CURS 8 Analiza mediului de afaceri Partea I

1. Analiza mediului de afaceri

Oricare ar fi strategia general utilizat, o organizaie poate eua n a-i atinge obiectivele n cazul n care nu ia n considerare caracteristicile mediului n care i desfoar activitatea. Prin mediu se ntelege tot ceea ce nconjoar o organizaie, atat din punct de vedere fizic cat i social. Analiza mediului este una din etapele procesului de elaborare a strategiei. Johnson si Scholes sugereaz urmtoarea procedur: Pasul 1 Evaluai natura mediului (de exemplu, este acesta n schimbare?). Pasul 2 Identificai acei factori care au influenat organizaia n trecut sau care sunt susceptibili s o influeneze n viitor. Pasul 3 ntocmii o analiz structural care sa identifice forele-cheie de la locul de munc, din mediul apropiat sau concurenial ". Acesti pai ar trebui s identifice modificrile importante. In continuare, ar trebui s fie adresate urmtoarele ntrebri: Pasul 4 Care este poziia organizaiei n raport cu alte organizaii? Pasul 5 Ce ameninri i / sau oportuniti sunt generate de mediul nconjurtor? Mediul n care i desfasoara activitatea o organizaie ar putea fi analizat n diferite moduri, respectiv: (a) Global / local. Unele organizaii opereaz la nivel international. Cu toate acestea, ele trebuie s aib n vedere cerinele specifice ale rilor n care i desfoar activitatea sau ale pieelor unde export. Unele companii sunt expuse concurenei la nivel international mai mult dect altele. (b) General / specific: (i) Mediul general (sau macro) se refer la toi acei factori care influeneaz organizaiile n mod indirect, cum ar fi tendinele economice generale, creterea populaiei, noua tehnologie. Pentru a analiza influena mediului asupra organizaiei factorii de mediu sunt clasificai n diverse tipologii. O metod de clasificare constp n gruparea lor n 4 categorii: P- factori politico-juridici E economici S- social-culturali T- tehnologici Acesti factori sunt abreviati PEST. (ii) Mediul specific (sau micro) include acele domenii care au un impact direct asupra organizaie, cum ar fi capacitatea sa de a cumpara materii prime, concurena i clienii. Porter analizeaz mediul specific sub intermediul a cinci fore competitive. Mediul este o surs de incertitudine. Cu alte cuvinte, cei care iau deciziile nu au suficiente informaii despre acesta. Gradul general de incertitudine poate fi evaluat folosind dou axe: simplitate / complexitate i stabilitate / dinamism.

(A) Simplitate / complexitatea (1) Varietatea de influene cu care se confrunt o organizaie. Cu cat o organizaie este mai deschis, cu atat va fi mai mare varietatea de influene. Cu cat este mai mare numrul de piee n care opereaz organizaia, cu atat este mai mare numrul de influene la care este expus. (2) Nivelul necesar de cunotinele. Pentru a gestiona anumite medii este necesar un nivel ridicat de cunotine. Toate companiile trebuie s cunoasc sistemul fiscal, de exemplu, dar numai cele care activeaz n industria farmaceutic trebuie s cunoasc procedurile obligatorii care trebuie respectate n cazul testrii de noi medicamente. (Iii) Interactiunea dintre diferite medii genereaz complexitate. Companiile care importa i exporta sunt influentate de cursul valutar care la randul su depinde de ratele dobnzilor. Ratele dobnzilor influeneaz apoi costurile mprumuturilor. Analizele de senzitivitate i modelarea matematica sunt modaliti prin care organizatiile pot nelege complexitatea mediului n care i desfasoara activitatea. (B) Stabilitate / dinamism -1. Mediul este stabil n cazul n care nu se modific. Firmele care pot prezice cererea pentru produsele/serviciile lor isi desfasoara activitatea intr-un mediu stabil. -2. Un mediu este instabil daca se schimba frecvent. De exemlu casele de moda i desfasoara activitatea intr-un mediu dinamic. Urmtoarea gril poate fi utilizat pentru a cuantifica incertitudinea mediului: simplu (civa factori de mediu trebuie luai n considerare) i stabil: grad redus de incertitudine complex i stabil: incertitudinea este mica spre moderat simplu i dinamic: incertitudinea moderat spre ridicata complex i dinamic: incertitudinea este mare Exercitiu: Analiza mediului este relevant atunci cnd se stabilete strategia. Este aceasta afirmatie adevrata sau falsa? Raspuns: .. Analiza mediului este asociat cu planificarea strategic i informaia strategic, dar cunoaterea mediului de afaceri este necesar la toate nivelurile organizaiei. Factorii de mediu pot afecta semnificativ organizaiile, profitabilitatea i activitile acestora. Schimbrile de mediu ar putea afecta previziunile i deciziile referitoare la organizaie. Managementul ar trebui s monitorizeze evoluiile n mediul de afaceri i s analizeze modul n care organizaia ar trebui s rspund la aceste schimbri.

