Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE

WP nr. 7/2018

FACULTATEA DE STIINTE

ECONOMICE SI
ADMINISTRATIE PUBLICA

PROIECT LA
PLANIFICARE STRATEGICA

PRORAM DE STUDIU AMA ID

LECTOR UNIVERSITAR
Dr. Simona Buta

Student CARP CIPRIAN - VASILE

128
 Aiacoboaie Cristina
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a pieței
românesti

CUPRINS:

1. INTRODUCERE_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3

1.1. Scopul lucrării _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3

1.2 Metoda și structura _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4

2. O nouă cultură a întreprinderilor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4

2.1. Contextul și provocările companiilor moderne _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _4

3. Ce este Balanced Scorecard? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5

4. Balanced Scorecard in România _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7

5. Balanced Scorecard in Marea Britanie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8

6. De ce este esențial Balanced Scorecard pentru companiile mici? _ _ _10

7. STUDIU DE CAZ A COMPANIEI

GLASS CORPORATION _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _11

8. Analiza SWOT a Companiei GLASS CORPORATION _ _ _ _ _ _ _ _ _12

9. Concluzii _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13

10. Bibliografie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 14

129
 Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE
WP nr. 7/2018

METODA BALANCED SCORECARD PE

O COMPANIE DE MUNCA

1. Introducere
1.1.Scopul lucrării
Când analizăm cele mai mari companii din întreaga lume, vedem că aceste companii
încearcă în mod constant să construiască cea mai bună strategie de management, care
aliniază angajații, resursele și sistemele unei companii, cu scopul de a le ajuta în mod activ să
evite diferite capcane si de a-și atinge obiectivele strategice.
În majoritatea cazurilor, indiferent de mărimea întreprinderii, bugetele reflect mult prea
puțin legătură directă între obiectivele strategice pe termen lung ale unei companii și planul
de acțiuni pe termen scurt. Astfel, un antreprenor sau manager are toate motivele de a căuta
un instrument strategic care să prezică eficiența strategiei organizației sale printr-o serie de
măsuri legate de performanță.
Balanced Scorecard (BSC) este instrumentul care extinde reperele de management al
performanței, de la indicatorii financiari tradiționali la elemente noi de performanță din zona
non-financiară cum ar fi clienții, procesele interne, învățarea și creșterea angajaților.
Multe cercetări au arătat că BSC poate fi implementat cu succes în cadrul organizațiilor
mari, insănu există studii privind sistemede măsurare a performanței și a sistemelor de
management strategic implementate în companii mici. Chiar mai puține informații sunt
disponibile cu privire la utilizarea BSC în companiile din România.
Această lucrare oferă o perspectivă a piaței de afaceri din România și a modului în care
antreprenorii își măsoară performanțele din cadrul companiilor lor. Examinează motivele
pentru adoptarea slabă a Balanced Scorecard, în special de către companiile mici, și face o
comparație a gradului de conștientizare și utilizare a BSC în cadrul companiilor mici și
mijlocii de pe piețele din România și din Marea Britanie. Acesta va dovedi că un sistem de
măsurare a performanței și de management strategic, cum ar fi BSC, este o practică adecvată
și pentru companiile mici și va aduce argumente puternice cu privire la modul în care
utilizarea acestui instrument va contribui la evoluția întreprinderilor mici pentru atingerea
eficientă a obiectivelor lor strategice

130
 Aiacoboaie Cristina
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a pieței
românesti

1.2 Metoda și structura

Deși există o literatură bogată care exploatează utilizarea BSC în companii mari, există
mult mai putinăliterature,pe acest subiect, pentru întreprinderile mici. Cercetarea pentru
această lucrare a fost realizată prin analizarea și studierea câtorva dintre cele mai relevante
articole și studii petema BSC.Comparația privind gradul de conștientizare, utilizare și
beneficii rezultate din implementarea BSC, atât pe firmele românești cât și pe cele din Marea
Britanie, este rezultatul cercetării și analizei unor sondaje realizate la nivelul fiecărei tări.
Din perspectiva structurii, lucrarea începe cu definirea culturiișiprovocărilemediului de
afaceri global, ce se aplica șiîn piața din România. Continuă să explice ce este BSC.
Răspunde la doua întrebări importante, “De ce?” și “Când?”întreprinderile mici ar trebui să
utilizeze BSC, ca instrument de dezvoltare a afacerii. Apoi, explorezăutilizarea BSC in
România si a modului în care antreprenorii companiilor mici din Marea Britanie
îmbunătățesc performanțele afacerii lor. Ca o concluzie, acest studiu va încerca să prezică
dacă companiile mici ar avea beneficii similare, respectând proporțiile,companiilor mari,dacă
decid să adopte și să pună în aplicare BSC.

