Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Prof.coordonator:
C.Iacob
Masteranzi:
RĂDUCAN ELENA ANDREEA
ROŞU DANIELA DENISA
MIHAI LORENA ANDREEA
CRAIOVA
2009
1
CUPRINS
INTRODUCERE.........................................................................................pag 3
CAPITOLUL I
Contabilitatea Managerială.....................................................................pag 4
1.1. Obiectul contabilităţii de gestiune (CG). Dezvoltarea concepţiei
contabilităţii de gestiune..................................................................................pag 4
1.2. Organizarea contabilităţii de gestiune.....................................pag 7
CAPITOLUL II
Rolul contabilităţii manageriale în funcţiile manageriale.......................pag 9
BIBLIOGRAFIE............................................................................................pag 14
2
INTRODUCERE
3
CAPITOLUL I
CONTABILITATEA MANAGERIALĂ
4
informaţiilor financiare şi nefinanciare utilizate de manageri pentru realizarea funcţiilor
de planificare, evaluare şi control în cadrul întreprinderii şi pentru asigurarea utilizării
corespunzătoare a reurselor acesteia”.
Evoluţia contabilităţii de gestiune s-a făcut în paralel cu metodele de
management şi acesteia i se cer tot mai multe analize ale datelor financiare , referitoare
la:
-creşterea calităţii produselor şi serviciilor firmei;
-reducerea timpului necesar pentru proiectarea, crearea şi livrarea produselor şi
serviciilor;
-satisfacerea totală a clienţilor.
În aceste condiţii contabilitatea de gestiune trebuie să furnizeze date legate de
cantitatea de rebuturi, costurile de prelucrare a produselor necorespunzătoare calitativ,
costul reparaţiilor în perioada de garanţie, etc.
Profesorul Mihai Ristea defineşte:”Contabilitatea de gestiune este reprezentarea
analitică a proceselor interne ale întrepinderilor care produc transformări calitative şi
cantitative în masa patrimoniului. Informaţia construită este destinată administratorilor,
ca beneficiari interni, care trebuie să răspundă la întrebarea cum să aloce şi să utilizeze
resursele întrebuinţate de investitori pentru a realiza performanţa”.
Această definiţie scoate în evidenţă faptul că:
- obiectivul contabilităţii de gestiune îl reprezintă reflectarea relaţiilor
interne;
- ea trebuie organizată în raport cu cerinţele conducerii;
- trebuie organizată în raport cu structura întreprinderii;
- să fie suplă, simplă şi operativă.
Principalele obiective sau funcţii ale contabilităţii manageriale sunt:
- calcularea costurilor pe produse (lucrări, servicii), activităţi şi pe unităţi
organizaţionale (diviziunii, departamente, secţii, servicii etc.);
- determinarea diferitor marje şi rezultate analitice pe produse, servicii sau
activităţi;
5
- furnizarea informaţiei necesare elaborării bugetelor;
- furnizarea informaţiilor necesare elaborării bugetelor;
- furnizarea de informaţii pentru stabilirea abaterilor între previziuni şi realizări;
- furnizarea de informaţii destinate măsurării performanţelor (rentabilitate,
productivitate) la nivelul sectoarelor de activitate şi al produselor;
- furnizarea datelor pentru exercitarea controlului gestionar;
- luarea deciziilor manageriale pe termen lung şi coordonarea dezvoltării
întreprinderii.
Obiectele contabilităţii manageriale cuprind resursele economice de care dispune
întreprinderea, procesele economice precum şi rezultatele activităţii atât a întreprinderii
în întregime, cît şi a subdiviziunilor structurale separate.
Un sistem efectiv de contabilitate managerială dă posibilitate întreprinderii să
mănuiască operaţiile de fiecare zi, să depisteze probleme şi să le rezolve, să facă planuri
pentru perioadele scurte şi lungi şi să evalueze progresul.