1.1 Factorii care au determinat modificari ale mediului de afaceri

Schimbrile n mediul de afaceri au fost determinate de o serie de factori. Mai jos sunt mentionate o parte din acesti factori: (A) Globalizarea afacerilor - creterea concurenei la nivel mondial pe msur ce pieele interne devin saturate. Companiile sunt n msur s concureze cu uurin oriunde n lume.

(B) Evoluia tiinei i tehnologiei, n special n domeniul comunicaiilor (Internet) i al transportului (n special transportul aerian). (C) Fuziunile, achiziiile si alianele strategice. (D) Modificarea valorilor i a comportamentului clientilor. (E) Creterea interesului guvernelor i publicului fa de deciziile de afaceri (F) Creterea nivelului de liberalizare a comerului, dereglementarea i cooperarea dintre mediul de afaceri i guvern au facilitat accesul la pieele externe (G) Schimbri n practicile de afaceri reducerea numrului de angajati (downsizing), externalizarea (outsourcing) si re-inventarea1 (re-engineering). (H) Schimbri n relaiile sociale i de afaceri dintre companii i angajaii acestora, clienii i alte pri interesate. Pe masur ce companiile sunt din ce n ce mai expuse la concurena internaionala avnd mai mult acces la pieele internaionale, opiunea lor referitoare la structura organizatoric a fost afectata. Aceast evoluie este relevat de trecerea de la organizaiile mecanice i birocratice la structuri mai plate i mai flexibile. Nevoia de a ncheia aliane internaionale a crescut odat cu nevoia de a nelege si penetra pieele externe. Dezvoltarea tehnologiilor si comunicaiilor (e-mail, internetul) este un unul din factorii care a facilitat existenta acestor relaii. Unele firme s-au schimbat structura angajailor pentru a avea o flexibilitate mai mare i a rspunde la activitatea concurentilor sau la nevoile clientilor. Aa zisa "companie flexibil" are un nucleu de angajai permaneni care au abilitati si competene cheie limitate i angajai periferici care lucreaz part-time sau pe baza de contract cu durata determinata. Numrul si pregtirea acestor angajai poate varia astfel nct societatea s se adapteze schimbrilor de pe pia.

2 Factorii politici i legali

Politica guvernului influeneaz mediul economic, cadrul legal, structura industriei i anumite aspecte operaionale. Instabilitatea politic este o cauza de risc. Companiile multinaionale care opereaz n diverse ri sunt afectate condiiile politice i legislaia din aceste ri. Mediul politic poate afecta o companie n diferite moduri: prin intermediul cadrului juridic; Guvernul poate s adopte o anumita poziie ntr-o chestiune cu relevan direct pentru o afacere sau o industrie; Modul de gestionare de ctre guvern a politicii economice n general este relevant pentru mediul de afaceri.
1

Reengineering-ul reprezinta un concept de reorganizare radicala a intreprinderii care propune un model de reinventare a intreprinderii. Metode si tehnici de organizare si perfectionare care sa asigure functionarea organizatiei in cele mai bune conditii corespunzator exigentelor pietelor si tehnologiilor actuale si chiar viitoare.

