MODUL 6.

ÎNŢELEGEREA CULTURILOR - O
PROVOCARE PENTRU MANAGEMENTUL GLOBAL
EFECTIV

Timpul mediu necesar pentru studiu: 500 minute.

Obiective educaţionale

În urma studierii acestui modul veţi fi capabili să înţelegeţi conceptele de:

- Subcultură
- Culturi cuprapuse
- Divergenţă a culturilor
- Convergenţă a culturilor.

Cuvinte cheie:
management internațional, corporație multinațională, migrația forței de muncă,
globalizare, cultură.

Cuprinsul Modului:
6.1. Diferenţe în cadrul culturilor
6.2. Convergenţa şi divergenţa culturilor
Întrebări de autoevaluare
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI
6.1. Diferenţe în cadrul culturilor

Cea mai mare parte a literaturii despre organizaţiile inter-culturale pune accent pe
graniţele naţionale şi mai puţin pe cele specific culturale. După cum s-a putut observa până acum
“cultura a servit adesea doar ca sinonim pentru naţiune fără nici o altă bază conceptuală” (Bhagat
& McQuaid, 1982)1 [13]. Ca efect, accentul cade pe ceea ce s-ar pute numi cultură naţională.
Astfel, putem fi induşi în eroare, deoarece există cazuri clare în care culturile transced graniţele
naţionale, iar în alte cazuri, în cadrul unei naţiuni pot coexista mai multe culturi. Cu toate că în
modelele prezentate accentul cade pe cultura naţională nu trebuie neglijate aşa-numitele
subculturi, culturile suprapuse, precum şi forţele convergente şi divergente.

Importanţa subculturilor
În orice cultură naţională este foarte important de recunoscut existenţa subculturilor.
Identificarea acestora şi a valorilor lor este foarte utilă în anumite situaţii managerilor
internaţionali.
O subcultură poate avea valori puternic contrastante cu valorile culturii predominante.
Dacă un manager interacţionează cu membrii unei subculturi va trebui să ia în considerare
trăsăturile acesteia şi să încerce să se adapteze acesteia.
De remarcat că, valorile unei subculturi pot avea mult mai multe puncte comune cu
propria cultură a managerului decât are cultura naţională din cadrul căreia aceasta face parte. De
aceea, deseori, un manager ar putea prefera să intre în contact cu membrii unei subculturi, în
cazul în care valorile culturale sunt asemănătoare. De exemplu, un manager dintr-o ţară creştină
ca Marea Britanie ar putea găsi valori culturale asemănătoare la minoritatea creştină din Japonia,
şi probabil, va căuta acest grup atunci când va avea nevoie.
Membrii unei subculturi ale cărei valori sunt în conflict cu cele ale culturii naţionale se
vor integra mai greu în forţa de muncă. Valorile contrastante pot provoca conflicte personale între
angajaţii din diferite grupuri. Un manager eficient trebuie să fie sensibil la aceste conflicte
potenţiale şi să identifice moduri de a le face faţă. De exemplu, în Malaezia, malaezienii indigeni

1
Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David – “Global Management”, Blackwell Publishers, Cambridge, 1995.
şi chinezii din această ţară au fost descrişi ca prezentând valori radical opuse care au dus la
conflicte în timpul lucrului. Acestea se datorează în special practicilor religioase opuse (marea
parte a malaezienilor sunt musulmani, iar chinezii sunt budişti sau confucianişti), precum şi
atitudinii faţă de muncă ( malaezienii muncesc pentru a supravieţui, sunt mai delăsători, în timp
ce chinezii consideră munca punctul central al vieţii lor).
Sinergia poate apărea acolo unde angajaţi cu diferite valori muncesc împreună, deoarece
aceeaşi situaţie poate fi privită din mai multe perspective. Managerii care pot controla eficient
interacţiunea dintre angajaţi cu diferite valori, pot beneficia de dezvoltarea unui mod nou,
inovator de a gândi. De exemplu, Bata Shoe Company, care are filiale în întreaga lume, a
descoperit că, adunând la un loc toţi directorii de marketing la sediu, în Canada, noi idei de
produse şi modalităţi de abordare a pieţei au putut lua naştere.
Intrând în contact cu subculturile din cadrul unei culturi naţionale, managerii câştigă
experienţă, adaptându-se mult mai uşor atunci când vor avea de-a face cu o nouă cultură
naţională. Astfel, ei îşi pot spori sensibilitatea interculturală căutând membrii ai diferitelor
minorităţi culturale şi conlucrând cu ei. S.U.A. este constituită din mai multe grupuri care îşi
menţin moştenirea culturală în ciuda faptului că sunt americani. Unele companii şi-au făcut un
nume de cinste din diversitatea lor culturală.2

