NECESITATE CUNOASTERII MANAGEMENTULUI PUBLIC

1. Fundamentele managemenntului public

Tranzitia spre economia de piata a determinat profunde mutatii in toate domeniile vietii sociale,
inclusiv in sectorul public. Prin continutul sau, managementul public reprezinta suportul teoretic
si practic necesar implementarii schimbarilor in institutiile publice.
Managementul public reprezinta ansamblul proceselor si relatiilor de management, bine
determinate, existente intre componente ale sistemului administrativ, prin care, in regim de
putere publica, se aduc la indeplinire legile si/sau se planifica, organizeaza, coordoneaza,
gestioneaza si controleaza activitatile implicate in realizarea serviciilor care satisfac interesul
public.
Managementul public ca domeniu distinct al ştiinţei managementului a apărut în deceniul al
optulea al secolului trecut, în principal ca urmare a situaţiei critice în care s-au aflat sistemele
administrative din majoritatea statelor dezvoltate. Deficienţele majore ale acestor sisteme au
creat disfuncţionalităţi devenite cronice care, în timp, au exercitat o presiune puternică, greu de
suportat de către cetăţenii ţărilor respective şi au alimentat efectele unei crize în domeniul
administraţiei. A fost necesară apariţia unei astfel de situaţii, pentru ca liderii statelor dezvoltate
să tragă un semnal de alarmă asupra pericolului iminent în care se afla omenirea la acea vreme,
dacă teoriile clasice tradiţionale aveau să continue să domine modul de organizare şi funcţionare
a instituţiilor, sistemelor administrative, în general şi din ţările lor, în special. A fost „o lecţie a
istoriei” pentru care unele state, chiar din grupa celor dezvoltate, mai „plătesc” şi astăzi.
1.1 Necesitatea apariţiei managementului public ca domeniu distinct al ştiinţei managementului
Greşelile trecutului, pe de o parte şi ritmul foarte lent în care au început în ultimii douăzeci de
ani ai secolului trecut schimbările majore în procesele de management şi de execuţie din
instituţiile publice şi în comportamentul organizaţional, au efecte majore şi astăzi în sistemele
administrative din ţările dezvoltate.
2. Repere istorice in evolutia managementului public
În prima jumătate a secolului al XX-lea, profesori celebri, cum au fost Lorenz von Stein,
Charles-Jean Bonnin şi Alecsandre-François Vivien, Henry Fayol şi Frederic Taylor de la mari
universităţi din Viena şi Paris Noutăţi în managementul public şi mai târziu, către jumătatea
secolului trecut, din SUA şi Marea Britanie, au dezvoltat ştiinţa managementului şi ştiinţa
administraţiei, care au determinat apariţia mai târziu, în câteva ţări europene şi în SUA, a
managementului public.
În acest context, ca răspuns la modelul tradiţional al administraţiei, promovat de Max Weber, a
apărut şi s-a dezvoltat managementul public, un nou domeniu al ştiinţei managementului, cu
obiective clar determinate, cu principii şi legităţi generale şi specifice bine definite.
După aproape 10 ani de cercetări, specialiştii în domeniul managementului public au sintetizat
rezultatele activităţii lor şi astfel au apărut curente de gândire care au reunit valorile de bază ale
managementului public sub diferite forme de exprimare. Cei mai cunoscuţi şi apreciaţi specialişti
care au avut contribuţii semnificative în procesul de apariţie şi dezvoltare a ştiinţei
managementului public sunt:
 Christopher Pollitt, care a iniţiat şi dezvoltat curentul numit managerialism, descris în
lucrările: Managerialism and the Public Service: The Anglo-American Experience,
publicată în anul 1990 la Oxford. Trei ani mai târziu, alte elemente au fost adăugate la
sistemul de valori de bază ale managementului public în lucrarea lui Pollitt, intitulată
Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990’s publicată
pentru prima dată de asemenea în Marea Britanie. Aceasta din urmă reuneşte accepţiunea
autorului despre managementul public şi rolul pe care noul domeniu al ştiinţei
managementului îl are în instituţiile publice din sistemul administrativ şi nu numai. Noua
gândire a fost susţinută şi dezvoltată în alte lucrări fundamentale pentru domeniul
managementului public.
 Peters Guy a publicat lucrări de referinţă pentru ştiinţa managementului public: Strategic
Management of Public and Third Sector Organization: a Handbook for Leaders, câţiva
ani Fundamentele managementului public mai târziu lucrarea: The Future of Governing:
Four Emerging Models.
 Edward Quade cu lucrarea Analysis for Public Decisions.
 Hal Rainey care a contribuit semnificativ la înţelegerea principiilor fundamentale ale noii
gândiri manageriale prin lucrarea: Understanding of the Management of Public
Organizations.
 Stewart Ranson şi John Stewart care în lucrarea Management for the Public Domain,
publicată în 1994 la Londra, au clarificat câteva din cele mai importante concepte şi
abordări ale managementului public.
 Barry Tool şi Grant Jordan în aceeaşi perioadă au pregătit lucrarea Improving
Management în Government apărută în 1995 în SUA.
 David Rosenbloom care a publicat lucrarea: Understanding Management, Politics and
Law in the Public Sector apărută în SUA.
Toate aceste personalităţi în domeniu au demonstrat în lucrările lor că managementul public a
apărut ca o necesitate şi se dezvoltă permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale
ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra
îmbunătăţirii modului de viaţă al cetăţenilor dintr-o ţară.
