structura sistemului decizional ………………………………….

8. Ciclul tehnologic al elaborării deciziilor …………………………………….

9. Metode şi tehnici decizionale ………………………………………………

FUNDAMENTELE DIAGNOZEI, PROGNOZEI ŞI PLANIFICĂRII ÎN

MANAGEMENTUL MILITAR …………………………………………….
1. Conceptul de funcţie a managementului ……………………………………..
2. Conţinutul funcţiilor managementului (conducerii) …………………………

FUNDAMENTELE ORGANIZĂRII, COORDONĂRII ŞI

CONTROLULUI ÎN MANAGEMENTUL MILITAR …………………..
6. Sistemul decizional …………………………………………………………
7. Definirea şi structura sistemului decizional ………………………………..
8. Ciclul tehnologic al elaborării deciziilor ……………………………………
9. Metode şi tehnici decizionale ………………………………………………

3
FUNDAMENTELE DIAGNOZEI, PROGNOZEI ŞI PLANIFICĂRII ÎN
MANAGEMENTUL MILITAR …………………………………………..
1. Conceptul de funcţie a managementului …………………………………….
2. Conţinutul funcţiilor managementului(conducerii) ………………………
2.1.Diagnoza ………………………………………………………………
2.2.Prognoza ……………………………………………………………..
2.3.Planificarea ……………………………………………………………

FUNDAMENTELE ORGANIZĂRII, COORDONĂRII ŞI CONTROLULUI

ÎN MANAGEMENTUL MILITAR ……………………………………..
1. Organizarea …………………………………………………………………
2. Coordonarea ………………………………………………………………..
3. Controlul ……………………………………………………………………

METODE EFICIENTE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞI A

ACŢIUNII MILITARE …………………………………………………….
1. Abordări conceptuale ………………………………………………………..
2. Metoda de conducere………………………………………………………..
3. Metode şi tehnici previzionale ……………………………………………….
4. Metode şi tehnici de planificare ……………………………………………..
5. Tehnici de conducere …………………………………………………………
6. Instrumente de conducere ……………………………………………………

PROFESIONALIZAREA CONDUCERII MILITARE …………………..

1. Abordări conceptuale ………………………………………………………..
2. Relaţia perfecţionarea conducerii militare-profesionalizarea armatei ……….
3. Factorii care impun profesionalizarea conducerii militare …………………..
4. Dimensiuni ale profesionalizării conducerii militare ……………………….
5. Ştiinţa managerială şi profilul conducătorului(managerului) ……………….

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………

MANAGEMENT, CONDUCERE ŞI COMANDA MILITARĂ

1. Abordări conceptuale ale conducerii militare

Se poate pune semnul egalităţii între "conducere" şi
"management"? Dacă răspunsul este afirmativ, dilema este într-o
4
oarecare măsură înlăturată. Dacă nu, atunci în mod firesc urmează o
serie de întrebări, de genul: Ce este conducerea, dar managementul? Se
poate renunţa la termenul de "comandant" în favoarea celui de
"manager"? Sunt şi alte întrebări care, în mod obsedant, revin de fiecare
dată într-o dezbatere privind aprofundarea şi perfecţionarea actului
conducerii militare.
Dacă preocupările de acest gen ar rămâne în plan teoretic,
consecinţele unor dezbateri şi controverse, de multe ori sterile şi inutile,
nu ar avea mare valoare. Dar, în zelul lor, pretinşi teoreticieni militari
fac asemenea valuri, încât, angajează şi pe unii din cei care practică
această acţiune umană, fără ca ei să beneficieze ceva anume dacă de
acum încolo ceea ce fac se va numi "management" iar funcţia lor va fi
de "manager" şi nicidecum de comandant sau şef.
Într-adevăr, demersul este puţin exagerat, dar, totodată, intenţionat
pentru a face înţeles faptul că răspunsurile la astfel de întrebări nu ar
trebui să-i frământe pe cei care, zi de zi, desfăşoară activitatea de
conducere, şi se confruntă cu aspectele multidimensionale şi complexe
ce îi sunt specifice acesteia. Este mult mai important de a se identifica
răspunsurile optime la multitudinea de probleme pe care le presupune o
astfel de acţiune umană.
Începând cu anul '90, în literatura de specialitate autohtonă, în
conţinutul fluxurilor informaţionale ce invadează canalele mass-media,
şi chiar în documentele care descriu aspectele structurale şi funcţionale
ale diferitelor organizaţii, termenii de "conducere" şi "conducător" sunt
înlocuiţi cu cei de "management" şi "manager". Este justificată această
schimbare în atitudinea noastră? Sau de teama de a nu greşi, de a nu fi
etichetaţi ignoranţi, preluăm aceşti termeni şi îi utilizăm, uneori, nu cu
prea mult discernământ.
Încercarea de a răspunde categoric la o astfel de întrebare poate fi
sortită eşecului. Mulţi teoreticieni au abordat în decursul timpului,
această problematică confruntându-se în dispute mai mult sau mai puţin
rodnice. De fapt, apare un paradox: Cu cât se amplifică efortul de a se
elucida eventuala "conversie" a termenului de "conducere" în cel de
"management", cu atât se diversifică opiniile referitoare la un astfel de
subiect, opinii care, în mare parte, nu au darul de a lămuri pe cel ce
perseverează în a identifica un răspuns cât de cât apropiat de adevăr.
Dar, o analiză comparată a cât mai multe modalităţi de abordare şi
tratare a subiectului, se poate solda cu unele concluzii menite a contribui
la identificarea unui punct de vedere comun.
5
 Aşadar, pentru început, cum este firesc, trebuie elucidate
semnificaţiile celor doi termeni: "conducere" şi "management".

Ce este conducerea?
În aparenţă răspunsul la această întrebare este foarte uşor, fiind la
îndemâna oricui. Dar la insistenţa ca un interlocutor să-l formuleze,
concomitent cu cerinţa identificării accepţiunilor ce i se dau conducerii
în limbajul curent, apar dificultăţi, semne de întrebare şi ezitări. Acest
fapt nu trebuie să constituie un motiv de impacientare, deoarece, aşa
cum nu de puţine ori, se afirmă, conducerea reprezintă unul dintre
cele mai observate şi cel mai puţin înţelese fenomene de pe pământ.
Un lucru este cert şi anume, că activitatea umană nu se poate concepe
fără conducere, caracteristic pentru ea fiind faptul că este legată, nu
numai de specificul activităţii individuale a omului, ci în principal, de
caracterul vieţii sociale1).
Ea este prezentă în orice organizaţie, indiferent de specific şi de
nivel, fiind absolut necesară, apariţia şi evoluţia ei, în decursul timpului,
fiind determinată de caracteristicile grupurilor umane. Cu alte cuvinte,
un individ se autodirijează şi se autoorganizează, în schimb, conlucrarea
şi acţiunea colectivă a mai multor indivizi solicită o anumită îndrumare
şi orientare în efortul de a realiza scopul comun.
De fapt, constituirea primelor forme de organizare a
colectivităţilor umane a marcat şi apariţia modalităţilor incipiente de
conducere. Iniţial, orice grup, constituit în funcţie de legăturile de
rudenie, a reprezentat o formă primară de organizare bazată pe
diviziunea naturală a muncii după sex şi vârstă. De fapt, în ceea ce
priveşte activitatea în cadrul grupului, fără îndoială că ea se baza pe
repartizarea colectivă şi individuală a muncii, funcţie de potenţialul şi
calităţile respectivului grup şi ale fiecărui individ, precum şi de raportul
de forţe dintre aceştia.
Iată, aşadar, că cea mai simplă cooperare în procesul muncii
generează diviziunea activităţilor între cei care decid ce trebuie să se
facă (subiectul conducerii) şi cei ce execută acţiunea propriu-zisă în
vederea atingerii ţelului stabilit (obiectul conducerii). Prin urmare, în
ansamblul acţiunilor organizaţiei are loc o diviziune necesară a muncii
între operaţiunile nemijlocite de transformare a scopurilor rezultate şi
procesul de conducere ce le însoţesc.
1
E.P. Hollander, Emergent leadership and social influence, in leadership. Editura C.A. Gibb, Baltimore,1969,
p.293.
6
 Rolul conducerii constă tocmai în faptul de a deţine iniţiativa şi
de a concepe creator acţiunea care priveşte îndeplinirea respectivelor
scopuri. Ea iniţiază, orientează şi îndrumă numeroasele activităţi prin
care membrii organizaţiei creează valori, transformă mediul natural şi
social.
Analizând evoluţia istorică a conducerii se constată că ceea ce a
apărut cândva ca actual, pe măsura dezvoltării civilizaţiei, a diferit ca
loc şi timp. Cu toate acestea, conducerea a avut întotdeauna o trăsătură
oarecum constantă: a fost un proces de orientare a oamenilor în cadrul
unui efort organizat2). Socotită act, acţiune sau activităţi, mecanism sau
proces, ea reprezintă însumarea unor elemente în unitatea şi dinamica
acestora, în intercondiţionarea lor reciprocă, indiferent de importanţa
unora dintre ele.
Conducerea îndeamnă la acţiune, sau ansamblu de activităţi,
noţiuni abstracte, care în anumite condiţii se transformă în elemente
concrete, adică punerea în valoare a capacităţii conceptuale şi acţionale
în vederea atingerii unui anumit scop.
Dar, conducerea mai înseamnă şi efort pentru dezvoltare,
activitate care vizează optimizarea resurselor, valorificarea tuturor
posibilităţilor de care dispune o organizaţie, înlăturând erorile, reducând
numărul încercărilor, ca şi a riscurilor eliminând pierderile; conducerea
mai înseamnă, în concret, a şti ce trebuie făcut cum - adică tehnologic
- şi cu ce mijloace - adică resurse3).
În cele din urmă, conducerea exprimă relaţiile fundamentale
faptice care se stabilesc între conducător şi cel condus. Sau, cu alte
cuvinte, între subiectul şi obiectul acţiunii desfăşurate pentru
modificarea stării sistemului condus, în direcţia dorită, pe baza unui
proiect care defineşte scopul a ceea ce se întreprinde.
Sub aspect gnoseologic această relaţie este de tipul conexiunii
inverse, iar din perspectiva praxiologică este evident faptul că activitatea
practică este cadrul în care se instituie fluxul informaţional între obiect
şi subiect.
De asemenea, trebuie avut în vedere că scopul conducerii îl
reprezintă legătura realizată între necesitate şi mijloacele de satisfacere
a acesteia care, din punct de vedere raţional, este stabilită de subiect,
obiectul conducerii fiind oamenii ce îşi propun şi urmăresc satisfacerea
nevoilor individuale. Aşadar, obiectivele organizaţiei formulate prin
2
H.B. Maynard, Conducerea activităţii economice (I), Editura Tehnică, Bucureşti, 1990, p.54.
3
E. Mihuleac, Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureşti, 1994, p. 13 şi urm.
7
deciziile subiectului conducerii, trebuie să fie în perfect echilibru cu
nevoile individuale.
Dar, cea mai dificilă problemă ce apare în stabilirea scopului este
cea a cunoaşterii situaţiei obiective în care se acţionează pentru a se
identifica, cât mai exact, metodele, procedeele, procedurile şi mijloacele
în vederea realizării ţelurilor predeterminate. La aceasta se adaugă:
modul de constituire a diverselor motivaţii la care recurge subiectul
conducerii (conducătorul) în formularea şi fundamentarea scopului;
cerinţele legilor obiective (motivaţia nomologică); intervenţia factorilor
psihologici - sentimente, dorinţe, aşteptări, pasiuni - care pun în mişcare
pe cei implicaţi în acţiune (motivaţia psihologică), orientarea
organizaţiei în funcţie de anumite valori sociale (motivaţia axiologică).
În fine, trebuie spus că trăsătura principală a scopului oricărei
activităţi conduse este dată de faptul că cel ce conduce tinde să-l
explice, să-l argumenteze, înaintea declanşării acţiunii de realizare a
acestuia, folosind demonstraţia logică, observaţia, experimentul social,
modelarea şi simularea acţiunii care întregesc efortul de fundamentare a
scopului conducerii.
Prin urmare, este evident că orice acţiune umană are un punct de
plecare (obiectivele subsumate scopului) şi un punct de ieşire
(rezultatele finale). Acţiunea de conducere constă în derularea unor
operaţiuni omogene sau eterogene, succesive sau simultane, în baza
cărora subiectul conducerii (individual sau colectiv) asigură
funcţionalitatea organizaţiei ca întreg, prin dimensionarea, planificarea,
normarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor indivizilor
sau subsistemele ce fac obiectul acţiunii ca atare.
De reţinut un aspect deosebit de important, şi anume: conducerea
nu este o acţiune oarecare, simplă, la îndemâna oricui. Având
privilegiul de a iniţia, declanşa, stimula, controla şi interzice alte
acţiuni, conducerea are un grad de complexitate şi dificultate, în funcţie
de specificul, urgenţa, importanţa şi amploarea acestora.

Ce este managementul?
Sunt multiple încercări de a identifica şi formula răspunsul
exhaustiv la această întrebare, atât în literatura autohtonă de specialitate
cât şi în cea străină, deoarece dilema care apare în utilizarea celor două
concepte - conducere şi management - există şi în afara spaţiului
românesc. Ne alăturăm acestor eforturi, încercând o sistematizare a
principalelor opinii urmată de formularea unor concluzii.
8
 Pentru început, trebuie de amintit că există diferite interpretări date
evoluţiei etimologiei acestui termen de "management". De pildă, se
invocă latinescul "manus" (manus) ce ar reprezenta, ca expresie literară,
"manevrare", "pilotare". Continuând explicaţia, cunoscutul lingvist
Alexandru Graur4) arată că din cuvântul "manus" s-a format, în limba
italiană, "mannegio" (prelucrare cu mâna), de unde, prin intermediul
cuvântului "manege" a trecut în limba română cu semnificaţia de "loc
unde sunt dresaţi caii". De reţinut, însă, că termenul italian "maneggio"
mai are o rădăcină, şi anume verbul "maneggiare" şi care se traduce în
română prin a mânui. Treptat, termenul a căpătat două sensuri - unul de
a mânui un cal, iar celălalt în sens abstract, de a mânui cu dexteritate.
În ceea ce priveşte traducerea cuvântului management opiniile
sunt diverse şi chiar contradictorii. Astfel: acesta este adesea tradus prin
a gestiona, a administra, a organiza, a gospodări, şi nu de puţine ori, pur
şi simplu prin verbul a conduce. Iată de ce, un renumit teoretician avea
să afirme că acest termen "--rămâne un cuvânt străin, intraductibil, ca
şi în limba franceză, germană, rusă, etc., necesitând un altul; el nu se
poate traduce cu conducere, aşa cum se credea, cele două cuvinte
având sfere care nu se suprapun" 5).
Dar pentru a răspunde întrebării, din titlul subcapitolului, trebuie
depăşit aspectul etimologic şi de conţinut analizând semnificaţiile care
i se atribuie conceptului de management.
Acest demers este cerut de faptul că el are nenumărate definiri, cu
semnificaţii atât în teorie, cât şi în practică. Esenţial, în analiza acestuia,
rămâne identificarea conţinutului, a elementelor şi direcţiilor care îi
determină trăsăturile.
De pildă, în concordanţă cu pragmatismul ce îi caracterizează,
specialiştii americani consideră că prin management trebuie să se
înţeleagă, înainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi şi de a
aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija, într-o viziune
dinamică, îndreptată către un scop bine conturat, respectiv spre eficienţa
maximă în orice activitate. Definiţiile pe care aceştia le atribuie
managementului confirmă această concepţie. Astfel, managementul
reprezintă:
1) "totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se
clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit

4
Al.Graur, Argumente "pro" şi "contra" adoptării termenului "management" în limba română, revista "Forum",
nr.2/1971, p.70-71.
5
E. Mihuleac, op.cit. p.6 şi urm.
9
 colectiv" 6);
2) "--procesul în care managerul operează cu trei elemente
fundamentale - idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul
prin alţii" 7);
8)
3) "-- arta de a conduce, de a administra" .
Un punct de vedere inedit în definirea conceptului ar fi acela
potrivit căruia managementul este un compus al elementelor de
putere, autoritate şi influenţă. Potrivit autorului, David Hemphill, care a
formulat acest punct de vedere, autoritatea poate fi înţeleasă ca putere
acceptată, iar influenţa ca putere reală, în funcţiune. Dacă
managementului i se atribuie semnificaţii care, în mod normal, se
conferă conducerii, afirmaţia comportă cel puţin o observaţie. Astfel,
managementul are o sferă mult mai largă şi nu se limitează doar la
exercitarea puterii.
În ciuda unor tendinţe de a limita sfera managementului doar la
domeniul economic, există suficiente opinii potrivit cărora această
activitate este diferită de cele de producţie, marketing sau finanţe. Mai
mult, în studiile lor, renumiţi economişti au separat managementul de
ceilalţi factori de producţie (pământ, muncă şi capital), iar unii au fost
de acord cu ideea că managementul este o entitate de sine stătătoare.
Unii autori consideră managementul ca fiind un proces
universal, prin caracteristicile şi principiile sale, ceea ce face ca
tehnicile de management să fie transferabile într-o mare varietate de
domenii. Prin urmare, toate tipurile de organizaţii pot beneficia de
universalitatea managementului, chiar şi cele nonprofit.
Frecvent, în literatura de specialitate, managementul este
considerat ca fiind procesul de atingere a scopurilor prin utilizarea şi
coordonarea resurselor umane, tehnice şi financiare în contextul de
mediu dat.
Nu mai puţin importante sunt definirile pe care unele dicţionare
le dau managementului. De pildă este interesant de a analiza două
definiri:
1 1) "actul arta sau maniera de dirijare, control şi direcţionare";
9)
2 2) "grupul celor care conduc sau direcţionează o întreprindere" .
Prin urmare o primă accepţiune vizează acţiunile ce se întreprind
pentru îndeplinirea unui anumit scop, iar cea de a doua pune în evidenţă
6
E. Petrescu şi E. Plowman, Business Organization and Management Illinois, 1958, p.33.
7
A. Mackensie, Harward Business Reviw, nov.-dec. 1969.
8
I. Tezenas, Dictionnaire de l'organisation et de la gestion, Les Editions d'Organisations. Paris. 1968, p.115.
9
International Dictionary of Management. Editura Kogan Page, London. 1995.
10
poziţia în cadrul organizaţiei a celor ce desfăşoară această activitate prin
însăşi natura acţiunilor întreprinse.
Un renumit autor, Klein Jaques, în lucrarea sa "Qu'est le
management?" defineşte managementul ca ansamblul disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunea,
administrarea, organizarea întreprinderii. Este o definiţie, care analizată,
ar putea oferi un răspuns la întrebarea: "Ce semn trebuie pus între
conducere şi management?". La o primă lectură, a definiţiei dată de
autor, s-ar părea că managementul ar include, în conţinutul său şi
conducerea.
Aşadar, pentru a defini conducerea, în lucrare este utilizat cuvântul
"leadership". Aşadar sunt două cuvinte - "management" şi "leadership"
care în mod curent sunt utilizate în limba engleză cu semnificaţia de
"conducere".
Există şi o explicaţie ce este dată unei astfel de abordări. Astfel,
este cunoscut că orice activitate de conducere poate fi analizată din
perspectiva a două dimensiuni, relativ independente: prima se
referă la orientarea, preocuparea pentru latura administrativă, de
gestiune şi organizatorică, de supraveghere şi control, iar cea de - a
doua reprezintă orientarea spre raporturile interumane, relaţii şi starea
organizaţiei. Sunt majoritare părerile specialiştilor care consideră
aceste orientări drept deosebiri de conţinut dintre management şi
leadership.
În concluzie din concepţiile şi opiniile unui număr mare de
specialişti ideea asocierii managementului cu aspectele de gestionare şi
administrare este dominantă. Edificatoare este părerea lui I.C. Maxwell
ce ţine loc de concluzie şi răspuns la dilema supusă rezolvării. Astfel, în
prefaţa cărţii sale - "Dezvoltă liderul din tine" - el spune:
"Managementul este procesul prin care se asigură aplicarea n practică
a programului şi obiectivelor organizaţiei. Conducerea pe de altă
parte, are menirea de a zămisli idei de perspectivă şi de a motiva
oameni". Iar pentru a întări această idee în care crede, Maxwell îl citează
pe John W. Gardner, fost secretar al Departamentului pentru Sănătate,
Educaţie şi Asistenţă Socială al Statelor Unite. "Oamenii nu doresc să
fie administraţi. Ei vor să fie conduşi. Cine a auzit vreodată de un
manager mondial? De un lider mondial, da. - De un lider în domeniul
educaţional, da. De un lider politic. Unul religios. Un lider de
cercetaşi. •••Bineînţeles. Ei conduc. Ei nu administrează. Vorba dulce
mult aduce. Întreabă-ţi calul! Îţi poţi conduce calul la adăpat, dar în
11
nici un caz nu-i poţi «administra» apa. Dacă ţi neapărat să
administrezi pe cineva, administerază-te pe tine. Fă-o cu folos şi vei fi
pregătit să încetezi de a mai administra şi vei începe să conduci".

Comandant sau manager ?

Abordările de mai sus sugerează că semnificaţiile conceptului de
management nu sunt, întotdeauna, clare şi nici universal acceptate. De
fapt, s-a putut constata că parte din specialişti înţeleg prin management
aspecte cu totul diferite. Sunt, de asemenea, păreri care nu înţeleg
managementul ca pe un panaceu universal, ce priveşte toate domeniile
socialului şi problemele acestuia.
Iată de ce, în ultimul timp, tot mai des apar întrebări, întemeiate
sau nu, cu privire la necesitatea şi corectitudinea utilizării termenului
de management în domeniul militar. Sunt în mod firesc, opinii pro şi
contra referitor la acest subiect. De pildă, cei ce nu agreează utilizarea
acestui termen, consideră că renunţarea cu prea multă uşurinţă la
termenii consacraţi din limba română - conducere şi conducător -, ce
definesc fenomenul, ca atare, obiectul şi subiectul acestuia, vădeşte,
adesea, lipsă de discernământ şi cosmopolitism.
În sprijinul acestei poziţii sunt combătute şi argumentele ce ar
justifica o astfel de utilizare, plecând de la semnificaţiile ce se dau
termenului de management. De pildă:
- "managementul este o stare de spirit" - dar şi "conducerea
ştiinţifică" generează o stare de spirit;
- "managementul este o artă" dar se uită că, iniţial, fenomenul ce
se doreşte a fi explicitat se definea ca "arta conducerii";
- "managementul este altceva decât conducerea el urmărind
eficienţa maximă" - nimic mai eronat, deoarece principiul
fundamental al conducerii, şi nu de ieri de astăzi, este cel al
"efortului minim cu randament maxim".
Plecând însă de la acest ultim aspect trebuie spus că, într-adevăr,
există domenii de activitate în care starea de spirit a celor ce conduc
este formată şi orientată spre obţinerea profitului, cu orice preţ, spre
câştig maxim, indiferent de mijloace, spre dezvoltarea spiritului
întreprinzător, spre forţarea capacităţii intuitive şi a inventivităţii acestor
oameni. O astfel de formă a conducerii are caracteristici care o
particularizează de celelalte. De fapt, în unele dicţionare mai vechi,
cuvântul "management" îşi are corespondent în limba română pe cel de
"şmecherie".
12
 Revenind la specificul conducerii militare trebuie precizat că în
vocabularul militar sunt deja consacraţi şi utilizaţi termenii de
"comandă" şi "comandant". Primul defineşte acţiunea de a comanda;
ordin, poruncă, funcţie de conducere a unei unităţi militare; ordin dat de
comandant pentru executarea simultană a unor mişcări, a unei activităţi
sau a unei dispoziţii 10).
Aşadar, comanda este o formă aparte de conducere, cea
specifică organizaţiilor militare. Ceea ce o particularizează este faptul că
ea se exprimă, în principal, prin ordin. Acesta ocupă un loc principal
în structura de ansamblu a conducerii trupelor deoarece prin claritatea,
completitudinea şi concizia lui, el poate transforma clementele
conceptuale ale deciziei, în misiuni pentru marile unităţi, unităţi şi
subunităţi, în măsuri pentru cooperarea tuturor forţelor participante la
luptă şi operaţie.
De fapt, conducerea prin ordine a fost şi este obiectul de
cercetare al unor discipline ştiinţifice care studiază acţiunea umană, cum
ar fi praxiologia, logica imperativă şi psihologia socială, ale căror
rezultate sunt preluate de teoria conducerii militare, pentru a se asigura
comenzii militare un caracter eficient, concretizat în realizarea unităţii
de acţiune.
În fine, ţinând seama de rolul, organizarea şi misiunile
organismului militar, comanda prin ordine imprimă trupelor o
trăsătură definitorie astfel încât cel ce se află în fruntea organizaţiei
militare este comandant, organele de conducere ale unităţilor şi marilor
unităţi sunt comandamente, iar legăturile dintre diferitele
compartimente relaţii de comandament.
Aşadar, este justificată utilizarea termenilor de comandă şi
comandant în detrimentul celor de management şi manager. Dar,
problema, care se pune, nu priveşte atât aspectul termenilor utilizaţi, ci
al conţinutului de idei pe care îl exprimăm cu ajutorul lor, evitând astfel
unele neînţelegeri cu consecinţe în planul practicii sociale.
În armată se folosesc termeni specifici de comandă şi comandant .
Prin comandă se înţelege (potrivit dicţionarului limbii române)
acţiunea de a comanda; ordin, poruncă; funcţia de conducere a unei
unităţi militare; ordin dat de comandant pentru executarea
simultană, a unor mişcări, a unei activităţi sau a unei dispoziţii.
Comanda include atât autoritatea şi responsabilitatea pentru
planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi îndrumarea forţelor
10
Dicţionarul explicativ al limbii române. editura Enciclopedică, Bucureşti 1996.
13
şi pentru folosirea eficace a resurselor disponibile în vederea îndeplinirii
misiunilor, cât şi responsabilitatea pentru sănătatea, bunăstarea, moralul,
pregătirea şi disciplina personalulul în subordine permanentă sau
temporară.
Comandantul este autoritatea, învestită sau asumată, care
exercită comanda, în egală măsură, asupra întregului personal al
structurii subordonate, precum şi a celui avut temporar sub comandă.
Pentru domeniul militar, în general, se poate spune că
managementul este ansamblul principiilor, funcţiilor, metodelor şi
tehnicilor utilizate de comandanţi în scopul îndeplinirii misiunilor de
luptă de către o anumită subunitate (unitate etc.) cu pierderi minime
de resurse umane şi materiale.
La nivelul formaţiunilor de luptă în care comandantul are contact
nemijlocit cu luptătorii, el este în special în postura de lider pentru că-i
îmbărbătează, îi motivează şi-i conduce personal pe câmpul de luptă
fiind el însuşi un exemplu de hotărâre, bărbăţie şi curaj.
În ceea ce ne priveşte, credem că managementul militar reprezintă
organizarea şi conducerea, sub toate aspectele, a organismului militar al
statului, fiind sinonim cu exercitarea conducerii militare. Metaforic,
comandantul poate fi socotit manager. De la anumite eşaloane în sus, el
dispune de un compartiment special (logistic), care răspunde de
administrarea bunurilor materiale.
Utilizarea eficientă a resurselor umane şi materiale, valorificarea
tuturor oportunităţilor, îndeplinirea obiectivelor cu mijloacele avute la
dispoziţie, într-un climat de legalitate şi moralitate, constituie
indicatorul principal al managementului modern.
În armată, în comunicarea orală şi cea scrisă, prioritate absolută le
revine termenilor consacraţi în regulamente, în enciclopedii şi tratate,
manuale şi în dicţionarele de profil. Acestea încă nu au înlocuit
conducerea şi exercitarea comenzii cu managementul, iar viitorul va
confirma, fără îndoială, noua terminologie cu tot ce presupun aceste
concepte.

2. Semnificaţia conceptului de conducere

♦ Exprimă relaţiile fundamentale faptice care se stabilesc între
conducător şi cei conduşi
♦ Reprezintă o metaacţiune care: iniţiază; declanşează; stimulează
şi interzice alte acţiuni
14
 ♦ Este cea mai complexă acţiune umană care presupune
concordanţă dintre autoritate şi răspundere
♦ Reprezintă un subsistem al unei organizaţii
♦ Este o artă
♦ Este un domeniu de studiu şi cercetare
♦ Este o profesie
♦ Este un proces-ciclu care se manifestă prin ansamblul
transformărilor: - informaţie - decizie - acţiune - rezultat.
Rolul conducerii
♦ Deţine iniţiativa şi concepţia acţiunii
♦ Declanşează, stimulează şi interzice desfăşurarea acţiunilor
sistemelor conduse.
♦ Orientează, dirijează şi armonizează eforturile necesare acţiunii.
♦ Gestionează resursele.
♦ Controlează şi îndrumă acţiunea membrilor organizaţiei prin
care aceştia creează valori, transformând mediul natural şi
social.
Subiectul, obiectul şi scopul conducerii
Subiectul conducerii militare (spre exemplu) este reprezentat de
sistemul de conducere creat la nivelul fiecărui eşalon (comandant
şi/sau comandamente).
Obiectul conducerii militare este reprezentat de forţele
subordonate, permanent şi temporar, prin care se urmăreşte modificarea
stării sistemului condus, în direcţia dorită, pe baza unui proiect care
defineşte scopul acţiunilor întreprinse.
Scopul conducerii
1. Definire - reprezintă legătura realizată între o anumită
necesitate şi formele, metodele, procedeele, procedurile şi mijloacele de
satisfacere a acestora, care din punct de vedere raţional sunt anticipate
de către subiectul conducerii.
2. Cerinţe:
a) cunoaşterea situaţiei obiective în care urmează să se
acţioneze;
b) identificarea formelor, metodelor, tehnicilor,
procedeelor, procedurilor şi mijloacelor optime;
c) c) identificarea unui mod optim de constituire a
diverselor motivaţii la care recurge subiectul
15
 conducerii.

3. Principiile conducerii militare

Definiri ale principiilor conducerii
a) sunt relaţii cauzale între conţinutul principiilor de
conducere şi rezultatele obţinute
b) anumite " regularităţi " , cu caracter mai profund, care,
dacă sunt respectate, determină realizarea scopurilor, iar
dacă sunt încălcate se ajunge la eşecuri
c) enunţuri care exprimă legătura esenţială între fenomenele
specifice conducerii, precum şi ideea, concluzie sau
recomandarea privind modul de acţiune pentru
îndeplinirea cerinţelor sale.
Principiul unităţii de comandă
A) Conţinut - constă în conceperea şi desfăşurarea tuturor
acţiunilor militare, indiferent de numărul şi diversitatea forţelor
participante, de formele şi procedeele adoptate, în mod unitar, pe baza
hotărârii comandantului, investit cu autoritatea deplină, direct
răspunzător de îndeplinirea misiunii.
B) Aplicarea principiului unităţii de comandă asigură:
a) autoritatea şi răspunderea comandantului;
b) o concepţie unitară a acţiunilor militare;
c) coeziunea forţelor participante la acţiunile militare;
d) centralizarea informaţional-decizională;
e) reacţii coordonate ale forţelor;
f) diminuarea riscului unor consecinţe care ar decurge
în urma adoptării unor decizii, care privesc sistemul,
la niveluri ierarhice inferioare;
g) unitatea acţiunilor militare (principiu al luptei
armate).
Principiul centralizării conducerii
A) Conţinut - concentrarea autorităţii decizionale într-un număr
redus de forţe pentru a se putea asigura unitatea, coerenţa, operativitatea
şi eficienţa procesului informaţional - decizional.
B) Asigură - realizarea caracterului unitar al dirijării eforturilor
tuturor forţelor şi mijloacelor participante la acţiunile militare prin
concentrarea, la un singur nivel ierarhic, a pârghiilor principale necesare
orientării cursului acţiunii, după un plan unic, în vederea realizării
obiectivului de ansamblu ce revine sistemului condus.
16
 C) Factorii care impun acest principiu:
a) fizionomia războiului modern;
b) complexitatea în creştere a confruntării armate;
c) diversitatea acţiunilor;
d) diversitatea forţelor participante la acţiunile militare.
Principiul structurii ierarhice - constă în realizarea finalităţii,
funcţionalităţii şi coeziunii interne a sistemelor militare printr-o
structură organizatorică înalt ierarhizată care să asigure oportunitate,
operativitate şi eficienţă sporite acţiunilor militare.
Alte principii:
- conducere centralizată şi execuţie descentralizată;
- unitate de acţiune;
- calitate şi eficienţă;
- ierarhizare strictă;
- delegare de autoritate;
- rigurozitate ;
- operativitate ;
- asumarea responsabilităţii .

4. Particularităţile managementului militar

Armata constituie o organizaţie cu anumite particularităţi sub
raportul managementului:
- este un sistem birocratic, stabil din punct de vedere
organizatoric, al obiectivelor şi al structurii şi sub aspectul
relaţiilor interumane bazate pe ierarhie strictă şi reglementări
impuse;
- conducerea este bazată pe autoritatea formală, subordonarea
fiind necondiţionată, în limitele stabilite de lege şi de
regulamentele militare;
- sistemul militar este format din diverse categorii de personal cu
statut social foarte diferit, cu motivaţii şi interese în mare parte
noncoincidente;
- comunicarea dintre şefi şi subordonaţi este în mare măsură
unidirecţională, concisă şi cu o terminologie specifică;
- absenţa aproape completă a mediului concurenţial;
- interesele individuale sunt subordonate intereselor generale ale
unei organizaţii;
- există un grad înalt de specializare a muncii, de solicitare fizică
şi psihică, de tensiune şi pericol;
17
 - spaţiu redus pentru manifestarea iniţiativei;
- independenţa decizională, pe măsură ce se coboară pe scara
ierarhică este tot mai mică;
- controlul şi supravegherea sunt, de asemenea, mult mai strânse
ca în viaţa civilă;
- abaterile de la normele şi regulamentele militare sunt mai
riguros sancţionate;
- sistemul este puţin sensibil la nevoile particulare ale
personalului;
- responsabilităţile sunt mai mari decât în organizaţiile civile;
- pregătirea este făcută pentru ducerea luptei armate, deci pentru
război.
Aceste caracteristici, la care pot fi adăugate şi altele, deosebeşte
managementului militar de managementul practicat în alte domenii.

5. Conţinutul şi trăsăturile managementului militar ca proces

Conţinutul procesului de management
Realizarea obiectivelor organizaţiei militare impune efectuarea
unui ansamblu de procese. Procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei
se clasifică în: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie reprezintă ansamblul acţiunilor prin care
forţa de muncă acţionează în vederea obţinerii de produse sau servicii
sau în acţiuni cu caracter funcţional prin care se pregătesc sau se aplică
deciziile managerilor (conducătorilor).
Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al
acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului
şi control-reglare exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii
şi realizării obiectivelor organizaţiei.
Procesul de management este exercitat de manageri (conducători),
care constituie subiectul sau sistemul conducător.
Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din
funcţiile sale, întrucât nici una din funcţii nu poate defini complexitatea
managementului şi nu poate asigura eficienţa acestui proces.
Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă
decizia managerială.
Trăsăturile procesului de management
Procesul de management are următoarele trăsături: este unitar; este
tipic; este contextual; este orientat pe conducerea oamenilor; este
continuu; se derulează pe faze.
18
 a) Procesul de management este unitar, adică funcţiile
managementului sunt puternic corelate, constituind un tot unitar.
Caracterul unitar al procesului de management nu impune o determinare
strictă: previziune-organizare-coordonare-antrenare-control-reglare. Între
funcţiile procesului de management există multe legături interactive.
b) Procesul de management este tipic, adică funcţiile care definesc
conţinutul procesului managerial se exercită în toate tipurile de
organizaţii şi la toate nivelele managementului.
Managementul ca proces tipic evidenţiază ceea ce este general în
orice organizaţie sau activitate condusă. Adică, indiferent de tipul
organizaţiei aceasta trebuie să-şi definească strategia, tactica şi politica,
este necesar să elaboreze planuri şi programe, trebuie să întocmească o
structura organizatorică, este necesar să se organizeze sistemul
informaţional, trebuie să se conceapă sistemul de stimulente materiale şi
psihosociale şi să se organizeze controlul şi reglarea activităţii.
c) Procesul de management este contextual, adică principiile,
regulile şi metodele generale trebuie să se adapteze contextului în care se
aplică. Totodată, abordarea contextuală presupune ca din mulţimea
alternativelor de soluţionare a unei probleme manageriale să se aleagă
aceea care răspunde specificului contextului. Contextul se referă la
specificul organizaţiei, dotarea acesteia, nivelul de pregătire şi
experienţă a executanţilor, nivelul de pregătire şi experienţă a
conducătorilor, cerinţele specifice ale mediului ambiant extern
organizaţiei ş.a.
Totodată, contextul trebuie avut în vedere la alegerea modalităţii
de acţiune în situaţia în care există mai multe posibilităţi.
d) Procesul de management este orientat pe conducerea
oamenilor. Prin procesul managerial se conduc direct oamenii, iar prin
intermediul acestora se conduc activităţile necesare realizării
obiectivelor.
Orientarea procesului de management asupra factorului uman
ridică unele probleme în alegerea modalităţilor de acţiune managerială,
întrucât oamenii au obiective proprii şi îşi determină în anumite limite
comportamentul.
e) Procesul de management este continuu. La fel ca activitatea
condusă, managementul este continuu. Fiind continuu el se desfăşoară
pe etape. O conducere bună este aceea care asigură progresivitatea
rezultatelor de la o etapă la alta.
f) Procesul de management se derulează pe faze. În cadrul fiecărei
19
etape se disting trei faze ale managementului:
- faza previzională: - se stabilesc obiectivele şi modalităţile de
acţiune pentru realizarea lor şi se alocă resursele necesare;
- faza operativă: - se trece la realizarea obiectivelor prin
motivarea personalului şi menţinerea armoniei în cadrul
sistemului;
- faza postoperativă: - se evaluează rezultatele, se compară
acestea cu obiectivele, se stabilesc abaterile şi cauzele lor şi se
adoptă măsuri de reglare a activităţii.

