Proiectul: Managementul Sistemului Bugetar

Cuprins
CAP I SISTEMUL BUGETAR AL NTREPRINDERII 1.1. Conceptul i principiile bugetrii 1.2. Tipologia bugetelor 1.3. Demersul previzional 1.4. Instrumentele gestiunii previzionale 1.5. Procedura bugetar : metode i etape 1.5.1. Cele ase etape ale bugetizrii 1.5.2. Pre-bugetizarea 1.5.3. Bugetul vnzrilor 1.5.4. Bugetul cheltuielilor de comercializare
2

1.5.5. Faza de diversificare a previziunilor 1.6. Bugetul produciei 1.6.1. Noiuni generale despre principiile ce trebuie respectate n elaborarea sistemului bugetar 1.6.2. Caracteristicile bugetului de producie 1.6.3. Bugetizarea centrelor de producie 1.6.4. Determinarea costurilor prestabilite.
3

1.6.5. Principiul de calcul al costurilor prestabilite de produciei 1.7. Trecerea de la programul vnzrilor la programul de producie 1.7.1. Determinarea nevoilor n ore main i manoper. 1.7.2. Ajustrile posibile 1.8. Bugetul funciei de aprovizionare 1.8.1. Principiul de planificare al aprovizionrilor

1.8.2. Bugetul achiziiilor : metode de planificare 1.9. Bugetul investiiilor 1.10. Bugetul serviciilor generale 1.10.1. Bugetizarea clasic a cheltuielilor generale 1.10.2. Sistemul de bugetizare baz zero (BBZ) 1.10.3. Organizarea prin analiza valorii activitilor administrative
5

CAP II PLANIFICAREA FINANCIAR PE TERMEN MEDIU I LUNG 2.1. Fundamentele planificrii financiare 2.1.1.Configuraia strategic a ntreprinderii 2.2. Politica ntreprinderii i corespondenele dintre percepiile strategice i financiare ale deciziilor fundamentale. 2.3. Integrarea deciziilor financiare strategice 2.4. Planificarea financiar a deciziilor strategice 2.4.1. Planificarea investiiilor 2.4.2. Planificarea dezinvestiiilor.
6

2.4.3. Planificarea finanrilor. 2.5. Planificarea financiar a ntreprinderii

2.5.1. Axele metodologice ale planificrii CAP III PLANIFICARE FINANCIAR I CRETERE 3.1. Ce este planificarea financiar? 3.2. Componentele unui model de planificare financiar 3.3. Contul de rezultate 3.3.1. Modele de ntocmire a contului de rezultate 3.3.2. Bilanul
7

3.4. Factorii determinani ai creterii 3.4.1. Capcane i limite ale modelelor de planificare financiar

CAP I SISTEMUL BUGETAR AL NTREPRINDERII 1.1. Conceptul i principiile bugetrii Principala component a controlului de gestiune o constituie bugetarea, ntruct o gestiune previzional presupune a bugeta principalele domenii de activitate ale ntreprinderii i a controla respectarea prevederilor bugetelor. Rezult c, n sfera bugetrii se nscriu bugetele, de regul, anuale i controlul bugetar. Lund ca baz planurile pe termen scurt, defalcate din programele pe termen mediu se elaboreaz bugetele anuale care se cuantific i se aloc resursele necesare, stabilindu-se responsabilitile pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii, n condiiile de rentabilitate.
9

Deci, bugetul este un document de planificare, ntocmit naintea derulrii operaiunilor anticipate, format din date financiare, date operaionale nefinanciare sau combinate respectiv o expresie cantitativ a unui plan de aciuni i un ajutor pentru coordonarea i implementarea obiectivelor previzionale. nscrierea n bugete a datelor rezultate n urma previziunilor constituie bugetarea. Bugetele sunt o caracteristic important a celor mai multe sisteme de control. Bugetul schimb comportamentul uman i deciziile n sensul dorit de manager, care trebuie s in cont de incertitudini, fie cu un buget, fie fr el.

10

Folosirea bugetelor n gestiunea ntreprinderilor prezint urmtoarele avantaje: impune folosirea planificrii n conducerea afacerilor; reprezint cadrul pentru judecarea performanelor, deoarece indic parametrii pe care firma trebuie s-i realizeze n timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vnzrilor, al produciei, al costurilor pentru atingerea beneficiului prevzut: promoveaz comunicarea i coordonarea n vederea angrenrii i echilibrrii tuturor departamentelor i funciunilor ntreprinderii nct s-i poat realiza obiectivele preconizate; oblig responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecinele deciziilor luate sau de luat, bugetele constituind un instrument de referin n luarea deciziilor;

11

permite existena unui sistem contabil eficient; asigur conducerea prin excepie; participarea la activitatea de planificare att a conducerii, ct i a executanilor. Controlul bugetar urmrete desfurarea efectiv a gestiunii n vederea atingerii obiectivelor strategice. El presupune compararea permanent a rezultatelor reale cu previziunile cuantificate ce figureaz n bugete, n vederea stabilirii cauzelor abaterilor, informrii conducerii de la diferite niveluri ierarhice, lurii msurilor corective necesare aprecierii activitii responsabilului de buget etc.

12

Elaborarea i funcionarea eficient a sistemului bugetar presupune respectarea urmtoarelor principii: principiul totalitii presupune bugetarea tuturor activitilor ntreprinderii, prin asigurarea echilibrului ntre diferitele compartimente funcionale i operaionale ale ntreprinderii; principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din ntreprinderi n vederea asigurrii responsabilitii privind realizarea lui. Deci este necesar ca bugetul s se identifice cu o persoan responsabil; principiul solidaritii ntre departamente i al implicrii lor pentru realizarea n condiii de eficien a obiectivelor ntreprinderii;
13

principiul adaptabilitii (supleii) impune adaptarea sistemului bugetar la modificrile mediului sau previziunilor imperfecte; principiul motivaiei i adeziunii personalului pentru bugetarea activitilor, pentru a se asigura realizarea obiectivelor din buget, controlul realizrii lor i responsabilitatea acestora. Pentru o bugetare eficient, conducerea la toate nivelurile trebuie s studieze cu atenie factorii activitii produciei. Aceasta presupune ca atenia s se ndrepte n primul rnd spre valorificarea ct mai complet a capacitii lor economico-productive, a potenialului acestor factori, deci spre mobilizarea rezervelor interne.

14

Periodicitatea cea mai des ntlnit a elaborrii bugetelor este cea anual, dar sunt bugete cu periodicitate mai mare de un an (cel al investiiilor), dar i cu periodicitate mai mic de un an (cel al trezoreriei). Regula este ca periodicitatea bugetului s fie superioar celei a ciclului de activitate analizat. Pentru bugetele anuale (al vnzrilor, al produciei etc.), operaiunile de elaborare a lor vor ncepe n luna septembrie dinaintea anului de plan, ntruct procedura dureaz 3-4 luni.

15

Fazele ciclului de elaborare a bugetelor: identificarea obiectivelor ntreprinderii, pentru anul de plan, ce decurg din planul general strategic de 35 ani ; realizarea de studii pregtitoare privind piaa factorilor de producie i piaa de desfacere privind concurena, investiiile, condiiile sociale etc. ; elaborarea de prebugete (proiect de bugete), ca rezultat al testrii diferitelor scenarii i al negocierii lor ntre diferitele compartimente i cu conducerea general a ntreprinderii ; ntocmirea i aprobarea bugetelor ntreprinderii, cu detalieri pe segmente de pia, pe subuniti i perioade operative de gestiune . 16

Tipuri de bugete Sistemul planificrii poate cuprinde trei tipuri de bugete: - bugete de orientare general pe termen lung (3-5 ani) (sau planul finanrii); - bugetele anuale, specifice diferitelor activiti ale ntreprinderii: aprovizionare, producie, desfacere, publicitate, investiii, administraie etc. - bugetul de trezorerie, bilanul i contul de profit i pierdere previzionale (au caracterul unor buget rezultative).
17

1.2. Tipologia bugetelor Studiul tipologiei bugetelor recomand trei criterii de baz, i anume : 1. Criteriul-timp - respectiv al perioadei de timp pentru care sunt proiectate, dup care se formeaz trei tipuri de bugete : bugete previzionale; bugete ale exerciiului; bugete operaionale. Bugetele previzionale prezint estimrile fcute pe o perioad mai mare (5 ani) n vederea atingerii obiectivelor strategice.
18

Bugetele exerciiului, prin care se transpun anual prevederile din bugetele previzionale. Bugetele operaionale defalc pe perioade mici, bugetele exerciiului. 2. Criteriul obiectului activitii bugetelor - dup care se cunosc urmtoarele tipuri de bugete: bugete comerciale ; bugete ale activitii de exploatare ; bugete de costuri ; bugete ale rezultatelor . Bugetele comerciale estimeaz prevederile privind vnzrile unei firme i activitile de aprovizionare ale acesteia.
19

Bugetele activitii de exploatare proiecteaz anual volumul fizic i valoric al activitii seciilor principale de fabricaie i a celor auxiliare. Bugetele de costuri antecalculeaz costurile directe i indirecte pe producie, pe locuri generatoare de costuri i purttori de costuri. Bugete ale rezultatelor prin care baza bugetelor pe activiti i a celor de costuri se estimeaz situaia de ansamblu patrimonial i monetar, sub forma contului de rezultate i bilanului previzional i a bugetului de trezorerie.
20

3. Criteriul-funcional - respectiv al funciilor bugetelor, n gestiunea ntreprinderii, dup care acestea pot fi: bugete determinante bugete rezultante Bugetele determinante sunt acelea care au ca obiect activitile funciunilor de baz ale ntreprinderii care constituie premise ale rezultatelor acesteia (bugetul vnzrilor, bugetul produciei). Bugetele rezultante au ca obiect estimarea rezultatelor economico-financiare, degajarea de activitile de baz proiectate prin bugetele determinante (bugetul cheltuielilor comerciale, bugetul costurilor, contul de rezultate i bilanul previzional i tabloul de finanare previzional).
21

Gestiunea bugetar se nscrie n demersul previzional, instrument indispensabil pentru a orienta dezvoltarea ntreprinderii. Ea urmarete o procedur ale crei metode si etape sunt aici retrasate. Ansamblul bugetelor (al vanzrilor, al produciei, al aprovizionrilor al investiiilor etc.) permite construirea bugetului de trezorerie si al documentelor de sinteza previzional. 1.3. Demersul previzional De ce gestiunea previzional? Gestiunea previzional permite pregtirea viitorului ntreprinderii prin : o mai buna cunoatere a potenialului si a mediului su nconjurtor; 22

o dorina de a determina locul pe care l va ocupa in viitor, definind obiectivele sale si diferitele mijloace pentru a le atinge (strategia); o planificare si o coordonare a aciunilor de ntreprins pentru a atinge obiectivele (plan operaional si gestiune bugetar); implicarea tuturor responsabililor operaionali pe care i angajeaz. Cum se procedeaz? Demersul comport trei faze : mai ntai, o constatare cantitativ si calitativ a ecartului care exist ntre ceea ce reprezint ntreprinderea astzi si obiectivele pe care dorete s le ating, obiective definite n politica sa general;
23

imediat,definirea unei strategii care vizeaz s acopere acest ecart pe un orizont dat prin cercetarea tuturor soluiilor strategice posibile; n fine, punerea n opera a acestei strategii : punerea n aplicare si controlul deciziilor de afectare a mijloacelor ce permit atingerea obiectivelor alese.

