CUPRINS

CAPITOLUL 1. Prezentarea Primăriei municipiului Roman..................................................3

CAPITOLUL 2. Planificarea, funcţie a sistemului de management în Primăria municipiului
Roman........................................................................................................................................5
2.1.Particularități ale planificării strategice în administrația publică.....................................5
2.1. Misiunea şi obiectivele Primăriei municipiului Roman..................................................6
2.1.1 Misiunea.....................................................................................................................6
2.1.2.Obiective/atribuţii specifice Primăriei municipiului Roman.....................................8
2.2. Planificarea strategică în Primăria municipiului Roman...............................................21
2.2.1. Analiza SWOT:.......................................................................................................21
2.2.2. Formularea şi implementarea strategiilor în Primăria municipiului Roman..........22
CAPITOLUL 3. Resursele umane în Primăria municipiului Roman......................................23
3.1. Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici..................................................................23
3.2. Motivaţia salariaţilor.....................................................................................................25
3.3. Managerul-vector de bază al Primăriei municipiului Roman........................................26
3.3.1. Responsabilitatea managerială (relaţia autoritate-responsabilitate).......................27
3.3.2. Portretul managerului din Primăria municipiului Roman.......................................28
 CAPITOLUL 1. PREZENTAREA PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI ROMAN

Primăria municipiului Roman este instituţie publică cu activitate permanentă care

asigură ducerea la îndeplinire a prevederilor Constituţiei, ale legilor ţării, ale actelor emise de
ministere şi alte autorităţi ale administraţiei publice centrale, ale hotărârilor Consiliului
Judeţean Neamț, ale Consiliului Local Roman, ale dispoziţiilor Primarului şi soluţionează
problemele curente ale colectivităţii locale.
Acest lucru se realizează prin:
1. elaborarea şi aprobarea bugetelor locale la termenele stabilite;
2. stabilirea, încasarea şi urmărirea impozitelor şi taxelor locale;
3. stabilirea şi urmărirea modului de prestare a serviciilor publice locale;
4. administrarea bunurilor din proprietate publică sau privată a Municipiului Roman;
5. angajarea de împrumuturi pe termen scurt, mediu şi lung;
6. administrarea resurselor financiare;
7. elaborarea, aprobarea, modificarea şi urmărirea realizării programelor de dezvoltare;
8. asigurarea respectării drepturilor şi libertăţilor fundamentale;
9. cooperarea pe plan intern şi internaţional.
Primăria municipiului Roman este organizată şi funcţionează potrivit prevederilor
Legii nr.215/2001 privind administraţia publică locală republicată, cu modificările şi
completările ulterioare şi în conformitate cu hotărârile Consiliului Local al Municipiului
Roman privind aprobarea organigramei, a numărului de posturi şi a statului de funcţii ale
aparatului de specialitate al primarului şi serviciilor publice de interes local.
Sediul Primăriei este în municipiul Roman, Piaţa Roman-Vodă, nr.1, jud.Neamţ, cod
poştal 611022.
În structura organizatorică a Primăriei sunt cuprinse 588 de posturi, după cum
urmează: 2 pentru demnitari, 1 administrator public, 2 posturi la cabinetul primarului, 170 de
posturi în cadrul aparatului propriu, din care 19 posturi de conducere și 151 de execuție, și
413 posturi în cadrul serviciilor subordonate, din care 25 posturi de conducere şi 388 de
execuție, incluzând aici și posturile de la Compartimentul Implementare proiecte finanțate din
fonduri externe nerambursabile.
În vederea îndeplinirii atribuţiilor, structurile funcţionale din componenţa aparatului
de specialitate al primarului întocmesc rapoarte de specialitate, proiecte de hotărâri şi de
dispoziţii pe care le prezintă primarului/ viceprimarului/ sau secretarului în funcţie de

2
subordonarea stabilită, în vederea avizării şi propunerii spre aprobare Consiliului Local/
Primarului, cu viza de legalitate a secretarului, respectiv a personalului cu atribuţii în
domeniul juridic.

În subordinea Primarului funcţionează:

1. Cabinetul primarului;
2. Compartimentul audit public intern;
3. Serviciul resurse umane, salarizare;
4. Birou administrare infrastructură IT şi baze de date;
5. Serviciul managementul proiectelor;
6. Direcţia Poliţia Locală;
7. Serviciul Situaţii de Urgenţă, SSM, protecţie civilă;
8. Serviciul monitorizare, control şi marketing instituţional;
9. Direcţia Administraţia Pieţelor, Bazar, Obor
În subordinea Viceprimarului se află:
1. Direcţia Impozite şi Taxe Locale;
2. Direcţia Urbanism şi Amenajarea Teritoriului;
3. Direcţia de Asistenţă Socială;
4. Creşa.
În subordinea Secretarului Primăriei se află:
1. Direcţia Locală de Evidenţă a Persoanelor;
2. Serviciul de administraţie publică locală;
3. Biroul juridic contencios;
4. Biblioteca municipală.
În coordonarea Administratorului Public se află:
1. Direcţia Economică;
2. Direcţia Tehnică şi de Investiţii;
3. Direcţia Administrativă;
4. Direcţia autorizări, evenimente, administrare trafic rutier;
5. Serviciul public de gospodărire municipală.

3
 CAPITOLUL 2. PLANIFICAREA, FUNCŢIE ASISTEMULUI DE MANAGEMENT
ÎN PRIMĂRIA MUNICIPIULUI ROMAN

2.1.Particularități ale planificării strategice în administrația publică

Fiecare localitate ar trebui să elaboreze o strategie proprie de dezvoltare eonomică şi

socială, pentru a avea o imagine clară privind situaţia iniţială şi punctul în care se doreşte să
se ajungă într-un anumit orizont de timp. Strategiile de dezvoltare se elaborează pe perioade
bine determinate de timp, de la un an la patru, şapte sau chiar mai mulţi ani.
Strategiile de dezvoltare ale localităţilor trebuie să fie integrate în strategiile judeţene şi
regionale, iar în același timp să ţină cont de liniile directoare din cadrul Planului Naţional de
Dezvoltare al României pentru a găsi acoperire în instrumentele financiare disponibile pentru
proiectele identificate ca fiind prioritare. Principalele caracteristici ale unei planificări
strategice de dezvoltare locală sunt:
 vizează dezvoltarea, sprijinindu-se atât pe practicile existente, cât şi introducerea de
noi oportunităţi pentru acţiune;
 operează într-un teritoriu bine definit spaţial şi administrativ;
 abordează problemele la nivel macro, şi nu se concentrează pe problemele izolate;
 sprijinul politic este o componentă esenţială;
 aduce elemente noi în domeniul tehnic, managerial şi financiar, adaptând experienţe
care s-au dovedit a fi de succes;
 generează resurse, stabilind o legătură directă între planificare şi implementare .
În toate etapele planificării trebuie ținut cont de nevoile comunității în ansamblul ei și, nu
în ultimul rând, de informarea continuă a membrilor comunității care, astfel, pot valida
rezultatele preliminare și pe cele finale. În acest mod planificarea strategică își atinge scopul
general și esențial: prosperitatea pentru generațiile viitoare.
În ultimii ani, la nivel european a crescut semnificativ importanţa acordată coeziunii
teritoriale, în general, şi dezvoltării urbane, în special, sporind substanțial alocările financiare
destinate dezvoltării durabile a oraşelor, considerate „motoare” ale creşterii economice şi ale
creării de noi locuri de muncă, într-o abordare integrată, care să contribuie la coeziunea
economică, socială şi teritorială. În ciclul de programare 2007-2013, politica de susţinere a

