Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Conducător ştiinţific:
Conf. univ. dr. Anca IORGULESCU
Student:
Prenume NUME

Craiova
2016

1
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE LITERE
MASTER – PARADIGME ALE COMUNICĂRII
ORGANIZAŢIONALE

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN ORGANIZAŢII.


STUDIU DE CAZ

Conducător ştiinţific:
Conf. univ. dr. Anca IORGULESCU
Student:
Prenume NUME

Craiova
2016
2
CUPRINS

ARGUMENTUM 1
CAPITOLUL I. Managementul carierei 3
1.1. Stadiul cunoaşterii 3
1.2. Managementul carierei în organizaţii. Modele şi strategii 4
1.2.1 Modelul competenţelor 4
1.2.2 Teoria ancorelor carierei 5
1.3. Mentoratul si dezvoltarea carierei 8
CAPITOLUL II. Analiza strategică a resurselor umane 14
2.1. Strategii generale în domeniul resurselor - premise 14
teoretice2.1.1. Limitarea la grupuri şi organizaţii 15
2.1.2. Câmpuri strategice 15
2.1.3. Constituirea şi definirea strategiilor generice 16
2.2. Creşterea importanţei resurselor umane 16
2.3. Comunicarea organizaţională şi importanţa ei în 18
cifra de afaceri
2.4. Tipuri de organizaţii dominatoare şi dominate 23
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ 24
Managementul resurselor umane în AIESEC 24
3.1. Planificarea 25
3.2. Recrutarea 26
3.3. Selecţia 26
3.4. Inducţia (iniţierea noilor membri) 27
3.5. Stabilirea obiectivelor şi orientarea 27
3.6. Alocarea 29
3.7. Educaţia şi trainingul 30
3.8. Coaching-ul 31
3.9. Urmărirea şi gestionarea fluxului de membri 32
3.10. Tranziţia şi planificarea succesiunii 33
3.11. Evaluarea performanţelor 34
3.12. Recompensa şi recunoaşterea 36
Concluzii 34
Bibliografie 36

3
ARGUMENTUM
Prezenta lucrare de disertaţie îşi propune să abordeze o problemă de actualitate:
managementul carierei în organizaţii.
Aşa cum se ştie, gestiunea resurselor umane a devenit subiect la modă, antrenând
judecăţi şi iniţiative.
De la practicile de co-interesare la cheltuielile pentru formare, de la cercurile de calitate
la formarea unor grupuri şi la afirmarea unui spirit şi a unei culturi organizaţionale, domeniul
tradiţional al gestiunii personalului se îmbogăţeşte pe măsură ce creşte importanţa sa în interiorul
mediului de lucru.
În acest context, noţiunea deseori avansată de „strategii ale resurselor umane” este
normală, dar mai ales, inevitabilă. A gândi în termeni de strategie a resurselor umane înseamnă a
considera strategice sau de primă importanţă alegerile pe termen lung ale organizaţiei în ceea ce
priveşte membrii acesteia. Expresia „resurse umane”, prin pluralul pe care îl conţine, subliniază
diversitatea competenţelor şi cooperărilor ce trebuie utilizate pentru a perfecţiona modul de lucru.
Se poate spune că managementul resurselor umane nu reprezintă un lucru inedit
pentru organizaţiile de toate tipurile din ţara noastră, dar nevoia existentă pe piaţă, de a
reconsolida anumite domenii de activitate prin angajarea persoanelor potrivite, a devenit din ce în
ce mai puternică. Privită Ia început ca o modă care avea să treacă, la fel ca toate celelalte, mai
devreme sau mai târziu, gestiunea resurselor umane le-a demonstrat multor manageri că investiţia
în aceasta le poate aduce câştiguri substanţiale pe termen lung, pe când cei care nu au înţeles
suficient de repede această idee riscă să iasă de pe piaţă, încet, dar sigur.
De ce? Pentru că managementul resurselor umane reprezintă „coloana verticală ” a
unei companii moderne, aflându-se în strânsă legătură cu productivitatea, performanţa şi
succesul.
Fără a exista nici o îndoială, prin strategie putem înţelege un sistem de opţiuni pe
termen lung, multidimensionale şi interactive, aceste dimensiuni fiind prezente, cel puţin în stare
latentă, în toate practicile de gestiune umană, putând fi explicate şi raţionalizate cu uşurinţă:
• pe termen lung: strategiile se disting de tactici, care sunt concepute pe termen scurt,
cele dintâi implicând în mod clar o evoluţie viitoare;
• multidimensionale: deciziile nu se reduc la simple optimizări, ci pun în joc seturi întregi
de obiective, mijloace şi constrângeri;
• interactive: deciziile sunt luate încercând să se anticipeze iniţiativele şi reacţiile, atât ale
partenerilor, cât şi ale concurenţilor.
Capacităţile de adaptare şi inovaţie, atât de apreciate în cadrul unei organizaţii, îşi
găsesc suportul în politica de lungă durată, de recrutare şi de evoluţie a salariaţilor şi membrilor.
Aceste preocupări pe termen lung presupun recurgerea la mijloace organizaţionale, financiare,
comunicaţionale foarte diferite, în acelaşi timp putând fi vorba apariţia unui nou post în cadrul
organizaţiei, descoperirea de puncte comune între membrii aceleiaşi echipe sau lansarea unui jurnal
periodic al organizaţiei. Administrarea resurselor umane înseamnă, în acelaşi timp, provocarea sau
suportarea interacţiunilor atât cu indivizi, cât şi cu grupuri şi reprezentanţii acestora (sindicaliştii).
Privită deci ca o consecinţă directă a unei duble tendinţe, atât în sfera obţinerii unor
performanţe superioare, cât şi a redimensionării, în organizaţiile moderne, a perspectivei asupra
membrului ca personalitate distinctă, tematica abordată de problematica resurselor umane devine din
ce în ce mai complexă şi mai diversificată. Această reorientare a organizaţiilor moderne şi de succes
asupra modului în care un angajat ajunge să lucreze şi să se dezvolte în interiorul acestora - fiind
motivat şi evaluat pentru această dezvoltare - antrenează aspecte importante în ceea ce priveşte
organizarea companiilor. Astfel vedem dezvoltându-se în marile întreprinderi departamente de resurse
umane, care iau locul vechilor servicii de personal, pregătindu-şi acţiunile integrându-le în opţiunile
4
strategice de ansamblu.
Pentru publicul larg, se întrevede o dublă speranţă de reconciliere, între modul
nostru de viaţă şi exigenţele competitivităţii mondiale. Promovarea sistematică a potenţialului
uman permite exploatarea singurului avantaj comparativ al ţărilor mai demult industrializate:
calitatea muncitorilor calificaţi compensează costurile. Dar, mai mult decât atât, în afirmarea
directă a dimensiunii strategice a resurselor umane există speranţa că interesul organizaţiilor va
coincide cu interesul membrilor, trebuind astfel, din ce în ce mai mult, să propună sarcini cu
responsabilitate, filiere „calificatoare”, cariere active şi evolutive, în locul posturilor descalificate
şi dependente, al muncii excesive şi de rutină.
În momentul angajării într-o organizaţie, fiecare persoană dobândeşte o poziţie în
interiorul acesteia, adică un statut. Această secvenţă este una deosebit de importantă în economia
modului în care persoana respectivă se va integra la noul loc de muncă şi, implicit, vizează
eficienţa sa în postul ocupat. Totuşi, nu trebuie luat în calcul doar impactul dimensiunii formale a
activităţii, ci şi aria aspectelor de natură informală. Conform statutului dobândit, de la persoana
nou-angajată sunt aşteptate anumite comportamente, care se potrivesc rolului pe care aceasta
urmează să-l îndeplinească, în raport cu poziţia primită.
Această lucrare îşi propune drept scop examinarea procedurilor care îi vor fi aplicate
individului care ocupă o anumită poziţie în cadrul unei organizaţii, dintr-un unghi de vedere ce
maximizează eficienţa individului respectiv, dar şi a organizaţiei.

5
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL CARIEREI
1.1. Identificarea problemei
Recrutarea şi integrarea angajatului1 în organizaţie sunt insuficiente dacă organizaţia nu
proiectează - pentru fiecare dintre angajaţii săi - un design de dezvoltare pe termen lung. Pentru a
putea construi un management al carierei eficient pentru angajaţii unei companii, specialistul în
resurse umane trebuie să înregistreze impactul pe care anumiţi factori îl au asupra tipului propriu
de evoluţie profesională şi socială a fiecăruia dintre angajaţii acesteia.
Cariera este definită de influenţa unui spectru larg de factori: nevoi personale, context social
şi economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte2 3 4, etc. Pe de altă parte, se poate observa că în
desfăşurarea temporală, cariera se „împleteşte” inevitabil cu întreaga viaţă a individului; unele
cercetări chiar au înfăţişat stadiile de evoluţie în carieră prin stadiile generale ale vârstelor. Cu toate
acestea, dacă la un nivel primar stadiile vârstelor reprezintă un generator pentru descrierea etapelor
carierei, nu se realizează o legătură directă în toate cazurile. De exemplu, o persoană poate încerca o
nouă profesie, dacă se ia în calcul una dintre următoarele cauze: un accident ce face imposibilă
exercitarea meseriei practicate până în acel moment sau descoperirea altor interese mai puternice, cum
ar fi transformarea individului în proaspăt întreprinzător.
De altfel, în ultimii ani s-a putut identifica o tendinţă ce tinde spre modificarea
radicală a motivaţiilor, cerinţelor şi comportamentelor noilor angajaţi, augmentată din pricina unei
dorinţe de siguranţă, corelată cu o evoluţie rapidă în ierarhie, minimizând, în schimb, încrederea
pe care membrul organizaţiei ar trebui să o aibă faţă de aceasta, precum şi faţă de valorile sale
tradiţionale. Potrivit Doinei Mureşanu, „tinerii adoptă o atitudine mult mai critică, nu mai vor să
fie consideraţi nişte veşnici ucenici. Majoritatea acestora nu acceptă (...) ceea ce li se spune şi nu
ezită să pună celor vârstnici întrebări incomode. Tinerii sunt mai preocupaţi de problemele privind
promovarea şi cariera lor, refuzând posturile care îi fac să se simtă inutili”.
Persoana însărcinată cu fluxul resurselor umane în cadrul unei organizaţii trebuie să ţină
cont, în momentul în care efectuează o nouă angajare, de faptul că nu angajează persoana în caută
pentru un post anume, ci pentru bunul mers al întregii companii, deoarece noii membri nu vor
petrece prea mult timp în organizaţia angajatoare decât dacă primesc responsabilităţi pe care le
consideră echitabile şi antrenante, ţinând seama de rezultatele lor anterioare.
1.2. Managementul carierei în organizaţii. Modele şi strategii
Conducerea multor organizaţii se confruntă cu o situaţie problematică atunci când
analizează problema dezvoltării carierei în propria companie. Se presupune că răspunderea
dezvoltării unei cariere ar trebui împărţită între individ - fiind responsabil pentru dezvoltarea
proprie de-a lungul etapelor vieţii - şi organizaţie care, prin progresul carierelor individuale, poate
contribui la optimizarea vieţii organizaţionale5.
Problema însă apare atunci când trebuie interpretată proporţia în care cele două părţi
(individul şi organizaţia) devin responsabile de dezvoltarea carierei, în sprijinul acestei idei
conducerea încercând să identifice o măsură strictă şi stabilă, conducând, inevitabil, la periclitarea
întregului program de management al carierei în organizaţia respectivă. Totuşi, pentru evitarea acestei
situaţii dezagreabile, între cei doi factori de răspundere trebuie să existe o armonizare şi conlucrare
între dezvoltarea individuală şi strategia companiei.
1.2.1. Modelul competenţelor
Dezvoltarea carierei găseşte un suport practic în evaluarea şi optimizarea competenţelor la

1 Lesson 3.Recruitment, Selection and Placement, WikiEducator, re-editat în Noiembrie 2008, accesat în Mai 2010,
<http://wikieducator.org/Lesson_3.Recruitment,_Selection_and_Placement>
2 Baron, R., Behavior in organization, Allyn and Bacon Inc., New York, 1983, p. 108.
31 Pânişoară, I., Pânişoară, Georgeta, Managementul Resurselor Umane, Edit. Polirom, Bucureşti, 2004, p. 285.
4 Mureşanu, Doina, Managementul Resurselor Umane, Edit. Independenţa Economică, Piteşti, 2002, p. 17.
5 Cooper, C., Cartwright, S., Earley, C, Organizational culture and climate, John Wiley & Son Ltd., New York, 2001, p. 45.

