Sunteți pe pagina 1din 10

CUPRINS

Pg. Cap. I Benchmarking generaliti...2


1.1 Scurt istoric.....2

1.2 Necesitatea benchmarking-ului.....2 1.3 Definirea benchmarking-ului2 1.4 Tipurile de benchmarking.2 1.5 Implementarea i desfurarea unui benchmarking.......................................................3 1.6 Benchmarking-ul n cadrul firmelor romneti...............................................................4

Cap. II Studiu de caz Eastman Kodak5


2.1 Profilul companiei Eastman Kodak.5 2.2 Faza de planificare a studiului.6 2.3 Faza de strngere a informaiilor.7 2.4 Faza de analiz a datelor..8 2.5 Faza de adaptare a rezultatelor....8

Bibliografie10

Cap. I Benchmarking generaliti


1.1 Scurt istoric
Benchmarking-ul a aprut n domeniul afacerilor ca o form de analiz concurenial, analiz a domeniilor industriale i ca o comparaie a performanelor i funciunilor. El a aprut ca o nou semnificaie: - a industriei americane obligat s realizeze produse de mai mare competitivitate prin raportul calitate/pre intruct fusese devansat n anii 70-80 de produsele japoneze i europene; - a noii filozofii asupra calitii: cel mai important este clientul/ consumatorul; dac, pn nu demult, un produs era considerat defect prin abaterea sa n funciune fa de specificaia de performane i deci era vorba de implicaii referitoare la concepia i la producerea acestuia. Azi un produs este defect dac are abateri n raport cu satisfacia total a clientului.

1.2 Necesitatea benchmarking-ului


Toate organizaiile viabile doresc s-i mbunteasc permanent indicatorii, performanele. Mai toate organizaiile doresc s devin cele mai bune n ceea ce fac pentru a rmne competitive pentru a fi n top. Ameliorarea implic schimbare, ori schimbarea nu este n general agreat pentru c i implic i pe ali s fie creatori. Criza este momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor al aproprierii de faliment aduce oportunitatea schimbrii pentru a putea deveni cel mai bun tot timpul. Este cunoscut cazul Xerox care n anii '80 era n dificultate. Schimbarea se poate face i cnd i merge bine cum a fost cazul IBM.

1.3 Definirea benchmarking-ului


Benchmarking-ul este o performan sau un obiectiv funcional care permite s ating un nivel excelent de calitate, de realizri, cost i rapiditate. Este necesar ca procesele, produsul sau serviciul s fie msurat comparativ cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume. Definirea lui Robert Camp pare a fi cea mai agreabil benchmarking-ul este procesul continuu de evaluare a produselor noastre, servicii i metode n raport cu concurenii cei mai serioi sau cu ntreprinderile recunoscute ca lider n sectorul lor.

1.4 Tipurile de benchmarking


1. Benchmarking-ul intern - trebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau serviciu similar din interiorul organizaiei. Partenerii poteniali ai benchmarking-ului sunt uor de identificat (nu neaprat din acelai loc). 2. Benchmarking-ul concurenial - trebuie, n acest caz, fcut comparaie cu cel mai bun dintre concureni de pe pia. Sunt n general faciliti pentru a identifica i sunt multe anse pentru c ele sunt purttoare de surse de ameliorare interesante. 3. Benchmarking-ul funcional - trebuie s faci comparaie cu cele mai bune din lume care fac ceea ce face firma iniiatoare. Ele sunt, n general, n aceeai bran a industriei fr a fi cu att mai mult, concureni direci.
2

4. Benchmarking-ul generic - trebuie comparat cu una din cele mai bune ntreprinderi din lume, n afara sectorului n care se lucreaz, care au procese similare cu acelea analizate. Este mai dificil de-a identifica aceste ntreprinderi dar ele sunt n general pretate la transmiterea informaiilor i prin diferena lor, poate conduce mai mult ca probabil pe calea ameliorrilor. 5. Studii de benchmarking-ul cu consultani - n acest caz se face comparaie cu una din ntreprinderi cele mai performante cu asistena unui consultant.

