Sunteți pe pagina 1din 11

Psihologie Organizaţională 8.

Comunicare organizaţională

8. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII
8.1. DEFINIREA COMUNICĂRII
Deşi comunicarea eficientă reprezintă un factor care poate contribui în mod semnificativ
la eficientizarea activităţii în orice organizaţie, încă nu există o definiţie unanim acceptată a
comunicării organizaţionale. Deşi foarte frecvent comunicarea este definită ca un schimb de
informaţii sau ca un transfer al informaţiilor de la un emitent la un destinatar, nu trebuie uitat
faptul că în comunicare este esenţială înţelegerea corectă a conţinutului mesajului.
Harris şi Nelson (2008) evidenţiază utilitatea perspectivei tranzacţionale asupra
comunicării. Din această perspectivă, odată ce 2 sau mai multe persoane interacţionează, ele nu
pot să nu comunice (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1967). Asta nu înseamnă că orice acţiune
înseamnă comunicare. În context organizaţional, mai ales, comunicarea presupune schimburi
multiple de mesaje, de multe ori circulare, pe canale variate, schimburi în cadrul cărora
persoanele implicate atribuie sensuri şi semnificaţii. Din această perspectivă, se pot formula trei
idei fundamentale:
1. Comunicarea este un proces complex şi dinamic. Tranzacţiile sunt contextuale,
ireversibile, unice si irepetabile. Interpretarea sensului celor comunicate se face pe
baza circumstanţelor în care are loc procesul comunicării, şi odată ce un anumit set de
evenimente are loc, el nu mai poate fi repetat exact în aceeaşi formă.
2. Ca proces, comunicarea nu are neapărat un punct de început şi unul de final, aşa că
etichetarea participanţilor ca emiţător şi receptor este, de multe ori, arbitrară, deşi
uneori folositoare.
3. Oricine poate influenţa şi, în acelaşi timp, fi influenţat în cadrul unei tranzacţii,
deoarece poate trimite şi primi mesaje în acelaşi timp.
În contextul prezentului demers, ne vom raporta la numitorul comun al definiţiilor
oferite de paradigmele constructiviste: comunicarea este fenomenul complex, multiform, pluri-
determinat contextual, al construcţiei comune de sens şi semnificaţii (Cabin, 1998).
Deoarece comunicarea dintre organizaţie şi exteriorul ei (clienţi, furnizori, public larg,
etc.) reprezintă preponderent obiectul de analiză al disciplinei de relaţii publice, în capitolul de
faţă ne vom referi preponderent la comunicarea din interiorul organizaţiei (comunicarea intra-
organizaţională). Plecând de la această poziţie, comunicarea intra-organizaţională include şi
comunicarea formală şi cea informală, şi cea verticală şi cea orizontală, şi cea orală (verbală,
non-verbală şi para-verbală) şi cea scrisă.
Multe teorii organizaţionale consideră comunicarea ca având un rol central în dinamica
organizaţiei. La sfârşitul anilor 1930, Barnard (apud. Erdei, 2004) considera comunicarea ca
fiind acea forţă care menţine funcţionalitatea organizaţiei şi care leagă obiectivele organizaţiei de
cele ale angajaţilor.

8.2. ELEMENTELE DE BAZĂ ALE PROCESULUI COMUNICĂRII


8.2.1. O privire generală asupra procesului comunicării
Din perspectiva unui model general al comunicării (Dolan et al, 1996), în prima etapă are
loc conceperea unei idei de către emiţător pentru a o transmite altuia o informaţie; în a doua etapă,
emiţătorul codifică ideea, o transformă într-un limbaj compus din simboluri, semne sau cuvinte.
Simbolurile alese trebuie să fie pertinente pentru a transmite în mod adecvat ideea iniţială.
Codificarea este influenţată de experienţă, de cunoştinţele şi rolul organizaţional al emiţătorului, iar
rezultatul final al codării informaţiei este mesajul exprimat sub forma mesajului verbal şi/sau non-
verbal.
1
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională

Figura 8. 1. Procesul comunicării


3.Transmiterea
ideilor
CANAL

RECEPTOR
ZGOMOT 4. receptarea
EMIŢĂTOR
mesajului
5. decodificarea
1. conceperea 6. utilizarea

FEED-BACK

Transmiterea mesajului se efectuează în a treia etapă. Canalul este mijlocul de transmisie a