6
nivelul angajaţilor. Această perspectivă a pornit de la modelul competenţelor, ce s-a constituit drept
răspuns la schimbările apărute la nivelul organizaţiilor, în cadrul cărora posturile sau condiţiile de
lucru erau într-o continuă schimbare. Prin urmare, a fost identificată o listă de competenţe manageriale
pentru obţinerea unor performanţe ridicate, unele dintre acestea reprezentând căutarea de informaţii,
flexibilitatea conceptuală, managementul interacţiunilor, impactul şi influenţa asupra angajaţilor,
orientarea spre rezultate, orientarea spre dezvoltarea proprie şi a celorlalţi, încredere în forţele proprii,
orientare proactivă, la care se mai adaugă competenţele de comunicare (orală şi scrisă) şi
toleranţa/rezistenţa la stres.
Preluând modelul lui Dreyfus6. putem distinge cinci etape: novice, începător-avansat,
competent, specialist şi expert. In stadiul de novice, o persoană execută activitatea relativ rigid,
folosind faptele şi regulile pe care le-a învăţat, percepţia fiind minimă, acţiunea novicelui fiind
puţin legată de unicitatea condiţiilor ce au produs problema cu care se confruntă.
În stadiul de începător-avansat, performanţa persoanei este îmbunătăţită de experienţa mai
multor situaţii în care a lucrat. înţelegerea fenomenelor începe să se afle dincolo de faptele şi
regulile învăţate, dar percepţia asupra situaţiilor este încă limitată, fiecare condiţie de lucru fiind
tratată ca având importanţă egală. Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea
competenţei. Angajatul apreciază orizontul şi nivelul sarcinilor pe care le primeşte, recunoaşte mai
multe aspecte şi poate selecta şi concentra ceea ce este mai important în comparaţie cu elementele
cu o importanţă mai scăzută, în acelaşi timp discernând obiectivele sale pe termen lung, începând să
utilizeze în activitatea sa rutine şi proceduri standardizate.
Nivelul specialistului reprezintă cel de-al patrulea stadiu, angajatul având acum o certitudine
a situaţiilor cu care se confruntă, văzându-le ca pe un sistem, un tot unitar, observând, de asemenea, ce
este mai important în anumite situaţii, putând devia de la norme şi reguli dacă acest lucru este necesar.
Ultimul nivel este reprezentat de atingerea calităţii de expert. Angajatul manifestă o înţelegere de
profunzime a situaţiilor cu care se confruntă şi utilizează un mod intuitiv în a face acest lucru. în acest
stadiu, persoana posedă şi foloseşte un larg repertoriu de planuri şi stratageme pentru a rezolva
situaţiile care se schimbă şi posedă o viziune asupra modalităţilor în care poate rezolva cu succes
majoritatea situaţiilor de lucru7.
Dezvoltarea acestor competenţe trebuie integrată într-un sistem echilibrat care ar
presupune ca specialistul în resurse umane să asiste nivelurile de vârf din ierarhia organizaţională în
setarea unui management al carierei individual, această perspectivă fiind fundamentată pe ideea
conform căreia, deşi compania trebuie să pună la dispoziţia angajaţilor săi condiţii şi programe
specifice de management al carierei, este necesar ca respectivele condiţii şi programe să fie
personalizate pentru fiecare dintre aceştia. În momentul în care procedurile au fost făcute cunoscute şi
experimentate de către manageri, ei se află în situaţia de a deveni suport pentru programele
subordonaţilor direcţi, sistemul extinzându-se în acest mod la toate nivelurile şi la toţi angajaţii.
1.2.2. Teoria ancorelor carierei
Simultan cu conturarea unei identităţi ocupaţionale, este consemnată şi apariţia unui
tipar distinct al scopurilor, valorilor şi nevoilor proprii din punct de vedere al carierei.
Conform autorului teoriei ancorelor carierei, Edgar Schein8, cel care a definit-o şi dezvoltat-o în 1975,
există opt astfel de tipare: competenţa funcţională, competenţa managerială, siguranţa, autonomia,
creativitatea, stilul de viaţă, provocarea la competiţie şi servirea unei cauze.
• Competenţa funcţională (tehnică): persoanele incluse în această categorie îşi aleg
locul de muncă în vederea asumării şi practicării responsabilităţilor pentru care şi-au dezvoltat
abilităţile teoretice şi practice. Pentru acestea, dezvoltarea profesională presupune perfecţionarea
şi extinderea capacităţilor şi deprinderilor, punând un preţ mai mic pe funcţii manageriale şi jocuri
interne. Interesul major al indivizilor definiţi de acest tipar se direcţionează în special spre
performarea sarcinilor pe care le cunosc; sunt persoanele care îndeplinesc rolurile de expert,
6Apud. Pânişoară. I., Pânişoară, Georgeta, Managementul Resurselor Umane, Edit. Polirom, Bucureşti, 2004, p. 288.
7' Pânişoară, I., Pânişoară, Georgeta, op. cit., p. 289.
8s Apud., Ibidem, p. 290.

7
persoane de care orice organizaţie are nevoie într-o măsură însemnată.
Aceşti membri ai organizaţiei dovedesc un nivel crescut de angajament, dorinţa de a
participa la stabilirea scopurilor organizaţiei, dar, simultan, au nevoie de autonomie în atingerea
acestora, din momentul în care au definit în mod clar ceea ce trebuie făcut.
Provocarea reprezintă o caracteristică importantă, apreciată de aceşti membri în ceea ce
priveşte munca proprie. Tocmai de aceea pentru ei promovarea într-o organizaţie nu înseamnă
doar creştere ierarhică, ci se defineşte prin obţinerea unor beneficii mai mari, o muncă mai
interesantă sau un buget extins pentru ceea ce fac. În ceea ce priveşte recompensarea, cei care
aparţin acestui tipar doresc ca salarizarea lor să fie direct reliefată de competenţe, însumând
experienţele teoretice şi practice. De aceea, în privinţa recunoaşterii meritelor, ei sunt mai
interesaţi de aprecierea venită din partea unor profesionişti decât de aceea constând într-o sumă
însemnată de bani sau o încurajare din partea managerului direct.
• Competenţa managerială. Angajaţii care pot fi incluşi în această categorie au ca scop
real managementul (dorinţa de a conduce, promovarea pe posturi manageriale înalte), văzându-şi
competenţa legată de trei domenii: analitic, interpersonal şi emoţional.
Indivizii care dezvoltă o competenţă managerială consideră, spre deosebiră de cei din
primul tipar, că specializarea este o capcană. Sunt persoane energice, dornice de a deţine
controlul, atât asupra situaţiei, cât şi asupra persoanelor din jur, deoarece, în viitorul apropiat,
capacităţile manageriale vor fi tot mai necesare într-o largă varietate de posturi, de aceea această
competenţă va deveni specifică mai multor activităţi.
În ceea ce priveşte recompensarea, pentru cei aflaţi în această categorie primează
echitatea internă (câştigul trebuie să fie mai mare decât al altora din cadrul aceleiaşi organizaţii),
iar bonusurile sunt şi ele apreciate. Factorul legitim al promovării este considerată abilitatea de a
obţine rezultate, iar pentru persoanele cu competenţă managerială recunoaşterea eforturilor proprii
este egală cu promovarea pe o poziţie mai înaltă, acordarea de titluri şi simboluri de statut.
• Siguranţa. Pentru cei cu o astfel de perspectivă centrală, valoarea dominată este dată de
un contract sigur, pe termen lung, de o activitate predictibilă, în organizaţii „sigure”, stabile
financiar. Dezvoltarea competenţelor este importantă în măsura în care îi sprijină să menţină această
stabilitate şi anumite beneficii sigure, atât pentru viaţa profesională, cât şi în plan personal.
Persoanele caracterizate de această ancoră adoptă uşor valorile şi normele organizaţiei, acceptă să li
se spună ce să facă şi cum să facă, ştiind că astfel îşi asigură, într-un anumit grad, siguranţa dorită.
Dacă ajung la această siguranţă, vor fi mulţumite, indiferent de nivelul managerial atins, ceea ce nu
trebuie să conducă la ideea că aceste persoane ar fi mai puţin ambiţioase ca altele.
În cazul acestor persoane, managementul carierei trebuie să transfere accentul de pe
dependenţa de organizaţie spre dependenţa de capacităţile proprii. Persoanele care se încadrează în
această categorie doresc să li se recunoască loialitatea şi faptul că efortul lor se alătură celorlalte
eforturi ce conduc la obţinerea rezultatelor organizaţionale9.
• Independenţa. Angajaţii motivaţi de autonomie abordează cu deschidere posturile care
nu le îngrădesc libertatea de mişcare şi de acţiune, guvernate de poziţii în care nu alţii le stabilesc
programul, modul de comportare, regulile conform cărora se desfăşoară munca. La categoria
prezentă mobilitatea poate fi mult mai mare, întrucât scopul este fructificarea oportunităţilor care
apar. Categoria persoanelor cu ancora carierei în acest segment cuprinde indivizi intuitivi, cu stil
de muncă adaptat, ritm propriu de acţiune, în funcţie de criteriile personale pe care şi Ie creează,
cu o mare încredere în propria persoană, în capacităţile individuale şi sunt recomandate pentru
conducerea diferitelor proiecte organizaţionale. Pentru că performanţele le definesc munca, orice
beneficii (salarii şi bonusuri) apărute ca urmare a atingerii acestor rezultate sunt binevenite.
Principiul promovării preferat este creşterea autonomiei proprii.
• Creativitatea antreprenorială. Angajaţii care posedă această componentă la nivel ridicat
pot deţine şi nevoile şi valorile conturate anterior, dar înţeleg să şi le exercite în mod creativ.
Persoanele care aparţin acestui tipar doresc să dezvolte proiecte sau produse personale, întreprinzători

9Ibidem, p. 293.

8
care dezvoltă propriile afaceri sau devin inventatori. Fiind centraţi pe produs/proiect, este posibil în
multe cazuri să nu dezvolte la un nivel înalt capacităţile manageriale; în schimb, îşi urmăresc de
timpuriu interesele creative, acestea fiind de multe ori dublate de talent şi de o motivaţie puternică.
Pentru ei, promovarea înseamnă controlul afacerii sau al tuturor aspectelor de care sunt interesaţi, iar
recunoaşterea constă în mărirea contribuţiei fiecăruia la aria proprie de expertiză.
• Ancora stilului de viaţă. Presupune existenţa unui număr de angajaţi profesionişti, care
ar constitui oricând o bună achiziţie pentru organizaţie, care îşi construiesc cariera printr-o
continuitate de poziţii menite nu doar să le ofere o tendinţă spre autonomie, ci şi să satisfacă o
serie de alte cerinţe generale conforme unui stil de viaţă. Pentru aceştia, evoluţia carierei înseamnă
mai multă flexibilitate şi posibilităţi mai largi de a integra aspectele profesionale, familiale,
personale într-un tot armonios.
• Ancora spiritului competiţional. Pleacă de Ia ideea că un procent al celor ce ocupă un
Ioc de muncă sunt foarte puternic motivaţi de competiţia cu alţii şi rezolvarea unor probleme cu
grad mare de dificultate. Pentru aceste persoane, cariera reprezintă un proces de „cucerire” a unor
noi poziţii organizaţionale sau rezultate dificil de atins. Provocarea este cea care îi defineşte.
• Ancora dedicării unei cauze. Din ce în ce mai multe persoane simt nevoia să facă
ceva important, conştientizând probleme globale precum diferenţele între ţările puternic dezvoltate şi
cele sărace, mediul, sănătatea etc. De aceea, unii oameni îşi aleg profesii în aria medicinii,
învăţământului, asistenţei sociale, deoarece valorile personale ale celor din această categorie sunt
centrate pe semenii lor şi întrajutorarea acestora. Persoanele din categoria prezentă sunt implicate în
munca lor şi doresc ca remuneraţia pentru muncă să nu fie decât corectă. Dacă a fi promovaţi
înseamnă a deţine mai multă influenţă pentru urmarea cauzei, atunci oamenii acceptă cu uşurinţă
funcţiile de conducere. Acest tip de recunoaştere îi încântă, prin ajutorul pe care îl pot obţine ulterior10.
Opţiunile privind traiectoria profesională trebuie stabilite în funcţie de abilităţile şi
capacităţile ce pornesc de la un element al angajatului, urmând să se ţină cont şi de dezvoltările
ulterioare. Ancorele11 prezentate şi enunţate de Schein nu reprezintă un sprijin doar pentru cazul în
care se realizează un management al carierei, ci se definesc ca un suport în recrutarea unei
persoane pentru un post cu care aceasta să se potrivească în momentul angajării. Acest lucru este
valabil cu atât mai mult cu cât ancora ce defineşte individul este o dimensiune de dezvoltare
personală şi de înţelegere a lumii la care acesta nu ar renunţa dacă ar fi pus să aleagă, mai ales că
anumite posturi implică satisfacerea concomitentă a mai multor ancore.
1.3. Mentoratul şi dezvoltarea carierei
Modul în care un individ este primit în organizaţie se repercutează pozitiv sau
negativ asupra carierei individuale, motiv pentru care relaţia manager - subordonat este una foarte
importantă. De multe ori, managerul poate îndeplini un rol suplimentar care să-l ajute pe angajat
să se integreze şi să-l sprijine în dezvoltarea carierei. Este vorba despre asumarea rolului de
mentor pentru cel proaspăt intrat într-o organizaţie sau pentru subordonatul care are nevoie de
sprijin într-o anumită perioadă a vieţii sale.
Mentoratul, ca activitate organizaţională12 13, descrie o relaţionare specială între o
persoană cu mai multă experienţă, dornică şi capabilă să ofere sprijin, şi un nou-venit în
organizaţie, o persoană care accede pe un post nou ori o persoană care are nevoie de sprijin într-o
anumită etapă a carierei sale. Indiferent dacă mentorul este o persoană din interiorul sau din
exteriorul organizaţiei, procesul poate fi centrat pe următoarele obiective generale:
• susţinerea angajatului în rolul pe care acesta îl are în organizaţie;
• integrarea în echipa de lucru şi dezvoltarea sa;
• asimilarea de cunoştinţe necesare unui post prezent sau a unui post viitor în interiorul organizaţiei;

10Ibidem, p. 294.
11Bussiness definition for career anchor, bNet, accesat în mai 2010,
<http://dictionary.bnet.com/definition/career+anchor.html>
12 Mentorship, Wikipedia, re-editat în iunie 2010, accesat în iunie 2010, <http://en.wikipedia.org/wiki/Mentorship>
13'' Baron, R., op. cit., p. 144.

9
• dezvoltarea unor tehnici de acţiune adaptate situaţiilor concrete;
• îmbunătăţirea comunicării şi a climatului organizaţional;
• dezvoltarea de abilităţi şi capacităţi profesionale.
Toate aceste obiective, o dată atinse, îl vor ajuta pe individ să identifice o modalitate
adecvată de a se afla mai aproape de viaţa organizaţiei. Când cineva este integrat în organizaţie
prin mentorare sau coaching', acea persoană câştigă acces imediat la experienţa şi perspectiva
profesională a mentorului sau instructorului său, fiind demonstrat faptul că se înregistrează
evoluţii pozitive prin aceste programe şi în alte domenii (cum ar fi o mai mare flexibilitate şi
deschidere, comunicare şi înţelegere reciprocă).
Programele tipice de mentorat urmăresc o seamă de obiective, cum ar fi:
• dezvoltarea tinerelor talente;
• socializarea tinerelor talente;
• dezvoltarea leadership-ului;
• întărirea culturii organizaţionale;
• reducerea nevoii de supervizare;
• reţinerea talentelor de valoare.
Pentru toate aceste programe este necesară funcţia de mentor. Mentorul poate îndeplini
multiple roluri în raport cu protejatul său:
• sfătuitor, prieten loial în cunoaşterea profesională, dar şi a contextului organizaţional;
• persoana competentă care îl ajută pe angajat să treacă peste dilemele profesionale şi
care oferă, totodată, şi suport tehnic;
• profesorul care stimulează creşterea calităţilor şi aptitudinilor;
• modelul de urmat;
• motivator prin oferirea unor perspective realiste.14
Toate aceste funcţii sprijină orice persoană dornică să îşi dezvolte într-o manieră
solidă cariera. Pentru a realiza obiectivele propuse, mentoratul, văzut în calitatea sa de proces de
integrare şi dezvoltare a angajaţilor, poate cuprinde o serie de etape de dezvoltare psihologică a
protejatului şi de integrare a lui. Aceste aspecte sunt concretizate prin proiectarea programului de
mentorat prin următorii paşi:
a. stabilirea directorului de program, persoana care va coordona întregul proces şi,
totodată, va monitoriza buna desfăşurare a programului;
a. selecţia mentorilor;
b. selecţia protejaţilor - se va stabili dacă programul se va adresa doar nou-veniţilor, în
scopul integrării, sau vor fi incluşi în program şi alţi angajaţi. în funcţie de aceste aspecte se vor
stabili două programe (integrare şi/sau dezvoltare) sau unul singur, unitar;
c. realizarea unor programe de instruire a mentorilor şi protejaţilor, astfel încât să se
cunoască rolurile ce vor fi asumate. în acelaşi timp, se vor efectua teste de personalitate, astfel
încât să fie stabilite echipele formate dintr-un mentor şi un protejat în funcţie de compatibilităţile
cele mai pronunţate dintre persoanele aflate în program;
d. concretizarea perechilor mentori-protejaţi, realizarea primelor întâlniri în care vor fi
setate aşteptările specifice, negocierea unui program de întâlniri pentru parcurgerea programului15.
Procesul de mentorare este deschis oricăror situaţii de învăţare şi se conformează unor
înţelegeri mutuale, situaţionale. Pornind de Ia această constatare, a fost alcătuit un model al
procesului de mentoring, plecând de la sesizarea a două linii de forţă pentru succesul programului:
definirea scopului procesului de mentorare şi alegerea mijloacelor de realizare. Scopul presupune
cunoaşterea direcţiilor de acţiune şi a domeniilor semnificative în care sunt necesare ajustări.
Mijloacele de realizare reprezintă acţiunile desfăşurate pentru a se atinge rezultatul preconizat,
cuprinzând patru etape16:
14 Plamondon, Katrina, Building a mentorship program, CGSE, accesat în Mai 2010,
<http://www.ccrsm.ca/docs/Mentoring_Modules/Mentoring_Module5_e.pdf>
15n Ibidem.
16Pânişoară, 1., Pânişoară, Georgeta, op. cit., p. 298.