2. O nouă cultură a întreprinderilor

2.1.Contextul și provocările companiilor moderne
În prezent, fiecare organizație se confruntă cu multe provocări îndrumul lor spre creșterea
business-ului. Vom încercăm să identificăm câteva dintre provocările ecosistemului
antreprenorial modern!
A devenit criticpentru o companie sădetermine performanțasa organizațională pe termen
lung. Pentru a face acest lucru, este necesar să opereze cu o abordare strategică de
management și să monitorizeze în permanența schimbările, oportunitățile sau amenințările
externe. Între timp, la scară globală, antreprenoriatul este în creștere și are toate motivele să
fie asa. Se pune accentul mai mult decât oricând pe acest subiect! Cursurille de antreprenoriat
încep de la vârste fragede, informațiile despre cum îți poți începe propria afacere sunt ușor
accesibile, ecosistemele de co-working și centrele de inovare sunt gata să susțină start-up-uri,
iar finanțarilesunt disponibile și accesibile pentru o varietate mare de industrii. Având în
vedere dinamica pieței globale, se pare că este momentul perfect pentru a fi implicat în scena
start-uprilor!
În ciuda popularității tot mai mari a ideii de antreprenoriat, un set nou de provocări s-au
definit pentru liderii orzanizațiilor, iar acestia trebuie să se angajeze să le înțeleagă și să le
adreseze.
Fondatorul unei companii trebuie să fie sigur de modelul de afaceri, de rezultatele
financiare așteptate și de modul în care o companie își va cheltui capitalul provenit din
investiții. În timp ce acest lucru pare logic, din păcate, nu toate start-up-urile reușesc, în ciuda
faptului că au idei inițiale bune.
În realitate, companiile nou-înființate tind să se concentreze prea mult asupra produselor

131
 Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE
WP nr. 7/2018

lor și să uite de nevoile clienților sau de rezultatele financiare. Un motiv pentru performanța
slabă a afacerilor într-o companie existentă ar putea fi o lipsă de management strategic.
Adevărata provocare într-o afacere, în special întreprinderile nou-înființate și IMM-urile,
consta in faptul că lucrurile care contează cu adevărat sunt adesea foarte imprecise. Doug
Hubbard sustine că tocmai în aceste lucruri impreciseexistă o mare oportunitate de a învăța
pentru un antreprenor. Tot Doug Hubbard a subliniat în cartea sa "How to Measure Anything
– Finding the Value of Intangibles in Business ", cu cât un aspect din afacerea
noastrăcontează mai mult, cu atât mai puțin avem tendința de a-l măsura, în consecință cu
atât mai puțin știm despre el!
Asa cum spuneam în introducere, în majoritatea cazurilor indiferent de mărimea
întreprinderii, bugetele reflect mult prea puțin legătură directă între obiectivele strategice pe
termen lung ale unei companii și planul de acțiuni pe termen scurt.
Instrumentele de gestionare strategică existente sunt adesea prea complexe pentru a fi
implementate și, în majoritatea cazurilor, prea scumpe pentru întreprinderile mici și mijlocii
(IMM-uri).
Indiferent de mărimea întreprinderii, cheia pentru depășirea acestor capcane consta în
implementarea unui sistem de management al performanței. Dacă sunteți antreprenor al unei
companii mici, întrebarea dvs. “De ce BSC?” este legitimă.

3. Ce este Balanced Scorecard?

BSC este un proces dinamic de auto-îmbunătățire. Nu e de mirare că mai bine de 50%
din companiile Fortune 1000 utilizează în prezent BSC (Gumbus and Lussier, 2006).
BSC este un sistem de măsurare a performanței dezvoltat de Kaplan și Norton în 1992
pentru a aborda limitările utilizării sistemelor tradiționale de măsurare a performanței
financiare (Kaplan și Norton, 1992).
După cum tot Kaplan și Norton afirmă, dezvoltarea performanței bazată doar pe
măsurarea indicilor financiari vor produce rezultate bazându-se doar pe performanțele
anterioare. În mediul concurențial de astăziînsă, acest tip de informații pot fi înșelătoare și
insuficiente, în special în domeniile Cercetare și Dezvoltare (R & D) și inovarea într-o
companie.
Prin BSC este posibilă extinderea focusului unui manager asupra unui set mai extins de
măsuri financiare și non-financiare, pentru a defini o imagine mai completă a performanței
companiei (Kaplan și Norton, 1992; 1996a).
BSC împarte obiectivele și măsurile în 4 perspective diferite, metrica financiară fiind
una dintre ele. Atunci când o companie se concentrează în principal pe indicatorii financiari,
aceasta va determina organizația să devină orientată pe termen scurt, analizând doar acțiunile
din trecut, ceea ce devine o problemă, deoarece firma sacrifică crearea de valoare pe termen
lung pentru performanța pe termen scurt.
Prin urmare, managementul unei companii ar trebui să fie determinat nu numai de
indicatorii pe termen scurt, ci mai ales de indicatorii de performanță non-financiară atunci
când se iau decizii strategice (Kaplan & Norton, 2001).
Modelul BSC utilizează o combinație de indicatori pentru a măsura performanța în patru
perspective interdependente. Măsurile de performanță sunt determinate prin răspunsul la
următoarele întrebări fundamentale despre fiecare din cele patru perspective din model
(Kaplan și Norton, 1992; Collis, Holt și Hussey, 2012):
Perspectiva clienților - cum ne văd clienții?