mesajului. Organizaţiile furnizează informaţia angajaţilor utilizând diferite tipuri de canale de
comunicare cum ar fi şedinţele, apelurile telefonice, rapoartele, scrisorile, etc. Atunci când canalul
de comunicare este direct (emiţătorul şi receptorul se găsesc faţă în faţă), limbajul non-verbal poate
susţine sau modifica mesajul verbal al emiţătorului. Etapa a patra este reprezentată de receptarea
mesajului de către receptor, de persoana sau grupul căruia îi este destinat. A cincea etapă este
reprezentată de decodificarea mesajului şi interpretarea sa de către receptor, etapă în care
aptitudinile, cunoştinţele şi sistemul socio-cultural al receptorului intră în acţiune în interpretarea
mesajului Dacă receptorul nu înţelege mesajul sau îl înţelege parţial, eficienţa comunicării are de
suferit. Etapa a 6 –a poate reprezenta un succes al comunicării dacă receptorul a înţeles mesajul şi l-
a utilizat corect în realizarea unei acţiuni (o sarcină de serviciu). Ciclul poate fi acum completat de
reacţia destinatarului. Utilizarea feed-back-ului permite verificarea dacă receptorul interpretează
mesajul în conformitate cu intenţiile emiţătorului, facilitând reducerea erorilor de înţelegere şi de
interpretare pe care „zgomotul” (ceilalţi stimuli din mediu) le-ar putea favoriza. Datorită feed-back-
ului, bucla comunicării bidirecţionale este completă.

8.2.2. Reţele de comunicare


Reţelele sunt sisteme de interacţiuni, fie formale sau informale, care există în organizaţii
sau între organizaţii (Harris & Nelson, 2008). Reţelele de comunicare existente într-o
organizaţie conectează, între ele, diferite subsisteme interne organizaţiei, dar şi subsisteme ale
organizaţiei cu subsisteme relevante pentru organizaţie, dar plasate in exteriorul să (e.g. clienţi,
furnizori, colaboratori, etc.).
Orice angajat, aparţine, în acelaşi timp, mai multor reţele de comunicare, ele contribuind
mai mult sau mai puţin la realizarea sarcinilor profesionale. Varietatea reţelelor de comunicare
este mare şi depinde de funcţia pe care o îndeplinesc (de furnizare de informaţii, de exercitare a
autorităţii, de realizare a unor sarcini, de evidenţiere a status-ului, de îndeplinire a nevoilor de
afiliere, etc.), dar şi de tipul de canale de comunicare folosit (telefon, internet, fata in faţa, etc.).
Grupurile de persoane mai intens interconectate din cadrul unei reţele se numesc
„ciorchine” sau clustere (engl. clusters). În afara clusterelor formale (precum comitetele sau
grupurile de lucru), există şi clustere informale. Printre clusterele informale se pot menţiona
coaliţiile (asocieri voluntare între indivizi care percep că astfel îşi pot augmenta puterea
organizaţională) sau grupurile de prieteni.

2
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
În cadrul reţelelor de comunicare se dataşează câteva roluri speciale:
a. Rolurile de legătură (engl. liasons) sunt îndeplinite de către acele persoane care acţionează
ca intermediari între diferite grupuri de muncă; aceste persoane nu aparţin vreunui cluster,
dar asigură legătura dintre două sau mai multe clustere. Deoarece aceste persoane sunt
conectate mai multor grupuri şi sunt in contact cu un număr mai mare de persoane, ele
primesc mai mult feed-back şi au mai multe oportunităţi de a interacţiona cu alţii. În aceste
roluri regăsim specialişti (e.g. IT, HR) care lucrează, temporar sau permanent, în alt
departament decât cel specific propriei lor specializări.
b. Roluri „punte”(engl. bridges)sunt deţinute de persoane care fac parte dintr-un cluster, dar
fac legătura cu un alt cluster din reţea.
c. Persoanele cu rolul de “portar” reglează fluxul de informaţii. Ele au capacitatea strategică
de a decide ce informaţii vor fi transmise mai departe subgrupului din care fac parte. Acest
rol are atât valenţe pozitive (împiedică supraîncărcarea cu informaţii prin procesul de filtrare
a mesajelor), dar şi negative (nu transmite mai departe informaţii relevante). Un exemplu de
post care deţine un astfel de rol este cel de secretară sau de „junior recruiter” (cel care face
trierea CV-urilor in cazul unui proces de recrutare).
d. Stele sunt acele persoane la nivelul cărora se concentrează majoritatea comunicărilor dintr-
un grup şi care întreţin cele mai multe relaţii cu ceilalţi membri. Aceste persoane au o mare
influenţă asupra grupurilor/ clusterelor din care fac parte, deşi uneori nu deţin o poziţie
formală cu autoritate. Uneori sunt numiţi si lideri de opinie.
e. Cosmopoliţii sunt acele persoane care comunică frecvent cu mediul exterior al organizaţiei.
Când îşi asumă rolul de difuzare a informaţiei in exterior, precum şi de aducere a
informaţiilor relevante in organizaţie, ei sunt „cei care lărgesc graniţele” (engl. boundary
spanners). Ei stabilesc legături cu alte organizaţii.
f. Izolaţii sunt persoanele care sunt „decuplate” de la reţea, cele care sunt în afara fluxului
obişnuit de informaţii. Termenul de „izolat” este unul relativ: o persoană poate puternic
implicata in luarea unor decizii, dar poate fi exclusă din procesul de luare a altor decizii fie
pentru că este ostracizată, fie pentru că nu are nimic de a face cu ace proces. Pe de altă parte,
izolarea poate să fie şi o consecinţă a unei alegeri personale (ex. profesorii care îşi iau un an
sabatic sau cei care lucrează de acasă).

