Opiunile strategice ale ntreprinderii

1. Strategia de specializare Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurelor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat. Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n ntreprinderile nou nfiinate, aflate n etapa de demarare a activitii. n ntreprinderile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor. n acelai timp, se creaz condiii favorabile pentru folosirea unor tehnologii de fabricaie i metode de organizare performante, a unor utilaje de mare randament, caracterizate printr-un grad ridicat de automatizare complex. Activitatea de cercetare-dezvoltare este relativ redus, concentrndu-se n principal pe mbuntirea performanelor tehnice ale produselor fabricate. n aceste condiii, bugetul alocat pentru procesul de cercetare-dezvoltare este relativ mic. Strategia specializrii se bazeaz pe fenomenul de experien care orienteaz politica de pre adoptat de ntreprindere. Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea asigur o complexitate redus a gestionrii ntreprinderii. Gestionarea simplificat permite managerilor s-i concentreze eforturile asupra opiunilor fundamentale ale ntreprinderii, care privesc activitatea de ansamblu ale acesteia pe termen lung. n acelai timp, se realizeaz o anticipare mai bun a evoluiilor i tendinelor mediului, asigurndu-se astfel condiii pentru o adaptare permanent a ntreprinderii la schimbrile survenite n cerinele i exigenele clienilor. Pentru a completa gama avantajelor strategiei de specializare, se poate aduce n discuie i faptul c diversitatea sczut a activitilor executate faciliteaz fundamentarea obiectivelor i orientrilor strategice ale ntreprinderii. Dar, strategia specializrii prezint i o serie de dezavantaje, importante pentru evoluia ntreprinderii i nivelul performanelor sale economice. n primul rnd, specializarea strict a mijloacelor tehnice i forelor umane angrenate n producie determin o rigiditate organizaional. Aceasta afecteaz capacitatea de adaptare a ntreprinderii la schimbrile frecvente care intervin n mediul concurenial i o mpiedic s sesizeze noile posibiliti de dezvoltare a activitii ei. Un alt dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i a preocuprilor ntreprinderii asupra unui singur produs fabricat i comercializat. n aceste condiii, o modificare important care se produce n mediul ntreprinderii poate nrutii foarte grav situaia sa economico-financiar, n cazuri extreme punnd n discuie nsi supravieuirea ei. 2. Strategia de diversificare Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni. Aceast strategie este caracteristic ntreprinderilor care i desfoar activitatea n domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n acest condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce determin nnoirea lor la intervale mici. De asemenea, ea este folosit n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care furnizeaz un evantai larg de produse pentru piee restrnse. O astfel de strategie, poate fi adoptat n anumite condiii specifice, ca de exemplu:

- se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor pachete; - se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti din cadrul unei ntreprinderi; - produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a creterii concurenei sau a scderii cererii; - profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale ntreprinderii sunt mai mari dect resursele financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc. n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial. n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele activiti executate la nivelul unei ntreprinderi. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii manageriale pozitive. n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor aspecte ale diviziunilor funcionale i de producie. Peter Drucker evideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii: care este cea mai mic diversificare de care ntreprinderea are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil s lupte cu succes cu concurena i care este cea mai mare diversificare pe care firma o poate suporta, innd seama de complexitatea suplimentar O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor, fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele sinergetice financiare. Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii firmei, fiind aplicat odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii ei. Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi, care au legturi pariale sau nu au nici o legtur cu activitile curente ale ntreprinderii respective. Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea ntreprinderii, n special sub raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite. n practica ntreprinderilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare: A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric . Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni. B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal . n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente. C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat . Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu cele existente. Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, ntreprinderea se poate extinde numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce trebuie asigurate la nivelul ntreprinderii care face obiectul acestei strategii.

3. Strategia de integrare pe vertical. Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de ntreprinderile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producie. Prin atragerea n ntreprinderea care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie situate n amontele procesului, pn la faza de obinere a materiilor prime integrarea n amonte sau n avalul acesteia, pn la faza de distribuie a produselor executate integrarea n aval ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie. Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia. n primul caz, ntreprinderea care face obiectul acestei strategii integreaz n activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate. Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de panificaie .a. n cea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filiera n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere. Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru ntreprinderile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare, asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieei etc. Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, ntreprinderea beneficiaz de importante avantaje economice. Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile tehnologice. n acelai timp, ntreprinderea i asigur un control eficace asupra costurilor aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere de intrare, poate s elimine ntreprinderile concurente care folosesc aceleai surse de materii prime. Integrarea n aval i permite ntreprinderii s garanteze c distribuia produselor executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de exigen a clienilor. De asemenea, prin acest tip de integrare, ntreprinderea i asigur debuee regulate, controlul asupra circuitelor i costurilor de distribuie. n unele situaii, de ascuire a concurenei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine accesul ntreprinderilor concurente la reelele de distribuie care fac obiectul integrrii. La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii adugate i cifrei de afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de desfacere prin realizarea unor cote de pia ridicate. Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. ntreprinderea cu un grad mare de integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare corespunztoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti de impozitare.

Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje. n primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie alocate comparativ cu cele distribuite n condiiile unor investiii financiare deosebite. Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea complexitii n gestionarea ntreprinderii. n condiiile unui nivel ridicat de integrare, problemele de nelegere i stpnire a ansamblului, de coordonare a diferitelor subsisteme i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile. n sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii unei recesiuni a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de cretere a activitii ntreaga filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd situaia economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la distribuitori, este afectat de implicaiile recesiunii. n loc de profituri, ntreprinderea va cumula pierderi. Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a ntreprinderii se calculeaz un coeficient specific, prin raportarea valorii adugate Va la cifra de afaceri Ca a acesteia, conform relaiei:
Kiv = Va <1 Ca

El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a firmei i, ca urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat de 1, cu att gradul de integrare pe vertical a ntreprinderii este mai mare. Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii valorii adugate n cifra de afaceri a firmei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara ntreprinderii, de la teri. Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea ntreprinderii, cu o consecin direct a misiunii stabilite pentru aceasta. Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare extensiv (extern) pe parcursul funcionrii ntreprinderii. Strategiile de dezvoltare extensiv prin integrare se materializeaz n identificarea posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente n ntreprindere. Ele se pot prezenta sub trei forme: A. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n amonte , care const n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale necesare produciei; B. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n aval , care presupune crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la distribuirea i comercializarea produselor executate; C. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal , care const n achiziionarea uneia sau mai multora dintre ntreprinderile concurente ori n fuzionarea cu acestea. 4. Strategii de dezvoltare intensiv (intern, prin expansiune) Modelul de formulare a strategiei elaborat de Igor Ansoff prezentat n capitolul 4 al acestei lucrri are la baz alternativa expaniune/diversificare. n contextul principiilor de reflecie strategic incluse n cadrul modelului su, I.Ansoff propune o gril de dezvoltare produse-piee, prin care analizeaz direciile de cretere a activitilor ntreprinderii, concentrate pe alternativa expansiune/diversificare.

Produse curente curente noi

Piee

1
noi

2
Grila de dezvoltare produse-piee

n cadrul grilei, primele trei cadrane definesc strategiile de dezvoltare intensiv (intern sau prin expansiune), iar cadranul 4 caracterizeaz strategiile de dezvoltare extensiv (extern) ale ntreprinderii. Strategiile de dezvoltare intensiv, corespunztoare primelor trei cadrane ale grilei, se concretizeaz n identificarea unor posibiliti de cretere a activitilor existente ale ntreprinderii, n contextul variantelor definite de cuplurile produse curente - piee curente (cadranul 1), produse noi piee curente (cadranul 2) i produse curente piee noi (cadranul 3). A. Strategia de penetrare a pieelor ntreprinderii , specific cadranului 1 se materializeaz n identificarea unor modaliti de mrire a cotei de pia pentru produsele curente comercializate pe pieele existente ale ntreprinderii. Aceast strategie se bazeaz pe aplicarea unor politici de marketing prin care se asigur creterea volumului vnzrilor pe pieele de desfacere ale ntreprinderii. Principalele modaliti folosite n acest scop sunt: - creterea frecvenei de utilizare a produsului prin stimularea clienilor existeni s cumpere mai multe produse ntr-un anumit interval de timp; - atragerea clienilor concurenei; - mrirea numrului de clieni pe pieele existente prin convingerea celor care nu utilizeaz produsul .a. B. Strategia de dezvoltare a produselor , folosit n situaia specific cadranului 2, presupune identificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu caracteristici funcionale i estetice diferite sau pentru a cror fabricare se apeleaz la o alternativ tehnologic, destinate acelorai categorii de clieni. Aceast strategie se ncadreaz n categoria mai larg a strategiilor de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse al ntreprinderii. C. Strategia de dezvoltare a pieelor , specific cadranului 3 se concretizeaz n identificarea unor posibiliti de extindere a sferei consumatorilor pe piee noi , ale cror nevoi pot fi satisfcute de produsele curente ale ntreprinderii. Aceast strategie se bazeaz pe adoptarea unor politici de marketing pentru ptrunderea pe noi piee, cum ar fi: - identificarea unor noi grupuri de clieni poteniali i stimularea interesului lor pentru produsele existente; - folosirea unor noi canale de distribuie; - extinderea vnzrilor i n alte zone geografice etc. Strategiile de dezvoltare intensiv nu ridic probleme deosebite sub raportul aptitudinilor i abilitilor tehnologice n acest scop. Adoptarea i aplicarea unor astfel de strategii necesit ns investirea unor resurse financiare asigurate din surse de finanare interne i externe.