24

1.4. Instrumentele gestiunii previzionale Se utilizeaz n general trei instrumente: planul strategic care permite prezentarea marilor opiuni ale ntreprinderii; planul operaional care permite programarea mijloacelor necesare realizrii obiectivelor strategice; planul pe termen scurt sau gestiunea bugetara care conine previziunile detaliate primului an al planului. Planul strategic Acesta descrie locul pe care l va ocupa ntreprinderea n mediul nconjurtor viitor(obiective strategice). Aceast prezentare se efectueaz pornind de la diagnosticul intern i de la diagnosticul
25

extern care face s apar ameninrile i oportunitile mediului nconjurtor. Planul strategic vizeaz direcia general i vizeaz marile orientri pe termen lung ale ntreprinderii cu un orizont mai mare de 3 ani. El face s apar: domeniile de aciune strategic (DAS) pe care se poziioneaz produsele ntreprinderii, domenii reprezentate sub forma tripletelor piee produse tehnologii; strategiile posibile n aceste DAS-uri; alegerile strategice;
26

obiectivele ntreprinderii cuantificate (ex:% din piaa); mijloacele pentru a le atinge. Planul operaional Dup ce am determinat alegerile strategice, este necesar traducerea lor n aciuni. Planul operaional descrie utilizarea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. El ne conduce la vizualizarea viitorului apropiat (orizont de 2-3 ani) al ntreprinderii sub diferite aspecte: investiii, finanare, rentabilitate. De aceea planul operaional se subdivide uneori n mai multe planuri pariale; plan de investiii, de finanare, de gestiune a resurselor umane. Aceast programare se articuleaz pentru fiecare funcie ntr-o :

27

 planificare a aciunilor ;

definire a responsabililor ; alocare a mijloacelor financiare, umane i tehnice . Planul operaional este un plan glisant: n funcie de realizrile perioadei trecute, se rectific previziunile anterioare calculate.

Planul pe termen scurt El exprim pentru o perioad dat aciunile vizate sub form cantitativ : PROGRAMELE si sub form monetar : BUGETELE. Sistemul bugetar care cuprinde bugetele i un proces de control este un element de control de gestiune.
28

El permite : planificarea cifrat a obiectivelor pe termen scurt; urmrirea activitilor; controlul prin comparaia previziunilor i a realizrilor. Trebuie identificate cu atenie : a) Obiectivele gestiunii bugetare Bugetele constituie un ansamblu de planuri pe termen scurt ce comport identificarea : obiectivelor; responsabilitilor;
29

mijloacelor puse n oper; calendarelor. i permite : urmrirea; controlul; reajustarea obiectivelor. b) Controlul bugetar Este comparaia permanent a rezultatelor reale i a previziunilor cifrate care figureaz n bugete cu scopul : de a cerceta cauzele ecarturilor;

30

 de a informa diferitele niveluri ierarhice;

de a lua msuri corective necesare. c) Sistemul bugetar Este modul de pilotaj pe termen scurt. El cuprinde cele dou elemente precedente i permite : planificarea cifrat a obiectivelor pe termen scurt (programe i bugete); urmrirea activitilor; controlul prin comparaia previziunilor i analizrilor. Ansamblul sistemului bugetar este un element al controlului de gestiune.

31

1.5. Procedura bugetar : metode si etape 1.5.1. Cele ase etape ale bugetizrii Campania bugetar se articuleaz n jurul unui calendar care dureaz aproximativ 3-6 luni. Pentru un ciclu bugetar anual ce coincide cu anul civil, ansamblul bugetar trebuie sa fie pregtit nainte de 1 ianuarie. Aceast constrngere datorat calendarului implic faptul ca procedura de elaborare a bugetelor se ntinde pe mai multe luni, practic 3-4 luni atunci cnd bugetizarea este participativ i iterativ. Exist dou metode : metoda descendent - buget impus; metoda participativ bugete negociate.
32

Metoda participativ permite implicarea i motivarea mai bun a cadrelor operaionale asupra obiectivelor care trebuie s fie atinse cu mijloacele pe care le vor defini, dar acest demers este mai lung dect n cazul metodei descendente. Ansamblul ciclului bugetar se poate derula n ase etape : 1. Fixarea unui cadru bugetar : Direcia general, ajustat de serviciul de control de gestiune, trimite principalilor responsabili o not de orientare general. Acest document indic : obiectivele planului actualizndu-le; axele de aciune ale perioadei bugetare; calendarul de respectat.
33

Axele de aciune pot fi de trei tipuri : de dezvoltare : ale vnzrilor, ale parilor de pia, al noilor clieni, ale rentabilitii etc.; de reducere : ale cheltuielilor, ale nevoii n fond de rulment (reducerea termenilor de reglementare clieni, ale stocurilor etc.); de meninere a rentabilitii,a nivelului calitii, a leadership-ului etc.; 2. Pre-bugetizarea Cadrul bugetar fiind definit, o prima simulare este realizata la nivelul ansamblului ntreprinderii cu scopul de a realiza o prim estimare a rezultatului. nainte de aceast activitate se simuleaz diferitele alegeri posibile. 3. Bugetizarea pe funcie Fiecare responsabil operaional propune bugetul
34

si-l negociaz cu superiorul su ierarhic. Diferitele bugete (comerciale, producie, aprovizionri, investiii si servicii generale) sunt dezvoltate cu aceasta ocazie. 4.si 5. Amortizarea bugetelor i bugetul definitiv Bugetele sunt centralizate si analizate prin serviciul de control de gestiune cu scopul de a verifica coerenta cu obiectivele si constrngerile financiare ale ntreprinderii. Bugetul nu se construiete in mod mecanic, dar se obine in cadrul unui proces iterativ prin stabilirea mai multor bugete succesive. 6. Urmrirea bugetara.
35

1.5.2. Pre-bugetizarea Pornind de la datele studiilor preparatorii i ipotezele preturilor (pre de vnzare, pre de achiziie, salarii, cheltuieli de structura, nivelul activitii etc.) serviciul de control de gestiune va estima pe mari mase rezultatele posibile pentru anul de bugetat. Aceast activitate testeaz numeroase scenarii. Atunci cnd simularea este finalizat, numeroase proiecte sunt in general acceptabile. Se revine atunci la direcia general reunit pentru circumstana in comitetul bugetar pentru a-l alege pe cel care pare a fi cel mai bun. Acest proiect poart numele de prebuget.
36

Caracteristicile pre-bugetului Este : un buget global; nedetaliat pe funcie; pregtit de ctre serviciul bugetar (control de gestiune). Construcia pre-bugetului Modelul care permite de a construi rapid un prebuget este modelul costurilor variabile. CA (cifra de afaceri) - CV (costuri variabile) = MCV (marja asupra costurilor variabile) - CF (cheltuieli fixe) = Rezultat
37

Principiul de utilizare al modelului n contabilitatea analitic se deruleaz modelul de sus n jos, de la CA la Rezultat. n gestiunea bugetar, pre-bugetul are un scop incitativ. Se fixeaz un obiectiv de rezultat i modelul este derulat de jos in sus pentru a ajunge la un obiectiv de CA. 1.5.3. Bugetul vnzrilor Acestea sunt studii ce permit determinarea pieei poteniale la care poate avea acces ntreprinderea, partea de pia pe care o poate lua prin deducere si programul su de vnzri.
38

Etapele bugetului vnzrilor Previziunea se stabilete n trei etape : 1) Estimarea evoluiei globale a pieei Principiu : studiul cerceteaz factorii explicativi ai evoluiei trecute a cererii globale. a) Factorii explicativi pe termen mediu i lung : - evoluia demografiei clientelei; - evoluia obiceiurilor i a gusturilor consumatorilor; - evoluia ratei de echipament pentru bunurile durabile; - evoluia elasticitii Cerere/Venit; - evoluia elasticitii Cerere/Pre.
39

b) Factorii explicativi pe termen scurt : - conjunctura economic, omaj, inflaie, creterea PIB, creterea veniturilor etc.; - jocul concurenilor : productori i distribuitori principali. 2) Determinarea prii normale a ntreprinderii pe aceasta pia, innd cont de poziia sa actuala i de evoluia pieei i a concurentei. 3) Determinarea prii dorite i posibile a ntreprinderii lund n consideraie constrngerile (capacitatea ca producie a ntreprinderii i capacitatea de absorbie a pieei).
40

Previziunile vnzrilor se exprim sub 2 forme : Valoarea in volum : programul vnzrilor care permite de a situa nivelul activitii serviciilor comerciale ale produciei i ale achiziiilor. Valoarea ce permite determinarea CA previzional a ntreprinderii. Metodele cantitative de previziune Ele utilizeaz datele din trecut i se bazeaz pe postulatul urmtor : viitorul este inclus n trecut. Este suficient a-l citi corect pentru a previziona viitorul. Acest principiu de previziune, implicit cel mai utilizat n practic, trebuie s fie aplicat cu nuan : viitorul nu este repetiia trecutului i anticipaiile nu sunt simple
41

proiecii ale acestuia. Acest principiu presupune o experien achiziionat pe un segment de pia ce permite nelegerea mai bun a evoluiei. Aceste metode de tip evolutiv se subdivid in doua familii, dup cum ele se bazeaz pe date endogene (A) sau exogene (B). A) Metodele care opereaz pornind de la datele endogene (sau interne ale ntreprinderii). Aceste date reprezint vnzri trecute ale produsului pentru care se urmresc presiunile vnzrilor viitoare.
42

Se difereniaz : * metode simple : analize grafice(1), media mobila(2), metoda celor mai mici ptrate, calculul coeficienilor sezonieri(4), lisarea exponenial(5). * metode mai sofisticate pe plan matematic : metoda Winter etc. Toate aceste metode se bazeaz pe un al-2-lea postulat, care se gsete in aforismul lui Leibniz Natura nu face salturi. Ceea ce s-a petrecut ieri are sa se reproduc mine cu o evoluie mai mult sau mai puin lent sau rapid. Aceste metode pornesc ntotdeauna de la serii cronologice ale cror componente sunt in numr de patru :
43

a) Tendina sau trendul permit de a exprima micrile unui fenomen termen lung; b) Micarea ciclica : in anumite sectoare se observ tendina pe termen lung : expansiune, criz, recesiune etc. c) Variaiile sezoniere : vnzrile unui produs constituie adesea un fenomen fluctuant, legat de natura activitii ntreprinderii. Luarea in consideraie a acestor variaii sezoniere necesit utilizarea coeficienilor de variaie sezonieri care permit stabilirea previziunilor detaliate pornind de la o evoluie anual global a pieei. d) Variaiile accidentale : adesea sunt variaii de amplitudini reduse datorate evenimentelor dificil de prevzut (ex : greve, accidente etc.).
44

B) Metode explicative care opereaz cu variabile exogene externe ntreprinderii Nu ne limitam ca in cazul metodelor precedente la o singura variabila, timpul, vom analiza una sau numeroase alte variabile explicative care permit identificarea cauzelor care influeneaz vnzrile. Metoda se bazeaz pe un alt postulat : aceleai cauze produc ntotdeauna aceleai defecte. Se construiete un model care permite prevederea vnzrilor y in funcie de variabila x. y = f(x) Metoda analogiilor Ea const n a cuta n trecut situaii analoage cu situaia prezent. Deci situaia este asemntoare,
45

atunci se poate spera la un viitor similar. De exemplu : dezvoltarea televiziunii in culori a avut numeroase analogii cu experiena vnzrilor de posturi in alb si negru. Metoda Delphi Ea a fost pus la punct in anii 1960 de ctre Helmer si Delkey la Rnd Corporation. Aceast metod const n a chestiona experii prin curier. Procedura este iterativ i oblig experii s repun n chestiune i s reconsidere punctele lor de vedere iniiale prin confruntare cu punctele de vedere ale altor experi.
46

Remarci asupra utilizrii metodelor 1. Cu ct ntreprinderea utilizeaz mai multe metode variate, cu att fiabilitatea previziunilor sale creste mai mult. 2. Luarea in consideraie a curbei de viata a produsului permite in anumite cazuri anticiparea corect a schimbrilor de tendin. 3. Pe termen scurt, cmpul posibilitilor se gsete limitat prin constrngeri : - constrngeri externe : starea pieei, a concurentei, puterea de cumprare a consumatorilor etc.
- constrngeri interne : respectarea politicii comerciale, capacitatea de producie existent etc. 47

4. Orice previziune a vnzrilor comporta doua niveluri : ca volum si ca valoare. Trecerea de la unul la altul se face prin intermediul preului de vnzare a crei valoare influeneaz volumul activitii (elasticitatea Pre/Cerere). 5. Este recomandat segmentarea pieei in subansamble omogene. 6. Fiabilitatea programului vnzrilor depinde de pertinena ansamblului bugetar. Trebuie, cu toate acestea, s reinem c metodele de previziune nu sunt perfecte, chiar dac ele conin modelele cele mai sofisticate.
48

