MANAGEMENT EDUCAIONAL PREUNIVERSITAR PERFORMANT

1. DISCIPLINA: Managementul resurselor din instituiile de nvmnt. Managementul resurselor umane. 2. CODUL DISCIPLINEI: FC.1.1.O. 3. STRUCTURA I ORE AFECTATE: a. Total: 14 ore din care: i. Curs 5 ore; ii. Aplicaii 5 ore; iii. Activitate independent: 3 ore; iv. Evaluare: 1 or, portofoliu. 4. TITULAR: Conf.univ.dr. Manuela Ciucurel 5. SUPLINITOR: .. 6. COMPETENE CARE SE ACHIZIIONEAZ: a. definirea i identificarea resurselor umane ale liceului; b. definirea i identificarea cerinelor necesare fiecrui post i titular de post; c. selecia personalului i integrarea lui n cultura organizaional; d. construirea carierei profesionale; e. evaluarea performanelor individuale i colective ale personalului. 7. CONINUT: 1. Definirea i identificarea resurselor umane ale liceului 1.1. Contexte organizaionale ale MRU. De la organizaii ca sisteme nchise i raionale (Taylor, Fayol, Weber, Simon) la organizaii ca sisteme deschise i naturale (Weick, analiza ecologic etc.). Teorii postmoderne. 1.2. Managementul resurselor umane: definiie, caracterizare, evoluie. 1.3. Planificarea resurselor umane: definiie, modele conceptuale. Perspective de abordare: de la perspectiva predictivist la cea constructivist. 1.4. Aplicaii: 1.4.1. Analizai i evaluai perspectiva sistemic n teoria organizaiilor, cu implicaiile sale teoretice i aplicative la nivelul MRU. 1.4.2. Identificai caracteristicile mediilor organizaionale colare romneti i impactul lor n planul strategiilor de resurse umane. 1.4.3. Analizai modelele de planificare a resurselor umane i identificai prezena lor n funcionarea dvs. ca manager. 1.5. Tem de autoevaluare: 1.5.1. Realizai un eseu cu tema: Planificarea resurselor umane n Liceul (acela n care funcionai dvs. sau n unul imaginar), pe care l vei supune ateniei unui coleg din organizaia dvs. i titularului de disciplin. 2. Definirea i identificarea cerinelor necesare fiecrui post i titular de post 2.1. Analiza muncii: cadru conceptual, modele generale de analiz a muncii. 2.2. Analiza muncii orientat pe postul de munc. 2.3. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc. 2.4. Metode i tehnici de analiz a muncii. 2.5. Construcia i administrarea fielor de post. 2.6. De la psihoprofesiograme la KSAO. 2.7. Aplicaii: 2.7.1 Descriei metodologia de proiectare, analiz i evaluare a posturilor de munc. 2.7.2. Realizai analiza comparativ a dou metode de analiz a muncii ( la alegere). 2.7.2. Studiu de caz: realizai job description pentru un post de bibliotecar n organizaia dvs.

2.7.3. Studiu de caz: realizai job specifications pentru un post de bibliotecar n organizaia dvs. 2.8. Tem de autoevaluare: 2.8.1. Realizai o fi de post pentru un profesor din liceul dvs., care va fi dezbtut online. 3. Selecia personalului 3.1. Selecia personalului: definire, caracteristici. 3.2. Metode de selecie i derularea procesului de selecie. 3.3. Decizia de angajare i integrarea personalului. 3.4. Problema predictorilor: definiie, caracterizare general. Problema criteriilor: definiie, caracterizare, tipuri. 3.5. Studiul utilitii strategiilor de selecie profesional. 3.6. Aplicaii: 3.6.1. Explicai i descriei strategia de selecie profesional utilizat n prezent n coala romneasc; identificai cele mai frecvente erori de selecie profesional i propunei msuri de reducere a frecvenei lor de apariie. 3.6.2. Realizai un studiu al utilitii strategiilor de selecie profesional din liceul dvs.: strategia prezent i cea dezirabil. 3.7. Tem de autoevaluare: 3.7.1. Realizai un material de prezentare a principalelor metode de selecie profesional, pe care l vei supune ateniei colegilor dvs., notndu-v opiniile dnilor. Materialul astfel rezultat va fi supus dezbaterii on-line. 4. Integrarea personalului n cultura organizaional 4.1. Integrarea n organizaii: definiie, caracteristici. 4.2. Coninutul integrrii organizaionale: latura social a integrrii; latura profesional a integrrii. 4.3. Etapele integrrii organizaionale. Modele teoretice ale integrrii profesionale. 4.4. Strategii de integrare:formale/informale; individuale/colective; secveniale/nonsecveniale; seriale/disjunctive; de investire/dezinvestire; de tip cooperare/competiie. 4.5. Efectele integrrii organizaionale: satisfacia muncii; claritatea rolului; motivaie nalt; nelegerea i internalizarea culturii organizaiei; performane nalte etc. 4.6. Aplicaii: 4.6.1. Descriei i explicai relaia dintre latura social i cea profesional a integrrii profesionale. 4.6.2. Realizai un studiu de caz: Etape ale integrrii profesionale ale angajatului XX, utiliznd modelul lui Pascale (1992) - selecia; abandonarea trecutului; perioada de training; monitorizarea i recompensa; identificarea; rentrirea; modelele de rol. 4.7. Tem de autoevaluare: 4.7.1. Realizai un test tip gril de autoevaluare referitor la strategiile de integrare. 5. Construirea carierei profesionale 5.1. Managementul carierei n organizaii: delimitri conceptuale. 5.2. Definiia carierei succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul vieii sale. 5.3. Corelaiile dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor. 5.4. Modele ale managementului carierei n organizaii: modelul competenelor; teoria ancorelor carierei; mentoratul i dezvoltarea carierei. 5.5. Metode i strategii de management al carierei n organizaii. 5.6. Aplicaii: 5.6.1. Identificai i explicai un model al carierei prezent n organizaia n care lucrai. 5.6.2. Realizai un eseu cu titlul: Cariera mea profesional: profesor i manager. 5.7. Tem de autoevaluare:

5.7.1. Realizai un studiu de caz: Cariera profesional a lui YY, avnd n vedere dou elemente: perspectiva dvs. asupra carierei lui YY i cea a lui YY asupra propriei lui cariere. 6. Evaluarea performanelor personalului 6.1. Evaluarea performanelor profesionale. Criteriul compus i criteriul multiplu. 6.2. Competena profesional. Tipuri de competene profesionale. 6.3. Tehnici de evaluare a competenei profesionale (scale de evaluare clasificare, analiz comparativ, criterii de alegere). 6.4. Relatia performanta tehnica-performanta contextuala 6.5. Relatia eficienta-eficacitate in evaluarea performantelor profesionale 6.6. Calculul utilitii implementrii unui sistem de evaluare. 6.7. Aplicaii: 6.7.1. Comparai tehnicile de evaluare a performanelor profesionale utilizate n organizaia dvs. colar. 6.7.2. Proiectai un instrument de evaluare a performanelor profesionale i supunei-l dezbaterii on-line. 6.8. Tem de autoevaluare: 6.8.1. Redactai un test de evaluare tip gril referitor la evaluarea performanelor personalului pe care vi-l autoadministrai. 7. Evaluare: portofoliu

a. continut:
i. ii. iii. iv. v. o fi de post pentru un post nedidactic; o strategie de selecie pentru un post didactic; un plan de integrare a unui nou venit n organizaia colar; o strategie de management al carierei in organizaia X, un instrument de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor.

b. criterii de evaluare :
i. vor fi atribuite 4 puncte fiecrui element din portofoliu; ii. acordarea celor 4 puncte va ine cont de: - suportul tiinific al demersului, - implementarea lui n contextul concret al unei organizaii colare, - contribuiile personale / accentul inovativ; - bibliografia utilizat

c. nomograma de convertire a criteriilor n calificative

i. 10 -14 puncte= S; ii. 15-18 puncte=B; iii. 18 -20 puncte =FB 8. BIBLIOGRAFIE a. Minimal: Ciucurel, M. (2005), Planificarea resurselor manageriale, Editura Universitaria, Craiova. Iosif, Gh. (2001), Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Ed. Victor, Bucureti. Chirica, S. (1996), Psihologie organizationala. Modele de diagnoza si interventie, Casa de editura si consultanta Studiul Organizarii, Cluj-Napoca. Pitariu, H. (1994), Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Ed. ALL, Bucureti. Pitariu, H. (2003), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de editur Irecson, Bucureti. b. Suplimentar: Bogathy, Z. (coord.),(2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Polirom, Iai. Chiu, V.A. (2002), Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti. Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucureti. Dolan, S.L., Schuler, R.S. (1994), Human Resource Management, Nelson, N.Y.

Pitariu, H. (1983), Psihologia seleciei i formrii profesionale, Dacia, Cluj-Napoca. Schuler, R.S., Huber, V.L. ( 1993), Personnel and Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y. Tabachiu, A. (2003), Psihologia ocupaional, Universitatea Titu Maiorescu, Bucureti. Vlsceanu, M. (2002), Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti. 9. METODIC a. n orele de activitate independent afectate disciplinei, cursanii vor studia cursul i vor rezolva aplicaiile i se vor autotesta pentru fiecare competen. b. Cursanii vor formula prin internet ntrebri, informaii suplimentare, exemplificri, etc. c. La orele de curs planificate se vor dezbate neclaritile, vor fi date informaiile solicitate de cursani, exemple suplimentare, etc. d. La orele de aplicaii, se vor dezbate on-line soluiile date aplicaiilor, proiectelor de curs. e. Evoluia cursanilor va fi urmrit de fiecare formator, dup rezultatele testelor de autoevaluare, ce vor fi monitorizate pe serverul CFM. f. Evaluarea final se va efectua conform precizrilor de la capitolul Evaluare.

Formator: Conf.univ.dr. Manuela Ciucurel

Data:

1. Definirea i identificarea resurselor umane ale liceului 1.1. Contexte organizaionale ale MRU. De la organizaii ca sisteme nchise i raionale (Taylor, Fayol, Weber, Simon) la organizaii ca sisteme deschise i naturale (Weick, analiza ecologic etc.). Teorii postmoderne. 1.2 Managementul resurselor umane: definiie, caracterizare, evoluie. 1.3 Planificarea resurselor umane: definiie, modele conceptuale. Perspective de abordare: de la perspectiva predictivist la cea constructivist. Contexte organizaionale ale MRU. De la organizaii ca sisteme nchise i raionale (Taylor, Fayol, Weber, Simon) la organizaii ca sisteme deschise i naturale (Weick, analiza ecologic etc.) (dupa Chirica,S, 1996)

Teoriile clasice ale organizrii

Sub numele de teorii clasice ale organizrii sunt cunoscute descrierile principiilor de organizare "corect", care pot fi utilizate n designul i administrarea unei organizaii. Principiile au un caracter prescriptiv, artndu-ne cum trebuie s fie "construit" o organizaie, pentru ca ea s constituie cel mai bun mediu de munc; un mediu n care eforturile oamenilor s duc la succes i eficien. Primele teorii ale organizrii propuneau modul ideal organizare. Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) considerat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraia" ca form ideal de organizare. Sistemul birocratic nltur injustiiile create de clase i caste, prin constituirea unui cadru n care evoluia individului este previzibil, progresul lui n carier fcndu-se pe baza meritelor personale. Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea autoritii, structura i anvergura controlului. Fiecare din aceste dimensiuni descrie o component a sistemului, care permite funcionarea lui, ndeplinirea operaiunii sale complexe. Pentru a putea fi realizat, aceast operaiune trebuie mprit ntr-un numr de componente specificabile, mai mici. Se realizeaz, astfel, ceea ce poart numele de diviziune a muncii sau specializare. La rndul ei, diviziunea muncii creeaz problema coordonrii complexului de responsabiliti particulare. Delegarea sistematic a autoritii este modalitatea de coordonare. ntr-o organigram, dimensiunea vertical - msurabil prin numrul nivelurilor reprezint delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontal - msurabil prin numrul diviziunilor - reprezint diviziunea muncii sau specializarea. Organigrama mai precizeaz autoritatea formal coninut de fiecare poziie ierarhic: cu ct nivelul este mai nalt, cu att mai mare este autoritatea acelei poziii. Activitile de conducere constituie calea prin care aceast autoritate se manifest n situaiile de munc. Structura unei organizaii se reflect n raportul dintre nlimea i ntinderea pe orizontal a organigramei. Acest raport poate fi n favoarea nlimii ori, dimpotriv, a ntinderii pe orizontal. Din punct de vedere al structurii, organizaiile pot fi, deci, "nalte" sau "plate". Anvergura controlului se refer la numrul de subordonai controlai de un singur ef. n consecin, nlimea sau caracterul plat depind de numrul de niveluri ierarhice, de autoritate i de anvergura controlului, n fiecare din aceste niveluri. Managementul tiinific. Problematica diviziunii muncii i specializrii sarcinilor s-a pus nc din prima jumtate a secolului IX, o dat cu dezvoltarea marilor organizaii industriale. Mai trziu, aceast problematic ncepe s fie cunoscut ca o component a managementului tiinific. n 1911, Frederik W. Taylor public lucrarea The principles of Scientific Management. Taylor demonstreaz necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea i simplificarea activitilor de munc, n scopul maximizrii eficienei productive; specializarea i rutinarea muncii pot spori (pn la un punct) eficiena i productivitatea. Pentru ca organizaia s fie eficient, anumite funcii manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor privete felul cum trebuie s mpari operaiunile complexe n operaii simple, distribuite indivizilor; cum s elaborezi reguli i direcii de realizare a fiecrui segment particular al muncii, n maniera cea mai eficient. (2) Selecia se refer la felul cum trebuie s realizezi acordul ntre cerinele postului i priceperile muncitorului, avnd n vedere faptul c angajarea unor persoane insuficient calificate va pune la ndoial atingerea standardelor de performan, iar angajarea unor persoane cu o calificare peste cea a postului reprezint o utilizare ineficient a resurselor umane, ce poate crea insatisfacii individuale. (3) Training-ul este important att naintea angajrii ct i n timpul ocuprii postului. Taylor se refer la efi cu

termenul de profesori. (4) Recompensele. Pentru a fi atinse i meninute niveluri superioare de productivitate, recompensele individuale trebuie administrate contingent performanelor. (5) Fixarea scopurilor. Taylor accentueaz importana unor scopuri specifice i incitante, pentru fiecare individ, n fiecare zi de munc. Natura sarcinii trebuie s ocupe convenabil i incitant o ntreag zi de munc, lund n calcul un muncitor bun. Poate cel mai important aspect al "managementului tiinific", care-i explic, n mare parte, popularitatea, este plasarea n minile managerilor a controlului i influenei comportamentului organizaional, individual i de grup. Nu, ns, n forma unei puteri discreionare, ci avnd drept scop creterea eficienei organizaiei n ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deine cunotinele privind munca orientat spre scopurile organizaiei, tradiional deinute de muncitor i de a reduce aceste cunotine la reguli i proceduri, care s-l ajute pe muncitor n munca sa zilnic. A analiza cum trebuie divizate activitile complexe n sarcini de munc simple i specializate i cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort minim i vitez maxim) devine coninutul principal al funciei de manager. Simplificarea i specializarea sarcinilor poate fi un ctig n acurateea i viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o implic poate duce la insatisfacia muncitorilor i neimplicarea lor n elurile organizaiei, iar productivitatea poate suferi din cauza ntreruperilor intenionate a fluxului muncii (exist un ntreg folclor al sabotajelor la banda rulant) absenteismului i fluctuaiei personalului. Accentul pus pe necesitatea corespondenei ntre cerinele postului i priceperile muncitorului a susinut una din cele mai reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientat spre construirea instrumentelor specifice de msurare a competenei profesionale testele psihologice. Cu toate c "managementul tiinific" nu a analizat alte modaliti de recompens n afara banilor, accentul pus pe contingena recompensei reprezint un principiu pe care psihologia, n spe, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (n modelele condiionrii comportamentului uman) i l-a aplicat n strategii de formare a comportamentului individual. n sfrit, influena scopurilor specifice, incitante, dar realiste asupra motivaiei i performanei este astzi serios susinut n teoria psihologic i n intervenia psihologic organizaional.