Reţeaua de comunicare formală cuprinde toate căile de comunicare oficial stabilite, ca


rezultat al instituirii structurii organizaţionale. In literatura de specialitate se analizează mai multe
tipuri de reţele formale de comunicare: roata, lanţul, forma Y, cercul, şi steaua. Aceste tipuri de
reţele determină structura în interiorul căreia informaţia este transmisă de la un individ la altul.
"Roata" structurează raporturile între indivizi în aşa fel încât:
o informaţia este dirijată întotdeauna spre individul din centru.
o nici o informaţie oficială nu este permisă între membrii unui grup;
o este foarte eficace atunci cât este vorba de a rezolva rapid probleme;
o satisfacţia membrilor este foarte slabă.
“Lanţul” reprezintă o reţea de tip ierarhic tradiţional în care:
o fiecare individ trebuie să comunice informaţia altuia din aproprierea lui; cel care se plasează
în vârful “lanţului” deţine cea mai mare parte din informaţie;
o posibilă distorsiune a mesajului datorată serialităţii fluxului informaţional; persoanele de la
nivelul inferior posedă puţină informaţie şi puţină putere.
Reţeaua de tip “Y” se aseamănă cu “lanţul” prin faptul că procesul de comunicare este centralizat;
o distincţia principală: la nivelul superior sunt plasaţi doi membri egali ca poziţie; feed-back-
ul este rapid, eficient cu număr redus de legături.

3
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
“Cercul” este reţeaua în care toţi membri deţin un statut echivalent pentru că:
o informaţia este în mod invariabil dirijată spre două persoane;
o pune accent mai mult pe rapiditatea execuţiei sarcinii şi pe precizie decât pe satisfacţia
participării membrilor.
“Steaua” este o reţea în care membrii pot avea un statut echivalent dar în care:
o nu este posibilă identificarea unei persoane centrale ca lider de grup;
o informaţia este în mod invariabil dirijată spre toate celelalte persoane
Înainte de a alege tipul de reţea de comunicare formală, este importantă analiza atentă a
principalelor criterii asociate sarcinii, şi apoi alegerea tipului de reţea cel mai potrivit pentru grup
sau pentru organizaţie, ţinând cont de efectele posibile ale tipului de reţea ales asupra randamentului
şi satisfacţiei membrilor.
Reţeaua de comunicare informală rezultă, în mod natural, din interacţiunile sociale care se
apar între membrii organizaţiei. Pentru că reţeaua formală nu reuşeşte să satisfacă toate nevoile de
comunicare şi de informare ale indivizilor din cadrul unei organizaţii, se dezvoltă şi reţele
informale. Specific reţelelor informale de comunicare este faptul că ele sunt într-o dinamică
continuă din punct de vedere al structurii, organizării şi funcţionării, fiind foarte flexibile şi
permiţând circulaţia foarte rapidă a informaţiilor.
Managerii trebuie să fie conştienţi de prezenţa acestor reţele de comunicare, să le accepte
şi să le utilizeze pentru eficientizarea activităţii profesionale şi creşterea gradului de satisfacţie şi
angajament al angajaţilor.
Una din tehnicile de analiză a reţelelor de comunicare informală este tehnica
sociometrica (Moreno, /2009).

În funcţie de scopul analizei, membrilor unui colectiv li se pot adresa întrebări/ solicitări precum:
1. Numiţi două persoane din interiorul colectivului (în afară de şef) cu care comunicaţi cel mai
eficient.
2. Numiţi două persoane din interiorul colectivului (în afară de şef) cu care comunicaţi cel mai greu.
3. Numiţi două / trei persoane cu care discutaţi despre munca dvs. într-o zi normală de muncă.
4. Numiţi două / trei persoane cu care evitaţi să discutaţi despre munca dvs. într-o zi normală de
muncă.
5. Numiţi două / trei persoane cu care discutaţi despre problemele de ordin profesional cu care vă
confruntaţi de obicei.
6. Numiţi două / trei persoane cu care discutaţi despre progresul profesional pe care îl înregistraţi.
7. Care sunt cei mai buni prieteni ai dvs. din cadrul organizaţiei? Numiţi cel mult trei astfel de
persoane.
8. Numiţi două/ trei persoane din cadrul organizaţiei la care apelaţi pentru sfaturi profesionale.
Respondenţii pot fi rugaţi să argumenteze de ce au ales persoanele respective, care sunt criteriile sau calităţile
care i-au făcut să numească aceste persoane sau care sunt canalele prin care comunica cel mai des cu ele.