1.5.4. Bugetul cheltuielilor de comercializare Lucrarea de pregtire a acestei previziuni const n cercetarea conturilor legate de distribuire. Determinarea cheltuielilor de comercializare se efectueaz pornind de la trecut, fr a omite estimarea cheltuielilor de marketing (studiul de piata, promovare, publicitate, lansarea unor noi produse). Pentru a facilita calculele, previziunea distinge cheltuielile variabile de cele fixe : * cheltuieli proporionale vnzrilor (exemplu : comisionul reprezentanilor); * cheltuieli semi-proporionale (exemplu : telefon pentru vnzri);
49

* cheltuieli fixe (exemplu : amortismentul echipamentelor, remuneraia personalului sedentar). 1.5.5. Faza de diversificare a previziunilor Pentru a permite fiecrui responsabil comercial de a-i pilota activitatea, programul de vnzri poate fi diversificat pe domeniul de activitate, pe zona geografica, pe categorii de clieni pe produs. Se obin astfel numeroase bugete ale vnzrilor corespunztoare bugetelor de comercializare. Este posibil diversificarea bugetului de comercializare n numeroase sub-bugete.
50

1.6. BUGETUL PRODUCIEI 1.6.1. Noiuni generale despre principiile ce trebuie respectate n elaborarea sistemului bugetar Previziunea financiar este cea mai important activitate de planificare. Ea se realizeaz prin intermediul bugetelor firmei , care sunt de folos n vederea realizrii obiectivelor propuse pentru exerciiul financiar viitor. Decizia financiar este premergtoare oricrei decizii economice, ceea ce arat importana elaborrii unui buget pentru orice activitate important a firmei. Cu ajutorul bugetelor, firmele se pot orienta ctre scopuri precise: rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor.
51

Bugetul general al unei societi urmrete crearea unui set de bugete interdependente ce ofer o imagine complet a operaiilor dintr-o perioad viitoare, a crei durat este de obicei de 12 luni. Bugetul reprezint previziunea cifric a resurselor disponibile i a responsabilitilor aferente pentru realizarea obiectivelor firmei n condiii de maximizare a profitului. Elaborarea bugetelor va favoriza i implementa un sistem eficace de control, prin compararea realizrilor cu previziunile i prin luarea msurilor de corectare la momentul oportun.
52

Obiectivele prevzute n bugete servesc ca standarde de referin, fa de care se pot aprecia performanele firmelor n fiecare faz a perioadei bugetare. Indiferent de natura lor, bugetele se realizeaz i se folosesc n dou etape: a)Etapa de realizare n previziune a bugetului. Aceast faz are loc nainte de perioada de bugetare. Previzionarea este un proces complex, care presupune strngerea de informaii, analiza acestora i transpunerea n buget a concluziilor. b)Etapa de execuie, adic de urmrire, comparare i corectare (dac este cazul), n timpul perioadei bugetate , a realizrilor fa de previziuni. La orice buget, indiferent de natura lui , exist o parte de venituri i una de cheltuieli.
53

1.6.2. Caracteristicile bugetului de producie Bugetul de producie pentru o societate de producie caut s determine costul de fabricaie al produselor finite, incluznd costul materiilor prime i al forei de munc direct ce intr n procesul de fabricaie, ct i costurile indirecte aferente procesului de fabricaie, cum ar fi cheltuielile de regie, cheltuielile cu personalul de supraveghere s.a. Bugetul produciei este considerat ca buget principal, esenial pentru previziunea activitii din anul viitor, iar prevederile lui sunt determinante pentru dimensionarea celorlalte bugete. Bugetul produciei este principala previziune a mijlocului de a atinge finalitatea mai sus scontat.
54

Alturi de bugetul de vnzri, ambele bugete se constituie ca bugete principale. Ele sunt determinante pentru dimensiunea celorlalte bugete rezultante (de investiii, de aprovizionare, de trezorerie). Deci , bugetul de producie pentru o societate de producie cuprinde urmtoarele trei elemente: - Bugetul materiilor prime, care stabilete costul coninutului material al procesului de producie; - Bugetul forei de munc directe, care aloc cheltuielile cu personalul direct implicat n producie; - Bugetul cheltuielilor indirecte.
55

Elaborarea bugetului produciei se face n trei etape: Previziunea cantitilor de producie(programul de producie); Previziunea (antecalculaia) costurilor de producie; Defalcarea prevederilor bugetare pe perioade de timp mai mici de un an (trimestre, luni) i, dac este cazul, pe fabrici, ateliere i secii de producie. Construcia bugetului de producie cere crearea unui plan de producie pe termen scurt, valorizarea i diversificarea acestuia pe unitatea de exploatare sau pe centru.
56

Planul de producie indic nevoile eventuale n echipamente i ore de manoper, prevede eventuale ajustri n raport cu capacitile actuale. Planul de producie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului vnzrilor cu capacitatea productiv a ntreprinderii, n condiiile satisfacerii ct mai bune a prevederilor comerciale i a utilizrii ct mai depline a capacitii factorilor de producie. Cantitatea de produse de fabricat (Qf), ce decurge din bugetul vnzrilor, se determin fr dificultate, n funcie de cantitatea prevzut a se vinde (Qv) i de variaia previzibil a stocurilor (de produse n curs de fabricaie i de produse finite) la nceputul perioadei (Si) i la sfritul perioadei (Sf), dup relaia: Qf = Qv - Si + Sf
57

Datele privind stocurile iniiale sunt furnizate de contabilitate, iar stocurile finale se planific n funcie de producia planificat de fabricat i de durata de rotaie a acestor stocuri. Cunoscnd c indicatorul dominant n previziunea bugetar este producia de vndut (din care am calculat producia de fabricat), urmtoarea faz a planificrii este determinarea" acestei producii pe capacitatea de producie disponibil (lund n calcul i prevederile bugetului de investiii). Condiia acestei programri a produciei este saturarea" capacitilor instalate, respectiv optimizarea utilizrii factorilor de producie, ndeosebi a echipamentelor tehnologice i a forei de munc. Pentru aceasta, fiecare ntreprindere dispune de o matrice tehnologic a consumurilor normate de materiale, manoper i utilaje pentru fiecare produs de fabricat.
58

Realizarea programului de producie trebuie s respecte anumite restricii privind caracterul limitat al factorilor de producie att n ceea ce privete volumul lor, ct i productivitatea (randamentul) acestora. Dac adugm la toate acestea i intenia legitim a conducerii ntreprinderii de realizare a acestui program de producie ntr-o soluie optimal, respectiv n condiiile maximizrii profiturilor, se relev astfel complexitatea acestei probleme. Pentru rezolvarea ei se recurge, adesea, la tehnici de optimizare (programare liniar, metoda PERT, teoria firelor de ateptare, optimizarea stocurilor etc.) i la tehnici informatice (programe pe calculator de programare optim a produciei).
59

Daca rezultatele programrii produciei nu satisfac exigenele politicii comerciale intenionate pentru anul de plan, atunci se poate aciona ntr una din urmtoarele direcii : Reducerea normelor de consum de materiale, for de munca i / sau utilaje i a costului de procurare a acestora; Modificarea politicii de stocuri de produse finite n sensul producerii pe stoc )controlat i cu termene de livrare n sezon) sau al livrrii la intervale mai mari; Identificarea de noi clieni, de noi piee de desfacere.
60

1.6.3. Bugetizarea centrelor de producie Bugetele centrelor de producie se efectueaz pornind de la costuri prestabilite. Un cost prestabilit este un cost calculat pentru a evidenia micrile n cantitate i n valoare n interiorul contabilitii analitice n vederea apariiei distincte de ecarturi ntre cheltuielile reale i cheltuielile prezente. Odat stabilit programul de producie, antecalculaia costurilor const, mai nti, n separarea cheltuielilor directe pe produs ( cu materiale, manoper, utilaje ) de cheltuielile indirecte (comune i generale de ntreinere, funcionare i administrare a firmei ).
61

Diferena dintre aceste cheltuieli este dat de posibilitatea identificrii lor n produs, respectiv: Cheltuielile directe sunt uor identificabile n produs; Cheltuielile indirecte nu sunt identificabile direct, dar i ele trebuie recuperate din preul de vnzare al produselor Antecalculaia costului de producie unitar (c) se face pe articole de calculaie alctuite n funcie de separarea cheltuielilor directe i indirecte n raport cu producia. Cheltuielile directe repartizate pe produse (materii prime, materiale, salariile personalului direct productiv) cuprind dou articole de calculaie :
62

Materiale directe (MD) , calculabile n funcie de consumurile de materiale (CM) i de preurile fiecrui articol (Pr), astfel : MD = CM * Pr Salarii i cheltuieli sociale directe (SD), care se calculeaz n funcie de manoper (M) i de tarifele n vigoare pentru manopera (T), astfel: SD = M*T Cheltuielile indirecte ( energia electric, energia termic, personalul TESA etc.) se repartizeaz pe produse cu ajutorul unei chei succesive de repartizare i conduc la formarea diferitelor trepte ale costului unitar :de secie, de fabric i complet comercial. Bugetul global de producie recapituleaz ansamblul ce distinge cheltuielile variabile i cheltuielile fixe.
63

1.6.4. Determinarea costurilor prestabilite. Numeroase metode permit determinarea costurilor prestabilite, n principal: Un studiu tehnico economic al costurilor n condiii normale de exploatare. Costul prestabilit cu precizie printr-o analiz tehnic i economic este denumit standard. El ia, n general, caracterul de norm. Calculul pornind de la costuri constante ale perioadei contabile precedente.

Costurile calculate dup tarife concureniale.

64

1.6.5. Principiul de calcul al costurilor prestabilite de producie Un cost prestabilit este un cost calculat n avans. El se descompune n cheltuieli directe i cheltuieli indirecte prestabilite. Cost prestabilit = cost unitar prestabilit * cantitatea prestabilit. a) Cheltuieli directe prestabilite Nomenclatorul materiilor i al aprovizionrilor descrie standardele de calitate i cantitile componentelor de utilizat pentru fabricaia uni produs. Aceste cantiti sunt valorizate la preul previzional al materiilor vizate.
65

Gama de fabricaie descrie procesul de producie , fcnd s apar timpul necesar diferitelor operaiuni, ceea ce permite determinarea standardelor de cantitate i de calificare a manoperei directe. Aceste standarde sunt, de asemenea, valorizate la preul previzional al manoperei. b)Cheltuieli indirecte prestabilite Cheltuielile indirecte sunt totalizate ntr un centru de analiz i sunt cheltuieli fixe i cheltuieli variabile. Nivelul de activitate al unui centru de analiz este determinat printr-un studiu previzional. Costul unitii de lucru rezult din bugetul standard al centrului. 66

Costul unitar prestabilit al unui produs va fi atunci totalul cheltuielilor directe i indirecte prestabilite. Bugetul de producie va servi la determinarea volumului aprovizionrilor, lund n calcul nivelul dorit al stocurilor de materii prime i de mrfuri.

