Realizat de: Sabin Daniela, Sora Luana, Stan Laura, Tocila Rebeca, Vacariuc Gabriela

Facultatea de Relatii Economice Interntionale, seria C, grupa 959

ECHIPA 2

Internationalizarea companiei
KWS SEMINTE SRL
Cuprins
1. Prezentarea generală a companiei ................................................ 3
1.1. Prezentarea SC KWS SEMINTE S.R.L........................................... 3
1.2. Piata SC KWS SEMINTE S.R.L. .................................................... 3
1.3. Gama de produse ...................................................................... 4
2. Planificarea .................................................................................... 5
2.1 Misiune ....................................................................................... 5
2.2 Analiza SWOT: ............................................................................ 6
2.3 Scopurile tactice la nivel de department ..................................... 8
2.3.1. Departamentul de logistică în cadrul SC KWS SEMINȚE
S.R.L. .............................................................................................. 8
2.3.2. Departamentul financiar contabil în cadrul SC KWS
SEMINȚE S.R.L................................................................................ 9
2.3.3. Departamentul de cercetare dezvoltare în cadrul SC KWS
SEMINȚE S.R.L.............................................................................. 11
2.3.4. Departamentul de marketing în cadrul SC KWS SEMINȚE
S.R.L. ............................................................................................ 12
2.3.5. Departamentul de resurse umane în cadrul SC KWS
SEMINȚE S.R.L.............................................................................. 14
3. Organizarea ................................................................................. 15
4. Coordonarea (politica de resurse umane) ..................................... 18
5. Controlul ...................................................................................... 21

2
 Internationalizarea companiei KWS SEMINTE

1. Prezentarea generală a companiei

1.1. Prezentarea SC KWS SEMINTE S.R.L.

KWS Semințe S.R.L., se află în topul primelor companii din domeniul semințelor din
agricultură, cu o cotă de piaţă în creștere de 13% din piaţa seminţelor certificate. KWS Semințe S.R.L.
ocupă în România locul III la porumb, locul I la porumb siloz, locul III la rapița de toamnă şi locul I la
sfecla de zahăr.

Compania este activă pe piața din România din anul 2002, bucurându-se în prezent de o echipă
motivată și profesionistă, care a crescut în 18 ani până la numărul de 135 de angajați. Compania KWS
pune accentul pe cercetare, evoluție și performanță, utilizându-și vasta experiență în domeniul
ameliorării. Astfel, KWS s-a dovedit întotdeauna a fi un partener apropiat și de încredere al fermierului
de pretutindeni; compania își aduce permanenta contribuție la susținerea fiecărui fermier cu soluții
inovative și personalizate pentru recolte performante, profitabile, cu independență și prosperitate pe
termen lung.

Inovație, încredere și tradiție - sunt valorile preluate ca și principii. În România, compania are
propria stație de procesare-condiționare porumb în Localitatea Siliștea, Județul Brăila si propria stație
de cercetare-ameliorare porumb în Localitatea Alexandria, Județul Teleorman.

1.2. Piata SC KWS SEMINTE S.R.L.

0.17%
4.58%
4.53%

7.69% Porumb
4.30%
Floarea soarelui
Rapita de toamna
Cereale
Sfecla de zahar

78.73% Sorg

Figura 1.

3
Poziționarea in piață:

➢ Locul I – Sfecla de zahăr 25%

➢ Locul II – Porumb siloz 32%
➢ Locul III - Porumb 13%
➢ Locul III – Rapița de toamnă 11%

1.3. Gama de produse

Activitatea de vanzari la nivel national

• Portofoliu de fermieri - >7000

• Portofoliu distribuitori
- 10 distribuitori nationali
- 17 distribuitori regionalI
- 50 distribuitori locali
• Portofoliu produse
- 22 hibrizi porumb
- 5 hibrizi de rapita
- 3 hibrizi de floarea-soarelui
- 13 hibrizi de sfecla de zahar
• 7 regiuni de vanzare (figura 1.2.) - 35 de specialisti

Figura 1.2.

4
Activitatea de productie

Suprafata multiplicare actuala:

• Porumb: 3.380 ha
• Floarea- soarelui: 185 ha
• Cereale: 200 ha

Statia de procesare conditionare:

• Capacitate > 500.000 U Labrotor propriu pentru controlul calitatii semintelor autorizat de CE
• Peste 30 de Hibrizi
• > 50 de producatori

Echipa de Productie Procesare:

• 43 de specialisti

2. Planificarea

2.1 Misiune

1. Optimizarea potentialului genetic prin programe excelente de cercetare si amelerioare

2. Oferierea semintelor de cea mai buna calitate
3. Sustinerea libertatii antreprenoriale la orice nivel

Obiective principale:

• Mentinerea in top 3 companii de seminte

• Mentinerea si consolidarea relatiilor de parteneriat
• Dezvoltarea unui portofoliu de produse adaptate permanent la cerintele pietei pe
termen mediu si lung
• Continua dezvoltare profesionala si personala a membrilor echipei KWS
• Promovarea permanenta a valorilor companiei KWS ( spiritul de echipa, apropierea si
increderea, independenta si viziunea) si a esentei brand-ului - “ specialist in seminte
pentru fermieri”

Premise: Mentinerea standardelor ridicate de calitate si adaptarea portofoliului de produse in

functie de nevoile fermierilor

5
Valorile: Viziunea companiei; Resursele materiale, financiare si umane; Structura organizatorica

Viziune: Seminte KWS pentru viitor - Semintele performante si cunoasterea aprofundata a

agriculturii noi au transformat KWS intr-un furnizor de incredere pentru generatii de agricultori.

