Lidl, manual de utilizare de Roxana Baciu Anii 2009 si 2010 vor ramane ca referinte in istoria comertului modern pentru

do ua evenimente majore: a venit criza si Lidl a intrat in Romania; in aceasta ordi ne. Evenimentul, cunoscut in piata de mai multa vreme, a fost in sfarsit anuntat oficial la mijlocul lui februarie: Lidl a cumparat reteaua de 96 de magazine Pl us Discount. Cu 70 de magazine, Plus realizase in 2008 o cifra de afaceri de cir ca 277 milioane de euro si, in conformitate cu cifrele oficiale raportate la Min isterul Finatelor, nu trecuse inca pe profit. Dupa ce a renuntat de doua ori, cel mai temut discounter german, Lidl, a anuntat oficial intrarea in Romania si Bulgaria. Decizia de a accesa aceste piete prin achizitii, si nu prin magazinele proprii, ca pana acum, este o premiera in istor ia Lidl si poate semnala nerabdarea comerciantului german de a recupera terenul pierdut de amanarea deciziei de intrare. Pana la urma, doua teritorii cu o popul atie cumulata de aproape 30 de milioane de locuitori nu reprezinta o piata nesem nificativa, in conditiile avantajului de avea deja o retea de 120 de magazine. I ar Tengelmann cauta demult sa vanda magazinele din aceasta parte a Europei. Teoretic, aparitia Lidl in Romania ar putea schimba regulile jocului. Cu toate a cestea, este prea devreme sa ne lansam in astfel de presupuneri, inainte de a cu noaste raspunsul la mai multe intrebari: cat de repede vor fi transformate magazinele Plus in magazine Lidl? cat de repede va deschide Lidl propriile magazine pe terenurile pe care le detin e deja in portofoliu? care va fi politica sortimentala a primului hard-discount autentic sosit in Roma nia? Va pastra si aici reteta bazata in proportie covarsitoare din marci proprii si exclusive sau va acorda mai mult credit brandurilor? Daca brandurile vor ave a un procent insemnat in sortimentatie gen 30% - este posibil sa produca valuri in randul furnizorilor la nivel de preturi. Subiectul merita o atentie speciala, pentru ca, daca furnizorii nu vor ceda sub preturile practicate acum in retailu l modern, exista sanse ca si Lidl sa accepte pretul minim din piata. Daca Lidl v a forta, iar unii dintre furnizori vor ceda, toate celelalte lanturi vor emite p retentii la acelasi nivel. Cu consecintele cunoscute. care va fi politica de achizitii? ce sprijin concret (daca) va primi din partea Kaufland din punct de vedere logistic si comercial? in ce masura negocierile pentru brandurile nationale vor fi purtate in Romania s au la nivel regional? In ce masura eventuale intelegeri regionale vor tine cont de realitatile locale? nu este deloc de neglijat nici raspunsul la intrebarea privind capacitatea angaj atilor romani, ce vor fi preluati de la Plus, de a se adapta regimului de operar e al Lidl, infinit mai strict si mai rapid decat ceea ce stiau pana acum. Aceast a ar putea fi o piatra de incercare pentru discounterul german, pentru ca unul d in motivele pentru care modelul hard-discount nu a functionat este ca, in Romani a, un magazin nu poate fi gestionat cu acelasi numar de oameni ca in Germania. D ar Lidl are sansa sa demonstreze contrariul. nu in ultimul rand, cum isi va atrage Lidl cumparatorii in magazin? Cum vor perc epe romanii un magazin mult mai auster decat cele cu are erau obisnuiti, care ni ci nu abunda in produse proaspete? Preturile oferite de Lidl pot face diferenta intr-atat incat cumparatorului sa nu-i mai pese de atmosfera si oferta generoasa d e produse cu care era obisnuit? Inainte de a afla, insa, raspunsuri la intrebarile de mai sus, ar fi util sa cun oastem strategia de piata si modul de functionare ale Lidl. Plecand de la aceste informatii, fiecare poate judeca modul in care ar putea gasi o modalitate de co laborare cu noul actor din comertul romanesc. Structura corporatiei Schwarz Compania Lidl & Schwarz a fost infiintata in 1930 in Germania, cand comerciantul Josef Schwarz a decis sa-si uneasca fortele cu distribuitorul de fructe Lidl & Co. Grupul a inceput sa dezvolte o afacere de distributie de alimente, iar in 19