6
Organizarea contabilităţi manageriale se realizează în raport cu mărimea
întreprinderii, nevoile interne de informare şi specificul activităţii. Astfel,
întreprinderile mari îşi organizează o contabilitate managerială bazată pe proceduri
detaliate şi riguroase. În schimb, în cazul firmelor mici funcţiile contabilităţii de
gestiune sunt preluate adesea de contabilitatea financiară, prin detalierea şi prelucrarea
informaţiilor furnizate de acestea în funcţie de nevoile manageriale.
În teoria şi practica modernă a contabilităţii manageriale după tipul de conexiune
între contabilitatea financiară şi cea managerială, se confruntă 2 concepţii generale de
organizare a acesteia şi anume:
a) concepţia organizării contabilităţii de gestiune într-un sistem conectat,
integrat cu contabilitatea financiară, realizîndu-se un singur circuit informaţional
contabil, care integrează cele 2 componente, - denumită concepţia monistă
(integralistă) de organizare a contabilităţii (monism contabil);
b) concepţia organizării contabilităţii de gestiune într-un circuit complet
autonom faţă de contabilitatea financiară, - denumită concepţia dualistă de organizare a
contabilităţii (dualism contabil).
În optica contabilităţii internaţionale, contabilitatea managerială şi cea financiară
se realizează concomitent, fără o scindare riguroasă a acestora. Soluţia integrării
contabilităţii de gestiune în contabilitatea financiară este destul de delicată, deoarece
presupune combinarea funcţionalităţii sistemelor de conturi specifice contabilităţii de
gestiune cu funcţionalitatea conturilor de cheltuieli (clasa 7 „Cheltuieli”) şi respectiv de
venituri (clasa 6 „Venituri”) ale contabilităţii financiare.
Adversarii contabilităţii integraliste susţin că această soluţie este greu de
practicat datorită interferării înregistrărilor din contabilitatea financiară cu cele din
contabilitatea managerială. Se reproşează acestei concepţii faptul că face să dispară,
respectiv să soldeze, conturile de cheltuieli şi de venit din contabilitatea financiară, la
finele fiecărei perioadei de calcul, ceea ce face dificilă întocmirea şi prezentarea
contului 351 „Rezultatul financiar total” din contabilitatea financiară.
7
Avantajul: reducerea volumului de muncă aferent contabilităţii.
Dezavantajul: scurgerea informaţiilor considerate confidenţiale.
Se acceptă totuşi această concepţie poate fi practicată cu succes de către unităţi
economice specializate în comerţ şi turism, unde nu se pune cu predilecţie problema
costului de producţie, ci doar determinarea rezultatelor economico-financiare pe grupe
de mărfuri.
Contabilitatea dualistă constă în prelucrarea distinctă a informaţiilor de către cele
două contabilităţi, fiecare din ele urmărind validarea obiectivelor sale specifice,
putându-se merge până la organizarea şi conducerea fiecărei contabilităţi în birouri
distincte.
CAPITOLUL II
8
Rolul contabilităţii manageriale în realizarea funcţiilor
manageriale
9
Profesorul Henry Bouquin propune următoarea definiţie a contabilităţii
manageriale: ”un sistem de informaţii contabil care are în vedere să ajute managerii şi
influenţează comportamentele prin modelarea relaţiilor dintre resursele alocate
consumate şi finalităţile urmărite.”1
Managerii administrează viitorul şi raportează în mod constant prezentul la
acesta2. Nevoia de informaţie este „provocată”, în general, de deciziile de luat. Oricum
ar fi, informaţiile produse trebuie să respecte cele trei criterii enunţate de Emery:3
1) o informaţie are valoare pentru manager dacă ea contribuie la reducerea
incertitudinii viitorului;
2) o informaţie suplimentară are valoare dacă poate afecta decizia respectivă;
3) o informaţie are valoare dacă ea contribuie la modificarea „sensibilă”a
consecinţelor unei decizii.