2.1 Mediul politic i juridic

Legi care afecteaz toate companiile Exemple - cadrul legal general care afecteaz modul n care se desfoar afacerile ( de ex prevederile Codului Civil, Codului Comercial, Codului Penal). - Legea societilor comerciale 31/1990 - Legea insolvenei 85/2006 - Legea pieei de capital 297/2004 - Codul Muncii - Legea dialogului social (legea 62/2011) - Legea pensiilor - Sntatea i sigurana de la locul de munca - Protejarea informatiilor: Utilizarea datelor despre angajai i clieni (de exemplu ,Legea nr. 677/2001 pentru protecia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal i libera circulaie a acestor date, modificat i completat i Legea nr. 506/2004 privind prelucrarea datelor cu caracter personal i protecia vieii private n sectorul comunicaiilor electronice - Marketing i vnzri: Legislaia privind protecia consumatorilor (de exemplu, rambursri i nlocuirea produselor), ce este permis, sau nu, n publicitate - Protectia mediului: Controlul polurii mediului, eliminarea deeurilor - Codul fiscal Anumite industrii sunt supuse reglementarilor. Acestea influeneaz accesul pe pia, concurena i politica de stabilire a preurilor.

2.2 Impactul guvernului

Porter identifica cteva modaliti prin care guvernul poate afecta n mod direct structura economic a unei industrii. Acestea sunt explicate mai jos. Capacitatea de expansiune: Politica Guvernului poate ncuraja firmele sa-si creasc sau sa-si reduc capacitatea. (a) sistemul de impozitare: stimultente fiscale pentru a ncuraja investiiile n echipamente. (b) stimulente, finanate din fonduri europene sau de guvernele naionale, pentru a localiza capacitatea de producie ntr-o anumit zon. (c) stimulente pentru a ncuraja investiiile societilor multinationale. Diferite ri din UE au "concurat" pentru a beneficia de investiii din Japonia, de exemplu. Cererea Guvernul este un client important Guvernul poate influena cererea pentru produse/servicii prin acordarea de scutiri fiscale, sau subvenii. Dezinvestirea i ra ionalizarea: n unele ri europene, statul ia numeroase decizii n ceea ce privete vnzarea sau nchiderea organizatiilor, n special n cazul celor care activeaz in domenii de importanta nationala, cum ar fi domeniul aprarii. Industriile emergente pot fi promovate sau descurajate de ctre guvern.

Prin stabilirea de bariere la intrare intr-o industrie, guvernul poate descuraja firmele s intre intr-o industrie: prin limitarea investiiilor facute de stat in industria respectiva sau prin limitarea concurenei, de exemplu prin aplicarea diferitelor cote i tarife companiilor multinaionale guvernul poate influenta competitia acestora pe piaa intern/locala. Competiia (a) deciziile de achiziie ale guvernului pot avea o influen puternic asupra pozitiei concurentiale ale unei firme n raport cu o alta. (b) reglementarile i controale ntr-o industrie vor afecta creterea i profiturile industriei - de exemplu, standardele minime de calitate ale produselor. (c) Ca si furnizor de infrastructur (drumurile, de exemplu), guvernul este, de asemenea, n msur s influeneze concurena ntr-o industrie. (d) Guvernele i UE ar putea impune politici care sa mentina o industrie fragmentat i care sa previna concentrarea cotei de pia n minile a unul sau doi productori. n unele industrii, guvernele reglementeaz introducerea de noi produse. Acest lucru este bine ilustrat de industria farmaceutic, unde noile medicamente trebuie s se supun unor testari stricte, iar firmele trebuie s obin aprobarea guvernului nainte de a le comercializa.

Exercitiu: Cum credeti c politica guvernului afecteaz industria farmaceutic n ara dumneavoastr? Raspuns: ntreprinderile, la randul lor, sunt n msur s influeneze politicile guvernamentale ntr-un numr de moduri: (a) pot angaja persoane pentru a le face lobby in fata minitrilor sau a funcionarilor publici; (b) pot oferi parlamentarilor postul de directori non-executivi, n sperana c acestia se vor implica n deciziile legislative care afecteaz organizatia. (c) pot ncerca s influeneze opinia public i, prin urmare, agenda legislativ, prin publicitate.