60 a deschis primul Handelshof Cash & Carry. Dieter Schwarz, fiul fondatorului companiei, a preluat controlul afacerii in 196 8 si s-a ocupat de dezvoltarea formatului discount. Dieter a renuntat la control ul operational direct al grupului in iulie 1999, iar apoi si la locul din Manage ment Board, in noiembrie 2000. El continua insa sa detina cea mai mare parte a c apitalului companiei si este membru asociat in bord. Lidl & Schwarz a fost complet restructurata in 1999, cand Dieter Schwarz s-a pen sionat, iar toate bunurile imobile ale companiei au fost transferate catre Schwa rz Beteiligungs GmbH. Rezultatul acestei restructurari a fost crearea diviziilor individuale Lidl si Kaufland, care opereaza ca entitati legale separate. Conducerea operationala restransa a Lidl, condusa de Klaus Gehrig, are autoritat e si independenta totala in decizii si este responsabila de expansiunea de piata rapida. Dieter Schwarz a infiintat o noua companie, in 2004, menita sa mentina interesel e familiei sale asupra grupului. Noua companie, Dieter Schwarz TV-Vermgensverwalt ung GmbH (cu sediul central la Neckarsulm), este structurata asfel incat sa asig ure controlul descendentilor familiei asupra afacerii, dar si continuitatea acti vitatilor non-profit ale Dieter Schwarz Stiftung GmbH. Rezultatul acestei structuri este ca membrii familiei sunt directori generali. E i pot renunta la acesta functie doar cu acordul holdingului Schwarz Unternehmens treuhand KG si al celorlalti membri ai familiei. Aceasta structura complexa de c ontrol mai inseamna si faptul ca Lidl este practic invulnerabil in fata unei eve ntuale incercari de preluare. Strategia comerciala Cele doua mari divizii ale Lidl&Schwarz, divizia de hard-discount, Lidl, si cea de hypermaketuri, Kaufland, functioneaza complet separat. De altfel, se spune ca grupul incurajeaza competitia dintre ele. Lidl este un hard-discount cu o sorti mentatie compusa in proportie de 70% din marci private sau exclusive. Restul de 30% este compus din branduri, dar acest procent poate varia in functie de tara. De exemplu, in Belgia, ponderea marcilor nationale este de numai cinci procente din sortimentatie. Relatia cu Lidl poate reprezenta o provocare pentru multi funizori, dar in egala masura poate fi o oportunitate, in functie de produsul oferit. Misiunea Lidl es te sa creeze profit mai degraba prin prin reducerea costurilor de functionare, d ecat prin impulsionarea vanzarilor. De aceea, angajamentul unui furnizor pentru costuri operationale cat mai mici este esentiala in relatia cu Lidl. Aici, piata romaneasca nu este nici pe departe pregatita. Este adevarat ca ultimele 12 luni au fortat furnizorii sa se aplece asupra efici entei operationale, dar, daca ne uitam doar la procentul furnizorilor romani cap abili sa respecte angajamente in productia de marci proprii, vedem ca drumul est e inca lung. Politica privind brandurile In ceea ce priveste marcile nationale, Lidl tinde sa se concentreze pe o gama li mitata de branduri lider. In Marea Britanie, de exemplu, brandurile comercializa te de Lidl sunt de genul Pepsi, Nestl sau Mars. In ultimul timp, multi discounter i folosesc brandurile pentru a-si imbunatati imaginea, iar Lidl nu face exceptie . Lidl sprijina programele promotionale ale funizorilor si planifica impreuna cu acestia actiuni comune cu circa noua luni in avans. De asemenea, Lidl respecta politica locala de preturi pentru branduri, dar va dori sa obtina pentru ele cel mai mic pret din piata. Importurile din Europa sunt procurate de companie insasi, pe baza comparatiilor de costuri de pret si transport. Pentru produsele achizitionate de la distante m ari (Asia, de exemplu) sunt folositi importatori. Singurele marci achizitionate local sunt cele pentru care discounterul doreste sa i se garanteze cantitatea sa u unde diferentele de formula / reteta dintre piata locala si piata de achizitie sunt prea mari pentru a nu dezamagi consumatorul. Asa cum spuneam, in ultimul timp Lidl este din ce in ce mai deschis catre brandu ri, desi aceasta strategie variaza in functie de piata. In Spania si Belgia pond erea brandurilor este mai mica decat in Marea Britanie sau Germania. Listarea br andurilor se face insa de multe ori pe volume agreate pe termen scurt, fiind van