Directiile de acţiune:

• Cercetarea tendintelor actuale de dezvoltare a tehnologiei in vederea asigurarii calitatii

ridicate a produselor
• Asigurarea produselor in stoc
• Construirea unei statii de procesare- conditionare a semintelor
• Construirea unei statii de cercetare-ameliorare a semintelor
• Consolidarea relatiilor pe termen lung cu, clientii

Scop strategic: Internationalizarea firmei pe piata din Polonia

2.2 Analiza SWOT:

Puncte tari Puncte slabe

- Notorietatea companiei - Lipsa experientei in ce priveste

- Calitatea produselor procesul de internationalizare
- Personal calificat
- Cercetarea si imbunatatirea constanta a
calitatii semintelor in functie de cerintele
pietei si a solului

Oportunitati Amenintari

- Gradul ridicat de dezvoltare al pietei din - concurenta

Polonia si stabilitatea pietei - forta scumpa de munca
- Taxe si impozite relativ scazute comparativ cu - riscul cultural
celelalte state membre UE
- Riscul de tara relativ redus
- Solurile fertile
- Existenta unei zone de liber schimb
- Variabile geografice favorabile

6
 In urma celor prezentate in cadrul analizei SWOT, compania KWS considera ca cea mai
potrivita strategie pentru atingerea obiectivelor sale, este Maxi-Maxi. Datorita numarului ridicat de
oportunitati si a punctelor tari, si a numarului scazut de amenintari si punctelor slabe, care, in timp
pot fi eliminate, KWS Seminte SRL alege sa-si indrepte atentia spre imbunatatirea punctelor forte ale
companiei si prin exploatarea oportunitatilor. Strategia Maxi-Maxi presupune utilizarea punctelor
tari ale firmei pentru a porfita de oportunitatile pietei poloneze. Astfel punandu-se accent pe
oferirea de produse inalt calitative, pe procesul de cercetare si dezvoltare a produselor, pe
consolidarea unor relatii de incredere si de lunga durata cu fermierii si profitand astfel, in procesul
sau de patrundere pe piata din Polonia, de oportunitatile oferite de piata poloneza, sporind in acest
fel cota de piata si profiturile companiei.

Strategia la nivel de firma este una de diversificare pe orizontala. Aceasta strategie

presupune folosirea aceleiasi tehnologii si pe pietele externe, folosirea aceleiasi retele de distributie
si adresarea aceleiasi categorii de clienti (fermieri/agricultori). Principalul avantaj al acestei strategii
il constituie reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea unor economii de scala si prin
utilizarea mult mai eficienta a resurselor deja existente. Strategia de diversificare pe orizontala joaca
un rol important in cadrul companiei, deorece ajuta la reducerea costurilor totale ale companiei,
resursele economisite putand fii folosite cu alte scopuri. Totodata, aceasta strategie este in
concordanta si cu valorile companiei (Inovație, încredere și tradiție)

Strategia la nivel de produs dupa M. Porter, este una de concentrare. Strategia de

concentrarea a productiei presupune concentrarea companiei pe piete regionale, pe produse sau pe
grupuri de consumatori. In prezent, compania vizeaza concentrarea pe pietele din Romania si
Polonia; concentrarea pe produse, asigurand astfel calitatea continua a produselor si pe
consumatori, adresandu-se strict fermierilor.

Strategia la nivel de produs dupa R. Miles si C. Snow, este una protectiva. Strategia
protectiva, este recomandata in faza de crestere, atunci cand compania are deja o piata formata si
se incearca mentinerea acestei piete. Prin aceasta strategie, KWS urmareste sa asigure produsele la
timp clientilor deja formati, sa-si mentina pozitia pe pietele deja existente, mentinand astfel un ritm
stabil de crestere. Aceasta strategie este una potrivita in cazul KWS Seminte SRL, deorece aceasta
urmareste pastrarea si dezvoltarea pietelor actuale, stabilitatea relatiilor cu, clientii actuali si
cresterea intr-un mod sanatos si nefortat a activitatii firmei si pe alte piete externe.

7
2.3 Scopurile tactice la nivel de department

2.3.1. Departamentul de logistică în cadrul SC KWS SEMINȚE S.R.L.

Scop tactic: Sa raspunda tuturor solicitărilor într-un timp scurt și eficient, în cele mai bune condiții.

