Impactul resurselor umane

asupra performanței firmelor

Managementul carierei

Lector univ. dr. Diana Țâmpu

dtampu@artifex.org.ro
 Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o
firmă mică

• Organizaţiile manageriale/firmele sunt definite drept un grup de indivizi, reuniţi în

baza unui scop comun şi a dorinţei de realizare a acestuia. Se consideră, în prezent, că
individul este, într-o firmă, mai mult decât o simplă componentă a factorilor de
producere.
• Calitatea personalului firmei se concretizează în nivelul de instruire, atitudini,
sisteme de valori, credinţe, comportamente etc. Personalul este singura resursă din
cadrul unei firme care are capacitatea de a-şi mări valoarea odată cu trecerea timpului,
spre deosebire de toate celelalte resurse, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
 Categoriile de personal
În cadrul unei firme mici pot fi evidenţiate următoarele categorii de personal:
1. Muncitori. În funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc în activitatea firmei, muncitorii
se împart în:
• muncitori direct producători (direct productivi);
• muncitori indirect producători (auxiliari).
2. Personal operativ. Este caracteristic domeniilor transporturi, telecomunicaţii şi comerţ: ofiţeri de bord, piloţi (de navigaţie fluvială, maritimă, aeriană),
factori poştali, telefonişti etc.
3. Personal cu funcţii de execuţie:
• personal cu pregătire liceală sau postliceală pentru:
• activităţi administrative (dactilografe, secretare, funcţionari etc.);
• activităţi de specialitate (tehnicieni, contabili etc.);
• personal cu studii superioare (ingineri, economişti, chimişti etc.);
• personal cu funcţii de întreţinere, pază şi asigurare antiincendiară.
4. Personal cu funcţii de conducere:
• personal cu funcţii de conducere a compartimentelor funcţionale – de producţie,
• cercetare, proiectare etc.: şefi de birouri sau servicii, şefi de secţii, şefi de laborator etc.;
• personal cu funcţii în conducerea firmei: director general, director adjunct,director economic, inginer-şef etc.
 Funcţia de personal în cadrul unei firme mici

• Teoria managerială evidenţiază cinci funcţii principale ale unei firme, şi anume: financiar-contabilă, de
marketing, operaţională (de producere), de cercetare-dezvoltare şi de personal, care este una dintre cele mai
importante.
• Aceste funcţii se conturează în urma divizării pe orizontala firmei a muncii de conducere, situându-se la baza
proiectării structurilor organizatorice ale acesteia şi constituind, de fapt, esenţa mediului intern al unei firme.
De asemenea, în baza lor se instituţionalizează compartimentele (departamentele) funcţionale ale firmelor,
precum şi se determină specialiştii funcţionali ai unui agent economic (economişti, ingineri, contabili etc.).
• Gestionarea personalului în cadrul unei firme este atribuţia secţiei/departamentului de personal al
firmei/specialistului de personal. În linii mari, responsabilităţile departamentului de personal al unei firme se
suprapun activităţilor de conducere a personalului, formând în totalitatea lor procesul managementului
resurselor umane modern.
Responsabilitatea realizării la un nivel performant a activităţilor de personal în cadrul firmei
revine atât managerilor superiori, cât şi specialiştilor din departamentul de personal – aşa-numita
cooperare pe verticala firmei în domeniul conducerii personalului. Cooperarea dintre aceste două
elemente responsabile de activitatea de personal presupune şi delimitarea atribuţiilor în
diferitele activităţi de conducere a personalului. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se
stabilesc de către fiecare firmă în parte, în funcţie de specificul acesteia. În linii mari însă,
managerii superiori au misiunea de a cunoaşte activităţile specifice de conducere a personalului,
motivând cooperarea eficientă dintre diferitele compartimente funcţionale ale firmei şi
departamentul de personal. Specialiştii de personal ai firmei au responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor din domeniul condus.
De asemenea, pentru realizarea eficientă a activităţilor de personal în cadrul firmei este
necesară şi cooperarea pe orizontală – conlucrarea specialiştilor de personal cu specialiştii
din celelalte compartimente funcţionale în vederea soluţionării diferitelor probleme de
conducere şi gestionare eficientă a personalului. Colaborarea respectivă este vital necesară,
în special cu specialiştii funcţionali din cadrul serviciilor economice şi tehnologice. Această
conlucrare/coordonare trebuie să fie instituţionalizată de către managerii superiori ai firmei
prin intermediul documentelor de funcţionare internă a întreprinderii, şi anume:
• regulamentul intern de funcţionare a firmei;
• fişa serviciilor funcţionale (fişa postului).
 Importanța implicării top managementului
asupra performanței angajaților
• Obiectivul general al managementului performanței constă în stabilirea gradului de performanță în
cadrul culturii organizaționale, astfel încât echipele să își asume responsabilitatea pentru a continua
îmbunătățirea proceselor de afaceri. În mod specific, managementul performanței se referă la alinierea
obiectivelor individuale cu obiectivele organizaționale și asigurarea faptului că indivizii cunosc și susțin
valorile de bază ale corporației. Acest fapt prevede ca așteptările să fie știute și convenite în ceea ce
privește responsabilitățile (ce se așteaptă de la angajați), abilitățile (cum trebuie să fie angajații) și
comportamentale (cum se așteaptă să fie angajații). Scopul este de a dezvolta capacitatea oamenilor de
a întâlni și de a depăși așteptările companiei și, astfel, de a-și atinge potențialul maxim în beneficiul lor și
al organizației. Un aspect important în managementul performanței este faptul că angajatorul oferă în
permanență sprijin și îndrumare angajaților, ajutându-i astfel să se dezvolte și să-și îmbunătățească
performanța în permanență.
 Obiectivele managementului performanței