10
• Dezvoltarea personală a individului supus programului. Pe parcursul acesteia el
îşi dezvoltă autonomia, responsabilitatea, abilitatea de a face alegeri în funcţie de diverse
alternative. Este vorba despre o etapă fundamentală pentru relaţia mentor-protejat întrucât acesta
din urmă necesită un ajutor substanţial în construirea unei imagini de sine corelate cu posibilităţile
profesionale prezente şi viitoare. Importanţa etapei este dată şi de rolul ei pentru formarea
ulterioară a unui profesionist sau pentru integrarea la noul loc de muncă şi cu noile responsabilităţi
pentru cei ce au depăşit primele luni de muncă.
• Dezvoltarea unei viziuni asupra carierei şi a direcţiei de viaţă care va fi urmată.
Individul se află în situaţia de a decide asupra unor valori după care se va călăuzi, încercând, în
acelaşi timp, să realizeze o identificare între viziunea sa şi cea a organizaţiei din care face parte.
Este extrem de important să existe o convergenţă între viziunea proprie şi direcţia reală în care se
îndreaptă compania.
• Implementarea în practică a viziunii personale. Caracteristice acestei faze sunt
identificarea obiectivelor concrete prin care se va transpune în practică viziunea şi forma ideală a
principiilor şi scopurilor generale. Rolul mentorului este acela de a-1 ajuta pe protejat să realizeze
corelaţia între general şi particular. Se pot fixa obiective profesionale, trepte de carieră şi paşii
aproximativi ce vor fi urmaţi pentru a parcurge aceste trepte, standarde de performanţă, nevoi de
instruire pentru dezvoltarea unor abilităţi şi deprinderi.
• Nevoia de feedback şi susţinerea permanentă a protejatului. Această stare de lucruri se
prelungeşte până în momentul în care angajatul consideră că este pe calea cea bună în urmarea
carierei sale profesionale conform propriei viziuni.17
Pentru programele de mentorat, luarea în considerare, în egală măsură, atât a
sentimentelor cât şi a acţiunii este importantă, atât pentru mentor, cât şi pentru protejat. Astfel,
aceste programe nu vor conţine doar informaţii şi o focalizare pe acestea, ci se va urmări simultan
considerarea experienţelor proprii şi a sentimentelor.
Pornind de la această dualitate între aria de manifestare a sentimentelor şi principiilor
acţiunii, se poate observa că eficienţa procesului de mentorat se poate regăsi atât în aspectele
formale, organizate şi coerente, cât şi în cele de natură informală, deoarece aceasta din urmă
produce o implicare mai consistentă, aşteptări mai mari la nivelul carierei şi în modelarea rolului.
Acest lucru este posibil deoarece, în mentoratul informai, mentorul nu este desemnat de către
organizaţie, iar procesul se derulează după cum doresc cele două persoane implicate - mentorul şi
protejatul. Ca o consecinţă directă, comunicarea deschisă este mai frecventă, iar exprimarea
sentimentelor este mai profundă. Un argument în plus pentru mentoratul informai apare atunci când
sunt suprapuse peste analiză dezavantajele posibile pe care mentoratul formal le implică:
probabilitatea generării unor sentimente de coerciţie, defensivitate la apariţia programelor
de evaluare, resentimente, pesimismul celor care nu sunt cuprinşi în programele de mentorat etc.
Trebuie remarcat faptul că astfel de aspecte negative pot fi cauzate de mentoratul
18
formal , putând să reprezinte şi efectele altor componente ale vieţii organizaţionale. Prin urmare,
sentimentele de coerciţie pot apărea ca o consecinţă a regulilor stricte dezvoltate în interiorul
organizaţiei sau a personalităţii managerului, defensivitatea reprezentând un efect firesc al
procesului de evaluare, sentimentele negative putând avea multipli determinanţi în afara
mentoratului de natură formală (este des întâlnit ca şi în companiile care nu posedă programe
formale de mentorat să apară astfel de resentimente). în vederea optimizării şanselor de reuşită în
derularea unui program de mentorat, este utilă stabilirea unei politici coerente bazate pe principii
ce se vor respecta pe parcursul întregului program.
În funcţie de specificul fiecărei organizaţii, este indicat să se facă anumite modificări ce
reprezintă o consecinţă firească a obiectivelor stabilite, a culturii organizaţionale specifice, a

17Kleiner, M., Human Resources and the performance of the firm, Industrial Relations Research Association
Series, 1987, p. 234.
18Wayshak, Corrine, A business case for formal mentoring, accesat în Mai 2010,
<http://www.entrepreneurship.org/business-case-for-formal-mentoring.html>

11
personalităţilor participanţilor la program:
• se va asigura confidenţialitatea informaţiilor oferite de către persoanele incluse în
program, a evaluărilor programului şi a tuturor informaţiilor care ar putea leza în vreo manieră pe
cei incluşi în program, precum şi poziţia lor în organizaţie;
• mentorii vor beneficia de o pregătire psihologică adecvată, care să îi iniţieze în tehnici de
comunicare, motivaţionale, de construire şi consolidare a echipei şi de dezvoltare a inteligenţei sociale;
• înainte de startul propriu-zis al programului trebuie avută în vedere interschimbarea apărută
la nivelul posturilor mentorilor, astfel încât aceste noi sarcini care vor consuma un anumit timp
suplimentar să se poată administra adecvat;
• atât mentorii, cât şi protejaţii se vor afla sub directa monitorizare a directorului de
program, care va urmări buna desfăşurare a acestuia, atingerea obiectivelor stabilite anterior,
precum şi modalităţile de lucru în acest sens, dar şi relaţiile interpersonale care apar;
• programul se va desfăşura în concordanţă cu valori similare celor aflate în cultura
organizaţională, după nişte proceduri specifice, prestabilite, care vor ghida întregul proces;
• se vor stabili obiective realizabile, adaptate atât specificului organizaţional, cât şi
dezvoltării personale a protejatului, la începutul programului, în funcţie de rezultatele obţinute
printr-o analiză de nevoi;
• se va decide durata minimă a întâlnirilor în cadrul programului de mentorat;
• se va stabili minimul de ore ca durată a întâlnirilor în decursul unei luni;
• mentorul are datoria de a fi iniţiatorul întâlnirilor cu protejatul, iar amânări vor
avea loc doar în cazuri extreme şi vor fi anunţate din timp;
• mentorul are răspunderea abordării unui plan de acţiune creativ care să răspundă
nevoilor protejatului;
• modul de derulare al programului va fi evaluat la intervale de timp prestabilite, fiind
eventual dublat de un sistem de recompensare formală şi/sau informală pentru cei merituoşi;
• programul se va finaliza prin intermediul unor şedinţe anunţate, care să diminueze
efortul de tranziţie depus de către protejat la trecerea din starea de relativă dependenţă spre situaţia
următoare, de independenţă. Aceste şedinţe vor fi astfel construite încât finalizarea să se
desfăşoare cât mai natural cu putinţă;
• pentru ca programul să capete coerenţă şi stabilitate se va realiza un ghid al mentorului.
Aceste principii, dezvoltate atât la nivelul matricei de acţiune a organizaţiei, cât şi în ceea ce
priveşte sistemul de valori al persoanei care va îndeplini rolul de mentor, au funcţia de a asigura
succesul programelor de mentorat. Pot însă apărea şi probleme în derularea acestora din urmă19.
Clarificarea scopului mentorului atrage după sine rezultate bune în orice proces de
învăţare. Lipsa unor scopuri sau diferenţele de percepţie între persoanele implicate atrag dificultăţi,
nemulţumiri, frustrări. Se poate observa o deficienţă în clarificarea a ceea ce înseamnă procesul de
mentorare poate atrage nemulţumirea protejatului, care ar considera astfel că mentorul nu îl ajută
suficient, dar şi a mentorului, care poate considera că protejatul îşi doreşte o supraveghere prea strictă.
Nepotrivirea dintre membrii interacţiunii poate surveni din mai multe motive:
incompatibilitatea dintre valorile mentorului şi cele ale protejatului, percepţia diferită a procesului,
lipsa de timp a mentorului pentru procesul de mentorat, stiluri interpersonale diferite, obiective
personale diferite. Astfel de probleme pot fi uneori reglementate prin comunicare sau pot atrage
disfuncţii majore în dezvoltarea unei interacţiuni adecvate.
Diferenţele în educaţie, experienţă profesională sunt cele care se evidenţiază în percepţia
diverselor activităţi profesionale, la nivelul necesităţilor de feedback, iar diferenţele constatate pot
atrage eşecul comunicării şi al procesului în sine. Unii protejaţi, în funcţie de educaţia primită şi
experienţa dobândită, şi-au format o concepţie proprie conform căreia doresc o specializare
restrânsă strict la o anumită arie de conţinut, ceea ce ar atrage şi îngustarea traiectoriei procesului
de mentorat.

19Peters, T., Waterman, R., Le prix de l'excellence, Intereditions, Paris, 1983, p. 57.
Cooper, C., Cartwright, S., Earley, C., op. cit. p. 52.

12
Este important ca de la început să fie comunicate aşteptările persoanelor implicate,
iar pe parcurs, când apar ajustări ale acestora, să existe consultări între cele două părţi. Un
protejat poate dori la început ca mentorul său să fie doar un sfătuitor în ceea ce priveşte integrarea
în organizaţie, pentru ca mai apoi să descopere că are nevoie de mentorul său şi în ceea ce priveşte
integrarea în sistemul de lucru şi stilul decizional. La rândul său, mentorul poate să descopere că
protejatul vine la el neanunţat, adresează întrebări despre organizaţie la care nu poate răspunde din
motive obiective sau subiective, îl pune prin diferite acţiuni într-o lumină defavorabilă, ceea ce va
diminua capacitatea sa de sprijin.
Atât mentorul, cât şi protejatul posedă o concepţie formată despre momentul în care
relaţia lor trebuie să se finalizeze. în cazul în care nu a fost stabilită o dată fixă de încetare a
mentoratului, sunt necesare discuţii care să clarifice poziţiile fiecăruia.
Pentru ca procesul de mentorare să-şi atingă obiectivul privind dezvoltarea carierei
celui mentorat, comunicarea este esenţială. Comportamentul dorit de la partener trebuie specificat în
amănunţime, pentru ca relaţia să nu fie perturbată de apariţia unor ambiguităţi ulterioare. încrederea
pe care se construieşte colaborarea dintre cei doi este importantă pentru reuşita întregului proces.
Departamentele de resurse umane trebuie să ilustreze acest deziderat prin construcţia unor scheme
de compatibilitate între cei care sunt cuprinşi în program. În cazul în mentorul este chiar managerul
direct, este de dorit ca potrivirea să se realizeze din momentul recrutării.
Relaţia de mentorat este o relaţie benefică nu numai pentru protejat, dar şi pentru
mentor şi organizaţie, de aceea companiile trebuie să îşi înscrie în portofoliul de dezvoltare astfel
de programe. Persoanele cu rol de mentor pot avea în primul rând satisfacţia de a trimite ceva din
experienţa lor celor care au nevoie de aceasta 20. În acest mod, mentorii obţin recunoaşterea de la
cei care sunt ajutaţi, dar şi de la celelalte persoane din organizaţie.
Unul dintre beneficiile majore ale mentoratului la nivel organizaţional se referă la
integrarea şi socializarea mai bună a noilor angajaţi, dar şi la dezvoltarea carierelor celor aflaţi în
organizaţie, cu beneficii secundare. Faptul că noii angajaţi au la dispoziţie, prin intermediul
mentorilor, persoane care le pot explica anumite reguli de acţiune, care pot oferi feedback la
comportamentele lor, îi face pe aceştia să se simtă mai aproape de organizaţie şi obiectivele ei,
inclusiv în a se integra mai repede.
Procesul de mentorat înseamnă mai mult decât un instrument, este o tehnică de
dezvoltare a afacerii, de dezvoltare personală şi profesională. Larga deschidere şi atractivitatea
programelor de mentorat indică nu doar popularitatea lor, ci, mai important, eficienţa acestora. în
economiile care valorizează profitul şi competitivitatea, micile şi marile corporaţii au văzut în
mentorat o modalitate de integrare eficientă în organizaţie, o metodă de creştere a productivităţii şi
de îmbunătăţire a climatului organizaţional.
Putem spune că managementul carierei se defineşte ca un factor complex şi activ pe
care fiecare companie îl construieşte prin întreaga sa politică în domeniul resurselor umane 21. Aşa
cum se poate vorbi despre programele informale de mentorat, se poate vorbi şi despre programe
informale de management al carierei. Mai precis, în fiecare dintre organizaţiile cu care suntem
obişnuiţi, acest proces există şi se dezvoltă permanent prin reguli proprii de evoluţie. Provocarea
lansată de un mediu competitiv de afaceri este conţinută nu de sintagma existenţei sau nu a
managementului carierei, ci de identificarea celor mai bune modalităţi pentru a putea construi
programe eficiente de dezvoltare a carierei.
Analiza strategică a resurselor umane
Deşi sunt din ce în ce mai numeroase indiciile şi analizele din care rezultă că
resursele umane au potenţial strategic şi fac diferenţa pe termen lung, schimbând viitorul
unei firme, în mod paradoxal, acceptarea schimbărilor în aceste firme rămâne o problemă fie că se
recurge la concedieri, fie că, în mod prozaic, gestionarea personalului se mărgineşte la punerea în
aplicare a altor decizii.