Teoriile relaiilor umane

Impactul concepiei manageriale asupra strategiei de ma-nagement: Teoria x i Teoria y. Este imposibil s prevezi "comportamentul" organizaiei fr a prevedea comportamentul oamenilor care alctuiesc acea organizaie. Organizaia formal este o reflectare (dei, uneori, poate numai aproximativ) a proceselor prin care membrii ei rezolv probleme, iau decizii, gndesc, n general. n lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960 a descris relaiile ntre convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentul subordonailor lor. n ncercarea de a clasifica aceste convingeri n sisteme coerente, McGregor a descris dou dintre ele, pe care le-a numit Teoria x i Teoria y. Autorul a artat, explicit, c cele dou sisteme, x i y, nu epuizeaz diversitatea convingerilor manageriale care pot influena comportamentul managerului i comportamentul subordonailor. Totui, cele dou descrieri (x i y) au cunoscut o larg popularitate ca teorii propriu-zise i nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor i al altora, cu care el interacioneaz. Teoria x denumete convingerile manageriale conform crora comportamentul subordonailor trebuie s fie modificat, controlat, direcionat prin mecanisme de influen, exterioare individului, pentru a face ca acest comportament s corespund nevoilor organizaiei. Controlarea i direcionarea trebuie s fie realizate prin persuasiune, pedepse i recompense - deci prin mecanisme i tehnici behavioriste de formare a comportamentului. Teoria y denumete convingerile manageriale conform crora angajaii ar fi, n mod natural, motivai s caute responsabilitatea i ar putea, cu uurin, s accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaiei. Orice rezisten sau apatie manifestat de angajai este rezultatul experienei lor n acea organizaie, este nvat. n ambele situaii, eforturile managerilor sunt orientate, n esen, spre crearea condiiilor care faciliteaz integrarea scopurilor organizaiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii

conduc angajaii s vad n atingerea scopurilor organizaiei o cale de realizare a scopurilor personale, ntr-o manier congruent cu convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de modificare a comportamentului organizaional (tehnic de esen behaviorist, cu rdcini directe n teoria lui Skinner 1953); cei cu convingeri y vor prefera strategii participative (v. n capitolul 5 "Managementul prin obiective".) Rspndirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor, ca dou teorii propriu-zise, nu ca dou ipostaze, ntre altele, care ilustreaz impactul convingerilor, concepiilor managerilor asupra comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare insuficient a psihologiei n practica i teoria managementului. Cci pentru psihologie rolul percepiilor n determinarea comportamentului nu este o tem nou. Ea s-a accentuat o dat cu dezvoltarea orientrii cognitive n psihologie. Convingerile la care se refer McGregor funcioneaz ca stereotipii - convingeri privind categorii de oameni. Ele influeneaz aciunile posesorului lor i consecinele acestor aciuni: comporta-mentul altora, clasificai astfel. Asigurarea unor cerine organizaionale care s corespund ct mai bine personalitii umane. n prezumiile lui McGregor exist, deja, o imagine despre subordonai (sistemul de convingeri "y"), care ar permite posesorilor lor un tratament al subordonailor cu impact pozitiv asupra motivaiei i satisfaciei acestora.. Ulterior, teoriile i strategiile de management au accentuat importana crerii unui sistem organizaional care s corespund ct mai bine caracteristicilor umane. Astfel de caracteristici descriu procesul dezvoltrii ori trebuinele de baz ale omului. Argyris (1948) consider, de pild, c mediul organizaional trebuie s satisfac trebuinele individului (de a se manifesta activ, independent) i capacitile lui (de a tolera amnarea gratificaiei, de a opera cu abstraciuni i de a-i dezvolta aptitudini multiple). n legtur cu aceast categorie de teoretizri i strategii organizaionale, este mai semnificativ caracterul general i prescriptiv atribuit caracteristicilor umane, dect caracteristicile propuse de o teorie sau alta spre a fi respectate n "construirea" unui mediu organizaional. Similar caracteristicilor care definesc organizaiile n teoriile clasice (structura, anvergura controlului .a.) caracteristicile umane sunt considerate a avea un caracter general uman. Pentru c se consider c definesc orice membru, din orice organizaie, ele conduc, din nou, la ideea celei mai bune ci de organizare, pornindu-se, de data aceasta, de la personalitatea uman. Ca i n alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea acestei abordri n practica organizaional a dus la rezultate foarte diferite. Strategiile de design al muncii izvorte din aceast abordare - spre exemplu, creterea numrului de sarcini ale unui post sau mbogirea coninutului muncii, pentru ca devenind mai incitant s corespund nevoii de stimulare a omului ("job enlargement" i "job enrichment") au relevat diferene individuale semnificative privind satisfacia i motivaia angajailor. Muli angajai se simt satisfcui de munca lor, n ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia i dimpotriv, stresai i nesatisfcui de o cretere a numrului operaiunilor i de schimbare. Alte abordri organizaionale din perspectiva respectrii tendinelor i nevoilor de baz ale personalitii umane sugereaz inoportunitatea unui control prea strict i o direcionare pas cu pas a angajailor. O simpl ghidare a procesului de planificare i implementare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului. Un mediu lipsit de constrngeri inutile ar corela cu satisfacia, moralul ridicat al angajailor i cu productivitatea muncii. Rezultatele aplicrii acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel, moralul ridicat al angajailor nu coreleaz n mod necesar cu productivitatea i cu sistemul democratic de organizare, bazat pe participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi obinut i printr-un sistem autocratic de management i poate duce, i n acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea angajailor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare . Teoria z. Pe baza analizei comparative a dou sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, n care organizaia i asum responsabiliti care depesc cadrul strict al situaiei de munc, implicndu-se n bunstarea general a individului i cel american (A) n care responsabilitatea individual crete chiar n cadrul organizaional, iar organizaia i asum responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajailor si - Ouchi (1981) consider c "cea mai bun" organizaie combin caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul z de organizare. Tipul z "promite" productivitate ridicat, moral ridicat, satisfacie i o bun calitate a vieii n cadrul organizaional. ntre caracteristicile Tipului z de organizare se enun urmtoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un compromis ntre angajamentul pe tot timpul vieii

din sistemul japonez i angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2) Preferina pentru decizia luat prin consens (din sistemul J) nu individual (ca n sistemul A) dar evitarea responsabilitii colective (din sistemul J) n favoarea responsabilitii individuale (din sistemul A). (3) Un compromis ntre controlul formalizat, explicit, al performanei (din sistemul A) i controlul informal, implicit (din sistemul J) prin preferina pentru cel de-al doilea, dar fr a respinge, de plano, msurrile formalizate. (4) O specializare a carierei mai redus ca n sistemul A, dar mai accentuat dect n sistemul J. (5) Asumarea responsabilitii pentru toate aspectele bunstrii angajailor (ca n sistemul J). n esen, Tipul z de organizare reprezint un mediu organizaional permisiv, care stimuleaz independena, dar care ofer, totodat, sprijin i securitate. Dei privit strict teoretic Tipul z de organizare nu reprezint dect o pstrare a abordrii umaniste a personalitii, n spe, a teoriei trebuinelor, elaborat de Maslow (1968) aseriunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate. S-a constatat frecvent c organizaiile eficiente se caracterizeaz prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei printr-o eantionare tiinific a datelor nu a fost fcut. Se poate presupune c succesul n tipul z de organizare este condiionat, n mare msur, de alturarea caracteristicilor "responsabilitate individual" i "participare la procesul lurii deciziilor".

Abordarea contingenei
n timp ce n abordarea clasic se urmrea gsirea celei mai bune ci de organizare, care s duc la cea mai ridicat productivitate i la maxima satisfacie a angajailor, teoriile relaiilor umane sugereaz o organizare care s ia n considerare caracteristicile psihologice, n special trebuinele de securitate, de afiliere, de stim de sine etc. considerate fundamentale pentru fiina uman. Ceea ce unete principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu "cea mai bun anvergur a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaiilor umane (de exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea independenei" sau "mbogirea coninutului postului de munc") este caracterul lor imuabil, transsituaional. Aplicarea n practica organizaional a acestor principii a dus, ns, la constatarea dependenei de context a principiilor organizaionale, n cazul ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia n considerare dependena de context a caracteristicilor organizaionale este cunoscut sub numele de teoriile contingenei. Dependena de tehnologie a caracteristicilor organizaionale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial n Marea Britanie, a fost ntre primii care a artat rolul tehnologiei n determinarea caracteristicilor administrative ale organizaiei. Ea a artat c anvergura controlului este diferit de la un tip de tehnologie la altul. La o tehnologie axat pe producia, la un moment dat, a unui singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a controlului este de 21-30 subalterni la un ef. Cnd tehnologia este orientat spre producia de mas - de exemplu, construcia de automobile, confecii etc. - numrul de subalterni ce pot fi corespunztor controlai este de 41-50. n sfrit, cnd tehnologia este un proces continuu - de exemplu, fabricarea de produse chimice anvergura controlului scade la 11-20 subalterni. Analiza autoarei demonstreaz relaia dintre caracteristicile structurale ale organizaiei i paternurile de comportament social din organizaie. Ea atrage atenia c modificrile la nivelul tehnologiei trebuie fcute cu gndul la planificarea resurselor umane, care o deservesc. n plus, analiza acestor dependene arat c exist mai multe ci de organizare. Astfel, numrul de subordonai care reprezint cea mai bun anvergur a controlului depinde de tipul tehnologiei. Relaia tehnologie - caracteristici organizaionale apare, n cercetri relativ mai recente, n forma unor analize dup criterii mai rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficien. Un prim tip este caracterizat printr-o structurare ridicat a posturilor de munc, n care legturile cauzale sunt uor decelabile i previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezult dintr-o clasificare prealabil a posturilor care indic procesele organizaionale corespunztoare. De exemplu, o societate de asigurri i fixeaz structura organizaional printr-o distribuie a responsabilitilor sau o alctuire a posturilor, bazat pe nevoile i preteniile de asigurare ale clienilor: departamentul asigurrilor de bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip de tehnologie desemneaz munca foarte specializat, n care mare parte a activitii are un caracter discreionar, ce depinde de consideraiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. ntr-o activitate de cercetare tiinific, de exemplu, designul unei faze se realizeaz pe baza feedback-ului pe care individul l primete din modul de desfurare ale fazei precedente. Analizele de acest fel sugereaz ideea c tehnologia determin criteriile pe baza crora trebuie evaluat i ridicat eficiena organizaional. n tipul nti, exactitatea produsului final i

planificarea de scurt i de lung durat a nivelului produciei sunt criterii ale eficienei organizaionale. Planificarea, fiabilitatea i performana sunt, la rndul lor, influenate pozitiv de coeziunea grupului i de structurarea aciunii de ctre lider. Al doilea tip de tehnologie impune flexibilitatea structurii drept criteriu de eficien, alturi de planificare i de nivelul performanei. Relativa independen a subunitilor organizaiei contribuie la eficiena organizaional. n tehnologia intensiv, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul performanei, iar delegarea minimal, independena relativ a subunitilor i lipsa tensiunilor interdepartamentale sunt variabile care sporesc eficiena. Analiza subliniaz faptul c nsi evaluarea eficienei organizaiei sau subunitilor este contingent, adic depinde de tehnologie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile diferite ce caracterizeaz paternurile de comportament organizaional: structurare, flexibilitate, cooperare. Dependena comportamentului organizaional de mediul extern i de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este dimensiunea principal a mediului care influeneaz funcionarea organizaiilor. Burns i Stalker (1959) au observat diferene semnificative ntre organizaiile care exist n industriile stabile i cele care funcioneaz n industriile dinamice, n schimbare. Primele sunt caracterizate ca "mecanice", urmtoarele sunt numite "organice". O organizaie funcioneaz "mecanic" cnd depinde, n mare msur, de reguli i de reglementri formale, cnd decizia este mpins la nivelurile superioare ale organizaiei, iar controlul are o anvergur mic. A funciona "organic" - cum cere un mediu n schimbare - nseamn a avea un control cu larg anvergur, proceduri mai puin formalizate i decizii la niveluri organizaionale medii. Aadar, anumite medii conduc la anumite forme de organizare. Lawrence i Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaiile avansate de Burns i Stalker, forma de organizare care se adapteaz cel mai bine unui mediu n schimbare. Comportamentul organizaional, spun ei, este funcie de caracteristicile mediului i este descris de anumite variabile intraorganizaionale: (1) orientarea managerilor fa de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor fa de timp; (3) orientarea interpersonal a managerilor. Sunt variabile cognitive i afective, deopotriv. Inconvenienele i insuficienele cauzate de diferenele de orientare ale managerilor sunt eseniale. Pentru a asigura organizaiei o funcionare capabil de adaptare la schimbare, o funcionare "organic", aceste diferene trebuie s fie mici. n analiza efectuat de Lawrence i Lorsch, este semnificativ coborrea nivelului la care se consider adaptarea organizaiei la mediu. Nivelul de care depinde adaptarea este cel departamental (al subunitilor).

Sisteme sociotehnice
Organizaiile sunt alctuite din dou componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, cellalt tehnic. Tehnologia nu trebuie considerat un dat, astfel nct designul organizaional i, ulterior, managementul s urmreasc doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Att tehnologia ct i munca oamenilor trebuie concepute ca variabile, susceptibile de modificare i schimbare, pentru a se adapta una alteia. Designul organizaiei poate fi, de la bun nceput, orientat spre asigurarea unei corespondene optime ntre cerinele eficienei productive, pe de o parte i nevoile umane i sociale ale angajailor, pe de alt parte. Diviziunea muncii i modul de constituire a grupurilor este problema critic a acestei abordri. Analiza sistemic, realizat n scopul nfiinrii sau dezvoltrii unei organizaii nu pornete de la niciuna din componente, pentru a urmri acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, i rezultat principal, identificarea "sarcinilor primare", pe care organizaia trebuie s le realizeze, pentru a debuta sau a continua s existe, cu succes, ntr-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe, semnificative, care satisfac relaiile n grupul primar de munc, iar grupul de munc este, la rndul lui, constituit, cu gndul la sarcina ce trebuie realizat. De exemplu, numrul de membrii i competena membrilor individuali trebuie s acopere cerinele de cunotine i priceperi ale sarcinii. O caracteristic organizaional a grupurilor care ndeplinesc astfel de sarcini primare este autonomia responsabil, autoconducerea ("self management"). Ea se manifest att n independena planificrii sarcinilor i distribuirii lor ntre membrii grupului, ct i n managementul relaiilor grupului cu mediul. De pild, grupul caut singur informaia i consultaia tehnic necesar ndeplinirii scopurilor sale, n interiorul sau n afara organizaiei. Adaptarea la mediu coboar (cum, deja, am observat n cazul analizelor realizate de Lawrence i Lorsch) la nivelul

grupului de munc, acolo unde cunoaterea problemelor este la ndemn i exist i capacitatea necesar rezolvrii lor. Cu toate c n atribuirea sarcinilor, controlul i recompensa realizrii lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate organizaional, designul organizaiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu are sens dect n condiiile n care se asigur fiecrui individ un rol sau o munc incitant, ncrcat de semnificaie i cu oportuniti de nvare i dezvoltare. Abordarea sociotehnic a organizaiilor s-a concretizat n programe cunoscute sub numele de "Calitatea vieii n situaiile de munc" ("Quality of Work Life"). Abordarea sociotehnic conduce la cteva principii de design organizaional: (1) Exist mai multe ci de realizare a misiunii unei organizaii. Niciuna din componente nefiind supraevaluat, sistemul se poate structura n alternative funcionale. (2) Designul organizaional este un proces iterativ. O opiune deschide calea altor opiuni, procesul organizrii nu are sfrit. (3) Cu totul justificat ntr-o abordare sistemic, accentul cade pe congruenele componentelor. (a) Scopul general urmrit presupune adecvarea design-ului organizaional. (b) Autonomia responsabil a unitii organizaionale presupune restrngerea specificrii sarcinilor i scopurilor venit din afara unitii. (c) Responsabilitatea documentrii, n scopul rezolvrii sarcinilor ce revin grupului implic suportul organizaional n crearea oportunitilor pentru informare, precum i legitimizarea aciunilor de informare ale grupului. MRU delimitri conceptuale i perspective de abordare Managementul resurselor umane: definiie; caracterizare. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane vizeaz elaborarea i realizarea unui ansamblu de aciuni de recrutare, selecie, antrenare i evaluare a personalului. De asemenea, planificarea resurselor umane ale unei organizaii trebuie vzut ca fiind o component important a managementului organizatiei, un decupaj dintr-un efort mai larg dar coerent de gestionare a forei de munc a organizaiei. n procesul planificrii resurselor umane ale unei organizaii pot fi utilizate trei modele conceptuale (Snow, Snell, 1993): 1. Modelul compatibilitii post-individ pornete de la trei premise principale: diviziunea muncii, specializarea i fia postului; din perspectiva acestui model se afirm c eficiena unei organizaii crete dac pe un post bine definit este angajat un individ ale crui caliti s se suprapun ct mai bine peste cerinele postului de munc. Acest model presupune deci determinarea gradului de compatibilitate dintre cerinele sugerate de descrierea postului i calitile rezultate n urma evalurii candidatului. Acestui model tradiional i s-au adus ulterior o serie de reprouri, dintre care cele mai semnificative par a fi: a) ignorarea cadrului organizaional al postului de munc; b) asumpia stabilitii n timp a cerinelor postului de munc, a calitilor candidatului dar i a relaiei dintre post i candidat; c) asumpia stabilitii mediului economic; d) dificultatea de a se realiza estimri corecte referitoare la contribuia managerului la obinerea succesului organizaiei. 2. Modelul implementrii de strategii consider planificarea resurselor umane ca fiind o parte a planificrii strategice. Se afirm c nu este suficient simpla potrivire dintre persoan i postul de munc pe care lucreaz, ci i msura n care organizaia i atinge scopurile ei strategice. Spre deosebire de modelul tradiional, decizia de selecie este mai puin sistematic deoarece criteriile de selecie se refer att la cerinele postului, ct i la msura n care are loc integrarea scopurilor individuale n cele organizaionale, mai precis la compatibilitatea individului cu asumpiile de baz ale culturii organizaionale. Dei acest model depete limitele modelului tradiional, el este aplicabil n cazul organizaiilor cu strategii clare, bine definite, ce opereaz ntr-un mediu economic stabil. Sunt evidente astfel dificultile pe care le are de ntmpinat o organizaie care ncearc s utilizeze acest model n contextul pieei romneti. Riscul major este de a angaja sau de a antrena manageri cu scopul de a pune n aplicare o anume strategie, care ntr-un moment neprecizat