• împuternicirea, motivarea și recompensarea angajaților să facă tot posibilul (Armstrong)

• concentrarea sarcinilor angajaților pe obiective reale și corecte și realizarea lor într-un mod
corect. Alinierea obiectivele individuale ale fiecăruia cu obiectivele organizației
• gestionarea proactivă a resurselor și a performanței în raport cu responsabilitățile și obiectivele
inițiale (ICI);
• procesul și comportamentele prin care managerii gestionează performanța propriilor angajați
conduc spre o organizație de înaltă performanță (Standard Chartered Bank);
• maximizarea potențialului indivizilor și al echipelor de a se concentra pe realizarea obiectivelor.
 Există cinci aspecte care trebuie luate în considerare pentru a
obține o înțelegere deplină a managementul performantei:

• Ce înseamnă performanță? Performanța este adesea definită, pur și simplu, în termeni de realizarea - atingerea
obiectivelor cuantificate. Dar performanța nu vizează numai ceea ce realizează oamenii, ci și modul în care aceștia
realizează respectivul obiectiv. Astfel, performanța reprezintă tot procesul de realizare, executare, rezolvarea
oricărui lucru comandat sau întreprins. Performanța ridicată rezultă dintr-un comportament adecvat, în special, un
comportament discreționar și o eficiență în utilizarea cunoștințelor, abilităților și competențelor necesare.
Managementul performanței trebuie să examineze modul în care se obțin rezultatele, deoarece acesta oferă
informațiile necesare pentru a lua în considerare ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți aceste rezultate.
• Care este rolul valorilor în cadrul performanței? Performanța este despre menținerea vie a valorilor organizației.
Acesta este un aspect ce ține de comportamentul angajaților și se concentrează pe ceea ce fac oamenii pentru a
împlini valorile de bază: preocuparea pentru calitate, preocuparea pentru oameni, preocuparea pentru egalitatea
de șanse și etica în afaceri. Înseamnă transformarea valorilor susținute în valori utilizate: asigurarea că retorica
devine realitate.
• Alinierea între obiectivele personale și obiectivele organizației. Unul dintre scopurile fundamentale ale
managementului performanței este alinierea între obiectivele personale și cele organizaționale.
Aceasta înseamnă că tot ceea ce fac oamenii la locul de muncă conduce la rezultate care contribuie la
atingerea obiectivelor organizaționale. Alinierea poate fi atinsă printr-un proces în cascadă, astfel
încât obiectivele să curgă din vârf spre bază și, la fiecare nivel, echipa sau obiectivele individuale sunt
definite în lumina obiectivelor organizaționale de un nivel superior. Pentru a fi complet, procesul ar
trebui să fie și de jos în sus: angajaților și echipelor li se oferă posibilitatea de a-și formula propriile
obiective în cadrul general definit de valorile și misiunea organizației. Obiectivele ar trebui să fie
convenite, nu stabilite, iar acest acord ar trebui să fie atins prin intermediul dialogurilor deschise, care
au loc între manageri și angajați pe tot parcursul anului. Cu alte cuvinte, acest aspect trebuie privit ca
un parteneriat în care ambele părți își asumă așteptări comune și reciproce.
• Asumarea așteptărilor. Managementul performanței se referă, în general, la gestionarea așteptărilor.
Se creează o înțelegere comună a ceea ce este necesar pentru a îmbunătăți performanța, iar acest
lucru se va realiza prin clarificarea și acceptarea a ceea ce se așteaptă să facă oamenii implicați. Cum
așteaptă organizația ca ei să se comporte în anumite situații.
• Semnificația comportamentului discreționar. Comportamentul discreționar se referă la alegerile pe
care le iau oamenii în legătură cu desfășurarea activităților, la cantitatea de efort depusă, grija pentru
inovație și comportamentul productiv pe care îl manifestă. Experimentând succesul ca rezultat al
performanței ajutăm consolidarea atitudinii pozitive.
 Promovare
Promovare
Productivitate
Productivitate
Definirea obiectivelor
Motivare
Motivare
evaluării
Salarii
Concediere