4
oraşelor promovată de Uniunea Europeană s-a bazat pe prevederile Cartei de la Leipzig
pentru oraşe europene durabile (2007), care a stabilit ca priorităţi:
 abordarea integrată a dezvoltării urbane;
 focalizarea intervenţiilor pe cartierele defavorizate;
 considerarea transportului în comun ca element-cheie al mobilităţii urbane;
 crearea unor spaţii publice de calitate, pentru rezolvarea problemelor sociale şi
economice.
Declaraţia de la Toledo (2010) a accentuat importanţa acordată regenerării urbane,
abordării integrate a dezvoltării urbane, care ar trebui să fie inteligentă, durabilă şi incluzivă
socială, în linie cu priorităţile U.E. Această declaraţie a fost prima care a subliniat necesitatea
de a promova o Agendă urbană europeană.
Principalele provocări şi priorităţi ale Uniunii Europene şi, implicit, ale Statelor Membre
legate de coeziunea teritorială şi dezvoltarea urbană în perioada 2014-2020 sunt cuprinse în
Agenda Teritorială 2020.
Conform Agendei, principalele provocări ale coeziunii teritoriale ale U.E. pentru orizontul
2020 sunt ( sursa
http://www.minind.ro/cctc_2014_2020/dse/Agenda_teritoriala_a_UE_2020.pdf):
1. Expunerea sporită la globalizare: transformările structurale după criza economică
globală;
2. Provocările integrării europene şi interdependenţa crescândă a regiunilor;
3. Provocări demografice şi sociale diverse din punct de vedere teritorial, segregarea
grupurilor vulnerabile;
4. Schimbările climatice şi riscurile legate de mediu: efecte diverse din punct de vedere
geografic;
5. Provocările energetice ce se situează în primplan şi ameninţă competitivitatea
regională;
6. Pierderea biodiversităţii; patrimoniul natural, peisagistic şi cultural vulnerabil.
Autorităţile publice locale trebuie să fie interesate cu prioritate de dezvoltarea locală, o
abordare unitară a acestui obiectiv fiind fundamentală pentru conturarea perspectivei viitoare,
pe termen mediu si lung.

5
2.1. Misiunea şi obiectivele Primăriei municipiului Roman

2.1.1 Misiunea
Roman este un oraș bine conectat regional, cu distanțe-timp medii care întăresc relația
cu municipiile Piatra Neamț, Iași, Bacău și Suceava atât rutier, cât și feroviar. Accesibilitatea
aeriană europeană se află în proces de optimizare la nivelul regiunii Nord-Est, pe
aeroporturile Iași, Bacău operează și curse internaționale (charter) pentru turiști și oameni de
afaceri, cu legături spre și dinspre câteva capitale central-europene. Roman dispune de un
trafic de tranzit cu o valoare mare, iar centrul orașului este în curs de a deveni o zona
destinată culturii și relaxării.

Mediul economic este dinamic, în sensul că întreprinderile mici și mijlocii ocupă un

segment dominant din piață. Sunt implementate primele inițiative de regenerare urbană și
recuperare a resurselor de teren industriale abandonate, problemele referitoare la poluarea
solului fiind în mare măsura rezolvate.

Municipiul asigură servicii de calitate cetățenilor săi și adecvate tuturor tipurilor de

nevoi, inclusiv infrastructură socială la standarde europene. Viziunea orașului, așa cum
rezultă ea printr-o larga consultare a autorității publice locale cu mediul economic, social și
societatea civilă, este definită și prevăzută în Strategia de Dezvoltare Durabilă și arată dorința
tuturor de a da Romanului valențele de altădată: Municipiul Roman va redeveni, la orizontul
anului 2027, un centru polarizator al Văii Siretului, principala axa de dezvoltare a Moldovei,
o comunitate urbană solidă și cosmopolită, atractivă pentru locuitori, întreprinzători și turiști,
cu o infrastructură modernă, o economie durabilă și o administrație publică locală eficientă și
orientată către nevoile cetățenilor.

Sloganul adoptat: Toate drumurile trec prin Roman

În fapt, definiția viziunii Municipiului Roman include dorințele principale înspre care
vor trebui canalizate eforturile pentru perioada următoare: – centru polarizator al Văii
Siretului. A rămas în conștiința cetățeneasca faptul că Romanul a fost un județ important al
regiunii. De aici rezultă și motivația de a-și recăpăta poziția pe care a deținut-o în regiune
până în 1950, inclusiv prin înființarea Sistemului Urban Bacău-Roman-Piatra Neamț, care va
deveni a treia mare aglomerare urbană din Regiunea Nord-Est, după Iași-Vaslui și Botoșani-
Suceava.

6
 Municipiul va deservi întregul teritoriu al fostului județ (interbelic) Roman, printr-o
infrastructură educațională, sanitară, culturală și de servicii sociale modernă, locuri de muncă
stabile și bine remunerate, zone de agrement moderne si accesibile, etc. – comunitate
atractivă pentru locuitori. Atractivitatea ca element de bază al direcțiilor strategice ale
Municipiului Roman presupune, asigurarea accesului tuturor locuitorilor la o infrastructură de
transport și edilitară modernă, la noi zone de agrement și spații verzi amenajate, la spații
publice și cartiere cu infrastructură modernă, la locuințe reabilitate termic, la locuri de muncă
stabile, la unități medicale și de învățământ dotate cu echipamente de ultimă generație, la
infrastructură culturală și sportivă adecvată, la servicii sociale complexe. Toate acestea vor
conduce la reducerea fenomenului migrației și la creșterea calității vieții cetățenilor.

Romanul – pol investițional și de atracție turistică sustenabil

Municipiul Roman va fi, la nivelul anului 2027, o destinație de afaceri atractivă pentru
investitorii autohtoni și străini, prin valorificarea avantajelor sale competitive: amplasarea sa
de-a lungul rețelei TEN-T, disponibilitatea forței de muncă calificate, la costuri competitive,
tradiția industrială îndelungată și deschiderea autorităților față de mediul de afaceri. De
asemenea, istoria seculară și caracterul cosmopolit al orașului vor fi valorificate și promovate
în scop turistic, prin intermediul unor circuite integrate la nivel regional, a investițiilor în
reabilitarea patrimoniului construit, punerea în valoare a celui natural și modernizarea
infrastructurii culturale, asigurarea sustenabilității prin intervenții inovative, eficiente, pe
fondul unui consum redus de resurse.

2.1.2.Obiective/atribuţii specifice Primăriei municipiului Roman

Obiectivul major al oricărui oraș ar trebui sa fie acela de creștere economică, prin
intermediul căreia poate contribui la creșterea calității vieții locuitorilor săi și expansiunea
teritorială. Indiferent de mărime, profil economic sau țara în care se află, un oraș are nevoie
de trei atribute pentru a-și putea atinge obiectivul.

Atractivitatea - arată modul în care atât oamenii cât și întreprinderile reacționează în raport cu
orașul. Pentru prima categorie sunt importante condițiile de viață, un ansamblu compus din
locuri de muncă diversificate, dotări sociale, locuințe sigure și confortabile, spații verzi
întreținute și suficiente, spații publice animate și locuri de petrecere a timpului liber
numeroase, diverse și accesibile. Întreprinderile vizează cel mai des disponibilitatea forței de
muncă, existența pieței de desfacere pentru produsele și serviciile sale și infrastructura de

7
transport și de comunicații. Cele două categorii sunt în strânsă legătură, astfel că necesitățile
uneia devin necesități pentru ambele categorii.