2.3 Riscul politic si schimbrile politice

Schimbrile politice complic activitile de planificare ale firmelor. Multe din previziunile economice ignor implicatiile unei schimbri n politica guvernului. (a) La nivel national, influenta politic este semnificativa i include legislaia cu privire la stabilirea preturilor, a dividendelor, impozitele, ocuparea fortei de munc, precum si sntatea si siguranta (sunt doar cteva exemple); (b) politica la nivel international are, de asemenea, un impact direct asupra organizatiilor. Directivele UE afecteaz toate tri din UE. Riscul politic ntr-o decizie este riscul ca factorii politici s invalideze/anuleze strategia si s afecteze negativ grav entitatea. Exemple: rzboaie, haos politic, corupia si nationalizarea. Exercitiu

Cum pot organizaiile guvernului? Raspuns: .

s influenteze politica

3. Factorii sociali
3.1 Populatia si piata fortei de munc
Populatia afecteaz oferta fortei de munc a unei organizatii si, prin urmare, politicile sale de recrutare si gestionare a resurselor umane. Populatiile n crestere ofer o piat mai mare a muncii. Cresterea natalittii nseamn mai multi tineri. Scaderea ratele de deces nseamn oameni mai n vrst unii dintre acestia continua s lucreze. Modificarea structurii varstei fortei de munc. Mai putini tineri, ar putea nsemna c tinerii vor deveni mai scumpi. Numrul de copii de 16 ani care intr pe piata fortei de munc a atins apogeul la sfarsitul anilor 1970, dar a fost n scdere de atunci. Creste rolul femeilor pe piata fortei de munc. Acest lucru are loc din patru motive: a crescut numarul locurilor de munc part time, Cresterea omajului masculin pentru c a sczut numrul industriilor care angajeaza brbai cresterea sectorului de servicii O crestere a vrstei medii la care femeile au copii

3.2 Implicatii pentru angajatori

Modalitatile prin care organizatiile pot face fat acestor tendinte demografice si educationale sunt: (a) s stabileasc piaa forei de munc creia i se adreseaza (de exemplu, tineri, lucrtori cu jumtate de norm), n alte cuvinte, "Pe cine vrem s recrutam?" (b) s identifice zonele de unde recruteaza organizaia (adic localizarea potenialilor recrui). (c) s identifice tendinele ofertei forei de munc n zona de unde recruteaza organizaia (de exemplu, care este rata abandonului colar? Care este rata de cretere / scdere a populatiei locale?). (d) s examineze tendinele de educatie n zona. (e) s evalueze cererea altor angajatori pentru abilitile de care are nevoie organizaia (de exemplu, n cazul n care exist o mare concentratie de companii de electronice in regiune, atunci ei vor fi interesati n angajarea persoanelor cu abilitti in domeniu). (f) s evalueze dac o parte din cerere poate fi satisfcut din alte surse. Organizatiile au nevoie de strategii adecvate pentru a se asigura c cererea lor de for de munc este satisfcut adecvat .

3.3 Ciclul de viat al familiei

Un exemplu prin care demografia este utilizat n marketing este ciclul de viat al familiei (CVF). Acesta este rezultatul mai multor variabile demografice i: combin efectele de vrst, stare civil, statutul profesional (venituri) i prezena sau absena copiilor. este capabil s identifice diferitele etape prin care familiile evolueaza. Anumite produse si servicii pot fi promovate persoanelor care parcurg o anumit etapa a ciclului de viat.

3.4 Structurile si clasele sociale

Clas social: "Ideea de baz este c societatea poate fi divizat n straturi largi care cuprind persoane fizice, membri care au caracteristici comune, cum ar fi ocupaia, nivelul de venit, educaia i alte variabile." (Palmer si Worthington) Cu toate acestea, n termeni sociologici, o clas este mai mult dect un grup de oameni care au n comun diverse caracteristici. Clasele apartin unei structuri sociale n care unele au avantaje fata de altele. Accesul la putere Avere mostenita educatia Statut sau stima Venituri Este posibil s se identifice valorile comune, atitudinile i comportamentele n cadrul unei clase sociale; Unele studii au fost n msur s identifice o corelatie ntre comportamentul de consum si clasa sociala. (Din acest motiv clasa sociala este o propunere atractiv pentru segmentarea pietei.).

