Analiza Factorilor de Macromediu

Analiza mediului extern
Analiza factorilor de macromediu

Marketingul strategic impune intelegerea mediului, sub toate aspectele: tendintele economice, sociale, politice, relatiile concurentiale, care influenteaza modul in care clientii percep produsele. Daca mediul se modifica (ex. tehnologia progreseaza = produsul se banalizeaza) se modifica si imaginea produselor pentru consumatori si, specialistii in marketing trebuie sa lucreze la imaginea acestora. Impactul puternic si mereu scimbator al factorilor de mediu prezinta oportunitati si riscuri pentru fiecare organizatie. Marketerul trebuie sa fie in stare sa inteleaga cu acuratete mediul si fiecare schimbare a lui si sa idetifice riscurile si oportunitatile de marketing. Managerii analizeaza situatiile de risc si prevad problemele ce ar putea aparea, ei adapteaza strategiile in speranta ca vor diminua pierderile. Mediul functioneaza ca o lentila prin care consumatorul vede produsele.
33
Factorii de macromediu analizai sunt: Economici - cresterea economica, tendinte, dinamica - mediile financiare (lumea investitorilor praticulari si a detinatorilor de capital risc, bancile de investitii etc.) - fiscalitatea - structura bugetului - piete de desfacere - veniturile populatiei - importanta strategica a domeniului de activitate - etc. Sociali / politici / culturali - istorie - riguarea reglementarilor - combativitatea sindicatelor - religie, traditii - puterea patronatelor - protectia sociala Tehnologici
dezvoltarea tehnologica, tendinte
- accesul la tehnologii
34
- inventii, inovatii, brevete - transferuiri tehnologice Pentru fiecare organizatie apar permanent oportunitati si riscuri datorate impactului puternic si mereu schimbator al factorilor de mediu.
Notiunile de oportunitate si risc

Oportunitate: sansa de a realiza ceva favorabil. Oportunitate pe piata: situatie exploatabila sau o conditie preexistenta care poate fi transformata in cresteri de vinzari, cresteri ale profitului, sau avantaj competitional printr-o activitate specifica de marketing. Oportunitatile pe o piata pot fi identificate urmarind: - schimbari ale stilului de viata - aparitia de tehnologii noi - avantaje privind resursele - schimbarea nevoilor si dorintelor consumatorilor - noi aplicatii - elementele analizei dezvoltate de Porter asupra unui domeniu de activitate Risc pericol posibil; posibilitatea de a suferi o paguba, un esec, de a infrunta un necaz Riscant expus la riscuri, la primejdii, nesigur, primejdios
35
A risca - a se expune la pericol, unei pierderi; a-si pune in valoare viata, onoarea; a intra intr-o actiune nesigura Notiunea de risc pe piata este incontestabil legata de urmatoarele elemente: valoare pierdere eveniment, (evenimente) inprevizibil(e), necontrolabil(e) lipsa de cunostinte si/sau imperfectiunea cunostintelor Supunem unui risc o valoare cind exista posibilitatea sa aiba loc, in viitor, un eveniment necontrolat, care implica o pierdere totala sau partiala a valorii si care, datorita necunoasterii sau a imperfectiunii cunostintelor, sa nu poate fi localizat in timp si/sau spatiu. Intalnim doua mari categorii de riscuri: riscuri asigurabile si riscuri neasigurabile. Riscurile asigurabile sunt legate de: 1. Proprietate-asigurarea proprietatii in cazul producerii unor evenimente ce afecteaza direct sau indirect proprietatea 2. Persoana-asigurarea unui venit (personal sau pentru terti) in caz de invaliditate, deces, batrinete 3. Raspundere civila- asigurarea autoturismelor, produselor/serviciilor, desfasurarea activitatilor profesionale Riscuri neasigurabile: 1. Riscurile de piata- sunt determinate de mecanismele dinamice concurentiale ale pietei (schimbarea
36
comportamentului consumatorilor, transferul de tehnologie, inlocuitorii)
