Adrian Petelean Resursele Umane Si Performanta in Organizatii PDF

I 3MbH)
Adrian PETELEAN
Florin CIOTEA Lucica DOBREAN-COA
Angela ON Monica FSLPIAN
Loredana RHU Alexandra SILVAS
RESURSELE UMANE I
PERFORMANTA N ORGANIZAII
V fi i?
1
iA ""
ditura Universittii "Petru M a i o r " j

tel Trgu Mure /
i - f/..
-' - > : - u / / - . m i m
I
Colecia " O p t i m i z r i n o r g a n i z a i i
:
i-.i-s - " ;' '.w / '' fe Jf- '.
Centrul de Instruire si Perfecionare
din cadrul
Universittii
f
"Petru Maior" Trgu-Mufel
- '
Acest volum a fost realizat cu Contribuia

financiara a
Programului PHARE RO 0007.02.02.01
Editura Universittii
t
"Petru Maior'
Trgu Mure
ISBIM 973 8084-80-6

CUPRINS
PREFA 3
ORGANIZAIILE CARE NVA 5
1. Resursele umane i organizaiile 6
2. Implicaiile managerului n viaa organizaiei 8
3. Organizaiile care nva / nu nva 11
Referine bibliografice X 16
CAPITALUL UMAN - FACTOR ESENIAL AL SUCCESULUI 17
1. Mediul n schimbare 17
2. Fluctuaia talentelor 19
3. Cauzele fluctuaiei 19
4. Posibiliti de mbuntire 23
Referine bibliografice 26
DETEREMINANII PSIHOSOCIOLOGICI AI COMPETENEI I
PERFORMANEI PROFESIONALE 27
1. Competen i calificare 27
2. Reuita profesional i pierderea competenei 28
3. Variabilele individuale ale competenei 29
4. Variabilele situaionale ale competenei 31
5. Modele de evaluare a performanelor profesionale 31
INVESTIGAREA PSIHOLOGIC I CALITATEA RESURSEI UMANE35
1. Necesitate i posibiliti n metodele de psihodiagnostic 36
2. Observaia i convorbirea 38
3. Anamneza i metoda biografic 39
4. Autoevaluarea 40
5. Interviul 41
6. Tehnici proiective 42
7. Teste i scale 43
8. Jocurile de rol 45
DIMENSIUNI PRACTICE N MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.. 53
1. Modaliti de nelegere a conflictului 53
2. Tipologia conflictelor i dinamica strilor conflictuale 55
3. Prevenirea, diminuarea i accentuarea strilor conflictuale 56
161
4. Abiliti de comunicare n managementul conflictelor 58
5. Strategii de rezolvare a conflictelor 59
6. Mecanisme n medierea conflictelor 65
7. Negocierea conflictelor 67
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 73
1. Salarizarea personalului - elemente fundamentale 73
2. Prezent i viitor n salarizarea personalului 77
3. Principalele sisteme de salarizare 83
4. Adaosuri i sporuri la salarii 86
AUDITUL RESURSELOR UMANE 91
1. Scopul auditului resurselor umane 91
9. Ce nelegem prin calitatea resurselor umane? 93
3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca numr i structur 95
4. Dinamica efectivului de personal pe total i pe categorii 96
5. Analiza stabilitii personalului 100
6. Dimensiuni ale productivitii muncii 101
7. Tabloul de bord al resurselor umane 108
PRINCIPII ETICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.. 115
1. Rolul i importana eticii manageriale 115
2. Repere privind sistemele etice 117
3. Factori care influeneaz comportamentul etic 119
4. Niveluri de aplicare ale eticii manageriale 120
5. Probleme etice n managementul resurselor umane 125
GLOSAR 131
Anexe 141
Extrase din strategia naional de dezvoltare a resurselor umane 2000-
2010 141
Inventarul de personalitate FPI 145
Formulare utilizate n activitatea de personal 147
Instituii publice, asociaii i organisme profesionale 159
162
mjm
Acest proiect a fost realizat n cadrul Programul P H A R E
RO 0007.02.01.01
Refereni tiinifici:
Prof. univ. dr. ing. loan Mihu
Universitatea "Babe - Bolyai" Cluj - Napoca
Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN
Universitatea "Petru Maior" Tg.-Mure
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Resursele umane i performana n organizaii / Adrian Petelean,
Florin Ciotea, Angela On,... - Trgu-Mure : Editura Universitii
"Petru Maior", 2003
Bibliogr.
ISBN 973-8084-80-6
I. Petelean, Adrian
II. Ciotea, Florin
III. On, Angela
658.3
Copyright Adrian PETELEAN, Florin CIOTEA, Angela ON, Loredana RHU, Lucica
DOHREAN-COA, Monica FILPIAN, Alexandra SILVA. 2003
Consilier editorial: Vasile Gtina
Tehnoredactare computerizat: Autorii
Corectura: Autorii
Coperta: Avram Tripon
Tiparul executat la S.C. 'TipoCromatic" S.R.L. Trgu-Mure
ISBN 973-8084-80-6
Editura
Str. Universitii
Nicolae "Petru
Iorga, nr. 1 Maior" Trgu-Mure
540088, Trgu-Mure, ROMNIA
9
PREFA 9
Managementul organizaiilor, ca teorie i pragmatic, a

devenit mult mai complex n perioada actual de profunde
transformri sociale, marcat de tranziia la un sistem inspirat de
valorile democraiei i economiei de pia. Controlul acestor
schimbri, integrarea activ a resurselor umane n mediul social
caracteristic noii lumi de valori presupune o deplin i corect
cunoatere a diverselor cmpuri manageriale i, n principal, a
managementului resurselor umane. Conducerea resurselor umane
trebuie s surprind specificul i dinamica teritoriului socio-uman al
organizaiilor pentru a deveni util, practic, pentru a asigura
managerilor o surs veritabil de cunoatere, generatoare de idei a
cror aplicare (optimizare, instrumentare, implementare) s provoace
i s argumenteze eficiena procesului productiv. Managementul n
general, i cel al resurselor umane n particular, nu se poate dezvolta
n nici un caz prin simplul import conceptual: nu exist manuale care
nvate pe de rost, memorate, s duc automat la aplicare.
Mimetismul conceptual, cosmopolitismul ideatic i plagiatul
managerial sunt excrescene perverse ale unei gndiri comode, lipsite
de abilitate i supus riscurilor majore n pragmatica i practica
managerial. Integrarea conceptual i pragmatica managerial are a
ine seama de caracteristicile mediului social, economic i cultural
din societatea romneasc n tranziie.
Se poate aprecia c obinerea excelenei n desfurarea
proceselor de producie depinde de gradul de cunoatere a factorului
uman. Cunoaterea diferenierilor obiective dintre persoane, a
diversitii opiniilor i comportamentului adoptat de ctre oameni,
funcie de situaie i caracteristicile lor psihosociale, formeaz o
cerin de prim ordin pentru un management performant.
Cunoaterea unui om constituie un proces care conduce la
formarea unei imagini de a crui realitate nc trebuie s ne ndoim
deoarece acest proces sufer influena diferiilor factori situaionali
att pentru subiectul n cauz, ct i pentru manager. Managerii
trebuie s in cont c starea emoional poate influena modul de
evaluare a muncii subalternilor putnd conduce la sub sau
3
supraevaluarea calitii prestaiei, ndeplinirii rolurilor profesionale.
De asemenea, starea de tensiune psihic n care se afl un subaltern
face ca rezultatele obinute s nu fie caracteristice, iar necunoaterea
acestor stri de tensiune va deforma aprecierile managerului,
determinnd o imagine (percepie) cu totul fals despre
personalitatea subalternului. Evitarea unor astfel de situaii se poate
realiza numai cu condiia cunoaterii persoanelor din subordine i a
observrii atente a propriului comportament. De altfel, adevratele
dimensiuni ale resurselor umane vor fi cunoscute atunci cnd
ncepem s construim managementul centrat pe om.
Cum se pot obine resurse umane de cea mai nalt
competitivitate?, Ce ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a
potenialului resurselor umane? Ce se ntmpl cnd numrul
persoanelor n subordine este mare? Cum vor putea managerii s-i
cunoasc colaboratorii, evitnd imaginile false sau falsificate? Cum vor
putea evita soluiile ablon izvorte tocmai din necunoaterea adecvat
a subalternilor? La astfel de interogaii caut rspuns managementul
resurselor umane, oferind sugestii i informaii utile. Dar, pentru a oferi
rspunsuri pertinente unor asemenea ntrebri este absolut obligatorie
dezvoltarea cunotinelor despre factorul uman, cunotine care trebuie
s fie rezultatul unor multiple studii interdisciplinare concrete.
Lucrarea de fa vine n sprijinul acestor idei, cuprinznd subiecte
considerate prioritare de ctre agenii economici care au beneficiat de
consultan din partea Centrului de Instruire i Perfecionare al
Universitii Petru Maior". n cadrul tematicii sunt abordate probleme
care vizeaz: specificul resurselor umane n organizaiile care nva,
capitalul uman ca factor al succesului n organizaii, determinanii
psihosociologici ai competenei profesionale, investigarea psihologic a
calitii factorului uman, rezolvarea conflictelor, managementul
recompenselor, auditul resurselor umane i problemele etice ridicate de
gestiunea factorului uman. Tematica prezentat este divers i abordat
ntr-o modalitate pluridisciplinar, sociologic, psihologic, economic,
innd seama de specificul i particularitile managementului
organizational ntr-o societate aflat n tranziie.
Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN
4
ORGANIZAIILE
9 CARE NVA
9
Alexandra SILVA
n limbajul comun, organizarea este perceput ca fiind

sinonim, de foarte multe ori, cu termenii a dirija, a conduce sau a
ndruma activitatea din diverse compartimente publice sau
particulare. Organizarea presupune att ndrumarea ct i controlul
activitii individuale, dar i a activitii unui grup, asociaie sau
organizaie. In capitolul de fa se vor avea n vedere elementele ce
vizeaz organizaiile, deoarece n contextul social, economic, cultural
i nu n ultimul rnd politic, actual, tendina este de a se aciona n
numele unei organizaii, pentru beneficiul organizaiei dar i prin
intermediul organizaiei. Dar ce este o organizaie?
In literatura consacrat analizei organizaionale nu se
regsete o modalitate unic de raportare la organizaii, deci nici o
definiie unitar sau unanim acceptat de toi care s-au ocupat de
studiul acestui domeniu nu exist. Se constat definirea organizaiei
din perspectiv economic, sociologic, ecologic, psihologic,
cibernetic sau gsim definirea acesteia realizat n funcie de
evoluia organizaiilor i de cercetrile realizate n domeniu.
n rndul celor mai utilizate definiii sunt acelea care se
bazeaz pe imaginea clasic a organizaiei, adic pe cea a unei uniti
sociale care este ntemeiat cu obiectivul de a realiza anumite scopuri
specifice.
> Morgan (1986) indic faptul c originea cuvntului
organizaie deriv din grecescul organon, care nseamn
unealt sau instrument.
> Amitai Etzioni (1964) i W. R. Scott (1998), referindu-
se la organizaii spun c "sunt uniti sociale sau grupri
umane constituite sau reconstituite n mod intenionat
pentru a urmri obiective specifice."
> Pentru Edgar H. Schein (1988), organizaia reprezint
"coordonarea planificat a activitilor unui numr de
oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri
5
comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i
printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate."
> H. Mintzberg (1989) vorbind despre organizaii,
puncteaz "organizaiile nseamn aciunea colectiv de
urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat
de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un
semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs
sau serviciu."
Privind i analiznd definiiile de mai sus se poate constata
cu uurin c exist elemente comune care se regsesc n coninutul
fiecreia dintre ele:
Organizaiile sunt grupuri umane care au n comun
diverse obiective specifice;
Pentru funcionarea organizaiilor sunt necesare relaiile
care denot i caracterizeaz specificitatea organizaiei;
Coordonarea factorului uman n vederea atingerii
obiectivelor i scopurilor organizaiei.
1. Resursele umane i organizaiile
Avnd n vedere cele tratate anterior se poate concluziona c

printre elementele de baz care alctuiesc i definesc organizaiile
sunt indivizii i implicit relaiile dintre acetia. innd cont de faptul
c fiecare persoan este o fiin complex, o entitate unic, nu exist
un standard, o reet universal care s ofere managerului posibiliti
pentru a rezolva potenialele nemulumiri ale indivizilor care compun
organizaia pe care o conduce.
Uor se poate deduce c resursele umane din cadrul
organizaiei sunt cele care dau valoare att celorlalte resurse, ct i
organizaiei n ansamblu. De aceea, a conduce, a dirija oamenii
reprezint, n acelai timp, cea mai dificil dar i cea mai de succes
activitate n organizaie. A ajunge la anumite performane economice
este aproape sinonim cu a determina membrii organizaiei s ajung
la o relaionare interuman la un nivel nalt i profund deoarece
rezultatele sunt obinute n urma colaborrii tuturor membrilor
echipei, organizaiei i/sau grupului.
Aa cum individul i personalitatea uman evolueaz, n
sensul c persoana sufer modificri pozitive sau negative de la o zi
6
la alta, aa i managementul resurselor umane trebuie s se adapteze
la fiecare individ care aparine organizaiei, dar i sintalitii acesteia.
Perceperea corect a influenelor i a transformrilor pe care le
suport factorul uman, condiioneaz regresia, stagnarea sau
progresul organizaiei.
Resursele umane din cadrul organizaiei sunt influenate de
relaiile existente la toate nivelele organizaiei. Nu este vorba aici
doar de relaiile umane existente n rndul ealoanelor superioare, de
coordonarea activitii organizaiei, sau de relaiile umane din rndul
ealoanelor de subordonare, ci n aceeai msur i de relaiile ce au
loc pe linia coordonator - subordonat:
- manager-subordonat,
- subordonat-manager,
- manager-manager,
- subordonat-subordonat.
Sfera interaciunilor umane, din perspectiv psihologic i

social cuprinde: atracia, interdependena, comunicarea, influena,
puterea, autoritatea i prestigiul. (P. Burloiu, 1990).
Atracia este rezultatul intensitii simpatiei sau antipatiei

ce are loc ntre membrii organizaiei. Exist situaii cnd atracia
poate fi mprtit, nemprtit sau/i unilateral, bilateral.
Interdependena este condiionat de atracia sau

respingerea membrilor grupului. Se poate observa cu uurin, prin
intermediul tehnicilor sociometrice, care sunt liderii formali i
informali din cadrul unui grup. Acetia vor fi cei n jurul crora
graviteaz restul indivizilor aparintori aceleiai organizaii.
Comunicarea, n termeni generali, presupune transmiterea

mesajului i receptarea acestuia. Din punctul de vedere al
sociologilor ea cuprinde: canalele de comunicaie, codarea
informaiei, volumul de informaie manipulat, eficiena reelelor de
comunicaie, direcia i tipul mesajelor transmise (C. Zamfir, 1979).
La nivelul organizaiei, comunicarea este adaptat,

transformndu-se n comunicarea organizaional care are ca scop
atingerea obiectivelor, fiind realizat prin transmiterea mesajelor de
diveri membrii ai grupului care ocup diverse posturi n organizaie
7
i joac diferite roluri n cadrul acesteia. Ca importan, n cadrul
comunicrii organizai on ale, comunicarea verbal, non-verbal ct i
cea para-verbal se afl la un nivel ridicat. Folosit cu abilitate, att
de manager ct i de subordonai, comunicarea, sub toate formele ei,
contribuie la dezvoltarea relaiilor inter i intra-umane, care n final
se vor repercuta asupra ntregii organizaii.
Influena poate mbrca att forma pozitiv ct i forma
negativ, dar i pe cea nul. Cnd influena se realizeaz n sensul
dorit de cel care o utilizeaz, se vorbete despre o influen pozitiv.
Dac influena nu se realizeaz, aceasta mbrac forma nul, iar dac
influena nu se produce n sensul dorit de utilizator este vorba despre
o influen negativ.
Puterea poate fi observat ca act n sine, atunci cnd ea
este manifest, ca act de conducere i control, dar i ca act potenial,
n sensul c s-ar putea produce, realiza.
Autoritatea se realizeaz n funcie de poziia ocupat de
individ n rndul organizaiei, dar i de situaia de acceptare sau
inacceptare a persoanei care ar putea utiliza autoritatea ca instrument.
Prestigiul ntrete sau nu autoritatea. Acesta depinde mai
puin de postul ocupat de ctre individ i mai mult de individul n
sine, mai precis de realizrile sale.
2. Implicaiile managerului n viaa organizaiei
Managerul organizaiei, voit sau nu, este de cele mai multe

ori cel care d startul i alege tipologia relaiilor umane din cadrul
organizaiei, relaii care, n final, definesc sintalitatea fiecrei
organizaii.
Componentele relaiilor mai sus menionate i analizate i
manifest prezena pozitiv sau defectuoas precum i puterea lor
att la nivelul managerului organizaiei ct i a membrilor ei.
Managerul n funcie de aceste coordonate i poate defini stilul
managerial, stil ce va influena organizaia n ansamblu.
Dac urmrim analiza doar a dou extreme ale manage-
mentului, democratic i autoritar (tabelul 1), se vor constata cu
uurin implicaiile acestora n viaa organizaiei (C. Zamfir, 1980).
8
Tabelul 1
Consecine
Stilul democratic Stilul autoritar
n...
Productivitate Relativ ridicat i Fluctuant - alterneaz
constant punctele nalte cu cele
sczute
Absenteism Sczut Ridicat
Fluctuaie Sczut Ridicat
Coeziunea Ridicat Relativ sczut
colectivului
Tensiuni inter- Sczute Ridicate
personale
Atitudinea fa Activ, cu iniiative Pasiv, lips iniiative
de munc
Responsabili- Ridicat Sczut
tatea n munc
Motivarea Predominant interioar Predominant exterioar
muncii
Satisfacia Ridicat Sczut
muncii
Integrarea n Ridicat Sczut - grad nalt de
munc alienare
Munca nsi Mai variat-mbinarea Simplificat, foarte
muncii de execuie cu divizat - numai munc
participarea la de execuie
conducere
Pregtirea Stimuleaz Peste o anumit limit
profesional perfecionarea nu mai permite
profesional dezvoltarea stimulrii
profesionale
Din punct de vedere al utilizrii autoritii de ctre manager

sau de aria de libertate lsat subordonailor, n cadrul organizaiei i
la nivelul lurii deciziilor care vizeaz ntreaga organizaie, se disting
dou stiluri manageriale aflate la extreme:
a. Stilul centrat pe manager, caracterizat de urmtoarele
elemente:
- managerul ia decizia i o anun;
- managerul "vinde" decizia;
9
- managerul i prezint ideile i rspunde la ntrebri;
- managerul prezint varianta de decizie ce poate suferi
schimbri;
- managerul prezint problema, primete sugestii i ia
decizia.
b. Stilul centrat pe subordonai, caracterizat de
urmtoarele elemente:
- managerul prezint problema, definete limitele i cere
grupului s ia decizia;
- managerul permite subordonailor s acioneze n
limitele definite de superiori.
Scopul fiecrei ntreprinderi este, n principal, economic, dar

pentru maximizarea rezultatelor trebuie avute n vedere foarte multe
elemente ale sistemului organizaional. Nu trebuie uitat faptul c
orice organizaie este definit n funcie de climatul organizaional n
care i desfoar activitatea, cultura organizaional i totodat
deschiderea acesteia fa de atitudinea de nvare sau plafonare, ceea
ce pare a fi sinonim cu faptul c o organizaie tot timpul este supus
unui proces att de schimbri, dar i de adaptare la nou, la inovaie.
Climatul organizaional este cel care se refer la acele caracteristici
sau atribute care deosebesc o organizaie de alta (D. J. Cherrington,
1990). Climatul organizaional este cel care va induce un anumit
comportament att subordonailor ct i celor nsrcinai cu
coordonarea activitii, dar i o viziune asupra organizaiei dat att
din interior, ct i din exteriorul ei.
Comportamentul indivizilor de-a lungul timpului i n
diverse situaii, respectnd anumite principii, legi, valori instaurate n
organizaie, sunt elemente care caracterizeaz cultura organiza-
ional. Se poate constata cu uurin c cele dou elemente: climatul
organizaional i cultura organizaional se influeneaz reciproc i
particip la definirea identitii unei organizaii. R. Sainsaulieu
(1985) definete patru tipuri de culturi organizaionale:
*t* Cultura retragerii sau a supunerii - organizaia se bazeaz pe
relaii pur tehnice, iar participarea indivizilor (ca investiie
personal) este minim. Rolul managerului este de a indica
regulile ce trebuie respectate.
10
Cultura fuziunii sau unanimitii - este prezent n organizaiile
omogene care funcioneaz prin consens. Aspectele formale i
informale se regsesc ntr-un amestec echilibrat.
Cultura dezbaterii sau a negocierii - promoveaz cu precdere
valorile profesionale. Activitatea se bazeaz pe proiecte, iar
structura organizaiei pe grupuri de dezbateri i negocieri
referitoare la activitile ce trebuie realizate.
Cultura separatismului sau a mobilitii - orientarea dominant
este spre valorile individuale, iar structurile interne gndite astfel
nct s asigure promovarea i reuita n carier.
3. Organizaiile care nva / nu nva
Chiar dac uneori contientizm sau nu, activitatea noastr se

desfoar n cadre mai mult sau mai puin organizate, desfurate.
Nevoile i trebuinele umane duc la apariia i dezvoltarea
organizaiilor. Ca i indivizii care sunt supui unei educaii, nvri
permanente, aa i organizaiile sunt supuse deschiderii spre nvare.
Organizaiile "nchise" se plafoneaz, fiind sortite eecului, spre
deosebire de cele deschise spre nou, spre nvare, spre o continu
adaptare la schimbri. Pentru a nelege mai bine mecanismele de
supravieuire, stagnare, regresie sau dezvoltare, va fi prezentat o
not comparativ ntre organizaiile care nva i cele care nu nva.
Caracteristicile organizaiei care nva:
Noii angajai sunt ncurajai s foloseasc propriile cunotine,

care pot fi noi pentru organizaie i s pun sub semnul ntrebrii
plafonarea.
Fiecare individ (angajat, colaborator, subordonat, manager)
nva de la colegi, indiferent de pregtire, sex, vrst sau poziia
n organizaie.
Fiecare individ care se perfecioneaz, mprtete experiena i
cunotinele dobndite. Deciziile se iau n comun, dup o
dezbatere prealabil.
Toi angajaii sunt ncurajai s manifeste interes fa de munca
celorlali i sunt informai asupra acesteia.
11
Angajaii sunt ncurajai n activitatea de perfecionare, avnd
posibilitatea s i foloseasc cunotinele, fiind recompensai
prin diverse sisteme de motivare.
Sunt dorite, ateptate i ncurajate ideile i propunerile din partea
angajailor.
Greelile sunt analizate i corectate n cadrul organizaiei, fiecare
membru avnd de nvat.
Este ncurajat ridicarea nivelului de competen profesional,
element care este recompensat.
Caracteristicile organizaiei care nu nva:
Persoanele nou intrate n organizaie "au dreptul" doar s se

conformeze sarcinilor primite. Nu au voie s pun sub semnul
ntrebrii utilitatea sau justeea sarcinilor ce trebuie realizate.
Superiorii sunt cei care "au voie" s dea tonul la perfecionarea
personalului sau la utilizarea cunotinelor noi.
Este pstrat cu rigurozitate ntietatea vrstei i a vechimii n
acea organizaie.
Noii intrai se afl n cadrul ierarhiei la nivelele inferioare i "nu
pot" s-i nvee pe superiorii cu experien.
Dup programul de formare, participantul ine pentru el noile
cunotine fr a mprti cele aflate cu ali membri ai
organizaiei.
Ideile angajailor nu sunt ateptate i apreciate, superiorii sunt
suficient de pregtii astfel nct s poat lua decizia cea mai
corect.
Consumul energetic i efortul sunt la cote nalte n a gsi
vinovatul, fr a prezenta prea mare importan cauza care a stat
la baza producerii efectelor nedorite.
Ideal ar fi cazul n care organizaiile, chiar i cele care sunt
cotate ca fiind organizaii care nva s prezinte toate
caracteristicile organizaiei care este supus nvrii. Acest lucru
este greu de atins, dar important e ca organizaia s se ghideze i s
urmreasc acele caracteristici care i sunt proprii i o definesc.
n atingerea acestei etichete, de organizaie care nva, rolul
este att al comportamentului managerial, dar i al angajailor, ns
12
tonul l cei care dein puterea, prestigiul, autoritatea precum i
controlul, deci influena major aparine tipului de management
utilizat n conducerea organizaiei.
Se constat diferene majore ntre organizaiile care
beneficiaz de un management clasic i organizaiile care beneficiaz
de un management modem i au ajuns la stadiul de organizaii care
nva sau sunt deschise spre nvare.
Sunt cteva elemente definitorii care pot deosebi i ncadra o
organizaie ca aparinnd unui tip de management clasic sau
aparinnd unui management modern centrat pe nvare:
individualul, socialul, orientarea spre organizaie, orientarea spre
echip.
a. Individualul
Managementul clasic Organizaiile care nva
- dezvoltarea individual i - nvarea se produce continuu, n
nvarea sunt sporadice. concordan cu obiectivele i
scopurile organizaiei.
- formarea este realizat de ctre - nvarea se produce peste tot, la
alte organizaii. toate nivelele, longitudinal i
transversal. Managerii sunt i
formatori.
- indivizii nu consider necesar s - se asigur posibilitatea utilizrii
nvee altceva, deoarece nu au cunotinelor noi.
ncrederea utilittii celor nvtate.
- individul nva c nu poate face - se practic autoaprecierea nalt.
nimic prin propriile lui fore.
b. Socialul
- nu valorizeaz armonizarea cu - admite necesitatea existenei unui
societatea. sistem de valori, contientiznd
faptul c organizaia funcioneaz i
se dezvolt n cadrul societtii.
- practic controlul social. - se ncearc particularizarea
scopurilor/via/individ.
- necesitatea este orientat ctre - organizaia i traseaz propriile
viitor. direcii spre viitor.
13
c. Orientarea spre organizaie
Munngementul clasic Organizaiile care nva
organizaia este mprit - organizaia este flexibil, orientat
conform funciilor i posturilor. spre proces.
nvarea este contextual, - nvarea se produce n conexiune
nefiind fondat pe achiziiile cu cunotinele anterioare.
anterioare.
- cine deine informaia deine i - asumarea riscurilor este apreciat.
controlul.
- feedback-ul este primit n situaii - feedback-ul apare i n situaii de
de eec. reuit precum i la eec.
- controlul este exercitat asupra - nelegerea este elementul cheie n
comportamentului. realizarea controlului.
d. Orientarea spre echip

- rezultatele obinute sunt ale - atenia este ndreptat n aceeai
echipei. msur ctre proces ct i asupra
nvrii n echip.
- indivizii sunt pe primul plan. - echipele ocup locul principal.
O organizaie care nva, n momentul n care a atins acest

deziderat de a nva, nu nseamn c scopul ei n ceea ce privete
nvarea este atins pentru totdeauna.
Organizaiile au nevoie de nvare permanent, uneori
avnd loc schimbri numai n anumite domenii ale organizaiei, iar n
anumite momente fiind necesar o schimbare total, chiar o
schimbare a bazei de cunotine a organizaiei care nva. Dar cum
se produc i la ce nivele, aceste schimbri?
Schimbrile sunt sesizate la toate nivelele:
instruirea managerilor, a specialitilor,
instruirea fireasc a tuturor membrilor organizaiei,
nvarea individual,
nvarea pe subdiviziuni, grupuri, sub-grupuri,
nglobarea experienelor acumulate n sisteme practice
(coordonarea teoriei cu practica i invers).
14
Ca aceste schimbri s fie de succes, organizaia trebuie s
urmreasc schimbrile ce au loc n rndul pieelor, al clienilor dar
i al concurenilor, precum i politicile ce domin axul social i nu n
ultimul rnd, schimbrile publicului cruia urmrete s se adreseze
organizaia. nvarea nu se poate produce aleator, haotic, ci n mod
organizat. Fiecare organizaie, n funcie de necesiti, poate opta
pentru o anume nvare stabilind astfel:
domeniul n care se nva
- reguli,
- principii,
cunotine.
ce nvei
elemente pe care le poi face,
elemente pe care trebuie s le faci.
ce faci
- decizi,
- gndeti,
- reflectezi.
cu ce probleme ncepi nvarea
- cum nvei,
de ce nvei,
- ce nvei.
care este rezultatul
- mbuntirea organizaiei,
- renovarea organizaiei,
- dezvoltarea organizaiei.
cine este implicat n procesul de nvare
- angajaii,
- managerii,
- ealoanele superioare.
ce se schimb prin nvare
- modul de aciune individual,
- modul de aciune grupai, organizational,
- coordonarea i controlul,
- contextul.
Din cele artate, rezult c exist maniere diferite de
promovare a nvrii n rndul organizaiilor. Organizaiile devin
prospere i eficiente n situaia n care sunt deschise spre nvare i
mai mult, chiar ele pot produce nvare. nvarea influeneaz ntr-
15
un mod cert situaiile de preluare, prelucrare i aplicare a unor
modele S;III experiene aparintoare altor organizaii.
Referine bibliografice
1. iiurloiu P., Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura

Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990;
2. Clierrington D. J., The management of Human Resources, Allyn and
Bacon, Boston, 1991;
3. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura
Trei, Bucureti, 1999;
4. Etzioni A., Modern Organizations, Pretince Hali, 1964;
5. Mintzberg H., Mintzberg on Management, The Free Press, 1989;
6. Morgan G., Images of Organizations, London, Sage, 1986;
7. Pitariu D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea perfor-
manelor profesionale, ediia a Il-a, Editura AllBeck, Bucureti, 2000;
8. Rusu C., Management. Concepte, metode i tehnici, Editura Expert,
Bucureti, 1993;
9. Sainsaulieu R., L'identite au travail, Presses de la Fondation Naionale
des Sciences Politiques, 1985;
10. Schein H. E., Organizational Psyhology, 3rd ed., Pretince Hali, 1998;
ll.Scott YV. R., Rational, Natural and Open Systems, 4lh. ed., New Jersey,
Prentice Hall, 1998;
12. Tabachiu A., Moraru I., Tratat de psihologie managerial, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997;
13.Vlsceanu M., Organizaiile i cultura organizaional, Editura Trei,
Bucureti, 1999;
14. Zamfir C. coord., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura
Academiei, Bucureti, 1980;
15. Zamfir C., Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic,
Bucureti, 1980.
Alexandra S I L V A
este asistent la Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic
din cadrul Universitii Petru Maior", autoare i co-autoare a dou
cursuri universitare i zece studii publicate n volume i reviste de
specialitate. Domenii de interes: politici publice, comunicare educaional,
cercetare psiho-pedagogic.
16
CAPITALUL UMAN - FACTOR ESENIAL AL
SUCCESULUI
Angela ON
Libertatea indivizilor de a alege n privina instruirii,

orientrii profesionale, carierei, organizaiei, locului de munc etc.,
considerat o rezultant fireasc a dezvoltrii societii, este pentru
numeroase organizaii o potenial ameninare. Vorbim de acele
organizaii care nu reuesc s capitalizeze talentele de care dispun.
Oferta de talente nu acoper nici pe departe cererea i, n plus,
Internetul a creat o mobilitate fr precedent a carierelor, fcnd
posibil obinerea facil de informaii despre noi oportuniti n
privina locurilor de munc. n aceste condiii angajatorii trebuie s
acioneze pentru evitarea exodului talentelor cheie.
1. Mediul n schimbare
Este firesc ca organizaiile s caute succesul i, o dat gsit,

s-1 pstreze - ceea ce se dovedete a fi cea mai dificil provocare.
De ce este din ce n ce mai greu s transformi succesul ntr-o
constant? Pentru c mediul n care trim este din ce n ce mai
turbulent, mai schimbtor; prin urmare viaa noastr i a copiilor
notri nu mai are la baz reguli stabile. Practic, realitatea ne oblig,
ne condamn" la libertate, i anume la libertatea de a alege.
n aceste condiii, universul organizaional trebuie s devin
un spaiu mai interesant de existen i de munc. Un spaiu n care
oamenii pot s se manifeste ca ntreprinztori, n condiii de risc
asumat; un loc n care s se manifeste talentele, s ia natere idei iar
rezultatele ideilor s se materializeze ct se poate repede. Iat cteva
exemple: un model de automobil din anii 1990 necesita o perioad de
proiectare i dezvoltare de aproximativ 6 ani. Astzi, majoritatea
productorilor de automobile reuesc asta n 2 ani. La Hewlett
Packard cea mai mare parte a profiturilor sunt realizate de produse
care nu existau cu un an nainte. n Tokyo poi comanda un
automobil Toyota luni i s te afli la volanul su vineri. ntr-o lume
17
III care excesele nu mai sunt rariti, competiia este total i capt
aspecte personale. Cu alte cuvinte, competiia se desfoar ntre
indivizi sau mai precis ntre talente.
In acest context, cum poate o companie s devin atractiv
sau interesant pentru angajai i pentru competiie? Fiind mai
eficient? Fiind un productor mai ieftin? Se pare c rspunsul este
negativ. Este era talentului i timpului, prin urmare acestea dou
sunt cele mai preuite, se vnd cel mai bine, de aceea trebuie
exploatate i angajate. Doar talentul poate transforma o afacere din
una convenional ntr-una unic, i de succes. Prin urmare resursa
cea mai preioas, i n acelai timp, inepuizabil, este resursa
uman. Utilizarea eficient a timpului (resurs epuizabil, din
punctul de vedere al existenei umane), depinde n ultim instan tot
de talentul uman.
Factorul uman trebuie neles ca resurs, ca potenialitate,
izvor de creativitate i inovaie pentru organizaie. Din aceast
perspectiv individul trebuie sprijinit de firma n care lucreaz s
ofere, s exprime acest potenial.
Se vorbete frecvent de acele tehnici menite s duc la
manifestarea individului: mputernicirea, autonomia, mbogirea
muncii etc. Sunt practici apreciate de angajai ns aplicarea lor este
condiionat de obinerea unor rezultate semnificative la nivelul
productivitii.
La nivel declarativ, multe organizaii afieaz versiunea
soft" a managementului resurselor umane, care se poate rezuma prin
intenia de a-i trata pe angajai drept valori umane reale i ca surse
ale avantajelor competiionale.
Realitatea organizaiilor apare ns dur (hard"), ntruct de
cele mai multe ori angajaii sunt tratai drept cheltuieli necesare"
pentru afaceri. Ba mai mult, ca orice cheltuial, aceasta trebuie
optimizat, adic redus.
Dihotomia dintre gestionarea de tip blnd" i dur" a
resurselor umane a fost identificat nc din 1989 de ctre Legge n
critica sa adus modelului normativ al managementului resurselor
umane i s-a argumentat chiar c aceast dihotomie se manifest
realmente ca o prpastie ntre retoric i realitate.
18
2. Fluctuaia talentelor
Organizaiile subestimeaz costurile generate de pierderea

forei calificate de munc (n special cnd este vorba de profesioniti
ai tiinei i tehnicii), prin urmare nu investesc n reducerea acestor
pierderi. Efectele negative ale fluctuaiei resursei umane sunt dificil
de msurat. Departamentul de resurse umane poate considera costul
fluctuaiei angajailor ca echivalentul costului gsirii unor nlocuitori,
ns probabil nu va putea msura cu exactitate pierderile datorate
ntrzierilor pe pia, facturilor neonorate, redistribuirii personalului
existent, etc.
Toate aceste costuri trebuie cunoscute pentru a putea estima
ct poate organizaia s cheltuiasc pentru a reine talentele, sau
pentru a reduce ct mai mult fluctuaia profesionitilor.
Societile romneti se confrunt permanent cu pericolul
migrrii forei calificate de munc, nu doar ctre ri strine, unde
recompensele financiare sunt mai atractive, ci i n cadrul unor piee
locale ale forei de munc. Cnd prsesc organizaia, oamenii duc
cu ei o cantitate mare de cunotine, abiliti etc. care pot fi cu greu
nlocuite.
Nu sunt puine situaiile n care, industrii cu vechime i
renume n ar sau ntr-o anumit zon, se confrunt cu o
concuren acerb n privina acaparrii forei calificate de munc,
din partea unor firme mai mici, de acelai profil, care mizeaz
tocmai pe utilizarea mai eficient a talentelor (exemplele sunt
numeroase n industria uoar - confecii, nclminte, pielrie etc.,
dar i n alte domenii - sticlrie, ceramic, prelucrarea lemnului).
3. Cauzele fluctuaiei
Factorii care determin fluctuaii importante ale forei de

munc trebuie cunoscui de ctre managementul organizaiei. Acest
lucru poate fi realizat prin intermediul studiilor, interviurilor,
constituirii grupurilor int de angajai.
Frecvent se utilizeaz cercetarea pornind de la bazele de date
electronice privind candidaii pentru un post, noile angajri dintr-o
anumit perioad, incubatoarele i angajaii existeni, pentru a putea
dezvolta abilitatea managementului resurselor umane de a atrage i
19
de a reine angajaii calificai i talentai. Sunt modaliti prin care
organizaiile pot depista tendinele n privina fluctuaiilor nainte ca
fenomenul s provoace efecte negative.
Organizaiile care investesc cu adevrat n oameni nu neglijeaz
nici aspectul concedierilor. Orice manager poate s fac angajri ns
testul unui conductor adevrat este modul cum se descurc atunci cnd
trebuie s disponibilizeze. Un angajat care se afl sub influena efului
su, trebuie s simt c este i sub protecia lui. Dac l ajui s-i
gseasc alt loc de munc nainte de a prsi organizaia dovedeti o
adevrat grij pentru investiia uman fcut i, aspect deosebit de
important, consolidezi sigurana angajailor rmai.
n condiiile n care persoane talentate sau nalt calificate
prsesc organizaia pentru un loc de munc mai bun, se simt adesea
frustrate deoarece nu sunt nici mcar ntrebate de ce prsesc
organizaia, nu se ncearc reinerea lor, i asta uneori dup muli ani
de lucru n acea organizaie. Este dovada unei proaste gestionri a
talentelor i a unei false griji fa de oameni.
De asemenea, unele firme consider c este neproductiv
modalitatea de stabilire a salariilor avnd ca baz datele privind
situaiile anuale sau bianuale ale acordrii drepturilor salariale. De
aceea recomand revizuirea mai frecvent a raportului dintre munca
prestat i compensaii.
Potrivit grupului de consultan SIBSON din Carolina de
Nord, exist cinci tipuri de recompense apreciate de indivizi n
schimbul efortului depus i al angajrii continue (conform figurii de
pe pagina urmtoare):
1. recompense directe financiare - acestea cuprind toate
recompensele bneti;
2. recompense indirecte Financiare - cuprind bonusuri,
comisioane, baciuri etc.;
3. carier - oportuniti pe termen lung pentru
perfecionare i avansare;
4. coninutul muncii - satisfacia intrinsec a muncii;
5. afilierea sau ataamentul - sentimentul de apartenen la
o organizaie admirabil care mprtete valorile
angajailor.
20
I' ii; I. Valorile apreciate de angajai n legtur cu locul de munc
Sursa: Kochanski J., Ledford G. "How to Keep Me" - Retaining Technical
Professionals, Research Technology Management, nr. 3/2001;
Angajaii apreciaz aceste forme de recompensare,

i misiderndu-le drept importante n decizia privind pstrarea locului
Ic munc (sau prsirea acestuia). Prin urmare, managementul
liclniie s ia n considerare toi aceti factori, fr a neglija vreunul,
III.linte ca fluctuaia forei de munc s devin un fenomen.
Semnificativ este faptul c pentru fiecare tip de
i n ompens/compensaie din cele cinci, exist factori care explic
(pii-zic) exodul forei de munc. Mai mult, anumii factori predictori,
o dat identificai, permit intervenia, aciunea direcionat spre
schimbarea sensului influenei. Organizaiile cu adevrat interesate
ilc lactorul uman pot gsi modaliti de a schimba toi aceti
piedictori (prezentai n figura 2).
21
1- Posibi litatea de cretere a 1. Angajamentul organizaiei
salariilor
2. Suportul organizaiei
2 Mecanismul de plat a
salariilor
3. Nivelul recompenselor
1. Feed-back din
partea
colaboratorilor
2. Responsabilitatea
muncii
3. Abiliti variate
necesare postului
V
1. Timp liber 1. Oportuniti de dezovoltare a
2. Beneficii carierei
3. ngrijirile de sntate 2. Posibilitatea instruirii
3. Relaiile cu eful direct
4. Sigurana locului de munc
Fig. 2. Predictori ai fluctuaiei forei de munc