132
 Aiacoboaie Cristina
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a pieței
românesti

Perspectiva internă a afacerii - la ce trebuie să exceleze?

Inovație și perspectivă de învățare - Putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare?
Perspectiva financiară - Cum privim acționarii? (Kaplan și Norton, 1992)
După cum se poatevedea, există o relație cauză-efect între măsurile financiare și cele
nonfinanciare. Pentru a obține o îmbunătățire a proceselor interne de afaceri, este importantă
îmbunătățirea performanței de învățare și creștere, iar perspectiva clienților va fi
îmbunătățită. În consecință, rezultatele îmbunătățite ale satisfacției clienților vor îmbunătăți
semnificativ rentabilitatea financiară (Collis, Holt și Hussey, 2012).

Perspectiva clienților
Dacă situația financiară actuală a unei afaceri arată bine, dar indicele de satisfacție al
clienților arată o performanță slabă, acesta este principalul indicator care prezice declinul
acestei companii. Pentru succesul oricarei afaceri, clientii săi trebuie să fie satisfacuți! Dacă
clienții nu sunt satisfăcuți, ei vor găsi în cele din urmă alți furnizori care să le satisfacă
nevoile.
În dezvoltarea indicatorilor de satisfacție, clienții ar trebui analizați în funcție de tipurile
de clienți și de tipurile de procese pentru care o organizație furnizează un produs / serviciu.
Măsurile BSC, din perspectiva clientului, pot include cota de piață, segmentele de piață
vizate, pătrunderea pe piață (“market penetration”), satisfacția clienților, păstrarea clienților
(“retention rate”) și timpul necesar pentru a îndeplini cerințele clienților.

Perspectiva internă a afacerii

Această perspectivă permite managerilor să evalueze cât de bine funcționează afacerea și
dacă produsele / serviciile sale sunt în concordanță cu cerințele clienților săi.
Măsurile BSC, pentru perspectiva proceselor interne de afaceri, pot include procesul de
inovare (capacități de fabricație, numărul de noi produse sau servicii, timpii de dezvoltare a
produselor și numărul de brevete noi), procesul de operare (randament, rata defectelor,
livrarea la timp, timpul mediu de fabricație a comenzilor, timpul de instalare, timpul de
fabricație) și serviciul post-vânzare (timpul necesar pentru înlocuirea sau repararea
produselor defecte, orele de pregătire a clienților pentru utilizarea produsului).

Inovația și perspectiva de învățare

Acestă perspectivă include cunoștințele angajaților, cultura corporației, atitudinile legate
de auto-îmbunătățirea individuală și organizațională. Într-o organizație bazată pe cunoaștere,
oamenii sunt principala resursă și ar trebui să fie într-un mod de învățare continuă.
Măsurătorile adecvate pot ghida managerii în concentrarea fondurilor de formare în zonele
importante și relevante pentru organizație.
Măsurile BSC, pentru această perspectivă, pot include capacitățile angajaților (de
exemplu, educația angajaților și nivelurile de calificare, scorurile de satisfacție ale
angajaților, rata angajaților care aleg să plece din organizatie); motivarea și abilitarea (de
exemplu, numărul de sugestii pe angajat, procentul de sugestii ale angajaților implementate și
procentul de compensații bazate pe stimulente individuale și de echipă); și disponibilitatea
sistemelor de informații (de exemplu, procentul angajaților din front-line cu acces on-line la
informațiile despre clienți, procentajul proceselor de afaceri cu feedback în timp real);
ușurința de comunicare între lucrători și instrumentele tehnologice.