Analiza rezultatelor permite şi realizarea unei sociograme –o reprezentare grafică a


poziţiei fiecărui membru în cadrul colectivului, poziţie stabilită în funcţie de numărul de
„acceptări” (şi de „respingeri”) primite. Astfel, persoanele care au fost numite frecvent pentru
situaţia „acceptare” vor fi plasate central, iar progresiv, în cercuri concentrice din ce în ce mai
largi, vor fi plasate celelalte persoane în funcţie de numărul de acceptări şi numărul de
respingeri. La periferie vor fi cei care acumulează cele mai multe respingeri; separat vor fi
reprezentate persoanele „neutre”, cele la care s-au făcut puţine referiri sau nu au fost numite
niciodată. Acest mod de reprezentare grafică permite „vizualizarea” persoanelor centrale (liderii
de opinie), a sub-grupurilor formate pe baze de afinităţi, preferinţe (clustere), a persoanelor
„dificile”, care sunt respinse de toţi membrii grupurilor etc. Valoarea acestei tehnici este că oferă

4
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
informaţii despre starea reală, actuală a relaţiilor dintre membrii unui colectiv, relaţii de care
depind procesele de comunicare şi colaborare (Constantin, 2004).
În prezent, există şi programe informatice care facilitează analiza reţelelor sociale din
organizaţii, şi nu numai… (e.g. UCINET).

8.2.3. Competenţe vitale pentru o comunicare interpersonală eficientă


Capacitatea de ascultare activă implică atitudinea deschisă, activă şi interesată a unei
persoane de a înţelege semnificaţia unui mesaj, preocuparea acesteia de a înţelege precis sensul
mesajului primit (Stoica-Constantin, 2004).
Abilităţi care contribuie la eficientizarea ascultării:
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la cuvintele, ideile
şi sentimentele exprimate pentru a avea întreg conţinutul mesajului transmis;
- capacitatea de a selecta ceea ce se transmite; în multe cazuri nu este posibil de a
asculta tot ce se vorbeşte şi trebuie antrenată această abilitate care permite concentrarea pe
aspectele esenţiale;
- abilitatea individului de a empatiza cu interlocutorul: capacitatea de a se pune în
locul, „în pielea” celui care vorbeşte şi de a încerca să înţeleagă punctul acestuia de vedere;
- deprinderea de a privi atent la interlocutor: faţa, ochii şi gesturile vor uşura
înţelegerea mesajului, fiind totodată un semn de interes;
- tendinţa de a se elimina judecată imediată/ pripită: o judecată prea rapidă diminuează
disponibilitatea la ceea ce se spune;
- capacitatea de a nu întrerupe interlocutorul: a avea timp şi răbdare până se atinge
scopul discuţiei, până interlocutorul formulează mesajul complet;
- puterea de a controla emoţiile personale: grijile, preocupările individuale pot
substitui ceea ce se transmite prin mesaj şi pot afecta înţelegerea completă a mesajului;
- discernământul de a reacţiona la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile
pot fi interesante şi importante, chiar dacă ele provin de la o persoană nesimpatizată;
- capacitatea de a reformula mesajul; când mesajul este ambiguu, este important a se
exprima cu propriile cuvinte, ceea ce s-a înţeles;
Abilitatea de a comunica într-o manieră asertivă presupune capacitatea de a transmite
propriile opinii, credinţe, nemulţumiri, etc. într-o manieră clară, deschisă, dar lipsită de
agresivitate (Stoica-Constantin, 2004). Una dintre tehnicile frecvent folosite în comunicare
asertivă este „Aserţiunea EU”. O “Aserţiune Eu” arată, într-un mod impersonal, care este
situaţia care îl incomodează pe cel care formulează aserţiunea, ce efecte are situaţia asupra sa,
şi cum ar vrea el să fie. Exemplu de aserţiune EU: Când primesc observaţii în faţa clienţilor mă
simt foarte umilit, pentru că ei mă văd în postura de subordonat. Aş dori să nu mai fiu pus în
această situaţie.
Capacitatea de o oferi feedback, de a formula reacţii verbale şi non-verbale faţă de
interlocutor, definind propria poziţie, este un aspect important care poate asigura calitatea
comunicării. Capacitatea de a oferi feedback se bazează pe încrederea reciprocă între
interlocutori. Printre proprietăţile necesare ale unui mesaj-feedback eficient se menţionează:
- să fie bine orientat, să constituie un ajutor în comunicare, un prilej de clarificare şi de
nuanţare a propriei poziţii;
- să fie centrat pe problemă şi nu pe persoană;
- să fie specific, referindu-se la un aspect precis;
- să fie obiectiv, raportându-se la elemente care pot fi observabile, măsurabile;
- să fie centrat pe aspectele pe care persoana le poate controla;
- să fie acordat atunci când persoana este pregătită să îl primească.
5
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională

8.3. MODELE DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢIE


Modelele de comunicare se referă la diferite moduri în care este dirijată informaţia în
organizaţie:
Comunicarea spre baza ierarhiei se referă la transmiterea informaţiei de la un nivel ierarhic
superior spre un nivel ierarhic inferior. Katz şi Kahn (1978) au identificat principalele tipuri de
mesaje vehiculate de această comunicare spre bază:
o directive despre sarcina de realizat şi instrucţiuni particulare referitoare la post;
o clarificări vizând înţelegerea sarcinii şi rolul acesteia raportat la obiectivele organizaţiei;
o feed-back-ul oferit angajaţilor despre randamentul său
o mobilizări, informaţii cu caracter ideologic care vizează să stimuleze angajamentul
individual şi loialitatea faţă de scopul organizaţiei
Se observă că principalul obiectiv al acestui model este de a transmite informaţia axată pe
sarcină care să faciliteze coordonarea între diferite paliere ierarhice. Informaţia transmisă spre bază
este frecvent deformată şi prost înţeleasă: o mare parte din informaţii se poate pierde datorită trecerii
prin mai multe paliere ierarhice
Comunicarea spre vârful ierarhiei permite transmiterea informaţiei de la un nivel ierarhic
inferior spre unul superior. Katz şi Kahn (1978) au identificat principalele categorii de mesaje
transmise conform acestui model:
o informaţii relative la problemele care apar şi la modul în care afectează randamentul;
o informaţii referitoare la alte persoane şi problemele lor;
o informaţii cu referire la politica urmată şi la metodelor organizaţionale de implementare;
o informaţii definind sarcinile de efectuat şi modul efectiv în care aceasta se realizează;
Acest model poate fi supus distorsiunilor de transmisie, la fel ca şi cel anterior. Mai mult,
fiecare şef având acces la un volum mai mare de informaţie, provenind de la mai mulţi subordonaţi,
are tendinţa de a selecţiona informaţia şi de a transmite numai informaţia pe care el o consideră
importantă.
Comunicarea pe orizontală asigură schimburile orizontale de informaţii între angajaţii
aceluiaşi departament sau între diferite servicii ale organizaţiei. Acest schimb se realizează între
persoanele care ocupă acelaşi nivel ierarhic. El permite coordonarea activităţilor şi transmiterea
informaţiilor necesare pentru a rezolva problemele comune, precum şi transmiterea informaţiilor sau
mesajelor emoţionale, de suport social. Acest model este mai puţin distorsionat decât cel vertical,
excepţie făcând cazurile în care există conflicte, suspiciuni sau o rivalitatea între colegi sau
colective.
Prin urmare, în context intra-organizaţional, comunicării îi sunt atribuite patru funcţii
principale (Robbins, 1991, apud Erdei, 2004):
1. Funcţia de informare – uşor de identificat deoarece ea corespunde situaţiilor cele mai
evidente; ea facilitează schimbul de informaţii şi luarea deciziilor;
2. Funcţia de control – care face trimitere la formele de comunicare care au ca obiectiv
precizarea clară a sarcinilor, rolurilor, responsabilităţii şi a modului de exercitare a autorităţii
şi de realizare a controlului;
3. Funcţia de motivare – corespunde tuturor formelor de comunicare verbală şi non-verbală
care au ca obiectiv încurajarea sau stimularea obţinerii unui rezultat;
4. Funcţia de exprimare a emoţiilor – se referă la posibilitatea angajaţilor de a comunica
sentimentele lor pozitive şi negative legate de satisfacţia sau insatisfacţia în muncă, de modul
în care evaluează climatul socio-profesional general etc..

6
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
8.4. CONŢINUTUL ŞI INSTRUMENTELE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE
8.4.1. Conţinutul comunicării organizaţionale
În ultimele decenii, informaţiile au devenit un tip de resursă foarte importantă în viaţa
organizaţiilor, alături de resursele umane, materiale şi financiare. Pentru ca aceste informaţii să
contribuie la obţinerea eficienţei şi succesului organizaţional, ele trebuie să fie corecte, complete, să
fie transmise pe canalul potrivit şi in timp util, prezentate într-o formă accesibilă înţelegerii
receptorului.
Tipurile de informaţii vehiculate în cadrul unei organizaţii pot fi grupate după mai multe
criterii, precum modul de exprimare a informaţiei sau gradul de prelucrare a acesteia (Erdei, 2004).
După modul de exprimare, informaţiile pot fi:
- Orale (sunt nuanţate, au viteză mare de circulaţie, nu sunt controlabile, pot fi interpretate în
multiple maniere, costurile sunt reduse);
- Scrise (pot fi păstrate nealterate timp îndelungat, implică costuri moderate, consemnarea lor
necesita resurse de timp);
- Audio-vizuale (implică o aparatură specială, implică costuri ridicate, au o viteză mare de
circulaţie prin posibilităţile oferite de tehnologia modernă, sunt sugestive, pot fi consemnate
integral şi rapid).
După gradul de prelucrare, se poate face distincţia între:
- Informaţii primare (nu au fost prelucrate, au caracter analitic, sunt foarte diverse, răspândite
mai ales la baza ierarhiei organizaţionale, la nivelul executanţilor);
- Informaţii intermediare (se află in diferite faze de prelucrare, fiind răspândite mai ales la
nivelul personalului administrativ şi al managementului de nivel inferior);
- Informaţii finale (au parcurs un întreg proces de prelucrare (selecţie, analiza, sinteza, etc.),
au caracter sintetic, complex, adresându-se mai ales managerilor de nivel superior).

