Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ANGELICA-NICOLETA NECULĂESEI
MANAGEMENT STRATEGIC
Material de studiu pentru învăţământul la distanţă/ învăţământul cu frecvenţă
redusă
IAŞI, 2018
0
Angelica-Nicoleta Neculăesei (nume autor ONEA) este conferenţiar doctor în Departamentul Administrarea
Afacerilor, din cadrul Facultăţii de Economie şi Administrarea Afacerilor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”
din Iaşi. Domeniile de interes, cu caracter interdisciplinar, sunt în general legate de materiile predate:
Management, Managementul strategic al resurselor umane, Management intercultural, Comunicare interculturală
în afaceri, Praxeologie. Cercetările în aceste domenii se reflectă în teza de doctorat (Valorizarea diferenţelor
culturale în managementul întreprinderilor româneşti), în capitole de carte, în cele peste cincizeci de articole
publicate în reviste de specialitate şi în volume ale conferinţelor naţionale şi internaţionale, precum şi în cartea
„Diversitate culturală în management. O abordare interregionala” (Editura Universitatii „Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2011), premiată de Societatea Academică de Management din România ca cea mai bună lucrare
ştiinţifică de management realizată de un tânăr cercetător în anul 2011, dar şi de AFER (Premiul III, 2013).
Activitatea de cercetare este o activitate constantă a autoarei care a fost membră în proiecte de cercetare
naţionale şi internaţionale şi a urmat studiile post-doctorale la Academia Română din Bucureşti, finalizate în
anul 2013 cu lucrarea Aspecte semiotice ale explicaţiei de tip economic.
1
INTRODUCERE
2
managementul strategic al resurselor umane;
4. Cunoaşterea manierei de realizare a unui plan strategic în domeniul resurselor umane;
5. Crearea competenţelor de valorizare a potenţialului uman, prin utilizarea de strategii
adecvate;
6. Dezvoltarea capacităţii de abordare holistă a unei situaţii prin considerarea individului
element-cheie al organizaţiei, capabil de performanţe înalte într-un cadru adecvat.
Structurarea cursului
Cursul cuprinde opt capitole divizate în 13 unităţi de învăţare, ultima unitate (a 14-a)
fiind un plan de recapitulare pentru examen. Fiecare unitate de studiu prezintă exemple şi/sau
întrebări, exerciţii, teste de autoevaluare care pot fi rezolvate în timpul sau după parcurgerea
acesteia, pentru aprecierea gradului de înţelegere. Testele, exerciţiile, temele de reflecţie
cuprind aspecte care vor fi evaluate la examenul final.
Evaluare:
Pentru partea de evaluare pe parcurs vor fi două sarcini de lucru (realizate individual şi trimise
la adresa de email anonea@uaic.ro până la termenele precizate mai jos), astfel.
Observaţie:
Pentru Evaluare 2 se va alege una dintre propunerile de mai jos:
3
A) Recenzia unei lucrări cu caracter practic cu implicaţii în MSRU– în jur de 10 pag.
Descriere generală a cerinţelor
Prin recenzia realizată trebuie să puneţi în prim-plan noi practici, metode, tehnici,
instrumente utilizate în domeniul resurselor umane, evidenţiind compatibilitatea acestora cu
modificările mediului care au loc în prezent, cu influenţă asupra activităţii organizaţionale.
Structura recenziei:
1. Date despre autor (scurtă biografie);
2. Date bibliografice: lucrarea recenzată şi alte lucrări ale autorului;
3. Metodologia de recenzare (scurtă descriere a modului în care aţi recenzat lucrarea: pe
idei principale sau pe capitole, prezentând ideea autorului apoi viziunea voastră sau
comparând cu alte idei ale unor autori consacraţi etc.);
4. Recenzia propiu-zisă (partea cea mai amplă a recenziei, în care structuraţi,
sistematizaţi, analizaţi aspecte practice specifice domeniului resurselor umane);
5. Implicaţii în MSRU (importanţa informaţiilor prezentate pentru MSRU);
6. O altă lucrare a autorului recomandată colegilor (dacă este cazul).
N.B. Nota este acordată în funcţie de calitatea cărţii şi adecvarea cu MSRU, dimensiunea
lucrării, capacitatea de analiză critică şi de sinteză (practic, de “extragere” a unor strategii
şi practici manageriale utilizate în diferite arii HR: recrutare şi selecţie, managementul
talentelor, formare/dezvoltare, motivare, evaluare, recompensare etc.
4
2. Obiectivele studiului de caz (pe zona de MSRU)
3. Descrierea situaţiei concrete, în urma vizitelor (unele în calitate de “clienţi
misterioşi”) şi a discuţiilor cu angajaţii (sub “acoperire”, de exemplu, din ipostaza unei
persoane care caută un loc de muncă) şi cu managerii (după culegerea datelor):
- prezentare în detaliu, structurată, a situaţiei;
- inventariere probleme legate de zona resurselor umane;
- propunere soluţii şi prezentare într-un plan strategic (elaborat conform materiei
predate la curs – dezvoltare pe cel puţin cinci obiective SMARTE)
4. Prezentare concluzii
N.B. Nota este acordată în funcţie de calitatea datelor culese, a analizei, interpretării
şi soluţionării strategice a problemelor de resurse umane.
Evaluarea
Evaluarea activităţii la disciplina Managementul strategic al resurselor umane se face
conform precizărilor de mai sus şi din fişa disciplinei, postată pe portalul facultăţii şi pusă la
dispoziţia fiecărui student odată cu materialele de studiu.
5
CUPRINS
Cap. I. Aspecte generale privind comportamentul uman. Niveluri de analiză şi implicaţii asupra
cunoaşterii
Cap. IV. Asigurarea cu resurse umane. Strategii de recrutare şi selecţie (p. 57)
6
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
OBIECTIVE:
7
a) abordările biologizante/naturaliste, care pun accent pe natura umană,
considerând că datul biologic este răspunzător în cea mai mare măsură de
comportamentul uman;
b) abordările culturalizante/convenţionaliste, care pun accent pe “datul cultural” în
explicarea comportamentului uman;
c) abordările dialectice, care “conciliază” printr-o perspectivă complementară
primele două abordări.
1
v. Bourdieu, P., Limbaj şi putere simbolică, Editura Art, 2012;
8
ele şi matematice, nu sunt complete şi nu pot explica totul. Cu atât mai mult cele din domeniul
vieţii sociale. Care ar fi concluzia? Perspectivele diferitelor teorii cu privire la
comportamentul uman ar trebui să ne îmbogăţească. Toate aceste teorii ne ajută să înţelegem
anumite aspecte ale realităţii, ele fiind complementare. Tocmai de aceea considerăm că în
domeniul cunoaşterii trebuie aplicat principiul terţului inclus (al antagonismului, al
contradicţiei – v. Ştefan Lupaşcu). Gândirea dialectică, care permite concilierea unor
perspective diferite, chiar opuse, poate genera aspecte pozitive în managementul strategic al
resurselor umane. Iar cu privire la caracterul complementar al celor două abordări, putem veni
cu exemple care confirmă acest lucru. Paralelismul dintre viaţa biologică şi viaţa socială a
omului (v. Tabel nr. 1.1) nu corespunde realităţii pentru că în realitate nu putem delimita clar
aceste aspecte. Există o strânsă legătură între natură şi cultură, astfel încât ne-ar fi imposibil să
precizăm, de exemplu, cât din comportamentul altruist se datorează nivelului de oxitocină2 şi
cât este dobândit într-un mediu care a valorizat pozitiv acest comportament.
Tabel nr. 1. 1 - Caracteristici privind viaţa biologică şi socială a omului. Relaţia nevoi-valori
VIAȚA BIOLOGICĂ A OMULUI VIAȚA SOCIALĂ A OMULUI
Cod biologic (endosomatic) care reglează Cod social (exosomatic) care ghidează activitatea socială
viaţa biologică; transmis cultural – valori, tradiţii, instituţii;
transmis prin gene;
Logică ce ţine de legăturile chimice ale unei Logică interioară;
gene, nucleului; transmite numai caractere dobândite;
nu transmite caractere dobândite;
Explică continuitatea biologică; articulaţiile Explică continuitatea existenţei umane ca animal social;
dintre elementele matricei biologice sunt articulaţiile dintre elementele matricei culturale permit
rigide. adaptarea, schimbarea, dar sunt destul de tari pentru a
întâmpina rezistenţă, inerţie.
Sursa: sistematizare şi adaptare (Neculăesei ș.a., 2012) după Georgescu-Roegen, N. (2009),
Legea entropiei şi procesul economic, Bucureşti, Editura Expert
Nu trebuie să uităm că tot mai multe teorii contemporane (v. Iluzia utilizatorului, Tor
Norrentranders) vin cu ideea că multe decizii comportamentale îşi au sediul în inconştient, o
zonă care rămâne ascunsă, greu de înţeles, interpretabilă, deci care ne conduc la ideea
imposibilităţii predicţiei comportamentului uman. Cu toate acestea, teoriile comportamentale
2
v. Zak, P., Molecula morală, Humanitas, 2014;
9
ne pot ajuta în managementul resurselor umane tocmai prin “accesarea”, de multe ori
inconştientă, a acelui inconştient.
10
genul 3 + - Actele instinctuale (reflexe)
genul 4 + + Actele politice bazate pe
tradiţie
Sursa : Rădulescu, 2006, p. 125
11
Comportamentul intențional seamănă în utilizare cu limbajul. Este un gest sau o lipsă a
unui gest prin care se semnifică ceva (așa cum cuvintele sau tăcerile transmit semnificații,
actele sau abținerile „comunică” ceva). Caracterul intențional al comportamentului rezultă din
faptul de a fi văzut de agent sau de observator ori din faptul că este situat într-un anumit
context volițional-cognitiv.
Tipuri de intenţionalitate:
- în funcţie de cunoaşterea de sine şi de convingerile faţă de starea de spirit a altcuiva;
- rol important: inconştientul
• Intenţionalitate de gradul 1
• Intenţionalitate de gradul 2
• Intenţionalitate de gradul 3
Cred că prietena mea îşi inchipuie că fiul meu crede că fiica ei îl consideră
drăguţ.
12
Se constată în domeniul socialului probleme la care explicaţia construită prin analogie
cu cea oferită de către ştiinţele naturii nu poate oferi soluţii complete, deoarece aceasta nu ia
în considerare un element important, subiectul cultural3.
În sistemele sociale este inclus subiectul, motiv pentru care interpretarea este legată de
comprehensiune, înţelegere şi de intenţionalitate (cauza finală). Indiferent dacă cel care oferă
explicaţia face parte din procesul analizat sau nu, prin scop, conferă o anumită perspectivă. De
aici, aspecte specifice ale explicaţiei în ariile socio-umane, inclusiv în economie.
Odată cu introducerea fiinţei umane în sistem, lucrurile devin deosebit de sensibile
deoarece legile nu mai pot explica în totalitate fenomenele.
3
subiectul capabil de reprezentări, pe lângă percepţii ale realităţii; subiectul non-cultural este capabil doar de
percepţii;
13
C. „Doctrina trend” (se pot realiza predicţii cu privire la acţiunile umane, valabile doar
dacă nu apar factori perturbatori care să modifice trendul)
Ideea susţinută în cadrul acestei doctrine este aceea că dacă nu apar factori perturbatori
nu există nici un motiv pentru care trendul ar trebui să se modifice. Problema este
aceea că nu se ştie nimic cu privire la apariţia unor astfel de noi factori.
14
Cauzalitate Cauza Voinţa sistemului - celelalte trei cauze nu
finală fac decât să se conformeze
teleologică scopului/finalităţii4 ;
Sursa: traducere şi adaptare (A.N.N.) apud Aristotel, 2007, Wacheux, 1996, Flew, 2006 (din Neculăesei, 2013)
• Multicauzalitatea sau pluricauzalitatea (un eveniment poate avea mai multe cauze sau
cauze diferite pot conduce la acelaşi efect);
• Simultaneitatea cauză-efect;
4
La Aristotel, cauza finală nu e neapărat de natura unui scop sau a unei intenţii conştiente; ea poate fi o
finalitate, spre care se tinde natural, inconştient (exemplu: fenomene din interiorul corpului uman). În teoria
acţiunii umane, cauza finală este asociată cu scopul, neinteresând finalităţile, zonă care nu ţine de acţiunea
umană. Intenţionalitatea se referă la scopuri conştiente. Se face o distincţie clară între finalitate şi scop.
15
• Relaţia triadică gândire – limbaj – acţiune umană
LIMBAJ GÂNDIRE
ACŢIUNE
Alte probleme legate de erori de percepţie, decizii induse, reacţii chimice, valori etc.
fac impredictibil comportamentul uman şi greu de înţeles şi explicat.
În concluzie, este greu de înţeles comportamentul uman, deoarece este dificil de
cunoscut scopul conştient/inconştient al individului. Există însă teorii sociale care pot face
lumină pe unele zone comportamentale, iar prin abordarea lor într-o manieră dialectică pot fi
utile celor interesaţi, mai ales prin conştientizarea limitărilor noastre în luarea deciziilor
referitoare la proiectarea/planificarea „viitorului”.