Este unanim acceptat faptul că schimbarea de concepţie în sectorul public şi crearea noului
sistem de management public funcţional şi eficient pentru structura administrativă reprezintă un
proces de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate ţările ce doresc o orientare reală a
serviciilor oferite de administraţie către piaţă. De altfel, specialiştii în domeniu, între care Isaac
Henry-Kester, Chris Painter, în lucrarea Management in the Public Sector: Challenge and
Change şi Kieron Walsh în lucrarea Public Service and Market Mechanisms, au demonstrat
necesitatea reformării concepţiei manageriale în sectorul public.
3. Domeniul managementului public
1. Caracteristicile domeniului managementului public
Intelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoasterea unor aspecte particulare, menite sa
permita o prezentare a cadrului general, in care se deruleaza procesele de management din
administratia publica din Romania. Exista doua sectoare care ofera servicii publice: sectorul
public, si in acest caz se vorbeste de administratia publica, si sectorul privat, iar in acest caz se
vorbeste de institutii, organizatii particulare.
1.1. Interesul public

Scopul managementului public in institutiile administratiei publice este satisfacerea interesului

general, fara a se avea in vedere un profit material, in timp ce managerii din organizatiile
particulare urmaresc in mod constant un castig material.
Este foarte important de precizat ca obiectivul unei institutii publice este servirea interesului
public. In acest sens, precizam referitor la interesul public urmatoarele:
presupune existenta unui cadru legislativ care sa precizeze limitele de actiune ale functionarilor
publici pentru satisfacerea nevoii sociale;
are un anumit grad de generalitate;
isi schimba continutul in diferite perioade istorice.
1.2. Serviciul public
Corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi definit ca un ansamblu de
activitati organizate si autorizate de administratia publica pentru a satisface nevoi sociale in
interes public. Nevoile sociale sunt nelimitate si difera dupa cele mai variate criterii: geografice,
culturale, economice, de varsta, sex, grad de civilizatie. Sistemul de nevoi este diversificat si nu
se poate reduce numai la serviciile publice ale institutiilor administrative. Prin urmare, devine
evidenta necesitatea de a oferi servicii publice de catre institutii/organizatii particulare a caror
functionare trebuie sa fie autorizata de institutiile din cadrul sistemului administrativ.
Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:
satisface o utilitate sociala;
se afla intr-un raport juridic continuu cu administratia publica care l-a infiintat si care-l conduce;
furnizeaza bunuri si/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societatii;
este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l diferentiaza de
acelea ale intreprinderilor particulare.
In practica se pune problema administrarii serviciului public care poate fi controlat direct sau
indirect de reprezentantii institutiilor publice care au, potrivit legii, autoritate publica.
Clasificarea serviciilor publice poate fi realizata dupa urmatoarele criterii:
1. Dupa criteriu juridic exista
a. servicii publice administrative, acestea sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu de
activitati, prin care institutiile din sistemul administrativ actioneaza intr-un cadru legislativ bine
determinat, pentru a satisface interesul general si/sau individual al membrilor unei societati;
b. servicii publice industriale si comerciale.
2. Din punctul de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului publice pot distinge:
a. servicii publice la realizarea carora nu sunt implicate persoane din randul clientilor si care au
drept scop satisfacerea directa si individuala a particularilor. N practica, aceste servicii sunt
variate si cuprind servicii industriale si comerciale, servicii sociale, precum cele din domeniile:
Invatamant, sport, cultura dar si servicii administrative. Aceasta categorie de servicii se
realizeaza prin:
stabilimente publice; acestea sunt servicii publice oferite de o institutie publica care dispune de
un patrimoniu distinct si se constituie ca o tehnica, un procedeu pentru a realiza o mai buna
satisfacere a interesului general;
stabilimente de utilitate publica in domeniul invatamantului, al asistentei sociale, acestea sunt
institutii create din initiativa particulara, cu fonduri private si fara scop lucrativ pentru
satisfacerea unui interes general, ca de exemplu: universitatile private, teatrele particulare.

b. serviciile publice la realizarea carora participa indirect si alte persoane fara ca beneficiarul sa
intre in contact cu serviciul respectiv; in acest caz, clientul este utilizator si nu beneficiar. (Ex:
intretinerea retelei de drumuri).
c. servicii la realizarea carora sunt implicate persoane din randul cetatenilor si, sunt destinate
intregii colectivitati umane, fara ca indivizii sa cunoasca in mod individual rezultatul (ca de ex:
apararea nationala, serviciul diplomatic ).
Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaza exista:
a. servicii publice nationale;
b. servicii locale care se organizeaza la nivel de judete, comune.
4. Din punctul de vedere al formei de proprietate exista o diferenta intre:
a. serviciile publice monopolizate, oferite de institutiile administrative care detin si monopolul
asupra activitatilor respective;
b. serviciile publice realizate de agentii economici publici si/sau privati; aceasta categorie de
servicii sunt oferite atat de institutii publice, cat si de organizatii private.
Trebuie retinut faptul ca nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai acele
activitati, care, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea politica
ca fiind de interes public. In acest context, este important de explicat conceptul de putere publica,
respectiv in ce consta puterea managerilor si a autoritatilor administrative.