Accesibilitatea – este condiția esențială a oricărei așezări pentru a putea funcționa. Un oraș
este un sistem deschis care necesită intrări și ieșiri de fluxuri de materii, bunuri, oameni,
informații din spațiul care îl înconjoară. Atât rețelele de infrastructură exterioare, cele care
leagă orașul de alte așezări sau obiective din afara sa, cât și cele din interiorul său, necesare
pentru transportul permanent de oameni și mărfuri, trebuie să fie dezvoltate ca arie de
răspândire și bine întreținute pentru a oferi siguranță și confort în deplasare, la costuri cât mai
reduse.

Sustenabilitatea – reprezintă o necesitate care se poate transforma într-un avantaj în condițiile

existenței competitivității orașelor, atât din rațiuni ecologice, cât și economice. După o lungă
perioadă de dezvoltare economică bazată pe consum în creștere de resurse, orașele sunt
nevoite să producă mai eficient, cu o valoare adăugată mai mare, însemnând să apeleze la
inovații și tehnologii cu un consum mai redus de resurse. Acestea sunt de fapt elementele de
bază care au fundamentat viziunea pentru municipiul Roman

Scopul misiunii este acela de a indica direcțiile de acțiune necesare a fi urmate pentru ca
viziunea să poată fi îndeplinită. În baza acesteia sunt ulterior formulate obiectivele strategice.

Direcții majore de acțiune.

Creșterea atractivității prin crearea unui sistem de spații publice de imagine

interconectate;
 Îmbunătățirea eficienței energetice în sectorul public și rezidențial din
Municipiul Roman;
 Polarizarea turismului cultural prin organizarea unei agende dinamice de
culturăalternativă și promovarea regională concomitent cu intervenția asupra
structurilor turistice aparținând patrimoniului național;
 Dinamizarea mediului de afaceri și încurajarea creșterii economice inteligente
prin realizarea unei agende de atragerea investițiilor bazate pe inovație,
cercetare și dezvoltare;
 Creșterea calității vieții și consolidarea demografică prin îmbunătățirea
serviciilor livrate (educație, sănătate, cultură ș.a.) și a condițiilor de locuire;

8
  Regenerarea urbană și reintegrarea în circuitul urban al terenurilor industriale
neutilizate, a terenurilor aflate în paragină și introducerea pe acestea a unor
activități recreative.

Atribuții specifice

- Asigurarea calității serviciilor oferite cetățenilor prin structura/structurile coordonate;

- Asigurarea conformității activităților cu legile, regulamentele și politicile interne;
- Gestionarea optimă a resurselor financiare pentru structura/structurile coordonate, în
limita veniturilor și cheltuielilor aprobate;
- Eficientizarea administrării şi gestionării patrimoniului;
- Implementarea măsurilor anticorupție și diseminarea de informaţii privind riscurile şi
consecinţele faptelor de corupţie în cadrul structurii/ structurilor coordonate.

 Nevoia socială sau interesul public

Principiile generale și valorile pe care se întemeiază sistemul de asistență socială

sunt:  universalitatea, respectarea demnității umane, solidaritatea socială, parteneriatul,
subsidiaritatea, participareabeneficiarilor, transparența,   nediscriminarea: 
Consider utilă definirea urmatoarelor concepte, așa cum se regăsesc ele în textul legii
asistenței sociale:
a) procesul de incluziune socială reprezintă setul de măsuri și acțiuni multidimensionale din
domeniile protecției sociale, ocupării forței de muncă, locuirii, educației, sănătății, informării-
comunicării, mobilității, securității, justiției și culturii, destinate combaterii excluziunii
sociale și asigurării participării active a persoanelor la toate aspectele economice, sociale,
culturale și politice ale societății;
b) nevoia socială reprezintă ansamblul de cerințe indispensabile fiecărei persoane pentru
asigurarea condițiilor strict necesare de viață, în vederea asigurării participării sociale sau,
după caz, a integrării sociale;
c) beneficiile sociale sunt măsuri de redistribuire financiară/materială destinate persoanelor
sau familiilor care întrunesc condițiile de eligibilitate prevăzute de lege;
d) serviciile comunitare reprezintă serviciile sociale organizate într-o unitate
admnistrativteritorialăorganizată la nivel de comună, oraș, municipiu și privesc serviciile

9
acordate la domiciliu și în centre de zi, și serviciile rezidențiale adresate exclusiv cetățenilor
din unitatea admnistrativ teritorială respectivă;
e) grupul vulnerabildesemneazăpersoane sau familii care sunt în risc de a-și pierde
capacitatea de satisfacere a nevoilor zilnice de trai din cauza unor situații de boală,
dizabilitate, sărăcie, depenedență de droguri sau de alcool ori a altor situații care conduc la
vulnerabilitate economică și socială.
Autorităţile publice locale creează condiţiile necesare de aplicare şi derulare a
programelor sociale prin Direcţia de Asistenţă Socială şi Protecţie Socială care asigură, la
nivel local, servicii de consultanță, sprijin și îndrumare pentru persoanele defavorizate sau
aflate în situație de risc social.
Serviciile sociale în municipiul Roman sunt asigurate prin următoarele structuri
specializate: Casa Pâinii - cantina de ajutor social, Casa Speranţei – adăpost în regim de
urgenţă pentru persoanele aflate în situaţie de dificultate, victime ale violenţei familiale; Casa
Vârstnicului – centru de zi, activitate de loisir pentru pensionari; Centrul Municipal de
Acţiune Socială pentru Bătrâni – activităţi de îngrijire la domiciliu a persoanelor vârstnice
aflate in situaţie de criză, Casa Copilului - centrul de zi pentru copiii aflaţi în situaţii de risc
social, Casa Bunicilor – activităţi de îngrijire a persoanelor vârstnice.

 Performanţele managementului
Specificarea serviciilor publice vizate;

CABINET PRIMAR

Rolul Cabinetului primarului

- asigurarea consilierii primarului cu privire la cerinţele pentru asigurarea unei bune guvernări
locale;

COMPARTIMENTUL AUDIT PUBLIC INTERN

Rolul compartimentului

 evaluarea cu imparţialitate şi obiectivitate a modului în care este asigurată

administrarea veniturilor şi cheltuielilor aparatului de specialitate al primarului şi al
unităţilor subordonate şi informarea adecvată a primarului privind concluziile
rezultate;

10
  formularea de propuneri de îmbunătăţire a eficacităţii şi eficienţei gestionării
resurselor financiare ale aparatului de specialitate al primarului şi al unităţilor
subordonate;
 auditarea cel puţin o dată la 3 ani, fără a se limita la acestea, a
următoarelelor:angajamentele bugetare şi legale din care derivă direct sau indirect
obligaţii de plată, inclusiv din fondurile comunitare;plăţile asumate prin angajamente
bugetare şi legale, inclusiv din fondurile comunitare;vânzarea, gajarea, concesionarea
sau închirierea de bunuri din domeniul privat al statului sau al unităţilor administrativ-
teritoriale; concesionarea sau închirierea de bunuri din domeniul public al statului sau
al unităţilor administrativ-teritoriale; constituirea veniturilor publice, respectiv modul
de autorizare şi stabilire a titlurilor de creanţă şi a facilităţilor acordate la încasarea
acestora;alocarea creditelor bugetare;
 sistemul contabil şi fiabilitatea acestuia;
 sistemul de luare a deciziilor;
 sistemele de conducere şi control şi riscurile asociate unor astfel de sisteme;
 sistemele informatice utilizate.