Temă:
Vizionaţi şi reflectaţi asupra ideilor transmise în filmele TED de la adresele:
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_asks_are_we_in_control_of_our_own_decisions#t-193273
https://www.ted.com/talks/paul_zak_trust_morality_and_oxytocin
https://www.ted.com/talks/donald_hoffman_do_we_see_reality_as_it_is
16
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
17
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2
OBIECTIVE:
18
Tabel 2. 1. Paralelă între organizaţiile militare şi cele economice 5
Organizaţii militare Org. economice (corporaţii, firme)
• DEX:
Strategia = “partea cea mai importantă a artei militare, care se ocupă cu problemele
pregătirii, planificării şi ducerii războiului, campaniilor şi operaţiilor militare”
• Matematică:
Strategia = “plan complet, un plan care specifică ce opţiuni va avea [jucătorul] în orice
situaţie posibilă” (Neumann& Morgenstern)
• Management:
Strategia = “un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale
organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii” (Quinn)
Cuvinte-cheie: plan, obiective/scopuri, unitar, coerent, tot, opţiuni
• MRU:
Strategia în MRU reprezintă „direcţia şi anvergura de acţiune pe termen lung a
organizaţiei, pentru realizarea unei concordanţe perfecte între resursele acesteia şi
mediul în schimbare în care activează, în particular pieţele, clienţii şi beneficiarii,
pentru a îndeplini scopul organizaţional şi pentru a răspunde aşteptărilor persoanelor
interesate de buna ei funcţionare” (M. Armstrong);
5
Completaţi, în urma reflecţiei personale, în casetele cu „?”.
19
Strategia de resurse umane trebuie gândită şi formulată într-o manieră care să conducă,
prin implementare, la obţinerea unui AVANTAJ COMPETITIV, în raport cu ceilalţi furnizori
de locuri de muncă.
Pentru a ajunge la acest deziderat e nevoie de capacitate strategică, adică de
capacitatea de a crea o viziune realizabilă asupra viitorului organizaţiei prin anticiparea
evoluţiei pe termen lung şi stabilirea variantelor alternative, la nivel general (organizaţional),
apoi la nivelul celorlalte „funcţii”.
Strategia prezintă următoarele caracteristici:
• este emergentă şi flexibilă - arată întotdeauna “ce urmează să fie” şi nu există
niciodată la timpul prezent;
• se materializează prin acţiune şi reacţiune;
• este îndreptată spre schimbare;
• este condiţionată de procesul de management.
“O strategie este ceva mult mai intuitiv, fiind vizibilă adesea doar post factum,
ca un tipar întrezărit în desfăşurarea evenimentelor.”
(M. Armstrong)
20
Strategiile de RU
În organizarea „clasică”, strategiile de resurse umane sunt privite ca strategii
funcţionale. Strategiile funcţionale reprezintă modul în care domeniile funcţionale
intenţionează să acţioneze pentru realizarea obiectivelor şi strategiilor formulate la nivel de
companie şi de unităţi de afaceri.
Următoarele sunt strategii funcţionale:
- Strategiile de resurse umane
- ex: McDonald’s – nr. mare de angajaţi, calificare redusă, salarii mici,
fluctuaţie; BMW – angajaţi cu calificare înaltă, programe de training, salarii
mari;
- Strategiile de marketing
- Strategiile de producţie/operaţiuni
- Strategiile financiare
În acest tip de organizare, se observă abordarea separată a funcţiei de resurse umane,
chiar dacă există coordonare.
În organizarea modernă (pe echipe de proiect, în reţele, matricială etc.), funcţia de
resurse umane este integrată. Există o viziune integratoare care asigură mobilitatea în echipe,
mobilitatea funcţională sau mobilitatea la nivel naţional şi internaţional.
În abordarea modernă resursele umane sunt elementul cheie, resursa cea mai
importantă, iar “funcţia de RU” este urmărită permanent, la orice nivel. Accentul se pune pe
descentralizare, delegare, mobilitate funcţională, echipe mobile, subordonaţi care fac parte din
mai multe echipe concomitent (cu roluri diferite, de membri sau coordonatori), flexibilitate,
coordonare a eforturilor din domeniul resurselor umane prin implicarea tuturor celor interesaţi
şi, nu în ultimul rând, prin asumarea unei misiuni privind responsabilitatea socială faţă de
angajaţi.
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) reprezintă o manieră de
abordare folosită în procesul decizional, legată de intenţiile şi planurile organizaţiei cu privire
la:
• Raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi;
• Strategiile, politicile şi practicile de resurse umane:
• recrutare/selecţie;
• integrare/formare profesională;
• dezvoltare profesională;
• management al performanţei;
21
• recompensare;
• management al relaţiilor cu angajaţii.
Trăsătura definitorie a MSRU constă în caracterul integrat la nivel strategic.
Integrarea strategică presupune:
a) coerenţa între strategia întreprinderii şi MRU:
- practicile MSRU sunt considerate ca un mijloc de atingere a obiectivelor strategice;
- resursele umane sunt elemente considerate în elaborarea strategiei organizaţiei.
- se cunoaşte faptul că realizarea misiunii şi a obiectivelor strategice ale organizaţiei
depind de comportamentul şi performanţa angajaţilor.
• Coerenţă cu strategiile generale (corporative)
– Creştere
• Concentrare
– Dezvoltarea pieţei
– Dezvoltarea produsului
– Integrare orizontală
• Integrare verticală (în amonte/în aval)
• Diversificare (concentrică/conglomerat)
– Stabilitate
– Descreştere (redresare, “stoarcere”, dezinvestiţie, lichidare)
(angajare/calificare/dezvoltare vs. disponibilizare)
• Coerenţă cu strategiile concurenţiale:
– Dominarea globală prin costuri scăzute (SRU: costuri reduse de personal)
– Diferenţierea produselor şi serviciilor (SRU: calificare înaltă)
– Focalizarea asupra unui segment de piaţă (SRU: cunoştinţe, adaptare la
segmentul de piaţă considerat)
• Coerenţă cu celelalte strategii funcţionale:
Exemple:
- Pentru un produs A - “stea” (piaţa este în continuă creştere şi compania are o poziţie
dominantă pe aceasta piaţă) sau “dilemă” (piaţa este în continuă creştere, dar cota de
piaţă a companiei este mică)
22
Dezvoltare
Dezangajare/dezinvestire
23
– Cultura organizaţională
– Mediul firmei:
• Obiectivele, pentru a fi operaţionale şi etice trebuie să fie de tip SMARTE:
• Specifice domeniului;
• Măsurabile;
• Posibile de Atins;
• Relevante (importante);
• Legate de un interval de Timp specificat
• Ecologice (impact pozitiv – mediu, angajaţi, comunitate)
Exemplu: aliniere la misiunea firmei
• Misiunea firmei:
Oferim servicii de primă clasă și produse inovative clienților noștri și profituri
atractive consistente acţionarilor afacerii.
• Scopul RU
Ne vom asigura că organizația are oamenii potriviți, în posturile potrivite, la
momentul potrivit, cu abilitățile necesare pentru a satisface / depăși așteptările clienților și
acționarilor.
Clientul este intotdeauna pe primul loc, iar dorintele sale sunt lege. Pasiunea noastra
pentru calatorii este nelimitata, dar placerea de a o impartasi o depaseste. Nu pretindem ca
le stim pe toate, specialitatea noastra sunt calatoriile. Scump nu inseamna obligatoriu si bine.
Raportul calitate / pret imbatabil este esential. La orice ora din zi sau din noapte, singura
24
noastra preocupare este vacanta dumneavoastra. Consultantii nostri nu sunt agenti de
vanzari, ci asistentii dumneavoastra personali de calatorie. Indiferent de destinatie, expertii
nostri va asista pentru a va rezolva orice problema neprevazuta. Experientele traite de clienti
sunt ingredientul magic al vacantelor reusite. Nici un client nu este mai important decat altul.
Oferim tuturor servicii de travel cu aceeasi valoare adaugata. Preocuparea noastra
principala este identificarea mijloacelor potrivite pentru a fi cu adevarat utili. Fiecare client
este unic, iar consultantii nostri sunt specializati pe servicii si regiuni geografice.
Observaţie: De multe ori, în documentele publice, aspectele strategice apar într-un mod
voalat; e nevoie să analizăm declaraţii, activităţi pentru a stabili (post factum) strategiile unei
firme.
Temă de reflecţie:
Stabiliţi câteva elemente de bază pentru o strategie RU coerentă cu o strategie generală
de creştere prin integrarea în aval şi cu strategia concurenţială de diferenţiere, după ce definiţi,
în prealabil, un obiectiv general şi un obiectiv în domeniul RU.
25
• Mediul legislativ
Atenţie! Cele mai multe firme operează într-un mediu dinamic, extraordinar de
complex, care presupune adaptabilitate şi proactivitate (anticipare probleme, găsire de soluţii,
măsuri). În acest context devine importantă analiza conexiunilor, interdependenţelor, chiar
dacă este dificilă şi presupune mult efort.
26
în pregătire. De aceea, multe dintre companii încearcă să colaboreze cu autorităţile sau cu
politicienii pentru îmbunătăţirea situaţiei.
Statutul legal incert al refugiaţilor creează riscuri pentru companii. Deşi guvernul a
promis că va relaxa legislaţia privind accesul refugiaţilor la muncă, este incert cât timp
aceste persoane pot rămâne în Germania atât timp cât cererile lor de azil sunt sub analiză.
Pregătirea profesională este o investiţie din partea companiilor. Din acest motiv Camera
germană a industriei sprijină aşa-numita regulă „3+2“. Regula spune că oricine a trecut
prin trei ani de pregătire nu poate fi deportat şi are dreptul de a munci cel puţin încă doi ani
după finalizarea pregătirii.
http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiile-
germane-pot-primi-refugiatii-14710957
3. ...In primul rand, o mare parte a Terrei va deveni desertica. Desertul pe care il numim
Sahara - si care azi se intinde in nordul Africii - se va extinde, in cateva decenii, pana in
pragul caselor romanilor, grecilor si bulgarilor, ba chiar si al germanilor si austriecilor, caci
sudul Europei si chiar centrul ei, cu mare probabilitate, se vor desertifica. Un climat
subtropical arid va inlocui climatul temperat continental cu care ne-am obisnuit. ... In
schimb, pentru locuitorii regiunilor nordice ale Europei, Asiei si Americii, va fi ca si cand s-
ar muta acum din Siberia, Scandinavia si Alaska in Florida sau sudul Spaniei. Aceste regiuni
nordice vor deveni viitoarele granare are planetei...
http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
Care ar fi consecinţele încălzirii globale (mediul natural) asupra organizaţiilor? Cu ce
probleme se va confrunta MRU?
Temă:
Reamintiţi-vă conţinutul strategiilor organizaţionale învăţate la Management, consultând
următoarele materiale:
Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi.
http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/34/113
Plan de recapitulare:
Strategii generale:
Strategii de creştere/stabilitate/descreştere
Strategii de afaceri:
Dominare prin costuri/Diferenţiere/Focalizare pe un segment de piaţă
27
BIBLIOGRAFIE:
• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• Băcanu, B. (2014), Anti strategic management. Teorie şi studii de caz, Polirom, Iaşi.
• Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureşti.
• Fukuyama, F. (2011), Marea ruptură. Natura umană şi refacerea ordinii sociale,
Humanitas, Bucureşti.
• Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom
Libris, Iaşi.
• http://www.cunoastelumea.ro/suedia-alege-un-program-de-lucru-de-6-ore-pe-zi/
• http://andreeavasile.ro/2015/09/21/cat-timp-va-mai-ramane-germania-pamantul-
fagaduintei-pentru-refugiatii-sirieni/
• http://www.zf.ro/business-international/ce-fel-de-locuri-de-munca-in-companiile-
germane-pot-primi-refugiatii-14710957
• http://www.descopera.ro/natura/4099552-amenintare-globala-4-grade-c-devastatoare
• http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/viewFile/34/113
28
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3
OBIECTIVE
• Înţelegerea conţinutului planificării strategice generale şi în MSRU;
• Cunoaşterea etapelor parcurse în procesul planificării strategice;
• Aplicarea cunoştinţelor prin realizarea unui mini-plan strategic
personal.
29
• scopul este stabilit şi acordat cu scopul general?;
• se cunoaşte şi se înţelege mediul (mai ales forţele care afectează sau împiedică
atingerea scopului) ?
• au fost dezvoltate soluţiile cele mai eficace în conformitate cu forţele identificate
(creativitate)?
Se presupune o flexibilitate implicită în stabilirea obiectivelor şi/sau a strategiilor (prin
utilizarea de SCENARII: pentru un obiectiv se vine cu diferite alternative, în funcţie
de diferite situaţii posibile):
Exemplu:
Definire obiectiv standard: ceea ce se planifică a se realiza în condiţiile preconizate şi
modul cum se va realiza;
Alternativa 1: ceea ce se propune pentru situaţia în care lucrurile nu se derulează
conform aşteptărilor şi strategii alternative;
Alternativa 2: ceea ce se propune pentru situaţia în care lucrurile se derulează peste
aşteptări şi strategii alternative.
30
Planificarea strategică a resurselor umane include:
- procesul de anticipare a necesarului de muncă;
- modalităţile de atragere a personalului;
- crearea de programe de formare/dezvoltare care să asigure necesarul de personal cu
calificările potrivite, când şi unde sunt necesare;
- menţinerea resurselor umane prin diverse căi de motivare/ recompensare
Prin dezvoltarea planului de resurse umane, organizaţia va putea să:
• îşi atingă obiectivele de afaceri. Compania trebuie să îşi stabilească numărul de
angajaţi şi tipurile de calificări necesare pentru atingerea obiectivelor. Odată ce şi-a
stabilit în mod clar tipul de structură pentru atingerea obiectivelor, organizaţia îşi
poate defini planul de resurse umane;
• rămână flexibilă. O planificare atentă a resurselor umane va permite organizaţiei să
răspundă proactiv oportunităţilor pieţei. Aceasta reprezintă o opţiune pentru extinderea
rapidă a afacerii şi, uneori, poate face diferenţa atunci când competitorii sunt mai puţin
activi;
• minimizeze riscul. Planificarea eficientă a resurselor umane poate proteja organizaţia
de riscul unor greşeli costisitoare, precum angajarea persoanelor nepotrivite, pierderea
unui angajat valoros în favoarea unui competitor sau rezolvarea nesatisfăcătoare a
reclamaţiilor clienţilor.