8.4.2. Instrumente în comunicarea organizaţională


Comunicarea prin telefon este mai spontană decât cea scrisă, permite utilizarea
elementelor para-lingvistice, si accelerează ritmul de transmitere al informaţiilor. Principalele
dezavantaje ale comunicării telefonice sunt reprezentate de imposibilitatea utilizării elementelor
non-verbale, dar şi de faptul că poate deveni un factor perturbator la locul de muncă, frecventele
întreruperi putând scăderea eficienţa în realizarea unor sarcini care presupun concentrare pe o
durată mai îndelungată.
Comunicarea prin poşta electronică (e-mail) este din ce în ce mai folosită în societatea
modernă. Este o comunicare scrisă, dar mult mai rapidă decât cea tradiţională. Mesajele
transmise astfel pot fi stocate foarte uşor, pot fi uşor identificabile, dar pot fi şi şterse fără nicio
dificultate.

EXEMPLU
În multe companii există politici clare de a răspunde mesajelor trimise prin poşta electronică. De exemplu, oricărui
mesaj trebuie să i se răspundă într-un interval de 24 de ore. Sau, in momentul in care un angajat pleacă in concediu,
se setează o opţiune care permite trimiterea de mesaje automate persoanelor care au scris persoanei aflate în
concediu, în care acestea sunt informate despre indisponibilitatea angajatului, dar şi cu privire la alte persoanele care
pot fi contactate pentru a rezolva potenţialele probleme din diferite arii de activitate.

Multe din tipurile de instrumente de comunicare prezentate mai jos pot fi transmise atât în format
electronic (în conţinutul mesajului sau ataşat corpului mesajului), cât şi în format listat.
Nota de serviciu este un instrument foarte sintetic de comunicare internă, referitoare la
un fapt particular, prin care se solicită ceva sau se informează persoane sau compartimente
asupra unor evenimente, măsuri etc. (Luca, 2005). Ea sintetizează elementele esenţiale ale

7
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
mesajului, le simplifică pe cele cu caracter secundar şi elimină elementele lipsite de importanţă.
În mod tradiţional, fiind o comunicare oficială care stabileşte responsabilităţi, nota de serviciu se
întocmeşte de obicei în două exemplare, destinatarul semnând de primire pe copie. Mai recent,
notele de serviciu sunt transmise frecvent prin posta electronica, expeditorul fiind automat
informat de momentul în care destinatarul deschide mesajul. Ca orice altă formă de comunicare
scrisă, nota va menţiona emitentul şi destinatarul (nume, funcţie, compartiment) şi va fi semnată
de primul.
Procesul verbal consemnează în mod precis un fapt şi este scris de o persoană calificată
şi autorizată în acest sens. Procesul verbal poate face referire la
 constatarea unui fapt, incident, eveniment;
 consemnarea unei mărturii, a unei declaraţii;
 acordul la care au ajuns două părţi;
 rezoluţiile luate cu o anumită ocazie.
Autorul comunicării relatează cu fidelitate evenimentul, declaraţia, rezoluţia, acordul, dar nu
comentează în nici un fel conţinutul (Luca, 2005). Procesul verbal este datat şi semnat de autor şi
de declaranţi sau martori pentru a confirma autenticitatea.
Darea de seamă are, de obicei, o întindere mai mare decât procesul verbal şi comunică
detaliat modul de îndeplinire a unei responsabilităţi. Faptele sunt descrise cât mai fidel pentru a
pune la curent cu realitatea un superior sau un for, într-o manieră obiectivă, fără a analiza sau
comenta. Ca şi la celelalte forme de comunicare scrisă, se va menţiona data întocmirii, emitentul
şi destinatarul.
Raportul este o comunicare mai complexă, care cuprinde analiza unor fapte sau a unor
situaţii, cu scopul de a orienta decidenţii de ordin superior spre o anumită decizie (Luca, 2005).
Un astfel de document trebuie să dea date precise despre subiect; să prezinte ideile într-o ordine
logică, să cuprindă argumentări şi aprecieri personale; să tindă în final spre prezentarea unor
propuneri practice.

EXEMPLE
Structura unui raport simplu presupune două părţi distincte:
A. Prezentarea (partea introductivă)
1. Datele de identificare (în antet) (numele emitentului, data emiterii, destinatarul)
2. Obiectul raportului (titlul şi / sau, expunerea condensată a faptelor).
B. Textul raportului
1. Corpul raportului: a) descrierea faptelor; b) analiza faptelor;
2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza şi explicaţia faptelor.

Structura raportului complex


A. Partea introductivă
1. Pagina de titlu (datele de identificare a emitentului şi destinatarului ; data emiterii ; titlul raportului)
2. Pagina de cuprins
3. Un rezumat (eventual)
B. Textul propriu-zis al raportului
1. Expunerea: prezentarea subiectului, punerea problemei,
2. Corpul raportului cuprinde o analiză detaliată a faptelor, organizată pe probleme; pentru fiecare problemă se va
urmări o tratare logică în succesiunea: fapte - analiză - concluzie parţială; după fiecare secţiune parţială problema
tratată va fi legată de cea următoare printr-o frază de tranziţie.
C. Concluziile: se reiau concluziile parţiale, se prezintă concluzia generală, se fac propuneri
D. Anexele

Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de directorul general şi emis


angajaţilor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente importante din viaţa organizaţiei sau a