6. Funcţiile managementului militar

Conceptul de funcţie a managementului
Procesul de management are un caracter ciclic şi se desfăşoară pe
etape. Acest proces începe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumită
etapă şi se încheie cu evaluarea rezultatelor finale.
În cadrul fiecărui ciclu subiectul conducător efectuează un
ansamblu de acţiuni, relativ independente, care se schimbă succesiv.
Această succesiune de acţiuni relativ independente efectuate de
subiectul conducător asupra obiectului condus se numesc funcţii ale
conducerii.
Funcţiile conducerii reprezintă ansambluri de acţiuni relativ
independente care se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt
efectuate de orice subiect conducător ce exercită o influenţă raţională
asupra obiectivului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi a
realizării lor.
Identificarea şi delimitarea funcţiilor managementului prezintă o
mare importanţă teoretică şi practică pentru înţelegerea aprofundată a
procesului managerial.
În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului este
necesar să se aibă în vedere următoarele cerinţe:
- funcţiile sunt acţiuni universale, tipice care sunt efectuate în
mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercită o
influenţă raţională asupra obiectului condus;
- acţiunile componente ale funcţiilor conducerii urmează una
după alta într-o anumită succesiune de timp;
- fiecare funcţie, are un început şi un sfârşit, şi în consecinţă
funcţiile sunt relativ independente;
- acţiunile componente sunt dinamice, ele se schimbă în timp sub
influenţa unor factori.
20
 Pornind de la aceste cerinţe, precum şi de la diferite puncte asupra
funcţiilor managementului, managerii trebuie să exercite următoarele
funcţii: prevederea (previziune); organizarea; coordonarea; controlul.
Conţinutul funcţiilor managementului
* Funcţia de previziune
Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se
stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se
formulează modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se
alocă resursele necesare.
Funcţia de previziune la nivelul organizaţiei se concretizează în:
strategie, tactică, politică, plan şi program. Aceste componente ale
previziunii se referă la aceleaşi elemente - obiective, modalităţi de
acţiune pentru realizarea lor şi resursele necesare - dar au un orizont
temporal, grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare diferite.
Strategia vizează un orizont temporal pe termen mediu şi lung şi
are un grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai reduse, iar
tactica vizează un orizont temporal pe termen scurt, dar are un grad de
detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai pronunţate.
Prin politica organizaţiei se formulează liniile generale de acţiune
pe termen lung, mediu şi scurt şi principiile unitare de acţiune la nivelul
tuturor verigilor organizatorice ale organizaţiei.
Planul se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor
stabilite prin strategie, tactică şi politică pe care le detaliază şi le
fundamentează mai riguros, iar programul detaliază în timp şi spaţiu
obiectivele planificate. Aşadar, între componentele previziunii există
puternice legături, dar şi importante diferenţieri.
La baza funcţiei de previziune stau studiile de prognoză şi
diagnoză.
* Funcţia de organizare
Organizarea ca funcţie a managementului reprezintă ansamblul
acţiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a
resurselor materiale, umane şi financiare, pe care le are la dispoziţie o
organizaţie; determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor pentru
îndeplinirea unui obiectiv.
Organizarea are ca scop folosirea superioară a resurselor,
permiţând o mai bună comunicare şi înţelegere în muncă, prin
constituirea sistemului informaţional, stabilirea regulilor reciproce
necesare dintre elementele sistemului; introducerea ordinii în
desfăşurarea acţiunilor.
21
 Sub raportul conţinutului său, organizarea se defineşte ca un
proces operaţional prin care se precizează şi se delimitează
responsabilităţile, atribuţiile şi sarcinile concrete necesare realizării unor
obiective, precum şi relaţiile dintre compartimentele şi persoanele care
primesc aceste atribuţii.
Conţinutul organizării păstrează anumite caracteristici în raport de
gradul de complexitate al acţiunilor conducătorilor, volumul şi
conţinutul activităţii acestora.
Organizarea într-o accepţiune mai largă, dar cu elemente specifice
domeniului militar cuprinde o sferă de preocupări care se referă la:
- crearea şi perfecţionarea sistemelor militare;
- organizarea conducerii prin care se stabilesc parametrii
constructivi, dinamici şi funcţionali ai structurii acesteia;
- organizarea operaţiei (luptei);
- organizarea producţiei; o
- rganizarea muncii individuale şi colective.
* Funcţia de coordonare
Coordonarea este o funcţie de bază şi activă a conducerii, creaţie a
practicii ce se exercită permanent pe baza cunoaşterii felului în care
funcţionează sistemul.
Rolul coordonării: menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării
de ordonare a sistemului; menţinerea armoniei între diversele activităţi,
pe diferitele trepte ale conducerii; realizarea sincronizării activităţilor;
informarea tuturor elementelor sistemului asupra rolului lor în activitatea
de ansamblu; stabileşte o proporţionalitate între diferitele activităţi;
soluţionarea contradicţiilor şi conflictelor apărute în desfăşurarea
activităţilor; efectuarea unor corecţii în dinamica unui sistem.
Coordonarea are ca scop asigurarea unei concepţii şi acţiuni
unitare, care să conducă la înfăptuirea obiectivelor; ideea de bază este a
se şti că eforturile sunt îndreptate spre acelaşi ţel.
Scopul coordonării rămâne deci coeziunea sistemului, echilibrul
între activităţile şi compartimentele acestuia.
Necesitatea coordonării decurge din: dinamismul sistemului
militar şi a mediului înconjurător; diversitatea activităţilor din
comandamente şi unităţi; stabilitatea dinamică a oricărui sistem;
reducerea entropiei.
* Funcţia de control
Funcţia de control confirmă sau infirmă conformaţia sau
nonconformaţia rezultatelor cu obiectivele prestabilite, evidenţiindu-se
22
abaterile apărute şi cauzele producerii acestora, se prefigurează un nou
ciclu căruia i se fixează o anumită traiectorie de desfăşurare.
Funcţia de control este constatativă şi activă, prin ea urmărindu-se
asigurarea obţinerii rezultatelor prefigurate prin deciziile conducerii,
menţinerea desfăşurării activităţii sistemelor în limitele parametrilor
prestabiliţi, evidenţierea abaterilor produse, identificarea factorilor
favorabili sau nefavorabili pentru activitatea condusă.
Obiectivul funcţiei: urmărirea continuă a funcţionării sistemelor şi
a performanţelor în raport cu obiectivele pe care şi le-a propus, cu
evitarea disfuncţiilor.
Acţiuni specifice: identificarea abaterilor şi stabilirea cauzelor
acestora; urmărirea înlăturării abaterilor; controale programate sau
inopinate; analize; evaluări ale parametrilor faţă de standardele stabilite;
aprecieri asupra controalelor efectuate.
Elemente de referinţă: obiectivele fixate; prevederile planurilor şi
programelor; sistemul de indicatori, normative şi norme interne;
deciziile conducerii; rezultatele obţinute; criterii de evaluare prestabilite;
standarde de performanţă.
Metode şi tehnici de lucru: control direct, indirect, inspecţie.
Forme de exercitare: control preventiv, curent, post-operativ.
Interdependenţele şi dinamica funcţiilor
Tratarea sistemică a funcţiilor conducerii implică, pe lângă luarea
în considerare a evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza
relaţiilor dintre ele. O atare necesitate decurge în primul rând din
caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.
Funcţiile conducerii se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora
reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a
eficacităţii ansamblului proceselor manageriale. Abordarea
interdependentă a funcţiilor conducerii este determinată şi de caracterul
sistemic al organizaţiei asupra căreia se exercită, astfel încât orice
deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în realizarea obiectivelor.
În cadrul organizaţiei, procesul de management variază pe mai
multe coordonate. Deosebit de importantă este variaţia amplorii
procesului de conducere pe verticala sistemului de conducere
(managerial).
Amploarea procesului de conducere creşte pe măsura înaintării pe
ierarhia sistemului de conducere, concomitent cu diminuarea ponderii
proceselor de execuţie. În mod firesc, maximum de extindere a
procesului de conducere se înregistrează la nivelul conducerii
23
superioare. La nivelul conducerii de nivel mediu are loc relativa
echilibrare a sarcinilor de conducere cu cele de execuţie. În schimb, la
nivelul conducerii inferioare sarcinile de execuţie devin predominante,
procesele de conducere situându-se pe planul secund. Concomitent, se
constată şi variaţia procesului de conducere în timp, atât în ansamblul
său, cât şi la nivelul funcţiilor componente. Evoluţia ciclică a
intensităţii funcţiei de previziune se caracterizează prin puncte maxime
în perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale.
Evoluţia intensităţii funcţiei de organizare este în bună măsură
asemănătoare evoluţiei intensităţii funcţiei de previziune, de care se
deosebeşte, în principal, prin trei elemente:
- intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc,
intensităţii maxime a previziunii;
- în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel
mai ridicat decât cea a previziunii, reflectare a intensităţii
participării organizării la realizarea obiectivelor previzionale;
- amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai
mică decât pentru funcţia de previziune, care implică perioade
de vârf mai intense, ce reclamă un efort superior, dar mai scurt
ca durată.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică, sensibil diferită faţă
de precedentele două funcţii.
Funcţia de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este
necesar să se menţină continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în
condiţiile date.
Evoluţia funcţiei de control-evaluare evidenţiază două
caracteristici principale referitoare la realizarea sa:
- intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează în decursul
întregii perioade;
- amplificarea intensităţii evaluării-controlului în special la
începutul şi sfârşitul subdiviziunilor temporale utilizate în
previzionare.
În ansamblu, evoluţia procesului de conducere (management),
rezultantă a evoluţiei funcţiilor componente este ciclică, ondulatorie,
intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor
subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor
organizaţiei.

7. Ştiinţă şi artă, teorie şi practică în conducerea militară

24
 Ştiinţa managementului (conducerii) pe baza studiului proceselor
şi relaţiilor de management (conducere) descoperă principii, reguli,
cerinţe etc., care reflectă esenţa acestora şi concepe metode, tehnici,
proceduri ştiinţifice utilizabile în practica socială. Ansamblul proceselor
prin care toate aceste elemente teoretico-metodologice sunt
operaţionalizate în practica socială reprezintă managementul
(conducerea) ştiinţific (ă).
Conducerea este ştiinţă în măsura în care cu ajutorul ei se obţin
rezultate sigure, ori de câte ori se aplică principii şi reguli bine definite,
se folosesc aceleaşi mijloace, metode şi procedee, în condiţii strict
determinate. Principiile, regulile şi normele au formă de cunoştinţe
pozitive, se însuşesc prin studiu individual şi/sau prin activităţi de tip
didactic.
Arta conducerii este capacitatea, măiestria individuală de a
transpune în practică principiile şi regulile generale, de a găsi soluţii în
vederea aplicării cu flexibilitate a normelor generale la o situaţie
concretă. Elementele indispensabile ale artei conducerii sunt experienţa,
intuiţia, flerul conducătorului, ceea ce înseamnă valorificarea superioară
a calităţilor, aptitudinilor şi a deprinderilor acestuia.
Artă în conducere înseamnă priceperea, capacitatea de a se
descurca, inspiraţia şi chiar fantezia, de a face ca obiectivul propus să fie
înfăptuit la timp, bine şi ieftin.
Conducerea rămâne competiţia dintre intuiţie şi raţionament, dintre
artă şi ştiinţă, ştiinţa câştigând treptat tot mai mult teren.
Conducerea ştiinţifică reprezintă practica conducerii realizată cu
mijloacele şi instrumentele oferite de ştiinţă (teorie) şi presupune
situarea pe primul plan a competenţei, a valorii ca premisă a succesului.
Comanda militară
Comanda reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care organul de
conducere îşi impune voinţa asupra organelor de execuţie, influenţându-
le să acţioneze în sensul dorit .
Prin comandă se înfăptuiesc deciziile, care o dată elaborate, trebuie
comunicate subordonaţilor, impunând delegarea autorităţii, motivarea şi
realizarea participării la înfăptuirea deciziilor.
Scopul comenzii este punerea în aplicare a deciziilor luate:
comandamentele asigură continuitatea actului de conducere prin
conducerea operativă, aducând la cunoştinţa celor chemaţi să transpună
în viaţă deciziile adoptate în vederea realizării unor obiective.
Rolul comenzii este să antreneze pe subordonaţi la înfăptuirea
25
celor hotărâte printr-o înţelegere corespunzătoare a acestora nu numai ca
executanţi, ci şi ca menbri ai colectivului (compartimentului) căruia
aparţin.
Comanda se află în centrul procesului de conducere pentru că
esenţa sa constă în declanşarea acţiunii, decizia fiind principalul produs
al conducerii, urmată de responsabilitatea aplicării acesteia.

ORGANIZAŢIA MILITARĂ CA OBIECT AL

MANAGEMENTULUI MILITAR

1. Conceptul de organizaţie
Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim
dintotdeauna în organizaţii. Omenirea există de la începuturile sale în
interiorul unor forme de organizare.
Necesitatea organizării activităţii umane şi a
constituirii organizaţiilor izvorăşte din imperativul
cooperării umane.
Organizaţia, indiferent de forma concretă pe care o
îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează şi
integrează membri ai societăţii şi care se constituie cu
scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite.
Organizaţiile au fost conceptualizate în numeroase
moduri11. Astfel, ele sunt prezentate ca:
- entităţi raţionale ce urmăresc anumite
scopuri: organizaţiile există doar pentru că îşi
ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor
este subordonat urmăririi raţionale a acestor
scopuri
- coaliţie de elemente puternice: ele sunt
alcătuite din grupuri ce urmăresc satisfacerea
propriilor interese. Ele îşi folosesc puterea pentru
11
Comănescu, Mihaela, Management european, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
26
 influenţarea modului de distribuire a resurselor în
cadrul organizaţiei
- sisteme deschise: ele transformă intrările
(informaţii, resurse materiale, financiare, umane)
în ieşiri (bunuri, servicii, informaţii), supravieţuirea
lor fiind dependentă de mediul în care acţionează
- instrumente de dominaţie: ele îşi plasează
membrii în spaţii în care li se impun ce să facă şi
cu cine să intre în relaţii
- unităţi ce procesează informaţia: organizaţiile
îşi interpretează mediul, coordonează activităţile şi
întocmesc elaborarea deciziei procesând
informaţiile pe verticala şi orizontala structurilor
ierarhice
- “ospiciu”: organizaţiile îşi forţează membrii la un
anumit comportament prin constituirea structurii
organizatorice, descrierea atribuţiilor şi fixarea de
standarde pentru comportamente acceptabile şi
inacceptabile.
Organizaţia este o entitate socială, relativ
autonomă, conştient coordonată, care
funcţionează pe o bază relativ continuă, pentru
realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective.
Din această definiţie decurg principalele ei
caracteristici:
- este o entitate socială, fiind compusă din grupuri
de oameni care acţionează şi interacţionează după
un model prestabilit;
- are o relativă autonomie, care permite
distingerea membrilor ei de membrii altor
organizaţii şi în cadrul căreia sunt reglementate
raporturile indivizilor cu organizaţia propriu-zisă 12;
- interacţiunea dintre membrii organizaţiei se
realizează printr-o conştientă coordonare;
- are un potenţial existenţial nelimitat, ceea ce
nu înseamnă că membrii ei sunt obligaţi să lucreze
12
Petca, Ioan, Managementul organizaţiei militare, Ed. A.T.U., Sibiu, 2000
27
 în organizaţie toată viaţa şi nici că, din diferite
motive, organizaţia în sine nu se poate desfiinţa.
Organizaţia poate exista dincolo de existenţa
oricăruia dintre membrii ei. Personalul poate fi
concediat sau poate părăsi voluntar organizaţia,
fiind însă înlocuit, astfel încât activitatea să se
poată derula continuu
- organizaţia are întotdeauna unul sau mai multe
obiective cunoscute, împărtăşite şi respectate
de către membrii săi. În organizaţiile complexe se
întrepătrund şi intercondiţionează mai multe
obiective. În funcţiile de mutaţiile intervenite,
organizaţia îşi ajustează unele obiective şi-şi
fixează altele noi13.
Organizaţia reprezintă un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,
tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un
complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi
anumite mijloace de muncă, concretizate în produse,
servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă cât mai
mare.

2. Caracteristicile organizaţiei ca sistem

Componentele sistemului, caracteristici:
- obiective – stabile pentru anumite perioade; dinamice,
progresive, mobilizatoare;
- elemente (resurse) : materiale; umane; financiare;
informaţionale etc; – diversitate mare; natura elementelor şi
profilul profesional al oamenilor sunt determinate de tipul
organizaţiei;
- variabile (ale elementelor): capacităţi, parametri de
funcţionare, potenţial, randament; specialitate, nivel de
pregătire, motivare; valoare, viteză de rotaţie; cantitate, realism,
operativitate; - diversitate foarte mare; definesc funcţionalităţi
reclamate de tipul organizaţiei şi condiţiile mediului ambiant;
- relaţii – precizate prin instrucţiuni; formalizate sau
13
Comănescu, Mihaela, Management european, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
28
 neformalizate; calitatea lor condiţionează dinamica sistemului;
determinate de funcţia organizaţiei, de profilul şi mărimea
acesteia;
- transformări – forme de adaptare la modificările mediului;
condiţii şi efecte ale dezvoltării organizaţiei;
- intrări: materii prime, materiale, utilaje, energie, forţă de
muncă, informaţii – reglementează şi orientează activitatea
organizaţiei; calitatea lor condiţionează fundamentarea
deciziilor organizaţiei;
- parametri: prevederile legislaţiei, norme de consum, norme de
calitate – reglementează funcţionarea sistemului; constante de
regulă; progresive de la o etapă la alta;
- ieşiri: produse, servicii, lucrări, bani, informaţii.
Organizaţia reprezintă o asociere de persoane cu aceleaşi
interese, concepţii şi preocupări, unite conform unui regulament sau
unui statut, în vederea desfăşurării unor activităţi organizate, pentru
atingerea unor obiective comune.
În esenţă, organizaţia este un sistem social în care şi prin care
oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri
comune.
Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:
- existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru
realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte şi al tuturor
împreună;
- capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra
efectiv pentru realizarea scopului comun.
Mai mult sau mai puţin formale, toate organizaţiile au câteva
elemente comune. Unul dintre acestea este obiectivele, care însă diferă
de la o organizaţie la alta şi de la o perioadă la alta.
De asemenea, orice organizaţie trebuie să dispună de un plan
pentru realizarea obiectivelor propuse, fără de care aceasta nu ar fi
eficientă. Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse
financiare, materiale şi umane. Prin prisma resurselor, toate organizaţiile
sunt dependente de alte organizaţii.
În sfârşit, orice organizaţie dispune de manageri (conducători)
care să ajute la fixarea şi realizarea obiectivelor.
Necesitatea creării de organizaţii este justificată de
mai multe elemente. Astfel, organizaţiile:
- reflectă o serie de nevoi şi valori;
29
 - servesc societatea;
- asigură coordonarea eforturilor diferiţilor indivizi
pentru realizarea unor scopuri, care în mod
individual ar fi greu de realizat sau chiar imposibil;
- sunt depozitare ale unor cunoştinţe din trecut.
Organizaţiile influenţează decisiv atât viaţa indivizilor
din societate cât şi societatea în ansamblul ei. Astfel,
organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi
petrece cea mai mare parte a vieţii active, primind o
răsplată materială şi morală proporţională, în general, cu
calităţile pe care le posedă.
Momentul apariţiei organizaţiilor semnifică faptul că
avem de-a face cu un model stabil de cooperare
interumană constituit voit pe un sistem de reguli şi norme
care obligă indivizii participanţi să desfăşoare anumite
conduite.
Se constată că organizaţiile influenţează într-o aşa de
mare măsură omul încât acesta devine, prin excelenţă un
“om organizaţional” cu ideologia, educaţia şi chiar bolile
sale. S-a conştientizat şi faptul că acest comportament
uman întâlnit în organizaţii are o serie de particularităţi
specifice, fapt ce a permis conturarea conceptului de
“comportament organizaţional” 14.
Organizaţia (structură)
Subsistemul de conducere:
- elaborarea şi adoptarea deciziilor;
- coordonarea, dirijarea şi controlul sistemului.
Subsistemul operaţional:
- în cadrul lui se desfăşoară procesul de
transformare a intrărilor în sistem.
Subsistemul de susţinere:
- procură intrările din mediu (oameni, materiale,
energii);
- plasează ieşirile;
- realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei
14
Mahrman, S., Galbraith, M., Lawer, E., Tomorrow’s Organization, Ed. Jossey – Bass Publishers, San Francisco,
1998
30
 cu mediul exterior.
Subsistemul de menţinere:
- echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este
necesar (sunt cuprinse mecanismele de recrutare
şi instruire a forţei de muncă, de motivare şi
stimulare, de aplicare a sancţiunilor).
Subsistemul adaptiv:
- elaborează măsurile de corecţie, de adaptare a sistemului în
urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.

3. Tipologia organizaţiilor
O imagine detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea
acestora.
Cea mai simplă şi sugestivă clasificare a organizaţiilor are în
vedere gradul lor de structurare. Din acest punct de vedere, organizaţiile
se împart în două mari tipuri: informale şi formale. Trebuie precizat de
la început că, practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau
formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii
variabile, ambele forme de organizare.
Având în vedere scopul, beneficiarul activităţii sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor se identifică cinci tipuri:
- organizaţii voluntare, de tipul celor ştiinţifice, religioase etc;
- organizaţii militare;
- organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, de asistenţă
socială;
- organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare
etc);
- organizaţii de afaceri familiale.
După principiul cine beneficiază de activitatea organizaţională
specifică se propun următoarele tipuri:
- organizaţii de beneficiu mutual, care includ partidele politice,
sindicatele, cluburile etc;
- organizaţii de afaceri, care au ca beneficiar proprietarii şi
managerii şi cuprind firmele industriale, băncile, companiile de
asigurări, magazinele etc;
- organizaţii care realizează servicii şi au ca beneficiari clienţii:
agenţiile de plasare a forţei de muncă, şcolile, spitalele,
societăţile de ajutor;
31
 - organizaţiile publice de care beneficiază marele public:
serviciile militare, poliţia, pompierii etc.
După tipurile de conformare:
- organizaţii coercitive: închisorile, lagărele de concentrare,
lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată;
- -organizaţii utilitare: uniuni de afaceri, institute de cercetare,
organizaţiile militare în timp de pace etc;
- organizaţii normative: organizaţiile religioase, spitalele,
colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile,
organizaţiile profesionale.
În funcţie de scopurile urmărite, de împrejurările
şi formele în care îşi desfăşoară activitatea,
organizaţiile pot fi: politice, profesionale, culturale,
sportive, guvernamentale, neguvernamentale, militare,
paramilitare; legale, ilegale, clandestine, subversive,
teroriste etc.

4. Organizaţia militară ca sistem

Conceptul de organizaţie militară
În armată, organizaţiile sunt, dintotdeauna, alcătuiri
structural-funcţionale concrete, în interiorul cărora s-a
acumulat o bogată experienţă umană. Este o experienţă
vie, cu permanente resurse de înnoire, de îmbogăţire. În
acelaşi timp, experienţa organizaţională militară este
supusă imperativului eficacităţii şi eficienţei, fapt care
impune abordări teoretice, analize şi investigaţii
complexe, realizate drept fundament pentru articularea
practică a activităţii organizaţiilor militare, pentru
corelarea adecvată a indivizilor şi grupurilor umane cu
scopurile esenţiale ale acţiunii armate.
Este de netăgăduit că organizarea şi organizaţia au
fost, de la începuturi probleme vitale ale sistemului
militar. Cu două milenii şi jumătate în urmă, Sun Tzu, în
Arta războiului, spunea: “În general a comanda mulţi
oameni e acelaşi lucru cu a comanda câţiva. E o
problemă de organizare 15. În lumea modernă, în lumea de
15
Sun, Tzu, Arta războiului, Ed. Antet, 1996
32
azi problemele de organizare s-au globalizat, s-au
universalizat. Trăim într-o lume organizaţională,
organizaţiile având rolul de a structura şi de a face cu
putinţă activităţile sociale fundamentale, cele productiv-
economice, politico-sociale, cultural-educaţionale şi nu în
ultimul rând – activităţile consacrate apărării şi
promovării intereselor de securitate naţională ale
statelor16. În ultimă instanţă, organizaţia constituie o
paradigmă a vieţii sociale moderne, un fapt social cu rol
de nucleu în alcătuirea societăţii.
În acest sens, conducerea organizaţiei, în general, şi,
în particular, conducerea organizaţiei militare au propriile
lor paradigme.
În esenţă, orice organizaţie este un sistem social în
care oamenii interacţionează (cooperează) pentru
realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizaţia
implică o formă de corelare atât între oameni şi scopuri,
cât şi între oameni şi structuri (în calitatea acestora din
urmă de parte esenţială, definitorie a sistemelor, a
organizaţiilor). Scopul organizaţional reprezintă însăşi
raţiunea constituirii şi existenţei organizaţiilor. Totodată,
calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă
precum scopul organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi
asumarea, în consecinţă, a scopului organizaţional 17
garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei doar
dacă natura raporturilor interumane este modelată în
această direcţie, decât dacă interacţiunea umană
îmbracă forma cooperării.
Interacţiunea umană reprezintă fundamentul
funcţionării unei organizaţii. În acelaşi timp, structura
organizaţională influenţează decisiv, natura interacţiunii
umane. Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor
ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),
numărul subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe
16
Toffler, Alvin, Război şi antirăzboi, Ed. Antet, 1999
17
Aldeg, R., Stearns, T., Management, Ed. South – Westwern Publishing Co, Cincinnati, 1993
33
orizontală), complexitatea activităţii (diviziunea muncii,
specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi
organizaţionale.
În temeiul celor de mai sus, paradigmele conducerii
organizaţiei militare se referă la scopul şi natura
organizaţiei militare (aici incluzându-se fundamentarea
teleologică a organizaţiei, structura şi relaţiile
interumane, cât şi cele intergrupale) şi la conexiunile
dintre organizaţia militară şi mediul social.
Organizaţia, indiferent de forma concretă pe care o
îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează şi
integrează membri ai societăţii şi care se constituie cu
scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite.
Organizaţia militară apare în viaţa socială evoluată 18.
În modul cel mai general, ea poate fi constituită din mai
multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în
vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora
stabilite. Pentru a răspunde cerinţelor este alcătuită, la
rândul ei, dintr-o mulţime de subdiviziuni, de mărimi şi
importanţă diferite, cu funcţionalităţi foarte bine
conturate. Practic, armata are forma unei piramide în
care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază.
Organizaţia militară reprezintă o entitate
socială specifică, constituită în mod deliberat
dintr-un număr suficient de indivizi ce deţin
statute şi îndeplinesc roluri bine definite, care
urmăresc în mod organizat realizarea scopului
pentru care a fost creată, acela al apărării
naţionale.
Apărarea naţională cuprinde ansamblul de măsuri şi
activităţi adoptate şi desfăşurate de statul român în
scopul garantării suveranităţii, independenţei şi unităţii,
integrităţii teritoriale a ţării şi a democraţiei
constituţionale. În acest sens, organizaţia militară nu
reprezintă altceva decât instituţia de interes naţional a
cărei importanţă este dată de rolul său deosebit pentru
18
Arădăvoaice, Ghe., Managementul organizaţiei şi acţiunii militare, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998
34
fiinţarea însăşi a statului român.
Consacrând principiul subordonării exclusive a
organizaţiei militare voinţei poporului, Constituţia
precizează rolul esenţial al acesteia, asigurând astfel
cadrul juridic adecvat de participare a armatei la
apărarea ţării, de contracarare a oricăror ameninţări la
adresa intereselor naţionale fundamentale 19.
Analiza definiţiei oferă câteva elemente de reţinut şi
anume:
- existenţa în organizaţia militară a unui număr
suficient de mare de indivizi
- caracterul conştient al creării organizaţiei militare
- urmărirea susţinută a unor scopuri precise şi
specifice
- diviziunea activităţilor
- misiunea de optimizare a activităţilor, etc.
Organizaţia militară îşi realizează misiunea prin
ducerea acţiunilor de luptă. Pentru a fi în stare să lupte, în
afara condiţiilor materiale, financiare şi informaţionale, ea
are nevoie de oameni pregătiţi în acest sens, capabili să
mânuiască tehnica de luptă, armamentul, să ştie să
acţioneze pe câmpul de luptă. Spre deosebire de alte
organizaţii, cea militară are de îndeplinit cel puţin două
scopuri:
- unul potenţial, adică apărarea ţării împotriva
violenţei organizaţionale
- altul actual, respectiv pregătirea cetăţenilor apţi
pentru efort militar.
În timp de pace, armata îşi pregăteşte singură
oamenii şi acesta este procesul cel mai caracteristic
organizaţiei militare.
Dacă ne oprim la baza organizaţiei, acolo unde se
realizează de fapt procesul de instruire constatăm că
acesta poate fi considerată un sistem deschis, adică unul
educaţional specific, alcătuit din fluxuri de intrare,
procese de transformare, fluxuri de ieşire, dar şi
19
*** Constituţia României
35
numeroase legături cu mediul exterior.
În mod schematic, un asemenea sistem, primeşte
intrări (oameni, materiale, bani, informaţii), le tratează în
interiorul său prin procesul de transformare specific şi
“livrează” sub formă de ieşiri rezultatele dorite, societăţii.
Practic, ieşirile sunt constituite din indivizi instruiţi
din punct de vedere militar, capabili să mânuiască
armamentul şi tehnica de luptă în condiţiile solicitate.
Sistemul militar, ca sistem educativ, nu este supus
reglării prin feed – back ca orice alt sistem deschis.
“Produsele” sale sunt utilizate peste mulţi ani de la
“livrare” sau chiar niciodată.

INTRĂRI PROCESE IEŞIRI

DE
TRANSFORMARE

Organizaţia militară ca sistem

Orice sistem deschis dispune de:
- control intern asupra calităţii şi cantităţii producţiei
sale
- control extern prin feed – back negativ.
Ca sistem educaţional deschis, organizaţia militară
dispune doar de controlul intern şi numai cu posibilităţi
de reglare a calităţii pregătirii deoarece, cantitativ, toţi
cei apţi de efort militar sunt supuşi instruirii fără nici o
selecţie20. Această absenţă a controlului şi reglării prin
feed – back negativ este suplinită de mecanisme interne
cum sunt:
- sistemul disciplinei militare, mult mai fermă decât
în oricare alt domeniu
- sistemul pedepselor şi recompenselor.
Faptul că este lipsit de control extern, determină o
mai mare rigiditate a sistemului, în acelaşi timp, aceasta
îi conferă organizaţiei militare o mai mare stabilitate în
timp, dar generează şi un anumit decalaj în adaptarea
20
Boncu, Simion, Securitatea europeană în schimbare. Provocări şi soluţii, Ed. Amco Press, Bucureşti, 1995
36
schimbărilor sociale faţă de restul societăţii.
Specificul organizaţiei militare
Organizaţia militară se caracterizează prin gradul
înalt de reglementare normativă. Nevoia de normativitate
în domeniul militar este una din cele mai ridicate,
deoarece:
- Sistemul militar, ca atare, este extrem de complex,
miza desfăşurării acţiunilor în sistem fiind de
importanţă cardinală – victoria (succesul) în relaţia
conflictuală, violentă cu sistemul militar advers, cu
trupele inamice în particular, trebuie observat că o
serie de consecinţe ale acţiunii, precum eroarea
sau eşecul, au, spre deosebire de alte sisteme ale
acţiunii umane, o condiţie existenţial - valorică
absolută21. ele echivalâdu-se prin uriaşe distrugeri
militare şi, înainte de orice, prin pierderea de vieţi
omeneşti.
- În acest registru comparativ, trebuie observat că,
spre deosebire de toate celelalte sisteme ale
organizării şi acţiunii umane, sistemului militar îi
este caracteristică tripla ipostaziere de stare
acţională: starea de pace, starea de război şi
starea intermediară 22. Tocmai această triplă
ipostaziere determină atât nevoia ridicată de
normalizare (în caz contrar fiind efectiv imposibilă
schimbarea stării sistemului prin conservarea
existenţei acestuia şi prin garantarea realizării
scopului final, sistemul fiind ameninţat de riscul
prăbuşirii, al distrugerii în condiţiile schimbării de
stare, ale trecerii la starea de război), cât şi
specializarea extrem de pregnantă a normelor în
domeniul militar.
Astăzi – arăta Alvin Toffler – când se naşte o nouă
economie revoluţionară, bazată pe cunoaştere şi, mult
mai puţin, pe materiile prime convenţionale şi munca
21
Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideea, Bucureşti, 1993
22
Stoica, Alexandru, Teoria conducerii organizaţiilor militare, Ed. A.I.S.M., Bucureşti, 1998
37
fizică, se produc, în strânsă corelaţie cu evoluţiile
economice şi sociale, modificări de profunzime în natura
beligeranţei. În acest context, este necesară “o nouă
înţelegere a relaţiilor dintre război şi o societate în rapidă
schimbare”23, inclusiv o nouă înţelegere a modalităţilor de
adaptare a organizaţiilor militare la procesul de
schimbare socială globală.
În plan practic, de o mare importanţă este
înţelegerea, contracararea şi depăşirea rezistenţei la
schimbare a oamenilor şi , implicit, a organizaţiilor. În
mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la
stabilitate, la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în
obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării
viitorului anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă,
senzaţia lipsei de securitate ocupaţională, nemulţumire şi
– în ultimă instanţă – frica de schimbare.
Studiile întreprinse în ultimele două decenii pun în
evidenţă importanţa modului de percepere şi de
raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie
de factori care provoacă rezistenţa la schimbare,
precum :
- lipsa de informaţii privind natura, obiectivele şi
sensul schimbării, fapt ce determină perceperea
schimbării ca fiind lipsită de motivare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa
la schimbare; gradul cel mai înalt de acceptare a
schimbării se realizează atunci când oamenii sunt
implicaţi în proiectarea schimbării şi atunci când
există o omogenitate de pregătire profesională a
membrilor organizaţiei.
În ultimă instanţă, conducerea schimbării constituie o
activitate de calibru strategic pentru un comandant 24,
pentru un lider al organizaţiei militare care trebuie să
identifice şi să cunoască caracteristicile organizaţiei
militare, să înţeleagă specificul fiecăreia dintre acestea în
23
Toffler, Alvin, Power shift, Ed. Antet, 1995
24
Arădăvoaice, Gheorghe, Comandantul (şeful) – profil psihoprofesional, Ed. A.I.S.M., Bucureşti, 1994
38
funcţionarea mecanismului general al organizaţiei
militare care îi permit intervenţia în perfecţionarea
continuă a activităţii militare
Caracteristicile organizaţiei militare evidenţiază
procesele şi fenomenele specifice ce particularizează
organizaţia militară printre care enumerăm:
În organizaţia militară predomină relaţia
formală
Regulamentele militare prescriu comportamentul
indivizilor aflaţi pe diferitele trepte ierarhice şi aceasta,
nu numai în problemele de serviciu ci şi în afara lor.
Comportamentul se exprimă prin simboluri exterioare, ca
de exemplu: ţinută militară, grade militare, însemne,
conduită etc., şi au ca scop identificarea militarilor ca
grup distinct, uniţi printr-o legătură formală ce generează
putere, influenţă şi autoritate. Predominanţa legăturii
formale este consecinţa statuării stricte a normelor
impuse militarilor prin legi, ordine şi regulamente. Privit
astfel, aspectul formal, oficial al legăturilor sociale,
capătă importanţă deosebită.
Aceasta nu înseamnă că în organizaţia militară
întâlnim numai relaţii formale. Desfăşurarea în comun a
tuturor activităţilor (de instrucţie, dar şi de deconectare şi
relaxare) determină manifestarea din plin a relaţiilor
informale. În toate cazurile însă, relaţia formală
primează25.
Organizaţia militară este o instituţie
birocratică cu structură ierarhică
Termenul “instituţie birocratică” presupune:
- subordonarea în exclusivitate pe verticală;
- desfăşurarea activităţilor pe principiul unităţii de
comandă;
- creşterea rolului disciplinei şi al ordinii în realizarea
coeziunii organizaţionale;
- ierarhia funcţiilor şi gradelor 26.
25
Ciocan, Ion, Negreţ, Ion, Formarea personalităţii umane. Semnificaţii şi sensuri instructiv – educative, Ed.
Militară, Bucureşti, 1981
26
Onişor, Constantin, Teoria strategiei militare, Ed. A.I.S.M., Bucureşti, 1998
39
 Dintr-o asemenea perspectivă, organizaţia militară
nu este constituită ca urmare a unor opţiuni individuale,
ci pe criterii riguroase care ţin seama de capacităţile,
aptitudinile şi disponibilităţile militarilor de a îndeplini
diverse misiuni.
Ierarhia funcţiilor şi gradelor reprezintă o
caracteristică cu reale şi evidente influenţe în crearea
unui cadru stimulativ, competitiv şi eficient.
Organizaţia militară este un mediu social cu un
sistem propriu de stratificare
Ierarhia militară se distinge de celelalte ierarhii prin
aceea că, este împărţită în diverse grupuri sociale.
Distanţa socială dintre poziţiile ocupate de ofiţeri, maiştri
militari, subofiţeri, militari angajaţi pe bază de contract şi
trupă dă naştere la fenomene relevante, cărora trebuie să
li se acorde atenţia necesară.
Studii efectuate în unele armate moderne (S.U.A.,
Franţa, Germania, Anglia, Italia), relevă faptul că
existenţa unei distanţe sociale mari între ofiţeri şi
subofiţeri, precum şi între aceştia şi trupă exercită
influenţe negative asupra moralului celor din urmă.
Înţelegerea efectelor stratificării sociale din
organizaţia militară presupune o abordare complexă
Organizaţia militară este destinată apărării
naţionale
“Armata este componenta de bază a forţelor armate,
care asigură pe timp de pace şi la război integrarea într-o
concepţie unitară a activităţii tuturor forţelor participante
la acţiunile de apărare a ţării. Reprezentând interesele
fundamentale ale României subordonate exclusiv voinţei
poporului, armata are misiunea fundamentală de
garantare a suveranităţii, a independenţei şi a unităţii
statului, a integrităţii teritoriale a ţării şi a democraţiei
constituţionale”27.
Organizaţia militară pregăteşte tinerii pentru a fi în
măsură să-şi îndeplinească misiunea de apărare nu
27
*** Legea 45/1994 privind Apărarea Naţională a României
40
numai pe timpul stagiului militar, ci pentru întreaga viaţă.
Organizaţia militară reprezintă un mediu
educaţional specific
Armata pregăteşte generaţiile de tineri pentru
ducerea războiului dar şi ca buni cetăţeni, cu respect faţă
de legi, bine, adevăr şi dreptate. Factorii educaţionali din
armată îşi sprijină efortul pe trăsăturile specifice tinereţii:
exuberanţă, dăruire, inventivitate, sacrificiu, dorinţă de
afirmare, etc.
Ca instituţie cu rol educativ, armata pregăteşte pe
tânăr pentru integrare şi adaptare la cerinţele societăţii 28.
Cu cât trec mai mult prin situaţii limită sau momente
apropiate de acestea, cu atât tinerii se integrează mai
uşor.
Implicarea organizaţiei militare în acţiuni care
fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului
În cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundaţii,
explozii, contaminări radioactive, secete, dezechilibre
ecologice majore, etc.) rolul militarilor este de a
monitoriza temporar zona calamitată introducând rigorile
militare şi asigurând astfel ca durata lichidării efectelor să
fie cât mai mică, iar populaţia să sufere cât mai puţin de
pe urma acestora29.
Operaţiunile de menţinere a păcii se execută în
scopul coagulării stării conflictuale până la dezamorsarea
ei pe căi amiabile. În acest caz, militarii au mai mult un
rol de supraveghetori, acceptaţi de părţile în conflict
(peace keeping).
Managementul crizelor prevede că, în situaţia în care
forţele de ordine (poliţie, jandarmi) nu pot face faţă
situaţiei, pot fi folosite, în condiţiile legii unităţi militare
de reacţie rapidă, capabile să deblocheze procesul
destabilizator prin combaterea forţelor distructive 30.
În sfârşit, chiar şi în condiţiile unei agresiuni externe
de amploare, riposta armată se va desfăşura cu
28
Popovici, Dumitru, Introducere în pedagogia militară, Ed. Licorna, 1999
29
*** Viziunea strategică 2010, Armata României, Ed. Militară, 2001
30
Dacian, Ion, Managementul resurselor apărării, Ed. A.F.T., 2001
41
respectarea deplină a prevederilor dreptului umanitar
internaţional.
Definită prin aceste caracteristici, organizaţia
militară are o existenţă determinată de anumite cerinţe
funcţionale pe care trebuie să le satisfacă şi o evoluţie în
funcţie de resurselor umane, materiale, financiare şi
informaţionale pe care le posedă.
Pentru a înţelege mai bine ce reprezintă organizaţia
militară, se impune tratarea acesteia din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Intenţia teoriei generale a
sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi
care sunt caracteristice sistemelor în general,
independent de varietatea lor sau de natura elementelor
componente.
Sistemele sociale sunt de regulă organizaţii. Orice
organizaţie, inclusiv organizaţia militară este un sistem,
fără ca orice sistem social să fie propriu-zis o organizaţie.
Organizaţia militară poate fi privită ca:
- un sistem deschis, dar cu un grad de
permeabilitate redus la influenţele factorilor de
mediu externi, adaptativ, ţinând seama de faptul
că este o componentă a unor sisteme mai mari cu
care are legături armonizate prin procesul de
conducere. Schimburile organizaţiei militare cu
mediul sunt de natură energetică şi informaţională.
- un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse
umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora realizează
scopul pentru care a fost creată: la starea de pace, realizarea unei
bune pregătiri de luptă, iar la starea de război, îndeplinirea
misiunilor de luptă.
- un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt
determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului,
în relaţiile acestuia cu mediul.
- un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece
reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase
legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi
menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-i definesc
42
 maniera de comportare;
- un sistem autoreglabil şi autoorganizabil, deoarece are
capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi din
exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.
- un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a municii
precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar definite.
- un sistem operaţional – cea mai mare parte a proceselor au un
caracter efectoriu.
Proprietăţile organizaţiei militare ca sistem deschis
Sistemele deschise sunt, ca rezultat al intrărilor şi ieşirilor, al
influenţelor din şi către mediu şi al proceselor interne, sisteme dinamice.
Sistemele militare de acţiune pot fi descrise şi analizate prin
prisma proprietăţilor sistemice fundametale, caracteristice oricărui
sistem social.
Finalitatea este proprietatea care arată că orice sistem militar se
înfiinţează şi există pentru îndeplinirea unui scop fundamental şi
permanent care îi defineşte profilul.
Această proprietate defineşte întreaga strategie a activităţii de
conducere, determinând pe cei ce o desfăşoară să caute mijloacele,
forţele, formele, metodele şi procedeele care să concure la îndeplinirea
scopului fundamental.
Funcţionalitatea este proprietatea de bază a sistemului militar
care relevă faptul, că pentru a-şi putea îndeplini rolul şi scopurile pentru
care a fost creat şi există, el trebuie să fie în măsură să-şi proiecteze,
conducă şi să îşi desfăşoare procesele de bază şi ajutătoare prin care
mărimile de intrare sunt transformate în valori de ieşire.
Structurabilitatea este proprietatea ce relevă faptul că sistemul
pentru a funcţiona în vederea îndeplinirii scopului fundamental, trebuie
să aibă o grupare şi ierarhizare optime a elementelor constitutive,
precum şi a relaţiilor dintre ele.
Elementele constitutive ale unui sistem militar sunt oamenii,
elementele materiale (armamentul, tehnica de luptă etc.) şi
informaţiile (sisteme de norme şi reguli de acţiune, ordine, prevederi
regulamentare etc.). Acestea se grupează în subdiviziuni organizatorice
cu mărimi, compuneri, dotări şi roluri diferite.
Integrarea, ca proprietate a sistemului, trebuie privită sub două
aspecte: structural şi funcţional.
Dinamismul sistemului reprezintă schimbarea continuă,
dezvoltarea, evoluţia sau involuţia în tim.
43
 Ierarhizarea, care exprimă modul de agregare a sistemelor după
cum între ele există raporturi de subordonare sau supraordonare.
Reglarea este procesul prin care ieşirile se menţin într-o anumită
măsură dependente de intrări (conexiune).
Autoreglarea reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării (conexiune
inversă, feed-back) şi determină orientarea comportării sistemului în
raport cu mediul exterior.
Adaptabilitatea şi stabilitatea exprimă capacitatea sistemului ca,
prin modificarea valorii sale de funcţionare, să se adapteze continuu
mediului, fiind în acelaşi timp şi stabil între anumite limite.
Adaptabilitatea sistemului militar se asigură în special prin:
structură suplă, creată în conformitate cu obiectivele de îndeplinit; reguli
şi norme clare, concise, fără ambiguităţi; înaltă competenţă, atât în
conducere cât şi în execuţie; un grad optim de autonomie al decidenţilor.
Stabilitatea exprimă necesitatea ca fiecare sistem militar, pentru a-
şi îndeplini scopul fundamental, să fie echilibrat şi armonios sub
aspectul structurii organizatorice şi funcţionalităţii, având fiabilitatea şi
autonomia asigurate pentru perioade rezonabile în raport cu specificul
său.