2. Riscurile financiare - riscul de credit-risc de incetare de plati- riscul de tara - riscul ratei de schimb - riscul ratei dobinzii - riscul investitiei - riscul de lichiditate - riscul de solvabilitate - riscul inflatiei - riscul contagios 3. Riscurile politice (conflicte etnice, civile, razboaie, atitudinea in raport cu proprietatea, impozite-taxe nerezonabile, restrictii cu privire la comert......) 4. Riscuri legate de activitatea economica (greve, blocaj economic, infrastuctura slaba, competente profesionale inexistente......) 5. Riscuri sociale (somaj, nivel educational redus, saracie.......) 6. Risc contractual suportarea de catre debitorul, care nu-si poate exercita obligatia sa din cauze care nu-i sunt imputabile, a pagubei rezultate din liberarea creditorului de obligatia corelativa ce avea fata de debitor
37
7. Riscul locului de munca suportarea de catre proprietar a pagubei provocate de pierderea locului de munca Trebuie identificate, prevazute evenimentele care ar putea avea loc si minimizata pierderea. Pe o piata exista oportunitati si riscuri cu caracter general, dar si unele specifice domeniului. Elemente ale unui mediu in schimbare pot fi interpretate ca riscuri sau ca oportunitati functie de pozitia organizatiei sau a strategiei de afaceri . Declinul consumului de cafea este cu siguranta o tendinta defavorabila si o amenintare pentru producatorii de cafea. Producatorii de bauturi racoritoare pe baza de cola vor vedea in aceasta tendinta ca o oportunitate de a creste consumul de cola dimineata, deci de a vinde mai multe din produsele lor. Analiza oportunitatilor de marketing implica totodata si o evaluare interna a organizatiei. Aceasta trebuie sa-si evalueze puterile si slabiciunile si in relatia cu mediul exterior.
Identificarea de oportunitati si riscuri folosind analiza dezvoltata de Porter

Orice domeniu de activitate se integreaza intr-o filiera de transformari care merge de la materia prima pina la produsul finit cerut de client. Fiecare domeniu de activitate este prins ca intr-un cleste intre un domeniu de activitate-furnizor si un domeniu de activitateclient.
38
Furnizorii si clientii exercita asupra domeniului de activitate studiat presiuni care determina o concurenta intre domeniile de activitate din filiera.
Fiecare domeniu de activitate dintr-o filiera poate ocupa, in procesul de schimb, pozitii diferite in cadrul filierei:
Domeniu de activitate FURNIZOR
Domeniu de activitate PRODUCATOR
Domeniu de activitate CLIENT
Relatia poate fi privita si ca: FURNIZOR Dar se poate privi si ca relatie: PRODUCATOR CLIENT .. PRODUCATOR
Figura 3.1. Rolul domeniului de activitate intr-o filiera In cadrul domeniului de activitate studiat, o firma este influentata de numarul de firme care au acces la acest domeniul de activitate si de aparitia unor produse de substituire. Asupra unui domeniu de activitate sunt exercitate: - presiuni din partea firmelor ce se afla in domeniile de activitate din aval si din amonte
39
- amenintari ale celor ce doresc sa intre in domeniul de activitate si/sau amenintari ale unor produse inlocuitoare
Presiunile exercitate asupra unui domeniu de activitate: Presiunile exercitate de furnizori si clienti asupra unui domeniu de activitate isi au radacinile in puterea relativa pe care o pot detine doua verigi ale ale unei filiere. Pentru a masura pericolul pe care aceste presiuni il fac sa pluteasca asupra domeniului de activitate studiat, se analizeaza relatiile pe care acesta le intretine cu furnizorii si clientii. Relatiile din filiera: furnizori domeniu de activitate studiat clienti, sunt in principal influentate de urmatorii factori: - Incadrarea intr-un cost acceptabil, aceasta confera furnizorilor si clentilor o putere importanta si de multe ori, daca numarul furnizorilor sau al clientilor este redus si presiunile acestora asupra producatorilor sunt mari, producatorii pentru a avea costuri competitive pe piata sunt nevoiti sa intre in domeniile de activitate al fuurnizorilor sau clientilor. Multi fabricanti de imbracaminte sau incaltaminte au dezvoltat propia lor retea de distributie sau multe firme din sfera distributiei alimentare au intrat si in domeniul fabricarii produselor. - Repartizarea valorii adaugate - in timp partenerii dintr-o filiera cunosc precis costurile si cistigurile fiecaruia si supun la presiuni pe cel care are o valoare adaugata mai mare, indiferent de poztia pe care acesta o are in filiera, furnizor producator client.