1. Puterea publica
Puterea publica reprezinta ansamblul drepturilor speciale pe care le are o institutie
administrativa, in sens de autoritate care reprezinta si apara interesul public si care, in mod
obligatoriu, trebuie sa se impuna interesului particular. Prin urmare, institutiile administrative
emit cate de autoritate, care se executa din oficiu si/sau aplicand direct, daca este nevoie, masuri
administrative de constrangere cu caracter preventiv, de sanctiune sau de executie silita.
Puterea publica are in vedere indeplinirea legilor, in acest sens precizam:
legea este cadrul general, de baza, care delimiteaza domeniul de aplicativitate al managementului
public;
principiul legalitatii este principiul fundamental al managementului public;
aplicarea legii presupune si adoptarea de acte normative de catre managementul institutiilor din
sistemul administrativ;
actele administrative normative au forta juridica inferioara legii si se ierarhizeaza in functie de
pozitia si competenta institutiilor care le-a emis.

4. Organizarea-functie a managementului public

Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare,
dispunere sau aranjare a unor elemente într-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea
„crează” sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor şi a relaţiilor dintre
acestea.
Identic conceptului de management şi conceptul de organizare se utilizează cu mai multe
accepţiuni. Astfel, frecvent se utilizează conceptul de organizare pentru a defini fie o funcţie a
managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final (structură
organizaţională).
Funcţia de organizare a managementului desemnează ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor,
se grupează aceste componente pe posturi, formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului
pentru realizarea în bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite iar ca rezultat
final structura organizaţională formală. Între aceste două repere procesul de organizare
presupune:
- stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate şi
componentele acestor procese de muncă;
- stabilirea cantităţilor de muncă şi a timpilor de muncă necesari pentru aceste componente;
- gruparea componetelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi ocupate de
persoane cu anumite calificări;
- gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple (formaţie de lucru,
echipă, birou) până la ansamblul firmei;
- atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
Analizând procesul de organizare astfel detailat rezultă că are două componente principale.
Prima dintre acestea este componenta procesulă care este analitică şi presupune divizarea
proceselor de muncă până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor
previzionate (fundamentale, derivate, specifice şi individuale). Cea de a doua, este componenta
compartimentală, care este de sinteză şi presupune gruparea componentelor de muncă pentru a
constitui posturi şi compartimente.
Prin cele două componente ale sale, procesul de organizare trebuie să răspundă la întrebarea:
cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul la această întrebare nu este
simplu de dat deoarece în procesul de realizare a structurii organizaţionale a firmei apare
conflictul dintre organizare şi libertate.
Libertatea de acţiune a unei persoane este limitată numai de restricţiile normative aplicabile
întregii societăţi şi de regulile bunei cuviinţe, atunci când acţionează exclusiv pe cont propriu
utilizând timpul, capitalul şi resursele sale fizice şi intelectuale pentru atingerea unor obiective
proprii. Dacă acestei persoane îi lipseşte capitalul necesar şi acceptă ca pentru o compensaţie
bănească şi / sau pentru alte avantaje într-o firmă este evident că trebuie să consimtă la limitarea
libertăţii de acţiune şi să contribuie la realizarea unor obiective. Acea persoană nu va mai face ce,
când şi cum vrea ci urmează să facă ce i se impune (are de indeplinit sarcini de muncă), când şi
cum i se impune (are şi responsabilităţi).
Ca urmare prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare este aceea că
introduce anumite constrângeri (limitări, restricţii), chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii
personale imposibil de obţinut pe cont propriu. Organizarea presupune în acelaşi timp atât
introducerea unor limitări personale, cât şi disciplinarea în sensul respectării acestor limitări sau
restricţii. În acest mod se creează mijlocul prin care managerii reduc substanţial, dacă nu chiar
total, incertitudinea în comportamentul subordonaţilor în procesul de muncă. Acest mijloc se
poate crea prin autoritate, cu îngrădirea aproape totală a libertăţii personale a angajaţilor (metodă
veche şi perimată) sau prin persuasiune, cu acordarea unor libertăţi personale maxime în
condiţiile atingerii obiectivelor previzionate (metodă nouă şi de succes).
Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura organizaţională formală a
firmei care se prezintă prin intermediul unor documente consacrate, respectiv „fişa postului”,
„organigrama” şi „regulamentul de organizare şi funcţionare” în cazul firmelor cu capital de stat
şi „contractul societăţii” în cazul firmelor cu capital privat.
În realitate în toate firmele, pe lângă structura organizaţională formală există şi o structură
organizaţională informală. Dacă prima dintre acestea, este creată ca mijloc utilizat de manageri şi
este servită de un sistem formal de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală, cea dea
doua, se referă la relaţiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor şi activităţilor
informale ale angajaţilor. Structura organizaţonală informală se dezvoltă ca ceva natural într-o
organizaţie şi nu este impusă de managementul acesteia. Practica a demonstrat că managerii de
succes sunt aceia care sunt buni organizatori şi acceptă abordări inovatoare în organizare care în
cele mai multe situaţii nu ignoră, ci valorifică organizarea informală.
În conclizie se poate afirma că prin organizare se construieşte „mecanismul” prin care fiecare
angajat devine o „rotiţă” a „angrenajului” care duce organizaţia spre obiectivele previzionate.
8.2. Organizarea procesuală
În cadrul funcţiei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezintă
caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor sau ţelurilor urmărite de aceasta, atât în
ansamblul cât şi de fiecare dintre componentele sale. După:
- importanţă,
- sferă de cuprinedere,
- personalul antrenat pentru îndeplinirea lor,
- perioda de timp la care se referă obiectivele previzionate,
sunt diferenţiate în:
- obictive generale,
- derivate I,
- derivate II,
- specifice,
- indivituale.