5. Mediul ambiant extern

Asigurarea unei funcţionalităţi eficiente a organizaţiei militare
necesită cunoaşterea profundă de către managerii (conducătorii) acesteia
a tuturor variabilelor endogene şi exogene care influenţează activităţile
unităţii. O importanţă deosebită o prezintă cunoaşterea factorilor
exogeni care provin din mediul ambiant extern, întrucât aceştia
influenţează sensibil activitatea organizaţiei şi sunt influenţaţi de
aceasta.
Abordarea organizaţiei militare ca un sistem deschis aduce
modificări importante în toate componentele sistemului de conducere -
structură organizatorică, sistem informaţional, proces decizional,
sisteme, metode şi tehnici de management.
Necesitatea abordării mediului ambiant
Organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte
organizaţii şi indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici ş.a
ai mediului în care acţionează.
Organizaţia militară poate să desfăşoare o activitate normală şi
eficientă numai în măsura în care cunoaşte factorii mediului ambiant,
modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
44
 Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât
pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale
eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să
reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale
mediului ambiant.
Cunoaşterea caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant se
realizează, în principal, prin structura organizatorică a conducerii, cu
ajutorul sistemului informaţional şi a metodelor şi tehnicilor
previzionale de management.
Pe baza informaţiilor asupra caracteristicilor şi mutaţiilor mediului
ambiant, managementul elaborează strategii şi politici de dezvoltare şi
adoptă decizii de adaptare la cerinţele mediului ambiant.
Un aspect încă insuficient elucidat pe plan teoretic îl constituie
definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complexă, date fiind
multiplele sale componente şi interdependenţele dintre ele.
Mediul ambiant reprezintă ansamblul elementelor exogene, de
natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică
ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o asemenea definire rezultă necesitatea abordării mediului
într-o viziune dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă atât
evoluţiile convergente, cât şi divergenţele dintre componentele sale, de
natură să favorizeze sau să împiedice derularea activităţilor.
Mediul ambiant este constituit din organizaţii externe, care
influenţează direct activitatea unei organizaţii, şi factori, care
influenţează direct şi indirect activitatea.
Organizaţii externe
Activitatea unei organizaţii sau unităţi este influenţată direct de
alte organizaţii, care constituie deţinătorii externi de interese.
Principalii deţinători externi de interese sunt: consumatorii,
furnizorii, competitorii, instituţiile financiare, organizaţiile
guvernamentale, organizaţiile mass-media. Aceştia au interese
divergente organizaţiei, ceea ce întăreşte concurenţa în cadrul mediului
ambiant.
Prin strategia şi politica adoptată organizaţia trebuie să caute să
armonizeze, pe cât posibil, interesele divergente ale organizaţiilor ce
constituie mediul ambiant.
Factorii de influenţă ai mediului ambiant
45
 Factorii externi organizaţiei influenţează activitatea acesteia în
două moduri: ei pot exercita o influenţă directă, prin achiziţionarea din
mediul ambiant a unor maşini de luptă, tehnică, armament şi muniţie, şi
o influenţă indirectă, prin ambianţa generală economică, tehnică şi
tehnologică, managerială, socială, demografică şi politică.
Fiecare factor al mediului ambiant influenţează activitatea
organizaţiei într-un mod specific. Se recomandă abordarea sistemică a
acestor factori, datorită multiplelor corelaţii dintre ei, care potenţează
influenţa lor asupra organizaţiei.
Factorii externi ai mediului ambiant al organizaţiei sunt: factori
economici, factori tehnici şi tehnologici, factori manageriali, factori
demografici, factori socio-culturali, factorii mediului înconjurător
omului, factori politici, factori juridici.
Factorii economici
Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură
economică din mediul ambiant cu acţiune asupra activităţii organizaţiei,
ca de exemplu: piaţa internă şi internaţională, puterea de cumpărare a
populaţiei, potenţialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare
economică, pârghiile economico-financiare etc.
O ţară cu o economie dezvoltată va avea un buget pe măsură şi
prin urmare banii ce vor reveni armatei vor fi mai mulţi. Ori o armată
care are bani este o armată modernă, înzestrată cu o tehnologie de ultimă
oră şi cadre militare extrem de bine pregătite, capabilă să facă faţă unor
situaţii inedite.
Factorii tehnici şi tehnologici
Factorii tehnici şi tehnologici care formează mediul tehnologic
extern al organizaţiei se referă la nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor achiziţionate din ţară şi import, tehnologiile furnizate
organizaţiei prin cercetările întreprinse de organizaţii specializate,
licenţele cumpărate, nivelul de dezvoltare a cercetărilor documentare,
capacitatea inovativă.
Mediul ambiant tehnic şi tehnologic are o influenţă hotărâtoare
asupra activităţii organizaţiei. Nivelul tehnicii şi tehnologiei folosite
influenţează nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de
producţie, calitatea produselor şi serviciilor, nivelul profitului.
Influenţa factorilor tehnici şi tehnologici se amplifică în condiţiile
revoluţiei ştiinţifico-tehnice, ca urmare a accelerării ritmului de uzură
morală a produselor şi a tehnologiilor, a creşterii volumului de
cunoştinţe ştiinţifico-tehnice, a reducerii duratei din momentul în care
46
apar aceste cunoştinţe până când ele se materializează în produse şi
servicii.
Comparând mediul tehnic şi tehnologic intern al organizaţiei cu
mediul tehnic şi tehnologic extern se pot lua în consideraţie trei situaţii:
nivelul tehnic şi tehnologic al organizaţiei este egal, peste sau sub
nivelul tehnic şi tehnologic al organizaţiilor cu profil similar din ţară sau
străinătate.
Factorii de management
Factorii de management ai mediului ambiant se referă la sistemul
de organizare, mecanismele de planificare, de coordonare şi control a
suprasistemelor din care face parte organizaţia, mecanismele
motivaţionale calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale
furnizate de ştiinţa managementului etc
Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de
management influenţează apreciabil constituirea organizaţiilor, cât mai
ales funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.
Factorii demografici
Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în
creşterea influenţei factorilor demografici asupra activităţii organizaţiei.
Principalii factori demografici sunt următorii:
- numărul populaţiei;
- structura socio-profesională a acesteia;
- ponderea populaţiei ocupate;
- populaţia activă;
- rata natalităţii şi mortalităţii;
- durata medie a vieţii etc.
Aceşti factori influenţează indirect numărul personalului accesibil
organizaţiei şi structura de vârstă.
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali reprezintă totalitatea elementelor de natură
socio-culturală exogene organizaţiei, care influenţează activitatea
acesteia. Între factorii socio-culturali enumerăm:
- raportul între populaţia urbană şi cea rurală;
- structura socială a populaţiei;
- învăţământul;
- ocrotirea sănătăţii;
- cultura;
- mentalitatea;
- ştiinţa.
47
 O componentă culturală cu mare influenţă asupra activităţii
organizaţiei o constituie mentalitatea, care poate fi definită ca un
ansamblu de concepţii şi convingeri care determină comportamentul şi
gândirea unei persoane.
Mentalitatea determină valorile şi obiceiurile legate de: timp,
scopul personal în viaţă, viitor, îndatoriri şi răspunderi, raporturile
individului cu societatea, motivele mândriei, importanţa obligaţiilor
familiale, obiectivele loialităţii personale, îngăduinţa faţă de
deosebirile de opinii etc.
Factorii naturali
Mediul înconjurător (factori naturali) omului reprezintă complexul
teritorial în care se îmbină elementele de relief, structura geologică şi
resursele de subsol, apele şi condiţiile de climă, solul, vegetaţia şi fauna
care constituie cadrul natural de desfăşurare a vieţii materiale a societăţii
omeneşti. Organizaţia militară ca sistem se adaptează cerinţelor
mediului înconjurător, dar şi influenţează mediul înconjurător.
Factorii politici
Factorii politici într-un sens mai larg se referă la acţiunile
întreprinse de partidele politice, parlament şi guvern concretizate, în
principal, în iniţierea, adoptarea şi aplicarea legilor care afectează
funcţionarea organizaţiilor militare. Cadrul legislativ-normativ este un
factor major care influenţează activitatea organizaţiilor.
Concomitent cu factorii mai sus - menţionaţi, în categoria
factorilor politici se include şi politica altor state care, alături de politica
organismelor politice internaţionale, exercită o influenţă apreciabilă
asupra organizaţiei militare.
Factorii juridici
Factorii juridici sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor
juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra organizaţiei şi
managementului său. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile,
decretele, hotărârile guvernamentale, ordinele miniştrilor, dispoziţiunile
şefilor care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt
responsabili conducătorii organizaţiilor.
Sarcina managementului organizaţiei este de a găsi cele mai
adecvate modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a
concepe şi promova un instrumentar managerial eficace pentru
adaptarea permanentă a acestora la cerinţele mediului, aflat într-o
continuă transformare şi evoluţie.
Tipologia mediului ambiant
48
 Cunoaşterea caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant se
realizează, în principal, prin structura organizatorică a conducerii cu
ajutorul subsistemului informaţional şi a metodelor şi tehnicilor
previzionare de management. Pe baza informaţiilor asupra
caracteristicilor şi mutaţiilor mediului, managementul elaborează
strategii şi politici de dezvoltare şi adoptă decizii de adaptare la mediu.
Interacţiunea dintre organizaţie şi mediul ei extern se poate
sintetiza sub forma a trei tipuri de mediu: stabil, instabil şi turbulent.
Mediul stabil este acel tip de mediu ambiant caracterizat prin
apariţia de modificări la intervale mari. Totodată, în mediu stabil,
schimbările sunt uşor de prognozat şi, în consecinţă, organizaţia se poate
adapta uşor la cerinţele acestui mediu. Stabilitatea mediului asigură şi
stabilitatea organizaţiei, iar managementul acestor organizaţii se
realizează mai uşor decât în condiţiile unui mediu instabil şi tulburent.
Mediul instabil se caracterizează prin schimbări frecvente, dar în
general previzibile. Este cazul modificărilor ce se produc la ora actuală
în sistemul militar ca urmare a procesului de restructurare şi
modernizare. Prognozând modificările care intervin, organizaţia poate fi
adaptată la cerinţele schimbătoare ale mediului.
Mediul turbulent se caracterizează prin schimbări frecvente,
accentuate, bruşte şi dificil de anticipat. În aceste condiţii creşte riscul şi
incertitudinea, amplificându-se dificultăţile adaptării organizaţiilor
militare la cerinţele mediului. Pentru integrarea într-un asemenea tip de
mediu, organizaţia trebuie să fie flexibilă, cu o structură elastică,
adaptativă.
Organizaţiile ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din
elemente ce trebuie să acţioneze în mod concertat pentru a obţine
eficienţa organizaţională.

49
 SISTEMUL DE CONDUCERE ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

1. Caracteristici şi componente ale sistemului de conducere

militar
Sistemul de conducere se constituie dintr-un ansamblu complex şi
organizat de elemente, bine determinat, prin acţiunea conjugată a cărora
se realizează reglarea adaptivă a sistemului militar.
Încercând o enumerare a componentelor sistemului de conducere
practicat în ţara noastră în lumina concepţiei care prezidează structura,
funcţionalitatea şi dinamica lui actuală, vom distinge:
A. Cadrul organizatoric - instituţional alcătuit din: Autoritatea
Naţională de Comandă (Parlament, Preşedinte, Consiliul Suprem de
Apărare a Ţării, Guvern, Ministerul Apărării Naţionale), Autorităţi
publice cu atribuţii pentru apărare.
Fiecare din aceste componente are o anumită structură internă şi
îndeplineşte atribuţii specifice în procesul conducerii sociale atât la
scara diverselor domenii şi nivele cât şi la scara întregii societăţi.
B. Componenta spirituală, ideologic-normativă, constituită din
concepţia teoretică generală cu privire la conducere, din ansanblul de
principii, norme şi valori spirituale concretizate în cadrul organizatoric
şi implicate în metodele, instrumentele şi procedeele practicate în actul
conducerii.
În acest cadru se includ:
- principiile conducerii (concordanţa dintre subiectul, obiectul şi
scopul conducerii; supremaţia obiectivelor; unităţii de comandă;
promovarea spiritului de echipă; concordanţa dintre autoritate şi
răspundere; promovarea criteriilor de competenţă; centralizarea
conducerii; raţionalitatea; ierarhizarea nivelurilor de conducere;
proporţionalitatea şi ritmicitatea; permanenţei şi continuităţii;
delegării raţionale de autoritate; interdependenţei minime
dintre compartimente şi funcţii etc.);
- principiile luptei, care servesc pentru orientarea generală şi
perfecţionarea continuă a activităţilor de conducere;
- normele (legile) juridice (Constituţia României, Legea apărării
naţionale, Legea de organizare şi funcţionare a C.S.A.Ţ., Legea
de organizare şi funcţionare a M.Ap.N., Legea siguranţei
naţionale etc.) care stabilesc drepturile şi obligaţiile de
respectarea cărora depinde în mod hotărâtor buna funcţionare a
tuturor componentelor sistemului.
50
 C. Ansamblul instrumentelor, pârghiilor, mecanismelor şi
metodelor folosite în procesul conducerii (planuri, prognoze, bugete etc.)
.
D. Tehnologia utilizată pentru îndeplinirea diverselor activităţi ale
procesului de conducere (echipamentele sistemului informaţional,
comunicarea pentru informarea şi formarea opiniei publice etc).
Componentele enunţate interacţionează, se întrepătrund,
funcţionând de fapt ca un sistem integrat şi complex.
În timp de pace, conducerea militară la nivel strategic se execută
de către Statul Major General ai Armatei şi de celelalte organe centrale
ale Ministerului Apărării Naţionale.
Prin urmare este necesar a se face o anumită distincţie dintre
conducerea politică şi conducerea militară a războiului. Distincţia are în
vedere, pe lângă raportul de subordonare dintre scopurile politice şi
scopurile militare, deosebirile de ordin calitativ, temporal şi spaţio -
social dintre acţiunile politice şi cele militare. Deosebirile de ordin
calitativ se referă la mijloacele pe care le folosesc cele două tipuri de
acţiune.
Astfel, conducerea politică poate folosi pentru rezolvarea situaţiilor
conflictuale şi atingerea anumitor scopuri, o gamă largă de mijloace -
diplomatice, juridice, economice, politice, ideologice, militare etc. - pe
când conducerea militară nu poate folosi decât un singur mijloc - forţa
armată.
Din punct de vedere temporal, acţiunea militară începe mai târziu
şi se termină mai devreme decât acţiunea politică.
Din punct de vedere spaţio - social, acţiunea politică are
perspectiva de ansamblu a situaţiei, a evenimentelor, a condiţiilor şi
consecinţelor războiului, pe când acţiunea militară (lupta armată) nu
poate avea decât perspectiva câmpului de luptă.
Conducerea militară
- se organizează şi se exercită:
- la nivelurile de responsabilitate:
- strategic;
- operativ;
- tactic;
- în domeniile:
- administrativ;
- operaţional.
Conducerea administrativă
51
reprezintă ansamblul activităţilor şi măsurilor întreprinse pentru:
- implementarea politicilor privind resursele umane şi materiale;
- pregătirea pentru luptă şi pentru activităţi specifice vieţii
militare a întregului personal din armată;
- desfăşurarea pregătirii comandamentelor, a instruirii trupelor şi
a învăţământului militar;
- organizarea ridicării graduale a capacităţii de luptă a structurilor
armatei, inclusiv prin mobilizare;
- punerea la dispoziţia comandamentelor operaţionale a forţelor şi
mijloacelor de care acestea au nevoie în situaţii de criză şi pe
timp de război;
- planificarea şi conducerea acţiunilor militare, de regulă, cu
forţele şi mijloacele rămase la dispoziţie şi a altor activităţi cu
implicaţii teritoriale, în zonele de dislocare şi de
responsabilitate;
- participarea la iniţierea actelor normative cu privire la
gestionarea forţelor.
Conducerea operaţională
- reprezintă totalitatea activităţilor şi măsurilor care vizează
planificarea, organizarea şi conducerea acţiunilor militare, în
concordanţă cu normele de drept intern şi internaţionale în
vigoare, legile luptei armate, procedurile şi standardele
operaţionale stabilite.
- se exercită de comandamentele operaţionale de nivel strategic,
operativ şi tactic.
La război, comandamentele cu atribuţii administrative conduc:
- pregătirea forţelor active, teritoriale şi de rezervă;
- pregătirea în bazele de instrucţie;
- ridicarea graduală a capacităţii de luptă;
- mobilizarea şi operaţionalizarea structurilor militare;
- planificarea şi conducerea forţelor şi mijloacelor la dispoziţie,
pentru protecţia teritorului, populaţiei, obiectivelor şi bunurilor
din zonele de responsabilitate, prevenirea, limitarea şi
înlăturarea efectelor acţiunilor de luptă şi a catastrofelor
naturale.
- la nivel tactic:
- conducerea administrativă se exercită de către comandamentele
marilor unităţi şi unităţi în vederea generării resurselor pentru
structurile operaţionale necesare îndeplinirii misiunilor la pace,
52
 în situaţii de criză şi pe timp de război;
- conducerea operaţională se efectuează de către comandamentele
existente/constituite la eşaloanele definite astfel prin
regulamentele militare în vigoare pentru structurile luptătoare
din subordinea acestora.

2. Definirea, structura şi trăsăturile comandamentului ca

sistem de conducere
Sistemul de conducere al unei organizaţii militare este reprezentat
de comandamentul respectivei organizaţii.
Comandamentul reprezintă ansamblul ordonat de elemente,
caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze prin
acţiunea a diverşi stimuli şi cerinţe, obiectivul ce-i revine organizaţiei în
cadrul organismului militar.
Privit în ansamblul structurii organizaţiei militare, comandamentul
reprezintă un subsistem, cel de conducere, care prin intermediul
subsistemului informaţional, acţionează asupra subsistemului de
execuţie în vederea îndeplinirii obiectivelor curente şi de perspectivă.
A. Definiţie - reprezintă ansamblul forţelor, mijloacelor,
capacităţilor şi relaţiilor dintre acestea utilizate pentru planificarea,
pregătirea şi ducerea acţiunilor militare în scopul îndeplinirii misiunii.
B. Componente (structură) - este compus din următoarele
subsisteme:
1. decizional;
2. operaţional;
3. informaţional;
4. de securitate;
5. logistic;
6. relaţiile organizatorice ale acestuia.
1. Subsistemul decizional - în baza principiului unităţii de
comandă (principiu definitoriu al existenţei şi funcţionalităţii
organismului militar) este reprezentat de comandant.
2. Subsistemul operaţional - este reprezentat de compartimentele
comandamentului care participă la elaborarea şi fundamentarea
multidimensională a deciziei comandantului.
3. Subsistemul informaţional - ansamblul organelor, formelor,
metodelor, tehnicilor, procedeelor, procedurilor şi mijloacelor prin care
sunt culese, prelucrate, memorate, transmise şi redate informaţiile.
4. Subsistemul de securitate - compus din elementele care asigură
53
protecţia componentelor comandamentului şi a informaţiilor cu care
operează acestea.
5. Subsistemul logistic - compus din elementele destinate să
asigure multidimensional activitatea comandamentului (echipare,
hrănire, odihnă, asistenţă medicală, aprovizionare cu armament şi
muniţie etc.).
6. Relaţiile organizatorice - sunt raporturile care se stabilesc în
interiorul comandamentului, între compartimente, dar şi între personalul
acestora, în scopul desfăşurării normale a actului de comandă.
Tipuri de relaţii:
- de autoritate:
- ierarhice;
- funcţionale;
- de stat major;
- de cooperare;
- de control.
6.1. Relaţii de conducere (de autoritate)
Definire: legăturile pe care le stabileşte comandamentul cu:
a) eşalonul superior;
b) eşaloanele subordonate;
c) vecinii;
d) eşaloanele (unităţile şi marile unităţi) cu care se
cooperează;
e) compartimentele din structura proprie.
Categorii de relaţii
a) - ierarhice - sunt legăturile care se stabilesc cu:
- eşalonul superior;
- subordonaţii nemijlociţi.
b) - funcţionale - sunt legăturile care se stabilesc pe
orizontală între compartimentele comandamentului în condiţiile
existenţei autorităţii funcţionale a unuia dintre aceştea;
c) - de stat major - sunt legăturile care se stabilesc, pe
orizontală, între compartimente, fără a exista relaţie de autoritate
(ierarhică sau funcţională);
6.2. Relaţiile de cooperare - sunt raporturile care se stabilesc
între structurile/persoanele comandamentului care nu sunt în relaţii
de autoritate, în scopul rezolvării în comun a unor misiuni/sarcini.
6.3. Relaţiile de control - sunt raporturile ce se stabilesc între
structurile/persoanele care execută controlul şi cele controlate.
54
 C. Cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească subsistemul de
conducere
1. Să fie dimensionat în concordanţă cu misiunile pe care le are de
îndeplinit.
2. Să asigure conjugarea acţiunilor cu celelalte forţe şi mijloace.
3. Să realizeze conducerea nemijlocită a forţelor şi un echilibru
judicios între centralizarea şi descentralizarea conducerii.
4. Să asigure coeziunea componentelor organizatorice.
5. Să fie interoperabil cu alte sisteme de conducere.
6. Să asigure reducerea duratei ciclului de conducere.
Trăsături generale, specifice oricărui sistem:
- finalitatea;
- funcţionalitatea;
- structurabilitatea;
- stabilitatea;
- adaptabilitatea;
- comportarea dinamică;
- autonomia relativă.

3. Funcţionalitatea comandamentului ca sistem de conducere

Funcţionalitatea – ansamblul posibilităţilor de care acesta
dispune- la un moment dat – de a concepe şi desfăşura activităţi
specifice conducerii acţiunilor militare (decizionale, de planificare,
organizare, coordonare şi control) în vederea îndeplinirii obiectivelor
(misiunilor) ce revin forţelor conduse.
Elemente de conţinut
1. Potenţialul de analiză, sinteză şi creaţie (planuri, programe,
directive, ordine, dispoziţiuni, regulamente, instrucţiuni etc.).
2. Potenţialul organizatoric – materializat în: eficacitatea şi
eficienţa structurilor organizatorice create şi a activităţilor iniţiate,
desfăşurate/coordonate şi controlate.
3. Timpul de răspuns (durata ciclului complet al conducerii) al
forţelor conduse la misiunea primită.
Factorii care influenţează funcţionalitatea unui comandament
1. Gradul de încadrare cu personal
- vizează aspectul cantitativ;
- are în vedere concordanţa dintre dimensiunile obiectivelor şi
volumul de muncă necesar.
2. Nivelul pregătirii personalului
55
 - vizează aspectul calitativ;
- dimensiunile lui generează eficienţă sau ineficienţă;
- exprimă o formă raţională a diviziunii muncii în cadrul
comandamentului;
- presupune un raport optim între formare şi perfecţionare.
3. Coeziunea comandamentului
- vizează natura şi calitatea relaţiilor;
- are în vedere formarea echipei;
- rolul determinant al comandantului – competenţa de
specialist în domeniu, capacitatea organizatorică, aptitudinile
de a lucra cu oamenii;
- presupune un anumit climat de muncă.
Gradul de organizare a muncii în cadrul comandamentului
- vizează aspectul eficienţei activităţii comandamentului;
- urmăreşte reprezentarea raţională a sarcinilor şi
răspunderilor;
- presupune utilizarea omului pe locul în care eficienţa
activităţii sale este maximă;
- este influenţat de stilul de muncă al comandantului (gradul de
organizare a propriei munci).
Aprecierea gradului de funcţionalitate este dată de:
- cantitatea şi calitatea rezultatelor obţinute de sistemele
conduse;
- eficienţa activităţii comandamentului;
- calitatea intervenţiilor în procesul de îndeplinire a
obiectivelor de către executanţi;
- numărul şi calitatea documentelor de conducere;
- numărul şi calitatea de cercetare ştiinţifică ce privesc
perfecţionări ale structurilor organizatorice, ale procesului
instructiv-militar, ale dotării şi înzestrării trupelor;
- concepţia aplicatiilor tectice şi operative etc.

4. Dimensiuni structurale şi funcţionale ale conducerii militare

în luptă şi operaţie
Multitudinea manifestărilor conducerii obligă la o tratare
diferenţiată a diferitelor dimensiuni ale conducerii.
La diferitele niveluri (eşaloane) se constituie sisteme de
conducere care în calitate de "subiect al conducerii" îşi exercită
activităţile specifice asupra unui "obiect al conducerii". Subiectul
56
conducerii integrează şi orientează "obiectul" conducerii spre ţelurile
stabilite, ia măsurile necesare de "pilotare" eliminând abaterile de la
traiectoria stabilită şi adaptându-se la împrejurări sau "învaţă" din
dificultăţile întâlnite şi când situaţie o impune modifică obiectivele şi
recurge la reorganizări pentru a face faţă schimbărilor.
Sistemele de conducere pentru a putea îndeplini cu succes aceste
multiple obligaţii cuprind ca părţi componente:
1. un sistem de identificare a problemelor;
2. un sistem de luare a deciziilor;
3. un sistem de planificare;
4. un sistem de aplicare în practică a programelor de acţiune şi
control;
5. un sistem informaţional.
Toate aceste componente interacţionează formând o unitate
capabilă să conducă diferite sisteme.
Sistemele de conducere pe lângă aspectele tehnico-organizatorice
(de identificare a problemelor, de luare a deciziilor, de planificare,
organizare şi control, de prelucrare şi transmiterea informaţiilor) se
caracterizează printr-un:
a) ansamblu de instituţii;
b) un complex de concepţii, principii, valori care justifică şi
legitimează funcţionarea lor.
Analizând în profunzime sistemele de conducere vom distinge
două aspecte fundamentele: A. structurile conducerii; B. funcţiile
conducerii.
A. Structurile conducerii
Relaţiile de conducere constituie o realitatea obiectivă impusă de
complexitatea problemelor cu care se confruntă colectivităţile umane,
diviziunea muncii şi repartizarea responsabilităţilor, necesitatea creşterii
eficienţei şi obţinerea de rezultate mai bune.
Investigaţia ne dezvăluie multiple manifestări ale activităţii de
conducere, ca sistem de relaţii sociale:
- raporturile ce se stabilesc între conducere şi execuţie;
- conducerea presupune relaţii între aspectele tehnico -
organizatorice;
- raporturile conducerii cu oamenii.
B. Funcţiile conducerii
Munca de conducere, în efortul de a crea cele mai adecvate
condiţii pentru realizarea obiectivelor dezirabile şi posibile pentru o
57
colectivitate umană, îndeplineşte roluri multiple:
- orientează, direcţionează sistemele sociale, în vederea realizării
anumitor scopuri, prin stabilirea de obiective, politici şi
programe de acţiune;
- integrează şi armonizează diferitele componente, funcţii, scopuri
şi programe de acţiune;
- asigură stabilitatea în funcţionare a sistemelor conduse, în raport
cu perturbaţiile ce provin din mediu şi pot provoca abateri de la
traiectoria stabilită;
- creează şi dezvoltă noi structuri, introducând schimbările
necesare în sisteme.
Procesul de conducere este o activitate permanentă, cu caracter
ciclic, care începe cu fixarea de obiective, continuă cu activitatea de
înfăptuire a acestora şi se încheie cu evaluarea rezultatelor, pentru a se
relua pe un alt plan.
Desfăşurarea acestui ciclu presupune îndeplinirea anumitor
activităţi specializate denumite funcţii ale conducerii.
De la început precizăm că nu este vorba de "posturi de conducere"
sau "stat de funcţiuni" al unei unităţi, ci de complexe de activităţi
interdependente, cu o anumită finalitate în procesul conducerii.
În domeniul militar, ţinând seama de particularităţile exercitării
conducerii, funcţiile conducerii au fost definite prin regulamente şi alte
acte normative ca fiind: planificarea, organizarea, coordonarea şi
controlul.
În raport de situaţia concretă şi nivelul ierarhic, unele funcţii sunt
mai pregnante, au o pondere mărită, dar niciuna din ele nu poate să
înceteze sau să fie omisă. De altfel, ideea fundamentală a conceptului de
funcţie a conducerii o constituie necesitatea ca în activitatea organelor
de conducere să fie cuprinsă atât viziunea conducerii previzionale,
planificate, organizate şi coordonate, cât şi a evaluării rezultatelor
îndeplinirii obiectivelor prin control şi îndrumare.
Exercitarea funcţiilor conducerii se derulează strict succesiv sau
prin cumularea a două sau mai multe funcţii, în raport de condiţiile
concrete, iar uneori şi în funcţie de nivelul ierarhic. Aceasta depinde de
natura proceselor de conducere, experienţa cadrelor de conducere şi
urgenţele impuse de situaţie.
În desfăşurarea activităţilor de conducere utilizăm modele ale
realităţii sociale. Ele pot fi abordate spontan, intuitiv în mintea noastră
sau construite metodic folosind proceduri ştiinţifice.
58
 Abordarea sistemică promovează o viziune sintetică, totalizatoare,
adecvată proceselor complexe. În această perspectivă diversele procese
care interesează conducerea, sunt studiate în corelaţie cu contextul mult
mai larg din care fac parte, ceea ce facilitează obţinerea unei interpretări
mai profunde a dinamicii realităţii sociale.
O caracteristică esenţială a dinamicii sistemelor este
comportamentul de "totalitate", exprimat în prezenţa unor proprietăţi de
sistem, pe care nu le întâlnim la nivelul componentelor. Sub acest
aspect, un sistem este structural un "întreg" divizibil, însă funcţional
este un întreg "indivizibil" întrucât caracteristicile sale de comportament
sunt proprii numai sistemului considerat în ansamblul său.
Comportamentul sistemic se distinge prin prezenţa unor
proprietăţi specifice:
a) interacţiunea şi interdependenţa elementelor componente ale
unui sistem face ca, comportamentul fiecărui element să aibă
efecte asupra celorlalte, şi, la rândul său suferă efectele acţiunii
lor;
b) proprietăţile fiecărui element component depind de
"funcţionarea" în întregul sistem, astfel încât, desprins din acest
întreg pierde caracteristicile sale;
c) datorită interacţiunii componentelor sale, sistemul are o
dinamică orientată spre atingerea unei stări finale sau realizării
unor ţeluri, scopuri;
d) dinamica sistemului are loc prin circulaţia informaţiilor privind
starea elementelor din interiorul său şi schimbarea factorilor de
mediu.
Conducerea acţiunilor militare are în general următorul
conţinut:
• asigurarea informaţională a acţiunilor militare;
• analiza multidimensională a posibilităţilor şi intenţiilor
inamicului;
• analiza capacităţii şi posibilităţilor eşaloanelor angajate în
acţiune;
• identificarea, evaluarea şi repartizarea resurselor;
• elaborarea şi fundamentarea multidimensională a alternativelor
decizionale şi alegerea celei optime;
• planificarea şi organizarea efortului forţelor participante;

59
 • transmiterea misiunilor forţelor participante;
• asigurarea multilaterală a acţiunilor militare;
• organizarea şi menţinerea cooperării între eşaloanele
categoriilor de forţe;
• controlul şi îndrumarea respectivelor eşaloane;
• adoptarea măsurilor privind păstrarea secretului acţiunii;
• adoptarea măsurilor privind realizarea surprinderii şi evitării
surprinderii acţiunilor inamicului;
• realizarea oportună a manevrei şi corelarea formelor specifice
eşaloanelor aparţinând diferitelor categorii de forţe armate;
• restabilirea capacităţii de luptă a marilor unităţi şi unităţi care
au suferit pierderi.
Pentru eficientizarea lucrului în cadrul comandamentelor şi crearea
unor responsabilităţi concrete, personalul va fi repartizat pe următoarele
centre de activitate: analiză şi decizie; planificarea acţiunilor;
conducerea nemijlocită a acţiunilor în curs de desfăşurare.
Conducerea războiului în ansamblul său şi a operaţiilor, care
constituie, în conţinutul lor, acţiuni militare integrate, de mare
complexitate, reprezintă factorul esenţial al obţinerii victoriei.
Capacitatea acestor comandamente reprezintă în fapt capacitatea
conducerii eşaloanelor strategice de a elabora o concepţie clară şi realistă
cu privire la pregătirea şi ducerea războiului.