40
Aceste presiuni dispar numai daca este o repartizare echitabila a valorii adaugate. - Calitatea legata- calitatea produsului sau serviciului oferit de un producator este in mare masura legata de calitatea ce acesta o cumpara de la furnizor si deci acesta poate determina presiuni asupra clientului sau. Fabricantii de microprocesoare influenteaza calitatea calculatoarelor si pot determina presiuni asupra fabricantilor de calculatoare. - Diferentierea produselor - da putere in raport cu clientul celui ce are posibilitate sa realizeze aceasta, furnizor sau producator, dar pe masura ce produsele se banalizeaza rolurile se inverseaza, deci puterea trece de partea clientului. - Costul de transfer se masoara prin marimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului. Cu cit costul de transfer este mai mare cu atit presiunea furnizorului este mai mare. - Concentrarea schimburilor - va determina presiuni din partea domeniului de activitate ce are un unic reprezentant pe o anumita piata. In aceste situatii, puterea de negociere a reprezentantului unic este foarte mare. Este bine cunoscuta situatia fabricantilor de piese auto din Franta in raport cu fabricantul unic de autoturisme pe aceea piata Reault. - Concentrarea relativa a schimburilor - se refera la raportul dintre numarul de firme din domeniile de activitate vecine intr-o filiera. O concentrare mai mica intr-un domeniu de activitate va determina acest domeniu de activitate la
41
presiuni asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentratie mai mare de firme. Raportul dintre fabricantii de jucarii si distribuitorii acestora pe piata americana determina, datorita numarului relativ mic al distribuitorilor in raport cu numarul producatorilor, presiuni ale distribiuitorilor asupra producatorilor.
Amenintarea intrarii de noi concurenti
Presiunea furnizorilor
Domeniu de activitate profesional

Rivalitate intre firmele din domeniu de activitate
Presiunea clientilor
Amenintarea inventarii unor produse inlocuitoare
Figura 3.2. Fortele concurentiale Porter
42
Amenintarile externe asupra unui domeniu de activitate - Noii veniti firme care ar putea intra in domeniul de activitate studiat cu o oferta competitiva. De exemplu, in domeniul de activitate al producerii ambalajelor, au intrat cu o oferta competitiva pe piata producatorii ce utilizau tehnica de calcul. - Produsele inlocuitoare - sunt produse care, in fapt indeplinesc aceiasi functiune sau una mai larga ca a vechiului produs, aducind astfel utilizatorului o utilitate mai mare la un pret competitiv si isi au originea in principal in evolutia tehnica. De exemplu ceasurile electronice care au inlocuit in mare parte ceasurile mecanice. Amenintarile de sbstituire trebuiesc cautate in : - noile tehnologii ajunse la maturitate, - posibilitatile de transfer de tehnologie, - activitati conexe, emanciparea consumatorilor, - utilitatea produsului privita intr-o viziune cit se poate de larga (cafeaua macinata sau instant a facut aproape sa dispara risnita de cafea) Amenintarile externe noii veniti si produsele inlocuitoare pot avea efecte devastatoare asupra unui domeniu de activitate daca se exercita liber. Un nou concurent sau un nou produs nu pot sa patrunda intr-un domeniu de activitate decit daca acsesul la acel domeniu este
43