Aceste obiectuve au o structură arborescentă în sensul că un obiectiv de nivel superior se
explicitează prin două sau mai multe obiective de nivel imediat inferior.
Petru îndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade lungi
de timp, trebuie antrenat întreg pesonalul firmei să desfăşoare procese complexe de muncă şi să
utilizeze raţional celelalte resurse dispomibile. Rezultă că, la nivelul ansamblului firmei se poate
stabili o corespondenţă între obiectivele generale ale acesteia şi procesele complexe de muncă
necesare pentru atingerea acestor obiective generale. Aşa cum, prin analiză, obictevele generale
ale firmei sunt divizate succesiv în obiective mai puţin cuprinzătoare (derivate, specifice,
individuale) şi procesele complexe de muncă se divizează în componente din ce în ce mai
simple.
Componentele proceselor complexe de muncă cu care operează organizarea procesuală sunt:
- funcţiunele,
- activităţile,
- atribuţiile,
- sarcinile,
- operaţiile,
chiar dacă diviziunea ar putea continua evidenţiind în continuare componente care fac obiectul
studiului metodelor de muncă şi al normării muncii. Schematic corespondenţa dintre diferitele
categorii de obiective şi componentele proceselor complexe de muncă se prezintă în figura nr.
8.1.
Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare care se desfăşoară pentru realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul I necesită derularea unor procese de muncă din diferite domenii (tehnic, financiar,
comercial, ş.a.) şi subdomenii (construcţii de maşini, electrotehnică, confecţii, ş.a.) de către
angajaţi care au nivele de pregătire diferite (muncitori, maiştri, ingineri).

5. METODE SI TEHNICI UTILIZATE IN MANAGEMENTUL PUBLIC

1. Notiunea de metoda
Desfasurarea activitatii in institutiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode si
tehnici care sa permita realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administratiei.
Metodele de management reprezinta ansamblul de mijloace si procedee cu ajutorul carora
managementul influenteaza actiunea elementelor sistemului condus in vederea realizarii
obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne de management a fost impusa de cresterea
complexitatii sistemelor conduse si a devenit posibila datorita realizarilor teoretice si
operationale obtinute de stiinta managementului.
Managementul organizatiilor contemporane nu mai poate fi conceput fara utilizarea unor metode
si tehnici stiintifice care sa permita:
cunoasterea si aplicarea eficienta a legilor economice obiective;
utilizarea eficienta si rationala a resurselor;
stimularea si utilizarea creativitatii personalului salariat si a managerilor;
aprecierea corecta a rezultatelor obtinute;
optimizarea procesului decizional si a tuturor functiilor managementului.
Metoda administrativa reprezinta o modalitate sau un ansamblu de modalitati care faciliteaza
realizarea unor obiective ale institutiilor di administratia publica.
De asemenea, metoda administrativa reprezinta un instrument utilizat de functionarii publici,
pentru a realiza sistemul de obiective al institutiei in care iti desfasoara activitatea
In managementul public se aplica o serie de metode si tehnici specifice alaturi de cele care se
regasesc si in alte domenii ale stiintei.
Metoda administrativa presupune un mod organizat de gandire si actiune in vederea obtinerii
unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Utilizarea metodelor moderne de management trebuie facuta respectandu-se unele conditii si
cerinte:
metodele sa fie integrate intr-o conceptie generala justa despre activitatea de management, bazata
pe cunoasterea temeinica a legilor dezvoltarilor sociale;
formularea clara a obiectivelor si scopurilor institutiei publice, organizarea optima a sistemului
decizional;
asigurarea concordantei dintre continutul metodei si situatia in care se aplica;
utilizarea metodelor in mod eficient.
2. Tipuri de metode utilizate in managementul public.
In cadrul practicii si stiintei managementului au fost formulate numeroase metode.
Principalele metode utilizate in managementul public, in functie de obiectivele urmarite, se pot
grupa 3 categorii (prezentate in figura 1.):
metode de executare;
metode de organizare si functionare;
metode de cercetare.
Figura 1. Principalele metode utilizate in managementul public

2.1. Metodele de executare

In ceea ce priveste metodele de executare, se face distinctie intre metodele aplicate in sistemul
administratiei publice din diferite state.
In categoria metodelor de executare sunt cuprinde:
Metoda constrangerii;
Metoda convingerii;
Metoda coniteresarii.
2.1.1. Metoda constrangerii
Se aplica in mod expres in statele totalitare, care au fost transformate in instrumente de
dominare de catre o minoritate sociala privilegiata supra majoritatii societatii, lipsita de drepturi
si asuprita. In statele nedemocratice, metoda constrangerii este principala metoda de asigurare a
executarii deciziilor administrative, a actelor organelor statului, in general.
De aceea, metoda constrangerii este modalitatea de actiune cel mai frecvent utilizata pentru
executarea actelor organelor de sta in regimurile totalitare.
2.1.2. Metoda convingerii
In tarile democratice in care organele de stat apara si promoveaza interesele cetatenilor si
actioneaza cu consecventa pentru cresterea bunastarii materiale si spirituale a membrilor
societatii este folosita metoda convingerii.
In statele in care se foloseste cu precadere metoda convingerii, deciziile administrative, actele
organelor statului sunt respectate si executate de bunavoie de catre functionarii publici si de
membrii societatii, constienti fiind ca prin aceasta actioneaza in propriul lor interes.