67

1.7. Trecerea de la programul vnzrilor la programul de producie 1.7.1. Determinarea nevoilor n ore main i manoper. innd cont de programul vnzrilor i cantitile de fabricat vom determina capacitile de producie necesare. Nevoile n oremain i manoper se obin comparnd aceste capaciti necesare cu capacitile disponibile. Calculul numrului de ore productive de manoper: Numrul de zile ale anului :365 Numrul de zile nelucrtoare (smbta, duminica, srbtori legale i vacan) :139
68

Numrul de zile pierdute n medie pentru absenteism (daca rata este de 5%) :215; Ore productive disponibile pe persoan = numr de zile de prezen * timp zilnic direct productiv. Total ore productive disponibile = ore productive disponibile * efectiv. Calculul timpului de producie posibil al unei maini are n vedere urmtoarele aspecte : Luarea n consideraie a timpului pierdut n mod curent n cursul procesului productiv pentru a determina rata de funcionare, respectiv: Timpul de montaj al utilajelor; Timpul de reglaj al mainilor; Timpul de ncrcare a materiilor prime;

69

Timpul de ntreinere a mainilor; Timpul de pauz al personalului; Timpul de incidente tehnice. Rata de funcionare = timp de funcionare real / suma timpilor Timpul de funcionare al unei maini = (numr de zile lucrtoare) * (ore pe zi) 1.7.2. Ajustrile posibile Dac capacitile disponibile i capacitile necesare nu coincid, sunt vizate ajustrile urmtoare:

70

a) ajustrile prin creterea capacitii, respectiv,pentru a completa orele de manoper insuficiente se vor adopta o serie de msuri, i anume: recurgere la ore suplimentare; recurgere la personal interimar; recrutare de personal cu contract cu durat determinat, ct i nedeterminat; b) ajustrile printr-o politic de stocaj; vnzrile fiind adesea iregulate, stocajul permite, n anumite cazuri, introducerea unei posibiliti de ajustare i de flexibilitate. Regularizarea prin stocuri nu este ntotdeauna posibil. Este cazul produselor fabricate la comand. 71

c) ajustrile prin deplasarea cererii; n anumite cazuri, este posibil solicitarea rbdrii din partea clienilor. Majoritatea bunurilor de echipament menajere sau de consum durabil intr n aceast categorie. Clientul accept de a primi livrarea n cteva zile, respectiv sptmni. Este posibil deplasarea spre amonte a cererii atunci cnd ntreprinderea este n activitate, practicnd o politic de pre avantajoas pentru client.

72

1.8. Bugetul funciei de aprovizionare Funcia de aprovizionare acoper trei activiti:gestiunea achiziiilor, gestiunea stocurilor i gestiunea administrativ a funciei. Misiunea sa este de a permite ntreprinderii s se asigure c produsele de care are ea nevoie vor fi livrate n momentul dorit, n cantitatea dorit i la cel mai redus cost. Bugetul aprovizionrilor este format din dou subbugete :bugetul achiziiilor i bugetul cheltuielilor de aprovizionare. a) bugetul achiziiilor const n stabilirea lunar a previziunilor achiziiilor din planul de producie i innd cont de costuri.
73

Un stoc este o rezerv constituit n vederea satisfacerii unor nevoi viitoare. Stocurile apar n diferite faze ale procesului de producie. De aceea se vorbete despre stocuri de: materii prime, materii consumabile, produse n curs de execuie, produse finite. Motivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. Acestea ar putea fi clasificate astfel: Tehnice: ritmul fluxului de producie este diferit de ritmul utilizrii; Economice : influena costurilor fixe i randamentele crescnde din procesul de producie i de aprovizionare oblig ntreprinderile s comande sau s produc n serie. Financiare : existena unor piee cu preuri fluctuante; Securitate : incertitudinea este o caracteristic definitorie a cererii i a condiiilor de aprovizionare.
74

Stocurile contribuie de o manier decisiv la flexibilitatea ntreprinderii,dar, n acelai timp, constituie o imobilizare de capitaluri i antreneaz costuri de naturi diferite. El se descompune n programul achiziiilor, stabilit n uniti fizice i n buget, traducerea monetar a programului achiziiilor. b)Bugetul cheltuielilor de aprovizionare ia n calcul cheltuielile funciei de achiziie i cheltuielile antrenate prin gestiunea i posesia stocurilor.

75

1.8.1. Principiul de planificare al aprovizionrilor Stoc iniial al materiilor prime + cantitate de achiziionat pe materie n funcie de obiective cantitate consumat = estimarea stocului final pe materie
1.8.2. Bugetul achiziiilor : metode de planificare

Dou semnificaii ale problemei coexist : semnificaia clasic i semnificaia just n timp care susine c gestiunea stocurilor este o fals problem i c trebuie s tind ctre un stoc nul.

76

1. Stabilirea unui buget dup semnificaia clasic Elaborarea bugetului aprovizionrilor necesit: O faz de studiu a politicii de aprovizionare care permite minimizarea costului aprovizionrii; O faz de punere la punct a bugetului. a) politica de aprovizionare n mediul cert ( modelul lui Wilson) Stocurile genereaz diferite tipuri de costuri, respectiv : Costul de trecere a comenzilor, referitor la : stabilirea comenzii, transmiterea, urmrirea i recepia produselor. Costul de stocaj : amortisment sau nchirierea antrepozitelor, cldur , electricitate, asigurri, 77 ntreinere, cost financiar.

Costul de ruptur de stoc : penaliti diverse. Obiectivul const n minimizarea acestor costuri. n mediul cert, ruptura de stoc se presupune c nu exist. Modelul Wilson permite determinarea cantitii economice de comandat care minimizeaz dou costuri (costul de trecere a comenzii i costul de stocaj). b) politica de aprovizionare n mediul aleator. Pe o perioad studiat, cererea sufer evenimente aleatorii, rezult c ntreprinderea trebuie s evalueze stocul de securitate. Aceasta i permite s evite riscul de ruptur legat de incertitudinea cererii. Pentru a stabili nivelul stocului de securitate trebuie s se determine urmtoarele : Caracteristicile legii de probabilitate a cererii;
78

Probabilitatea pentu ca cererea s fie superioar cantitii economice. c) Construcia unui program de aprovizionare Atunci cnd consumul este neregulat, o alegere trebuie s fie fcut ntre comanda cantitii fixe la perioade variabile sau a comanda, la intervale neregulate, cantiti variabile. 1.1. Sistemul punctului de comand Principiu : se definete nivelul stocului care declaneaz comanda. Acesta poart denumirea de stoc alert sau stoc critic.De fiecare dat cnd acest stoc este atins se lanseaz o comand egal cu QEC.Acest stoc de alert trebuie s ia n consideraie timpul care se scurge ntre momentul n care comanda este trecut i momentul livrrii.
79

1.2. Sistemul de aprovizionare periodic Principiu : datele comenzilor sunt fixate n avans ntr-un mod regulat. Cantitile de comand sunt variabile i depind de cerere i de capacitatea de stocaj. Programul achiziiilor prezint, perioad dup perioad,cantitile de produse de cumprat pentru a asigura activitatea de producie sau de vnzare a ntreprinderii. Bugetul achiziiilor transform n valoare programul achiziiilor i face posibil regruparea produselor. El permite, de asemenea, msurarea incidenei financiare a problemelor legate de aprovizionri.
80

2. Stabilirea bugetului n funcie de semnificaia just n timp n procesul de producie just n timp, stocurile au tendina de a se diminua ntr-un mod important. ntreprinderile pun n oper un parteneriat cu furnizorii lor i livrrile se fac, adesea, n fiecare zi, n funcie de programul de producie. Informatica permite automatizarea trecerii ordinelor de comand i contribuie la reducerea costului comenzilor. Schimbrile provocate de JAT antreneaz modificri n modul de concepie al procedurii bugetare. Programul achiziiilor se apropie de sistemul punctului de comand, dar acest program este pus la zi foarte regulat i se ncearc n mod progresiv reducerea cantitii constante.
81

Cutarea unor termene mai scurte, a relaiilor mai strnse cu furnizorii necesit urmtoarele: O revizuire periodic a previziunilor; O mai mare coordonare intern; O mai mare coordonare cu furnizorii, care sunt informai de previziunile activitilor. Procedura bugetar devine mai puin pasiv i se centreaz mai mult pe reducerea costurilor.

82

1.9. Bugetul investiiilor Bugetul investiiilor reia informaiile din planul de investiii pentru viitor, adugnd eventuale investiii complementare i le detaliaz pe responsabil operaional pentru a putea efectua o urmrire administrativ a plilor. Urmrirea unei investiii se organizeaz n trei timpi : a) La data de angajare : este data la care contractul pentru achiziia investiiilor este ncheiat. El poate da natere la plata unui acont sau s prevad un debit n caz de reziliere. Aceast dat permite, de asemenea, s notm ntrzieri eventuale i s msurm consecinele lor.; b) La data plilor : urmrirea permite de a verifica coerena dintre valorile bugetului i valorile facturate i buna avansare a proiectului;
83

c)Urmrirea bugetului recepionrilor este fundamental pentru a reaciona n caz de ntrziere. ntr-adevr, orice ntrziere decaleaz punerea n oper a regulamentelor i prin aceasta, intrrile de trezorerie generate de exploatarea investiiilor. Rentabilitatea se va dovedi afectat i consecinele asupra altor bugete se vor executa ntrun mod mecanic, ridicnd noi probleme. 1.10. Bugetul serviciilor generale Serviciile vizate sunt , n principal, servicii funcionale, adic funciile prestate de activiti operaionale sau necesare ntreprinderii pentru a o reprezenta: general, direcia personal, direcia contabil i financiar, control de gestiune, cercetare i dezvoltare, serviciul juridic n funcie de gradul de diferena funcional a structurii ntreprinderii.
84

1.10.1. Bugetizarea clasic a cheltuielilor generale Se procedeaz n trei faze : Un nveli bugetar global este definit pentru ansamblul departamentelor i serviciilor vizate; Fiecare responsabil al serviciului indic previziunile plilor sale; O reuniune de repartiie i de negociere a nveliului global este atunci realizat. Inconvenientul acestui sistem const n : La nivelul primelor dou etape, bugetul este adesea reconstituit identic pentru a lua n consideraie costurile de preuri i de salarii. A treia etap are tendina de a favoriza responsabilul cel mai important la negocierea care va obine bugetul cel mai confortabil. Metoda nu permite controlarea 85 facil a costurilor.

1.10.2. Sistemul de bugetizare baz zero (BBZ) Acesta face parte din procedurile de bugetizare mai recente i are urmtorul principiu : Procedura bugetar pornete de la 0. Bugetul exerciiului precedent servete drept baz la stabilirea bugetului viitor. Metodele folosite de acest sistem sunt : Descompunerea bugetului unui centru de responsabilitate n diferite activiti; Pentru fiecare activitate, stabilirea mai multor alternative pentru a realiza obiectivele; Propunere bugetar pentru fiecare alternativ; Clasament ierarhic al propunerilor bugetare.
86

Vocabularul utilizat const n : Ansamblu bugetar : ansamblu de alternative, de opiuni posibile pentru atingerea uni obiectiv; Ipoteze exclusive : acestea sunt opionale; Ipoteze complementare : n cadrul unei operaiuni, diferitele ipoteze ale activitii sunt studiate, activitatea de baz fiind nivelul minim de activitate. Este posibil construirea unui buget de baz i a unui buget flexibil n funcie de nivelul de activitate. Clasament ierarhic : clasament al activitilor n termeni/avantaje pentru a aloca bugete; Criterii de clasament : indicatori de rentabilitate sau indicator calitativ.
87

Avantaje ale metodei BBZ Permite o diminuare a cheltuielilor generale; Permite o mai bun organizare; Permite o distribuire a resurselor spre centrele cele mai performante. Dezavantaje ale metodei BBZ Provoac adesea reacia de blocaj cadrelor vizate Este costisitoare; Este dificil de a fi pus n eviden.

