Volumul II, Numrul 2 / 2000 ISSN 1454-9980

Managementul diversitii culturale n ntreprindere (pag. 2-6) Bogdan Anastasiei

Volume II, Issue 1 (2) / 2000

MANAGEMENTUL DIVERSITII CULTURALE N NTREPRINDERE

Asist.drd. Bogdan Anastasiei

Mondializarea lumii afacerilor a dus la apariia fenomenului diversitii culturale n interiorul organizaiilor (nu numai al firmelor multinaionale, ci i a celor naionale n care lucreaz persoane de diverse naionaliti): manageri i salariai aparinnd unor culturi diferite interacioneaz n procesul muncii. Are acest lucru un impact asupra organizaiei, i dac da, este el pozitiv sau negativ? Multiculturalitatea poate aduce foloase, poate crea probleme, sau i una i alta? Cum ar trebui gestionat diversitatea cultural? Exist dou abordri greite n ceea ce privete aceast diversitate. Prima dintre ele const n ignorarea diferenelor culturale pornind de la raionamentul c natura uman este aceeai, oamenii avnd toi aceleai nevoi i dorine. Managerul i va percepe pe salariai ca simple proiecii ale propriei sale persoane; el va avea ochi doar pentru asemnrile dintre indivizi (i exist, desigur, asemnri ntre oameni aparinnd diferitelor culturi) i nu va observa sau nu va vrea s observe disimilaritile. Fiecare angajat este apreciat strict n funcie de calitile sale personale i profesionale. n consecin, vor fi utilizate abordri i metode de management considerate universal valabile, fr a se lua n seam comportamentele salariailor aparinnd diferitelor pattern-uri culturale i impactul interaciunilor transculturale asupra ntreprinderii. Specialiti n managementul multicultural precum N. J. Adler sau T. Preckel au artat faptul c ignorana cultural este att o chestiune de percepie (nu putem sesiza deosebirile dintre indivizi) ct i de concepie (nu ne putem imagina c alii ar putea fi diferii de noi). Ignorana cultural este susinut i ncurajat n multe organizaii i multe ri (cu precdere n Statele Unite), explicaia fiind teama de a nu cdea n cea de-a doua greeal legat de abordarea diferenelor culturale i anume judecarea moral sau profesional a indivizilor numai prin prisma apartenenei la o naiune sau alta, la o cultur sau alta; apare astfel riscul devierii spre etnocentrism sau rasism. Confuzia dintre simpla acceptare a diferenelor culturale (recunoaterea faptului c ele exist) i aceast judecat i-a fcut pe muli manageri s cread i s afirme c preocuprile pentru studierea acestor diferene au un caracter ofensator, fiind manifestarea unei gndiri primitive i imorale. Soluia la aceast situaie este admiterea deosebirilor culturale acolo unde ele exist, ns fr a porni de la prejudecata c unele culturi sunt bune i altele rele. Problemele legate de interaciunea persoanelor de diverse culturi n cadrul organizaiilor fac obiectul unei categorii aparte de cercetri de management comparat, i anume cercetrile sinergetice. Scopul acestor studii (care vizeaz n special ntreprinderile transnaionale) este de a determina n ce situaii pot fi folosite mijloace i instrumente de management universale, avnd n vedere similaritile dintre diverse culturi, i n ce situaii sunt necesare abordri specifice, adaptate pluralitii culturale existente n interiorul organizaiei. Studiile sinergetice nu se mulumesc s descrie i s compare culturile, ci urmresc nelegerea manifestrilor care apar la