SERVICIUL RESURSE UMANE, SALARIZARE

Rolul serviciului:

-asigurarea managementului resurselor umane, consilierea etică şi stabilirea drepturilor

salariale pentru personalul din aparatul de specialitate al primarului şi serviciile publice de
interes local fără personalitate juridică şi pentru conformitatea şi continuitatea desfăşurării
tuturor activităţilor din cadrul structurilor organizatorice.

SERVICIUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Rolul serviciului:
- asigurarea legalităţii întocmirii documentelor care reprezintă municipiul Roman în relaţiile
cu terţe părţi colaboratoare.

DIRECŢIA POLIŢIA LOCALĂ

Rolul direcţiei:

- apărarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanei, a proprietăţii private şi

publice;

11
-prevenirea şi descoperirea infracţiunilor, în următoarele domenii:
a) ordinea şi liniştea publică, precum şi paza bunurilor publice;
b) circulaţia pe drumurile publice;
c) transport public local
d) disciplina în construcţii şi afişajul stradal;
e) protecţia mediului;
f) activităţi comerciale şi de prestări servicii;
g) evidenţa persoanelor;
h) alte domenii stabilite prin lege.

SERVICIUL VOLUNTAR PENTRU SITUAŢII DE URGENŢĂ, SECURITATE ŞI

SĂNĂTATE ÎN MUNCĂ, PROTECŢIE CIVILĂ
Rolul serviciului:

- asigurarea conformităţii şi legalităţii defăşurării activităţilor de sănătate şi securitate în

muncă, apărare împotriva incendiilor şi protecţie civilă la nivelul municipiului Roman .

SERVICIUL MONITORIZARE, SERVICII DE UTILITĂŢI PUBLICE

Rolul serviciului:

-aplicarea cerinţelor Legii nr. 51/2006 ***Republicată, cu modificările și completările

ulterioare, legea serviciilor comunitare de utilităţi publice, O.G. Nr. 71 / 2002, privind
organizarea şi funcţionarea serviciilor publice de administrare a domeniului public şi privat
de interes local și H.G. 246 / 2006 pentru aprobarea Strategiei naţionale privind accelerarea
dezvoltării serviciilor comunitare de utilităţi publice cu privire la:

 monitorizarea serviciilor comunitare de utilităţi publice de care beneficiază

cetăţenii/agenţii economici/ colectivităţile din municipiul Roman;
 monitorizarea serviciilor publice de administrare a domeniului public și privat de
interes local;
 monitorizareaşi evaluarea întreprinderilor publice din subordinea Consiliului Local al
Municipiului Roman cu privire la aplicarea cerinţelor O.U.G. nr. 109/2011 privind
guvernanţa corporativă a întreprinderilor publice cu modificările şi completările
ulterioare;

12
  monitorizarea nivelului de satisfacţie a cetăţenilor/agenţilor economici/colectivităţilor
locale cu privire la serviciile de utilităţi publice/ de utilitate și interes public oferite de
municipiul Roman;
 monitorizarea obiectivelor asumate de municipiul Roman prin Strategia Municipiului
Roman privind accelerarea dezvoltării serviciilor comunitare de utilităţi publice
pentru perioada 2015-2020/ alte documente strategice sau de planificare pe termen
mediu și lung cu privire la asigurarea serviciilor de utilităţi publice/ de utilitate și
interes public pentru cetăţeniilor/agenţilor economici / colectivităţile locale;
 monitorizarea nevoilor esenţiale de utilitate şi interes public general cu caracter social
ale colectivităţilor din municipiul Roman;
 informarea și după caz consilierea beneficiarilor serviciilor de utilităţi publice/ de
utilitate și interes public;
 asigurarea documentării pentru identificarea de soluţii/ măsuri pentru aplicarea, la
nivel local a politicilor, tratatelor, strategiilor europene, naţionale și regionale,
asumate/ legiferate, în domeniul serviciilor publice;
 iniţierea și după caz participarea la elaborarea/ modificarea documentelor strategice și
de reglementare cu privire la domeniul serviciilor publice;
 participarea, după caz iniţierea de consultări/dezbateri de specialitate cu privire la
strategiile/regulamentele/ planurile locale, din domeniul serviciilor publice, cu impact
asupra cetăţenilor / mediului economic şi investiţional/ colectivităţilor din municipiul
Roman;
 participarea la realizarea/implementarea/ dezvoltarea de sisteme informatice integrate
în scopul creșterii acurateţei informaţiei și automatizării proceselor care susţin
calitatea serviciilor pe care instituţia le pune la dispoziţia cetăţenilor/ agenţilor
economici/ colectivităţilor locale .
BIROUL MONITORIZARE MEDIU

Rolul biroului:

- monitorizarea elementelor şi a factorilor de mediu;

-consilierea, informarea, conştientizarea şi educarea cetăţenilor cu privire la protecţia
mediului.
BIROUL CONTROL, STRATEGII şi MARKETING INSTITUŢIONAL

Rolul biroului:

13
 - asigură îndrumarea metodologică şi după caz, secretariarului structurii
(comisiei/echipei/ grupului) pentru: implementarea, funcţionarea, dezvoltarea si
autoevaluarea sistemului de control intern managerial/ implementarea, monitorizarea şi
evaluarea gradului de implementare a cerinţelor Strategiei Naţionale Anticorupţie;
- asigură îndrumarea metodologică a structurilor aparatului de specialitate al primarului
în vederea implementării şi dezvoltării sistemului de management al calităţii;
- identifică soluţii/ măsuri pentru aplicarea politicilor/ strategiilor la nivel local şi
elaborarea documentelor strategice de dezvoltare instituţională;
- participă la implementarea parteneriatelor pentru dezvoltarea mediului economic şi
investiţional în municipiul Roman.

DIRECŢIA DE IMPOZITE ŞI TAXE LOCALE

Rolul direcţiei

- asigură stabilirea, constatarea, controlul, urmărirea şi încasarea impozitelor şi taxelor locale,

ca surse de venituri ale bugetului local.

DIRECŢIA DE URBANISM ŞI AMENAJAREA TERITORIULUI

Rolul direcţiei

- asigurarea funcţiilor urbanistice prin organizarea funcţională şi estetică a modului de

folosire a terenurilor şi construcţiilor, cu respectarea mediului înconjurător, a peisajelor
naturale şi a patrimoniului imobiliar în scopul satisfacerii unora dintre necesităţile
populaţiei/agenţilor economici de pe teritoriul administrat de municipiul Roman.

DIRECŢIA ECONOMICĂ

Rolul direcţiei

- asigurarea conformităţii şi legalităţii desfăşurării tuturor activităţilor financiar-contabile şi

de casierie specifice aparatului de specialitate al primarului şi serviciilor publice fără
personalitate juridică de interes local, asigurând calitatea informaţiilor şi datelor contabile
utilizate la realizarea situaţiilor contabile pentru a reflecta în mod real activele şi pasivele
entităţii publice.