88

1.10.3. Organizarea prin analiza valorii activitilor administrative Este vorba de o adaptare la activiti neproductive ale ntreprinderii, de analiz a valorii tradiionale prin care o echip determin costul i valoarea diferitelor funcii ale unui produs, apoi modific aceasta n consecin, ntr-un mod care s msoare cel mai bun echilibru cost/calitate. Acest demers permite analizarea numeroaselor mici obligaii ce constituie cheltuielile generale i de a alege activitile de suprimat.
89

Realizarea aceste metode presupune trei faze : a) evaluarea costurilor printr-o analiz a clienilor i furnizorilor interni : fiecare responsabil identific prestaiile pe care unitatea sa le primete i serviciile pe care le furnizeaz altor uniti. b) Inventarierea posibilitilor de reducere a obligaiilor : un grup de furnizori i de clieni interni este constituit. Acest grup reflecteaz la utilitatea i non- utilitatea prestaiilor furnizate, urmrind dac este posibil diminuarea, chiar suprimarea anumitor activiti. c) Deciziile : grupul indic schimbrile propuse i consecinele lor la nivelul costurilor.
90

CAP II PLANIFICAREA FINANCIAR PE TERMEN MEDIU I LUNG

Orice constructie financiara trebuie sa fie conforma cu obiectivele strategice ale intreprinderii si trebuie sa se bazeze pe optiunile managerului general. Vizeaza alegerile financiare fundamentale care angajeaza intreprinderea pentru mai multi ani: decizii de investitii, de dezinvestitii si de finantare. Planificarea trebuie sa fie globala si sa vizeze destinatiile financiare ale intreprinderii. Anticiparea situatiei financiare de ansamblu al intreprinderii pe anii care urmeaza.
91

2.1. Fundamentele planificrii financiare Deciziile de investiii, de dezinvestiii i de finanare pe termen lung nu sunt dect reflectarea i primul corolar al orientrii strategice generale pe care conductorii i propun s-o urmeze pentru a da ntreprinderii un imbold pentru mai muli ani. 2.1.1.Configuraia strategic a ntreprinderii Se poate rezuma strategia ntreprinderii cu o alegere a domeniilor n care ntreprinderea trebuie sau vrea sa se angajeze innd cont de evoluia mediului(i, n particular atitudinile concurenei) i de obiectivele pe
92

care i le propune n consecin. ntr-o manier general, o strategie de ntreprindere desemneaz o manier de a utiliza resursele tehnice, umane i financiare n vederea sesizrii avantajoase a oportunitilor care se prezint ca urmare a evoluiei mediului. Mai concret, se afirm adesea c este vorba de a apra, de a ameliora sau de a abandona poziiile concureniale n faa schimbrilor actuale sau rezonabil previzibile ale mediului. Pentru a o concepe i a o pune n oper, este important de a descompune ntreprinderea n segmente, de a situa
93

aceste segmente n raport cu mediul i pe aceast baz, de a determina mijloacele (adic resursele) de angajat pentru fiecare dintre segmente; natura i necesitatea acestor angajamente constituie piesele de stpnire a alegerilor sau deciziilor strategice. A) Definiia segmentelor strategice ale ntreprinderii. O bun analiz strategic a ntreprinderii este un preambul evident la elaborarea unei planificri financiare. Ea const n segmentarea ntreprinderii ntr-un mod gritor i n aceast privin este preferabil substituirea decupajului clasic n produse printr-un decupaj pe meserii.
94

O meserie este un segment strategic care nu poate fi strategic dect dac este clar identificat( sau identificabil), omogen, substanial i accesibil pentru a putea justifica un tip de atenie, eforturi marketing i financiare specifice i chiar decizii strategice. n literatura marketing se recenzeaz numeroase tipuri de segmentri n funcie de criterii precum avantajele cutate,comportamentele de achiziie, caracteristicile socio - demografice sau chiar caracteristicile socio - culturale sau socioprofesionale ale consumatorilor.
95

Aceast perspectiv marketing este foarte parial i restrictiv, deoarece ea conduce la a privilegia,mai ales, conceptul de produs-pia, n timp ce conceptul segment este mult mai larg i se refer, la ramuri sau poluri de activitate. Pentru a cuta identificarea unei meserii se va urmri dac: Profusely rspund la aceleai nevoi i la aceleai comportamente de achiziie; Modificarea preului sau a calitii unui produs antreneaz aceeai modificare pentru alte produse;
96

Dezinvestiia unui produs are efecte asupra vanzrilor altor produse; Produsele vor nfrunta aceleai condiii de concuren pe diferite piee. Analiza strategic implic urmarirea a dou aspecte determinante. a) poziia concurenial a ntreprinderii n fiecare din meseriile sale sau segmente strategice; b) valoarea fiecreia dintre meseriile ntreprinderii.

97

B) Matricile marketing i deciziile financiare strategice. Segmentarea n meserii permite de a considera ntreprinderea ca un portofoliu de activiti i fiecare activitate ca un element omogen care poate fi poziionat n funcie de dou criterii independente: maturitatea sau atractivitatea industriei de referin; poziia concurenial a ntreprinderii pentru meseria considerat.

98

Reprezentrile unui astfel de portofoliu iau o form de matrice dintre care cele mai cunoscute i cele mai utilizate sunt cele ale lui: a) Metoda Boston Consulting Group conduce la stablirea unei matrice ptrate, bazat pe dou criterii : Axa vertical desemneaz rata de cretere uoar sau puternic a pieei de referin pentru meseria considerat, ceea ce este o msura de atractivitate; Axa orizontal reprezint partea de pia,uoar sau puternic,relativ a ntreprinderii pentru meseria, considerata, ceea ce tinde la exprimarea competitivitii.
99

b) Metoda lui Mac Kinsey este calculat pe baza conceptului ciclului de via i nu propune o matrice ptrat a crei ax vertical este denumit atractivitate i axa orizontal- denumit competitivitate. Ea este mai nuanat deoarece gradele de atractivitate i de competitivitate sunt : slab, medie i puternic: Gradele slabe i puternice desemneaz segmente de dezvoltare selectiv , de dezvoltare ofensiv, de dezvoltare defensiv i de abandonat; Gradul mediu introduce o suprafa n care poziiile meseriilor sunt foarte delicat de interpretat.
100

c) Metoda lui Arthur D. Little se bazeaz pe o matrice rectangular: axa orizontal - maturitatea sectorului sau industriei de referin n patru faze, iar axa vertical - poziia concurenial a ntreprinderii . Meseriile dilema- se poziioneaz la un stadiu de lansare sau de introducere a produselor. Meseriile vedeta- ocup o poziie concurenial avantajoas pe o pia n puternic progresie. Meseriile vaca cu lapte sunt confortabil instalate pe o pia cucerit i relativ stabil. Activitile punct mort- ca o prelungire inevitabil a vacii cu lapte sunt n principiu amortizate. Piaa este stagnant sau n regresie i ntreprinderea nu
101

mai este n msur s ating cel mai redus cost. C) Conceptul de lan de valoare i cutarea unui avantaj competitiv. a) Principiul de lan de valoare generic Calitatea unei ntreprinderi se apreciaz n mod ordinar n funcie de poziia sa de ansamblu i de poziia meseriilor sale n termen de atractivitate i de competitivitate. ntreprinderea (de tip industrial) nu este dect un subansamblu al unui vast sistem de valoare, care ncepe printr-un lan de valoare al furnizorilor, care l urmeaz pe cel al ntreprinderii i pe cel al distribuitorilor i care se termin cu lanul de valori al clienilor.
102

Trebuie reinut c ntreprinderea poate fi un sistem de valoare: - pentru numeroase compartimente cnd ea exercit diferite meserii; - pentru numeroase niveluri sau etaje n masura n care, prin diversificarea sau prin integrarea n amonte i n aval, ea cuprinde divizii mutual dependente sau conjuncte ( pentru aprovizionri cu materii prime, pentru coordonarea fabricaiilor, pentru rotaia produselor finite); - se consider c ntreprinderea este asimilabil unui lan de valoare prin care ea poate degaja un avantaj competitiv fie prin gestionarea costurilor
103

sale, fie prin deferenierea produselor sale. Pentru a distinge acest avantaj competitiv, este necesar de a dezagrega ntreprinderea sau fiecare din meseriile sale ntr-o nevoie de funcii distincte care se repartizeaz n dou categorii: 1) Funciile primare sau direct productive : ele intervin n mod explicit n crearea fizic a unui produs, n comercializarea sa, i n serviciul dup vnzare, ele vizeaz succesiv activitile de intrare (recepie i stocaj de materii prime), operaiunile de transformare (materiile prime n produse finite), activitile de ieire (stocaj i distribuie fizic a produselor finite), activitile de marketing i de vnzare, i activitile
104

de service (instalaie, reparaie,formare). 2) Funciile secundare sau de suport : permit funciilor primare de a fi operante, ele cuprind funcia de achiziie, dezvoltarea tehnologic, gestiunea resurselor umane i infrastructura ntreprinderii. b) Sursele unui avantaj competitiv Avantajul competitiv prin costuri, n cadrul noiunii de lan de valoare, implic trei analize: 1. Determinarea factorilor care influeneaz semnificativ comportamentul costurilor n fiecare funcie; 2. Punerea n concordan a costurilor operative i a activelor utilizate n fiecare funcie;
105

3) Structura costurilor ntreprinderilor se rsfrnge asupra concurenilor n ansamblu sau pentru o anumit meserie. Avantajul competitiv prin diferenierea produselor n acelai context se poate raporta la: cutarea surselor exacte de difereniere n cadrul fiecrei funcii primare: transportul sau aprovizionarea rapid cu materii prime, livrarea punctual a produselor, calitatea serviciilor dup vnzare; analiza adecvrii produselor la nevoile clientelei; studiul costurilor acestei diferenieri, deoarece trebuie s urmrim dac preurile de vnzare compenseaz costurile legate de cutarea unei diferene a produselor.
106

D) Elaborarea unui tablou de bord strategic. Este convenabil n mediile intelectuale i profesionale, a cita analizele lui M.Porter i de a le considera ca superioare metodei matricelor. Aceste analize sunt particular interesante deoarece ele oblig la: detalierea componentelor lanului de valoare, adic elementele constitutive ale veniturilor i ale costurilor asociate formrii valorii adugate a ntreprinderii n fiecare dintre meseriile sale; referate, originile i importana unor mari categorii de costuri, n funcie de descompunere, de maniera de a situa ntreprinderea i meseriile sale n raport cu concurena.
107

reconsiderarea schemelor foarte tradiionale ale sistemelor de contabilitate analitic. Analizele lui Porter sunt aproape ideal complementare analizelor procurate de metoda matricelor: Matricele furnizeaz vederi globale asupra interaciunilor dintre situaiile de marketing i forele sau slbiciunile financiare, ceea ce procura o lectur strategic general; Lanurile de valoare i avantajele competitive; detaliaz elementele de costuri i de venituri, pentru a nelege mai bine formarea valorii adaugate si pentru

108

a tinde integrarea dimensiunilor comerciale, financiare i strategice. Cele dou semnificaii sunt de natur a permite construcia unui tablou de bord strategic, care trebuie s fie investit prin trei misiuni eseniale : asocierea informaiilor marketing, tehnice, umane i a consideraiilor pur financiare, din ce n ce mai detaliate i mai utile pentru a situa ntreprinderea vis-vis de concurenii si; furnizarea unui ansamblu integrat de metode i de instrumente de analiz apte pentru a studia trecutul i prezentul, dar, n special, apte pentru a asocia dimensiunile viitorului;
109

Procurarea fundamentelor deciziilor care trebuie s fie luate n materie de investiii i de dezinvestiii. 2.2. Politica ntreprinderii i corespondenele dintre percepiile strategice i financiare ale deciziilor fundamentale.