Consecinta fireasca a unei astfel de situatii o constituie faptul ca, in statele democratice,
principala si cea mai frecvent folosita metoda de executare a actelor organelor de stat este
metoda convingerii.
Convingerea in legatura cu necesitatea adoptarii sau aplicarii unei decizii administrative
presupune un proces de informare a cetatenilor si functionarilor publici direct si/sau indirect
implicati sau interesati de continutul unor acte normative. Rol important in acest sens au presa
scrisa, radioul si televiziunea.
2.1.3. Metoda cointeresarii
Pot fi utilizate pentru a determina functionarii publici si cetatenii sa-si indeplineasca obligatiile
ce le revin, iar personalul implicat in sistemul administratiei sa fie eficace.
Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizari deosebite in propria activitate.
Stimulentele folosite amplifica gradul de cointeresare a functionarilor publici, in special. Metoda
cointeresarii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajatilor
institutiilor publice fata de realizarea intereselor publice generale.
In cele mai multe state cu o democratie reala se utilizeaza, in principal, metoda cointeresarii si
convingerii. Dar, prin natura activitatii, se foloseste si metoda constrangerii, dupa ce au fost
epuizate celelalte mijloace de actiune in vederea indeplinirii obiectivelor.
Metoda constrangerii se utilizeaza in temeiul normelor de drept, dupa un avertisment prealabil,
in sensul ca se ca recurge la masuri de constrangere, explicandu-se, totodata, necesitatea aplicarii
lor. Avertizarea functionarilor public, a cetatenilor in cauza, explicatia data fiecaruia si opiniei
publice privind necesitatea folosirii metodei constrangerii preintampina nemultumirile fasa de
organele administratiei.
2.2. Metode de organizare si functionare
Din aceasta categorie fac parte cinci metode cunoscute in literatura de specialitate ca instrumente
folosite in procesul de organizare a activitatii desfasurate in cadrul institutiilor administratiei
publice:
Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative;
Metoda sedintei;
Metoda conducerii eficiente;
Metoda valorificarii experientei in munca;
Metoda structurari corespunzatoare a programului functionarilor publici.
Precizam, la metodele din aceasta categorie ca exceptand metoda sedintei, care, constituie
principala metoda folosita in sistemul administratiei publice de catre functionarii publici situati
pe diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt cateva proceduri si activitati prin care
obiectivele administratiei publice pot fi realizate.
In timp, datorita accentului pe care functionarii publici il pun pe organizarea stiintifica a
activitatii, pe valorificarea experientei personalului care isi desfasoara activitatea in acest sistem
si pe structurarea judicioasa a programului de lucru al resurselor umane, aceste proceduri au fost
generalizate si sunt prezentate in literatura de specialitate[2] ca metode administrative de
organizare si functionare.
2.2.1. Metoda organizarii rationale a activitatilor administrative
Aceasta metoda descrie, de fapt, modul in care activitatile administrative trebuie sa se desfasoare
pentru a servi realizarii obiectivelor managementului public.
Metoda organizarii rationale a activitatii administrative presupune conceperea unor planuri de
activitate pe ansamblul sistemului administrativ si a unor planuri de detaliu pentru fiecare
institutie publica.
Rolul acestor planuri este de a asigura o buna coordonare a activitatii in cadrul sistemului prin
valorificarea continua a posibilitatilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul fiecarei
componente a sistemului administratiei publice.
2.2.2. Metoda sedintei
Intrucat cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate in cadrul grupului, respectiv
prin consultarea managerilor publici o deosebita importanta prezinta metoda sedintei.
In esenta, utilizarea sedintei in institutiile publice consta in reuniunea mai multor persoane din
sistemul administrativ, pentru un interval de timp, in vederea solutionarii, in comun, a unor
probleme cu caracter decizional, informational, de analiza si cercetare.
Utilizarea metodei sedintei atrage, in mod obligatoriu, parcurgerea a patru etape:
Pregatirea
Deschiderea
Desfasurarea
Finalizarea.
In cadrul fiecarei etape este necesar sa fie respectate anumite reguli.
Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate de diversi specialisti, pregatirea unei sedinte are un
impact sensibil asupra eficacitatii managementului, reclamand un complex de decizii si actiuni,
destinate asigurarii premiselor pentru desfasurarea sa eficienta.
Principalele reguli necesare respectate in aceasta etapa:
Stabilirea unei ordini de zi judicioase, care sa nu corespunda mai mult de doua, maxim trei teme;
Formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi sa fie clara, astfel incat fiecare participant la
sedinta sa cunoasca cu precizie obiectivul si problema de abordat;
Desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele sau sa puna la dispozitia
participantilor anumite date si informatii trebuie sa se faca cu suficient timp inainte;
Invitatia la sedinta a persoanelor care sunt implicate nemijlocit in problemele abordate in cadrul
sedintei. Trebuie evitata marirea nejustificata a numarului de participanti;
Materialele elaborate pentru sedinta trebuie sa fie cat mai scurte, rezumand strict informatiile
necesare, formuland chiar variante decizionale atunci cand este cazul. Este recomandabil ca
aceste propuneri sa fie trimise participantilor inainte, pentru ca ei sa aiba suficient timp de
analiza;
Stabilirea locului de desfasurare a sedintei trebuie sa se faca in functie de obiectivele sedintei
respective;
Desemnarea, cu suficient timp inainte, a persoanelor care se ocupa de inregistrarea discutiilor din
cadrul sedintei.