Plan tactic:

• Masuri :

✓ asigurarea spațiului necesar de depozitare a mărfurilor în cele mai bune condiții de

siguranță și calitate;
✓ reambalarea cantităților de marfă din stoc și sondarea acestuia pentru a oferi o calitate
cât mai bună a produselor KWS;
✓ asigurarea manipulărilor de marfă cu un număr de 4 motostivuitoare performante
conduse de personal cu experiență vastă în domeniu;
✓ consultarea pieței de transporturi auto de marfă și găsirea celor mai bune soluții cu privire
la siguranță și costurile pe care transportul semințelor le implică;
✓ executarea comenzilor și livrarea acestora pentru piața locală și internațională acordând
o foarte mare atenție cerințelor clienților.

• Durata de timp: Pentru implementarea tutoror masurilor, durata de timp este una de aproximativ
un an, urmand ca in cel mai scurt interval de timp posibil, masurile sa poate fi implementate, iar
departamentul de logistica sa functioneze la capacitate maxima.

• Resure necesare: - Financiare: 100.000 euro

- Materiale: 32 celule siloz; 4 motostivuitoare
- Umane: angajatii departamentului de logistica
• Responsabili: Tuica Robert – directorul departamentului de logistica

In cadrul departamentului de logistica exista urmatoarele birouri:

1. Biroul de administrare
2. Biroul de aprovizionare
3. Biroul responsabil cu transporturile
4. Biroul responsabil cu depozitarea si manipularea materialelor
5. Biroul responsabil cu serviciile de suport si facilitatile

8
 ➢ Biroul responsabil cu depozitarea si manipularea materialelor

Scop operational: Manipularea eficienta a stocurilor si a noii productii procesate, si cresterea

capacitatii de depozitare

Plan operational:

• Masuri: Construirea unei statii de procesare-conditionare utilata cu cele ma performante si

moderne echipamente specializate – pre-curatire, insacuire, paletizare si infolire – toate
procesele fiind controlate electronic prin programe computerizate.

• Durata de timp: 5 luni dureaza construirea statiei, si 3 luni instalarea echipamentelor

• Resure necesare :
- Financiare: 6000 euro pentru construirea statiei de porcesare-conditionare si 15.000
pentru achizitia echipamentelor
- Materiale: materiale de constructie necesare constructiei statiei, 32 celule siloz
- Umane: firme de constructie
• Responsabili: Directorul departamentului de logistica, Robert Tuica si directorul companiei,
Doriana Nitu

Tip plan: permanent

2.3.2. Departamentul financiar contabil în cadrul SC KWS SEMINȚE S.R.L.

Scop tactic: Introducerea unui program de operare a documentelor contabile, folosit de catre
compania mama din Romania.

Plan tactic:

• Masuri :
✓ realizarea corespondentei legate de activitatea financiara;
✓ arhivarea documentelor legate de activitatea financiara;
✓ training pentru pesonalul departamentului cu privire la acest program;
✓ dotarea cu calculatoare cu programul respectiv;
✓ organizarea si gestionarea informatiilor primite cu privire la introducerea programului de
operare.

9
• Durata de timp: Pentru implementareaacestui program, va fi necesara o perioada de aproximativ
2 ani,urmand ca departamentului sa-i fie mult mai usor in activitatea sa.

• Resure necesare:

- Financiare: 350.000 RON

- Materiale: calculatoare performante, soft specializat
- Umane: angajatii departamentului financiar-contabil
• Responsabili: directorul departamentului financiar-contabil : Ramona Furduescu

In cadrul departamentului financiar-contabil exista urmatoarele birouri:

 Biroul control-financiar
 Biroul de contabilitate
 Biroul responsabil cu platile

➢ Biroul control-financiar

Scop operational: Evaluarea modului de gestionare a mijloacelor materiale si financiare

Plan operational:

• Masuri:

✓ verificarea dacă sistemele de calculație de costuri funcționează corect

✓ urmarirea dacă repartizările diverselor costuri se fac după cheile corecte
✓ incadrarea costurilor in termenul de garantie

• Durata de timp: procedura standard de operare o data pe luna

• Resure necesare

- Financiare: 25.000 RON

- Materiale:calculatoare performante
- Umane: angajatii biroului ( 4 persoane)

• Responsabili: Seful biroului de control-financiar : Emilia Dobranis

• Tip plan: permanent

10
2.3.3. Departamentul de cercetare dezvoltare în cadrul SC KWS SEMINȚE S.R.L.

Scopul Tactic: să asigurare fermierilor baza unor semințe de înaltă valoare culturală și biologică
din cei mai valoroși hibrizi de porumb.

Planul tactic: ameliorarea porumbului și testarea lor în micro-culturi, având ca obiectiv

principal lansarea pe piață a noilor hibrizi pentru zonele de cultură din România, dar și din Polonia
(țară pe care ar vrea să se internaționalizeze).

Măsuri:

✓ Tehnici inovative care să aducă un potențial de producție cât mai ridicat și o lungime a
perioadei de vegetație adecvată actualelor cerințe ale fermierilor ;
✓ Noi modalități de toleranță la temperaturile scăzute din prima parte a perioadei de vegetație;
✓ Crearea unor boabe care să aibă o rezistență cât mai bună la frângerea și căderea plantelor
la recoltare pentru evitarea pierderilor de recoltă;
✓ Dezvoltarea unor metode de rezistență la boli (Fusarium spp., Ustilago maydis) și dăunători
(Ostrinia nubilalis) atât la tulpină cât și la știulete;
✓ Îmbunătățirea calității producției (conținutul de proteine, grăsime și amidon ale bobului).