1.5 Implementarea i desfurarea unui benchmarking


n mod practic, benchmarkingul este implementat n 4 etape - Figura nr. 1. 1. Planificarea conine activitile ce vor fi supuse comparaiei: stabilirea indicatorilor de evaluare i de comparaie; stabilirea criteriilor de selecie a partenerilor de comparaie; determinarea metodelor de colectare a datelor; determinarea resurselor necesare.

Act Aciune: implementarea mbuntirilor; modificri

Plan Planificar e

Do Aplicare: cutare; observare

Check Verificare (analiz)

Figura nr. 1- Etape n implementarea unui benchmarking 2. Aplicarea (transpunerea n practic) presupune: alegerea concret a partenerului de comparare; colectarea datelor. Alegerea partenerului de comparare va avea la baz criteriul potrivit cruia rezultatele obinute s poat fi transferabile organizaiei n cauz, iar practica acestuia s fie considerat de cea mai nalt clas. Colectarea datelor se poate face att direct, ct i indirect-Tabel 1.

Tabel 1 - Modaliti de colectare a datelor ntr-un proces de benchmarking Modalitate de colectare/zon de colectare Intern Direct 1. Observare direct a procesului s selectat; 2. Studiul unor documente/materiale i interne 1. Vizit la faa locului; 2. Chestionare Indirect 1. Coleciile de date interne nu sunt n mod normal folosite n benchmarkingul intern

Extern

1. Analize comerciale; 2. Studii din literatur; 3.Conferine i consultri; 4. Grupuri experimentale (Surs: Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. Fundamentals of Total Quality Management)

3. Verificarea (analiza) presupune: corectarea datelor; identificarea i cuantificarea diferenelor dintre performanele proprii i cele ale partenerului ales; identificarea cauzelor acestor diferene de performan. Corectarea datelor se face innd cont de erorile sistematice care conduc la imposibilitatea de comparare a datelor aflate ntr-o stare primar. De asemenea, pot fi corectate inndu-se cont de diferenele existente n condiiile de pia, ntre nivelurile de costuri etc. Ulterior acestor corecii, vor fi identificate diferenele la nivelul performanelor calitative i ale productivitii i n final, se ncearc gsirea unor explicaii ale cauzelor generatoare de diferene.

4. Aciunea. n aceast ultim etap, rezultatele obinute sunt ajustate n vederea adaptrii lor la propria situaie i sunt implementate mbuntirile rezultate ca necesare. Aciunea const n urmtoarele activiti: comunicarea rezultatelor obinute; acceptarea de ctre prile implicate a acestor rezultate; adaptarea rezultatelor obinute la propria situaie i stabilirea scopurilor funcionale; ntocmirea unui plan de aciune; implementarea planului de aciune.

1.6 Benchmarking-ul n cadrul firmelor romneti


Benchmarkingul a fost i este utilizat i n prezent de o serie de firme romneti, care sunt preocupate pe linia perfecionrii propriilor activiti i a obinerii unei poziii ct mai favorabile pe pia. n practica firmelor din Romnia se afl n atenie cele trei tipuri de benchmarking, respectiv:

- benchmarkingul intern ntre diversele departamente sau secii ale aceleai organizaii, n vederea identificrii celor mai bune practici, a disfuncionalitilor existente precum i a modalitilor concrete de depire a lor pe baza experienei acumulate; - benchmarking competitiv, prin care se compar propriile produse cu cele ale competitorilor direci, autohtoni sau de pe piaa extern, mai puin n mod direct i mai mult indirect, prin intermediul chestionarelor nmnate clienilor; - benchmarking generic, care folosete drept surse principale de informaii, n special, prospecte, reviste de specialitate, studii, comunicri tiinifice etc. n general, partenerii de comparaie sunt alei n funcie de: poziia organizaiei respective n cadrul ramurii n care acioneaz; numrul mediu al personalului i cota de pia deinut. Benchmarkingul de pe piaa romneasc se bazeaz n principal pe tehnici de marketing, cum ar fi: evaluarea imaginii consumatorilor asupra diverselor produse sau mrci, testarea produselor pe baza utilizrii scalelor etc. Informaiile sunt culese cu ajutorul chestionarelor care sunt nmnate clienilor i care cuprind ntrebri referitoare la: caracteristici de calitate sau funcionale ale grupelor de mrfuri analizate i comparate (produse proprii n comparaie cu cele ale competitorilor direci), pre, ambalaj etc. Prin tehnici de chestionare specifice, persoanele intervievate sunt rugate s acorde o not pe o scal, de exemplu, de tipul unei difereniale semantice cu cinci niveluri: foarte bun, bun, acceptabil, nesatisfctor i total nesatisfctor, crora le corespund urmtoarele valori: 5, 4, 3, 2, 1. Pentru evaluarea tuturor informaiilor obinute se calculeaz o medie ponderat a aprecierilor celor chestionai, rezultnd astfel aprecieri medii ale propriilor produse (din diferite unghiuri de vedere: calitativ sau calitativ n raport cu preul i cu ambalajul etc.) n comparaie cu cele ale competitorilor direci de pe piaa produsului respectiv. De asemenea, pentru testarea preferinelor consumatorilor asupra unui anumit tip de produs se solicit ntr-o prim faz celor chestionai s indice o ordine de importan a diferitelor caracteristici de calitate ale produsului respectiv, n cadrul unei evaluri globale a calitii acestuia. Ulterior, sunt prezentate produsele ce urmeaz a fi comparate, respectiv propriul produs i cele ale firmelor concurente existente pe piaa romneasc, subiecilor solicitndu-li-se opinia n legtur cu nivelul atins de fiecare dintre caracteristicile de calitate analizate, pe o scal de la 1 la 5. Pe baza informaiilor obinute se poate determina att produsul care ntrunete cele mai bune aprecieri ct i informaii cu privire la importana pe care consumatorii o acord diferitelor caracteristici de calitate, astfel nct productorii se pot concentra n viitor asupra acestora.

Cap. II Studiu de caz Eastman Kodak


2.1 Profilul companiei Eastman Kodak
Compania Eastman Kodak, situat n New York, este cel mai mare productor de echipamente fotografice i accesorii din lume. Un element major n ceea ce privete reconstrucia firmei Kodak const ntr-o nou abordare a clienilor. Aceasta presupune o mai mare atenie acordat clienilor i mbuntirea produselor i serviciilor. Departamentul Kodak Mentenan a cutat s-i amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea unui cadru strategic la nivel corporativ orientat ctre clieni . Acest cadru traduce nevoile clienilor n proiecte de mbuntire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate. Departamentul Kodak Mentenan a realizat cu succes un studiu de benchmarking n vederea
5

identificrii domeniilor de performan superioar i a ncurajat propagarea informaiilor legate de cele mai bune practici n ntreaga companie. n vederea reducerii procentuale a costurilor de ntreinere din totalul costurilor de fabricaie, centrul Kodak Mentenan a nceput realizarea studiului de benchmarking att cu parteneri interni ct i cu parteneri externi. Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei Kodak s-a dovedit a fi un success, deoarece a oferit mai mult putere angajailor, le-a furnizat acestora instrumente pentru a-i putea msura performanele, fapt care a condus n mod inevitabil la mbuntiri. Studiul de benchmarking a analizat modalitile de reducere a costurilor de ntreinere. Echipa de benchmarking a identificat departamentele de ntreinere care i-au redus costurile prin realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak Mentenan a aplicat leciile nvate de la cele mai bune departamente, reuind astfel s-i asigure reducerea propriilor costuri de mentenan.