20Mureşanu, Doina, op. cit., p. 75.


21Peters, T., Waterman, R., op. cit., 58.

13
2,1 Strategii generale în domeniul resurselor
Arareori un termen a avut acelaşi succes ca cel de strategie după anii '80, atât în limbajul
curent, cât şi în formularea problematicilor ştiinţifice. Dacă se face referire la preocupările actuale
ale ştiinţelor sociale, se vor putea observa cu uşurinţă cauzele succesului. Situându-se între
reprezentările care o inserează în determinismul global şi cele care fac din ea o particulă
optimizatoare sau un subiect în întregime autonom, ideea de strategie dă celui ce ia hotărârile o
anume libertate, limitată de un cadru şi de reacţiile pe care le provoacă şi le suportă. Se iau în
considerare, prin urmare, aspectele creatoare şi relaţionale ale deciziilor, fără a neglija influenţa
deciziilor anterioare care au atras după sine alegerile prezente.
Termenul strategie22, de origine greacă şi militară, se referă la comportamentul unei
armate pe câmpul de luptă: un general trebuia să ia hotărâri fundamentale în lupta împotriva
duşmanului, ce erau puse în practică prin ceea ce se numeşte tactică. Ideea de strategie a pătruns
în ştiinţele sociale prin anii 40, prin intermediul teoriei jocului, desemnând mişcările gândite sau
efectuate de către unul dintre jucători.
În decursul anilor '60, utilizarea termenului este confirmată de folosirea lui pentru
definirea unora dintre cele mai importante decizii ale întreprinderilor.
De atunci, lucrurile au mers foarte repede şi, începând cu anii 80, totul sau aproape
totul a devenit strategie, în economie, sociologie, psihologie, antropologie. Fie că este vorba de
comportamentul grupurilor sau al indivizilor, de opţiunile economice, sentimentale, estetice, mai mult
sau mai puţin raţionale sau elaborate, sau chiar de secvenţe de aptitudini, din ce în ce mai mulţi autori
au început să gândească în termeni strategici, curând predând ştafeta liderilor organizaţionali.
Evoluţie tară îndoială hotărâtoare în ceea ce priveşte individul: există două căi de
abordare a resurselor umane. Pe de o parte, ele îşi au propriile strategii explicite, fie că este vorba
de grupuri de salariaţi sau de reprezentanţii lor sindicali, fie că este vorba de indivizi. Pe de altă
parte, răspândirea termenului deschide calea spre interacţiuni din ce în ce mai ample şi complexe
în ceea ce priveşte funcţionarea efectivă a firmelor. A gândi în termeni de strategie a resurselor
umane dovedeşte perimarea unei concepţii anterioare a întreprinderii care nu se ocupa de
aplicarea concretă a hotărârilor importante, considerate doar ele strategice: o versiune iniţială,
planificatoare a ideii de strategie este astfel criticată şi reînnoită în perspectiva managementului
participativ şi a gestiunii strategice a resurselor umane. Se vorbeşte de realizarea legăturii între
decizii şi aplicarea lor, prin urmare de asocierea, la nivel strategic, a diferitelor persoane implicate.
Totuşi, acest mod în care se pune problema are serioase neajunsuri. Mai întâi,
răspândirea largă a noţiunii o face să piardă din profunzime, iar dacă orice comportament poate fi
considerat strategie, termenul nu mai explică nimic; există riscul să ne pierdem în labirintul
strategiilor atât de diferite unele de altele, încât fiecare poate fi considerată unică.
În acest cadru, o întrebare devine legitimă: cum este posibil să se coreleze strategiile
generale ale întreprinderilor cu strategiile resurselor umane? Se poate înţelege că, pe termen lung,
potenţialul uman dezvoltat şi în acţiune îşi găseşte propriile căi de adaptare şi inovaţie, în acest
caz, opţiunile indivizilor devin aceleaşi cu cele ale organizaţiei din care fac parte. Dar pe termen
scurt şi mediu se produc se produc mari decalaje între opţiunile cu privire la personal şi respectiv
la concurenţă, produse şi pieţe23. Două organizaţii pot foarte bine să iasă pe piaţă cu produse
identice, dar să-şi conducă oamenii după principii diferite.
Integrarea resurselor umane în strategia de ansamblu, presupunând că ea ar putea fi
realizată efectiv, nu ia în consideraţie, sau doar foarte puţin, aspiraţiile personalului, subordonând
totul directivelor conducerii. In numele unui consens al membrilor unei organizaţii, luându-se în
calcul în strategii reacţiile salariaţilor în strategii, în special datorită faptului că aceştia sunt
obligaţi să înţeleagă şi să adopte obiecţiile direcţiunii, putându-se crea o anume confuzie între
deciziile manageriale şi atitudinile impuse salariaţilor24. Această confuzie este alimentată, tară

22Strategy, Wikipedia, re-editat şi accesat în Mai 2010, < http://en.wikipcdia.org/wiki/Slratcgy >


2321 Burduş, E., Management comparat, Edit. Economică, Bucureşti, 1997, p. 112.
24~ Peters, T., Waterman, R., op. cit., p. 78.

14
îndoială, paradoxul nefiind decât aparent de viziunile apriorice prea părtinitoare şi prea optimiste
ale strategiilor resurselor umane.
2.1.1 Limitarea la grupuri şi organizaţii
Există două moduri de limitare a câmpului decizional derivând din strategie. Fie sunt
luaţi în consideraţie toţi cei care pot lua o decizie, fie că este vorba despre indivizi sau grupuri, şi
se ţine cont doar de anumite decizii importante şi elaborate, adoptând în acest caz o poziţie
strategică; fie se limitează la grupuri şi organizaţii, fiind astfel fideli etimologiei greceşti, deoarece
iniţial era vorba despre armata de pe câmpul pregătindu-şi atacul, iar strategul era şeful care lua
hotărârile pentru toţi ceilalţi. Prin urmare, se va urma a doua cale, deoarece ea nu obligă la
analizarea acţiunilor unei persoane, ci, de fapt, izolează situaţii şi tipuri de probleme ale
colectivelor.
2.1.1 Câmpuri strategice
Strategiile generale ale unei organizaţii sunt uşor de împărţit în strategii funcţionale
şi strategii sectoriale. Ele sunt cuprinse unele în celelalte, astfel încât opţiunile esenţiale ale
organizaţiilor reprezintă nivelul intermediar. Strategiile sectoriale reunesc opţiunile şi
interacţiunile Urmelor aparţinând aceleiaşi zone de concurenţă (spre exemplu, din domeniul
construcţiilor aeronautice, siderurgie). Strategiile funcţionale sunt compartimente specializate şi
relativ autonome ale strategiilor firmelor. Ele trebuie, în mod evident, să concorde cu strategiile de
ansamblu, punându-se problema deosebit de importantă a libertăţii de mişcare.
2.1.2 Constituirea şi definirea strategiilor generice
Acest demers, explicat de către Tom Peters la începutul anilor '80, este foarte frecvent în
analiza strategică, definindu-se trei mari categorii de strategie în faţa concurenţei:
• dominaţia globală Ia nivelul costurilor, care constă în reducerea preţurilor prin
producţia de masă;
• diferenţierea prin calitate, imagine, marcă şi diversificarea gamei de produse;
• concentrarea pe satisfacerea unor nevoi precise ale unui sector anume de clienţi25.
Principiul logic ce guvernează aceste tipologii este acela că o gamă relativ restrânsă de
orientări poate constitui un meniu din care persoanele implicate pot să aleagă ceea ce li se
potriveşte, mai mult sau mai puţin regulat, desigur, mulţumitor. Existenţa acestor game se sprijină
mai ales pe faptul că strategiile sunt în aşa fel concepute, încât formează un sistem, bazându-se pe
constrângeri durabile în timp şi pe sinergia elementelor relativ stabile, presupunându-se astfel că
alcătuiesc structuri relativ stabile.
Analiza poate atunci să înainteze, fără a elimina pericolul incoerenţei sau al
„sinergiilor negative’'26, elemente care, asociate, pot împiedica efectul dorit. Pentru a oferi un
exemplu simplist, decizia de a dezvolta o „cultură de excelenţă” într-o organizaţie, ridicând
nivelul exigenţelor în ceea ce priveşte calitatea produselor şi a muncii efective şi căutând
recrutarea sistematică a celor mai buni salariaţi, poate cu greu să presupună o politică salarială
sub sau la nivelul pieţei, apărând deci riscul demotivării salariaţilor sau imposibilitatea
recrutării persoanelor dorite.

2.2 Creşterea importanţei resurselor umane


Importanţa strategică a resurselor umane a devenit, în decursul anilor '80, un laitmotiv,
calitatea şi mobilizarea personalului tinzând să devină un atu al organizaţiilor, în aceeaşi măsură cu
progresul tehnologic sau cu poziţia dominantă pe piaţă. Legătura este evidentă: dacă productivitatea
muncii creşte mai repede decât posibilitatea de desfacere, efectivele necesare producţiei pentru o
întreprindere se contractă. Acest proces, care duce la închiderea porţilor întreprinderii care fie nu au
suficienţi clienţi, fie nu sunt rentabile, nu explică existenţa şomajului, dar constituie o reală

25"(> Pctcrs, T., Waterman, R., op. cit., p. 80.


2621 Negative synergy, rc-editat în Aprilie 2001, accesat în Mai 2010,
<http://dwaynephillips.net/advisos/nsynergy.htm>

15
problemă şi acesta este cadrul în care trebuie situate principalele reacţii ale întreprinderilor în
condiţiile creşterii acute a concurenţei şi ale încetinirii ritmului economic în ansamblu.
Organizaţiile se află în permanenţă în situaţia de a alege între concedierile de personal şi
asigurarea unei flexibilităţi interne. „Resursele financiare, timpul şi resursele umane reprezintă cele
trei elemente importante pe care se fundamentează eficienţa şi competitivitatea unei organizaţii.
Primele două se pot irosi în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile şi metodele de
marketing pot fi copiate. Resursele umane deţin însă un potenţial unic” 27. Fie că este vorba despre
locul de muncă sau de salarii, o primă posibilitate este aceea de a elibera întreprinderea de
constrângeri sau de greutăţi, percepute ca handicapuri din exterior. Salariaţii excedentari pot fi
eliberaţi pe rând sau în valuri de concedieri. Se mai pot, de asemenea, dezvolta multiple forme de
angajare precare, precum interimatul, contracte pe durată determinată etc., care permit folosirea
salariaţilor tară ca întreprinderea să se angajeze cu ceva în ceea ce-i priveşte. În privinţa salariilor,
acestea se negociază în funcţie de piaţa muncii: în loc să se garanteze stabilitatea, se prevăd scăderi
ale salariului de bază sau recrutarea mâinii de lucru mai ieftine.
A doua posibilitate ar fi reorganizarea internă, prin orare şi salarii vizibile, prin creşterea
calificării şi prin inovaţii sau prin căutarea unor criterii de participare a salariatului la rezultate, ca
şi la luarea deciziilor în întreprindere. Organizaţiilor le este permisă şi recurgerea simultană,
pentru grupuri diferite de salariaţi, la externalizare şi flexibilitatea internă. Se creează atunci două
grupuri în cadrul acesteia: un nucleu tare, calificat, adaptabil şi favorizat şi o periferie supusă
neajunsurilor slujbei precare28.
Dacă se pleacă de la mecanismele de bază ale unei pieţe - aici oferta vine din nevoia unui
loc de muncă, iar cererea de la firme - se poate explica stabilirea unui preţ (salariul) în funcţie de
cantităţile de servicii oferite la schimb (orele lucrate sau tipul de post). Funcţia de cerere de loc de
muncă exprimă, prin diferitele niveluri de salarizare de pe piaţă, cantitatea de muncă de care
întreprinderile au nevoie, după principiul că un salariu mic implică nevoia de noi angajări, iar un
salariu mare nu. în mod analog, oferta de locuri de muncă arată cantităţile pe care muncitorii le
pot schimba pe piaţă în funcţie de salariile dorite şi se presupune că, în cele mai multe cazuri, cu
cât salariile şi avantajele asociate acestora sunt mai mari, cu atât vor fi mai numeroşi aceia care îşi
vor oferi serviciile. Confruntarea dintre cerere şi ofertă este astfel, ţinând cont de numeroasele
ipoteze, mecanismul prin care se decide postul şi remuneraţia salariaţilor."
Acest mecanism simplu are totuşi o semnificaţie concretă: e suficient să ne gândim la
mijloacele prin care o întreprindere poate atrage mâna de lucru, prin avantaje salariale sau
perioade lungi de concediu, pentru a ne face o idee despre relaţia de piaţă pe termen scurt. Acest
mecanism aparţine totuşi unui fel de grad zero al acţiunii strategice, deoarece se presupune că
alegerile rezultă din comportamente optimizatoare mecanice, unidimensionale şi stereotipe (cu cât
salariul este mai mare, ofertele cresc, iar cererea scade).

Angajarea, lucrul şi concedierea salariaţilor sunt activităţi costisitoare pentru


organizaţie. Fie că este vorba despre trierea candidaţilor, de punerea la curent a noilor veniţi, de
înlocuirea celor plecaţi, de plătirea indemnizaţiilor, de concediere, există o sumă de bani care se
cheltuie pentru circulaţia salariaţilor, fie că intră, fie că părăsesc întreprinderea, fie că îşi schimbă
locul sau ocupaţia în întreprindere. 29 Aceşti bani nu sunt proporţionali cu cantitatea de muncă
folosită, ci depinde de alţi factori, cum ar fi procesul de rotaţie, specificul anumitor posturi,
calitatea candidaţilor.

27The importance ofhuman resources within an organization, CGSE, editat în Decembrie 2003, accesat în Mai 2010,
<http://www.coursework.info/GCSE/Business_Studies/People_in_Business/The_importance_of_human_resources_within_L44019.html>
28Cooper, C., Cartwright, S., Earley, C., op. cit., p. 75.
Burduş, E., op. c.it., p. 124.
297,1 Mureşanu, Doina, op. cit., p.41.
12
Cooper, C., Cartwright, S., Earley, C., op. cit., p. 78.
” Apud. Peters, T., Waterman, R., op. cit. p. 121.