3.5 Tiparul cumprturilor

Comportamentul de cumparare este un aspect important in marketing. Multi factori influenteaz deciziile de cumprare ale persoane fizice si familiilor. Demografia i structura de clas pot fi att factori determinani cat i inhibitori ai comportamentului de cumparare. Statutul socio-economic poate fi corelat cu tiparul de cumparare att prin suma pe oamenii o pot cheltui ct i prin modalitatea n care cheltuie suma de care dispun. Aceasta afecteaz att cantitatea de bunuri si servicii cumparate, precum si proporia din venitul lor, pe care o cheltuiesc pe bunuri si servicii.

3. 6 Tendinte culturale
Organizatiile sunt parte din mediul social mai larg. Exemple de modul n care tendintele culturale pot schimba organizatiile sunt prezentate n aceast sectiune 3.6.1 Sntatea i dieta Au existat modificri semnificative n unele trile n atitudinea fat de alimentaie i sntate. Asistm la o cretere a ateniei fa de o dieta sanatoas, la o crestere a numarului de vegetarieni, si a consumatorilor green". Aceasta explica preocuparea pentru "alimentele organice/ecologice", ntalnit n multe supermarketuri. Impactul snttii si al dietei asupra organizaiilor Cresterea pietei pentru produsele sportive (chiar dac articole sportive ar putea fi achizitionate i ca accesorii de moda). Sntatea angajatilor. Angajatorii sunt ngrijorai de efectele mbolnvirii angajailor asupra productivittii. Unii angajatori pun la dispozitie sli de sport si facilitti de recreere. Noi produse. Creterea cantitii de vitamine din alimente. O piat pentru noi tipuri de produse alimentare. Alimentele organice (fr aditivi alimentari) sunt mult mai populare. Exercitiu Cum pot managerii sa promoveze faptul ca sunt contienti de importana sntii i siguranei la locul de munc?

Raspuns .. 3.6.2 Numarul femeilor anjajate De-a lungul ultimelor decenii, tot mai multe femei au intrat pe piata fortei de munc astfel c, n prezent, sunt de cinci ori mai multe femei decat barbatii angajate n regim part-time. 3.6.3 Ecologismul Aspectele legate de efectul activittilor unei organizatii asupra mediului inconjurator au ajuns n prim-plan n ultimii ani.

3.7. Rspunsul organizatiilor

(a) "Produse green". Companii cum ar fi The Body Shop au exploatat ingenios dragostea pentru ecologie ca un instrument de marketing. Supermarketurile comercializeaz produse de curtare naturale. (b) Schimbarea practicilor. Publicitatea negativa a determinat mbunttiri. O campanie a consumatorilor care au boicotat tonul vndut de companiile ale cror metode de pescuit puneau in pericol viata delfinilor a dus la schimbarea tehnicilor de pescuit. (c) Limitele. S-ar putea s fie o limit pana la care consumatorii sunt pregtiti s-si modifice stilul lor de viat, sau s plteasc, de dragul aprecierii lor pentru ceea ce este ecologic. (d) Educatie si confuzie. Consumatorii nu sunt la fel de educati cu privire la problemele de mediu. (e) Evalurea impactului asupra mediului: companiile revizuiesc nu doar produsul finit, dar si procesele de productie.

4 Impactului tehnologiei asupra organizatiilor

4.1 Structura organizatiei
Sistemele informaionale i tehnologia informatiei au jucat un rol semnificativ n dezvoltarea mediului de afaceri modern, inclusiv prin ncurajarea aplatizrii ierarhiilor din organizaie ct i prin lrgirea campului de control. De exemplu, tehnologia modern de comunicare face posibil descentralizarea, permitnd ca deciziile sa fie luate la nivele ierarhice inferioare sau chiar externalizate. Exist o tendint catre companiile mai mici si agile. Flexibilitatea si viteza sunt vzute ca fiind cheia pentru a castiga si mentine avantajului competitiv. Progresele din domeniul IT au permis accelerarea proceselor complexe de operare si a pus la dispozitia organizatiilor informatii aproape imediat/ in timp real. 4.1.1 Campul de control Cmpul de control se refer la numrul de subordonati direct responsabili unui superior. Dac un manager are cinci subalterni, campul de control este egal cu cinci. Automatizarea afacerilor si rationalizarea acestora, precum si perfecionarea sistemelor de management a informatiilor au determinat reducerea personalului angajat. Nivelul de middle management a fost eliminat in