5. Particularităţi şi evoluţii istorice ale conducerii militare

Conducerea trupelor - tip al acţiunii sociale - este o acţiune
sistemică, în sensul că îndeplineşte o funcţie indispensabilă unui sistem
social şi este supusă legităţilor caracteristice ale oricărei asemenea
acţiuni. Ea asigură funcţionarea organismului militar, ca întreg, şi se
deosebeşte de alte acţiuni de conducere prin rolul, structura,
funcţionalitatea şi finalitatea acestui subsistem. Tradiţional, el constituie
o organizaţie statală special constituită şi pregătită pentru a utiliza
violenţa armată în vrderea realizării obiectivelor politice, în marea lor
diversitate stabilite de conducerea politico-militară a statului, obiective
care în unele cazuri pot fi de ordin extern, în altele, de natură internă.
Experienţa istorică a consacrat armata ca pe o organizaţie realizată
şi condusă pe baza unor principii şi norme specifice care îşi desfăşoară
activitatea potrivit unor reguli proprii, prin acţiuni legate de utilizarea
60
violenţei armate.
Ca atare şi acţiunea de conducere a trupelor se proiectează şi se
desfăşoară pe baza unor principii şi norme specifice; a unor structuri şi
metodologii, în concordanţă cu trăsăturile de oportunitate, coeziune,
unitate şi oportunitate care trebuie să caracterizeze organismul militar.
Evoluţia istorică a conducerii trupelor prezintă multe similitudini
cu cea practicată în alte domenii de activitate umană, dar şi o anumită
specificitate generată de particularităţile enunţate anterior.
Bineînţeles că o foarte mare perioadă de timp din dezvoltarea
structurilor militare, conducerea se desfăşura sub semnul unui pronunţat
caracter empiric. Ea avea la bază instinctul, intuiţia şi experienţa
căpeteniilor militare - şefi ai diferitelor formaţiuni sociale.
Pe măsura dezvoltării armelor şi a procedeelor de întrebuinţare în
luptă a forţelor, îşi fac apariţia diferitele încercări de generalizare a
experienţei practice şi de elaborare a unor reguli generale privind
ducerea războaielor. O atenţie sporită era dată, formulării unor principii
şi reguli ce privesc conducerea trupei, dintre care unele şi-au demonstrat
perenitatea.
Automatizarea treptată a actului de conducere faţă de cel de
execuţie la nivel strategic şi - într-o anumită măsură - chiar şi la cel
tactic, apariţia şi dezvoltarea primelor nuclee de consilieri ai
comandantului, organizarea armatelor în formaţiuni eşalonate, în fruntea
cărora se află un comandant, numit sau ales, precum şi înţelegerea tot
mai clară a rolului conducerii şi conducătorilor în pregătirea şi ducerea
războiului, reprezintă în acest plan, principalele realizări ale
antichităţii.
Nevoia pregătirii trupelor încă din timp de pace a constituit
premisa profesionalizării conducerii. Aceasta se baza, fie pe exercitarea
conducerii în virtutea unor funcţii decurgând din poziţia economico-
socială şi politică a conducătorilor, fie pe efectuarea unei pregătiri
speciale.
Concentrarea deplină a conducerii politice şi militare a războiului,
distribuţia precisă a misiunilor diferitelor eşaloane şi stabilirea clară a
răspunderilor fiecărui comandant, formularea exactă a scopurilor şi
mijloacelor de realizare a acesteia, crearea şi dezvoltarea structurilor
organizatorice de tip stat-major, sunt doar câteva din contribuţiile care
privesc perfecţionarea conducerii trupelor.

61
 FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIILOR MILITARE

1. Rolul conceptului de funcţiune în

managementul militar
Pentru a putea analiza funcţiunile organizaţiei
militare se impune o analiză atentă a organizării
procesuale şi structurale. Organizarea procesuală se
concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor
organizaţiei militare, precum şi a componentelor
acestora: activităţi, atribuţii, sarcini etc.
Necesitatea organizării procesuale a activităţilor este
impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică a lor să
presupună descoperirea ansamblului în subansambluri,
studierea acestora în condiţii de interacţiune, constituirea
de subansambluri perfecţionate cu o configuraţie
capabilă să asigure ansamblului o funcţionare superioară.
Organizarea procesuală influenţează modul de
constituire a compartimentelor, de stabilire a relaţiilor,
delimitarea activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor etc.
După opinia specialiştilor în domeniul managementul
organizaţiei organizarea procesuală constă în
descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală
din organizaţia militară în elementele componente
(operaţii, timpi, mişcări etc.) şi analiza acestora cu scopul
regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la
realizarea cărora participă, de omogenitatea şi/sau
complementarietatea lor, de nivelul şi natura pregătirii
personalului care le realizează precum şi de specificul
62
metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în vederea
desfăşurării lor şi realizării obiectivelor cu un plus de
eficienţă31.
Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru
realizarea obiectivelor, conţinutul şi modul său de
manifestare sunt condiţionate de caracteristicile
sistemului de obiective al organizaţiei.
Este important pentru organizator să dispună de
descrieri cât mai logice, adecvate şi clare ale obiectivelor,
iar prin intermediul acestora ale funcţiunilor, activităţilor
etc., care concură la realizarea lor.
Pentru analiza sistemului de obiective este bine să se
pornească de la scopul înfiinţării acesteia. Fiecărei
perioade de existenţă îi sunt caracteristice anumite
obiective care pot fi evaluate.
Ca atare, organizarea procesuală trebuie să identifice
sistemul de obiective, în fond caracteristici cantitative şi
calitative ale scopurilor urmărite. În continuare are loc
derivarea obiectivelor fundamentale, adică stabilirea
acelor condiţii necesare şi suficiente pentru ca obiectivul
fundamental să se îndeplinească.
Corespunzător fiecărei categorii principale de
obiective se delimitează componentele de bază ale
organizării procesuale:
♦ obiectivul fundamental → organizarea de
ansamblu;
♦ obiectivele derivate de gradul 1 → funcţiunile;
♦ obiectivele derivate de gradul 2 → activităţile;
♦ obiective specifice → atribuţii;
♦ obiective individuale → sarcini.

Deci, obiectivul fundamental (y) este funcţie de

obiectivele derivate (x i):
Y = f(xi); în care: Y = obiectivul fundamental; i =
domeniile în care se stabilesc obiectivele derivate.
31
Burduş, Eugen, Gheorghiţa, Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică 1999
63
 Vom considera ca principale domenii ale activităţii
organizaţiei militare următoarele:
♦ cercetare – dezvoltare (C – D);
♦ organizare – mobilizare (O – M);
♦ logistică (L);
♦ resurse umane (R.U);
♦ instruire – educare (I – E ).

În aceste condiţii, relaţia de mai sus devine:

Y = f (C – D, O – M, L, R.U, I – E) ; în care: I – E, O – M,
L, R.U, C – D reprezintă obiectivele derivate de ordinul I în
domeniile: instruire – educare, organizare – mobilizare,
logistică, resurse umane, cercetare – dezvoltare.
Pentru stabilirea mulţimii obiectivelor derivate (în
cazul de faţă de gradul 1) se poate folosi o matrice
pătratică în care numărul de linii şi coloane este egal cu
numărul domeniilor stabilite. (tabelul 1).

Tabelul 1
Y C–D O–M L R.U. I–E
C–D C – D, C C – D, O C – D, L C – D, C – D, I –
–D –M R.U. E
O–M O – M, C O – M, O O – M, L O – M, O – M, I –
–D –M R.U. E
L L, C – D L, O – M L, L L, R.U. L, I – E
R.U. R.U., C – R.U., O – R.U., L R.U., R.U., I –
D M R.U. E
I–E I – E, C – I – E, O – I – E, L I – E, I – E, I –
D M R.U. E

Unde, spre exemplu:

I –E, O – M este un obiectiv derivat de gradul 1 de
natură instruire – educare pentru domeniul organizare –
mobilizare;
64
 R – U, O – M este un obiectiv derivat de gradul 1 de
natură resurse umane pentru domeniul organizare –
mobilizare.
Realizarea fiecărui obiectiv derivat presupune
desfăşurarea unei activităţi specifice într-un anumit
domeniu de către persoane cu anumită pregătire militară
de specialitate32 folosind metode şi tehnici specifice.
Putem defini funcţiunea ca “ansamblul activităţilor
omogene, asemănătoare sau complementare,
desfăşurată de personal de o anumită specialitate cu
ajutorul cărora se realizează acelaşi obiectiv sau aceleaşi
obiective derivate din obiectivele fundamentale” 33.
Continuând raţionamentul prin a considera că fiecare
obiectiv derivat de gradul 1 se realizează în diferite
domenii mai restrânse, poate fi stabilită mulţimea
obiectivelor derivate de gradul 2 tot cu ajutorul unei
matrice pătrate, al cărei număr de linii şi coloane este
egal cu numărul domeniilor considerate.
Se poate defini astfel, activitatea ca ansamblul
atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce
posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai
restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de
gradul 2.
La un nivel mai mare de detaliere se identifică
atribuţia care reprezintă ansamblul sarcinilor executate
periodic de personal ce posedă cunoştinţe specifice unui
domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui
obiectiv specific.
Următorul element component al atribuţiei îl
reprezintă sarcina care este componenta elementară,
primară a unui proces de muncă simplu sau complex,
desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual şi
care de regulă se atribuie unei singure persoane.
Folosirea matricei pătrate în derivarea obiectivelor
din organizaţia militară prezintă avantajul că ea poate
32
Nicolescu, O., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
33
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
65
asigura o repartizare judicioasă a tuturor sarcinilor ce se
cer realizate, fără a omite unele de sub controlul
managementului. De asemenea, pot fi evitate cazurile de
supraîncărcare sau suprapunere de sarcini la diferitele
persoane, după cum există şi dificultatea concretizării
unor obiective derivate ce reies din respectiva matrice.
Un rol important în organizarea unui sistem
(organizaţie) revine ansamblului de procese de muncă
fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul
organizaţiei.
Organizarea lor constă în:
- descompunerea acestora în elementele
componente (operaţii, timpi, mişcări etc.);
- analiza acestor elemente cu scopul regrupării lor în
funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora
participă, de omogenitatea şi/sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregătire şi
natura pregătirii personalului care le realizează,
precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor folosite, în vederea desfăşurării lor şi
realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă.

2. Funcţiunile organizaţiei militare: conţinut şi

specific
Funcţiunile:
- reprezintă pilonii de susţinere a structurii
organizatorice;
- focalizează activităţile spre realizarea
obiectivelor;
- armonizează resursele cu posibilităţile de
realizare;
- organizează şi conduce activităţile
specifice organizaţiei.
În cadrul organizaţiilor, funcţiunile nu prezintă
aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare etapă de
dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta în
următoarele situaţii:
66
 - potenţială sau virtuală, atunci când din anumite
raţiuni, ce ţin de asigurarea unei eficienţe, atât în
organizaţia respectivă, cât şi la nivelul sistemului
din care face parte, ea nu se manifestă într-o
anumită perioadă;
- integrată, când unele activităţi specifice sunt
desfăşurate în cadrul organizaţiei, iar altele - de
obicei de o amploare şi complexitate deosebită -
se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;
- reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor
specifice acesteia se desfăşoară în cadrul
organizaţiei respective.
Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în
cadrul organizaţiei depinde de manifestarea în strânsă
interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, evident cu
intensităţi diferite în funcţie de etapa de dezvoltare a
acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.
Grafic, elementele componente ale organizării
procesuale pot fi reprezentate ca în figura 1.3.
funcţiunea

activităţi

atribuţii

sarcini

operaţii

Figura 1.3. – Componentele organizării procesuale

67
 Unanim recunoscute ca funcţiuni ale unei organizaţii
sunt următoarele:
- cercetare - dezvoltare; producţie;
comercială; financiar -contabilă; personal;
ecologică de protejare şi conservare a mediului
ambiant; funcţia de mentenanţă; administrativă.
Funcţiunile organizaţiei militare sunt: de
instruire; mobilizare; personal; logistică;
financiar-contabilă; ecologică; protecţie şi
siguranţă; cercetare-dezvoltare; administrativă.
Funcţiunea de instruire-educare
În viitor, România va avea o armată dimensionată raţional,
structurată optim, înzestrată modern, instruită la standarde de
performanţă34, care va fi în măsură să îndeplinească o gamă largă de
misiuni şi va rămâne în continuare pivotul sistemului apărării naţionale,
în măsură să execute toată gama de misiuni specifice instituţiei militare
pe timp de pace în situaţii de criză şi la război 35.
Acest deziderat nu se poate îndeplini dacă nu se acordă suficientă
atenţie funcţiunii de instruire – educare. Dealtfel, procesul instructiv –
educativ este o latură inseparabilă al procesului pregătirii pentru luptă
care asigură cetăţeanului român chemat să satisfacă stagiul militar
deprinderile, competenţele şi capacităţile necesare îndeplinirii
activităţilor specific militare36.
Cetăţeanul chemat sub drapel este supus unui proces educaţional
propriu perioadei de pace prin care se pregăteşte pentru război, dar nu
numai37.
În situaţia participării la acţiuni militare reale soldatul face parte
dintr-o subunitate în care este, de asemenea, implicată activitatea
educativă, în alt mod şi în alte sensuri.
Procesele educative în cele două situaţii sunt multiple, iar punerea
lor în evidenţă uşurează sarcina celor care le organizează şi le
desfăşoară.
Toate activităţile planificate şi desfăşurate în unităţile militare sunt
direcţionate spre formarea militarului, adică spre transformarea civilului
34
***Carta Albă a Guvernului. Armata României 2010, Ed. Militară, 2000
35
Dacian, Ion, Manangementul resurselor apărării, Ed. A.F.T., 2001
36
*** Legea 45/1994 privind apărarea României
37
Popovici, Dumitru, Introducere în pedagogia militară, Ed. Licorna, 1999
68
care se prezintă la poarta unităţii în militar adevărat, ceea ce nu
înseamnă doar schimbări formale (îmbrăcăminte, încălţăminte, dotare,
tuns etc.), ci schimbări de fond.
Realizarea acestor deziderate presupune o complexă acţiune
educaţională organizată şi desfăşurată de comandanţi şi de alte cadre
specializate.
Pe timp de pace principalele procese educative sunt: pregătirea
pentru luptă, activităţi cultural-educative şi festivităţi ostăşeşti, activităţi
recreative, educarea moralului.
- reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se realizează obiectivele din domeniul instruirii şi
educării.
Transformarea resurselor, materiilor prime şi materiale în rezultate
(calificative), produse, servicii, lucrări constituie raţiunea funcţionării
organizaţie militare, de aceea, există tendinţa identificării acestei
funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de
cuprindere la obiectivul de bază al organizaţiei.
Funcţiunea de instruire cuprinde:
- transformarea resurselor în rezultate, servicii sau
lucrări care fac obiectul de bază al activităţii
organizaţiei;
- controlul rezultatelor;
- întreţinerea şi repararea armamentului şi tehnicii;
- activităţi auxiliare, prin care se asigură condiţii
pentru obţinerea obiectivelor.
Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de
instruire reprezintă o condiţie necesară realizării
obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă.
Activităţi:
- elaborarea P.P.L.
- pregăteşte instruirea, urmăreşte şi realizează
programul de instruire;
- corelează celelalte activităţi cu cerinţele de
instruire;
- asigură instruirea cu cele necesare;
- gospodăreşte judicios resursele de care dispune;
- organizează activitatea de urmărire şi raportare a
rezultatelor.
69
 Funcţiunea de organizare-mobilizare
Specialiştii militari consideră că un element de bază în pregătirea
unei ţări pentru victorie într-o confruntare militară, fie că este adeptă a
strategiei militare de apărare, fie a celei ofensive îl reprezintă
mobilizarea la timp şi în siguranţă a forţelor armate şi a economiei
naţionale.
Aceasta, îşi are explicaţia în faptul că o mobilizare rapidă şi în
siguranţă a fost dintotdeauna o stare de excepţie, un act deosebit de
important prin care se realizează o nouă stare, radical schimbată în
situaţia internă a unui stat şi în relaţiile acestuia cu alte state 38.
Mobilizarea presupune trecerea armatei de la cadrul organizatoric
de pace la cel de război, iar în economie, de la producţia de pace la cea
de război în mod organizat şi în timp scurt.
Mobilizarea este considerată ca un act militar decisiv, deoarece în
acest fel armata activă se dublează sau se triplează, asigurând sistemului
militar, capacitatea de ripostă în cele trei medii, aerian, terestru şi fluvial
– maritim. În acelaşi timp, mobilizarea armatei şi a economiei constituie
o specializare a ştiinţei militare, care studiază potenţialul uman,
economic şi militar, sub aspectul lor prezent sau de perspectivă precum
şi ansamblul măsurilor, acţiunilor şi activităţilor prin care se pune ţara
pe picior de război39, cu toate consecinţele ce decurg de aici, pentru
desfăşurarea ulterioară a războiului 40.
Experienţa conflictelor militare ce s-au desfăşurat până în prezent
atestă necesitatea realizării uni sistem de mobilizare bine organizat, încă
din timp de pace şi stabil în timp, astfel încât după emiterea ordinului
(semnalului) să fie pus în mişcare mecanismul mobilizării care trebuie
să funcţioneze de la sine41.
Specialiştii militari autohtoni apreciază că mobilizarea generală va
fi o situaţie de excepţie. Ea presupune că, vor exista situaţii de criză a
căror rezolvare va impune numai o mobilizare parţială. Indiferent de
situaţie, armata trebuie să fie însă pregătită să treacă de la starea de pace
la cea de război, iar întreaga societate trebuie să fie în măsură să susţină
cu resurse umane şi materiale, ridicarea treptată a capacităţii de luptă,
potrivit planurilor întocmite în timp de pace.
Pentru buna organizare şi desfăşurare a mobilizării (chiar dacă
această acţiune va fi doar o soluţie extremă în rezolvarea unor situaţii de
38
Arsenie, Vasile, Cornăţeanu, M.C., Desfăşurarea strategică, Ed. Militară, 1990
39
Robu, Mihai, Sistemul de mobilizare al Armatei Române, Ed. Sylvi, 1999
40
*** Sistemul militar. Organizare, recrutare şi mobilizare, Ed. Militară, 1973
41
*** Carta Albă a Guvernului - Armata României 2010, Ed. Militară, 2000
70
criză) se impune cunoaşterea de către factorii responsabili cu putere de
decizie cât şi de elementele de execuţie, a principiilor care stau la baza
sistemului de mobilizare a armatei şi economiei naţionale, a conţinutului
principalelor documente organizatorice şi de planificare, precum şi a
conexiunilor subsistemului, cu celelalte sisteme ale vieţii economico –
sociale, a posibilităţilor de perfecţionare şi de modernizare a acestuia în
concordanţă cu schimbările din societate.
Un rol important în desfăşurarea mobilizării îl are pregătirea
rezerviştilor pentru această activitate.
Rezerviştii reprezintă componenta structurii de fortă destinată
completării forţei active, ori de câte ori este nevoie şi asigurării forţei de
muncă necesare pentru desfăşurarea activităţilor economico-sociale în
timp de război, atunci când acest lucru nu se poate realiza cu personal
fără obligaţii militare.
În armata României, rezerviştii provin din:
- militari activi;
- cei care au executat serviciul ca militari în termen sau cu termen
redus;
- cei care au executat serviciul utilitar alternativ;
- studenţii instituţiilor militare de învăţământ.
În funcţie de utilizarea la mobilizare, rezerviştii se află într-una din
următoarele poziţii:
- în planul de mobilizare;
- mobilizaţi la locul de muncă;
- în rezerva disponibilă.
Rezerva disponibilă cuprinde:
- rezerviştii instruiţi în unităţile Ministerului Apărării Naţionale,
menţinuţi la dispoziţia centrelor militare;
- rezerviştii folosiţi la mobilizare şi pe timp de război;
- rezerviştii folosiţi de centrele militare, unităţile de poliţie şi
autorităţile administraţiei publice locale pentru anunţarea şi
trimiterea la unităţi a resurselor;
- rezerviştii aflaţi în evidenţa organelor militare teritoriale care nu
au fost cuprinşi în activităţi specifice armatei la mobilizare şi
război.
Rezerva disponibilă în aşteptare este constituită din rezerviştii
aflaţi la dispoziţia comandamentelor militare teritoriale şi centrelor
militare pentru a fi folosiţi la mobilizare şi pe timp de război la:
· completarea deficitelor rezultate din neprezentarea rezerviştilor la
71
 unităţi sau din pierderile provocate de atacurile agresorului pe
timpul afluirii acestora către locurile de adunare sau unităţi;
· completarea pierderilor unităţilor care şi-au diminuat capacitatea
de luptă pe timpul ducerii războiului. Rezerva disponibilă
intangibilă este formată din rezerviştii aflaţi la dispozitia Statului
Major General care, la mobilizare sau pe timpul ducerii razboiului,
vor fi folosiţi conform dispoziţiilor acestuia.
Rezerva disponibilă 42 generală cuprinde rezerviştii la dispoziţia
centrelor militare, unităţilor de poliţie şi administraţiilor publice locale
pentru anunţarea şi trimiterea la unităţi a resurselor.
Funcţiunea financiar - contabilă
- reprezintă ansamblul activităţilor prin care se
realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea
mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a
fenomenelor economice din cadrul organizaţiei.
Rolul funcţiunii este static, pasiv dacă avem în
vedere mai ales evidenţa rezultatelor.
Componentele funcţiunii:
- activitatea financiară, obţinerea şi folosirea
raţională a mijloacelor financiare necesare
organizaţiei;
- activitatea contabilă care vizează înregistrarea
şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor din
organizaţie.
Direcţii de acţiune:
- elaborează programul de dezvoltare economico-
financiară;
- întocmeşte şi urmăreşte realizarea bugetelor de
venituri şi cheltuieli;
- analizează şi controlează operativ costurile;
- asigură echilibrul financiar al organizaţiei;
- evaluează patrimoniul organizaţiei;
- stabileşte preţurile şi tarifele serviciilor prestate, în
funcţie de cerere şi ofertă.
Funcţiunea de personal (de resurse umane)
42
*** Carta Albă a Guvernului - Armata României 2010, Ed. Militară, 2000
72
 Funcţiunea de resurse umane cuprinde ansamblul
activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei pentru
realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi
dezvoltării potenţialului uman necesar.
Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de
personal se referă la: planificarea, recrutarea, selecţia,
încadrarea, formarea, perfecţionarea, motivarea,
promovarea, retribuirea şi protecţia personalului.
În manifestarea acestor funcţiuni, conducerea trebuie
să asigure în orice moment un echilibru între interesele
angajaţilor şi obiectivele organizaţiei, echilibru de altfel
greu de realizat având în vedere diversificarea reacţiilor
indivizilor care compun colectivitatea organizaţiei 43.
Managementul competitiv al resurselor umane este
esenţial pentru succesul oricărei organizaţii. Organizarea
activităţii resurselor umane se poate face pe mai multe
domenii: personal, învăţământ, salarizare, normarea
muncii, cercetare. Ca tipuri de structuri interne de
organizare a departamentului de resurse umane se poate
utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală.
Funcţiunea de resurse umane cuprinde toate
activităţile orientate spre factorul uman44, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă,
întreţinerea şi dezvoltarea social – umană.
Resursa umană, reprezentată de personalul de
decizie şi de execuţie, prin care se asigură conducerea şi
desfăşurarea propriu-zisă a instrucţiei este constituită din
cadre militare în activitate, salariaţi civili, militari angajaţi
pe bază de contract, militari în termen, cu termen redus
şi din personalul în rezervă. Resursa umană este cel mai
important element al instrucţiei, ea asigurând
planificarea, gestionarea şi utilizarea resurselor materiale
şi financiare.
Personalul militar şi civil din armată constituie
componenta de bază a puterii militare şi dau dealtfel tăria
43
Robert, L. Mathias, Costache, Rusu, Manangementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997
44
Pitariu, Horia D., Manangementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor umane, Ed. All Beck, 2000
73
şi eficienţa acţiunii militare prin personalul
profesionalizat, instruit şi antrenat pentru a aplica
principiile fundamentale ale acţiunilor militare.
Activităţi:
- elaborează strategia şi politica de personal;
- proiectează structurile de organizare;
- stabileşte necesarul de personal pe categorii, profesii, meserii şi
specialităţi;
- stabileşte fondul de salarii şi grilele de încadrare;
- asigură calificarea personalului;
- asigură pregătirea personalului;
- asigură specializarea pe domenii specifice;
- promovează salariaţii funcţie de competenţă;
- asigură condiţii ferme de muncă şi de viaţă .
Funcţiunea ecologică
Activităţi:
- armonizează obiectivele organizaţiei cu imperativele ecologice
ale mediului ambiant;
- utilizează procedee şi tehnologii nepoluante;
- neutralizează deşeurile cu recuperarea şi reciclarea lor;
- reduce la minimum poluanţii de orice fel;
- menţine în stare optimă de funcţionare sistemul de epurare etc.
Funcţiunea logistică
Logistica45 trebuie să-şi adapteze capabilităţile la
scopurile şi obiectivele cuprinse în strategia militară, prin
stabilirea priorităţilor necesare asigurării unui sprijin
adecvat, dinamic şi oportun pentru susţinerea forţelor.
Sistemul logistic trebuie să asigure libertatea de acţiune
atât în timp de pace, cât şi în situaţii de criză şi la război.
El trebuie să fie suplu şi flexibil pentru a susţine
participarea la noi tipuri de angajamente/misiuni
multinaţionale de sprijin al păcii.
Adaptarea46 sistemului logistic la noua structură de
forţe şi modernizarea acestuia vor asigura condiţiile
materiale şi de asistenţă necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor strategiei militare.
45
Gattorna, L.John, Manangementul logisticii şi distribuţiei, Ed. Teora, 1999
46
*** Regulamentul de luptă al formaţiunilor logistice în Armata Română
74
 Logistica trupelor constituie un factor hotărâtor
pentru realizarea scopului acţiunilor militare şi pentru
îndeplinirea misiunilor ce revin forţelor participante şi are
următoarele elemente componente:
- aprovizionarea;
- transporturile;
- mentenanţa;
- asistenţa medicală;
- asistenţa sanitar – veterinară;
- asigurarea financiară;
- asigurarea căilor de comunicaţii;
- cartiruirea trupelor;
- adăpostirea animalelor.
Fiecare din componentele structurii logistice 47 îşi
aduc contribuţia la:
- stabilirea concepţiei privind realizarea susţinerii
logisticii acţiunilor militare;
- completarea stocurilor de materiale stabilite
pentru fiecare eşalon, ca urmare a consumării
acestora de către trupele proprii sau a distrugerilor
provocate de agresor;
- organizarea şi executarea transporturilor în folosul
trupelor;
- organizarea hrănirii şi echipării efectivelor;
- alimentarea cu carburanţi – lubrifianţi a tehnicii;
- mentenanţa;
- prevenirea şi combaterea îmbolnăvirilor, acordarea
asistenţei militare, evacuarea răniţilor şi bolnavilor,
spitalizarea, tratarea şi recuperarea acestora;
- asigurarea sănătăţii animalelor, controlul aplicării
măsurilor sanitar – veterinare, prevenirea
transmiterii bolilor de la animale la om;
- asigurarea căilor de comunicaţie;
- asigurarea şi utilizarea resurselor financiare
necesare trupelor;
- cartiruirea trupelor şi adăpostirea animalelor;
47
*** Programul naţional anula de pregătire pentru aderare, 2000
75
 - strângerea şi evacuarea capturilor de război;
- asigurarea acţiunilor şi protecţia marilor unităţi şi
formaţiuni de logistică.
Toate aceste misiuni vor fi îndeplinite dacă se
va ţine cont de cerinţele logisticii:
♦ operativitate în luarea deciziilor;
♦ abordarea unitară şi în totalitate a problematicii ce
priveşte componentele logistice;
♦ degrevarea altor structuri de responsabilităţile
privind logistica trupelor;
♦ asigurarea unui circuit informaţional coerent;
♦ asigurarea condiţiilor pentru creşterea mobilităţii şi
independenţei structurilor de conducere şi acţionale;
♦ realizarea unor circuite de susţinere logistică
continue şi eficiente;
♦ realizarea condiţiilor pentru executarea reparaţiilor cu grad
de complexitate ridicat.
Funcţiunea de protecţie şi siguranţă
Ansamblul de activităţi prin care se:
- asigură protecţia informaţională a componentelor organizaţiei şi
a informaţiilor;
- asigură paza şi apărarea comandamentului.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare–dezvoltare este
reprezentată de ansamblul activităţilor care se
desfăşoară în cadrul organizaţiei în vederea organizării
obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi
transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării în viitor a
acesteia.
Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării
permanente a organizaţiilor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii
contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector
al dezvoltării societăţii.
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare are un caracter complex
deoarece se manifestă în toate domeniile.
Contextul strategic actual, influenţa acestuia asupra opţiunilor în
domeniul apărării, managementul total al achiziţiilor, precum şi volumul
76
mereu redus al bugetului militar obligă la definirea cât mai riguroasă a
politicii în domeniul cercetării ştiinţifice şi tehnologiei militare 48 şi la
stabilirea unor strategii pe termen mediu şi lung, proceduri, standarde şi
reglementări militare în cadrul Ministerului Apărării Naţionale.
Această politică se referă la perioada până în 2010, ţinând seama
de evoluţia conceptelor în domeniu la nivel internaţional şi naţional,
având în vedere următoarele obiective majore:
- cercetarea şi tehnologia din domeniul apărării vor fi direcţionate
spre conceperea de armamente şi tehnică de luptă în condiţiile
unui război convenţional, avându-se în vedere utilizarea celor
mai noi tehnologii şi efectele generate de acestea în economia
naţională;
- menţinerea unei competenţe ştiinţifice şi tehnice optime în
laboratoarele proprii de cercetare, în industrie, precum şi în
universităţi, pentru cunoaşterea şi implementarea tehnologiilor
de vârf;
- administrarea eficientă şi selectivă a resurselor umane,
financiare şi materiale destinate cercetării în domeniul apărării,
selecţia corectă a executanţilor, evitarea lucrului în paralel,
înlăturarea activităţilor inutile.
La baza politicii în sectorul cercetării, ştiinţei şi tehnologiei se află
următoarele principii:
- cercetarea în domeniul apărării va fi şi selectivă, abordându-se
numai domeniile prioritare, strict specializate şi accesibile în
ţară;
- va fi orientată spre nevoile viitoare ale luptei, luându-se în
considerare posibilităţile ştiinţifice şi tehnologice din ţară;
- rezultatele cercetării vor fi utilizate în scopul realizării de noi
sisteme sau modernizarea celor existente, accentuându-se
promovarea inovaţiei;
- menţinerea unei componente de evaluare şi cercetare ştiinţifică
militară;
- aplicarea unei politici a competenţelor în scopul asigurării
cunoştinţelor în domenii ştiinţifice de vârf şi utilizarea optimă a
resurselor materiale şi umane afectate acestui scop;
- colaborarea cu organisme de cercetare civile, ca sursă de bază
pentru rezolvarea nevoilor în domeniul militar;
- cooperarea internaţională cu agenţiile şi structurile de cercetare
48
*** Viziunea strategică 2010 – Armata României, Ed. Militară, 2000
77
 din ţările N.A.T.O. şi cu tradiţie în domeniu.
Obiectivele importante ale cercetării ştiinţifice şi tehnologice în
armată se referă la:
- generalizarea procesării informaţiilor;
- noi tipuri de arme cu microunde;
- utilizarea inteligenţei artificiale, a sistemelor expert pentru
conducerea armamentului în câmpul digital de luptă;
- introducerea conceptului de teatru de operaţii digital.
Politica în domeniul cercetării – dezvoltării pentru apărare 49
urmăreşte orientarea către direcţiile prioritare pentru armată, prin
participarea la realizarea programelor de achiziţii majore, în cooperare
cu partenerii externi şi implementarea tehnologiilor de vârf în sistemele
de armament.
Funcţiunea administrativă - cuprinde procesele de:
- planificare,
- organizare,
- coordonare,
- comandă şi control.

3. Interdependenţa funcţiunilor organizaţiei

Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul
organizaţiei drept componente ale funcţiunilor acesteia determină
implicit interdependenţa între funcţiuni. Ca urmare, manifestarea
normală a unei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a celorlalte
funcţiuni, după cum apariţia unor dereglări în cadrul unei funcţiuni
produce perturbaţii în celelalte funcţiuni.
Activitatea
Funcţiunea
F1 A

B Funcţiunea
F2
Activitatea

Managementul organizaţiei preocupat de rezolvarea problemelor

curente- care în majoritatea cazurilor sunt efecte - întârzie în
identificarea cauzelor cu scopul luării unor decizii care să înlăture
49
Aron, Liviu, Deac, Irimiea, Ion, Securitatea României la răscruce de milenii, Ed. A.I.S.M., Bucureşti, 2001
78
efectele negative.
Interdependenţa dintre funcţiunile organizaţiei reiese şi prin faptul
că activităţile grupate în cadrul unei funcţiuni se desfăşoară în domeniile
specifice celorlalte funcţiuni.
4. Dinamica funcţiunilor organizaţiei
Desfăşurarea activităţilor din cadrul funcţiunilor organizaţiei are
loc cu intensităţi diferite de la o etapă la alta de dezvoltare a acesteia,
ceea ce ne permite să apreciem că există o dinamică a funcţiunilor.
Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie să fie pe de o
parte, în acord cu posibilităţile organizaţiei respective, iar pe de altă
parte să fie corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni.
Managementul organizaţiei are un rol deosebit în coordonarea
funcţiunilor pe baza cunoaşterii decalajului care apare între gradul de
manifestare a unei funcţiuni şi nivelul rezultatelor obţinute în domeniul
respectiv. De asemenea, se impune din partea conducătorilor
coordonarea funcţiunilor în raport cu schimbările ce intervin în mediul
ambiant. Pentru aceasta, organizaţia trebuie să dispună de o organizare
informaţională care să permită identificarea promptă a dereglărilor
echilibrului dintre funcţiuni cu scopul de a lua deciziile ce se impun.
În general, funcţiunile organizaţiei cu componentele lor (activităţi,
atribuţii, sarcini) constituie o bază pentru elaborarea sau perfecţionarea
atât a organizării structurale, cât şi a organizării informaţionale ale
respectivei organizaţii.

79
 PROCESUL INFORMAŢIONAL - DECIZIONAL MILITAR

1. Conceptul de sistem informaţional

Sistemul informaţional – ansamblul datelor, informaţiilor,
fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Sistemul informaţional reprezintă ansamblul organelor care
generează, transmit şi prelucrează informaţii, al metodelor, tehnicilor,
procedeelor, procedurilor, limbajelor şi mijloacelor ce sunt utilizate într-
o concepţie unitară în vederea asigurării fondului necesar de informaţii
pentru organele de conducere, cât şi pentru cele de execuţie.
Scopul final al sistemului informaţional este acela de a asigura, în
condiţii de maximă precizie şi operativitate, informaţiile necesare
organelor de conducere şi de execuţie.