133
 Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE
WP nr. 7/2018

Perspectiva financiară
Kaplan și Norton recunosc importanța nevoii tradiționale de date financiare. Timpul,
cantitatea și precizia datelor vor fi întotdeauna o prioritate, iar managerii vor face tot ce este
necesar pentru a le furniza.
Măsurile BSC, pentru perspectiva financiară, pot include veniturile din exploatare,
creșterea veniturilor, randamentul investițiilor, procentul marjei brute, reducerile de costuri în
domenii-cheie, valoarea adăugată economică și rentabilitatea investiției.

Unele companii s-au mutat dincolo de utilizarea sistemului BSC ca sistem de măsurare a
performanței. În consecință, conceptul de BSC a fost îmbunătățit și a devenit un sistem de
management strategic (Kaplan și Norton, 1996b)
Kaplan și Norton (1996b) au declarat că BSC are capacitatea de a permite managerilor
să creeze și să pună în aplicare patru noi procese de gestiune pentru a stabili obiectivele
strategice pe termen lung cu acțiuni pe termen scurt.

4. Balanced Scorecard in România

In 2011, s-au publicat rezultatele studiului realizat de compania Acumen Integrat și
Junior Chamber International România - Raportul Balanced Scorecard 2010. Studiului a
urmărit intelegerea si cuantificarea nivelului de familiaritate, înțelegere și folosirea
instrumentului
Balanced Scorecard în organizațiile din România.
Studiul a fost realizat prin metoda sondajului de opinie, instrumentul folosit fiind
chestionarul Online. Au existat un numar total de numar total de de 541 de respondenți,
dintre care 403 au finalizat completarea tuturor întrebărilor chestionarului; disponibil pentru
completare în perioada de culegere a datelor: Noiembrie 2010 – Aprilie 2011. Raportul nu
face o segmentare a companiilor participante la studiu in mici, medii si mari. In consecinta
voi prezint cateva din cele mai relevante rezultate ale studiului celor de la Acumen Integrat,
legat de piaţa din Romănia, pentru evidentierea nivelului de cunoastere si utilizare a
instrumentului la nivelul pietei locale de business.
Rezultatele indică un grad de cunoaştere ridicat al profesioniștilor din România în raport
cu conceptul Balanced Scorecard (81,5% dintre respondenți declară că au auzit de acest
concept), dar și un interes crescut în consolidarea cunoștințelor legate de acest concept pe
viitor.

În total, un procent de 81,5% dintre respondenţi au auzit de Balanced Scorecard. Dintre

aceştia, 34,1% nu cunosc detalii despre concept, în timp ce 18,5% dintre respondenţi nu au
auzit de conceptul Balanced Scorecard până la data realizarii studiului. În ceea ce priveşte
procentele celor care au cunoştinţe aprofundate în raport cu acest concept (8%), respectiv îl
utilizează în activitatea lor (5,6%), acestea sunt relativ scăzute, indicând un stadiu incipient al
adoptării Balanced Scorecard în organizaţiile din România.

Procente mai mici dintre respondenţi asociază Balanced Scorecard cu un sistem de

execuţie a trategiei (8,6%), o metodologie de management (1,4%), o metodă de control
organizaţional (1,9%), respectiv o metodă de învăţare şi îmbunătăţire continuă (1,9%).

134
 Aiacoboaie Cristina
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a pieței
românesti

În raport cu modul în care conceptul Balanced Scorecard este perceput: Cei mai mulți
dintre respondenți (48%) îl consideră un sistem de management al performanței; Obiectivele
strategice și inițiativele de îmbunătățire a performanței reprezintă piloni de bază ai Balanced
Scorecard. Studiul ilustrează faptul că folosirea lor în România este caracterizată de
fluiditate.
Doar 36,7% dintre respondenți afirmă că, în organizaţia din care fac parte, obiectivele
strategice sunt clar definite şi comunicate și doar 28,3% consideră că există o abordare
structurată a identificării şi implementării iniţiativelor de îmbunătăţire a activităţii.
Lipsa cunoştinţelor în domeniu a membrilor organizaţiei a fost invocată drept cel mai
frecvent obstacol întâmpinat în folosirea Balanced Scorecard, iar comunicarea obiectivelor
proiectului de implementare a Balanced Scorecard în cadrul organizaţiei cel mai des
menționat factor de
success.
Gradul de interes în conceptul Balanced Scorecard este ridicat în rândul respondenților,
alături de dorința lor de a-și consolida cunoștințele și chiar de a implementa conceptul pe
viitor în organizațiile din care fac parte.
În proporţie majoritară (62,9%), respondenţii consideră că motivul principal pentru care
ar recomanda implementarea Balanced Scorecard este măsurarea, monitorizarea şi
îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Acest lucru reflectă recunoașterea importanţei
existenţei unui cadru structurat de îmbunătăţire continuă, precum cel oferit de Balanced
Scorecard pentru atingerea obiectivelor strategice şi a excelenţei organizaţionale.