8
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
angajaţilor. Acest tip de scrisoare poate să descrie o stare existentă în întreprindere, să prezinte o
temă controversată sau poate avea ca scop motivarea personalului (felicitări personalizate etc.).
Ideal ar fi ca mesajul să fie personalizat. Scrisoarea ar trebui să fie utilizată numai în cazul
subiectelor importante, pentru a se reduce concepţia conform căreia a devenit banalizată ca
formulă (Luca, 2005).
Principiile de redactare rămân: claritatea (un mesaj principal se va dezvolta în câteva
paragrafe), caracterul scurt (cel mult faţă-verso) şi simplitatea (scrisoarea trebuie să fie
accesibilă tuturor cititorilor). O utilizare regulată, dar nu excesivă, a scrisorii către personal poate
reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaţii de încredere. Atenţia acordată personalului va
face acest mijloc mai credibil în situaţiile de criză.
Tabloul de afişaj este prezent în majoritatea organizaţiilor, fiind un suport puţin
costisitor, uşor de pus în aplicare şi de menţinut. Este destinat informaţiilor simple, actuale, care
nu necesită o argumentare elaborată. Tabloul de afişaj are un conţinut ce se modifică în timp şi
transmite informaţii variate: legale, ierarhice, salariale (Luca, 2005).
Există o serie de informaţii ce trebuie cunoscute de toţi angajaţii întreprinderii: adresa şi
numărul de telefon al centrului de medicină a muncii, date referitoare la serviciile de urgenţă,
numele, adresa şi numărul de telefon al persoanei răspunzătoare de intervenţia în cazul unor
accidente. Un alt tip de informaţii ce pot fi difuzate pe această cale sunt informaţiile ierarhice:
informaţii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea), economice (rezultate anuale,
trimestriale), sociale (condiţii de muncă, avantaje salariale, sistem de asigurare) şi
extraprofesionale (ajutor pentru locuinţă, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului
liber). Tabloul de afişaj poate constitui şi un loc de exprimare pentru salariaţi (mici anunţuri,
mesaje de toate genurile).
Pentru a da şansa ca informaţiile afişate să fie recepţionate, tabloul de afişaj trebuie să
respecte o serie de reguli: să nu fie foarte încărcat, să aibă un spaţiu rezervat informaţiilor
urgente şi de primă importanţă, să asigure o vizualizare facilă, mesajele să fie redactate într-un
limbaj simplu, accesibil tuturor.

TEMĂ DE REFLECŢIE
Dacă vreodată veţi avea responsabilitatea gestionării unui tablou de afişaj, este recomadabil
- să evitaţi supraîncărcarea cu informaţii, eliminând periodic informaţiile perimate;
- să divizaţi tabloul în rubrici în funcţie de temele abordate;
- să rezervaţi un spaţiu informaţiilor urgente şi de primă importanţă;
- să personalizaţi informaţiile: fiecare afiş va avea data şi semnătura emiţătorului său;
- să studiaţi impactul vizual: echilibrul între titluri, texte, eventuale ilustraţii, alegerea graficii,
culorilor etc.;
- să alegeţi o hârtie de calitate.

Cutia de idei dă salariaţilor posibilitatea de a face conducerii propuneri în legătură cu


toate aspectele vieţii din organizaţie, sub forma unor foi puse în cutii special amenajate, care sunt
plasate într-unul sau mai multe locuri de trecere. Sugestiile pot îmbunătăţi funcţionarea
întreprinderii, în special în domeniul tehnic şi în cel de organizare a muncii, al condiţiilor de
muncă, al informaţiei. Scopul existenţei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesului de
producţie (prin punerea în aplicare a propunerilor interesante) şi favorizarea unui bun climat
intern (Luca, 2005).
O politică sănătoasă este aceea conform căreia se iau în consideraţie numai propunerile
concrete, realizabile şi pozitive. Sugestiile inutile (descrieri pur şi simplu, critici neurmate de
propuneri, proiecte utopice) sunt ignorate.