31
- stabilirea rolurilor în cadrul procesului de planificare;
- dezvoltarea unui profil al organizaţiei;
- identificarea informaţiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.
ETAPA a II-a – clarificarea misiunii şi valorilor organizaţionale
Redactarea misiunii
Misiunea este/trebuie să fie formulată ca paragraf introductiv al planului startegic.
Oferă informaţii cu privire la direcţia în care se îndreaptă organizaţia şi demonstrează
faptul că autorul (misiunii) ştie încotro se îndreaptă.
Descrie organizaţia din următoarele puncte de vedere:
• scop – de ce a luat fiinţă organizaţia şi ce doreşte să realizeze;
• afacere – cum? - principala metodă sau activitate prin care organizaţia
încearcă să îşi atingă scopul;
• valori – principiile sau credinţele care ghidează membrii organizaţiei în
vederea îndeplinirii scopului.
ETAPA a III-a – analiza situaţiei curente
După parcurgerea primelor două atape are loc analiza situaţiei curent (puncte tari,
puncte slabe, performanţa pe piaţă etc.) şi a altor aspecte primare (surse de finanţare,
oportunităţi de programe, schimbări legislative, schimbări ale nevoilor populaţiei etc.).
Activitatea de analiză are drept scop alegerea celor mai importante probleme ce
trebuie rezolvate (minim 5 – maxim 10 probleme importante). Această listă este
întocmită de către Comitetul de planificare, iar problemele vor trebui să primească
soluţii în planul strategic.
Rezultatele acestei etape constau, aşadar, în:
• o bază de date cu informaţii de calitate, care poate fi utilizată pentru luarea
deciziilor;
• o listă a problemelor importante care necesită un răspuns din partea
organizaţiei.
ETAPA a IV-a – dezvoltarea obiectivelor şi strategiilor
Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea şi problemele importante, este timpul să
decidă ce trebuie să facă, adică:
- să precizeze rezultatele generale şi specifice ce trebuie obţinute (obiective);
- să traseze liniile generale de acţiune (strategiile).
32
Obiectivele şi strategiile pot fi generate/formulate la nivel individual sau de grup, prin
tehnici formale de luare a deciziilor sau prin culegere de opinii/idei în cadrul unor
discuţii informale:
În esenţă, în această etapă conducerea trebuie să ajungă la consens în privinţa modului
în care ar trebui să abordeze problemele importante.
Caracteristicile acestei etape:
- poate consuma mult timp;
- presupune de obicei multă flexibilitate (discuţiile necesită de multe ori informaţii
suplimentare sau reevaluarea concluziilor la care s-a ajuns în cadrul etapei a III-a);
- este posibil să apară noi aspecte care să conducă chiar la modificarea misiunii
organizaţiei;
- rezultatul este creionarea direcţiilor strategice ale organizaţiei (strategiile generale,
obiectivele pe termen lung şi obiectivele specifice ca răspuns la problemele
importante).
ETAPA a V-a – redactarea unui plan strategic scris
• presupune scrierea tuturor ideilor reţinute;
• un membru al Comitetului de planificare redactează documentul final
• îl transmite tuturor factorilor de decizie pentru a fi revizuit
• managerii superiori trebuie consultaţi cu privire la posibilitatea transformării acestui
document în planuri operaţionale
• timp de cel puţin câteva luni nu ar trebui să apară modificări ale planului, însă sunt
necesare răspunsuri la toate întrebările importante ce apar pe parcurs
• aplanarea conflictelor în această fază în vederea implementării mai rapide ar fi o
greşeală
33
Pentru o bună analiză, care să răspundă cât mai bine necesităţilor de realizare a unui
plan strategic prin a cărui implementare să se realizeze obiectivele organizaţionale,
trebuie să se cunoască aspectele precizate în figura următoare:
34
Obiective Strategii Activităţi Resurse Perioada Responsabili
A2 R2 ....... .........
A3 R3 ....... .........
....... R4...
Exerciţiu:
Realizaţi un plan strategic personal pornind de la definirea a 3 obiective.
BIBLIOGRAFIE:
• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche, Bucureşti.
• I. Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs
2012-2013)
• F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
35
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4
OBIECTIVE:
• Cunoaşterea scopului MSRU;
• Înţelegerea conţinutului diverselor abordări ale MSRU şi a implicaţiilor
acestora;
• Dezvoltarea capacităţii de a formula strategii şi politici de RU, respectând
principiul integrării (coerenţei) strategice;
1. Orientări în MSRU
• Orientarea spre resurse
– Valorile şi politicile de RU ale organizaţiei sunt văzute ca resurse importante şi
neimitabile;
– Se urmăreşte obţinerea avantajului concurenţial prin resursele umane (calitatea
oamenilor; investiţia în oameni, exploatarea resurselor, liantul oferit de valori);
• Orientarea către înalta performanţă
– Urmăreşte munca la un înalt nivel de performanţă: productivitate, calitate,
creştere, profitabilitate, evaluarea continuă, leadershipul, viziunea,
benchmarkingul (utilizare comparativă de date în procesul de luare a deciziilor
cu privire la dezvoltarea/supravieţuirea pe piaţă a organizaţiilor);
• Orientarea către angajamentul total
– Se pune accent pe comportamentul autodeterminat;
– Presupune un grad înalt de încredere în relaţia cu organizaţia;
36
– Exemple de strategii:
• Dezvoltarea sentimentului de proprietate (convingerea că sunt acceptaţi
ca o componentă-cheie a organizaţiei)
• Programele de comunicare (pentru a înţelege faţă de ce se angajează)
• Formarea liderilor (pentru a câştiga încrederea/respectul subordonaţilor,
pentru a-i stimula prin corecta gestionare a performanţei acestora)
- Factori de influenţă a gradului de angajament şi satisfacţiei RU (Armstrong, p.
229):
• Relaţia cu managerul – 63%
• Relaţia cu colegii – 60%
• Calitatea managementului de linie – 62%
• Recunoaşterea contribuţiei – 56%
• Leadershipul: vizibilitatea liderului şi încrederea în acesta – 55%
- Exemple de acţiuni care pot fi întreprinse pentru creşterea angajamentului
asumat: focus-grupuri, briefinguri de echipă, consultări cu sindicatele, sondaje de
atitudine, sesiuni de comunicări/informare, excursii, ateliere de formare a echipelor,
cluburi sociale, forumuri de consultare a personalului, sărbătorirea succeselor firmei,
recompensarea şi recunoaşterea meritelor etc.
• Orientarea către implicarea totală
– Tratarea angajaţilor ca parteneri (considerarea intereselor lor şi a opiniilor cu
privire la lucrurile care îi afectează);
– Dialogul permanent;
– Înţelegerea comună a ceea ce urmează a fi realizat;
– Crearea cadrului de conducere şi dezvoltare a oamenilor pentru a putea realiza
ceea ce s-a propus;
Exemple: programe de colectare/implementare sugestii angajaţi, descentralizarea
acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii, rotaţia posturilor etc.
2. Implementarea MSRU
• Prin abordările MSRU
• Pentru realizarea avantajului competitiv prin RU
• Presupune formularea şi implementarea unor strategii generale şi specifice
37
ABORDĂRI în elaborarea STRATEGIILOR de RU:
• UNIVERSALISTĂ (a practicii optime)
• CONTINGENŢIALĂ (a concordanţei optime)
• CONFIGURAŢIONALĂ (“cuplare”)
Indiferent de tipul de abordare, se vor considera şi următoarele:
- Integrarea cu strategia generală a organizaţiei;
- Compatibilitatea cu cultura organizaţională.
38
3. Strategii de RU
Strategii generale de RU
• Descriu intenţiile generale cu privire la maniera de atragere, formare, dezvoltare,
menţinere a angajaţilor;
• Uneori sunt formulate sub formă de principii;
• Exemple:
Ex. 1: „Resursa umană reprezintă cea mai valoroasă resursă a noastră, succesul
ArcelorMittal Tubular Products Iaşi depinzând de activitatea şi contribuţia fiecărui
angajat. Angajamentul catre oameni, comunicarea deschisă şi conducerea eficientă
formează temelia procesului de business al ArcelorMittal Tubular Products Iaşi.
Integritatea şi accentul pe resursa umană asigură că traditia ArcelorMittal Tubular
Products Iaşi de excelenţă la fiecare nivel al său dainuie in timp. Furnizarea de
performanţă prin depunerea efortului comun presupune comunicarea onestă şi
fundamentată”. (http://www.arcelormittal.com/iasi/employees_rom.html)
39
Ex. 1: Integrare rapidă, eficientă prin:
• revitalizarea raportului mentor-discipol;
• asumarea de fiecare nou angajat a culturii instituţionale, inclusiv a brand-ului
,,UBB”;
• măsuri stimulatorii (facilităţi acordate debutanţilor, asistenţă profesională etc);
• motivare superioară, menită a instaura în opţiunea angajatului principiul
avantajului comparativ.
http://www.ubbcluj.ro/ro/regulamente/strategia-de-dezvoltare-resurse-umane-1.pdf
Ex. 2: Recompensare şi recunoaştere:
• prin introducerea unor programe de recunoaştere a meritelor şi recompensare
pentru a stimula echipele şi angajaţii cu rezultate deosebite în muncă
Ex. 3: Recompensare şi recunoaştere:
• prin utilizarea unui model integrat care să se bazeze pe abordarea holistă a tuturor
aspectelor legate de angajaţi
(obs. de exemplu, modelul recompensei totale)
4. Politici de RU
• Linii directoare constante cu privire la modul în care compania abordează MRU;
• Definesc valori şi filosofii;
• Ajută la definirea procedurilor (“cum se procedează în această organizaţie?”)
Politica Procedura
40
– Recompensarea
– Implicarea şi participarea
– Relaţiile de muncă
– Introducerea noilor tehnologii
– Sănătate şi siguranţă în muncă
– Disciplina
– Nemultumiri şi plângeri ale angajaţilor
– Disponibilizare
– Hărţuire sexuală şi intimidare
– Abuzul de substanţe nesănătoase
– Fumatul
– Bolnavii de SIDA
– Comunicarea prin email etc.
În stabilirea politicilor trebuie ţinut cont de reglementările legislative, dar şi de
proiectele sau planurile de reglementare legislativă.
Exemple: Echilibrul muncă-viaţă
- Introducerea unor practici de muncă menite să-i ajute pe oameni să menţină echilibrul
între obligaţiile personale şi cele profesionale (formulare generală a politicii);
- Specificări cu privire la flexibilizarea programului de muncă, a modului în care se vor
introduce aceste programe, a aranjamentelor care se pot face (orar flexibil, săptămână
de lucru redusă, munca la domiciliu, întreruperi) etc. (aspecte specifice).
5. Procedurile de RU
• Detaliază planurile şi politicile firmei
• PS – proceduri standard
• PSO – proceduri standard de operare
– standarde care asigură consecvenţa în tratarea situaţiilor particulare;
– pentru activităţi de rutină;
– cerinţe: claritate, flexibilitate;
Exemple: proceduri privind măsurile de securitate (protecţia muncii), proceduri de angajare
etc.
Bibliografie:
• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• http://www.arcelormittal.com/iasi/employees_rom.html
• http://www.energobit.com/APP_cms/content.asp?CatId=349&contenttype=Car
iere
• http://www.ubbcluj.ro/ro/regulamente/strategia-de-dezvoltare-resurse-umane-
1.pdf
42
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5
OBIECTIVE:
• Dezvoltarea capacităţii de analiză a strategiilor de resurse umane pe bază de
studiu de caz;
• Dezvoltarea capacităţii de integrare/corelare a cunoştinţelor din domeniul
managementului general şi a managementului resurselor umane.
1. Cadrul metodologic
Obiectivul prezentului studiu de caz a fost acela de a pune în evidenţă strategii de
resurse umane în firme de turism româneşti de succes pentru a le oferi ca orientări în
gândirea strategică sau ca bune practici. Managementul românesc în general, cel al
resurselor umane în special, se confruntă cu un mare decalaj între teorie (împrumutată,
neadaptată) şi practică (într-un context specific), de aici ideea de a analiza modul în care
gândesc şi acţionează managerii români pe zona de HR.
Pentru a realiza demersul propus am selectat firmele cu capital românesc din Top 10
agenţii de turism pe 2014 (Iancu, 2014), ajungând la un număr de şase. Pentru cele şase
agenţii de turism am cules informaţii de pe site-uri, bloguri, din articole de presă, interviuri
acordate de manageri, documente postate, alte articole, ştiri etc. (lista acestora se găseşte
separat, la partea de bibliografie). Deoarece referinţele directe la strategie sunt extrem de
puţine (este normal ca orientările strategice să fie confidenţiale), am recurs la raţionamentul
deductiv pentru a extrage, prin interpretare, semnificaţia declaraţiilor şi acţiunilor, având ca
punct de plecare observaţia lui Armstrong (2009): „O strategie este ceva mult mai intuitiv,
fiind vizibilă adesea doar post factum, ca un tipar întrezărit în desfăşurarea evenimentelor”.
Ca urmare, analiza calitativă şi interpretarea datelor cu privire la valori, principii, atitudini,
comportamente ne-au condus la ideile şi concluziile prezentate mai jos.
43
2. Opţiuni strategice în agenţiile de turism româneşti
Strategia calităţii este laitmotivul constant care se desprinde din analiza agenţiilor de
turism selectate, având clientul în centrul atenţiei. Fie că este vorba de servicii standardizate,
fie de oferte personalizate, contează exigenţele, siguranţa, confortul, timpul clientului, de aici
şi necesitatea de a investi permanent în calitatea resurselor umane, în calitatea produselor şi
serviciilor, în tehnologie (privită ca sursă de inovare care conduce la dezvoltarea muncii în
echipă, asigură obţinerea de date în timp real, transmite feedback şi ajută în prevenirea
neconformităţilor, sprijină comunicarea informală, susţine controlul proceselor interne etc.).