Durată: permanentă, pe tot parcursul activității companiei.

Resurse:

- Materiale: mașini și utilaje ce contribuie la utilizarea formelor de androsterile și

restaurarea de fertilitate a polenului;
- Umane: o echipă de cercetare tânără, ambițioasă de 10 persoane;
- Financiare: 270.000 RON

Responsabil: Directorul departamentului de Cercetare și Dezvoltare Marian Cristian Zamfir

Acest departament este împărțit în trei birouri:

1. Biroul de Cercetare
2. Biroul de Dezvoltare de noi linii
3. Biroul de Ameliorare

Biroul de Ameliorare

Scopul Operațional: ameliorarea hibrizilor de porumb în condiții de stres hidric și termic, care
să înglobeze însușiri și caracteristici agronomice importante pentru zonele de cultură precum
toleranța la secetă și arșiță, ritmul rapid de pierdere a apei la maturitate etc.

11
 Plan Operațional: dezvoltarea unui program complex de ameliorare a hibrizilor de porumb
KWS.

Măsuri:

✓ Analiza rezultatelor testelor din micro-culturii a hibrizilor;

✓ Investirea în noi metode de îmbunătățire a producției de boabe și biomasă;
✓ Crearea unui spațiu adecvat de procesare a producției;
✓ Crearea unui laborator.

Durată: permanentă, pe tot parcursul activității firmei KWS Semințe SRL.

Resurse:

- Materiale: mașini, utilaje, materiale necesare pentru laborator.

- Umane: 3 cercetători specializați în domeniul cultivării hibrizilor.
- Financiare: 96.000 RON

Responsabili: Directorul programului de ameliorare porumb George Mușat și cercetator șef

ameliorare porumb Valentin Mandache

Tip plan: permanent.

2.3.4. Departamentul de marketing în cadrul SC KWS SEMINȚE S.R.L.

Scop tactic: Crearea unor strategii de de promovare corespunzatoare pietei prin consolidarea
imaginii firmei si atragerea de noi clienti.

Plan tactic:

Masuri: Crearea unui concept de promovare a hibrizilor adaptabili si stabili in orice conditii, toleranti
la seceta si arsita, selectati din profilul companiei, care vor concura cu succes pe cei din aceeasi
categorie, aflati pe piata. Conceptul este creat de catre departamentul de Marketing in colaborare
cu o agentie de publicitate.

Durata: Aproximativ 12 luni de la semnarea contractului cu agentia de publicitate.

12
Resurse:

- Umane: 10 persoane specializate in crearea campaniilor publicitare de promovare

- Financiare: 360 000 LEI
- Materiale: Echipamente de inalta tehnologie pentru realizarea campaniilor de promovare

Responsabil: Directorul departamentului de Marketing

Departametul de marketing este structurat in 4 birouri:

1) Biroul de consultanta
2) Biroul de politici comerciale
3) Biroul de distributie
4) Biroul strategiei de promovare

Biroul strategiei de promovare:

Scopul Operational: Crearea de campanii de promovare atat in mediul online cat si in offline.

Planul operational:

Masura:

✓ Contactarea unei agentii de publicitate pentru negocierea conditiilor de realizare a

spotului Tv (promovarea in mediul online);
✓ Crearea unor campanii de promovare realizate prin participarea la diferite targuri de
expozitii
✓ Colaborarea cu presa, achizitionarea de anunturi pentru promovarea companiei in ziare
si reviste

Durata: Promovarea online se va face in cursul a 3 luni, iar in ceea ce priveste promovarea
offline, aceasta se va realiza pe parcusul intregului an.

Resurse necesare:

- Financiare: 200 000 de LEI

- Materiale: echipamente tehnologice performante
- Umane: 5 specialisti in realizarea si implementarea strategiilor de promovare pentru
activitatea firmei KWS Seminte S.R.L.

Responsabil: Directorul departamentului de marketing, Constantin Dragu

Tip plan: Permanent

13
2.3.5. Departamentul de resurse umane în cadrul SC KWS SEMINȚE S.R.L.

Departamentul de Resurse Umane reprezinta un pilon foarte important al unei companii,

indiferent de profil si de industria in cadrul careia ne dezvoltam. Strategia gandita de catre
specialistii HR au capacitatea de a recruta angajatii potriviti, de a-i plasa pe pozitiile potrivite, de a le
oferi training si sprijin, de a-i mentine motivati si de a le oferi cele mai bune oportunitati de
dezvoltare profesionala.

In cadrul companiei KWS SEMINTE, departamentul de Resurse Umane este impartit pe mai
multe birouri:

➢ Recrutare
➢ Administrare de personal
➢ Training, dezvoltare, formare personala
➢ Compensatii si beneficii
➢ Salarizare
➢ Evaluarea si managementul performantelor
➢ Legislatia muncii
➢ Gestiune documente

Scopul tactic al departamentului de Resurse Umane este angajarea unui personal calificat
pentru derularea activităţilor companiei, cât şi îmbunătăţirea continuă a angajaţilor deja existenti.