Managementul diversitii culturale n ntreprindere

contactul dintre culturi i elaborarea unor modele de aciune care s permit utilizarea asemnrilor i diferenelor culturale n folosul organizaiei, ca surs a dezvoltrii acesteia. Managerii care resping recunoaterea diferenelor culturale se lipsesc deci de o serie de instrumente care le-ar permite s fructifice avantajele de a lucra ntr-un mediu multicultural. nainte de a proceda la o trecere n revist a avantajelor i dezavantajelor diversitii culturale ni se pare potrivit s descriem tipurile majore de culturi care pot interaciona n cadrul ntreprinderii. Pentru articolul de fa, cea mai adecvat clasificare a culturilor (i care se preteaz cel mai bine, credem noi, la studiile de management intercultural) am considerat-o a fi cea a lui R. D. Lewis, care n lucrarea sa When Cultures Collide (1996) distinge trei tipuri de culturi majore: a) culturi liniar-active, unde se acord mare atenie planificrii, organizrii, respectrii programului. Acestei culturi i aparin n primul rnd popoarele germanice (Germania, Elveia, Austria), dar i anglo-saxonii (Statele Unite, Marea Britanie i rile Commonwealth-ului), scandinavii (exceptnd Finlanda) i sud-africanii; b) culturi multiactive, n care indivizii sunt volubili, energici, mobili, activi, fcnd deseori mai multe lucruri deodat. Aici se nscriu rile latine, att cele europene ct i sud-americane (dintre rile latine europene n special cele sudice: Italia, Spania, Portugalia), precum i rile arabe; c) culturi reactive. Reprezentanii acestor culturi acord deosebit consideraie partenerilor de discuie, ascultnd cu atenie propunerile lor i lund decizii n consecin. Sunt caracterizate prin acest tip de cultur rile Asiei de Sud-Est i Japonia, precum i Finlanda. Apartenena unui angajat la un tip de cultur sau altul va determina caracteristicile acelui angajat n ceea ce privete disponibilitatea spre comunicare, stilul de lucru, atitudinea fa de ierarhie i birocraie i aa mai departe. Manifestarea acestor caracteristici ntrun mediu pluricultural poate duce la apariia problemelor pe care le prezentm n continuare.

Dezavantajele diversitii culturale Se pot distinge patru categorii principale de dezavantaje. 1. Dificulti n ceea ce privete comunicarea. Persoanele aparinnd culturilor liniar-active i reactive sunt mai degrab introvertite, tcute, rbdtoare, n timp ce cele din culturile multiactive sunt cel mai adesea exact contrariul. Un german, spre exemplu, va ocoli cu nencredere persoanele vorbree, glgioase, insistente (precum spaniolii, portughezii sau italienii), considernd acest lucru drept o dovad a slbiciunii de caracter a respectivelor persoane. n acelai fel, un latin ar putea da o interpretare negativ tcerii unui suedez sau finlandez, considernd-o un semn de orgoliu. Diferene exist i n privina comunicrii telefonice: persoanele liniaractive prefer convorbirile telefonice scurte, la obiect, dar celor multiactive le place s se ntind la telefon. Nu trebuie uitate diferenele de limb, care constituie o barier important n calea comunicrii. nelesurile pe care culturile le dau unor cuvinte i expresii sunt de asemenea diferite. Pentru a-i exprima satisfacia, un anglo-saxon va spune scurt bine sau nu-i ru!, ceea ce ar putea fi neles greit de un partener italian, care i exprim mulumirea utiliznd nenumrate superlative. Deosebirile se manifest de asemenea n domeniul comunicrii non-verbale. Culturile reactive, n special, se caracterizeaz printr-o comunicare non-verbal foarte subtil. Atunci cnd dialogm cu o persoan aparinnd acestui tip de cultur este important s fim ateni nu numai la ce spune interlocutorul nostru ci i la modul n care o spune, la inflexiunile vocii i la mimic. 2. Dificulti n ceea ce privete colaborarea n munc, ca urmare a stilurilor de lucru foarte diferite de la cultur la cultur. Angajaii germani i anglo-saxoni i segmenteaz timpul cu strictee, sunt punctuali i respect programul orar. Rezolv problemele rnd pe rnd i prefer aciunile planificate metodic i proiectele defalcate. Lucreaz un numr fix de ore pe zi; toate sarcinile pe ziua respectiv trebuie ndeplinite numai n timpul