În acest context, se poate aprecia că Balanced Scorecard se potrivește cultuirii

organizaționale din mediul economic românesc.
Există un potențial ridicat de generare de valoare în rândul orrganizațiilor din România,
percepțiile profesioniștilor din aceste organizații în raport cu beneficiile Balanced Scorecard
fiind pozitive, iar gradul de cunoaștere și interes ridicate.
Sursele de informare cele mai frecvent utilizate pentru documentare în raport cu
Balanced Scorecard sunt paginile web, acestea fiind și sursele dorite pe viitor, alături de
cursurile de pregătire.

5. Balanced Scorecard in Marea Britanie

Aproximativ jumătate dintre companiile importante din SUA, Europa și Asia utilizează
abordările Balanced Scorecard. Cifrele exacte variază, dar grupul Gartner sugerează că peste
50% din firmele mari din SUA au adoptat BSC până la sfârșitul anului 2000. Un studiu
efectuat de Bain & Co constată că aproximativ 44% din organizațiile din America de Nord
utilizează Balanced Scorecard și studiu din Germania, Elveția și Austria constată că 26%
dintre firme folosesc acest instrument. Cea mai largă utilizare a abordării Balanced Scorecard
poate fi găsită în SUA, Marea Britanie, Europa de Nord și Japonia.
În 2012, cei de la Source for Consulting, în parteneriat cu Advanced Business Solutions,
indicau faptul că mai puțin de 20% dintre organizațiile mijlocii din Marea Britanie utilizează
Balanced Scorecards pentru măsurarea performanțelor.
500 de companii care au fost incluse în acest studiu și peste 70% dintre cei chestionați
au identificat căprincipalul beneficiu al implementari BSC este alinierea echipei de
conducere, ceea ce oferă un punct forte pentru a investi în acest instrument.

135
 Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE
WP nr. 7/2018

Al beneficiu evidențiat de respondenți este impactul pozitiv pe care îl are BSC asupra
capacității unei organizații de a urmări progresul către obiectivele convenite și claritatea pe
care o oferă în întreaga organizație cu privire la ceea ce trebuie făcut.
Principala barieră în calea implementării BSC în rândul organizațiilor mijlocii este lipsa
unui owner sau „champion” de proiect (peste 40% dintre respondenți au subliniat acest lucru
ca o problemă). O altă barieră importantă este o cultură organizațională care nu susține
analiza și luarea de decizii obiective.
În International Journal of Business and Management Vol. 8, nr. 14 din 2013, a fost
publicat un articol intitulat "The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies ", în
cadrul căreia a fost efectuată o analiză bazată pe un sondaj on-line, în rândul a 500 de
companii micidin Marea Britanie și Cipru, cu privire la nivelul de utilizare a Balanced
Scorecard. Pentru acest studiu, vom prezenta rezultatele acestui sondaj numai pentru
companiile din Marea Britanie 85% dintre respondenții din partea companiilor din Regatul
Unit au declarat că utilizarea metricilor financiari au o foarte mare importantă, întimp ce doar
30% au declarat că indicii nonfinanciare sunt foarte importanți. Acest lucru este în
conformitate cu observațiile preconizate anterior că există o preferință puternică în cadrul
companiilor din Regatul Unit față de factorii financiari. În plus, 55% dintre respondenți au
declarat că măsurile non-financiare sunt importante pentru companie, 10% consideră că
acestea sunt puțin importante și 5% că nu sunt importante pentru companie. Acest chestionar
a scos la iveală faptul că 80% dintre respondenții nu știau ce era de fapt BSC. Aceste
rezultate indică un nivel de cunoaștere foarte scăzut cu privire la acest instrument.
Folosind toate informațiile colectate până acum, putem concluziona că atat înRomânia și
Marea Britanie, companiile mici din par să se concentreze în primul rând pe măsurarea
aspectelor financiare ale performanței lor. Ca urmare, indicatorii de performanță financiară
sunt mai răspândiți în astfel de companii și li se acordă o importanță mai mare decât
metricilor nonfinanciari în procesul de luare a deciziilor.
Majoritatea companiilor din România și Marea Britanie nu utilizează în mod oficial
BSC. Unul dintre motive este faptul că multe companii nu au cunoștințe despre BSC. În plus,
pentru un număr semnificativ de companii mici, care aveau cunoștință de BSC, au ales să nu
o adopte din cauza percepției că instrumentul nu este potrivit pentru companii mici.
Cu toate acestea, rezultatele sondajului indică faptul că acele companii care nu utilizează
BSC sau care nu sunt conștiente de existența sa, pot folosi de fapt metode de măsurare a
performanțelor care sunt similare cu cele observate în cadrul BSC. Ca urmare, companiile
mici pot măsura de obicei unele sau toate cele patru domenii de activitate prescrise de BSC,
utilizând indicatori-cheie de performanță susținuți de autorii BSC