Importanţa culturilor suprapuse

Dacă subculturile nu pot fi ignorate de către managerii internaţionali, acelaşi lucru este
valabil şi pentru culturile care se suprapun peste graniţele naţionale. În multe situaţii, grupurile
din diferite ţări împărtăşesc valori asemănătoare. De fapt, unele subculturi sunt de găsit în mai
multe ţări şi valorile lor vor fi relativ asemănătoare. Aceste asemănări se atribuie adesea
etnicităţii sau religiei. Câteva exemple ilustrează această suprapunere:

 Rastafarienii ( membrii unei secte religioase originară din Jamaica) se pot găsi în Caraibe,
Canada, Marea Britanie, S.U.A. Valorile şi obiceiurile asociate cu religia ale acestora au rămas
aceleaşi chiar dacă ei au fost integraţi în alte societăţi.

2
Gordon J.R., Mondy R.W., Sharplin Arthur, Premeaux S.R., - “Management And Organizational Behavior”, Allyn and Bacon,
Massachusetts, 1990
 Evreii, oriunde s-ar afla în lume îşi păstrează valorile culturale. Într-o oarecare măsură acest
lucru se datorează credinţei religioase comune. Chiar şi evreii care nu sunt religioşi se simt
fraţi/rude cu evreii din alte părţi ale lumii, mulţi văzând acest lucru ca o moştenire culturală
comună.

 Britanicii au lăsat multe amprente în coloniile pe care le-au deţinut, clasa conducătoare din
aceste colonii păstrând multe dintre caracteristicile şi valorile britanice.

 Multe din graniţele naţiunilor fiind stabilite, o serie de grupuri culturale au fost împărţite în
subgrupuri. Aceste subgrupuri au adeseori mai multe trăsături culturale comune cu cele de care
au fost despărţite şi care există în alte ţări, decât cu cultura ţării în care trăiesc. Kurzii din Iran,
Irak şi Turcia oferă un bun exemplu.3

Considerăm că este foarte util ca managerii internaţionali să identifice valorile culturale

care se suprapun. Familiaritatea cu valorile culturale ale unui grup situat într-o anumită zonă
poate fi utilă în identificarea valorilor unui grup similar situat însă, în altă zonă.
În ţările cu o puternică cultură naţională, acea cultură va avea un impact puternic asupra
oamenilor. Subculturile, în acest caz, vor diferi de cultura naţională doar în unele aspecte,
membrii acestora împărtăşind aceleaşi valori naţionale. Similar, culturile care se suprapun, vor
împărtăşi anumite valori, dar, vor diferi în altele, datorită diferenţelor de cultură naţională.

6.2. Convergenţa şi divergenţa culturilor

Unii oameni susţin că există multe forţe în lume care încurajează tendinţa ca ţările să
devină asemănătoare şi să împărtăşească valori comune. De exemplu, uşurinţa comunicaţiilor
globale şi a călătoriile expun oamenii la medii străine. Americanii pot urmări programe TV în
limba franceză, pot asculta posturi de radio din China, pot întâlni turişti japonezi, pot discuta cu
oameni de afaceri arabi. În mod asemănător, produse americane sunt căutate în toată lumea –
Coca-Cola, discurile lui Elvis Presley, filmele cu Rambo etc. Grupul britanic Beatles a fost
popular şi în S.U.A. dar şi în Uniunea Sovietică şi Japonia. În timp, se pare că oamenii sunt
expuşi unor experienţe similare şi interacţionează cu alţii din diferite culturi ceea ce ar putea