2.2 Faza de planificare a studiului


Studiul de benchmarking privind performana departamentului de mentenan s-a dovedit a fi vital pentru un viitor sntos i competitiv. Astfel, sloganul dac nu este stricat, atunci nu trebuie reparat a fost nlocuit cu sloganul dac nu este cel mai bun, trebuie s fie fcut mai bun. Lund n considerare diversitatea performanelor nregistrate n cadrul comunitii Kodak, a devenit evident c o cunotere aprofundat a acestora putea conduce la mbuntirea operaiunilor de manufactuare. Avnd o arie larg i diversificat de responsabiliti, cei de la departamentul Kodak Mentenan au considerat c exist anumite puncte de excelen n cadrul comunitii de mentenan a companiei. Dificultatea consta n a identifica un vehicul care s localizeze aceste puncte de performan superioar. Din acest punct de vedere, studiul de benchmarking s-a dovedit a fi acest instrument cu ajutorul cruia s poat fi identificate zonele de succes din cadrul companiei. naintea realizrii studiului de benchmarking s-a observat c costurile de mentenan (observate ca procent din costurile de fabricaie) i munca reactiv reprezentau aspecte de ngrijorare. Prin urmare, concentrarea pe obinerea de mbuntiri n procesul de mentenan s-a axat pe urmtoarele zone de interes, i anume: mentenana reactiv, mentenana preventiv/ predictibil i managementul pieselor de schimb. S-a considerat c realizarea unui studiu de benchmarking intern va ajuta la identificarea zonelor de excelen cu privire la performana mentenanei n cadrul comunitii Kodak. Benchmarking-ul, vzut ca modalitate de mbuntire a operaiunilor, a fost legat de zonele de rezultate cheie ale cadrului strategic. Iat cteva dintre responsabilitile membrilor echipei de benchmarking: - conceperea chestionarului de benchmarking - coordonarea i facilitarea procesului de strngere a informaiilor - analizarea datelor i determinarea intervalelor de performan - comunicarea rezultatelor ctre toi participanii la studiul de benchmarking Echipa de benchmarking a lucrat n mod direct cu o echip la nivel global care a avut reprezentani n fiecare fabric Kodak. Persoanele de contact de la fiecare fabric Kodak au fost responsabile cu coordonarea procesului de strngere a informaiilor la nivel local i cu comunicarea rezultatelor. Pentru a facilita gestionarea unui volum mare de date, a fost format i o a doua echip din managerii celor 36 de departamente. Managerii au fost responsabili de crearea i nregistrarea datelor la nivel de departament i de dezvoltarea unor programe de ameliorare bazate pe intervalele de performan. Pe lng studierea performanei n cadrul comunitii Kodak, s-a considerat c ar fi extrem de eficient i realizarea unui studiu de benchmarking cu parteneri externi. Acest fapt a

permis companiei Kodak s neleag indicatorii de performan de la nivelul industriei comparativ cu operaiunile interne. Actorii cheie n cadrul fazei de planificare a studiului sunt urmtorii: Conducerea departamentului Kodak Mentenan (aceasta a iniiat aciunea i a format echipa de benchmarking). Echipa de benchmarking Echipa de benchmarking, care a inclus un expert n procesul de benchmarking i un expert tehnic pe operaiuni de mentenan, a facilitat realizarea proiectului i a conceput chestionarul. Persoanele de contact de la fabricile Kodak Aceste persoane au fost responsabile cu coordonarea strngerii datelor. Managerii de departament Acetia au furnizat informaii referitoare la departamentele lor i au dezvoltat programe de mbuntire localizat n funciile de intervalele de performan. Instrumentele folosite pe parcursul acestei faze au fost dup cum urmeaz: Scopuri la nivel corporativ orientate ctre clieni. Aceste scopuri preexistente au dat liniile generale pentru realizarea studiului de benchmarking. Cadru corporativ strategic Acest cadru a ajutat la transpunerea nevoilor clienilor n proiecte de ameliorare. Reeaua de departamente Aceast reea a permis tuturor celor nou fabric s-i mprteasc cele mai bune practici.