2. Structura sistemului informaţional

Structura sistemului informaţional este determinată de structura
organizatorică a sistemului şi poate fi abordată din mai multe puncte de
vedere:
- din punct de vedere structural, cuprinde totalitatea surselor de
informaţii care transmit date şi organele de prelucrare primară a
acestora;
- din punct de vedere organizatoric, cuprinde reţeana
informaţională (ansamblul elementelor de legătură) prin care
circulă fluxul informaţional;
- din punct de vedere metodologic, cuprinde concepţia, regulile,
definiţiile, limbajele, metodele şi alte instrumente folosite pentru
formarea sau identificarea şi imprimarea informaţiilor.
Mediul informaţional cuprinde:
- sisteme C4;
- informaţii şi cercetare;
- operaţii.
Sistemele integrate de tipul C4I2 cuprind doctrine, proceduri,
structuri organizatorice cu personal, echipamente tehnice, software şi
alte dispozitive auxiliare destinate să-l sprijine pe comandant în
exercitarea comenzii şi controlului asupra întregii game de acţiuni
80
militare.
Acestea formează un indispensabil „sistem nervos” care
interconectează toate punctele de comandă şi oferă un suport tehnic
solid pentru cunoaşterea spaţiului de luptă şi a evoluţiei acţiunilor
strategice şi operative, contribuind definitiv la succesul acestora.
Sistemele C4I2 sunt constituite pe subsisteme, cu un mare grad de
integrare între ele astfel:
- subsistemul de comandă şi control (C2) care este constituit
din echipamente, mijloace auxiliare, comunicaţii, proceduri şi
personal necesare comandantului pentru planificare, conducerea
şi controlul întrebuinţării forţelor şi mijloacelor potrivite pentru
îndeplinirea misiunii;
- subsistemul de comunicaţii care este constituit dintr-un
ansamblu de echipamente, metode, proceduri şi personal
organizat în scopul de a realiza funcţiile de transfer al
informaţiilor;
- reţelele locale şi extinse de calculatoare care sunt constituite
din elemente hardware şi software destinate pentru prelucrarea,
stocarea şi conversia informaţiilor;
- subsistemul de informaţii care reprezintă ansamblul de
mijloace tehnice, proceduri, metode, produse software şi
personal care are misiunea de a colecta, stoca şi interpreta datele
despre inamic, teren, timpul probabil etc., a realiza produse
informatice şi a le furniza persoanelor interesate;
- interoperabilitatea reprezintă cerinţele implementate în
componentele tehnice (hardware) şi de programare (software)
care să permită interconectarea facilă a elementelor structurale
şi transferul informaţional oportun. Interoperabilitatea se
asigură: pe verticală; pe orizontală; internă şi externă.
Standarde de interoperabilitate: operaţională; procedurală;
tehnică.
În principiu, ciclul de comandă şi control asistat de sistemele
tehnice integrate C4I2, în planificarea şi conducerea acţiunilor militare
întrunite, constă din cinci faze principale desfăşurate secvenţial astfel:
- cunoaşterea situaţiei cuprinde activităţile de asigurare
(colectare), stocare, completare, validare şi analiză a
informaţiilor;
- analiza situaţiei include activităţile privind prevederea,
compararea şi aprecierea informaţiilor obţinute în prima fază,
81
 evaluarea situaţiei generale, a efectelor acţiunilor curente şi
viitoare ale trupelor proprii şi ale adversarului, capacităţii
operaţionale şi compararea cursurilor de acţiune elaborate de
statul major;
- planificarea care cuprinde activităţile de utilizare a rezultatelor
din analiza situaţiei şi misiunii, precum şi actualizarea
(modificarea) planurilor de acţiune;
- elaborarea ordinelor de acţiune care solicită participarea
comandanţilor (ofiţerilor desemnaţi de aceştia) şi presupune
luarea unor decizii privind aplicarea planurilor şi schimbarea
intensităţii sau scopului acţiunii;
- execuţia şi controlul care urmăresc implementarea deciziei şi
presupun legături continue cu eşalonul superior, subordonaţii şi
vecinii pentru verificarea îndeplinirii misiunilor.
Ceea ce uneşte subsistemele componente ale sistemelor C4I2 sunt
informaţiile şi procesele pe care le suportă acestea şi care se întrepătrund
şi condiţionează reciproc.
Activităţile informaţionale implică următoarele aspecte:
- colectarea – achiziţia (obţinerea) şi filtrarea iniţială a datelor
referitoare la adversar, teren, trupele proprii, starea vremii etc.,
pe baza nevoilor planificate şi prezentarea lor într-o formă
adecvată pentru transmitere;

- transportul – transmiterea sau comunicarea datelor şi

informaţiilor de la dispozitivele de recepţie la cele de destinaţie;
- prelucrarea datelor – stocarea, extragerea din dispozitivele
memorie, actualizarea, filtrarea şi sinteza lor;
- conversia informaţiilor – transformarea acestora dintr-o formă
în alta fără pierderi sau modificarea preciziei lor în scopul
transmiterii şi afişării lor sub formă de text, imagini în format
fix şi în mişcare, date pentru calculatoare etc.;
- distribuţia (diseminarea) – transmiterea informaţiilor
prelucrate potenţialilor utilizatori;
- utilizarea informaţiilor – actualizarea şi cunoaşterea situaţiei
reale pentru a perfecţiona sau adapta deciziile şi planurile
acţiunilor militare;
- protecţia informaţiilor – analiza vulnerabilităţi sistemelor
C4I2 proprii la acţiunile adversarului (de atac electronic,
distrugere fizică, inducere în eroare), precum şi stabilirea
82
 mijloacelor, aplicarea şi verificarea măsurilor de contracarare;
- exploatarea informaţiei - acţiunea de a obţine avantaje pentru
scopurile informaţionale din orice informaţie achiziţionată.
Aceasta implică interceptarea şi analiza mesajelor adversarului,
extragerea informaţiilor din bazele lui de date, întreprinderea
măsurilor de denaturare, degradare sau manipulare a
capacităţilor informaţional ale acestuia;
- denaturarea informaţiilor adversarului - prin măsuri de atac
la adresa comenzii şi controlului (C2W – Command and
Control Warfare) şi vizează influenţarea, degradarea sau
distrugerea informaţiei şi a sistemelor C4I2 ale acestuia;
- managementul informaţional necesită coordonarea şi
sincronizarea sistemelor C4I2 şi cuprinde: managementul
spectrului electromagnetic, alegerea surselor şi sistemelor ce se
utilizează, asigurarea unor fluxuri informaţionale fiabile,
interceptarea informaţiilor de la mai multe surse.

3. Componentele sistemului informaţional:

- data şi informaţia;
- circuite şi fluxuri informaţionale;
- procedurile informaţionale;
- mijloacele de tratare a informaţiilor;
- reţeaua informaţională.
Data şi informaţia
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni,
procese, fapte, fenomene referitoare la organizaţie sau la procese care au
loc în mediu şi care interesează organizaţia.
Informaţie este:
- determinarea din multitudinea de stări în care se poate prezenta,
a stării reale a unui fenomen variabil;
- un mesaj, o ştire, o comunicare despre evenimentele care au
avut loc, au loc sau vor avea loc în interiorul şi/sau exteriorul
sistemului şi prin care se înlătură o stare de incertitudini, de
necunoaştere, o nedeterminare.
Dimensiunile informaţiilor:
- dimensiunea individuală;
- dimensiunea organizaţională;
- dimensiunea socială.
Clasificarea (tipologia) informaţiilor:
83
 se poate face după mai multe criterii:
a) după elementele sistemului de conducere, informaţiile pot fi:
- informaţii de conducere (decizionale), în cadrul cărora intră
deciziile, indicaţiile, recomandările emise de subsistemul
conducător;
- informaţii de raportare (de stare), furnizate de subsistemul
condus în legătură cu starea acestuia.
b) după gradul de prelucrare în procesele informaţionale se
disting:
- informaţii primare, obţinute prin observarea şi înregistrarea
directă, nemijlocită a proceselor şi fenomenelor;
- informaţii derivate, care rezultă din prelucrarea informaţiilor
primare.
c) după sursă, informaţiile se împart în:
- informaţii externe, provenite din medii situate în afara
sistemului şi care constau în indicaţii cu caracter de directivă,
sarcini, informaţii ştiinţifice, tehnice etc;
- informaţii interne, care se referă la desfăşurarea activităţii
sistemului, la procesele care au loc în interiorul acestuia.
d) după sens şi direcţie, informaţiile pot fi:
- informaţii vertical-descendente, prin care conducerea îşi
exercită funcţiile;
- informaţii vertical-ascendente, care se emit de către verigile
structurale inferioare în scopul informării verigilor situate pe
nivelurile ierarhice superioare ale conducerii, privind modul
cum au fost executate deciziile, instrucţiunile etc.;
- informaţii orizontale (colaterale), care se vehiculează între
funcţii sau compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic şi
servesc unei mai bune organizări şi desfăşurări a activităţii
verigilor structurale respective şi rezolvării unor probleme
comune mai multor compartimente;
e) după modul de exprimare se deosebesc:
- informaţii orale, folosite în consfătuiri, şedinţe de lucru,
convorbiri telefonice;
- informaţii scrise, care sunt cuprinse în documente de natură
diferită;
- informaţii audio-vizuale, materializate în filme, scheme,
grafice.
f) după situarea în timp faţă de procesul pe care îl reprezintă,
84
pot fi:
- informaţii active (dinamice), care se culeg în timpul
desfăşurării fenomenelor şi se folosesc pentru influenţarea
evoluţiei în curs şi ulterior acestora;
- informaţii previzionale, care se referă la procesele şi
fenomenele care vor avea loc;
- informaţii pasive (istorice), care reflectă fenomenele, procesele
care au avut loc;
g) după variabilitate, se întâlnesc:
- informaţii convenţional-constante, în categoria cărora intră
normele, normativele, diferiţi indicatori;
- informaţii convenţional-variabile, care reflectă caracterul
dinamic al proceselor;
h) după domeniul din care provin, deosebim:
- informaţii economice, provenite din domeniul economic;
- informaţii culturale, care descriu procese, activităţi din
domeniul cultural;
- informaţii tactic-operative, utilizate în domeniul milita;
i) după modul de definire, se disting:
- informaţii formale, a căror sursă, periodicitate, destinaţie şi
mod de verificare sunt stabilite prin reglementări şi instrucţiuni;
- informaţii neformale, adică spontane, nereglementate.
Managementul informaţiei
- reprezintă: un element de cunoaştere, de direcţionare şi de
comandă, de influenţă şi de acţiune, capabil să orienteze direcţiile de
efort şi să planifice activităţile.
- presupune:
- culegerea de informaţii din câmpul fizic şi din cel al
comunicaţiilor;
- cunoaşterea situaţiei exacte;
- gestionarea unei cantităţi importante de date;
- înţelegerea situaţiei şi prognoza evoluţiei acesteia;
- stoparea activităţii unor obiective de importanţă strategică sau
interzicerea manevrei inamicului prin mijloacele avute la
dispoziţie;
- conducerea acţiunilor în câmpul fizic şi în cel al comunicaţiilor;
- utilizarea comunicării operaţionale, a celei mediatice şi a
acţiunilor psihologice.
- necesită dezvoltarea şi aplicarea competenţelor în următoarele
85
 domenii generale:
- informare;
- comandă;
- acţiuni în câmpul fizic şi cel al comunicaţiilor;
- acţiuni în mediul psihologic;
- activităţi de informare şi relaţii publice.
Circuite şi fluxuri informaţionale
A) Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care
este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional,
caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, viteză de deplasare,
fiabilitate, cost etc. independent de natura purtătorului material de
informaţie şi procedeele folosite pentru culegerea, transmiterea,
prelucrarea şi memorarea lor.
Conţinutul fluxului informaţional îl formează documentele şi
comunicările scrise sau verbale, exprimate printr-un volum de date.
Clasificarea fluxurilor informaţionale
- după frecvenţa transmiterii informaţiilor:
- permanente;
- periodice;
- ocazionale.
- după direcţia vehiculării informaţiilor:
- ascendente;
- descendente;
- orizontale.
B) Circuitul informaţional
- reprezintă drumul parcurs de diferite categorii de informaţii, din
momentul generării acestora de către o sursă, până la punctul de
prelucrare a informaţiilor şi elaborare a deciziilor, precum şi de
informaţiile care conţin deciziile conducerii adresate organelor de
execuţie.
- reprezintă traiectul pe care-l parcurge o informaţie sau o
categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.
Clasificarea circuitelor
- după caracteristicile organizatorice:
- interne;
- cu emitent în mediul ambiant;
- cu destinatar în mediul ambiant.
- după traiectoria de vehiculare a informaţiilor:
- verticale;
86
 - orizontale;
- oblice.
Procedurile informaţionale
- reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei
categorii de informaţii cu precizarea operaţiilor de efectuat şi
succesiunea lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor folosite.
Caracteristici: grad mare de detaliere; proceduri sofisticate; grad
ridicat de formalizare; caracter operaţional; economicitate sporită.
Mijloace de tratare a informaţiilor
- manuale: maşina de dactilografiat; maşina de calcul manual;
maşina de contabilizat şi facturat; instrumente clasice (stilou,
creion etc.)
- mecanizate: echipamente mecanografice – pe cale de dispariţie
- automatizate: computere şi terminale.
Reţeaua informaţională
- asigură infrastructura pentru centrele de comunicaţii şi
calculatoare ale reţelei în ansamblu:
- este o reţea de reţele care constă în linii, magistrale de
comunicaţii, centre de prelucrare, sisteme de operare şi
aplicaţii de management informaţional care permit
constituirea unei reţele unice de comunicaţii şi prelucrare în
întregul spaţiu de acţiune.
Funcţiile sistemului informaţional
- decizională;
- operaţională sau de acţiune;
- documentare.

4. Raţionalizarea sistemului informaţional

Deficienţe în sistemul informaţional
Distorsiunea – constă în modificarea parţială, neintenţionată a
conţinutului, a mesajului unei informaţii pe parcursul culegerii,
prelucrării şi transmiterii.
Filtrajul – modificarea parţială sau totală a mesajului sau
conţinutului informaţiilor.
Redundanţa – constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
repetată a unor informaţii.
Supraîncărcarea sistemului informaţional – vehicularea unei
87
cantităţi de informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea
ce duce la blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din
informaţii la destinatar.
Cerinţe de raţionalizare faţă de informaţie
Cerinţe:
- să fie necesară;
- autentică;
- exactă, lipsită de ambiguităţi;
- completă, dar totodată concentrată şi relevantă;
- oportună;
- să parvină organului de conducere cu o frecvenţă raţională;
- să aibă fiabilitatea corespunzătoare.
Principii de raţionalizare
- subordonarea sistemului informaţional cerinţelor
managementului organizaţiei;
- corelaţia sistemului informaţional cu sistemul decizional;
- principiul tratării unitare a informaţiilor;
- principiul flexibilităţii;
- principiul eficacităţii şi eficienţei etc.

5. Organizarea (raţionalizarea) sistemului informaţional

Presupune:
- asigurarea necesarului de informaţii pentru fiecare nivel
ierarhic;
- stabilirea clară a unor regului de culegere, selectare şi
transmitere a informaţiilor;
- optimizarea circuitelor informaţionale;
- stabilirea unor modalităţi concrete de verificare a informaţiei
finale;
- stabilirea unor reguli stricte care să prevadă situaţiile în care se
pot solicita informaţii suplimentare;
- raţionalizarea şi tipizarea documentelor;
- detectarea şi înlăturarea erorilor şi distorsiunilor;
- realizarea şi îmbunătăţirea continuă a bazei informaţionale.
Gradul de organizare al sistemului informaţional este dat de:
- timpul de răspuns;
- siguranţa în funcţionare;
- capacitatea de circulaţie a informaţiilor în sistem.

88
 6. Sistemul decizional
Deciziea reprezintă:
• linie de acţiune aleasă din mai multe posibile
• Confruntarea conducătorului cu mediu: situaţii; obiective;
resurse; condiţii.
• Finalitate a unui proces complex (informaţional-decizional)
prin care se alege o linie de acţiune pentru atingerea unui
obiectiv predeterminat, proces care include: informaţia;
acţiunea; resursele; metodele; mijloacele.
• Un proces de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării
unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a
cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

Decizia implică mai multe elemente:

- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una
din posibilităţile de realizare conturate.
Decizia managerială – forme: act decizional; proces decizional.
Procesul decizional – ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă aplică şi evaluează decizia managerială (de
conducere).
Factorii primari (elementele) ai deciziei
• Decidentul (individual sau de grup)
• Situaţia care solicită decizia
• Mulţimea variantelor
• Mulţimea criteriilor pe baza cărora sunt analizate variantele
• Mulţimea consecinţelor (din perspectiva criteriilor stabilite)
• Obiectivele decizionale
• Mulţimea stărilor naturii (mediul ambiant - condiţiile şi
factorii specifici situaţiei).

7. Definirea şi structura sistemului decizional

Sistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi
configuraţia ierarhiei manageriale.
Clasificarea proceselor decizionale
89
 1. Din perspectiva procedeelor utilizate:
• procese decizionale care se desfăşoară la întâmplare (pe bază
de fler, talent, intuiţie);
• procese decizionale bazate pe rutină (când situaţiile se repetă);
• procese decizionale bazate pe instruire;
• procese decizionale paradigmatice (paradigma înţeleasă ca un
model, ca o realizare ştiinţifică de excepţie);
• procese decizionale bazare pe analiză şi modelare sistemică şi
previzională.
2. Din perspectiva organizării procesului:
• procese care au ca finalitate decizia individuală;
• procese care au ca finalitate decizia de grup.
Principii ale procesului decizional
• Principiul identităţii decizionale - o problemă decizională este
identică cu sine
• Principiul opţiunii obligatorii - necesitatea pronunţării ferme
asupra alegerii, sau nu, a unei variante
• Principiul exclusivităţii variantelor - alegerea unei variante
implică respingerea celorlalte
• Principiul maximizării utilităţii variantelor decizionale.
Clasificarea deciziilor
1. După gradul de cunoaştere a fenomenelor care definesc
situaţia decizională
A) În condiţii de certitudine:
a) se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei
probabilitate de apariţie este unitatea;
b) se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar
variabilele cu care operează sunt controlabile.
B) În condiţii de risc:
a) există cel puţin două stări ale condiţiilor obiective;
b) manifestarea stărilor se poate cunoaşte în mod
probabilistic.
C) În condiţii de incertitudine:
a) există două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective;
b) nu se cunoaşte probabilitatea de manifestare a acestor
stări;
c) se operează cu variabile necontrolabile.
90
 2. După importanţă şi orizont de timp
A) Strategice - se referă la probleme majore şi vizează orizonturi
mari de timp;
B) Tactice - se referă numai la anumite domenii şi/sau părţi ale
organizaţiei vizând perioade de timp mai scurte;
C) Curente - se referă la o problematică restrânsă, sunt foarte
frecvente şi vizează un interval de timp redus.
3. După periodicitatea elaborării
A) Unice;
B) Repetitive:
a) periodice (programabile);
b) aleatorii (neprogramabile).
4. După numărul de criterii luate în considerare în
fundamentarea variantelor decizionale
A) Unicriteriale
B) Multicriteriale
5. După sfera de cuprindere
A) Individuale - se adoptă de către o singură persoană;
B) De grup - au un caracter mai larg şi sunt luate de mai
multe persoane.
Structura procesului decizional
Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces,
întrucât presupune mai multe etape ce grupează activităţi specifice.
Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind
de natura abordării decizionale.
Abordări decizionale
A) Abordare descriptivă - procesul decizional se prezintă
aşa cum se realizează el în activitatea practică a
organizaţiei.
B) Abordarea de tip normativ - prezintă procesul
decizional aşa cum ar trebui să se desfăşoare în practica
activităţii de management pentru a elabora decizii
eficiente
Model decizional normativ
Etape:
- identificarea şi definirea problemei;
- stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
- stabilirea variantelor decizionale posibile;
- alegerea variantei optime;
91
 - aplicarea variantei optime;
- evaluarea rezultatelor.

8. Ciclul tehnologic al elaborării deciziilor

Etape:
Identificare dimensiunilor evenimentelor care declanşează
procesul informaţional - decizional care presupune analiza:
• naturii fenomenului;
• tendinţele de evoluţie;
• dimensiunile consecinţelor.
Formularea problemei decizionale
Conţinut - identificarea răspunsului la întrebarea: Ce trebuie
rezolvat?
Completarea necesarului de informaţii
Conţinut:
• valorificarea integrală a surselor de informaţii;
• verificarea autenticităţii informaţiilor;
• identificarea tendinţelor de dezinformare şi manipulare
informaţională.
Identificarea şi stabilitatea criteriilor
Conţinut:
• exprimarea opţiunilor decidentului sub forma criteriilor
(punctelor sale de vedere);
• ierarhizarea criteriilor.
Identificarea variantelor şi consecinţelor decizionale
Conţinut:
• elaborarea unei liste de variante (pe cât posibil exhaustivă);
• evaluarea consecinţelor fiecărei variante din perspectivă
criteriilor stabilite.
Adoptarea (alegerea) deciziei
• evaluarea variantelor din perspectiva utilităţii acestora;
• identificarea variantei optime.
Raţionalizarea şi modernizarea sistemului decizional
Cerinţe de raţionalitate privind decizia
- să fie fundamentată ştiinţific;
- să fie împuternicită;
92
 - să fie clară, concisă şi necontradictorie;
- să fie oportună;
- să fie eficientă;
- să fie completă.

9. Metode şi tehnici decizionale

- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de
certitudine: ELECTRE, metoda utilităţii globale, algoritmul lui
Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizională etc;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de
incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă, tehnica
optimalităţii, tehnica proporţionalităţii, tehnica minimizării
regretelor;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc:
arborele decizional, metoda speranţei matematice.

93
 FUNDAMENTELE DIAGNOZEI, PROGNOZEI ŞI
PLANIFICĂRII ÎN MANAGEMENTUL MILITAR

1. Conceptul de funcţie a managementului

Procesul de management are un caracter ciclic şi se desfăşoară pe
etape. Acest proces începe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumită
etapă şi se încheie cu evaluarea rezultatelor finale.
În cadrul fiecărui ciclu subiectul conducător efectuează un
ansamblu de acţiuni, relativ independente, care se schimbă succesiv.
Această succesiune de acţiuni relativ independente efectuate de
subiectul conducător asupra obiectului condus se numesc funcţii ale
conducerii.
Funcţia este un concept de bază în ştiinţa managementului şi
reprezintă un ansamblu al fazelor ciclului de conducere, omogene din
punct de vedere al conţinutului, care definesc şi coordonează fiecare
într-un mod, activităţile din cadrul unui sistem.
Funcţiile conducerii reprezintă ansambluri de acţiuni relativ
independente care se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt
efectuate de orice subiect conducător ce exercită o influenţă raţională
asupra obiectivului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi a
realizării lor.
Identificarea şi delimitarea funcţiilor managementului prezintă o
mare importanţă teoretică şi practică pentru înţelegerea aprofundată a
procesului managerial.
În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului este
necesar să se aibă în vedere următoarele cerinţe:
- funcţiile sunt acţiuni universale, tipice care sunt efectuate în
mod obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercită o
influenţă raţională asupra obiectului condus;
- acţiunile componente ale funcţiilor conducerii urmează una
după alta într-o anumită succesiune de timp;
- fiecare funcţie, are un început şi un sfârşit, şi în consecinţă
94
 funcţiile sunt relativ independente;
- acţiunile componente sunt dinamice, ele se schimbă în timp
sub influenţa unor factori.

Principalele caracteristici ale funcţiilor sunt următoarele:

- se exercită în toate organizaţiile, indiferent de dimensiunile
lor;
- au conţinuturi şi forme de manifestare diferite, în raport cu
nivelul la care se exercită;
- au importanţă şi ponderi diferite în ansamblul procesului de
conducere.
Pornind de la aceste cerinţe, precum şi de la diferite puncte de
vedere privind funcţiile managementului, conducătorii (managerii)
trebuie să exercite următoarele funcţii:
- previziunea (prevederea;
- organizarea;
- coordonarea;
- control.

2. Conţinutul funcţiilor managementului (conducerii)

Funcţia de previziune
Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se
stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se
formulează modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se
alocă resursele necesare.
Semnificaţie
- Ansamblul organizat de activităţi pentru identificarea
tendinţelor posibile de evoluţie a unui proces, fenomen
- Atitudine şi mod specific de a gândi şi de a acţiona în
conducere
Finalitate
- Identificarea posibilităţilor de schimbare a realităţilor ce aparţin
prezentului
- Identificarea momentului probabil al producerii uneia sau alteia
din schimbări
- Evaluarea probabilităţilor de producere a fiecăreia din posibilele
schimbări
- Identificarea forţelor ce vor determina o posibilă schimbare
- Probabilitatea de implicare în schimbările posibile, a forţelor
95
 identificate
- Identificarea modalităţilor posibile prin care se va acţiona
pentru schimbare
- Evaluarea probabilităţilor de a se adopta o anumită modalitate
de acţiune
Funcţia de previziune la nivelul organizaţiei se concretizează în:
strategie, tactică, politică, plan şi program. Aceste componente ale
previziunii se referă la aceleaşi elemente - obiective, modalităţi de
acţiune pentru realizarea lor şi resursele necesare - dar au un orizont
temporal, grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare diferite.
Strategia vizează un orizont temporal pe termen mediu şi lung şi
are un grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai reduse, iar
tactica vizează un orizont temporal pe termen scurt, dar are un grad de
detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai pronunţate.
Prin politica organizaţiei se formulează liniile generale de acţiune
pe termen lung, mediu şi scurt şi principiile unitare de acţiune la nivelul
tuturor verigilor organizatorice ale organizaţiei.
Planul se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor
stabilite prin strategie, tactică şi politică pe care le detaliază şi le
fundamentează mai riguros, iar programul detaliază în timp şi spaţiu
obiectivele planificate.
Aşadar, între componentele previziunii există puternice legături,
dar şi importante diferenţieri.
La baza funcţiei de previziune stau studiile de prognoză şi
diagnoză.

2.1. Diagnoza
Locul diagnozei în ansamblul activităţii de conducere
Între modalităţile de cunoaştere care servesc procesul conducerii,
un rol specific îl are diagnoza, înţeleasă ca o activitate de analiză
profundă şi critică desfăşurată în scopul stabilirii stării de fapt dintr-o
organizaţie (unitate), precum şi a nivelului atins în diferite domenii.
Totodată, diagnoza se constituie ca rezultat al unui efort de analiză şi
interpretare a informaţiilor despre evoluţia proceselor, printr-o elaborare
sistematică a acestora, în urma cărora dobândim o imagine unitară şi
exactă despre structura şi parametrii funcţionali ai domeniilor concrete
în care se exercită conducerea.
Diagnoza este necesară pentru aprecierea cantitativă şi calitativă a
stărilor prezente. Prin rezultatele obţinute, diagnoza este baza
96
cunoaşterii anticipate a sistemelor conduse. În momentul în care
diagnoza este finalizată, intervine activitatea de prognoză, urmând ca
după aplicarea măsurilor luate de conducere, diagnoza să revină
sancţionând critic noile stări de fapt.
Diagnoza şi prognoza, împreună se subordonează unui scop unic -
fundamentarea ştiinţifică a deciziei.
Contribuţia diagnozei în exercitarea conducerii
Diagnoza ca modalitate de cunoaştere a realităţii poate fi
abordată pe un plan mai larg ca instrument al cercetării sociologice şi,
totodată, ca modalitate de fundamentare a proceselor specifice de
conducere.
Diagnoza vizează obţinerea unei imagini sintetice a
caracteristicilor sociale şi umane ale unei organizaţii la un moment dat,
identificarea dimensiunilor unei probleme şi a factorilor care au generat-
o. Ea serveşte în cadrul proceselor de conducere perfectionarea
activităţii sistemelor de conducere, perfecţionării organizării sistemelor,
creşterii eficienţei acestora.
Termenului de diagnoză, îi acordăm semnificaţia de cunoaştere în
profunzime.
Sub raportul utilităţii practice, o diagnoză autentică sprijină
organele de conducere în construirea unor variante decizionale, a unor
planuri de acţiune, permite cunoaşterea stadiului îndeplinirii
programelor de acţiune.
Desfăşurându-se ca o analiză elaborată şi sistematică, diagnoza
este deci o modalitate de cunoaştere operaţională, prealabilă deciziei
şi acţiunii eficiente de analiză a proceselor conduse, cât şi a sistemului
de conducere.
Diagnoza oferă elementele necesare obţinerii unei imagini globale
şi coerente asupra sistemului condus.
Principalele obiective ale activităţii de diagnoză în desfăşurarea
procesului de conducere:
1. analiza realităţii dintr-un domeniu de activitate sau dintr-o
unitate;
2. verificarea concordanţei situaţiei analizate, a faptelor cu
exigenţele şi recomandările formulate de conducere;
3. cunoaşterea dificultăţilor şi a obstacolelor şi prevenirea
situaţiilor critice, a acţiunii unor fenomene şi procese
disfuncţionale;
4. pregăteşte infprmaţia pentru stabilirea unor obiective
97
 concretizate în planuri şi programe de lucru, pentru etapele
următoare;
5. oferă date utile pentru elaborarea deciziei;
6. permite punerea în valoare a tuturor rezervelor umane şi
materiale, precizarea unor noi modalităţi de acţiune;
7. contribuie la perfecţionarea cadrului general de conducere prin
elaborarea de proiecte pentru funcţionarea sa eficientă sau
modificarea structurii de acţiune.
Operaţionalizarea activităţii de diagnoză în conducere
Diagnoză, oferind conducerii cunoştinţe sistematizate în scopul
dirijării raţionale şi competente a activităţilor şi proceselor, servind
perfecţionării sistemelor de conducere, este rezultatul unei proceduri
complexe.
Principalele etape de analiză a stărilor de fapt dintr-o organizaţie
(unitate) constau în următoarele: pregărirea diagnozei; desfăşurarea
propriu-zisă a analizei; elaborarea programului de măsuri imediate
şi de perspectivă.
A) Etapa pregătitoare a desfăşurării diagnozei trebuie să înceapă
cu circumscrierea ariei de analiză şi fixarea clară a obiectivelor
urmărite. Finalizarea prin cercetare a acestor obiective trebuie să
coincidă cu explorarea analitică a tuturor problemelor esenţiale care
intră în cadrul unui proces de conducere.
În concordanţă cu aceste cerinţe se trece la alegerea metodelor şi
tehnicilor apte de a reţine informaţiile şi datele utile: tehnicile
observaţiei sistematice; chestionarul; studierea principalelor documente
ale organizaţiei; convorbirile; interviurile; analiza structurii
organizatorice; studierea relaţiilor ierarhice şi funcţionale etc.
Alegerea instrumentelor de analiză depinde de complexitatea şi
particularităţile concrete ale realităţii ce urmează a fi cercetată. Alte date
pot fi preluate direct din surseca: statistici; bilanţuri; rapoarte referitoare
la desfăşurarea diferitelor activităţi etc.
B) Analiza activităţii propriu-zise presupune:
- analiza principalelor trasături caracteristice ale organizaţiilor şi
stabilirea raporturilor reale între obiectivele de îndeplinit,
conţinutul organizării şi natura mijloacelor disponibile;
- studiul rezultatelor dobândite anterior şi determinarea dinamicii
acestora într-o perioadă de timp, în raport cu ce s-a planificat;
- identificarea stării prezente.
C) Etapa elaborării programului de măsuri imediate şi de
98
perspectivă.
Se impune formularea de măsuri imediate, de primă urgenţă pentru
valorificarea mai bună a situaţiei, pentru restabilirea echilibrelor
corespunzătoare. Aceste soluţii imediate trebuie să fie compatibile cu
posibilităţile reale, sensibil mai bune decât să indice sarcinile prioritare
de realizat, necesare îndeplinirii obiectivelor în bune condiţii.
În această etapă sunt reconsiderate rezervele potenţiale existente,
redistribuirea de sarcini, cooperarea organelor de conducere şi a
colaboratorilor la realizarea lor, folosirea intensă a resurselor existente.
Toate aceste rezultate sunt cuprinse în raportul-diagnostic, care
formulează concluziile şi recomandările privind intervenţia ulterioară,
mijloacele de soluţionare a problemelor. Concret, raportul-diagnostic
trebuie să cuprindă:
- configuraţia reală a situaţiei existente în organizaţia analizată şi
caracteristicile tipice ale principalelor sectoare de activitate;
- imaginea de ansamblu a stării sistemului analizat;
- determinarea rezultatelor pozitive obţinute, cât şi a deficienţelor;
- evidenţierea exactă a greutăţilor şi obstacolelor care trebuie
surmontate;
- nenţinerea acţiunilor corective necesare elaborării deciziilor care
vizează dezvoltarea în perspectivă, într-o manieră planificată şi
controlată;
- programul măsurilor imediate şi de perspectivă:
- stabilirea soluţiilor imediate;
- menţionarea unor probleme care trebuie aprofundate în
perspectivă;
- corectarea structurii de organizare a sistemului de conducere,
proiectarea unor modalităţi de conducere practică,
operaţionale şi eficiente;
- indicarea acelor situaţii şi modalităţi noi de acţiune cu
valabilitate generală;
- menţionarea acelor rezultate viabile ce pot deveni elemente
de învăţare socială şi răspândire a experienţei pozitive.
Prin însăşi natura sa, diagnoza implică asumarea de cei care o
realizează, în primă instanţă de organul decident a responsabilităţii faţă
de valoarea şi consecinţele deciziei luate.
Un diagnostic incorect aplicat conduce la aprecieri lipsite de temei
şi realism, şi în consecinţă, la adoptarea şi aplicarea unor decizii
necorespunzătoare, ineficiente.
99
 Dacă diagnoza este implicată în unele componente ale procesului
de conducere, în programele de acţiuni proiectate, atunci o eroare sau o
imprecizie strecurată în rezultatele ei, antrenează şi amplifică un lanţ
întreg de erori în conducere.
O diagnoză autentică este o activitate care solicită timp şi forţe
umane pentru desfăşurarea ei.

2.2. Prognoza
Prognoza reprezintă:
- evaluarea efectuată pe baze ştiinţifice a evoluţiei viitoare a
componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de
activitate;
- ansamblul de măsuri prin care conducerea ia în considerare
dezvoltarea; se identifică tendinţele existente, anticipând
fenomenele şi procesele care vor avea loc în mod obiectiv în
viitor;
- descoperă posibilităţile de acţiune în vederea realizării
obiectivelor ce pot fi înfăptuite.
Rolul prognozei se materializează în procesul de conducere prin:
- abordarea fenomenelor prezentului în perspectivă
transformărilor posibile;
- introducerea în procesele decizionale a unor puternice elemente
de fundamentare ştiinţifică;
- rolul major al prognozei permite o mai mare siguranţă în
stabilirea dinamicii dezvoltării prin deciziile alternatice -
variante - reprezentând căi posibile de urmat, făra a avea
caracter imperativ.
Prognoza se bazează pe studii cu acelaşi nume, care-i relevă
rolul, oferind decidenţilor informaţii şi date privind evoluţia probabilă a
proceselor şi fenomenelor, ca şi efectele în viitor a deciziilor luate azi.
Decizia presupune o gândire prospectivă, de anticipare a consecinţilor
pentru fiecare variantă.
Cerinţe în elaborarea prognozelor:
- efectuarea analizei fenomenelor şi proceselor la care se referă
prognoza în scopul stabilirii corelaţiilor existente în trecut şi a
factorilor generatori de schimbări;
- formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să reprezinte
variante rezultate din diferenţierea elementelor de bază pe care
s-au constituit ipotezele respective;
100
 - asigurarea echilibrului dinamic între obiectivele de evoluţie
avute în vedere şi nivelul resurselor;
- efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi
procedeelor urmărite în mod global, complex şi multilateral.
Clasificarea prognozei după:
- domeniul prognozat;
- sfera de cuprindere;
- orizontul de timp, ales convenţional diferit în raport şi de natura
domeniului stabilit şi metodele de elaborare utilizate.
Funcţii îndeplinite de prognoză:
- dezvăluirea tendinţelor proceselor care se desfăşoară în
organizaţie;
- descoperirea principalelor legităţi ale dezvoltării viitoare a
sistemului;
- determinarea alternativelor posibile;
- caracterizarea cantitativă a stărilor viitoare, indicând parametrii
şi datele când se vor produce anumite evenimente.
Planul este:
- destinat realizării viitorului, posibil şi dezirabil, fiind şi strategia
deciziilor viitoare, a proceselor de conducere;
- instrumentul des folosit în conducere, el reflectând obiectul,
mijloacele şi termenele.
Orizontul de timp pentru plan este de la o lună la 1-3 ani,
detalierea fiind invers proporţională cu orizontul.
Programul:
- este rezultat al activităţii de programare, care constituie o etapă
în cadrul procesului de conducere;
- reprezintă prevederi complexe, ştiinţific fundamentate, privind
conţinutul, sensul şi volumul posibilităţilor probabile;
- un ansamblu de activităţi, lucrări sau operaţii eşalonate în timp,
fiecare având durata stabilită şi resurse repartizate pentru
realizarea obiectivelor.
Orizontul de timp este mai redus, este mult mai detaliat decât
planul şi prezintă un nivel ridicat de certitudine comparativ cu planul.
Metodologia previzională în conducerea militară
a) Analiza condiţiilor concrete de care depinde evoluţia sistemului
condus
b) Determinarea variantelor de evoluţie a sistemului, care se
realizează pe baza intercondiţionărilor şi interpretării datelor şi
101
 rezultatelor cu care s-a finalizat analiza previzională
c) Stabilirea variantei cu cel mai mare grad de probabilitate
d) Stabilirea obiectivelor de realizat de către sistemul a cărei
evoluţie a fost evaluată.