posibil si daca firmele deja existente in domeniu de activitate permit intrarea. Factorii care apara un domeniu de activitate de amenintarile externe sunt: -accesul la tehnologii - cu cit tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai greu accesibile (competente profesionale deosebite sau protejarea printr-un brevet) cu atit este limitata posibilitatea de acces a noilor veniti, deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preturi ridicate ceea ce conduce la un avantaj de pret a celor ce sunt deja in domeniu; -costurile competitive - expierienta acumulata de firmele din domeniu este greu de ajuns din urma; -costurile de transfer - constituie o bariera la inrarea intr-un domeniu de activitate prin ridigizarea relatiilor intre furnizorproducator-client, de multe ori, accesul la furnizori si accesul la circuitele de distributie este imposibil; -diferentierea produselor - mareste piedicile ce stau in calea celor ce vor sa intre in domeniu, este greu sa initieze o oferta mai generoasa; -mobilitatea serviciilor; -imaginea de marca a unor firme din domeniu; -obstacolele de iesire din domeniul de activitate pot fi de natura: economica, strategica (complementaritatea cu alte domenii de activitate ce impidica iesirea), politice si sociale, psihologice (infringerile sunt greu de acceptat );
Topografia concurentei intr-un domeniu de activitate
44
In cadrul unui domeniu de activitate firmele obtin performante diferite, iar acestea sunt determinate de srategiile adoptate de catre acestea. Strategia unei firme se manifesta printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra fiecaruia din urmatoarele elemente: - gradul de specializare - strategiile de preturi - distributia - calitatea produselor - imaginea marcii/marcilor - gradul de integrare pe verticala - costurile - relatiile cu puterile publice - tehnologiile Intr-un domeniu de activitate se identifica diverse grupuri strategice. Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la elementele ce definesc strategia. Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine perfomante economice determinate si de pozitia pe care o are in filiera: furnizor - producator client. Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate, alegand ca axe de coordonate cele mai importante doua elementele (atribiutele ), ce definesc stategia, din cele mentionate.
45
- Gama completa
GRUP A
S ne P E C I A L I Z A R E
GRUP
C
GRUP
D
GRUP B - Gama restrinsa
Accentuata Asamblare INTEGRARE PE VERTICALA
Figura 3.4. Topografia unui domeniu de activitate
46
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigida, ea evolueaza mai repede sau mai incet functie de maturitatea domeniului de activitate si de comportamentul concurential al firmelor din domeniu de activitate. Dinamica concurentiala a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este puternic influentata de: - numarul de grupuri strategice si marimea lor relativa, cu cit numarul de grupuri strategice este mai numeros si de talie echivalenta cu atit concurenta este mai accerba ; - gradul de interdependenta al grupurilor pe piata, daca servesc aceiasi cerere concurenta intre grupuri este mai mare decit daca servesc cereri diferite ( clienti specializati ); - distanta intre grupurile strategice pe harta, cu cit distanta este mai mica intre grupuri cu atit concurenta este mai mare; Evolutia acestor factori este puternic influentata de maturitatea domeniului de activitate. Atunci cind domeniul de activitate ajunge la maturitate, pozitia firmelor in domeniu are tendinta de a se rigidiza, mobilitatea specifica inceputului se estompeaza. Intr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament: - defensiv - ce le face sa ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de agresiunile interne si externe; - ofensiv - ce le impinge sa modifice echilibrul de forte ce genereaza jocul concurential;
47
- proactiv - ce consta in a exploata mai bine dinamica concurentiala. Analiza topografiei unui domeniu de activitate determina pozitia actuala a firmei si determina orientarea viitoare a acesteia. Exista trei posibilitati majore de orientare: 1. Raminerea firmei in acelasi grup srategic, intarirea pozitiei firmei in cadrul grupului si intarirea pozitiei grupului in competitia din domeniu. 2. Intrarea firmei in alt grup strategic care sa-i ofere firmei o pozitie mai buna. 3. Crearea unui alt grup strategic prin explorarea punctelor albe de pe harta.