DIRECŢIA TEHNICĂ ŞI DE INVESTIŢII

14
Rolul direcţiei

- identificarea, pregătirea şi urmărirea investiţiilor şi a lucrărilor de reparaţii în folosul

comunităţii locale;
- asigurarea întocmirii studiilor necesare şi elaborarea temelor de proiectare pentru proiectele
vizând infrastructura de utilităţi,infrastructura rutieră şi pentru celelalte obiective aparţinând
domeniului public şi privat al municipiului Roman;
- asigurarea implementării proiectelor vizând dezvoltarea energetică durabilă a municipiului;
- asigurarea conformităţii şi legalităţii elaborării documentaţiilor de investiţii şi reparaţii
capitale;
- asigurarea conformităţii şi legalităţii efectuării lucrărilor de investiţii şi reparaţii aprobate;
- asigurarea conformităţii, legalităţii, eficacităţii şi eficienţei planificării şi derulării
procedurilor de achiziţii publice;
- asigurarea conformităţii, legalităţii, eficacităţii şi eficienţei planificării şi derulării
procedurilor de concesionare a serviciilor de utilităţi publice.

DIRECŢIA ADMINISTRATIVĂ

Rolul direcţiei

- asigurarea conformităţii desfăşurării activităţilor administrative.

SERVICIUL AUTORIZĂRI, COMERCIAL, TRANSPORT

Rolul serviciului

- autorizarea desfăşurării activitaţilor comerciale şi de prestări servicii, a serviciilor în regim

de taxi, închiriere şi transport public local în municipiul Roman

DIRECŢIA SERVICII EDILITARE

Rolul direcţiei:

- executarea de activităţi edilitar-gospodăreşti specifice serviciilor de administrare a

domeniului public şi privat organizate pe baza de regulamente specifice aprobate prin
hotărâri ale Consiliului Local al Municipiului Roman;

- exercitarea nemijlocită a tuturor competenţelor şi responsabilităţilor ce îi revin potrivit

legii, cu privire la prestarea serviciilor publice, respectiv la administrarea, funcţionarea şi

15
exploatarea sistemului de utilităţi publice aferente acestora pentru satisfacerea cerinţelor şi
nevoilor de utilitate publică.

DIRECŢIA LOCALĂ DE EVIDENŢĂ A PERSOANELOR

Rolul direcţiei:

- asigurarea conformităţii , legalităţii şi operativităţii întocmirii şi transmiterii tuturor

documentelor de evidenţă a persoanelor şi stare civilă.

SERVICIUL ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ LOCALĂ

Rolul serviciului:

- gestionarea activităţilor specifice ,,Biroului Unic de relaţii cu publicul” ( registratură şi

relaţii publice) pentru structurile aparatului de specialitate al primarului municipiului;
- gestionarea şi comunicarea dispoziţiilor Primarului;
- aplicarea prevederilor legislative specifice procesului electoral;
- arhivarea generală a documentelor emise pe suport de hârtie de către structurile
organizatorice din structura aparatului de specialitate al primarului municipiului ;
- îndrumarea metodologică şi raportarea specifică cu privire la aplicarea prevederilor
legislaţiei privitoare la transparenţa decizională şi la liberul acces la informaţiile de interes
public ;
- asigurarea actualităţii bazei de date privitoare la patrimoniul imobiliar al municipiului;
- îndrumarea asociaţiilor de proprietari.

BIROUL JURIDIC CONTENCIOS

Rolul biroului:

-Asigurarea apărării drepturilor şi intereselor legitime ale municipiului Roman în relaţiile sale
cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, în conformitate cu legislaţia în
vigoare, cu regulamentele şi actele normative şi/ sau administrative adoptate/ emise de către
conducerea legislativă sau executivă a municipiului.

BIBLIOTECA MUNICIPALĂ
Rolul :

16
- constituirea, organizarea, prelucrarea, dezvoltarea, punerea în valoare şi difuzarea colecţiilor
enciclopedice reprezentative de cărţi, periodice, documente grafice şi audiovizuale, baze de
date, precum şi a altor materiale purtătoare de informaţii pentru a facilita utilizarea acestora
în scop de informare, cercetare, educaţie sau recreere pentru toţi membrii comunităţii.

SERVICIUL ORGANIZARE EVENIMENTE, CULTURĂ, CULTE, ÎNVĂŢĂMÂNT ,

MASS-MEDIA şi IT
Rolul Serviciului

- asigurarea conformităţii organizării şi desfăşurării evenimentelor ;

- asigurarea relaţiei cu mass-media şi monitorizare mass-media;
- popularizarea evenimentelor speciale

COMPARTIMENT APARAT DE LUCRU CONSILIU LOCAL

Rolul Aparatului de lucru al Consiliului local:

- buna organizare a lucrărilor Consiliului Local, cu respectarea cerinţelor de transparenţă,

integritate şi incompatibilitate, precum şi soluţionarea altor aspecte din activitatea consiliului
local în conformitate cu regulamentul de organizare şi funcţionare a acestuia şi legislaţia în
vigoare;
- pregătirea şedintelor Consiliului local;
- asigurarea documentării şi informării consilierilor locali;
- redactarea registrului de conflicte şi interese şi înregistrarea / redactarea procesului verbal
de şedinţă;
- elaborarea hotărîrilor Consiliului Local şi difuzarea acestora;
- gestionarea şi arhivarea hotărîrilor Consiliului Local.
 Inovarea şi creativitatea în îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate

Creșterea calității serviciilor administrației locale - o preocupare constantă a conducerii

administrației locale - a fost cea de a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite cetățenilor,
creșterea profesionalismului angajaților și dezvoltarea unui dialog permanent și constructiv
cu cetățenii municipiului. Municipiul Roman aplică principiile și practicile de bună
guvernanță, precum și managementul prin obiective. În acest sens, Municipiul Roman
dispune de o serie de documente menite să crească eficiența actului administrativ, să reducă

17
birocrația din administrația publică locală și să confere o identitate bine definită comunității,
din care evidențiem:

 Statutul municipiului Roman, adoptat prin H.C.L. nr. 134 din 2009, reprezintă
documentulmenit să sublinieze identitatea şi importanţa comunităţii pe plan regional,
naţional şi european;
 Planul Urbanistic General și Regulamentul Local de Urbanism, adoptate în anul 2010,
înconformitate cu cerințele legislației în vigoare cu privire la urbanism și amenajarea
teritoriului au ca scop stabilirea direcţiilor, priorităţilor si reglementărilor de
amenajare a teritoriului administrativ si dezvoltare urbanistică a municipiului;
 Certificatul ISO 9001 din partea Societăţii Române pentru Asigurarea Calităţii
(SRAC), din 02 martie 2010 fapt ce confirmă că administrația publică locală are
implementat și menține un sistem de management al calității și respectă declarația de
politică și angajamentul Municipiului Roman în domeniul calității. Revizuire și
adoptare a Regulamentul intern al aparatului de specialitate al Primarului municipiului
Roman şi al serviciilor publice de interes local subordonate;
 Revizuire și adoptare a Regulamentul de organizare şi funcţionare a aparatului de
specialitate şi a serviciilor publice de interes local;
 Planul Local de Măsuri pentru Incluziune Socială a Cetăţenilor Români de Etnie
Romă din Municipiul Roman, adoptat în 2013 pentru asigurarea implementării
Strategiei Guvernului de incluziune a cetăţenilor aparţinând minorităţii rome, conf
H.G. nr. 1221/ 2011, în Municipiul Roman vizează parteneriatul dintre administraţia
publică şi societatea civilă, în aplicarea unor programe specifice focalizate pe măsuri
în domeniul social, și se bazează pe activitatea Grupului de Iniţiativă Locală (G.I.L.)
şi a Grupului de lucru local (G.L.L.) – Roman constituite în anul 2012;
 Planul de acţiune pentru implementarea, la nivelul Primăriei Municipiului Roman şi a
unităţilor subordonate, a Strategiei naţionale anticorupţie pe perioada 2012 –2015,
adoptat în 2012;
 Inventarul măsurilor preventive anticorupţie şi a indicatorilor de evaluare la nivelul
Primăriei Municipiului Roman şi a unităţilor subordonate, conform H.G. Nr. 215 din
2012 privind aprobarea Strategiei naţionale anticorupţie pe perioada 2012 – 2015;
 Declarația de aderare la valorile fundamentale, principiile, obiectivele şi mecanismul
de monitorizare al SNA 2012-2015, adoptată în 2012.