Planul tactic este intreprins in vederea realizarii scopului tactic. Astfel, masurile necesare in
acest sens sunt urmatoarele:

✓ Realizarea fisei postului si organizarea de interviuri;

✓ Organizarea de training-uri de specialitate pentru angajatii companiei;
✓ Întocmirea actelor adiţionale de modificare a contractelor individuale de muncă, in cazul
mobilitatii internationale.

Durata de timp necesara implementarii scopului tactic este de 14 luni, intrucat procesul sa
poata avea loc intr-o maniera detaliata, iar pregatirea personalului sa fie realizata corespunzator si in
concordanta cu cerintele angajatilor.

Resursele necesare pentru acest proiect sunt de tip financiar, material si uman. In ceea ce
priveste resursele financiare, procesul se estimeaza a avea un cost total se 10.000 euro, suma ce
include pretul platformelor specializate de angajare, contractul cu cabinetele medicale private,
costul organizarii trainingurilor. Resursele materiale includ computere, tehnica de calcul, documente
standardizate specifice - chestionare, teste psihologice sau aptitudinale, materiale pentru
eficientizarea training-urilor (markere, videoproiector, flipchart-uri). In ceea ce priveste resursele
umane, vor fi inclusi 6 angajati (1 senior recrutor; 1 juniori recrutor; 1 inspector resurse umane; 1
trainer; 1 expert in sanatate si securitate munca si 1 inspector salarii;)

14
 Responsabilul proiectului va fi Matei Cristina, Manager Resurse Umane.

Un rol important in implementarea scopului tactic il are biroul de recrutare a

departamentului de resurse umane.

Scopul biroului de recrutare este angajarea de personal calificat.

Actiunile ce vor fi intreprinse:

✓ Realizarea fişei postului;

✓ Postarea de anunturi pe platforme specializate;
✓ Organizarea interviului de selecţie si a testelor de specialitate, cat si de personalitate;
✓ Recrutarea şi selecţia persoanelor cu rezultate foarte bune la testele organizate, care reies a
fi compatibile cu valorile companiei in urma testelor de personalitate;

Durata de timp: 6 luni

Resurse necesare sunt de tip financiar, material si uman. Costul procesului se estimeaza a fi
aproximativ 5.000 euro, ce este rezultat in cea mai mare proportie din costul postarii anunturilor pe
platformele de specialitate, si achizitionarea te teste certificate de performante si de personalitate.
Resursele materiale includ computere si documente standardizate specifice - chestionare, teste
psihologice sau aptitudinale. Resursele umane implicate sunt: 1 senior recrutor; 1 juniori recrutor.

Responsabilul pentru proiect este Costea Ionela, senior recrutor.

Acest plan operational este de tip unic.

3. Organizarea

Structura organizatorica a unei companii reprezinta modelul formal conceput pentru a

asigura diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor, definirea intinderii puterii de control si a
autoritatii manageriale, dar si in vederea unei coordonari eficienta a tuturor activitatilor. In vederea
alegerii unei structuri organizatorice potrivite pentru companie, se iau in calcul factori precum
conditiile economice, progresul tehnic, caracteristicile produsului si politica guvernamentala. In ceea
ce priveste compania, experienta acesteia, strategia si cultura corporationala, nationalitatea firmei si
gradul de internationalizare a firmei reprezinta cei mai importanti factori in alegerea strategiei.

Conceperea structurii organizatorice s-a facut pe baza celor 2 principii de baza, si anume
principiul unitatii obiective si principiul efiientei. In cazul companiei KWS SEMINTE, structura
organizatorica este de tip functional, in care pozitiile sunt grupate in functie de aria sau domeniul

15
functional principal. Alegerea se datoreaza numarului mic de produse furnizate, avand de-a face cu o
multime relativ omogena de consumatori. Forma functionala a organizatiei are cateva avantaje
principale. In primul rand, ea incurajeaza dezvoltarea expertizei, intrucat salariatii se pot concentra
pe gruparea specializarilor intr-o singura functie. De exemplu, daca vom fi vicepresedinte cu
resursele umane intr-o structura functionala, trebuie sa fim capabili sa dezvoltam specialisti in astfel
de domenii ca recrutarea, recompensarea si instruirea. In plus, o structura functionala faciliteaza
folosirea eficienta a resurselor, intrucat realocarea angajatilor pe diferite proiecte nu reprezinta o
problema atat de mare, ei avand aceeasi baza informationala. Un avantaj aditional este reprezentat
de faptul ca o structura functionala poate facilita coordonarea in departamente, deoarece
activitatile sunt interconectate, sau alta cu aceeasi arie specializata.