Management intercultural 2

destinat lucrului. Latinii, dimpotriv, ntrzie adesea la ntlniri (neconsidernd acest lucru o impolitee), ncearc s rezolve mai multe probleme deodat, interfereaz aciunile i schimb planificarea iniial. Ei sunt interesai mai mult de atingerea scopului propus dect de planificarea i programarea strict. Au de multe ori un program de lucru nedeterminabil i consider normal s lucreze n mai multe departamente ale firmei dac situaia o cere. Drept urmare, unui german i va fi greu s se sincronizeze cu o persoan de cultur multiactiv (un latin sau un arab) i va gsi anevoioas colaborarea sau lucrul n echip cu asemenea parteneri. Culturile reactive se afl, dac ne putem exprima aa, ntr-o poziie de mijloc n raport cu celelalte dou: n aceste culturi se stabilesc principiile generale ale planificrii i se planific cu atenie fiecare aciune, dar planurile pot fi uor schimbate pe parcurs. Programul de lucru este flexibil i poate fi adaptat n funcie de programul partenerilor, care se bucur de foarte mult respect. 3. Dificulti n ceea ce privete obinerea consensului. Acest dezavantaj decurge cumva din cele precedente, fiind o consecin a viziunii diferite asupra diverselor aspecte ale afacerilor, a modalitilor diferite de stabilire i ierarhizare a obiectivelor i de elaborare a deciziilor. Pentru un german, spre exemplu, obiectivele cele mai importante sunt cele legate de calitate i productivitate, pentru americani sau britanici mult prioritare obiectivele financiare iar francezii i suedezii acord o pondere important obiectivelor de ordin social. Indivizii din culturile liniar-active sunt sensibili cu precdere la argumente logice, n timp ce indivizii din culturile multiactive pun pre pe argumentele emoionale. n unele medii culturale este preferat decizia individual (SUA sunt cel mai bun exemplu), pe cnd n altele o persoan nu va face nimic pn nu are acordul grupului din care face parte. Unii oameni (precum japonezii) au nevoie de un timp mai ndelungat pentru analiz i deliberare, alii (americanii) numesc aceasta paralysis for analysis i le place s treac direct la aciune. Se adaug la toate acestea sistemele legislative diferite precum i dificultile de comunicare ca urmare a diferenelor de limb.

4. Dificulti legate de stabilirea unei politici manageriale care s fie neleas i acceptat de toat lumea. Sistemul de management este n bun msur un rezultat al caracteristicilor culturale. ntr-o organizaie n care exist multiculturalitate, ncercarea managerilor de vrf de a impune politici i proceduri specifice culturii din care provin i care i-a format s-ar putea izbi de dificulti. Caracteristic firmelor germane, spre exemplu, este sistemul de management centralizat, ierarhizat i autoritar; iniiativele individuale care presupun ocolirea ierarhiei nu sunt tolerate. Dimpotriv, ntreprinderile americane i britanice sunt puternic descentralizate (dei n ultimele se pune ceva mai mult accent pe ierarhie dect n primele, care sunt mai puin formale), iar ocolirea ierarhiei este considerat fireasc atunci cnd este o cale spre realizarea mai rapid a obiectivelor. ntreprinderile latine, la rndul lor, funcioneaz de regul ca o mare familie: procesul decizional este centralizat, dar nainte de a trece la implementarea deciziilor managerii se asigur c ele sunt aprobate de toi subordonaii. Deosebirile ntre culturi i fac apariia i n ceea ce privete viziunea asupra modului de realizare a funciilor managementului: planificare, organizare, motivare i recompensare, control.

Avantajele diversitii culturale Dac problemele i dificultile legate de multiculturalism ies uor n eviden, avantajele diversitii culturale nu sunt att de vizibile i sunt mult mai greu de identificat. Unii executivi care au fost intervievai pe aceast tem au spus n mod clar c nu vd nici un avantaj al multiculturalismului, c n-au ntlnit i nici nui pot imagina vreo situaie n care conducerea afacerilor s fie mai eficace datorit faptului c se lucreaz cu oameni aparinnd diferitelor culturi. Acest lucru nu se datoreaz numai incapacitii de a detecta diferenele culturale, despre care vorbeam la nceputul articolului, ci i faptului c pentru muli manageri cultura nsi este invizibil; nu se consider c ea ar afecta n vreun fel organizaia, c ar avea vreun