De altfel, agenţiile deţin numeroase acreditări, certificări, licenţe care susţin capabilitatea
lor în domeniu.
Printre valorile manageriale care susţin performanţa în turism sunt enumerate munca,
seriozitatea, pasiunea, tenacitatea, ambiţia, onoarea în afaceri, responsabilitatea faţă de
angajaţi, comunicarea, transparenţa etc.
Flexibilitatea ca valoare a culturii organizaţionale şi condiţie sine qua non a
funcţionării în acest domeniu asigură adaptarea la regulile pieţei şi la nevoile particulare ale
clienţilor, iar procedurile, standardele şi regulile clare şi transparente asigură consecvenţa
în tratarea situaţiilor particulare.
Factorul uman este privit ca factor-cheie al avantajului competitiv. Chiar dacă
produsul turistic poate fi copiat, nu pot fi copiate talentul, pasiunea, modalitatea în care
personalul se implică prin livrarea produsului/serviciului la pachet cu povestea, emoţia,
apropierea, ospitalitatea, promptitudinea etc., într-un cuvânt profesionalismul personalului,
de aici interesul major pentru resursa umană. De exemplu, viziunea agenţiei Perfect Tour
(ajunsă pe prima poziţie în top), „să fim cei mai buni”, corelată cu axul de marketing
„experienţa clientului” şi cu un set de valori care susţin turismul de calitate (profesionalism,
creativitate, flexibilitate, încredere, consecvenţă) poate fi împlinită prin strategia de resurse
umane bazată pe calitate înaltă, implicare şi angajament (profesionişti în domeniu, experţi,
consultanţi specializaţi pe servicii şi regiuni geografice, cei mai buni asistenţi personali,
oameni talentaţi şi pasionaţi, echipe tinere, dinamice, creative etc.).
Specialiştii în turism sunt atent selecţionaţi şi pregătiţi. În general, ei trebuie să deţină
experienţă în domeniu, să fie capabili să ofere consultanţă, sfaturi, recomandări, să deţină
abilităţi de comunicare, de lucru în echipă, să aibă un comportamentul decent şi etic, să dea
dovadă de flexibilitate şi profesionalism, să fie motivaţi, deschişi către cunoaştere şi către
culturi noi, să dea dovadă de un comportament proactiv, să fie creativi. Unele dintre aceste
calităţi sunt deţinute la angajare, altele se formează/se dezvoltă pe parcurs. Există şi alte
44
cerinţe specifice, în funcţie de post. Investiţiile în formare sunt consistente, au loc training-
uri, team building-uri, infotrip-uri în ţară şi străinătate. Printre cursuri se remarcă şi cele de
educaţie ecologică, semn că CSR-ul devine o componentă strategică importantă.
Legat de calitatea resurselor umane, strategiile de asigurare cu personal, integrare,
formare şi dezvoltare sunt diferite: unii aleg să angajeze un nucleu de experţi dar şi personal
deja format, pentru care dezvoltă, în funcţie de necesităţi, programe de formare în ţară şi
străinătate, alţii aleg să-şi facă propriile şcoli (privite chiar ca altă afacere) în care angajaţii
trebuie să achiziţioneze cunoştinţe şi competenţe specifice (managerii remarcă discrepanţa
între programele universitare de formare şi nevoile reale). În aceste şcoli predau proprii
experţi sau alţi experţi din domeniu (din firme renumite sau de la şcoli de prestigiu). Una
dintre şcoli a dezvoltat şi un centru de evaluare a competenţelor profesionale.
De evidenţiat şi o calitate de excepţie a proprietarilor, capacitatea acestora de a
delega sarcini şi responsabilităţi majore persoanelor avizate, profesioniştilor angajaţi. Se ştie
că, în general, managerii români au un stil autocrat şi doresc să controleze totul. În turism,
cel puţin la nivelul marilor firme (poate şi din cauza mizei foarte mari), se observă faptul că
nivelul de autoritate este corelat cu nivelul profesional, deci expertul este cel care ia decizii.
Delegarea nu se referă doar la experţi. Echipelor de tineri, extrem de creative şi dinamice, li
se deleagă cât mai multe competenţe. Se remarcă, de asemenea, descentralizarea prin
divizarea unor companii pe centre de profit şi activităţi pentru a flexibiliza activitatea şi
pentru a degreva angajaţii de sarcini din arii multiple. În acest fel, aceştia se pot concentra
mai bine pe activităţi din zona lor specifică şi pot oferi servicii de calitate, adaptate pe
grupuri de clienţi/vârstă etc. şi chiar individualizate.
Menţinerea angajaţilor şi a echipelor de excepţie prin strategii motivaţionale adecvate
este o altă preocupare în aceste agenţii. Sunt importante satisfacţia şi entuziasmul
angajaţilor, ca urmare, recompensele, climatul de muncă, perfecţionarea continuă şi
perspectivele de viitor sunt considerate prioritare în managementul strategic al resurselor
umane. Mulţi angajaţi deţin acreditări şi brevete specifice şi participă periodic la acţiuni de
training intern sau extern de specializare pe diferite domenii (vânzări, comunicare, relaţii cu
clienţii, organizare de evenimente etc.) iar aceste acţiuni îi motivează şi le oferă diferite
perspective de carieră. Multe activităţi de acest gen au loc în străinătate, în destinaţii
turistice cu un cadru deosebit, relaxant, care conduce la întărirea coeziunii membrilor şi
augmentează sentimentul apartenenţei. Evident, sunt importante şi recompensele financiare,
tocmai de aceea salariile sunt motivante şi ţin cont de performanţa în muncă, iar avantajele
care decurg din munca într-un astfel de domeniu se răsfrâng şi asupra angajaţilor.
45
Strategiile de responsabilitate socială faţă de angajaţi vizează domenii precum grija
faţă de angajaţi, sănătatea şi securitatea ocupaţională, egalitatea şanselor, drepturile
angajaţilor, combaterea discriminării, dar nu toate companiile din acest studiu oferă
informaţii publice cu privire la acest subiect.
3. Concluzii
O primă concluzie la care am ajuns în urma analizei datelor este aceea că strategiile
de resurse umane, ca parte integrantă a managementului strategic al companiilor sunt
cuplate strategic cu strategiile generale şi concurenţiale în toate firmele analizate. Gândirea
strategică are un caracter coerent şi unitar, de aici rezultatele deosebite.
O a doua observaţie este aceea că managerii din agenţiile de turism analizate au
dezvoltat strategii de creştere şi/sau stabilitate. Există agenţii care merg doar pe ideea de
creştere, există agenţii care alternează strategiile de creştere cu cele de stabilitate pentru a-
şi întări poziţia şi pentru a se stabiliza pe domeniul de activitate/segmentul de piaţă câştigat,
după cum există agenţii care îşi propun doar să-şi menţină statusul actual, fiind mulţumite de
creşterea pe care au avut-o în timp şi dorind să se stabilizeze. Creşterea este susţinută prin
dezvoltarea pieţei, a produsului, achiziţionare agenţii, francizare etc.
O altă concluzie care se desprinde din datele culese este aceea că, deşi toate agenţiile
oferă servicii şi pachete turistice diverse (la un prim contact ar părea că toate fac de toate),
fiecare încearcă să obţină specializare înaltă pe un singur domeniu, să se focalizeze pe un
„ceva” anume care să facă diferenţa (de exemplu, una dintre agenţii este interesată doar de
segmentul vacanţelor pentru persoane fizice, o alta pune accentul pe serviciile dedicate
corporaţiilor, în timp ce a treia îşi propune să exceleze în zona evenimentelor). Practic,
aceasta este modalitatea principală prin care se construieşte şi se păstrează avantajul
competitiv: prin cunoaşterea nevoilor specifice ale clienţilor vizaţi şi prin calitatea înaltă a
serviciilor oferite. În acest caz, interesul pentru client merge deseori până la personalizare.
Există şi companii care încearcă strategia dominării prin costuri scăzute prin dezvoltarea
diviziilor low cost, optând pentru un marketing mai agresiv şi concurând cu agenţiile străine
(ca observaţie, managerii respectivi fac parte din categoria sexului puternic).
În privinţa strategiilor de resurse umane putem menţiona că managerii agenţiilor de
turism analizate sunt extrem de preocupaţi de calitatea personalului, motiv pentru care
investesc foarte mult pentru a se asigura că dispun de competenţele necesare pentru
realizarea tuturor activităţilor propuse. Tot ceea ce ţine de resursele umane este atent
planificat şi urmărit. În general sunt căutate persoanele talentate, pasionate, cu potenţial.
46
Sunt angajaţi tineri dar şi persoane cu experienţă şi se merge foarte mult pe ideea nucleului
de experţi care să formeze, să susţină, să coordoneze pe aria de specialitate. Formarea şi
dezvoltarea sunt în centrul atenţiei, mergându-se până la înfiinţarea propriilor şcoli. Mulţi
optează şi pentru formarea în străinătate, mai ales pentru posturile importante.
Oportunităţile de carieră, pachetele salariale, posibilitatea de a călători, dar şi climatul
contribuie la satisfacţia şi menţinerea angajaţilor valoroşi.
(Extras din Tătăruşanu, Neculăesei/Onea, Zaiţ, 2016)
BIBLIOGRAFIE:
• Tatarusanu, M., Onea, A., & Zait, D. (2016). HUMAN RESOURCES STRATEGIES IN
ROMANIAN TOURISM COMPANIES. Analele stiintifice ale Universitatii “Al. I. Cuza” din
Iasi. Stiinte economice/Scientific Annals of the" Al. I. Cuza".
47
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6
OBIECTIVE:
• Cunoaşterea principalelor aspecte legate de activitatea de planificare a RU în
MSRU;
• Înţelegerea importanţei concordanţei între descrierea şi specificarea postului;
• Dezvoltarea cunoştinţelor/competenţelor legate de elaborarea unei fişe de post;
• Înţelegerea importanţei estimării necesarului de personal;
• Cunoaşterea metodelor de analiză a fluctuaţiei personalului.
48
Atenţie!!!
• Nu confundaţi PLANIFICAREA R. U. cu PLANIFICAREA STRATEGICĂ în
MRU/MSRU
Planificarea RU - parte a planificării Planificarea strategică în MSRU
strategice în MRU
49
Importanţa descrierii postului (ce trebuie să facă?):
• Angajare: căutarea angajaţilor corespunzători
• Instruire: pentru dezvoltarea competenţelor/abilităţilor necesare
• Referinţă: pentru supervizare (lideri, manageri)
• Performanţă: standarde de evaluare
• Apreciere: apreciere formală (fişa postului – instrument de evaluare a performanţelor)
Componentele specificaţiei postului (ce trebuie să ştie?):
• Educaţie
• Calificări
• Experienţă în muncă
• Forţă fizică
• Inteligenţă
• Abilităţi de comunicare
• Acurateţea muncii (atenţie la detalii)
• Stăpânirea stresului
• Factori speciali (disponibilitatea de a...)
50
• importanta (semnificatia) sarcinii reprezintă gradul în care un post are un impact
semnificativ asupra vieţii altor oameni din organizaţie sau din afara ei.
51
- Interviul structurat
- Workshopul de analiză
- Tehnica incidentelor critice
- Grila de repertoriu (judecăţi privind descrierea şi specificarea postului pornind de la o
listă realizată prin altă metodă – jetoane cu trei elemente)
Analiza competenţelor tehnice
- Analiza funcţională (efectele activităţii – rezultate concrete + urmări mai ample –
ex: satisfacţia clientului, motivarea unui angajat)
Fişa postului
• Denumirea postului
• Departamentul
• Cui se subordonează?
• Cine i se subordonează?
• Scopul
• Rezultate aşteptate (pe domenii principale – domeniile rezultatelor cheie DRC – cel
mult 7-8) şi standardele în raport cu care va fi măsurată performanţa
• Cunoştinţe necesare
• Aptitudini necesare
• Competenţe comportamentale
Observaţie: Analiza postului stă la baza tuturor celorlalte procese de MSRU !!!
52
Exemplu de formular: Fişa postului
Titlul postului.........................................................
Superiorul imediat.................................................
Sarcini...................................................................
Echipament utilizat...............................................
Calificări implicate................................................
Responsabilităţi de lider.......................................
Responsabilităţi financiare...................................
2. 1. Previzionarea cererii
- presupune estimarea numărului de angajaţi necesari în viitor şi a aptitudinilor/competenţelor
lor, prin considerarea:
• bugetului anual;
• planului de afaceri pe termen lung:
• dezvoltare/restrângere a activităţii
• volumul de activitate pe departamente
- tehnici de previzionare a cererii:
• Judecata managerilor sau experţilor
• Analiza trendurilor indicatorilor
• Tehnici de studiere a muncii
• Previzionarea cerinţelor de calificare şi competenţe
53
2. 2. Previzionarea ofertei
• estimarea numărului probabil de personal disponibil din interiorul şi exteriorul firmei;
• aplicarea unui coeficient de corecţie prin considerarea unor factori precum: reducerile
pe cale naturală (ex. pensionări), absenteismul, promovările, mobilitatea, modificările
de orar, condiţiile de muncă etc.
Observaţii:
Analiza diagnostic a planificării forţei de muncă oferă câteva elemente-cheie legate de:
- stabilitate/rată de retenţie;
- fluctuaţie de personal;
- absenteism,
Aceste date pot fi utilizate în vederea identificării zonelor cu probleme şi înţelegerii
motivelor pentru care respectivele probleme apar.