Definirea setului de concurenti importanti
48
Din punct de vedere al marcilor, concurenta este, de obicei, in interiorul unui segment de piata. In consecinta, una dintre probleme se refera la definirea marcilor concurente intr-un segment de piata. Analiza pietei produsului poate fi un punct de plecare important. Dar, analiza pietei produsului reprezinta doar o fotografiere a unei situatii concurentiale la un moment dat. De fapt, cand lucram cu planificarea strategica, perspectivele pe termen lung forteaza analistul sa ia in considerare factorii care ar schimba situatia concurentiala in anii urmatori - grupul strategic. Analiza pe baza perceptiilor (pozitiile concurentiale) si a preferintelor (segmentarea) ofera o buna evaluare a concurentei la un moment dat. Analiza concurentei presupune identificarea: - concurentii directi care au o cota de piata semnificativa - produsele oferite de acestia - puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia - propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara punctele tari ale concurentilor - estimarea cotei de piata a concurentei Analiza concurentei, in vederea stabilirii unei strategii de marketing, trebuie facuta avind in vedere, in principal, urmatoarele trei elemente: - ciclul de viata al produsului, - curba de experienta, - relatia segment de piata-rentabilitate
49
Acesti trei factori influenteaza considerabil strategia de marketing
Evaluarea intensitatii concurentei se face avand in

vedere: Factori structurali: amenintarea companiilor ce doresc intrarea in domeniul de activitate, forta furnizorilor, puterea clientilor si amenintarea inlocuitorilor. Fiecare companie este diferita in ceea ce priveste experientele ei trecute pe diferite piete si segmente. In consecinta, avantajele competitive ale fiecarei companii sunt, de asemenea, diferite. Unele companii sunt mai capabile decat concurentii lor (de exemplu, la costuri mici) sa satisfaca nevoile unor piete. Capitalul necesar pentru a satisface nevoile unui segment de piata dat variaza in functie de segmentul de piata. Intrebarile cheie sunt: - ce nivel al investitiei este necesar pentru a intra pe piata si a mentine o pozitie pe piata? - ce capacitati din punct de vedere al cercetarii-dezvoltarii, sunt cerute?
50
Gradul in care companiile existente satisfac nevoile unui segment de piata Intrebarile care se pun aici sunt : - cat de bine sunt servite nevoile unui segment de piata? - ce nivel de investitii de marketing stabilesc concurentii in acest segment de piata? Gradul in care concurentii existenti controleaza canalele de distributie Intrebarile relevante sunt: - care sunt canalele de distributie cruciale pentru segmentul de piata ? - ce nivel al efortului este cheltuit cu forta de vanzare a concurentilor existenti in aceste canale? Economiile de scara si reducerile de costuri prin curba de experienta. Intrebarile de pus sunt : - care este marimea pietei acum si in viitor? - cat de repede pot scadea costurile in functie de tipul de produse de pe aceasta piata (prin invatatare si prin C&D) ?
51
Experienta stabileste o relatie intre cresterea productiei si scaderea costurilor astfel: la fiecare dublare a volumului cumulat al productiei, costul unitar de productie scade cu un procentaj constant ( costul unitar de productie poate fi modificat de la 100% la 90%, daca volumul cumulat al productiei creste de la 1 la 2 si poate sa scada la 80%, daca volumul cumulat al productiei creste la 4). Toti acesti factori sunt in mod sigur chei de intelegere a competitiei in mediu. Intrebarile care sunt ridicate ajuta la dezvoltarea unei perspective strategice mai largi. Totusi, acesti factori structurali nu indica comportamentul pe care il vor avea companiile in fiecare segment de piata. Cei care studiaza piata sunt interesati in evaluarea a ceea ce se intampla in interiorul unei domeniu de activitate in prezent si de ceea ce se va intampla in viitor. Este importanta pentru proiectarea unei strategii de marketing si evaluarea comportamentului concurentilor. Comportament concurential Cercetatorii de marketing, evaluand eficacitatea variabilelor mix-ului de marketing, au realizat importanta analizei comportamentului concurentei in stabilirea variabilelor mixului de marketing. Daca concurentii de pe o piata iau deciziile de marketing-mix in functie de comportamentul lor din trecut, nivelul resurselor investite in acea piata, este posibil, sa urmeze un model ciclic. Acest lucru poate fi observat usor, urmarind evolutia cheltuielilor si a preturilor pe piata, separat pentru fiecare concurent, sau la nivelul domeniului de activitate.