Reguli pentru deschiderea sedintei:
Respectarea orei de incepere a sedintei;
Formularea clara a obiectivelor sedintei;
Prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile formulate;
Limitarea expunerii productive la 1-2 minute;
Stabilirea, de comun acord cu participantii, a duratei totale a sedintei si a duratei maxime a unei
lucrari de cuvant.
Reguli pentru desfasurarea sedintei:
Mentionarea in cadrul sedintei a ideilor noi de catre cel care conduce sedinta;
Preintampinarea si solutionarea cu tact a situatiilor tensionate care pot sa apara pe parcursul
derularii sedintelor;
Interventia prompta pentru evitarea speculatiilor si peroratiilor inutile;
Imprimarea unui ritm in cadrul sedintei care sa asigure incadrarea in perioada stabilita initial si
realizarea obiectivelor sedintei.
Reguli pentru inchiderea sedintei:
Limitarea duratei unui sedinte la strictul necesar;

Interventia conducatorului sedintei trebuie sa contina punctele de vedere exprimate, facilitand

retinerea lor de catre participanti la sedinta;
Transmiterea informatiilor relevante, in scris, participantilor cel mai tarziu a doua zi.
Desigur, metoda sedintei se foloseste si la nivelul administratiei locale de catre functionarii
publici ai organelor locale ai administratiei.
In institutiile publice, utilizarea metodei sedintei are o serie de particularitati, determinate de
specificul domeniului.
Astfel, durata unei sedinte poate varia de a 15 minute la 2-4 ore, in functie de tipul sedintei
si/sau de nivelul administrativ pe care se utilizeaza.
Numarului participatilor la sedinta variaza, de asemenea, in functie de nivelul pe care se
utilizeaza metoda si de tipul deciziilor administrative care urmeaza a fi adoptate.
In utilizarea acestei metode se constata o serie de abateri de la regulile mentionate mai sus, ceea
ce are consecinte atat asupra calitatii deciziilor administrative, a functionalitatii sistemului
administrativ si a eficacitatii managementului public.
2.2.3. Metoda conducerii eficiente
Metoda consta intr-un ansamblu de modalitati orientate spre desfasurarea unor activitati eficiente
de catre administratorii publici implicati in procesele de management si de executie din
institutiile publice.
Pentru aceasta, ei trebuie sa posede cunostinte in domeniul in care isi desfasoara efectiv
activitatea, calitati morale, dar si calitati si cunostinte in domeniul economic, al managementului,
sociologiei si psihologiei.
Pentru o conducere eficienta este necesara o foarte buna cunoastere a realitatii sociale, a
intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ.
De asemenea, metoda conducerii eficientei presupune stabilirea unor raporturi de munca
eficiente intre functionarii publici cu functii de conducere in sistem si ceilalti colaboratori si
subordonati.
Conducatorii trebuie sa cunoasca performantele subordonatilor, sa identifice cauzele in situatiile
in care performantele acestora si gradul lor de implicare sunt reduse si sa intervina cu masuri
concrete pentru eliminarea lor.
Utilizarea metodei conducerii eficiente presupune si anumite calitati, cunostinte, aptitudini si
deprinderi specifice colaboratorilor si/sau celorlalti functionari publici.
Pentru o conducere eficienta in institutiile publice devine evidenta necesitatea ca functionarii
publici sa fie selectati dupa anumite criterii si in mod expres dupa principiul
complementaritatilor in ceea ce priveste pregatirea de specialitatea si manageriala.
Important este ca intre functionarii publici cu functii de conducere, colaboratori si subordonati sa
existe compatibilitati psihosociologice, premisa necesara pentru a putea dezvolta relatii umane si
profesionale normale.
Un rol esential intr-un proces de management eficient revine comunicarii.
Comunicarea trebuie sa fie deschisa, sa se faca direct sau indirect, dar ori de cate ori este necesar
pentru a se asigura fondul informational de baza, necesar fundamentarii unor decizii
administrative (hotarari, legi, decrete, ordonante etc.) coerente, corecte, clare si conforme cu
realitatea sociala, cu interesul social general care le-a determinat.
2.2.4. Metoda valorificarii experientei in munca
O influenta considerabila asupra calitatii proceselor de management si de executie din sistemul
administrativ si asupra rezultatelor activitatii functionarilor publici are experienta in munca, care
provine din derularea intr-un timp indelungat a acelorasi operatii sau a unora foarte apropiate in
ceea ce priveste particularitatile lor.
Experienta imprima functionarului public o foarte buna abilitate, ceea ce conduce la realizarea
rapida si eficienta a sarcinilor.
Efectuarea permanenta a acelorasi operatii poate avea insa si efecte negative in momentul in care
intervine rutina, comoditatea, lucrarile fiind executate in mod mecanic fara nici un fel de efort
intelectual.
Rutina are efecte cu atat mai grave cu cat cel efectuat de ea ocupa o functie mai inalta. Acesta
incepe sa manifeste un stil autoritar, tendinte evidente de a rezolva toate problemele potrivit
propriilor concepte si de a solutiona singur orice problema.
Prin folosirea metodei valorificarii experientei in munca, personalul din sistemul administratiei
publice este incurajat sa-si valorifice potentialul profesional dobandit in timp, dar si capacitatea
creativa pentru gasirea unor solutii eficiente la ineditele probleme sociale care apar in diferite
perioade.