La limită, putem vorbi de două extreme privind strategiile MSRU: a) strategii pentru a
ajunge la cel mai înalt nivel al RU (accent pe instruirea continuă, creşterea implicării,
recompensarea efortului, creşterea continuă a calităţii etc.); b) strategii de cel mai
scăzut nivel (salarii mici, lipsa siguranţei locului de muncă, lipsa intensităţii muncii
etc. În practică regăsim un nivel intermediar!
• Fluctuaţia forţei de muncă indică turbulenţele din interiorul organizaţiei, cauzate de:
54
• Metode de calcul:
• Costurile fluctuaţiei
– ale plecării din organizaţie (până la angajarea altei persoane...);
– ale recrutării/timpului investit;
– ale integrării/timpului consumat;
– ale formării/timpului consumat;
– pierderi provocate (financiare, producţie, servire clienţi etc.);
– pierderi din prestaţia nou-veniţilor până în momentul integrării/formării.
• Evaluări comparative ale fluctuaţiei forţei de muncă reflectă eficacitatea politicilor şi
practicilor din organizaţie
Exemple rate de fluctuaţie;
- în Marea Britanie: 15,7% pentru toţi angajatorii
55
- în România: "În companie, există o rată de plecare a angajaţilor situată între 5 şi
10%, în contextul în care, în general, in România, fluctuaţia este de 10 - 15 %".
(Eduard Radu, director de resurse umane al Heineken Romania)
• Alte consecinţe negative ale pierderii oamenilor din organizaţie (prin fluctuaţie,
disponibilizare etc.):
II. Analizaţi, comparativ, fişele de post ale unei persoane cu funcţie de conducere şi ale unui
subaltern (disponibile pe internet). Descrieţi diferenţele.
BIBLIOGRAFIE:
56
UNITĂŢILE DE ÎNVĂŢARE 7-8
OBIECTIVE
• Cunoaşterea abordărilor MSRU privind strategiile de recrutare;
• Descrierea tipurilor şi metodelor de recrutare;
• Descrierea factorilor care conduc la alegerea unei metode de selecţie;
• Cunoaşterea metodelor de selecţie.
Prin recrutare şi selecţie se urmăreşte identificarea unui număr cât mai mare de persoane,
dintre care să se poată alcătui un nucleu de candidaţi de calitate pentru a-l alege pe cel mai
bun.
Recrutarea este procesul de căutare şi de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot
fi selectaţi candidaţii pentru locurile de muncă vacante;
2. Sistemul de recrutare
- are la bază planul de recrutare;
- presupune un ansamblu de acţiuni;
- este mult mai mult decât un procedeu “mecanic” - implică mecanisme psihologice:
- în viziunea mecanică (viziunea managerială tradiţională) candidaţii potenţiali
sunt considerate persoane care pot fi “citite” şi manipulate cu uşurinţă;
- în realitate, potenţialii candidaţi încearcă să îşi negocieze poziţia şi să îşi
manipuleze interlocutorul prin accentuarea/exagerarea propriilor calităţi.
57
- Observaţie: sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi incorect utilizate şi pot
genera erori (datorate unor aparenţe, stereotipuri, influenţe etc.)
“Una din companiile cu cea mai mare „rată de recrutare“ din rândurile stagiarilor pare
a fi KMG Internațional, fostul grup Rompetrol, unde anual sunt recrutați aproximativ
50% dintre studenții care participă la un stagiu de internship. Anul acesta (2015 –
n.n.), programul de internship al grupului petrolier se adresează nu doar studenților ci
și elevilor de liceu, fiind disponibile peste 200 de poziții de interni, atât la sediul mare
al companiei din Capitală cât și în orașe mai mici unde compania își desfășoara
activitatea, printre care Năvodari, Ploiești și Zalău. „Programul de internship durează
3 luni, timp în care fiecărui tânăr student îi este alocat un mentor care joacă rol de
facilitator în procesul de învățare și care îl ajută să se integreze în organizație“, ne-a
declarat Florin Luca, directorul de resurse umane al KMG Internațional. Potrivit lui,
fiecare intern are obiective stabilite de managerul echipei din care face parte şi un plan
de dezvoltare potrivit cu acestea, iar mentorul este ghidul care urmărește realizarea
planului, oferă feedback continuu și se asigură că țintele de învățare sunt atinse”.
http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html
“O altă companie care oferă șansa tinerilor absolvenți sau studenți de a se obișnui cu
munca într-o multinațională este Enel România. Anual aproximativ 300 de studenți
sunt familiarizați cu industria energetică... „De-a lungul ultimilor ani au existat cazuri
în care o parte dintre studenții și elevii cu care am colaborat au fost angajați în
companie, fie imediat, fie atunci când au apărut nevoi suplimentare” (Florin Tătaru,
vicepreședinte HR&Organization Enel România). “
http://www.capital.ro/start-la-marea-recrutare.html
58
3. Abordările strategiei de recrutare (A. Price, apud Ciobanu, Ciulu)
Secvenţele logice ale procesului de recrutare, în această situaţie, decurg din trei întrebări:
Strategia compatibilităţii presupune că persoana potrivită sau, cel puţin, cea mai potrivită
persoană poate fi identificată. Organizaţia este abordată într-o manieră conservatoare,
intenţia fiind aceea de a găsi persoanele potrivite pentru posturi inflexibile.
Caracteristici:
- Se caută candidaţi de bună calitate, cu atitudini potrivite şi calităţi personale, care să se
potrivească culturii şi structurii organizaţionale;
- Se preferă tinerii sau cei care deţin puţină experienţă de muncă;
- Se presupune că, o dată identificaţi, aceştia pot fi instruiţi să realizeze sarcini precise;
- Această abordare se focalizează pe recrutarea de generalişti şi este tipică organizaţiilor
japoneze.
Observaţie: Atât strategia compatibilităţii, cât şi strategia maleabilităţii sunt strategii care
privesc către trecut, făcând trimitere la un cadru fix: posturi fixe, prestabilite sau
structură/cultură date care cer recruţi maleabili, cu personalităţi slabe.
59
Scopul acestei strategii este acea de a avea angajaţi pregătiţi pentru schimbările
viitoare.
Un bun exemplu al combinării acestor abordări o reprezintă strategia de recrutare a
companiei McDonald’s, pentru care compatibilitatea, maleabilitatea şi flexibilitatea
candidaţilor sunt extrem de importante:
1. McDonald’s trebuie să găsească persoana potrivită pentru post.
4. Tipuri de recrutare:
60
Recrutarea externă
Avantaje:
- disponibilitatea unei mai mari varietăţi de candidaţi, potenţialul identificării a noi
opinii şi perspective pentru companie;
- poate fi mai ieftină şi mai facilă (promovarea duce la costuri suplimentare).
Dezavantaje:
- atragerea, contractarea şi evaluarea potenţialilor candidaţi sunt mai dificile;
- perioada de adaptare şi de orientare va fi mai lungă;
- probleme morale/de motivare pot apărea în rândul vechilor angajaţi.
ATENŢIE: trebuie să se asigure totala transparenţă a procesului.
Recrutarea mixtă (combinată)
În acest caz, poziţia vacantă este oferită atât candidaţilor interni, cât şi celor externi. Se
merge pe ideea unui sistem deschis de abordare competitivă, scopul fiind acela de
asigurare a compatibilităţii candidaţilor cu nevoile curente şi viitoare ale organizaţiei.
ATENŢIE: organizaţia trebuie să se asigure că nu există posibilitatea favorizării
candidaţilor interni (aspect de multe ori dificil de evitat, în condiţiile în care candidaţii
interni tind să fie la curent cu practicile şi cultura organizaţiei).
5. Metode de recrutare
- depunerea neprogramată a CV-urilor;
- referinţe ale angajaţilor;
- publicitate;
- asociaţii/agenţii profesionale/headhunters;
- asociaţii educaţionale;
- participare la târguri de locuri de muncă;
- utilizarea serviciilor guvernamentale;
- servicii de recrutare online (companii de recrutare, site-uri de companii, site-uri
specializate – se solicită CV, formular de aplicaţie);
- propria pagină web;
- selecţie anticipată;
- internship-uri;
- viu grai etc.
61
Recrutarea prin Internet (e-recrutare)
- utilizarea Internetului pentru publicarea posturilor vacante.
Avantaje:
- mari economii prin eliminarea imprimării de materiale costisitoare;
- permite o mai bună/completă prezentare a ofertei de muncă;
- viteza (potenţialii candidaţi pot răspunde în interval de secunde după citirea
mesajului, trimiţând CV-ul către angajator).
Dezavantaj: angajatorii sunt bombardaţi cu sute de aplicaţii datorită numărului mare de
persoane care citesc anunţul şi a efortului foarte redus de transmitere a unui CV pregătit în
prealabil. Soluţia ar fi includerea de chestionare de autoselecţie pentru eliminarea celor
neeligibili.
62
2. Angajamentul (organizaţional) reprezintă o atitudine afectivă, rezultată dintr-o evaluare
a mediului de lucru, care leagă sau creează sentimentul de ataşament al individului faţă de
locul său de muncă;
Creşterea ataşamentului se poate realiza prin considerarea caracteristicilor/nevoilor
individuale, de exemplu, pentru angajaţii care posedă standarde de lucru înalte vor fi
accesate niveluri de recompense care se potrivesc standardelor înalte. Angajaţi diferiţi, cu
nevoi diferite, trebuie să fie trataţi diferit pentru dezvoltarea angajamentului faţă de
organizaţie.
Observaţie: este important ca MSRU să urmărească crearea unui sistem MRU care să
conducă la creşterea angajamentului prin examinarea recompenselor existente pe piaţă:
- muncă interesantă şi plină de sens;
- climat de susţinere;
- un bun nivel salarial;
- perspective de promovare şi dezvoltare etc.
7. Anunţul de recrutare
În vederea asigurării eficienţei procesului de recrutare, compania trebuie să-şi anunţe
intenţia de a ocupa postul în cauză. Acest lucru se realizează cu ajutorul anunţului de
recrutare.
Anunţul de recrutare trebuie conceput în aşa fel încât să îndeplinească, concomitent,
următoarele (modelul AIDA):
- Să capteze Atenţia;
- Să stârnească şi să menţină Interesul;
- Să construiască Dorinţa;
- Să determine Acţiunea.
Anunţul de recrutare este şi o formă de publicitate pentru companie. Cu acest prilej se
relevă valorile companiei, elementele de diferenţiere, imaginea care se doreşte să se
comunice publicului larg, de aceea este importantă maniera conceperii lui.
Redactarea anunţului presupune acordarea de importanţă următoarelor informaţii:
- titlu (incitant);
- informaţii despre:
- organizaţie;
- post;
- atributele persoanei căutate – calificări, experienţă etc.;
63
- remunerare/avantaje oferite;
- amplasament;
- ce trebuie să facă un posibil candidat.
Urmează alegerea mijlocului de comunicare, a formei anunţului (inserat, în casetă,
compoziţia text-imagine etc.) şi planificarea apariţiei în mijloacele de comunicare.
În final este recomandată evaluarea reacţiei la tipul de anunţ şi metodele de promovare
(cost/nr. răspunsuri) pentru corecţii ulterioare.
Procesul de recrutare este facilitat de utilizarea reţelelor sociale care are drept avantaje
costul şi timpul. Eficacitatea procesului de recrutare în acest caz depinde de capacitatea
recrutorului de a exploata inteligent informaţiile specifice fiecărei reţele (LinkedIn,
Facebook, Twitter, Google +).
Documentare individuală:
http://www.learningnetwork.ro/articol/recrutarea-de-personal-prin-intermediul-retelelor-de-
socializare/1830
Documentare individuală:
http://www.managerexpress.ro/companie/hr/recrutare-vs-head-hunting.html
64
9. Alegerea unei metode de selecţie
Există numeroase metode de selecţie aflate la îndemâna organizaţiilor, fiecare
prezentând puncte tari şi puncte slabe. Cea mai bună strategie este găsirea combinaţiei
optime de metode de selecţie, care să conducă la găsirea celui mai bun ocupant al
postului.
Alegerea metodei/metodelor de selecţie depinde de următorii factori:
• Criteriile selectate pentru postul vacant;
• Acceptabilitatea şi oportunitatea folosirii metodei;
• Abilităţile personalului implicat în procesul de selecţie;
• Uşurinţa folosirii elementelor administrative ale metodei;
• Factorii legaţi de timp;
• Gradul de precizie necesar;
• Costurile implicate.
Organizaţiile trebuie să îşi prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai
sus, în funcţie de natura organizaţiei, natura postului şi a sarcinilor implicate.
Exemple:
- testele de selecţie pot fi foarte costisitoare dar după instalare sunt relativ ieftin de
administrat;
- interviurile costă relativ puţin şi sunt relativ ieftin de administrat, dar presupun mai mult
timp;
- pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport preţ/calitate, care să justifice
utilizarea lor.
65
Avantaj: Fişa de aplicare poate deţine controlul în ceea ce priveşte informaţiile
solicitate din partea candidatului, lăsând puţin spaţiu pentru a expune ceea ce i se pare
important, însă nu a fost solicitat prin fişa de aplicare.
Dezavantaj: Prin controlul asupra informaţiilor, organizaţia poate pierde informaţii
importante şi dificil de identificat.
Soluţie: preferabil să se includă o secţiune care să permită candidatului să înscrie orice
alte informaţii pe care le consideră relevante pentru fişa de aplicare.