2.3. Planificarea
Planificarea apărării naţionale
Planificarea apărării naţionale - este activitatea prin care se
stabilesc volumul, structura şi modul de alocare a resurselor naturale,
umane, materiale şi financiare necesare materializării obiectivelor
fundamentale ale securităţii naţionale şi apărării armate.
Planificarea apărării naţionale include şi programele, acţiunile
şi măsurile luate de România în domeniul securităţii şi apărării colective
în virtutea cooperării internaţionale şi a obligaţiilor asumate.
Planificare se face în funcţie de:
- priorităţile politice stabilite de autorităţile abilitate ale statului;
- de posibilităţile de care România dispune la un moment dat;
- de evoluţia fenomenelor politico-militare şi de situaţia
geopolitică şi geostrategică în plan regional, continental şi
global.
Planificarea - este atributul exclusiv şi inalienabil al autorităţilor
prevăzute de Constituţia României.
Se realizează pe baza:
- opţiunilor şi deciziilor politice şi strategice ale Parlamentului,
Preşedintelui şi Guvernului;
- opţiunilor instituţiilor publice care au răspunderi în domeniul
securităţii şi apărării naţionale.
Documentele ce definesc concepţia integrată de planificare a
apărării naţionale sunt:
- Strategia de securitate naţională a României;
- Carta albă a Guvernului;
- Strategiile, directivele, planurile şi programele departamentale
elaborate de ministerele şi instituţiile cu atribuţii în domeniul
apărării, ordinei publice şi siguranţei naţionale.
Fundamentarea planificării apărării naţionale
Strategia de securitate naţională a României este documentul de
bază care fundamentează planificarea apărării la nivel naţional. Ea se
prezintă Parlamentului de către Preşedintele României, la inaugurarea
mandatului său.
102
 Strategia de securitate cuprinde:
- evaluarea mediului internaţional de securitate;
- definirea intereselor şi obiectivelor proprii de securitate;
- identificarea factorilor de risc din mediul intern şi
internaţional;
- direcţiile de acţiune pentru asigurarea securităţii naţionale.
Carta albă a Guvernului stabileşte :
- obiectivele şi sarcinile principale ale instituţiilor angajate în
realizarea securităţii apărării naţionale;
- măsurile şi acţiunile ce urmează a fi întreprinse de acestea;
- resursele naturale, umane, materiale, financiare şi de altă
natură pe care urmează să le asigure anual pentru constituirea
şi pregătirea forţelor participante la apărarea naţională şi
asigurarea securităţii.
Ministerele şi instituţiile publice cu atribuţii în domeniul apărării
ordinei publice şi siguranţei naţionale elaborează strategii, programe şi
planuri departamentale proprii, menite să realizeze obiectivele şi
interesele de securitate ale României.
Conducerea aplicării unitare a acţiunilor întreprinse se realizează
de către C.S.Ap.Ţ.
Organizarea planificării în domeniul apărării naţionale
M.Ap.N. - elaborează Strategia militară a României.
Strategia militară exprimă - obiectivele şi opţiunile
fundamentale de politică militară a statului român în perioada de
valabilitate a Strategiei de securitate naţională a Românie.
M.I. şi serviciile de informaţii - elaborează strategii proprii.
Strategia militară a României
- evaluează - consecinţele în planul apărării, ale riscurilor şi
ameninţărilor la adresa securităţii naţionale;
- defineşte - volumul, structura, modul de alocare a resurselor
necesare apărării armate;
- stabileşte: structura forţelor; misiunile; organizarea; dotarea;
nivelul de instruire şi operativitate; sprijinul logistic; nevoile de
infrastructură necesare organismului militar în vederea realizării
obiectivelor naţionale de securitate; concepţia de pregătire şi
angajare în acţiuni militare a armatei române;
- prevede - în plan militar măsurile necesare îndeplinirii
angajamentelor de cooperare, parteneriat şi alianţe asumate pe
plan internaţional.
103
 Pe baza prevederilor Strategiei militare a României şi a celorlalte
strategii departamentale - se emit directive de planificare strategică
proprii.
Acestea (directivele) conţin:
- obiectivele, principiile şi opţiunile politico - militare
fundamentale, pe baza cărora structurile specializate
planifică:
- structura şi capacitatea forţelor componente;
- alocarea resurselor, formulează politici şi programe
sectoriale.
Pe baza directivelor de planificare strategică se elaborează:
- A - planuri strategice şi operaţionale de întrebuinţare;
- B - programe de constituire, modernizare şi pregătire a
forţelor componente.
A. Planurile strategice şi operaţionale de întrebuinţare a
forţelor cuprind:
1 - misiunile categoriilor de forţe în condiţii de pace, criză şi de
război;
2 - scenariile probabile în care aceste misiuni vor fi îndeplinite;
- scenariile vor avea în vedere acţiuni militare de luptă clasice,
operaţiuni speciale, operaţiuni, altele decât cele de război şi acţiuni
umanitare.
3 - modalităţile de acţiune pentru executarea acestora.
B. Planurile de constituire, modernizare şi pregătire a forţelor
cuprind măsurile şi acţiunile concrete ce se execută pentru:
- constituirea, înzestrarea şi cartiruirea unităţilor militare;
- asigurarea condiţiilor optime de viaţă pentru personal,
pregătirea comandamentelor şi unităţilor;
- asigurarea sprijinului logistic şi a rezervelor pentru mobilizare
şi război;
- crearea şi întreţinerea infrastructurii pentru acţiuni militare;
- participarea la acţiuni de cooperare internaţională cu statele
partenere sau aliate, precum şi resursele necesare anual
pentru acestea.
Pe baza programelor de constituire, modernizare şi pregătire a
forţelor şi a fondurilor alocate se întocmesc anual:
- planuri privind modernizarea şi pregătirea forţelor
componente;
- rapoarte privind stadiul realizării programelor de constituire ,
104
 modernizare şi pregătire a forţelor în perioada anterioară.
Planurile anuale sunt aprobate de către miniştrii.
Rapoartele privind stadiul realizării programelor sunt prezentate
Guvernului.
Urmărirea execuţiei programelor pe termen mediu şi lung, precum
şi a planurilor anuale intră în răspunderea organelor de planificare ale
M.Ap.N., iar execuţia acestora intră în sarcina comandamentelor şi
şefilor tuturor structurilor din ministere şi serviciile de informaţii
respective.
Modalităţile concrete referitoare la elaborarea, coordonarea,
execuţia, urmărirea şi raportarea îndeplinirii prevederilor:
- Directivei de planificare strategică;
- Planurilor strategice şi operaţionale de întrebuinţare a
forţelor;
- Programelor de constituire , modernizare şi pregătire a
forţelor;
- Planurilor anuale - se reglementează prin instrucţiuni interne
aprobate de ministrul apărării naţionale.
Planificarea reprezintă:
- un ansamblu de acţiuni de complexitate variabilă întreprinse
de organul de conducere în vederea determinătii cât mai clar
posibil a tuturor elementelor care caracterizează activitatea
(procesul) condus, şi anume: obiective, subiect, resurse,
probleme de spaţiu, timp, instrumente, metode şi procedee
utilizate;
- stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor special întocmite
şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de
realizare a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o
perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului
stabilit, în vederea asigurării premiselor indinspensabile
atingerii obiectivelor fixate.
Trăsături ale planificării:
- oferă posibilitatea conducerii de a coordona acţiunile din fiecare
sector de activitate;
- soluţionează în mod necesar multiplele şi variatele
interdependenţe şi intercondiţionări determinate;
- are un pronunţat caracter ştiinţific;
- continuitatea ce asigură orientarea judicioasă, raţională a
resurselor, asigurând menţinerea unei concordanţe permanente
105
 între toate componentele sistemului;
- se concretizează în exercitarea conducerii, în principal, prin
planuri ca instrumente de conversie a studiilor previzionale şi a
obiectivelor ce decurg.
Principiile planificării:
- cercetarea premiselor;
- principiul alternativelor;
- integrării;
- legarea planificării de activitatea previzională;
- obligativitatea îndeplinirii planurilor;
- angajării;
- flexibilităţii;
- schimbării navigaţionale.
Etapele planificării:
- conştientizarea oportunităţii;
- definirea obiectivelor (niveluri, acţiuni, termene);
- determinarea locului organizaţiei faţă de obiectivele
preconizate;
- crearea de scenarii viitoare;
- compararea alternativelor în lumina scopurilor urmărite;
- identificarea şi alegerea alternativei de acţiune optimă;
- formularea planurilor de sprijin;
- implementarea planului şi evaluarea rezultatelor.
Cerinţe:
- planificarea trebuie să pornească de la vârf;
- planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);
- demersul de planificare trebuie definit şi riguros respectat;
- obiectivele, premisele, politicile trebuie comunicate clar, fără
ambiguităţi;
- conducătorii trebuie să participe la acţiunea de planificare;
- planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea
schimbărilor.

Planificarea acţiunilor militare

Prin planificare, determinăm limitele acţionale rezonabile,
posibilităţile fizice, psihice şi de altă natură ale sistemului de a realiza
cu succes, obiectivele propuse.
Procesul de planificare constituie, în esenţă, funcţia
fundamentală care determină şi prin care se realizează reducerea
106
duratei ciclului complet al acţiunilor militare întrunite,
identificându-se căile şi soluţiile de realizare a perfomanţei în
acţiune.
Iniţierea planificării este momentul stabiliri obiectivelor, selectării
şi definirii cu claritate a resurselor la dispoziţie. Concomitent sunt
stabilite şi modalităţile concrete de evaluare a rezultatelor, de comparare
şi de raportare.
Procesului de planificare a activităţilor
În sensul cel mai larg, planificarea, ca atribut al conducerii
acţiunilor militare în general, indiferent de eşalon considerând-o
permanent în relaţie biunivocă cu prevederea, potrivit opiniei noastre,
reprezintă totalitatea măsurilor şi a acţiunilor desfăşurate de către
un comandament, pentru stabilirea modului optim de întrebuinţare
a forţelor şi mijloacelor, a acţiunii militare strategice de ansamblu,
pentru atingerea succesivă a scopurilor şi obiectivelor propuse.
Planificarea este o procedură coordonată de statul major şi
utilizată de comandant pentru a determina cea mai bună metodă
pentru îndeplinirea misiunii sale.
Principala caracteristică a planificării acţiunilor militare o
constituie aşadar,unitatea dintre concepţie (rezultatul gândirii) şi plan
(transpunerea concepţiei în acţiune), dintre tipul de acţiune
preconizată şi modul de îndeplinire a ei în spaţiu şi timp.
Procesul de planificare încurajează gândirea creativă a membrilor
unei echipe sau a unui grup desemnat, dezvoltă schimbul de idei, într-o
manieră deschisă. este foarte posibil ca multe din ideile formulate să fie
superficiale, greu sau imposibil de aplicat şi de urmat.
Pentru pregătirea unei acţiuni militare, comandamentele, prin
structurile modulare din compunerea lor, planifică acţiunea militară,
organizează şi coordonează acţiunile forţelor subordonate şi execută
controlul îndeplinirii planului de acţiune de către subordonaţi.
Procesul de planificare al acţiunilor militare reprezintă acea
activitate a comandantului şi a statului-major prin care se
determină concepţia de întrebuinţare a forţelor şi mijloacelor aflate
la dispoziţie în cadrul unor acţiuni militare viitoare, probabile.
Planificarea acţiunii se execută fie în condiţiile în care se
beneficiază de suficient timp la dispoziţie, fie în condiţiile iminenţei
începerii unui conflict. Uneori, procesul se poate desfăşura chiar pe
timpul conflictului, situaţie în care, de obicei, va fi afectat de informaţii
107
incomplete, timp scurt şi resurse limitate la dispoziţie.
Indiferent de situaţie, planificarea are şi rolul de a optimiza şi a
ordona logic etapele analitice ale procesului de luare a deciziei şi de a
ordona secvenţele acţiunilor militare corespunzător criterilor de
necesitate şi eficienţă.
Scopul planificării constă în realizarea planului şi a ordinului de
acţiune destinate să genereze o acţiune militară pentru îndeplinirea
misiunii.
În funcţie de natura acţiunii şi scopurile propuse, planificarea se
poate executa succesiv, pe eşaloane ierarhice, sau simultan, la nivel
strategic, operativ şi tactic.
Avantajele planificării simultane sunt următoarele:
- Scurtează timpul necesar însuşirii misiunii şi analizei situaţiei,
pe scara ierarhică;
- Permite actualizarea permanentă a elementelor de analiză prin
urmărirea simultană a evoluţiei situaţiei;
- Permite cumularea şi coordonarea sistemului de informaţii şi
simplifică schimbul reciproc de date.
Indiferent de spaţiul prevăzut pentru desfăşurarea operaţiei sau de
dimensiunea (valoarea) forţelor implicate, procesul de planificare este
identic la comandamentul de nivel strategic, operativ sau tactic şi
urmăreşte integrarea eforturilor diferitelor categorii de forţe, coordonarea
eficientă a acestora, precum şi simplificarea activităţilor.
Obiectivele urmărite pe timpul planificării constau în:
- Îndeplinirea ordinului primit;
- Uniformizarea activităţii comandamentelor operaţionale pentru
îndeplinirea cerinţelor rezultate din ordinul de acţiune şi
stabilirea misiunilor la structurile subordonate;
- Standardizarea procesului pe toată scara ierarhică şi pentru toate
tipurile de forţe;
- Valorificarea gândirii creative a statelor majore şi a altor
procese de analiză asociate;
- Asigurarea posibilităţilor de evaluare a rezultatului final.
În cadrul procesului de planificare întâlnim atât reguli, cât şi
proceduri. Regulile sunt reprezentate de activităţile desfăşurate
cronologic de comandant şi statul său major pentru realizarea unei
analize logice a oricărei informaţii importante, în mod special pe timpul
estimării variantelor de curs al acţiunilor militare. Procedurile reprezintă
etapele necesare a fi parcurse, care îl ajută pe comandant în executarea
108
controlului şi în luarea deciziei.
Structurile de operaţii, precum şi celelalte compartimente din
compunerea comandamentelor sunt nemijlocit implicate în realizarea
planificării acţiunilor.
Etapele planificării acţiunilor
Pentru planificarea acţiunilor militare, compartimentele
comandamentului trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
- Ce condiţii trebuie realizate pentru îndeplinirea scopurilor?
- Ce acţiuni trebuie desfăşurate şi în ce succesiune?
- Cum trebuie folosite resursele aflate la dispoziţie?
- Care sunt riscurile şi dacă acestea pot fi asumate?
Desfăşurarea coerentă a procesului de planificare porneşte de la
înţelegerea clară a următoarelor elemente fundamentale: centrele de
greutate ale forţei; punctele decisive; abordările directe şi indirecte ale
inamicului; punctele critice probabile ale acţiunii; secvenţele acţiunii şi
succesiunea acestora; manevrele; ritmul; dispersarea prin manevre şi
reconcentrarea forţelor (efortului).
Iniţierea procesului de planificare a acţiunilor
militare
Planificarea acţiunilor poate fi iniţiată pe baza ordinului primit de
la eşalonul superior sau din proprie iniţiativă, pe baza misiunii deduse,
ca răspuns la evoluţia acţiunilor militare care au loc în zona de
responsabilitate/interes a marii unităţi/unităţii.
În cazul planificării pe baza misiunii deduse, comandantul
elaborează o concepţie care prezintă intenţia sa cu privire la desfăşurarea
acţiunii militare viitoare şi pe care o trimite, pentru aprobare, la eşalonul
superior. Acest ordin vizează numai planificarea acţiunii militare.
Declanşarea acţiunii militare este posibilă după primirea ordinului şi o
nouă aprobare din partea eşalonului superior.În funcţie de situaţie,
pentru scurtarea timpului de reacţie, elementele cert conturate ale
ordinului de operaţii se pot transmite anticipat, succesiv, prin ordine
preliminare.
Pentru iniţierea procesului de planificare comandantul analizează:
a) misiunea şi obiectivele stabilite;
b) forţele operaţionale puse la dispoziţie şi eventualele nevoi
imediate de creştere a nivelului de operativitate sau redislocare;
c) resursele financiare ce trebuie asigurate, după o estimare
iniţială;
d) nevoile imediate de susţinere logistică;
109
 e) riscurile.
Iniţierea planificării, pe lângă însuşirea misiunii primite sau
aprofundarea celei deduse, cuprinde şi stabilirea elementelor principale
ale planificării care constau în:
a a) detalierea misiunii;
b b) identificarea limitelor acţiunii;
c) identificarea necesităţilor de informaţii;
d).stabilirea datelor privind coordonarea compartimentelor şi/sau
activităţilor pentru executarea planificării.
Orientarea personalului implicat în procesul de planificare
La primirea ordinului de la eşalonul superior sau pe baza misiunii
deduse, comandantul identifică, determină şi precizează misiunea şi
obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pe baza acestora, personal sau prin
şeful de stat major, execută orientarea personalului implicat nemijlocit
în procesul de planificare a acţiunii. Declanşarea cu eficienţă a
procesului, impune înţelegerea corectă, de către statul major, a ideilor de
bază ale comandantului privind concepţia operaţiei. Orientarea
cuprinde: evaluarea situaţiei; prezentarea concepţiei eşalonului
superior/intenţiei comandantului; îndrumarea pentru planificare.
Analiza misiunii declanşează activitatea de evaluare a situaţiei. În
urma analizei misiunii trebuie însuşite atât elementele care generează
conflictul cât şi obiectivele şi finalităţile ce urmează a fi realizate.
Comandantul este responsabil pentru coordonarea activităţilor de
analiză şi însuşire corectă a misiunii de către statul major, sub
îndrumarea şefului de stat major, în vederea luării la timp a deciziilor.
Scopul principal al analizei misiunii este de a identifica şi delimita,
în timp şi spaţiu, responsabilităţile şi secvenţele pentru îndeplinirea
obiectivelor. Include, de asemenea, interpretarea corectă a misiunii,
definirea condiţiilor geografice, militare şi politice care pot afecta sau
influenţa misiunea, reevaluarea potenţialului forţelor proprii şi al celui
probabil al inamicului, determinând punctele tari şi vulnerabile de
ambele părţi.
Pe timpul analizei misiunii trebuie luate în considerare următoarele
aspecte mai importante:
- Cunoaşterea evoluţiei de ansamblu a situaţiei până la data
primirii misiunii, împrejurările care au generat situaţia curentă
sau care pot influenţa evoluţia, intenţiile probabile şi forţele de
care dispune inamicul, pe baza informaţiilor obţinute de la toate
sursele.
110
- Concepţia eşalonului superior/intenţiile comandantului. Pe
timpul procesului de planificare a acţiunilor, aceasta se
realizează prin comunicare directă între eşalonul superior şi
subordonaţi şi vizează, în mod special, misiunea, obiectivele şi
finalităţile;
- Limitările sau impunerile, pe timpul planificării. Limitările,
impunerile şi precondiţiile pentru obţinerea succesului, de
regulă, rezultă din ordinul de acţiune.
- Interpretările. Ele acoperă aspecte/acţiuni pentru care
comandantul, în mod normal, nu are control, dar fără de care
procesul de planificare nu poate fi desfăşurat. Atât pentru
subordonaţi cât şi pentru statul major, interpretările sunt
acceptate ca acţiuni probabile până când apar elemente/
informaţii care conduc la alte concluzii privind intenţiile
inamicului. Atunci când o anumită interpretare/acţiune
probabilă a fost adoptată/însuşită ea se va regăsi în documente
şi va sta la baza planificării.
- Alţi factori. Includ aspectele principale de timp, spaţiu
(geografic) şi de mediu ce trebuie luate în considerare. Se iau în
calcul numai acele elemente care afectează sau influenţează
elaborarea ghidului comandantului pentru declanşarea
procesului de planificare a acţiunilor.
- Analiza detaliată a acestora se realizează în faza de elaborare
a concepţiei;
- Punctele tari şi punctele vulnerabile, analizate atât la inamic
cât şi la forţele proprii;
- Centrul de greutate trebuie identificat şi luat, permanent, în
calcul pe timpul pregătirii unei operaţii, prin angajarea
acţiunilor împotriva celui inamic, concomitent cu
apărarea/protecţia permanentă a celui propriu sau considerat
relevant pentru trupele proprii;
- Punctele decisive. Întrucât nu în toate situaţiile este posibil
atacul direct al centrului de greutate al inamicului, uneori, este
necesară identificarea unei serii de puncte decisive care conduc
la afectarea acestuia;
- Misiunile, atât cele repartizate structurilor subordonate, cât şi
cele implicite, sunt stabilite prin ordinul de acţiune, precizările
verbale transmise comandantului sau rezultă în urma procesului
de analiză. În această fază este utilă elaborarea unei liste a
111
 misiunilor, atât pentru structurile subordonate cât şi pentru alte
forţe, care concură la obţinerea succesului sau cu care se
colaborează;
- Obiectivele. Definesc scopurile pe care comandantul şi le
propune să le realizeze asupra centrului de greutate. Sunt
determinate prin evaluarea centrului de greutate în raport cu
misiunea primită, pentru a exprima finalităţile urmărite.
Obligatoriu, centrul de greutate al inamicului va fi atacat, direct
sau indirect, iar cel propriu va fi protejat/apărat, astfel încât,
prin obiectivele stabilite, să se îndeplinească rezultatul cerut de
misiune. Obiectivele nu pot fi o repetare a finalităţii dorite
întrucât finalitatea, la rândul ei, include o descriere a modului
de îndeplinire a cerinţelor altor misiuni importante care nu sunt
direct relaţionate cu centrul de greutate;
- Finalităţile urmărite. Reprezintă o înşiruire descriptivă a
condiţiilor în care o misiune se consideră a fi îndeplinită. Sunt
descrise în termeni generali, care nu limitează libertatea de
acţiune a comandantului în sensul alegerii metodei de
îndeplinire a acestora;
- Criteriile pentru obţinerea succesului. Întrucât finalităţile vor
fi descrise în mod general, este necesară stabilirea unor criterii
măsurabile prin care să se poată determina când o finalitate
ordonată este îndeplinită.
Misiunea trebuie să fie clară, concisă, detaliind: cine conduce
operaţia; ce trebuie realizat; când se declanşează; în ce scop şi care este
spaţiul de desfăşurare.
Misiunea către subordonaţi este rezultatul procesului de analiză a
misiunii eşalonului superior. Procesul de definire a misiunilor, pentru
structurile subordonate, este reluat continuu pe timpul acestei faze, până
când toate aspectele relevante sunt luate în calcul. În final, misiunea este
reevaluată, astfel încât să se asigure întregul potenţial pentru
îndeplinirea finalităţilor şi atingerea, astfel, a obiectivelor
strategice/operative/tactice.
Din misiunea primită de la eşalonul superior precum şi în cea
transmisă subordonaţilor, trebuie să rezulte:
a) cine conduce acţiunea militară?
b) ce trebuie realizat - finalităţile?
c) când trebuie încheiată (durata)?
d) unde se desfăşoară (teatrul de operaţii sau zona de
112
 responsabilitate)?
e) în ce scop este declanşată?
Misiunea pentru subordonaţi reprezintă acţiunea, în timp şi spaţiu,
repartizată unei structuri de către eşalonul superior. Aceasta trebuie
încadrată în contextul de ansamblu, ţinându-se cont de elementele care o
influenţează şi, în mod special, de cele care necesită cooperare, pentru
ca, în final, să ducă la îndeplinirea misiunii eşalonului superior.
Încă din faza iniţială a declanşării procesului de planificare, imediat
după analiza misiunii, se va realiza o estimare a forţelor necesare.
Estimarea se definitivează pe timpul planificării concepţiei de acţiune.
Estimarea iniţială asigură disponibilizarea oportună a forţelor
operaţionale cât şi realizarea unor redislocări. Manevrele executate, pe
baza unor dispoziţiuni preliminare, trebuie să permită întrebuinţarea
forţelor în toate variantele de curs al acţiunilor analizate pe timpul
procesului de planificare.
Analiza comună a misiunii, în cadrul şedinţei comandantului cu şefii
structurilor care participă la această activitate, cuprinde prezentarea
tuturor aspectelor importante ale misiunii şi se finalizează cu ghidul
pentru declanşarea procesului de planificare.
Comandantul prezintă elementele esenţiale ale directivei de acţiune,
riscurile probabile şi, în detaliu, misiunea însuşită. Fiecare şef de
compartiment va prezenta implicaţiile şi măsurile de primă urgenţă
specifice.
Scopul şedinţei de analiză a misiunii este de a obţine aprobarea
comandantului privind rezultatul clar al analizei şi ideile de bază pentru
declanşarea procesului de planificare a acţiunilor.
Documentul final al fazei de orientare îl reprezintă ghidul
comandantului pentru declanşarea procesului de planificare, pe baza
directivei de acţiune.Elementele fundamentale ale ghidului, obligatorii,
sunt prezentate în "Dispoziţia privind procesul de planificare a operaţiei
întrunite"
Elaborarea concepţiei operaţiei
Elaborarea concepţiei începe cu revederea şi analiza ghidului
comandantului pentru declanşarea procesului de planificare şi constituie
baza elaborării cursurilor probabile ale acţiunilor.
Un curs al acţiunilor probabile este o opţiune posibilă a fi adoptată
de comandant pentru executarea misiunii operative. Iniţial cursul este
realizat în termeni generali şi completat ulterior cu detalii, determinate
pe timpul analizei acestuia.
113
 În funcţie de situaţie şi misiune, se întocmesc două sau mai multe
cursuri, fiecare fiind însoţit de factori de susţinere determinaţi sau
deduşi şi o analiză a avantajelor şi dezavantajelor, pentru a le scoate în
evidenţă gradul de risc.
Cursul de acţiune probabilă ales de comandant constituie decizia
acestuia şi stă la baza elaborării concepţiei în cadrul acestei etape.
Elaborarea concepţiei se bazează pe analiza cuprinzătoare şi logică
a situaţiei şi pe analiza comparativă a unui număr variabil de cursuri de
acţiune probabile şi realiste.
Această etapă trebuie să parcurgă patru faze:
a) analiza situaţiei la nivelul statului major;
b) elaborarea cursurilor acţiunilor probabile;
c) decizia comandantului, în şedinţa pentru luarea deciziei;
d) dezvoltarea concepţiei potrivit cursului optim.
Scopul analizei situaţiei la nivelul statului major este de a examina
elementele certe şi probabile ale situaţiei şi de a identifica momentele
relevante, cele mai probabile, pentru:
a) stabilirea condiţiilor concrete în care misiunea este realizabilă;
b) elaborarea cursurilor de acţiune probabile, care pot fi sprijinite
şi susţinute logistic.
Pe timpul analizei situaţiei, rolul principal îl au informaţiile
deţinute şi interpretarea acestora la nivelul statului major. Statul major
trebuie să discearnă asupra informaţiilor care: sunt de interes şi pentru
alte compartimente sau forţe cu care se cooperează; trebuie confirmate;
lipsesc şi trebuie obţinute în prima urgenţă. Ca urmare, această fază
depinde, în cea mai mare măsură, de transferul continuu de informaţii.
Comandantul transmite elementele fundamentale preliminare ale
acţiunilor militare, posibile, pe care statul major trebuie să le dezvolte şi
să le detalieze.
Procesul de analiză implică un schimb continuu de informaţii între
structurile de operaţii, în special structura de planificare operaţii, şi
celelalte structuri din statul major.
Structura specializată care execută planificarea acţiunii elaborează
un număr de cursuri ale acţiunilor probabile care conduc la îndeplinirea
misiunii conform ideilor de bază ale comandantului şi care acoperă
variantele posibile ale evoluţiei situaţiei. Astfel, activitatea decurge ca o
continuare a procesului de analiză la nivelul statului major.
Comandantul intervine periodic sau poate fi informat şi consultat, pe
parcursul elaborării cursurilor acţiunilor, pentru a direcţiona activitatea
114
în sensul eliminării unor opţiuni sau concentrării/detalierii asupra altora.
Fiecare curs al acţiunii trebuie orientat pentru atacul centrului
de greutate al inamicului, concomitent cu asigurarea protecţiei celui
propriu.
Grupul de ofiţeri, întrunit pentru stabilirea cursurilor probabile ale
acţiunilor, trebuie să cuprindă specialişti din toate structurile
comandamentului,pentru a determina momentele principale ale
acţiunilor sensibile şi modul în care trebuie reacţionat.
Cursurile probabile ale acţiunilor trebuie să releve procedeele prin
care va fi îndeplinită misiunea. Un traseu orientativ de elaborare a
cursului de acţiune trebuie să răspundă la următoare întrebări:
A) când începe fiecare acţiune şi/sau când trebuie să fie
pregătită complet?
B) care sunt etapele şi momentele principale?
C) cine participă la acţiune şi nevoile de
conducere a acţiunilor importante?
D)care sunt nevoile de sprijin?
E) ce acţiuni militare se au în vedere cronologic ?;
F) unde vor fi executate/concentrate acţiunile importante?
G) de ce se propune cursul respectiv?
H) cum se vor derula acţiunile în timp şi spaţiu şi cum se va
realiza conducerea lor pe etape şi momente principale?
Variantele de curs ale acţiunilor probabile se elaborează în scopul
stabilirii reacţiilor proprii la acţiunile inamicului, prin scenarii probabile
sincronizate, pentru a fi ulterior validate prin argumente bazate pe
calcule, determinări şi justificări.
De regulă, acţiunile forţelor proprii, la fiecare curs al acţiunilor
posibile, reprezintă reacţia adecvată la cele mai probabile şi cele mai
dificile acţiuni estimate ale inamicului.
Acest proces ajută la identificarea avantajelor şi dezavantajelor
pentru fiecare scenariu şi la stabilirea elementelor principale ale planului
de acţiune operativă pentru fiecare curs probabil şi posibil.
Procesul de elaborare a cursului acţiunilor probabile va urmări:
a) să includă acţiunile probabile ale inamicului. Se vor lua în
considerare acţiunile cele mai probabile şi cele mai periculoase /
dezavantajoase pentru trupele proprii;
a) să asigure ca reacţiile forţelor proprii, la acţiunile probabile ale
inamicului, să fie cele mai eficiente şi care duc la îndeplinirea
misiunii;
115
 b) să cuprindă analiza/evaluarea riscurilor. Fiecare variantă a
cursului probabil al acţiunilor va fi analizată sub aspectul
implicaţiilor.
La finalul analizei, cele mai puţin probabile sau cu grad ridicat de
risc pentru trupele proprii vor fi eliminate.
După ce s-au realizat variantele de curs ale acţiunilor probabile şi
s-a evaluat veridicitatea scenariilor create, este necesară analiza
comparativă a acestora. Aceasta se realizează prin evaluarea
rezultatelor/efectelor, avantajelor şi dezavantajelor şi a criteriilor de
selecţie, considerate importante, potrivit principiilor şi ideilor de bază
ale concepţiei ordonate de comandant.
Rezultatul analizei comparative este prezentat comandantului în
cadrul şedinţei pentru luarea deciziei. În final, studiul comparativ trebuie
să includă propunerea pentru cursul de acţiune optim.
Variantele de curs al acţiunilor, cu elementele relevante, se
prezintă comandantului în şedinţa pentru luarea deciziei, la care
participă şefii de structuri din compunerea comandamentului şi
eventual, dacă se consideră necesar, alţi ofiţeri. Comandantul va selecta
sau modifica cursul de acţiune optim, care urmează să fie dezvoltat şi
detaliat pe timpul elaborării concepţiei operaţiei.
În timpul şedinţei de analiză, comandantul ia în calcul toate
informaţiile furnizate de specialişti, pe domenii, şi stabileşte ghidul
pentru elaborarea concepţiei operaţiei. Totodată, poate stabili ca, în
acelaşi timp cu cursul optim, să fie dezvoltat şi un curs adiţional pentru
o anumită etapă sau secvenţă a operaţiei sau ca anumite aspecte din
celelalte variante de curs să fie combinate şi încorporate într-un curs
modificat faţă de cele propuse.
La ordinul comandantului, pe timpul fazei de elaborare a
concepţiei, mai pot fi organizate şedinţe sau întâlniri de lucru, oficiale
sau neoficiale, pentru actualizarea datelor potrivit ultimelor informaţii.
O activitate importantă a elaborării planului, care se desfăşoară
începând de la elaborarea concepţiei până la realizarea planului final ce
urmează a fi prezentat pentru aprobare, o constituie identificarea forţelor
necesare îndeplinirii misiunii. Stabilirea iniţială a nevoilor de forţe are în
vedere forţele luptătoare în raport cu misiunile identificate pe timpul
fazei de elaborare a concepţiei operaţiei. Pentru aceasta, statul major
propune comandantului un “raport-cerere” către eşalonul superior
cuprinzând o listă a forţelor şi posibilităţilor necesare executării fiecărei
misiuni importante şi date privind momentul intrării în operaţie, raionul
116
de preluare în subordine şi de acţiune în teatrul de operaţie pentru
fiecare în parte.
Lista este permanent completată/actualizată pe tot parcursul fazei
de elaborare a concepţiei şi se bazează pe datele cunoscute/primite
privind posibilităţile în forţe operaţionalizate care pot fi puse la
dispoziţie.
Imediat după ce raportul a fost aprobat, lista forţelor participante se
finalizează ca document adiţional la planul operaţiei care, apoi, va fi
actualizată continuu. Forţele sunt preluate în sistemul de comandă şi
control prin dispoziţiuni preliminare, pe măsura stabilirii detaliilor
operaţiei.
Elaborarea planului de acţiune
Procesul de elaborare a planului operaţiei cuprinde:
a) elaborarea/coordonarea planului;
b) prezentarea pentru aprobare;
c) emiterea planului detaliat privind acţiunile forţelor;
d) planificarea logisticii trupelor;
e) planificarea asigurării acţiunilor şi protecţiei trupelor.
Planul aprobat constituie documentul final al acestei etape.
Elaborarea/coordonarea planului se declanşează şi realizează pe
baza concepţiei aprobată de eşalonul superior. Dacă concepţia aprobată
prezintă modificări majore faţă de cea realizată pentru aprobare, poate fi
necesară reluarea unor faze anterioare din cadrul procesului de
planificare.
Pe tot parcursul activităţilor trebuie să existe un schimb continuu
de informaţii între compartimentele statului major. Este foarte important
ca, în această fază, să se identifice toate disfuncţiile sau elementele care
pot crea confuzii/dereglări şi care trebuie să fie clarificate.
Reanalizarea planului
Această etapă cuprinde două faze:
- Revederea planului;
- Evaluarea/reevaluarea planului.
Revederea planului cuprinde două aspecte distincte:
a) revederea permanentă, concomitent cu desfăşurarea operaţiei;
b) revederea periodică.
Revederea permanentă, pe timpul acţiunii, se realizează în scopul
de a se verifica dacă schimbările de concepţie, datorită cursului real al
acţiunii, şi planurile specifice de sprijin şi susţinere, pot fi încorporate
oportun, în folosul îndeplinirii misiunii.
117
 Pe timpul operaţiei sunt posibile schimbări ale situaţiei, faţă de cea
probabilă estimată, care impun fie revederea planului din proprie
iniţiativă fie implicarea directă a eşalonului superior. Aprecierea exactă
şi permanentă a situaţiei inamicului şi a intenţiilor acestuia se bazează
pe funcţionarea constantă a sistemului de analiză a informaţiilor. În
acest caz, planurile existente trebuie revăzute în raport cu situaţia nou
creată şi stabilit dacă planurile adiţionale de sprijin, susţinere şi
asigurare mai corespund sau trebuie adaptate. Revederea trebuie
concentrată pe elemente principale, cum sunt: noile ameninţări sau
riscuri; suficienţa forţelor sau libertatea de mişcare/desfăşurare;
viabilitatea planurilor anticipate în funcţie de situaţia probabilă estimată;
oportunitatea planurilor de sprijin estimate şi anticipate etc.
După încheierea revederii/revizuirii planului, comandantul ascultă
propunerile privind modificările ce se impun, în funcţie de noile condiţii
ale situaţiei, şi decide asupra aplicării lor şi transmiterii precizărilor la
subordonaţi.
Orice schimbare majoră sau amendament important, la planul
iniţial, necesită o nouă aprobare a eşalonului superior.
Revederea periodică este necesară întrucât toate planurile, datorită
schimbărilor permanente ale împrejurărilor în care au fost întocmite, au
o perioadă limitată de valabilitate. Revederea periodică este o activitate
normală şi necesară a comandantului prin care acesta se asigură dacă
planurile au rămas viabile.
Analiza planurilor trebuie să parcurgă o fază de evaluare/
reevaluare în detaliu şi de simulare a unor exerciţii şi scenarii posibile.
În raport cu timpul la dispoziţie şi posibilitatea de a cuantifica
rezultatele deciziei şi acţiunii, cel mai eficient procedeu de
evaluare/reevaluare este exerciţiul de simulare asistat de calculator. Până
la realizarea posibilităţilor de a adopta un asemenea sistem,
evaluarea/reevaluarea poate fi realizată de un grup de ofiţeri de stat
major, care nu sunt direct implicaţi în pregătirea şi elaborarea planului.
Ofiţerii se pot baza pe experienţa proprie şi pe principalele date necesare
luate în calcul la fundamentarea planului şi pot realiza o evaluare proprie
a acestuia. Timpul la dispoziţie şi posibilităţile de evaluare a scenariilor
planificate decid metodologia de evaluare/reevaluare adoptată.
Dacă în urma reevaluării sunt necesare schimbări majore şi timpul
permite acest lucru, procesul de planificare trebuie reînceput de la faza
de orientare. Aceasta implică reevaluarea factorilor determinanţi care
influenţează misiunea şi a propunerilor statului major, adecvate
118
schimbărilor de situaţii, în cadrul unei şedinţe de analiză, condusă de
comandant, în vederea luării deciziei şi, în final, adoptarea deciziei
revizuită. Dacă timpul la dispoziţie este limitat, reevaluarea procesului
de planificare poate fi scurtată, concentrându-se asupra prezentării noii
situaţii, efectelor potenţiale care influenţează planul adoptat şi, după caz,
asupra propunerilor de schimbare sau adaptare.