Primul nivel de conducere este reprezentat de consiliul de conducere, caruia i se

subordoneaza direct directorii celor 2 diviziuni, anume sfecla de zahar si porumb. Diviziunea sfecla
de zahar are ca direct subordonat al directorului general un singur manager de servicii agronomice.
In ceea ce priveste departamentul porumb, exista 10 manageri raspunzatori de subcategoriile
departamentelor companiei. Departamentalizarea activitatii este de tip matriceal intrucat reuneste
caracteristici atat din tipul functional de departamentalizare, cat si din cel divizionar. Se regaseste
departamentalizarea divizionara dupa primul nivel de conducere, intrucat activitatea se separa in
functie de produsele procesate de companie (sfecla de zahar si porumb). Ulterior,
departamentalizarea este de tip functional. In compania KWS SEMINTE exista 6 departamente,
fiecare ocupandu-de de mai multe activitati:

➢ Departamentul cercetare-dezvoltare:
- Cercetare
- Dezvoltare linii noi
➢ Departament de management produse si agroservice
- Testare
- Agroservice
- Optimizare
➢ Departament productie
- Multiplicare si procesare seminte
➢ Departament marketing
- Consultanta
- Strategia promovarii
- Politica comerciala
➢ Departament vanzari
➢ Departament administrativ financiar
- Controlling
- Juridic
- IT
➢ Departament logistica
➢ Departament resurse umane

16
 Pentru a se maximiza eficienta companiei, functiile manageriale direct raspunzatoare
directorului general au fost alese in fuctie de subcategorii ale departamentelor, grupate in asa fel
incat informatia sa se transmita usor, neexistand probleme in colaborarea intre personal. Fiecare
director are in subordine un numar de persoane, dupa cum urmeaza:

➢ Departament cercetare-dezvoltare:
 Manager cercetare si dezvoltare: 9 persoane
➢ Departament de management produse si agroservice
 Manager statie cultivare: 8 persoane
➢ Departament productie
 Manager de productie: 5 persoane
 Manager productie si plantare seminte: 33 persoane
➢ Departament marketing
 ???Manager marketing & inovare: 1 perosoana
➢ Departament vanzari
 Manager vanzari: 39 persoane
➢ Departament administrativ financiar
 Manager administratie: 2 persoane
 Manager financiar: 6 persoane
➢ Departament logistica
 Manager logistica: 9 persoane
➢ Departament resurse umane
 Manager resurse umane: 6 perosoane

Marimea personalului este, astfel, de 121 persoane.

In urma internationalizarii, structura organizatorica va fi de tip international, cu divizie

internationala si filiale, si cu un departament de relatii internationale. Apelarea la firme specializate
de comert exterior nu ar fi indeajuns pentru indeplinirea scopului companiei, intrucat se urmareste
si deschiderea unei filiale in tara aleasa pentru internationalizare. Alegerea acestui tip de structura
organizationala s-a ales datorita cotei reduse a operatiunilor internationale in cifra de afaceri a
companiei, a produselor slab diferentiate si a dispersiei geografice limitate, cu complexitate mica. De
asemenea, personalul nu este specializat in afaceri internationale, motiv pentru care o structura
organizatorica foarte complexa ar ingreuna procesul de internationalizare.

In ceea ce priveste dezavantajele acestei structuri, grija principala o prezinta potentialul

conflict de interese intre activitatea interna si cea externa. Pentru a minimiza acest dezavantaj,
compania a ales ca pozitia manageriala din filiala din Polonia sa fie ocupata de o persoana de
nationalitate romana, cu experienta in comoanie, astfel neexistand bariere de comunicare, sau
conflicte de interese intre mediul intern si cel extern. De asemenea, managerul departamentului de
relatii internationale este recrutat pe baza unor teste specializate, dovedind capacitatea de a se
descurca in diferite situatii, si de a eficientiza colaborarea intre compania mama si filiala din Polonia.

17
 Dupa internationalizare, se dezvolta in cadrul companiei un nou departament, anume
Departamentul de Relatii Internationale. Noul departament va fi condus de un manager de relatii
internationale, ce va avea in subordine un director al filialei din Polonia. De asemenea,
internationalizarea creste necesarul de personal, urmand ca numarul de muncitori sezonieri,
asistenti de productie, muncitori statie procesare, angajati de laborator, coordonatori marketing,
reprezentanti vanzari, muncitori depozit, manipulatori marfa, coordonatori logistici, contabili,
economisti, juniori recrutoti sa creasca. Necesarul de personal este, astfel, de 51 persoane in urma
internationalizarii.

4. Coordonarea (politica de resurse umane)

Departamentul Resurse Umane are misiunea de a deveni un factor proactiv in asigurarea

unui personal bine pregatit si motivat pentru atingerea obiectivelor afacerii. Rolul pe care
planificarea Resurselor Umane in are este acela de a identifica numarul adecvat de angajati necesari,
care au competentele necesare, la momentul potrivit si la locul potrivit.

In cadrul Departamentului sunt luate in considerare uramatoarele elemente pentru

stabilirea necesarului de Resurse Umane:

In primul rand, analiza postului- reprezita procedura in cadrul careia se stabilesc sarcinile
aferente unui post si a abilitatilor, aptitudinilor si competentelor pe care persoana angajata ar trebi
sa le aiba pentru postul respectiv.

In al doilea rand, exista o descriere si o specificatie a postului pe care persoana in cauza

doreste sa il ocupe. In ceea ce priveste descrierea postului sunt incluse responsabilitatile si sarcinile
postului, conditiile de munca, raspunderea ierarhica si supravegherea in cadrul companiei.
Specificatia postului, pe de alta parte, include lista cu cerintele privind Resursele Umane ale postului,
precum educatia necesara, studiile, aptitudinile si personalitatea viitorului ocupant al postului.