datorit unor schimbri imprevizibile ale pieei - deja nu mai este viabil. De aceea exist reticene n utilizarea acestui model i se remarc refugierea n modelul tradiional care pare mai sigur, cel puin n ceea ce privete posturile manageriale de nivel mediu sau inferior. n schimb pentru topmanagement modelul tradiional nu asigur nici succesul organizaiei i uneori nici supravieuirea pe pia. 3. Modelul dezvoltrii de strategii este considerat a fi mai degrab o filosofie dect o practic organizaional i afirm c organizaiile trebuie s acumuleze resurse umane (deci i manageriale) care s le ajute s fie eficiente n orice situaie probabil care ar putea s apar. Nu se are n vedere selectarea celui mai potrivit candidat n funcie de un post predefinit (conform modelul tradiional) i nici selectarea unei persoane care s transforme n realitate o anume strategie organizaional (conform modelului implementrii de strategii). Ceea ce se dorete este selectarea acelei persoane care va aduga valoare organizaiei, care va genera la un moment dat strategii de succes pentru organizaie. Se afirm c astfel de organizaii nu sunt utilizatori eficieni ai resurselor umane, dar au capacitatea de a reaciona rapid, flexibil i de a profita de oportunitile oferite de pia (Pitariu, H.A., 2000). Se observ c n timp ce modelul implementrii de strategii este grevat de lipsa unui mediu economic romnesc stabil, modelul dezvoltrii de strategii poate fi aplicat doar n organizaii cu resurse economice semnificative, cu o poziie puternic pe pia, care au timp i bani s investeasc n formarea managerial. Aceast atitudine presupune deci o organizaie cu resurse, cu o viziune pe termen lung i disponibilitatea de a-i crete proprii manageri. n realitate fiecare dintre modelele prezentate i dovedete propria utilitate n cadrul unei organizaii. Pare mai probabil ca la un moment dat modelul tradiional s fie utilizat mai ales pentru posturi mai apropiate de nivelul de execuie, modelul implementrii de strategii pentru middle-management, iar modelul generrii de strategii pentru top-management. Dar tot aa de bine poi s provoci un proces de schimbare la nivelul middle-managementului prin angajarea unei persoane nu n virtutea existenei unui post vacant, ci cu scopul de a mri potenialul strategic al organizaiei. Articularea coerent a celor trei modele de planificare a resurselor manageriale poate aduce organizaia ntr-o poziie mai bun comparativ cu organizaiile care sunt mai lente n adaptarea planificrii resurselor manageriale la caracteristicile mediului de afaceri. n final, o dat cu parcurgerea celor trei modele se observ trecerea de la o perspectiv predictivist la o perspectiv constructivist n planificarea resurselor umane (Anderson, Cunningham-Snell, 2000). Se face distincia ntre modelul de selecie american i cel european i se atrage atenia asupra faptului c modelele predictiviste tind s fie limitate de recentele tendine organizaionale - apariia de structuri cu un grad tot mai mare de flexibilitate, care valorizeaz munc n echip etc. ceea ce face ca potrivirea post-persoan s aib o relevan tot mai sczut n procesul de planificare a resurselor manageriale. Se observ c o dat cu modelul implementrii de strategii criteriile de selecie cuprind att planul individual ct i planul interpersonal (al grupului de munc, al organizaiei ca mediu cultural etc.). Accentuarea perspectivei constructiviste atrage atenia asupra faptului c selecia nu este un eveniment izolat, ci doar debutul interaciunilor dintre persoan i organizaie, de-a lungul derulrii activitilor de antrenare, evaluare, promovare etc, interaciuni n care expectanele ambelor pri se ajusteaz reciproc, punnd bazele unui contract psihologic ntre individ i organizaie.

2. Definirea i identificarea cerinelor necesare fiecrui post i titular de post 2.1 Analiza muncii: cadru conceptual, modele generale de analiz a muncii. 2.2 Analiza muncii orientat pe postul de munc. 2.3 Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc. 2.4 Metode i tehnici de analiz a muncii. 2.5 Construcia i administrarea fielor de post. 2.6 De la psihoprofesiograme la KSAO. Analiza muncii Cadru conceptual: iniial analiza muncii era considerat drept o etap de baz n validarea unei tehnici de selecie, ce faciliteaz stabilirea criteriului i a instrumentelor de selecie (Pitariu, 1983), ulterior se afirm c pn nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, att sub aspectul sarcinilor, ct i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau un sistem de evaluare a personalului (Pitariu, 2003, p.11). Definiie: analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000); analiza muncii este o activitate prin care sunt studiate posturile de munc, n scopul identificrii elementelor specifice, caracteristice: ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele expectate, relaiile postului de munc cu celelalte din organizaie etc (Cole, 1997). Toate aceste informaii au fost sintetizate prin identificarea a dou orientri majore n analiza muncii (Pitariu, 2003): analiza muncii orientat pe postul de munc (job description), ce vizeaz obiectivele de ndeplinit i particularitile mediului de munc; fia postului; analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications), ce abordeaz exigenele referitoare la particularitile individuale ale operatorului. Fia postului poate fi redactat dup schema urmtoare (Levine,1983; Muchinsky, 1989; Cascio, 1991; Smith & Robertson, 1993; Pitariu, 2003): date despre postul de munc - sursa cea mai accesibil pare s fie Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (1995); obiectivul principal al postului de munc; integrarea postului de munc n structura organizaional (poziiile de subordonare, relaiile cu posturile ierarhice superioare, relaiile cu posturile de la acelai nivel ierarhic etc.); responsabiliti, sarcini, activiti, aciuni aceast seciune conine lista obligaiilor pe care respectivul angajat trebuie s le ndeplineasc, deci un grup de sarcini i activiti ce se cer a fi efectuate pentru a realiza obiectivul postului de munc (Levine, 1983). Pentru a operaionaliza aceste fie ale posturilor se utilizeaz liste cu verbe specifice, care n cazul managerilor conin urmtoarele verbe planific, dirijeaz, decide, realizeaz, asigur, implementeaz, menine, stabilete, analizeaz (Cole, 1997). n final se obine un inventar al sarcinilor de munc relevante pentru un anumit post, care se elaboreaz prin selecia sarcinilor specifice respectivului post i apoi administrarea lui unui lot de angajai, care rein sarcinile cu adevrat relevante. competenele postului de munc reprezint performanele solicitate deintorului postului de munc, pe baza lor fiind construite i fiele de evaluare periodic a performanelor; atribuiile postului de munc - descriu comportamentele pe care trebuie s le aib angajatul n relaia cu unele componente ale activitii de munc; condiiile materiale ale muncii implic utilizarea de unelte sau materiale i o analiz de tip sociotehnic (o descriere a organizrii sistemului om-main i a funcionrii acestuia); relaiile cu ali angajai cu precizarea persoanelor i a naturii relaiilor ce trebuie stabilite;

condiiile de munc orar (fix sau flexibil), posibilitile de lucru peste program, particularitile mediului fizic; pregtirea necesar postului de munc; de obicei cerinele educaionale sunt precondiie pentru angajare, ele fiind anunate nc din anunul de recrutare; condiiile de salarizare i de promovare condiii de salarizare, bonusuri, faciliti sociale i profesionale, schema de promovare i transfer etc. Fia postului este personalizat, n sensul c acelai post de munc poate avea fie de post diferite n organizaii diferite deoarece ea reflect percepia organizaiei asupra postului respectiv (Pitariu, 2003). Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc vizeaz identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor etc. care sunt implicate ntr-o manier direct sau mediat n exercitarea profesiei respective, dar i precizarea gradului de dezvoltare a acestor cunotine i abiliti. Exist ns i autori care recomand specificarea doar a unor standarde minime de selecie i de performan, invocndu-se valenele formative ale aptitudinilor i posibilitatea optimizrii bazei de cunotine i a competenelor specifice prin programe de antrenare (Cascio, 1991; Pitariu, 2003). Se obine un profil psihologic al postului de munc, aceste specificaii putnd fi redactate n maniere diferite. Schema n apte puncte a lui A. Roger (Roger`s seven point plan), care sintetizeaz specificaiile postului de munc n apte descriptori (Smith & Robertson, 1993): caliti fizice (sntate, aspectul fizic extern, energie, exprimarea verbal); nivelul de realizare individual (pregtire colar i profesional, experiena profesional, diplome, membru al unor asociaii profesionale i neprofesionale, ruta profesional etc.); inteligena general (vizeaz distincia ntre nivelul inteligenei unui individ i ct din acesta este utilizat); aptitudini speciale (forme de raionament, aptitudini mnezice etc.); domenii de interes; personalitatea; alte circumstane de interes (condiii familiale, suportul familial, disponibilitatea de a efectua ore suplimentare etc.). Cole (1997) nuaneaz schema n apte puncte a lui A. Roger prin discriminarea specificaiilor postului de munc n specificaii eseniale i de dorit. M. Frazer (1960) - reine ca descriptori ai specificaiilor postului de munc urmtoarele elemente: impactul asupra celorlali (atributele fizice, stilul vestimentar, maniera de exprimare, reaciile la stimuli); cunotinele i deprinderile dobndite (background-ul educaional, experiena i competena profesional); aptitudini; motivaie; capacitate de adaptare . O variant mai sintetic a rezultatelor analizei muncii prezint att specificaiile unui post de munc (sunt forma a patru componente reunite sub acronimul KSAO), dar i responsabilitile care pot fi realizate datorit prezenei acelor cunotine, abiliti etc. Componentele KSAO sunt: cunotine (Knowledge) ceea ce persoana trebuie s tie pentru a se achita de sarcinile pe care le are; deprinderi (Skills) ceea ce o persoan trebuie s fac pe postul respectiv; aptitudini (Ability) potenialul de a nva i de a-i dezvolta unele caliti impuse de rezolvarea performant a sarcinilor de munc; alte particulariti individuale (Other personal characteristics).

Utilitatea informatiilor furnizate de analiza muncii (dupa Ionescu, C., 2007) Analiza muncii este procedura prin care sunt stabilite sarcinile inglobate in cadrul fiecarui post si caracteristicile individuale necesare angajatilor pentru a indeplini aceste sarcini (Clifford, 1994, apud Bogathy, 2004). Postul reprezinta o grupa de activitati careia ii sunt asociate indatoriri, sarcini si responsabilitati de indeplinit. Definirea unui post include analiza, descrierea si evaluarea acestuia. Ansamblul de elemente ce caracterizeaza postul de munca include (Tiffin si McCormick, 1968, apud Bogathy, 2004): 1. locul postului in structura ierarhica a sistemului si rolul lui in raport cu scopurile sistemului; 2. factorii specifici ce determina natura postului: functii, sarcini, operatii, metode, strategii, procedee, echipamente tehnice, standarde, spatiul fizic al muncii; 3. factorii de mediu: diviziunea muncii (repartizarea functiilor sistemului), legaturile dintre posturi. Analiza muncii ofera informatii in legatura cu posturile de munca, referitoare la: 1. activitatile de munca: sarcini, obligatii, responsabilitati; 2. comportamentul uman impus de post: comunicare, luare de decizii, intelegere, solicitari fizice; 3. masinile, uneltele, echipamentele, materialele, cunostintele, procedurile utilizate; 4. standardele de performanta: calitate, cantitate, viteza etc, in functie de care angajatul este evaluat; 5. conditiile de lucru: conditii fizice de munca (temparatura, zgomot, presiune etc), program de lucru; 6. caracteristicile individuale: cunostinte, abilitati, aptitudini, trasaturi de personalitate, caracteristici bioconstitutionale, experienta in munca etc. Gael (1988, apud Bogathy, 2004) identifica doua scopuri in care se pot utiliza informatiile oferite de analiza muncii: 1. cresterea eficientei productiei, adica utilizarea optima a angajatilor in procesul productiei; 2. elaborarea unui sistem de selectie si repartizare, ce presupune o buna cunoastere a atributiilor, responsabilitatilor si cerintelor postului. In aria proiectarii echipamentului si a organizarii muncii, datele analizei muncii pot ajuta la: 1. proiectarea echipamentului tehnic; 2. stabilirea metodelor de proiectare a echipamentului; 3. organizarea muncii; 4. elaborarea masurilor de protectie a muncii. In domeniul Managementului resurselor umane, informatiile oferite de analiza muncii pot fi utilizate in citeva directii importante: 1. recrutare si selectie de personal: informatiile utile vizeaza in ce consta postul respectiv si care sunt caracteristicile individuale necesare pentru desfasurarea activitatii; 2. evaluarea performantelor: performantele reale ale angajatilor sunt comparate cu standardele de performanta cerute de post; analiza muncii ofera date despre standardele ce trebuie atinse si activitatile ce trebuie realizate; 3. remuneratia: pentru a estima valoarea adecvata a remuneratiei pentru fiecare post se au in vedere diferiti factori, despre care ofera informatii analiza muncii (abilitatile necesare pentru desfasurarea activitatii, nivelul de educatie, gradul de risc si de responsabilitate etc); 4. instruirea, formarea si perfectionarea: analiza muncii ofera raspunsuri la intrebari ce vizeaza nevoia de instruire, cine are nevoie de instruire sau ce fel de instruire este solicitata, contribuind la elaborarea programelor de instruire si dezvoltare profesionala. Etapele analizei muncii Descrierea si analiza activitatii de munca sunt fundamentate pe citeva principii generale precum: 1. formularea problemei: stabilirea clara si urmarirea obiectivelor propuse in investigare (ex: activitatile postului; informatii despre echipamente, ambianta fizica, procedee, reguli;

stabilirea criteriilor de performanta; identificarea atributelor psihice necesare pentru activitatea postului vizat; stabilirea cerintelor de instruire, a programelor de pregatire profesionala); 2. documentarea asupra sistemului: de la nivelul general, global pina la elemente de detaliu, in functie de obiectivul urmarit; 3. stabilirea programului de culegere a datelor: bugetul de timp si bani, volumul datelor, metode si tehnici de culegere a datelor, de prelucrare si reprezentare a lor; 4. modele teoretice in raport cu care datele culese vor fi analizate. Planificarea unui program de analiza a muncii implica luarea unor decizii ce vizeaza: 1. tipurile de informatii: acest aspect se refera la obiectul informatiilor, care poate fi reprezentat de sarcina (ce trebuie facut si cum), echipamentul utilizat (masini, unelte, materii prime), conditiile si ambianta muncii (spatiul de munca, mediul fizic si social al muncii), cerintele personale (caracteristicile individuale necesare pentru derularea activitatii de munca); 2. forma informatiei: vizeaza distinctia dintre aspectele calitative (descriptive) si cele cantitative (exprimate numeric); 3. sursele de informare: acestea pot fi reprezentate de ocupantii postului respectiv, de sefii lor directi, de documente, manuale de instruire, schite ale echipamentelor si materialelor utilizate; 4. agentii: cei care se ocupa de realizarea analizei muncii; 5. metodele utilizate. Dessler (1997, apud Bogathy, 2004) descrie sase pasi prin care se realizeaza analiza muncii: 1. stabilirea scopurilor in care este utilizate informatia oferita de analiza muncii: redactarea fisei postului, selectia profesionala pentru anumite posturi, stabilirea remuneratiei. 2. culegerea informatiilor auxiliare relevante: din studiul organigramei, fisei de post, alte documente. 3. selectia posturilor reprezentative pentru a fi analizate: acest pas se realizeaza cind trebuie analizate mai multe posturi similare; 4. colectarea de date despre activitatea de munca efectiva: informatiile despre sarcinile de munca, despre comportamentele optime de munca, despre conditiile de munca sau despre atributele individuale necesare se obtin prin utilizarea combinata a mai multor metode. 5. revizuirea informatiilor obtinute impreuna cu ocupantii postului respectiv: verificare informatiilor colectate impreuna cu angajatul sau cu seful sau direct ajuta la confirmarea gradului de corectitudine si integralitate a informatiilor. 6. elaborarea fisei postului si a profilului candidatului: acestea reprezinta rezultatele concrete ale analizei muncii. In realizarea analizei muncii este importanta stabilirea criteriilor in functie de care se va desfasura analiza. J. Leplat i X. Cuny (1977) definesc criteriul ca fiind o variabila ce permite evaluarea unui fenomen. Criteriile se pot grupa in doua mari clase: 1. criterii ale sistemelor, care pot fi criterii: economice: costul fabricatiei, al intretinerii sistemului, eficienta; tehnice: parametrii masinilor, restrictii de operare; performanta: timpul de executie a unui produs, calitatea produselor si a executarii sarcinilor; de fiabilitate, de siguranta in munca; nefunctionale: aspecte estetice ale produselor. 2. criterii ale operatorului uman, divizate in doua categorii: a. criterii referitoare la operatorul insusi: variabile fiziologice: sanatatea individului, consumul de oxigen, frecventa cardiaca etc; variabile antropometrice: compatibilitatea dintre dimensiunile corporale ale individului si dimensiunile masinilor; variabile sociologice: caracteristici ale ambiantei sociale;

 variabile psihologice: gradul de solicitare psihica, motivatia, satisfactia. b. criterii ale rezultatelor activitatii: acestea vizeaza in principal performanta. Aceasta poate fi operationalizata prin: cantitatea de produse realizate pe unitatea de timp, calitatea produselor, a executarii sarcinilor, frecventa si gravitatea erorilor, a incidentelor, accidentelor. Sub aspect fizic, performanta se refera la norma, iar din punct de vedere psihologic, ea include procese de reglare, operatorul confruntindusi permanent actiunile cu obiectivele pe care le are de indeplinit, ceea ce faciliteaza optimizarea activitatii. Performanta reprezinta un criteriu indirect, daca activitatea operatorului este privita din perspectiva interactiunii cu mediul de munca, ea depinzind atit de activitatea individului, cit si de caracteristicile masinii, ale ambiantei de munca. Descrierea si analiza activitatii de munca depind de: 1. bogatia continutului datelor culese, aceasta fiind influentata de numarul si relevanta metodelor si tehnicilor de culegere a datelor, de calitatea utilizarii lor; 2. modul de reprezentare a datelor culese; 3. cunostintele de specialitate ale analistului. Abordarea cognitiva in analiza muncii Aceasta urmareste sa evidentieze si sa studieze modul in care este utilizata informatia de catre specialisti in analiza muncii si de catre detinatorii posturilor de munca, in vederea realizarii unei analize a muncii. Studiile au identificat mai multe surse de imprecizie ce pot sa apara in activitatea de analiza a muncii: surse sociale: procesari legate de influentarea sociala, presiuni pentru conformitate, pierderea motivatiei. procesari influentate de autoprezentare: managementul impresiei, dezirabilitatea sociala; surse cognitive: incarcarea cu informatii, categorizari, informatii inadecvate, efectul de halou etc.