A. Difuzarea mesajului strategic n ntreprindere O bun cunoatere a identitii sale (portofoliu de produse, echilibrul funciilor, structura financiar) i o corect percepie sau anticipare a contextului (economic, social) permit ntreprinderii stabilirea unui diagnostic i detectarea oportunitilor strategice.
110

Pentru a exploata mai bine aceste oportuniti, direcia general implic ansamblul ierarhiei preurilor i a responsabilitilor n ntreprindere, definind: Obiectivele determin puncte de reper n orizontul planificrii: unele sunt calitative (supravieuire, dezvoltare, putere) iar altele sunt cifrate sau cuantificabile (avans tehnologic, ocuparea pieei, independena financiar); Politicile generale a cror idee i punere n oper rspund nevoii de a atinge obiectivele semnalate, concretizeaz conceptele de cretere, de diversificare, de raionalizare, de conversiune: acestea sunt mijloacele cerute pentru a permite urmrirea obiectivelor.
111

B. Principiile de coeren ntre strategie i finane La nivelul mediului, privirea strategic se refer la conjunctura, starea economic, piaa comercial, concuren, tehnologie. Finanele se preocup de climatul pieei de capitaluri i de comportamentul pieei financiare pe care numeroi factori de investiie arbitreaz ntre rentabilitate i risc pentru fiecare titlu i caut s maximizeze rentabilitatea pentru un risc dat sau s minimizeze riscul pentru o rentabilitate dat. Pe planul obiectivelor, strategia pune n eviden concepte precum supravieuirea sau creterea, diversificarea activitilor, rata de penetrare i de ocupare a pieei, avansul tehnologic. 112

Finanele sunt dominate de obiectivul de maximizare a valorii bursiere a ntreprinderii, presupunnd c dac acest obiectiv este atins, se maximizeaz prin aceeai ocazie valoarea aciunilor i prin urmare a bogiei acionarilor. La stadiul de decizie, toate alegerile de operat trebuie s se conformeze ateptrilor mediului i s contribuie la obiective. Pe plan strategic este vorba de a compune un portofoliu de produse-piee care se demarc de concuren nct s ating partea de pia- int i s-i asigure dezvoltarea cifrei de afaceri a ntreprinderii. Pe plan financiar este vorba de a reine un proiect de investiii al crui profil rentabilitate-risc rspunde valabil celui pe care l ateapt piaa financiar, astfel nct ca decizia de
113

investiii s contribuie la obiectivul de maximizare a valorii ntreprinderii, considernd aspectele de rentabilitate, de lichiditate i de echilibru financiar. 2.3. Integrarea deciziilor financiare strategice Investiiilor a cror planificare implic colectarea proiectelor, regruparea acestor proiecte n programe i de a combina aceste programe ntr-un plan, trebuie s fie supuse unui control a posteriori, din momentul n care decizia de a o executa este luat; Controlul a posteriori vizeaz perioada de realizare i perioada de exploatare a investiiilor. El permite n orice moment de a tii dac realizrile sunt n linia previziunilor stabilite la origine i de a lua, n caz de ecarturi judecate a fi semnificative, msuri de corectare sau de redresare.
114

 Dezinvestiiile care merit s fie gestionate raional ca

i invesiile, constituie una dintre consecinele strategice posibile ale controlului a posterior. Dezinvestiia nu este n mod necesar cea mai bun soluie la o problem de lipsa de rentabilitate dar nu este, o soluie rezidual. Finanrile merit, s fie planificate, n termeni de natur a surselor de fonduri disponibile sau accesibile (n interiorul sau exteriorul ntreprinderii) precum i n termeni ai costurilor. Aceast planificare este special preioas deoarece asemenea soluii conduc la : - respingerea proiectelor de investiii care sunt a priori rentabile i care, n alte circumstane, ar fi fost acceptate;
115

- abandonarea activitilor a cror exploatare este nc judecat rentabil, dar care sunt mai puin rentabile dect altele a cror dezvoltare solicit fonduri. Integrarea deciziilor financiare fundamentale i are debueul pe dou recomandri primordiale: trebuie vegheat pentru a cupla planurile de investiii i planurile de finanare; orice investiie va fi un proiect de dezinvestiii care va procura fonduri ce vor fi n mod avantajos reinvestite n alte iniiative.

116

2.4. Planificarea financiar a deciziilor strategice

Deciziile de investiii, de dezinvestiii sau de finanare definesc primele axe ale planificrii financiare i corespund conveniei dup care funcia financiar n ntreprindere comport trei misiuni fundamentale: - Care sunt activele de achiziionat i care sunt capitalurile de angajat? - Care sunt activele de dezangajat i care sunt oportunitile de realocare a surselor astfel eliberate? - Care sunt mijloacele sau modurile de finanare posibile ale nevoilor de fonduri ale ntreprinderii?
117

2.4.1. Planificarea investiiilor O investiie este o plat angajat la un moment dat n sperana de a o recupera printr-o serie de ncasri ateptate i ealonate n timp. Planificarea financiar a investiiilor se concretizeaz prin intermediul unei succesiuni de analiz i aciuni : pe planul nivelurilor de importan se merge de la ideea de proiect la idea de plan, trecnd prin ideea de program; pe planul procedurilor, studiile de fezabilitate, de compatibilitate i de coordonare care intervin succesiv;
118

pe planul metodologiei, se evideniaz o faz de pregtire, o faz de decizie i o faz de execuie. A. Evaluarea financiar a unui proiect a) Fluxurile economice i financiare Capitalurile investite acoper costurile tuturor activelor imobilizate de achiziionat pentru realizarea material a proiectului ca i pentru acoperirea valorilor, nevoilor n fond de rulment suplimentare cerute pentru punerea n exploatare a ntreprinderii. Este util de a le diferenia : - dup natura lor, pentru a identifica bunurile amortizabile si planurile de amortisment corespunztoare;

119

- dup cadena lor de angajare n timp, pentru a stabili concordanele ntre nevoile de fonduri i cutarea finanrilor. Fluxurile anuale de venituri, denumite cash-flowuri, sunt formate din dou elemente: excedentul brut de exploatare dup impozit, care indic veritabila contribuie economic de exploatare a proiectului i care constituie o surs direct de autofinanare; economia fiscal aferent amortismentelor, care indic c, datorit nevoilor active fixe implicate de proiect, amortismentele suplimentare pot fi efecuate i permite ctiguri fiscale.
120

valoarea rezidual, adesea asimilat cu o valoare de recuperare a capitalurilor investite la finele duratei de via, include valoarea de revnzare a imobilizrilor i recuperarea nevoilor n fond de rulment. b) Aprecierea rentabilitii i a riscului. Determinarea rentabilitii unui proiect se bazeaz pe articularea acestor trei parametrii i pe punerea n oper a metodelor apte s masoare performana financiar . Principiul de calcul al rentabilitii const n a compara, pentru ntreaga durat de via estimat a activitii proiectate, dou serii de fluxuri: capitalurile investite; fluxurile de venituri.

121

Pentru aplicarea acestui principiu este important de a determina o rat de actualizare sau de respingere care ine cont de : riscul economic al proiectului; riscul financiar al proiectului. Riscul economic - ine de variabilitatea posibil a rezultatelor de exploatare, ca urmare a modificrilor susceptibile de a interveni n conjunctura cu tehnologia, concurena. Poate fi descris cu ajutorul unor tehnici precum analiza de sensibilitate, simularea probabilizat sau chiar arborele de decizie.
122

Riscul financiar - este legat de prezena datoriilor n structura de finanare a proiectului sau a ntreprinderii. Dac el este finanat n aceleai proporii i la acelai cost ca i ntreprinderea se poate estima c proiectul este de acelai risc financiar ca i ntreprinderea. Dac proiectul are acelai risc economic i financiar ca i ntreprinderea, costul fondurilor care servesc finanrii este acelai cu costul fondurilor oricrei ntreprinderi; rata de actualizare este atunci costul mediu ponderat al capitalului ntreprinderii. Cnd rata de rentabilitate intern este superioar ratei de respingere, proiectul este judecat rentabil i
123

apriori acceptabil. B. Constituirea programelor i a unui plan de investiii. Planificarea const n a regrupa proiectele mutual compatibile n ansamblurile coerente, dup un demers foarte apropiat de constituirea portofoliilor de active financiare. Unele proiecte pot fi excluse ntre ele, n timp ce altele pot fi complementare. Din aceast cauz se poate ajunge s compunem numeroase programe care sunt mutual exclusive. Planul de investiii trebuie s fie concertat si coordonat ca un plan de finanare. Se stabilesc bugete de investiii plurianuale, pe care se ncearc de a le
124

face s corespund cu bugetele de finanare. 2.4.2. Planificarea dezinvestiiilor. Decizia de dezinvestiii trebuie s corespund unei alegeri voluntare care justific un studiu financiar pentru a putea aprecia oportunitatea sa n spaiul rentabilitate-risc. Aceast concepie implic dou idei : Dezinvestiia este un rspuns la o problem care vizeaz o activitate a crei rentabilitate este insuficient; O investiie de cretere, o investiie de raionalizare poate fi bine convenit pentru a rezolva o problem de rentabilitate i c dezinvestiia nu este soluia de adoptat dect dac este cea mai rentabil;
125

Decizia de a dezinvestii este, cnd capitalurile sunt limitate, asociate ciclului de mobilitate financiar. Dezinvestiia implic o redezvoltare a activelor i o redistribuire a resurselor n cadrul ntreprinderii. A. Evaluarea financiar a unui proiect de dezinvestiie. Parametrii financiari ai deciziei sunt: Valoarea recuperabil astzi, adic n momentul n care ne gndim dac trebuie sau nu dezinvestit; Durata de via ramas a activitii abandonabile;

126

Fluxurile de venituri viitoare pierdute n cazuri n care s-ar decide dezinvestirea astzi; Valoarea rezidual la finele duratei de via ramas, este, de asemenea, pierdut dac s-ar dezinvesti astzi; Rata de actualizare sau de respingere aplicabil activitii abandonabile n funcie de caracteristicile riscului.

127

2.4.3. Planificarea finanrilor. Planificarea finanrilor are drept cadru structura financiar a ntreprinderii, innd cont de un levier care este reinut ca obiectiv de respectat. A. Natura i costul surselor de finanare pe termen lung. n categoria fondurilor proprii se identific n principal : Creterile de capital n numerar; Autofinanarea sub trei forme: rezervele cu lichiditate actual i neutilizate nc, fondurile recuperabile ale proceselor de dezinvestiii i autofinanarea.
128

Fondurile mprumutate se pot repartiza n trei mari categorii: Creditele de investiii sau de echipament; mprumuturile obligatare- obligaiuni ordinare cu dobnd fix, cu dobnd variabil, convertibile n aciuni i cu drept de subscriere; Finanrile lichide titlurile participative i creditbail-ul. B. Limitele n planificarea finanrilor. a) Cautarea fondurilor pe termen lung este inut de respectarea echilibrului structurii financiare sau a unui obiectiv al structurii financiare.
129

Creditorii sunt ateni la riscurile economice i financiare ale ntreprinderii; ei nu sunt a priori dispui s acorde a priori credite unei ntreprinderi care nu prezint prea mari garanii pentru a fi judecat solvabil i sigur. b) ntreprinderea trebuie s vegheze la dou aspecte care sunt adesea complementare: Foarte grijulie de creterea cifrei sale de afaceri, ntreprinderea este tentat s accepte toate proiectele de investiii care i se par rentabile, oricare ar fi riscul; Sub-investiia : cnd ea i-a asumat mari riscuri n cretere, cnd a insistat asupra ndatorrii, cnd a cheltuit autofinanarea, ntreprinderea se gsete n situaia de a raiona capitalul.
130

2.5. Planificarea financiar a ntreprinderii. Este sinteza tuturor planificrilor pariale care au fost realizate n cadrul ntreprinderii. Are ca obiectiv fundamental de a prefigura situaia financiar a ntreprinderii, n termeni ai rentabilitii, ai lichiditii i ai echilibrului structural. Planificarea financiar a ansamblului ntreprinderii : - se centreaz pe interese de rentabilitate i de risc a activitilor sau a proiectelor; - este preocupat de grija echilibrului financiar global i a lichiditii.
131

2.5.1. Axele metodologice ale planificrii Conceptul de plan presupune cunoaterea: - datelor precise; - datelor standardizate. Prin date precise se nelege faptul c trebuie s existe n ntreprindere un sistem contabil analitic capabil de a identifica fluxurile proprii fiecrei activiti actuale, fiecrei activiti de dezinvestit i fiecrui proiect de investiii de realizat. Prin date standardizate spunem c pentru aceeai categorie de decizii, informaiile trebuie s fie de aceeai natur i prezentate ntr-o aceeai manier. 132

Pentru a facilita standardizarea, este recomandat sistematizarea datelor prin intermediul fielor. Este important de a defini semnificaia planificrii : Pe plan teoretic - considerm c ntreprinderea este un portofoliu de activiti la care se poate msura performana n termeni ai rentabilitii i ai riscului; Pe plan practic - prin strile financiare avem o bun reprezentare a situaiei financiare a ntreprinderii, prin stabilirea bugetelor, a conturilor de rezultate i a bilanurilor previzionale. Delimitarea coninutului planificrii n funcie de perioada pentru care planificarea este efectuat.
133

Planificarea financiar cuprinde: - o seciune plurianual; - o seciune anual. Seciunea plurianual este planul financiar strategic : conine conturile de rezultate i bilanurile previzionale stabilite an dup an i pe termen mediu. Seciunea anual este planul financiar tactic care detaliaz, lun de lun, primul an al planului plurianual: const n a converti o serie de bugete pariale (vnzri, achiziii, salarii, investitii ale anului) n conturi de rezultate i bilanuri lunare i ntr-o stare de sintez, care se prezint sub forma unui buget de trezorerie, ale crei date de la finele anului trebuie134

s le evidenieze pe cele ale primului an al planului plurianual. Controlul a priori este justificat prin necesitatea frecvent de a stabili numeroase planuri. Controlul a posteriori este justificat prin obligaia de a revedea n mod regulat planificarea ca urmare a ecarturilor care apar ntre realizrile i previziunile iniiale i ntre previziunile iniiale i noile previziuni care pot fi fcute. Planificarea financiar a ntreprinderii este un demers lung i precis care merit o organizare.