Evaluarea
Evaluarea
performanțelor
performanțelor
Alegerea
Alegerea criteriilor
criteriilor de
de
evaluare pentru
Pregătirea
Pregătirea evaluării
evaluării Evaluarea
Evaluarea
potențialului
potențialului Schema logică a
Asigurarea
Asigurarea climatului
climatului
Pregătirea
Pregătirea
evaluatorilor și
evaluatorilor și aa celor
evaluați
celor procesului de evaluare a
Evaluarea
Evaluarea
performanțelor
resurselor umane
Alegerea metodelor
În funcție de
complexitatea
performanțelor
și
și periodicității
periodicității postului
postului și
și de
de criteriile
criteriile
de
de evaluare
evaluare

Evaluarea
Evaluarea propriu-
propriu- Culegerea
Culegerea Fapte
Fapte privind
privind punctele
punctele
zisă
zisă informațiilor
informațiilor tari
tari și
și slabe
slabe

Comunicarea
Comunicarea Recomandări
Recomandări de
de
Analiza
Analiza rezultatelor
rezultatelor rezultatelor
rezultatelor perfecționare
perfecționare

Controlul efectelor Informații privind

Analiza
Analiza informațiilor
informațiilor
evaluării
evaluării evaluarea
evaluarea
 Managementul Carierei
• Planificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru organizaţie.
Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile în relaţie cu propriile
posibilităţi; el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
• Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de
fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră,
aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt
că organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi are un efect
pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora.
• Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore:
• să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
• să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei angajaţilor în cadrul organizaţiei;
• să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor individuale în planurile generale
ale organizaţiei.
 Responsabilitatea planificării carierei
Responsabilitatea angajatului
• Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul, ea trebuie să pornească de la cel
interesat. Numai el poate şti ceea ce doreşte cu adevărat şi, de aceea, lui îi revine, în primul rând,
responsabilitatea planificării propriei cariere. Totuşi, experienţa a arătat că fără o încurajare sau
direcţionare din partea organizaţiei, individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dezvolte cariera.
Responsabilitatea conducătorilor
• Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poate şi trebuie să joace un rol important
în sprijinirea carierei colaboratorilor săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera, să-i ajute
să se dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-şi cunoască mai bine
punctele tari şi slăbiciunile. Din păcate, mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind inclusă în
responsabilităţile lor; de aceea, unele organizaţii au conceput programe de perfecţionare prin care le
dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi asuma şi acest tip de responsabilitate.
Responsabilitatea organizaţiei
• Organizaţia este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea şi comunicarea opţiunilor de carieră în
interiorul său. Ea trebuie să informeze angajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele
lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor
modificărilor în structura posturilor, precum şi de verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor
percep interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei. În concluzie, organizaţia trebuie să asigure toate
condiţiile şi să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi.
 Dezvoltarea planului de carieră