Metode de analiz a muncii (Pitariu, 2003): modelarea; inventarierea sarcinilor de munc (participarea la munc, studiul documentelor organizaiei); tehnici interogative (chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provocate, tehnica intervievrii grupului); tehnici de observare direct; analiza erorilor; metoda incidentelor critice. O conditie prealabila pentru realizarea analizei muncii o constituie cunoasterea de catre analist a activitatii studiate. Acest lucru presupune ca analistul sa dispuna de o serie de cunostinte despre: caracterul productiei (continuu, de serie etc), gradul de mecanizare a procesului tehnologic, pozitia meseriei in ierarhia profesiunilor, gradul de calificare a personalului, regimul de lucru, masini si functionalitatea lor etc. STUDIUL DOCUMENTELOR serveste unor scopuri precum: cunoasterea de catre analist a cimpului problematic, a componentelor sistemului si a variabilelor specifice lor; stabilirea gradului de concordanta/discrepanta dintre cerintele tehnice, prescriptiile formale si desfasurarea reala a activitatii. Din studiul documentelor (proiecte, scheme, organigrama, fisele posturilor, instructiuni de protectia muncii, instructiuni tehnice, planuri de pregatire profesionala etc) se obtin informatii despre definirea postului conform nomenclatorului de profesii, pozitia in organigrama, procesele tehnologice, aspecte tehnice, de organizare a muncii etc. OBSERVATIA ofera date despre comportamentul real al operatorului in indeplinirea sarcinilor si despre modul de functionare a masinilor, instalatiilor, evolutia procesului tehnologic. Exista mai multe moduri/forme de observatie: observatia deschisa are un cimp neprecizat si are loc in conditii nestandardizate. Ea reprezinta o prima explorare, fiind utila la inceputul activitatii de analiza a muncii, pentru a obtine

o imagine generala asupra muncii vizate. Ea reprezinta baza pentru formularea intrebarilor ce vor fi adresate si pentru alegerea metodelor celor mai potrivite de culegere a datelor. observatia normalizata/standardizata presupune urmarirea si inregistrarea numai a anumitor categorii de fapte, stabilite in prealabil. Ex: pentru a descompune comportamentul motric complex in miscari elementare se inregistreaza: tipul de miscari elementare (prinde, lasa jos), frecventa si durata lor. observatia discontinua (metoda esantionajului) surprinde structura procesului, si nu procesualitatea lui. Obiectivul ei este de a evalua fractiunile de timp necesare pentru diferitele componente ale activitatii, prin observatii instantanee facute in momente aleatorii fixe. Frecventa de aparitie a unei operatii sau a altui element al activitatii determina ponderea acestuia in activitatea respectiva de munca. Este importanta respectarea citorva conditii: stabilirea numarului semnificativ de observatii; fixarea duratei totale de observare; fixarea intervalelor minime intre reprizele de observari; alegerea momentelor observarii si stabilirea orarului zilnic; folosirea unor fise de inregistrare a continutului activitatii. Ea furnizeaza date despre: cantitatea de timp consumata cu diverse operatii de munca, media duratei fiecarei operatii, secventa in care operatorul rezolva diverse etape ale activitatii de munca. Metoda este recomandata pentru posturile cu sarcini variate (ex: activitati polivalente, administrative) si mai putin pentru cele cu sarcini repetitive. observatia continua permite analistului sa urmareasca si sa inregistreze tot ceea ce face operatorul si particularitatile situatiilor la care el raspunde. Durata observatiei continue depinde de natura problemei studiate. Ex: pentru studierea modului in care se indeplinesc functiile de supraveghere, observatia poate dura citeva ore; pentru studierea gradului de solicitare, observatia se poate realiza pe tot parcursul schimbului de munca (fotografierea zilei de lucru). Din cauza dezavantajelor pe care le implica notarea manuala a datelor observate, este recomandata utilizarea tehnicilor de inregistrare cu ajutorul echipamentelor audio-video. Studiul timpilor si al miscarilor presupune observarea si cronometrarea elementelor unor secvente de miscari in activitatile manuale si mecanizate. Intemeietorii metodei sunt F. Taylor, F. Gilberth, B.M. Barnes. Principiul ce fundamenteaza acesta metoda este descompunerea comportamentelor motrice complexe in miscari elementare, a caror durata este inregistrata. Metoda furnizeaza date pentru eliminarea miscarilor inutile, reducerea timpilor de executie, cresterea calitatii executiei, reducerea efortului fizic. Datele oferite prin acesta metoda trebuie completate cu informatii despre componentele senzoriale, mentale ce guverneaza comportamentul, intrucit factorii externi si interni, individuali influenteaza natura si durata miscarilor, in special a celor fine. ANCHETA poate utiliza chestionarul sau interviul. Chestionarele pot include intrebari inchise sau deschise. Chestionarele sunt de obicei standardizate (se mai numesc si chek-list) si constau in marcarea unor itemi ce se refera la munca analizata. In evaluarea itemilor se au in vedere importanta, frecventa de aparitie, durata lor. Ex: o scala de evaluare a importantei unei sarcini de munca poate include 4 trepte: 0 neimportanta, 1 de mica importanta, 2 de importanta medie, 3 importanta, 4 foarte importanta. Chestionarele cu intrebari deschise ii cer operatorului sa descrie principalele sarcini pe care le realizeaza in activitatea de munca. Dificultatea majora in acest caz consta in prelucrarea raspunsurilor. Avantajul chestionarului consta in faptul ca reprezinta o modalitate rapida si eficienta de a obtine informatii de la multi angajati. Dezavantajele vizeaza faptul ca el ignora cum sunt structurate sarcinile de munca, secventa derularii lor. Interviul se poate realiza individual, cu detinatorul postului de munca vizat, colectiv/in grup, cu mai multi ocupanti ai aceluiasi post de munca sau cu supervizorul sau seful direct. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat. Mucchielli (1969, apud Pitariu, 2003) afirma ca interviul trebuie sa vizeze urmatoarele probleme: provenienta informatiilor (semnale, documente, reglementari, instructiuni), cum ajung ele la detinatorul postului si la care dintre ele trebuie dat un raspuns;

cui se transmit informatiile primite sau prelucrate, cu ce alte posturi de munca schimba informatii postul vizat?; in ce constau operatiile (responsabilitatile, sarcinile de munca) din postul investigat, care sunt ele, ponderea fiecareia in volumul de munca, in timp si in dificultate. Faverge, Leplat si Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmatoarele directii: care sunt factorii de insatisfactie in munca? (omul si conditiile mediului muncii); care sunt dificultatile intilnite obisnuit in munca respectiva? (momentele/aspectele delicate ale muncii); care sunt deficientele legate de mijloacele de munca? (uneltele de munca); in ce consta munca, cum se desfasoara ea, cum o organizeaza detinatorul postului? (adaptarea profesionala); ce incidente au existat si ce gen de incidente pot aparea? (evaluarea punctelor importante pentru formarea profesionala, experienta necesara pentru desfasurarea acelei activitati). Avantajul utilizarii interviului consta in faptul ca permite angajatului sa descrie activitati si comportamente ce nu pot fi evidentiate in alt mod. Dezavantajul il reprezinta riscul de denaturare a informatiilor, neintentionat sau intentionat (exagerarea anumitor responsabilitati si minimizarea altora). EXPLICITAREA PROVOCATA consta in solicitarea ca detinatorul postului de munca sa reconstituie prin analiza retrospectiva cum a procedat in luarea unor decizii, care a fost demersul logic urmat. Este asemanatoare cu metoda protocolului verbal (analiza protocolului gindirii cu voce tare), utilizata in descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme. Explicitarea provocata este utila in analiza activitatii cognitive a detinatorului postului, obtinindu-se informatii despre cunostintele utilizate, modul de procesare a informatiei etc. Operatorul este rugat sa gindeasca cu voce tare in timp ce-si desfasoara activitatea, in prezenta analistului, iar datele verbalizate sunt completate de datele observate si inregistrate de analist, privind contextul in care se desfasoara activitatea. Dezavantejele consta in: pentru operator, verbalizarea actiunilor este o suprasarcina pe care o accepta greu, tendinda de a verbaliza deformat (exagerarea in privinta cantitatii si naturii informatiilor, cunostintelor, judecatilor, omiterea unor informatii pentru a tine pasul cu dimanica evenimentelor). METODA INCIDENTULUI CRITIC este elaborata de J.F. Flanagan, inspirat de studiile lui F. Galton si Gordon, care se bazau pe culegerea si analizarea cazurilor anecdotice ce pot fi intilnite intr-o activitate. Incidentul critic reprezinta orice actiune umana observabila care este suficient de completa pentru a permite efectuarea de inferente si predictii privitor la o anumita activitate (Pitariu, 2003, p. 73). Incidentul critic este un eveniment extrem, pozitiv sau negativ, mai putin obisnuit, ce poate apare in activitatea de munca. Un incident critic trebuie sa raspunda la patru criterii: activitatea umana observata sa fie distincta, izolata, constituind un caz aparte; situatia definita sa permita studierea cauzelor si efectelor, permitind desprinderea a ceea ce este semnificativ in activitate; situatia sa fie relatata clar; incidentele relatate sa fie cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca relatarea incidentului poate fi inexacta, ea exprimind mai mult dispozitia afectiva a celui anchetat cu privire la situatia relatata, decit un comportament real. JURNALELE/REGISTRELE DE PARTICIPARE. Specificul acestei metode consta in a solicita angajatilor sa tina un jurnal sau un registru in care consemneze toate activitatile realizate intr-o zi. Pentru fiecare activitate, angajatul noteaza denumirea ei si timpul necesar realizarii ei. Limita acestei metode consta in faptul ca angajatul poate exagera anumite activitati si minimiza altele. Acest dezavantaj este contracarat insa de caracterul detaliat si cronologic al metodei. EXPERIMENTUL permite verificarea riguroasa a unor variabile si este folosit dupa analiza datelor culese cu alte metode, pentru a clarifica diverse aspecte care nu pot fi clarificate in teren. SIMULAREA se apropie mai mult, fata de experiment, de conditiile reale in care se desfasoara activitatea de munca. Exista o serie de modele de simulare utilizate pentru analiza, testare de atribute psihice si pregatire profesionala: pentru soferi, mecanic de locomotiva, pilot, cosmonaut, operatori in sisteme automatizate (centrale nucleare) etc.

ANALIZA ERORILOR este o tehnica indirecta de analiza a muncii potrivita in special pentru profesiile din domeniul automatizarii sau cele care presupun o investitie intelectuala mai sustinuta. Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, rezultate ale unor neconcordante dintre sarcinile sau standardele muncii si activitatea realizata. Studiul erorilor se poate realiza prin metode directe de interventie, precum analiza comportamentului in situatii simulate sau studiul comportamentului debutantilor in profesie si prin mijloace indirecte, precum analiza produselor activitatii sau controlul calitatii produselor. METODA DOT. DOT (Dictionary of Occupational Titles) este rezultatul celui mai extensiv program de analiza a muncii si a fost coordonat de United States Employment Service. El cuprinde descrieri succinte ale unui mare numar de profesii. Schema de elaborare a descrierilor din DOT si a variantelor sale ulterioare (Occupations 1996, Occupational Outlook Handbook, 1988) cuprinde: descrierea succinta si clara a profesiei; identificarea si descrierea sarcinilor si a activitatilor majore specifice profesiei; identificarea relatiilor cu alte locuri de munca/profesii din cadrul sau din afara organizatiei; identificarea si descrierea utilajelor, echipamentelor, uneltelor utilizate in efectuarea activitatii si descrierea modalitatii in care sunt utilizate; identificarea si descrierea materialelor, produselor si resurselor utilizate in postul respectiv si descrierea modului lor de utilizare; identificarea si definirea termenilor specializati utilizati la locul de munca, organizatie sau profesie, pe care trebuie sa-i cunoasca orice persoana care aspira la calificare; descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, ale mediului fizic (in special riscurile legate de sanatate sau siguranta muncii), orarul sau schimburile de munca si orice alte exigente specifice muncii respective; identificarea oricaror cerinte externe de calificare (ex: licentele); identificarea cerintelor educationale si a experientei specifice; identificarea cunostintelor, deprinderilor, aptitudinilor sau a altor calitati/particularitati individuale necesare realizarii activitatii respective. ANALIZA FUNCTIONALA A POSTULUI/MUNCII (FJA). FJA (Functional Job Analysis) este o metoda standardizata, elaborata de S.A. Fine, proiectata intre anii 1950-1960, in cadrul U.S. Employment Service. FJA urmareste realizarea unui control mai riguros al limbajului folosit in analiza muncii. Ideea ce fundamenteaza aceasta metoda este ca trebuie facuta o distinctie clara intre ceea ce face detinatorul postului de munca si ceea ce el obtine ca rezultat al muncii sale. Fine si Cronshaw (1999) abordeaza procesul muncii intr-o maniera sistemica., fiind vorba de interactiunea a trei componente principale: Munca, Muncitorul si Organizarea muncii. Rolul FJA este de liant intre cele trei componente ale sistemului. FJA consta in evaluarea fiecarui post in functie de cum relationeaza angajatul cu oamenii, informatiile (datele) si obiectele, acestea reprezentind trei dimensiuni prin care poate fi descrisa orice activitate de munca. FJA se bazeaza in special pe metoda observatiei. CHESTIONARUL DE ANALIZA A POZITIEI (PAQ). PAQ (Position Analysis Questionnaire) este un instrument proiectat de McCormick, Janneret si Mecham (1989), elaborat pentru a satisface exigentele privind specificul tehnologiilor de virf. Chestionarul cuprinde 187 de itemi, fiecare reprezentind un element de baza ce poate sau nu sa aiba un rol cheie in activitatea de munca investigata. Cele 187 de afirmatii comportamentale sunt grupate in sase categorii: 1. informatii de intrare; 2. procesele mentale; 3. rezultatul activitatii de munca; 4. relatii cu alte persoane; 5. contextul muncii; 6. alte caracteristici ale muncii. Fiecare din cele sase sectiuni ale chestionarului contine un anumit numar de itemi, carora le este atasata o scala de evaluare (a importantei, duratei sau dificultatii). Completarea PAQ dureaza 90 120 deminute si se realizeaza prin interviu luat ocupantului postului de munca, sefului sau direct sau prin interviu de grup.