18
  Transparenţa activităţilor

Principiul transparenței decizionale este concretizat de setul de instrumente prin care

Primăria municipiului Roman informează cetățenii, în calitate de contribuabili și totodată de
beneficiari ai administrației publice, cu privire la activitatea desfășurată în serviciul acestora.
Având calitatea de contribuabili în raport cu statul, cetățenii au dreptul de a fi informați sau
consultați, precum și de a participa la deciziile luate de autoritățile administrației publice
locale și centrale. Principiul consultării cetățenilor poate fi înțeles din doua perspective. Pe de
o parte, strict din punctul de vedere al consultării cetățenilor ca principiu de organizare și
funcționare ale administrației publice, consacrat în dispozițiile articolului 2 din Legea nr.
215/2001, completat de dispozițiile articolului nr. 43 care detaliază chestiunile în legătură cu
care primarul poate propune consultarea cetățenilor prin referendum local:

 administrarea domeniului public și privat al municipiului Roman;

 participarea la programe de dezvoltare județeană, regională, zonală sau de
cooperare transfrontalieră;
 organizarea și dezvoltarea urbanistică a localității și amenajarea teritoriului;
 asocierea sau cooperarea cu alte autorități publice, organizații
neguvernamentale, persoane juridice române sau străine.

Pe de altă parte, consultarea cetățenilor poate fi privită prin prisma încurajării și a

facilitării participării cetățenilor la elaborarea actelor normative și la ședințele publice ale
Primăriei municipiului Roman.

Principiile transparenței și al consultării cetățenilor se concretizează la nivelul

administrației publice locale prin mai multe metode:

 informarea – primul nivel al implicării cetățenilor, fără de care aceștia nu pot

participa activ; consultarea - o metodă care presupune o iniţiativă din partea Primăriei
municipiului Roman în vederea identificării necesităţilor şi nemulţumirilor
cetăţenilor, pentru evaluarea priorităţilor unor acţiuni sau pentru a culege idei şi
sugestii privind o anumită problemă. Consultarea cetăţenilor nu pune sub semnul
întrebării capacitatea de decizie a Primăriei municipiului Roman, aceasta din urmă
având puterea ultimă de decizie şi libertatea de a ţine sau nu seama de sugestiile
propuse de cetăţenii consultaţi;

19
  întâlnirea și audierea publică - o metodă care presupune un interes din
parteaambelor părţi, la care participă atât cetăţenii, cât şi reprezentanţii cu putere de
decizie ai administraţiei publice locale;
 organizarea cetăţenilor pentru a face lobby şi pentru a influenţa politicile publice
iniţiate de autoritatea publică- în situaţia în care aceştia nu au fost implicaţi de la bun
început în conceperea respectivei politici publice;
 organizarea de către diferite organizaţii a unor focus-grupuri constituite din
cetăţeni, în vederea discutării pe marginea unei anumite teme de interes general
pentru participanţi - prin această metodă se pot observa şi clarifica opiniile cetăţenilor
şi modul în care propunerea poate deveni subiect pe agenda Primăriei municipiului
Roman, înainte ca aceasta să iniţieze o politică publică în acest sens);
 organizarea în diferite asociaţii cetăţeneşti care să iniţieze, să propună sau să
comenteze proiectele de acte normative iniţiate de Primăria municipiului Roman;
 utilizarea internetului - instrument important de comunicare între cetăţeni şi
autorităţile publice, sau chiar între cetăţeni, prin discutarea diferitelor subiecte de
interes comun pe acele forumuri de discuţii;
 participarea cetăţenilor interesaţi şi activi ca voluntari în cadrul diferitelor proiecte
iniţiate fie de organizaţii neguvernamentale, fie chiar de către autoritatea publică.

2.2. Planificarea strategică în Primăria municipiului Roman

Etapele procesului de planificare strategică

Planificarea strategică este un proces complex, bazat pe cunoaştere, experienţă şi talent

ce duce la luarea unor decizii cu privire la acţiunile care trebuiesc întreprinse, momentul în
care trebuie întreprinse aceste acțiuni, unde anume se acţionează, cine trebuie să acţioneze,
care este modalitatea de acţiune şi resursele cu care se acţionează.
Pentru a se răspunde la aceste cerinţe, în cadrul planificării strategice, este absolut
necesară parcurgerea unor etape:
1. Pregătirea demersului strategic;
2. Analiza situației actuale;
3. Stabilirea misiunii și a viziunii comunității;
4. Stabilirea obiectivelor și priorităților;
5. Elaborarea planului strategic;
6. Monitorizarea și evaluarea strategiei.

20
2.2.1. Analiza SWOT:
Mediul intern:

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

-Rangul de fostă reședință de județ, -Scăderea numărului de locuitori din
polarizator de zonă, cu rol de echilibru local; ultimii nouă ani;
-Localizare în partea centrală a regiunii -Dezindustrializarea specifică anului 2000;
Nord-Est; -Nefinalizarea tranziției economice către o
-Placă turnantă a transporturilor din regiune; economie cu profil terțiar;
-În perioada 2007-2013, s-au derulat ample -Potențial turistic insuficient exploatat;
lucrări de regenerare urbană (reabilitare -Lipsa unui culoar de transport către
străzi, spații verzi, sistem de supraveghere Transilvania și vestul Europei.
video, etc), cu finanțare nerambursabilă,
cuprinse în Planul Integrat de Dezvoltare
urbană a municipiului pentru perioada 2007-
2013;
-Preocuparea constantă a municipalității
pentru atragerea de surse de finanțare, în
domeniile prioritare, prin elaborarea și
aprobarea listei proiectelor prioritare
municipiului Roman;
-Experiența municipalității în elaborarea,
implementarea și finalizarea proiectelor
finanțate cu surse externe.

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
-Proximitatea față de granița cu Ucraina și -Competiția cu polul de dezvoltare Piatra
Republica Moldova – oportunitatea Neamț și polul de creștere Iași;
dezvoltării ca hub de tranzit; -Amplasarea în regiunea cu cel mai mic
-Existența unor monumente istorice ce se pot PIB/locuitor.
constitui în elemente de stimulare a
dezvoltării;

21
 -Prezența ariilor naturale protejate în zona
care constituie premisă a dezvoltării turistice

2.2.2. Formularea şi implementarea strategiilor în Primăria municipiului Roman

Dintre elementele care asigură implementarea cu succes a planului / strategiei de dezvoltare

comunitară menţionăm:

 existenţa unei viziuni comune agreată de membrii comunităţii;

 sprijinul şi angajamentul membrilor comunităţii – dimensiunea politică şi comunitară;

 leadership local;

 alocarea cu maximă eficienţă a resurselor existente la nivel local;

 evaluarea realistă a situaţiei;

 procesul de elaborare şi implementare a strategiei de dezvoltare comunitară care să includă

toate grupurile sau părţile interesate din comunitate;

 coordonare bună a activităţilor planificate;

 depăşirea cadrelor tradiţionale şi identificarea unor soluţii inovative;

 respectarea activităţilor planificate şi introducerea de modificări dacă realităţile

comunitare impun aceast lucru.