Criterii pentru crearea unei fişe de aplicare:
• să nu fie prea lungă (ar putea alunga candidaţii); spaţiul alocat să dea posibilitatea
oferirii de răspunsuri la întrebările enunţate;
• completarea să nu dureze prea mult; timpul necesar ar trebui să fie proporţional cu
nevoile informaţionale ale deciziei de angajare;
• să solicite doar informaţii relevante şi necesare pentru luarea unei decizii de angajare;
• poate fi în format fizic şi/sau electronic (versiunea electronică are avantajul uşurinţei
completării şi transmiterii pentru candidat, al gestionării pentru companie).
Screening-ul telefonic
Avantaje:
- poate fi utilizat în locul fişei de aplicare, în cazul în care viteza este un element
deosebit de important sau dacă distanţa geografică reprezintă o problemă pentru
culegerea urgentă a unor informaţii în mod direct;
Dezavantaj:
- luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul; acest neajuns
poate fi eliminat dacă, în avans, se stabilesc nişte standarde.
Interviul
- este utilizat pe scară largă în aproape toate organizaţiile;
- forme:
- după gradul de structurare :
• interviul structurat – presupune intervievarea conform unui plan
preliminar; dezavantaj: lipsa flexibilităţii în obţinerea informaţiilor
necesare;
66
• interviul nestructurat – presupune intervievarea fără un plan preliminar
(e nevoie de atenţie pentru obţinerea de informaţii relevante într-un
anumit interval de timp);
• interviul semistructurat - mix între primele două variante; elimină
neajunsurile prezentate;
- după forma de intervievare :
67
- Capacitatea de a păstra controlul asupra discuţiei, fără a crea tensiuni;
- Capacitatea de a desprinde şi nota aspectele esenţiale.
Atenţie: Interviul trebuie bine pregătit pentru evitarea unor factori negativi precum:
momentele de impas/derută ale intervievatorului; efectul de “halou”; subiectivismul/ideile
preconcepute; exagerarea unor puncte tari/slabe; oboseala etc.
Testele de selecţie
Testele de selecţie Furnizează date valide care permit anticiparea unor atitudini,
comportamente, compatibilităţi, pe baza unor criterii standardizate
Exemple:
Teste de inteligenţă
Teste de personalitate
Teste de abilitate (abilitatea verbală, perceptuală, mecanică etc)
Testele de aptitudine (pentru lucrul cu cifre, pentru tehnică, dexteritate etc)
Teste de capacitate (abilităţi/aptitudini deja dobândite)
Importantă: testarea psihologică (sănătatea mentală)
Indiferent de tipul de metodă de selecţie utilizată, există patru cerinţe esenţiale pentru
selecţie:
1. simţ practic – trebuie să se supună constrângerilor de timp şi cost;
2. senzitivitate – trebuie să fie suficient de sensitivă pentru a distinge un
candidat de altul;
3. fiabilitate – reproductibilitatea rezultatelor;
4. validare – se referă la cât de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile
de succes pentru post.
68
- Acceptarea “stării călduţe” – (angajarea unei persoane care nu are calificarea necesară
pentru ca n-a apărut candidatul potrivit...);
- Clonarea – căutarea “copiei” angajatului care a plecat;
- Promovarea...exagerată – uneori e nevoie de oameni noi...;
- Prietenul prietenului – contactele personale pot conduce la decizii greşite (rude,
persoane care nu corespund, apreciate în funcţie de alte criterii);
- Anunţuri fără efect (atenţie la redactare şi plasare!);
- Lipsa paşilor activi în căutarea candidaţilor (internet, alte surse);
- Fanteziile din CV-uri (separarea faptelor de exagerări: a citi printre rânduri);
- Renunţarea la CV şi/sau prezentarea personală sau prin telefon (se pierde mult timp
pentru eliminarea candidaţilor – nu există informaţii structurate);
- Interviul conversaţional (conversaţiile politicoase...);
- Ultrastructurarea interviului (pierderea unor informaţii relevante);
- Adresarea de întrebări ilegale (legate de orientarea sexuală, limba maternă, starea
civilă, experienţa militară, numele original, naţionalitatea de origine,
grupurile/cluburile de apartenenţă, rasă, religie, informaţii despre rude) – pot conduce
la discriminare;
- A spune prea devreme prea multe (modelarea CV-ului candidatului);
- Neverificarea celor declarate de candidaţi;
- Luarea deciziei în funcţie de “farmecul” candidatului (efectul de aureolă vs. efectul de
furcă – generalizarea pe baza unei caracteristici);
- Luarea deciziei în funcţie de preferinţe/gusturi personale (avantajarea persoanelor
asemănătoare decidentului, eliminarea pe baza unei aversiuni personale);
- Angajarea în funcţie de existenţa unor specificaţii, dar nu a celor mai importante;
- Neglijarea valorilor intangibile ale personalităţii (ex. factori de personalitate);
- Prezentarea unor oferte nerealiste (fără deplasări, ore suplimentare etc.);
- Pachet de compensaţii prea mic (stabilirea unei marje de valori a salariului şi pentru
posturile de jos...şi aducerea lor la cunoştinţă);
- Neconsiderarea partenerului de viaţă în situaţii care implică schimbarea domiciliului;
- Neconsiderarea posibilităţii ...contraofertelor (ex. pentru angajaţi care vor să-şi
părăsească postul actual, din alte companii, cărora angajatorii lor le fac o ofertă mai
bună).
69
BIBLIOGRAFIE:
- Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
- Ciobanu, R. Ciulu, Managementul strategic al resurselor umane (suport de curs,
2012-2013).
- Pell, A. (2008), Managementul resurselor umane, Curtea veche,Bucureşti.
- F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
- Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
70
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 9
OBIECTIVE
• Cunoaşterea perspectivelor, abordărilor şi strategiilor de dezvoltare a resurselor
umane;
• Înţelegerea importanţei strategice a activităţilor DRU pentru organizaţie;
• Cunoaşterea programelor, tipurilor, tehnicilor de învăţare şi instruire;
• Dezvoltarea capacităţii de corelare a elementelor din descrierea postului cu cele
din specificarea postului în vederea stabilirii nevoilor de dezvoltare a unor
cunoştinţe, competenţe, capabilităţi.
71
• Perspectiva învăţării colective sau a organizaţiei care învaţă – percepe organizaţia ca
o entitate ce generează, ameliorează şi transformă cunoştinţele, în opoziţie cu
focalizarea tradiţională pe învăţarea individuală.
DRU ar trebui să ajute la Rolul principal al DRU este DRU este cheia pentru
atingerea nivelului dorit de de susţinere a competitivităţii realizarea strategiei de
competenţe pentru susţinerea în general. afaceri. De asemenea, este
implementării strategiei prin inima MRU şi a
reducerea ecartului dintre comportamentului uman.
performanţa dorită şi cea
actuală.
72
– Speranţa de viaţă;
– Mortalitate;
– Morbiditate;
– Calitatea vieţii;
• Indicatori ce caracterizează condiţiile de viaţă şi de muncă
• Protecţia sănătăţii
• Indicatori ai stilului de viaţă
– Consum tutun, alcool, droguri
– Dietă
• Caracteristici socio-demografice
• Bunăstarea
– Bunăstarea subiectivă – un studiu (2011-2012, realizat în ţările UE) ne arată că
cel mai ridicat nivel se înregistrează în țările social-democrate din nordul
Europei (Danemarca, Finlanda, Țările de Jos și Suedia), iar cel mai scăzut în
Bulgaria, Grecia, Ungaria, Letonia și România).
http://eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_files/pubdocs/2013/591/ro/1/E
F13591RO.pdf
– Indicele Bunăstării Interioare Nete
- consumul mediu (20 % ) - include un algoritm care combină
cheltuielile private cu cele publice;
- egalitatea socială (40%) - include nivelul saraciei, ecartul salarial,
ocuparea cu caracter parţial a forţei de muncă;
- securitatea economică (30 %) - nivelul somajului, durata lui medie,
cheltuieli de sanatate;
- valoarea capitalului uman (10 %): nivelul educaţiei, poluarea etc.
(Andrei Sharpe)
• Indexul "Fericirii naţionale brute"
– măsoară calitatea vieţii şi a progresului social într-o abordare holistică;
– ia în calcul nouă componente, între care sănătatea, educaţia şi bunăstarea
psihologică;
– starea materială nu este neapărat corelată cu fericirea (exemplu: 19% din
populaţia Bhutanului trăieşte sub pragul sărăciei, însă, potrivit unui studiu,
96% din cetăţeni se declară fericiţi sau foarte fericiţi).
73
Supliment informativ:
http://www.grossnationalhappiness.com/articles/
https://bulletindada.wordpress.com/2013/09/01/unitatea-de-masura-pentru-fericire/
http://www.financiarul.ro/2011/09/20/fib-indicatorul-fericirii-interne-brute-in-locul-
sperietorii-pib/
http://www.alimentatienaturala.ro/oameni-longevivi-si-populatii-longevive/
Educaţie Învăţare în vederea pregătirii Pregătirea unui individ pentru un anumit post
individului pentru posturi diferite. în viitorul relativ apropiat.
74
Învăţare Utilizarea practicii şi experienţei Asigurarea şi realizarea unei permanente
câştigate din educaţie şi instruire schimbări de comportament. Aceasta poate fi
pentru dezvoltarea individuală, a atinsă doar dacă se acordă atenţie
echipei sau a organizaţiei. „transferului” către actuala situaţie de la locul
de muncă.
Dezvoltare Învăţare legată de creşterea Creştere generală care nu este legată de un
individuală, legată de cerinţele anumit loc de muncă.
postului actual şi viitor.
Dezvoltarea strategică a resurselor umane (DSRU) este văzută de mulţi autori drept o
viziune largă şi o perspectivă pe termen lung referitoare la formularea politicilor şi
practicilor potrivite pentru susţinerea realizării operaţiunilor de afaceri ale unei
organizaţii.
Pentru a-şi atinge obiectivele şi a fi competitivă, o organizaţie trebuie să aibă calitatea
potrivită a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizaţională şi a angajaţilor,
ceea ce reprezintă o consecinţă a învăţării în cadrul organizaţiei.
Raportul învăţare- dezvoltare este privit diferit de autori diferiţi, două opţiuni fiind
prezentate mai jos:
1) DSRU implică acumularea de experienţe prin instruire, educaţie şi dezvoltare ,
toate aceste procese fiind integrate în conceptul de învăţare (Garavan)
Î=I+E+D
2) Dezvoltarea include mai multe tipuri de experienţe de învăţare (Nadler), precum
educaţia, instruirea, învăţarea, ca urmare dezvoltarea este conceptul care le integrează
pe celelalte:
D=E+I+Î
DSRU este considerat ca generator a trei categorii distincte de experienţe de învăţare,
care vor conduce la dezvoltarea angajaţilor, făcând din dezvoltare al patrulea element
al conceptualizării. Pentru această a doua opţiune vom opta şi noi în cursul de faţă.
Ceea ce pare să lipsească din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordări
holistice şi strategice a dezvoltării resurselor umane. Activităţile de DRU sunt deseori
desfăşurate fără a fi legate de obiectivele strategice ale organizaţiei, ceea ce poate fi
ameliorat cu ajutorul DSRU, care propune un model în cinci etape de dezvoltare a
resurselor umane:
75
1. formularea politicii;
2. sporirea conştientizării;
3. intervenţia;
4. transferul şi rezultatul;
5. utilizarea.
76
ETAPA a 5-a: ASIGURAREA UNEI UTILIZARI CORECTE A RESURSELOR
Trebuie asigurat cadrul de manifestare pentru utilizarea noilor cunoştinţe, competenţe,
abilităţi, cadru care să permită şi evaluarea noilor achiziţii (fără aceasta, importanţa
programelor de dezvoltare ar fi supraestimate în mod grosier).
Tipuri de învăţare:
a) După rezultat:
Învăţare instrumentală
• învăţarea executării sarcinilor pe post conform cu nivelul standard de
performanţă (ex: învăţarea pe post)
Învăţare cognitivă
• creşterea nivelului de cunoştinţe şi înţelegere
Învăţare afectivă
• formarea unei atitudini/ unor sentimente
Învăţare autoreflexivă
• tipare de gândire, înţelegere, comportament (ex: învăţarea autonomă)
77
b) După cadrul în care are loc şi maniera de structurare
• Învăţare formală
• Planificată şi sistematică
• Susţinută financiar de companie
• Programe de instruire structurate
• Componente didactice
• Componente practice
• Învăţare informală
• Nestructurată, nesusţinută financiar
• Nespecifică, neplanificată
• Predomină învăţarea pe baza experienţei
• Teoria întăririi
– teoria condiţionării operante (Skinner);
– bazată pe relaţia stimul-răspuns (comportamentul apreciat se va repeta,
comportamentul pedepsit se va elimina).
• Teoria cognitivă
– presupune dobândirea de cunoştinţe/înţelegere prin absorbirea informaţiilor
(principii, concepte, date factuale), urmată de internalizarea lor (individul este
privit ca un mecanism de procesat informaţii);
• Teoria învăţării experienţiale
– oamenii învaţă din ceea ce fac;
– este importantă crearea unui mediu care stimulează acţiunea şi fructificarea
propriilor experienţe;
• Teoria socială
– consideră că învăţarea depinde de interacţiunea socială, “comunităţile de
practică” având un rol esenţial.
78
Controlul învăţării
79
- instructorii trebuie să posede nu numai cunoştinţe relevante şi experienţe necesare în
cadrul aspectelor legate de îndeplinirea sarcinilor, ci să fie şi capabili să înţeleagă
exact ce pot facilita şi pot dezvolta în cadrul proceselor de învăţare.