PAQ are o aplicabilitate generala (are un spectru larg de acoperire, dar este mai putin potrivit pentru posturile manageriale) si este comprehensiv. Completarea chestionarului presupune cunostinte de specialitate, astfel ca este necesara o familiarizare initiala cu postul de munca. C-JAM (Combination Job Analysis Method) si B-JAM (Brief Job Analysis Method). Pornind de la premisa ca o singura metoda de analiza a muncii nu este suficienta pentru a realiza o analiza a muncii satisfacatoare, Levine (1983) dezvolta un sistem de analiza a muncii abreviat CJAM si altul condensat, B-JAM. Metoda consta in decuparea din activitatea de munca a listei de sarcini de munca pe care trebuie sa le indeplineasca detinatorul postului respectiv. Listele de sarcini contin 30-100 de sarcini, in functie de complexitatea muncii vizate. Fiecare sarcina este evaluata (pe o scala cu 7 trepte) in functie de timpul pe care il consuma, de dificultate si cit de critica este ea (se are in vedere consecinta erorilor- masura in care o performanta incorecta conduce la consecinte incorecte). Importanta sarcinii se calculeaza dupa formula:

Importanta sarcinii = Dificultatea x criticalitatea + Timpul

Un grup de experti ajuta apoi la realizarea unei liste de KSAO. Fiecare din acestea este evaluata pe patru atribute: Necesara pentru noii angajati, Practic de asteptat, In ce masura probabil deranjanta, Diferentiaza un muncitor superior de unul mediu. Importanta KSAO este calculata prin combinarea acestor evaluari. METODE DE REPREZENTARE GRAFICA A DATELOR IN ANALIZA MUNCII Datele culese pot fi vizualizate prin reprezentari grafice, pentru a usura integrarea si intelegerea lor. Aceste reprezentari grafice pot fi utilizate incepind cu nivelul global al unui sistem sociotehnic si pina la nivelul unui post de munca si continutul activitatii pe acel post. Aceste metode includ: schema de proces; modelarea ( schema de organizare om-masina-mediu); scheme functionale om-masina; scheme de descriere secventiala a operatiilor; scheme de organizare spatiala; analiza legaturilor etc. MODELAREA. Modelul este un ansamblu de elemente care reproduce partial un alt ansamblu de elemente, mai bogat (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de comparatie a modelului (Montmollin, 1967, apud Pitariu, 2003, p. 56). Pe model se poate lucra mai usor decit pe obiectul real. In analiza muncii se lucreaza cu modelul om-masina. Acest sistem functioneaza pe baza informatiilor transmise reciproc intre om si masina. Studiul modelului om masina ofera informatii despre particularitatile procesului de munca, ce pot fi utilizate ca suport in discutii cu experti ai postului respectiv de munca, in proiectarea sau selectarea instrumentelor de interventie. SCHEMA DE PROCES (SCHEMA PROCESULUI). Cu ajutorul ei sunt identificate fazele procesului de productie si succesiunea acestora de la intrare pina la iesirea produselor finite. Se pot utiliza diagrame-bloc si diagrame de circuit. In diagramele-bloc, fiecarei faze ii corespunde un bloc (patrat/dreptunghi), iar sagetile dintre blocuri reprezinta intrarile si iesirile. In fiecare bloc sunt inscrise materialele, energia, masinile/instalatiile, personalul, categoriile de functii si sarcini. Diagrama-bloc are un caracter foarte general si il orienteaza pe analist in ceea ce priveste: pozitia posturilor de munca in structura procesului (comunicatii interpersonale, sarcini de coordonare); partea de activitate repartizata fiecarui post (numarul de transformari ale produsului, importanta acestor transformari pentru calitatea produsului); natura mijloacelor de care dispune postul de munca (masini, instalatii, ambianta creata de tipul de echipament-temperatura, zgomot, cerinte de intretinere etc). Diagramele-bloc pun in evidenta sisteme, subsisteme si operatii. Diagramele de circuit localizeaza functional operatiile, relatiile dintre componentele mecanice si umane, constringerile de timp. SCHEME FUNCTIONALE OM-MASINA. Astfel de scheme surprind relatiile de influentare dintre variabilele. Cel mai cunoscut tip de schema functionala este diagrama fluxului, in care variabilele sunt simbolizate de obicei prin cercuri, iar legaturile dintre ele prin sageti.

In aceste scheme apar mai clar locul si rolul angajatului si complexitatea interactiunii omvariabile ale procesului tehnologic. Ea surprinde: diversitatea variabilelor tehnologice si a relatiilor cauzale; varietatea interventiilor cerute operatorului; necesitatea procesarii informatiei in scopul interventiei; cunostinte tehnice pertinente in exercitarea functiilor operatorului. SCHEME DE DESCRIERE SECVENTIALA A OPERATIILOR. Prin ele se reprezinta grafic succesiunea in seturi de operatii sau de cauzalitate in evenimente. Elementele evidentiate in astfel de scheme sunt utile in analiza cognitiva a activitatii operatorului (tipuri de cunostinte, de procesare) si in diverse scopuri practice: optimizarea programelor de pregatire profesionala, ameliorarea ordinii de succesiune a operatiilor, eliminarea operatiiloe inutile, proiectarea ergonomica a interfetelor om-masina. In categoria schemelor functionale sunt incluse organigrama si descrierea arborescenta. Organigrama este utilizata pentru reprezentarea structurii organizatorice a unui sistem, pentru redarea secventei de operatii executate de catre om (succesiunea logica si cronologica a operatiilor). Ea reda pasii prescrisi si/sau efectuati de operator intr-o ordine logica si in functie de starea echipamentelor tehnice, de starea variabilelor procesului tehnologic. Descrierea arborescenta este utilizata in special in analiza incidentelor, a accidentelor si a erorilor umane. Ea descrie o inlantuire cauzala de fenomene, pornind de la un eveniment indezirabil si cautind cauzele reale sau potentiale ale acestuia. SCHEME DE ORGANIZARE SPATIALA. Ele reprezinta amplasarea reala a elementelor sistemului. Legaturile dintre componentele fizice si cele umane se realizeaza prin sageti, ce simbolizeaza canalele prin care se realizeaza schimbul de informatii dintre componente. Sagetile pot fi codificate (cifre, litere, grosime) pentru a stabili gradul de importanta a canalului informational, frecventa utilizarii lui. ANALIZA LEGATURILOR. Acesta tehnica exprima in termeni statistici relatiile dintre componentele sistemului. Evaluarea legaturilor se face dupa frecventa lor (stabilita prin metoda observatiei) si dupa importanta lor (stabilita prin acordarea de punctaje fiecarei legaturi, in functie de importanta ei in sistem). Prin aceasta metoda se evidentiaza gradul de utilizare a echipamentului, gradul de incarcare a activitatii operatorului, pe o anumita zona sau pe unitatea de timp. Datele furnizate sunt utile pentru organizarea locurilor de munca, pentru dimensionarea spatiilor de munca, pentru stabilirea amplasarii elementelor sistemului.

3. Selecia personalului 3.1.Selecia personalului: definire, caracteristici. 3.2 Metode de selecie i derularea procesului de selecie. 3.3 Decizia de angajare i integrarea personalului. 3.4 Problema predictorilor: definiie, caracterizare general. Problema criteriilor: definiie, caracterizare, tipuri. Criteriul compus i criteriul multiplu. 3.5 Studiul utilitii strategiilor de selecie profesional. Selecia profesional: caracter procesual - se realizeaz printr-un ir de aciuni menite s faciliteze mai buna cunoatere a candidailor la posturile de munc; n realizarea seleciei se urmrete o schem acional standard, o paradigm a sistemului de selecie:

Analiza cerinelor postului Recrutarea unui numr optim de candidai Dezvoltarea criteriilor

Selecia candidailor

Validarea seleciei Paradigma unui proces de selecie (Fori, 1999) In selecie se pleac de la cerinele muncii, aa cum rezult ele din analiza posturilor vacante. Orice proces de selecie are un caracter dinamic, astfel c la fiecare nou etap de selecie criteriile de selecie sunt reevaluate n funcie de consecinele practice ale seleciei. Dac prediciile iniiale sunt confirmate de performanele obinute atunci selecia este validat. Analiznd studiile privind activitatea de selecie a managerilor atrag atenia eforturile de teoretizare a acestei activiti, concretizate n formularea unor principii ale seleciei managerilor, n conturarea unor etape ale seleciei i chiar n construirea unor modele de selecie managerial. Strategii de selecie: 1. strategia clasic (Tabachiu, 1997) conine dou etape succesive: a) etapa de preselecie b) etapa de selecie propriu-zis debuteaz cu un interviu neanunat (discuii ad-hoc) pe diferite teme: economice, profesionale, manageriale, relaii umane; faza a doua - vizita medical (evaluarea sntii somatice i psihice a candidailor); faza a treia - examenul psihologic. Punctul final este reprezentat de decizia de angajare i de stabilirea persoanelor pentru care se pune acum problema formrii. Pentru fiecare se elaboreaz un plan de formare, variabil ca durat, n funcie de postul avut n vedere, calitile ce trebuie antrenate i punctele slabe care trebuie ameliorate. 2. selecia cu eliminri multiple - (Graham & Bennet, 1995): se realizeaz n pai, cu eliminri multiple, ajungnd n faza final doar candidaii care dein cea mai mare probabilitate de a fi potrivii cerinelor postului vacant sau de a aduga valoare organizaiei; sunt 3 etape: a) trierea primar, n care o persoan specializat n probleme de personal are o ntrevedere cu fiecare candidat, n decursul creia verific dac persoana ndeplinete condiiile

legale i satisface cerinele minimale de pregtire colar, profesional, experien specifice postului. n replic, candidatul poate solicita informaii suplimentare, detalii pe care nu le-a putut desprinde din faza de recrutare, privind specificul postului, condiiile de munc, facilitile oferite, persoanele cu care va lucra direct etc. n etapa urmtoare vor intra doar persoanele care ndeplinesc aceste cerine minimale. b) evaluarea capacitilor fizice i psihice, care presupune examene de specialitate, psihologice i medicale. Sinteza informaiilor din aceast etap se concretizeaz n redactarea unei fie de evaluare, care va ajunge la persoana care realizeaz interviul de specialitate. c) interviul de specialitate - este realizat de persoana care se afl la nivelul imediat superior celui la care se afl postul vacant. Intervievatorul pregtete un ghid de interviu cu punct de plecare cerinele postului, ncercnd s evalueze msura n care calitile candidatului concord cu cerinele postului. Se au n vedere calitatea pregtirii de specialitate, inteniile, interesele, proiectele lui de viitor, atitudinea fa de autoritate, potenialul su de a genera noi strategii n organizaie etc. (Ball & Ball, 1996). n abordarea contemporan a procedeelor de selecie se constat deplasarea ateniei de pe acurateea msurrii i eficiena prediciei pe utilitatea deciziei luate, fcndu-se astfel distincia ntre teoria clasic a validitii i teoria deciziilor. A) Modelul clasic al validitii afirm c se poate realiza predicia unei performane pe un anumit criteriu n funcie de o informaie furnizat de un anumit predictor. Se pot diferenia ase pai de urmat (Blum & Naylor, 1968; Pitariu, 1983): analiza psihologic a profesiei (analiza muncii); fixarea criteriului i a instrumentelor de predicie; msurarea performanelor; evaluarea predictorului n raport cu criteriul (validarea); decizia privitor la utilitatea procedeului de selecie; reevaluarea programului de selecie. Cea mai bun baterie de selecie este aceea care are cel mai mare coeficient de corelaie R multiplu ntre predictor i criteriul msurat. Deciziile de selecie difer n funcie de strategiile alese, astfel c n afar de strategia modelului tradiional, relaia criteriu-predictor mai poate fi abordat i prin alte strategii: regresia multipl; metoda pragurilor de admisibilitate multiple; metoda deciziilor secveniale; analiza de discriminant, modelul Dunnette, compararea de profile etc. (Weinert, 1998). Modelul lui Dunnette (1969): urmrete maximizarea prediciei prin combinarea predictorilor ntr-o manier nou; vizeaz i alte variabile care intervin n procesul de selecie i evaluare - cinci categorii de elemente: predictori (teste), indivizi, activiti de munc, situaii i consecine (criterii); modelul permite luarea n considerare a diferenelor situaionale i construirea unor pattern-uri de predictibilitate pentru combinaii diferite de predictori, candidai, situaii etc. Reprouri: ignorarea unor variabile externe care pot influena ntr-o oarecare msur utilitatea instrumentului de selecie; ignorarea naturii sistemice a procesului de selecie se afirm c este neglijat impactul deciziilor de selecie asupra planificrii resurselor umane n general i asupra unor elemente cum ar fi recrutarea sau antrenarea; utilitatea unei selecii nu depinde doar de validitatea unui instrument de msur ci i de rata de selecie (raportul dintre numrul de posturi disponibile i numrul candidailor) i de rata de succes (proporia de persoane considerate performante conform procedurii curente de selecie). B) Teoria deciziilor: consider c msurarea i predicia trebuie vzute drept componente ale unui sistem ce se ocup cu luarea de decizii, n legtur cu asignarea unor indivizi pe anumite posturi (Boudreau, 1983);

rezultatele unor decizii n selecia de personal trebuie evaluate prin prisma implicaiilor acestora la nivelul ntregii organizaii, nu doar la nivelul unei persoane, post de munc sau grup de munc; premisa - perceperii organizaiei ca fiind un sistem deschis, ce primete informaii din mediu (oameni, cunotine, resurse etc.), pe care le transform n produse i servicii oferite mediului. Activitatea ntregului sistem este reglat de funcionarea unei conexiuni inverse cu multiple dimensiuni: economic, legal, moral, juridic, estetic (Scott, 1998). n interiorul organizaiei, planificarea resurselor umane este un sistem de decizii secveniale, n care recrutarea, selecia, evaluarea i antrenarea nu sunt altceva dect decizii secveniale interconectate cu feed-back-uri n diferite momente de desfurare. Rezultatele deciziilor sunt evaluate n funciile de consecinele acestora asupra persoanelor i organizaiei, deci n termeni de utilitate, iar costurile i beneficiile unei decizii strategice pot apoi s fie evaluate la nivelul ntregii structuri organizaionale.

Predictori ai succesului profesional: Testarea candidailor i a performanelor acestora se poate realiza prin mai multe instrumente, cu valori diferite n ceea ce privete coeficienii de validitate. A) Informaiile biografice. Dei se afirm c cel mai bun predictor al performanei viitoare a unei persoane este informaia referitoare la performanele acesteia din trecut, n cazul managerilor aceast afirmaie dobndete o not caracteristic deoarece trebuie avute n vedere performanele trecute pe un post aflat la un nivel ierarhic similar i n acelai domeniu cu postul pentru care se face selecia (Muchinsky, 1989). Totui metaanaliza validitii utilizrii datelor biografice n selecia managerial indic un coeficient de validitate de 0.38 (Reilly Chao, 1982, apud Pitariu, H.A., 2000). Examenul psihologic realizat n scopul seleciei debuteaz de obicei cu un interviu biografic, ce caut s surprind o serie de variabile clasificatorii: vrst, sex, stare civil, pregtire colar i profesional, experiena profesional, ruta profesional etc. Aceste date sunt oferite i de interviul de triere primar (realizat de obicei de o persoan specializat n probleme de personal), dar mai important dect chiar datele n sine este percepia pe care candidatul o are asupra acestor evenimente personale. n plus, interviul biografic ofer o baz de discuie, un pretext ce face trecerea spre evaluarea propriu-zis. B) Teste de aptitudini cognitive vizeaz inteligena general, aptitudinile verbale i nonverbale, perceptive, raionament, relaii spaiale etc. Cei mai muli autori sunt de acord c succesul managerial este cel mai bine indicat de testele de inteligen general i de aptitudini perceptive (Ghiselli, 1963,1973; Hunter & Hunter, 1984; Korman, 1968; Grimsley & Jarret, 1973, 1975; apud Pitariu, H.A., 2000). n aceste studii apar ns diferene referitoare la valoarea coeficientului de validitate, iniial de 0.25-0.30 (Ghiselli, 1963, 1973) i ulterior, dup corecia statistic, de 0.53 pentru testele de inteligen general i de 0.43 pentru testele de aptitudini perceptive (Hunter & Hunter, 1984). De asemenea apar nuanri referitoare la nivelul managerial, unele studii afirmnd c inteligena msurat prin teste de aptitudini verbale nu este un bun predictor pentru performana la nivelurile manageriale superioare (Korman, 1968), n timp ce alte studii afirm c ea este un bun predictor i pentru aceste nivele (Grimsley, Jarret, 1973, 1975). Studiile mai noi confirm aceste rezultate, testelor de aptitudini cognitive fiindu-le asociat un coeficient de validitate de 0.54 (Anderson & Cunningham-Snell, 2000). Cele mai frecvent utilizate sunt Scara de Inteligen Wechsler pentru aduli (WAIS), Testul de inteligen structural (TIS), Matricile progresive Raven.