dute in promotie pe masura ce stocul se reduce. Structura de achizitii Lidl are o structura descentralizata care-i permite sa ia decizii rapide. Achizi tiile sunt independente de Kaufland si sunt realizate fie prin centrala de la Ne ckarsulm, Germania, fie local. In prezent, Lidl incearca sa-si procure 90% din produse la nivel international s i isi achizitioneaza produsele si brandurile pentru magazinele din Germania prin biroul din aceasta tara. Totusi, chiar si cu acest sistem, pot exista contracte care sa asigure aprovizionarea pentru mai multe tari europene. In 2006, Lidl a infiintat o echipa care se ocupa de achizitia produselor proaspe te, inclusiv organice, renuntand la distribuitori. Furnizorii locali sunt folosi ti pentru produsele perisabile si pentru anumite specialitati nationale sau loca le si negociaza cu birourile locale. Lidl nu le ofera furnizorilor acces la date le de vanzari sau la planurile de dezvoltare a categoriilor, dar a inceput sa ex ternalizeze logistica in Germania, desi continua sa detina centre de distributie . Scurt istoric: 1973 Se deschide primul magazine Lidl in Ludwigshafen, sud-vestul Germaniai. Pri mul magazin a fost folosit pentru testarea mai multor concepte. Cinci ani mai ta rziu, in 1978, formatul Lidl a fost finalizat, iar conceptul a fost disponibil p entru expansiune rapida. 1984 Grupul a dezvoltat al doilea format, de hypermarket, sub denumirea Kaufland . 1989 - Lidl & Schwarz incepe expansiunea internationala cu formatul discount, pr ima piata fiind Franta. 2007 Lidl face prima miscare in afara Europei, deschizand un magazin intr-o encl ava spaniola de pe coastra mediteraneeana a Marocului. Totusi, enclava se afla s ub jurisdictie spaniola. Influenta furnizorilor Furnizorii au o influenta foare mica asupra pozitionarii produselor in magazinel e Lidl, desi retailerul le poate urma sfatul daca acestia dovedesc ca aduc vanza ri suplimentare. Lidl nu lucreaza cu furnizorii la dezvoltarea categoriei, motiv pentru care tinde sa fie mai lent in listarea produselor cu mare potential de c restere. Relatia cu furnizorii este foarte directa, principalul punct de contact fiind negocierea anuala, de obicei in fiecare toamna. Revizuirea sortimentatiei se limiteaza, astfel, la aceste intalniri anuale, desi produsele neperformante pot fi subiect de discutie cu furnizorii si in restul anului. Lay-out-ul magazin ului si mixul de produse sunt decise in functie de tara, cu o interactiune foart e limitata cu furnizorii. Politica de discount Propunerea facuta consumatorului se bazeaza exclusiv pe pret, ceea ce se reflect a in atmosfera magazinului si in modul de operare al acestuia. Magazinul nu percep e taxe de listare pentru branduri, iar, pe de alta parte, suportul de marketing se limiteaza la promotii saptamanale si doar la produsele achizitionate de pe pl an local. Numarul redus de angajati per magazin face ca merchandisingul sa se re zume la planograme simple, in care sunt definite doar locurile categoriilor. Din acest motiv, numarul de fete per produs poate ramane la latitudinea managerului de magazin. Strategia promotionala a Lidl se rezuma la un flyer saptamanal cu cele mai impor tante promotii food si non-food. Datorita politicii de achizitii pan-europene, L idl isi poate asigura de multe ori preturi de fabrica pentru multe produse non-f ood, promovate uneori ca economii de 40%. Aceste articole sunt marci proprii. Informatii privind promotiile curente si viitoare sunt furnizate si pe site-ul L idl, menit sa incurajeze cumparatorii sa viziteze magazinul. Promotiile se schim ba de doua ori pe saptamana, de obicei lunea si joia. Pe langa flyer, Lidl mai foloseste posterele mari lipite pe ferestrele magazinel or, pentru a atrage consumatorii. Spre deosebire de materialele de promovare din magazine, cele de pe geamuri sunt mai usor de schimbat si au un impact mai mare in exterior.