Prezentarea contabilităţii manageriale în serviciul deciziei înseamnă obligaţia de
a descrie concepţia acestei decizii. Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru
economie, autor al celebrelor lucrări consacrate sistemelor de decizie, a prezentat într-o
anchetă de început ceea ce aşteaptă managerii de la contabilitatea managerială4:
• să permită o constatare (score keeping): „lucrurile merg bine sau rău?”;
• să atragă atenţia (attention directing): „de ce probleme trebuie să se
intereseze?”;
• să ajute la soluţionarea problemelor (problem solving): „dintre diferitele
soluţii, care este cea mai bună?”.
De fapt, contabilitatea managerială, fiind orientată cu precădere spre furnizarea
de informaţii managerilor, se pliază pe cele trei funcţii-cheie ale managementului,
astfel:
1 Bouquin, H., Comptabilité de gestion, 3 e édition, Editura Economică, Paris, 2004, pp. 11-12
2
Bouquin, H., Op.cit., p.45
3
Emery, F.E., Organizational Planning and Control Systems: Teory and Technology, New York, Macmillan, 1969,
p.91
4
Simon, H.A., ş.a., Centralization vs. Decentralization in Organizing the Controller’s Departament, New York,
Controllership Foundation, 1954, rééd. Houston, Scholars Book Co, 1978
10
• planificarea: în acest proces contabilitatea managerială ajută la fixarea
obiectivelor viitoare (planificare strategică) furnizând informaţii necesare pentru luarea
deciziilor referitoare la sistemele de fabricaţie adoptate, politica de preţuri a firmei,
politica comercială, cât şi în estimarea capitalului investit. În procesul de bugetare, rolul
contabilităţii manageriale este deosebit de important oferind date cu privire la evoluţia
trecută a producţiei, vânzărilor etc. În plus, ea stabileşte procedurile de bugetare, le
coordonează şi ajută la articularea funcţională, generală a sistemului de bugete. În fine,
ea cumulează diferite bugete într-un buget general (adică bugetul principal) pentru
afaceri şi prezintă acest plan spre a fi aprobat de managerul de la cel mai înalt nivel
ierarhic;
• organizarea: interacţiunea contabilităţii manageriale şi a procesului
organizatoric se poate prezenta astfel: identificarea elementelor unei structuri
organizatorice şi o mai bună înţelegere a metodelor de stabilire a autorităţii şi
distribuirii responsabilităţii este esenţială pentru determinarea necesarului de informaţii
dintr-o entitate economică. În schimb, informaţiile necesare definesc structura datelor
colectate şi a activităţilor de prelucrare din sistemul informaţional al contabilităţii
manageriale.5 De aceea, determinarea structurii datelor colectate, prelucrate şi
activităţile de raportare din sistemul informaţional al contabilităţii manageriale să fie
aproape paralele cu structura organizatorică a entităţii economico-sociale pe care o
deservesc. Rezultă că, în timp ce structura organizatorică defineşte liniile de delegare a
autorităţii şi responsabilităţile dintr-o entitate economică, asigurând cadrul general de
planificare, dirijare şi controlare a activităţilor pentru atingerea unor obiective (de
exemplu: maximizarea profitului etc.), contabilitatea managerială reprezintă proiectarea
şi implementarea unui sistem informaţional contabil pentru o definire şi consolidare a
acestor relaţii;
• controlul: contabilitatea managerială ajută (sprijină) procesul de verificare a
modului şi a măsurii în care obiectivele propuse au fost sau nu îndeplinite realizând
raportările care trebuie să arate cum sunt realizările actuale faţă de scopurile propuse.