Principiile de bază ale strategiei sunt următoarele:

- cunoaşterea trăsăturilor locale – evaluare şi diagnoză a mediului local, regional, naţional şi

chiar global;

- parteneriatul public privat - existenţa unor colaborări atât în faza de elaborare, cât şi în cea
de implementare a strategiei;

- principiul realităţii - planul strategic va prezenta potenţialul localităţii, stadiul de

dezvoltare al acesteia, bazele de pe care poate demara dezvoltarea economică durabilă;

22
- principiul continuităţii şi sustenabilităţii - programul strategic va fi îmbunătăţit continuu şi
după adoptarea acestuia;

- principiul armonizării cu obiectivele de dezvoltare existente la nivel judeţean, regional sau

naţional.

CAPITOLUL 3. RESURSELE UMANE ÎN PRIMĂRIA

MUNICIPIULUI ROMAN

3.1.Recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici

Recrutarea personalului reprezintă procesul de cautare, de localizare, de identificare şi
atragere a candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi, prin selecţie, candidaţii
capabili care, în cele din urma, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care
corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale si viitoare.

În administrația publică, adesea, problema nu este pe cine să alegem pentru ocuparea unui
post vacant, ci de unde și cum să atragem un numar cât mai mare de candidaţi competitivi si
motivaţi din care să selectam persoanele necesare. Astfel, administraţia trebuie sa stabilească
şi să identifice căi de atragere a potenţialilor candidaţi, care dovedesc reale aptitudini şi
motivare pentru o carieră de funcționar public. De asemenea, trebuie identificate căi eficiente
de selecţie, de alegere a candidaţilor potriviţi, care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante. În concluzie recrutarea si selecţia personalului în administraţia publică
trebuie profund restructurate, astfel încât să se asigure promovarea neutralităţii politice a
funcţionarilor publici şi creşterea transparenţei procesului.

23
 Selecţia personalului constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităţilor şi a
pregătirii profesionale a candidaţilor în scopul numirii pe posturi şi/sau funcţii într-o instituţie
publică.

În practică se utilizează mai multe tipuri de selecţie şi anume:

 Selecţia filtraj, prin intermediul căreia se reţin dintr-un număr oarecare de candidaţi
aceia care au trecut probele de selecţie. Acest tip de selecţie face departajarea clară
între candidaţii admişi şi respinşi.
 Selecţia în vederea orientării, îndrumării şi informării profesionale, care presupune:
admiterea pe baze anumitor criterii – a unui număr mare de persoane care doresc să
fie încadraţi în administraţia publică, urmând apoi orientarea acestor persoane spre
acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini.
 Selecţia clasament, utilizată nu numai în direcţia stabilirii concordanţei dintre oameni
şi profesiune, ci şi pentru calificarea celor acceptaţi. Acest tip de selecţie, oferă
informaţii suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor admişi la
diferite locuri de muncă.

În funcţie de strategia care se aplică, se întâlnesc două forme de selecţie profesională şi

anume:

 forma admitere-respingere, prin care sunt admişi acei candidaţi în ordinea reuşitei
lor la probele examenului de selecţie pentru ocuparea numărului de locuri vacante;
 forma selecţiei multiple, în care selecţia se face nu numai pentru un singur loc de
muncă, ci pentru mai multe, urmând ca cei admişi să fie orientaţi şi repartizaţi în
funcţie de aptitudinile lor.

3.2. Motivaţia salariaţilor

În ceea ce priveşte sistemul motivaţional, precizăm că formele de motivare a funcţionarilor
publici din sistemul administrativ sunt:

 Acordarea unui salariu mai mare;

 Avansarea pe post sau funcţie;
 Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.

1. Acordarea unui salariu mai mare.

24
Diversitatea activităţilor administrative poate determina prin lege utilizarea unor sisteme
suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate sau sporuri, premii speciale, recompense
sau premii anuale. Prin forma salariului majorat sau a sporului se corelează salariul cu
condiţiile deosebite în care se desfăşoară activitatea. Sporurile de salariu acordate pentru
continuitate, în aceeaşi instituţie, reprezintă un mijloc de combatere a mobilităţii personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub formă de gratificaţii pentru ansamblul realizărilor
obţinute şi creşterea eficienţei în instituţiile administrative. Premiile se repartizează între
membrii colectivului de funcţionari.

2. Avansarea pe post sau funcţie.

Prin trecerea funcţionarilor pe posturi, respectiv funcţii superioare se realizează majorarea

salariilor şi stimularea pentru formarea unor funcţionari, care au un anumit rol în structură
influenţând direct activitatea din cadrul sistemului.

3. Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă reprezintă un pas recent în politica de

personal a sistemului administrativ din România. Sistemul indicatorilor de performanţă are un
dublu rol: stimulează funcţionarii publici să obţină cele mai bune rezultate şi permite o
evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final

Legislaţia în domeniu abordează în primul rând drepturile funcţionarilor publici, ca şi

bază a motivării: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în
aplicarea Statutului funcţionarului public şi care îl vizează în mod direct, dreptul de asociere
sindicală, dreptul la grevă, dreptul la salariu etc. Motivarea se poate realiza printr-o serie de
elemente care ţin însă de cunoştintele managerilor în domeniu, fapt ce impune o reformă a
funcţiilor de conducere şi o selecţie a acestora şi pe baza abilităţilor manageriale. Pe de alta
parte este importantă inovarea în materie de motivare şi o noua atitudine a managerilor faţă
de colaboratori. Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare:

 aprecierea, politeţea, atenţia acordată muncii, informarea echipei, elemente ce tin de

relaţiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate;
 implicarea în muncă ce are în vedere repartizarea sarcinilor şi realizarea unui
echilibru între angajaţi;
 condiţiile de muncă;
competiţia în realizarea sarcinilor.

25
Practic managerii din sectorul public sunt în faţa unui paradox: trebuie să îşi motiveze
colaboratorii fără a avea la îndemână mijloace materiale şi financiare, astfel că se impune cu
atât mai mult utilizarea unor forme alternative de motivare.

3.3. Managerul-vector de bază al Primăriei municipiului Roman

În prezent, funcţionarul public denumit manager public reprezintă un adevărat agent al
schimbării, menit să introducă o nouă mentalitate în administraţia publică românească.
Profilul managerului public include o serie de caracteristici esenţiale din perspectiva noului
management public. Astfel, el trebuie să fie un agent al schimbării, orientat către rezultate
prin planificare şi prioritizare, orientat către identificarea şi implementarea de soluţii, cu o
capacitate deosebită de evaluare a riscurilor, adaptabilitate, creativitate, abilităţi de
leadership, etică şi comportament moral.Rolul managerului public este de a sprijini politicile
de reforma menite să accelereze modernizarea administraţiei şi serviciilor publice. El
conduce şi coordonează, sau asistă coordonarea unor procese care prin natura lor necesită o
perspectivă generală sau specifică. Unul din conceptele întâlnite cel mai des în discuţiile
referitoare la managerul public este responsabilitatea. În primul rând ce înseamnă
responsabilitatea? Ea semnifică necesitatea ca persoana vizată să recunoască o obligaţie de a
explica şi justifica acţiunile sale către cineva; acest lucru presupune existenţa unei relaţii de
subordonare/supraordonare şi ideea de sancţiune în cazul nerespectării obligaţiilor asumate.
Acel „cineva” este reprezentat de către cetăţean şi comunitate în cazul administratorului
public. Managerul public trebuie să înţeleagă că deciziile sale au calitatea de a afecta un
număr mare de oameni şi că rolul său este de a servi comunitatea - ca atare el trebuie să fie
responsabil pentru acţiunile sale. Este adevărat că aceste responsabilităţi nu se raportează
numai la cetăţean ci şi la politicieni, lege, şefi ierarhici etc. Există ca atare mai multe tipuri de
responsabilităţi (importanţa uneia sau alteia este direct legată de tipul de funcţie deţinută şi
nivelul managerial):