136
 Aiacoboaie Cristina
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a pieței
românesti

6. De ce este esențial Balanced Scorecard pentru companiile mici?

Întreprinderile mari se confruntă în mod normal cu piețe foarte competitive și, în
general, au o mare varietate de produse și procese de monitorizare. În mod normal, utilizează
metodologia BSC ca o modalitate de monitorizare a strategiei și de comunicare a așteptărilor
în întreaga organizație. Cu toate acestea, ei au și mai multe resurse pentru a face față acestor
condiții și pentru a stimula schimbarea în cadrul organizațiilor lor.
IMM-urile reprezintă 99% din toate întreprinderile din UE. Acestea sunt coloana
vertebrală a economiei sale. Ele generează 2 din fiecare 3 locuri de muncă. În 2013, peste 21
de milioane de IMM-uri au oferit aproape 90 de milioane de locuri de muncă pe întreg
teritoriul UE. Ele stimulează un sentiment de antreprenoriat și inovare, contribuind la
stimularea competitivității europene, a creșterii economice și a ocupării forței de muncă.

Pentru a prospera în această economie, întreprinderile mici și mijlocii nu numai că

trebuie să inoveze constant; ei trebuie să implementeze un sistem de management care să le
permită săși sporească productivitatea, să-și monitorizeze strategia și să se dezvolte durabil
pe termen lung. Pe de altă parte, IMM-urile se confruntă cu condiții diferite, iar ceea ce
funcționează pentru cele mari nu poate fi în mod necesar pentru ei. Majoritatea
întreprinderilor mici se concentrează în mod constant asupra obiectivelor lor financiare,
deoarece obiectivul lor principal este de a face acest lucru la sfârșitul lunii în viață. Prin
urmare, este dificil ca liderii săi să se așeze și să facă planuri pentru viitorul companiei lor,
deoarece cea mai mare parte a timpului lor este dedicat "putting out fires".

Cu toate acestea, beneficiile utilizării BSC pot fi la fel de importante pentru

întreprinderile mici, precum cele pentru companii multinaționale. Această metodologie
permite liderilor să monitorizeze cu ușurință performanța întregii companii în timp real,
permițând luarea de măsuri corective la momentul potrivit, în loc să aștepte ca problemele să
se reflecte asupra indicatorilor financiari de la sfârșitul lunii, pentru ca apoi să ia măsuri.
Abordarea cu cele patru perspective, bazată pe BSC, îi determină pe lideri să analizeze
pe larg afacerea, spre deosebire de abordarea tradițională care se concentrează în principal
asupra activelor și rezultatelor financiare ale companiei. Prin efectuarea acestei analize pe
larg, liderii au acces la un cadru clar pentru a transpune obiectivele strategice în indicatori de
performanță.
Acestea vor măsura și vor furniza feedback obiectiv atât cu privire la strategia implementată,
cât și la inițiativele elaborate pentru executarea acesteia.

Deși este adevărat că întreprinderile mici necesită mai puține informații pentru a-și
efectua operațiunile și pentru a-și evalua performanța decât corporațiile mai mari, valoarea pe
care o au aceste informații și comunicarea lor eficientă în întreaga companie este crucială
pentru succesul acestora. BSC le permite acestor companii să se auto-evalueze în mod sincer
și astfel să dezvolte strategii mai puternice pentru a se poziționa printre concurenții lor.

137
 Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE
WP nr. 7/2018

Astfel, chiar dacă o evaluare a performanțelor la nivel de companie poate fi mai simplă într-o
companie mai mică, nevoia și beneficiile pe care le oferă acest instrument sunt prezente în
toate tipurile de întreprinderi.