Valorificarea experientei in munca, in mod absolut, trebuie corelata cu stimularea si folosirea
potentialului creativ al personalului din sistemul administrativ. Masura in care functionarii
publici cu functii de conducere vor reusi sa imbine experienta cu creativitatea va determina in
mod expres cresterea calitatii managementului public, a deciziilor administrative fundamentate la
toate nivelurile sistemului administratiei publice.
2.2. Metoda structurarii corespunzatoare a programului functionarilor publici
Aceasta metoda constituie o importanta modalitate de sporire a eficacitatii muncii tuturor
functionarilor publici.
Aceasta metoda a aparut ca urmare a multiplelor situatii de prelungire exagerata a duratei zilei de
munca, in special a functionarilor publici cu functii de conducere si de utilizarea
necorespunzatoare a timpului de catre functionarii public implicati atat in procesele de
management, cat si de executie.
De fapt, metoda structurari corespunzatoare a programului functionarilor publici presupune
asigurarea conditiilor corespunzatoare de desfasurare a activitatii, a unor locuri de munca care sa
creeze cele mai adecvate conditii de munca necesare executari sarcinilor si functiilor din cadrul
sistemului administratiei publice.
Principalele cerinte care sa permita desfasurarea corespunzatoare a programului functionarilor
public sunt:
Confort;
Climat organizational deschis, stimulativ;
Dotare tehnica adecvata etc.
Functionarul public trebuie sa apeleze tot mai frecvent la echipamentele moderne de prelucrare a
datelor pentru asigurarea unei informari operative si relevante, pe aceasta baza sa contribuie la
cresterea gradului de fundamentare a deciziilor administrative si sa identifice actiunile
corespunzatoare de implementare a lor.
Un alt aspect pe care il are in vedere aceasta metoda se refera la o structurare corespunzatoare a
programului de lucru al functionarilor publici atat in cadrul unui an calendaristic, ca si pentru o
saptamana sau zi de lucru.
Este cunoscut faptul ca orice activitate desfasurata fara intrerupere un interval mai mare de timp,
in conditii de concentrare nervoasa, are drept consecinta o puternica stare de oboseala, ceea ce
conduce in mod direct la scaderea capacitatii de munca, deci a eficacitatii functionarului public.
Programarea corespunzatoare a timpului de lucru al functionarilor publici presupune si stabilirea
unui raport optim intre consumul efectiv de energie si de perioada de odihna necesara.
Pentru a se putea preintampina aparitia oboselii exagerate si premature a personalului din
administratie este necesar, in primul rand, sa fie cunoscute cauzele care provoaca, pentru ca, in
functie de ele, sa se adopte masurile corespunzatoare de eliminare sau daca nu este posibil, cel
putin pentru diminuarea intensitatii acestora.
Printre cauzele care pot determina starea de oboseala pot fi mentionate:
Monotonia si lipsa de interes pentru activitatea prestata;
Conditiile in care se desfasoara activitatea, respectiv organizarea nationala a spatiului, in sensul
supraincarcarii acestuia, dotarii cu mobilier neadecvat, surse de iluminat necorespunzatoare;
Particularitatile activitatilor desfasurate, in special, cele de la nivelurile inferioare ale structurii
administrative, dar si cele ale activitatilor de conducere, in care raspunderea pentru rezultatele
muncii unui grup de functionari publici provoaca tensiune nervoasa etc.
Utilizarea metodei structurarii programului de lucru al functionarilor publici implica si
cunoasterea influentei factorilor de solicitare fizica si nervoasa ai mediului ambiant, care au
impact direct asupra calitatii si productivitatii muncii angajatilor din sistemul administrativ.
Intre factorii de solicitare fizica amintim factorii de microclimat: temperatura, umiditatea,
circulatia aerului, radiatiile, iluminatul si, nu in ultimul rand, zgomotul.
Crearea unei ambiante placute necesita imbinarea influentei acestor factori mai ales intre culoare
si lumina, in sensul utilizarii unor combinatii de culori care, dincolo de gust, trebuie sa satisfaca
si alte cerinte, sa se coreleze cu gradul de iluminare a incaperii etc.
Dintre factorii care determina un consum nervos de energie mentionam:
Gradul de complexitate al activitatilor desfasurate;
Diversitatea proceselor de munca in care sunt implicati functionarii publici;
Climatul general in care se desfasoara procesele administrative, relatiile dinte functionarii situati
pe nivelurile ierarhice superioare in cadrul sistemului administrativ etc.
Actiunea acestor factori este determinata atat de cauze obiective: modul de exercitare a functiilor
managementului public, maniera de constituire a echipelor de munca, gradul de incarcare a
functionarilor cu functii de conducere, perspectivele de promovare, cat si de cauze subiective:
emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, constiinciozitate, initiativa,
spirit de raspundere, capacitatea de a lucra in echipa etc.
Acestora li se adauga unii factori psihosociali, cu influenta hotaratoare asupra stilului de
management, a calitatii procesului de conducere din administratia publica.
2.3. Metodele de cercetare
Asa cum am precizat la inceput, in cadrul tipologiei metodelor utilizate in sistemul administratiei
de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.
Desi in literatura romana de specialitate, Alexandru Negoita mentioneaza doua metode,
respectiv: metoda analitica si metoda critica. Consideram ca doua metode reprezinta doua etape
ale procesului complex de cercetare, care se deruleaza in sistemul administratiei publice.
In consecinta, in opinia noastra, din a treia categorie face parte metoda analizei diagnostic.