80
Exemple de programe de învăţare:
• Exploatarea optimă a posibilităţilor de învăţare
• Identificarea şi îndeplinirea nevoilor de învăţare
• Contractul de învăţare (între manager şi angajat – poate fi inclus în planul
de dezvoltare personală)
• Tutoriatul/Coachingul/Mentoringul
• E-learning (învăţare pe baza tehnologiei)
– Forma autonomă
– Forma asistată
• Învăţarea combinată
Învăţare şi dezvoltare
Învăţarea este un proces continuu care contribuie la creşterea capacităţii existente prin
dezvoltarea aptitudinilor, cunoştinţelor, atitudinilor. Pentru achiziţii strategice e nevoie
de o planificare a dezvoltării personale, în etape:
1. evaluarea poziţiei actuale;
2. stabilirea obiectivelor;
3. întocmirea planului de acţiune;
4. implementarea.
Planul poate fi formulat ca un contract de învăţare, ce presupune activităţi de învăţare
combinată, următoarele forme putând fi accesate:
- experienţa planificată (învăţare experienţială – “ucenicie”);
- învăţarea în universităţile corporative;
- învăţarea prin acţiune (confruntarea cu probleme reale);
- învăţarea în natură/aer liber;
Învăţare şi instruire
• Învăţarea are loc pe baza unui model de proces
– presupune facilitarea activităţilor de învăţare şi alocarea de resurse;
– situată în domeniul de acţiune al individului;
• Instruirea (formarea) are loc pe baza unui model de conţinut
– presupune alegerea cunoştinţelor, aptitudinilor ce trebuie îmbunătăţite;
– situată în domeniul de acţiune al organizaţiei;
81
Tipuri de instruire:
– Formarea aptitudinilor manuale;
– Formarea aptitudinilor în domeniul IT;
– Instruirea managerilor;
– Formarea competenţelor interpersonale;
– Instruirea legată de proceduri/practici organizaţionale (ex: inducţia, protecţia
muncii, managementul performanţei, practicile privind diversitatea etc.).
Tehnici de instruire/învăţare
- Instruire axată pe specificul postului;
- Prelegeri;
- Dezbateri;
- Controversa creativă;
- Studii de caz;
- Interpretare de roluri;
- Instruire pre-operatorie (vestibul training);
- Simulare;
- Exerciţii de grup;
- Cursuri prin corespondenţă;
- Brainstorming;
- Tehnica acvariului (roluri alternative de participanţi şi observatori);
- Predarea reflexivă (participanţii sunt pe rând “cursanţi” şi „profesori”);
- Discuţia-panel (moderator + participanţi + public; bazată pe spontaneitate,
exprimare puncte de vedere).
Strategii DRU
– Centralizare (control de la centru);
– Centru specializat (toate programele de învăţare/training);
– Descentralizare (unităţile decid);
– Partener de afaceri (fiecare unitate are un responsabil DRU);
– Servicii centrale de DRU (un departament central oferă servicii de
învăţare/dezvoltare);
– Externalizare;
– Combinaţie între două sau mai multe strategii.
82
Dezvoltarea managerilor
Abordări formale
Dezvoltare la locul de muncă
Dezvoltare prin experienţă, rotaţia/lărgirea postului, proiecte, detaşare
Dezvoltare prin programe de învăţare autonomă
E-learning etc.
Abordări informale
Dezvoltare bazată pe experienţă
Abordări semi-formale - autoevaluare, planuri de dezvoltare, discuţii cu şefii etc.
Abordarea integrată - abordări formale şi abordări informale
Principii de bază care trebuie considerate în dezvoltarea managerilor:
• Realitatea managementului (vorbim de o muncă “fragmentată”, relativ
“dezorganizată”)
• Relevanţa (în funcţie de postul ocupat şi de posturile viitoare);
• Autodezvoltarea (sprijin pentru perfecţionare, responsabilizare);
• Învăţarea din experienţă (învăţarea activă);
• Instruirea formală (cursuri în funcţie de necesităţile de formare);
În cazul managerilor, planurile de dezvoltare personală trebuie să aibă în vedere atât
aptitudini manageriale de ordin general, cât şi de dezvoltare a inteligenţei emoţionale.
BIBLIOGRAFIE:
• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• F. Analoui (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
• Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de
curs).
• Pânişoară, G., Pânişoară I.O. (2004), Managementul resurselor umane – ghid practic,
Polirom, Iaşi.
83
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 10
OBIECTIVE:
Conceptul de motivaţie
Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow) postulează faptul că oamenii au nevoi care
trebuie satisfăcute. Aceste nevoi pot fi grupate pe mai multe niveluri (v. Fig. 6.1), ele
necesitând a fi satisfăcute progresiv, de la baza piramidei către vârf, astfel:
- nevoi fiziologice – cele mai puternice – aflate la baza piramidei (apă, mâncare, aer,
odihnă, haine, sex);
- nevoi de securitate (siguranţa fizică şi psihică);
- nevoi sociale (prietenie, familie, apartenenţa la diferite grupuri ; omul este un animal
social);
- nevoi de stimă şi autostimă (respect, recunoaştere, preţuire, respect de sine etc.);
84
- nevoi de autorealizare (cunoaştere, înţelegere, creativitate, moralitate, ordine,
simetrie etc.);
Fig. 6.1.
• Categoria de nevoi nesatisfăcută aflată la cel mai scăzut nivel are potenţialul motivaţional cel
mai înalt; motivaţia depinde de poziţia persoanei în ierarhia necesităţilor.
• Cand nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul îşi îndreaptă atenţia
către nivelul superior.
• Dorinţa de autorealizare nu poate fi niciodată satisfăcută - perpetuu motivatoare dacă celelalte nevoi
Temă
sunt de reflecţie:
satisfăcute.
- Identificaţi căi de motivare pentru fiecare nivel din piramida lui Maslow;
- Explicaţi “domnia” lungă a comunismului în România precum şi căderea lui pornind
de la această teorie.
85
Exerciţii:
• politica universităţii;
• sala de clasă;
• biblioteca FEAA;
• bursa;
• statutul de student;
• relaţiile cu colegii;
• recunoaştere din partea profesorilor / colegilor;
• consideraţi procesul de învăţare ca pe un progres individual;
• vă place să învăţaţi;
• consideraţi că procesul de învăţare este o “slujbă” importantă pentru cariera
voastră;
b) Comparaţi munca efectuată de un liftier cu cea a unui profesor. Care sunt aspectele
pe care le putem avea în vedere atunci cînd dorim să creştem motivaţia prin
îmbogăţirea postului ?
• O persoană devine motivată să depună un anumit efort dacă se aşteaptă ca efortul respectiv
să conducă la un anumit rezultat şi dacă apreciază rezultatul scontat ca fiind valoros pentru
sine.
M- forţa motivaţiei
86
Exerciţiu:
Cum pot managerii să intervină pentru a-i face pe angajaţi să lucreze la o performanţă
mai înaltă?
• Oamenii din organizaţii judecă rezultatele pe care le obţin dintr-o situaţie de muncă
(recompensele) prin prisma contribuţiei lor la aceea situaţie de muncă şi apoi compară
propriile raporturi recompense/contribuţii cu raporturile altor persoane relevante pentru ei.
Studiu de caz:
Terry, un manager de nivel mediu dintr-o companie de bunuride consum are 5 ani vechime
şi o diplomă M.B.A.şi consideră că lucrează bine. Salariul său este de 45.000 $/an. Terry
descoperă că Maxine, o colegă de muncă cu care se identifică îndeaproape, câştigă acelaşi
salariu ca şi el. Totuşi ea nu avea decăt un an experienţă şi o diplomă de subinginer şi el
consideră activitatea sa mai degrabă medie decât bună. Astfel din punctulul de vedere al lui
Terry, există următorul raport între recompense şi eforturi:
Care ar putea fi reacţiile celor doi faţă de inechitatea resimţită ( subaprecierea în cazul lui
Terry şi suprarecompensarea în cazul lui Maxine) ?
R: Terry - ar putea distorsiona recompensele;
- ar putea solicita o marire de salariu;
- şi-ar putea reduce eforturile;
- ar putea renunţa la slujbă:
Maxine - ar putea distorsiona performanţele lui Terry;
- ar putea face eforturi mai mari;
- s-ar putea înscrie la un MBA;
87
Observaţie: În general femeile se compara cu femeile, iar barbaţii între ei. Din această cauză
femeile nu încearcă să schimbe inechitatea în legătură cu diferenţele salariale dintre ele şi
bărbaţi.
Motivaţia optimă reprezintă experienţa unei energii şi vitalităţi susţinute, a unei stări
de bine, ce rezultă din satisfacerea nevoilor psihologice de autonomie, conectare şi
competenţă, dar şi din autoreglare – prin introspecţie, valori şi scop/ sens, în timp ce
urmăreşti un rezultat.(Fowler, 2016)
Autonomia: persoana simte că este originea, sursa comportamentului său; alege, se exprimă;
Motivaţia autonomă presupune a te comporta cu conştiinţa deplină a voinţei şi alegerii.
Motivaţia controlată implică un comportament supus presiunilor şi imperativului obţinerii de
rezultate specifice din partea unor forţe percepute a fi externe sinelui (Deci, Ryan, apud Pink,
2011, p. 102).
Natura primară a omului este autodirijarea şi curiozitatea, de aceea e foarte importantă
autonomia. Controlul conduce la ascultare, autonomia la implicare.
Interconectarea: persoana simte că este parte a unui întreg, că este conectată cu celelalte părţi
pentru a realiza ceva important, că-i pasă de ceilalţi şi că celorlalţi le pasă de ea;
Modelul ROWE (Result-only work environment) – Mediu de lucru orientat doar spre
rezultate (C. Ressler, J. Thompson)
„Într-un loc de muncă de tip ROWE oamenii nu au un program. Vin la serviciu când
vor. Nu trebuie să fie la birou la o anumită oră – sau vreodată, la drept vorbind. Trebuie doar
să-şi facă treaba. Cum şi-o fac, când şi-o fac şi unde şi-o fac este la latitudinea lor” (Pink,
2011, p. 98).
88
Observaţii: acest model funcţionează în domeniile care presupun creativitate; de
asemenea, el presupune stabilirea de obiective şi termene limită de realizare a sarcinilor.
Modelul „flux” (M. Csikszentmihalyi)
În teoriile motivaţionale moderne se încearcă crearea premiselor pentru „substituirea”
muncii prin joc, pentru crearea experienţei „autotelice” (telos gr. = obiectiv sau scop), o stare
de flux, în care activitatea este propria sa recompensă (ex. pictori, alpinişti, jucători de fotbal,
înotători, speologi, chirurgi, bucătari, dascăli etc.). În starea de flux individul se pierde în
activitate (Csikszentmihalyi, apud Pink, 2011).
Componentele stării de flux (Csikszentmihalyi, 2015) sunt: controlul; atenţia;
curiozitatea; intersul intrinsec.
Csikszentmihalyi (1990) prezintă următoarele caracteristici ale stării de flux:
scopuri clare, feedback imediat;
echilibru între solicitările sarcinii şi deprinderile persoanei;
sentiment de control potenţial;
fuziune între acţiune şi conştiinţă;
diminuarea (pierderea) conştiinţei de sine;
alterarea percepţiei timpului;
atenţie concentrată asupra sarcinii curente;
crearea experienţei autotelice.
Motivaţie şi cultură
Exemple de erori motivaţionale ( “orbiri culturale”):
- Creşterea salariilor unui grup particular de muncitori mexicani i-a motivat să lucreze mai
puţine ore şi nu mai multe. Explicaţia lor a fost următoarea: acum putem să facem destui bani
pentru a trăi şi a ne bucura de viaţă (una dintre valorile lor principale) în mult mai puţin timp
decât înainte. Acum mai este nevoie să lucram atât de multe ore.”
89
Fig. 6. 3. Motivare şi cultură
Sursa: Onea, A.N. (2011), apud Hofstede, 1996
90
Supliment informativ
Urmăriţi filmele TED de la adresele următoare (în bara de jos puteti alege subtitrare în limba română):
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work/transcript?langua
ge=en
http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation/transcript?language=en
Temă:
Precizaţi ce aţi face în calitate de şef al departamentului de resurse umane pentru a creşte
motivaţia în muncă la biroul de facturare?
BIBLIOGRAFIE:
91
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 11
OBIECTIVE:
Cunoaşterea strategiilor de motivare a resurselor umane
Dezvoltarea capacităţii de selectare a strategiilor de motivare adecvate, în
urma analizei diverselor situaţii;
Conştientizarea problemelor
Răspunsuri:
1. Banii motivează până la un anumit nivel, care variază de la individ la individ.
După atingerea respectivului nivel, banii nu mai pot motiva. De asemenea, banii
pot fi priviţi ca indicatori ai succesului, ca „tabelă de scor” – practic, salariul poate
fi asociat cu „valoarea” angajatului/muncii sale.
2. Exemple:
- salariul; (Este factor motivator sau de satisfacţie?)
- beneficiile (asigurări de sănătate, asigurări de viaţă, pensii etc.); (Sunt factori
motivatori?)
- măririle de salariu; (Când sunt recomandate?)
- plăţile stimulatoare (ex. în funcţie de o normă; depăşirea normei conduce la plata
suplimentară); (Ce efecte negative pot să apară?)
- acţiuni (în general pentru posturi superioare); (Ce efecte negative pot să apară?)
- bonusuri de angajare – pentru „talente” (Exemple?)
92
- premii speciale în bani pentru realizări deosebite (ex: idei, performanţă, calitate
etc.)
- participare la profit (stocuri de acţiuni)
93
Strategia motivării cu ajutorul muncii la domiciliu (telecommuting) şi
programele de tip muncă-viaţă
1. Care sunt riscurile muncii la domiciliu?
2. Cum pot fi motivaţi angajaţii care desfăşoară munca la domiciliu? Ce alte
programe de tip muncă-viaţă aţi putea propune?