FUNDAMENTELE ORGANIZĂRII, COORDONĂRII ŞI

CONTROLULUI ÎN MANAGEMENTUL MILITAR

1. Organizarea
Conţinutul funcţiei de organizare
În orice domeniu de activitate organizarea, ca funcţie a conducerii
semnifică folosirea judicioasă a resurselor umane şi materiale în
rezolvarea unor probleme concrete; utilizarea eficientă a resurselor
solicită armonizarea, stabilirea unor raporturi şi proporţii juste între toate
categoriile de resurse.
Puncte de vedere privind conceptul de organizare
- organizarea constă în definirea conţinutului lucrărilor şi
gruparea lor sub autoritatea cadrelor pe diverse niveluri
ierarhice;
- a organiza înseamnă a grupa activităţile în unutăţi de gestiune
pentru a realiza planurile şi a defini raporturile între conducători
şi executanţi din unităţile astfel constituite;
- rolul organizării este de a crea în afară de structuri şi procedee,
şi metode necesare realizării obiectivului;
- a defini raporturile ierarhice dintre funcţii, precizând calităţile
personale necesare pentru fiecare funcţie să fie îndeplinită în
cele mai bune condiţii.
Organizarea are ca scop folosirea superioară a resurselor,
permiţând o mai bună comunicare şi înţelegere în muncă, prin
constituirea sistemului informaţional, stabilirea regulilor reciproce
119
necesare dintre elementele sistemului; introducerea ordinii în
desfăşurarea acţiunilor.
Obiectivul organizării poate fi: munca, producţia şi conducerea, a
realizării unui obiectiv, corespunzător reglementărilor, pornind de la
unităţi, sisteme de conducere cu elementele componente, variabile,
legăturile (între elemente şi cu alte sisteme) etc.
Sub raportul conţinutului său, organizarea se defineşte ca un
proces operaţional prin care se precizează şi se delimitează
responsabilităţile, atribuţiile şi sarcinile concrete necesare realizării unor
scopuri, precum şi relaţiile dintre compartimentele şi persoanele care
primesc aceste atrubuţii.
Organizarea în domeniul militar are în vedere:
a) crearea şi perfecţionarea sistemelor militare, cuprinzând
stabilirea elementelor componente ale structurii organizatorice,
caracteristicile specifice care stau la baza funcţionării lor şi a
sistemului în ansamblu;
b) organizarea conducerii prin care se stabilesc parametrii
constructivi, dinamici şi funcţionali ai structurii acesteia;
c) organizarea operaţiei (luptei) cu aspectele ce se referă la
activitatea comandamentelor în ansamblu şi a componentelor
structurale pentru conducerea nemijlocită a forţelor;
d) orgnizarea îndeplinirii deciziilor şi activităţilor la pace şi război
ce asigură repartiţia şi îmbinarea, în timp şi spaţiu a resurselor
umane şi materiale şi normele de muncă stabilite, în vederea
obţinerii, la termenele determinate a anumitor rezultate;
e) organizarea producţiei pentru unităţile şi formaţiunile de profil
sau cu sarcini în acest domeniu;
f) organizarea muncii individuale şi echipă în strânsă legătură cu
principiile de conducere, diviziunea muncii, individualizarea
funcţiilor, cooperarea în muncă, amenajarea şi perfecţionarea
locului de muncă, ordinea, discipina şi protecţia muncii etc.
Pe scurt, organizarea vizează structurile, conducerea, operaţia
(lupta), activităţile din comandamente, producţia şi munca.

1.1. Organizarea structurală

Conţinutul organizării structurale
Organizarea structurală are ca obiect: înfiinţarea, restructurarea în
scopul perfecţionării permanente a sistemelor militare (subunităţi,
unităţi, diverse formaţiuni etc.) considerate drept ansamblu de elemente
120
interconectate funcţional, constituite în vederea îndeplinirii unor
obiective derivate din obiectivul unui sistem militar integrator.
Un sistem militar bine organizat şi echilibrat se caracterizează
prin: - circulaţia şi folosirea optimă a informaţiilor şi resurselor; - faptul
că elementele sale componente sunt bine proporţionate şi coordonate
între ele, subordonate intereselor întregului ansamblu şi ierarhizate după
gradul lor de importanţă.
Prin structură organizatorică se înţelege totalitatea persoanelor şi
compartimentelor unităţii, modul în care acestea sunt integrate într-o
configuraţie coerentă, precum şi totalitatea relaţiilor dintre ele.
Structura organizatorică integrează într-un ansamblu unitar
coerent, elementele materiale ale unităţii, care se găsesc în subsistemele
conducător şi condus ale sistemului de conducere ale acestuia, fiind
precizată printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare şi
funcţionare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sau instrucţiuni
de lucru) şi de scheme (organigrama, scheme-bloc, diagrame de atribuţii
etc.).
Elementele organizării structurale
Postul: obiective; sarcini; competenţe (autoritatea);
responsabilităţi.
Funcţia: de conducere; de execuţie.
Ponderea ierarhică
Compartimentul: operaţionale; funcţionale.
Nivelul ierarhic
Relaţiile organizatorice:
- relaţii de autoritate:
- relaţii ierarhice:
- de conducere;
- de execuţie;
- de informare;
- relaţii funcţionale;
- relaţii de stat-major;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de control.
Principii, etape şi cerinţe ale organizării structurale
Principii:
a) respectarea logilor, regulamentelor militare şi a altor acte
normative;
b) concordanţa structurii organizatorice cu nivelul de dezvoltare al
121
 armamentului şi tehnicii de luptă;
c) supremaţia obiectivelor;
d) eficienţa structurilor;
e) unitatea de conducere;
f) număr raţional de subordonaţi;
g) delimitarea răspunderilor între funcţii şi compartimentele
organizatorice;
h) echilibrul;
i) apropierea conducerii de execuţie;
j) coordonarea între funcţii şi compartimente;
k) supleţea structurilor.
Etape
Procesul de concepere şi proiectare a structurilor organizatorice
cuprinde următoarele etape:
a) analiza obiectivelor unităţii, a principalelor sale caracteristici şi
a mediului ei exterior;
b) definirea în funcţie de obiectivele stabilite a activităţilor
necesare realizării acestora şi detalierea conţinutului activităţilor
respective;
c) determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru
fiecare activitate în parte şi crearea compartimentelor;
d) stabilirea propriu-zisă a structurii:
e) alegerea variantei de structură ierarhică funcţională adecvată;
f) dispunerea compartimentelor în noua configuraţie;
g) definirea legăturilor între compartimente;
h) evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii astfel
conturate, etapă care poate marca iniţierea unui nou proces de
perfecţionare a acestei structuri.
Organizarea structurală poate fi realizată şi pe următorul cadru
metodologic:
a) perfecţionarea obiectivelor generale ale structurii ce se
proiectează ori a structurii ce se perfecţionează;
b) stabilirea elementelor de bază care decurg din dezvoltarea
armamentului şi tehnicii de luptă;
c) identificarea cerinţelor şi restricţiilor legale;
d) determinarea obiectivelor parţiale şi a sarcinilor şi gruparea lor
pe posturi; definirea autorităţii, responsabilităţii şi sarcinilor;
e) precizarea funcţiilor de conducere şi a funcţiilor de execuţie;
f) reunirea posturilor în compartimente şi a acestora într-o
122
 structură complexă;
g) se stabileşte structura organelor de conducere colectivă (când
sunt instituţionalizate la respectivul sistem);
h) întocmirea de organigrame, a descrierilor de posturi şi de
funcţii;
i) întocmirea proiectului de regulament pentru organizarea şi
funcţionarea structurii proiectate (când este cazul).
Soluţiile propuse pe această cale se analizează şi se supun
aprobării organelor competente.
Cerinţe:
a) elaborarea şi actualizarea periodică a atribuţiilor funcţionale;
b) încadrarea funcţiilor din statul de organizare cu cadre
corespunzătoare sub raportul pregătirii, competenţei, profilului
moral, ş.a.;
c) cunoaşterea, difuzarea, însuşirea şi aplicarea în practică a
actelor normative referitoare la activităţile sistemului militar;
d) înzestrare şi dotare corespunzătoare cu armament şi tehnică de
luptă;
e) stabilirea structurii, înzestrării şi modului de funcţionare a
sistemului informaţional;
f) corelarea structurii organizatorice cu structura sistemului
informaţional;
g) asigurarea condiţiilor de muncă şi viaţă întregului personal din
cadrul structurii respective;
h) stabilirea programului cadru al activităţilor ţinând seama de
ordinele în vigoare, sarcinile şi specificul unităţii;
i) realizarea unui cadru strict regulamentar de ordine interioară şi
disciplină militară;
j) adaptarea şi materializarea în practică a oricăror altor măsuri
referitoare la oameni, informaţii, fonduri, energie şi materiale
adecvate unor obiective, sarcini sau situaţii specifice fiecărei
unităţi.

1.2. Organizarea activităţilor

Conţinutul organizării activităţilor
Organizarea proceselor şi activităţilor denumită sintetic
organizarea procesuală constă în adaptarea şi traducerea în fapt a
tuturor măsurilor care vizează aspectele umane, informaţionale, tehnico-
materiale şi financiare ale proceselor sau activităţilor respective astfel
123
încât toate elementele care le determină (scopul, subiectul, obiectul,
subactivităţile şi sarcinile, resursele, metodele şi procedeele de lucru,
condiţiile şi cadrul de desfăşurare), să fie cât mai complet şi mai detaliat
definite pentru întregul personal implicat în conducerea şi execuţia lor.
Organizarea procesuală presupune:
- stabilirea categoriilor de muncă;
- stabilirea proceselor necesare realizării obiectivelor
fundamentale (activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii).
Domeniul organizării activităţilor are o poziţie specială în
înţelegerea şi manifestarea funcţiei de organizare. Ea este determinată de
faptul că în sistemele militare, procesul conducerii constă în esenţă, în
pregătirea şi desfăşurarea coordonată a unui număr mare de activităţi.
Ele decurg din atribuţiile sistemului respectiv şi delimitează cadrul de
manifestare a competenţei şi responsabilităţii cadrelor pentru înfăptuirea
obiectivelor şi planurilor elaborate.
Cerinţele organizării activităţilor
Pentru a fi eficientă, organizarea proceselor şi activităţilor trebuie
să respecte o serie de cerinţe specifice:
a) să răspundă cerinţelor actelor normative;
b) să fie raţională (să adopte măsurile logice şi eficiente);
c) să ţină seama de situaţiile şi condiţiile concrete;
d) să asigure punctualitatea, spirit de răspundere, de iniţiativă, de
ordine;
e) să asigure conexiunea inversă permanentă;
f) să asigure repartiţia justă şi echilibrată a sarcinilor;
g) să utilizeze experienţa organizatorică proprie şi a altor eşaloane.
Abordarea metodologică a organizării activităţilor
Un cadru al oragnizării unei activităţi ar putea cuprinde
următoarele faze:
1. Faza de pregătire a activităţii care cuprinde:
- însuşirea cerinţelor actelor normative;
- precizarea subobiectivelor şi a modului de concretizare a lor la
încheierea activităţii;
- stabilirea subactivităţilor ce trebuie executate pentru
îndeplinirea obiectivelor generale şi subobiectivelor;
- determinarea necesarului de timp, forţe şi mijloace pentru
realizarea cerinţelor;
- aprecierea posibilităţii, examinarea corelaţiilor şi luarea unor
decizii;
124
 - stabilirea sistemului informaţional şi a modalităţilor de control
privind înfăptuirea activităţilor.
2. Faza de execuţie a activităţii:
- îndrumarea preventivă, urmărirea declanşării la timp a
subactivităţilor;
- control pe timpul execuţiei ectivităţii;
- analiza realizării subobiectivelor;
- analiza finală a îndeplinirii activităţii.
În îndeplinirea acestor faze se pot folosi următoarele metode şi
procedee:
- metoda scenariilor;
- metoda PERT;
- analiza morfologică;
- metodele de analiză şi proiectare a sistemelor informatice
militare şi a activităţilor corespunzătoare;
- metoda drumului invers.
Există şi alte metodologii care se referă la pregătirea şi
desfăşurarea aplicaţiilor, antrenamentelor de stat major, exerciţiilor
demonstrativ-metodeice etc.

1.3. Organizarea muncii

Conţinut
Organizarea muncii constă în crearea cadrului şi condiţiilor cele
mai adecvate de muncă, stabilirea şi aplicarea regulilor generale şI
specifice de muncă eficientă care să asigure individului şi colectivităţii
un randament optim într-un timp de muncă dat, cu minimum posibil de
solicitare fizică şi psihologică şi într-o atmosferă de calm.
Metode folosite în perfecţionarea organizării muncii:
a) fotografierea şi autofotografierea zilei de muncă;
b) cronometrarea şi autocronometrarea timpului pentru
desfăşurarea activităţilor;
c) procedeul de observare instantanee a lucrului cadrelor;
d) analiza organizării şi dotării locului de muncă;
e) studiul regimului de muncă şI de odihnă;
f) analiza calităţii muncii şi rezultatelor ei;
g) analiza disciplinei muncii;
h) metoda analizei postului;
i) studiul metodelor de organizare a muncii;
j) studiul aspectelor ergonomice ale muncii;
125
 k) normarea, cel puţin orientativ, a muncii.

2. Coordonarea
Definirea, rolul şi scopul funcţiei de coordonare
Abordări ale funcţiei de coordonare:
- direcţionarea tuturor componentelor unui sistem şi mobilizarea
forţelor în vederea înfăptuirii obiectivelor;
- îmbinarea judicioasă şi îndrumarea în sens unitar a tuturor
laturilor activităţii organizaţiei, desfăşurată în vederea realizării
obiectivelor;
- a pune de acord elementele destinate să constituie un ansamblu
şi a îndruma în mod unitar diferitele activităţi desfăşurate în
vederea aceluiaşi scop;
- corelarea acţiunilor tuturor compartimentelor organizaţiei, care
trebuie să formeze un tot unitar;
- activitatea care are scop realizarea unei unităţi de acţiune, astfel
încât, să se realizeze obiectivele ce stau în faţa organizaţiei în
ansamblu;
- subordonarea tuturor activităţilor scopurilor urmărite asigurând
menţinerea şi funcţionalitatea optimă a acestuia (sistemului) ca
întreg, dezvoltarea şi perfecţionarea relaţiilor dintre sistem şi
mediu;
- vizează echilibrarea sarcinilor, armonizarea eforturilor necesare
şi unitatea de acţiune în îndeplinirea obiectivelor;
- asigurarea unităţii în iniţiativă, activitatea şi devotamentul
oamenilor;
- totalitatea acţiunilor de comandă pe care factorul uman le
introduce în sistem pentru a asigura o evoluţie potrivit
traiectoriei stabilite;
- constă dintr-un sistem de identificare a problemelor care
semnalează conducerii când este necesar să intervină, sistemul
reacţionând când o asemenea necesitate nu se impune.
Rezultă că, funcţia de coordonare decurge din natura socială a
procesului de muncă, coordonarea punând de acord părţile întregului
proces, ale structurii organizatorice cu subsistemul de conducere şI cel
de execuţie, că această funcţie constituie un adevărat suport pe care se
bazează întreaga activitate de conducere.
Rolul coordonării:
a) menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea stării de ordonare a
126
 sistemului conducător şi a celui condus, precum şi a tuturor
relaţiilor dintre ele;
b) a introduce armonie între diversele activităţi pe diferitele trepte
ale conducerii;
c) evitarea dereglărilor în sistemele conduse;
d) realizarea sincronizării activităţilor în cadrul unei organizaţii
sau între mai multe organizaţii;
e) stabileşte o proporţionalitate între diferitele activităţi din cadrul
organizaţiei (sistemului);
f) contribuie la soluţionarea contradicţiilor şi conflictelor apărute
în desfăşurarea activităţilor etc.
Locul ocupat de coordonare se află între concepţie şi execuţie, deci
după adoptarea deciziei şi mai cu seamă pe timpul aplicării acesteia, fără
a exclude prezenţa ei şi în faza anterioară, adică pe timpul elaborării.
Scopul coordonării:
- asigurarea unei concepţii şi acţiuni unitare, care să conducă la
înfăptuirea obiectivelor; ideea de bază este a se şti că eforturile
sunt îndreptate spre acelaşi ţel;
- coeziunea organizaţiei (sistemului), echilibrul între activităţile şi
compartimentele acesteia.
Necesitatea coordonării decurge din:
- dinamismul sistemului militar şi a mediului înconjurător;
- diversitatea activităţilor din comandamente şi unităţi;
- cerinţele integrării obiectivelor parţiale ale subsistemelor în
obiectivele de ansamblu ale sistemelor;
- stabilitatea dinamică a oricărui sistem;
- reducerea entropiei.
Activităţi specifice:
- armonizarea; sincronizarea; echilibrarea; proporţionalitatea;
ordonarea; conlucrarea; colaborarea; cooperarea; coeziunea;
convergenţa; antrenarea; simetria; dirijarea; corelaţia etc.
Condiţiile, cerinţele, regulile şi principiile coordonării
Condiţii:
- are o dinamică proprie;
- ea realizează, menţine şi chiar reface ceea ce uneori se
deteriorează;
- ea presupune că activităţile au fost pregătite şi planificate;
- definirea, determinarea clară a obiectivelor, a programelor şi
defalcarea lor pe diferite elemente organizatorice etc.
127
Cerinţe:
a) aplicarea pe scară largă a conducerii în echipă;
b) în conducerea unei organizaţii să se ţină seama de aspectele ei
structurale şi funcţionale, obiective şi subiective;
c) menţinerea unor legături raţionale între compartimente;
d) armonizarea deciziilor luate pe diferite trepte ale conducerii;
e) asigurarea desfăşurării procesului de înfăptuire a deciziilor
luate;
f) receptivitate faţă de nou;
g) climat favorabil de muncă colaborării;
h) armonie între relaţiile dintre oameni.
Reguli:
- cadrele de conducere să coordoneze compartimentele al căror
specific îl cunosc cel mai bine;
- frecvenţa relaţiilor impune ca acele compartimente cu specific
similar sau complementar şi cu legături frecvente să fie
coordonate de acelaşi cadru de conducere;
- interdependenţa compartimentelor etc.
Principiile coordonării:
- prioritatea obiectivelor;
- unitatea de conducere şi acţiune;
- principiul proporţionalităţii;
- principiul ritmicităţii şi al paralelismelor;
- corespondenţă dintre autoritate şi responsabilitate.
Forme, modalităţi, metode, tehnici şi mijloace de coordonare
Forme:
- prin concepţie;
- prin centralizare;
- dinamică;
- internă;
- externă;
- bilaterală;
- multilaterală;
- generală;
- specială.
Modalităţi:
- coordonarea de către conducere a funcţiilor fiecărui nivel
ierarhic;
- coordonarea pe verticală;
128
 - cordonarea realizată de conducătorul nemijlocit;
- cordonarea eforturilor şi a atitudinilor;
- coordonarea statică;
- coordonarea dinamică.
Metode:
- coordonarea planurilor;
- metoda de reglare;
- metoda compensării;
- metoda egalizării abaterilor;
- metode operative de conducere.
Tehnici:
- modelarea;
- stimularea;
- programarea;
- tehnici bazate pe cercetatrea operaţională (reprezentarea grafică,
tehnica matricială, diagramele, graficul GANTT etc).
Mijloace şi instrumente:
- planul (planurile) cu indicatorii de plan;
- grafurile;
- graficele şi diagramele;
- programele;
- regulamentele;
- sistemul informaţional;
- organigrame;
- bugetul de venituri şi cheltuieli;
- bilanţul;
- tabloul de bord;
- comunicarea scrisă etc;

3. Controlul
Definirea funcţiei de control
Definit ca un complex de acţiuni, strâns corelate între ele, cu o
derulare succesivă, concepute şi realizate în interdependenţa lor
acţională, controlul este o comparare a rezultatelor cu obiectivele fixate,
măsurând diferenţele între ele, o dată cu verificarea faptului în ce
măsură structurile acţionale şi metodele utilizate favorizează realizarea
obiectivelor.
Controlul reprezintă ansamblul de activităţI metodic efectuate,
prin care organul de conducere analizează şi evaluează direct sau prin
129
gelegare, rezultatele activităţii sistemului condus, organizarea şi
funcţionarea acestuia, cu scopul de a constata nivelul de înfăptuire a
prevederilor actelor normative ce-i reglementează activitatea.
Conţinutul funcţiei de control
- verificarea sistemului:
a) verificarea rezultatelor obţinute;
b) statica sistemului;
c) dinamica sistemului;
- analiza concluziilor verificării:
a) compararea rezultatelor;
b) stabilirea diferenţelor;
c) stabilirea cauzelor;
d) stabilirea măsurilor;
- îndrumarea sistemului:
a) orientativă;
b) corectivă.
Principiile şi funcţiile controlului
Principii:
- legalitatea controlului;
- obiectivitatea;
- eficienţa;
- autocontrolul
- adaptarea controlului;
- stimularea;
- cuprindere;
- prevenirea;
- intervenţia oportună.
Funcţii:
- perfectivă;
- preventivă;
- recuperativă;
- apreciativ-stimulativă;
- educativă;
- informativă.
Formele, metodele şi procedeele de executare a controlului
Forme:
- din punct de vedere al momentului, perioadei:
- preventiv;
- pe timpul acţiunii;
130
 - final;
- după eşalonul care organizează şi execută:
- intern;
- extern;
- din punct de vedere al continuităţii:
- planificat pe etape importante;
- permanent;
- după numărul de obiective, volumul de activitate şi
subsistemele de verificat:
- general;
- tematic;
- parţial.
Metode:
- control personal;
- prin delegare.
Procedee:
- prin mijloace tehnice;
- prin verificări orale, scrise sau practice;
- prin studiul documentelor de conducere;
- prin convorbiri cu diferite categorii de personal.
Tipologia controlului
După momentul efectuării: preliminar; concomitent
După poziţia conducătorului faăţ de actul de control: posterior
(post acţiune); direct; indirect; autocontrolul
Pentru depistarea factorilor perturbatori care apar în
procesul de conducere: de conformitate; de pilotaj; adaptiv
Natura şi obiectivele urmărite: tehnic; economic; financiar;
vizual; prin excepţie; general şi ritmic; extern şi intern; final sau
posterior; juridic; administrativ; statistic; specializat (inspecţii); de
calitate; control supraprus; încrucişat etc.
Controlul ca activitate (proces)
Pregătirea:
a) precizarea domeniului şi a problemelor care vor fi analizate, a
activităţilor urmărite;
b) tematica;
c) documentele, problemele, activităţile ce vor fi analizate ţinând
seama de actele normative şi concluziile existente în legătură cu
activitatea supusă controluli;
d) persoanele, formele şi modalităţile practice de exercitare a
131
 controlului.
Desfăşurarea:
a) prezentarea în faţa celor controlaţi a problemelor urmărite;
b) discuţii cu categorii de personal;
c) cercetarea documentelor;
d) participarea la activităţi programate sau la cele solicitate de
echipa de control;
e) aplicarea unor teste, chestionare;
f) înregistrarea datelor;
g) reliefarea aspectelor pozitive şi a măsurilor ce se impun.
Finalizarea:
a) prin discuţii (individuale sau colective) cu cei controlaţi;
b) prezentarea concluziilor;
c) definitivarea măsurilor să asigure îmbunătăţirea activităţii;
d) consemnarea concluziilor şi a măsurilor în organizaţie;
e) urmărirea îndeplinirii măsurilor stabilite cu prilejul controlului;
f) efectuarea controalelor de revenire.

METODE EFICIENTE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

ŞI ACŢIUNII MILITARE

1. Abordări conceptuale
Sistem de conducere
- un ansamblu coerent de elemente-principii, reguli, metode,
proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc. - prin
intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o
manieră specifică a funcţiilor conducerii în vederea sporirii
eficienţei îndeplinirii obiectivelor
Tehnica de conducere
- un ansamblu de regului specifice, procedee şi instrumente
prin care se soluţionează concret problemele ce decurg din funcţiile
conducerii
Procedeul
- o prescripţie privind ordinea operaţiilor succesive de
abordare a proceselor şi fenomenelor în vederea organizării
formale a datelor obţinute şi a activităţilor
Regula
- un ansamblu de îndrumări şi instrucţiuni care stau la baza
folosirii unei metode
132
 Instrumentul
- mijloc ce ajută în mod intrinsec la realizarea în practică a
unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode

2. Metoda de conducere
Definire - reprezintă modul, maniera prin care comandantul
desfăşoară procesul de conducere a forţelor participante la luptă
(operaţie), în toate secvenţele lui, transformând informaţiile în acţiuni,
prin deciziile sale, în vederea creşterii eficienţei şi operativităţii
acţiunilor militare pentru îndeplinirea misiunii.
Conţinut - desfăşurarea unei succesiuni raţionale de tehnici şi
procedee, prin folosirea unor instrumente, în vederea îndeplinirii unor
obiective, unele cu caracter fundamental, altele cu o sferă de aplicare
mai restrânsă, privind numai o etapă, fază sau chiar numai o etapă, fază,
sau chiar numai o acţiune specifică procesului de conducere a trupelor.
Clasificare
- Se poate realiza în funcţie de următoarele criterii:
1. Sfera de aplicare
A) Ansamblul procesului de conducere
Metoda:
- prin obiective; prin excepţii; prin plan;
- prin delegare; prin proiecte.
B) O funcţie a conducerii, sau moment al acestui proces:
Previziunea:
- analiza morfologică; arborele de pertinenţă;
- Delphi; Markovitz; extrapolarea.
Planificarea:
- gantt; listarea atributelor;
- metoda de planificare succesivă;
- metoda de planificare simultană;
- drumul critic; C.P.M.
Organizarea:
- analiza variantelor organizaţionale;
- metoda drumului invers;
- îmbinarea succesivă;
- îmbinarea simultană;
- organigrama.
Controlul:
- test de analiză;
133
 - test de interpretare a rezultatelor;
- evaluării timpilor standard;
- prin delegare.
2. Caracterul operaţiilor şi celorlalte fundamentări pe care le
presupune metoda:
- matematice; statistice;
- psiho - sociologice.
3. Obiectivul urmărit:
- optimizarea structurilor organizatorice (dispozitivul,
grupările de forţe etc.);
- optimizarea repartiţiei forţelor şi mijloacelor;
- perfecţionarea pregătirii personalului;
- motivarea personalului.
4. Conţinutul operaţiilor logice utilizate:
- inductive; deductive.

Managementul prin obiective

La baza managementului prin obiective se află următoarea
premisă: eficacitatea unei unităţi depinde de întrepătrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare
a trinomului obiective - rezultate - recompense/sancţiuni.
M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale:
- - instituirea unui sistem de obiective pentru unitate, care să
coboare până la nivelul executanţilor;
- participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor;
- individualizarea cheltuielilor (costurilor) pe principalele
subsisteme (componente) - descentralizarea laturii operaţionale
a sistemului financiar;
- instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda
abaterilor semnificative;
- corelarea strânsă a recompenselor cu rezultatele obţinute;
- - mutaţii în mentalitatea personalului unităţii faţă de obiectivele
unităţii-creşterea participării, a iniţiativei şi colaborării.
Sintetic M.P.O. poate fi definită ca un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.
M.P.O. componente:
- sistemul de obiective (ob. fundamental, ob. der.1, ob. der.2, ob.
individuale);
- programe de acţiuni pentru fiecare subsistem;
134
 - termene (calendare de termene);
- bugete de venituri şi cheltuieli;
- metode folosite (repertoarele de metode);
- instrucţiuni de respectat.
M.P.O. - etape principale:
- stabilirea ob. fundamentale ale unităţii;
- stabilirea ob. derivate, specifice şi individuale;
- elaborarea celorlalte componente al M.P.O.:
- programele de acţiune;
- calendarele de termene;
- bugetele;
- lista metodelor;
- adaptarea corespunzătoare a subsistemului decizional, structural
şi informaţional al unităţii la cerinţele realizării obiectivelor;
- urmărirea realizării obiectivelor;
- evaluarea realizării obiectivelor şi motivarea (recompensarea)
personalului.
M.P.O. -- integrează într-un mod sistematic, principalele activităţi
orientate consecvent spre îndeplinirea în condiţii de eficacitate şi
eficienţă a unor obiective organizaţionale şi individuale riguros
stabilite.
Avantaje ale aplicării metodei:
- creşterea realismului obiectivelor;
- amplificarea nivelului de motivare al personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate pentru buna funcţionare a
sistemelor militare;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât
pentru personalul de conducere cât şi pentru cel de execuţie .

Managementul prin proiect

PROIECT - desemnează un ansamblu de procese de muncă în
mare parte cu caracter inovaţional, de natură foarte diferită, a căror
realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specifitate ridicată.
Caracteristici:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic
de unităţi;
- există un singur executant şi un singur beneficiar a cărui
realizare se urmăreşte prin proiect;
135
 - materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate;
- diversitatea şi complexitatea problemelor implică aportul unui
număr mare de cadre de specialitate;
- dezvoltarea unui proiect este temporară;
- stabilirea detaliată din timp, a operaţiunilor şi termenelor de
executare;
- constituirea unor forme organizatorice temporare ce
funcţionează paralel cu structura organizatorică de bază a
unităţii.
M.P.P. -un sistem de conducere cu o durată de acţiune limitată,
conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite
precis, cu un puternic caracter inovaţional care implică aportul unei largi
game de diverşi specialişti din subsisteme organizatorice diferite
integrate temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se
operaţionalizează M.P.P. depind de:
- amploarea proiectului;
- noutatea proiectului;
- perioada de realizare;
- numărul şi potenţialul unităţii militare;
- distribuţia specialiştilor în subsistemele organizatorice;
- caracteristicile climatului de muncă;
- personalitatea conducătorului de proiect;
- etc.
Modalităţi organizatorice adoptabile:
* M.P.P. cu responsabilitate individuală;
* M.P.P. cu stat major;
* M.P.P. mixt.
Procedura:
1.definirea generală a proiectului:
- obiective;
- amploarea proiectului;
- subsisteme organizatorice;
2. definirea organizatorică a proiectului:
- stabilirea tipului de organizare;
- lista principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi
pentru conducerea proiectului şi componenţa colectivului de
realizare;
- stabilirea mărimii şi componenţei statului major;
136
 3. desemnarea conducătorului proiectului, a responsabilităţilor, a
responsabilităţii subsistemelor componente şi a celorlalte persoane
care vor participa la realizarea proiectului;
4. pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin
prezentarea noului sistem;
5. implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor;
6. stabilirea modalităţilor de control;
7. evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
Un rol deosebit revine conducătorului M.P.P.

Managementul prin produs

- specifică unităţilor productive
Etape:
- stabilirea produsului sau grupei de produse care formează
obiectul M.P.P.;
- desemnarea conducătorului:
- lista sarcinilor, competenţele şi responsabilităţile;
- elaborarea de variante de strategii privind fabricarea şi
comercializarea produsului;
- efectuarea de modificări de ordin structural - organizatoric,
informal, decizional şi metodologic în subsistemele implicate
în producţie;
- evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializarea produsului.

Managementul prin buget

Modalitatea de exercitare a funcţiilor conducerii prin care atât
stabilirea obiectivelor fundamentale şi derivate, cât şi organizarea,
coordonarea, controlul şi evaluarea rezultatelor se face sub formă
financiar-contabilă fiind unităţi de măsură monetare.
Etape:
- dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari;
- elaborarea sistemului bugetar la nivelul unităţii în raport cu
structura organizatorică şi pe principalele domenii de activitate;
- organizarea sistemului informaţional pentru completarea
bugetelor;
- coordonarea sistemului de bugete;
- controlul şi evaluarea realizărilor.
137
 Managementul prin excepţii
Se bazează pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în care este
necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în
cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea se desfăşoară
normal.
Se caracterizează prin:
- informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate
potrivit competenţelor decizionale;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informaţiile referitoare la
ele ajung la niveluri ierarhice mai înalte;
- reclamă un sistem de informaţii bine pus la punct;
- competenţele sunt precis delimitate, stabilindu-se intervalul de
abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii.
Etape:
- stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente care
asigură desfăşurarea riguroasă a activităţii;
- stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile
prestabilite ale obiectivelor, normelor etc.;
- compararea realizărilor cu nivelurile planificate;
- luarea deciziilor de corecţie.

Managementul prin consens

Sistemul de conducere în cadrul căruia deciziile se iau pe bază de
acord unanim, problemele abordate dezbătându-se la diferitele nivele ale
organizaţiei până se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluţionarea
lor, după care se adoptă deciziile respective.
Caracteristici ale M.P.C. sunt:
- situează pe prim plan definirea problemei;
- necesită înţelegerea de fond a problemei şi a alternativelor de
soluţionare a acestora de către toţi participanţii;
- presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la
soluţionarea problemei până la momentul definirii complete a
acesteia şi a obţinerii consensului referitor la gama alternativelor
de soluţionare ce pot fi luate în considerare.
Avantaje:
- asigurarea fundamentării deciziilor pa baza dezbaterii largi şi cu
răbdare până la atingerea consensului;
- acceptarea deciziei de către cei însărcinaţi cu realizarea ei
138
 Dezavantaje:
- durata mare, uneori exagerată a procesului decizional care poate
duce la reducerea eficienţei deciziei.

3. Metode şi tehnici previzionale

Utilizarea acestor metode şi tehnici presupune anumite aspecte şi
anume:
- utilizarea lor implică existenţa unui anumit grad de probabilitate
a producerii evenimentelor previzionale, ca urmare a acţiunii
posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau negativi;
anticiparea acţiunii acestor factori impune estimarea cât mai
realistă a gradului de probabilitate a producerii lor;
- când obiectivul previziunii include şi comportamentul socio-
economic se apelează, obligatoriu, la metode cu caracter
explorativ sau probabilist, cele cu caracter normativ având un
rol indirect, de dimensionare a factorilor care influenţează
comportamentul;
- alegerea unor soluţii finale cât mai realiste implică îmbinarea
calculelor cantitative complexe cu analiza calitativă a
fenomenelor şi proceselor, ţinându-se seama de influenţa
factorilor social-politici, imposibil de comensurat dar cu
influenţă apreciabilă asupra fenomenelor şi proceselor
respective;
- date fiind diferenţele dintre gradele de probabilitate, implicit, de
credibilitate dintre prognoză şi plan, prognoza are rolul limitat
în prefigurarea evoluţiei viitoare, în timp ce planul predetermină
evoluţia viitoare;
- una şi aceeaşi metodă se particularizează şi capătă forme
specifice în funcţie de utilizarea ei în cadrul prognozei sau
programării (planificării).