Sursa: Kochanski J., Ledford G. "How to Keep Me" - Retaining Technical
Recompensele financiare directe - numeroase studii arat c

pentru majoritatea angajailor nu nivelul salariului are cea mai mare
greutate n deciziile lor privind postul. Predictorul este aici
sentimentul privind schimbarea sistemului de recompensare bneasc
i administrarea plilor. Oamenii vor s tie, s neleag cum
funcioneaz sistemul de plat, i doresc s comunice n legtur cu
posibilitatea de a ctiga mai mult.
Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie s
asigure transparena, comunicarea permanent cu angajaii n privina
recompenselor, a corectitudinii calculrii salariilor, dar i a
posibilitilor de a ctiga mai mult n condiiile mbuntirii
rezultatelor. n plus, o mare parte a angajailor au nceput s apre-
22
cieze recompensarea prin achiziionarea de aciuni ale firmei n care
lucreaz, dezvoltnd un climat favorabil investiiilor pe termen lung.
Recompensele financiare indirecte - reprezint pentru unele
firme pn la 40% din salariu sau chiar mai mult. Dar exist i
beneficii de tipul programului flexibil, timpului liber, programului
sabatic, ngrijirilor de sntate etc., deosebit de apreciate de angajai.
Recompensele privind cariera - exist aici patru predictori:
oportunitatea de a dezvolta o carier; posibilitatea de instruire i
dezvoltare personal; relaia cu supraveghetorul /eful direct i
sigurana locului de munc.
Coninutul muncii - predictorii sunt: feed-back-ul sau
reaciile colegilor i managerilor n legtur cu munca prestat.
Pentru profesioniti sau angajaii nalt calificai, caracteristica muncii
desfurate este ambiguitatea i dificultatea de a msura performana
(de pild, n munca de cercetare). De aceea este esenial feed-back-ul
pentru un management corect al performanelor. Responsabilitatea
asociat slujbei i varietatea abilitilor cerute sunt de asemenea
elemente provocatoare i predictori semnificativi ai fluctuaiei forei
de munc.
Afilierea - are ca predictori angajamentul organizaiei fa de
personalul propriu i suportul afiat al acesteia, care induc
sentimentul de ataament al angajailor.
4. Posibiliti de mbuntire
Cu siguran cea mai important prghie menit s pstreze

talentele unei organizaii este recompensa bneasc (asupra creia
vom reveni pe larg ntr-un capitol separat). Din pcate, nu
ntotdeauna este la ndemn posibilitatea creterii recompenselor
financiare pentru toi angajaii devotai i calificai. ns cei mai buni,
cei mai talentai trebuie pltii foarte bine pentru a-i pstra. Dar, n
acelai timp, acestora trebuie s li se asigure posibilitatea de a face
diferena" n domeniile n care activeaz. Trebuie susinui pentru a
obine performana.
n categoria msurilor non-financiare se nscrie proiectarea
unor locuri de munc mai bune. De cele mai multe ori angajaii nu
prsesc compania, prsesc o slujb. De aceea mbogirea muncii
sau a locului de munc joac un rol att de important. Din pcate
23
sunt puine organizaii care se implic n reproiectarea locurilor de
munc. Angajaii trebuie s tie c pot s schimbe sarcini, proiecte,
lucrri etc. mai uor dect s schimbe angajatorii (este vorba de
posibilitatea de a schimba radical o slujb, de a porni ceva de la zero,
de a participa la noi colaborri etc.).
Un rol important n reinerea talentelor n cadrul organizaiei
l deine posibilitatea de dezvoltare i perfecionare continu a
angajailor. Instruirea profesional este un proces individualizat, cu
un design special n funcie de necesitile aprute n organizaie.
Impactul acestor programe se observ dup o perioad lung de timp,
ns preocuparea pentru instruire conduce la crearea unei culturi
organizaionale a nvrii (learning organization), deosebit de
importante i eficiente n descoperirea potenialitilor angajailor
(creativitate, sociabilitate, flexibilitate, etc.).
O alt problematic important este cea a stilurilor de
management. Este o tem la mod" pentru care teoreticienii i
practicienii deopotriv recomand stiluri i comportamente menite s
promoveze indivizii talentai i implicarea lor n cadrul grupurilor de
munc. Managerii sunt ncurajai s permit o participare larg a
angajailor n procesul decizional, o implicare n cadrul grupurilor, o
cretere a autonomiei grupurilor i o dezvoltare a laturii de
autoconducere a echipelor. Aceste stiluri sunt menite ntr-adevr s
mputerniceasc angajaii i prin aceasta, s sporeasc angajamentul
lor fa de munc i ataamentul fa de organizaie.
Beneficiile scontate n urma practicrii implicrii angajailor
nu sunt nici uor de obinut, nici sigure. Instrumente de genul
mputernicirii, participrii, autonomiei i implicrii sunt promovate
n grade diferite la locurile de munc, iar determinarea dimensiunii
implicrii (ct de mult trebuie s se implice angajatul), ntr-o situaie
dat, este o problem de raionament.
Aceast decizie este influenat de multe variabile, iar
implementarea sa i impactul asupra comportamentului angajatului
difer i ele n limite largi, de la caz la caz. Ceea ce dovedete c i
mputernicirea, ca numeroase alte instrumente managariale, este un
exerciiu foarte personal, iar rezultatele difer n funcie de
maturitatea i disponibilitatea "actorilor" implicai.
O modalitate mai nepopular de pstrare a talentelor este
urmtoarea: dac relaiile directe cu eful ierarhic nu sunt cele dorite,
24
pentru un anumit numr de angajai, situaia respectiv devine
predictor, element de avertizare pentru managementul resurselor
umane, n sensul c organizaia poate pierde acei angajai din cauza
relaiilor deteriorate. n condiiile n care situaia indezirabil se
perpetueaz, organizaia poate adopta decizia de a renuna la
managerul respectiv, pentru a nu pierde un numr mai mare de
talente din subordinea acestuia.
Sigurana locului de munc este i ea un predictor important
al fluctuaiei talentelor. n situaii de fuziuni, de restructurri, redu-
ceri de activitate, etc., angajaii trec prin momente de nesiguran i
percepia eronat a unor schimbri care se pot transforma n
adevrate drame. O modalitate simpl i la ndemn pentru
eliminarea acestei strii de disconfort este precizarea clar a pozi-
iilor i a responsabilitilor fiecrui angajat, o mai mare grij pentru
o informare corect a tuturor celor interesai n privina schimbrilor.
Este foarte adevrat c s-a scris mult pe tema organizaiilor

i a factorului uman organizaional. Oamenii s-au vzut dintr-o dat
ridicai la rangul de resurs uman, fr s simt c s-a mbuntit
ceva. Dimpotriv, aceast schimbare de percepie a fost nsoit de
multiple reforme, care la rndul lor au nsemnat mai mult
nesiguran (concedieri, reduceri de activitate, etc.).
Nu exist nici o ndoial c pe piaa forei de munc se
produc mutaii fr precedent, n primul rnd la nivelul percepiilor
privind oportunitile de angajare, ateptrile indivizilor n urma
angajrii, posibilitilor de reproiectare, de regndire a locurilor de
munc clasice etc. ns, orict de dificil ar fi pentru indivizi
problema gsirii unei slujbe potrivite, orict de acut ar fi criza
locurilor de munc, talentele adevrate, profesionitii vor avea
ntotdeauna mai multe opiuni. i tocmai asupra acestor profesioniti
trebuie ndreptat atenia managementului, pentru a-i pstra. Oamenii
vor continua s lucreze pentru o organizaie atta timp ct simt c
organizaia lucreaz pentru ei.
De aceea este necesar o percepie corect a intereselor
colective, pentru ca performana s devin o realitate i s ofere o
via corect" angajailor i nu o supravieuire ncrcat de
nesiguran.
25
1. Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL

BECK, Bucureti, 2000;
2. Kokhanski J., Ledford G., "How to Keep Me" Retaining Technical
3. On A., Management general, curs IFRD, Universitatea ,Petru Maior",
Tg.-Mure, 2001;
4. Paul R., Niehoff B., Turnley W., E m p o w e r m e n t , expectations, and the
psychological contract", Journal of Socio-Economics, nr.5/2000;
5. Perry P. M., "Holding Your Top Talent", Research Technology
Management, nr. 3/2001;
6. Pfeffrey J., Veiga J. F., .Putting People First for Organizational
Success", IEEE Engineering Management Review, 2001.
Angela O N
este lector la Facultatea de tiine Economice i Administrative a
Universitii Petru Maior", co-autoare a 3 cri, autoare a 2 cursuri
universitare i peste 20 de studii publicate n volume i reviste de
specialitate. Domenii de interes: leadership feminin, managementul firmei,
cultur i comportament organizaional, managementul serviciilor.
26
DETEREMINANII PSIHOSOCIOLOGICI AI
COMPETENEI I PERFORMANEI
PROFESIONALE
Florin CIOTEA
n gestionarea resurselor umane printr-o asemenea manier

nct efectul managerial general s se concretizeze n performane
maximalizate, atributul denumit competen constituie o variabil
esenial.
1. Competen i calificare
Noiunea de competen este rezultatul ntreptrunderii a

numeroi factori ce definesc personalitatea uman. Cercetrile
psihosociologice, experimentele efectuate atest legtura nemijlocit
dintre structurile personalitii i competen, motiv pentru care,
dup opinia noastr, competena poate fi definit operaional prin
raportarea la urmtoarele elemente (variabile sau factori): variabile
individuale, variabile situaionale.
nainte de a analiza aceste variabile ale competenei, fr a
da o definiie formal noiunii de competen, convenim s conotm
acest atribut de personalitate drept capacitatea dobndit (prin
instrucie, educaie, colarizare, culturaie, socializare) a persoanei
umane de a deine un status profesional i de a exercita rolul social
impus de cerinele/ateptrile statusului respectiv. Acest aspect
formal al competenei implic autentificarea/certificarea calitilor
dobndite pentru accesul la statusul profesional respectiv (diplom,
certificat de absolvire, etc.). Dei nu definete, la acest nivel, gradul
de compatibilitate dintre competena autentificat (dobndit) i
exigenele/cerinele postului (statusului) i nici capacitatea de
interpretare" a rolului (exerciiului de rol), totui se pornete de la
premisa c prin calificare, potenial i la un nivel minimal, persoana
respectiv este capabil s-i exercite rolul profesional.
27
Desigur, nu se poate vorbi de identitate absolut ntre
calificarea atestat (consacrarea oficial, formal, instituional) i
competena real, manifest. Calificarea formal este doar semnul
necesar dar insuficient al unei competene latente, virtuale. Apoi,
competena cunoate o difereniere, o scalare, n sensul unei
distribuii graduale a nivelului de competen (chiar i scorul colar
stratific orice competen latent). Aceasta depinde de o sum de
factori ce determin o evoluie dinamic (n timp) a competenei.
De pild, un absolvent de facultate, care a dobndit o diplom,
poate avea un capital de cunotine remarcabil, poate fi apreciat
elogios, poate fi recomandat pentru aptitudinile profesionale, dar el
nu are nc experiena profesional i nici sistemul de deprinderi
practice solicitate de profesie. n ali termeni, competena sa
profesional este doar potenial (cu grade diferite de exprimare),
mai precis n curs de formare. Numai dup o anumit perioad de
timp, de practicare a profesiei, o persoan poate fi competent i
eficient. Desigur, aceast perioad poate fi mai lung sau mai
scurt, n funcie de aciunea unor factori individuali, sociali i
situaionali. Competena este o calitate a resurselor umane generat
de o continu schimbare a sistemului de deprinderi i vocaie.
Evaluarea competenei profesionale trebuie s surprind
tocmai caracterul dinamic al evoluiei profesionale. Aceast
dinamic profesional parcurge mai multe trepte de competen i
anume: competena profesional la angajare, competena
profesional intermediar, miestria profesional. Evident, aceast
evoluie se petrece ntr-un anumit interval de timp.
2. Reuita profesional i pierderea competenei
Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe

planul cunotinelor i al deprinderilor de munc, fiind realizat n
timp. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din faptul
c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului
profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt situaie.
Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la
o anumit limit, determinat de evenimente neprevzute sau de
etapele de vrst: decompensri fizice, fiziologice i psihice.
Pierderea sau reducerea competenei profesionale are drept cauz
28
schimbarea radical a tehnologiei, motiv pentru care deintorii unor
posturi de munc pot deveni necorespunztori fa de ceea ce se
ateapt d e la ei. Pentru c inovarea i dezvoltarea tehnologic
produce modificri la nivelul statusului profesional i la nivelul
rolului definit de postul ocupat, Gellerman (1971) invoc trei forme
principale de pierdere a competenei:
1) PERIMAREA cauzat de TEHNOLOGIE i de creterea
standardelor de productivitate, cauza constnd n inaptitudinea
individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer de
competen este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post
de cel vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate cu att transferul
este mai uor realizabil) i de familiarizarea cu transferul de competen
(un individ care este familiarizat cu schimbri repetate de tehnologie, se
va adapta mai rapid la noul post, va deveni mai flexibil).
2) PRESTAREA ACELEIAI activiti n urma introducerii
unor noi METODOLOGII de MUNC, ceea ce determin creterea
rolului managerilor i analitilor de sistem n adaptarea rapid i
eficient la noile condiii.
3) DECLINUL facultilor fizice, mentale i psihice prin
naintarea n vrst (reducerea funciilor perceptive vizual-auditive,
fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat sau
dereglri de ordin emoional - mrirea labilitii emoionale, afective,
slab toleran la factorii de risc, diminuarea rezistenei la frustrri).
Desigur, pierderea competenei nu poate fi generalizat la
toi indivizii, ea se manifest aleator i nu logic (nu este o lege).
Uneori declinul psihic este compensat de experien i de
nelepciune. Apoi, scderea unei funcii psihice poate fi compensat
de afirmarea alteia. De aceea este important prevenirea pierderii
competenei i depistarea la timp a debutului declinului psiho-fizic i
mental - prin perfecionare continu - prin participarea la cursuri de
sensibilizare, examinarea psihologic i medical. Mecanismele de
compensare au un rol important n acest domeniu, putnd menine
viaa activ profesional pn la vrste naintate.
3. Variabilele individuale ale competenei
Setul de variabile individuale definete, de fapt, personali-

tatea subiectului uman, structura sa bio-psiho-social. De aici i
29
ideea susinut de psihologii i sociologii industriali privind nevoia
cunoaterii personalului muncitor. ntre variabilele individuale ale
competenei pot fi menionate urmtoarele:
1. Aptitudinile (nsuiri psihice generale i speciale). In
ultimii ani s-a ajuns la concluzia c aptitudinile ar fi
programate" genetic. Talentul i aptitudinile ar fi dat o
combinaie fericit a genelor, pe cnd mediul, nvarea,
educaia ar fi factori secundari. Anumite nsuiri tipologice
ale sistemului nervos (temperament, memorie) sau
particulariti caracteriale (impulsivitate, calm, curaj) au o
pondere genetic important, dar nu toate nsuirile omului
sunt determinate genetic, deci de informaia primit
ereditar. Nici concepia sociologizant care consider
funciile psihologice ca produs absolut al nvrii i
socializrii, nu este ntemeiat. Numeroase observaii i
experimente psihologice au confirmat concluzia c
aptitudinile speciale (matematice, literare, muzicale) sunt
formaiuni elaborate i dezvoltate ontogenetic. Mediul,
nvarea, educaia contribuie ns activ la formarea
(activarea) acestor aptitudini, nefiind doar nite condiii
necesare pentru realizarea unui program genetic.
2. nsuirile de personalitate genereaz o serie de factori
implicai mijlocit sau nemijlocit n obinerea unor
performane profesionale. Acestea se refer la particulariti
temperamentale (energo-dinamice) i caracteriale (vezi la
anexe inventarul trsturilor de personalitate FPI).
Activitatea nu nseamn doar aptitudine ci i o investiie de
energie (efort), respectarea unor norme de conduit,
respectarea normelor organizaiei.
3. Sistemele de valori constituie o dimensiune important a
competenei i performanei. mbinarea factorilor
furnizori de satisfacii cu cei profesionali sporete
performana.
4. Calitile fizice sunt eseniale n exercitarea unei anumite
profesiuni, ele definind uneori competena.
5. Motivaia este nemijlocit legat de performan i
dinamizeaz competena profesional.
30
6. Interesele sunt atitudini cognitiv-afective, care faciliteaz
activarea aptitudinilor speciale.
7. Variabilele sex i vrst determin competena i
performana n raport cu specificul profesiilor.
8. colarizarea este adeseori esenial n dezvoltarea
competenei profesionale.
9. Orizontul cultural constituie un rezervor latent care
alimenteaz dinamica performanei profesionale.
4. Variabilele situaionale ale competenei
Setul de variabile situaionale este determinat de mediul

organizaional i de munc, i se refer la:
1. Variabile fizice i de munc cum sunt:
Proiectarea echipamentului de munc (ergonomie);
Condiia echipamentului de munc (starea tehnic,
funcional);
Spaiul de munc i amenajarea sa (ergonomie);
Mediul fizic (factori fizici, de climat, zgomot, poluare-
noxe, etc.).
2. Variabile organizaionale i sociale:
Sistemul de instruire i control (reconversia profesional,
perfecionarea, policalificare, controlul calitii
produselor i respectarea normativelor de producie,
realizarea normelor, securitatea i protecia muncii);
Salarizarea i sistemul de stimulente (sunt dimensiuni
motivaionale);
Mediul social (compoziia/structura echipelor, relaiile
de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de
munc, etc.).
5. Modele de evaluare a performanelor profesionale
n orice profesie suntem confruntai cu doi poli ai competenei:

succesul (reuita) i eecul (insuccesul). n linii generale, acestea decurg
din evaluarea efectuat de specialitii n domeniu n funcie de o serie de
norme specifice profesiei n cauz. Se spune despre o persoan c a
31
suferit un eec profesional cnd rezultatele muncii sale sunt considerate
ca insuficiente n raport cu normele organizaionale. Delimitarea precis
a granielor dintre succesul i insuccesul profesional este dificil, tocmai
datorit dinamicii profesionale.
n general, studiile/analizele centrate pe evaluarea
dimensiunilor reuitei profesionale (succes) supun aceluiai interes i
factorii de eec profesional, deoarece cauzele eecului comunic
informaii utile despre factorii de succes profesional. Din aceast
constatare nu trebuie concluzionat c factorii de succes sunt replica
sau versiunea pozitiv a factorilor de eec. Absena unei dimensiuni
profesionale determinante a succesului nu atrage de la sine un eec
profesional. La fel, o abunden de caliti profesionale nu duce n
mod automat la succes. Motivele/cauzele reuitei nu pot fi descifrate
ntotdeauna integral, dar cele ale eecului sunt absolut obligatoriu s
fie cunoscute i controlate. Monitorizarea (nregistrarea) factorilor de
eec este relevant, aa cum remarca J. Faverge, sub dublu aspect:
un aspect negativ (ceea ce nu a reuit individul);
un aspect pozitiv (ceea ce a efectuat individul).
Monitorizarea acestor aspecte poate contribui la depistarea
unor mecanisme perturbatoare exterioare sarcinii profesionale.
Pentru evaluarea performanelor sunt promovate urmtoarele
grupe mari de modele:
a) modele empirice (bazate pe simul comun),
b) modele elaborate (bazate pe cunoaterea tiinific).
Modelele empirice se inspir din experiena personal a
evaluatorului, pe bunul sim i intuiia sa. Ele nu au la baz o cunoatere
sistematic i metodic, ci sunt ghidate de capacitatea personal a
evaluatorului. n unele profesii i n anumite situaii, modele empirice bazate
pe simul comun, pot fi promovate. n general, ns, ele pot fi deficitare, pot
falsifica evaluarea. Criteriile, la rndul lor, sunt mai vulnerabile, deoarece
coeficientul de subiectivitate crete. Modelele elaborate sunt determinate
de criterii, concepte, metodologii i etaloane de evaluare bazate pe
cunoaterea tiinific. Aceste modele vizeaz analiza performanei cadrelor
de conducere i a personalului dup urmtoarele elemente:
a) structura de personalitate i experiena specific;
b) mecanismele procesuale ale comportamentului profesional;
32
c) produsul comportamentului profesional.
Prelund experimentul efectuat de G. W. England (1970) n
SUA, pe un eantion de 1.072 manageri (lideri, de fapt), Campbell
stabilete obiective organizaionale pentru evaluarea succesului
managerial. Aceste obiective sunt: eficiena organizaional,
productivitate nalt, profit maximizat, dezvoltarea firmei,
managementul produciei, stabilitatea organizaional.
Aa cum rezult din lista obiectivelor de evaluat, ele pot fi
grupate pe urmtoarele elemente de apreciere a managerilor:
comportament de conducere;
performan;
eficien organizaional.
O corect evaluare a performanei personalului de conducere
trebuie s in cont de multideterminarea i multidimensionalitatea
proceselor manageriale. n general, aciunea de evaluare presupune:
1) msuri legate nemijlocit de producie (cantitate/calitate);
2) date personale (experien, absenteism);
3) aprecieri (evaluri ale superiorilor, colegilor, autoaprecieri).
Cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat
sau prin numrul de operaii pe unitatea de timp. Calitatea muncii se
msoar prin dou elemente eseniale: precizia i absena erorilor
(defectelor). Datele personale vizeaz n special comportamentul
persoanei n munc - absene, ntrzieri, reclamaii, fluctuaie,
conflicte, etc. n general, absenteismul constituie un element al
performanei, deoarece absena de la munc este un indice de non-
performan. Deci o condiie a performanei este prezena.
Msurarea absenteismului (USA- Biroul de Statistici a Muncii)
Numr salariai abseni (NA)

Numr total de salariai (NT)
Deci, Ri = NA/NT X 100.

Exemplu: la un NT =50, unde NA = 10,
Ri = 10/50 x 100 = 20%.
33
Media numrului de ore pierdute de
salariai care au absentat (M P )
x 100
Media numrului de ore lucrate de
salariai care au absentat(MiJ
Deci, R s = M P /M L x 100.
Exemplu: la o M P = 50 ore, unde M L = 300 ore,
R. = 50/300 x 100 = 17%.
Numrul orelor absente (NA) x 100

Numrul orelor lucrate (NT)
Deci, R N = NA/NT x 100.

Exemplu: la un NA = 10, unde N T = 100,
RN = 10/100 x 100 = 10%.
1. Ciotea F., Rus M., Coa L., Cocian P., Petelean A., Managementul
performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2001;
2. Pitariu D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea perfor-
manelor profesionale, ediia a Il-a, Editura AllBeck, Bucureti, 2000.
Florin C I O T E A
este sociolog, cercettor tiinific principal, director al Ageniei de Resurse
Umane din cadrul Centrului Regional de Management i Dezvoltare
Tg.-Mure, autor i co-autor a 7 cri, 3 cursuri universitare i peste 200 de
studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes:
managementul resurselor umane, sociologie politic, teoria organizaiilor,
psihosociologia comunicrii.
34
INVESTIGAREA PSIHOLOGIC I
CALITATEA RESURSEI UMANE
Monica FILPIAN
Orice firm, organizaie, indiferent de dimensiunile ei definete un

sistem social - un mediu / un cmp" de aciune al unor relaii complexe, n
interaciuni multiple. Oamenii devin tot mai importani ntr-o organizaie, n
ndeplinirea scopurilor sale. A obine performane economice este
echivalent cu a determina salariaii s obin performane n relaiile
interumane i n valorificarea la maximum a propriilor potenialiti.
Eficiena activitii manageriale depinde de succesul pe care-
1 obin managerii n arta de a nelege oamenii cu trebuinele lor, n a
ndruma grupurile spre a obine performane profesionale i n plan
social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizaiei i
fiecrui individ al su. Problema care trebuie s-i preocupe pe
manageri este aceea de a cuta modalitile adecvate de susinere n
vederea dezvoltrii salariailor i din punct de vedere psiho-social,
lund ca baz posibilitile pe care le au.
Un alt obiectiv al managerilor este gsirea mijloacelor prin
care pot fi actualizate disponibilitile angajailor n beneficiul
organizaiei. Toate aceste lucruri se pot realiza pe baza profilelor
psihologice a salariailor n funcie de poziia fiecruia n organizaie,
n acest sens, este nevoie de ajutorul unui psiholog care s lucreze n
echip cu responsabilul de resurse umane din cadrul firmei.
ntr-adevr se obinuiete ca la angajare s se realizeze o
examinare psihologic, care, din pcate se rezum doar la o simpl
testare psihologic a inteligenei i a personalitii, iar n unele cazuri
doar a memoriei i ateniei. Dei aceste teste sunt foarte utile putnd
fi luate n considerare ca repere n analiza viitorului angajat, ele
trebuie completate cu alte metode cum ar fi de exemplu, o anamnez
ct mai detailat i mai complex a activitilor sale precedente, nu
numai din punct de vedere strict profesional, ci i din punct de
vedere a evenimentelor personale marcante din existena sa, a
modului de reacie la acestea. Un curriculum vitae nu poate s
reflecte toate abilitile i faetele unei persoane.
35
Dei toate aceste activiti de diagnosticare psihologic
necesit o investiie din partea organizaiilor, ele sunt deosebit de
utile pentru c previn angajarea unor persoane incompatibile cu
rolurile pe care trebuie s le exercite n cadrul organizaiei. Cu ct
recrutarea de personal este mai superficial cu att riscul de a angaja
persoana nepotrivit este mai ridicat. Pentru o firm / organizaie
interesat de profit, recrutarea ct mai complex a personalului este o
prioritate. La prima vedere aceasta apare ca un paradox n societatea
romneasc, deoarece o firm interesat de profit trebuie s
funcioneze la capaciti maxime ntr-un ritm susinut, iar investiia
n resurse umane devine o garanie a succesului.
1. Necesitate i posibiliti n metodele de psihodiagnostic
De multe ori goana" dup profit elimin dimensiunea

uman a activitii economice. Aceast percepie, din pcate, a
devenit o mentalitate la noi destul de fixist i de rigid, care
mpiedic dezvoltarea departamentului de resurse umane i pe
aceast linie, n unele cazuri chiar nfiinarea unui astfel de
departament. Totui investiia n factorul uman asigur n perspectiv
o activitate mai eficient la nivel de organizaie, prin contribuia la
cote" performante a fiecrui membru component al acesteia.
Aportul psihologului n echipa care se ocup de recrutarea,
dar i n monitorizarea pe mai departe a personalului este aadar
deosebit de semnificativ. Prin urmare, activitatea psihologului nu se
limiteaz doar la recrutarea de personal, ci continu prin scanarea
psihologic" a fiecrui angajat n parte, consilierea lor, precum i a
managerului atunci cnd se pune problema de avansri, perfecionri
profesionale, motivarea personalului, aplanarea unor conflicte, etc.
Este foarte dificil de argumentat utilitatea psihodiagnozei n
cadrul unei firme/organizaii, deoarece factorul uman este greu de
cuantificat pe pri componente. n acest sens, prediciile comporta-
mentale au o oarecare marj de probabilitate.
Obiectivul cel mai important al unui manager este eficiena -
totul gravitnd n jurul acestui concept economic. Din punct de
vedere al folosirii personalului, eficiena const n obinerea
performanelor maxime n condiiile resurselor disponibile, prin
folosirea metodelor manageriale adecvate. ntrebarea care se ridic
36
este dac managerul are certitudinea c folosete metodele cel mai
adecvate, bazndu-se pe cunotinele legate de competenele
profesionale ale subordonailor si? Aceasta rmne o ntrebare
deschis la care va rspunde fiecare n cauz.
Iat c psihodiagnoza apare ca o necesitate pentru acele
organizaii care vor s-i menin eficiena pe termen lung.
n continuare putei analiza metodele utilizate n psiho-
diagnoz pentru a avea o imagine de ansamblu a aportului pe care un
psiholog l poate aduce creterii calitii resurselor umane.
Psihodiagnosticul se refer la utilizarea unui ansamblu de
metode de evaluare a personalitii, a aptitudinilor i inteligenei n
vederea unei cunoateri ct mai profunde a persoanei.
Metodele sunt deosebit de multiple i de complexe pentru a
surprinde ct mai multe laturi ale persoanei pe care o examinm.
Putei urmri mai jos o clasificare a metodelor de evaluare
construite pe baza unor tehnici psihologice specifice:
Fig. 3. Clasificarea metodelor de evaluare
37
Scopul studiului psihologic prin multitudinea de metode
prezentate este s mbunteasc evaluarea personalitii, a
inteligenei peste nivelul de exactitate pe care l p u t e m atinge prin
bunul sim neajutorat" (G. Allport, 1981). n continuare vom vedea
procedeele care urmresc acest scop.
2. Observaia i convorbirea
Sunt metode pe care orice persoan le folosete n momentul

n care relaioneaz i care nu necesit neaprat studii tiinifice. In
contextul examinrii psihologice aceste metode capt ns un sens
tiinific, deoarece se urmrete comportamentul unei persoane n
mai multe situaii, iar conversaiile au prestabilite scopuri, obiective
care intereseaz n acel moment. Deoarece sunt metode foarte
subiective, trebuie respectate cteva reguli care s permit o
fotografiere" ct mai real a celui intervievat.
Aceste reguli pe care psihologul le utilizeaz sunt benefice i
pentru manager, n discuiile pe care le poart. Dintre ele putem
aminti urmtoarele:
S Adoptarea unei atitudini non-critice i deschise vizavi de
persoana intervievat;
S Evitarea generalizrilor unor comportamente particulare;
S Analiza atent a comportamentului non-verbal (dac este
sau nu n concordan cu comportamentul verbalizat);
S Punerea de ntrebri ajuttoare, atunci cnd este nevoie
pentru clarificarea unor rspunsuri ale subiectului;
S ntrebrile s fie clare, concise i ntr-un numr optim
pentru a evita apariia senzaiei de interogatoriu.
S Nu este indicat construirea unei imagini despre
persoana respectiv de la primele ntrebri, existnd
riscul ca prima impresie s influeneze ntreaga percepie
despre persoana respectiv.
Prin respectarea acestor reguli sunt anse foarte mari s se

obin o prim analiz ct mai obiectiv a fiecrui individ n parte.
La aceasta contribuie i urmtoarele metode care se pot utiliza, mai
ales la recrutarea d e personal.
38
3. Anamneza i metoda biografic
Sunt metode ce furnizeaz date despre apartenena socio-

cultural, nivelul educaional, rolurile pe care le-a exercitat i le
exercit individul n societate. De ce sunt acestea importante? Pentru
c personalitatea noastr de baz este n mare msur determinat de
conveniile sociale, de obiceiuri i coduri, o mare parte din natura
omului reflectnd aceste norme. Asemenea informaii ne pot ajuta n
predicia n ceea ce privete conduita pe viitor a persoanei respective.
Astfel, anamneza cuprinde urmtoarele date:
- sex,
- vrst,
- ocupaie,
- clas social,
- apartenena social, naional, regional,
- alte norme semnificative,
- roluri n principalele grupuri crora persoana le
aparine,
- statutul prinilor,
- relaiile cu acetia,
- studiile.
Metoda biografic este util deoarece ne ofer informaii
despre modul de reacie a persoanei n momentele cruciale ale vieii
sale. n acest sens se poate cere persoanei n cauz s noteze 15-20
de evenimente marcante din existena sa. I se poate acorda chiar i o
limit de timp pentru a nu avea foarte mult timp de gndire. Cu ct
timpul pus la dispoziie este mai scurt, cu att rspunsurile sunt mai
spontane, deci i mai sincere.
Apoi, poate avea loc o conversaie pe baza informaiilor ce reies
din autobiografia lui. Aceast metod completeaz cu succes curriculumul
vitae, care ne ofer informaii legate mai mult de evoluia sa profesional.
Astfel, putem identifica elemente importante legate de
imaginea de sine, cum se autoevalueaz ca rezultat al evoluiei sale
att profesionale, ct i personale.
39
4. Autoevaluarea
Prin aceast metod individul va relata n mod deliberat i

explicit aspecte privitoare la domeniile selectate din propria
personalitate.
O modalitate ar fi scala auto-centrrii - aceasta ofer o
msurare unic a satisfaciei unei persoane fa de situaia sa n via.
Autorii Kilpatrick i Cantril caut s obin mai nti de la subiect un
enun referitor la propriul su mod ideal/optim de via". De
exemplu, subiectul poate spune c-i dorete o situaie financiar mai
bun, satisfacie n munc. Apoi, i se cere s descrie ce ar considera a
fi cel mai ru mod de via pentru el. Ar putea rspunde c srcia, o
boal grav.
Fixnd astfel capetele extreme ale lumii reale", i se cere s
se imagineze pe sine pe o scar, stnd undeva ntre extrema bun i
cea rea. I se arat diagrama de mai jos i este ntrebat: "Unde ai
spune c te afli acum pe aceast scar?". De asemenea, poate fi
ntrebat: Unde te aflai pe aceast scal acum 2 sau 3 ani?".
Modul de via cel

mai ru posibil
Metoda are avantajul de a centra scara la extremitile
superioar i inferioar n funcie de valorile, scopurile i temerile
propriei persoane.
40
O alt metod de autoevaluare este aceea de a rspunde de
15 ori la ntrebarea "Cine sunt eu?" n 20 de minute (un test elaborat
de Kuhn & McPartland). Timpul scurt pus la dispoziie duce la o mai
mare sinceritate a rspunsurilor.
Ceva asemntor cu metoda anterioar poate fi cea prin care
i se cere persoanei s scrie o compunere de aproximativ 10 rnduri
prin care s se autocaracterizeze.
Nu sunt metode tiinifice, dar se pot obine date importante
legate de aspecte subtile ale valorii personale, pe care individul n
mod deliberat le cenzureaz.
5. Interviul
n aceast seciune, ne referim la un interviu structurat care a

aprut ca alternativ tiinific" la interviul tradiional. Printr-un
interviu se pot obine att informaii relevante, ct i irelevante
despre caracteristicile unei persoane. De asemenea, ele influeneaz
percepia ulterioar a celui intervievat ntr-un mod pozitiv sau
negativ.
Din moment ce interviurile sunt att de imprevizibile, se
pune ntrebarea dac nu ar trebui eliminate. S-ar putea realiza un
interviu n care cel care pune ntrebrile s fie puse de un computer,
fiind mai comod n a da nite rspunsuri personale unui computer
dect s te afli fa n fa cu o persoan strin care pune ntrebri
mai mult sau mai puin comode.
Totui este nevoie de o relaie direct, conservndu-se un
grad ridicat de obiectivitate. Unele companii au utilizat grafologi
(caracterizarea unei persoane n funcie de stilul n care scrie), altele
au utilizat poligraful (detectorul de minciuni) pentru angajri, pentru
a recruta persoane ct mai competente. Bineneles, c au existat
preri pro i contra acestor metode.
Astfel, s-a ajuns la interviul standardizat care este o metod
prin care se pune un set de ntrebri fixe pentru diferite angajri,
rspunsurile fiind apoi evaluate dup un criteriu unic. Dup ce sunt
intervievai toi candidaii, se compar evalurile n funcie de o serie
de factori raportai la cerinele posturilor.
41
Interviurile standardizate au aprut ca o necesitate de a
elimina subiectivismul din interviurile tradiionale. Factorii care
genereaz acest subiectivism sunt urmtorii:
preferina pentru candidaii mai tineri,
atracia fizic,
vestimentaia,
dispoziia n care se afla cel care intervieva,
prejudecile.
Tocmai pentru a evita asemenea fenomene, este nevoie i de
alte tehnici pentru a ntregi examinarea psihologic a candidailor,
tehnici pe care le putei utiliza ulterior.
6. Tehnici proiective
Aici amintim testele de completare de fraze n care i se cere

subiectului s termine afirmaii care ncep cu numai dou sau trei
cuvinte, de exemplu:
Am avut momente n viaf cnd