16
Întreprinderile ţin cont şi în calculele lor de aceste costuri, care le fac să-şi planifice
angajările şi concedierile altfel decât ca simplu ecou al fluctuaţiilor afacerii. Este foarte
costisitoare pierderea unui colaborator competent, la curent cu activitatea întreprinderii, existând,
eventual, constrângerea de a căuta altul mai târziu. Rezultatul logic va fi păstrarea acestuia, chiar
dacă pentru moment, organizaţia nu are nevoie de el. Există o întreagă gamă de alegeri adaptabile
conjuncturilor. În caz de regres economic se pot „tezauriza 1' salariaţii, se pot limita orele
suplimentare, împărţi sarcinile, accelera fluxul plecărilor spontane, pentru a nu pierde anumiţi
angajaţi decât în cazul în care există siguranţa că postul va fi definitiv desfiinţat. în mod analog, în
cazul avântului economic se va recurge la ore suplimentare, la frânarea plecărilor altădată
normale, şi doar ulterior se va recurge la angajări suplimentare.
Toate aceste elemente arătă că, în confruntarea dintre cerere şi ofertă, anumiţi salariaţi
dispun de avantaje de piaţă, mai ales cei care sunt greu de recrutat sau de înlocuit. Colaboratorul
competent şi indispensabil poate astfel să obţină cel mai bun salariu, la acelaşi nivel de calificare,
dar, în general, toţi salariaţii deja angajaţi sunt greu de înlocuit. Ei sunt insiderii, cei din interior2,
candidaţii din exterior având dezavantajul că nu sunt nici cunoscuţi, nici la curent şi, într-o
oarecare măsură, trebuie să treacă o barieră, cum ar fi reducerea pretenţiilor salariale mult sub cele
practicate de companie. Astfel, menţinând bazele logice ale optimizării individuale, dar
îndepărtându-se de confruntările obişnuite pe piaţă, un prim curent de economie a muncii a
introdus o serie de elemente de natură strategică.
2.2 Comunicarea în organizaţii
În funcţie de multiple criterii, comunicarea este privită în literatura de specialitate sub
raportul mai multor forme. În cadrul organizaţional se pot deosebi două forme distincte, criteriul
codului folosit (comunicarea verbală şi/sau nonverbală) şi statutul interlocutorilor (comunicare
verticală şi orizontală).
Unul dintre cei mai cunoscuţi autori în materie de probleme de administrare a
organizaţiilor, Henry Mintzberg3*1, a distins „cinci configuraţii organizaţionale de bază11:
• structura simplă se bazează pe o ierarhie unică asimilată patronului, ea fiind un
model autoritar şi personalizat, frecvent întâlnit în companiile mici, de exemplu cele artizanale;
• birocraţia mecanicistă apare atunci când sarcinile standard trebuie să fie efectuate pe
scară largă. Ea corespunde depersonalizării şu unilateralităţii taylorismului. Aici se pot include şi
activităţile necalificate din domeniul serviciilor (secretariat) şi marea industrie tradiţională
(precum cea textilă);
• birocraţia profesionistă presupune integrarea profesioniştilor de nivel înalt cărora
le este lăsată o mare putere de decizie, dar totuşi într-un cadru restrâns. Este cazul universităţilor,
dar şi al clinicilor;
• structura divizionară este bazată pe autonomia unităţilor de la care se aşteaptă
anumite performanţe, cerând un puternic control ierarhic. Ea poate fi observată atunci când o
mare firmă este împărţită în filiale sau în ateliere independente;
• adhocraţia, organizaţie constituită pe baza unui proiect sofisticat, precis şi datat
reuneşte profesionişti din domenii foarte diferite, cu o calificare superioară. Ea presupune o
comunicare permanentă şi subtilă între grupuri. Cel mai bun exemplu îl reprezintă NASA30.

O asemenea tipologie se bazează pe analiza organizaţională a coordonării muncii,
care implică, în afară de tehnici şi proiecte, diferite combinaţii, mai mult sau mai puţin
centralizate, precum şi diferite dozaje ale informaţiei orizontale şi verticale31. Structura
simplă şi birocraţia se sprijină puternic pe informaţia verticală şi centralizată (în primul caz, ea
este informală, în cel de-al doilea, standard).
Adhocraţia pune pe primul plan informaţia orizontală. Celelalte două cazuri sunt
intermediare, birocraţia profesională sprijinindu-se pe standardizarea calificărilor, iar structura

30Baron, R., op. cit., p. 108.


31° Cândea, D., Cândea, R., Comunicarea managerială, edit. Expert, Bucureşti, 1996, p. 76.

17
divizionară pe standardizarea rezultatelor cerute unităţilor autonome.
Acestea sunt modalităţi foarte diferite de integrare şi utilizare a forţei de muncă, care
primează în funcţie de tipul organizaţiei.
Numeroşi autori au subliniat în lucrările lor referitoare la economia organizaţiilor
importanţa, vitală pentru funcţionarea de zi cu zi a organizaţiei, a unei reţele prin care să elaboreze
şi să vehiculeze apoi informaţiile. într-adevăr, în spatele unei informaţii se găseşte, cel puţin
potenţială, o anumită putere de decizie. 32 După modul de transmitere (amânare, precizie), reacţiile
organizaţiei vor fi mai mult sau mai puţin eficiente.
Această analiză are două consecinţe. Reţelele de informaţii sunt adesea numeroase într-o
organizaţie: un nivel informai vine să dubleze şi să compenseze reţeaua formală a organigramei.
Operatorii pot să-şi împărtăşească moduri de lucru sau trucuri necesare producţiei, colegii de
birou pot să se informeze unul pe altul prin ce canal nu se poate face un anumit demers, cărei
persoane trebuie să te adresezi pentru o reuşită rapidă. Nu este, deci, obligatorie limitarea la
structurile formale.
A doua consecinţă, mai importantă scopului organizaţional, este opoziţia între circulaţia
pe orizontală şi verticalăi7 a informaţiei. Când un mecanism într-o companie se defectează,
persoana responsabilă îşi va avertiza superiorul, informaţia urcând scara ierarhică până la un nivel
destul de înalt ca să se poată lua o decizie, eventual în funcţie şi de alte informaţii. Decizia, fiind
ea însăşi o informaţie, va trebui atunci să coboare scara ierarhică şi să se întoarcă de unde a plecat.
Acest tip de circulaţie al informaţiei este vertical, având o serie de neajunsuri: se poate observa
greutatea, rigiditatea, lipsa de responsabilitate, posibilitatea reţinerii informaţiei. Cu toate acestea,
informaţia pe verticală are şi avantaje: posibilitatea mobilizării unei palete largi de cunoştinţe şi
competenţe, aceea de a recurge la operatori recalificaţi şi deci necostisitori, de a avea o vedere de
ansamblu asupra operaţiunilor productive şi deci de a putea face schimbări imediat.
În mod analog, informaţia orizontală este elaborată şi circulă mai întâi între egali, adică între
salariaţii aflaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică. în cazul mecanismelor care se dereglează într-o companie,
dacă operatorii sunt îndeajuns de calificaţi ca să regleze funcţionarea acestora, ei pot, în anumite
situaţii, lua iniţiativa de a-i micşora viteza de lucru. Astfel, este mobilizată experienţa colectivă,
capacitatea de învăţare şi inovaţie, ţinându-se cont şi de posibilele repercusiuni asupra clienţilor33.
Prin urmare, exigenţele informaţiei orizontale implică ansamblul organizaţiei,
nelimitându-se la punerea în comun a cunoştinţelor specializate atribuite unui grup dat. Avantajele
şi dezavantajele corespund celor din filiera verticală: există responsabilizare, circuitul de reacţie
este scurt, informaţiile circulă ţâră pericolul de a fl deformate sau reţinute, dar schimbările nu pot
fi făcute decât progresiv, deoarece nu există vedere de ansamblu, iar grupurile orizontale, ale
căror competenţe sunt adesea mai limitate decât cele ale conducerii, trebuie să urmeze o instruire
progresivă pentru a-şi însuşi noile conduite de intervenţie.
Cu privire la criteriul codului folosit, se desprinde ideea adecvării metodelor de
comunicare în funcţie de situaţie. Este necesar ca fiecare manager să se gândească prin ce
modalitate se face mai bine înţeles de către subordonaţi. La fel de importantă este necesitatea
îmbinării diferitelor modalităţi de comunicare, nu reducerea la un singur stil, preferat de manager,
dar poate nu cel mai potrivit pentru toţi subordonaţii. Multe studii arată că o combinare a
metodelor scrise şi orale de comunicare este mai eficientă, iar din aceeaşi sursă putem trage
concluzia că metodele de comunicare orală sunt mai eficiente decât cele scrise, ceea ce a condus,
în organizaţiile moderne, ca training-ul în aria comunicării să tindă să se centreze mai degrabă pe
cea orală şi nonverbală.33 Totuşi, nu trebuie neglijat impactul pe care comunicarea scrisă îl are în
interiorul firmei, dar şi în afara ei în multe dintre cazuri.

32’6 Kleiner, ML, op.cit. p. 280.


331,1 Abbot, T., Nataupsky, M., Steinmetz, G., Vertical and Horizontal Information into a primary flight display, editat
în 1987, accesat în Mai 2010,
< http://www.dtic.mil/cgi-bin/GetTRDoc?AD=ADA279722&Location=U2&doc=GetTRDoc.pdf>
"s Burduş, E., op.cit.,, p. 127.
'i; Mureşanu, Doina, op. cit., p. 102.

18
A doua consecinţă, mai importantă scopului organizaţional, este opoziţia între circulaţia
pe orizontală şi verticală7 a informaţiei. Când un mecanism într-o companie se defectează,
persoana responsabilă îşi va avertiza superiorul, informaţia urcând scara ierarhică până la un nivel
destul de înalt ca să se poată lua o decizie, eventual în funcţie şi de alte informaţii. Decizia, fiind
ea însăşi o informaţie, va trebui atunci să coboare scara ierarhică şi să se întoarcă de unde a plecat.
Acest tip de circulaţie al informaţiei este vertical, având o serie de neajunsuri: se poate observa
greutatea, rigiditatea, lipsa de responsabilitate, posibilitatea reţinerii informaţiei. Cu toate acestea,
informaţia pe verticală are şi avantaje: posibilitatea mobilizării unei palete largi de cunoştinţe şi
competenţe, aceea de a recurge la operatori recalificaţi şi deci necostisitori, de a avea o vedere de
ansamblu asupra operaţiunilor productive şi deci de a putea face schimbări imediat.
În mod analog, informaţia orizontală este elaborată şi circulă mai întâi între egali, adică între
salariaţii aflaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică. În cazul mecanismelor care se dereglează într-o companie,
dacă operatorii sunt îndeajuns de calificaţi ca să regleze funcţionarea acestora, ei pot, în anumite situaţii,
lua iniţiativa de a-i micşora viteza de lucru. Astfel, este mobilizată experienţa colectivă, capacitatea de
învăţare şi inovaţie, ţinându-se cont şi de posibilele repercusiuni asupra clienţilor. ‘
Prin urmare, exigenţele informaţiei orizontale implică ansamblul organizaţiei,
nelimitându-se la punerea în comun a cunoştinţelor specializate atribuite unui grup dat. Avantajele
şi dezavantajele corespund celor din filiera verticală: există responsabilizare, circuitul de reacţie
este scurt, informaţiile circulă fără pericolul de a fi deformate sau reţinute, dar schimbările nu pot
fi făcute decât progresiv, deoarece nu există vedere de ansamblu, iar grupurile orizontale, ale
căror competenţe sunt adesea mai limitate decât cele ale conducerii, trebuie să urmeze o instruire
progresivă pentru a-şi însuşi noile conduite de intervenţie.
Cu privire la criteriul codului folosit, se desprinde ideea adecvării metodelor de
comunicare în funcţie de situaţie. Este necesar ca fiecare manager să se gândească prin ce
modalitate se face mai bine înţeles de către subordonaţi. La fel de importantă este necesitatea
îmbinării diferitelor modalităţi de comunicare, nu reducerea la un singur stil, preferat de manager,
dar poate nu cel mai potrivit pentru toţi subordonaţii. Multe studii arată că o combinare a
metodelor scrise şi orale de comunicare este mai eficientă, iar din aceeaşi sursă putem trage
concluzia că metodele de comunicare orală sunt mai eficiente decât cele scrise, ceea ce a condus,
în organizaţiile moderne, ca training-ul în aria comunicării să tindă să se centreze mai degrabă pe
cea orală şi nonverbală.3J Totuşi, nu trebuie neglijat impactul pe care comunicarea scrisă îl are în
interiorul firmei, dar şi în afara ei în multe dintre cazuri.

' Abbot, T., Nalaupsky, M., Steinmetz, G., Vertical and Horizontal information into a primary flight display, editat în
1987, accesat în Mai 2010,
< http://www.dtic.mil/cgi-bin/GelTRDoc? AD=ADA279722&Location=U2&doc=GctTRDoc.pdf>
vS
Burduş, E., op.cit.,, p. 127.
y)
Mureşanu, Doina, op. cit., p. 102.

Comunicarea scrisă posedă un număr însemnat de avantaje de care trebuie ţinut


seama: durabilitatea în timp în raport cu forma orală a comunicării, textul scris poate fi citit/văzut
de mai multe persoane, putând fi citit la momentul oportun, iar apoi recitit. Paşii în comunicarea
scrisă sunt similari celor din structurarea unui discurs34:
• stabilirea obiectivelor, a rolului şi audienţei şi punctelor-cheie care se doresc a fi
reţinute de către audienţă;
• redactarea - ideile principale sunt dezvoltate urmărind o serie de indicatori:
claritatea, credibilitatea, conciziunea, folosindu-se şi cele trei părţi ale unei redactări (introducere,
cuprins şi încheiere).
Un alt factor care reprezintă un element legat de comunicarea orală, dar care o
influenţează prin legătura sa cu aria comunicării nonverbale, este paralimbajul (cât de tare sau de

34Pânişoară, I., Pânişoară, Georgeta, op. cit., p. 287.