Clasificarea tuturor metodelor de previziune se face după

următoarele criterii:
1.Rolul lor în fundamentarea prognozelor şi planurilor:
1.1.Metode fundamentale: orientează modul de abordare a
fenomenelor şi proceselor studiate, determină strategia previzională:
- analiza şi sinteza;
- abordarea sistemică;
Analiza constă în descompunerea fenomenului sau procesului
139
studiat în elementele sale constitutive în scopul studierii aprofundate a
acestuia. Ea presupune: folosirea largă a abstractizării ştiinţifice;
efectuarea, în anumite cazuri, a analizei prin experimente.
Sinteza constă în recompunerea ansamblului din elementele sale
constitutive analizate, obţinându-se expresii cantitative agregate şi
generalizându-se aspecte particulare ale realităţii, în urma unui proces de
cunoaştere care înaintează de la simplu la complex.
1.2.Metode instrumentale: servesc rezolvării concrete a unor
probleme de previziune, permiţând traversarea unor etape ale acesteia:
- normarea;
- balanţele previzionale;
- modelarea economico-matematică;
Normarea constă în stabilirea unor parametrii de comandă –
norme, normative, cu ajutorul cărora se urmăreşte obţinerea unor
consumuri raţionale de efort social şi a unor efecte optime.
Normele şi normativele îndeplinesc funcţiile principale de:
instrument de calcul previzional; fundamentare a planului; stimulare a
sistemului şi a componentelor acestuia; control al eficienţei activităţii
desfăşurate.
Norma este o mărime prestabilită, exprimată de obicei în unităţi
fizice, care precizează, pentru anumite condiţii date, limitele minime sau
maxime, după caz, ale utilizării resurselor în vederea obţinerii unei
unităţi de efect util şi caracteristicile acestui efect.
Normele pot fi: de muncă; de calitate; de folosire a resurselor.
Normativul este o mărime prestabilită care, folosind îndeosebi
expresii valorice sau calcule, determină, la un grad superior de
generalizare, niveluri optime de desfăşurare a activităţii.
Normarea necesită: folosirea unor mijloace de măsură adecvate
(aparate şi instrumente de măsură şi control); utilizarea unor metode
de control riguroase; aplicarea unor măsuri tehnico-organizatorice şi
social-economice adecvate.
Balanţele previzionale urmăresc asigurarea stării de
proporţionalitate între diferitele componente ale activităţilor, prin
determinarea şi corelarea dinamică a resurselor cu necesităţile în
condiţiile valorificării superioare a resurselor şi a încadrării cerinţelor în
limite la care pot fi satisfăcute.
1.3.Metode elementare: servesc determinării unor elemente
(variabile) ale previziunii, acestea devenind, de regulă, componente ale
metodelor instrumentale:
140
 - extrapolarea;
- interpolarea;
- anchetele statistice.
Extrapolarea constă, în esenţă, în prelungirea în viitor a evoluţiei
constante în trecut, ceea ce se poate realiza prin două categorii de
funcţii:
• funcţie de timp, prin prelungirea tendinţei cu ajutorul ritmurilor
medii şi a luării în considerare a evoluţiei sporului absolut;
• funcţie de evoluţie a unei sau a unor valori independente aflate
în relaţie cauzală cu dinamica variabilei dependente care face
obiectul previziunii.
În practică, există două moduri de aplicare a extrapolării şi
anume:
• mecanic: admite continuitatea tendinţei şi a legăturilor dintre
variabile;
• euristic(cu ajustare): introduce anumite corecturi în curba
evoluţiei şi în legăturile dintre variabile.
Interpolarea constă în stabilirea mărimilor intermediare între două
variabile date şi anume nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul
final al perioadei de prognoză sau de plan.
Interpolarea se poate realiza pe două căi: cu ajutorul raţiei medii
anuale şi cu ajutorul ritmurilor medii.
Anchetele statistice constau în consultarea unor colective
(compartimente) de către persoane specializate, folosindu-se fie întrebări
directe, fie chestionare distribuite.
Anchetele sunt în majoritatea cazurilor, selective, întrucât se
realizează prin sondaje, adică prin selecţionarea unui eşantion de
persoane reprezentative. Metoda este folosită pentru identificarea
opiniilor (prin sondaje de opinii) privind probleme importante, pe
această bază putându-se previziona: preferinţele; evoluţia unor
manifestări; oportunitatea şi judiciozitatea unor măsuri etc.
1.4.Metode intuitive: servesc formulării unor ipoteze privitoare la
desfăşurarea unor evenimente şi formularea unor strategii posibile:
- Brainstorming;
- Dephi;
- Scenarii.
Metoda brainstorming (a asaltului ideilor, a dezbaterilor euristice)
se bazează pe emiterea liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei,
141
în mod spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, într-o fază
ulterioară acestea fiind analizate şi validate.
Aplicarea metodei presupune trei faze:
• pregătirea grupului de către un specialist privind cadrul de
lucru;
• emiterea de idei (căutarea cât mai multor soluţii la problema
pusă pentru rezolvare;
• selectarea ideilor.
În faza a doua, cea mai importantă, se aplică următoarele reguli:
• exprimarea scurtă, liberă a oricărei idei;
• încurajarea exprimării oricărei idei chiar insolente;
• încurajarea exprimării cât mai multor idei;
• încurajarea “agăţatului” de ideile emise.
Aprecierea ideilor emise se face ulterior, în mod individual sau
colectiv.
Metoda Delphi (a anchetelor iterative) are cea mai largă
aplicabilitate în efectuarea previziunilor pe termen lung, se bazează pe
consultarea în mai multe rânduri a unui grup de experţi (specialişti şi
urmăreşte folosirea sistematică a opiniilor acestora.
Spre deosebire de metoda anterioară, presupune izolarea experţilor
(specialiştilor) în vederea evitării riscului de influenţare reciprocă şi
obţinerii unor răspunsuri obiective.
Metoda comportă trei etape:
• pregătirea şi lansarea anchetei (formularea problemei;
elaborarea chestionarului; constituirea grupului de specialişti;
informarea acestora asupra obiectivului şi desfăşurării anchetei);
• efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului; solicitarea
răspunsurilor la întrebări; fiecare specialist, făcând, deci
opţiuni; colectarea chestionarelor, gruparea răspunsurilor,
calculul valorii mediane, eliminarea răspunsurilor care prezintă
abateri mari faţă de valoarea mediană; informarea specialiştilor
asupra rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou chestionar,
însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a
chestionarului, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de
medie şi îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului
până la obţinerea consensului, în opiniile exprimate în
chestionar, a cel puţin 50% din specialişti. Dacă nu se ajunge,
142
 totuşi, la consens, organizatorul (grupul de conducere)
procedează la substituirea aprecierilor individuale printr-o
estimare de sinteză);
• analiza şi prelucrarea datelor, sinteza şi prezentarea
informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în previziunile
efectuate.
Metoda scenariilor constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări
intuitive prin care, pornind de la situaţia dată şi de la unele previzionări,
se urmăreşte proiectarea unor secvenţe logice de evenimente în scopul
de a arăta cum iau naştere, pas cu pac, mulţimea viitorilor posibili.
Metoda comportă următoarele etape:
• analiza situaţiei actuale: identificarea factorilor care
influenţează dezvoltarea sistemului analizat, evidenţierea
tendinţelor în evoluţia factorilor;
• integrarea sistemului în mediu şi evidenţierea restricţiilor;
• aprecierea de către specialişti a direcţiilor “naturale” de evoluţie
a sistemului;
• stabilirea evoluţiei dorite a sistemului;
• integrarea variantelor de dezvoltare într-un “con al dezvoltării”
care cuprinde viitorii posibili şi formularea unei opţiuni dintre
aceştia.
2.Atitudinea factorului de decizie faţă de obiectivul
previziunii:
- metode explorative;
- metode normative;
2.1.Metodele explorative constau în determinarea tuturor
posibilităţilor existente la un moment dat în sistem, în vederea evaluării
evoluţiei acestuia în viitor. Similar se procedează şi pentru un anumit
proces, fenomen sau activitate de sine stătătoare.
Din acest grup de metode mai caracteristice sunt: metoda
morfologică şi metodele de extrapolare.
Metoda morfologică porneşte de la ideea că viitorul unui anumit
fenomen este cuprins, în mod potenţial, în prezent, şi ca atare, el poate fi
determinat.
Metoda cuprinde următoarele etape:
• stabilirea exactă a problemei sau fenomenului a cărei evoluţie
trebuie determinată;
143
 • identificarea şi indexarea părţilor componente ale problemei de
care depinde evoluţia acesteia. Aceste părţi poartă denumirea de
parametrii (morfe);
• determinarea şi analiza tuturor valorilor sau modalităţilor
diferite de funcţionare pe care le poate lua fiecare parametru în
parte.
• analiza diferitelor valori pe care le pot lua parametrii, precum şi
a compatibilităţilor lor, care în practică micşorează avantajul
variantelor posibile. Urmează deci, o evaluare multiplă a
resurselor, a soluţiilor obţinute, pe baza unor criterii stabilite
anterior. Această etapă este cunoscută şi sub denumirea de
“etapă combinatorie”, deoarece pe baza unei matrice
morfologice se realizează combinarea diferitelor valori ale
parametrilor, rezultând în final mai multe variante de evoluţie a
respectivei probleme;
• analiza sub raportul posibilităţilor şi performanţelor fiecărei
variante în parte constituie ultima etapă. În această etapă se
realizează opţiunea asupra variantei dorite.
Din practică reiese că fiecare variantă este posibilă dar, în realitate,
numai unele sunt realizabile, iar dintre acestea una corespunde pe
deplin scopului propus.
2.2.Extrapolarea analitică – cuprinde analiza retrospectivă şi
extrapolarea.
Metode normative: sunt utilizate pentru descrierea drumului ce
trebuie parcurs în vederea îndeplinirii unor obiective pornind de la
viitorul posibil şi dorit de către starea prezentă. Din cadrul acestei
categorii de metode fac parte printre altele: metoda arborilor de
pertinenţă şi teoria jocurilor.
Metoda arborilor de pertinenţă urmăreşte să prevină omisiunile
din prognoză care duc la erori grave în activitatea de conducere. Ea
furnizează o schemă de ordonare şi organizare sistematică a
informaţiilor referitoare la schimbările potenţiale din dinamica
sistemelor reale şi ale implicaţiilor lor asupra evoluţiei viitoare a
sistemului studiat.
Aceşti arbori scot în evidenţă nivelele de ierarhizare ale
obiectivelor, mijloacelor şi a resurselor ştiinţifice, pentru ca să putem
analiza factorii care ar putea influenţa un anumit progres de dezvoltare
tehnologică, economică, precum şi a legăturilor dintre aceştia.
144
 În general se utilizează arbori cu 5 nivele(0-4), aceste nivele având
semnificaţiile:
• nivelul 0: obiectivul principal;
• nivelul 1: obiective mari;
• nivelul 2: obiective secundare;
• nivelul 3: mijloace de realizare;
• nivelul 4: analiza cercetării şi dezvoltării, necesare desfăşurării
programului.
Metoda se aplică deci pe o schemă de tip arborescent, ramificaţiile
restrângându-se succesiv până se ajunge la obiectivul strategic posibil de
atins. Schema astfel constituită poate fi modificată conform deciziei
factorilor de conducere.
În domeniul militar ierarhizarea arborilor de pertinenţă este
următoarea:
• arbori de scop (obiective);
• arbori de misiuni (direcţii de acţiune);
• arbori de posibilităţi (mijloace şi resurse).
Teoria jocurilor se ocupă cu situaţiile conflictuale a căror
structură sistematic modelată se aseamănă cu aceea a jocurilor
strategice.
3.Scopul urmărit:
- metode de proiectare: servesc dimensionării unor valori sau
structuri viitoare şi previziunii unor evenimente:
- normarea;
- extrapolarea;
- interpolarea;
- anchetele statistice;
- metodele intuitive;
- metode de echilibrare: servesc armonizării cantitative a
necesităţilor cu resursele:
- balanţele previzionale;
- metode mixte: servesc proiectării dinamice şi structurii raţionale
a componentelor astfel încât fiecare element şi ansamblul sistemului să
funcţioneze coerent şi eficient.
În ceea ce priveşte tehnicile de previziune, acestea se clasifică în:
• tehnici cantitative: exprimă legătura dintre două sau mai multe
variabile ale unor fenomene sau procese prin intermediul unor
145
 relaţii de calcul;
• tehnici de ajustare: evidenţiază sensul principal al evoluţiei în
cazul unei dinamici sinuoase.

4. Metode şi tehnici de planificare

Este cunoscut faptul că planurile ce se întocmesc la fiecare eşalon,
forma, conţinutul, principiile şi regulile ce trebuie respectate la
elaborarea lor sunt reglementate prin instrucţiuni. Aceste documente
sunt supuse periodic acţiunilor de raţionalizare, simplificare şi tipizare.
În aceste condiţii, pentru a creşte calitatea documentelor comandanţii,
statele majore utilizează diferite metode şi tehnici de planificare. Cele
mai des folosite sunt: metoda GANTT, metodele de planificare în reţea
(CPM şi PERT), metode ale cercetării operaţionale.
Metoda GANTT (graficul calendar) constă în:
- descompunerea activităţii de planificat în elemente componente
(activităţi, subactivităţi, operaţii), pe baza raţiunii şi experienţei;
- stabilirea pentru fiecare componentă a duratei şi a perioadei
celei mai indicate de desfăşurare(succesiv sau concomitent cu
alte componente), respectând intercondiţionările proprii logicii
interne a acţiunii de planificat.
În final, componentele se înscriu într-un grafic divizat pe unităţi de
timp(minute, ore, zile). Utilizând această metodă se pot elabora diferite
planuri şi programe printre care amintim: planul cu principalele
activităţi, planul de execuţie al unei lucrări, planul de desfăşurare al unei
aplicaţii, alte planuri calendaristice sau de muncă.
Metoda GANTT a fost primul model formal de programare folosit
în procesul de conducere. Această metodă oferă conducerii un
instrument eficace pentru planificarea şi controlul activităţilor. Graficul
GANTT se poate realiza independent sau poate fi dedus treptat din
graficul reţea al unei lucrări de ansamblu realizat prin metoda drumului
critic (CPM) sau (PERT).
Metodele CPM (metoda drumului critic) şi PERT prezintă o serie
de certe avantaje în raport de metodele tradiţionale de planificare. Mai
importante sunt:
- evidenţierea interdependenţei şi a succesiunii raţionale a
activităţilor;
- creează posibilitatea repartiţiei raţionale a timpului şi a
resurselor;
- prevenirea compromiterii planurilor în faza de execuţie prin
146
 evidenţierea din timp a lucrărilor ce pot intra în criză;
- oferirea de soluţii de intervenţie şi redistribuire a sarcinilor
(refacerea planificării fără depăşirea termenelor stabilite iniţial);
- posibilitatea descoperirii rezervelor de timp.
Metodele de planificare în reţea se bazează pe cunoaşterea
amănunţită a tehnologiei lucrărilor, a proceselor, a organizării forţelor
care concură la realizarea programului, a timpului şi resurselor necesare
pentru fiecare acţiune.
Cu ajutorul metodelor de planificare în reţea se pot rezolva
probleme de logistică, de cercetare ştiinţifică, de organizare a unor
experienţe, aplicaţii, de planificare a pregătirii pentru luptă, de
coordonare a unor lucrări cu participanţi de specialităţi diferite,
planificarea lucrului statelor majore pentru pregătirea acţiunilor de luptă
etc.
Cercetarea operaţională, care se caracterizează prin aplicarea
permanentă a principiilor analizei ştiinţifice, logicii şi interpretării în
scopul rezolvării unor probleme cantitative care se pun la luarea unor
decizii, regrupează o serie întreagă de metode sau tehnici pe care
conducerea unui sistem le utilizează în scopul perfecţionării sistemului
respectiv.
Deoarece aceste metode, complexe, unele deosebit de laborioase,
considerăm că este utilă cunoaşterea lor, nu în amănunt, ci în esenţă de
către comandanţi; ei trebuie să ştie principiile pe care sunt concepute, la
ce folosesc, în ce domenii şi condiţii sunt aplicabile, care sunt avantajele
şi dezavantajele, în ce măsură pot rezolva problemele şi cum pot fi
interpretate rezultatele. Aplicarea lor (care implică o cunoaştere
amănunţită) este sarcina specialistului.
În general cercetarea operaţională îşi găseşte aplicarea în
problemele de elaborare a deciziilor privind planificarea, programarea,
proiectarea. În principiu, cercetarea operaţională urmăreşte ameliorarea
metodelor şi procedeelor de conducere a sistemelor fără a produce
modificări de structură organizatorică sau de echipamente.
În comandamente şi unităţi cercetarea operaţională poate fi
utilizată în rezolvarea unei teme, evident de planificare, ca:
- elaborarea planurilor de investiţii;
- întocmirea planurilor de cercetare ştiinţifică şi de dezvoltare;
- întocmirea planurilor de pregătire a cadrelor;
- optimizarea planului pregătirii pentru luptă;
- optimizarea transporturilor;
147
 - planul aprovizionării cu materiale de tot felul;
- dimensionarea şi asigurarea unor stocuri de materiale;
- întocmirea unor planuri de asigurare de luptă, etc.
Pentru fiecare există posibilitatea alegerii uneia sau mai multor
metode şi tehnici care pot fi utilizate cu succes.
Ceea ce este deosebit de important de reţinut este faptul că înainte
de a se aplica o metodă oarecare, trebuie analizată şi modelată, adică să
se construiască reprezentarea simplificată a sistemului ce face obiectul
analizei. Acest model trebuie să exprime sistemul în măsura şi forma
necesare efectuării şi valabilităţii studiului. Forma de exprimare a
modelului depinde de scopul în care va fi utilizat.
Când se studiază relaţii fizice şi geometrice sunt utile formele:
schema, macheta sau grafic; organigramele şi diagramele de flux sunt
indicate pentru astfel de metode. Când se studiază şi alte relaţii sunt utile
modelele abstracte, constituite în termeni simbolici şi matematici.
În raport de model (în special cel matematic) se aplică şi metoda de
rezolvare corespunzătoare. De pildă, în problemele de optimizare cele
mai des folosite sunt:
♦ metodele programării liniare şi programării dinamice;
♦ modelele de flux se rezolvă cu metode aparţinând teoriei grafelor;
♦ planurile de întrebuinţare a armelor se rezolvă, de regulă cu aportul
metodelor preluate din teoria aşteptării, din teoria deciziei sau din
programarea stochastică.
De asemenea, sunt des folosite metode şi tehnici preluate din teoria
jocurilor, din teoria stocurilor sau din calculul probabilităţilor.

5.Tehnici de conducere
Tehnici generale (fundamentale)
- Modelarea
- Simularea
Tehnicile cercetării operaţionale
Tehnici realizate prin reprezentări grafice
- Tehnica grafică; Schema logică; Tehnica matricială;
- Diagrama; Graficul Gantt
Tehnicile Grafului
- Teoria grafurilor; Analiza drumului critic;
- Tehnica PERT
Tehnici pentru optimizarea deciziei
148
 - Arborele decizional; Tabelele de decizie;
- Matricea decizională; Teoria utilităţii; Tehnica Electre
Tehnici pentru stimularea creativităţii
- Brainstormingul; Tehnica Delphi; Tehnica Pattern;
- Tehnica Gordon; Tehnica Phillips 66
Tehnici de servire în masă
- Modele de aşteptare; Tehnica aşteptării; Tehnica
stocurilor; Tehnica alocării; Probleme de transport
Tehnici specifice atributelor conducerii
Tehnici proprii unor metode
Tehnici folosite în domeniul social
Alte tehnici:
- În studiul muncii; În producţia propriu-zisă;
- De analiză şi proiectare a sistemelor informatice;
- Tehnica jocurilor; Tehnica Monte Carlo etc.
Mijloace de conducere
- Suporţi sau purtători de date şi informaţii
- Documente
- Maşinile, dispozitivele, aparatele, echipamentele, utilajele,
instalaţiile

6. Instrumente de conducere
Instrumente generale de conducere
- Organigrama; Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- Tabloul de bord; Marca (simbol, semn, model);
- Programul; Normele, normativul, nomenclatorul;
- Banca şi baza de date; Metodologii de lucru;
- Darea de seamă
Instrumente cu caracter economic
- Bugetul de venituri şi cheltuieli; Bilanţul contabil;
- Contabilitatea; Brevetul; Evidenţele; Inventarul
Instrumente juridice
- Legea; Contractul; Statutul; Acorduri comerciale;
- Informarea - documentarea
Instrumente mixte
- Catalogul; Documentaţiile; Fişele şi fişierele; Planurile;
- Proiectul; Standardele; Reclama
Instrumente în legătură cu activitatea de personal
- Regulamentul de ordine interioară; Testele;
149
 - Sugestiile, propunerile; Salarizarea, cointeresarea
Alte instrumente
- Contul; Indicatorii; Ghidul practic; Avizierul; Etc.

PROFESIONALIZAREA CONDUCERII MILITARE

1. Abordări conceptuale
Analiza conţinutului conceptelor de: profesie; profesionalizare;
profesionist.
Analiza
- nu întotdeauna este înţeles în mod corect conţinutul acestor
concepte - chiar şi în literatura de specialitate
- în înţelegerea curentă, pentru a justifica o percepţie nu tocmai
corectă se aduce argumentul că absolvirea a uneia sau mai
multor instituţii deînvăţământ, activitatea pe care o desfăşoară
un individ este şi profesionistă.
Profesie - un ansamblu de disponibilităţi fizice şi intelectuale
formate la nivelul individului pe baza căruia acesta stăpâneşte un set
de fenomene: naturale, sociale, tehnologice etc. şi care îi permit să se
manifeste ca agent în condiţiile de eficienţă socialmente omologate.
Prin urmare profesia presupune 3 aspecte:
a) existenţa unor disponibilităţi (cunoştinţe, aptitudini,
capacităţi etc.);
b) stăpânirea fenomenelor care definesc conţinutul unei
îndeletniciri;
c) desfăşurarea acestei îndeletniciri la un anumit standard
de eficienţă, standard, îndeobşte recunoscut şi omologat
prin normele ce însoţesc un anumit post dintr-o
organigramă.
Profesia se exprimă în următoarele forme:
150
 a) gen de muncă pe care o persoană o poate executa pe baza
unei pregătiri teoretice şi practice speciale;
b) formă a diviziunii sociale a muncii în vederea satisfacerii
necesităţilor societăţii şi a valorificării capacităţilor
individuale;
c) ansamblu de solicitări la care o persoană trebuie să facă
faţă înlăturând însă ideea de : risc, supraefort, neplăcut,
neadecvat;
d) sursă de venit, mijloc de existenţă individuală, grupală
sau societală;
e) vocaţie, talent .
Clasificare
Două sunt criteriile după care se clasifică profesiile:
1 ) după genurile de muncă:
- practice;
- fizice;
- intelectuale.
2 ) după nivelurile de instruire profesională;
- instruire prin sistemul clasic de învăţământ (instruire
şcolară);
- instruire la locul de muncă.
Factorii care determină numărul profesiilor:
1 - gradul de dezvoltarea al unei societăţi;
2 - dinamica evoluţiei fiecărui domeniu de activitate:
- unele dispar;
- altele se restrâng;
- altele apar.
Acest proces se exprimă prin sintagma profesionalizare a muncii,
a activităţilor prin care se defineşte:
- bazele teoretice ale activităţilor concrete;
- descrierea cunoştinţelor necesare;
- standardele privind performanţele.
A fi profesionist într-un domeniu presupune 2 aspecte:
1. instruire temeinică - specifică domeniului, precis orientată spre
cunoaşterea mecanismelor interioare ale fenomenelor subsumate
activităţilor pe care le desfăşoară.
2. experienţă - care la rândul ei exprimă:
- durata de timp;
- capacitate de inovare demonstrată în perioada repetitivă de
151
 timp.

2. Relaţia profesionalizarea conducerii militare

-profesionalizarea armatei
Conducerea ca profesie
Care sunt argumentele aprecierii conducerii ca profesie ?
- conducerea este una din cele mai complexe activităţi umane
care: declanşează, stimulează, interzice alte acţiuni, fapt care
presupune abilităţi specifice unei profesii.
- pentru a fi impusă voinţa, autoritatea asupra altora sunt
necesare concomitent: cunoştinţe, aptitudini, atitudini,
capacităţi de un fel aparte, aspect care defineşte o profesie;
- conducerea întruneşte cele 3 caracteristici comune tuturor
profesiilor cunoscute şi esenţiale pentru statutul profesional:
- specializarea;
- responsabilitatea;
- spiritul de corp - împărtăşirea sentimentului unităţii
organice şi al conştiinţei de grup.
- ea este: - o formă concretă a muncii intelectuale;
- o muncă care se poate învăţa pe măsură ce
cunoştinţele şi subtilităţile ei pot fi cuprinse într-o
bază teoretică care tinde să-i surprindă esenţa.
Conducerea militară ca profesie (elemente de conţinut)
- conducerea trupelor presupune pe lângă - cunoştinţe şi abilităţile
profesionale specifice segmentului militar condus şi o instruire
temeinică şi precisă întemeiată pe cunoaşterea şi capacitatea de
a aplica: principii, metode, tehnici, procedee, proceduri
specifice unei conduceri moderne şi eficiente.
- conducerea militară nu este o sarcină suplimentară care revine
ofiţerului de stat major, ci este un gen de muncă care se
desfăşoară în baza:
- unei autorităţi instituţionale;
- unei autorităţi reale dată (instruire teoretică şi practică,
experienţă, vocaţie, talent, fler, predispoziţii congenitale).
Profesionalizarea armatei
Ce presupune procesul de reformă a armatei ?
- restructurare;
- reorganizare;
- modernizare tehnică;
152
 - nivel superior de pregătire a personalului prin
profesionalizarea acestuia.
Reforma este:
- o concepţie;
- un program concret etapizat în timp de modificare a
organismului militar în componentele sale esenţiale:
- structura;
- sisteme de instruire;
- învăţământ;
- mod de acţiune;
- mentalităţi.
La baza procesului de structurare şi modernizare a armatei vor sta
următoarele principii:
- concordanţa între structura forţelor şi spectrul de misiuni
pe care acestea trebuie să le îndeplinească;
- respectarea strictă a limitelor impuse României prin
tratatele privind limitarea armamentelor şi forţelor
convenţionale;
- asigurarea condiţiilor necesare pentru diferite eşaloane de
a desfăşura acţiuni independent sau în compunerea forţelor
multinaţionale;
- realizarea unor structuri luptătoare, de asigurare de luptă şi
logistice, de tip modular, flexibile şi manevriere, cu
capacitate mare de reacţie;
- interoperabilitatea cu structurile similare din armatele
ţărilor NATO;
- asigurarea stării de operativitate necesare unităţilor
existente la pace şi a resurselor necesare în starea de
război.
Reforma ca deziderat se poate realiza doar printr-o acţiune
constantă de profesionalizare a organismului militar.
Profesionalizarea armatei reprezintă un ansamblu complex de
transformări produse asupra:
- sistemului de formare profesională a personalului;
- sistemului de formare a conducătorilor militari (de
profesionalizare a conducerii);
- sistemului de perfecţionare a pregătirii personalului;
- sistemului de instruire a trupei.
Toate aceste transformări se pot realiza numai dacă cei ce concep,
153
le organizează şi le conduc nemijlocit posedă acele abilităţi care să le
permită sesizarea cerinţelor şi condiţiilor specifice rolului şi locului
organismului militar, în prezent şi perspectivă.

3. Factorii care impun profesionalizarea conducerii militare

Evoluţia din ultimele decenii în planul conducerii militare,
cunoaşte anumite tendinţe, atât în planul teoriei cât şi practicii, care
accentuează şi dinamizează acţiunile pentru profesionalizare
constituindu-se în factori ce au o influenţă majoră.
* Creşterea ponderii problemelor referitoare la prefigurarea
viitorului:
- orientarea pregnant previzională;
- trecerea de la mentalitatea clasică de tip "văzând şi
făcând" la "anticipând şi preîntâmpinând";
- solicită un proces continuu pentru însuşirea unor metode
moderne de prognoză bazate pe aparatul matematic şi
procedurile specifice informaticii;
- solicită experienţă în domeniul conducerii fapt reflectat în
creşterea capacităţii intuitive.
* Conducerea cunoaşte un pronunţat caracter metodologico-
aplicativ
- cunoaşterea metodelor eficiente de conducere cu
posibilităţi de a fi aplicate rapid în practică
* Necesitatea recurgerii la metode ştiinţifice de selecţie şi
promovare a personalului condus
* Creşterea rolului motivaţional al conducerii care impune:
- accentuarea necesităţii pregătirii psiho-sociologice a
conducătorilor;
- înfiinţarea unor funcţii sau compartimente cu profil psiho-
sociologic pentru a asista deciziile conducătorilor în acest
domeniu.
* Informatizarea crescândă a conducerii reprezintă o tendinţă
actuală care solicită o pregătire temeinică a celor ce conduc, fapt care
atribuie o nuanţă distinctă profesiei pe care o practică.
*Creşterea rolului formativ al conducerii
Comandanţii trebuie să deţină abilităţi din ce în ce mai
perfecţionate pentru:
- a forma personalul din subordine atât în plan profesional
cât şi în cel al conducerii;
154
 - de a concepe şi organiza procesul instructiv-militar;
- de a fundamenta activitatea de pregătire pentru o strategie
educaţională:
- obiective formative: termen lung, termen scurt;
- alocarea resurselor.

4. Dimensiuni ale profesionalizării conducerii militare

Principalele dimensiuni sunt direcţiile de acţiune pentru
profesionalizare:
* realizarea unui sistem de învăţământ militar structurat în mod
unitar şi eficace care să urmărească următoarele obiective:
- formarea de luptători de înaltă performanţă;
- formarea de conducători în măsură să:
- instruiască trupele din subordine;
- conducă trupele în luptă şi operaţie;
- administreze şi să gestioneze bunurile materiale.
* realizarea unui sistem viabil de perfecţionare a pregătirii
viitorilor comandanţi structurat pe:
- obiective;
- etape;
- forme şi metode;
- termene.
* fundamentarea unui sistem unitar, coerent şi eficient de
perfecţionare, pregătire şi promovare în funcţii de conducere.

5. Ştiinţa managerială şi profilul conducătorului

(managerului)
• Munca conducătorului presupune cunoştinţe multiple teoretice
şi deprinderi practice. Acestea permit conducătorului să
înţeleagă bazele teoretice ale activităţii de conducere, să-ţi
creeze un fond de documentaţie de specialitate, să-ţi contureze
limitele de performanţă, conduita şi criteriile etice.
• Activitatea conducătorului presupune o vocaţie în vederea
căreia trebuie acumulate cunoştinţe, sunt necesare aptitudini şi
atitudini ce urmează a fi folosite pentru a organiza, conduce,
îndruma activitatea subordonaţilor.
• Conducerea (managementul) organizaţiei este o relaţie logică
complexă între calităţile conducătorului(managerului), ale
155
 subordonaţilor, organizaţiei şi mediul. Managementul are în
prezent un contur precis, iar ştiinţa şi arta managerială poate fi
învăţată de oricine, dar să aibă şi înclinaţii înnăscute pentru a
aplica tot ce învaţă.
• Activitatea unui conducător (manager) se exercită pe baza unor
principii şi cerinţe care pot fi controlate, îndrumate şi chiar
măsurate. Această muncă are particularităţi distincte, care pot fi
însuşite, formate, urmărite şi analizate.
• Conducătorul (managerul) nu poate fi unilateral. El trebuie să
cunoască: bazele generale ale managementului în domeniul în
care activează; problemele teoretice şi practice ale profesiunilor
exercitate de către subordonaţii săi; noţiuni de psihologia,
sociologia, logica, ergonomia muncii; jurisdicţia muncii şi
protecţia socială; igiena şi protecţia muncii etc.
Roluri interpretate de conducător (manager)
(grupate în trei domenii)
a). Domeniul interpersonal
- de reprezentare;
- de leader;
- de contactor de persoane.
b). Domeniul informaţional
- de monitor (control);
- diseminator de informaţii;
- purtător de cuvânt.
c). Domeniul decizional
- de întreprinzător;
- mânuitor de disfuncţionalităţi;
- alocator de resurse;
- negociator.
Ierarhizarea rolurilor interpretate de conducător
(manager)
- alocator sau distribuitor de resurse
- leader
- diseminator de informaţii
- mânuitor de disfuncţionalităţi
- întreprinzător
- monitor (control) al activităţilor
- contactor de persoane
156
 - purtător de cuvânt
- negociator
- rolul de reprezentare
Competenţe:
- conducător: (cunoaşterea, comunicarea, adaptarea,
transformarea, conducerea);
- luptător;
- specialist în armă;
- educator;
- ofiţer - cetăţean.
Competenţa de conducător
* Cunoaşterea:
- capacitatea de a răspunde la solicitările privind integrarea
individului uman în organizaţiile umane;
- capacitatea de a înţelege sensurile evolutive ale teoriilor
privind organizaţia şi de a aprofunda tendinţele novatoare
ale domeniului;
- capacitatea de a înţelege şi a acţiona potrivit specificului
organizaţiei militare;
- capacitatea de a identifica şi a utiliza operaţional
conceptele de bază ale managementului;
- capacitatea de a asimila informaţiile privind componentele
esenţiale ale comunicării în actele şi operaţiile conducerii
oamenilor şi organizaţiilor;
- capacitatea de a utiliza informaţiile privind conducerea
organizaţiilor;
- capacitatea înţelegerii, detectării şi folosirii resurselor
globale ale organizaţiei;
- capacitatea cunoaşterii de sine şi a grupului de apartenenţă
în interiorul organizaţiilor.
* Comunicarea:
- capacitatea de a asimila elementele de bază ale culturii
organizaţionale şi de a le utiliza în procesele comunicării
între şi interorganizaţionale;
- capacitatea de a organiza actele comunicării în procesele
comunicării în conducere.
* Adaptarea:
- capacitatea de a dobândi şi utiliza însuşirile cognitiv-
operaţionale de adaptare la specificul organizaţiilor cu
157
 grad înalt de ierarhizare;
- capacitatea asimilării şi utilizării formelor de adaptare
specifice organizaţiilor;
- capacitatea însuşirii şi exersării modalităţilor specifice de
realizare a adaptării în procesele emisiei, circulaţiei şi
receptării mesajelor.
* Schimbarea:
- capacitatea de a percepe factorii de schimbarea din mediul
extern;
- capacitatea de a răspunde adecvat provocărilor schimbării.
* Conducerea:
- capacitatea de a înţelege procesele şi formele specifice
conducerii organizaţiilor;
- capacitatea de a însuţi şi exersa metodele şi stilul specifice
conducătorului în organizaţii;
- capacitatea de a dobândi şi utiliza forme adecvate de
gestionare a condiţiilor de viaţă ale personalului;
- capacitatea de a organiza comunicare cu domenii
exterioare organizaţiei militare.
Calităţile unui conducător (manager) eficient
• Să fie inteligent, să dea dovadă de perspicacitate, să posede
capacitatea nativă de a lua decizii, să aibă spirit de iniţiativă.
• Să aibă stabilitate în gândire, să-l domine intuiţia, să posede
supleţe intelectuală, flexibilitate, pasiune pentru lucru cu
subordonaţii, receptivitate faţă progres, să fie sincer, integru şi
să posede spiritul dreptăţii.
• Să fie tolerant când trebuie, să posede dorinţa de asculta, să fie
corect în apreciere şi descoperirea părţilor bune ale
subordonaţilor, să posede capacitatea de a comunica eficient cu
factorii de decizie.
• Să fie disciplinat, devotat muncii şi îndeplinirii obiectivelor
propuse.
• Să posede capacitatea de descoperire a cauzelor fenomenelor ce
au loc în organizaţie şi să înlăture aceste cauze pentru a dispare
efectul.
• Să fie onest, să gândească profund dar logic. Gândirea trebuie să
se bizuie pe cunoaştere a realităţii pe analiză şi sinteză.
158
• Să fie ferm, perseverent, independent, să nu se lase impresionat
de orice. Să fie modest, dar pedant.
Aptitudinile şi temperamentul unui conducător (manager)
A. Aptitudini comune şi de colaborare
• Comune: imaginaţia, putere de prevedere, flexibilitate,
autorespectul, autoîncredere, speranţă, expunerea clară a ideilor.
• De colaborare: tactul, bunătatea, amabilitatea, atitudinea
prietenească de atragere a personalului, bun negociator.
B. Aptitudinile psihice
• Pasiune şi receptivitate faţă de nou
• Originalitate în gândire şi perspicacitate
• Stabilitate emoţională şi reacţie rapidă
• Dorinţa personală de autodepăşire
• Generozitate, modestie, dinamism şi participativ
C. Temperamentul unui conducător
• Colericul – dispune de forţă de acţiune impresionantă, uneori
de un entuziasm nelimitat. El acţionează bine sub impulsul unor
scopuri de mare însemnătate. Are o vocaţie pentru acţiune,
poate apare şi ca un perturbator, prin inegalitatea acţională, prin
epuizare, prin activitatea sa în salt.
• Sangvinul – are o adaptabilitate rapidă. Poate da naştere la
discuţii în relaţiile cu subordonaţii, dar le rezolvă. Poate să se
echilibreze, nu se avântă în mod riscant. Ştie să renunţe, atunci
când este nevoie. Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă
la ele. Nu este ambiţios, dar nici nu este pasiv sau indiferent.
• Flegmaticul – este neobişnuit de calm, nu abandonează atunci
când acţionează. Este meticulos şi perseverent până la obţinerea
rezultatului propus. Poate ajunge la performanţe remarcabile,
este echilibrat. Are simţul măsurii. Este realist şi practic.
• Melancolicul – se caracterizează prin răbdare, simţ de analiză
detaliată, conştiinciozitate. Se integrează greu în contextul
social. Nu suportă raporturile mai dure. Are mare sensibilitate.
Este puţin rezistent din punct de vedere nervos, fiind predispus
la stări melancolice, mai ales pe timpul situaţiilor conflictuale.
Personalitatea conducătorului (managerului)
Definirea personalităţii şi formarea acesteia
• Un ansamblu stabil de componente psihice interne - cognitive,
159
 afective, motivaţionale şi de atitudini - în cadrul interacţiunii
individului cu o realitate socio-culturală determinată.
• Personalitatea este unitatea funcţională dinamică, proprie unei
persoane.
• În sens mai larg personalitatea este rezultatul dezvoltării
însuşirilor persoanei, iar în sens restrâns, persoană cu aptitudini
deosebite, cu alese însuşiri intelectuale şi morale, având o
contribuţie importantă în domeniul în care acţionează.
Caracterizarea generală a personalităţii
• Conceptul personalităţii conducătorului reprezintă ansamblul de
valori acumulate şi însuşirile în timp de o persoană care sunt
recunoscute de societate ca valori intelectuale, organizatorice,
administrative şi de altă natură.
• Personalitatea conducătorului este dată de temperament,
aptitudini şi caracter cuprinzând ansamblul trăsăturilor,
capacităţilor şi aptitudinilor acestuia care se regăsesc practic
prin ceea ce face.
• O condiţie a dezvoltării personalităţii conducătorului este
unitatea dintre interesele sale individuale şi cele ale organizaţie.
Stilul de muncă al conducătorului
• Stilul de muncă este strâns legat de calităţile, personalitatea şi
temperamentul conducătorului,
• Stilul de muncă nu se confundă cu orientarea. Dar un
conducător bine orientat nu greşeşte, are tact, prezenţă de spirit,
este politicos, se descurcă uşor în cele mai dificile situaţii.
• Stilul de muncă al conducătorului - îi creşte sau îi scade
autoritatea - în faţa celor conduşi. Aceasta fiind legată de
sistemul cognitiv, acţional, temperament, autoritate formal -
legală şi autoritate funcţională.
• Stilul de muncă rezultă din îmbinarea a două atitudini
fundamentale pe care el le manifestă în mod diferit: angajarea
personală faţă de obiectivele organizaţiei; cooperarea care se
stabileşte cu subordonaţii săi.

160
 BIBLIOGRAFIE

1. Legi, regulamente
♦ Legea privind planificarea apărării naţionale a României
♦ Strategia de securitate naţională a României
♦ Carta albă a Guvernului
♦ Strategia militară
♦ Concepţia privind conducerea militară la pace, în situaţii de criză şi pe timp de
război, Bucureşti, 2001
♦ Instrucţiuni privind planificarea, programarea, bugetarea şi evaluarea forţelor,
activităţilor şi resurselor în Ministerul Apărării Naţionale, Bucureşti, 2000.
♦ A.N.-2. Regulamentul general pentru conducerea acţiunilor militare, Bucureşti,
161
 1998.

2. Lucrări teoretice
2.1. Lucrări de autori
♦ Angheloiu I. - Automatizare şi informatizare în domeniul militar, Editura
Militară, Bucureşti, 1990.
♦ Boldur G. - Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei
Române, Bucureşti, 1985.
♦ Mihuleac E. - Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureşti, 1994.
♦ Nicolescu O. - Management, Editura Didactică şi Pedagogică S.A., Bucureşti,
1992 .
♦ Petrescu I. - Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureşti,1993.
♦ Russu C. - Management , Editura Expert, Bucureşti, 1993 .
♦ Stoica V. - Deciziile militare şi teoria jocurilor în arta militară (teză de doctorat),
Editura A.Î.S.M., Bucureşti, 2001.

2.2. Lucrări colective

♦ Probleme ale ştiinţei conducerii cu aplicaţii în domeniul militar, Editura
Militară, Bucureşti, 1973 .
♦ Ştiinţa conducerii în domeniul militar, Editura Militară, Bucureşti, 1984.
♦ Probleme de bază ale utilizării tehnicii de calcul şi cercetării operaţionale în
activitatea statelor majore, Editura A.M., Bucureşti, 1984.
♦ Modelarea matematică a acţiunilor de luptă, Editura Militară, Bucureşti, 1984.
♦ Conducerea în domeniul militar - studii, Editura Militară, Bucureşti, 1989.
♦ Conducerea sistemelor militare, Editura A.I.S.M. 1998.
♦ Riscul şi decizia militară, Editura Militară, Bucureşti, 1994.
♦ Hotărârea comandantului în viziune sistemică, Editura A.I.S.M., Bucureşti,
1995.
♦ Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985.

3 . Publicaţii periodice
♦ Gândirea militară românească
♦ Buletinul ştiinţific al A.Î.S.M.
♦ Revista trupelor de uscat
♦ Buletinul de informare şi documentare.
♦ INFOCOM (Informaţii şi comentarii)

162