2.3 Faza de strngere a informaiilor


Procesul de benchmarking folosit pentru mbuntirea operaiunilor s-a bazat pe o abordare format din patru faze: Planificare, analiz, implementare, i maturizare. Procesul de benchmarking este vzut ca fiind un proces continuu de nvare de la partenerii i de diminuare a intervalelor de performan n vederea mbuntirii operaiunilor. Avnd n vedere numrul mare al partenerilor interni, baza de date a devenit foarte divers. Din acest motiv, echipa de benchmarking a considerat ca fiind necesar gruparea datelor interne pe aumite categorii de mentenan n vederea comparrii performanelor obinute de departamente similare. Astfel, informaiile demografice au fost strnse n funcie de tipul operaiunii realizat de ctre departamentul de mentenan. Pentru a se realiza comparaiile ntre operaiuni, au fost stabilii anumii indicatori din urmtoarele categorii: cost, calitate i livrare. Astfel, fiecrui departament i s-a cerut s furnizeze informaii legate de aceste trei categorii. De-a lungul acestei faze, echipa de benchmarking a strns informaiile externe ct i pe cele interne n mod simultan. Astfel, cele dou procese de strngere a informaiilor sunt detaliate mai jos: Strngerea informaiilor interne - Echipa de benchmarking a grupat informaiile n familii, astfel nct performanele departamentelor similare s poat fi comparate cu uurin. De asemenea, echipa de benchmarking a dezvoltat un set de msurtori pentru ca aceast comparaie s poat fi realizate n mod efectiv. Astfel, s-a ales s se msoare costul, calitatea i livrarea. Apoi, aceasta a conceput un chestionar pentru evidenierea msurilor de performan i a organizat o ntrunire cu toate contactele la nivel local i global pentru a se asigura de nelegerea unitar a termenilor folosii n cadrul sondajului. Echipa de benchmarking a distribuit chestionarele persoanelor de contact, acestea facilitnd strngerea de informaii la nivelul fiecrei uiti de producie a companiei Kodak. Persoanele de contact au distribuit chestionarele managerilor de departament. Persoanele de contact au expediat chestionarele completate departamentului Kodak Mentenan n vederea centralizrii acestora.
7

Strngerea informaiilor externe - Sondajele de benchmarking sunt trimise ctre compania Kodak i ctre toi partenerii-reper de benchmarking sub forma a dou studii de benchmarking. Consultanii analizeaz datele obinute i rezum informaiile obinute. Cei care au realizat studiile externe au trimis interpretarea rezumatelor ctre toi partenerii-reper de benchmarking. n final, sunt organizate conferine pentru a se mprti cele mia bune practici n dou direcii: procentajul realizat de munc planificat si managementul pieselor de schimb. n cadrul acestei faze, actorii cheie care au participat au fost: Echipa de benchmarking. Aceasta a desemnat metodele de strngere a informaiilor i a realizat chestionarul. Persoanele de contact. Aceti angajai au avut sarcina de a strange informaiile de la fiecare fabric Kodak. Managerii de departament au completat chestionarele de benchmarking. Consultantul, i anume partea extern, a analizat datele studiului debenchmarking. Instrumentele folosite n cadrul acestei faze au fost: Pentru realizarea studiului intern Chestionarul ntrunirea cu persoanele de contact ale companiei Kodak Pentru realizarea studiului extern Chestionarul Conferina de informare pentru toi participanii la studiul de benchmarking