 Responsabilitatea politică se exercită faţă de reprezentanţi aleşi în funcţii

publice. Aici putem să ne referim la responsabilitatea unui ministru sau
funcţionar superior care trebuie să se prezinte în faţa unor comitete
parlamentare etc;
 Responsabilitatea legală: se exercită faţă de lege şi instanţe (fie ele
specializate/administrative sau de altă natură);
 Responsabilitatea birocratică se exercită faţă de coduri şi norme interne
sistemului. (spre exemplu coduri etice de funcţionare a instituţiilor publice);

26
  Responsabilitatea profesională se exercită faţă de standarde stabilite de
propriul corp profesional.

Una dintre teoriile (Rhodes) care ne ilustrează complexitatea activităţii manageriale

în contextul relaţiei administraţie/politică este cea care presupune că stilul de management al
organizaţiei şi rezultatele sale sunt definite de confruntarea grupurilor interesate şi poate fi
analizat prin înţelegerea următoarelor niveluri:

 participanţi (funcţionari, politicieni, mass-media, grupuri economice etc);

 motivare şi scopuri (fiecare participant are scopuri şi interese specifice);
 schimburi şi tranzacţii: diferiţii participanţi interacţionează şi încearcă să
tranzacţioneze;
 conflict şi putere.

Fiecare participant deţine resurse diferite şi inegale şi de aici conflicte pentru

asimilarea resurselor necesare pentru impunerea propriilor interese.

3.3.1. Responsabilitatea managerială (relaţia autoritate-responsabilitate)

Responsabilitatea managementului

Primarul, ca şef al Primăriei Municipiului ROMAN a formulat şi documentat "Declaraţia de

politica si angajamentul Primarului Municipiului ROMAN în domeniul calităţii", document
prin care se prezintă angajamentul faţă de proiectarea şi implementarea unui sistem de
management al calităţii (SMC) în conformitate cu cerinţele standardului SR EN ISO
9001:2008 precum şi pentru îmbunătăţirea continuă a acestuia.

În acest sens, Angajamentul Primarului cuprinde cerinţe referitoare la:

● comunicarea în cadrul Aparatului de Specialitate al Primarului Municipiului ROMAN a

importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a cerinţelor legale şi de reglementare;

● stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii;

● efectuarea analizelor de management;

● urmărirea îmbunătăţirii continue a funcţionării SMC precum şi a performanţei generale ale

Aparatului de Specialitate al Primarului Municipiului ROMAN;

27
● asigurarea resurselor necesare funcţionarii SMC şi atingerii obiectivelor stabilite.

3.3.2. Portretul managerului din Primăria municipiului Roman

Managerului public din Primăria municipiului Roman trebuie să fie:

  orientat către rezultate prin planificare și prioritizare;

  orientat către identificarea și implementarea de soluții;
  personalitate proactivă și responsabilă, creativă si inovativă;
   disponibil spre autoperfecționare;
   gîndire critică si analitică;
   capacitate de evaluare a riscurilor;
   capacitatea de a stabili relații profesionale eficiente;
   având abilități de comunicare, inclusiv mediere și negociere;
   avînd capacitate de lucu eficient în echipe;
   flexibil și se adaptează ușor specificului instituțiilor;
   agent al schimbării;
   abilități de leadership.

28
Managerul public poate asigura:

 revizuirea procedurilor și a regulamentelor specifice fiecarei institutii, în conformitate

cu standardele Uniunii Europene de calitate și eficiență;

 aplicarea de principii și tehnici moderne de management al proiectelor;

 aplicarea de principii si tehnici moderne de management operațional, supervizare și

control al calității;

 aplicarea de principii și tehnici moderne de management al resurselor umane;

 aplicarea de principii și tehnici moderne privind bugetarea și managementul financiar

din sectorul public.

Sfera de competență a managerului public constă în:

 utilizarea eficientă a resurselor în calitate de lideri, coordonatori sau membri pe

termen lung, mediu sau scurt în echipe de proiect, grupuri de lucru sau rețele
interinstitutionale, pentru a stimula abordările creative și fezabile vizând soluționarea
problemelor și modernizarea practicilor din sectorul public;

 întărirea capacității instituționale, prin îmbunătățirea sectorului de resurse umane și a

metodelor existente;

 evaluarea, revizuirea și propunerea de recomandări pentru îmbunătățirea practicilor

curente;

 utilizarea de instrumente și tehnici manageriale în administrația publică;

 formularea de politici, strategii și proceduri noi, actualizate sau îmbunătățite;

 elaborarea de planuri de acțiune pentru implementarea de politici și strategii;

 estimarea, asigurarea și gestiunea resurselor umane, financiare, tehnice,   materiale;

 managementul informației;

 monitorizarea și evaluarea implementării de politici, strategii sau programe;

29
  implementarea de planuri și strategii de comunicare internă și externă. 

Administrația publică din societatea contemporană nu poate refuza să ia în considerare

impactul pe care un mediu turbulent, în continuă schimbare îl poate avea asupra ei;
identificarea misiunilor, scopurilor și obiectivelor organizaționale reprezintă nu doar o
strategie manageriala ci și o modalitate de supraviețuire. Chiar dacă managementul strategic
va suferi presiuni importante în cazul aplicării în domeniul public, potențialul său de
schimbare a modelului administrativ tradițional, rigid ramâne extrem de ridicat; chiar dacă
aplicarea sa nu va asigura în mod automat succesul, va aduce cu siguranță o notă de
raționalitate într-o administrație publică deseori prea puțin interesată de obiective plasate
dincolo de simpla ei existența și perpetuare.

Dezvoltarea unei perspective strategice coerente în cadrul organizațiilor publice nu poate fi

gândită în lipsa unei preocupari serioase în ceea ce privește două domenii esențiale pentru
reforma administrativă: cultura organizațională și măsurarea performanțelor. Ambele
concepte tind deseori a fi neglijate de către reformatori, deși în lipsa unui efort de definire și
înțelegere a acestora, elemente cheie precum stabilirea obiectivelor organizației, construcția
strategiilor, implementarea politicilor, etc, nu pot fi realizate.

30
 Bibliografie

1. Petrescu, I., Muscalu , E. – “Tratat de management public”, Ed. Universitatii “Lucian

Blaga” din Sibiu, 2003. p. 246 - 249
2. Anton P. Parlagi, “Dicționar de administrație publică”, ediția 3, Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2011

3. Dana Apostol Tofan, “Drept administrativ”, vol. I, Ediţia 2, Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2008.
4. Asociația Pro Democrația, “Practici europene pentru administrația publică
romanească”, București, 2009.

5. sursa
http://www.minind.ro/cctc_2014_2020/dse/Agenda_teritoriala_a_UE_2020.pdf):

31