Eu i familia mea
Cnd sunt suprat
Mama mea este
Ambiia mea este
O alt tehnic proiectiv este testul tematic aperceptiv (TAT)

care const n prezentarea unor serii de imagini, iar subiectului i se
cere s spun o poveste" n legtur cu fiecare imagine.
ntruct o imagine se refer numai la o scen de moment,
imaginaia este obligat s inventeze evenimente care au dus la
aceast scen, sentimentele implicate i rezultatul probabil al
situaiei. Spunnd o asemenea poveste e probabil ca subiectul s-i
proiecteze n imagine propriile preocupri, trebuine, fantezii, frici
sau sperane. Povestea care rezult spune mai mult despre subiect
dect despre imaginea nsi.
Aceste tehnici nu au validitate tiinific, fiind construite mai
mult la nivel intuitiv, dar sunt deosebit de utile pentru c persoana
examinat nu-i d seama nici de scopul n care sunt puse ntrebrile,
42
nici de modul n care pot fi interpretate rspunsurile i de aici
simularea nu-i are locul. Putem obine informaii pe care subiectul
le cenzureaz n mod contient i incontient, deci persoana se
dezvluie aa cum este ea i nu cum crede" c este.
Tehnicile proiective constituie o legtur ntre testele de
diagnostic i cele de intervenie - terapeutice.
7. Teste i scale
Sunt acele teste de personalitate i de inteligen prin care

putem calcula QI - ul sau avem posibilitatea de a identifica nivelul
capacitii de rezolvare a problemelor, memorarea, atenia, etc.
Testele i scalele de personalitate cuprind un numr de
ntrebri, care caut s coteze pe scale de evaluare anumite trsturi
de personalitate, bineneles raportate la cerinele postului vizat.
Printre aceste teste se afl cele care vizeaz echilibrul personalitii i
chiar prezena patologicului - viznd urmtoarele aspecte ale
psihicului:
Nervozitate
Agresivitate
Excitabilitate psihic
Depresie
Extraversie
Sociabilitate
Calm
Tendin de dominare
Labilitate emoional
Capacitate de decizie (masculinitate)
Anxietate
Tulburri de comportament
Alte teste vizeaz nivelul de dezvoltare a trsturilor de
personalitate, cum ar fi:
Responsabilitatea social
Conformismul
Gndirea liber i creativ
Flexibilitatea
Tolerana la frustrare
43
Capacitatea de dominare
Altruismul
Aceste caracteristici sunt cuantificate sub forma unor note,
obinndu-se grafice i profile cu gradul de dezvoltare la fiecare
individ n parte - aa cum se poate vedea n figura de mai jos:
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Fig. 4. Un profil de dezvoltare a personalitii
Cotele 0, 1, 2 nseamn nervozitate, agresivitate, depresie,

excitabilitate, tendin de dominare, labilitate emoional ridicate -
ceea ce denot o personalitate dezechilibrat. Acestea sunt trsturi
negative ale personalitii. Cota 3 este o cot critic. De la cota 4
pn la 9 este gradat echilibrul acestor trsturi. Cotele 0, 1, 2
nseamn sociabilitate, calm, masculinitate sczute ceea ce nu este
indicat pentru un post unde munca n echip este important, fiind
vorba de trsturi pozitive ale personalitii.
Atragem atenia c atunci cnd vorbim de teste nu ne referim
deloc la acele chestionare care apar n diverse reviste, publicaii, cum
44
ar fi: Eti fcut s fii lider?", ci este vorba de teste validate tiinific
folosite d e specialiti (psihologi, sociologi), a cror rezultate
reprezint o imagine complex asupra psihicului i personalitii.
Punctul slab al testelor este faptul c favorizeaz simularea
din partea subiectului, deoarece ntrebrile nu sunt ntotdeauna
suficient d e subtile pentru c persoana care rspunde poate s-i dea
seama de obiectivul urmrit prin ntrebarea respectiv. De exemplu:
Uneori te enervezi att de tare nct i vine s spargi cteva
farfurii?" sau Cteodat avei insomnii?". La astfel de ntrebri
persoana poate specula faptul c un rspuns afirmativ va duce la o
evaluare negativ a personalitii sale.
Testele de acest gen solicit rspunsuri la situaii mai mult
sau mai puin ipotetice. Este indicat s vedem personalitatea
individului transpus ntr-o situaie concret, printr-un exerciiu de
simulare n cadrul cruia trebuie s joace un anumit rol.
8. Jocurile de rol
Aceast metod este din ce n ce mai utilizat n momentul

recrutrii de personal, deoarece permite subiectului s-i pun n
valoarea att calitile personale, ct i cunotinele profesionale.
Ea presupune crearea unei scene pe o anumit tem n care
actorii sunt candidaii. De exemplu, economiti care trebuie s
realizeze mpreun cteva strategii de promovare a unui produs. Prin
jocurile de rol se pot urmri cteva aspecte importante n vederea
angajrii: spiritul de cooperare i comunicare, pragmatismul,
ncrederea n forele proprii, etc.
Cu ajutorul acestei metode se poate realiza simularea unor
situaii reale care pot aprea la locul de munc pe care-1 va deine
persoana respectiv.
Dup cum vedem, exist o serie de metode care pot fi
folosite att la recrutarea de personal, dar i la monitorizarea"
acestuia dup ce are loc angajarea. E un lucru deosebit de important
s urmreti evoluia persoanei nu numai pentru confirmarea alegerii
fcute, ci i pentru intervenie n momentele mai dificile.
Desigur, managerii pot s se ntrebe: "Care este beneficiul
aplicrii attor metode la recrutare ct i pe parcurs?". Printr-o psiho-
diagnosticare ct mai complet se asigur angajarea unor persoane cu
45
adevrat competente, care s contribuie la eficiena pe ansamblu a
firmei respective.
n perspectiv, aceste metode ne ajut s surprindem ct de
motivat i de satisfcut este persoana respectiv vizavi de locul,
climatul de munc i cei care-1 conduc. n momentul n care apar
fenomene de labilitate psihic, apatie, depresie depistate prin
metodele menionate mai sus, acestea vor constitui semnale de
alarm legate de motivaia i satisfacia muncii. Aici se poate
interveni cu chestionare atitudinale - care surprind aceste fenomene.
Iat cteva exemple:
Suntei mulumit condiiile de la locul de munc?
Cum sunt relaiile cu colegii de munc ?
Suntei satisfcut de munca dvs. ?
De asemenea, psihologul poate fi consultat n ceea ce
privete modalitatea cea mai adecvat de perfecionare profesional a
angajailor i meninere a unei atmosfere n care angajatul s se simt
important i pus n valoare prin recunoaterea meritelor sale. Toate
metodele prezentate au ca obiectiv principal percepia ct mai
corect a unei persoane.
Aadar, cunoaterea unei persoane este un fenomen deosebit
de complex. Aceast complexitate este determinat de o serie aspecte
care pot favoriza sau defavoriza percepia unei persoane n mod ct
mai obiectiv. Iat care sunt factorii care influeneaz examinarea,
cunoaterea unei persoane:
Accesibilitatea celuilalt
Cercetrile au artat c oameni difer foarte mult prin
cantitatea de informaie pe care o dezvluie de bun voie despre ei
nii i prin numrul de persoane crora li se destinuie.
Accesibilitatea const n faptul c unii sunt mai deschii" i alii
enigmatici" n mod deliberat. n general, se pare c femeile se
dezvluie mai mult dect brbaii. Este evident faptul c dorina de
auto-dezvluire constituie un factor major n facilitarea percepiei
persoanei.
Primele impresii
O dat cu prima privire aruncat asupra unei persoane sunt
emise primele judeci. Iat c privirea cea mai scurt apare ca un
46
proces mintal mult mai complex dect pare - n cteva secunde se
emit judeci privitoare la sexul, vrsta, statura, naionalitatea, clasa
social, odat cu unele aprecieri legate de temperamentul su,
rigiditatea" sa, dominana, etc.
Surprinztor cum putem s percepem o personalitate la
primul contact, nu prin analiza pe fragmente" pe o perioad de timp,
ci, prin prisma unor prejudeci deja consolidate n care noi avem
ncredere, fr s contientizm faptul c ele de fapt paraziteaz"
cunoaterea ct mai obiectiv a celuilalt. Totui judectorii" difer -
sunt cei flexibili, care-i lrgesc prima impresie cu informaiile
suplimentare acumulate pe parcurs, modificnd judecile emise i
cei rigizi care-i pstreaz o imagine stereotip i srac chiar dac
obin mai multe informaii.
Aptitudinea de a judeca
Se refer la dou aptitudini: sensibilitatea fa de un cellalt
generalizat (cunoaterea modului n care oamenii se comport n
general) i sensibilitatea inter-personal (se refer la aptitudinea de a
percepe cum se simte o persoan ntr-un anumit grup fa de o
problem sau fa de liderul grupului respectiv, total separat de o
opinie medie). Desigur, aceast aptitudine reprezint ceea ce de
obicei avem n minte cnd vorbim despre "un bun judector de
oameni". Cercetrile arat c cele dou aptitudini sunt independente
i anume, aceia care sunt buni judectori ai publicului" nu sunt n
mod necesar judectori buni ai persoanei". Un director comercial al
unui mare magazin de exemplu, poate s prevad ce va cumpra
publicul" dar fr s fie capabil s aprecieze dispoziia unui client n
momentul n care face cumprturi.
Exist mai multe dovezi c oamenii judec cel mai bine pe
aceia care sunt asemntori cu ei i pentru care au simpatie.
Ceea ce transpare din cercetrile fcute este faptul c
sensibilitatea inter-personal este o aptitudine generalizat care-1 face
pe cel n cauz s fie un cunosctor excelent de caractere" i pe cel
care nu o deine un om dus mereu de nas de ctre ceilali".
Calitile unui bun judector

Un judector bun are nevoie de maturitate, nu cea dat de
vrst i de un stoc bogat d e experiene referitoare la natura uman.
47
Un caz special al experienei" este similaritatea - cu ct cellalt se
aseamn cu mine, cu att mai mult experien, ca s zicem aa, am
avut cu el.
Este necesar s facem distincie ntre similaritatea real i
cea presupus. Cea real este un ajutor sigur pentru judecat, pe cnd
cealalt poate fi un handicap duntor - foarte adesea prevedem c
cellalt se va comporta aa cum ne-am comporta noi, fapt care este o
eroare. Complexitatea gndirii intervine i aici, deoarece oamenii, de
obicei, nu pot s neleag pe ali oameni care sunt mai compleci i
mai subtili dect ei.
O bun judecat nu ar fi posibil fr abilitate i adaptare
social care determin expansivitate, grij fa de ceilali,
flexibilitate, indicai pentru posturi de conducere, dar, n acelai timp
manifest o dependen excesiv fa de ceilali. Tocmai de aceea
este indicat detaarea ntr-o msur considerabil.
Judectorii slabi sunt excesiv de sociabili, de afiliai vi pentru
a ctiga aprobarea celor din jur i nu pot avea o opinie imparial
despre eecurile proprii i ale celorlali. Un judector bun care
particip generos uneori poate, n acelai timp, s se retrag i s
examineze evenimentele i oamenii cu o obiectivitate aproape
nemiloas.
Unele procese ale percepiei persoanei

S vedem care sunt procesele cere ies la iveal n perceperea
persoanelor:
atitudini comune de judecat - cnd msurm" o
persoan aproape ntotdeauna avem un motiv special n
vedere. Motivul nostru va limita ceea ce vedem la
cellalt. De exemplu, uneori ne intereseaz dac cellalt
se potrivete cu un anumit post asociindu-1 cu o situaie.
Astfel, n funcie de scopurile noastre particulare,
probabil c percepem o persoan ntr-un mod special i
nu cu adevrat cuprinztor.
tendina spre categorizare - primul lucru pe care-1 facem
n momentul n care percepem pe cineva este s-1
introducem ntr-o categorie familiar. Imediat i atribuim
trsturile propriului nostru stereotip. Dac avem o
experien mare cu aceast categorie, foarte curnd
48
putem s despuiem" persoana respectiv i s ncepem
procesul de individualizare. ntr-un prim pas
stereotipurile ne pot mpiedica s vedem calitile
individuale ale persoanei, dar pot fi i utile n prediciile
comportamentale ale acesteia.
combinarea indicilor oferii n mod contient i
incontient de persoana respectiv. De exemplu, atunci
cnd cineva ne salut politicos, observm o ncruntare a
sprncenelor, ceea ce denot o anumit nemulumire.
Unele surse obinuite de eroare

Observaia superficial, memoria defectuoas, deduciile
greite, superstiiile, prejudecata, etc. sunt surse de eroare, dar,
exist unele erori speciale care sunt att de obinuite n percepia
persoanei nct ele trebuie avute n vedere n mod constant. Acestea
ar fi suprasimplificarea i focarul nelegerii.
Suprasimplificarea
Nici cea mai lung istorie, nici cel mai lung roman nu poate
oferi un portret complet asupra caracterului. De obicei, suntem pe
deplin satisfcui s caracterizm concis pe ceilali oameni, dar
protestm energic dac suntem lichidai" printr-o analiz scurt. Ne
mpotrivim foarte mult s fim categorisii i aproape orice apreciere
scurt despre noi o considerm o form ieftin de cunoatere"(A.
Maslow, 1960), tiind c suntem mult mai compleci de att.
Suprasimplificarea apare ca o limit inerent intelectului
uman. Avem tendina uneori de a face abstracie de inconsecvene,
considerndu-le excepii care confirm regula", astfel imaginea
despre noi i, de ce nu, i despre ceilali este mult mai simplificat i
constant. De exemplu, imaginea noastr despre o persoan ca
avnd succes" sau neavnd succes" se ntinde ca o pat de ulei
asupra judecilor noastre despre trsturile sale.
Tentaia de a suprasimplifica pare s fie puternic n special
cnd exist mari diferene de vrst.
Suprasimplificarea nseamn generalizare chiar i atunci
cnd exist diferene accentuate, generalizare prin care cellalt este
49
perceput mai degrab n funcie de statutul i rolul su dect ca o
personalitate unic.
Focarul nelegerii
Se refer la ncercarea fiecruia dintre noi de a nelege

inteniile celuilalt, ceea ce ncearc s fac. Scopurile sale, valorile
sale mpreun cu abilitile sale i cu energia disponibil - reprezint
ceea ce ne fascineaz. Astfel, a cunoate bine cealalt persoan
nseamn a-i cunoate inteniile, adic ce fel de viitor ncearc s
realizeze, direciile strdaniei sale. Este foarte important s
cunoatem aceste lucruri despre cellalt pentru c ele, ntr-un fel
cimenteaz personalitatea sa, ct i pe a noastr.
Iat civa factori de care managerii trebuie s in cont n

percepia celuilalt. Prin contientizarea acestor erori cunoaterea
salariailor devine mult mai obiectiv i mai complet, constituindu-
se ntr-o premis a succesului activitilor profesionale, ct i a
interaciunilor inter-personale din cadrul firmei. Tocmai pentru
evitarea erorilor de mai sus este indicat s se utilizeze ct mai multe
i mai variate metode de psihodiagnostic.
La aceasta putem aduga c, aplicarea unui ansamblu de
metode reiese din faptul c: "Nu exist o singur i unic metod
pentru diagnosticarea personalitii" i a inteligenei (G. Allport,
1981). Dup cum s-a putut observa am prezentat metode mai exacte,
mai directe, dar i metode mai vagi (autoevalurile i tehnicile
proiective). Metodele precise determin cuantificarea unor aspecte
ale inteligenei i personalitii, putnd s construim astfel o
concepie raional vizavi de persoana examinat, dar nu trebuie
neglijate metodele mai vagi sau netiinifice" care pot surprinde
aspecte libere de orice cenzur a personalitii.
Psihodiagnoza poate fi sterilizat prin folosirea exclusiv a
unor metode statistice, exacte, care contribuie la clarificarea unor
ipoteze. n schimb, utilizarea unor metode mai libere" vine s
echilibreze balana psiho-diagnosticrii resurselor umane.
Analiznd contribuia psihologic la creterea calitii
resurselor umane, rmne la latitudinea fiecrui manager n a investi
50
mai mult n propria firm printr-o cunoatere ct mai profund a
componenilor ei.
1. Allport G., Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i

Pedagogic, Bucureti, 1981;
2. Brehm S. S., Kassin S., Social Psychology, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1990;
3. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane. Editura
performant al resurselor umane. Editura EFI-ROM, Tg. Mure, 2001;
5. de Peretti A. J., Legrand A., Boniface J., Tehnici de comunicare,
Editura Polirom, Iai, 2001;
6. Roea M., Metode de psihodiagnostic, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1972.
Monica F I L P I A N
este asistent la Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic
din cadrul Universitii Petru Maior", co-autoare a dou cri i a unui
curs universitar, autoare a 10 studii publicate n volume i reviste de
specialitate. Domenii de interes: managementul resurselor umane,
psihologie organizaional, educaie inter cultural.
51
DIMENSIUNI PRACTICE N
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Lucica DOBREAN-COA
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult

abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o
mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n
cadrul unei organizaii. Practica organizaional arat c situaiile
conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui
rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali.
Din aceste motive, conflictul trebuie privit ca un element al
vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre
atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din
procesul de conducere. Practicarea managementului de succes
impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum
i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii
performanelor manageriale.
1. Modaliti de nelegere a conflictului
Conflictul este o component natural a existenei noastre de

zi cu zi, o trstur normal i inevitabil n viaa unei organizaii.
De ce este bine s studiem conflictul? Rezolvarea conflictelor
existente sau poteniale este o activitate care, dac nu tim cum s-o
facem, ne ia foarte mult timp, energie i ne poate duce de multe ori
spre pierzanie. Numai ideea existenei unui conflict de multe ori ne
sperie, ne face inapi pentru a ne continua activitatea, ne face
ineficieni. In dicionare, termenul de conflict apare cu nelesuri
diverse - dou idei, preri care sunt opuse, care nu pot exista n
acelai timp", starea de dezacord ntre oameni, grupuri..." etc.
Dup cum constatm, prin aceste definiii conflictul este
privit ca ceva negativ. Este concepia tradiionalist asupra
conflitului potrivit creia el trebuie evitat deoarece este cauzat de
erori, de erori manageriale n cazul organizaiilor, n proiecia i
conducerea organizaiei i dezbin organizaia mpiedicnd obinerea
53
de performane optime. Din pcate, aceast concepie nc mai
predomin la noi. Dar, aa cum arat teoriile recente, conflictele nu
sunt bune sau rele n sine, ele exist pur i simplu iar mecanismul lor
trebuie neles pentru a le putea stpni.
Cunoaterea cauzelor care genereaz un conflict, nelegerea
naturii i a mecanismelor lui de desfurare, poate duce la stpnirea
acestuia. Dac reuim s nu-1 mai privim ca pe ceva distructiv, ci
ncercm s-i explicm natura sa, s identificm cauzele, s-i
reorientm energia n direcii acceptate i utile social, conflictul
poate deveni o ans de maturizare.
Dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor amintim:
Comunicarea defectuoas - const n dificulti semantice,
schimb sczut de informaii, informaii trunchiate,
inadecvate, blocaje n comunicare (incompatibilitate,
distorsiuni n codificare, prejudeci, emotivitate, etc.),
Resurse limitate,
Valori diferite,
Interese diferite i ierarhizarea diferit a acestora -
diferenele de interese duc la preocupri diferite i
valorizri diferite ale unor activiti,
Percepii diferite - acelai lucru este vzut diferit de
persoane diferite sau se gndete diferit despre el.
Dean Tjosvold vorbete de funciile conflictului, respectiv de
beneficiile acestuia. El consider c un conflict ntrete relaiile i
ridic moralul, promoveaz contiina de sine i de ceilali,
stimuleaz evoluia personal, managerii realizeaz ce efecte au stilul
lor de conducere asupra angajailor, stimuleaz dezvoltarea psihic
personal, persoanele implicate pot deveni mai sigure i mai realiste,
pot accepta i perspectivele celorlali, se simt mai responsabile.
Conflictul i face pe membrii organizaiei mai contieni de
problemele interne, mai capabili s le rezolve; n plus, faciliteaz
schimbarea organizaional i adaptarea.
n limbajul uzual, termenii de management al conflictelor i
soluionarea conflictelor se folosesc n mod eronat ca sinonimi.
Sensul lor este clar diferit, de aceea e necesar o delimitare, nc de
la nceput, a semnificaiei acestora. Soluionarea conflictelor const
n demersul care asigur ncheierea conflictului. Are o sfer mai
54
restrns i are la baz identificarea i abordarea surselor conflictului
ajungndu-se la o soluie stabil.
Managementul conflictelor are o accepiune mai larg i
vizeaz un control al conflictelor, fcndu-le mai puin distructive.
Este acea strategie de a face fa conflictelor care nu au rezolvare, de
a beneficia de potenialul pozitiv al acestora. Cunoaterea acestei
diferene dintre managementul conflictului i soluionarea
conflictului duce la o corect interpretare a tipurilor de conflict, la
accceptarea faptului c nu toate conflictele pot fi soluionate i la
nsuirea acelor abiliti necesare pentru a le face fa.
2. Tipologia conflictelor i dinamica strilor conflictuale
Specialitii consider c este foarte important s tii ce fel de

conflict este cel n care eti implicat i n ce stadiu al evoluiei se afl
acesta. Identificarea corect a tipului de conflict, a naturii sale i a
forelor implicate poate uura mult gsirea soluiilor de stingere a
conflictului sau de alegere a strategiei potrivite pentru a-i face fa.
Exist mai multe clasificri ale conflictelor, dup diverse criterii.
A. Dup persoanele implicate avem:
Conflict intra-personal sau intra-psihic - apare n cadrul
personalitii unui individ i este generat de idei, gnduri,
emoii, valori care intr n conflict unele cu altele;
Conflict inter-personal - apare n relaiile dintre indivizi:
ef-subordonat, so-soie, n situaia n care unul frustreaz
pe altul de atingerea obiectivelor propuse;
Conflict intra-grup - n interiorul unui grup, a unei organizaii;
Conflict inter-grup - apare ntre grupuri din organizaie.
B. Dup puterea prilor ce intr n procesul conflictual avem:
Conflicte simetrice - au loc ntre pri relativ similare, de
exemplu ef-ef situai pe acelai nivel ierarhic;
Conflicte asimetrice - au loc ntre pri ce dein o putere
diferit, de exemplu ef-subordonat.
C. Dup durata conflictului avem:
Conflicte pe termen scurt - sunt conflicte ce pot fi rezolvate
uor iar interesele pot fi negociate;
55
Conflicte pe termen lung - sunt conflicte care rezist
soluionrilor, implic probleme de ne-negociat.
D. Dup gradul de intensitate al interaciunii conflictuale:
Disconfort - sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine
chiar dac nu poi spune ce anume;
Incident - este relevat de obicei de fapte mrunte;
Nenelegere;
Tensiune - o stare care duce la o percepie distorsionat a
celuilalt i a aciunilor svrite de acesta;
Criz - o stare conflictual n care intensitatea interaciunilor
este mare, oamenii lsndu-se dominai de sentimente.
E. Dup funciile conflictului n grup avem:
Conflicte funcionale - susin obiectivele grupului i i cresc
performanele; acestea sunt eficiente.
Conflicte disfuncionale - sunt distructive i blocheaz
activitatea grupului.
n ce privete dinamica strilor conflictuale, apreciem c
ntotdeauna acumularea strilor tensionale se face treptat i gradual,
n prima faz conflictul nu este sesizat, dar exist o serie de
nemulumiri care se adun treptat. n faza a doua, conflictul este
recunoscut ca atare. Este contientizat incompatibilitatea de
obiective i interese iar ameninrile devin tot mai serioase.
Tensiunea ncepe s creasc n faza a treia, anunnd declanarea
conflictului. n faza a patra se declaneaz conflictul propriu-zis,
urmnd ca n faza final s se soluioneze revendicrile i s se
gseasc o cale de scdere a tensiunilor. Pentru o corect diagnoz a
strii conflictuale, este bine s fie cunoscut aceast procesualitate.
3. Prevenirea, diminuarea i accentuarea strilor

conflictuale
Exist o serie de factori care ne conduc fie spre diminuarea

conflictului, fie spre accentuarea lui. Un conflict va fi accentuat dac:
se implic i alte persoane i iau parte la el;
cealalt parte este considerat un inamic sau o
persoan rea;
prile se simt ameninate una de cealalt;
prile nu au colaborat niciodat i nu sunt interesate
s menin o relaie;
problemele implicate sunt vzute ca extrem de importante;
exist o lips de abiliti n rezolvarea conflictelor.
Un conflict va fi diminuat dac:
persoanele sunt impariale i de ncredere;
cealalt parte nu este etichetat;
ameninrile sunt retrase, reduse ca intensitate;
persoanele implicate au cooperat anterior disputei i
sunt dispuse s continue relaia;
interesele nu implic principii fundamentale i pot fi
negociate;
persoanele implicate primesc ajutor pentru
soluionarea conflictului;
prile implicate dispun de tehnici de rezolvare a
conflictului;
In ciuda aspectelor pozitive pe care le implic conflictele
atunci cnd sunt inute sub control, exist situaii n care totui este
mai bine ca acestea s fie prevenite. Cine le poate preveni? Fiecare
dintre noi att n viaa de zi cu zi ct i n cadrul organizaiei n care
ne desfurm activitatea. Un rol important n prevenirea conflictelor
din cadrul unei organizaii l are managerul. Ce poate face acesta?
S discute cu oamenii, s le cear prerea i s-i asculte;
Criticile s fie adresate ntr-o manier constructiv;
S nu plece de la premisa c el tie ce gndesc sau simt
ceilali cu privire la anumite probleme;
S ncurajeze oamenii s participe la luarea deciziilor ce
le afecteaz activitatea;
S-i ncurajeze pe cei ce se implic n dispute
constructive;
S nu judece oamenii dup aparena exterioar;
S nu fac promisiuni pe care nu intenioneaz s le
respecte;
S-i cunoasc bine angajaii;
Cnd se preconizeaz schimbri ce-i vor afecta pe
angajai, s-i anune din timp.
57
4. Abiliti de comunicare n managementul conflictelor
Comunicarea eficient este esenial n managementul

conflictelor. ntr-o comunicare eficient, ascultarea activ este
crucial. Din pcate puini oameni au formate abiliti de ascultare
activ. Ascultarea activ are loc atunci cnd nu schimbi subiectul, nu
vorbeti despre tine, nu dai sfaturi, nu critici, nu ignori sau negi
sentimentele celuilalt, nu pretinzi c ai neles ceva, atunci cnd de
fapt nu ai neles. n ascultarea activ este important s obinem
informaii, s-1 facem pe cellalt s aud ceea ce spune iar n cazul n
care observm iritare la cellalt s-i comunicm faptul c l-am
neles. Etapele ascultrii active sunt:
Lsarea interlocutorului s-i exprime punctul de vedere.
Pentru aceasta nu e bine s-1 ntrerupem, s vorbim despre
sentimente similare trite de noi, s-i dm sugestii etc.;
Empatia cu interlocutorul - identificm ideea principal
i ne punem n locul lui pentru a nelege cu adevrat
prin ce trece;
Pentru a nelege mai bine, punem ntrebri. Reformulm
cele mai importante gnduri i sentimente ale
interlocutorului, fr a exprima acord sau dezacord;
Verificm dac am neles ntrebndu-1 dac mai exist
ceva ce ar vrea s ne spun;
l ndemnm pe interlocutor s se destinuie.
Pentru exersarea ascultrii active, putem sugera cteva
sfaturi practice aplicabile n diverse situaii conflictuale:
Adoptm un comportament adecvat, fa n fa, la
acelai nivel cu vorbitorul, relaxat;
Indicm c am neles prin micarea capului, prin
formulri scurte;
Punem ntrebri clarificatoare, rezumm i integrm cele
ascultate.
Exist cteva atitudini care sunt contraindicate:
Reasigurarea c totul va fi bine. Se tie c nu poate fi
bine de la sine;
Sfaturile - s-ar putea s fie nepotrivite;
58
Compasiunea - l poate face pe cellalt s se simt
umilit;
Interogarea - poate irita sau poate bloca comunicarea.
Nu trebuie s trecem cu vederea c n ascultarea activ pot
interveni o serie de bariere. Iat unele dintre ele:
Ascultarea propriilor gnduri n timp ce ascultm
confesiunile celuilalt;
Realizarea unor judeci de valoare n timp ce-1
ascultm pe cellalt;
Selectarea din informaiile oferite de cellalt doar a
unora i ignorarea celorlalte;
Anticiparea - credina proprie c tim deja ceea ce vrea
s spun cellalt, nainte ca el s fi terminat de vorbit.
n cazul n care am sesizat la cellalt iritare, mnie, este bine
s ne adresm, formulnd mesajul la persoana nti, s nu ne
enervm pierzndu-ne controlul, s vorbim calm, pe un ton jos, s-1
ascultm pe cellalt mpiedicndu-1 s-i piard controlul i ajutndu-
1 s se liniteasc. Dac suntem i noi nervoi numrnd pn la 10,
respirnd adnc i relaxndu-ne, vom reui s ne calmm.
5. Strategii de rezolvare a conflictelor
Fiecare dintre noi adoptm strategii diferite pentru rezolvarea

conflictelor. Aceste strategii Ie nvm nc din copilrie i par s
funcioneze automat. Deoarece ele au fost nvate, le putem schimba
oricnd, nvnd noi metode i strategii mai eficiente de a face fa
conflictului. Fiecare strategie are un loc al su. Este important s
cunoatem ct mai multe astfel de strategii, s fim capabili s le
utilizm n funcie de fiecare situaie n parte. Pentru a fi eficieni n
rezolvarea unui conflict trebuie s ne diversificm modul de a
aciona, alegnd ceea ce este cel mai bine pentru situaia respectiv.
Alegerea unei strategii optime de management al conflictului
trebuie s aib n vedere urmtorii factori:
seriozitatea conflictului;
chestiunea timpului (ct de repede trebuie rezolvat);
rezultatul considerat adecvat;
59
puterea de care beneficiaz managerul;
atu-urile i slbiciunile pe care le manifest n
abordarea conflictului;
preferinele personale.
Este important s ne cunoatem pe noi i reaciile noastre
tipice n faa unor situaii conflictuale. Cunoscndu-le, le putem
modifica n cazul n care acestea nu sunt adecvate ntr-un conflict
dat. Morton Deutsch a identificat cteva reacii pe care le putem avea
n faa unui conflict:
Evitarea conflictului sau implicarea excesiv n conflict
Persoanele care au tendina de a reaciona n faa conflictului
prin evitarea acestuia, fie amn continuu rezolvarea lui, fie neag
existena lui. Implicarea excesiv n conflict este specific
persoanelor care au o atitudine de superioritate, de efie, care vor s
demonstreze c nu le este team de conflicte.
Manifestarea n mod blnd sau manifestarea n mod dur
Unii se manifest n faa conflictului ntr-un mod dur,
agresiv, dominator i inflexibil; sunt persoane crora le este team s
nu se profite de ei sau s nu fie considerai prea blegi sau blnzi. La
polul opus se afl persoanele crora de teama de a nu fi considerai
ngmfai, josnici, nu-i exprim interesele n mod deschis, ateapt
ca cellalt s-i citeasc gndurile i acioneaz timid, blnd.
Manifestarea n mod rigid sau manifestarea n mod
flexibil
Exist oameni care doresc s caute mereu s in situaia sub
control, simindu-se nelinitii dac lucrurile amenin s ia o alt
ntorstur dect cea programat de ei. Prin urmare, ei definesc reguli
rigide, stabilesc programe. De cealalt parte sunt oamenii ce
acioneaz sub impulsul de moment nesuportnd regulile, normele
sau orice alt constrngere sau limitare.
Manifestarea n mod intelectual sau manifestarea n
mod emoional
Oamenii care i comunic gndurile, i stpnesc emoiile,
le ignor, riscnd s fie interpretai de interlocutori ca fiind lipsii de
preocupare fa de interesele proprii sunt oameni ce se manifest n
mod intelectual. La polul opus sunt cei pentru care emoiile sunt
60
foarte importante iar intensitatea acestora i poate mpiedica, de
multe ori, s vad obiectiv realitatea, s gseasc soluii la probleme.
Minimalizarea sau exagerarea
Unii oameni tind s minimalizeze conflictul. Ei recunosc
existena acestuia dar minimaliznd seriozitatea disputelor i
importana problemelor; prin urmare, implicarea n soluionare este
foarte mic ceea ce poate duce la accentuarea conflictului. La
cealalt extrem sunt oamenii care triesc orice conflict cu o
intensitate exagerat. n aceast situaie sunt amplificate mrimea i
numrul motivelor implicate, dimensiunea i numrul principiilor,
costul pe care l suport, ceea ce duce la ngreunarea soluionrii
conflictului.
Dezvluire obligatorie sau tinuire obligatorie
La un pol se situeaz oamenii care se simt obligai s
dezvluie tot ce gndesc, tiu i simt despre cellalt ntr-un mod
direct, iraional i fr menajamente. Ei simt c trebuie s comunice
orice sentiment de inadecvare sau slbiciune fa de ei nii. La
polul opus se afl persoanele care simt c nu pot dezvlui
sentimentele sau gndurile lor fr s strice relaia cu cellalt.
Ambele extreme mpiedic dezvoltarea unei relaii constructive.
n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale
strategiilor sau tehnicilor de a aciona n situaii conflictuale. Dup
gradul de cooperare i gradul n care o persoan ncearc s-i
satisfac propriile obiective i scopuri IC. W. Thomas consider c
avem cinci stiluri de rezolvare a conflictelor.
1. Stilul competitiv: vizeaz satisfacerea propriilor nevoi,

neinnd cont de nevoile celuilalt.
Este util cnd:
e necesar o decizie rapid;
problemele aflate n conflict sunt mici;
aciunile par s ia un curs nedorit;
e necesar ca managerul s se impun n faa subordonailor;
o decizie defavorabil duce la costuri mari pentru tine;
problema este important pentru tine;
subordonaii nu au experiena necesar pentru a lua decizii
tehnice.
61
Este inutil cnd:
problema este complex;
problema nu este important pentru tine;
ambele pri sunt la fel de puternice;
nu trebuie luat o decizie rapid;
subordonaii sunt foarte competeni.
2. Stilul colaborativ: toi vor s satisfac interesele tuturor.