52
Intr-o piata foarte competitiva cheltuielile de publicitate si cheltuielile cu forta de vanzare vor creste in timp. Intr-o piata mai putin competitiva aceste investitii de marketing ar putea avea tendinte de descrestere. Un fenomen care apare deseori in pietele cu o concurenta foarte ridicata este acela ca, resursele isi schimba directia de la obiectivele pe termen lung la obiective pe termen scurt cand reactioneaza la, si cu anticiparea miscarilor concurentiale. Aceast fenomen se datoreaza partial lipsei bugetului capabil sa acopere toate fronturile, temen scurt si lung si in special pentru a accentua apararea performantelor pe termen scurt. In timp ce cheltuielile cu produsele /marcile existente pot creste pe pietele cu o competitie intensa, cheltuielile de C&D pot sa nu urmareasca acelasi model, de fapt, ele ar putea sa cresca la inceput, dar pe masura ce concurenta devine din ce in ce mai intensa resursele scad si cheltuielile C&D pot descreste. Modul de reactie al cncurentei trebuie sa constitue parte a analizei concurentiale, reactiile sunt esentiale pentru a intelege tipul si dimensiunile concurentei pe o piata. In general, reactia pozitiva indica prezenta unui comportament concurential activ. Cu cat reactia este mai mare cu atat perechea de companii se afla in competitie mai puternica. piata concurentiala va necesita angajari de resurse mai mari din partea celor angajati in competitie. O parte importanta a analizei este deciderea a: cum sa se intre pe piata?
53
Numarul marcilor concurente, felul in care acestea concureaza si masura in care noile marci au posibilitatea de a intra pe piata sunt factori strategici importanti care trebuiesc analizati cand se decide daca sa se intre sau nu pe o piata.
Strategii concurentiale
Intrebarile fundamentale necesare pentru ghidarea strategiei de concurentiale au fost enuntate de Weitz: 1. Care sunt concurentii companiei /marcii ? 2. Cat de intensa este competitia pe o piata ? 3. Cum afecteaza concurenta evolutia si structura pietei ? 4. Cum afecteaza actiunile concurentiale deciziile de marketing ale companiei 5. Cum realizeaza si mentin companiile un avantaj concurenti In mod clar, raspunsurile la intrebarea numarul 5, contin toate aspectele unei strategii concurentiale. Regulile, principiile si generalizarile care preocupa proiectarea unei strategii concurentiale au ca obiective aceste avantaje concurentiale sustinute pe termen lung. Raspunsul la prima intrebare este o conditie pentru a putea raspunde oricareia dintre celelalte.