Managementul diversitii culturale n ntreprindere

impact asupra activitilor i comportamentului acesteia. n regiunea canadian Quebec s-a realizat la nceputul anilor 80 un studiu menit s evalueze percepia managerilor din ntreprinderi asupra impactului multiculturalitii. Aceast regiune este un teren propice pentru cercetri de acest gen datorit biculturismului existent acolo: sunt foarte multe ntreprinderi n care lucreaz att salariai anglofoni ct i francofoni. Studiul a fost realizat prin intermediul unor chestionare i organizat n dou etape. n prima etap nu s-a dat intervievailor nici o idee cu privire la cultur i la posibilele consecine ale pluriculturalismului, fie ele pozitive sau negative. Analiznd rspunsurile, cercettorii au evideniat, dup cum arat N. J. Adler, urmtoarele tipuri de percepii n ceea ce privete impactul diversitii culturale asupra vieii organizaiei: - nici un fel de impact (dou treimi din cei chestionai); - impact negativ sau, n cel mai bun caz, nici un fel de impact; - impact fie negativ, fie pozitiv, dar nu amndou deodat (numai un singur respondent a indicat un impact pozitiv). n cea de-a doua etap chestionarele au fost concepute n aa fel nct s dea respondenilor o idee clar despre cultur i despre modele de impact ale acesteia. Rezultatul a fost c de data aceasta cei chestionai au artat c diversitatea cultural poate genera simultan impact pozitiv i negativ, c poate crea att avantaje ct i dezavantaje, fr ca unele s le exclud pe celelalte. Din acest studiu s-a tras concluzia c managerii nu sesizeaz influena culturii dac nu le este artat n mod explicit. Posibilele avantaje ale diversitii culturale ar putea fi: 1. Lrgirea sensurilor, interpretri multiple. Fiecare cultur vine cu perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, putnd reiei de aici noi ci de aciune sau noi modaliti de rezolvare a problemelor. Se poate accepta faptul c sunt posibile abordri i metode culturale distincte pentru atingerea obiectivelor de management (ipoteza echifinalitii). 2. Deschidere fa de ideile noi. De multe ori, aceste idei sunt mai uor de acceptat atunci cnd vin de la o persoan de naionalitate

diferit, dintr-o cultur diferit. Rezultatul este creterea creativitii i crearea de noi produse. 3. Capacitatea de a lucra mai bine cu clieni strini. Organizaiile transnaionale s-au dovedit capabile de a elabora strategii de marketing innd cont de naionalitatea consumatorilor crora li se adreseaz produsul 4. nelegerea mai bun a mediului cultural, economic i juridic al rilor strine. Am consacrat un spaiu destul de larg impactului multiculturalitii asupra organizaiilor deoarece adoptarea uneia sau alteia din strategiile de management al diversitii culturale pe care le vom prezenta n seciunea imediat urmtoare depind de gradul de percepere a acestui impact i de recunoaterea avantajelor i a dezavantajelor lucrului ntr-un mediu pluricultural. Deoarece n ultim instan, dup cum subliniaz specialitii, nu diversitatea cultural n sine este cea care determin rezultatele finale pozitive sau negative, ci abordarea acestei diversiti.

Strategii de management al diversitii culturale n articolul su intitulat Organizational Development in a Multicultural Environment, cercettoarea canadian Nancy J. Adler identific trei tipuri de strategii privind managementul diversitii culturale. 1. Strategia ignorrii diferenelor. Este (din pcate) o strategie foarte frecvent ntlnit care pornete de la o abordare limitat sau marginalist a fenomenului multiculturalitii, de tipul calea noastr este singura cale, modalitatea noastr de a face lucrurile este singura posibil, iar ceilali sunt exact la fel ca i noi, deci vor putea s o urmeze fr probleme. Este vorba de fapt de ignorana sau orbirea cultural clasic, care nu sesizeaz nici un impact, nici o influen a diversitii culturale, sau, dac totui le sesizeaz, le consider irelevante. Rezultatele acestei strategii constau de regul n apariia problemelor i dificultilor artate puin mai sus, care vor fi puse ns pe seama unor cauze neavnd nimic n comun cu diferenele de ordin cultural.