Este util cnd:
problemele sunt complexe;
este necesar o sintez a ideilor pentru a obine soluii bune;
este necesar un angajament din partea celeilalte pri, pentru
a obine succesul;
exist timp suficient;
o singur parte nu poate rezolva singur problema;
pentru rezolvarea conflictului sunt necesare resursele
deinute de ambele pri.
Este inutil dac:
problema este simpl;
nu este necesar o decizie imediat;
nu exist interes din partea ambelor pri pentru succes.
3, Stilul ocolitor: se manifest prin dorina de a suprima un

conflict sau de a se retrage din el. Nu schimb problema, ci o amn.
Exprim de multe ori o capacitate sczut de afirmare a propriilor
interese i cooperare cu cellalt.
Este util cnd:
problemele sunt nesemnificative;
efectele disfuncionale ale conflictului depesc beneficiul
rezolvrii problemei;
este nevoie de o perioad de calmare a strilor emoionale.
Este inutil dac:
problema este important pentru tine;
eti responsabil s iei o decizie;
problemele nu pot fi amnate, ci trebuie rezolvate.
62
4. Stilul ndatoritor: atunci cnd cineva coopereaz cu
oponentul fr s-i susin interesele.
Este util cnd:
considerm c nu avem dreptate;
problema este important pentru cellalt;
vrem s cedm pentru o recompens viitoare;
credem c este mai important s meninem relaia existent.
Este inutil dac:
problema este important pentru noi;
suntem convini c avem dreptate sau cellalt acioneaz
greit, imoral, incorect.
5. Stilul concesiv: fiecare parte din conflict este dispus s

cedeze cte ceva. Nu exist nici ctigtori, nici nvini clar. Se pune
accent pe satisfacie i nu pe maximizarea ctigului.
Este util cnd:
scopurile prilor sunt, mutual, exclusive;
prile au o putere aproximativ egal;
nu se poate ajunge la un consens;
este necesar o soluie temporal la o problem.
Este inutil dac:
o parte este mai puternic;
problema este complex i solicit o abordare integrativ.
Dat fiind importana strategiei n rezolvarea conflictului,

specialitii au ncercat s vin cu propuneri de tactici i strategii
considerate de succes. Morton Deutsch vine cu cteva sugestii pentru
soluionarea conflictelor:
1. S tii n ce fel de conflict eti implicat deoarece fiecare
tip de conflict necesit o anumit strategie i tactic.
2. S devii contient de cauzele i consecinele violenei i
de alternativele ei chiar i atunci cnd eti furios. n acest sens, este
bine s fii contient de ceea ce te nfurie foarte mult, s gseti cile
sntoase pentru a-i exprima furia, s nvei s-i canalizezi furia n
moduri non-violente. E bine s tii c violena d natere la violen
iar dac ai ctigat o disput prin violen, cellalt va ncerca s i-o
plteasc la fel.
63
3. nfrunt conflictul, nu-1 evita. Mijloacele prin care
evitm conflictul sunt negarea, amnarea, amabilitatea exagerat,
raionalizarea, soluionarea prematur a acestuia. Consecinele
evitrii sunt: tensiunea, iritabilitatea, persistena problemei. Exist
totui unele conflicte pe care este mai indicat s le evitm dect s le
nfruntm: conflictele despre care tim c vor disprea repede, cele
care sunt inerent ne-soluionabile sau conflictele despre care tim c
nu avem ansa de a le ctiga.
4. Respect-te pe tine nsui, interesele tale, dar respect-
1 i pe cellalt i interesele lui.
5. Distinge clar ntre interese i opoziii. R. Fischer i W.
Ury afirmau c poziiile pot fi opuse, dar interesele pot s nu fie. Este
posibil ca n momentul n care prile i exprim interesele ce stau la
baza poziiilor lor s gseasc soluii care s le convin reciproc.
6. Cerceteaz interesele tale i pe ale celuilalt pentru a le
identifica pe cele comune.
7. Cerceteaz interesele tale i pe ale celuilalt ca pe o
problem reciproc ce trebuie rezolvat prin cooperare.
8. Cnd comunici cu cellalt, ascult-1 cu atenie i
vorbete astfel nct s fii neles. Inversnd rolurile, vei putea
nelege punctul de vedere al adversarului i vei putea verifica
eficiena procesului de comunicare.
9. Fii atent la tendinele naturale ale tale i ale celuilalt
ctre subiectivitate, percepii i judeci greite, de exemplu
demonizarea celuilalt, gndirea n alb i negru, etc.
10.Dezvolti abilitile de abordare a conflictelor dificile
11.Cunoate-te pe tine i reaciile tale tipice n diferite
situaii conflictuale
12.Rmi o persoan moral pe tot parcursul conflictului
Exist mai multe tehnici care s-au dovedit a fi de succes n
soluionarea conflictelor. Blake, Shepart, Mouton propun o tehnic
ce cuprinde cinci faze de escaladare i rezolvare a conflictului
(Cornescu V., Bonciu C., 1999). Acestea sunt:
1. Grupurile i exprim interesul pentru mbuntirea
relaiei;
2. Grupurile sunt desprite i sunt solicitate s-i formuleze
n scris propriile percepiile;
64
3. Grupurile se ntlnesc i prezint public ce au scris;
4. Grupurile se despart din nou i analizeaz discrepanele i
similitudinile ntre percepii; se poate apela i la un
consilier;
5. Grupurile se rentlnesc i-i mprtesc concluziile.
O asemenea tehnic duce la scderea percepiilor greite,

stimuleaz comunicarea direct i dezvolt ncrederea n membrii
grupului oponent.
Alt tehnic presupune promovarea comunicrii eficiente
n scopul stabilirii regulilor jocului ducnd la creterea ncrederii n
ceilali i implicit a credibilitii. Este o tehnic de rezolvare a
conflictului prin cooperare. Trebuie s se ndeplineasc ns o serie
de condiii legate de cadrul n care are loc soluionarea conflictului:
climat prietenos, status egal.
Tehnica scopurilor supraordonate este aplicabil n cazul
conflictelor din cadrul organizaiilor i const n stabilirea de
obiective ce se pot realiza doar prin unirea eforturilor celor dou
grupuri aflate n conflict. Exist ns ansa ca dup ndeplinirea
obiectivelor propuse, conflictul s renasc.
6. Mecanisme n medierea conflictelor
Exist situaii n care persoanele aflate n disput sunt lipsite

de abilitile necesare rezolvrii conflictelor sau, din cauza strilor
emoionale, s nu fie capabile s le foloseasc. Medierea poate fi
extrem de important n aceast situaie.
A media nseamn a interveni ntre prile ostile i a le
conduce spre rezolvarea conflictului" (H. Cornelius, S. Faire, 1996).
Mediatorul este o parte neutr care ncearc s gseasc un punct de
vedere obiectiv i neutru. Medierea este o negociere asistat i este
utilizat mult n Occident mai ales n cazul conflictelor din familie
sau a disputelor comerciale. Argumentele n favoarea acceptrii
medierii ar fi urmtoarele: este mai puin costisitoare, d satisfacii
mari prilor aflate n conflict, este considerar o extensie i o
elaborare a procesului negocierii", scade numrul barierelor pentru
soluionarea disputelor, mediatorii nu pot rezolva disputa singuri sau
impune o soluie. Este bine s se apeleze la mediere atunci cnd
65
r
prile se simt pregtite s solicite ajutor din afar, dar exist i
posibilitatea ca mediatorul s-i ofere serviciile spre rezolvarea
conflictului la care asist.
Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive
pentru succesul ei. Primul este alegerea momentului: medierea
trebuie s apar cnd prile sunt cu adevrat pregtite s accepte
ajutor. Datorit faptului c medierea este un proces n totalitate
voluntar (prile nu sunt forate s intre n mediere), poate fi eficient
doar dac prile sunt dispuse s coopereze. n acest sens, trebuie
respectate cteva cerine (H. Cornelius, S. Faire, 1996):
1. Dispunerea scaunelor astfel nct cele dou pri s nu
stea fa n fa;
2. Pregtirea materialelor necesare: o tabl sau o coal
mare de hrtie i culori;
3. Stabilirea orarului de lucru;
4. Prezentarea importanei i a rolului medierii;
5. Asigurarea privind confidenialitatea - ajut prile s se
deschid;
6. Verificarea claritii i a gradului de cunoatere a
regulilor i procedeelor;
7. Verificarea gradului n care prile sunt dispuse s-i
rezolve problema;
8. Solicitarea prilor de a se exprima la persoana nti, de a
evita nvinuirile sau interpretrile subiective ale
comportamentului celorlali;
9. Localizarea focalizrii celei mai adecvate,
10. Asigurarea faptului c prile particip n mod adecvat.
Pe parcursul medierii este indicat:
ntocmirea hrii conflictului ori de cte ori este nevoie;
Crearea unui climat de securitate psihic pentru ca
prile s poat renuna la mecanismele de aprare;
Rezumarea punctelor cheie;
Definirea zonei de interese comune;
Nu dai sugestii sub form de directive, ci sub form de
opiuni;
IL
Oferirea de pauze;
Orientarea spre aciune;
Orientarea pozitiv;
Sprijinirea n generarea de perspective noi;
Respectarea diferenelor individuale;
Echilibrarea insatisfaciei ntre cele dou pri care
doresc s se pedepseasc.
n final, este bine s se redacteze n scris acordul ntre cele
dou pri, i s se cear ca prile s evalueze progresele i
transformrile survenite, s se fac cunoscut participarea i
contribuia fiecrei pri i s se srbtoreasc succesul.
n vederea obinerii satisfaciilor maxime ntr-o mediere
trebuie ca mediatorul s fie informat asupra problemelor majore
evitnd ns suprancrcarea lui cu informaii care l-ar putea deruta.
Mediatorul trebuie s-i contureze o abordare proprie a conflictului
de aceea este indicat s nu prezentm perspectiva noastr pe termen
lung asupra rezolvrii deoarece l-ar putea deruta.
Este bine s avem ateptri realiste asupra rezultatelor
medierii iar n cazul n care avem vreo nemulumire legat de gradul
de implicare al mediatorului s-i facem cunoscut acest lucru.
7. Negocierea conflictelor
n situaia n care nici una dintre pri nu poate obine

singur, cu mijloace proprii, ceea ce i-a propus, a aprut un conflict
de interese ntre pri sau prile doresc s caute o nelegere dect s
lupte deschis, se poate recurge la negociere. Ce este negocierea? O
interaciune ntre grupuri sau indivizi, cu interese i obiective iniial
divergente, ce urmrete ca dup discutarea i confruntarea poziiilor
s se ajung la un acord i s se ia decizii comune.
Exist dou tipuri de situaii negociabile, fiecare dintre ele
sugernd alte strategii: negocierea distributiv i negocierea
integrativ. Ce sunt acestea?
Negocierea distributiv este o competiie asupra a cine va lua
cel mai mult dintr-o resurs limitat. Este considerat o strategie
contra-productiv i costisitoare pentru c foreaz prile s se
concentreze asupra diferenelor existente i s ignore elementele
existente n comun. Ctigul unuia duce la pierderea celuilalt.
67
La polul opus se afl negocierea integrativ. n aceast
situaie, accentul cade pe punctele comune i nu pe diferene, fiind o
ncercare de a rezolva nevoi i interese, i nu poziii, asigurnd
ctigul reciproc. Este aa numita negociere ctig-ctig, ce implic
o serie de procese preliminare: crearea unui circuit informaional
deschis, liber, ncercarea de a nelege nevoile reale i obiectivele
celeilalte pri, accentuarea prilor comune i minimalizarea
diferenelor, cutarea de soluii care s satisfac obiectivele ambelor
pri. De asemenea, exist patru pai care trebuie urmai:
1. Identificarea i definirea problemei;
2. Identificarea intereselor i nevoilor;
3. Generarea soluiilor alternative;
4. Evaluarea i selectarea alternativelor.
Nu este suficient dac noi cunoatem care sunt paii. Este
important s cunoatem i cum trebuie fcui. Cel mai dificil este
primul pas. Problemele trebuie definite ntr-un mod acceptabil pentru
ambele pri, trebuie s reflecte nevoile ambelor pri, s fie clare.
Problemele trebuie s fie formulate ca obiective cutndu-se
identificarea obstacolelor care stau n calea atingerii lor. Este
important s se stabileasc standardele dup care vor fi evaluate
soluiile formulate pentru rezolvarea problemelor. Prile nu trebuie
s intre n negociere cu preconcepii despre soluii.
n momentul n care se trece la cel de-al doilea pas,
identificarea intereselor i nevoilor, este important s se disting
ntre interese i poziii. Dei exist mai multe tipuri de interese, ele
nu se exclud, ci se completeaz reciproc. Prile pot avea interese
diferite, dar ele trebuie aduse la lumin pentru o soluie integrativ.
Trebuie urmrit satisfacerea prioritar a intereselor de baz.
Faza creativ a negocierii i generarea soluiilor este
pasul trei. n aceast faz se urmrete crearea unei liste de soluii.
Exist mai multe tehnici: inventarierea opiunilor adic generarea de
soluii alternative prin:
Re-definirea problemei;
Mrirea cantitii de resurse astfel nct ambele pri
s-i satisfac nevoile;
68
Folosirea compensaiilor nespecifice, adic permiterea
unei persoane s-i satisfac obiectivele, dar s
recompenseze cealalt parte;
Gsirea de soluii de legtur, adic inventarea de opiuni
care s satisfac nevoile dac vor lega interesele specifice;
Separarea problemelor n sub-probleme, ierarhizndu-le
apoi n funcie de importana lor pentru fiecare parte.
O alt categorie de tehnici de generare de soluii vizeaz
situaia n care problema nu poate fi modificat, ea trebuind s fie
luat ca atare. Tehnicile folosite n astfel de situaii sunt:
Brainstorming^ - adic emiterea unui numr ct mai
mare de idei, soluii, ntr-o form brut, evitndu-se
critica i autocritica, idei care vor fi evaluate apoi de
ctre specialiti;
Tehnica grupurilor nominale n care exist multe soluii
posibile, iar cei prezeni trebuie s le listeze pe cele pe
care le consider viabile;
Distribuirea de chestionare cu probleme unui numr
mare de persoane, acestea avnd sarcina de a lista toate
soluiile pe care le vd ca fiind posibile.
Dup ce au fost propuse soluii se trece la urmtorul pas,
evaluarea soluiilor i selecia alternativelor. n aceast ultim faz
este important s se stabileasc, din start, criteriile de evaluare. Apoi,
vor fi eliminate opiunile nesusinute de nimeni, meninndu-se ns
soluiile considerate bune i echitabile. De asemenea, este bine ca
fiecare s-i justifice preferinele. n cazul n care avem de-a face cu
opiuni complexe este de preferat s se mpart grupul n subgrupe de
6-8 persoane. Atunci cnd vedem c spiritele ncep s se ncing este
bine s se ia o pauz. De asemenea, este indicat ca deciziile s
rmn deschise pn ce propunerea final este complet.
Factorii ce faciliteaz o negociere de succes sunt:
Prezena unui obiectiv i scop comun;
Credina n abilitatea celuilalt de a gsi soluii
coerente la probleme;
ncredere n validitatea propriei poziii i a celeilalte pri;
Motivaia i hotrrea de a lucra mpreun.
69
Deoarece exist situaii n care ne confruntm cu negociatori
ce adopt negocierea distributiv sau exist situaii n care se impune
recurgerea la o astfel de negociere, este bine s cunoatem i cteva
strategii specifice negocierii distributive. n primul rnd, e necesar o
cuantificare a valorii rezultatelor precum i a costurilor renunrii.
Este important ca nainte de nceperea negocierii s fim ct mai bine
informai n legtur cu valorile i punctele de rezisten ale celeilalte
pri. n acest sens, putem apela la internet, pentru a obine informaii
despre firma respectiv i produsele ei, putem consulta la bibliotec
diferite materiale publicate, putem solicita n mod direct s ni se
trimit prin pot materiale informative despre firma n cauz.
O alt modalitate de a obine informaii const n adoptarea
tacticii de a asculta mai mult i a vorbi mai puin sau de a adresa ct
mai multe ntrebri n timpul negocierii, determinndu-1 pe cellalt s
ofere mai multe informaii dect i-a propus. De asemenea, putem s
ne consultm cu experii n domeniu.
Exist i alte metode de evaluare direct, aflate la limita
comportamentului etic: oferirea unui numr mare de informaii
pentru a ne justifica solicitrile, recrutarea de informatori din rndul
adversarilor, folosirea reportofoanelor n slile de edine, verificarea
courilor de gunoi, turmentarea potenialilor cumprtori, declanarea
unui acces de furie la cellalt, punerea sub presiune, etc. Foarte
important este controlul i monitorizarea impresiilor celeilalte pri
prin: oferirea unui numr ct mai mic de informaii, recurgerea la
negociere printr-un reprezentant ce nu dispune de toate informaiile
necesare (incompetena calculat), recurgerea la o echip de negociere
n care exist doar un purttor de cuvnt, ceilali fiind observatori sau
prezentarea unui numr mare de probleme de negociat ducndu-1 pe
cellalt n imposibilitatea de a discerne ce este important pentru
negociator. O alt strategie const n modificarea percepiilor celeilalte
pri fcnd s par obiectivele sale mai puin atractive sau prin
exagerarea costurilor pe care cealalt parte ar trebui s le suporte.
Aadar, este bine ca atunci cnd avem de-a face cu un
negociator ce recurge la negocierea distributiv s tim cum s-i
facem fa. n general, n negocierea distributiv se apeleaz la tactici
dure. Ele au rolul de a fora prile opuse s fac lucruri care altfel nu
le-ar face i, de obicei, acioneaz asupra negociatorilor slab
pregtii. Ce putem face dac ne aflm n faa unui astfel de
70
negociator? n primul rnd este bine s identificm i s recunoatem
tehnica, apoi s vedem ce alternative avem, analiznd contextul n
care are loc negocierea. Dac am descoperit c avem de-a face cu
una dintre aa numitele tactici dure este bine s alegem una dintre
alternativele:
S-i ignorm, adic s evitm s rspundem
ameninrilor sau s schimbm subiectul;
S discutm tehnicile, adic negociem procesul
negocierii ;
S rspundem cu aceeai moned pentru a-i arta c i
noi putem fi duri i c este mai bine s schimbe tactica;
S ne mprietenim cu cei care tim c folosesc astfel de
tactici deoarece le va fi greu s foloseasc tactica cu un
prieten, etc.
Care sunt tacticile dure? Exist foarte multe, dar cele mai des
utilizate sunt: tip dur - tip cumsecade", ofertele extreme, fenta,
ciupeala, riscul extrem, intimidarea, comportamentul agresiv, tehnica
prafului n ochi, etc.
Tactica cunoscut sub denumirea de tip dur-tip cumsecade"
este cunoscut ca fiind folosit n poliie. O putem identifica doar
dac este folosit n mod repetat. n cazul tacticii ofertelor extreme,
cel ce ofer vine cu o ofert foarte mare. Este bine s nu facem o
contra-ofert n aceast situaie, ci s insistm s se vin cu oferte
rezonabile, n caz contrar refuznd negocierea.
Comportamentul agresiv const fie n atacarea poziiei adverse,
fie n promovarea forat a propriei poziii. n aceast situaie este bine
s oprim negocierea i s discutm procesul negocierii.
Tehnica prafului n ochi" se bazeaz pe copleirea celeilalte
pri cu o cantitate mare de informaie, sau cu informaii prezentate
ntr-un limbaj foarte sofisticat cu scopul derutrii acestora n
evaluarea elementelor critice pentru negociere. n aceast situaie
este bine s ncercm s nelegem corect lucrurile fie adresnd
ntrebri pentru a ne clarifica problemele, fie apelnd la experi n
domeniu, fie pregtindu-ne temeinic pentru negociere.
Fenta const n ncercarea negociatorului de a pretinde c un
aspect de mic importan pentru ceilali este foarte important pentru
el, iar mai trziu acesta este dat n schimbul unul lucru de importan
71
real. Intimidarea const n aciuni care foreaz partea opus s
accepte o poziie prin folosirea emoiilor, fricii sau furiei. n aceast
situaie sunt cunoscute persoane care folosesc furia n mod deliberat
sau care contest integritatea celeilalte pri i faptul c nu ai
ncredere n el. De reinut c n toate situaiile de intimidare este
indicat s se foloseasc echipele de negociere.
Credinele oamenilor pot fi diferite. Aceasta nu nseamn ns
c unul are dreptate, iar cellalt greete. Putem avea credine diferite de
ale celorlali, dar aceasta nu trebuie s mpiedice un efort comun orientat
ctre succes, atunci cnd obiectivele noastre sunt identice. Conflictul
poate fi pozitiv sau negativ n funcie de ceea ce facem noi din el. Cu
siguran acele organizaii care reuesc s mprteasc noua viziune
asupra conflictului, vor reui s transforme conflictele negative i
distructive prin natura lor, n anse de progres, n oportuniti.
1. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura

2. Constantin A. S., Neculau A., coord., Psihosociologia rezolvrii
conflictelor. Editura Polirom, Iai, 1998;
3. Cornelius H., Faire S., tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiin i
Tehnic, Bucureti, 1996;
4. Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora. Bucureti, 1998;
5. Marinescu P., Managementul instituiilor publice - curs, Bucureti 2001;
6. Vintil S., Negociere i soluionarea conflictelor - curs, Bucureti, 2001;
7. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i a conducerii, Editura
Paideia, Bucureti, 1993.
Lucica D O B R E A N - C O A
este coordonatoarea Centrului Judeean de Asisten Psiho-Pedagogic
Mure, co-autoare a dou cri i autoare a 5 studii publicate n volume i
reviste de specialitate. Domenii de interes: psihoterapie, psihologie
organizaional, psiho-pedagogie, consiliere educaional.
72
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Loredana RHU
Societatea modern se prezint, aa cum se poate constata, ca

o reea de firme, care apar, se dezvolt i/sau dispar. Pentru acestea,
oamenii reprezint o resurs cheie, de azi i de mine, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Prin
urmare, filozofia de management orientat spre oameni nu nseamn
numai faptul c "oamenii reprezint firma", ci i "respectul pentru
oameni", pentru "a concura prin oameni", iar firmele exist deoarece
oamenii au capaciti fizice i intelectuale limitate, dar i capacitatea
de a avea i dezvolta instituia.
Dei toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori
cunoscute i discutate de oameni n general i de manageri n special,
neaplicarea lor adecvat n cadrul organizaiei este una din
principalele cauze ale nerealizrii obiectivelor sale. Firmele cheltu-
iesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrena-
te, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i
dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai evidente
investiii n resursele umane.
Atitudinea tradiional fa de fora de munc const n
tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau n tendina de abordare
contabil, ca element al resurselor umane. Importana strategic a
resurselor umane este evideniat prin faptul c aceasta reprezint o
variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei firme. Aceasta cu
att mai mult, cu ct succesul sau insuccesul pe termen lung al firmei
depind de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n
momentul potrivit.
1. Salarizarea personalului - elemente fundamentale
Salarizarea personalului sau mai exact zis administrarea

salarizrii este un domeniu al managementului, denumit tradiional
n acest mod. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane dovedesc c n ceea ce privete recompensele angajailor,
73
firmele utilizeaz termeni ca: retribuii, compensaii, remuneraie,
salariu, leaf, stimulente, faciliti, privilegii, etc.
Salariul este o categorie economic important, dar care este
privit de ctre participanii la viaa economic extrem de diferit; de
exemplu, pentru angajai salariul reprezint principala surs de venit,
iar pentru patroni este un cost de exploatare. Importana salariului
este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i o premis a
unei activiti profitabile, temei n care salarizarea se nscrie n
strategia global a firmei ca o politic aparte, cu contribuii reale la
consolidarea eficienei economice i stimularea angajailor, pentru a
aduce un aport important la performanele globale ale firmei.
Abordrile contemporane ale remuneraiei nu mai privesc
salarizarea ca o tranzacie pur economic, n care angajatul primete
preul forei sale de munc, ci ca fiind o tranzacie cu valene diferite:
psihologice, sociologice, politice i etice.
Managerii i partenerii sociali au responsabilitatea formulrii
unei politici de salarizare care s rspund cerinelor de flexibilitate
i adaptabilitate n raport cu schimbrile unor parametri de influen
i ndeplinirea ntr-o ct mai mare msur a unor obiective privind
raporturile de munc, satisfacerea personalului, controlul costurilor
cu fora de munc, respectarea cadrului legislativ, etc.
Toate aceste obiective privesc de fapt ntreg sistemul de
recompense, care se practic la nivelul firmelor i n care o
component de baz o reprezint salarizarea.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense
care permit firmelor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea
i meninerea angajailor necesari, prin motivarea corespunztoare
a acestora. Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate
deosebit de important al managementului resurselor umane prin care
se influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena
organizaional. Scopul unui sistem de recompense este de a motiva
indivizii pentru a adopta un comportament dorit de firm, pentru a se
altura firmei, precum i de a motiva angajaii de a rmne n firm
i de a atinge niveluri nalte de performan.
n teoriile comportamentului organizaional, motivaia apare
ca o for care energizeaz, orienteaz i sprijin comportamentul
uman; din perspectiva managementului, motivaia nseamn
74
abilitatea conductorilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot i
vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie.
Motivaiile utilizabile n firmele moderne sunt deosebit de
variate, de aceea desemnm printre motivaii acele elemente, formale
i informale, de natur economic sau social spiritual, pe care
managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite
necesiti individuale i de grup pentru a-i determina, ca prin
atitudinile, deciziile, eforturile, comportamentul i aciunilor, s
contribuie la desfurarea activitilor i la ndeplinirea obiectivelor
firmei (D. Catan, 1999).
Faptul c motivarea personalului se realizeaz att prin
recompense financiare, ct i nefinanciare, nu trebuie minimizat,
pentru c practica ne-a demonstrat c recompensele directe (salariul)
trebuie nsoite de recompense indirecte. Dar n ara noastr, n firme,
punerea n practic a acestor deziderate este mult rmas n urm,
ceea ce impune un efort de asimilare treptat a formelor de
recompense ntlnite n rile cu economie dezvoltat.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s
acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite cteva condiii
eseniale (A. Manolescu, 2001):
persoana n cauz trebuie s doreasc recompensa, altfel
aceasta nu devine factor motivator;
efortul suplimentar al persoanei va duce la mbuntirea
performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care
nu-i poate controla;
persoana trebuie s fie convins c performana sa
mbuntit i va aduce ca rezultat recompensa dorit;
Proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct
mai adecvat constituie una dintre cele mai complexe activiti ale
managementului resurselor umane deoarece:
n timp ce unele activiti din domeniul resurselor umane
(de exemplu, pregtirea sistemelor de evaluare, programele de
calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajai, recompensele
sunt considerate eseniale pentru ntreg personalul firmei;
dei unul din scopurile sistemelor de recompense este
acela de a motiva angajaii, practica managerial n domeniu
75
evideniaz varietatea valorilor individuale pentru o anumit
recompens specific sau pentru un pachet de recompense, precum i
faptul c valorile unui individ se pot schimba n timp;
recompensarea angajailor reprezint un cost important al
activitii desfurate;
legile i reglementrile n domeniu sunt foarte variate i
sunt percepute ca deosebit de importante;
sistemele de recompense cuprind mai multe elemente
dect plata pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea
corespunztoare a componentelor respective;
angajaii firmelor pot dori s participe la stabilirea
recompenselor att direct, ct i prin negocieri colective.
Dup Michael Armstrong, sistemul de recompense implic
integrarea politicilor, proceselor i practicilor manageriale n
domeniul recompenselor i se dezvolt n contextul filozofiei
strategiilor i politicilor firmei. Ne permitem s apreciem c acest
model evideniaz c sistemul de recompense cuprinde nu numai
recompensele financiare, ci i recompensele nonfinanciare
(recunoaterea, responsa-bilitatea, realizarea, dezvoltarea, etc.).
Strategiile managementului recompenselor definesc inteniile
firmelor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce
urmeaz s fie elaborate pentru a se asigura i motiva personalul
necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor firme. Mai mult, ele au n
vedere probleme cheie pe termen lung n legtur cu modul n care
angajaii urmeaz s fie recompensai i trebuie s ndeplineasc o
serie de cerine deosebit de importante (A. Manolescu, 2001):
s derive din obiectivele i strategiile firmei;
s sprijine valorile firmei;
s fie legate de performanele obinute;
s se armonizeze cu stilul managerial dorit;
s determine i s sprijine comportamentul dorit la
toate nivelurile;
s ofere o scal competitiv necesar pentru
asigurarea cu personal de o calificare ct mai nalt.
Sistemul de recompense, aa cum s-a precizat i anterior, n
marea majoritate a firmelor cuprinde mai multe elemente, nu numai
plata pentru munca depus sau performana realizat. Prin urmare,
76
sistemul de recompense cuprinde ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a
facilitilor i avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau
indirect de calitatea de angajai precum i de activitatea desfurat.
n literatura de specialitate administrarea salarizrii este
consemnat ca un proces mai complex, denumit managementul
recompenselor, care reprezint un ansamblu de aciuni manageriale,
prin care firmele i ndeplinesc obiectivele de recrutare i meninere
a personalului necesar, dar i prin motivarea adecvat a acestuia.
O bun parte din programele de recompense fac parte din
strategiile motivaionale, muli autori fiind de prere c administrarea
salarizrii rmne un domeniu cheie, distinct al managementului
resurselor umane.
2. Prezent i viitor n salarizarea personalului
Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de

norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele i
formele salarizrii muncii, reglementnd totodat i mijloacele,
metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prin
determinarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor. Orice
sistem de salarizare are ca menire s stabileasc o legtur ntre
performanele organizaiei i veniturile angajailor, ntre echilibrul
financiar al unitii i nevoile de satisfacere a unor trebuine din
partea indivizilor.
Obiectivul urmrit este de a stabili echitatea la locul de
munc n ceea ce privete raportul fa de rezultatele obinute, ceea
ce nu constituie tocmai o problem uoar. Percepiile subiective n
sfera relaiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de
salarizare. Dac sistemul de salarizare este ntocmit echitabil,
important este ca angajaii s perceap ei nii acest lucru.
Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene i
cele americane, ca rezultat al schimbrilor practicilor de personal,
promoveaz programele de retribuire care sprijin cooperarea i
munca n echip. Dintre acestea putem remarca: participarea la
profit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de
calificare.
77
Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme
de stimulare a activitilor n grup i se fundamenteaz pe ideea
acordrii unei pri din profitul obinut, angajailor companiei.
Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaii sau
suplimentarea fondului acordat la pensionare - instrumente prin care
sunt legate performanele angajailor de profitabilitatea firmei.
Participarea la profit este problematic atunci cnd starea general a
economiei afecteaz considerabil profitul; indiferent ct de
performant au lucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd
firma este suficient de profitabil. Dac ntr-o organizaie mare este
dificil de urmrit impactul unui asemenea program, n firmele mici,
care reuesc s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit i
salariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei - aici
angajaii pot nelege mai bine legtura dintre productivitatea lor i
performanele generale ale firmei.
Redistribuirea ctigurilor. Se bazeaz pe mprirea
beneficiilor care rezult n urma unor msuri luate de angajai. De
exemplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorit unor
schimbri n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea
mbuntirii tehnologiei va obine o bonificaie - parte din
beneficiul realizat de firm datorit scderii cheltuielilor. Astfel de
programe se implementeaz cu ajutorul comitetelor de angajai sau a
cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroas i
eterogen a forei de munc.
Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un
program care are ca scop stimularea angajailor pentru a asimila mai
multe sarcini de munc i pentru a utiliza o diversitate de abiliti. Cu
ct salariaii asimileaz mai multe cunotine profesionale, indiferent
de activitatea pentru care au fost angajai, cu att recompensele
bneti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul
sistemelor flexibile de fabricaie caracterizate printr-o schimbare
frecvent a sarcinilor de munc.
In urma practicrii unui asemenea program, angajaii vor
avea o viziune mai larg asupra ntregii activiti desfurate de
firm, iar compania poate s opereze cu personal mai puin, dar
policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu
pregtirea profesional i riscul ca angajaii s nvee toate meseriile,
ceea ce ar conduce la mrirea costurilor cu munca vie.
78
n prezent, firmele din ara noastr au libertatea de a-i putea
concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de
ordin economic i social care trebuie s se nscrie n prevederile
Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale
Consiliului Europei i ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat
dreptului la o renumeraie echitabil, se arat c Prile Contractante
se angajeaz:
- s recunoasc dreptul lucrtorilor la o renumeraie suficient
pentru a le asigura lor, ca i familiilor lor, un nivel de via decent;
- s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i
limitele prescrise de legislaia sau reglementarea naional sau fixate
prin convenii colective sau sentine arbitrale.
n Carta Social European se precizeaz c exercitarea
drepturilor enumerate trebuie s fie asigurate fie pe calea conveniilor
colective ncheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor,
fie prin orice alt manier adecvat condiiilor naionale. n spiritul
acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic
ntreprinderilor din Romnia sunt prezentate n Legea salarizrii
nr. 14/1991 i se refer la urmtoarele:
- pentru munca prestat n condiiile prevzute de
contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un
salariu n bani convenit la ncheierea contractului;
- salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile
la acesta;
- salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n
raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin
postului n care este ncadrat, ca pregtire i competen
profesional;
- avansurile i sporurile le salariul de baz se acord n
raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete de munc i, dup
caz, vechimea n munc;
- adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul
la stabilirea drepturilor care se determin n raport de salariu n
msura n care se prevede prin lege;
- salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale;
- la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe
criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare
material.
79
Din motive de protecie social, guvernul, dup consultarea
sindicatelor i patronatului, stabilete prin lege un nivel minim brut
al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul
s acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munc, un
salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un
program complet de lucru. Din perspectiv economic, acest nivel al
salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele dou curbe ale
cererii i ofertei de munc.
In conformitate cu Legea salarizrii, sistemul de salarizare se
stabilete n raport cu forma de organizare a unitii, modul de
finanare i caracterul activitii. Dac lum n considerare primul
criteriu, forma de organizare a unitii, putem delimita stabilirea
salariului prin negocieri colective sau, dup caz individuale, de ctre
guvern cu consultarea sindicatelor, prin lege pentru personalul
organelor puterii legislative, executive i judectoreti.
Dup modul de finanare, salarizarea personalului se face din
sursele proprii ale firmei, din surse bugetare (total sau parial) i din
subvenii. n raport cu caracteristicile activitii remarcm salarizarea
n acord, n regie, i pe baz de cote procentuale. De asemenea,
natura activitii conduce la salarizarea diferit n cadrul aceleiai
uniti, dup cum munca de execuie este diferit de munca de
conducere.
Pe lng aceste criterii, fundamentarea sistemelor de salari-
zare n ntreprinderile din ara noastr se face pe baza unor reguli
fundamentale, cu caracter principial:
La munc egal salariu egal. Este principiul care ofer
baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor i o bun
garanie pentru stabilirea unor recompense echitabile.
Salarizare difereniat dup nivelul studiilor (nivelul de
calificare profesional). Munca calificat trebuie salarizat superior
muncii necalificate. De altfel, i n cazul muncii calificate trebuie
fcut distincie ntre salarizarea pe meserii (caracteristic
muncitorilor calificai) i salarizarea pe baz de funcii (caracteristic
personalului din administraie).
Salarizarea difereniat n raport cu funcia (ocupaia)
ndeplinit. Exercitarea unor funcii din cadrul firmei se afl n
strns legtur cu nivelul studiilor deoarece complexitatea
activitilor specifice unor funcii diferite necesit cunotine mai
80
bogate. De aceea, cu ct complexitatea funciei crete, este normal ca
nivelul salariilor s fie mai ridicat.
Salarizare difereniat dup cantitatea i calitatea
muncii. Salarizarea n funcie de cantitatea muncii, modalitate
specific salarizrii n acord, aceast cantitate este determinat de
mrimea normei de munc (norm de timp sau norm de producie)
i de randamentul" individual sau colectiv. Calitatea muncii prestate
poate fi pus n eviden prin aplicarea salarizrii n acord cu tarife
difereniate pe caliti sau prin intermediul treptelor de salarizare
pentru muncitorii calificai, ori a gradaiilor n cadrul gradelor
profesionale pentru funcionari.
Salarizare difereniat n funcie de condiiile de munc.
Condiiile n care are loc prestarea muncii necesit costuri diferite
legate de refacerea capacitii de munc.
Formarea salariilor dup mecanismele pieei muncii i
implicrii agenilor economico-sociali. Salariul rezult, n princi-
pal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre cererea i
oferta de for de munc.
Diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare
aplicat. Salarizarea n acord, mai ales cel progresiv, este mai
stimulativ pe planul salariatului individual. Salarizarea n remiz
sau cot procentual are valene similare. Salarizarea n regie sau
dup timp trebuie nsoit de o riguroas delimitare a sarcinilor de
munc de ndeplinit, pentru a nu salariza timpul petrecut la locul de
munc, ci ndeplinirea obligaiilor prevzute pentru acel post.
Existena sau fixarea salariului minim. Principiul
existenei unui salariu minim este un element fundamental n
construcia sistemului de salarizare. Orice om care muncete are
dreptul la o retribuie echitabil i satisfctoare care s-i asigure att
lui, ct i familiei sale o existen conform cu demnitatea uman, i
completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social", art. 23
(3) din Declaraia Universal a Drepturilor Omului.
Principiul liberalizrii salariilor. Pentru rile cu mare
experien n economia de pia, legislaia muncii se rezum fie la
precizarea limitei minime a unor drepturi (salariu minim), fie a
limitei maxime a unor obligaii ale salariailor (durata maxim,
zilnic sau sptmnal, a timpului de lucru). Restul problemelor
este lsat la liberul acord de voin al prilor". n consecin, i n
81
ara noastr legislaia muncii prevede un minimum de drepturi i
obligaii pentru partenerii sociali, existnd libertate n negocierea
prevederilor salariale din contractele de munc.
Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor,
pentru anumite categorii de ageni economici, individual sau
colectiv, se completeaz cu principiul liberalizrii acestora.
Negocierea este unul din elementele eseniale ele politicii sociale n
general, a celei salariale n special i desemneaz procesul complex
de realizare a unor contracte, convenii sau acorduri ntre cei care,
generic, au fost denumii parteneri sociali.
Caracterul confidenial al salariului. Este un principiu
reglementat legal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor
europene, fiind prevzut n art.l, alin.6 al Legii 14/19991, potrivit
cruia salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale".
Aceast dispoziie este reiterat i n Contractul colectiv de munc de
la nivelul unitilor economice. Practic, nseamn interzicerea
comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor
totale realizate de angajaii unei uniti. n Contractele colective de
munc se prevede, de obicei, sancionarea disciplinar (inclusiv cu
desfacerea contractului de munc) a persoanelor cu atribuii de
serviciu n domeniul salarizrii care nu respect principiul
confidenialitii salariilor. n acelai timp, exist o serie de opinii
potrivit crora confidenialitatea reprezint un paravan pentru a
ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce
semnificativ motivaia personalului.
Explozia legislativ aprut n Legislaia Muncii dup 1989,
- benefic fr ndoial - a creat totui o serie de disfuncionaliti
care au impus cu necesitate elaborarea i adoptarea unui nou cod al
muncii. Ca urmare, ncepnd cu 1 martie 2003 avem o nou
reglementare a relaiilor de munc, Legea 53/2003, o reglementare
modern, flexibil, echitabil, care democratizeaz raportul de
munc dintre angajat i angajator. Noutile acestor reglementri
ncearc s rspund att nevoilor angajatorilor, ct i cele ale
angajailor, principalii parteneri ai raportului de munc. Noul cod al
muncii, reprezint procedura legislativ determinat de
transformrile de esen pe care le-a nregistrat legislaia muncii
impus de trecerea rii noastre de la o economie centralizat la una
82
de pia i n egal msur de respectarea angajamentelor luate n
procesul de aderare a Romniei la Uniunea European.
n timp ce cadrul legislativ se afl ntr-un proces dinamic de
transformare, extinderea sectorului particular poate constitui o
premis favorabil pentru schimbarea sistemului de salarizare, prin
diversificarea modalitilor de recompensare a salariailor. Singura
opiune care asigur competitivitate ntr-un sistem de management
modern i participativ, ar fi utilizarea unor forme de salarizare pentru
a motiva lucrul n echip, problem care nu s-a pus nc, n dialogul
dintre partenerii sociali.
3. Principalele sisteme de salarizare
Sistemul de salarizare, indiferent de principiile pe care le are

n vedere, este unul din mijloacele care permite s se acioneze
asupra comportamentului angajailor unei firme pentru asigurarea
bunului mers al acesteia. Sistemul salarial de baz reflect tonul sau
atmosfera din firm; dac este perceput ca fiind corect i echitabil,
atunci ntreaga firm este vzut n aceeai lumin, situaia reciproc
fiind adevrat. Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare
este de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi
angajaii, n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de
performan pe care l ating. Realizarea acestui obiectiv foarte clar i
deosebit de important nu este uoar, deoarece n administrarea
salariilor pot s apar numeroase probleme privind relaiile umane.
Esenial pentru un sistem de salarizare stimulativ, corect din
punct de vedere tehnic, este ca angajaii s fie convini de acest
lucru, pentru c n principiu, toate sistemele de salarizare stabilesc,
sub o form sau alta, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu
i performan.
Sistemele de salarizare legate de rezultate