Implementarea Balanced Scorecard permite companiei să acorde mai multă atenție

operațiunilor și resurselor umane. Acest lucru permite o mai eficientă motivație și proceduri
de instruire care vor conduce cel mai probabil la operațiuni și procese mai eficiente. Acest
lucru se traduce în produse și servicii de calitate superioară, care, la rândul său, atrag clienți
noi și mărește retenția acestora.
Pe scurt, atât întreprinderile mari, cât și cele mici pot beneficia de implementarea
metodologiei Balanced Scorecard în cadrul organizațiilor lor. Chiar dacă complexitatea poate
fi diminuată într-o companie mai mică, importanța și funcționalitatea acesteia sunt esențiale,
indiferent de mărimea acesteia. Firmele mai mici trebuie să țină cont de faptul că obiectivul
lor principal trebuie să fie acela de a-și gestiona performanțele pentru a obține beneficii mai
mari.Pentru IMM-uri, acest instrument ajută și la evaluarea riscurilor, care este deosebit de
importantă pentru, deoarece acestea au adesea resurse mici și sunt active în zone
caracterizate de schimbări rapide.

7. STUDIU DE CAZ A COMPANIEI

GLASS CORPORATION

Compania Glass Corporation este o companie privata, care are 400 de angajati
distrubuiti astfel: 50 lucreaza la cuptoarele de topire unde sufla prin tuburi pasta topita pentru
a realiza sticla in forma de pahare, 200 de angajati la divizia de pictat pahare manual. 50
angajati la banda automatizata de fabricare a paharelor si la banda transportatoare a
cuptorului de detensionare a paharelor, 20 de angajati la controlul calitatii, 20 de angajati
care manipuleaza cutiile in depozit incarca si descarca marfa, 10 angajati in parcul auto si 50
de angajati in departamentul administrativ/management.
Salarii sunt putin sub medie, ceea ce duce la conflicte de munca si greve cam de 4 ori
pe an care genereaza intarzieri si penalitati de 450.000 euro/an. Compania este cel mai mare
consumator de gaze din localitate, deoarece cuptoarele cu gaz sunt foarte vechi. Compania
are o cladire proprie si o hala unde isi desfasoara activitatea, 5 camioane de 5 tone pentru
aprovizionare care valoreaza in total 7.600.000 euro. Produsele sunt furnizate la export
(70,3% din productie), in proportie de 90%din export, prin contracte cu o singura firma
intermediara si contracte semnate anual la targuri si expozitii internationale (7,40% din
productie), restul de 22,3% din productie o reprezinta comenzi ocazionale din tara .
Situatia financiara nu este una foarte buna. Cifra de afaceri este de 5.000.000 de
euro/an, iar cheltuielile de 5.200.000 euro/an. In contractul cu firma de intermediere se vand
3.800.000 de pahare/an cu 1 euro/bucata, iar firma de intermediare vinde mai departe paharul
cu 6 euro/buc. In contractele semnate la targuri si expozitii se vand 400.000 de pahare cu 1,5
euro/buc, iar in contractele pentru productia interna un pahar se vinde cu 0.5 euro centi.
Capacitatea de productie este de 14.000.00 de pahare / an, iar cele mai multe cheltuieli
sunt cu salariile 2.400.000 euro/an, cu gaz, apa, intretinere etc 1.750.000 euro/an si cu
materia prima 400.000 euro/an, 650.000 alte cheltuieli. Conducerea a incercat sa
retehnologizeze fabrica sa, suma pentru investitie era de 9.000.000 euro si aveau nevoie de

138
 Aiacoboaie Cristina
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a pieței
românesti

garantii de stat pentru ca firma nu are profit. Statul nu a fost de acord sa garanteze un
imprumut pentru retehnologizare. Mai mult au crescut taxele in ultima perioada iar primele
de export ajung cu o intarziere de 3 ani. De asemenea fluctuatia ratei de schimb leu/euro a
creat o pierdere reala de 2 %. Cadrul legislativ este incoerent, iar codul fiscal isi modifica
reglementarile de 2 ori pe an, modificand politica de taxe si impozite in defavoarea
companiei.
Cam 5% din productie se fura si 10% din productie nu corespunde standardelor de
calitate. In localitate cativa fosti angajati din companie au deschis in curtile lor ateliere de
sticla cu cuptoare mici si furnizeaza pahare catre export si piata interna. De asemenea la en-
gros-ul din localitate sunt foarte multe pahare pictate din China cu 0,30 euro centi/pahar.
Compania are birou tehnic, comercial, financiar, marketing, resurse umane si nu are un
birou de relatii publice si imagine, si nici unul de cercetare dezvoltare. O firma chinezeasca
doreste sa cumpere fabrica cu 8.000.000 euro.
Directorul de marketing lucreaza la un studiu de piata cu privire la vanzarea paharelor
personalizate pentru restaurante din 3 statiuni turistice unde a identificat o nevoie de
1.800.000 de pahare/an, iar Directorul tehnic lucreaza la un studiu cu privire la o investitie
de 300.000 euro prin obtinerea de oferte si tehnologii pentru cuptoare care sa fie analizate de
cativa specialisti, care la randul lor sa refaca cuptoarele si sa schimbe arzatoarele de gaz
astfel incat sa reduca cu 50% /an cheltuielile cu gaz, apa si intretinere.