3
Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David – “Global Management”, Blackwell Publishers, Cambridge, 1995.
constitui o convergenţă a valorilor.
Preocuparea pentru mediul înconjurător, prezentă pe plan mondial sugerează de
asemenea o convergenţă a valorilor. Dacă se dezvoltă anumite valori culturale ca răspuns la
nevoile de supravieţuire percepute, atunci preocupările globale nelimitate de graniţele naţionale
pot duce la soluţii globale şi valori împărtăşite de toţi.
Mai mult, prezenţa unor companii multinaţionale poate contribui la convergenţa
culturilor. Aceste organizaţii preiau inevitabil trăsături ale culturii din ţara de origine pe care le
transferă în ţările gazdă, filialele împărtăşind într-o oarecare măsură o cultură corporativă şi
eventual, o cultură profesională. În acelaşi timp , deoarece firma îşi atrage manageri din întreaga
lume, are loc şi o împărtăşire a valorilor. În timp, aceasta se reflectă în creşterea importanţei
influenţei corporative şi o anume convergenţă a valorilor.
În contrast cu aceste opinii, există argumente că valorile culturale tind spre divergenţă.
Specialiştii susţin că uşurinţa comunicaţiilor şi călătoriile ar avea mai degrabă acest efect.
Expunerea prelungită la un mediu străin ar accentua conştientizarea valorilor naţionale, văzute ca
“deosebit de bune” în contrast cu cele străine. Sentimentul frustrant al dominării de către străini
poate duce la hotărârea de a-şi menţine propriul sistem de valori. De exemplu, unii americani sunt
preocupaţi de influenţa japoneză şi reacţionează percepându-I pe japonezi la modul negativ.
Evenimente din ultimii ani, precum prăbuşirea Uniunii Sovietice sugerează faptul că, în
ciuda eforturilor de a elimina diferenţe ale valorilor culturale foarte mari, acestea au fost
menţinute de către grupuri. În mod similar, francezii canadieni doresc să fie reorganizaţi ca “grup
distinct”, iar argumentele pentru un guvern propriu ale grupurilor de nativi americani focalizate
în jurul unicităţii culturale, sugerează mai degrabă divergenţa decât convergenţa.
Se poate de asemenea argumenta că, companiile multinaţionale pot contribui la
divergenţă. Unele din aceste companii oferă produse sau servicii pentru anumite ţări sau regiuni,
adaptându-şi deciziile nevoilor caracteristice anumitor zone. Această sensibilitate la diferenţele
culturale poate, de fapt, perpetua diferenţele.
Atât argumentele aduse în favoarea convergenţei cât şi cele aduse în favoarea divergenţei
sunt rezonabile. Se poate concluziona că, unele aspecte ale culturii vor fi convergente, iar altele
divergente. Managerii internaţionali trebuie să fie conştienţi de forţele care duc într-o direcţie sau
alta şi să ia în considerare posibilul lor impact în situaţii specifice.
Astăzi, managerii din întreaga lume realizează că au foarte multe lucruri de împărtăşit şi
de învăţat unii de la alţii. Kenichi Ohmae, autor al cărţii “Lumea fără frontiere” afirma:
“Companiile pot învăţa una de la alta , în mod special, de la companii care au obţinut succese,
atât pe plan naţional cât şi internaţional. Lumea industrializată de astăzi devine din ce în ce mai
omogenă din punct de vedere al nevoilor consumatorilor şi infrastructurilor sociale, şi doar
firmele competitive vor avea succes într-o piaţă globală ”.
Avem de învăţat într-adevăr foarte mult unii de la alţii. Mai mult, trebuie, în mod
imperativ, să ţinem cont de constrângerile şi oportunităţile unor medii şi culturi diferite. Astfel, în
aplicarea unor practici manageriale de succes americane sau japoneze în ţări ca Mexic, Corea,
Indonesia sau din orice parte a lumii, de exemplu, trebuie să acordăm o atenţie deosebită
sensibilităţii culturale. Hofstede susţinea: “Neluarea în considerare a celorlalte culturi este un lux
pe care numai cei puternici şi-l pot permite… Cunoaşterea şi înţelegerea diferitelor culturi
reprezintă un câştig atât pe plan intelectual cât şi spiritual. Şi atâta timp cât teoriile de
management supravieţuiesc, relativismul cultural este o concepţie a timpurilor care vin ”4.
Cea mai potrivită abordare a managementului comparat este cea care poate fi în acelaşi
timp dinamică, deschisă, iscoditoare, însă, precaută.
Este foarte important să identifici atât practicile manageriale de succes din alte ţări cât şi
modul în care variabilele culturale influenţează reuşita sau eşecul atunci când sunt aplicate în
oricare alt loc. Putem astfel, căuta noi idei pentru stimularea schimbărilor şi inovaţiilor, dar
trebuie să fim precauţi în acceptarea practicilor de management de succes din diverse ţări ca fiind
universal valabile în orice context. În fapt, scopul managementului comparat nu este de a da
soluţii definitive, universal valabile, ci acela de a stimula gândirea creativă şi critică în legătură
cu modul în care managerii din întreaga lume înţeleg să îşi coordoneze activitatea.