• Deşi depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui

plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază:
• 1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese şi etape ale carierei;
• 2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului propriilor salariaţi;
• 3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul organizaţiei;
• 4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru planificarea
carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri.
 Evaluarea individuală

Cei mai mulţi oameni îşi analizează permanent abilităţile, interesele, ţelurile.
Organizaţia îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalităţi -
formulare speciale, teste psihologice ş.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile curente;
un plan de carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii profesionale pe
parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de
vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar şi din punct de vedere financiar).
 Evaluarea de către organizaţie

Organizaţia poate avea la dispoziţie mai multe surse de informaţii pentru

aprecierea angajaţilor. În mod tradiţional, cele mai utilizate surse derivă din
procesul de evaluare a performanţei, analizat la începutul acestui capitol.
Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentului de
resurse umane şi şefului ierarhic al angajatului evaluat.
 Comunicarea opţiunilor de carieră.

Pentru a-şi stabili ţeluri realiste în carieră, individul trebuie să ştie care sunt
oportunităţile oferite de propria organizaţie. În acest sens, pot fi utilizate mai
multe mijloace de comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este
una din activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze; clarificarea
posibilităţilor de avansare în cadrul organizaţiei poate fi, de asemenea, de
ajutor, la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de
resurse umane.
 Consilierea (sfătuirea).

Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către şeful ierarhic, de către un

specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general, este de preferat ca şeful ierarhic
să desfăşoare această activitate, deoarece are o experienţă practică şi este într-o poziţie care-
i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de organizaţie.
De regulă, managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc să-i sfătuiască pe
colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerinţă
obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoaşterea limitelor
acestui act, respectarea confidenţialităţii, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea
scopului consilierii în carieră.
 Promovarea personalului
Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se
realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi
ocazională, în funcţie de anumite situaţii concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la şef de birou
reprezintă schimbarea funcţiei; trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de
încadrare);
• creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influenţă sau prin
creşterea nivelului de calificare;
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseamnă promovare; când personalul beneficiază de o
majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare, se produce o avansare şi nu o
promovare6
 Criterii de promovare

• Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:

• promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată, bazându-se pe
comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi evitând
conflictele;
• promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai puţin folosită, deoarece
absolutizează experienţa şi creează tensiuni în rândul celor mai tineri;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe evaluarea capacităţii, a
aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului
 Pregătirea şi dezvoltarea profesională

• Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii

dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă
actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională
este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-
şi asuma responsabilităţi crescute, în posturile prezente şi viitoare.
• Procesul de pregătire profesională include două componente relative distincte:
formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor
capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor
existente.
Este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională.
Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
• nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi asociate
cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor
oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale, economice etc.).
• nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu nevoile şi
obiectivele specifice ale departamentului;
• nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire, precum şi a
metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluarea
performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de
pregătire.
Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale
Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest
proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
• obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul
programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate;
• obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor
fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea
productivităţii;
• obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra
creşterii performanţelor sale.
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie
esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi
o bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi resurselor alocate acestui program.
 Stimularea pregătirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:

• motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se referă la implicarea şi interesul
persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor
recompense superioare (motivare extrinsecă);
• recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce la creşterea
performanţelor şi deci şi a satisfacţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care îi
certifică pregătirea;
• modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare
negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care îl pune în
dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
 Dezvoltarea profesională

Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de

conducere, a specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se
concentrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice
necesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul
total al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în
funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare a
managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc.
 Metode de dezvoltare profesionala

• înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în
situaţia de a lua singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori, noi;
• jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul
afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de către
cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);
• învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanţii selectează o
problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care
au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă
pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individual (intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează
schimburile de opinii;
• alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi
Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.a.12
• tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a
situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan
(categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală neaşteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de
a-I remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres şi insatisfacţii), prin
transpunerea şi adaptarea la situaţii reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-I satisfacţii şi
împliniri personale.