8. Analiza SWOT a Companiei GLASS CORPORATION

Puncte tari Puncte slabe

INTERN  Compania este cel mai -Salarii sunt putin sub medie
mare consumator de gaze -Firma nu are profit
 -Situatia financiara nu este una
o investitie de 300.000
euro prin obtinerea de foarte buna
oferte si tehnologii -Cheltuielile de 5.200.000 euro/an
-Fluctuatia ratei de schimb leu/euro
a creat o pierdere reala de 2 %.
- primele de export ajung cu o
intarziere de 3 ani
Oportunitati Amenintari
EXTERN  Capacitatea de productie -Conflicte de munca si greve cam
este de 14.000.00 de de 4 ori pe an
pahare / an -Cam 5% din productie se fura
 3 statiuni turistice au
nevoie de 1.800.000 de
pahare/an

Directia strategica :
Compania este cel mai mare consumator de gaze din localitate, deoarece cuptoarele cu
gaz sunt foarte vechi.
Capacitatea de productie este de 14.000.00 de pahare / an, iar cele mai multe cheltuieli
sunt cu salariile 2.400.000 euro/an, cu gaz, apa, intretinere etc 1.750.000 euro/an si cu
materia prima 400.000 euro/an, 650.000 alte cheltuieli.

139
 Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE
WP nr. 7/2018

9. Concluzii

Nivelul de utilizare generală a unui instrument de managementul performanței crește sau

scade, reflectând adesea mediul macroeconomic și dinamica concurențială.
BSC este promovatatât de cadrele universitare cât și de consultanți, iar implementarile
au începutul în1990 pentru companii mari. Chiar și acolo există încă dovezi empirice limitate
cu privire la utilizarea BSC în cadrul companiilor mici, sperăm că acest studiu a subliniat
care sunt avantajele pentru întreprinderile mici.
Un BSC implementat cu succes și în timp util va ajuta organizațiile să își articuleze și să
comunice mai bine strategia, măsurându-și performanțele și identificând superioritatea unei
strategii față de alta.
Dacă ne uităm la impactul BSC asupra start-up-urilor, acesta este instrumentul care a
dovedit rezultate excelente, mai ales atunci când căutau investitori. Pentru a atrage investiții,
o companie are nevoie de un model financiar detaliat pentru a explica strategiile de succes
care aduc valoare din propunerea de afaceri și BSC a ajutat antreprenorul să explice crearea
de valoare.
Ca o concluzie a acestei lucrări, BSC ajută întreprinderile să găsească echilibrul corect între
profitabilitate, creștere și control, indiferent de mărimea acesteia.

140
 Aiacoboaie Cristina
Maximizarea performanței afacerilor mici prin implementarea Balanced Scorecard. O perspectivă a pieței
românesti

10.Bibliografie

Bain & Company’s latest Management Tools & Trends Survey 2017.
Balanced Scorecard in România 2010, http://www.webpr.ro/stiri-consultanta-
8634175lansarea-oficiala-raportului-studiului-balanced-scorecard-romania-2010.htm
Collis, J., Holt, A., Hussey, R. (2012). Business Accounting: An Introduction to Financial and
Management Accounting. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
EUR-Lex Access to European Union Law, https://eur-
lex.europa.eu/legalcontent/RO/TXT/?uri=LEGISSUM%3An26026
Giannopoulos, G., Holt, A., Khansalar, E., Cleanthous, S. (na), The Use of the Balanced
Scorecard in Small Companies, http://eprints.kingston.ac.uk/30288/1/Khansalar-
E30288.pdf
Gumbus, A., Lussier, R. N. (2006), Entrepreneurs Use a Balanced Scorecard to Translate
Strategy into Performance Measures. Journal of Small Business Management, 44(3), 407-
425. http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-627X.2006.00179.x
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992), The Balanced Scorecard – Measure That Drive
Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996a), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996b), Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996c). Linking the Balanced Scorecard Strategy. California
Management Review, 39(1), 53-79. http://dx.doi.org/10.2307/41165876
Rigby, D., Bilodeau, B. (2011), Management tools and Trends 2011, Bain & Company.
http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Management_Tools.pdf
Salterio, S., Webb, A. (2003), The Balanced Scorecard. CA
Magazine, http://connection.ebscohost.com/c/articles/10508535/balanced-scorecard

141
Colecția de working papers ABC-UL LUMII FINANCIARE
WP nr. 7/2018

142