C) Inventare de personalitate i interese

Studiile mai vechi realizate pe tema metaanalizei validitii unor evaluri de personalitate i interese relev rezultate contradictorii: a) unele nu atribuie acestor instrumente un rol important n predicia succesului profesional, coeficienii de validitate variind ntre 0.149 i 0.25 (Schmitt, Gooding & colab, 1984; Hunter & Hunter, 1984, apud Pitariu, 2000); b) altele relev coeficieni de validitate mai ridicai dect de obicei, de exemplu de 0.52 pentru o baterie compus din scalele de

activitate general, sociabilitate i stabilitate emoional din proba de Temperament GuilfordZimmerman; cnd scala de activitate general a fost combinat cu o scal de raionament verbal i de aptitudini numerice coeficientul de validitate corectat statistic a ajuns la 0.61 (Grimsley & Jarret, 1973, 1975, apud Pitariu, H.A., 2000). Mai recent, testelor de personalitate li se recunoate o validitate de 0.38 (Anderson & Cunningham-Snell, 2000). Pitariu H.A. (2000) a administrat unui lot de manageri, alturi de un test pentru msurarea aptitudinilor profesionale (PET, Ruch, McKillip & Buckly, 1987) i Inventarul Psihologic California (CPI), scalele standard din varianta cu 462 de itemi. Autorul afirm c probele de personalitate le completeaz pe cele de aptitudini, sporind capacitatea predictiv a acestora. Prin utilizarea testelor de personalitate n aciunea de validare a crescut i valoarea coeficienilor de validare, ceea ce contrazice afirmaiile unor studii mai vechi potrivit crora contribuia probelor de personalitate n procesul validrii este nesemnificativ. n final, se poate concluziona c: 1) evaluarea personalitii n scopul seleciei profesionale este un element de selecie ce nu trebuie ignorat; 2) evalurile de personalitate i interese realizate n condiii experimentale pot fi mai puin fidele i valide dect cele obinute n condiii motivaionale realiste (Pitariu, H.A., 2000); 3) actualele comportamente care contribuie la succesul managerial nc nu au fost conturate cu precizie, ele diferind n funcie de nivelul managerial discutat i de tipul de organizaie (Guion, Gibson, 1988). D) Teste de aptitudini pentru lideri. Din aceast categorie mai des citate sunt instrumentele menite s msoare considerarea i structura iniiatoare (Fleishman, Peters, 1962), cu observaia c dei utilizate de o lung perioad de timp, validitatea predictiv nu a fost nc demonstrat: Leadership Opinion Questionnaire (LOQ) propus de Fleishman, n 1957; este un instrument de autoevaluare administrat managerilor; Supervisory Behavior Description Questionnaire (SBDQ) propus de Fleishman, n 1957 i se administreaz persoanelor care-l cunosc pe manager; Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) i aparine lui Stogdill, este din 1963 i se administreaz subordonailor sau altor persoane care l cunosc pe manager;

E) Teste proiective pentru evaluarea motivaiei manageriale

nc din 1976 McClelland i Burnham au identificat un pattern motivaional distinct

pattern de motivaie pentru rolul de lider (LMP) bazat pe trei constructe motivaionale: nevoia de
putere, de achiziie i de afiliere. Un studiu n care s-a lucrat cu propoziii ce trebuiau completate i plane din teste proiective (TAT) a relevat faptul c LMP-ul poate fi pus n corelaie cu succesul managerial n urmtoarea formul: indice mediu-ridicat fa de nevoia de putere, sczut pentru afiliere i inhibiia pentru activiti de nivel ridicat (nevoia de achiziie). n acelai timp LMP are o validitate predictiv diferit, n funcie de domeniul managementului: tehnic sau administrativ. n domeniul managementului nontehnic LMP poate face distincia ntre top-manageri i managerii situai pe poziii manageriale inferioare. Astfel, un nivel ridicat de achiziie a fost asociat cu succesul n posturi de nivel mai mic de management nontehnic, n timp ce la nivelele superioare, n care promovarea depinde de abilitatea de a-i conduce pe alii, un nivel de achiziie ridicat nu este asociat cu succesul managerial. n schimb, n domeniul managerilor tehnici nevoia de putere i abilitatea de a-i exercita puterea asupra celorlali nu sunt elemente suficiente pentru a asigura succesul managerului la nivele superioare de management (McClelland, Boyatzis, 1982; Cornelius, Lane, 1984, apud Pitariu, 2000). Un instrument util n evaluarea motivaiei manageriale ca predictor al succesului managerial este Scala Miner de completare a propoziiilor (Miner, 1978, apud Pitariu, H.A., 2000). Instrumentul conine apte subscale (autoritate, jocuri competitive, situaii competitive, rol defensiv, impunerea dorinelor, rmnerea n afara grupului, funciuni administrative de rutin), iar coeficienii de validitate au fost estimai la 0.69.

Managerii de succes tind s obin scoruri ridicate, iar grupurile de manageri obineau scoruri mai mari dect grupurile de non-manageri (Miner, Crane, 1981, apud Pitariu, H.A., 2000). De asemenea, s-a putut stabili o corelaie ntre scorul general la MSCS i promovarea rapid n sistemul birocratic, ca i ntre scorurile la subscalele ce vizau dimensiunea putere i promovarea n top-management (Berman, Miner, 1985, apud Pitariu, H.A., 2000).

F) Evaluarea de ctre colegi. Ea nu poate fi utilizat n cazul seleciei profesionale de la intrarea n organizaie, ci pentru activiti de planificare a resurselor umane din interiorul organizaiei (selecia n scopul promovrii sau al repartizrii pe un alt post, diagnoza unor nevoi de antrenare sau evaluarea unui program de antrenare). Rspunsurile date de colegii evaluatori sunt ntabelate i corelate cu criteriul de performan. Pitariu H.A. (2000), analiznd autoevalurile managerilor i evalurile realizate de superiori i de subalterni, afirm c n cazul managerilor sursa cea mai mare de validare a criteriului provine de la evalurile colegilor. Autorul explic aceast situaie prin aceea c autoaprecierile sunt lipsite de validitate, aprecierile subalternilor i cele ale superiorilor sunt ncrcate de subiectivism, n timp ce aprecierile colegilor par s fie cele mai obiective, datorit frecventelor i intenselor interaciuni pe orizontal ale managerilor. G) Testele situaionale. Testul situaional este un decupaj din activitatea real i urmrete s evalueze abilitatea de rezolvare de probleme. Se face distincia ntre teste situaionale cu rezolvare colectiv (discuia grupului fr conductor) i teste situaionale cu rezolvare individual (teste in-basket). Discuia grupului fr conductor (leaderless group discussion, LDG) const ntr-o discuie n care sunt implicai candidaii (de la doi la opt), pe o anumit tem, fr s fie numit un conductor sau moderator. Un grup de evaluatori observ i noteaz fiecare candidat din punctul de vedere al afirmrii ca individualitate (proeminena individual), al facilitrii atingerii scopurilor grupului i al sociabilitii. Coeficientul de validitate este ntre 0.15 i 0.35 (Muchinsky, 1989). Ali autori sugereaz o evaluare a LDG dup apte caracteristici, fiecare pe o scal de eficien de cinci puncte: agresivitate, persuasiune, comunicare oral, ncredere n sine, rezisten la stres, nivel de energie i contacte interpersonale (Wollwick, McNamara, 1969 apud Pitariu, 2000). Testele in-basket se centreaz pe un set de situaii standardizate, similare cu problemele pe care le are de rezolvat managerul unei organizaii: redactarea de scrisori, rapoarte; luarea unor decizii etc. Subiectul trebuie s rezolve aceste probleme ca i cum ar fi preluat deja acest nou post. Situaia este relativ nestructurat, fiecare candidat avnd de rezolvat aceleai probleme, ntrun interval de aproximativ trei ore. Mai muli evaluatori vor acorda note subiectului pentru productivitate i pentru eficiena rezolvrii problemelor (Iosif, 2001), n timp ce alii afirm c evaluarea se face prin descrierea i nu prin cotarea a ceea ce a fcut candidatul (Pitariu, H.A., 2000). Rezultatele la acest test nu au o valoare predictiv n ceea ce privete programele de antrenare (0.18-0.36). Se recomand combinarea LDG i a testelor inbasket, deoarece ele acoper n comun aproximativ 20% din varian i deci combinaia lor este un predictor puternic al succesului managerial (Tziner, Dolan, 1982, apud Pitariu, H.A., 2000). Jocurile de afaceri sunt probleme reale pe care trebuie s le rezolve candidaii. Aceste jocuri de afaceri se centreaz pe evaluarea complexitii cognitive a performanei manageriale, deci pe modul n care un manager gndete i acioneaz. Spre deosebire de testele in-basket care se centreaz mai ales pe aciuni, jocurile de afaceri vizeaz stilul managerial, capacitatea de a genera o strategie i de a o implementa, de a o transmite celorlali. Practic jocurile de afaceri nu sunt doar un decupaj din munca managerial real ci propun un cadru mai larg, potenial, centrat mai degrab pe stilul structural de gndire i aciune al managerului dect pe coninutul activitii manageriale. Aceste jocuri de afaceri se pot desfura n grup sau individual. Pentru abordarea la nivel de grup un bun exemplu este oferit de problema ntreprinderii utilizat de IBM, n care ase participani trebuie lucreze n grup i s fac operaional o ntreprindere (s procure materia prim, s fabrice i s vnd un anumit produs). Participanii nu au roluri specifice i comportamentul lor este evaluat conform urmtoarelor caracteristici: agresivitate, persuasiune,

rezisten la stres, nivel de energie, contacte interpersonale, abiliti administrative i asumarea riscului. ntre performana la acest test situaional i schimbarea poziiei ierarhice a managerilor exist o validitate predictiv de 0.28 (Pitariu, H.A., 2000). n abordrile de tip individual se utilizeaz mai ales simulrile pe calculator, n care participanii i nsuesc pe parcursul a ase edine, de cte o or fiecare, un rol de manager n situaii familiare (redactarea unui plan de afaceri i susinerea lui), dar i nonfamiliare (guvernator al unei ri n curs de dezvoltare, coordonatorul unei echipe de intervenie n cazul unui dezastru etc.). Este deci vorba de un mediu managerial complex care ofer posibilitatea evalurii adecvate a managerilor.

H) Centrele de evaluare reprezint o metod prin care sunt reunite mai multe instrumente i tehnici de selecie a managerilor. Aceast metod a fost utilizat pentru prima dat n 1956, n studiile de management avansat realizate la AT&T (N = 422). Candidaii (unii cu colegiu, iar alii fr colegiu) au fost evaluai timp de trei zile i jumtate ntr-un centru de recrutare, n grupuri de cte 12, n baza a 25 de variabile (organizare i planificare, energie, nevoia de aprobare din partea colegilor i superiorilor etc.). Au fost evaluai prin teste creion-hrtie, testul in-basket, teste proiective, interviuri clinice, participarea la problemele grupului, discuii de grup fr conductor, chestionare, scurt eseu autobiografic. Evaluarea s-a fcut pe parcursul ctorva ani, din 1956 pn n 1960. Analiza factorial a variabilelor a condus la extragerea a 7 factori care stteau la baza evalurilor, n ordinea importanei lor: mai nti tehnicile administrative i comunicarea interpersonal; apoi de o importan aproape egal erau abilitatea intelectual, stabilitatea performanei, motivaia pentru munc, orientarea spre carier i n final independena fa de alii. Metodele care furnizau informaii n mod direct despre aceste dimensiuni erau: 1) tehnicile administrative i interpersonale performana la testele in-basket; 2) comunicarea interpersonal discuii de grup fr lider, problema ntreprinderii; 3) abilitate intelectual teste creion-hrtie; 4) motivaia pentru munc teste proiective, interviuri i simulri; 5) orientarea spre carier teste proiective, interviuri, chestionare de personalitate; 6) dependena de alii teste proiective. n 1965 s-a fcut evaluarea final, criteriile viznd nivelul ierarhic atins i salarizarea. Rezultatele au fost impresionante deoarece validitatea predictiv fost de 0.44 pentru angajaii cu colegiu i de 0.71 pentru cei fr colegiu. Din 38 de angajai absolveni de colegiu care fuseser promovai n poziii de management mediu, 82 % au fost identificai n avans de ctre personalul centrului de evaluare. n mod similar au fost identificai 75 % dintre angajaii fr colegiu care ulterior fuseser promovai. Dintre angajaii care nu vor fi promovai personalul centrului de recrutare identificase deja 94% (Bray, 1973, apud Pitariu, H.A., 2000). Corelaiile dintre cele dou seturi de predicii (1965 -.) au fost prezente, pe o perioad de 20 de ani, referitor la avansri pn la nivelul apte de ierarhie managerial. Metoda centrelor de evaluare s-a dovedit a fi valid, fidel i corect fa de toate categoriile de candidai i de aceea este considerat ca fiind mai ales o tehnic de selecie managerial (Pitariu, H.A., 2000). De exemplu, un centru de evaluare ar putea s combine un test de diagnoz a stilului managerial (de ex. TSM), teste situaionale (TSit), exerciii de construcie a unui plan managerial (testul Construcia unui plan managerial), jocuri de rol, n corelaie cu testele psihologice clasice (Ciobanu, 2001). La acestea poate fi propus i un chestionar de evaluare a nivelului de dezvoltare a diferitelor capaciti pe care managerii trebuie s le posede i care orienteaz direcia pe care trebuie centrat un eventual training (Crciumaru, 2001). n concluzie, se poate afirma c:
1) pentru evaluarea comportamentului managerial sunt utilizate o multitudine de metode: teste situaionale, teste de aptitudini cognitive, inventare de personalitate i interese, probe proiective, teste pentru msurarea aptitudinilor de lider, evaluarea de ctre colegi, interviuri, informaii biografice etc; 2) recent accentul s-a mutat pe elaborarea de teste situaionale datorit validitii lor de aspect i de coninut, a flexibilitii i a capacitii lor de a anticipa succesul managerului, la diferite nivele manageriale i n diferite organizaii (Pitariu, H.A., 2000);

3) metodele de evaluare psihologic au un grad de validitate diferit de la un post la altul, de la o firm la alta. n general se admite c n cazul managerilor evaluarea de ctre colegi, testele situaionale i cele de aptitudini au cea mai mare validitate, urmate apoi de probele de personalitate i de instrumentele centrate pe motivaia managerial; urmeaz apoi inventarele biografice, interviurile structurate, interviurile nestructurate etc; 4) valorile acceptabile pentru o singur metod sunt de minimum 0,30, iar utilizarea unei strategii care combin mai multe metode asigur creterea preciziei prediciei. De aceea se merge pe utilizarea n examinarea managerilor a centrelor de evaluare. 5) metoda centrelor de evaluare profesional este util n optimizarea seleciei manageriale, n stabilirea nevoilor de antrenare i pentru o mai bun planificare a resurselor umane (Pitariu, H.A., 2000). 4.Integrarea personalului n cultura organizaional 4.1. Integrarea n organizaii: definiie, caracteristici. 4.2. Coninutul integrrii organizaionale: latura social a integrrii; latura profesional a integrrii. 4.3. Etapele integrrii organizaionale. Modele teoretice ale integrrii profesionale. 4.4. Strategii de integrare:formale/informale; individuale/colective; secveniale/nonsecveniale; seriale/disjunctive; de investire/dezinvestire; de tip cooperare/competiie. 4.5. Efectele integrrii organizaionale: satisfacia muncii; claritatea rolului; motivaie nalt; nelegerea i internalizarea culturii organizaiei; performane nalte etc.

Integrarea n organizaii definiie: Integrarea = proces ce presupune suma dinamic a dou subprocese de socializare organizaional i de profesionalizare a noului angajat. Coninutul integrrii organizaionale: latura social a integrrii; latura profesional a integrrii. Etapele integrrii organizaionale: nainte de intrarea n organizaie; perioada de acomodare a noului angajat; administrarea rolului. Un alt model identific urmtoarele etape (Pascale, 1992): selecia; abandonarea trecutului; perioada de training; monitorizare i recompens; identificare; rentrire; modelele de rol. Strategii de integrare: formale/informale; individuale/colective; secveniale/nonsecveniale; seriale/disjunctive; de investire/dezinvestire; de tip cooperare/competiie. Efectele integrrii organizaionale satisfacia muncii; claritatea rolului; motivaie nalt; nelegerea i internalizarea culturii organizaiei; performane nalte etc.

5. Construirea carierei profesionale 5.1. Managementul carierei n organizaii: delimitri conceptuale. 5.2. Definiia carierei succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul vieii sale. 5.3. Corelaiile dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor. 5.4. Modele ale managementului carierei n organizaii: modelul competenelor; teoria ancorelor carierei; mentoratul i dezvoltarea carierei. 5.5. Metode i strategii de management al carierei n organizaii

Managementul carierei n organizaii Delimitri conceptuale Definiia carierei succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul vieii sale. Corelaiile dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor Modele: modelul competenelor; teoria ancorelor carierei; mentoratul i dezvoltarea carierei. Metode i strategii de management al carierei n organizaii 6.Evaluarea performanelor personalului 6.1. Evaluarea performanelor profesionale. Criteriul compus i criteriul multiplu. 6.2. Competena profesional. Tipuri de competene profesionale. 6.3. Tehnici de evaluare a competenei profesionale (scale de evaluare clasificare, analiz comparativ, criterii de alegere). 6.4. Relatia performanta tehnica-performanta contextuala 6.5. Relatia eficienta-eficacitate in evaluarea performantelor profesionale 6.6. Calculul utilitii implementrii unui sistem de evaluare. Evaluarea performaelor profesionale. Borman (1991) propune patru tipuri de evaluri ale performanei profesionale: evaluarea performanelor de ctre colegi, superiori, subalterni; indicatori obiectivi ai performanei (absenteismul, productivitatea, fluctuaia forei de munc etc.); testele de performan sau situaionale; testele de cunotine. Estimarea reuitei profesionale se poate face prin: criterii multiple; criterii compozite. Alegerea ntre aceste criterii: presupune considerarea att a unui aspect statistic, dar mai ales a unei filosofii n ceea ce privete succesul / insuccesul profesional; dac scopul este unul practic se recomand utilizarea criteriului compozit; dac ns scopul este de a nelege dimensiunile performanei n munc, atunci se recomand criteriul multiplu (Guion, 1998; Pitariu, H.A., 2000; Iosif, 2001). Exemplu: Pitariu, H.A. (2000), ntr-un studiu referitor la predicia succesului managerial, utilizeaz un criteriul compozit confirmat de analiza statistic a datelor (intercorelaii i analiz factorial). A fost utilizat un grup de experi, obinndu-se n final apte dimensiuni comportamentale profesionale care ar putea defini activitatea managerului: comunicare (Com),