multe organizatii ("delayering"). Managerii sau personalul de la nivelurile inferioare au fost mputerniciti s ia decizii pe care anterior le luau de managerii de mijloc. Tehnologia informatiei a avut, prin urmare, efectul de aplatizare a ierarhiilor intr-o organizatie si de lrgire a campului de control. Nu exist un nivel universal acceptabil pentru dimensiunea cmpului de control. Aceasta va depinde de: (a) abilitile managerului. Un bun organizator si o persoana cu abilitati de comunicare va fi n msur s controleze un numr mai mare de subordonati. Volumul de munc al managerului este de asemenea relevant. (b) Abilitile subordonatilor. Cu ct sunt mai experimentati, capabili, de ncredere si bine pregtiti, cu att este mai usor sa controlezi un numar mai mare de subordonati. (c) Natura sarcinilor. Este mai usor pentru un manager sa controleze un numr mare de persoane n cazul n care acestia desfasoara sarcini de rutin, repetitive sau asemanatoare. (d) Dispersarea geografic a subordonatilor, precum si sistemul de comunicare a organizatiei. (e) Disponibilitatea unor informatii de calitate (BUCUREST) in procesul de luare a deciziilor.

Exercitiu Care sunt consecinele dezvoltrii tehnologiei informaiei? A O aplatizare a ierarhiilor n organizaii B Lrgirea campului de control C Prelucrarea unuor volume mai mici de informaii de rutina D Mai multe modaliti flexibile de lucru Raspuns . Exercitiu Reducerea numrului de angajati pentru ca s-au introdus noi tehnologii informationale poate reduce capacitatea de productie. Este adevrat sau fals? Raspuns ..

4.2 Munca la domiciliu si supravegherea

Progresele dn tehnologia comunicatiilor a redus nevoia pentru prezenta efectiv a unui individ n birou. Acest lucru este valabil n special pentru acele sarcini care presupun folosirea computerelor. (a) angajatul poate, de exemplu, s execute sarcina care implic introducerea de date de la domiciliu; (b) Datele cheie pot fi trimise printr-un link la centru. (c)Unele firme considera ca exista beneficii n utilizarea muncii la domiciliu.

4.3 Externalizarea

Externalizarea reprezinta prestarea unor operatii sau servicii specifice de catre un furnizor extern. Exist diverse optiuni de externalizare, cu niveluri diferite de control mentinute la nivel de companie - "in-house". Externalizarea are avantaje (de exemplu, utilizarea de personal calificat) si dezavantaje (de exemplu, lipsa controlului). 4.3.1 Tipuri de externalizare Exist patru categorii largi de externalizare: a) Ad-hoc Organizatia are o cerint pe termen scurt pentru cresterea abilitatilor IS / IT. Un exemplu ar fi angajarea de programatori pe baza unui contract pe termen scurt pentru instalarea unui software specializat b) Management de proiect (Project management) Dezvoltarea si instalarea unui anumit proiect IS / IT este externalizata. De exemplu, un nou sistem contabil. c) Partial Unele servicii IT / IS sunt externalizate. Exemplele includ ntretinerea de hardware, gestionarea retelei de management sau gestionarea continua a site-lui. d) Total Un furnizor extern ofer marea majoritate de servicii IS / IT servicii unei organizatii; de exemplu, furnizorul detine sau este responsabil pentru echipamente IT, software si de personal.