Acest tip de sisteme se bazeaz pe o idee simpl i foarte
rspndit a motivaiei umane care const n aceea c dac angajatul
este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru
un surplus de efort, el este dispus s realizeze acest efort. Totui Clay
Hammer menioneaz patru aspecte care fac dificil introducerea
sistemelor de salarizare legate de rezultate (A. Manolescu, 2001).
83
Plata nu este perceput ca rezultat al performanei.
Muli patroni adopt o politic de confidenialitate n
practicarea plilor. Aceast confidenialitate ce acoper criteriile de
salarizare, i poate determina pe angajai s cread c nu exist o
relaie direct ntre salariu i rezultate, ceea ce conduce la prerea c
unele Consilii de Administraie sau unii manageri ascund anumite
practici manageriale greite n acest domeniu.
Evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective.
Dac evalurile se bazeaz pe criterii subiective i nu pe
criterii obiective, muli angajai consider, c acestea pot fi
prtinitoare. O asemenea problem poate fi depit dac criteriile
sunt foarte bine definite. Dac evalurile sunt privite ca prtinitoare,
este foarte greu s se introduc sistemul de salarizare legat de
rezultate.
Recompensele nu sunt privite ca recompense.
Aceast problem a fost expus ntr-un studiu privind mai
multe grupe de profesii dintr-un numr de firme. Angajaii au fost
pui s se grupeze n funcie de realizri comparativ cu ali angajai,
care fac aceeai munc. n toate grupele de profesii peste 95% s-au
clasat ei nii peste medie, 68% s-au considerat fcnd parte dintre
cei mai buni. Statistic este imposibil, ns e important faptul c
angajaii ateapt o cretere a salariului n egal msur cu
performana perceput i consider c nu o primesc, chiar dac
patronul consider c a fost acordat.
Firmele nu reuesc s ia n considerare alte surse de
motivaie, dect banii.
Exist tendina, ca unii manageri s aeze banii pe primele
locuri n ierarhia motivaiei, n timp ce unii specialiti n domeniul
resurselor umane s plaseze banii pe locuri inferioare, deoarece
comportamentul uman este mult mai complex dect sugereaz teoria.
Tot din teoria motivaiei reiese c nu exist nevoi instinctive
sau primare pentru bani. Ei devin importani atta timp ct pot
satisface necesiti recunoscute. Banii sunt capabili s satisfac
necesiti fiziologice, nevoia de securitate i nevoia de respect, din
care cauz nu pot fi ignorai cnd este vorba de motivaie.
Dac aceste nevoi sunt satisfcute prin alte mijloace sau dac
nu sunt foarte puternice n mod obinuit, atunci banii sunt considerai
84
ca avnd o valoare instrumental redus i nu sunt neaprat necesari
n motivarea performanelor sau a oricrui comportament.
Unele studii sugereaz c managerii supraevalueaz
importana salariului pentru subordonai. Deoarece se presupune c
plata poate motiva realizrile, se poate ntmpla, de exemplu, dup
natura motivaiilor personalului i caracteristicile sarcinilor, ca
oprirea salariului s nu constituie o incitare pentru a face un efort mai
mare. Realitatea demonstreaz c poate fi mult mai avantajos s nu
se considere plata ca motivant principal, ci unul din multiplii factori
din mediul muncii care afecteaz motivaia angajailor.
n acelai timp un alt studiu arat c exist diferene
substaniale printre manageri n ceea ce privete importana pe care
acetia o acord factorilor utilizai n determinarea costurilor de
salarii. Deosebit de important este relaia dintre unele aspecte ale
plii (nivel, structur, form) i satisfacia n munc.
Sistemele de salarizare dup timpul lucrat

Sunt acelea n care nu lipsete noiunea de rezultate i n care
salariul se calculeaz i se pltete n raport cu timpul efectiv lucrat
(or, zi, sptmn, lun) i n care volumul de munc rmne foarte
important. Aceste sisteme de salarizare, n funcie de timp, sunt
preferate datorit urmtoarelor avantaje (A. Manolescu, 2001):
- se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul i
contabilizarea salariilor, iar salariul este uor de neles;
- angajaii au preferine pentru salariul fix, acetia avnd
mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc, pentru c
acesta nu variaz n proporie direct cu realizrile;
- raritatea pretextelor pentru conflict privind inegalitatea n
materie de renumeraie.
n unele publicaii de referin se subliniaz faptul c fiecare
din sistemele de salarizare comport numeroase variante ntre care
exist mici diferene. Salarizarea dup timpul lucrat poate fi
completat n unele cazuri cu acordarea unor stimulente cum ar fi:
prime pentru economiile materiale, combustibil sau energie, prime
pentru riscurile locului de munc, prime de calitate.
De remarcat c de ori remunerarea poate include pe de o
parte, un element de remunerare dup timp, iar pe de alt parte unul
sau mai multe elemente legate de rezultate.
85
Deosebit de importante sunt raporturile ntre sistemul de
remunerare i nivelul salariilor. Unui sistem de salarizare legat de
rezultate poate s-i corespund un nivel al salariilor ridicat, fie c
primele se adaug remuneraiei dup timp ca un supliment, fie c se
apreciaz ca lucrtoare, iar astfel remunerai, salariaii trebuie s
ctige mai mult n posturi comparabile dect cei retribuii dup
timp, pentru c se ateapt de la ei un efort mai mare.
n sistemele de salarizare strns legate de rezultate, ctigul
lucrtorului se compune dintr-un salariu de baz minim garantat i
unul sau mai multe elemente legate de rezultatele muncii, cum ar fi
adaosuri i sporuri la salariu.
4. Adaosuri i sporuri la salarii
Adaosurile la salarii au rolul de stimulent n creterea

performanei. Dup sistemul se salarizare, sistemul de stimulare a
angajailor este considerat ca fiind un al doilea sistem de recompens
direct. Aceasta datorit faptului c sumele implicate n sistemul de
stimulare sunt compatibile cu salariul de baz (se stabilete un
anumit procent din salariul nominal), precum i faptului c
stimulentele reflect mai fidel performanele globale ale organizaiei
dect salariul de baz. Cele trei niveluri ale sistemului de stimulare a
angajailor sunt:
Stimulente individuale - realizeaz legtura ntre
performanele fiecruia i recompensa obinut; ele vizeaz acele
laturi ale activitii ce sunt n concordan cu dorinele angajatului,
evideniind contribuia la activitatea organizaiei.
Principalele forme de stimulare individual sunt:
- salariul pe bucat (acord direct) - se refer la legtura
direct dintre salariul obinut i numrul de piese executate;
- salariul unitar difereniat (acord progresiv) - se caracteri-
zeaz prin faptul c salariile sunt direct proporionale cu productivi-
tatea. Aceasta se justific prin faptul c creterea cantitii realizate,
scznd cheltuielile indirecte, permite sporirea cheltuielilor cu
salariul direct;
- comisionul - se prezint sub dou forme: comisionul
direct (atunci cnd salariul angajatului este constituit n totalitate
dintr-un anumit procent din vnzri) i salariul plus comision (atunci
86
cnd comisionul are caracter de prim, supliment al salariului de
baz, obinut n urma realizrii unui minim stabilit al performanei).
- premiul - se acord pentru activiti i rezultate deosebite,
care se reflect, n general, n profituri suplimentare; de exemplu, n
societile comerciale cu capital de stat exist reglementri cu privire
la stabilirea fondurilor de premiere realizate dintr-o cot parte de
profit net;
Stimulentele de grup - apar din nevoia recompensrii n

mod diferit a muncii echipelor, stimulnd astfel realizarea
performanelor lor i promoveaz cooperarea pentru obinerea unor
rezultate ct mai bune. n esen, formele de stimulare individual se
pot extinde la nivelul grupului. n aceste condiii, acordul individual
devine colectiv, la fel ca i n cazul premiilor care devin premii ale
grupului. Singura particularitate este repartizarea pe indivizi a
recompenselor de grup, aceasta fiind o problem a liderului grupului.
Pentru evitarea contradiciilor ce apar ntre grupurile unei
organizaii, se poate utiliza a treia form de stimulare, cea la nivelul
organizaiei.
Stimularea la nivelul organizaiei - modalitile de stimu-

lare a ntregului personal sunt:
- distribuirea venitului n timpul anului - n organizaiile
romneti reprezint un procent din profitul repartizat tuturor
salariailor n timpul anului, n funcie de veniturile realizate de
acetia;
- distribuirea profitului la sfritul anului - se constituie
dintr-o cot parte din profitul net obinut de firm;
- posibilitatea cumprrii de aciuni - investiie ce poate fi
avantajoas pentru ambele pri;
- prima de vacan - se acord ca un supliment Ia
indemnizaia de concediu de odihn i se pltete nainte de plecarea
n vacan. Ea poate fi stabilit ca o cot parte din salarii sau ca sum
fix , aceeai pentru toi angajaii. Astfel de prime se pot acorda prin
negociere i trebuie prevzute n contractul colectiv de munc la
nivelul unitii.
- prime speciale - se pot acorda cu ocazia unor srbtori
religioase (Pate, Crciun) sau a unor zile festive (mplinirea a 5, 10,
87
ani de vechime n organizaie). Cuantumul acestora se stabilete de
fiecare firm n parte, prin contractul colectiv de munc. n general,
primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obinute n munc,
ele avnd aceeai valoare pentru toi angajaii.
n sistemul de sporuri se cuprind drepturi de salarizare care

prezint diferenieri de la o activitate la alta, n raport cu specificul
muncii. Sporurile reprezint o parte variabil din ctigul salariatului,
n raport cu condiiile n care acesta i desfoar activitatea, cu
vechimea n munc, sau n raport cu alte elemente. Dintre acestea,
cele mai des ntlnite sunt:
Sporul pentru vechimea n munc. Mrimea acestui spor
este stabilit , de regul, pe trane de vechime. Valoarea sporului de
vechime se determin prin aplicarea cotei de calcul la salariul de
baz corespunztor timpului lucrat n program normal de lucru. La
stabilirea tranei de vechime n munc, n majoritatea cazurilor se ia
n calcul toat vechimea nregistrat, indiferent dac aceasta s-a
realizat n unitatea respectiv ori n alte uniti sau dac reprezint
vechimea n specialitatea postului pe care este ncadrat persoana
respectiv ori n alte activiti fr nici o legtur cu aceasta.
La firmele cu capital privat se manifest tendina de a nu se
utiliza sporul de vechime. Rolul pe care ar fi putut s-1 joace acest
spor a fost preluat printr-un sistem de difereniere a salariilor de
baz n funcie de vechimea n specialitatea respectiv, iar pentru
asigurarea stabilitii n unitate, s-a introdus , n unele cazuri, un spor
de fidelitate, a crui mrime este difereniat n raport cu vechimea n
acea unitate.
Sporul pentru condiii de munc periculoase. Acest spor se
utilizeaz acolo unde, cu toate msurile de securitate a muncii luate,
se menine un anumit risc de accidente sau mbolnvire, cum ar fi:
cdere de la nlime, pericol de explozie, pericol de iradiere, pericol
de accidentare n munc cu animale, pericol de contagiune etc.
Sporul pentru condiii de munc nocive sau vtmtoare.
Acest spor se utilizeaz atunci cnd:
- n perimetrul de lucru al salariatului se degaj, n procesul
de producie, diferite substane nocive sub form de pulberi (azbest,
siliciu, mic etc.) sau sub form de vapori sau gaze (acizi, diluani,
amoniac, alte substane toxice);
88
- la locul de munc se nregistreaz zgomote sau trepidaii
puternice;
- condiiile de microclimat (temperatur, umiditate, cureni
de aer) sunt nefavorabile, fiind mult diferite de cele normale;
- salariatul este expus aciunii radiaiilor ionizate, infraroii,
luminoase sau ultraviolete.
Sporul se acord atunci cnd, cu toate msurile luate, se
depesc limitele maxime admise de normele generale de protecia
muncii. Acest lucru se constat prin msurtori efectuate de organele
de specialitate ale Ministerului Sntii sau alte organe autorizate.
Sporul pentru condiii grele de munc. Acest spor se
acord acolo unde efortul fizic solicitat pentru realizarea sarcinilor
este mult mai ridicat dect cel normal, sau munca se desfoar n
condiii dificile: deplasarea n teren accidentat, poziie de lucru
incomod, lucru n aer liber cu variaii mari de temperatur etc.
Sporul pentru lucrul n timpul nopii. Se consider munc
n timpul nopii, aceea care se presteaz n intervalul cuprins ntre
orele 22,00 - 6,00, cu posibilitate abaterii, n cazuri justificate, cu o
or n minus sau n plus fa de aceste limite.
Sporul pentru ore suplimentare. In Contractul colectiv de
munc unic la nivel naional se prevede c orele prestate, la
solicitarea patronului, peste programul normal de lucru stabilit n
unitate, sunt ore suplimentare. Orele suplimentare se compenseaz cu
timp liber corespunztor, iar cele care nu au putut fi compensate pn
la sfritul lunii se pltesc cu un spor fa de tariful pentru orele
normale. n Contractul colectiv de munc unic la nivel naional s-a
stabilit, ca o msur de protecie, c salariaii care i desfoar
activitatea n locuri de munc cu condiii deosebite i beneficiaz de
reducerea duratei normale a timpului de munc sub 8 ore pe zi, n
condiiile prevzute de lege, nu pot efectua ore suplimentare.
Sporul pentru condiii penibile.
Sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii.
Sporul pentru titlul tiinific de doctor.
Prin consultarea contractelor colective de munc ale unor
uniti economice am putut constata c numrul sporurilor este mult
mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel
naional. Se remarc: sporul de izolare, sporul pentru folosirea unei
89
limbi strine, sporul pentru ncordare psihic, sporul pentru lucrul n
subteran, sporul pentru lucrul pe platformele marine de f o r a j i
extracii, indemnizaia de zbor, indemnizaiile de imersiune, spor
pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, spor pentru funcii
ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor pentru
personalul de paz, etc. Pentru evitarea unor conflicte d e munc este
necesar s se precizeze, n actul normativ prin care a fost introdus
sporul, scopul pentru care a fost prevzut i condiiile de acordare.
1. Catan D., Management general, Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca,

1999;
2. Ilie L., Osoian C., Petelean A., Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;
3. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., . a., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1999;
4. Manolescu A., Managementul resurselor umane. Editura Economic,
Bucureti, 2001;
5. Rhu L., Management, Editura Dimitrie Cantemir", Tg.-Mure, 2003;
6. *** Legea nr. 53/2003 - Codul Muncii - publicat n Monitorul Oficial nr.
72 din 5 febr. 2003.
Loredana R H U
este lector la Facultatea de tiine Economice a Universitii Dimitrie
Cantemir" din Tg.-Mure, autoare i co-autoare a 4 cursuri universitare, 2
culegeri de aplicaii i peste 20 de studii publicate n volume i reviste de
specialitate. Domenii de interes: marketing, management, asigurri,
psihologia reclamei.
90
AUDITUL RESURSELOR UMANE
Adrian P E T E L E A N
Derivat din monitorizarea rezultatelor activitii resurselor

umane, auditul a evoluat n timp i a devenit o funcie de baz a
managementului resurselor umane. Pe lng faptul c reuete s
releve adevratele dimensiuni economice ale activitii resurselor
umane, auditarea ajut managerul n toate etapele procesului de
conducere, deciziile rezultate din informaiile furnizate de audit fiind
corect fundamentate.
Prin auditul resurselor umane se nelege un complex de
activiti de monitorizare i colectare de informaii care asigur
managerul c activitile desfurate se deruleaz conform
planificrii, msurnd progresul ctre obiectivele propuse i
detectnd deviaiile de la plan pentru a lua msuri corective.
Exist manageri care vd n audit un proces care
monitorizeaz performanele obinute fr a cuta ci de cretere a
acestora. Ceea ce propunem este cutarea problemelor critice ale
utilizrii resurselor umane i analiza performanelor realizate,
pornind de la investigarea asigurrii firmei cu resurse umane,
dinamica efectivului de salariai i analiza stabilitii personalului.
Includem tot aici problematica salarizrii personalului n corelaie cu
productivitatea muncii, corelaie ce pune n eviden folosirea
eficient sau ineficient a resurselor umane.
1. Scopul auditului resurselor umane
n activitatea de conducere a subsistemului de personal din

cadrul organizaiei toate elementele, aspectele i comportamentele
aferente acestuia trebuie periodic auditate i evaluate. Auditurile
trebuie efectuate cu scopul de a determina dac diferite elemente ale
subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de
conducerea organizaiei.
Ideea de baz care ne preocup n formularea unui model n
domeniu este aceea c auditul resurselor umane evalueaz activitatea
91
resurselor umane dintr-o organizaie, cu scopul de a mbunti
activitile respective. Auditul furnizeaz feed-back-uri referitoare la
funcia de personal, la modul n care sunt desfurate activitile
acestei funciuni. Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o
verificare a activitilor resurselor umane la nivelul unui
compartiment sau al ntregii organizaii, ct i a modului n care
aceste activiti sprijin strategia organizaiei. Cteva dintre
avantajele pe care le ofer auditul resurselor umane sunt:
identific contribuiile departamentului de resurse
umane n organizaie;
mbuntete imaginea profesional a
departamentului de resurse umane;
ncurajeaz asumarea de responsabiliti mai mari n
cadrul aceluiai departament;
descoper problemele critice ale resurselor umane;
reduce costurile cu resursele umane prin proceduri
de personal mai eficace;
ofer o analiz exact a performanelor realizate de
resursele umane.
Zonele pe care le acoper auditul resurselor umane pot fi
prezentate n tabelul 2 (W. Werther, K. Davis, 1996).
Tabelul 2
Recrutarea personalului Selecia personalului
sursele de recrutare cerinele solicitate
disponibilitile recrutailor procedurile de selecie
cererile de angajare relaiile de selecie
Formarea profesional Dezvoltarea resurselor umane
stabilirea cerinelor de formare succesul promovrilor
metodele de formare planificarea carierei
strategii de formare efortul de dezvoltare
Sistemul social Administrarea resurselor
sistemul motivational umane
valori promovate structura personalului
relaii de munc performanele realizate
raporturile de munc
92
Complexitatea proceselor economice determin n
perspectiva imediat o cretere a rolului auditului pn la
profesionalizarea i instituionalizarea acestui gen de consultan n
managementul resurselor umane.
Prin audit nu avem de-a face cu un control deghizat" ntr-o
alt form, mai modern; rolul su este de a constitui un factor de
corecie pentru adaptrile cerute de evoluia pieei, astfel nct s fie
asigurat eficiena economic organizaional.
Un audit atinge, practic, fiecare sarcin care intr n
atribuiile i responsabilitile unui conductor al departamentului de
resurse umane. Fr a diminua importana tuturor variabilelor
prezentate, subliniem c ntr-un audit se gsete n prim-plan un
sistem de elemente privind, pe de o parte asigurarea cu resurse
umane de calitate, iar pe de alt parte utilizarea acestora.
2. Ce nelegem prin calitatea resurselor umane?
Calitatea resurselor umane reprezint un cumul de proprieti

i caracteristici deinute de resursele umane ale unui organizaii.
Chiar i etimologic termenul calitate relev felul de a fi, caracterul
sau o anumit stare pe care o prezint resursele umane. n literatur,
calitatea se refer uneori la excelen", utilitate", adecvare la
scop" sau conformitatea cu cerinele, cu standardele" (L. Ilie,
2003). Fiecare din aceste expresii reprezint aspecte ale calitii care
necesit explicaii complementare deoarece n acest cadru ne referim
la calitatea resurselor umane. ncercnd s parafrazm definiia
atribuit calitii de Societatea American pentru Controlul Calitii
(ASQC), vom considera calitatea resurselor umane ca fiind o
abordare sistemic i sistematic a resurselor umane, n scopul
obinerii excelenei organizaionale.
Caracterul dinamic al calitii resurselor umane rezult ca
urmare a evoluiei pieei forei de munc, apariiei unor noi cerine pe
diferite segmente ale pieei. Aadar, calitatea resurselor umane nu are
caracter static, strict delimitat la o anumit cerere, ci reflect o stare
de fapt - ceea ce a fost bun odat poate s nu mai corespund n
prezent i, cu att mai puin, n viitor.
n ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele
fa de resursele umane din ri ca Japonia i Germania, peste tot s-a
93
rspndit introducerea managementului calitii totale ( T Q M ) i n
domeniul resurselor umane.
De exemplu, pentru a mri competitivitatea firmelor
americane Departamentul Comerului al SUA a aprobat ncepnd cu
1987 acordarea Premiului Naional al Calitii Malcolm Baldrige. De
reinut c n procesul de evaluare anual a acordrii Premiului, dup
criteriul satisfacerii clientului, cel mai important, se situeaz modul
de utilizare a resurselor umane (I. Mihu, M. Pop, 1996).
Cu toate c se vorbete mult despre utilizarea ct mai
eficient a resurselor umane, n realitate nu este valorificat ntregul
potenial al personalului dintr-o organizaie. De aici apare necesitatea
realizrii unei concordane ntre exigenele standardelor elaborate i
realitile organizaionale privind (C. Rusu, M. Voicu, 2001):
planificarea i ameliorarea resurselor umane (aplicarea
politicii de personal adoptate n relaie cu misiunea i
obiectivele organizaiei);
sprijinirea i dezvoltarea competenelor personalului
organizaiei (eficiena sistemului de perfecionare
profesional a personalului i a procedeelor de
promovare, inclusiv a sistemului de alegere a managerilor
de pe toate nivelurile; gradul de cunoatere i acceptare a
criteriilor utilizate n aprecierea performanelor);
faptul c personalul organizaiei i exprim sau nu
acordul n legtur cu obiectivele prestabilite i i
evalueaz cu regularitate propriile performane;
faptul c personalul se implic, sau nu accept i asigur
delegarea autoritii i este recompensat, recunoscndu-i-
se contribuia (determinarea echitabil a sarcinilor i
rspunderilor personalului, eficiena salarizrii);
dac managementul stabilete i ntreine dialogul cu
personalul su;
dac instituia se preocup de personalul su (realizri i
mpliniri n politica de personal; perspective, direcii
principale n politica de personal, pentru protejarea
cadrelor i meninerea calitii organizaiei).
94
Pentru ca schimbrile n viaa economico-social s fie ct
mai rapide, este necesar practicarea unei politici n domeniul
resurselor umane care s asigure personal de calitate. ntr-o lume a
globalizrii i internaionalizrii afacerilor, performana nu se mai
poate obine fr o resurs uman competent, context n care
activitile de personal capt noi dimensiuni legate de promovarea
managementului calitii totale (TQM) i n acest domeniu de
importan strategic pentru organizaii.
3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca numr i

structur
Indiscutabil, managementul calitii resurselor umane

trebuie s aib ca punct de plecare asigurarea organizaiei cu resurse
umane. Mecanismele oferite de analiza economic arat c
asigurarea ntreprinderii cu personal este o condiie de baz n
vederea desfurrii normale a activitii acesteia.
Caracterizarea gradului de asigurarea a produciei cu
personal se poate face urmrind corelativ indicii: producia
industrial (IQ P ), numrul mediu de salariai (IN S ) i productivitatea
muncii (IW). Din analiza corelativ a acestor indici pot rezulta fie
rezultate favorabile, de asigurare a organizaiei cu personal, fie
situaii de neasigurare (I. Cinap, I. Btrncea, 1995). Astfel, dac
IQ P > 1, IN S < 1 i IW > 1, unitatea a fost asigurat cu personal,
chiar i n condiiile existenei unui numr mai mic de angajai.
a). Dac IW > INS atunci sporul de producie s-a obinut pe
seama sporirii eficienei utilizrii personalului sau pe seama laturii
intensive a utilizrii acestuia.
b). Dac IW < INS nseamn c sporul de producie
nregistrat se datoreaz laturii extensive (sporirii numrului de
personal), existnd rezerve nemobilizate.
n situaia n care IQ P < 1, INS < 1 i IW < 1, nerealizarea
produciei scontate se explic, pe de o parte prin lipsa de personal,
iar pe de alt parte prin utilizarea cu eficien sczut a acestuia.
n fine, n condiiile n care IQ P < 1, INS > 1 i IW < 1,
firma, dei a fost asigurat cu personal, nu a nregistrat nivelul
scontat al produciei datorit nivelului redus al productivitii muncii.
Pentru nelegerea acestor corelaii putem prezenta exemplul unei
95
societi comerciale care a nregistrat n decurs de trei ani indicatorii
descrii n tabelul 3.
Tabe ul 3 (mii lei)

Nr. Elemente 2000 2001 2002 01/00 02/01
crt.
1. Valoarea prod. ind. 40.597.500 41.795.940 23.956.400 - -
2. Nr. mediu de personal 750 562 271 - -
3. Productivitatea muncii 54.130 74.370 88.400 - -
4. Indicele produciei ind. X X X 1,02 0,57

5. Indicele nr. personal X X X 0,74 0,48
6. Indicele prod. muncii X X X 1,37 1,18
n anul 2001 fa de 2000 IQ P > 1, IN, < 1 i IW > 1.

Producia ntreprinderii a fost asigurat cu personal, chiar n
condiiile meninerii n unitate a unui numr mai mic de salariai.
Faptul pune n eviden c sporul de producie se datoreaz utilizrii
eficiente a resurselor umane. n anul 2002 fa de 2001 IQ P < 1, INS
< 1 i IW > 1. n aceast situaie indicele produciei industriale a
sczut aproape la jumtate datorit restrngerii activitii, iar faptul
c IW este supraunitar i INS este subunitar indic utilizarea eficient
a resurselor umane.
Cazul prezentat relev o asigurare a organizaiei cu personal,
dar nu ofer informaii cu privire la structura personalului i
modificarea raporturilor ntre muncitorii direct productivi i restul
personalului, ntre alte categorii de salariai. La aceast problem
ncercm s rspundem prin prezentarea dinamicii efectivului de
personal.
4. Dinamica efectivului de personal pe total i pe categorii
Necesarul de personal la nivelul ntreprinderii se stabilete n

funcie de criterii specifice pentru fiecare categorie, criterii care se
refer la caracterul produciei de bunuri i servicii. Reflectarea
cantitativ a potenialului uman se realizeaz prin indicatori care
ofer informaii cu caracter general, cum ar fi (M. Niculescu, 1997):
96
numrul scriptic de salariai, ce cuprinde totalitatea
personalului existent n evidena unitii pe baza unui
contract de munc;
efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numrul
personalului prezent la lucru la un moment dat,
indiferent de timpul de lucru efectiv;
numrul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), ce
caracterizeaz prezena n unitate a personalului, n
raport cu durata de timp luat n calcul;
numrul maxim de salariai, ce reprezint limita
superioar a personalului n cadrul creia se poate
nscrie firma n funcie de volumul de activitate i
productivitatea muncii.
Prezena unui personal n conformitate cu nevoile firmei este
principala premis pentru obinerea performanelor, indiferent c
este vorba de mrirea sau scderea acestuia.
Creterea numrului de personal tehnico-ingineresc este
justificat n cazul unui grad complex al produciei i a unui tendine
de accelerare a rennoirii n sectorul n care i desfoar activitatea
ntreprinderea.
De asemenea, creterea numrului muncitorilor executani
este justificat atunci cnd volumul comenzilor ce trebuie onorat de
organizaie impune o mrire a produciei industriale. Altfel, va avea
loc o slbire a capacitii concureniale a ntreprinderii.
Aceeai filosofie de lucru este valabil i n cazul scderii
numrului de salariai, consecin a restrngerii activitii; ntr-un
anumit context concurenial, constrngerile impuse de mediul de
afaceri pot impune disponibilizarea de personal pentru a putea
supravieui. Reducerea numrului de personal poate fi pus i pe
seama consecinei unei reechilibrri structurale ntre potenialul
umane i cel material pe seama creterii gradului de tehnicitate.
Ca exemplu, pe baza datelor furnizate de societatea
comercial X", putem oferi cteva informaii necesare auditului
resurselor umane pentru a identifica dinamica efectivului de personal
pe total i pe categorii (tabel 4).
97
Tabelul 4
Nr. Categorii de 1999 2000 2001 00/99 01/00
crt. personal
1. Total personal din 750 562 247 75% 44%
care:
2. Muncitori: 621 457 191 74% 42%
3. - direct productivi 435 340 160 78% 47%
4. - indirect productivi 186 117 31 63% 26%
5. Personal tehnic 94 66 31 70% 47%
productiv:
6. - ingineri 19 14 7 74% 50%
7. - subingineri 20 15 6 75% 40%
8. - maitri 29 19 10 66% 53%
9. - tehnicieni 26 18 8 69% 44%
10. Personal cond., 35 39 25 111% 64%
admin.:
Datele prezentate pot fi completate cu dinamica efectivului

de salariai pe o perioad de mai muli ani, dinamic ce relev
concedierile masive de personal care au avut loc la aceast societate
comercial (n fig. 5 prezentm evoluia pe ultimii 10 ani).
Fig. 5. Evoluia efectivului de salariai (1991-2001)
98
n anul 1999 are Ioc o micorare a efectivului de personal pe
seama scderii numrului muncitorilor indirect productivi i a
personalului TESA. n anul 2000 fa de anul 1999 s-a realizat o
reducere a personalului cu 25%. De asemenea, n anul 2001 a
continuat s scad numrul efectivului de personal cu 56% fa de
2000. Aceast njumtire a personalului s-a datorat reducerii
activitii ntreprinderii i a reorganizrilor interioare.
Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia
i n funcie de sex, respectiv meserie. n funcie de sex la sfritul
anului 2001 existau n ntreprindere 89% brbai i 11% femei.
Aceast repartiie se explic prin profilul de activitate al societii
comerciale, aflat n ramura industriei constructoare de maini. Din
totalul femeilor angajate, 59% ocup posturi de execuie. La aceeai
societate comercial putem prezenta pentru sfritul anului 2001
structura muncitorii executani dup meserii (fig. 6).
r ~ n " L i . ,.,'-1-"""mi
Lctu montator,mecanici 25%
i i i
Strungari ,. . 1 17%
1
Sudori 1 M X>
Tinichigii
1
117%
n%
Vopsitori 13 3
Frezori r=133
Primitor, distribuitor 12%
Sculeri, matrieri =11,8$
oferi Z D ] ,8%
Muncitori necalificai Z I 1.5%
Alte meserii Iii 9%