comportament etic (Eth), managementul sarcinilor (MT), managementul oamenilor (MP), eficien interpersonal (Int), viziune (Vis), orientare spre clieni (CF). A rezultat o fi de evaluare combinat, cu ancore numerice i adjectivale. Fidelitatea dimensiunilor comportamentale a fost determinat prin intermediul coeficientului de consisten intern Alpha al lui Cronbach (0.46-0.89), valorile cele mai mici fiind obinute la dimensiunea orientarea spre clieni (se afirm c itemul 2 depete sfera preocuprilor managerilor). Coeficienii de corelaie au fost puternic semnificativi, sugernd tendina de grupare ntrun factor comun, care acoper n toate cazurile peste 60% din varian. Acest factor comun a determinat combinarea criteriilor ntr-un criteriu compozit, pentru derivarea ponderilor fiecrui criteriu parial fiind aplicat o procedur bazat pe valoarea medie a dimensiunii profesionale i a abaterii standard. Dintre cele trei evaluri (ale superiorilor, subordonailor i ale colegilor), evalurile colegilor sunt considerate a fi cele mai obiective, iar ecuaia de regresie care a rezultat are urmtorul coninut: Evaluare Colegi=1.12*Com + 1.18*Etic + 1.09*MT + 1.09*MP + 1.00*VIS + 1.09*CF Criteriul multiplu este indicat de mai muli autori ca fiind cel mai adecvat evalurii managerilor, dac se dorete nelegerea dimensiunilor performanei n munca managerilor. O bun ilustrare a unui astfel de criteriu este oferit de modelul euristic al comportamentului de conducere, care consider c performanele managerilor trebuie evaluate pornind de la trei concepte intercorelate care definesc rezultatul eficient al comportamentului de conducere: persoana, mecanismele procesuale i produsul (Pitariu, 1994). Punctul de plecare al modelului l-a constituit o cercetare asupra eficienei personalului de conducere iniiat de Campbell, Dunnette, Lawler i Weick (1970), iar premisa de baz este aceea c managerul (persoana), cu structura de personalitate i experiena sa profesional, reprezint numai o verig a succesului profesional, fapt ce determin luarea n considerare a felului n care calitile individuale sunt activate de o serie de contexte organizaionale (mecanismele procesuale). Din aceast perspectiv au fost redactate liste ale comportamentului managerial eficient: planific i organizeaz efectiv activitatea; urmrete obiectivele realist; dei deciziile sunt bazate pe consultarea grupului i asum responsabilitatea pentru ele; acioneaz prin delegare; coopereaz i coordoneaz cu eficien etc. Acestor dou variabile modelul euristic al conducerii le adaug i produsul, deci obiectivele organizaionale de care depinde succesul n conducere. n termeni de produs sunt citate ca fiind mai importante urmtoarele obiective pentru eficiena organizaional: productivitate nalt, profit maximizat, dezvoltarea ntreprinderii, conducerea produciei, stabilitatea organizaional. Ali autori stabilesc drept criterii de performan urmtoarele: rata profitului, profitabilitatea prilor sociale, potenialul de dezvoltare (cretere), perioada de recuperare a creanelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaia stocurilor, productivitatea muncii, ponderea salariilor n costuri etc. (Nicolescu, Verboncu, 1996). Acestor criterii uor cuantificabile li se adaug criterii de tipul: nivelul motivrii subordonailor, satisfacia n munc, fluctuaia sczut a angajailor, absenteismul, fraudele, nivelul conflictelor interpersonale etc. n mod concret, analiznd modelul se constat c managerul vine n organizaie cu o anumit configuraie de particulariti individuale (inteligen, aptitudini, deprinderi, interese, atitudini etc.), n care un loc aparte este ocupat de sistemul factorilor motivaionali.

Performana n munca managerial este considerat apoi a fi determinat i de o serie de variabile care in de contextul organizaional n care i desfoar activitatea: exigenele sarcinii de munc, climatul organizaional, particularitile sistemului de solicitare i desfacere a
CLIMAT ORGANIZAIONAL

CONFIGURAIA DIFERENELOR INDIVIDUALE

(probabilitatea subiectiv a ndeplinirii obiectivului)

INTELIGEN APTITUDINI DEPRINDERI INTERESE PERSONALITATE ATITUDINI EXPECTANE I EXPECTANE II

SISTEMUL ORGANIZAIONAL DE STIMULARE

CERINELE SARCINII (incluznd i constringeri situaionale)

Performana n munc

Rezultate organizaionale

(percepiile configuraiilor comportamentului stimulat)

PREFERINE DE STIMULARE stimulare implicit, stimulare explicit

produselor, caracteristicile pieei etc. Modelul face distincie ntre comportamentul de conducere, performana i eficiena organizaional. Astfel, comportamentul de conducere reprezint mecanismele strategice de
FEED-BACK

lucru, setul de comportamente caracteristice unui anumit rol de conducere, strns conectate sarcinilor de munc considerate relevante pentru acel post managerial (Pitariu, 1994). Performana n munca managerial are n vedere acele comportamente care sunt relevante atingerii obiectivelor organizaionale, precum i semnificaia diferenelor individuale (abiliti, deprinderi etc.) prin care sunt realizate comportamentele manageriale semnificativ eficiente. n final se ajunge de la dimensiunea comportamental la eficiena organizaional aprut ca o consecin fireasc a adoptrii acestor comportamente. Modelul propus are un caracter
Comportamentul n munc

SISTEMUL DE INSTRUIRE I EXPECTAN DE DEZVOLTARE

FEED-BACK

PERSOANA

Modelul euristic al comportamentului de conducere (dup Pitariu, 1994)

PROCES

PRODUS

dinamic, care este argumentat mai ales de existena a dou categorii de feedback-uri: a) unul pleac de la performana individual i are n vedere competena achiziionat n condiiile unor anumitor sarcini i n contextul unei anumite structuri de personalitate; rolul lui este de a modula mecanismele operaionale ale managerului; b) cellalt pleac de la rezultatele organizaionale i este orientat spre particularitile individuale, dar mai ales spre factorii motivaionali activai n stimularea implicrii n munc. n evaluarea performanelor mai trebuie s facem dou precizri: distincia ntre eficacitate i eficien; distincia ntre performana tehnic i performana contextual. n ceea ce privete distincia dintre eficien i eficacitate, Argyris (1964) afirm c eficiena presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabil a resurselor, n timp ce eficacitatea reprezint o eficien n contextul unei adaptabiliti, deoarece organizaiile eficace au capacitatea de a fi flexibile i de a-i schimba obiectivele atunci cnd circumstanele o cer. Argyris propune o definiie a eficacitii prin prisma activitilor eseniale pe care le ndeplinesc organizaiile (atingerea obiectivelor stabilite, meninerea sistemului intern i adaptarea la mediul exterior), sugernd c pe msur ce organizaiile devin mai eficace, crete fora lor de a realiza activitile eseniale (Argyris, 1970). Premergtor concepiei lui Argyris merit reinut concepia lui Bennis (1962), care propunea conceptul de sntate organizaional, concept ce poate fi asimilat cu cel de eficacitate organizaional. Dup Bennis, n evaluarea unei organizaii putem opera cu trei criterii: a) facultatea de adaptare (capacitatea de a-i rezolva problemele i de a se adapta la exigenele variabile ale mediului); b) sentimentul de identitate (vizeaz msura n care obiectivele organizaiei sunt nelese i acceptate de ctre membri organizaiei, ca i msura n care imaginea pe care organizaia o are despre sine coincide sau se aseamn cu imaginea pe care o au alii despre organizaie) i c) capacitatea de a percepe i nelege realitatea (Bennis apud Zlate, 2004, p.158). O alt definiie este oferit de E. Schein (1988), care remarca faptul c progresul spre orice int poate fi msurat, iar aceast msur este definit, n mod uzual, ca eficiena organizaiei. Dar alegerea prioritilor corecte ntre inte i atribuirea realizrii funciunilor de baz ale organizaiei reprezint un proces mai complex, care aproximeaz conceptul de eficacitate (Schein, 1988). n ceea ce privete eficacitatea i eficiena, aa cum sunt ele descrise de Drucker P. (1985), se afirm c dinamica organizaional se descompune n dou elemente: o dinamic liniar sau de tip strategic, ce vizeaz modul n care organizaia i urmrete pe termen lung obiectivele i o dinamic circular, reprezentat de modul n care organizaia i desfoar activitatea curent (Drucker, 1985). Eficacitatea caracterizeaz procesul prin care organizaia tinde ctre obiectivele stabilite, deci a face ceea ce trebuie, n timp ce eficiena include un element ciclic, repetitiv, care poate fi evaluat doar prin compararea cu un altul similar, desfurat anterior, deci a face cum trebuie. Lucrrile mai recente relanseaz distincia propus de P. Druker, dar cei doi termeni (eficacitate i eficien) sunt utilizai pentru a descrie efortul organizaional i individual. Dac lucrurile fcute sunt cele care trebuiau fcute, atunci avem de a face cu o mare eficacitate, ce ilustreaz efortul organizaional. Dac lucrurile sunt fcute cum trebuie, fr un efort deosebit, utiliznd optimal resursele, atunci vorbim despre o mare eficien, ce descrie eforturile individuale (Montana, Charnov, 2000). Aceeai distincie este plasat de L. Mullins (1993) n contextul evalurii manageriale, autoarea afirmnd c eficiena managerial este relaionat cu input-urile, cu ceea ce face managerul (propune i definete obiective, planific, organizeaz, controleaz etc.), n timp ce eficacitatea managerului este relaionat cu output-urile, deci cu ceea ce managerul obine (performane, rezultate etc.). Relaia dintre input-uri i output-uri n diferenierea conceptelor de eficien i eficacitate este prezent i la ali autori. Astfel, eficiena este vzut ca fiind raportul dintre efortul depus (input) i rezultatul obinut (output), n timp ce eficacitatea este gradul de atingere a obiectivelor organizaiei, n funcie de expectanele prilor implicate (Robbins, 1998; Livian, 2001 apud Zlate, 2004).

M. Zlate atrage atenia asupra faptului c este foarte probabil ca prile implicate s aib expectane diferite i c aceste expectane pot s varieze n timp destul de mult, ceea ce face dificil evaluarea eficacitii. De aceea autorul consider c noiunea de eficacitate are o complexitate mai mare n raport cu cea de eficien, nu numai pentru c eficacitatea include eficiena, ci i pentru c eficacitatea include n ea ntr-o mai mare msur aspecte psihocomportamentale subiective (Zlate, 2004, p.159). n contextul acestor dificulti conceptuale autorii tind s adopte poziii diferite (Zlate, 2004): unii dintre ei prefer termenul de eficien; de exemplu S. Covey (2000) consider c eficiena este echilibrul dintre producie i capacitatea de producie i c acest echilibru este important att n plan individual i interpersonal, ct i pentru mediul organizaional (Covey, 2000); ali autori prefer termenul de eficacitate; de exemplu D. Ollivier (1990) afirm c eficacitatea este raportul dintre rezultatul obinut i timpul investit, ea presupunnd o trecere de la o situaie actual nesatisfctoare la alta, generatoare de satisfacii; autorul interpreteaz succesiv eficacitatea ca o stare de spirit (o manier particular de a percepe evenimentele), ca o filozofie a aciunii (o modalitate de a realiza aciunea, ce amalgameaz o mare doz de luciditate i o oarecare metodologie), ca o art de a tri (ce determin persoana s descopere plcerea de a munci, de a valoriza reuitele i nu eecurile), ca o disciplin a spiritului (ce ajut persoana s dobndeasc capacitatea de a-i doza eforturile i de a-i stabili propriul ritm) (Ollivier, 1990); o a treia poziie aparine autorilor care afirm c nu exist diferene calitative ntre cele dou concepte i aleg s utilizeze conceptul de eficacitate pentru a desemna o evaluare fcut de un individ sau de un grup asupra activitilor produselor sau efectelor organizaiei, n raport cu ceea ce se ateapt de la ele; se consider c o alt noiune este vorba de performan ar avea o capacitate mai mare de a integra diferitele repere dup care poate fi evaluat o organizaie (Livian, 2001). n ceea ce privete conceptualizarea performanei, mai muli autori sunt de acord c trebuie difereniate aspectele acionale, comportamentale de cele finale, n termeni de rezultate obinute. Este vorba de distincia dintre ceea ce individul face n situaia de munc (accepiunea clasic a eficienei) i consecinele comportamentului individului (care aduc aminte de accepiunea clasic a eficacitii). Din perspectiva aspectelor acionale comportamentele subsumate performanei sunt doar cele care sunt relevante pentru scopurile organizaionale. Din perspectiva aspectelor finale nu toate rezultatele obinute sunt intrinseci performanei, ci ele sunt condiionate i de alte variabile. De aceea se afirm c aspectele acionale i cele finale ale performanei nu sunt ntotdeauna corelate. M. Zlate afirm c ntr-o astfel de situaie, ce presupune optarea pentru una sau alta dintre cele dou categorii de aspecte eseniale n raport cu performana, ar fi util reinerea ca determinante a aspectelor finale, cel puin din dou raiuni. Mai nti, pentru a fi n acord cu definiia performanei ca nivel superior de realizare a obiectivelor propuse, iar n al doilea rnd, din raiuni pragmatice: rezultatele pot fi mai uor msurate dect comportamentele. n acest context devine evident faptul c evaluarea activitii n termenii produsului organizaional nu poate s ignore necesitatea de a defini ct mai specific atribuiile fiecrui post in parte n ceea ce privete dinamica circular i liniar a organizaiei. Tipuri de eficien / eficacitate Clasificarea tipurilor de eficien / eficacitate se poate realiza prin utilizarea a dou criterii corelate (Zlate, 2004): nivelul la care are loc utilizarea resurselor i natura resurselor gestionate. Premisa de la care se pornete este aceea c eficiena / eficacitatea semnific atingerea obiectivelor cu utilizarea economic a resurselor, la care se adaug creterea capacitii de adaptare la cerinele variabile ale mediului extern. n funcie de cele dou criterii au fost delimitate patru tipuri de eficien / eficacitate: personal, interpersonal, grupal i organizaional.

Eficiena / eficacitatea personal const n modul n care persoana i gestioneaz propriile resurse i n rezultatele pe care le obine; cele mai multe studii s-au centrat pe identificarea resurselor psihoindividuale care condiioneaz eficiena. Treptat s-a ajuns la concluzia c diferenele de eficien / eficacitate pot fi asociate cu o serie de diferene individuale.

O bun ilustrare a acestei abordri este oferit de modelul lui G. Missoum (2003), conform cruia eficiena unei persoane este rezultatul interaciunii a trei categorii de factori: a) potenialul psihologic, ce rezid n capacitatea persoanei de a prelucra informaia, de a-i gestiona emoiile; n caracteristicile imaginii de sine, n nivelul energetic etc.; b) training-ul mental, ce desemneaz ansamblul mijloacelor i modalitile mentale prin care persoana i dezvolt i optimizeaz propriile resurse psihice; c) strategiile mentale, ce asigur pregtirea aciunilor, proiectarea succesului prin utilizarea potenialului individual amplificat prin training-ul mental (Missoum, 2003). Un alt model teoretic identific trei factori ai eficienei personale: a) cunotine declarative (cunotine, principii, scopuri etc.), b) cunotine procedurale (abiliti, priceperi, ndemnri, competene psihomotrice etc.) i c) motivaia (nevoia i opiunea de performa, nivelul i persistena efortului depus) (Motowidlo, 1997). Alte studii au abordat relaia dintre eficiena personal i abilitile cognitive, afirmnduse c ntre cele dou variabile exist o corelaie pozitiv semnificativ, persoanele cu abiliti cognitive nalte fiind mai eficiente dect cele cu abiliti cognitive mai sczute (Schmidt, Hunter, 1998; Bobko, Roth, Potosky, 1999 apud Zlate, 2004). n ceea ce privete relaia dintre trsturile de personalitate i eficiena personal, se afirm c rezultatele nu sunt att de concludente. Totui, utiliznd modelul Big-Five, unii autori afirm existena unei corelaii ntre eficiena personal i stabilitatea emoional, nevrotism i contiinciozitate (Barrick, Mount, 1991 apud Zlate, 2004). Dincolo de resursele psihoindividuale se pare c multe alte variabile influeneaz eficiena personal. Astfel, tot mai multe studii sugereaz c eficiena autoperceput influeneaz performana, pe de o parte datorit relaiei ei cu imaginea de sine, autostima i nivelul de aspiraie (Bandura, 1986), iar pe de alt parte ca efect al profeiei autorealizatoare, n sensul n care o definete R. Merton. n plus, o serie de elemente culturale influeneaz eficacitatea personal, ceea ce argumenteaz necesitatea includerii lor n ecuaia de cercetare.

Eficiena / eficacitatea interpersonal este rezultatul gestiunii optime a abilitilor i

competenelor sociale i psihosociale ale persoanelor. Abilitile sociale i psihosociale desemneaz pentru muli autori o serie de nsuiri psihocomportamentale asimilate i sedimentate n urma repetrii acestora. Ele apar sub diferite denumiri (competene sociale, comportamente operaionale etc.). Probabil c cea mai bun conceptualizare a competenelor sociale a fost oferit de Argyle, care afirma c abilitile sau competenele sociale joac un rol important att n planul vieii personale i interpersonale, ct i n cel al activitii de munc. Argyle arat c productivitatea grupurilor de munc este mai mare dac managerii posed anumite competene sociale, efectele pozitive fiind cu att mai mari cu ct munca este mai puin automatizat. Consecina fireasc a acestor constatri a fost contientizarea necesitii antrenrii competenelor sociale ale managerilor i non-managerilor, ca modalitate de cretere a eficienei lor (Argyle, 1998). La nivel interpersonal se afirm c ceea ce conteaz nu este doar competena social, ci i dinamica social ca atare, relaia n sine. Se afirm c relaiile evolueaz pe msur ce amintirile oamenilor despre ele se schimb, iar n relaie oamenii nii se schimb (Duck, 2000). Importana relaiilor sociale n lumea oamenilor a impus un nou concept, de management al relaiilor sociale, i se ateapt ca psihologia social s schimbe viziunea explicativ-interpretativ asupra eficienei interpersonale. M. Zlate (2004) afirm c este de ateptat ca pe viitor eficiena interpersonal s fie explicat nu doar prin pattern-uri comportamentale (abiliti i competene sociale), ci i prin alte formaiuni i structuri psihice mult mai flexibile i adaptabile (Zlate, 2004).