4.3.2 Avantajele si dezavantajele externalizarii Avantajele externalizarii (A) Outsourcing-ul poate elimina incertitudinea cu privire la costuri, deoarece exist adesea un contract pe termen lung, n care contravaloarea serviciilor este specificate n avans si reprezinta un pret fix. Dac serviciile furnizate sunt ineficiente, costurile vor fi suportate de ctre compania care presteaza serviciul. Aceasta este, de asemenea, un stimulent pentru tertele prti de a oferi un nivel ridicat de calitate a serviciilor. (B) Contractele pe termen lung (poate pn la zece ani) ncurajeaza planificarea. (C) Outsourcing-ul poate aduce beneficii precum economii de scar. De exemplu, o companie care presteaza servicii poate desfsura activitti de cercetare n domeniul noilor tehnologii de care sa beneficieze toti clientii lor. (D) O organizatie specializata este capabil s pstreze abilittile si cunostintele. Multe organizatii nu au un departamentul IT suficient de bine dezvoltat atfle incat sa ofere oportunitti pentru promovare si dezvoltare a personalului IT. Personalul talentat ar trebui s-si urmeze carier la un alt loc de munc. (E) Noi competente si cunostinte devin disponibile. O companie specializata poate aloca personalul cu o anumita experient mai multor clienti. Acest lucru permite companiei care externalizeaza sa profite de noile aparitii in domeniu, fr costuri - fr a fi nevoita sa recruteze noi angajati sau sa-si reprofileze personalul existent, sau sa-i trimita la cursuri .

(F) Flexibilitatea (permis in functie de contract). Resursele pot fi scalate n sus sau n jos n functie de cerere. De exemplu, n timpul unei treceri de la un sistem informatic la un altul numrul de personal IT necesar ar putea fi de dou ori mai mare decat atunci cand noul sistem functioneaz n mod satisfctor. Dezavantajele externalizarii (A) Este discutabil faptul c informatiile si furnizarea acestor servicii reprezinta o parte inerent a activittii organizatiei si a managementului. Spre deosebire de serviciile de curtenie a biroului, sau de catering, serviciile IT ale unei organizatii ar putea fi prea importante pentru a fi externalizate. Informatia este n centrul procesului de management. (B) O societate poate avea informatii confidentiale si pentru a lsa persoanele din afar se ocupe de aceasta ar putea fi considerata o actiune la fel de riscanta atat din punct de vedere comercial cat si / sau juridic. (C) n cazul n care o tert persoana se ocupa de serviciile IS / IT nu exist nicio motivatie din partea managementului intern de a tine pasul cu evolutiile noi sau de a se gandi la idei noi. n consecint, oportunittile de a cstiga un avantaj competitiv pot fi pierdute. Orice tehnologie noua sau o aplicatie conceput de ctre terti este susceptibila de a fi pus si la dispozitia concurentilor. (D) O organizatie se poate bloca ntr-un contract nesatisfctor. Decizia de a-l anula poate fi foarte dificila. Dac furnizorul de servicii furnizeaz serviciile de o maniera nesatisfctoare, efortul si cheltuiala organizatiei de a-si reconstrui functia proprie sau de a se muta la un alt furnizor ar putea fi substantiale. (E) utilizarea unei organizatii externe nu ncurajeaz constientizarea marimii costurilor potentiale si a beneficiilor de a avea serviciile de IS / IT n cadrul organizatiei. n cazul n care managerii nu pot gestiona in-house resursele IT n mod eficient, atunci ar putea fi susceptibil c acesta nu va fi capabil s gestioneze n mod eficient un aranjament pentru a le externaliza. Exercitiu n septembrie 2006, statul California, din Statele Unite ale Americii a lansat un proces mpotriva a ase productori de autovehicule pentru contribuia lor la nclzirea global i impactul acesteia asupra statului California. Acest lucru este n mod clar o ameninare la adresa celor ase productori n cauz. Dati exemple de dou firme pentru care acest proces reprezinta o oportunitate. Raspuns: . Exercitiu S presupunem c guvernul dintr-o ar a decis s introduc o nou tax prin care proprietarii de case sunt impozitati pentru toate profiturile realizate atunci cnd cumpar sau vand case. Dai un exemplu de o firm pentru care aceasta lege este o oportunitate i o firm pentru care aceasta lege este o ameninare. Raspuns .