Management intercultural 2

2. Strategia minimizrii diferenelor. Ea are ca punct de plecare o abordare etnocentric a diversitii culturale, a crei premis este modalitatea n care facem noi lucrurile este cea mai bun, cea mai eficient; nu exist alta mai bun sau la fel de bun. Din perspectiva managerilor care gndesc astfel, multiculturalitatea poate aduce organizaiei numai probleme i necazuri; toate dificultile i dezavantajele care vor apare vor fi puse pe seama diversitii culturale n sine. Drept urmare, ei vor cuta s o reduc la minimum sau chiar s o nlture complet, dac este posibil, prin angajarea de salariai de o singur naionalitate. Este adevrat c n acest fel problemele legate de diversitatea cultural vor fi reduse, dar ntreprinderea respectiv nu va beneficia nici de posibilitatea obinerii de avantaje din exploatarea creativ a pluriculturalitii. 2. Strategia conducerii diferenelor. Aceast strategie are la baz o abordare sinergic a multiculturalitii, ai crei adepi gndesc n esen astfel: alte ci pot fi la fel de bune ca a noastr; cea mai bun cale este cea care se potrivete cel mai bine culturii celor implicai; n condiiile diversitii am putea deci folosi o combinaie de ci care s ne conduc la ndeplinirea obiectivelor. Abordarea sinergic presupune c multiculturalitatea prezint n mod inerent dezavantaje, dar poate fi n acelai timp o surs de oportuniti n funcie de modul n care este condus, gestionat. Salariaii i managerii se strduiesc s descopere diferenele i modul n care ele se manifest i s caute modaliti de transformare a acestora n avantaje pentru organizaie. Etapele unui demers sinergic n managementul multicultural au fost descrise de cercettorii W.W. Burke i L. D. Goldstein: a) descrierea situaiei. Este vorba de o problem concret sau o situaie de conflict care apare Bibliografie

n organizaie la contactul a dou culturi. Situaia trebuie descris din perspectiva ambelor culturi implicate, evitndu-se interpretrile prtinitoare n favoarea uneia sau alteia dintre ele. b) interpretarea cultural. Privit din perspectiva propriei culturi, comportarea celuilalt poate aprea ilogic sau revolttoare. n etapa interpretrii ns, fiecare parte trebuie s porneasc de la premisa c modul n care se comport celelalte pri este raional i s ncerce s neleag cauzele i mobilurile profunde care l determin. c) creativitatea cultural este etapa n care trebuie gsit o soluie convenabil prezumiilor culturale ale ambelor pri. Aceasta este o sarcin deloc uoar. Soluia trebuie s in seama de modelele comportamentale din ambele culturi, dar n acelai timp s le depeasc, s vin cu ceva nou. Iat un exemplu. Un manager american dintr-o ntreprindere japonez atepta de la subordonaii si s se prezinte la el ori de cte ori au o problem. Dar ei nu s-au prezentat dect atunci cnd situaia devenise critic. Cercetnd cauzele, managerul a aflat c este vorba de o nenelegere de ordin cultural, i anume definirea termenului de problem. n timp ce occidentalii privesc viaa ca pe o serie de probleme de rezolvat, asiaticii o privesc ca pe o serie de situaii care trebuie luate aa cum sunt. Accepiunea pe care americanul o ddea noiunii de problem era deci mult mai larg dect cea a japonezilor. Ce soluie ar fi putut adopta americanul, pentru a nltura aceast chestiune de interpretare? O rezolvare posibil ar fi fost s prezinte japonezilor o list de probleme poteniale i s dea dispoziie n mod expres s i se raporteze ori de cte ori se ivete una dintre ele.

1. Constantinescu, D. A. .a., Management comparat, abordare cultural, Colecia Naionala, Bucureti, 1999. 2. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 3. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997.