Eficiena / eficacitatea grupal se obine atunci cnd exist o gestionare raional a

resurselor psihologice ale grupului. Au fost schiate o serie de caracteristici ale grupurilor eficiente i ale grupurilor ineficiente (McGregor, 1969). De exemplu, grupurile eficace vor fi cele n care conducerea este de tip participativ, n timp ce grupurile ineficace sunt caracterizate de o conducere de tip autoritar sau liber permisiv. Mai mult, n grupurile ineficiente atmosfera general este impregnat de indiferen, rigiditate sau formalism, sarcinile i obiectivele grupului nu sunt nelese i acceptate de membri, dezacordurile sunt prost gestionate de ctre grup (de regul sunt suprimate de ctre manageri, care se tem de conflicte), oamenii nu se ascult reciproc, iar deciziile

sunt luate nainte ca fondul real al problemei s fie examinat. De cele mai multe ori n aceste grupuri ineficiente critica ideilor tinde s fie distructiv, iar discuiile referitoare la funcionarea grupului tind s fie evitate de ctre membrii grupului. n plan emoional grupul nu este suportiv, iar sentimentele personale sunt mai degrab ascunse dect puse n lumin. Ali autori coreleaz eficiena grupului cu gradul lui de coeziune. Majoritatea studiilor afirm c membrii grupurilor coezive sunt mai puin anxioi n situaia de munc n comparaie cu membrii grupurilor cu coezivitate sczut. Explicaia rezid n faptul c grupul ofer un suport psihologic membrilor si, care sunt mai bine adaptai n organizaie, cu fenomene de absenteism mai reduse (Huczynski, Buchanan, 1994). Alte studii au stabilit o corelaie negativ ntre ambiguitatea rolului i eficiena n munc pe posturi tehnice i manageriale. Aceeai corelaie negativ a fost identificat ntre ambiguitatea rolului i autoestimarea performanelor (Tubbs, Collins, 2000 apud Zlate, 2004). Probabil c cel mai sintetic model al eficacitii grupului a fost oferit de Campion, Medsker i Higgs (1993) care afirm c eficiena grupului este determinat de cinci categorii de factori: 1. designul job-ului (centrat pe natura sarcinii); 2. interdependena membrilor grupului (msura n care fiecare membru interacioneaz cu ceilali n vederea atingerii scopurilor); 3. compoziia grupului (heterogenitate, mrime, flexibilitate, atitudinea pozitiv fa de munca n grup); 4. contextul organizaional (vizeaz oportunitile de perfecionare, caracteristicile relaiilor cu managerul, comunicarea i cooperarea ntre grupuri); 5. procesele (desfurate n interiorul grupului i viznd susinerea, comunicarea i cooperarea ntre membrii aceluiai grup) (apud Zlate, 2004).

Eficiena / eficacitatea organizaional exprim ideea gestiunii raionale a tuturor resurselor din cadrul unei organizaii. Se afirm necesitatea considerrii simultane a caracteristicilor factorilor sociali i tehnici n vederea optimizrii i creterii eficienei. Aceast abordare se centreaz pe designul postului de munc, fiind enunate o serie de principii a cror respectare asigur creterea simultan a eficacitii grupurilor i organizaiei: precizarea minim a sarcinilor, a metodelor de lucru, a modului de repartiie a sarcinilor, a modalitilor de control i chiar a unor evenimente neprevzute (Clegg, 2000). Dincolo de rolul caracteristicilor postului de munc n raport cu eficiena organizaional, alte studii au luat n calcul evoluia n timp a individului pe post. Astfel Murphy (1989) a afirmat c pot fi difereniate dou stadii ale evoluiei individului pe post: un stadiu de tranziie, n care sunt indivizi noi n posturi noi cu sarcini noi, i un stadiu de meninere, n care sarcinile se realizeaz ntr-o manier automatizat deoarece abilitile i cunotinele necesare au fost deja nvate. n obinerea eficienei n perioada de tranziie rolul cel mai important pare s fie jucat de abilitile cognitive, n timp ce n perioada de meninere factorii motivaionali tind s treac n prim plan. Specificul eficienei organizaionale este ilustrat i de cercetrile asupra relaiei dintre constrngerile situaionale i performana pe un post. Unii autori afirm c elementele stresante pot avea n anumite situaii influene pozitive, mai ales n anumite planuri. De exemplu, se afirm c ele sunt susceptibile s produc efecte favorabile n planul iniiativei personale. Aceste constatri atrag atenia asupra faptului c uneori factorii de optimizare a performanelor sunt mult mai importani dect agenii stresani n sine. Exemplul oferit este acela n care lipsa controlului la locul de munc sau lipsa sarcinilor complexe sau semnificative sau solicitante amenin performana ntr-o msur mult mai mare dect prezena unor constrngeri situaionale (Fay, Sonnentag, 2002 apud Zlate, 2004). Toate aceste variabile pot fi regsite ntr-un concept propus n 1990 de ctre Locke i Latham: ciclul al naltei performane. Se afirm c performana parcurge un ciclu n care sunt interrelaionate urmtoarele variabile: 1. cererile vizeaz scopuri de nivel nalt, provocri i sarcini ndeplinite la nivel maximal; 2. moderatorii se refer la abiliti, la gradul de implicare, la complexitatea sarcinii, constrngerile situaionale identificate i calitatea feed-back-ului; 3. mediatorii se refer la abilitatea de a adopta strategii specifice sarcinii, de a demonstra tenacitate, perseveren, capacitatea de a depune eforturi susinute, de a se autoconduce; 4. performana;

5. recompensa poate fi contextual sau nesituaional; 6. satisfacia se refer la implicarea n viaa organizaional, la dezvoltarea loialitii i devotamentului fa de organizaie, la disponibilitatea de a accepta sarcinile viitoare. Tipurile de eficien / eficacitate pot s apar n calitate de condiie (facilitatoare sau perturbatoare) sau n calitate de factor determinativ pentru toate celelalte. Ele se pot potena, amplifica sau bruia reciproc. Aceste efecte ar trebui s conduc la o gestiune armonioas a tuturor resurselor de care organizaia dispune, fapt ilustrat de un model sintetic-integrativ al eficacitii / eficienei propus de M. Zlate (2004). Conform autorului su, modelul poate fi sintetizat astfel: conserv definiiile eficienei i eficacitii oferite de Argyris; postuleaz existena a patru tipuri distincte de eficien / eficacitate, fiecare depinznd de natura resurselor gestionate; este sugerat o relaie de integrare treptat a unui tip de eficien n altul, de la cel cu sfera mai restrns (personal) la cel cu sfera mai extins (organizaional); presupune existena unor relaii de interdependen ntre eficiena organizaional i fiecare dintre celelelate tipuri de eficien (personal, interpersonal, grupal). Dualitile strategie / tactic i eficacitate / eficien fac dificil demersul de evaluare a activitii managerilor. Dinamica evalurii este impus i de faptul c aceste dualiti includ o relativitate spaial - strategia unei persoane poate fi tactica alteia -, dar i una temporal - ce pare tactic astzi se poate dovedi strategic mine (Mintzberg, 1987). Managerii de la orice nivel ierarhic exercit funciile cunoscute ale managementului (previziune, organizare, antrenare, coordonare, control etc.), dar ponderea exercitrii acestor funcii n bugetul lor de timp i de responsabilitate variaz n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz. Se consider c managerii de nivel superior (top-managerii) ar trebui s se concentreze pe obiectivele pe termen lung, deci pe strategiile globale ale organizaiei, n timp ce middlemanagerii ar trebui s se concentreze pe modul de realizare a strategiilor globale, deci pe tactici. De asemenea, managerii de nivel inferior ar trebui s aib obiective pe termen scurt (realizarea produciei lunare etc.). Se observ deci c top-managerii trebuie evaluai mai ales din perspectiva eficacitii organizaionale, n timp ce managerii de nivel mediu i inferior trebuie evaluai mai ales din perspectiva eficienei organizaionale. O viziune mai nuanat este propus de M.B. Athreya (1997) care afirm c rolul managerilor de la fiecare nivel ierarhic tinde s se schimbe. Managerii de nivel superior vor juca rolul de ntreprinztori pentru organizaia pe care o conduc: vor alege intele cele mai bune n contextul evoluiei pieei, dar vor fi tot mai puin implicai n a atribui realizarea funciilor de baz ale organizaiei. Managerii de nivel mediu vor trebui n acest context s preia problemele strategice ale organizaiei i s-i antreneze subordonaii n realizarea aspectelor tactice. n final, n cazul managerilor de nivel inferior se va pune accentul pe promovarea la nivelul subordonailor a valorilor i viziunii organizaiei, dar i pe construirea unei relaii autentice cu proprii subordonai. Practic la acest nivel se construiete contractul psihologic dintre individ i organizaie, care permite integrarea scopurilor individuale n cele ale organizaiei i construirea sentimentului de apartenen la organizaie. Are loc deci o deplasare a responsabilitilor de la vrful ierarhiei organizaionale spre baza acesteia i concentrarea top-managerilor asupra realizrii unei percepii realiste asupra mediului, elaborrii unei noi misiuni n concordan cu noua percepie i detalierii obiectivelor organizaionale. O alt perspectiv este promovat de P. Sheldrake (1997) care susine renunarea la termenii de front-line manager i middle-manager i vorbete despre standarde de competen n management pe diferite profiluri, adecvate nivelului de responsabilitate i de expertiz pe care un manager trebuie s le demonstreze ntr-un post anume. Competena managerial va avea deci la dispoziie o structur de baz, generic i va fi completat de notele definitorii conferite de natura activitii organizaiei (caracteristicile produsului oferit, caracteristicile pieei etc.). Borman i Motowidlo (1993) afirm i ei alunecarea spre un concept dinamic al locurilor de munc i al rolurilor deintorilor acestor posturi, aceast modificare fiind rezultatul unui ritm

alert imprimat proceselor de schimbare organizaional, la care se adaug creterea complexitii manageriale. Relaia dintre performana tehnic i performana contextual n evaluarea performanei profesionale trebuie fcut i distincia ntre performana tehnic (performana pe o anumit sarcin de munc) i performana contextual (felul n care persoana contribuie la realizarea calitii mediului organizaional, psihologic i social). Performana tehnic (sau de sarcin) se refer la aciunile care contribuie direct (cazul subordonailor) i indirect (n cazul managerilor) la realizarea rezultatelor tehnice concrete ale organizaiei. Performana contextual se refer la aciunile care sprijin mediul organizaional, prin care sunt urmrite scopurile organizaiei n prezent i prin care sunt proiectate schimbrile organizaionale viitoare (schimbarea procedeelor de lucru, optimizarea proceselor organizaionale etc.). Din aceste raiuni performana tehnic se realizeaz prin aciuni stabilizatoare, ce implic corectitudine, contiinciozitate, altruism, atitudini civice etc., n timp ce performana contextual implic aciuni de dezvoltare, caracterizate de iniiativ personal, exprimarea opiniilor, asumarea rspuderilor etc. (apud Zlate, 2004). ntre cele dou tipuri de performan au fost surprinse urmtoarele diferene (Conway, 1999): 1. activitile relevante pentru performanele tehnice variaz n funcie de posturile de munc, n timp ce activitile relevante pentru performanele contextuale sunt relativ similare ntre posturi; 2. performanele tehnice se bazeaz pe abiliti, n timp ce performanele contextuale se bazeaz pe personalitate i motivaie; 3. performanele tehnice sunt mai mult prescrise n comportamente de rol n timp ce performanele contextuale au un grad de libertate mai mare. Dei att de diferite ntre ele, performanele tehnice i contextuale interacioneaz strns, ambele condiionnd n egal msur obinerea eficienei organizaionale. De asemenea, pe msura avansrii n ierarhia organizaional, eficiena organizaional este condiionat de armonia dintre cele dou tipuri de performane descrise. Performana contextual face referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, disponibilitatea de a lucra n echip, contribuia la reducerea stresului i a conflictelor, managementul emoiilor, senzitivitatea n comunicarea interpersonal etc. n timp ce la baza realizrii sarcinilor de munc putem identifica o serie de factori cognitivi, performanele contextuale sunt corelate cu variabile de personalitate (Borman & Motowidlo, 1993; Arvey & Murphy, 1998; Pitariu, 2003). Elementele ce condiioneaz performana contextual pot fi reunite n conceptul de inteligen emoional (IE), despre care se afirm c este mai important dect oricare alt factor n obinerea de performane remarcabile. Inteligena emoional se refer la capacitatea persoanei de a-i recunoate propriile sentimente i pe ale celorlali, de a-i controla tririle afective n relaia cu sinele, dar i n relaia cu ceilali.

Antrenarea n organizaii: este un proces de formare-adaptare, o derulare de proceduri formale menite s faciliteze achiziia de comportamente care s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei (Muchinsky, 1989); elementele definitorii sunt - proces provocat i sistematic, condiionat de contextul organizaional, suportat financiar de organizaie, pentru atingerea unor scopuri definite de ctre organizaie; training - atunci cnd au loc aciuni de nvare i schimbri individuale ce satisfac urmtoarele criterii (Miner, 1992): a) sunt n mod specific aplicabile unui anumit post din organizaie; b) acoper ct mai bine cerinele postului; c) asigur eficiena din perspectiva cheltuielilor de bani, timp i resurse alocate; d) se opresc n momentul n care este atins punctul dincolo de care nu mai sunt expectate mbuntiri ale comportamentului persoanei (performana maxim expectat pentru acel post). Structura unui program de antrenare. Miner (1992) - realizarea unui program de antrenare implic parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea nevoilor de antrenare; stabilirea obiectivelor antrenrii; proiectarea programului de antrenare; desfurarea propriu-zis a programului de antrenare; evaluarea antrenrii Identificarea nevoilor de antrenare se realizeaz printr-o analiz multinivelar, ce abordeaz urmtoarele niveluri: Nivelul organizaional se au n vedere dou categorii de nevoi ce determin necesitatea antrenrii: i) nevoi de antrenare generate de schimbri (produse noi, tehnologii noi, noi sisteme manageriale, schimbri n structura organizatoric, fuziuni, pia n schimbare etc.); ii) nevoi de antrenare care genereaz schimbri (productivitate sczut, moral sczut, cultur organizaional pervertit, nlocuirea scopurilor organizaionale cu scopuri strict individuale, ascuirea luptei sindicale etc.). Analiza la nivel organizaional vizeaz i identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional dar i de mediul extern. n termenii analizei SWOT se ncearc identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei (ca dimensiuni interne), dar i a oportunitilor i pericolelor din mediu, ca dimensiuni externe (Kubr, 1992). Nivelul posturilor analiza pleac de la premisa c n timp se modific natura sarcinilor care trebuie realizate i implicit sunt cerute anumite cunotine, aptitudini i abiliti pentru realizarea obiectivelor. Schimbrile (tehnologice, sociale, economice etc.) pot determina deci modificri semnificative ale cerinelor posturilor, caz n care apar noi nevoi de antrenare, ce se cer a fi diagnosticate (De Cenzo, Robbins, 1991). Nivelul individual analiza se concentreaz pe identificarea persoanelor care vor fi incluse n programul de formare, precum i pe diagnoza nevoilor de formare ale acestora. De asemenea, nu poate fi ignorat faptul c nu orice persoan va putea s-i modifice comportamentul astfel nct s ating obiectivele de performan fixate i s beneficieze de metodele implicate n procesul de training. Evaluarea performanelor i a potenialului individului trebuie s reprezinte premisa de la care se pleac n stabilirea nevoilor de antrenare. Stabilirea obiectivelor antrenrii. Informaiile furnizate de analiza nivelurilor prezentate trebuie articulate ntr-o structur unitar i tratate simultan. n funcie de aceste informaii se aleg obiectivele programului de training, care pot fi grupate astfel: obiective ale antrenrii; obiective organizaionale; obiective privind posturile; obiective la nivelul individului.

Proiectarea programului de antrenare. n funcie de obiectivele stabilite consultantul trebuie s fie capabil s ofere rspunsuri la o serie de ntrebri: ce aspecte vor fi abordate n cursul programului; care este extensia temporal a programului de antrenare; ce locaie va avea; ce resurse implic; care vor fi metodele i tehnicile utilizate; care vor fi criteriile de evaluare ale programului etc. Evaluarea formrii. Kirkpatrick (1976) delimiteaz patru criterii dup care se poate evalua antrenarea: criteriul reaciilor sau evaluarea n termeni de ecou; criteriul nvrii; criteriul comportamentului; criteriul rezultatelor. Evaluarea este centrat i pe determinarea validitii programului de antrenare Goldstein, 1986; Miner, 1992): validitatea antrenrii - se refer att la conceptele i tehnicile care au fost achiziionate n timpul antrenrii, ct i la modul n care s-au realizat aceste achiziii; validitatea transferului se refer la capacitatea persoanei antrenate de a utiliza noile cunotine i abiliti n afara situaiei de antrenare, n contextul concret al situaiei de munc; validitatea intraorganizaional are n vedere msura n care eficiena programului de antrenare este egal pentru toate persoanele pregtite n interiorul aceleiai organizaii; validitatea interorganizaional vizeaz msura n care eficiena programului de antrenare este egal pentru diferii cursani aparinnd altor organizaii dect aceea care a dezvoltat programul de pregtire. Trainingul pune n discuie urmtoarele concepte : retenia competenelor antrenate; ncapsularea competenelor antrenate; conflictele de rol.