19
încet vorbim, de rar sau de repede, dacă se fac pauze etc.). Paralimbajul are un rol deosebit în
situaţiile în care alte elemente nonverbale nu sunt implicate.
Viteza cu care se vorbeşte nu reprezintă o valoare dată, neexistând astfel un anumit ritm
al expunerii care ar face comunicarea eficientă. Un bun comunicator va şti să varieze această
viteză în funcţie de receptorii mesajului şi de mesajul propriu-zis. De obicei, la începutul
expunerii se foloseşte un ritm mai lent, de introducere, care creşte în intensitate pentru a ilustra
mai bine importanţa sau dinamismul miezului mesajului. Problema de comunicare pe care o poate
ridica viteza vorbirii ca indicator de paralimbaj este ceea ce se poate regăsi în literatura de
specialitate sub denumirea de asimilare35.
Asimilarea presupune că anumite cuvinte dintr-o frază tind să fie unite în exprimare într-
un flux de comunicare, lucru care face dificilă înţelegerea. Pe de altă parte, durata sunetelor şi
cuvintelor în mod normal variază în funcţie de setările pe care le avem în noi, ca şi indivizi: în
general, se folosesc tonuri de durată mai scurtă atunci când se exprimă nemulţumirea sau
supărarea, aceleaşi tonuri fiind prelungite atunci când exprimă sentimente precum iubirea. Această
variabilitate a duratei tonurilor în cuvinte tinde să fie legată de funcţionalitatea paralimbaj ului în
comunicare. înălţimea sau scăderea tonului şi volumul reprezintă la rândul lor factori variabili
(între câteva limite, în sensul că un ton ridicat poate suna neplăcut/strident, iar un volum prea
scăzut poate obliga ascultătorul la un efort suplimentar care să limiteze perioada de timp în care
poate să dezvolte o atenţie maximă).
Când toţi aceşti factori sunt adiţionaţi cuvintelor, ei pot schimba înţelesul a ceea ce se
doreşte să fie transmis. Există o estimare că o pondere de 39% din înţelesul comunicării este
afectată de paralimbaj. Impactul pe care îl poate avea asupra comunicării reprezintă doar o mică
parte din aria mult mai extinsă pe care comunicarea nonverbală o poate avea în ansamblul
comunicării organizaţionale. În comunicarea nonverbală au fost identificate patru canale de bază:
a. expresiile feţei: oameni din diferite colţuri ale globului au expresii faciale
asemănătoare atunci când exprimă anumite emoţii (surpriză, frică, supărare, bucurie etc.);
a. contactul vizual serveşte la patru funcţii majore:
• regularizarea fluxului informaţional;
• monitorizarea feedback-ului;
• exprimarea emoţiilor;
• indicarea naturii relaţiilor interpersonale.
b. limbajul trupului (gesturi, mişcări, poziţii) reprezintă o sursă importantă de informaţii,
în special pentru specialistul în recrutare sau preparator, care caută astfel să obţină o bază
informaţională şi de feedback extrem de importantă;
c. contactul fizic poate să sugereze un evantai extrem de larg de factori care conduc
la afecţiune, dependenţă, agresivitate, dominanţă, etc., în interrelaţionările persoanelor cu care se
vine în contact, definind statusul acestora. în acelaşi timp, şi alte caracteristici exterioare
limbajului trupului pot să facă parte integrantă din comunicarea nonverbală susţinută de această
formă (îmbrăcăminte, machiaj, parfumul folosit, etc.)36.
Un alt indicator al comunicării nonverbale este timpul Punctualitatea este o formă
importantă de comunicare prin timp. O altă dimensiune a comunicării nonverbale care are un
impact specific în interiorul organizaţiilor este reprezentată de studiul spaţiului ca act de
comunicare. Oamenii îşi definesc în companie anumite spaţii a căror încălcare o consideră de
neacceptat, fiind prezentat deci conceptul de teritoriu.
Au fost distinse trei tipuri majore de încălcare a teritoriului, încălcare ce nu numai
că va condiţiona comunicarea viitoare, dar este ea însăşi un act de comunicare:
• violarea teritoriului - când cineva pătrunde pe un teritoriu fără a avea permisiunea de a
intra (dacă un coleg intră în biroul altui coleg fără a cere voie);

35Assimilation into organizational communication, accesat în Mai 2010,


<http://wvAv.zeromillion.cora/young/organizational-communication.hlml>
36Pânişoară, 1., Pânişoară, Georgeta, op. cit., p. 256.

20
• invazia - presupune nu doar violarea teritoriului, dar şi producerea unor schimbări prin
aceasta (părinţii care intră în camera copilului şi îi fac curat prin lucruri);
• contaminarea (când cineva fumează într-o încăpere unde se mai află şi alte persoane,
fără a avea permisiunea acestora)37.
Nu doar teritoriile condiţionează modul în care indivizii comunică. într-un anumit fel, un
tip de teritorii sunt purtate în permanenţă de oameni, fiind vorba de acea distanţă (denumită
generic spaţiu personal sau intim), în interiorul căreia se simt mai confortabil atunci când
interacţionează cu alte persoane. Edward T. Hali 38 a observat că există o diferenţă între distanţa
intimă (0 - 0,5 m), distanţa personală (1 - 1,5 m), distanţa socială (1,5 - 4 m) şi distanţa publică
(aproximativ 4 m), distanţe pe care indivizii le denumesc în funcţie de prezenţa interlocutorului şi
sentimentele pe care le nutresc faţă de acesta.
Observarea distanţelor folosite poate indica tipul şi intensitatea relaţionării dintre o
persoană şi altele. Astfel, de exemplu, un manager care rămâne în biroul său în momentul în care
invită o altă persoană să comunice ce are de spus presupune mai degrabă o distanţă formală, pe
când faptul că o invită la o discuţie în două fotolii poate arăta mai degrabă o discuţie partenerială.
Cu cât cunoaştem o persoană mai bine, cu atât ne permitem o discuţie într-un spaţiu personalizat.
2.3 Organizaţii dominatoare şi dominate
S-a ridicat întrebarea legată de tipul de relaţii şi constrângeri stabilite pe timpul
coexistenţei şi concurenţei mai multor companii diferite pe piaţa muncii. Teoria segmentării pieţei
muncii propunea o versiune elementară a unor astfel de interacţiuni: companiile care beneficiază
de pieţe mai largi şi mai sigure pot să se dezvolte şi să-şi stabilizeze mâna de lucru (pieţe primare),
altele se specializează ca răspuns la cererea nesigură pe piaţă a produselor lor sau din cauza
poziţiei lor inferioare, în ceea ce priveşte locurile de muncă şi salariile instabile (piaţa secundară).
Panoplia completă a mijloacelor de analiză a poziţiilor concurenţiale ar putea fi aplicată
aici, prin poziţiile dominante şi dominate, barierele anticoncurenţiale sau coeziunea. Firmele
dominante sunt cele a căror putere de plată se manifestă prin acceptarea libertăţii de alegere (cele
care atrag forţă de lucru calificată fixând bareme, ceilalţi mulţumindu-se cu ceea ce rămâne). În
locul barierelor de intrare (concurenţii), se poate bănui existenţa unor bariere de ieşire (salariaţii):
contracte pe termen lung, existenţa culturii organizaţionale cu care salariaţii să se identifice.
În ceea ce priveşte uniunile, ele pot fi de mai multe feluri, unele apărând ca legale,
explicite atunci când un subantreprenor preia salariaţii de la firma producătoare (caz des întâlnit în
Japonia) sau atunci când un grup de firme finanţează împreună o formaţiune profesională
specializată4r>; implicate atunci când două firme mari, existente pe aceeaşi piaţă îşi armonizează
discret grilele salariale. De unde şi cazurile variate pe care le sugerează economia concurenţei
imperfecte: război al preţurilor cu supralicitaţii pentru a atrage unele calificări rare, firme
barometrice care fixează preţuri la care se conformează şi restul pieţei.
lN
Burduş, E., op.cit., p. 149.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN AIESEC
Ce înseamnă gestiunea talentelor?

374’ Cooper, C., Cartwright, S., Earley, C., op. cit., p. 152.
38 Apud. Pânişoară, I., Pânişoară, Georgeta, op. cit., p. 259.

21
Managementul talentelor este bazată pe idea resurselor umane, ceea ce reprezintă
gestiunea oamenilor prin oferirea de oportunităţi de dezvoltare şi de urmărire a acestor tendinţe.
Ce înseamnă gestiunea talentelor în AIESEC?
Din 2007, procesul prin care este vizată dezvoltarea personală şi profesională a tuturor
membrilor organizaţiei, incluzând etapele planificării efectivelor de personal necesare, recrutare,
alocare pe departamente, training şi coaching, mergând până la stabilirea de obiective pentru
fiecare în parte, se numeşte gestiunea talentelor (Talent Management).
În acelaşi timp, gestionarea talentelor poate fi echivalată cu gestionarea proceselor
care sunt utilizate în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi competenţele de dezvoltare, motivare
şi leadership al membrilor, în acelaşi mod în care reuşeşte să gestioneze capitalul uman al
fiecăruia. Reprezintă o abordare conştientă, deliberată, întreprinsă pentru a atrage, dezvolta şi
reţine persoanele cu aptitudini şi abilităţi care răspund nevoilor organizaţionale actuale şi viitoare .
Managementul talentelor este constituit dintr-o serie de programe şi procese, acestea
reprezentând modul prin care sunt oferite membrilor organizaţiei oportunităţile necesare pentru ca
aceştia să se dezvolte din punct de vedere personal şi profesional.
3.1. Planificarea
Planificarea talentelor necesare fiecărui comitet local al organizaţiei este parte integrantă
a procesului de inducţie (iniţiere a unui nou membru). Comitetele locale identifică nevoia
organizaţională de personal, actuală şi viitoare, de care are nevoie pentru atingerea obiectivelor
sale. Acesta reprezintă procesul prin care comitetul executiv al localului AIESEC îşi poate stabili
modalitatea de conducere şi îmbunătăţi sistemele de dezvoltare profesională prin schimbarea
conductelor de gestiune a personalului, aliniindu-şi munca pentru întregul an în funcţie de
rezultatele acestui tip de planificare46.
Acest proces necesită o analiză a nevoilor membrilor fiecărui comitet local pentru anul
care va urma. Se va ţine cont de membrii deja existenţi, poziţiile ocupate, precum şi cele care vor
urma să se elibereze sau creeze special pentru aceştia, evaluându-se cazurile în care echipele
departamentelor sau proiectelor vor necesita mai mulţi membri. Lucrul acesta va fi realizat pentru
fiecare echipă în parte, iar comitetul executiv va prezenta obiectivele pe care le-au stabilit pentru
anul următor, necesare supravieţuirii şi autodepăşirii comitetului local. Ca urmare a acestei
analize, o recrutare (plan de marketing) este dezvoltat, iar membrii necesari îndeplinirii scopurilor
organizaţionale sunt recrutaţi39.
Persoana responsabilă de acest proces este Vicepreşedintele care se ocupă de gestiunea
talentelor şi efectivelor organizaţionale în fiecare comitet local, iar rezultatul obţinut este dual,
deoarece în urma desfăşurării planificării, acesta va şti exact câţi membri există deja în fiecare
stadiu (menţionate la capitolul 1: novice, începător-avansat, specialist, expert) şi câţi alţi membri
noi este necesar de a fi recrutaţi.
3.2. Recrutarea
Marketingul talentelor este calea prin care comitetul local promovează şi vinde
conceptul de AIESEC studenţilor în universitate, cu scopul declarat de a atrage talente de top.
Promovarea recrutării trebuie planificată astfel încât să se concentreze pe zone şi locuri,
ceea ce va îmbunătăţi accesul la publicul ţintă. Planul de promovare şi executarea armonioasă a
acestuia vor asigura un număr considerabil de talente de top interesate de AIESEC, ce vor aplica
pentru a deveni membri ai organizaţiei. Totuşi, scopul recrutării nu este acela de a promova
AIESEC fiecărui student, ci doar acelora care se încadrează în publicul ţintă al organizaţiei,
conform planificării realizate de către Vicepreşedintele care se ocupă de gestiunea talentelor40.
Succesul promovării nu trebuie să depindă de numărul de persoane atrase către AIESEC.
Obiectivul acesteia este acela de a atrage oamenii al căror profil se potriveşte cu cel al

39A‘ Stopczik, Dorota, Talent Planning and Pipeline Management, editat în Aprilie 2007, accesat în Mai
2010, <http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=9600>
404lS Van Ranst, L., Belgiu/n Recruitment Guide, editat în August 2007, accesat în Octombrie 2009,
<http://www. myaiesec.net/content/viewfile. do?contentid=23212>

22
organizaţiei. Trebuie înţeles că fără o strategie clară, către organizaţie vor fi atrase persoane care
într-un final nu se vor regăsi în valorile acesteia, urmând să părăsească structura, mai devreme sau
mai târziu.
Totuşi, pentru evitarea unor întâmplări neprevăzute de-a lungul recrutării, este bine să se
urmeze câţiva paşi, de stabilirea acestora fiind responsabil Vicepreşedintele responsabil de
gestionarea talentelor în cadrul organizaţiei:
• crearea mesajelor de promovare ţinând cont de publicul ţintă şi de planificarea
resurselor umane necesare;
• utilizarea frecventă a planului de recrutare pentru păstrarea proaspătă în minte a
obiectivelor stabilite şi verificarea procesului pentru asigurarea recrutării doar a acelora care
îndeplinesc cerinţele organizaţiei;
• toate mesajele promoţionale trebuie să cuprindă logo-ul organizaţiei;
• efectuarea unor activităţi de marketing, cum ar fi sesiuni de informare, articole în
revistele studenţeşti sau chiar e-mailuri trimise prin intermediul universităţii41.
3.3. Selecţia
Selecţia talentelor este adesea inclusă în recrutare, aceasta fiind o bună oportunitate
pentru comitetul executiv al localelor AIESEC de a vedea dacă persoanele nou recrutate se alătură
organizaţiei pentru acele motive considerate corecte şi dacă aceştia au aptitudinile şi competenţele
necesare pentru a preîntâmpina nevoile organizaţionale ale comitetului local, conform planului de
resurse umane.
Ca şi în celelalte două cazuri, responsabilul se găseşte în persoana Vicepreşedintelui
însărcinat cu gestiunea talentelor în organizaţie, iar ca rezultate ale acestui proces amintim:
• îmbunătăţirea angajamentului membrilor faţă de organizaţie şi activităţile acesteia;
• prezentarea posturilor actuale şi a poziţiilor neocupate noilor membri;
• stabilirea, chiar de la început, a aşteptărilor corecte, pentru fiecare în parte.
3.2 Inducţia (iniţierea noilor membri)
Inducţia reprezintă cel mai de succes element al unui recrutări reuşite, deoarece acesta
este momentul în care comitetul executiv poate începe transmiterea cunoştinţelor lor membrilor
noi, asigurându-se că aceştia au suficiente informaţii şi sunt motivaţi în mod corespunzător pentru
a continua experienţa AIESEC50.
Ca de obicei, responsabil este Vicepreşedintele însărcinat cu gestiunea resurselor umane,
al cărui scop este reprezentat de oferirea membrilor a câtorva beneficii în urma inducţiei:
• se asigură că toţi membrii înţeleg acelaşi concept asupra a ceea ce AIESEC reprezintă;
• stabileşte aşteptările de bază asupra modului în care se va desfăşură volumul de lucru;
• construieşte în mod constant factori care să menţină entuziasmul, interesul sau
curiozitatea în legătură cu ceea ce AIESEC reprezintă;
• permite noilor membri să se alăture reţelei internaţionale construită de către
organizaţie.
3.2 Stabilirea obiectivelor şi orientarea
Stabilirea obiectivelor membrilor este un pas important, deoarece scopul acestui proces
este de a educa membrii astfel încât să reuşească să-şi seteze singuri obiective realizabile, atât în
viaţa personală, cât şi în cea dedicată AIESEC, având ca scop final relaţionarea dintre cele două.
Comitetul executiv nu doar stabileşte obiective, ci le şi revizuieşte în mod regulat, pentru a se
asigura că membrii sunt în permanenţă conştienţi de progresul pe care îl fac înspre a-şi atinge
obiectivele. Membrii îşi stabilesc obiective personale, dar şi profesionale şi, cu ajutorul unui
moderator (de obicei membru al comitetului executiv) vor realiza că organizaţia îi va ajuta, în cele
din urmă, să-şi atingă obiectivele personale'^1.
Trebuie ţinut cont de faptul că obiectivele se bazează deseori pe opinia personală în ceea
ce priveşte viziunea asupra anumitor lucruri, care se referă la valorile unei persoane. Deci, pentru