5 Oprea, D., Premisele şi consecinţele informatizării contabilităţii, Editura Graphix, Iaşi, 1994, p.42
11
Controlul6, ca funcţie de bază a conducerii dintr-o organizaţie economică, implică
urmărirea modului de implementare a politicilor, evaluarea performanţelor realizate la
nivelurile din subordine, corectarea eventualelor dereglări, în timp ce contabilitatea
managerială, ca instrument al controlului de gestiune, furnizează informaţiile pe care se
poate baza studiile şi raţionamentele ce permit analiza abaterilor de la bugete şi luarea
deciziilor corective. Astfel spus, contabilitatea managerială „asistă” funcţia de control a
managementului identificând activităţile cu „probleme” ale firmei.
Literatura de specialitate consemnează că vizavi de structura organizatorică, în
cazul întreprinderilor moderne, comunicarea şi motivaţiile personale (individuale) sunt
foarte importante în stabilirea rolului pe care contabilitatea managerială îl are în
realizarea funcţiilor manageriale.
Procesul bugetar include toate nivelurile managementului, prin urmare, el
constituie o cale importantă de comunicare între managerii de la nivelurile superioare
până la cele mai de jos niveluri ale structurii organizatorice în ceea ce priveşte
obiectivele propuse şi punerea în practică a acestora, iar când bugetul este finalizat,
planurile aprobate sunt comunicate întregului personal implicat. În acest context, dacă
informaţia conţinută în buget este distorsionată (fiind generată de o defectuoasă
comunicare între diferitele subunităţi ale organizaţiei) sau dacă mesajele sunt pierdute,
incorecte sau denaturate, vagi sau neclare, decizia luată va fi cu siguranţă eronată.
Motivaţiile personale (individuale) constau în potenţialele conflicte dintre
scopurile individuale şi cele ale entităţilor economico-sociale. Implicarea managerilor
de la toate nivelurile structurii organizatorice în elaborarea bugetelor şi stabilirea
obiectivelor faţă de care să fie evaluată performanţa, constituie un factor mobilizator.
De asemenea, descentralizarea autorităţii luării deciziilor la subunităţile divizionare
produce managerilor respectivi o mai mare motivaţie în realizarea la cote maxime a
sarcinilor7.
6
Oprea, D., Op.cit., p.23
7
Oprea, D., Op.cit., p.48
12
Concluzionând, scopul contabilităţii manageriale este de a face din informaţiile
şi tehnicile sale un instrument de orientare, un „tablou de bord”, un consilier pentru
stabilirea condiţiilor în care o entitate economico-socială îşi desfăşoară activitatea în
interior, precum şi în contextul macroeconomic. Altfel spus, informaţiile contabilităţii
manageriale constituie sursa cea mai importantă, „baza de date” a conducerii în
procesul decizional. Informaţiile contabilităţii manageriale oferă managerilor
posibilitatea alegerii programelor optime şi fixarea unei anumite linii de politică
economică. La acestea se adaugă tendinţa actuală a informaţiei contabile de a deveni
mai operativă prin automatizarea calculelor de gestiune. Crearea sistemelor
informaţionale pentru conducere, raţionale şi eficiente, permit apropierea informaţiei
economice în general, şi a celei contabile în special, de cerinţele managementului
modern8.
Se constată, sublinia profesorul H. Bouquin, că deşi această contabilitate
(contabilitatea managerială) produce informaţii care trebuie diversificate pentru multe
categorii de manageri, acestea sunt folosite în moduri diferite. În consecinţă, ele sunt
considerate, în diversitatea lor, mai mult complementare decât concurente. Este de
prisos, întrebarea dacă un cost „complet” este mai util decât un cost „parţial”-ambele
sunt utile dacă sunt bine folosite şi dăunătoare în caz contrar9.
BIBILIOGRAFIE
8
Berheci, I., Budugan, D., Contabilitatea şi exigenţele managerilale în contextul economiei de piaţă, în Buletinul
Ştiinţific al Universităţii „G. Bacovia” Bacău, 1998,pp.47-48
9
Bouquin, H., Op. cit. ,p.24
13
1. A.Nederiţa ,Contabilitate managerială, 2000.
14