2.4 Faza de analiz a datelor


La nceputul acestei faze, echipa de benchmarking a utilizat baza de date a companiei Kodak n scopul calculrii celor 12 msuri cheie ale performanei pentru fiecare departament. n continuare, echipa de benchmarking a dezvoltat matricea de indicatori ai performanei. Pentru fiecare msur, echipa de benchmarking calculeaz urmtoarele: Media general pentru fiecare indicator de performan n parte. Cea mai bun valoare de departament. Aceast valoare surprinde departamentul Kodak care se ridic la cel mai nalt nivel de performan. Valoarea de clas Kodak. Aceast valoare scoate n eviden cea mai performant fabric. Cel mai bun dintre cei mai buni. Aceast valoare scoate n eviden cei mai buni performeri din cadrul companiei Kodak sau cei mai buni parteneri-reper de benchmarking. Echipa de benchmarking a calculat aceast valoare urmnd urmtorii pai: 1. Echipa de benchmarking alege msuri comune astfel nct datele interne i externe de benchmarking s poat fi comparate. 2. Echipa de benchmarking alege msurile care se centreaz pe scderea costurilor. 3. Echipa de benchmarking dezvolt graficul de performan pentru fiecare fabric pentru o perioad de 2 ani.

2.5 Faza de adaptare a rezultatelor


Managerii departamentelor de mentenan au conceput i au implementat planuri n vederea diminurii intervalelor de performan ce au rezultat n timpul proiectelor. Studiul de benchmarking a fost de un real folos managerilor, deoarece a condus la compararea nivelului de performan al companiei Kodak cu cel al partenerilor-reper de benchmarking. n consecin, studiul de benchmarking a condus la urmtoarele concluzii:
8

n ceea ce privete compania Kodak, existau performeri referitor la munca preventiv realizat. Totui, departamentul Kodak Mentenan se gsete sub nivelul de performan al partenerilor interni i externi. De asemenea, att departamentul Kodak Mentenan ct i partenerii interni de benchmarking se afl sub nivelul performanei practicate de partenerii-reper externi de benchmarking Ca rezultat al acestui studiu, s-au obinut urmtoarele: o Departamentul Kodak Mentenan i-a mbuntit munca planificat, acest fapt conducnd la diminuarea costurilor de ntreinere. o Departamentul Kodak Mentenan a eliminat micarea lent i articolele depite din sistem, rezultnd astfel o reducere de 3 milioane USD la costurile de inventariere. o S-au observat beneficiile contractelor cu pre fix pe o perioad de 12 luni. o S-au observat beneficiile rezultate din semnarea de acorduri cu furnizorii externi n vederea stocrii de ctre acetia a materialelor pn n momentul utilizrii acestora. n concluzie, se remarc urmtoarele aspecte de-a lungul fazelor studiului de benchmarking realizat n cadrul companei Eastman Kodak: Faza de planificare - Compania Kodak a ales pentru studiul de benchmarking un proces care este vital pentru clieni i care se bazeaz pe valorile i misiunea companiei. Echipa de benchmarking a apelat la multe persoane, inclusiv la doi consultani externi. Echipa de benchmarking a conceput un plan eficient pentru strngerea datelor. Faza de strngere a informaiilor - Echipa de benchmarking a realizat un plan vast n vederea strngerii unei cantiti mari de date. Echipa de benchmarking a conceput un chestionar eficient. Toi termenii i toate definiiile de benchmarking au fost clare pentru toi membrii echipei Faza de analiz a datelor - Pentru analizarea datelor obinute s-au folosit foarte multe metode i instrumente. O baz de date centralizat a calculat cei12 indicatori cheie ai performanei Faza de adaptare a rezultatelor - Studiul de benchmarking a condus la obinerea de rezultate impresionante, fapt ce a condus la scderea costurilor de inventar. Utilizarea comparaiilor interne i externe s-a dovedit a fi extrem de util.

Bibliografie
1. 2. 3. 4.
5.

Verboncu, M. Zalman Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005 O. Nicolescu, I. Verboncu Managementul organiziei, Editura Economica, Bucureti 2007 A. Constngioar Management logistic, Editura Universitii din Oradea, Oradea, 2008 J.J Dahlgaard, K. Kristensen, G.P Kanji Fundamentals of Total Quality Management **** - http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking **** - http://tutor2u.net/business/strategy/benchmarking.htm

6.

10