135

2.6. Planificarea pe termen mediu sau lung. A. Logica planului strategic - este reprezentarea global a problematicii planificrii financiare pe o perioad lung care corespunde elaborrii planului de finanare previzional. B. Construcia unui model al planificrii financiare pluri anuale. n organizarea general a planului financiar strategic se evidenieaz cinci etape : 1. Prima etap const n colectarea datelor i a le nrola ntr-un fiier. Aceste date se repartizeaz n dou categorii : a) Datele de baz vizeaz situaia ntreprinderii n momentul conceperii planului. Se numesc adesea
136

datele anului zero. b) Datele previzionale se refer la evoluia ntreprinderii i se realizeaz, cu acest titlu, dup cum urmeaz : fluxurile legate de continuarea exploatrii activitilor existente; fluxurile asociate de punerea n oper a programelor de investiii i de dezinvestiii care au fost considerate ca fiind acceptabile. 2. A doua etap are ca obiectiv de a conferi modelului de planificare o structur de calcul i de producie a strilor financiare previzionale. Aceast etap solicit precizarea a dou puncte importante :
137

Natura, forma i coninutul cerute de planificare: este vorba de a stipula strile financiare care se doresc a fi proiectate, de a defini prezentarea lor i de a meniona gradul de detaliere n care se dorete a se intra; Modul de determinare a nlnuirilor ntre date, fluxurile i strile financiare trebuie evideniate cum se face calculul algebric al cifrelor de afaceri, ale activitilor existente meninute, a nevoilor activitii angajate i ale activitilor actuale dezinvestite. Trebuie alei parametrii modelului (cifra de afaceri, consumurile de materii) pe care le vom modifica dac se dorete valoarea numeric pentru a realiza studiul de sensibiliate al planificrii.
138

3. A treia etap este construcia nsi a primei planificri, n optica a ceea ce noi numim ipoteza zero sau scenariul zero. 4. A patra etap const n a ncerca numeroase planuri de finanare i de a testa validitatea lor n termeni ai rentabilitii, ai lichiditii. Ea impune : de a cunoate nevoile de fonduri rmase de finanat an dup an, n funcie de rezultatele obinute la ieirea din cea de-a treia etap; de a face un inventar al surselor de finanare; disponibile, a costului lor i al obligaiilor; de a concepe aplicarea diverselor planuri de finanare;
139

pe baza scenariilor de finanare astfel imaginate, de a deriva tot attea stri financiare previzionale echilibrate; de a evalua aceste serii prin tehnici adaptate n vederea reinerii celui mai bun scenariu. 5. A cincea etap, a crei realizare va fi facilitat prin utilizarea unui soft, are ca obiectiv de a efectua o analiz explicit a riscului de planificare. Pe plan tehnic se recurge cel mai adesea la analiza de sensibilitate i, n mod accesoriu, la o simulare probabilizat.

140

O bun planificare financiar trebuie s aib preocuparea de a traduce identitatea proprie a ntreprinderii; standardizarea actual vehiculat prin numeroase logiciale informatice este n aceast privin periculoas deoarece elaborarea unui plan cifrat este o vasta munc de integrare i de sintez a crei calitate presupune date fiabile, o metod riguroas i o bun organizare de ntreprindere.

141

 CAP III PLANIFICARE FINANCIAR I

CRETERE Planificarea financiar a firmei presupune ntocmirea situaiilor financiare previzionate cu scopul prevenirii lipsei de lichiditi, a reducerii incertitudinii care planeaz asupra viitorului societii dar i pentru necesitile de informare ale acionarilor i diverilor creditori. Principalele ntrebri la care se afl rspunsurile prin previzionarea situaiilor financiare (contul de profit i pierdere, bilanul i fluxul de numerar):
142

Care este necesarul de finanare extern (societii) n condiiile utilizrii capacitilor disponibile la maxima capacitate ori la capacitatea dorit? Care este nivelul cifrei de afaceri pentru care nu este necesar finanarea extern (credite ori emisiuni de capital)? Va putea societatea s obin o anumit marj a profitului mentinnd constant raportul datorii/capitaluri proprii i capitalul social la acelai nivel? Vor putea recupera creditorii la termenul scadent banii investii/mprumutai? Care sunt ratele de rotaie (si ali indicatori) viitoare ale activelor i datoriilor n noile condiii?

143

Planificarea financiar definete liniile directoare de schimbare n cadrul ntreprinderii. Aceste linii directoare ar trebui s cuprind: Identificarea obiectivelor financiare ale ntreprinderii; O analiz a ecartului ntre aceste obiective i determinarea financiar actual a ntreprinderii; Lista aciunilor cerute pentru ca ntreprinderea s poat atinge aceste obiective. Elementele de baz ale planificrii financiare cuprind: Oportunitile de investiii pe care ntreprinderea le alege s le rein; Nivelul de ndatorare dorit; Valoarea distribuirilor n numerar acionarilor pe care ntreprinderea le consider necesare.
144

Iat, deci , deciziile de politic financiar pe care ntreprinderea trebuie s le urmreasc i care vor determina creterea i rentabilitatea sa.Aproape toate ntreprinderile definesc un obiectiv global de cretere ca un element major al planificrilor financiare.
3.1. Ce este planificarea financiar?

Planificarea financiar expliciteaz modul n care obiectivele financiare trebuie s fie atinse. Aceasta acoper dou dimensiuni : cadrul temporal i nivelul de agregare.
145

Un plan financiar este un anun a ceea ce trebuie fcut n viitor.Majoritatea deciziilor cer termene de execuie importante, ceea ce semnific c ele sunt lungi n punerea lor n oper. Aceasta implic, de asemenea, c deciziile trebuie s fie luate n amonte i c atunci evolum ntr-o lume a incertitudinii. Este adesea practicat scindarea viitorului n dou pri:viitor pe un orizont al termenului scurt i viitor pe un orizont al termenului lung. n practic, termenul scurt corespunde, n general, urmtoarelor dousprezece luni. Planificarea pe termen lung corespunde, cel mai adesea, unui orizont cuprins ntre 2 i 5 ani.
146

Planurile financiare sunt pregtite pornind de la analizele fluxurilor generale ale proiectelor de investiii ale ntreprinderii.n practic, proiectele de investiii de mic dimensiune ale fiecrei uniti operaionale sunt agregate i tratate ca un singur proiect de mare dimensiune.Aceast operaiune este denumit agregare. Planurile financiare prezint ntotdeauna jocuri ale ipotezelor sau scenariilor.S presupunem c o ntreprindere are dou uniti distincte.Procesul de planificare financiar ar putea s cear fiecrei uniti pregtirea a trei planuri de afaceri diferite pentru perioada corespunztoare urmtorilor trei ani.
147

Un scenariu catastrof/pesimist : pentru acest plan ipotezele cele mai pesimiste reinute pentru produsele ntreprinderii i situaia economic general.Acest scenariu ar putea implica dezinvestiii / restructurri i, de asemenea, depunerea bilanului. Un scenariu normal / neutru : acest plan ar fi bazat pe ipotezele cele mai prospere ale situaiei ntreprinderii i ale economiei. Un scenariu optimist : fiecare unitate ar prezenta un studiu bazat pe ipotezele cele mai optimiste. Planul financiar trebuie s redea n mod explicit oportunitile de investiii i posibilitile de finanare 148 ale ntreprinderii.

Planul financiar permite ntreprinderii s exploreze opiuni de investiii i de finanare.ntreprinderea caut soluiile de finanare i evalueaz opiunile de nchidere sau lansare ale noilor produse. Diferitele planuri trebuie s se nscrie n obiectivul general de maximizare a bogiei acionarilor. Planificarea financiar permite identificarea consecinelor probabile ale anumitor evenimente.Astfel, unul dintre obiectivele planificrii financiare este de a evita surprizele.
149

3.2. Componentele unui model de planificare financiar. Avnd n vedere faptul c exist o mare diversitate de ntreprinderi i planurile financiare varieaz de la o organizaie la alta, cu toate acestea, ele prezint puncte comune: Previziuni ale cifrei de afaceri: orice planificare financiar insist pe o previziune a cifrei de afaceri. O bun previziune a CA trebuie s decurg din identificarea ansamblului oportunitilor investiiilor interesante.
150

Stri financiare pro forma: planul financiar va cuprinde un bilan previzional, un cont de rezultate previzional i un tablou al resurselor i al alocrilor de fonduri previzional.Aceste documente financiare previzionale sunt, de asemenea, numite stri financiare pro forma previzionale sau simplu, pro forma. Nevoi n active. Planul va descrie investiiile n capital cerute i va detalia utilizarea fondului de rulment net. Nevoile financiare : planul va cuprinde o parte referitoare la finanri, care va descrie politica de dividend i politica de ndatorare.

151

Variabila de ajustare . Ipotezele economice : planul trebuie s descrie n mod explicit mediul economic n care ntreprinderea se ateapt s fie confruntat n cursul orizontului de planificare.Printre ipotezele economice care trebuie s fie explicitate figureaz nivelul ratelor de dobnd. 3.3. Contul de rezultate Asigurarea unei imagini reale asupra poziiei financiare i performanelor unei entiti constituie obiectivul primordial al situaiilor financiar-contabile. nregistrnd evenimente trecute din viaa unei entiti, contabilitatea ilustreaz, de fapt, efectele financiare ale acestora asupra entitii n cauz. 152

Ce nelegem, de fapt, prin poziia financiar a unei societi la un moment dat? Rspunsul l reprezint ansamblul resurselor economice, structura financiar, gradul de lichiditate i solvabilitate al acestei societi, informaii grupate n structurile de activ, datorii sau capitaluri proprii. Putem afirma c sursa tuturor acestor informaii o constituie bilanul contabil. Resursele sau structura financiar aparinnd unei societi sunt informaii despre capacitatea acesteia de a genera lichiditi n viitor sau despre nevoile viitoare de creditare ale societii respective. Totodat, ele se pot constitui n argumente aflate la dispoziia societii, n vederea accederii la noi surse de 153 finanare.

Gradul de lichiditate, respectiv solvabilitate, are n vedere ansamblul disponibilitilor rmase n societate dup onorarea obligaiilor scadente n perioada imediat urmtoare, respectiv pe o perioad mai mare de timp. n interpretarea performanelor unei societi punem adesea un semn de echivalen ntre performan, pe de o parte, i rezultatul obinut, pe de alt parte. Desigur, c sunt numeroase elemente de natur calitativ (ca de exemplu gradul de pregtire profesional a personalului) ce nu pot fi evaluate i nregistrate n contabilitate, dar trebuiesc luate n calculul performanelor unei societi. n continuarea acestui capitol, ns, ne vom opri doar asupra rezultatului, indicator vizat de toi utilizatorii informaiei financiar-contabile.
154

O modalitate de determinare a rezultatului propriei activiti o reprezint compararea veniturilor i cheltuielilor aparinnd perioadei analizate (ecuaia economic de determinare a rezultatului): VenituriCheltuieli=+ Rezultat Pentru definirea celor dou noiuni, vom avea n vedere prevederile Cadrului General de ntocmire i Prezentare a Situaiilor Financiar-Contabile. Astfel: Veniturile constituie creteri ale beneficiilor economice nregistrate pe parcursul perioadei contabile, sub form de intrri sau creteri ale activelor sau descreteri ale datoriilor, care se concretizeaz n creteri ale capitalului propriu, altele dect cele rezultate din contribuii ale acionarilor.
155

Cheltuielile constituie diminuri ale beneficiilor economice nregistrate pe parcursul perioadei contabile, sub form de ieiri sau scderi ale activelor sau creteri ale datoriilor, care se concretizeaz n reduceri ale capitalului propriu, altele dect cele rezultate din distribuirea acestora ctre acionari. 3.3.1. Modele de ntocmire a contului de rezultate ntocmirea contului de rezultate poate fi realizat difereniat, n raport de urmtoarele criterii: Dup forma de prezentare ntlnim: un format list cu o succesiune de venituri i cheltuieli, pe baza crora sunt determinai o serie de indicatori economico-financiari (forma cel mai des utilizat);
156

un format tablou n cadrul cruia cheltuielile sunt dispuse n partea stng, iar veniturile n partea dreapt. Dup coninut, cheltuielile sunt grupate n raport de: natura lor; funcia lor n cadrul societii. Astfel, potrivit clasificrii dup natur, cheltuielile sunt delimitate la nivelul fiecrui tip de activitate a societii (de exemplu cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare etc.). Cea de a doua metod presupune clasificarea cheltuielilor n raport de destinaia (funcia) lor.

