Dezvoltarea, schimbarea şi transformarea organizațională

Ce este dezvoltarea organizațională? Dezvoltarea organizațională are ca obiect planificarea și

implementarea programelor destinate să sporească eficacitatea cu care funcționează o
organizație şi reacționează la schimbare. Pe ansamblu, obiectivul este de a adopta o abordare
planificată şi coerentă a îmbunătățirii eficacității organizaționale. În termeni generali, o
organizație eficace este o organizație care îşi atinge scopul, satisfăcând dorinţele și cerințele
grupurilor sale intere- , utilizându-şi resursele în aşa fel încât să fructifice oportunitățile,
adaptându-se flexibil la schimbările din mediu și creându-şi o cultură care să promoveze
angajamentul asumat, creativitatea,valorile comune și creativitatea.
Dezvoltarea organizațională are ca obiect procesul, nu structura sau sistemele cum se fac
lucrurile, nu ceea ce se face. Noțiunea de proces se referă la modalitățile în care acționează și
interacļionează oamenii, deci la rolurile pe care le joacă tot timpul pentru a face față
situațiilorîn care sunt implicați şi alți oameni, și pentru a se adapta la împrejurări. Dezvoltarea
organizațională este un termen atotcuprinzător pentru abordările descrise în capitolul de față,
în materie de schimbare a proceselor, culturii și comportamentului lutivă a grupului. Instruirea
de seminar în grupuri T a devenit unul din procesele funda- mentale ale DO. Tot Lewin a fost
și pionierul metodologiilor de cercetare a acţiunilor necesare.
Anii de formare ai teoriei DO Pe parcursul anilor '50 şi '60, teoreticieni ai ştiinței
comportamentului cum ar fi Argyris, Beckhard, Bennis, Blake, McGregor, Schein, Shepart și
Tannenbaum au elaboratconceptele și abordările care alcătuiesc împreună "teoria DO". Ei au
definit sfera de cuprindere, scopul și filozofia D0, metodele de aplicare a "intervențiilor" de
DO, abordările specifice "consultanței de proces" și metodologii cuin ar fi studiul punerii în
acțiune și feedback-ul anchetelor de opinie.
proces" și metodologii cuin ar fi studiul punerii în acțiune și feedback-ul anchetelor de opinie.
DO - anii de glorie
Sfârşitul anilor '60 şi anil '70 au fost anii de domrie ai științei comportamentului, când DO era
văzută, cel puțin de teoreticienii acestei ştiințe, ca rkepunsul la problema îmbună- tățirii
eficacității organizaționale. Programe multilaterale utilizând diversele abordări descrise mai
jos au fost introduse în mai multe întreprinderi americane, cum ar fi Gene- ral Motors și
Corning Glass, și în câteva companii britanice, cum ar fi ICI, O serie de studii americane
citate de French şi Bell au dus la concluzia că, în 70 până la 80 la sută din cazurile studiate s-
au înregistrat efecte pozitive.
DO în declin
Îndoieli la adresa validității conceptului de DO au fost exprimate pentru prima oară în anii
*70. Kahn (1974) scria: "Nu este un concept, cel puțin nu în sensul ştiințific al ter- menului:
nu este precis definit și nu poate fi redus la forme specifice, invariabile şi ob- servabile de
comportament." O evaluare critică reprezentativă la adresa D0 a fost făcută mai târziu de
McLean (1981), care spunea că: "Pare să se contureze un grad tot mai mare de conştientizare
a inadvertenței unora dintre valorile, atitudinile, modelele şi prescripțiile fundamentale
moştenite din anii '60. Cei care scriu pe această temă au început să combată naivitatea
convingerilor şi teoriilor de început, în ceea ce s-ar putea numi un climat de luciditate şi
realism redescoperit."

Tipuri de schimbare
Există două mari tipuri de schimbare: strategică și operațională.
Schimbarea strategică
Schimbarea strategică are ca obiect transformarea organizațională, aşa cum este descrisă în
ultima secțiune a acestui capitol, abordând chestiuni de ordin general, pe termen lung şi cu
sferă de aplicare la nivelul întregii organizații. Ea se referă la evoluția către o stare viitoare,
care a fost definită general în termenii viziunii şi ai sferei de aplicare strategice, acoperind
scopul și misiunea organizației, precum și filozofia acesteia în privința unor chestiuri cum ar
fi dezvoltarea, calitatea, inovarea, și valorile referitoare la oameni, la nevoile clienților şi la
tehnologiile folosité. Această definire generală conduce la spe- cificarea poziționării
concurențiale și a obiectivelor strategice, pentru obținerea și păstra- rea avantajului competitiv
şi pentru dezvoltarea produsului şi a pieței. Aceste obiective sunt susținute prin politici
referitoare la activitatea de marketing, vånzare, producție, realizare a produselor și proceselor,
management financiar și management al resurselor umane.