54
Elementele ce determina alegerea strategiei concurentiale Dupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari dimensiuni: - piata tinta si - bazele avantajului concurential. Avantajul concurential se poate obtine prin: Cost mic - poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau printr-o activitate intensa de Cercetare si Dezvoltare si/sau prin sinergiile produsului. Atentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale concurentei! Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de C&D, cind sunt vizate numai caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens larg cind in diferenterea produsului sunt implicate si alte elemente ale mixului de marketing: pretul, promovarea, distributia. Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un segment de piata pe harta perceptuala a consumatorilor. Pozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, joaca un rol esential in sensibilizarea cererii pe piata.. Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere, depinde de o multitudine de factori: - stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de exemplu, cerintele si preferintele consumatorilor daca se schimba, se schimba dar foarte incet
55
- tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele consumatorului si la modificarile lor in timp - existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau barierele mobile ce impiedica alte marci de a se repozitiona Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un plan pentru protejarea avantajelor lor concurentiale. Alegerea bazei avantajului concurential Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi companiei insasi si de caracteristicile acesteia. Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj concurential, este costul implicat in mentinerea avantajului concurential. Combinind doua criterii: posibilitatile de diferentiere a produselor si obtinerea unui avantaj concurential sustenabil in timp, rezulta patru mari sisteme concurentiale
DIFERENTIERE
MARI Posibilitati de diferentiere MICI
FRAGMENTARE
VOLUM
IMPAS
MARE Avantaj concurential
MIC
56
Figura 3.5. Sisteme concurentiale Sisteme concurentiale de volum- exista posibilitati reduse de diferentiere a produsului, dar se poate obtine un avantaj concurential mare pe piata prin preturi mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de productie. In cadrul sistemelor concurentiale de volum exista un numar redus de concurenti, liderii sunt foarte puternici (rentabilitate mare). Se recomanda o dezvoltare de piata mai rapida decit a concurentei pentru a ameliora pozitia costurilor. Sisteme concurentiale de diferentiere - exista posibilitati mari de diferentiere a produselor, iar avantajul concurential mare se bazeaza pe produse specifice cu preturi specififice. In cadrul acestor sisteme concurentiale concurenta este severa, numarul de companii este mare si cele care domina nisele sunt foarte rentabile. Este recomandat ca, companiile sa-si dirijeze eforturile spre apararea niselor, spre obtinerea unor preturi specifice. Sisteme concurentiale de fragmentare - exista posibilitati multiple de diferentiere, dar sunt evolutive si usor imitabile ceea ce nu confera un avantaj concurential durabil si decisiv. In aceste sisteme concurentiale sunt multi concurenti de talie mica, care intra si ies din domeniu continuu, iar o companie mare este dezavantajata fata de una mica. Se recomanda trececerea intr-un sistem concurential de volum sau in unul de diferentiere daca acest lucru este posibil.
57
Sisteme concurentiale in impas - nu se poate obtine un avantaj concurential decisiv nici prin diferentiere nici prin volum, tehnologiile sunt usor accesibile, iar talia companiiilor nu permite atingerea unor costuri competitive, exista obstacole mai mari la intrare decit la iesire, cererea este mai mica decit oferta. Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential: - Caracteristicile companiei incadrarea in sistemul concurential posibilitatea unei companie de a oferii o diferentiere mai mare sau mai mica a produselor sau serviciilor posibilitatea unei companie de a dispune sau nu de avantaj comcurential pe piata
- Elasticitatea cererii in functie de pret - Completivitatea bazelor avantajului concurential - Costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential
Analiza consumatorilor
Cele doua categorii mari de consumatori, consumatorii individuali si consumatorii organizationali aleg un produsele influentati de: - caracteristicile de stare - caracteristicile de comportament - necesitatea produsului (piramida lui Maslow) 58
si se impune o analiza foarte atenta a acestor factori . Cercetarea de piata este o sursa importanta de informatii, dar la fel de mult coneaza soliditatea propriilor observatii, investigatii si, nu in cele din urma, intuitia personala .
Cine cumpara, dar si cine foloseste produsul? De multe ori, cumparatorii nu sunt si consumatori! Statisticile realizate indica urmatoarele categorii de cumparatori de bunuri: 2,5 % - din consumatori adopta fara conditii inovatia tineri cu educatie superioara si posibilitati materiale 13,5 % - din consumatori adopta devreme inovatia persoane de varsta mijlocie, indiferent de clasa sociala reprezinta un fel de exemplu social 34 % - reprezinta majoritatea timpurie in procesul de adoptare 34 % - reprezinta majoritatea tarzie 16 % - intarziatii, sunt cei care adopta la limita inovatia
59

Analiza Factorilor de Macromediu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Factorilor de Macromediu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza mediului extern