Acesta presupune parcurgerea mai multor etape, dupa cum urmeaza:
Documentarea sau investigarea documentului care urmeaza a fi abordat;
Analiza cauzala detaliata a datelor si informatiilor, folosindu-se diagrama cauza-efect;
Identificarea deficientelor si aspectelor pozitive;
Formularea propunerilor de perfectionare.
Imbunatatirea, perfectionarea continua a organizarii si functionarii sistemului administrativ
impune o continua observare si investigare a proceselor de management si de executie.
Schimbarile rapide din cadrul societatii contemporane impun ca fiecare institutie din sistemul
administratiei publice sa se adapteze noilor conditii pentru a servi in mod corespunzator
cerintelor prezente si de viitor ale societatii.
Pentru a se putea fundamenta cele mai adecvate decizii privind perfectionarea administratiei sunt
utilizate mai multe metode. In prealabil se elaboreaza un diagnostic general la nivelul institutiilor
administratiei publice in vederea determinarii cauzelor care au generat situatia prezenta si
ulterior, potrivit acestora, sunt formulate propuneri, posibile solutii de imbunatatire a activitatii.
Metoda analizei diagnostic aplicata in managementul public. Utilizarea acesteia ar trebui sa fie
permanenta si sa reprezinte un instrument de reglare a functionalitatii institutiilor publice.
Orice investigatie stiintifica trebuie sa porneasca de la culegerea de date, care ulterior sunt
supuse unei aprofundate analize in vederea formularii unor concluzii, pe baza carora vor fi
adoptate ulterior deciziile de efectuare a unor schimbari.
Astfel, prima etapa pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a documentarii
prealabile asupra domeniului investigat.
Procesul de observare si culegere a datelor trebuie sa vizeze, in principal, urmatoarele aspecte:
Structura institutiei publice cu toate elementele cuprinse in organizarea structurala. Sunt avute in
vedere si relatiile acesteia cu alte organe ale administratiei de sta, regulamentele de ordine
interioara, precum si tipul si formele de relatii cu publicul;
Sistemul informational al institutiei publice cu toate componentele acestuia: date, informatii,
circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor, fluxuri informationale, proceduri
informationale;
Sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situeaza institutia publica respectiva,
ce tipuri de decizii se adopta si ce periodicitate au, fundamentul acestora, care sunt metodele si
tehnicile folosite in procesul decizional etc;
Metodele si tehnicile de management public folosite in cadrul celor desfasurate in sistem;
Stilul de conducere al functionarilor publici cu functii de conducere;
Climatul de munca in care functionarii publici isi desfasoara activitatea.
Informatiile culese vor fi completate cu latele obtinute prin observari directe, lansari de
chestionare referitoare la modul de desfasurare a activitatii in institutiile publice analizate si
discutii cu cei care isi desfasoara activitatea in sistem.
Odata culese, aceste date si informatii urmeaza a face obiectul unei analize detaliate, folosindu-
se o serie de metode si tehnici preluate din alte domenii pentru a servi ca instrument in
interpretarea corecta si completa a datelor obtinute in urma desfasurarii primei etape.
Derularea celei de a doua etape a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzala a
datelor si informatiilor, presupune un proces amplu de interpretare a acestora. Identificarea
cauzelor care au generat situatiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o operatie deosebit de
utila pentru o interpretare realista a situatiei existente, dar si pentru fundamentarea propunerilor
de imbunatatire.
Este recomandabil a se identifica in etapa a III-a aproape toate punctele forte si slabe ale
activitatii administrative. Pentru aceasta sunt analizate principalele categorii de informatii si date
culese in prima etapa, respectiv cele referitoare la structura, sistemul informational din unitatea
administrativa, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al functionarilor publici cu
functii in institutia publica si informatii despre climatul organizational din cadrul acesteia.
In etapa a IV-a sunt formulate propunerile de restructurare si perfectionare a activitatilor
administrative desfasurate in cadrul institutiei respective.
Desigur ca sunt avute in vedere, in primul rand, cauzele care au generat situatiile critice, dificile,
problemele din sistem si, in continuare, situatiile pozitive identificate.
Aceasta abordare are in vedere, in primul rand, diminuarea pana la eliminare a punctelor slabe
constatate in cadrul institutiei publice analizate si, in al doilea rand, extinderea, dezvoltarea,
perfectionarea situatiilor considerate pozitive, favorabile desfasurarii activitatilor din institutia
publica analizata.
Specialistii in domeniu considera ca trebuie avute in vedere mai multe criterii in derularea
activitatii de cercetare, respectiv diagnosticare, si in formularea propunerilor de redresare,
restructurare si perfectionare. Acestea sunt: utilitatea organului sau activitatii cercetare, eficienta
acesteia, timpul necesar desfasurarii ei, resursele efective implicate, optimizarea mediului si
relatiilor umane.
Un alt aspect avut in vedre pe parcursul derularii analizei se refera la eficienta institutiei sau
activitatii cercetate.
Aceasta inseamna a raporta la cheltuielile efectuate pentru obtinerea lor.
Un criteriu avut in vedere este timpul.
In conditiile actuale, ale unei adevarate avalanse de probleme pe care managementul public le
are de rezolvat, problema timpului capata valente sporite.
Pentru cunoasterea timpului necesar, in cazul operatiilor care se repeta se repeta, identificarea
unui numar de operatii efectuate de un functionar public competent in timpul normale lucru.