9
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de măsurare a gradului de "democraţie"
din întreprindere: sistemul funcţionează bine în întreprinderile unde salariaţii sunt motivaţi şi
ascultaţi. Anumite întreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompensarea ideilor bune.
Este foarte important ca salariaţii să aibă încredere că propunerile lor vor fi luate în considerare.
Toate ideile trebuie examinate rapid (cel mult 2-3 luni), neluarea în consideraţie a unor idei fiind
motivată (salariaţii pot cere eventual reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au stabilit că
sunt interesante vor fi efectiv exploatate. Este necesar să fie difuzată (în buletine interne, prin
tabloul afişat) lista cu sugestiile ce au fost aplicate, menţionând ale cui au fost ideile şi rezultatele
obţinute sau care se scontează că se vor obţine (Luca, 2005).
Şedinţele de lucru ar trebui să fie pregătite cu atenţie. Responsabilul cu organizarea
şedinţei trebuie:
1. Să formuleze în mod clar obiectivul/ obiectivele întâlnirii;
2. Să identifice persoanele care trebuie invitate;
3. Să stabilească un loc adecvat şi un interval de timp convenabil tuturor participanţilor;
4. Să anunţe din timp participanţii cu privire la tema şedinţei, pentru ca aceştia să se poată
pregăti, dacă este cazul; (eventual le poate trimite un material informativ de 1-2 pagini despre
problema în discuţie şi despre contribuţiile aşteptate din partea lor);
5. Să stabilească un moderator de şedinţă care să gestioneze adecvat timpul alocat şi să medieze
dezbaterile;
6. Să stabilească un secretar de şedinţă care să asiste organizatorul şi moderatorul în activităţile
lor.
În derularea unei şedinţe de lucru, ar trebui să se respecte câteva etape:
1. Primirea participanţilor.
2. Enunţarea ordinei de zi şi prezentarea participanţilor; acord asupra modului de desfăşurare a
discuţiilor.
3. Enunţarea problemei de rezolvat şi discuţii.
4. Rezumarea soluţiilor propuse şi discutarea implicaţiilor acestora.
5. Luarea unei decizii cu privire la strategia sau modul complet de rezolvare a problemei:
- ce activităţi vor fi realizate şi la ce termene
- care sunt rezultatele aşteptate/ indicatori de eficacitate
- care sunt responsabilităţile fiecărui participant (reprezentant)
- când va avea loc următoarea întâlnire a grupului (dacă este necesară)
6. Întocmirea unei minute de şedinţă care va fi remisă tuturor participanţilor.

8.5. PROGRAME ORGANIZAŢIONALE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A COMUNICĂRII


Atunci când se doreşte implementarea unui program pentru ameliorarea comunicării
organizaţionale, în primul rând trebuie obţinut angajamentul oficial al conducerii organizaţiei.
Câteva posibile programe de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale sunt prezentate în
continuare:
- programe de asistenţă şi consiliere a angajaţilor - se angajează o persoană care ascultă
probleme angajatului şi îl orientează spre soluţiile posibile;
- existenţa unui sistem de reprezentare a angajaţilor - alegerea unui comitet ce are scopul
de a reprezenta interesele angajaţilor;
- şedinţele cu angajaţii - în scopul de a discuta problemele angajaţilor;
- adoptarea politicii feed-back-ului la 360°;
- întâlnirile cu angajaţii - întâlnirile individuale, periodice şi discutarea problemelor;
- politica uşii deschise - încurajează discuţiile şi întâlnirile cu cadrele superioare a angajaţilor
care au biroul efectiv deschis;

10
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 8. Comunicare organizaţională
- sondajul de opinie - prin care directorii de vârf au acces la părerile angajaţilor fără a fi
încălcat principiul confidenţialităţii.
Ca efecte pe termen scurt şi pe termen lung, programele de comunicare au mai multe funcţii:
a) de a înţelege problemele angajaţilor şi de a le răspunde într-o manieră constructivă;
b) de a crea un climat favorabil în care angajaţii să dorească să-şi expună plângerile şi sugestiile
conducerii;
c) de a se evita comunicarea “filtrată” (prin care numai veştile bune să ajung la director);
d) de a permite angajaţilor să cunoască informaţiile cu privire la progres şi la problemele
întreprinderii;
e) de a evita ca problemele angajaţilor să influenţeze productivitatea.

* * *
Efectele unei comunicări ineficiente generează disfuncţii la nivel organizaţional. Astfel
pot apărea dificultăţi în realizarea sarcinilor, implementarea dificilă a unor proiecte de schimbare
organizaţională, conflicte interpersonale şi de grup, scăderea performanţelor individuale şi
organizaţionale, de-motivarea şi slaba stimulare a angajaţilor, diminuarea sau chiar pierderea
încrederii echipa de conducere.

TEMĂ DE CONTROL.
Realizaţi o analiză a problemelor de comunicare dintr-o organizaţie căreia îi aparţineţi. Propuneţi
cel puţin 3 soluţii pentru fiecare din cele mai importante trei probleme identificate.

Bibliografie suplimentară
Cabin, P. (1998) La communication. Etat des savoirs. Paris: Ed. Sciences Humaines.
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom
Dolan S. L., Gosselin, E., Carriere, J. & Lamoureux, G. (1996). Psychologie du travail et
comportement organisationnel. Montreal: Gaetan Morin Éditeur.
Erdei, I. (2004). Comunicarea organizaţională. In Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia
muncii şi organizaţională. Iaşi: Polirom. (215 - 228).
Harris, T.E. & Nelson M.D. (2008). Applied Organizational Communication. Theory and
Practice in a Global Environment (3rd ed.). New York: Lawrence Erlbaum Associates
Taylor & Francis Group.
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 328 - 355).
Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley and Sons.
Luca, M.R. (2005). Comunicare organizaţională. Braşov: Informarket.
Moreno, J.L. (2009). Scrieri fundamentale despre psihodramă, metode de grup şi spontaneitate.
Bucureşti: Ed. Trei.
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G., Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th edition).
John Wiley & Sons. (190 - 203)
Stoica-Constantin, A. (2004). Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare şi diminuarea
efectelor. Iaşi: Polirom.

11
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)