Răspunsuri:
94
- cea mai bună echipă (felicitări orale sau în revista firmei)
- recunoaştere din partea colegilor de echipă (neatribuirea succesului echipei de
către...şef)
- premii speciale pentru realizări deosebite (în ceremonii de celebrare);ex:
pentru un an, maşina firmei; zile libere; tricouri cu un anumit mesaj etc.)
Motivarea „cabotierilor”
1. Cum pot fi motivaţi „cabotierii” (cei care şi-au atins scopul şi nu doresc sa facă mai
mult, ca de exemplu persoane aflate în pragul pensionării)?
Răspunsuri:
- punerea în poziţia de mentori;
- alocarea unor proiecte speciale în care îşi pot pune în valoare experienţa;
- participarea ca membri în planificarea proiectelor;
- membri de onoare în consilii, comitete de calitate etc.
Documentare individuală
http://www.manager.ro/articole/resurse-umane/resurse-umane_strategii-si-tehnici-de-motivare-
866.html
95
2. Daţi exemplu de o schimbare pe care aţi face-o în cazul proiectării unui anumit post
pentru a creşte motivaţia persoanei care îl ocupă.
Răspuns 1:
diversitatea aptitudinilor sau varietatea calificării
identitatea sarcinii
importanţa (semnificaţia) sarcinii
autonomia
feedback-ul
Supliment informativ
http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508
Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap. 17-18.
96
Observaţie: există persoane care-şi refuză starea de flux – ex: cele concentrate prea
mult pe impresia pe care o lasă celorlalţi, egocentriştii, cei care suferă de tulburări de
atenţie
Atenţie!
- nu există o reţetă pentru cea mai bună strategie de motivare;
- strategia motivaţională adecvată presupune realizarea unui mix optim de tehnici prin
considerarea caracteristicilor postului şi a particularităţilor individuale;
- pentru posturi diferite şi oameni diferiţi e nevoie de căi motivaţionale diferite; acest
lucru se poate realiza prin considerarea teoriilor motivaţionale şi oferirea de pachete de
beneficii flexibile.
BIBLIOGRAFIE:
Arthur R. Pell, Managementul resurselor umane (2008), Editura Curtea veche, cap.
17-18.
Csikszentmihalyi, M. (2015), Flux. Psihologia fericirii, Publica.
http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=508
97
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 12
OBIECTIVE:
• Managementul recompensării;
• Managementul strategic al recompensării;
98
• Strategia de recompensare;
• Sistemul de recompensare;
• Recompensa financiară;
• Recompensa non-financiară;
• Recompensa totală;
• Remunerarea contingentă;
• Remunerarea totală.
2. 1. Managementul recompensării
• Formularea şi implementarea strategiilor şi politicilor privind recompensarea corectă,
coerentă, consecventă şi echitabilă a angajaţilor, în conformitate cu valoarea lor pentru
organizaţie şi contribuţia lor la realizarea scopurilor strategice;
2. 3. Strategia de recompensare
• Declaraţie de intenţie prin care se arată ce urmăreşte organizaţia să facă pe termen
lung pentru a-şi dezvolta şi implementa politici, practici, procese de recompensare
care să conducă la realizarea obiectivelor ei şi să răspundă intereselor angajaţilor.
• Se bazează pe o anumită filosofie cu privire la modul în care trebuie preţuiţi, puşi în
valoare, recompensaţi angajaţii; urmăreşte să creeze valori organizaţionale cu privire
la modul de recompensare (v. Teoria XY – McGregor, Anexa A).
• Structura:
– Declaraţia de intenţie;
– Argumentaţia;
– Planul;
– Principii fundamentale.
99
• Priorităţile strategiei de recompensare (Armstrong, p. 549)
2. 4. Sistemul de recompensare
• cuprinde: Politicile + Practicile + Procesele + Procedurile;
• presupune principii: corectitudine, echitabilitate, consecvenţă, transparenţă;
2. 5. Recompensa financiară
• Presupune plăţi directe;
2. 6. Recompensa non-financiară
• Nu presupune plăţi directe; de multe ori decurge chiar din munca angajatului;
2. 7. Recompensa totală
• Toate tipurile de recompense (abordare holistă):
• recompense financiare şi non-financiare;
• recompense directe şi indirecte (salariu, stimulente etc. vs. programe de
protecţie, plata timpului nelucrat, servicii şi alte recompense);
• recompense extrinseci şi intrinseci;
• recompense tranzacţionale (materiale) şi relaţionale (imateriale);
- concept de bază: configurarea (cuplarea complementară);
- se ţine cont de toate teoriile motivaţionale.
100
2. 8. Remunerarea contingentă
• Recompense financiare suplimentare corelate cu performanţa,
competenţa, aptitudinile, experienţa;
2. 9. Remunerarea totală
• Valoarea tuturor câştigurilor băneşti şi a beneficiilor primite de
angajaţi;
101
3. Teorii ce stau la baza stabilirii nivelurilor de remunerare
Teoria salariului de eficienţă Plasare în poziţia de lider pe piaţă sau cel puţin peste medie
Teoria mandatării (agenţiei) “Principalii” (proprietarii) sunt mai motivaţi decât “agenţii”
(cadrele care o conduc); necesar un sistem de stimulente pe
baza unor rezultate măsurabile, pentru comportamente
acceptabile
Exemplul 1:
“Dorim ca angajaţii noştri să se simtă bine! Avem un stil de management cooperativ şi
responsabil şi punem accent pe implicarea personală a angajaţilor noştri printr-un sistem de
remunerare bazat pe performanţă”.
(Filadelfia Group - http://www.filadelfia-group.ro/misiune-si-viziune/)
Exemplul 2:
“În Grupul BRD privim mereu spre viitor, mizând pe diversitatea experienţelor şi
profilelor şi spirit antreprenorial. Astfel am aliniat toate politicile de resurse umane în scopul
dezvoltării abilităţilor şi competenţelor colegilor noştri. Obiectivul principal pe care ni l-am
setat este aşadar să asigurăm gestiunea de carieră pentru fiecare dintre noi, astfel încât să
putem oferi oportunităţi profesionale ce se potrivesc aşteptărilor colegilor”.
“În organizaţia noastră vei găsi tot suportul şi resursele de care ai nevoie pentru a
profesa la potenţialul tău maxim, într-un mediu motivant, inovativ şi provocator”.
Compensaţii şi beneficii
• “În Grupul BRD pachetul de beneficii a fost creat astfel încât să răspundă nevoilor
fiecăruia, promovând o cultură bazată pe performanţă şi spirit de echipă! În centrul
strategiei şi politicilor de resurse umane în BRD se află întotdeauna colegii nostri, ce
102
formează o organizaţie solidă ce actionează împreună pentru atingerea obiectivelor
ambiţioase pe care ni le setăm”.
“În acelaşi spirit competitiv, politica de compensaţii şi beneficii în BRD a fost creată
pentru a asigura o recompensă motivantă şi atractivă adaptată în permanenţă
contextului şi strategiei de business”.
• “Viziune
În Kastamonu Romania ne dorim să oferim fiecărui angajat posibilitatea de a se
dezvolta împreună cu noi”.
• Valorile
• Instruirea și dezvoltarea continuă în vederea îmbunătățirii proceselor interne.
• Construirea unor relații durabile bazate pe încredere și respect prin comunicare
eficientă și spirit de echipă.
• Dezvoltarea spiritului proactiv prin motivarea personalului.
103
5. Exemple de scheme de remunerare
Remunerare individuală
104
• Alte plăţi variabile (care nu sunt plătite numerar sub
formă de bonusuri).
• Sistemele de recompensare cuprind:
• Sistemul de remunerare;
• Alte recompense materiale;
• Recompense non-financiare/non-materiale.
Exerciţii:
• Construiţi o strategie de recompensare (schemă de remunerare + recompense non-
financiare), pentru angajaţi şi manageri, ţinând cont de informaţiile din exemplul
Kastamonu, de teoriile motivaţionale şi de informaţiile din acest curs.
• Urmărind modelul recompensei totale, precizaţi (concret, punctual) care sunt
principalele elemente vizate de strategia de resurse umane a Grupui BRD. Dezvoltaţi
pe fiecare element în parte posibilităţi alternative (vă puteţi inspira din strategiile
concurenţilor).
BIBLIOGRAFIE:
105
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 13
OBIECTIVE:
106
c) definiţia performanţei în funcţie de productivitatea şi eficacitatea întreprinderii
Performanţa = productivitate + eficacitate
• productivitatea = raportul dintre rezultatele obţinute (Output) şi mijloacele
angajate (Input) pentru obţinerea rezultatelor;
• eficacitatea = raportul dintre rezultatele obţinute şi rezultatele aşteptate
d) definiţia performanţei în funcţie de economicitate, eficienţă, eficacitate
resurse obiective
107
În general, angajaţii percep evaluările ca având un efect direct asupra vieţii lor
profesionale, în general conducând la creşterea salariului, promovare, decizii de
dezvoltare, sancţionare etc., de aceea pot fi percepute ca fiind stresante.
2. 1. Ce este sistemul de evaluare a performanţelor?
2. 2. Sisteme de evaluare
Există o varietate de sisteme de evaluare a performanţelor care pot fi utilizate pentru
evaluarea angajaţilor
standarde şi criterii
scheme de evaluare
surse de informaţii (angajatul, colegul, clientul etc.).
Sistemul de evaluare poate influenţa pozitiv sau negativ performanţa în muncă a
angajaţilor. Pentru a furniza rezultate pozitive trebuie să fie structurat şi să răspundă
realităţilor unice administrative şi operaţionale.
Sistemul de evaluare a performanţelor oferă beneficii atât pentru angajat, cât şi pentru
angajator, acestea fiind sistematizate în tabelul următor:
108
Tabelul 8.1. Beneficile evaluării performanţelor angajaţilor
Cele mai importante funcţii ale evaluării sunt (The Industrial Society,1997):
• identificarea nevoilor de instruire;
• stabilirea de obiective;
• oferirea de feedback asupra performanţei.
109
• găsirea sistemului relevant de evaluare;
• creşterea responsabilităţii – (managerii trebuie să fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performanţă şi diferenţiere);
• stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor complementare pentru manageri şi pentru cei
pe care îi conduc;
• integrarea managementului performanţei cu alte afaceri şi cu procesele de resurse
umane;
• minimizarea povarii administrative a sistemului companiei;
• oferirea instruirii şi comunicării necesare;
• oferirea posibilităţii de a măsura şi urmări rezultatele;
• conducerea la ameliorarea proceselor.
(Mercer Human Resource Consulting)
110
reprezinte performanţa aşa cum a fost generată prin consens în primele două etape ale
procesului);
PASUL 4: compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite; scopul constă în
determinarea şi notarea deviaţiilor dintre performanţa standard şi performanţa curentă;
PASUL 5: discutarea evaluării cu angajaţii (primirea de feedback asupra performanţei
unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului şi,
foarte important, asupra comportamentului şi performanţei lui viitoare)
PASUL 6: identificarea a ceea ce trebuie făcut pentru corectarea performanţei curente a
angajatului (acţiunea corectivă imediată este de multe ori considerată ca o „sursă de foc”;
scopul ar trebui să fie corectarea performanţei pe termen lung şi într-un mod permanent)
111
Managementul prin obiective - un proces care include patru paşi:
1. stabilirea obiectivelor;
2. planificarea acţiunii;
3. autocontrolul;
4. revizuirile periodice.
112
• evaluările la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicită feedback asupra
performanţei dintr-o varietate de surse (persoana în cauză, superiori, colegi, membri ai
echipei, clienţi şi furnizori), devenind foarte comună în organizaţiile contemporane;
• evaluarea selectivă – unii specialişti susţin că evaluatorii ar trebui să ofere calificative
doar în domeniile în care deţin cunoştinţe solide. Rezultatul imediat este că superiorii
direcţi şi colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectivă ar
trebui să ia în considerare caracteristicile evaluatorului;
• instruirea evaluatorilor – dacă este dificil să identificăm evaluatori, ar trebui să le
oferim instruire. S-a remarcat faptul că instruirea evaluatorilor generează evaluări mai
corecte.
113
Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică
Temă:
BIBLIOGRAFIE:
• Armstrong, M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică,
CODECS, Bucureşti.
• Analoui, F.(2007), Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra.
• Chirilă, D. (2004), Definirea şi măsurarea performanţelor întreprinderii,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2004/28.pdf.
• I. Ciobanu, R. Ciulu (2011), Managementul strategic al resurselor umane (suport de
curs)
• Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti.
• Prodan, A., Rotaru, A. (2006), Managementul resurselor umane, Sedcom Libris, Iaşi.
114
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 14
RECAPITULARE
- Plan de recapitulare -
115
Exemple de întrebări grilă
1. În dezvoltarea strategiilor de resurse umane sunt valabile următoarele afirmaţii:
a) trebuie să ţinem cont de faptul că cele mai multe firme operează într-un mediu stabil
2. D-l John Gibson, director de resurse umane, preferă să trateze aspectele critice referitoare la
oameni în varianta umanistă. Acest lucru semnifică faptul că:
c) este interesat de găsirea unui echilibru între randamentul investiţiei în resursele umane şi
aspectele relaţionale
b) De ce au apărut problemele?
b) analiza sarcinii
116
d) analiza greşelilor
e) interviul structurat
117
ANEXA A - Teoria XY (Mc Gregor)
• liderii/managerii X (şi subordonaţii de tip X) preferă un stil direct, prin care exercită
un control puternic asupra angajaţilor. Acest stil se fondează pe ideea că omul are o
aversiune înnăscută pentru muncă şi că el trebuie constrâns, controlat, dirijat,
ameninţat, pedepsit. Acest stil de management este coerent cu o organizare verticală a
puterii şi cu percepţia că omul, obişnuit să fie condus, nu are decât puţină ambiţie
personală şi că predomină nevoia de securitate;
118