414<J Rush, Carolyn, Global Brandwiki, editat în August 2009, accesat în Iunie 2009,
<http://www.myaiesec.net/contcnt/viewwiki.do?contentid=10000196>

23
a le putea defini corect, trebuie luate în considerare, mai întâi, ca şi valori 42. De altfel, este
important ca membrii să stabilească obiective de fiecare dată când se află într-un stadiu nou în
cadrul organizaţiei, deoarece, astfel, se vor concentra în mod constant în atingerea unor poziţii mai
înalte43. Stabilirea de obiective reprezintă un exerciţiu foarte personal şi trebuie verificat în
permanenţă de către Vicepreşedintele responsabil de gestiunea resurselor umane, precum şi de
către mentori.
În urma setării de obiective, membrii implicaţi în acest proces sunt mai conştienţi
de sine, fiind mai motivaţi să-şi atingă obiectivele, fiind, prin urmare, mai motivaţi să activeze în
AIESEC, pentru a se dezvolta personal şi profesional.
3.3 Alocarea
Alocarea este procesul în cadrul căruia Vicepreşedintele responsabil cu gestiunea
resurselor umane, împreună cu restul membrilor aflaţi în comitetul executiv, se asigură că fiecare
membru nou intrat în organizaţie are ceva de făcut, iar această slujbă atinge aşteptările şi
interesele care l-au determinat să adere la AIESEC.
Liderii organizaţionali consideră un pas important realizarea alocării în comitetele locale
AIESEC, deoarece la trei dintre cele mai des întâlnite probleme din mediul resurselor umane,
rezolvările reprezintă avantaje considerabile. Dintre acestea, amintim:
• alocarea scurtează timpul necesar membrilor de a începe să lucreze şi măreşte rata de
retenţie a acestora prin oferirea de obiective clare şi activităţi interesante;
• ajută la mărirea dezvoltării personale individuale prin indicarea clară a acelor
domenii care pot şi trebuie dezvoltate;
• alocarea asigură faptul că persoana potrivită se află în postul potrivit.
3.4 Educaţia şi trainingul
Acest proces măreşte abilităţile şi cunoştinţele membrilor AIESEC printr-un amestec de
teorie şi experienţe bazate pe învăţare. Comitetul executiv al localului contribuie la educarea
membrilor prin pregătirea acestora la locul de muncă pentru a le prelua rolul ocupat în echipa de
conducere.
Motivele pentru care acest proces este deosebit de important pentru membrii AIESEC,
sunt:
• măreşte rata de retenţie în rândul membrilor nou recrutaţi;
• măreşte volumul de cunoştinţe al membrilor, astfel încât aceştia să poată evolua
în structurile organizaţionale;
• oferă oportunităţi membrilor de a dobândi cunoştinţe, aptitudini şi competenţe în
AIESEC.

La nivelul managerial internaţional a fost stabilit un model global de competenţe pe baza


căruia fiecare comitet local trebuie să realizeze un ciclu de educaţie al membrilor care să
întâmpine probleme acestora şi să contribuie la pregătirea ulterioară. Modelul global de
competenţe este adesea utilizat ca un comentariu, adăugire, în proiectarea procesului de educaţie
şi training, fiind bazat pe 11 competenţe considerate foarte importante pentru ca membrii să se
dezvolte personal şi profesional în timpul experienţei lor în cadrul AIESEC.
Este stipulat de la bun început că aceste competenţe nu sunt considerate cunoştinţe.
Ele sunt atitudini, comportamente, motive sau alte caracteristici personale care sunt considerate
esenţiale pentru a juca un rol sau, poate chiar mai important, să îmbunătăţească performanţa şi
dezvoltarea personală de la un nivel superior la unul solid.
Modelul global de competenţe are două utilizări în cadrul AIESEC:

42:'! Idem., Linking personal goals and AIESEC goals, editat în Februarie 2008, accesat în Iunie 2010,
<http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=10006678>
43Hernandez, F., Product Generation System Handout, editat în Octombrie 2006, accesat în Iunie 2010,
<http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=17676>
*" Kobalia, I., Personal goal setting and learning plan based on competencies, editat în August 2007, accesat în Iunie
2010, <http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contcntid=21782>

24
a. este o unealtă de dezvoltare, care ajută la educaţia autodidactă de-a lungul perioadei
pe care membrii o petrec în cadrul organizaţiei;
a. este o unealtă de management\ ajutând la gestionarea pregătirii, educării şi
performanţelor realizate de-a lungul perioadei pe care un individ o petrece ca şi membru.
În contextul organizaţional, competenţele sunt, de asemenea, comportamente esenţiale
pe care indivizii le dezvoltă în fiecare etapă a experienţei lor de voluntariat, precum şi în alte
roluri în cadrul AIESEC pentru dezvoltarea lor personală, dar şi a succesului organizaţiei, cu
scopul de a deveni acei agenţi ai schimbării pe care liderii AIESEC îşi doresc ca membrii să
devină44.
Un model de competenţe dezvoltat exclusiv pentru AIESEC va configura modul în care
ne uităm la procesele bazate pe oameni, felul în care vedem administrarea talentelor în cadrul
organizaţiei, precum şi modul în care indivizii se dezvoltă prin experienţa oferită de AIESEC.
• fiecare membru vorbeşte şi înţelege o limbă comună;
• aducerea valorilor AIESEC într-o manieră animată în comportamentele liderilor;
• performanţele personale sunt legate de către strategia AIESEC;
• toate procesele de HR sunt integrate şi legate unele într-altele;
• diversitatea în cadrul organizaţiei este un lucru obişnuit;
• se asigură că nevoile indivizilor sunt acoperite;
• identificarea potenţialului de planificare pe termen lung;
• evaluarea corectă a potenţialului şi performanţelor;
• claritate şi centralizare pentru dezvoltarea personală.
Managementul competenţelor leagă obiectivele organizaţionale de performanţa
personală, setând fundalul pentru trei dintre cele mai importante obiective: un volum sporit al
activităţilor pe care un indivit le poate experimenta în cadrul AIESEC, punerea în legătură, de-a
lungul globului, al persoanelor cu potenţial ridicat şi să reprezinte prima alegere când vine vorba
de leadership. Aceste trei competenţe pot fi atinse printr-un cadru de competenţe.
Ciclul de educaţie al membrului 5'^ este un set de evenimente de învăţare foarte bine
structurat, care este oferit membrilor de-a lungul experienţei AIESEC. Presupune o înţelegere a
felului de educaţie de care membrii au nevoie Ia anumite momente-cheie din timpul petrecut în
organizaţie. Echipa responsabilă cu gestiunea resurselor umane ţine cont de nevoile şi
competenţele de bază ale fiecărui membru, asigurând o evaluare în fiecare semestru, fiind
deschisă în acelaşi timp la sugestii din partea tuturor membrilor. După aceasta, echipa evaluează
aceste necesităţi şi ia decizii privitoare la evenimente şi sesiuni care pot fi rulate pentru a se
asigura că acel semestru este unul productiv, îndreptându-se într-o oarecare măsură spre echiparea
comitetului local cu aptitudini, comportamente şi competenţe pentru a fi dezvoltate prin
experienţa lor AIESEC. în cazul în care este necesar, se va lua legătura cu asociaţi externi pentru a
ajuta la realizarea acelor evenimente care vor asigura o mai bună pregătire membrilor, pentru
obţinerea acelor aptitudini dorite. Ciclul de educaţie al membrilor foloseşte modelul global de
competenţe pentru a furniza acest set de evenimente membrilor.
În acelaşi timp creează mediul pentru acei oameni care doresc să afle mai multe
folosind toate domeniile mediului de învăţare: descoperirea individuală şi reflecţia, experienţa
echipei, cercurile de învăţare pe teme specifice, spaţii virtuale, forumuri, bloguri, mentorat şi
conferinţe sau seminare.
3.5 Coaching-ul
„Coaching-ul este o conversaţie, un dialog, prin care antrenorul şi individul interacţionează
într-un schimb dinamic pentru atingerea obiectivelor, îmbunătăţirea performanţelor şi ajutarea
individului să acceadă la un succes mai mare'’'’ – autor necunoscut.
Un coach îşi ajută elevii să-şi găsească propriile soluţii, punând întrebări care le oferă
introspecţie asupra situaţiilor în care se regăsesc. Un antrenor este responsabil pentru dezvoltarea

44>l Takcune, C., Global AIESEC experience leadership competency model, editat în Octombrie 2007,
accesat în Iunie 2010, <http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=19679>

25
lor, astfel încât elevii sunt de acord cu planul pe care acesta îl oferă pentru a-i ajuta să-şi atingă
scopurile, acesta îi va motiva îndeajuns de mult încât să-i conducă la îndeplinirea planului.
De ce utilizăm coaching-ul în AIESEC? Dacă avem un antrenor care să ne ajute să ne
îndeplinim obiectivele, putem realiza mult mai mult. Suntem responsabili de obiectivele pe care
noi înşine le creăm şi suntem motivaţi îndeajuns pentru a duce la bun sfârşit ceea ce ne-am
propus, găsind răspunsurile la fiecare întrebare apărută, în felul nostru. Per ansamblu, este o
metodă prin care se obţin rezultate extraordinare, dar cu avantajul suplimentar al învăţării
personale şi motivaţiei de-a lungul drumului străbătut în atingerea scopurilor45.
Care este diferenţa între un mentor şi un coach? Scopul antrenorului este acela de a ajuta
individul să atingă cele mai bune performanţe. El îl îndreaptă şi îndrumă spre un rezultat final,
fără a-i spune, însă, ce să facă. Mentorul, însă, este precum o placă de rezistenţă, dând sfaturi, dar
în final rămâne la latitudinea protejatului de a face ceva sau de a urma sfatul.
Într-un context de antrenare pot exista obiective specifice prin care să se atingă
performanţa, pe când în relaţia mentor-protejat obiectivele implică creşterea individului, printr-un
schimb de experienţe şi perspective. De obicei, coaching-ul presupune existenţa unor obiective pe
termen scurt, pe când în cazul mentoratului obiectivele sunt de la bun început setate pentru o
perioadă de timp mai îndelungată.
De ce este necesar coaching-ul talentelor în AIESEC? Prin coaching membrii pot ajunge
să realizeze mai mult din planul pe care şi l-au propus, sunt motivaţi de către alţii să îşi atingă
scopurile, atât antrenorul cât şi elevul profită în urma acestei relaţii, cu diferenţa că antrenorul are
un interes întemeiat ca elevul său să obţină rezultate, iar antrenorul învaţă, la rândul său, predând
şi experimentând în mod direct46.
3.9 Urmărirea şi gestionarea fluxului de membri
Urmărirea talentelor este un proces care monitorizează membrii de-a lungul experienţei lor
AIESEC, ţinând cont de competenţele, aptitudinile şi comportamentele pe care aceştia le-au dezvoltat,
precum şi de oportunităţile de care pot dispune în fiecare etapă petrecută în interiorul organizaţiei, ceea
ce înseamnă că o evaluare a performanţelor poate fi utilizată pentru măsurarea potenţialului în
membrii organizaţiei în ceea ce priveşte evaluarea competenţelor, abilităţilor şi comportamentelor.
Monitorizarea talentelor poate fi, de altfel, folosită şi pentru a urmări membrii în timpul
experienţei AIESEC, ajutând la identificarea oportunităţilor viitoare pentru dezvoltarea personală
şi profesională.
Managementul fluxului de personal este o practică des întâlnită în structurile
organizaţionale, iar în AIESEC rolul ei este de a gestiona grupurile de persoane între diferitele
posturi şi poziţii existente la o anumită dată în comitetele locale ale organizaţiei.
Rolul acestui tip de management este de a se asigura că există oamenii potriviţi pentru
posturile potrivite (alocare eficientă), la timpul potrivit (flux eficient)47.
În esenţă, fluxul de personal aparţine planului de resurse umane, procesul realizându-se
după câteva concepte simple: echipa de gestiune a personalului urmează planul de resurse umane,
ţinând cont de poziţiile ce urmează să devină disponibile în câteva luni sau chiar în următorul an,
se consultă cu comitetul de conducere pentru a identifica nevoia acestora de resurse umane şi
creează, în cele din urmă planul recrutării şi al promovării, ţinând cont de adăugirile manageriale.
Toate acestea conduc la realizarea unui plan care stipulează de câte talente este nevoie, când va fi
nevoie de acestea, dar, mai ales, în ce echipă va fi nevoie de ele. Desigur, totul depinde de
obiectivele şi strategiile comitetului local.
Fluxul de personal, implementat împreună cu urmărirea talentelor, creează o bază sigură
în care interesele şi obiectivele personale şi profesionale ale membrilor devin realizabile în urma
45Caijiao, J., Coaching, editat în Decembrie 2006, accesat în Iunie 2010,
<http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=20622>
46 Johansson, Maria, Coaching Romania, editat în Noiembrie 2006, accesat în Iunie 2010,
<http://www. myaiesec.net/conten t/viewfile.do?contentid=13744>
47nS Dlugosz, Maria, Talent planning and pipeline management, editat în Iunie 2007, accesat în Iunie 2010,
<http://www. myaiesec.net/content/viewIile. do?contentid=9627>