4
Hofstede Gert – “Cultures Cosequences”, Sage Publications, 1980, p.20.
 Întrebări de autoevaluare

1. Definiţi subculturile.
2. Definiţi culturile suprapuse. Daţi exemple.
3. Definiţi conceptul de convergenţă a culturilor.
4. Definiţi conceptul de divergenţă a culturilor.

Referate
1. Eficienţa echipelor multi-culturale.
Timp alocat: 5 ore. Norme de redactare: 4-6 pagini, caractere TNR, 12 pct., spațiere la 1,5
rânduri.

Rezumat
În orice cultură naţională este foarte important de recunoscut existenţa subculturilor.
O subcultură poate avea valori puternic contrastante cu valorile culturii predominante.
Dacă un manager interacţionează cu membrii unei subculturi va trebui să ia în considerare
trăsăturile acesteia şi să încerce să se adapteze acesteia.
Membrii unei subculturi ale cărei valori sunt în conflict cu cele ale culturii naţionale se
vor integra mai greu în forţa de muncă. Valorile contrastante pot provoca conflicte personale între
angajaţii din diferite grupuri. Un manager eficient trebuie să fie sensibil la aceste conflicte
potenţiale şi să identifice moduri de a le face faţă
Intrând în contact cu subculturile din cadrul unei culturi naţionale, managerii câştigă
experienţă, adaptându-se mult mai uşor atunci când vor avea de-a face cu o nouă cultură
naţională.
 Dacă subculturile nu pot fi ignorate de către managerii internaţionali, acelaşi lucru este
valabil şi pentru culturile care se suprapun peste graniţele naţionale. În multe situaţii, grupurile
din diferite ţări împărtăşesc valori asemănătoare. De fapt, unele subculturi sunt de găsit în mai
multe ţări şi valorile lor vor fi relativ asemănătoare. Aceste asemănări se atribuie adesea
etnicităţii sau religiei.
În ţările cu o puternică cultură naţională, acea cultură va avea un impact puternic asupra
oamenilor. Subculturile, în acest caz, vor diferi de cultura naţională doar în unele aspecte,
membrii acestora împărtăşind aceleaşi valori naţionale.
Este foarte important să identifici atât practicile manageriale de succes din alte ţări cât şi
modul în care variabilele culturale influenţează reuşita sau eşecul atunci când sunt aplicate în
oricare alt loc.

Bibliografie
1. Abrudan Maria-Madela, Management internaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2010.
2. Ionescu Gh. Gh., Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economica, Bucureşti, 1996.
3. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economica, Bucureşti, 1998.