1 !
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0
Fig. 6. Structura muncitorilor pe meserii
Distribuia din figur este semnificativ pentru activitatea

productiv a societii comerciale X " i ofer un prim indiciu
asupra celor mai solicitate meserii: lctu-montatori, mecanici,
strungari, sudori, tinichigii.
99
5. Analiza stabilitii personalului
O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a

resurselor umane existente n organizaie o constituie realizarea unei
stabiliti ct mai mari a acesteia. Mobilitatea forei de munc apare
att sub forma intrrilor ct i a ieirilor, indiferent de cauza
generatoare.
n analiza micrii forei de munc se face distincie ntre
circulaia forei de munc i fluctuaia forei de munc. Circulaia
forei de munc reprezint micarea personalului ntreprinderii sub
aspectul intrrilor i a ieirilor ntr-o perioad dat, din cauze
considerate normale, respectiv transfer, boal, deces, pensionare,
invaliditate, studii, etc.
Fluctuaia forei de munc este tratat ca un fenomen
anormal, generat de ieirile din unitate fr aprobarea conducerii sau
prin desfacerea contractului individual de munc. n analiza
mobilitii forei de munc se utilizeaz o serie de indicatori care
caracterizeaz intensitatea acestui fenomen:
coeficientul micrii totale (C m ) calculat ca raport
ntre totalul intrrilor i ieirilor i numrul mediu
scriptic.
coeficientul ieirilor (C ie ) calculat ca raport ntre
totalul ieirilor i numrul mediu scriptic.
coeficientul intrrilor (C it ) calculat ca raport ntre
totalul intrrilor i numrul mediu scriptic.
Pentru analiza stabilitii personalului la societatea
comercial X" s-a ntocmit urmtorul tabel care cuprinde date
referitoare la o perioad de trei ani: 1999, 2000, 2001.
Tabelul 5
Nr.
crt. Specificaii 1999 2000 2001
1. Total intrri 21 15 4
2. Total ieiri 178 203 319
3. Numr mediu personal 750 562 247
4. Coeficientul micrii 26,5% 38,7% 130,7%
totale
5. Coeficientul ieirilor 23,7% 36,1% 129,1%
6. Coeficientul intrrilor 2,8% 2,6% 1,6%
100
Analiza acestor informaii indic o cretere continu a
coeficientului micrii totale - C m a cunoscut valoarea de 26,5 % n
anul 1999, 38,7 % n 2000, apoi cel mai nalt nivel n anul 2001 la
130,7 %. Aceast valoare ridicat a coeficientului se datoreaz att
faptului c o parte a personalului a fost trimis n omaj tehnic, ct i
faptului c au avut loc disponibilizri masive pe seama restrngerii
activitii productive.
Atenia responsabilului cu resursele umane trebuie focalizat
i asupra fenomenul de reducere a activitii din punct de vedere al
presiunilor de ordin psihologic, pe care le prezint disponibilizarea.
De cele mai multe ori, personalul rmas i pierde ncrederea n
capacitatea ntreprinderii de a menine sigurana locului de munc,
efectele fiind deteriorarea substanial a productivitii muncii.
Orice micare a unui om presupune un timp de adaptare mai
greu sau mai uor, mai lung sau mai scurt, dar foarte costisitor, cu
consecine economice uneori grave. Pe de alt parte, fenomenul
mobilitii poate favoriza o puternic dezangajare a personalului fa
de organizaie. La aceasta se adaug i unele variabile ale mediului
cultural care, pentru multe organizaii, pstreaz nc o mentalitate
potrivit creia cineva ar fi obligat s asigure locuri de munc pentru
toi lucrtorii, fr ca acetia s fie cumva responsabili de soarta
organizaiei.
6. Dimensiuni ale productivitii muncii
Eficiena utilizrii resurselor umane poate fi urmrit prin

intermediul productivitii muncii. Aceasta este o categorie
economic complex i dinamic ce reprezint rodnicia cu care este
utilizat munca n vederea producerii bunurilor i a serviciilor.
n cazul utilizrii indicatorilor valorici, productivitatea
muncii poate fi determinat pe baza produciei industriale, valorii
adugate sau cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. Pentru a nu
extinde nejustificat analiza productivitii vom utiliza pentru aceast
variabil a auditului doar indicatorul produciei industriale (Q).
n raport cu cheltuielile de munc ocazionate de realizarea
unui anumit nivel al produciei industriale, deosebim (C. Stnescu,
A. Ifnescu, A. Bicui , 1996): productivitatea anual, zilnic i
orar.
101
- productivitatea anual, cnd cheltuielile de munc sunt
exprimate prin numrul mediu de salariai:
- productivitatea zilnic, cnd cheltuielile de munc sunt

exprimate prin consumul de timp n om-zile:
Q
T(om - zile)
- productivitatea orar, cnd cheltuielile de munc sunt
exprimate prin consumul de timp n om-ore:
T (om- ore)
Pentru analiza dinamicii productivitii muncii, pe baza
indicatorilor valorici, se utilizeaz urmtoarele date nregistrate n
rapoartele statistice ale societii comerciale X " n perioada 1999-
2001 (tabelul 6).
Tabelul 6 (mii lei)
Nr.
Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00
crt.
1. Producia 40.597.500 41.795.940 23.956.400 103% 58%

industrial
2. Nr. mediu 750 562 271 75% 48%
salariai
3. Total om zile 176.250 136.004 66.666 77% 49%
lucrate
4. Total om ore 1.339.500 1.047.231 519.995 78% 49%
lucrate
5. Nr. ore lucrate 7,6 7,7 7,8 101% 101%
zilnic
6. Nr. zile lucrate 235 242 246 103% 102%
7. Productivitate 54.130 74.370 88.400 137% 119%
anual
8. Productivitate 230,3 307,3 359,3 133% 117%
zilnic
9. Productivitate 30,31 39,91 46,07 131% 115%
orar
n anul 2000 fa de anul precedent toi indicatorii valorici

nregistreaz creteri, astfel:
IW a > IW Z (137% > 133%), ca urmare a creterii
numrului de zile lucrate;
102
IW 2 > IW h (133% > 131%), ca urmare a creterii
duratei medii a zilei de lucru.
Creterea productivitii muncii n sum de AW a = 74.370 -
54.130 = 20.240 mii lei/salariat, poate fi explicat prin:
creterea numrului mediu de zile lucrate;
creterea duratei medii a zilei de lucru;
creterea productivitii orare.
Aadar, n anul 2000 indicatorul productivitii a cunoscut o
cretere important fa de 1999 (n proporie de 37%) n primul rnd
datorit creterii productivitii orare. Din datele prezentate n tabelul
6 se poate concluziona c personalul utilizat n 2000 a lucrat mult
mai eficient dect n anul 1999. Remarcm reducerea numrului
mediu de angajai de la 750 la 562 cu efecte economice benefice
pentru rezultatele ntreprinderii.
n anul 2001 fa de anul 2000 indicatorii valorici
nregistreaz creteri, astfel:
IW a > IWZ (119% > 117%), ca urmare a creterii
numrului de zile lucrate;
IWZ > IW h (117% > 115%), ca urmare a creterii
numrului mediu de ore lucrate zilnic.
Productivitatea anual a cunoscut o cretere n sum de AW a
= 88.400 - 74.370 = 14.030 mii lei/salariat, care poate fi explicat
prin:
creterea numrului mediu de zile lucrate;
creterea duratei medii a zilei de lucru;
creterea productivitii orare.
n anul 2001 productivitatea anual a cunoscut o cretere
fa de 2000 (n proporie de aproape 20%) n primul rnd datorit
creterii duratei medii a zilei de lucru. Ca i n anul anterior, se poate
concluziona c n 2001 personalul utilizat a lucrat mai eficient dect
n anul 2000, ns din nou identificm o reducere important de
personal: de la 562 la 271.
Pe perioada care a fcut obiectul analizei noastre la
societatea comercial X", productivitatea anual a avut un ritm
cresctor; totui analiza ne permite s spunem c exist nc rezerve
neutilizate care trebuie folosite n viitor pentru ca ntreprinderea s
obin productivitatea ateptat. Aceste rezerve trebuie cutate nu
103
numai ntr-o mai bun utilizare a timpului de lucru, ci i n ceea ce
privete nzestrarea tehnic, gradul de utilizare a mijloacelor fixe
productive, pregtirea personalului, etc.
Dincolo de cuantificarea absolut a productivitii muncii,
auditul resurselor umane trebuie s priveasc i corelaia dintre acest
indicator i salarizarea personalului. Aa cum arat Maria Niculescu
(1997), n prezent, managementul organizaiilor din ara noastr
pune accent pe motivarea salariailor prin politica de salarizare, ca
factor de baz al ameliorrii performanelor. Astfel, se impune
analiza sistematic a indicatorilor:
salariul mediu lunar;
dinamica salariului mediu pe total i pe categorii de
salariai;
indicele de corelaie ntre dinamica preurilor i
dinamica salariilor;
structura salariailor pe trane de salarii;
valoarea global a primelor 10 salarii (cele mai mari);
raportul dintre salariile mari i mici;
ponderea n total a personalului salarizat n acord.
Obiectivul care trebuie urmrit n politica de salarizare este
corelarea permanent a rezultatelor muncii cu volumul retribuiilor
pltite. Analiza acestor corelaii poate pune n eviden:
existena unei legturi normale ntre salarizarea
personalului i productivitatea muncii, atunci cnd
indicele productivitii muncii este mai mare dect
indicele salarizrii;
existena unei anomalii atunci cnd indicele salarizrii
este mai mare dect indicele productivitii muncii.
Respectarea legturii economice ntre indicele salarizrii
(/5)i indicele productivitii muncii (Iw) poate fi pus n
eviden, sintetic, prin indicele corelaiei ( / C ) :
unde, I s = indicele salariului mediu;

I w = indicele productivitii muncii.
104
Indicele corelaiei trebuie s fie subunitar exprimnd faptul
c dinamica productivitii a nregistrat o cretere mai mare dect a
salariului mediu brut. S urmrim situaia de la societatea comercial
X", menionnd c datele au fost actualizate la nivelul anului 2001
pentru a asigura comparabilitatea lor n timp (tabel 7).
Tabelul 7 (mii lei)
Nr. Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00
crt.
1. Producia obinut 54.130 74.370 88.400 1,37 1,19
pe un salariat
2. Cifra de afaceri pe 53.833 69.500 89.870 1,29 1,29
un salariat
3. Valoarea adugat 19.609 26.699 42.893 1,36 1,60
pe un salariat
4. Salariul mediu brut 1.003 1.430 2.308 1,43 1,61
anual
5. Indicele corelaiei
(Ic):
- pe baza X X X 1,04 1,35
produciei obinute
- pe baza cifrei de X X X 1,10 1,24
afaceri
- pe baza valorii X X X 1,05 1,01
adugate
n toate ipostazele I c > 1, deci dinamica productivitii

muncii a fost mult mai sczut dect dinamica salariului mediu brut.
Prin urmare, aceast inegalitate confirm ineficiena cheltuielilor
salariale i sensul de cretere a lor la 1.000 lei producie, cifr de
afaceri respectiv valoare adugat. Legtura economic dintre
indicatori a fost ignorat, conducerea societii fiind obligat,
probabil, sub presiunile sindicatelor s ncalce regulile echilibrului
economico-financiar. Nu trebuie ns s absolutizm rezultatele unei
asemenea analize pentru c n contextul unei inflaii galopante, n
realitate, s-a micorat salariul mediu real, adic posibilitile de
satisfacere a nevoilor salariailor.
Pentru a constitui puncte de reper n aprecierea rezultatelor
n afaceri, performanele vor fi exprimate ntotdeauna n termeni
cantitativi, msurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative, de
ordin motivational ce caracterizeaz resursele umane. Managementul
general al organizaiei i, n special, managementul financiar acord
prioritate profitabilitii (exprimat prin masa profitului, veniturile
105
realizate), cotei de pia ocupate, creterii volumului cifrei de afaceri
i mririi ratei profitului. Acestea sunt, de altfel, i variabilele de
baz ale orientrii firmei spre rezultate performante - calea de acces
la ceea ce specialitii n management numesc excelena
organizaional. Opiunea excelenei a fost nsuit de cele mai bine
firme conduse din lume, afirmaie confirmat de studiile ntocmite
de revista american FORTUNE, care demonstreaz printr-o serie de
articole c firmele performante se caracterizeaz prin: ctiguri de
valoare a aciunilor la burs, grad de ndatorare redus pe termen
scurt, lichiditi mari, rate ridicate de profit pentru deintorii de
aciuni, rate de cretere mari, manageri relativ tineri i risc de firm
mai redus. Dup cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face
n termeni obiectivi de msurare, n principal, a rezultatelor
financiare. Practica afacerilor de la noi utilizeaz o serie de indicatori
de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adugat, capacitatea de
autofinanare, profitul, etc.) care identific starea prezent a
organizaiilor, nivelul de atracie n faa investitorilor, cile de
cretere sau descretere a diferitelor activiti i cunoaterea
factorilor care concur la obinerea rezultatelor performante.
Toate acestea ns se obin prin efortul resurselor umane
angajate n activitile firmei. n prezent, goana dup lichiditi i
rezolvarea problemelor curente face ca motivarea angajailor la cel
mai nalt nivel s nu constituie o preocupare de prim rang pentru
manageri. Muli dintre acetia nu neleg c motivarea puternic a
angajailor este principala soluie prin care organizaia poate fi
asigurat cu o traiectorie ascendent a performanelor. De aici
decurg, firesc, dezechilibre financiare i rezultate sczute raportate la
efectivul de personal utilizat. Pentru auditul resurselor umane vom
privi performanele economice ale organizaiei punnd n eviden
mrimea i dinamica profitului, indicator ce reflect, la nivel global,
calitatea ntregii activiti a unei firme. Aa dup cum se cunoate,
funciile principale ale profitului sunt:
orientarea general a activitii economice;
sursa principal de autofinanare;
instrument de stimulare economic;
instrument de control al eficienei muncii n
organizaii.
106
Avnd n vedere ultimul aspect al funciilor profitului, un
indicator complementar pentru caracterizarea eficienei muncii i a
utilizrii resurselor umane poate fi considerat profitul pe salariat,
care se determin conform relaiei:
P.
a =
N
Acest indicator red participarea resurselor umane la crearea
profitului ntreprinderii, deci contribuia resurselor umane la
obinerea unui anumit nivel de performan economic msurat prin
profit. Pentru analiza profitului pe un salariat se poate recurge la
urmtorul model factorial:
P, Q CA Pr
= WG- pr
Ns Ns Q CA
unde: P r = profit brut;
N s = numr mediu salariai;
Q = producia industrial;
CA = cifra de afaceri;
W a = productivitatea medie anual;
G = gradul de valorificare a produciei industriale;
pr = profit la 1 leu cifra de afaceri.
S urmrim pentru analiza profitului pe salariat, datele din
tabelul urmtor.
Tabelul 8 (mii lei)
Nr
crt Indicatori 1999 2000 2001 00/99 01/00
1. Cifra de afaceri 40.375.000 39057.000 24.354.000 97% 62%

2. Producia industrial 40.597.500 41.795.940 23.956.400 103% 58%
3. Nr. mediu salariai 750 562 271 75% 48%
4. Profit brut 149.800 -5.318.507 -4.689.651 X X
5. Nr. mediu 1786 1863 1919 104% 103%

ore/salariat
6. Grad de valorificare 0,99 0,93 1,01 94% 108%
a produciei
7. Productivitatea 30,31 39,91 46,07 131% 115%
orar
8. Productivitatea 54.130 74.370 88.400 137% 119%
anual
9. Profit la 1 leu C A. 0,0037 -0,136 -0,192 X X
10. Profit pe un salariat 199,73 -9.463 -17.305 X X
107
n anul 2000 fa de 1999 profitul pe salariat a sczut d e la
199,73 mii lei la - 9 . 4 6 3 mii lei, cu alte cuvinte societatea comercial
i-a pierdut profitabilitatea (din cauza unor cheltuieli mai ridicate n
comparaie cu veniturile obinute). n anul 2001 fa de anul 2000
pierderea este mai sczut, deci se constat o uoar ameliorare a
situaiei, dar insuficient pentru a obine un rezultat pozitiv. Ceea ce
este grav e c profitul obinut pe salariat scade n condiiile n care i
numrul angajailor s-a redus substanial. Dei prezint o valoare
negativ, n anul 2001 rezultatul ntreprinderii s-a ameliorat uor pe
seama creterii gradului de valorificare a produciei cu 8% i
creterii productivitii orare cu 15%.
n afar de profitul obinut, un alt indicator de rezultate,
semnificativ pentru activitatea organizaiilor este valoarea adugat
(VA). Prin coninut, valoarea adugat exprim plusul de valoare
(avuie) care se obine prin activitatea productiv.
Valoarea adugat se poate determina prin dou modele: fie
prin metoda sintetic, potrivit creia din producia exerciiului se
scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditiv care are n
vedere nsumarea urmtoarelor elemente: cheltuieli cu personalul,
impozite i taxe, amortizarea i profitul.
Cu ajutorul valorii adugate pot fi construii o serie de
indicatori ce caracterizeaz eficiena factorilor de producie (munca,
capitalul). La acest capitol al auditului resurselor umane, prezint
interes doar contribuia factorului uman la formarea VA, indicator
obinut prin raportarea cheltuielilor alocate personalului la valoarea
adugat realizat:
Cva = (Cheltuieli cu personalul/Valoarea Adugat)xl00 (%)
1. Tabloul de bord al resurselor umane
n auditul resurselor umane poate fi utilizat cu eficacitate i

un instrument modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane.
Acesta permite managerilor din domeniul personalului s urmreasc
activitile principale i s ia decizii prompte atunci cnd se constat
c tendina rezultatelor nu este cea dorit. Tabloul de bord asigur
centralizarea informaiilor semnificative ntr-un singur document,
reflect dinamica fenomenelor analizate, sugereaz msurile care
108
trebuie luate i are o form accesibil care l transform ntr-un
instrument uor de utilizat.
Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu
de informaii prezentate ntr-o form prestabilit, referitoare la
nivelul dorit al rezultatelor activitii, fiind pui n eviden factorii
principali care influeneaz eficiena acesteia. Pe de alt parte, putem
considera tabloul de bord al resurselor umane drept un instrument
de pilotaj" care ndeplinete urmtoarele funcii:
funcia de evaluare-informare, prin intermediul creia se
asigur elementele informaionale specifice utilizrii
resursei umane;
funcia de avertizare, care stabilete dinamica
fenomenelor studiate, ecartul dintre previziuni i
realizri sau modificrile fa de tendinele considerate
normale i identificarea evoluiei posibile a fenomenelor;
funcia de analiz-diagnoz, permite managementului s
efectueze diagnosticul utilizrii resursei umane, s
identifice punctele forte" i punctele slabe" n
activitatea de personal;
funcia de asigurare a comunicrii, const n facilitarea
transmiterii de informaii dintre managerul funciunii de
personal a organizaiei i decidenii aflai n alte
subuniti ale structurii organizatorice, ndeosebi atunci
cnd tabloul de bord este utilizat i n alte domenii.
Cu toate c informaiile oferite de tabloul de bord al resursei
umane pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor
variante decizionale, considerm c acest instrument i amplific
virtuile deoarece prezint o serie de avantaje:
ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a
deciziilor care privesc asigurarea i utilizarea eficient a
resursei umane;
conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a
managerilor, activitile acestora fiind orientate spre
rezolvarea problemelor-cheie;
asigur operativitate i o imagine fidel, complex i
complet asupra activitilor desfurate de personal;
109
propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea
ce elimin posibilitatea unor aprecieri subiective;
prezint ntr-o abordare sistemic rezultatele obinute i
factorii care influeneaz fenomenele studiate.
Funciile pe care le ndeplinete i avantajele menionate
arat c tabloul de bord al resurselor umane permite efectuarea ntr-
un timp minim a unei evaluri complexe a modului de utilizare a
resursei umane i constituie o surs de informaii pe baza cruia se
fundamenteaz deciziile de personal.
Pentru a avea impact important n auditul utilizrii resursei
umane, proiectarea tabloului de bord trebuie s respecte cteva
cerine metodologice:
consistena, se refer la necesitatea de a cuprinde un
numr suficient de informaii relevante, consistena fiind
motivat de o corect fundamentare a deciziilor;
fidelitatea, cerin care const n prezentarea exact a
informaiilor cuprinse n tabloul de bord aadar,
evidenierea real a fenomenelor surprinse;
accesibilitatea, vzut ca o condiie necesar unei
structurri clare a informaiilor, ceea ce uureaz citirea,
nelegerea i utilizarea informaiilor;
echilibrul, cerin care presupune utilizarea n proporii
relativ egale a informaiilor referitoare la aspectele
diferite ale utilizrii resursei umane;
expresivitatea, se refer la reprezentarea tabloului de
bord ntr-o form vizual adecvat, care s surprind
legturile directe i indirecte ntre fenomenele studiate,
ntr-o abordare de tip cauz-efect";
adaptabilitatea, n sensul posibilitii de schimbare a
elementelor tabloului de bord atunci cnd intervin
schimbri n utilizarea resursei umane;
economicitatea, presupune concentrarea datelor pe un
numr redus de formulare (dac este posibil unul singur).
Tabloul de bord pe care l propunem pentru auditul
resurselor umane are ca punct de plecare productivitatea muncii,
principalul indicator sintetic care evideniaz utilizarea eficient sau
ineficient a resursei umane.
110
Urmrind o abordare de tip cauz-efect, putem descompune
indicatorul productivitii muncii, determinat ca raport ntre
producia realizat i numrul de personal, n elemente care in seama
fie de nzestrarea tehnic a organizaiei, fie de utilizarea timpului de
munc (fig. 7).
Producia
Nr. mediu personal
Producia Mijloace fixe

Mijloace fixe Numr personal
Producia Numr ore lucrate

Numr ore lucrate Numr personal
Ore lucrate (sl) Ore lucrate (s2)

Fond timp maxim Fond timp maxim
Intrri + ieiri Chelt. cu personal

Numr personal Producia
Fig. 7. Tabloul de bord al resurselor umane
nzestrarea tehnic a organizaiei poate fi pus n eviden cu

ajutorul randamentului utilizrii mijloacelor fixe (producia obinut
la 1000 lei mijloace fixe), respectiv nzestrarea tehnic a personalului
(raportul dintre mijloacele fixe i numrul de personal).
O alt latur de analiz a utilizrii personalului o poate
constitui utilizarea integral a timpului de munc. Modul de utilizare
a timpului de munc poate fi evideniat cu ajutorul produciei
aferente numrului de ore lucrate, respectiv numrul mediu de ore
111
lucrate de un salariat. Cei doi indicatori trebuie s cunoasc o
tendin cresctoare, obinndu-se astfel o ridicare a eficienei
utilizrii fondului de timp de munc.
n cazul existenei mai multor subdiviziuni organizatorice,
modul de utilizare a timpului va fi evideniat analitic, pe fiecare
diviziune sau sector productiv (si, s2, etc.), prin determinarea
gradului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil.
Dup cum s-a mai artat, auditul resurselor umane va lua n
considerare i o condiie important a utilizrii depline a personalului
- realizarea unei stabiliti ct mai mari a acestuia. Fenomenul invers,
de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea
organizaiilor o cauz de dezorganizare i disfuncie extrem de grav
deoarece orice micare a unui om presupune o adaptare mai grea sau
mai uoar, respectiv un timp mai scurt sau mai ndelungat, cu
consecine nefavorabile din punct de vedere economic.
n fine, auditul resurselor umane va ine seama de cheltuielile
care vor fi efectuate n raport cu diferii indicatori de rezultate (de
exemplu, producia), obiectivul care trebuie urmrit n politica de
salarizare fiind corelarea permanent a rezultatelor muncii cu
volumul retribuiilor. ntre dinamica cheltuielilor salariale cu
personalul i dinamica produciei, condiia economicitii impune
respectarea unei corelaii care prevede ca indicele productivitii s
depeasc ntotdeauna indicele cheltuielilor salariale. Evidenierea
acestei corelaii se va realiza, dac este posibil, pentru toate
categoriile de personal: direct productiv, indirect productiv i
personal administrativ.
n procesul de auditare a utilizrii resurselor umane,
problemele manageriale sunt diverse, funcie de scopurile urmrite,
caracteristicile organizaionale i comportamentul n munc.
Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizat prin tabloul
de bord, instrument care ofer o viziune sistemic asupra utilizrii
resurselor umane, ce amplific gradul de fundamentare a deciziilor
adoptate, raionalizeaz timpul de lucru al managerilor i orienteaz
managementul resurselor umane spre problemele-cheie, identificate
pe baza relaiilor de tip cauz-efect.
Prin utilizarea tabloului de bord, funcia de evaluare a
managementului resurselor umane devine mai flexibil i mai
adaptiv, fr a pierde din rigurozitate.
112
1. Anthony W., Perrewe P., Kacmar K., Strategic Human Resource

Management, 2 nd . ed., The Dryden Press, Forth Worth, 1996;
2. Armstrong M., Human Resource Management Practice, 7th ed., Kogan
Page, 1999;
3. Catan D., Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mure, 1994;
4. Cinap I., Btrncea I., Analiza economic i financiar a firmelor
industriale, curs lito., Universitatea Babe-Bolyai", Cluj-Napoca, 1995;
performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2001;
6. Ilie L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003;
7. Marian L., Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru
Maior", Tg.-Mure, 2001;
8. Mrgulescu D., coord., Analiza economico-financiar a ntreprinderii,
Editor: "Tribuna Economic", Bucureti, 1994;
9. Mihu I., Pop M., Consumatorul i managementul ofertei, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 1996;
10. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic,
Bucureti, 1997;
11. Petelean A., Management. Aplicaii, studii de caz, teste, Editura
Appendix, Tg.-Mure, 2002;
12. Radu F., Bue L., Dinc M., Siminic M., Analiza economico-
financiar a firmei. Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2001;
13.Rusu C., Voicu M., Managementul resurselor umane n asigurarea
calitii, Editura Economic, Bucureti, 2001;
14. Stnescu C., Ifnescu A., Bicui A., Analiza economico-financiar,
Editura Economic, Bucureti, 1996;
15.Werther W. B. jr., Davis K., Human Resources and Personnel
Management, 5th ed., McGraw-Hill, 1996.
este lector la Facultatea de tiine Economice i Administrative a
Universitii Petru Maior", autor i co-autor a 6 cri, 3 cursuri
universitare i 30 de studii publicate n volume i reviste de specialitate.
Domenii de interes: managementul resurselor umane, cultur i
comportament organizaional, management comparat.
113
PRINCIPII ETICE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
In contextul problemelor pe care le propunem n capitolul de

final, trebuie s includem de la nceput noiunile definitorii cu care
vom opera: etica i morala. Dei nrudite, cele dou concepte au
origini i substane diferite: etica este teoria i tiina moralei, n timp
ce morala reprezint obiectul de studiu al eticii. Denumirea de etic
este de origine greac, derivat din ethos (cu nelesul de obiceiuri),
n timp ce morala i are originea n cuvntul latin mos-moris
(morav-moravuri), de unde a aprut i termenul moralis, etimonul
modern al termenului moral. Aadar, putem considera etica drept o
tiin a comportamentului, a moravurilor, un ansamblu de prescripii
concrete sau o teorie asupra moralei. Acesta este i sensul pe care l
ofer Wundenburger, care spune c etica este ansamblul regulilor de
conduit mprtite de ctre o comunitate anume, reguli care sunt
fundamentate pe distincia ntre bine i ru, n timp ce morala
cuprinde un ansamblu de principii de dimensiune universal-
normativ.
1. Rolul i importana eticii manageriale
Dac moralitatea are o semnificativ component

emoional, etica implic mai mult detaare, chiar explorarea
modurilor de via alternative. O asemenea nuan semantic ridic
problema libertii individuale n alegerea unui curs al aciunii, fiind
remarcat importana oamenilor tratai ca oameni i a eticii care
depinde n mare msur de ceea ce facem noi unii cu alii. Aadar,
rolul eticii este s ajute oamenii s decid ce este mai bine s fac,
pe ce criterii s aleag i care sunt motivaiile morale n aciunile pe
care le ntreprind.
Dac facem o incursiune n istoria eticii ca filozofie practic,
putem constata c toi autorii sunt de acord c obiectul eticii l
constituie cutarea unui rspuns la ntrebarea Ce este binele?".
115
Rspunsurile la aceast ntrebare au provocat ns, numeroase
dispute. Abia n secolul XX lucrurile sunt lmurite ntr-un fel, iar
disputele atenuate, cci G. E. Moore demonstreaz ntr-o lucrare de
anvergur - Principia Ethica - c binele nu este capabil de nici o
definiie. nelegem argumentul su (acela c riscul de eroare n
cutarea unei definiii complete a binelui va fi mai redus) de vreme
ce nu conteaz cum l denumim, cu condiia s l recunoatem atunci
cnd ne ntlnim cu el.
De aici, probabil, demersul celor interesai de etic de a-i
ndrepta atenia de la proprietile conceptului de bine spre problema
comportamentului fiinei umane, cutnd rspunsuri la ntrebri de
genul Ce este bine?, Ce este ru?, Ce este corect?, Ce este greit?
Rspunsurile la asemenea ntrebri ofer prilejul de a constata
caracterul complex pe care l ofer realitatea relaiilor interumane i
inter-cauzalitatea care domin sfera comportamentului uman.
Pe aceste temeiuri, etica managerial se afirm, aa cum
arat profesorul loan Mihu (2003) ca o nou disciplin ce i
propune s defineasc conduita corect a managerilor. Etica
managerial poate fi considerat un cod de principii morale care
stabilete ceea ce este bine i ru, corect i incorect, responsabil i
iresponsabil n exercitarea funciilor i atribuiilor manageriale.
Evident, c majoritatea oamenilor percep mediul de afaceri mai puin
nobil, fr scrupule, deoarece este legat de profit.
mbucurtor este faptul c n literatura managerial se
vorbete despre posibila apariie a unor ghiduri n care organizaiile
vor fi ierarhizate cu ajutorul unor calificative ce marcheaz cota
calitilor lor morale i etice. Managerii vor atepta publicarea
cotelor morale la fel de nfrigurai cum ateapt astzi ratingurile
financiare. i dac nu vor aciona din convingere etic, arat Berhard
Gorg (1997), atunci mcar din considerente economice pentru c pe
lung durat un calificativ moral slab nu poate s nu lase urme n
bilanul contabil.
Legtura indisolubil ntre etic i competitivitatea firmelor
este confirmat i de fostul preedinte al IBM, John Akers, care
susine c: etica i competitivitatea sunt inseparabile. Noi
concurm ca societate. O societate cu oameni care se atac pe la
spate; cu oameni care fur unii de la alii, n care fiecare document
trebuie autentificat pentru c nu poi avea ncredere n cealalt
116
persoan; n care orice ceart mic se sfrete la tribunal; n care
guvernul scrie maldre de reglementri, legnd de mini i de
picioare firma pentru a o face onest, o asemenea societate nu va
putea nicieri s concureze foarte mult sau cu succes".
O astfel de preocupare, din pcate, nu o regsim n cadrul
organizaiilor din ara noastr, cci practicile manageriale pe care
nc le ntlnim confirm c etica afacerilor nu constituie o problem
care s-i preocupe pe manageri; managerii romni consider c, n
economia de pia, a face afaceri profitabile i a avea un
comportament etic sunt lucruri care se exclud reciproc (P. C. Nica,
coord., 1994). Mai mult, n Romnia etica managerial are o
importan aparte fa de alte ri cu mecanisme ale economiei de
pia bine consolidate. A ignora dezvoltarea pe coordonate etice a
afacerilor, sub pretextul c este suficient aplicarea legilor (i ele n
mare parte contradictorii), este tot una cu a ignora faptul c
managerii nu sunt simpli executani, c au propriile lor valori i c ei
se afl n faa unor decizii cu profunde implicaii etice, fiind adesea
obligai s opteze ntre aspiraiile personale i responsabilitile
organizaionale. i apoi, a tri exact n litera legii nu nseamn
automat c ne vom gsi i n faa unui comportament etic.
2. Repere privind sistemele etice
Rspunsurile la problemele eticii le putem afla din morala

comun i din standardele comunitii n care trim, fr s ne
ntrebm de ce este bine s procedm ntr-un anumit fel. Este vorba
de un automatism legat de standardele societii n care trim: dac o
persoan se apropie de normele etice ale unei comuniti, ea se
bucur de apreciere i ncredere, iar dac lucrurile sunt contrare,
persoana va avea parte de constrngeri, izolare, marginalizare i chiar
excludere. A avea un comportament etic este similar cu a comite
mereu fapte morale.
Dac modelul faptului moral este universal valabil, nu
acelai lucru poate fi spus despre anumite aciuni ca fiind corecte sau
incorecte din punct de vedere moral. n funcie de importana relativ
dat consecinelor unor aciuni, dup responsabilitatea asumat i
lund n calcul drepturile omului s-au formulat trei mari sisteme
117
etice: etica bazat pe finalitatea aciunii, etica bazat pe
responsabilitate, etica bazat pe drepturi.
Etica bazat pe finalitatea aciunii sau etica utilitarist -
apreciaz activitile ca fiind corecte sau greite doar prin analiza
efectului lor bun sau ru. Nucleul intuitiv al utilitarismului st n
ideea maximizrii utilitii colective, ceea ce numim bine colectiv
nefiind altceva dect suma binelui individual, cci societatea nsi
nu este altceva dect suma indivizilor care o compun. Managerii sunt
nclinai s foloseasc profitul, eficiena i alte criterii de performan
pentru a judeca ce este cel mai bine pentru cei mai muli oameni. O
decizie utilitarist de exemplu, poate fi aceea n care sunt concediai
30% dintre salariai, pentru a menine profitabilitatea firmei i a
pstra restul de 70% din locurile de munc (Gh. Gh. Ionescu, E.
Cazan, A. L. Negrua, 2001).
Etica bazat pe responsabilitate - conform acestui sistem,
comportamentul este considerat etic dac e n conformitate cu
principiile de responsabilitate i ndatorire, ceea ce presupune mai
mult dect obinerea unor rezultate neaprat favorabile. Cuvntul
grec pentru responsabilitate este deon, de aceea acest sistem mai este
denumit i al deontologiei profesionale. O asemenea etic se bazeaz
pe caracterul perfect al datoriilor, care nu admite nici o excepie,
indiferent de situaie. Totui, dat fiind complexitatea lumii n care
trim, atunci cnd anumite reguli (de exemplu, respectarea acordului
dat) vin n contradicie cu alte reguli, rezolvarea dilemelor etice
impune ca una dintre reguli s devin o excepie. In gndirea etic
actual, este recunoscut conflictul datoriilor ca factor al progresului
moral. Conflictul datoriilor se explic prin apartenena individului la
mai multe grupuri sociale, fiecare impunnd datorii contrare.
Rezolvarea unui asemenea conflict (n esen, un conflict al
valorilor) ine de' o anumit prioritate a datoriilor - ntr-o anumit
situaie o datorie devine prioritar alteia i nu sufer amnare.
Etica bazat pe drepturi - s-a aflat n concuren cu
utilitarismul i a propus un sistem care pleda pentru universalizarea
drepturilor inalienabile ale omului: libertatea i proprietatea. Suntem
cu toii de acord c n afara exercitrii drepturilor sau n condiiile n
care aceste drepturi sunt violate, oamenii nu pot aciona ca fiine
morale, autonome. Este un fapt elementar s considerm c
118
exercitarea drepturilor este esenial pentru orice discurs etic, c
introducerea unor discriminri, de orice natur, nu poate dect s
afecteze umanitatea. Oamenii au drepturi i acestea se justific moral
pentru c toi oamenii sunt oameni.
Obieciile care sunt aduse frecvent unui cadru etic bazat pe
drepturile persoanei sunt acelea c accentueaz egoismul i lipsa de
responsabilitate fa de alii. Universalizarea drepturilor n forma
consacrat de abordarea occidental este atacat de cei care susin c
suntem n faa unui imperialism occidental, opus caracterului organic
al societii i implantat n comuniti care au valori i tradiii diferite
(P. Singer, ed., 1996). Este greit o astfel de formulare a problemei
pentru c libertatea oricui are o limit - libertatea altei persoane.
Deci individualismul liberal care a generat etica drepturilor nu poate
fi atacat n numele multiculturalismului i a dreptului la diferen.
Din punct de vedere managerial, fiecare din cele trei sisteme
ofer o cauzalitate diferit. n timp ce etica bazat pe rezultatele
aciunii ofer o justificare pentru decizii care vizeaz binele pentru
cei mai muli oameni, etica bazat pe responsabilitate promoveaz
valori universale care transcend practicile locale (oferind argumente
instaurrii unei morale universale n opoziie cu relativismul
cultural), iar etica bazat pe drepturi apr drepturile fundamentale
ale oamenilor.
3. Factori care influeneaz comportamentul etic
In alegerea unui anumit comportament etic, intervin nu

numai sistemele etice cunoscute, ci i factorii care influeneaz
comportamentul managerial: persoana, organizaia pe care o conduce
i mediul extern.
Persoana cu evantaiul de trsturi de personalitate i
aspiraii ne poate ajuta s nelegem conduita etic a unui manager n
anumite situaii. Cei care nu au un set puternic de valori etice
personale risc s-i schimbe deciziile de la o situaie la alta fiind
puin consecveni n ceea ce fac. n chestiunea personalitii se poate
ridica i ntrebarea dac exist oameni predispui la decizii neetice?
Sigur, cei care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic
orientai spre valorile economice sunt mai expui la urmrirea
119
interesului personal i la luarea unor decizii neetice pentru ntreaga
organizaie.
Dintre factorii situaionali care influeneaz comportamentul
etic, organizaia ocup un loc central. Oamenii nva valorile
morale nu numai n primii ani de via, acas sau n societate, ci i n
mediul lor organizaional. Politicile i codurile de conduit, cultura
organizaiei pot promova o consideraie nalt acordat angajailor,
iar grupurile din interior influeneaz prin sprijinul i perspectivele
pe care le ofer membrilor, comportamentul etic. Regulile scrise
nsoite i de msuri punitive dei sunt utile pentru promovarea unui
climat etic pentru ntreaga organizaie, nu pot garanta ntotdeauna
rezultatele bune. Mult mai benefice pot fi elementele emoionale de
relaionare din cadrul organizaiei, favorabile comportamentului etic
i care creeaz disponibilitate mare pentru amendarea aciunilor
ilegale sau nclcarea normelor organizaionale.
Mediul n care opereaz organizaiile este marcat de
reglementri guvernamentale, norme i valori mprtite n comun
de membrii societii. Aceste elemente pot ncuraja comportamentele
etice i pot limita aria de aciune a unor aciuni imorale. Managerii
trebuie s cunoasc ceea ce este interzis, s respecte prevederile
legale i s promoveze practici loiale cu partenerii lor. Cadrul
economic general ncurajeaz prin concuren un standard de
comportament la care trebuie s adere toi cei care aspir la obinerea
de avantaje competitive n domeniul de activitate.
De asemenea, nu pot fi ignorate semnalele societii civile i
evenimentele social-politice din jurul organizaiilor. Ele provoac
schimbri sociale care i gsesc expresia n acte normative ce
prescriu practici nediscriminatorii la angajarea personalului, aprarea
drepturilor consumatorilor sau protecia mediului nconjurtor, ca s
dm doar cteva exemple. n aceste condiii, rezolvarea dilemelor
etice este condiionat i de abilitatea de a menine un dialog deschis
n relaiile cu mediul exterior.
4. Niveluri de aplicare ale eticii manageriale
Nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar

precizate n codurile etice. nc de acum dou decenii, multe din
marile corporaiile au instituit programe etice i au ncadrat
120
funcionari care s monitorizeze comportamentele etice n organizaii
dei nu aveau coduri etice n sensul adevrat. Iniial, codurile au fost
dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli
deontologice i abia apoi, s-a nregistrat o explozie a acestora n
cadrul organizaiilor. Specialitii argumenteaz c acest lucru a fost,
practic, posibil deoarece fr un program i o activitate cu caracter
formal, nu pot fi ncurajate practicile etice.
In sens restrns, prin codurile etice se ncearc rezolvarea
unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale
organizaiei respectiv, statuarea unor principii i cerine care s-i fac
pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu conin precepte
pur teoretice, ci stabilesc semnificaii practice, utile pentru toi
membrii organizaiei. Aceasta nu nseamn c un cod de etic asigur
automat un comportament moral sau c poate acoperi toate situaiile
ntlnite n viaa organizaional.
Limita de aciune a codurilor etice const n formularea lor
n termeni generali tocmai pentru c, la nceput, managerii i
subordonaii lor se afl n incapacitatea de a identifica toate
problemele etice care pot aprea. Modul n care codul etic este
transpus n practic rmne, pn la urm, la latitudinea managerilor
i a subordonailor. Codul etic rmne valabil dac toi membrii
organizaiei l respect; cnd managerul nu acord importan
acestuia, cu siguran nici angajaii nu vor urma prevederile sale.
n condiiile n care organizaiile contientizeaz c au
obligaii i fa de societate nu mai mir pe nimeni c instituirea
codurilor etice s-a fcut ntr-un ritm foarte rapid. Codurile etice dein
anumite funcii, care explic de ce s-au bucurat de un interes att de
mare din partea managerilor i, deopotriv, a membrilor
organizaiilor, i anume (M. W. Martin, R. Schinzinger, 1983):
conduit i inspiraie - codurile pun la dispoziie un
stimulent pozitiv pentru conduita etic i recomandri
cu privire la principalele obligaii;
suport - codurile ofer sprijin pozitiv pentru cei care
caut elemente de comportare etic;
disciplin - codurile pot constitui forma legal pentru
investigarea unor comportamente ne-etice;
121
educaie i nelegere reciproc codurile etice pot fi
utilizate la coal sau n alte locuri pentru a promova
discuii i reflecii pe marginea unor probleme morale;
crearea imaginii profesiei n rndul publicului -
codurile pot prezenta o imagine pozitiv ctre public
cu privire la profesie;
protejarea statutului profesiei - codurile pot stopa
anumite dezacorduri care pot aprea la nivelul celor
care exercit o anumit profesie;
promovarea interesului n afaceri.
In esen, codul etic ncearc s acopere un hiatus existent
ntre valorile unei comuniti organizaionale i legile care
guverneaz societatea. n privina obiectivelor unui cod, exist un
consens de opinii c prin formalizarea etic se ncearc promovarea
virtuilor i valorilor profesionale. Pe lng acest deziderat, Samuel
Mercier (1999) a remarcat i alte obiective:
ncheierea unui contract moral ntre beneficiari i
organizaii, respectiv ntre cei care fac parte din
aceeai organizaie;
protejarea organizaiei de comportamente necinstite;
promovarea unei imagini pozitive a organizaiei;
oferirea unui mijloc de reglementare a adeziunii i a
devotamentului colaboratorilor;
crearea sentimentului de unicitate i apartenen pentru
membrii grupului;
crearea unui angajament de principiu al managerilor;
corelarea relaiilor pur contractuale cu ncrederea i
responsabilitatea;
ghidarea comportamentului n caz de dileme etice.
Aadar, felul n care sunt instrumentate i implementate
codurile etice n organizaii depinde n mare msur de filosofia
moral personal a tuturor actorilor implicai n activitile
organizaiei. Managerii sunt cei care dau tonul etic" ntr-o firm, dar
n condiiile n care lipsesc codurile etice sau atunci cnd standardele
122
etice sunt vagi, angajaii vor fi mai dispui la atitudini neetice (Gh.
Al. Catan, 2003).
Dac ar fi s ierarhizm importana nivelurilor la care ar
trebui aplicate standardele etice am putea spune c cele mai
elementare reguli pe care ar trebui s le respecte o organizaie sunt
legate de propriul client i propriul angajat.
n privina clientului, o tranzacie desfurat (sau o
negociere) trebuie s plece de la supoziia general c ambele pri
sunt dotate cu discernmnt, c sunt capabile s-i dea seama de
riscuri, c sunt responsabile i bine intenionate.
Legat de angajai, trebuie s reamintim c de multe ori
oamenii sunt tratai ca o simpl for de munc i nu ca un scop n
sine. Aezarea relaiilor dintre angajai i firme pe temeiuri etice este
necesar cu att mai mult cu ct analiza sistemic a organizaiilor
pune n eviden existena celui mai valoros activ utilizat n procesul
muncii - resursele umane. Spicuiri din declaraiile de misiune ale
unor companii confirm c aceast abordare se bucur de un interes
tot mai crescut (A. Campbell, S. Young, 1990):
Hewlett-Packard - Valorile Hewlett-Packard sunt repre-
zentate de un set de principii adnc nrdcinate care guverneaz i
ghideaz comportamentul nostru n ndeplinirea obiectivelor i n
modul de a trata cu fiecare client, acionar sau cu orice alt partener.
Avem ncredere n oameni i i respectm;
Ne concentrm s obinem contribuii i rezultate de nalt
nivel;
Ne conducem afacerea cu integritate necompromis;
Ne atingem obiectivele generale prin munca n echip;
ncurajm flexibilitatea i inovaia.
Matsushita - cele apte principii:
Industria servete naiunea;
Corectitudine;
Armonie i cooperare;
Lupta pentru mai bine;
Curtoazie i modestie;
Adaptare i asimilare;
Recunotin.
La modul general, termenii cu ajutorul crora opereaz etica
managerial sunt, n opinia profesorului Liviu Marian (2002):
123
societatea, grupurile de interes, problemele interne i problemele
personale.
societatea, reprezint categoria cea mai general fa

de care etica managerial trebuie s-i defineasc
comportamentul: Instituiile de baz ale societii
sunt bine construite i ele promoveaz interesele
generale? Capitalismul are numai reuite? Implicarea
statului n mecanismele economiei de pia este
benefic? Inegalitile n statul putere pot fi tolerate?
grupurile de interes, ocup un palier special i

cuprinztor n problematicile eticii manageriale,
definind cile corecte n demersurile iniiate pentru
rezolvarea problemelor sociale ale grupurilor
interesate, precum i modul n care sunt afectai de
deciziile manageriale: Cum se implic acionarii
firmei n relaiile acesteia i n gestionarea resurselor
financiare? Care sunt cile prin care se realizeaz o
bun cooperare cu comunitatea local sau cu
organizaiile de protecie a mediului?
problemele interne, genereaz atitudini manageriale

care trebuie s defineasc natura relaiilor dintre
firm i angajai, inclusiv managerii: n ce termeni se
realizeaz contractele? Care sunt drepturile i
obligaiile managerilor i ale angajailor? Condiiile
de lucru, ordinele, comportamentul, stimulentele
conin elementele fundamentale ale eticii?
problemele personale, sunt cele legate de relaiile

unei persoane fa de o alt persoan din organizaie:
Care sunt drepturile i obligaiile rezultate dintr-o
structur ierarhic? Cum se manifest cinstea,
corectitudinea i onestitatea ntr-un proces colectiv?
Care sunt principiile de ntrajutorare i susinere
moral?
n afaceri mai pot fi identificate cel puin dou niveluri de

aplicare ale eticii: un nivel micro i unul macro (Peter Singer, ed.,
124
1996). Nivelul micro este cel care se stabilete ntre indivizi n baza
corectitudinii schimbului. Acest nivel este mai aproape de etica
tradiional i cuprinde: obligaii, promisiuni, intenii, consecine.
Toate acestea se afl sub principiile schimbului echitabil, a ctigului
cinstit i a tratamentului corect. Doi parteneri care negociaz un
conflict de interese trebuie s se previn reciproc asupra riscurilor pe
care i le asum dac nu-i comunic, reciproc, toate informaiile
necesare ncheierii unui acord benefic. Nivelul macro se refer la
regulile instituionale sau sociale ale lumii afacerilor. Problemele
puse n contextul nivelului macro sunt de tipul: Care este scopul
pieei libere?, Este corect reglementarea pieei?, Ce rol trebuie s
ndeplineasc statul n afaceri?, Sunt echitabile politicile fiscale
impuse agenilor economici?
Tot timpul, managerii au dou prioriti care, uneori, pot fi
contradictorii: publicul larg i propria organizaie. Aceste prioriti
genereaz dileme etice cci, de multe ori, ceea ce este moral pentru
un manager poate fi considerat imoral de ctre ceilali actori.
Zona etic a afacerilor este cu att mai sensibil cu ct
scopul vizat este obinerea unor beneficii ct mai mari de ctre
angajai, consumatori i acionari, fr a fi tirbit ncrederea
publicului n beneficiile generale pe care le aduce lumea afacerilor:
rsplata muncii i servicii sociale mai bune aduse comunitii.
5. Probleme etice n managementul resurselor umane
Orice decizie luat de managerul de resurse umane afecteaz

direct viaa i activitatea unui om, ceea ce impune s fie respectate
principiile etice ca etalon de alegere a unei alternative decizionale
optime. Manifestarea echitii trebuie s aib loc n toate domeniile
exercitrii funciei de personal a organizaiei: angajare (interviuri,
teste, examene, probe), promovare (cerine, proceduri, proces),
recrutare (reclam, accesibilitatea anunurilor), retrogradare
(aplicarea sanciunilor), evaluarea performanelor (metodele i
criteriile utilizate), instruirea (accesul la programele de training),
cerinele sindicatelor (exercitarea drepturilor colective).
In rapoartele asociaiei Human Resource Professionals se
arat c cele mai importante situaii care pun probleme de natur
etic sunt (W. P. Anthony, P. Perrewe, K. Kacmar, 1996):
125
1. plasarea, formarea, promovarea resurselor umane pe
baze de favoritism;
2. difereniere n aplicarea recompenselor, a msurilor
disciplinare i a promovrilor datorit unor relaii de
prietenie cu managerii de vrf;
3. hruirea sexual;
4. nerespectarea principiilor confidenialitii;
5. utilizarea unor criterii non-profesionale n evaluarea
resurselor umane.
Aadar, problemele etice care apar n managementul
resurselor umane sunt legate, n principal, de fenomenul discriminrii
- fenomen opus echitii. Discriminarea este o practic ilegal de a
trata mai puin favorabil unii indivizi n comparaie cu alii din cauz
c sunt diferii ca sex, religie, ras, etc. (R. Mathis, P. C. Nica, C.
Rusu, coord., 1997). Exist unele excepii prin care discriminarea
poate fi permis - doar pe considerente de adecvare profesional,
atunci cnd cerinele de post impun anumite caliti, aptitudini i
abiliti personale.
Discriminrile sexuale. Cu toate c asistm i n ara

noastr la o explozie a studiilor de gen i o literatur de specialitate
remarcabil pe tema erei feministe, mai exist numeroase aspecte
discriminatorii privind sexul frumos. Stereotipia sexual se refer la
prejudeci care pot afecta deciziile de personal, generate de modul
tradiional de a acorda un anumit statut social unei persoane i de a-i
judeca comportamentul n funcie de sex. Lipsa unor principii etice
asumate la nivelul organizaiei sau reglementate legal, pun
persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. Apartenena
la o familie acioneaz ca factor discriminator, de obicei, n privina
femeilor. De exemplu, cnd ambii soi lucreaz n aceeai firm i se
fac reduceri de personal, dei femeile pot demonstra aceleai
capaciti ca i brbaii, sunt primele disponibilizate. Aceast
atitudine, frecvent ntlnit la noi n ultimii ani, este promotoare de
discriminri i pericliteaz chiar eficiena firmei prin posibila
disponibilizare a unei persoane bine pregtite profesional.
De asemenea, hruirea sexual este un fenomen de ostilitate
fa de femeile care refuz s acorde favoruri sexuale sau o agresiune
126
sexual explicit asupra creia cadrul legislativ de la noi nu ofer
suficiente clarificri.
In urma monitorizrii discriminrilor sexuale s-a constatat c
exist dou categorii principale de discriminare ce reprezint bariere
n calea afirmrii femeii: accesul discriminator ntr-o organizaie i
tratamentul discriminator. Aceste dou categorii persist n ciuda
legislaiei menite s dea femeilor anse egale cu ale brbailor la
toate nivelurile angajrii. Accesul discriminator este definit prin
diferenierea solicitanilor pentru angajare bazat pe apartenena la
gen iar tratamentul discriminator se refer la diferenierea nefondat
ntre angajaii, brbai i femei, ai unei organizaii, n care femeia
este cea care are mai mult de suferit.
Aa cum se arat ntr-un studiu recent (A. On, 2003) accesul
discriminator are la baz urmtoarele aspecte: socializarea
difereniat (punctul de plecare: familia), stereotipurile negative
privind rolurile de gen, deciziile prtinitoare privind selecia i
plasarea n munc. Alturi de accesul discriminator, unele practici de
difereniere nefondate creeaz tratamentul discriminator care
aduce n discuie urmtoarele probleme: etica masculin (ce
consider c brbaii sunt perfect potrivii pentru conducere,
deoarece trsturile masculine sunt necesare pentru operaiile
raionale de organizare), excluderea sau tratarea femeii ca simbol,
hruirea sexual, posibilitile limitate de promovare, lipsa abilitii
politice, lipsa mentorilor, stereotipurile privind femeile manageri.
Dei n ultimii ani, la presiunea exercitat de societatea
civil, s-au realizat progrese importante n promovarea cauzei
egalitii ntre sexe (accesul la educaie, medii de afaceri sau posturi
rezervate cndva numai brbailor), sunt nc numeroase semnale c
lucrurile nu se ridic la nivelul ateptrilor. Pe plan mondial, femeile
dein doar 1-3% din totalul posturilor de vrf executive n cele mai
mari corporaii ale lumii, iar pentru femeile care sunt discriminate i
rasial, bariera ctre poziiile de vrf pare a fi fcut dintr-un plexiglas
indestructibil (A. On, 2003).
Termenul plafon de sticl" (fig. 8) este consacrat n Statele
Unite ale Americii i descrie tocmai barierele artificiale create de
prejudecile atitudinale i organizaionale, care blocheaz accesul
femeilor ctre poziii executive superioare - o reflectare a
inegalitilor sexuale sociale i economice.
127
Fig. 8. Plafonul de sticl n piramida organizaional
Sursa: L. Wirth, Breaking through the Class Ceiling, International Labour Office,
Geneva, 2002;
Discriminrile legate de vrst. Vizeaz, de obicei,

persoanele de peste 40 de ani care sunt ignorate de angajatori. In
Romnia, c o n f o r m prevederilor legale, angajrile nu pot fi
condiionate de vrsta candidailor. Din pcate, ntlnim deseori
anunuri publicitare prin care se fac cunoscute locuri de munc
vacante ce condiioneaz angajarea solicitanilor de ndeplinirea unui
barem prohibitiv: s nu se depeasc vrsta de 35-40 de ani. Astfel,
cei care depesc aceast vrst, indiferent de pregtirea lor, nu
numai c nu au posibilitatea s-i gseasc un loc de munc, dar nici
mcar s-i ncerce ansele prin participarea la concursurile
organizate de angajatori.
Discriminrile privind persoanele cu handicapuri.
Asemenea persoane au un defect fizic sau psihic care determin o
limitare n desfurarea unor activiti majore. Pentru integrarea lor
socio-profesional, organizaiile trebuie s asigure condiii de
adaptare la specificul muncii: accesul la zona de lucru prin adaptarea
unor elemente de construcie (scri, coridoare), a sarcinilor,
128
programului de lucru i a echipamentelor (prin corelarea lor cu
posibilitile fizice i psihice ale persoanelor cu handicap), etc.
Discriminri pe baze etnice i religioase sunt n

contradicie cu prevederile constituionale i cu normele
internaionale legate d e respectarea drepturilor omului. Apartenena
la o etnie sau la o comunitate religioas nu are nici o legtur cu
modul de desfurare a activitilor la locul de munc sau cu
obinerea de performane. Doctrinele drepturilor omului se bazeaz
pe trasarea unor condiii minime ale unei viei demne de fiin
uman deplin. n consecin, comportamentul fa de minoritile
etnice sau cele religioase trebuie s asigure aceleai practici sociale
ca i pentru majoritate, menite s conduc la o realizare specific a
potenialului uman.
n Occident, multe organizaii sunt antrenate n eforturi de
aplicare a politicilor de egalitate a anselor. Politicile de acest gen
definesc clar ce anume constituie discriminare inechitabil i ce sper
s realizeze organizaia prin aplicarea acestor politici. Pentru ca
eforturile depuse s aib succes s-a ajuns chiar s fie numii
responsabili (manageri) pentru egalitatea anselor, care s aib
responsabilitatea implementrii acestor politici.
La noi, Planul Naional de Aciune privind Egalitatea de
anse, adoptat n decembrie 2000 identific unele puncte critice,
definite ca arii de intervenie: cadrul legislativ, drepturile sociale,
economia, participarea la decizie, contiina civic.
Din pcate, nefiind adoptate msuri efective de aplicare,
Planul s-a transformat ntr-o declaraie ofertant i cuprinztoare ca
form, dar lipsit de fond. Prevenirea discriminrii, ca teorie i
pragmatic, a devenit mai eficient dup ce Consiliul Naional pentru
Combaterea Discriminrii a derulat campanii de informare la nivel
naional, concomitent cu nfiinarea Alianei Naionale mpotriva
Discriminrii (n aprilie 2003). Prioritatea acestor structuri
instituionale rmne crearea d e centre pentru cercetarea fenomenelor
discriminrii (aa c u m s-a ntmplat i la Universitatea Petru Maior"
din Tg.-Mure) i desfurarea, n continuare, de informri care se
adreseaz, n principal, angajatorilor.
Aspectele discriminatorii se afl peste tot n atenia
autoritilor publice. Acestea recomand ca persoanele fizice i
129
juridice cu atribuii n medierea i repartizarea sarcinilor s aplice
tratament egal tuturor celor aflai n cutarea unui loc de munc. n
aceste condiii, interesul pentru formalizarea etic n organizaii este
un deziderat care poate fi ndeplinit. Dei sistemele etice prezentate
ofer rspunsuri diferite pentru ceea ce nseamn o conduit corect,
nimic nu ar trebui s mpiedice managerii s gndeasc creativ soluii
n adoptarea unui comportament etic.
1. Anthony W., Perrewe P., Kacmar K., Strategic Human Resource

Management, 2nd. ed., The Dryden Press, Forth Worth, 1996;
2. Campbell A., Young S., Do You Need a Mission Statement, The
Economist Publications, 1990;
3. Catan Gh. Al., Marketing. Filozofia succesului de pia, vol. I, Editura
4. Gorg B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul
European, Iai, 1997;
5. Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrua A. L., Management organiza-
tional, Editor: Tribuna Economic", Bucureti, 2001;
6. Marian L., coord., Etica i responsabilitatea managerial, Editura EFI-
ROM, Tg.-Mure, 2001;
7. Mathis R., Nica P. C., Rusu C., coord., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997;
8. Mercier S., L'etique dans Ies entreprises, Editions La Decouverte et
Syros, Paris, 1999;
9. Mihu L, coord., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003;
10. Mihu I., Pop M., Consumatorul i managementul ofertei, Editura
11. Nica P. C., coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994;
12. On A., Rolurile leadersliip-ului. Satisfacii i frustrri ale liderilor,
referat de doctorat, Universitatea Babe-Bolyai", Cluj-Napoca, 2003;
13.Petelean A., Niveluri de aplicare ale eticii manageriale n Analele
Universitii din Oradea, seria: tiine economice, Tom XII, 2003;
14. Singer P., ed., A Companion to Ethics, Blacwell, 1996.
130
GLOSAR
Abiliti - priceperi necesare obiectivele propuir i !(< uimi

pentru a ocupa un anumit post de deviaiile de la plan prnirii n Iun
lucru. msuri coreclivc.
Brainstorming - melodit dr
Acord Social - document
generare a ideilor n grup I .IM-
ncheiat ntre confederaiile
consider c potenialul creativ
sindicale, confederaiile patronale
poate fi mbuntit prin cutairn
i guvern. Din punct de vedere
n voie a ideilor, amnarea
juridic nu nate obligaii
reciproce ntre pri, dar creeaz judecii ideilor, cantitate mare i
premise pentru un dialog tripartit schimb fertil de idei.
constructiv. Buget de personal - document ce
Adaos - sum pltit unui salariat cuprinde elementele financiare de
peste salariul de baz, fie n cost ale administrrii
legtur cu munca depus, fie sub productivitii muncii, gestionrii
forma premiilor pentru realizri fluxurilor de resurse umane,
deosebite. administrrii instruirii i
dezvoltrii, amenajrii locurilor
Analiza funcional - metod de de munc, etc.
cercetare sistematic a funciilor
caracteristice unui post. Calitatea resurselor umane -
Analiza postului - proces prin cumul de proprieti i
care se colecteaz i se caracteristici deinute de resursele
prelucreaz informaii cu privire umane ale unui organizaii.
la dimensiunile unui post, Carier - succesiunea de funcii,
respectiv identificarea n ordinea cresctoare a
aptitudinilor, cunotinelor, prestigiului, prin care trece un
abilitilor i responsabilitilor angajat; succesiunea de etape,
cerute unui individ pentru a trepte parcurse n ierarhia social
obine performanele ateptate pe sau profesional.
un anumit post. Centru de evaluare - metod ce
Auditul resurselor umane - utilizeaz un complex de tehnici
complex de activiti de pe o perioad mai ndelungat.
monitorizare i colectare de Evaluatorii consemneaz pe baza
informaii care asigur managerul unui ghid, observaiile asupra
c activitile de personal se comportamentului persoanelor
deruleaz conform planificrii, evaluate.
msurnd progresul ctre
131
Cerc de calitate - o mic echip desfurarea raporturilor de
format din angajai voluntari (n munc.
nurnr de 7 pn la 10) avnd ca Consolidarea comportamental
scop ameliorarea condiiilor de - dependena rspunsului
munc i de via. comportamental de un
Cod etic - document care consolidator - un stimul care
prezint reguli deontologice urmeaz unui anumit
pentru rezolvarea unor conflicte comportament i care crete sau
de interese n mediul intern i n menine probabilitatea acelui
relaiile externe ale organizaiei. comportament.
Codul stabilete cerine care s-i Contract de munc - contract
fac pe manageri i subordonai prin care se stabilesc drepturile i
mai sensibili la problemele etice. obligaiile reciproce ale prilor
Coeziune - proprietate (angajator-angajat) n scopul
important care msoar gradul promovrii unor relaii de munc
de atractivitate a grupului de echitabile.
munc pentru membrii acestuia. Cultura organizaional -
Coeziunea presupune o mai mare complex de comportamente,
participare la activiti, mai mult practici i sisteme de valori care
conformare din partea oamenilor asigur i guverneaz coeziunea
i performane crescute. membrilor unei organizaii.
Comunicare - transmiterea unor Curriculum Vitae - document
mesaje cu un anumit scop. utilizat n selecia personalului
Comunicarea este un proces care ofer fiecrui candidat
tranzacional (de schimb i posibilitatea de a se auto-prezenta
schimbare) n care mesajul ntr-o manier care s-i pun n
transmis i recepionat aparine eviden calitile i potenialul.
att celui care 1-a transmis, ct i
celui care 1-a receptat. Delegare - procesul prin care
puterea de decizie este extins la
Conflict - form a interaciunii nivele ierarhice inferioare. Este
umane prin care doi sau mai pus n practic atunci cnd
muli membri ai unei organizaii subordonaii au dobndit
intr n dezacord total sau parial aptitudini i cunotine, fiind gata
asupra unor probleme. s-i asume noi sarcini.
Conflict de munc - conflict Demotivare - fenomenul invers
dintre salariai i unitile la care motivrii personalului care se
sunt ncadrai, cu privire la manifest prin scderea cantitii
interesele cu caracter profesional, i calitii muncii, constituind o
social sau economic ori la lezare a relaiei angajailor cu
drepturile rezultate din mediul profesional.
132
Dialog social - ansamblul Egalitatea anselor - politicile
organizat de contacte i aciuni de acest gen definesc clar ce
prin care anumite grupuri (de anume constituie discriminare
salariai, conducere, patronat, inechitabil i ce sper s
sindicate, organizaii realizeze organizaia prin
profesionale, etc.) particip la aplicarea acestor politici.
elaborarea celor mai bune soluii Eec profesional - apare cnd
pentru problemele economice i rezultatele muncii obinute de o
sociale cu care acestea se persoan sunt insuficiente n
confrunt. raport cu normele organizaiei.
Discriminare - practic ilegal Etica managerial - disciplin
de a trata mai puin favorabil unii ce i propune s defineasc
indivizi n comparaie cu alii din conduita corect a managerilor.
cauz c sunt diferii ca sex, Are la baz un cod de principii
orientare sexual, religie, etnie, morale care stabilete ceea ce
etc. este bine i ru, corect i incorect,
Distana fa de putere - gradul responsabil i iresponsabil n
n care indivizii i organizaiile exercitarea funciilor i
dintr-o ar ateapt i accept ca atribuiilor manageriale.
puterea s fie inegal distribuit. Evaluarea performanelor -
Echitatea muncii - cerin care activitate complex ce cuprinde
se aplic sistemelor de retribuire un ansamblu de procese prin
i are ca principal finalitate intermediul crora se emit
evitarea speculaiilor i a judeci de valoare asupra
tensiunilor nedorite. Schimbul ce componentelor unui sistem supus
are loc ntre organizaie i evalurii. Astfel, pot fi evaluate
angajai trebuie s fie unul performanele generale ale
echitabil. organizaiei, performanele unei
subdiviziuni organizatorice sau
Efectul de halo - apare n performanele resurselor umane.
evaluare atunci cnd o trstur a
angajatului (pozitiv sau Evitarea incertitudinii - gradul
negativ) eclipseaz toate n care oamenii dintr-o societate
celelalte trsturi ale sale. De se simt ameninai de situaiile
exemplu, dac el se prezint la ambigue i nivelul la care ei
interviu ntr-o inut impecabil, ncearc s evite aceste situaii
intervievatorul poate aprecia alte prin prevederea unei mai mari
trsturi (cunotine n domeniu, stabiliti a carierei.
caracter, etc.) ca fiind la fel de Experimentele Hawthorne -
bune. Elton Mayo a demonstrat prin
experimente la uzinele Hawthorne
133
c productivitatea a crescut nu Greva japonez - tip de grev
datorit mbuntirilor introduse, a care se manifest prin purtarea
ameliorrii condiiilor de munc, ci unor nsemne distinctive fr a
datorit satisfaciei i mulumirii pe nceta lucrul.
care participanii la experimente le- Grup - numr de persoane care
au simit prin atmosfera mai cald comunic una cu alta, se
creat cu prilejul desfurrii intercondiioneaz ntre ele, sunt
acestora.
psihologic contiente de existena
Feed-backul performanei - celorlali i percep c fac parte
proces informaional prin care din aceeai colectivitate.
angajatul este ajutat s cunoasc Harta conflictului - instrument
ceea ce ar trebui s fac pentru a care ofer o imagine clar a
realiza performane mai bune n faptelor i evideniaz modul n
viitor. care interacioneaz prile
Fia de apreciere - instrument antrenate ntr-un conflict.
prin care se realizeaz evaluarea Head-Hunters - agenii sau
performanelor n funcie de persoane care vizeaz doar
responsabilitile pe care le dein indivizii despre care tiu c ar fi
persoanele n organizaii. potrivii pentru anumite posturi,
Fia postului - document care din cadrul firmelor concurente
descrie elementele definitorii ale sau a altor firme, asigurnd o
unui post: numele i prenumele mare discreie.
titularului postului, denumirea Imaginea grupului din oglind
postului, cerine (studii, - form de manifestare a
experien, aptitudini), relaii percepiilor greite prin care
ierarhice, funcionale, de prile aflate ntr-o situaie
colaborare i de reprezentare, conflictual tind s mprteasc
atribuii, sarcini i limite de aceleai percepii eronate una
competen i responsabilitate. despre cealalt.
Grafologie - analiza scrisului Incidente critice - cele mai
unei persoane pentru a identifica importante ndatoriri i
trsturile de personalitate ale responsabiliti n munc, ce
acesteia. urmeaz a fi evaluate n
Greva - ncetare colectiv i momentele critice. Practic, are
voluntar a lucrului ntr-o unitate loc consemnarea, sub forma unor
ce poate avea loc numai pentru descrieri comportamentale, a
aprarea intereselor cu caracter performanelor foarte bune i a
profesional, economic sau social rezultatelor slabe n munca
al salariailor. analizat.
134
Interviul - metod de selecie i pia) cu obiectivele personale ale
evaluare care presupune un angajailor. Se asigur
schimb de idei, impresii, puncte posibilitatea cunoaterii de ctre
de vedere ntre un patron, fiecare angajat a obiectivelor
manager i un posibil angajat, organizaiei i a contribuiei pe
avnd n vedere acceptarea sau care el trebuie s o aib la
respingerea reciproc. ndeplinirea lor.
Inventarul resurselor umane - Managementul resurselor
baz de date privind calitile, umane - complex de activiti
aptitudinile, experiena i orientate ctre utilizarea eficient
capacitatea fiecrui angajat. a factorului uman cu scopul
mbogirea postului - realizrii obiectivelor
acordarea salariatului de noi organizaional e n armonie cu
responsabiliti i ocazii de a lua satisfacerea nevoilor de
decizii mai importante, pornind dezvoltare a resurselor umane.
de la considerentele c Managementul recompenselor -
oportunitile n munc pentru procesul de elaborare i
satisfacerea nevoilor de implementare a strategiilor,
autodezvoltare determin un politicilor i sistemelor de
nivel mai mare de motivare a recompense care permit firmelor
personalului. s-i ndeplineasc obiectivele
Lrgirea postului - realizarea prin recrutarea i meninerea
unei game diverse de sarcini n angajailor necesari, prin
cadrul unui post, sarcini care au motivarea corespunztoare a
aceeai dificultate i impun acestora.
aceeai responsabilitate. Managementul stresului -
Leadership - proces dinamic al ansamblu de tehnici prin care se
muncii n grup, aparinnd unei urmrete instruirea personalului
persoane pe o perioad pentru a face fa stresului prin
determinat de timp i ntr-un intermediul: exerciiului fizic,
context organizaional, prin care meditaiei, relaxrii musculare,
controlului reaciilor fiziologice
sunt determinai ali membri ai
i nsuirii gndirii pozitive.
grupului s se angajeze ei nii
n ndeplinirea sarcinilor de grup Manager autoritar - tip de
sau a obiectivelor. manager care d ordine. Angajaii
Managementul prin obiective - sunt simpli executani, se exercit
metod managerial prin care un control strict, managerul este
sunt compatibilizate obiectivele dominator i, uneori, arogant,
generale ale organizaiei (de impune o distan psihologic
cretere a profitului, a valorii pe
135
r
ntre el i subordonai, decide Mobilitatea personalului -