Strategia de Resurse Umane este integrata in strategia afacerii si urmareste ca prin

interventiile asupra resurselor umane ca organizare, recrutare si selectie, performanta, dezvoltare si
servicii sociale din firma, sa raspunda cerintelor generate de atingerea obiectivelor afacerii.

Pentru a exemplifica mai bine coordonarea Firmei KWS Seminte SRL, am ales trei angajati-
cheie din companie:

• Managerul general: Doriana Nitu

• Directorul departamentului de cercetare si dezvoltare: Marian Cristian Zamfir
• Cercetator in agricultura( lucrator operativ): Ileana Zamfir

18
Managerul General

Recrutare: Compania KWS Seminte SRL a hotarat folosirea unei politicii de promovare a
propriilor angajati, mai precis recrutarea interna. Aceasta politica de recrutare este considerata cea
mai corecta fata de angajatii loiali. Avantajele pe care le are acest tip de recrutare sunt urmatoarele:
scurtarea timpului de recrutare deoarece posibilii ocupati ai postului sunt deja angajtii firmei,
reducerea costurilor, interiorizarea culturii organizationale. Compania are de ales intre 2 manageri,
unul din Romania, iar celalat din Polonia, astfel se abordeaza atat o politica de recrutare
etnocentrica, cat si policentrica. Cei doi angajati si-au exprimat dorinta de a ocupa acest post, ambii
dand dovada de pasiune si determinare, fiind capabili si cu experienta in managementul
departamentelor pe care le administreaza.

Selectare: In ceea ce priveste selectia, stabilirea crieteriilor este mult mai riguroasa fata de
recrutare, deoarece trebuie selectate acele fundamente cu cea mai mare relevanta pentru
activitatea postului. Asemenea criterii pot face diferenta intre un anagajat bine pregatit pentru post
si unul nepotrivit. Pentru selectarea managerului general se va organiza un intreviu si o testare a
aptitudinilor in ceea ce priveste managementul organizational. Alte criterii de selectie ce vor fi
aplicate sunt: aptitudini tehnice, si lingvistice, cunoasterea operatiunilor companiei, competente
administrative, aptitudinile de relatii interpersonale, flexibilitatea,empatia culturala si capacitatea de
adaptare la un nou mediu de lucru, la noi responsabilitati.

Pregatirea: In cadrul acestui proces angajatul dobandeste deprinderile necesare pentru

exercitarea activitatilor aferente postului de manager general. Acesta va participa la un training in
Romania de o saptamana, in cadrul caruia va fi pus la curent cu planurile si obiectivele comapaniei si
va putea experimenta practic ce presupune activitatile si responsabilitatile sale in firma.

Motivarea: Motivarea reprezinta procesul prin care angajatii sunt determinati sa adopte o
serie de comportamenre dorite in cadrul organizatiei. Pentru fiecare angajat, fie vorba de managerul
general sau de un un lucartor operativ, satisfacerea nevoilor reprezinta un element puternic, o baza
a motivarii. Managerul general va fi motivat in primul rand, de noua pozitie pe care o ocupa, de
avansare. Un alt stimultent dobandit odata cu ocuparea noului post este salariul foarte atractiv si
comisionul pe care acesta il va primi in functie de vanzarile si noile contracte semnate ale companiei.

Director departament de cercetare și dezvoltare: Marian Cristian Zamfir

Recrutare: Directorul departamentului de cercetare și dezvoltare va fi recrutat de pe piața din

România. Acesta va fi responsabil pentru gestionarea și motivarea celorlalți angajați ai acestui
departament pentru a găsi noi metode de dezvoltare a produselor, a noilor linii, a programelor de
ameliorare a produselor hibrid, atât pentru piața noastră, cât și pentru piața din Polonia. Sursa de
recrutare a acestui angajat este un concurs care se va realiza pe bază de CV-uri (sursa formală) și va fi
afișat doar pentru angajații companiei KWS.

19
 Selectare: Metoda de selectare inițială este reprezentată de un test de cunoștiințe în domeniul
agriculturii, în urma căruia vor trece la etapa următoare doar persoanele care au obținut un punctaj
minim de 70 de puncte din 100. Apoi aceștia vor lua parte la un interviu care are ca scop să găsească
persoana cea mai potrivită pentru acest post. Cerințele de care se va ține cont sunt :

➢ Experiența;
➢ Vârsta;
➢ Aptitudinile lingvistice;
➢ Disponibilitatea;
➢ Așteptările salariale;
➢ Situația familială;
➢ Aptitudinile relaționale.

Pregătire: Pregătirea acestuia se va realiza printr-un training de 3 săptămâni în care acestuia i

se va aduce la cunoștință responsabilitățile sale pentru conducerea departamentului său. De
asemenea, va face un curs de limbă poloneză de 3 luni pentru a putea comunica cu angajații din țara
respectiva pentru perioada în care o să stea acolo.