Marci proprii Sortimentatia dintr-un magazin Lidl variaza in functie de marimea acestuia si ba za de furnizori din tara respectiva. Relatia dintre suprafata magazinului si num arul de SKU-uri disponibile reprezinta un indicator cheie pentru eficienta spati ului si determina numarul de SKU-uri din fiecare gama care va fi stocat. In maga zinele mai mici, Lidl prefera sa reduca sortimentatia si nu spatiul alocat fieca rui articol, asfel incat marfa sa poata fi in continuare manevrata si stocata pe paleti. Recent, cativa furnizori au fost rugati sa livreze ambalaje mixte care sa-i perm ita retailerului sa aibe o gama mai bogata de produse in aceeasi cutie. Acest lu cru poate insemna un grad superior de complexitate pentru furnizor, mai ales dac a face pentru prima oara acest lucru. Mai mult, produsele din ambalajele mixte t rebuie sa aiba aceeasi viteza de rotatie. Majoritatea marcilor proprii Lidl pe segmentul de sanatate si frumusete sunt com ercializate sub denumirea Cien. Pe segmentul lactate, brandurile proprii se nume sc Milbona. Lidl a acordat o atentie deosebita marcii Cien si a extins-o intr-o serie de segmente precum sanatate si frumusete, ingrijirea dintilor, igiena femi nina, baby. Lidl a dezvoltat chiar si o gama de lux pentru marca Ciel, in Marea Britanie, denumita Cien Beauty Intensive, al carei ambalaj imita stilul Lancme. Cat priveste ambalajele, Lidl le achizitioneaza la nivel international sau europ ean din piata care ofera cel mai mic cost. Drept urmare, majoritatea ambalajelor produselor Lidl sunt inscriptionate in mai multe limbi. Sursa ambalajelor este un punct major de diferentiere intre Lidl si Aldi, care-si procura cea mai mare parte a ambalajelor de pe piata locala. Marketing Principalul instrument de marketing folosit de Lidl este flyer-ul si presa local a. Flyer-ele promotionale contin un numar limitat de produse mai degraba non-foo d, iar numarul saptamanal de promotii difera de la tara la tara. Flyer-ul contin e un produs high-tech , cateva produse de pret mediu si o mare varietate de produse foarte ieftine. Pretul produsului high-tech poate varia de la magazin la magazin sau in functie de sezon. Multe din produsele achizitionate la nivel global pot fi disponibile in acelasi timp in mai multe tari, ceea ce genereaza volume imense pentru un singur produs. Lidl este, de altfel, faimos pentru puterea de executie in promotiile non-food la nivel european. Alimentele nu se bucura de mare atentie in flyer-ele promotionale, pentru ca Lid l se concentreaza pe promotiile de produse nealimentare. La nivel regional pot e xista promotii specifice la produse alimentare, care ofera discounturi generoase , de pana la 40% la marcile proprii, pe o perioada de sase zece saptamani. Strategia de Supply Chain Modul in care Lidl opereaza in Germania poate constitui un bun exemplu care sa a jute la intelegerea sisemului. Lidl are aici 30 de depozite. Achizitiile de fruc te si legume sunt centralizate pe o platforma capabila sa redistribuie marfa cat re toate magazinele. Aceasta este localizata in Kempen si are 130.000 de metri p atrati si este singura platforma detinuta de vreun retailer, capabila sa primeas ca marfa pentru toate magazinele. Lidl cumpara fructe si legume in valoare de peste un miliard de euro pe an, iar livrarea de la depozit la magazin se face in 24 de ore, in conditiile in care pr odusele sunt ambalate pentru fiecare transport, cu zero greseli. Noul sistem de achizitie a fructelor si legumelor asigura atat prospetime maxima, cat si un con trol sporit al calitatii, pentru ca depozitul dispune si de un laborator care ve rifica marfa primita din punct de vedere al nivelului de pesticide si chimicale. Planuri de expansiune Lidl urmeaza, de obicei, aceeasi strategie de dezvoltare in toate pietele in car e intra, avand nevoie de pana la trei ani pentru a-si dezvolta o baza intr-o anu mita piata, prin angajarea de personal si infiintarea unui centru de distributie , inainte de a deschide primele magazine. Odata stabilita aceasta baza, expansiu nea este extrem de rapida pana la atingerea masei critice. Formatul sau de magaz in mic i-a permis sa se extinda pe pietele europene acolo unde competitorii sai

de talie mai mare au avut mult de furca. Lidl isi face cunoscut interesul pentru terenuri prin intermediul site-ului si i n presa nationala si cauta de obicei terenuri de circa 1.500 1.600 mp, situate i n apropierea drumurilor principale si cu posibilitatea de a avea 120 de locuri d e parcare. Lidl are o preferinta pentru zonele limitrofe, unde pretul terenurilo r este mai mic, dar si pentru cartierele populate, adesea in apropierea unor mac elarii sau magazine de panificatie, cu care sa se completeze. Pe pietele interna tionale, se plaseaza si in apropierea supermarketurilor, tocmai pentru ca difere nta de pret sa iasa mai bine in evidenta. O filosofie simpla In 2008, divizia de discount Lidl a avut o contributie de 67% la vanzarile grupu lui Schwarz. Vanzarile din Germania, incluzand hyper si supermarketurile, au rep rezentat 53% din cifra totala de afaceri a grupului. Lidl nu dezvaluie niciodata date privind profitabilitatea, totusi, in ciuda nive lului de investitii de capital si pret, modelul de cost si aranjamentele financi are ii asigura o marja neta de circa trei procente in pietele dezvoltate. Exista cateva particularitati care singularizeaza modelul Lidl: oferta de produse este limitata la sub 1.400 articole, uneori pe suprafete sub 1 .070 de mp; sortimentatia consta mai ales in produse ambalate, cu o selectie limitata de pro duse proaspete, congelate si refrigerate; majoritatea produselor sunt marci exclusive (spre deosebire de marcile proprii, care poarta numele retailerului); Filosofia Lidl este simplitatea, asigurata prin produse de calitate la preturi r eduse.