26
activităţilor pe care comitetul local le conduce. Totul devine mai uşor dacă există un ciclu de
educare al membrilor bazat pe nevoile şi dorinţele acestora48.
Pentru o implementare de succes în cadrul oricărei organizaţii, trebuie cunoscute
beneficiile fluxului de membri:
• conştientizarea căror activităţi trebuie realizate acum pentru a obţine rezultate în viitor;
• identificarea în prealabil a blocajelor şi a lipsei talentului în anumiţi membri care ar
putea să oprească organizaţia în atingerea obiectivelor sale;
• capacitatea de a lua decizii pentru a mări posibilitatea de a obţine rezultate în locurile
sau proiectele unde apar blocaje, prin crearea de oportunităţi din exterior;
• asigurarea că rezultatele sunt durabile prin alimentarea în permanenţă a fluxului de
personal.
3.9 Tranziţia şi planificarea succesiunii
Planificarea succesiunii asigură faptul că există oamenii necesari care să ducă munca mai
departe şi să conducă organizaţia spre atingerea obiectivelor. Această planificare necesită atenţia
comitetului executiv asupra planului managerial al resurselor umane pentru a determina încotro se
pot îndrepta indivizii în cadrul experienţei lor AIESEC, precum şi de a-i identifica pe aceia care
prezintă calităţile unui lider, deţinând, în acelaşi timp, pasiunea, dorinţa şi motivaţia de a-şi depăşi
postura de simplu membru şi a deveni un lider. Aceste persoane trebuie abordate din timp pentru a
fi încurajaţi şi pentru a-i pregăti pentru viitoarele oportunităţi de conducere. Acest proces de
identificare timpurie asigură durabilitatea unui comitet local pentru anul ce va urma.
Pentru a construi o organizaţie de succes, elementul-cheie este de a avea lideri talentaţi şi
pregătiţi capabili de a conduce organizaţia şi în vremuri buna, dar şi în vremuri instabile, înfruntând
provocările şi chiar şansele minime de succes. Pentru a deţine toţi aceşti lideri pregătiţi, nu este necesar
să ai o persoană care deţine doar „aptitudini manageriale' 5, este foarte important, în primul rând, ca
acea persoană să înţeleagă cultura organizaţională, realitatea curentă şi obiectivele, să fie conştientă de
propriile puncte tari, dar şi de cele slabe, ştiind cum să se folosească de acestea pentru a obţine cele
mai bune rezultate şi, nu în cele din urmă, să ştie cum să creeze strategii. Toate acestea sunt necesare
pentru că nimeni nu poate fi 100% gata să conducă tară pregătire49.
Pentru a conduce organizaţia pe culmile succesului, este nevoie de durabilitatea
structurii, de planificarea paşilor de acţiune, de pregătirea succesorilor şi, nu în ultimul rând, de
crearea unei planificări pentru realizarea succesiunii.
Tranziţia este extrem de importantă într-un comitet local al AIESEC, precum şi în altă
companie, atunci când rolul ocupat de o persoană este înmânat de către aceasta alteia.
Tranziţia asigură faptul că există o pierdere minimă de cunoştinţe despre funcţia, fişa postului, precum
şi sarcinile în curs de desfăşurare. Dacă, în schimb, există o pierdere substanţială de cunoştinţe, de la
predecesor la succesor, atunci toată munca susţinută a predecesorului va fi fost pierdută. Acest proces
este cu atât mai important în cadrul AIESEC, cu cât deţinătorii poziţiilor de conducere se schimbă de
la an la an în procent total, ceea ce înseamnă mai multe oportunităţi pentru cei care doresc să-şi afirme
potenţialul de lider, dar, în acelaşi timp, mai multe şanse de a pierde cunoştinţe.
Pentru a se asigura tranziţia, este necesar să se urmeze anumiţi paşi50, cum ar fi:
• comitetele locale trebuie să realizeze un plan structurat, precum şi ordinea de zi a
tranziţiei;
• fiecare portofoliu de vicepreşedinte/preşedinte trebuie să aibă o tranziţie, precum şi un
plan de preluare a prerogativelor, care va asigura coerenţa şi fluenţa spre realizarea următoarelor
termene (acest pas garantează că se va merge înainte, pe drumul deschis deja, în loc să se
reinventeze cu fiecare nou termen);
48^ Ayuningtyas, J., Talent Pipeline Management, editat în Octombrie 2008, accesat în Iunie 2010,
<http://www.myaiesec.nel/conlenl/viewfile.do?contentid=17382>
49Lehman, M., Succession Planning, editat în Noiembrie 2007, accesat în Iunie 2010,
<http://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=17008>
50Josephson, Alcthea, People Development transition guide, editat în Octombrie 2005, accesat în Iunie
2010, <http://www.myaiesec.net/contenl/viewfile.do?contentid=57124>

27
• toţi membrii comitetului de conducere sunt obligaţi să transmită informaţii şi cunoştinţe
membrilor echipei ce le va lua locul;
• preşedintele, împreună cu vicepreşedintele de resurse umane, trebuie să urmărească,
pentru toate departamentele existente, ansamblul general al tranziţiei, pentru a asigura calitatea,
eficienţa, coerenţa şi alinierea la valorile organizaţiei.
3.10 Evaluarea performanţelor
Evaluarea performanţelor membrilor este un instrument de măsurare bazat pe modelul
global al celor 11 competenţe pe care membrii le dezvoltă de-a lungul experienţei lor AIESEC.
Acest proces poate fi utilizat pentru a evalua dezvoltarea punctelor tari şi slabe din anumite
domenii ale individului, permiţându-le în acelaşi timp membrilor să-şi dezvolte punctele tari şi să
lucreze asupra celor slabe. Rezultatul este utilizat pentru a remodela planul personal de învăţare
sau planul de dezvoltare pentru a permite ca viitoarele oportunităţi de dezvoltare să fie evidenţiate
şi planificate.
O evaluare a performanţei urmăreşte dezvoltarea competenţelor în indivizii din
organizaţie, prin intermediul ciclului educaţional al membrilor de-a lungul experienţei lor
AIESEC. Acest lucru trebuie realizat la începutul etapei de începător-avansat, apoi din trei în trei
luni, până la finalul timpului petrecut în organizaţie62.
Rezultatele acestui proces pot fi recunoscute cu uşurinţă, deoarece chiar membrii
sunt de părere că timpul petrecut în organizaţie le-a îmbunătăţit nivelul cunoştinţelor; înţeleg
asupra căror competenţe trebuie să mai lucreze pentru a le îmbunătăţi, urmărind, în acest fel,
nivelul propriei educări în organizaţie, iar Vicepreşedintele însărcinat cu gestiunea personalului
poate monitoriza acest proces, oferindu-le membrilor accesul la viitoarele oportunităţi de studiu.
3.11 Recompensarea şi recunoaşterea
Scopul recompensării şi al recunoaşterii este acela de a motiva membrii pentru a se
strădui şi de a-i lăuda pe aceia care au reuşit. Este esenţial în orice organizaţie, în special în cele
conduse de voluntari, de a recompensa şi recunoaşte eforturile şi rezultatele. De asemenea, este
indicat să se recunoască inclusiv efortul.
Ca şi rezultate aşteptate, se pot obţine:
• creşterea motivaţiei membrilor, ridicarea ştachetei de concurenţă şi excelenţă, formarea
culturii organizaţionale, alinierea direcţiei globale de conducere a organizaţiei la comportamentele
individuale ale membrilor;
• rezultatele care doresc obţinute trebuie păstrate simple şi uşor de aplicat la cultura
localului63.
62
Stopczik, Dorota, AIESEC Competency model, editat în August 2007, accesat în Iunie 2010,
<hUp://www.myaiesec.net/content/viewfile.do?contentid=9441>
6
' Willmore, Kay, Awards criteriu, editat în Februarie 2008, accesat în Iunie 2010,
<http://www.myaiesec.nel/content/viewfile.do?contentid=10006443>

CONCLUZII
Aşa cum au evoluat de la începutul anilor '70, resursele umane au reuşit totuşi să
păstreze ceva provocator, nedemodându-se nici până în prezent. Printre strategiile pe care le-au
folosit cu succes, unele se mai păstrează şi astăzi ca pietre de temelie în domeniul pe care
gestiunea personalului îl ocupă. Direcţionarea lentă spre investiţia imaterială, planificarea
schimbării, complicarea instrumentelor şi aura comunicaţională contribuie la prestigiul crescând
al deciziilor şi practicilor altădată cuprinse în cercul exclusivist, strict specializat al „gestiunii
personalului”. Cu toate acestea, domeniul este unul încă nesatisfăcător sondat, fiind în continuare
destul de controversat, afectat de valuri mai mult sau mai puţin optimiste şi temporare (cercuri de
calitate, management participativ) cu opoziţii puternice şi practici adesea în conflict cu
generozitatea opţiunilor afişate (concedieri brutale şi masive, menţinerea colaborărilor pe durată

28
determinată, sarcini grele şi repetitive).
Analiza efectuată de-a lungul celor trei capitole anterioare încearcă să explice
discordanţele apărute în mai bine de 30 de ani de cercetare în domeniul resurselor umane,
exprimate sub forma unei evoluţii: independenţa de opţiune a companiilor în ceea ce priveşte
vânzarea şi produsele, strategiile resurselor umane se dezvoltă în direcţii extrem de diferite,
evoluând de la „totul în interiorul organizaţiei”, până la „totul în afara organizaţiei”; tipurile de
tehnologii utilizate, tipul membrilor recrutaţi şi păstraţi în structurile organizaţiei interacţionează
cu deciziile din afara lor, strategiile căpătând astfel componente instituţionale, sociale, culturale şi
chiar politico-economice.
în prezent, tot mai multe organizaţii încep să înţeleagă şi să încerce să obţină avantajele
date de existenţa unei politici coerente de resurse umane. Un management bine structurat în acest
domeniu, modem şi profesionist, pune accentul pe angajaţi, cu scopul declarat de a produce o
reuşită a afacerii pe tot parcursul păstrării membrilor în interiorul organizaţiei. Uneori, avem de-a
face cu o expansiune a tuturor domeniilor în care se efectuează cercetări asupra fenomenelor
organizaţionale, implicate în zona dezvoltării angajatului, urmărindu-se prin aceasta reducerea
costurilor pregătirii oferite acestora, precum şi evitarea situaţiei în care aceştia doresc să
părăsească organizaţia din cauza unor inconvenienţe apărute din interiorul climatului
organizaţional în care petrec suficient de mult timp.
De aceea, există o serie de programe complexe a căror menire ultimă este aceea de
a clarifica aşteptările pe care le au faţă de organizaţie viitorii membri şi de a consolida părerea
unanimă care stipulează că managementul trebuie să se afle de partea acestora. Aceste programe
necesită însă un suport managerial consistent şi o viziune venind din direcţia liderului, care să
susţină întregul proces. Toate acestea conduc la o conştientizare a politicilor de resurse umane,
ceea ce nu mai presupune doar intervenţia specialistului în domeniu; expertiza asupra unei
probleme poate surveni şi din domeniile adiacente, întregul sistem fiind acum desenat sub forma
unei reţele complexe de implicaţii şi de influenţe, cu o conştientizare a întregii organizaţii, dar mai
ales, a fiecărui membru component, deoarece în ziua de azi organizaţia nu se mai traduce ca un
conglomerat, ci ca o uniune de indivizi. Prin urmare, acum, specialistul în resurse umane trebuie
să gestioneze un proces ce suferă frecvent fluctuaţii şi, de ce nu?, chiar paradoxuri.
Prin urmare, opţiunile unui lider/manager tind să evolueze de la recrutarea
punctuală, fără garanţii sau posibilităţi de promovare, până la cariera evolutivă organizată pas cu
pas, aşa cum a fost ea enunţată în studiul de caz asupra organizaţiei globale AIESEC. Cu toate
acestea, nici o organizaţie liberală nu poate concura în faţa unor tendinţe promovate de o societate
care apreciază personalul din ce în ce mai calificat în domenii din ce în ce mai specializate şi mai
independente. Expansiunea acestor opţiuni este stagnată doar de existenţa acelor strategii
incomplete, care s-au dezvoltat în condiţii de şomaj masiv, prin urmare multe specializări rămân
indisponibile sau extrem de vulnerabile, ducându-ne cu gândul la dificultatea pe care o poate
întâmpina specialistul în domeniul resurselor umane în momentul în care trebuie să evalueze un
potenţial colaborator în interesul organizaţiei pe care o reprezintă.
Recrutarea este o armă cu două tăişuri, atât pentru organizaţie, cât şi pentru membrul ce
este recrutat, deoarece ambele entităţi trebuie să suporte consecinţele pe termen indefinit în caz că
nu există o potrivire între acestea. Tocmai de aceea, numeroase organizaţii, devenite conştiente de
răul pe care acest lucru îl poate produce structurii interne sau viziunii de ansamblu, menţin şi chiar
intensifică dialogul social, încercând să îmbunătăţească organizaţia ţinând cont şi de nevoile şi
dorinţele salariaţilor, de exemplu în ceea ce priveşte cariera sau timpul de lucru, fără să utilizeze
presiunea posibilităţii de a fi exclus, pentru că, aşa cum am stipulat o axiomă mai devreme,
organizaţiile, dincolo de calcule, raporturi sau interese, nu pot exista tară personalul care, în esenţa
cea mai pură, le alcătuieşte.

29
BIBLIOGRAFIE
1. Baron. R., „Behavior in organization", Allyn and Bacon Inc.. New York, 1983.
2. Burduş, E.,,,Management comparat”, edit. Economică, Bucureşti, 1997.
3. Cândea, D., Gândea. R.,,,Comunicarea manageriala \ edit. Expert, Bucureşti, 1996.
4. Cooper, C., Cartwright, S., Earley. C., „Organizational culture and climate'', John Wiley & Son Ltd.,
New York, 2001.
5. Kleiner, M., „Ruman Resources and the performance of the firm". Industrial Relations Research
Association Series, 1987.
6. Mureşanu, Doina, Managementul Resurselor Umane", edit. Independenţa Economică, Piteşti. 2002.
7. Pânişoară, E, Pânişoară, Georgeta, Managementul Resurselor Umane", edit. Potirom, Bucureşti. 2004.
8. Peters, T.. Waterman, R., ,JLe prix de Vexcellence", Intereditions, Paris, 1983.

30