singur i impune soluii aberante. raportul dintre numrul de
Manager democratic - tip de personal plecat din organizaie i
manager care implic numrul mediu al lucrtorilor
subordonaii n procesul de luare ntr-o anumit perioad.
a deciziilor; deine o poziie de Motivaie - totalitatea
colaborator al grupului condus i mobilurilor, care determin o
genereaz un climat stimulativ, persoan s efectueze o anumit
favorabil obinerii unor aciune sau s tind spre un
performane nalte. anumit scop. Motivaia este
Manager permisiv - tip de starea intern de necesitate a
manager total neimplicat n organismului care orienteaz
activitate, apatic i excesiv de comportamentul pe direcia
tolerant. Nimeni nu satisfacerii i nlturrii ei.
impulsioneaz subordonaii la Negociere - proces competitiv
aciune, managerul fiind absent, desfurat ntre dou sau mai
neangajat n rezolvarea sarcinilor. multe pri, ce accept s
Matricea Blake-Mouton - urmreasc mpreun realizarea
cuprinde o combinaie de stiluri n mod optim i sigur a unor
manageriale utiliznd dou obiective sub forma unei soluii
dimensiuni: interesul spre oameni explicite, agreat n comun.
i necesitile acestora i interesul Negociere colectiv de munc -
pentru producie, deci necesitile dialog ntre parteneri social-
de a obine rezultate, profit. economici cu interese opuse, n
Matricea SWOT - metod care care se confrunt argumente
presupune analiza mediului intern privind raporturile de munc,
i extern al organizaiei, urmrind urmrindu-se realizarea
punctele forte (Strenghts) i cele echilibrului de fore la un
slabe (Weaknesses) pentru moment dat, consemnat apoi ntr-
situaia intern, respectiv un contract colectiv de munc.
oportunitile (Opportunities) i Norm - model comportamental
constrngerile sau ameninrile pe care grupul l consider
{Threats) din mediul extern al dezirabil i cruia membrii
organizaiei. grupului trebuie s se
Metoda Delphi - utilizat n conformeze.
planificarea necesarului de Optim motivaional -
resurse umane, se bazeaz pe combinaie a diverselor forme de
intervievarea unui grup de experi motivaie care permite obinerea
care cunosc foarte bine domeniul unor performane nalte sau
de activitate. atingerea obiectivelor.
' ^ -
T" i
136 -r.
Organizare - funcie umane ierarhizate n ordinea
managerial prin care are loc importanei: nevoi fiziologice
gruparea activitilor omogene n (hran, ap, adpost, aer, sex),
mai multe subdiviziuni distincte nevoi de siguran i securitate
sub forma unor direcii, (protecie, ordine, stabilitate),
compartimente, servicii sau nevoi sociale (afeciune,
birouri. prietenie, apartenen), nevoi de
Organizaie - colectivitate de stim (prestigiu, succes, respectul
oameni realizat n vederea de sine) i nevoi de mplinire
atingerii unui scop comun. (realizarea de sine,
Organizaia este o invenie autoperfecionarea).
social destinat realizrii unor Planificarea resurselor umane -
scopuri comune printr-un efort de adoptarea acelor decizii care
grup. definesc obiectivele viitoare ale
Organizaie de munc - sistem organizaiei i modul n care vor
socio-economic n care, prin fi alocate resursele umane.
combinarea factorilor de Planificarea pune n legtur
producie (resurse umane, ocuparea forei de munc din
financiare, materiale i organizaie cu nevoile de
informaionale), are loc personal pentru perioadele
producerea de bunuri i servicii viitoare.
n scopul obinerii unui profit. Post - grupare de sarcini,
Participare la profit - sistem de obligaii i responsabiliti
stimulare a activitilor n grup similare pe care le ndeplinete
fundamentat pe ideea acordrii un salariat n scopul realizrii
unei pri din profitul obinut, obiectivelor stabilite. Coninutul
angajailor companiei. unui post este definit de sarcinile
Patronat - organizaii ale ndeplinite, de anvergura i
patronilor (angajatorilor), libertatea/autonomia sa.
autonome, fr caracter politic, ce Productivitatea muncii -
reprezint, susin i apr categorie economic ce
interesele membrilor lor n reprezint rodnicia cu care este
relaiile cu autoritile publice, cu utilizat munca n vederea
sindicatele i cu alte persoane producerii bunurilor i a
juridice i fizice, n raport cu serviciilor.
obiectul i scopul lor de Psihodiagnostic - ansamblu de
activitate. metode de evaluare a personalit-
Piramida nevoilor - teorie ii, a aptitudinilor i inteligenei
aparinnd lui A. Maslow ce n vederea unei cunoateri ct
dezvolt cinci niveluri de nevoi mai profunde a persoanei.
137
Recrutare - activitate de cutare post pe altul la anumite intervale
i atragere n organizaie a unui de timp stabilite formal.
grup de persoane care au acele Salariu minim - limita minim a
caracteristici i aptitudini salariului care poate fi acordat.
solicitate de posturile vacante. Nici un angajator nu are dreptul
Recrutarea poate avea loc din s acorde unui angajat, ncadrat
interiorul organizaiei (sub forma cu contract individual de munc,
promovrii) sau din exterior. un salariu mai mic dect cel
Relaii suportive - relaii de stabilit la nivel de economie
susinere a angajailor care pentru un program complet de
presupun ca managementul i alte lucru.
procese ale organizaiei s fie Salarizare - stabilirea drepturilor
realizate astfel nct s asigure bneti ale angajailor i
posibilitatea maxim ca n toate efectuarea plii sumelor
interaciunile i n toate relaiile cuvenite, aa cum au fost stabilite
cu organizaia, fiecare membru s la ncheierea contractelor de
vad - n lumina formaiei, a munc.
valorilor i ateptrilor sale -
Salarizare egal - principiu care
experienele ca fiind suportive. ofer baza pentru fixarea
Reuita profesional - un sistem salariilor i o bun garanie
de achiziii pe planul pentru stabilirea unor recompense
cunotinelor i al deprinderilor echitabile. Acesta prevede
de munc. Reuita profesional egalitatea salarizrii la munc
cunoate un drum ascendent, dar egal, fr nici o discriminare de
numai pn la o anumit limit, vrst, sex, orientare sexual, de
determinat de evenimente ras, de religie, de convingeri
neprevzute sau de etapele de politice, de origine.
vrst: decompensri fizice,
Schema de succesiune - metod
fiziologice i psihice.
utilizat n procesul de planificare
Rol - poziie creia i este ataat
a necesarului de personal pentru
un set de modele
ocuparea posturilor de conducere.
comportamentale dorite,
Prin intermediul metodei sunt
ateptate. Pentru manager sunt
identificai angajaii care pot
cunoscute rolurile inter-
ocupa diferite poziii n cadrul
personale, decizionale,
organizaiei.
informaionale.
Scrisoare de prezentare -
Rotaia posturilor - modificarea document care exprim interesul
periodic a sarcinilor i i motivaia unui individ n
responsabilitilor unui angajat vederea obinerii postului pentru
prin trecerea acestuia de pe un care concureaz.
138
Selecie - procesul de alegere condiii deosebite de munc,
dintr-un numr mai mare sau mai grele, periculoase sau penibile,
mic de candidai recrutai a celor condiii nocive de munc, ore
mai potrivii pentru posturile lucrate suplimentar sau n zilele
vacante existente n organizaie. libere i n zilele de srbtori
Sindicat - organizaie , legale, lucrul n timpul nopii.
constituit n scopul aprrii i Statut - nivelul ocupat de un
promovrii intereselor individ n cadrul grupului din
profesionale, economice i care face parte. Este rangul,
sociale, culturale i sportive ale poziia social sau prestigiul
membrilor, respectiv a drepturilor persoanei, acordat ca o apreciere
acestora prevzute de legislaia din partea grupului.
muncii i contractele colective de Stil managerial - ansamblul de
munc. caliti profesionale,
organizatorice, morale, precum i
Sistem de valori - elementul
de trsturi de personalitate ale
central care d via culturii
organizaionale. Valoarea este o managerului, care se manifest
concepie dezirabil, standard mai mult sau mai puin evident n
prin care importana fiecrui activitatea zilnic i n
lucru din societate este evaluat; mprejurri relevante, i care se
este o credin durabil, un mod bucur de un grad ridicat de
de purtare specific ce este stabilitate n timp.
preferabil (personal sau social) n Strategie - sistem format din
raport cu un mod opus de purtare obiective, scopuri sau aspiraii de
sau existen. baz i din politici sau planuri,
Sistemul de recompense - formulate astfel nct s
cuprinde ansamblul elementelor defineasc domeniul de activitate
sau veniturilor materiale i actual sau potenial al
nemateriale, financiare i non- organizaiei i profilul actual sau
financiare, a facilitilor i potenial al acesteia.
avantajelor prezente i viitoare Stres - reacie nespecific la
determinate direct sau indirect de solicitrile factorilor care au
calitatea de angajai precum i de potenialul de a determina ca o
activitatea desfurat. persoan s se simt tensionat
Spor la salar - sum pltit de deoarece nu poate face fa
angajator pentru a menine gradul acestor solicitri.
de atracie i d e reinere a
Structura organizaiei -
personalului care desfoar o
gruparea activitilor omogene n
munc n condiii care o fac
subdiviziuni organizatorice sau
nedorit. Se acord pentru:
139
mprirea i coordonarea munca eforturile necesare bunului mers
n sarcini specifice. al organizaiei.
Tablou de bord - ansamblu de Teoria Y - teorie optimist
informaii prezentate ntr-o form asupra resurselor umane care
prestabilit, referitoare la nivelul arat c efortul fizic sau
previzionat i realizat al intelectual, munca sunt tot att de
rezultatelor activitii. Tabloul normale pentru oameni ca i
pune n eviden, pe o relaie de odihna sau distracia. Omului i
tip cauz-efect, factorii principali
place s i asume responsabiliti
ce influeneaz eficiena
i poate fi determinat s participe
activitii.
la organizaie i prin alte mijloace
Temperament - latura dinamico- dect sanciunile.
energetic a fiinei umane, cu Teoria Z - inspirat din studiul
influene majore n conturarea relaiilor umane n organizaiile
personalitii. japoneze, este o teorie ce propune
Teoria motivaie-igien - cteva soluii noi de motivare a
grupeaz factorii determinani ai personalului: angajare pe termen
comportamentului uman n dou lung, adoptarea deciziilor majore
mari categorii: factori motivatori prin consens, evaluare i avansare
(asociai cu satisfacia - treptat, control informai,
realizarea, recunoaterea, preocupri ale organizaiei privind
responsabilitatea, munca n sine, viaa extraprofesional, etc.
promovarea) i factori igienici Test - modalitate de a obine
(surs de insatisfacie n munc - informaii standardizate de la
condiiile de munc, controlul, membrii unei organizaii i
relaiile inter-personale, salariul, potenialii angajai.
securitatea muncii, politica Valoare adugat - plusul de
organizaiei i metodele de valoare (avuie) care se obine
conducere). prin activitatea productiv.
Teoria X - teorie pesimist Contribuia resurselor umane la
asupra resurselor umane care formarea avuiei este un indicator
arat c omul obinuit este obinut prin raportarea
predispus spre delsare, evitnd cheltuielilor alocate personalului
pe ct posibil munca, nu i la valoarea adugat.
dorete asumarea de Zona de confort - o lume a
responsabiliti i prefer s fie fiecrui membru al organizaiei n
condus. Omul va trebui perimetrul creia acesta se simte
ameninat, controlat, sancionat comod, n care nu trebuie s-i bat
pentru a fi determinat s depun capul sau s-i creeze probleme.
140
ANEXE
Extrase din strategia naional de dezvoltare a resurselor umane

2000-2010
Dup mai bine de zece ani de tranziie anevoioas i lent, Romnia

este un exemplu clar a ceea ce se poate numi cercul vicios al resurselor
umane. Pe de o parte, reformele angajate n diverse sectoare (economie,
educaie, sntate, ocupare, sistemul politic, administraie) nu pot fi duse
pn la capt fr resursele umane adecvate. Att tranziia spre economia de
pia i democraie ct i aderarea la Uniunea European nu se pot realiza
fr anumite competene i fr anumite standarde sociale i profesionale. Pe
de alt parte, ncetinirea sau amnarea reformelor economice mpiedic
generarea de resurse materiale i financiare necesare pentru investiia n
resursele umane.
Din limitarea reciproc a capitalului uman i a capitalului fizic,
ambele n declin, poate rezulta o situaie periculoas de stagnare i blocare a
capacitii de schimbare i dezvoltare social.
Pentru a iei din "cercul vicios al resurselor umane" a crui
perpetuare risc s produc o tranziie nesfrit, este necesar o politic
global care s reconsidere rolul resurselor umane n ansamblul reformelor.
Aceast politic trebuie s plece de la dou premise simple:
resursele umane trebuie ntr-adevr s devin o prioritate
naional, dincolo de msurile cosmetice, de managementul reactiv
sau de declaraiile retorice inspirate de oportunism politic;
realizarea concret a acestei prioriti nu se poate face dect printr-o
reprezentare clar a obiectivelor i o politic realist avnd la baz
consensul i dialogul social.
Dei resursele umane sunt parte a vieii fiecrui individ, modul lor
de folosire precum i efectele acestei utilizri sunt direct legate de viaa unei
comuniti sau chiar a societii n ansamblul ei. Integrarea social a
resurselor umane ne determin s lum n considerare o form esenial de
capital, capitalul uman, cu toate caracteristicile definitorii asociate unui bun
public: beneficiaz de el n mod direct sau indirect chiar i cei care nu
particip la crearea i meninerea lui. Interesul tuturor este ca aceste resurse
s nu fie doar conservate ci i dezvoltate n concordan cu aspiraiile noastre
de bunstare, stabilitate i coeziune social. Pentru aceasta trebuie
abandonat urgent mentalitatea de supravieuire, dup care:
exist alte prioriti;
141
dac reformele economice reuesc, vom fi capabili s susinem i
"sectoarele neproductive";
Romnia este bogat n resurse umane poteniale astfel nct,
datorit vocaiei noastre de supravieuire istoric, vom fi mereu n
msur s refacem potenialul pierdut.
Strategia naional de dezvoltare a resurselor umane propune
obiectivele strategice pn n anul 2010. Aceast perioad este decisiv att
pentru definitivarea tranziiei ct i pentru preluarea "acquis communitaire".
Unele din aceste obiective se regsesc deja n programe n curs de
desfurare, altele sunt cu totul noi, iar altele reprezint deja precondiii
pentru o etap ulterioar, cnd Romnia va reui s ndeplineasc pe deplin
criteriile de aderare.
In aceast perspectiv, dezvoltarea resurselor umane este vzut nu
ca un factor rezidual sau ca un corolar al investiiei n capitalul fizic, ci ca o
condiie indispensabil a dezvoltrii durabile. Din acest motiv, obiectivele
cuprinse n aceast "Strategie" se refer mai puin la nevoile interne ale unui
sector sau domeniu de activitate, ct la contribuia global a resurselor umane
la schimbarea social. In acest fel, educaia, sntatea, cercetarea, formarea
profesional, ocuparea i protecia social nu sunt vzute ca domenii de sine
stttoare, ci ca faete ale potenialului uman global, implicat n toate
sectoarele i reformele specializate.
Aceast viziune holistic are n vedere o definiie unanim acceptat,
conform creia resursele umane sunt necesare pentru activitatea ntregii
societi. Este vorba deci nu numai de cunotinele, deprinderile i
aptitudinile care alctuiesc competenele individuale i colective, ci i de
atributele indispensabile care definesc potenialul uman: starea de sntate,
potenialul demografic, moralitatea, cetenia democratic, coeziunea social,
dorina de nvare permanent i autodepire, capacitatea de
autoperfecionare i creaie. Pentru mobilizarea i dezvoltarea potenialului
uman necesar n perspectiva ncheierii tranziiei i accederii la Uniunea
European, se au n vedere urmtoarele demersuri:
includerea problematicii resurselor umane n toate programele de
reform, indiferent de domeniu; aceasta nseamn c orice program
trebuie s aib n vedere activiti de formare, management,
inovaie, dezvoltare comunitar, participare civic, contientizare,
socializare politic, educaie permanent, ameliorarea calitii
muncii i a vieii;
folosirea centrelor de excelen i a sectoarelor eficiente ca suport
pentru transformarea ntregii societi;
dezvoltarea capacitilor instituionale, ndeosebi a celor cu potenial
de inovare, influen direct i multiplicarea schimbrilor sociale;
142
r
formarea competenelor de adaptare ntr-un context nesigur i

problematic, n perspectiva creterii capacitilor de competitivitate,
ocupare i dezvoltare durabil;
concilierea calitii i a echitii, prin realizarea unor noi standarde
ale vieii sociale i distribuirea mai echitabil a serviciilor publice i
consumului;
asigurarea unei formri continue, n perspectiva educaiei
permanente, care s cuprind att dimensiunea profesional ct i
socializarea politic i educaia civic;
asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane:
educaie de baz pentru toi, formare iniial minim, integrare
social i profesional, participare civic, coeziune social,
capacitate de inovaie, sntate fizic i mental, contiin
ecologic, moralitate public etc.;
considerarea competenelor i a formrii drept criterii obligatorii
pentru selecia profesional, promovarea managerial i
recunoaterea social; formarea unor noi elite manageriale i
politice;
relansarea activitii de cercetare tiinific i tehnologic, grav
afectat de declinul economic;
descentralizarea, dezvoltarea regional i centrarea pe nevoi
specifice; mobilizarea comunitilor locale n identificarea i
utilizarea propriilor resurse umane;
formarea pentru mobilitate geografic, social i ocupaional,
pentru a face fa tendinelor de globalizare;
combaterea marginalizrii i excluderii sociale, prin protecie social
eficient, susinerea prioritar a zonelor defavorizate i includerea
populaiei vulnerabile; ncurajarea participrii sociale a tuturor
persoanelor, grupurilor sau organizaiilor, stimularea
responsabilitii comune i a dialogului social;
asigurarea unei culturi civice minimale pentru toat populaia i
folosirea drepturilor omului ca principiu de baz al relaiilor sociale;
formarea capacitilor de anticipare, de rezolvare a unor situaii
neprevzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personal,
nvare permanent, negociere colectiv, coexisten ntr-un mediu
multicultural, toleran i solidaritate;
formarea culturii organizaionale, stimularea spiritului
antreprenorial, a competenelor de munc n echip i de asumare a
riscului, precum i preocuparea pentru calitate, care s favorizeze
creterea productivitii i competitivitii;
143
cunoaterea politicilor i instituiilor europene, n perspectiva
realizrii "acquis"-ului comunitar;
completarea legislaiei naionale n dubla perspectiv a accederii la
structurile europene i creterii eficienei valorificrii resurselor
umane.
Aceste obiective transversale vor fi susinute de o serie de
obiective strategice, definite pe domenii i sectoare de activitate. Este vorba
de identificarea unor direcii de aciune specifice care s ntreasc
contribuia diverselor sectoare (educaie, formare profesional, sntate,
demografie, etc.) la dezvoltarea resurselor umane n urmtorii zece ani.
Primii zece ani ai noului mileniu vor fi decisivi pentru societatea
romneasc. Pe de o parte, indiferent de guvernare, este clar voina politic
de integrare n structurile euro-atlantice i de recuperare dramatic a timpului
pierdut n primii zece ani de tranziie post-comunist. Pe de alta, ceea ce se
cere este de fapt ca resursele umane din fiecare sector de activitate s-i
depeasc propria condiie. Ele trebuie nu doar s supravieuiasc ntr-un
context economic de austeritate i crize prelungite, ci i s contribuie direct la
obinerea unor noi standarde sociale i economice. Chiar dac cei zece ani de
referin pentru care s-a elaborat strategia (2000-2010) nu vor fi suficieni
pentru completarea procesului de accelerare a istoriei care se preconizeaz,
ei trebuie s marcheze clar trecerea la o alt paradigm, n care resursele
umane au un alt rol i un alt statut. n aceast perspectiv, trebuie luate n
considerare trei surse majore de susinere:
a)realocarea general a resurselor n cadrul sectorului public, astfel
nct sectoarele "neproductive" s capete un rol central; altfel spus,
sectoarele care contribuie direct la dezvoltarea resurselor umane
trebuie s devin ntr-adevr o "prioritate naional", att din
punctul de vedere al susinerii financiare ct i din cel al interesului
public;
b)contribuia sporit a sectorului privat, interesat s-i asigure
propriile resurse umane, astfel nct s devin competitiv i s se
adapteze la cerinele societii informaionale;
c) aportul donatorilor externi care va avea drept consecin o
important infuzie de capital i asisten n domeniul resurselor
umane.
144
Inventarul de personalitate FPI
Nr. FACTORUL DE SIM- VALORI RIDICATE VALORI SCZUTE

crt. PERSONALITATE BOL 9-6 3-0
0 1 2 3 4
disconfort tulburri
1 NERVOZITATE N,
psihosomatice
iritabilitate
sczute
afectiv
rezonana afectiv
senzaia de
sczut
epuizare
impulsivitate stpnire de sine
2 AGRESIVITATE Ai
nestpnire comportare stabil
exaltare autocontrol
aventur contien
imaturitate echilibrat
emoional
anxietate dispoziie
3 DEPRESIE D3
echilibrat
singurtate
optimism
putere de
concentrare raport emoional
redus bun
susceptibilitate calm
4 EXCITABILITATE E,
emotivitate echilibru emoional
frustrare toleran la
frustrri
impulsivitate
+
nevoia de solitudine
5 SOCIABILITATE s5
contacte i relaii
spirit retras
activism
rezervat
comunicativ
distanat
taciturn
+
ncredere n sine iritabilitate
6 CALM C6
rbdtor susceptibilitate
calm decepie
optimism suprare
145
egocentrism maleabilitate
7 TENDIN TD,
nencredere nelegere
DE suspiciune toleran
autoritarism atitudine ponderat
DOMINARE
conformism
timiditate dezinvoltur
8 INHIBIIE IS
inhibiie siguran de sine
capacitate slab maturare
de relaionare
ntreprinztor
sociabil
+
recunoaterea disimulare
9 FIRE FD9
defectelor
nesinceritate
atitudine sincer
DESCHIS automulumire
dezinvoltur
nchistare
+
sociabilitate nesociabilitate
10 EXTRAVERSIE EIO
vioiciune constan
INTROVERSIE degajare stpnire
activism necomunicativitate
indispoziie dispoziie stabil
11 LABILITATE NLEU
depresivitate calm
EMOIONAL iritabilitate linitit
culpabilitate concentrare
rbdare
+
impunere rezervat
12 MASCULINITATE MJ2
contiin de sine timiditate
optimism inhibiie
ntreprinztor nencredere n sine
146
Formulare utilizate n activitatea de personal
Unitatea
Adresa_
FIA PERSONAL
pentru proba de lucru i ncadrare
I. CERERE DE NCADRARE
1. Subsemnatul _
2. Nscut n anul luna ziua localitatea
judeul domiciliat n
3. Meseria (funcia)
4. V rog s aprobai ncadrarea mea n societate n meseria (funcia) de
pe baza
5. Semntura solicitantului
II. Pe baza cererii de mai sus se (nu se) aprob a se da prob de

lucru la secia (compartimentul)
Manager general, Viza D. R. U.
III. PROBA DE NCADRARE

1. Obiectul probei
2. Rezultatul
3. Concluziile efului de secie (compartiment) asupra
probei
4. Propunere de ncadrare
Comisia de examinare
eful seciei (compartimentului)
IV. APROBAREA DE NCADRARE

Se accept ncadrarea de principiu n meseria (funcia) de
la
147
pe baza: notei de transfer nr. /
actelor prezentate
avizului medical
Manager general,
V. AVIZUL MEDICULUI
Apt (inapt) pentru meseria (funcia) la care candideaz
Data
Medic,
VI. INSTRUCTAJ PROTECTIA MUNCII

Data Tehn. protecia muncii
Unitatea Nr /
Adresa
FIA
pentru examinare i promovare
Subsemnatul nr. matricol

ncadrat n calitate de _ _ _ _ _ _ _ _ _ la secia (serviciul) ,
solicit s mi se aprobe examinarea n vederea ncadrrii n meseria de
n cadrul seciei (serviciului)
fiind absolvent
Semntura angajatului
Secia (Serviciul)
Confirm c exist post liber corespunztor meseriei n care

solicit angajatul s fie ncadrat i poate s-i asigure un volum suficient
de lucrri corespunztoare n meseria solicitat.
ef secie (serviciu)
148
Departamentul Resurse Umane
D-nul (D-na.) ndeplinete

nu ndeplinete
condiiile pentru a fi ncadrat n meseria de
Urmare procesului verbal.

propunem ca D-nul (D-na.) s fie
ncadrat cu ncepere de la data de n meseria de
cu drepturile salariale conform Contractului Individual de Munc.
Data ef departament
Unitatea Nr.
Adresa
Ctre conducerea SC
Prin prezenta v rog a-mi aproba participarea la

concursul/interviul din data de n vederea ocuprii
postului de
1. Numele i prenumele.
2. ncadrat la secia/serviciul loc de
munc n meseria de
vechimea n unitate
3. Telefon acas: la serviciu
4. Studii
5. Stagiul militar ,-.,,
6. Evoluia n cadrul unitii
Data: Semntura angajatului
Verificat condiiile de nscriere

Inspector personal
149
Unitatea Nr /
Adresa
REFERAT
cu privire la ncetarea perioadei de prob/termenului de ncercare
Subsemnatul
aduc la cunotina conducerii expirarea perioadei de prob/termenului de
ncercare nscris n contractul individual de munc al D-ului (D-nei.)
, angajat la SC cu numrul
de marc , n calitate de la
Avnd n vedere modul n care salariatul s-a achitat de sarcinile

d e serviciu trasate*, precum i de rezultatele obinute la examinrile
periodice, efectuate conform , propun
o definitivarea salariatului pe post cu

posibilitatea renegocierii drepturilor salariale
meninerea drepturilor salariale
o desfacerea contractului individual de munc pe considerentul

necorespunderii profesionale (conform art. 61 litera d din Codul
Muncii).
Director executiv de resort ef secie (serviciu)
Luat la cunotin"
Numele i prenumele salariatului
Semntura
Data
* Referatul poate conine ori ct de multe informaii cu privire la activitatea

salariatului
Se aduce la cunotina salariatului nainte de a fi prezentat spre avizare
managerului general al unitii.
150
Unitatea
Departamentul de Resurse Umane
* FOAIA COLECTIV DE PREZEN
Nr. Numele Nr. Meseria, Ore Ore Motivul Semntura

crt. prenume marc funcia lucrate absentate absenei
efectiv
Unitatea Nr /
Adresa
DISPOZIIA
de desfacere a contractului de munc
innd seama de reorganizarea activitii de producie prin desfiinarea unor

posturi
Avnd n vedere . n temeiul art.
DISPUN
1. Contractul de munc al D-lui. CD-nei.) . avnd

numrul matricol n funcia/meseria de la
. se desface pe data de cnd expir preavizul
de 15 zile lucrtoare la care are dreptul conform Codului Muncii.
2. Prezenta dispoziie se va comunica n copie celui n cauz, n termen legal de 5
zile.
3. mpotriva prezentei dispoziii de desfacere a contractului de munc, sus-numitul (a)
se poate adresa cu contestaie la n termen de 30 de zile de la
comunicare.
mputernicitul unitii
Numele i prenumele
Funcia Oficiul Iuridic
151
Unitatea Nr /
Adresa
DISPOZIIA
de sanciune disciplinar cu (fr) desfacerea contractului de munc
Avnd n vedere , n temeiul art. din Codul

Muncii privind organizarea i disciplina muncii n societile comerciale
DISPUN
Se sancioneaz disciplinar D-nul. (D-na.) , avnd

numrul matricol n funcia/meseria de
la , cu % din salariul brut pe o perioad de luni
ncepnd cu
Cu drept de plngere n scris, n termen de 30 de zile de la comunicare la Consiliul de
Administraie.
Director general
Oficiul Juridic
Unitatea Nr. /
NOT DE LICHIDARE
Numele prenumele , nr. matricol

, funcia (meseria) la
Posed legitimaia de munc:
Motivul ntocmirii notei de lichidare:
La data de
Natura debitului Suma datorat Semntura responsabilului

Avansuri spre decontare
Cabinet medical
Cri bibliotec
Magazia
Magazia
Echipament protecie
Calcul salarii
Alte obiecte de inventar
Am primit urmtoarele documente la plecare:
Data Semntura,
152
Unitatea Nr /
Adresa
ADEVERIN
Se adeverete prin prezenta c D-nul./D-na , fiul

tfiica) lui i al (a) nscut () la data de
n localitatea judeul este angajatul (a) unitii
noastre, i n luna a realizat un venit de . lei.
S-a eliberat prezenta spre a-i servi la
eful unitii,
Unitatea
Nr / Adresa
NOT DE PLECARE N CONCEDIU
D-nul./D-na avnd nr. matricol n funcia/meseria

de Ia avnd dreptul la de zile lucrtoare de
concediu de odihn pe anul va pleca n concediu ncepnd cu data de pn
la data de inclusiv, adic total zile lucrtoare conform
eful unitii,
Unitatea Nr.
Adresa
NOTA DE RECHEMARE
din concediul de odihn
D-nul./D-na avnd nr. matricol

n funcia/meseria de la este rechemat () din concediul de
odihn n interes de serviciu ncepnd cu data de .
Concediul de odihn neefectuat de zile se reprogrameaz ncepnd cu ziua de
pn n ziua de inclusiv.
eful departamentului,
153
Unitatea
UTILIZAREA TIMPULUI D E L U C R U
pe luna anul
Nr. Total din Munci- din care

crt Utilizarea timpului de lucru (om-ore) salariai care tori femei
femei
1. FOND DE TIMP CALENDARISTIC
(2+5+7+16)
2. TIMP DE REPAUS SAPTAMANAL,
srbtori legale i alte zile nelucrtoare
3. TIMP PLTIT (4+7)
4. Timp efectiv lucrat (5+6)
5. - n program normal de lucru
6. - suplimentar
7. Timp pltit nelucrat
(8+9+12+13+14+15)
8. Concedii de odihn
9. Concedii medicale: boal, accidente
(10+11)
10. - timp pltit din fondul de salarii
11. - timp pltit din fondul de asigurri
sociale
12. Concedii maternitate, creterea
copilului
13. ntreruperi ale lucrului neimputabile
salariailor
14. Concedii de studii pltite, zile libere
pentru evenimente familiale deosebite
i alte zile nelucrate pltite
15. Zile libere acordate cu ocazia ieirii la
pensie, desfacerea contractului de
munc, instalri la post, detari
16. TIMP NEPLTIT I NELUCRAT
(17+18+19+20)
17. Greve
18. Concedii fr plat
19. Absente motivate
20. Absene nemotivate
21. OM-ZILE EFECTIV LUCRATE IN
TIMP NORMAL (LEGAL)
22. NUMRUL MEDIU AL
SALARIAILOR
154
Unitatea
FORMULAR PENTRU ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE
Activitile Activiti Probleme i Importana Aptitudini, Nevoi de

principale importante dificulti postului cunotine, instruire i
ale postului avute, 1 - sczut deprinderi perfecionare
anticipate 10 - ridicat necesare profesional
Unitatea
EVIDENA CURSURILOR
Denumirea Durata Date de Numr de Obiective Numele

modulului modulului desfurare participani urmrite lectorilor
Unitatea
DESFURAREA STAGIULUI DE PREGTIRE
Titlul cursului
Lector
Obiective Formulare Mijloace didactice
155
Unitatea
FORMULAR PENTRU EVIDENA PARTICIPANILOR
Nr. crt. Numele i Numr Funcia/postul Departamentul Observaii

prenumele matricol ocupat
Unitatea
ORARUL
pentru desfurarea cursului
n meseria
Perioada de desfurare: de la pn la
Nr. crt. Luna Ziua Data Orele de Obiectul de

desfurare studiu
Unitatea
PROGRAME DE INSTRUIRE PE ANUL
Nr. Denumire Numr de Numr Zile de Locul de Cos- Estimat

crt. cursuri lectori de instruire desfu- turi finan-
angajai cursani rare ciar
anual
156
Unitatea
FIA DE PLANIFICARE A CARIEREI
Nume
Data
Postul ocupat n prezent
Principalele responsabiliti ale postului
Perioada de planificare a carierei (numr de ani):
Specificai obiectivele carierei pe care ai dori s le atingei n perioada

men(ionat mai sus. Notai aceste obiective n ordinea prioritii lor. Completai apoi
materialul pentru fiecare dintre obiectivele stabilite.
Obiectivele carierei:
1
2
3
A. Ce pai trebuie ntreprini pentru a atinge aceste obiective ? Identificai-i i

descriei-i n ordine cronologic.
1
2
3
B. Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini aceste obiective ? Identificai-le i

descriei-le, ncepnd cu cele mai importante .
1
2
3
C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor ? Fii ct se

poate de precis n ceea ce privete rezultatele cantitative i datele-limit.
1
2
3
Adaptat dup: "" Consilier - Managementul Resurse Umane, Rentrop & Straton,
Bucureti, 2000;
157
Unitatea t,
FIA DE PLANIFICARE A SCHIMBRII
Care sunt, n prezent, principalele caracteristici ale organizaiei?
Mediu
Strategie
Personal Sisteme Structur
Care este obiectul schimbrii?

Unde te situezi acum?
Unde vrei s ajungi?...
Care sunt factorii care influeneaz schimbarea
Factorii favorabili
Factorii nefavorabili
Care sunt factorii care opun rezisten?
Specificai prin ce aciuni pot fi minimizai factorii de opoziie i pot fi maximizai

factorii favorabili schimbrii. Notai aceste aciuni n ordinea prioritii lor.
Completai apoi tabelul de adeziune la schimbare al actorilor i?nplicai.
Actorii Se opune Nu Acceptare Sprijin Dorete s

principali categoric ader pasiv realizarea participe
schimbrii efectiv
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Adaptat dup: L. Clarke, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002;
158
Instituii publice, asociaii i organisme profesionale
Ministerul Muncii, al Direcia General a Muncii, Grupul de lucru pentru

Solidaritii Sociale i Solidaritii Sociale i informare i consiliere
Familiei Familiei privind cariera,
str. Dem I. Dobrescu, Piaa Amzei, nr. 13, sector 1, Institutul de tiine ale
nr. 2B, sector 1, Bucureti Educaiei,
Bucureti str. tirbei Vod, nr. 37,
sector 1, Bucureti
Direcia Judeean a Centrul de Instruire i EFI-ROM - Dezvoltare

Muncii, Sociale i Perfecionare, Universitatea resurse umane
Familiei, Mure Petru Maior" str. Aleea Carpai, nr.
str. Iuliu Maniu, nr. 2, str. Nicolae Iorga, nr. 1, Tg.- 39, ap. 20, Tg.-Mure
Tg.-Mure Mure
Fundaia Internaional Institutul Romn de Global Consulting

de Management - Management - IROMA Romnia, Agenie de
FIMAN str. Povernei, nr. 6-8, sector 1, Recrutare Consultan
str. Vasile Lascr, nr. Bucureti Resurse Umane
42-44, et. 2, ap. 5, str. Cpt. Nicolae Licare,
Bucureti nr. 10, bl PM 41, ap. 46,
sector 3 Bucureti
Institutul IRECSON - Fundaia Resurse Umane Centrul pentru
Consultan n Resurse Romnia Dezvoltarea Resurselor
Umane bd-ul. Ion Ionescu de la Brad Umane - CEDRU
str. Francez, nr. 66, nr. 4, sector 1, Bucureti str. Lucreiu Ptrcanu,
sector 3, Bucureti nr. 3, sector 3, Bucureti
HRD - Dezvoltare Atlas Consel - Consultan i Fundaia Logic -

Resurse Umane Strategii n Resurse Umane Centrul de Pregtire
str. Aurel Vlaicu, nr. 87, str. Sit. Zaharia, nr. 22, sector Profesional
ap. 3, sector 2, 1. Bucureti str. Dr. Sergiu, nr. 26-
Bucureti 28, sector 1, Bucureti
SobisConsult - Centrul de Monitorizare CDRMO - Centrul de

Consultan n Resurse Profesional n Psihologia Dezvoltare, Recrutare i
Umane Muncii i Organizaional Management
str. coala de not, bl. 5, str. M. Koglniceanu, nr. 1, Organizaional
ap. 32, Sibiu Cluj-Napoca str. Aurora, nr. 3, bl. P5,
sc. A, ap. 6, Iai
159
Office for Official Commision of the Institute of Employment
Publications of the European Communities Rights
European Communities 112 Greyhound Lane
200 Rue de la Loi
2 Rue Mercier London SW16 5 RN
L - 2985 Luxembourg B-1049 Brussels, Belgium
British Association for Greek Personnel Institute of Employment

Counselling Management Association Studies
1 Regent Place 2 Karitsi Street Mantell Building
Rugby CV21 2PJ 10561 Athens University of Sussex
Greece Falmer, Brighton
East Sussex EN 1 9 RF
British Psychological Irish Institute of Personnel Labour Research

Society Management Departament (LRD)
St. Andrews House 35-39 Shelbourne Road 78 Blackfriars Road
48 Princes Road East Ballsbridge, Dublin 4 London SE1 8HF
Leicester LEI 7DR
U.S. Departament of Associao Portuguesa de International Labour Office

Labour Gestores e Tecnicos de CH 1211 Geneva 22
Employment and Recursos Humanos (APG)
Switzerland
Training Administration Avenida do Brasil 194,
Washington, DC 20213 7th. floor
1700 Lisbon, Portugal
Deutche Gesellschaft ftir Nederlands Vereniging Svenska

Personal-fiihrung van Personeels-beleid Arbetsgivareforeningen
(DGFP) (NVP) (SAF)
Niederkasseler Lohweg Cathrijnensingel 53, Sodra Blasieholmdhamnen
16, Postbus 19124. 4A
4000 DUsseldorf 1 3501 DC Utrecht, S-103 30 Stockolm, Sweden
Germany Netherlands
Institute of Personnel Danish Institute of Asociation Espanola de

and Development IPD Personnel Management Directores de Personal
House Hauser Plads 20 (AEDIPE)
Camp Road 1127 Copenhagen Moreto 10
London SW19 4 UX Denmark Madrid Spain
160

Adrian Petelean Resursele Umane Si Performanta in Organizatii PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Adrian Petelean Resursele Umane Si Performanta in Organizatii PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

I 3MbH)

ditura Universittii "Petru M a i o r " j

Acest volum a fost realizat cu Contribuia

ISBIM 973 8084-80-6

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Managementul organizaiilor, ca teorie i pragmatic, a

Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN

n limbajul comun, organizarea este perceput ca fiind

1. Resursele umane i organizaiile

Avnd n vedere cele tratate anterior se poate concluziona c

Sfera interaciunilor umane, din perspectiv psihologic i

Atracia este rezultatul intensitii simpatiei sau antipatiei

Interdependena este condiionat de atracia sau

Comunicarea, n termeni generali, presupune transmiterea

La nivelul organizaiei, comunicarea este adaptat,

2. Implicaiile managerului n viaa organizaiei

Managerul organizaiei, voit sau nu, este de cele mai multe

Din punct de vedere al utilizrii autoritii de ctre manager

Scopul fiecrei ntreprinderi este, n principal, economic, dar

3. Organizaiile care nva / nu nva

Chiar dac uneori contientizm sau nu, activitatea noastr se

Caracteristicile organizaiei care nva:

Noii angajai sunt ncurajai s foloseasc propriile cunotine,

Caracteristicile organizaiei care nu nva:

Persoanele nou intrate n organizaie "au dreptul" doar s se

d. Orientarea spre echip

O organizaie care nva, n momentul n care a atins acest

1. iiurloiu P., Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura

Libertatea indivizilor de a alege n privina instruirii,

Este firesc ca organizaiile s caute succesul i, o dat gsit,

Organizaiile subestimeaz costurile generate de pierderea

Factorii care determin fluctuaii importante ale forei de

Angajaii apreciaz aceste forme de recompensare,

Fig. 2. Predictori ai fluctuaiei forei de munc

Recompensele financiare directe - numeroase studii arat c

Cu siguran cea mai important prghie menit s pstreze

Este foarte adevrat c s-a scris mult pe tema organizaiilor

1. Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL

n gestionarea resurselor umane printr-o asemenea manier

Noiunea de competen este rezultatul ntreptrunderii a

2. Reuita profesional i pierderea competenei

Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe

3. Variabilele individuale ale competenei

Setul de variabile individuale definete, de fapt, personali-

4. Variabilele situaionale ale competenei

Setul de variabile situaionale este determinat de mediul

5. Modele de evaluare a performanelor profesionale

n orice profesie suntem confruntai cu doi poli ai competenei:

Msurarea absenteismului (USA- Biroul de Statistici a Muncii)

Numr salariai abseni (NA)

Deci, Ri = NA/NT X 100.

Numrul orelor absente (NA) x 100

Deci, R N = NA/NT x 100.

Orice firm, organizaie, indiferent de dimensiunile ei definete un

1. Necesitate i posibiliti n metodele de psihodiagnostic

De multe ori goana" dup profit elimin dimensiunea

Fig. 3. Clasificarea metodelor de evaluare

Sunt metode pe care orice persoan le folosete n momentul

Prin respectarea acestor reguli sunt anse foarte mari s se

Sunt metode ce furnizeaz date despre apartenena socio-

Prin aceast metod individul va relata n mod deliberat i

Modul de via cel

n aceast seciune, ne referim la un interviu structurat care a