Motivare:

• Salariul anual de 45.000 euro;

• În funcție de rezultatele obținute, va primi beneficii ce constau în vacanțe sau prime (
pornesc de la 400 euro pe an);
• Cazare garantată de companie;
• Oportunități de promovare.

Cercetător în agricultură ( lucrător operativ): Ileana Zamfir

Recrutare: Cercetătorul în agricultură va fi recrutat de pe site-uri de specialitate precum

www.bestjobs.ro, www.myjob.ro, www.ejobs.ro. Acesta va fi responsabil cu descoperirea unor
metode noi de îngrijire a produselor companiei și de menținerea unei calități cât mai bune a
producției, atât a noilor hibrizi, cât și a produselor deja introduse în portofoliul companiei.

Selectare: Metoda de selectare este una clasică, și anume un interviu. Apoi persoanele care
au reușit să treacă de interviu, vor fi supuse unei probe practice de a demonstra cea mai eficientă
metodă de îngrijire a unui produs din portofoliul firmei. Cerințele necesare:

➢ Experiență minimă de 5 ani;

➢ Aptitudini lingvistice;
➢ Aptitudini relaționale;
➢ Vârsta;
➢ Disponibilitate;
➢ Așteptările salariale.

20
 Pregătire: Perioada de pregătire va ține 4 săptămâni. În aceste săptămâni persoana respectivă
va face un training prin care i se vor face cunoscute metodele de îngrijire a produselor noastre, de
ameliorare, va învăța gama de produse, i se va arăta laboratoarele și stațiunile de cercetare și
dezvoltare ale companiei. De asemenea, această persoană o să fie pregătită și pentru proiectele de
cercetare ce urmează să fie puse în aplicare.

Motivare:

• Salarii competitive;
• Program flexibil;
• În funcție de rezultate va obține bonusuri și prime începând de la 450 de lei;
• Mașină, în cazul în care are de parcurs distanțe mari de mers între statiunile de
cercetare și dezvoltare;
• Dezvoltarea carierei.

5. Controlul

In cadrul companiei KWS Seminte SRL activitatea de control se imparte in 3 categorii de

performanta si anume: performanta financiara,performanta de calitate, performanta resurselor
umane. Urmand ca pentru fiecare in parte sa fie stabilita modalitatea de control ( directa si
indirecta) si tipul de control (preventiv,curent sau de verificare).

 performanta financiara: este stabilita in urma profitului obtinut. Misiunea compania este de a
asigura calitatea produselor agricole, in urma proceselor desfasurate atat pe piata din Romania,
cat si pe piata din Polonia. Astfel se presupune ca in primul an de activitate a filialei din Polonia,
performanta financiara se va reflecta in mare parte din capacitatea de amortizare a investitiei
facute. Polonia este un producator important in domeniul agriculturii,avand peste 15 hectare de
pamant agricol.

Modalitatea de control va fi efectuat atat in mod direct, cat si in mod indirect prin :

➢ direct: o data pe an directorul departamentului control-financiar din Romania va

merge in inspectie
➢ indirect: trimiterea de rapoarte semestriale catre sediul central al companiei

Tipul de control va fi unul de verificare, tinand cont ca stabilirea performantelor financiare

se realizeaza dupa incheierea unei activitati

 performanta de calitate: KWS este o companie care pune pe primul loc calitatea semintelor
livrate clientilor atat interni, cat si externi. Din acest punct de vedere, criteriile de selectie ale

21
 semintelor sunt printre cele mai ridicate,iar standardul calitativ al produsului final raspunde
oricaror cerinte.

Modalitatea de control va fi efectuat atat in mod direct, cat si in mod indirect prin :

➢ direct: o data la sase luni directotul departamentului de productie si procesare va

merge pe terenurile de lucru pentru a vedea daca modul de productie se incadreaza in
parametrii companiei mama
➢ indirect: prin intermediul unui soft de monitorizare a terenurilor prin scanarea
aeriana. Aceasta aplicatie ofera informatii despre eficienta semanatului, necesarul de
nutrienti, gradul de stres al culturilor etc. , ducand astfel la o mai buna calitate a
semintelor.

Tipul de control va fi unul curent pe intreaga perioada de realizare a produselor : de la

lucrarile solului si tratamentele de protectie, pana la irigarea si recoltarea acestora.

 performanta resurselor umane: KWS urmareste sa fie un partener apropiat si de incredere

al fermierlui.

Modalitatea de control va fi efectuata atat in mod direct, cat si in mod indirect prin :

➢ direct: la angajare
➢ indirect: printr-un soft ce are ca scop gestionarea resurselor din ferme cat mai eficient
(angajati,utilaje,parcele, etc.). Fermierii își pot crea o perspectivă mai clară și mai
amplă asupra proceselor desfășurate prin generarea de rapoarte și analize, cu o
cunoaștere detaliată a fiecărei etape, a costurilor și a mijloacelor utilizate.
Tipul de control va fi unul atat preventiv, cat si curent prin interactionarea directa cu
angajatii de catre directorul de resurse umane din Polonia care isi va prezenta rapoartele din urma
discutiilor cu acestia, intr-o intalnirea anuala cu directorul de HR al companiei mama.

22