Schimbarea strategică are loc în contextul mediului extern concurențial, economic și social, și
în contextul intern al resurselor, capabilităților, culturii, structurii și sistemelor organizației.
Pentru implementarea ei cu succes, este nevoie de analiza şi înțelegerea te- meinică a acestor
factori, în etapele de formulare și planificare, În ultimă instanță, dobân- direa avantajului
competitiv depinde de calitățile definite de Pettigrew şi Whipp (1991): "Capacitaten firmei de
a identifica şi de a înțelege forțele concurențiale care intră în joc și modul în care se schimbă
acestea în timp, corelată cu competența unei întreprinderi în a mobiliza și gestiona, în timp,
resursele necesare pentru reacția concurențială aleasă."
Depăşirea rezistenței la schimbare
Rezistența la schimbare poate fi greu de depășit, chiar și atunci când schimbarea respectivă nu
se petrece în detrimentul celor implicați. Dar trebuie încercat. Primul pas constă în a analiza
poteņțialul impact al schimbării, luând în considerare modul cum fi va afecta pe oameni in
munca lor. Analiza trebuie să indice care sunt aspectele schimbări propuse care ar putea fi
susținute în general sau de către anumlte persoane și care sunt aspectele care ar putea suscita
rezistență. Pe câtposibil, trebuie identificate reacțiile potențial ostile sau negative ale
oamenilor, ținând cont de toate rațiunile care pot da naștere la rezistență, conform listei de mai
sus. Trebuie neapărat să se încerce să se înțeleagă sentimentele și temerile posibile ale celor
afectați, astfel incât să poată fi eliminate grijile inutile și, pe cât posibil, să se lămurească
ambiguitățile. În efectuarea acestei analize, cel care introduce schimbarea, numit uneori
"agentul schimbării", trebuie să-și dea seama că ideile noi riscă întotdeauna să fie primite cu
suspiciune. El trebuie să rezerve timp suficient pentru discutarea reacțiilor la propunerile
făcute, ca să aibă garanția că au fost bine înțelese.
Modele ale schimbării
Cele mai cunoscute modele ale schimbării sunt cele elaborate de Lewin (1951) și Beckhard
(1969), dar contribuții importante la înțelegerea mecanismelor care stimulează schimbarea au
fost aduse și de alți autori: Thurley (1979), Bandura (1986) şi Beer et al. (1990).
Lewin
Mecanismele elementare pentru gestionarea schimbării, după Lewin (1951), sunt urmă-
toarele:
• Dezghețarea - modificarea stării curente de echilibru stabil, care susține comporta- mentele
şi atitudinile existente. Acest proces trebuie să țină con e amenințările ine-
• Abordarea analitică - o abordare teoretică a procesului de schimbare, utilizând modele ale
schimbării de genul celor descrise mai sus. Se procedează în etape succesive, pornind de la
analiza și diagnosticarea situației, continuând cu stabilirea obiectivelor, proiectarea procesului
de schimbare, evaluarea rezultatelor şi, în final, determinarea obiectivelor pentru următoarea
etapă din procesul schimbării.
•Abordarea bazată pe acțiune – această abordare recunoaşte că modul cum se comportă
managerii în practică seamănă prea puțin cu modelul analitic al teoriei. În realitatea practică,
diferența dintre gândirea managerială și acțiunea managerială se estompează până la a ajunge
invizibilă. dentificarea unor posibile soluții, adesea prin metoda încercărilor succesive,
conduce la clarificarea problemei și la o înțelegere comună a soluției posibil optimale sau
măcar a unui cadru conceptual pe baza căruia să poată fi identificată o soluție.
Bandura
Modurile in care se acționează oamenii în cadrul schimbărilor au fost descrise de Bandura
(1986) după cum urmează:
1. Opțiunile pe care le fac oamenii în privința propriilor lor comportamente sunt conști- ente
2. Ei folosesc informații provenite din mediul în care trăiesc pentru a-şi stabili opțiunile
3. Opțiunile lor se bazéază pe:
• lucrurile care sunt importante pentru ei;
• părerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta într-un anumit mod;
• consecințele pe care consideră că le va avea în timp comportamentul pe care au decis să fl
adopte.