157

Astfel, cheltuielile sunt repartizate conform funciilor tradiionale ale ntreprinderii: funcia de aprovizionare; funcia de producie; funcia comercial; funcia administrativ. Potrivit standardelor internaionale de contabilitate, societile care adopt contul de rezultate n cadrul cruia cheltuielile sunt clasificate dup funcia lor, trebuie s prezinte informaii suplimentare despre natura acestor cheltuieli.
158

n ceea ce privete forma de prezentare a contului de rezultate romnesc, trebuie subliniate dou momente n evoluia acestuia, de-a lungul ultimului deceniu. Prin adoptarea Legii contabilitii nr. 82/1991, normalizatorii romni au optat pentru un cont de rezultate list cu venituri i cheltuieli grupate n raport de natura lor economic. Astfel se observ o structurare a veniturilor i cheltuielilor la nivelul: activitii de exploatare: care regrupeaz operaii specifice societii n cauz (ex.: vnzare de bunuri, executare de lucrri, prestare de servicii); activitii financiare (ex.: dobnd, diferene de curs valutar, investiii financiare pe termen scurt); activitii excepionale (ex.: vnzarea unor active imobilizate) concretizat n operaii ce au un caracter nerepetitiv, accidental.
159

Ulterior, prin adoptarea O.M.F. nr. 94 / 2001 se constat o serie de modificri la nivelul contului de rezultate. Spre exemplificare, se observ prezena unui post numit Rezultat pe aciune, post specific mediului anglo-saxon, sau adoptarea noiunii de extraordinar, noiune difereniat de aceea de excepional. 3.3.2. Bilanul Bilanul este o situaie a poziiei financiare ce prezimt activele, datoriile i capitalurile proprii la un moment dat.Bilanul este uneori descris ca fiind o imagine static deoarece reflect soldurile ocnturilor, spre deosebire de celelalte situaii financiare ca sunt descrise ca fiind dinamice i reflect tranzaciile de- a lungul unei perioade.
160

1. Elementele bilaniere Un activ reprezint o resurs controlat de o ntreprindere ca rezultat al unor evenimente trecute i de la care se ateapt s genereze beneficii economice viitoare. Urmtoarele trei caracteristici trebuie ndeplinite de orice element pentru a fi clasificate ca i activ: activul trebuie s genereze beneficii economice viitoare probabile n ntreprindere, ceea ce va duce la intrri nete de numerar; entitatea este capabil s utilizeze beneficiile i s restricioneze accesul altor entiti la acel beneficiu; evenimentul care a generat beneficiul trebuie s se fi 161 produs.

O datorie reprezint o obligaie actual a ntreprinderii ce decurge din evenimente trecute i prin decontarea creia se ateapt s rezulte o ieire de resurse care ncorporeaz beneficii economice. Urmtoarele trei caracteristici trebuie ndeplinite de orice element pentru afi clasificat ca i datorie: datoria presupune ca entitatea s deconteze o obligaie actual printr-un transfer probabil al unor active, la cerere, atunci cnd intervine un anumit eveniment, la o anumit dat; obligaia nu poate fi evitat; evenimentul ce a generat obligaia a aprut deja.
162

Capitalul propriu reprezint interesul rezidual al acionarilor n activele unei ntreprinderi dup deducerea tuturor datoriilor sale. Capitalul provine din relaia de posesie i este baz pentru distribuia ctigurilor ctre proprietari.Distribuiile activelor societii ctre proprietari sunt voluntare. Capitalul este majorat prin investiiile acionarilor i rezultatele nregistrate att n contul de rezultate, ct i n afara acestuia i este redus prin distribuia ctre acionari.
163

2. Formatul bilanului Denumirile uzuale date componentei situaiei financiare care prezint poziia financiar a unei entiti sunt :bilanuri, situaia poziiei financiare sau situaia condiiei financiare.De regul, IASB utilizeaz termenul bilan, termen prevzut, de asemenea, i de Uniunea European n directivele sale contabile.Cele trei elemente obligatorii care trebuie s se gseasc n antetul bilanului sunt: entitatea a crei poziie financiar este prezentat; titlul situaiei; data situaiei.
164

Formatul bilanului este urmtorul: A. Active imobilizate; I Imobilizri necorporale 1. Cheltuieli de constituire 2. Cheltuieli de dezvoltare 3. Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale, drepturi i active similare, dac acestea au fost achiziionate cu titlu oneros 4. Fondul comercial, n msura n care acesta a fost achiziionat cu titlu oneros 5. Avansuri i imobilizri necorporale n curs de execuie
165

II Imobilizri necorporale 1. Terenuri i construcii 2. Instalaii tehnice i maini 3. Alte instalaii, utilaje i mobilier 4. Avansuri i imobilizri corporale n curs de execuie III Imobilizri financiare 1. Aciuni deinute la entitile afiliate 2. mprumuturi acordate entitilor afiliate 3. Interese de participare 4. mprumuturi acordate entitilor de care compania este legat n virtutea intereselor de participare 5. Investiii deinute ca imobilizri 6. Alte mprumuturi.
166

B. Active circulante I Stocuri 1. Materii prime i materiale consumabile 2. Producia n curs de execuie 3. Produse finite i mrfuri 4. Avansuri pentru cumprri de stocuri II Creane 1. Creane comerciale 2. Sume de ncasat de la entitile afiliate 3. Sumele de ncasat de la entitile de care compania este legat n virtutea intereselor de participare 4. Alte creane 5. Capital subscris i nevrsat 167

III Investiii pe termen scurt 1. Aciuni deinute la entitile afiliate 2. Alte investiii pe termen scurt IV Casa i conturi la bnci C. Cheltuieli n avans D. Datorii: sumele care trebuie pltite ntr-o perioad de pn la un an 1. mprumuturi din emisiunea de obligaiuni, prezentndu-se separat mprumuturile din emisiunea de obligaiuni convertibile 2. Sume datorate instituiilor de credit 3. Avansuri ncasate n contul comenzilor
168

4 Datorii comerciale furnizori 5 Efecte de comer de pltit 6 Sume datorate entitilor afiliate 7 Sume datorate de care compania este legat n virtutea intereselor de participare 8 Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale i datoriile privind asigurrile sociale E. Active circlulante nete/datorii curente nete F. Total active minus datorii curente

169

G. Datorii: sumele care trebuie pltite ntr-o perioad mai mare de un an mprumuturi din emisiunea de obligaiuni, prezentndu-se separat mprumuturile din emisiunea de obligaiuni convertibile Sume datorate instituiilor de credit Avansuri ncasate n contul comenzilor Datorii comerciale furnizori Efecte de comer de pltit Sume datorate entitilor afiliate
170

7 Sume datorate de care compania este legat n virtutea intereselor de participare 8 Alte datorii, inclusiv datoriile fiscale i datoriile privind asigurrile sociale H Provizioane 1. Provizioane pentru pensii i obligaii militare 2. Provizioane pentru impozite 3. Alte provizioane

171

I Venituri n avans J Capital i rezerve a) Capital subscris 1. Capital subscris vrsat 2. Capital subscris nevrsat b) Prime de capital c) Rezerve din reevaluare d) Rezerve 1. Rezerve legale 2. Rezerve statutare sau contractuale 3. Alte rezerve

172

e) Profitul sau pierderea reportat () f) Profitul sau pierderea exerciiului financiar Dac un activ sau o datorie are legtur cu mai mult de un element din formatul de bilan, relaia sa cu alte elemente trebuie prezentat n notele explicative. Aciunile deinute la entitile afiliate trebuie prezentate numai n cadrul elementelor prevzute n acest scop. Toate angajamentele sub forma garaniilor de orice fel trebuie, n cazul n care nu exist obligaia de a le prezenta ca datorii, s fie n mod clar prezentate n notele explicative i trebuie fcut distincie ntre diferitele tipuri de garanii recunoscute de legislaia naional. 173

3.4. Factorii determinani ai creterii Previziunile creterii fac adesea parte integrant din planificarea financiar a ntreprinderii.Donaldson a demonstrat ct era de rspndit practica de a exprima obiectivele ntreprinderii n termenii ratei de cretere. Un mod de a raionaliza aceste diferene este de a considera creterea ca un obiectiv intermediar n direcia creterii valorii.Rappaport sublinieaz cu argumente c, ntr-o perspectiv de creare a valorii acionariale, creterea nu trebuie s fie un obiectiv, ci consecina deciziilor ce vizeaz maximizarea valorii fondurilor proprii.[1]
[1] Rappaport A.,Creating Shareholding Value: The New Standard for Business Performance.
174

Din aceast cauz, dac o ntreprindere este pregtit n a se lansa ntr-un proiect oarecare, creterea se va face probabil pe cheltuiala acionarilor.Donaldson afirm, de asemenea, c majoritatea marilor ntreprinderi industriale ezit n emisiunea de aciuni noi ca activitate normal n planificarea lor financiar. Scopul de a ilustra relaiile dintre capacitatea unei ntreprinderi de a crete fr emisiune de noi aciuni i strile sale financiare, facem o serie de ipoteze:

175

3.4.1. Capcane i limite ale modelelor de planificare financiar Modelele de planificare financiar precum cel al creterii sustenabile sunt puternic criticate.Astfel, atacurile curente contra acestor modele sunt : modelele de planificare financiar nu indic ce politici financiare sunt optimale; modelele de planificare financiar sunt simpliste. n practic, costurile nu sunt ntotdeauna proporionale cu cifra de afaceri, activele nu sunt un procent fix din CA i decizia de investiii este un proces secvenial multi-perioade.
176

Planurile financiare nu iau n consideraie aceste realiti. Modelele de planificare financiar sunt instrumente necesare pentru a ajuta ntreprinderea s-i planifice investiiile i deciziile financiare. Fr plan financiar pe termen lung, ntreprinderea se regsete n flote agitate pe o mare schimbtoare.Dar, ca urmare a ipotezelor necesare i a simplificrilor realitii indispensabile construciei unui plan financiar, este bine ca utilizatorul s fie vigilent.
177

activele ntreprinderii cresc n proportie din CA; rezultatul net este o proporie constant din CA; ntreprinderea nu-i modific numrul su de aciuni; n aceste condiii exist o singur rat de cretere posibil. ntr-adevr, sub ipotezele precedente, creterea joac rolul de variabil. Variaia activelor trebuie ntotdeauna s fie egal cu suma variaiilor datoriilor i a fondurilor proprii: Variaia activului = Variaia datoriilor + Variaia fondurilor propriis

178

Bibliografie
1. Bogdan Ioan, coord. Tratat de management financiar-bancar, Bucureti: Editura Economic, 2002. 2. Petre Brezeanu, Finane corporative, Bucureti, Editura C.H.Beck, 2008. 3. http://www.referat.ro/referate/Sistemul_bugetar 4. http://facultate.regielive.ro/cursuri/contabilitate_ management/bugetul_component_manageria l_a_contabilitii_de_gestiune 5. http://www.referatele.com/PRINCIPIILE-BUGETARE.
179