Beer și colaboratorii
Michael Beer (1990) și colegii lui au sugerat, într-un articol de referință apărut în Harvard
Business Review și intitulat "De ce programele de schimbare nu produc schimbarea", că
majoritatea programelor de acest gen sunt călkuzite de o teorie a schimbării fundamen- tal
eronată. Teoria în cauză afirmă că schimbările de atitudine conduc la schimbări de
comportament. "Conform acestui model, schimbarea este ca o experiență de convertire. După
ce oamenii 'au căpătat o religie', sigur vor urma schimbări in comportamentul lor." Beer şi
colaboratorii consideră că această teorie abordează exact pe dos procesul schimbării.
De fapt, comportamentul îndividual este puternic influențat de rolurile organizaționale pe
care le fndeplinesc oamenii. Modalitatea cea mai eficace de a schimba compartamentul
constă, aşadar, în a-i pune pe oameni fntr-un nou context organizațional, care să le impună
roluri, i relații noi. Aceatlucru creează o situație care, intr-un anumit sens, "forțează" atitudini
şi comportamente noi asupra oamenflor.
Transformarea organizațională
Definire
Conform deflnițiel de dictionar, transformarea este: "O schimbare in forma, structura sau
natura unui lucru". Transformarea organizațională este procesul de asigurare a capacității
unei organizații de a-și concepe și implementa programe de schimbare majoră, grație cărora
va putea să reacționeze strategic la noile cerințe și să-şi continue funcționarea eficace in
mediul dinamic în care operează. Activitățile de transformare organizațională pot presupune
modificări radicale în structura, cultura și procesele organizației (în modul cum privește
organizația lumea din jur), ca răspuns la presiunile concurențiale, fuziuni și achiziții,
investiții sau lichidări de investiții, schimbắri produse în tehnologie, linii de produse sau
piețe, demersuri de reducere a costurilor şi decizii de restructurare prin restrângere sau
externalizare a unor activități. Conducătorii transformaționali nu se rezumă doar la
soluționarea problemelor curente de management, ci fi determină pe oameni să-și asume
personal angajamentul de a trece la acțiune, și se concentrează pe stimularea unui grad
superior de conştientizare a direcției în care se află viitorul companiei și pe asumarea
angajamentului în construirea acelui viitor. Liderii tranzacţionali ar putea fi Ideali pentru
rezolvarea problemelor curente, dar nu pot asigura viziunea necesară pentru a transforma
viitorul.
Gestionarea tranziției
Tranziția din locul unde se află acum organizația spre locul în doreşte să ajungă este
porțiunea critică a programului de transformare. Schimbarea în sine are loc tocmai în
perioada de tranziție, prin care se trece de la o stare la alta. Prin urmare, managementul
tranziției începe cu o definire a stării viitoare și o diagnosticare a stării prezente. Apoi trebuie
definit ce anume trebuie să se facă pentru a se realiza transformarea. Aceasta în- seamnă să se
decidă asupra noilor procese, sisteme, proceduri, structuri, produse și piețe ce urmează a fi
dezvoltate.
Procese de dezvoltare şi schimbare
Crearea spiritului de echipă
Activitățile de creare a spiritului de echipă au ca scop imbunătățirea și dezvoltarea efica-
cității unui grup de oameni care muncesc împreună (permanent sau temporar). Această
îmbunătățire poate fi definită în termenii unor rezultate palpabile, de pildă creșterea vi- tezei
şi calității deciziilor luate și acțiunilor întreprinse de echipă. Poate fi definită și în termeni
mai puțin palpabili, cum ar fi calitatea relațiilor sau un grad sporit de cooperare. Activitățile
din programele de creare a spiritului de echipă pot:
• să amplifice conștientizarea proceselor sociale care au loc în sânul echipelor;
• să dezvolte aptitudinile interactive sau interpersonale care le permit indivizilor să
funcționeze eficace ca membri ai unei echipe;
• să sporească eficacitatea globală cu care operează echipele în organizație.
Managementul calității totale
Managementul calitățil totale este un efort intensiv şi pe termen lung, îndreptat spre crearea și
întreținerea unor standarde inalte de calitate a produselor și serviciilor aşteptate de clienți. Ca
atare, poate să acționeze ca influență majoră în dezvoltarea culturii și pro- ceselor
organizației. Obiectul acestui demers il reprezintă sporirea semnificativă a gradului în care
toți angajații conștientizează importanţa vitală a calității pentru succesul organi- zației și
pentru viitorul lor. Întreprinderea trebuie transformată într-o entitate care există pentru a le
furniza valoare clienților ei, prin satisfacerea nevoilor lor.